UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO …bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P828.pdf · Ezequiel...

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO

PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A.

GUSTAVO E. BARRADAS LINARES

BARQUISIMETO, 2008 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

ii

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL



Ante Proyecto de Trabajo de Grado

para optar al Título de Especialista en Gerencia Mención Empresarial

Por: GUSTAVO E. BARRADAS LINARES

BARQUISIMETO, 2008 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

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DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

ACEPTACION DE TUTOR

Yo, José Luís Rodríguez, C.I. V- 7.306.219, hago constar que he leído

el anteproyecto de Trabajo de Grado, titulado EL KAIZEN COMO

ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS

S.A.

Presentado por el ciudadano: Gustavo Edsel Barradas Linares de C.I

V-9.557.480 para optar al título de ESPECIALISTA en el programa de

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL.

Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa

de desarrollo y presentación del Trabajo de Grado.

En Barquisimeto, a los 19 días del mes de Noviembre del 2007.

Tutor:

______________________

C.I. 7.306.219

iv



ACEPTACION DE TUTOR

Por la presente hago constar que he leído el Ante-Proyecto de Trabajo

de Grado, presentado por el Ciudadano GUSTAVO EDSEL BARRADAS

LINARES, titular de la cédula de identidad Nº V-9.557.480 para optar al

Grado de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL,

cuyo título es: EL KAIZEN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA

EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO

PRODUCTIVO DE DESTILERIAS UNIDAS S.A., y que acepto ser el

TUTOR del estudiante, durante la etapa de desarrollo del Trabajo hasta su

presentación y evaluación.

En Barquisimeto, a los 19 días del mes de Noviembre del 2007.

_____________________________

Msc. José Luís Rodríguez C.I. 7.306.219

v

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Ante-Proyecto del trabajo de Grado

presentado por:

GUSTAVO EDSEL BARRADAS LINARES C.I V-9.557.480

Para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA MENCION

EMPRESARIAL, considero que dicha tesis reúne los requisitos y méritos

suficientes para ser sometida a la presentación pública.

En la ciudad de Barquisimeto, a los 02 días del mes de Mayo del

2008.

_____________________________

Msc. José Luís Rodríguez C.I. 7.306.219

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AGRADECIMIENTO

AA las Empresas Sucesora de Ramón R. Leal & Cia, C.A. y Destilerías Unidas S.A. por brindarme la oportunidad de continuar mi formación académica.

AAl Lic. José Luís Rodríguez, excelente pilar educativo, tutor de quien

jamás olvidaré lo aprendido, da gusto conocer gente de tal calidad humana.

AA los profesores: Ana Bracho (Es Excelente), Blanca Rivero (Te quiero

mucho), Beatriz Romero (La Dulzura), Gloria Oirdobro (La Metódica), Reina de Aular (La Asesora Externa), Lidia Colmenárez y Elizabeth Stifano (El Jurado), Gerardo Puleo (El Estratega) y Alexis Guerra (El Político), por compartir sus conocimientos para mejorar mi formación académica y en especial a la profesora Yelitza Vega gracias por brindarme su amistad.

AAl grupo con quien mejor me identifiqué, les deseo todo lo mejor Migley

Rojas fuiste amiga, compañera durante casi todo el Postgrado gracias por tu solidaridad, sigue adelante; a Cindy García, no lo hubiese logrado sin ti, eras la líder del Grupo, le doy gracias a Dios por haberte colocado en mi camino estaré eternamente agradecido por formar parte del equipo de estudio, te mereces lo mejor; a Indira Ahmad la mas bella del Postgrado y con un potencial por explotar, que bueno conocer gente tan bella , trabajadora y maravillosa; a José Francisco López no tengo palabras de agradecimiento, eres una persona frontal, excelente amigo, sabes compartir, cuenta conmigo para lo que sea; a Hendel Materán, el terrateniente del grupo, espero que tus proyectos se cumplan, gracias por todo; finalmente les deseo que sigan adelante.

AA mis compañeros de la Especialización Empresarial, en especial a

Marian, Sara, Mari Julia, Desire, Durga, Jenny, Audymar, Justamalia, Karina, Sofía, Rafael, Cesar y Jonger, por su gran espíritu de solidaridad.

