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Asesoría y CapacitaciónSistema de Crédito Automotriz

Planeación Estratégicaen Ventas

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Indice

Indice

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Consideraciones generales

La Filosofía de la Planeación Estratégica

Los Mercados y la Naturaleza del Negocio

Instrumentos de Análisis

Cadena de valorModelo de las 5 FuerzasAnálisis FODAProyección de productividad

Medición y retroalimentación

Conclusiones

Gerencia ComercialPrograma de Capacitación Modular SICREA


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Objetivo General

Analizar las oportunidades y riesgos que enfrentan las áreas SICREA, en un entorno cambiante y altamente competitivo, valiéndonos para ello de las herramientas fundamentales de la planeación estratégica.

1. Elaborar un análisis de su área SICREA

2. Presentar alternativas estratégicas

3. Proponer acciones especificas en su área SICREA

“... si no lo intenta, nunca sabrá si es posible...”

Toda empresa que pretenda ser exitosa tendrá dentro de sus tareas fundamentales el diseño y ejecución de planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas. Estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Sin embargo, influye también su giro y el nivel a que pretenda llegar dicha planeación, (niveles directivos o a toda la organización).

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión, ya que ésta es fundamental, pues representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores, a través de sus servicios y productos.

Objetivos Particulares

Consideraciones generales

Cuando Aníbal (Militar Cartagines; 247 a.c. -183.c.) planeaba conquistar, Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.

Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la planifi-cación estratégica en la década de 1960 y la asocia a la evolución en los comportamientos gerenciales, lo que da nacimiento a las primeras capacidades estratégicas, tal vez a nivel elemental (pues en ese tiempo surgió como una tendencia con poco nivel de análisis y profundidad)


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Para otros autores, la planificación estratégica como sistema gerencial emerge formalmente en los años setenta, como resultado natural de la evolución del concepto de planificación (o planificación a largo plazo). Esto originó un cambio estructural por lo cual, la investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos se convierte en un factor de competitividad.

Sin embargo ¿qué sucede en el mundo de las ventas?¿Por qué será necesaria la Planeación Estratégica en ventas?

En el negocio de las ventas se desplaza el énfasis en “los objetivos y cuotas” al “qué y cómo hacerlo" (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse no solo en aquellos objetivos factibles de lograr (cuota de ventas), sino en qué negocio o área competir (con qué perfil de clientes, en qué giro o con qué beneficios específicos), teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que están latentes en el entorno y las posibles consecuencias de ello (lealtad de clientes, relaciones a largo plazo, fidelidad a la marca, etc.). Esta forma de pensar será, a la larga, la que permita una mayor solidez y permanencia en el negocio.

No obstante, en el mundo de las ventas; hace falta impulsar el desarrollo cultural, es decir, que todas las personas relacionadas con el área (APV’S fundamentalmente, Supervisores, Administrativos y por supuesto, el Gerente) se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

De tal manera que este “¿qué y cómo hacer?” lleva a planear una serie de estrategias en las que el pensamiento gerencial debe estar caracterizado por la creatividad, la disciplina, el servicio, la cultura de búsqueda de clientes, las relaciones a largo plazo con los clientes . Esta es la base común de todas aquellas áreas de ventas y del pensamiento estratégico en la comercialización eficaz.

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La organización no es la que realmente logra algo. Los planes tampoco, ni las teorías administrativas importan gran cosa. El éxito o fracaso de lo que emprendamos, dependerá de la gente que participe.

Entonces, sólo atrayendo a los mejores, se pueden tener grandes logros...

La filosofía de la Planeación Estratégica


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Para otros autores, la planificación estratégica como sistema gerencial emerge formalmente en los años setenta, como resultado natural de la evolución del concepto de planificación (o planificación a largo plazo). Esto originó un cambio estructural por lo cual, la investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos se convierte en un factor de competitividad.

Sin embargo ¿qué sucede en el mundo de las ventas?¿Por qué será necesaria la Planeación Estratégica en ventas?

En el negocio de las ventas se desplaza el énfasis en “los objetivos y cuotas” al “qué y cómo hacerlo" (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse no solo en aquellos objetivos factibles de lograr (cuota de ventas), sino en qué negocio o área competir (con qué perfil de clientes, en qué giro o con qué beneficios específicos), teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que están latentes en el entorno y las posibles consecuencias de ello (lealtad de clientes, relaciones a largo plazo, fidelidad a la marca, etc.). Esta forma de pensar será, a la larga, la que permita una mayor solidez y permanencia en el negocio.

No obstante, en el mundo de las ventas; hace falta impulsar el desarrollo cultural, es decir, que todas las personas relacionadas con el área (APV’S fundamentalmente, Supervisores, Administrativos y por supuesto, el Gerente) se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

De tal manera que este “¿qué y cómo hacer?” lleva a planear una serie de estrategias en las que el pensamiento gerencial debe estar caracterizado por la creatividad, la disciplina, el servicio, la cultura de búsqueda de clientes, las relaciones a largo plazo con los clientes . Esta es la base común de todas aquellas áreas de ventas y del pensamiento estratégico en la comercialización eficaz.

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La organización no es la que realmente logra algo. Los planes tampoco, ni las teorías administrativas importan gran cosa. El éxito o fracaso de lo que emprendamos, dependerá de la gente que participe.

Entonces, sólo atrayendo a los mejores, se pueden tener grandes logros...

La filosofía de la Planeación Estratégica


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Características y Utilidad de la Planeacion Estratégica

Por su propia naturaleza de ser instrumento gerencial de desarrollo, la Planeación Estratégica deberá:

Orientarse a resultadosBasarse en realidadesIdentificar presupuestosPresentar alternativasEstablecer parámetros temporalesIdentificar y asignar recursosConsiderar la retroalimentación y el controlGenerar rentabilidad

La planificación estratégica tiene dos connotaciones fundamentales:

a) Realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización y de su personal

b) Diseñar una ruta de acción personal para el futuro.

En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal y organizacional se relacionan, mientras que el rumbo que elegimos para nuestras área influye en las personas y viceversa.

Dentro de la Planeación Estratégica se deben considerar algunos puntos fundamentales:

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias, de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisiones reales. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

El porvenir de las decisiones actuales


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La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la toma de decisiones del nivel gerencial. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prediseñadas.

Estructura

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:

Planes estratégicos. Programas a mediano plazo y presupuestos.Planes operativos.

La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y formal de una compañía (o una gerencia) para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

En suma, la Planeación Estratégica es:

Una herramienta que se enfoca a la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización (en nuestro caso, de las áreas SICREA) y a la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones, y de los recursos disponibles.

Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización (y en nuestro caso, muy específico, hace saber las medidas a seguir, tanto a los APV’S, como al personal administrativo).

... la gente no compra un producto o servicio por lo que es o parece ser, sino sólo la promesa cierta de disfrutar de sus beneficios, al convertirse en propietarios o usuarios del mismo...

Filosofía


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La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la toma de decisiones del nivel gerencial. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prediseñadas.

Estructura

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:

Planes estratégicos. Programas a mediano plazo y presupuestos.Planes operativos.

La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y formal de una compañía (o una gerencia) para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

En suma, la Planeación Estratégica es:

Una herramienta que se enfoca a la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización (en nuestro caso, de las áreas SICREA) y a la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones, y de los recursos disponibles.

Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización (y en nuestro caso, muy específico, hace saber las medidas a seguir, tanto a los APV’S, como al personal administrativo).

... la gente no compra un producto o servicio por lo que es o parece ser, sino sólo la promesa cierta de disfrutar de sus beneficios, al convertirse en propietarios o usuarios del mismo...

Filosofía


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A pesar de la competencia mundial, México mantiene signos positivos debido a una serie de ventajas que le dan la cercanía geográfica al mercado más grande del mundo, así como la trayectoria que tiene nuestro país en el sector. La industria automotriz es probablemente una de las más dinámicas a nivel mundial, no sólo por el número de fabricantes que existe sino también por todos los proveedores (directos e indirectos) y distribuidores que forman parte de la cadena de valor.

En esta industria, la competencia es una constante. No sólo se compite por incrementar participación en el mercado, también por obtener la innovación tecnológica para crear automóviles más eficientes con fuentes de combustible alterna y búsqueda de nuevos mercados. Actualmente, la industria automotriz es un sector en problemas con una sobrecapacidad estructural, una guerra de precios y, en términos generales, incapaz de obtener retorno sobre el costo de capital.

Como resultado, se está experimentando una marcada tendencia hacia los mercados asiáticos, donde destacan India y China. Lo anterior deja ver que el potencial de crecimiento en esos mercados es inmenso, al igual que los riesgos asociados. Tal es el caso de la falta de seguridad jurídica, las barreras arancelarias, las restricciones de uso de combustible, la falta de infraestructura y las altas expectativas de los consumidores respecto al precio que tendrán los vehículos.

A pesar de los resultados desalentadores derivados de la competencia mundial, la industria automotriz mexicana mantiene signos positivos. En este sentido, el país tiene una serie de ventajas competitivas que le dan la cercanía geográfica al mercado más grande del mundo, así como la trayectoria que tiene nuestro país en el mercado automotriz (refiriéndonos a la calidad de su mano de obra y a la oferta de la misma)Sin embargo, la industria automotriz en México está sujeta al comportamiento de los mercados extranjeros, principalmente de Estados Unidos (EU) y Canadá, por ser los principales compradores de vehículos y autopartes producidos en México.

El mercado estadounidense es un gran consumidor de vehículos japoneses como los de las marcas Toyota y Honda, las cuales están buscando nuevas oportunidades de inversión en Norteamérica, mientras que Hyundai se siente atraída por México, para una posible inversión con miras a la producción de vehículos que serán vendidos en el mercado norteamericano.