AA Yanira Galicia, por darnos la atención única y excelente en su Hogar,

fue un pilar importante para culminar la carga académica, te deseo todo lo mejor a ti y a toda tu familia, gracias.

viii

AA Libro Ciencias quien me permitió enriquecerme de conocimiento. A Antonio José De Sousa Coelho, su aporte incondicional y espiritual fueron de gran ayuda, gracias amigo.

AA mis amigos y compañeros de trabajo que han hecho posible la

culminación de este sueño hecho realidad: Doris Aguilar, Eunice Ugel, Gabriela Trovato, Maria Paris, Yoly Ballesteros, Josmary Rodríguez, Runny Romero, Yelmir Rodríguez, Jacqueline Salcedo, Gladys Antequera, Thais Viloria, Laura Sosa, Lorena Torrealba, Alba Bailoni, Andreina Aular, Sujeidys Ladino, Gladys Sánchez, Oscar Parra, Omar Peraza, Jesús y Víctor Torres, Héctor Vega, Ezequiel Peralta, Ramón Ballesteros, Rafael Varela, Juan Carlos Marchan, Fraenmy Lugo, Raúl Rodríguez, Franco Giménez, Luís Trabucco, José Bravo, Juan Castillo, Alejandro Silva, Eusebio Vargas, Giovanni Fasce, Miguel Martínez, Oscar Curiel, Gabriel Marchese, José Eugenio Reyes y José Rafael Ballesteros, quienes estuvieron en el momento apropiado y oportuno en la cristalización de este proyecto.

AA las siguientes Amigas que colaboraron con la paz y la tranquilidad

espiritual de mi persona, las Sras: Yolanda de Ballesteros, Liley de Ballesteros, Gloria de Ballesteros, Mariela de Martínez, Marisela de Dempere, Mariana de Curiel, Luisa de Fasce, Fanny y Paula Villavicencio; Marina de Escalona, Lil de Ferrer, Luz de Pérez, Liliana de Gerald, Rossi de Silva y Rosibel de Agüero, Gracias mil gracias a todas.

AA todos aquellos que formaron parte de este maravilloso proyecto.

Gracias por su ayuda.

ix

DEDICATORIA

AA Dios, por estar siempre presente. AA mi mamá, por su amor incondicional, por su dedicación, por su

entereza. AA mi papá, donde quiera que te encuentres siempre estarás en mis

pensamientos. AA mis hermanos, Editza Cecilia, mi única hermana y segunda mamá para

nosotros, la quiero muchísimo, Cesar Augusto el segundo a bordo siempre presto, Nicolás José (Nicolo) el hermano mas enamoradizo y siempre apoyando, Marlon Edgardo, quien tiene apoyo para todos, el incondicional, Emerson Augusto, el tecnológico e Intelectual de la familia, lo quiero como mi hijo me ayudó muchísimo durante todo el postgrado y Augusto Pastor el gruñón, gracias por formar parte de mi vida.

AA mi jefe y amigo, el Dr. José Eugenio Ballesteros Meléndez; que sin

sus sabios consejos, regaños, ayudas, amistad, y comprensión no hubiese podido culminar esta meta.

AA mi adorable tía Magaly Defendini, gracias por estar siempre presente. AA mis abuelos. AA mí querida amiga y hermana Isabel Marina. AA mí querido amigo y hermano Argenis Colmenares. AA mis sobrinos Ronni, Edgardo, Nicolás José, Giuliana, Gennaro,

Alejandro y Sebastián los quiero muchísimo. Dios los bendiga siempre.

Finalmente dedico este logro a todos aquellos que han dejado sus huellas

sobre mis pasos.

x

ÍNDICE

pp.