Por otro lado, México también es destino de autos producidos en otros territorios, como Japón, Europa y Sudamérica; tal es el caso de Brasil, que vende buena parte de su producción a México.

A nivel global, la dinámica de la industria está enmarcada en una prolongada guerra de precios donde, por ejemplo, se estima que en EU los incentivos al consumidor suman 45 mil millones de dólares al año, y en China, a pesar de tener un mercado poco maduro, se observa deflación en los precios de los vehículos que alcanzan los dos dígitos. Teóricamente, la guerra de precios busca la salida de los competidores más débiles, sin embargo, esto no ha ocurrido todavía. En este sentido, las tendencias hacia las áreas de oportunidad seguirán apuntando a la reducción del exceso de capacidad instalada, la búsqueda de proveedores que satisfagan precio, calidad y tiempo de entrega, introducción a nuevos segmentos de mercado, frecuentes cambios tecnológicos y la búsqueda de la mejora en los precios de insumos para los proveedores.

Sin embargo, la presión en los precios tiene un límite y la búsqueda de la subsistencia es igual de feroz que la guerra de precios. Las alternativas de subsistencia dependen, en gran medida, de la flexibilidad, así como de su capacidad para innovar en diferentes campos que permitan el incremento en la participación de mercado y en la reducción de costos a través de la eficiencia de sus procesos.


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México cuenta con una posición geográfica estratégica, estabilidad económica en los últimos años y un buen desarrollo de sus relaciones comerciales con las economías más importantes, además de que se encuentra clasificado como el país con mayor número de “Tratados de Libre Comercio” y “Acuerdos de Complementación Económica”, los cuales fomentan y otorgan beneficios al comercio.

Las relaciones comerciales establecidas por México se traducen en una mayor competitividad como país receptor de inversiones, siendo las preferencias arancelarias los principales beneficios. Actualmente, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) tiene exenta (0% de impuesto general de impor-tación) la mayor parte de las fracciones arancelarias (98%); los Tratados de Libre Comercio con países de la Unión Europea (TLCUE) otorgan tasas que varían entre 3 y 7%. En el caso de la mercancía procedente de Japón, está sujeta a tasas de entre 5 y 10%. E incluso, buscan adaptar nuevos esquemas de comer-cialización para un mercado cada vez más heterogéneo y complejo.

Instrumentos como los créditos de casa, el autofinanciamiento e incluso híbridos o mezclas de ambos, son modalidades de venta que se han sumado exitosamente, desde hace décadas, (con un tremendo auge) a los créditos tradicionales, bancos, financieras independientes, arrendamientos puro y financiero.Estas son las circunstancias que prevalecen en un mercado demandante de unidades, en el que existen también segmentos claramente definidos para los autos semi-nuevos y usados en general.

... conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; y en cien batallas nunca estarás en peligro.

Cuando no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son iguales.

Si no conoces a tu enemigo ni a ti mismo, es seguro que estarás en peligro en todas las batallas...

Una parte importante de los modelos estratégicos está compuesta por los denominados instrumentos de análisis. Entre ellos, existen algunos que tienen una mayor aplicabilidad a los ámbitos industriales, o empresas manufactureras, e incluso, instrumentos que tienen su mayor potencial en función del giro de la empresa u organización

En nuestro caso, nos interesa analizar instrumentos relacionados con la creación de Ventajas Competitivas, con una clara aplicación a áreas de Autofinanciamiento y a la ventas en general, para la cual se sugieren tres instrumentos y un soporte de proyección de productividad.

Principales instrumentos de análisis

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México cuenta con una posición geográfica estratégica, estabilidad económica en los últimos años y un buen desarrollo de sus relaciones comerciales con las economías más importantes, además de que se encuentra clasificado como el país con mayor número de “Tratados de Libre Comercio” y “Acuerdos de Complementación Económica”, los cuales fomentan y otorgan beneficios al comercio.

Las relaciones comerciales establecidas por México se traducen en una mayor competitividad como país receptor de inversiones, siendo las preferencias arancelarias los principales beneficios. Actualmente, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) tiene exenta (0% de impuesto general de impor-tación) la mayor parte de las fracciones arancelarias (98%); los Tratados de Libre Comercio con países de la Unión Europea (TLCUE) otorgan tasas que varían entre 3 y 7%. En el caso de la mercancía procedente de Japón, está sujeta a tasas de entre 5 y 10%. E incluso, buscan adaptar nuevos esquemas de comer-cialización para un mercado cada vez más heterogéneo y complejo.

Instrumentos como los créditos de casa, el autofinanciamiento e incluso híbridos o mezclas de ambos, son modalidades de venta que se han sumado exitosamente, desde hace décadas, (con un tremendo auge) a los créditos tradicionales, bancos, financieras independientes, arrendamientos puro y financiero.Estas son las circunstancias que prevalecen en un mercado demandante de unidades, en el que existen también segmentos claramente definidos para los autos semi-nuevos y usados en general.

... conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; y en cien batallas nunca estarás en peligro.

Cuando no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son iguales.

Si no conoces a tu enemigo ni a ti mismo, es seguro que estarás en peligro en todas las batallas...

Una parte importante de los modelos estratégicos está compuesta por los denominados instrumentos de análisis. Entre ellos, existen algunos que tienen una mayor aplicabilidad a los ámbitos industriales, o empresas manufactureras, e incluso, instrumentos que tienen su mayor potencial en función del giro de la empresa u organización

En nuestro caso, nos interesa analizar instrumentos relacionados con la creación de Ventajas Competitivas, con una clara aplicación a áreas de Autofinanciamiento y a la ventas en general, para la cual se sugieren tres instrumentos y un soporte de proyección de productividad.

Principales instrumentos de análisis

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1. Cadena de valor

2. El Método de las Cinco Fuerzas

3. Análisis FODA

4. Proyección de productividad

La cadena de valor es una representación del conjunto de actividades de un negocio (Michael Porter, 1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el análisis interno del negocio y de sus conexiones con el medio ambiente.

Las actividades de la Cadena de Valor se clasifican en:

Primarias; Estas están asociadas con la creación del producto o servicio (compras, manufactura, ventas, logística).

De Soporte;Estas son esenciales para la distribución del producto (administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología, servicio posventa, seguimientos)

Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las actividades implicadas en la creación y transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre sí; al final se incluye el aspecto fundamental que es el acceso al cliente.

Por cadena de valor, vamos a entender el proceso desde que el producto es creado hasta que llega al cliente final. Todo este proceso representa una serie de oportunidades para detectar áreas de mejora y establecer modificaciones futuras de desarrollo.

Sin embargo, cabe aclarar que LA EFECTIVIDAD OPERATIVA NO ES PLANEACION ESTRATEGICA, por lo que la Cadena de Valor es una Estrategia Competitiva en la medida que al realizar actividades diferentes a la competencia se obtengan y conserven ventajas por sobre la oferta del mercado.

De tal manera, que el análisis de la cadena de Valor debe tomar en cuenta los procedimientos como un flujo continuo de operación.

Cadena de Valor


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En nuestro caso, el Sistema de valor deberá tomar en cuenta el Proceso de Ventas, desde la Planeación y Análisis del mercado, pasando por la prospección y el ofrecimiento del Contrato de Autofinanciamiento al prospecto, hasta la entrega de la unidad y seguimiento postventa, para crear estrategias en los procesos de re-compra y fidelidad del cliente. Esta es la importancia de la Cadena de Valor y sólo en este sentido cobra importancia como instrumento de análisis para la toma de decisiones del gerente SICREA.

Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valor y preguntar en cada parte lo siguiente: ¿cuál es la capacidad distintiva y qué beneficios se ofrecerán al cliente? Cabe advertir que la sola posesión de un punto fuerte no supone una ventaja com-petitiva, ya que ésta depende de cómo se aprovecha esa fuerza y de qué tan bien se responde con ello a determinada necesidad de los compradores.

La Cadena de Valor

Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, se recomienda definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego añadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.

Las fortalezas y debilidades pueden estar asociadas a cualquiera de estas actividades. Una de las formas mas eficaces de saberlo es estar cerca de sus vendedores. No hay que olvidar que el Gerente SICREA es tambien un entrenador de vendedores, y este entrenamiento se traduce en una detección oportuna de conocimientos, habilidades y actitudes.

La evaluación es una herramienta de desarrollo que se lleva a cabo con cada APV, mediante un sistema de sondeo y observaciones para apoyar la labor y cumplimiento del vendedor y de la gerencia.Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y retroalimentación para identificar las expectativas que se tienen del vendedor.

Cadena de valordel Proveedor



Valor Interno(hacia adentro)

Valor de laEmpresa

Valor hacia el Ciente(hacia afuera)


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En nuestro caso, el Sistema de valor deberá tomar en cuenta el Proceso de Ventas, desde la Planeación y Análisis del mercado, pasando por la prospección y el ofrecimiento del Contrato de Autofinanciamiento al prospecto, hasta la entrega de la unidad y seguimiento postventa, para crear estrategias en los procesos de re-compra y fidelidad del cliente. Esta es la importancia de la Cadena de Valor y sólo en este sentido cobra importancia como instrumento de análisis para la toma de decisiones del gerente SICREA.

Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valor y preguntar en cada parte lo siguiente: ¿cuál es la capacidad distintiva y qué beneficios se ofrecerán al cliente? Cabe advertir que la sola posesión de un punto fuerte no supone una ventaja com-petitiva, ya que ésta depende de cómo se aprovecha esa fuerza y de qué tan bien se responde con ello a determinada necesidad de los compradores.

La Cadena de Valor

Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, se recomienda definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego añadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.

Las fortalezas y debilidades pueden estar asociadas a cualquiera de estas actividades. Una de las formas mas eficaces de saberlo es estar cerca de sus vendedores. No hay que olvidar que el Gerente SICREA es tambien un entrenador de vendedores, y este entrenamiento se traduce en una detección oportuna de conocimientos, habilidades y actitudes.

La evaluación es una herramienta de desarrollo que se lleva a cabo con cada APV, mediante un sistema de sondeo y observaciones para apoyar la labor y cumplimiento del vendedor y de la gerencia.Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y retroalimentación para identificar las expectativas que se tienen del vendedor.




Valor Interno(hacia adentro)

Valor de laEmpresa

Valor hacia el Ciente(hacia afuera)


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El Gerente lo que hace es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una situación, es la persona que la está viviendo, aunque le cueste trabajo verlas o ponerlas en práctica. Dos de los hábitos que más se tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar son el del autodesarrollo personal y el de la Comunicación, los cuales tienen una gran influencia en el proceso de ventas

Fases de un proceso de evaluación del Vendedor

1. Medir el desfase (¿Qué sucede?)2. Escuchar al vendedor (¿Qué puede hacer? y ¿Qué quiere hacer?)3. Negociar un Plan de Progreso (¿Qué hay que hacer?)4. Organizar el seguimiento (¿Qué debemos hacer? ¿A dónde vamos?)5. Reconocer el éxito (¿Cómo se ha conseguido?)

Factores a considerar en la evaluación efectiva

Ventajas de la evaluación de tus vendedores

La primera y más importante ventaja de la evaluación es su propia condición de “UNO A UNO”El vendedor no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas, desaparece.Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de evaluación.Se sigue un proceso totalmente personalizado para cada vendedor.

Condiciones que deben cuidarse

Amplio y profundo conocimiento del negocio. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se consigue con honestidad), asertividad, comprensión, respeto.Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa. Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.


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Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que deban plantearse al APV. Capacidad para captar y tener en cuenta las características de la distribuidora (las políticas, las condiciones administrativas, la cultura de la empresa). Tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.

Modelo de las Cinco FuerzasPara analizar el impacto del entorno en las ventas, y la potencialidad de peligros se utiliza el "Modelo de las Cinco Fuerzas" desarrollado y explicado por Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Este modelo se basa en el análisis de 5 grandes aspectos:

1.- Amenaza de Nuevos Competidores en el Mercado2.- Amenaza de Productos Sustitutos3.-Poder de Compradores4.-Poder de los Vendedores5.- Rivalidad entre empresas existentes

Este modelo cuya aplicabilidad se centra en el análisis industrial, tiene una amplia aplicabilidad en el ámbito mercadológico y de ventas, ya que se enfoca al entorno del negocio para buscar posibilidades y ventajas en relación a las condiciones en que se mueve la competencia.

Esta herramienta gerencial tendrá su efectividad como verdadero instrumento de análisis, en la medida que exista un conocimiento sólido sobre nuestro negocio y las variables que rodean a éste. De ahí que es obligación de los niveles Gerenciales el estar informados para conocer las características de nuestro negocio como antecedente de una toma de decisiones oportuna y eficaz.

Los elementos de análisis son:

I.- Amenaza de Nuevos Competidores en el Mercado

Esto se entiende como la amenaza de nuevas empresas.Por tanto, este elemento deberá describir el mercado en el cual se va a operar, general y específicamente, en términos de los sectores del mercado que se estará atacando, cual es el tamaño del mercado y cuáles son los principales productos y competidores en cada sector.

II.- Amenaza de Productos Sustitutos

La llegada al mercado de diferentes productos llenando la misma necesidad al mismo mercado, representa sin duda una fuerte amenaza que se debe conocer para contrarrestar su impacto en el mercado de interés.


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Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que deban plantearse al APV. Capacidad para captar y tener en cuenta las características de la distribuidora (las políticas, las condiciones administrativas, la cultura de la empresa). Tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.

Modelo de las Cinco FuerzasPara analizar el impacto del entorno en las ventas, y la potencialidad de peligros se utiliza el "Modelo de las Cinco Fuerzas" desarrollado y explicado por Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Este modelo se basa en el análisis de 5 grandes aspectos:

1.- Amenaza de Nuevos Competidores en el Mercado2.- Amenaza de Productos Sustitutos3.-Poder de Compradores4.-Poder de los Vendedores5.- Rivalidad entre empresas existentes

Este modelo cuya aplicabilidad se centra en el análisis industrial, tiene una amplia aplicabilidad en el ámbito mercadológico y de ventas, ya que se enfoca al entorno del negocio para buscar posibilidades y ventajas en relación a las condiciones en que se mueve la competencia.

Esta herramienta gerencial tendrá su efectividad como verdadero instrumento de análisis, en la medida que exista un conocimiento sólido sobre nuestro negocio y las variables que rodean a éste. De ahí que es obligación de los niveles Gerenciales el estar informados para conocer las características de nuestro negocio como antecedente de una toma de decisiones oportuna y eficaz.

Los elementos de análisis son:

I.- Amenaza de Nuevos Competidores en el Mercado

Esto se entiende como la amenaza de nuevas empresas.Por tanto, este elemento deberá describir el mercado en el cual se va a operar, general y específicamente, en términos de los sectores del mercado que se estará atacando, cual es el tamaño del mercado y cuáles son los principales productos y competidores en cada sector.

II.- Amenaza de Productos Sustitutos

La llegada al mercado de diferentes productos llenando la misma necesidad al mismo mercado, representa sin duda una fuerte amenaza que se debe conocer para contrarrestar su impacto en el mercado de interés.


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III.- Poder de Compradores ¿Es el poder de los compradores muy fuerte?

El poder de los compradores definirá el rumbo del producto, la publicidad y en general las estrategias comerciales.Gran parte de su poder radica en la percepción del producto y en la necesidad que lleva a satisfacer.Un bien mueble (como un auto último modelo) es el segundo bien, en orden de prioridades, después de un bien inmueble. (E incluso, dependiendo de la etapa de vida del comprador, un automóvil llega a ser el primer bien, el único y más importante)

IV.- Poder de Vendedores ¿Cuál es el poder de tus proveedores de servicio (vendedores)?

Bien entendido los términos Poder de los Vendedores, es preciso traducirlo a responsabilidad, preparación, impacto ante el (cada vez más difícil) cliente.El análisis tiene que ser en función de la preparación que tienen y de su competitividad, en un mercado de alta profesionalización, en donde los advenedizos ya no tienen cabida.

V.- Rivalidad entre Empresas Existentes.¿Que tan intensa es y que tan fuertes son?

Nuestro mercado está caracterizado por sistemas similares (homogéneos) lo cual hace que los clientes tomen sus decisiones principalmente en el precio, lo que aumenta la intensidad de competencia, aunado a una tremenda diversidad de marcas y de instrumentos de compra.

Como complemento al análisis externo de las cinco fuerzas es importante realizar un análisis interno para ver con qué VENTAJA COMPETITIVA se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia viable y poderosa.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un mejor producto para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados.

Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes términos:

La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación EFICAZ de varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.

Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce en un producto con cierto atributos de interés para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, forma de venta, distribución, etc.

Cabe advertir que la sola posesión de un punto fuerte no supone una ventaja competitiva, ya que ésta depende de cómo se aprovecha esa fuerza y de qué tan bien se responde a determinada necesidad de los compradores.

De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puede hablar de condiciones que ponen en desventaja a la empresa, al preguntar de qué se carece o qué se hace peor que los competidores.


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El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medi-das correctivas, y la generación de nuevos proyectos de mejora.

En el proceso de análisis FODA se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa (y en nuestro caso a la gerencia SICREA), los cuales inciden sobre su quehacer interno. El FODA debe enfocarse esencialmente hacia los factores claves para el éxito. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas del exterior, las cuales son potencialmente factibles de suceder.

El análisis FODA

FUERZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Tiene como objetivos fundamentales:

Conocer la realidad de la situaciónVisualizar panoramas que incidan en la actividad de la empresa o Gerencia.Unificar la planeación (análisis y pensamiento) con la ejecución (actividades y acción).Trascender el análisis interno tomando en consideración el entorno

Al InteriorFortalezas

Debilidades

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Análisis FODA

Recursos Financieros

Al Exterior

Oportunidades

Amenazas

Microambiente

Macroambiente


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El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medi-das correctivas, y la generación de nuevos proyectos de mejora.

En el proceso de análisis FODA se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa (y en nuestro caso a la gerencia SICREA), los cuales inciden sobre su quehacer interno. El FODA debe enfocarse esencialmente hacia los factores claves para el éxito. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas del exterior, las cuales son potencialmente factibles de suceder.

El análisis FODA

FUERZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Tiene como objetivos fundamentales:

Conocer la realidad de la situaciónVisualizar panoramas que incidan en la actividad de la empresa o Gerencia.Unificar la planeación (análisis y pensamiento) con la ejecución (actividades y acción).Trascender el análisis interno tomando en consideración el entorno

Al InteriorFortalezas

Debilidades

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Análisis FODA

Recursos Financieros

Al Exterior

Oportunidades

Amenazas

Microambiente

Macroambiente


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ELEMENTOS DE INTERES:

La matriz FODA parecer ser un proceso sencillo, sin embargo es un instrumento que debe cuidar:

a) GRADO DE SUBJETIVIDAD-OBJETIVIDADb) PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS(VULNERABILIDAD; TENER DEMASIADO OPTIMISMO; IGNORANCIA, INDIFERENCIA ANTE SIGNOS DE PELIGRO)c) CONDUCTA ESTEREOTIPADA(FALSA UNANIMIDAD, CODIGOS DE SILENCIO, POCA CAPACIDAD DE ANÁLISIS)d) MEZCLAR METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLESe) TEMOR (AL REFERIRSE A DIVERSAS POSICIONES JERARQUICAS)f) MIOPÍA (PUEDE SURGIR AL MOMENTO DE LA INTROSPECCIÓN Y EL ANÁLISIS)g) CONSIDERAR EL FODA COMO UN “FORMATO” (ESTATICO, INAMOVIBLE, DETERMINANTE)h) PERIODICIDAD DEL FODA (DEBE DEPENDER DEL DOMINIO DEL MERCADO, COMPETITIVIDAD, CONDICIONES EXTERNAS – INTERNAS CAMBIANTES EN EXTREMO) i) LOS ALCANCES DEL FODA SERAN DIRECTAMENTE PROPORCIONALES A LA PROFUNDIDAD DEL ANÁLISIS Y A LA DEFINTIVIDAD DE SU EJECUCIÓN.

Los Componentes de un Análisis Foda son:

La información que genera este análisis proporcionará datos que permitirán definir conceptos como:

¿En qué negocio estamos?¿En qué negocio deberíamos estar?¿Cómo se define el producto o productos principales?¿Quiénes son los competidores presentes y futuros?¿Quiénes son los competidores principales?¿A qué clientes atendemos?¿A qué clientes deberíamos atender?¿Cuáles son los mercados potenciales?

Análisis FODA

Positivos

Internos

Externos

Negativos

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas


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¿Se atienden los mercados nucleares?¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas?¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes y futuros?

Análisis FODA General:Nota:Estos son sólo algunos de los factores sugeridos para el análisis de cada Gerencia SICREA en particular:

En Fortalezas se sugiere analizar:

Calidad de la operaciónRecursos Humanos bien capacitadosFuncionalidad tecnológicaSeguimiento a la Visión. Misión y Metas definidas.Servicio al clienteLiquidez

En Debilidades se sugiere analizar:

Falta de planeaciónRecursos Humanos sin capacitaciónAlta resistencia la cambioFalta de controles internosTecnología obsoletaAusencia de liderazgo funcionalAltos costos de operación

En Oportunidades se sugiere analizar:

Nuevos mercadosInnovación de estrategias comercialesGeneración de alianzasCampañas hacia mercados dirigidosPotencial del factor humano actual Aprovechamiento de las debilidades de la competencia

En Amenazas se sugiere analizar:

Ingreso de nuevos competidores / productos al sector.Llegada de productos sustitutosLimitantes políticos, económicos, sociales


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¿Se atienden los mercados nucleares?¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas?¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes y futuros?

Análisis FODA General:Nota:Estos son sólo algunos de los factores sugeridos para el análisis de cada Gerencia SICREA en particular:

En Fortalezas se sugiere analizar:

Calidad de la operaciónRecursos Humanos bien capacitadosFuncionalidad tecnológicaSeguimiento a la Visión. Misión y Metas definidas.Servicio al clienteLiquidez

En Debilidades se sugiere analizar:

Falta de planeaciónRecursos Humanos sin capacitaciónAlta resistencia la cambioFalta de controles internosTecnología obsoletaAusencia de liderazgo funcionalAltos costos de operación

En Oportunidades se sugiere analizar:

Nuevos mercadosInnovación de estrategias comercialesGeneración de alianzasCampañas hacia mercados dirigidosPotencial del factor humano actual Aprovechamiento de las debilidades de la competencia

En Amenazas se sugiere analizar:

Ingreso de nuevos competidores / productos al sector.Llegada de productos sustitutosLimitantes políticos, económicos, sociales


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Pasos del FODA

Elaborar el diagnóstico enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la gerencia (pág. 18, 19, 20 21)



F1 D1

O1 A1

F2 D2

O2 A2

F3 D3

O3 A3

F4 D4

O4 A4


18

Debilidades


Fortalezas


18

Debilidades


Fortalezas


19




20

Amenazas


Oportunidades


20

Amenazas


Oportunidades


21




22

FO

Estrategias paramaximizar fuerzasy oportunidades

DO

Estrategias para minimizardebilidades ymaximizar oportunidades

FA

Estrategias paramaximizar fuerzasy minimizaramenazas

DA

Estrategias para minimizardebilidades yamenazas

Pasos del FODA Formar la Matriz FODA indicando las estrategias alternativas (en los formatos siguientes; Pág. 23, 24)


F1

F2

F3

F4

D1

D2

D3

D4

Oportunidades

Amenazas

O1

O2

O3

O4

A1

A2

A3

A4


23

Pasos del FODA Plasmar tus estrategias con objetivos medibles y precisos, ponderando los primeros pasos a realizar

Maximizar F - Maximizar O

Minimizar D - Maximizar O


22

FO

Estrategias paramaximizar fuerzasy oportunidades

DO

Estrategias para minimizardebilidades ymaximizar oportunidades

FA

Estrategias paramaximizar fuerzasy minimizaramenazas

DA

Estrategias para minimizardebilidades yamenazas

Pasos del FODA Formar la Matriz FODA indicando las estrategias alternativas (en los formatos siguientes; Pág. 23, 24)


F1

F2

F3

F4

D1

D2

D3

D4

Oportunidades

Amenazas

O1

O2

O3

O4

A1

A2

A3

A4


24

Maximizar F - Minimizar A

Minimizar D - Minimizar A


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De manera concluyente, vemos que la Matriz FODA: conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias (de las que se desarrollarán acciones específicas):

La estrategia FO Se basa en el uso de fortalezas internas de la Gerencia Sicrea con el propósito de aprovechar las oportunidades externas.

Por supuesto, este tipo de estrategia es el más recomendado.

La Gerencia podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovechar el mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FATrata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la Gerencia e incluso para la organización en General.

La estrategia DATiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la Gerencia se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre dela institución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DOTiene la finalidad de manejar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Proyección de Productividad.

(Anexo):

Dentro del ámbito de la Planeación Estratégica, los instrumentos de análisis demuestran tener utilidad en la medida que existe un cumplimiento de objetivos, y que además, existe un control objetivo sobre los logros de dicho análisis.Sin duda, estos logros pueden apreciarse de manera evidente a través de una proyección a lo largo del tiempo, en la que exista forma de poder medir la productividad y el cuidado de las áreas críticas. Trasladando estos conceptos a nuestro ámbito, nos interesa saber en qué medida nuestra Gerencia Sicrea incrementa sus operaciones de venta y disminuye o controla las posibles bajas (cancelaciones o rescisiones).

Medición y Retroalimentación


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A continuación, se describe el formato de Proyección de Productividad, en el cual se puede valorar de manera cuantitativa, cuáles son los avances a lo largo del tiempo, para el control de variables como la Productividad y el Control de Bajas.

Es importante, en este sentido, contar con datos que nos permitan la “alimentación” de dicho control. El que aquí se muestra es sólo un ejemplo de los controles y medición que se puede efectuar para el conocimiento y presentación de resultados.

De entre las principales conclusiones que se generan de este tema, tenemos a aquellas que aluden a beneficios específicos de la empresa (De la Gerencia SICREA en nuestro caso), y que por su propia naturaleza se definen como conveniencias para la Distribuidora en general.El proceso de planeación no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difícil si se organiza el trabajo por etapas (investigación, organización, ejecución, retroalimentación). La planeación en sí requiere de un trabajo gerencial, pues la responsabilidad de la actividad de planeación en la empresa será un trabajo profesional y coordinado, e involucrará a todos los miembros de la organización desde su posición o área de trabajo. La diferencia entre planear en forma tradicional y planear estratégicamente se puede observar en que la planeación tradicional maneja condiciones de un mercado estable y bien definido; generalmente toma en cuenta pocos receptores o partes interesadas (públicos) y busca popularizar un producto o servicio que es considerado como permanente; estima que hay continuidad en los mercados, productos, tecnologías y prácticas comerciales; segmenta al mercado sobre la base del nivel de ingresos del consumidor. En cambio la planeación estratégica responde a las variables externas no controlables y gobierna las variables controlables; considera tendencias económicas, de cambio y de innovación, pues toma en cuenta el marco de operaciones en un mercado cambiante y debe redefinir la aparición de nuevos productos, tecnologías, sustitutos; toma en cuenta a múltiples receptores que influyen en la formación de una imagen corporativa (público, clientes, proveedores, instituciones gubernamentales, sindicatos, instituciones de crédito, etc); finalmente, persigue un posicionamiento y una imagen corporativa que respalde a sus produc-tos y servicios que son transitorios y cambiantes. Además segmenta el mercado con base en variables geográficas, demográficas, psicológicas y relacionadas con el producto (frecuencia y tipo de uso, lealtad a la marca, etc.). Todo esto sin perder de vista preguntas claves ¿dónde estamos?, ¿a dónde vamos? Y ¿a dónde deberíamos ir?, en términos de misión/visión, metas y objetivos, competencia, mercados, productos/servicios y medio ambiente. Es un hecho que la competencia se incrementa muy rápido (no sólo incrementa en tamaño, sino que se diversifica en aras de satisfacer necesidades específicas.Por otro lado, cada aspecto del negocio (de nuestro negocio de autofinanciamiento) cambia en forma acelerada, tanto en forma interna como en su interacción con los clientes.Nuevas tecnologías se introducen a pasos acelerados lo que produce una gran cantidad de información y una mayor demanda, en consecuencia, de Planeación Estratégica. Lo que subsiste, entonces, es el cambio. De tal manera que una de las tantas preguntas importantes que un Gerente debe planearse es:

¿Qué es imposible hacer hoy, en mi campo u organización, pero que si se hiciera, cambiaria fundamentalmente mi negocio?

Joel Baker / “Paradigmas”

Conclusiones