AGRADECIMIENTO ......................................................................... vii DEDICATORIA.................................................................................. ix ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................... xii ÍNDICE DE CUADROS .................................................................... xiii ÍNDICE DE GRÁFICOS.................................................................... xvi RESUMEN ....................................................................................... xix INTRODUCCIÓN ................................................................................ 1 CAPÍTULO

I EL PROBLEMA ..................................................................... 3 Planteamiento del Problema ................................................ 3 Objetivos de la Investigación ............................................ 18 Objetivo General ........................................................... 18 Objetivos Específicos .................................................... 18 Justificación ..................................................................... 19 Alcance y Delimitación ..................................................... 20 II MARCO TEÓRICO............................................................... 22 Antecedentes de la Investigación ....................................... 22 Antecedentes de la Organización ....................................... 25 Misión ............................................................................. 26 Visión .............................................................................. 27 Bases Teóricas.................................................................. 28 Glosario de Términos ...................................................... 129 Sistema de Variables ....................................................... 135 Definición conceptual ................................................. 135 Identificación y Conceptualización de la Variable ......... 136 Operacionalización de Variables ...................................... 137 III MARCO METODOLÓGICO ................................................ 144 Método de Investigación ................................................. 144

pp.

xi

Naturaleza de la Investigación ......................................... 144 Tipo y Diseño de la Investigación .................................... 145 Universo, Población y Muestra ........................................ 146 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............. 147 Validación del Instrumento ............................................. 152 Confiabilidad del Instrumento ......................................... 153 Técnicas de Análisis de Datos ......................................... 157 IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .......... 159 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................ 238 Conclusiones .................................................................. 238 Recomendaciones ........................................................... 244

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 251 ANEXOS ........................................................................................ 257 A. Cuestionarios ............................................................................. 258 B. Formatos de Validación .............................................................. 280 C. Índices de Confiabilidad ............................................................. 289 D. Formularios del TPM.................................................................. 316

xii

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA pp.

1 El Ciclo de Shewart ............................................................... 32

2 Kaizen más saltos cuánticos. .................................................. 35

3 Costos Involucrados en los Procesos ....................................... 39

4 Mejoramiento Continuo del Ciclo PREA ................................. 41

5 Ciclo de Mantenimiento Continuo .......................................... 42

6 Estructura Completa del Proceso ............................................ 42

7 Curva de Aprendizaje ............................................................ 44

8 Costos Totales ....................................................................... 53

9 Dibujo Global de TQM .......................................................... 58

10 Resultados de la Gestión de la Calidad Total ........................... 59

11 Representación del Sistema Kanban ........................................ 92

12 Análisis de Costos, para Cálculos de Ahorros, que Varían según el Producto, el Proceso y la Información Financiera.. ........................................................................... 99

13 Costos del Ciclo de Vida ...................................................... 102

14 Organización Típica del TPM ............................................... 105

15 Sistemas de Tiempos Cortos de Preparación .......................... 115

xiii

ÍNDICE DE CUADROS

CUADROS pp.

1 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad de la Dirección- Compromiso de la Dirección ......................................................................... 159

2 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente ......................................... 162

3 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad ............................................... 165

4 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación Estratégica del Sistema .......................................................................... 167

5 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación........... 170

6 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección ...................................... 173

7 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos ................ 175

8 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos ................ 177

9 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- La infraestructura y Ambiente de Trabajo ............................................................ 180

10 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad ................................................................................ 183

11 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación ................... 185

12 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad .............. 186

xiv

pp.

13 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos ....... 188

14 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad............ 190

15 Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Medición, Análisis y Mejora Contínua................................................................... 191

16 Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TQM ........ 194

17 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación .................................................. 196

18 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios ................................................ 200

19 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT ...................................................................................... 202

20 Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo .. 204

21 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación ......................................................... 206

22 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización......................................................... 209

23 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación ........................................................... 211

24 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación ......................................................... 213

25 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación ......................................................... 215

26 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control ................................................................. 218

27 Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación ....................................................... 220

28 Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TPM ......... 222

xv

pp.

29 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación ......................................................... 225

30 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico ............................. 228

31 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza............................................................... 231

32 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar ........................... 233

33 Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina ............................................................. 236

34 Opinión de los Encuestados en los Indicadores de 5s .............. 236

xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICOS pp.

1 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Compromiso de la Dirección .................................. 161

2 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente ......................................... 163

3 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad ............................................... 166

4 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación estratégica del sistema ........................................................................... 169

5 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación........... 172

6 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección ...................................... 174

7 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección ...................................... 177

8 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos ................ 179

9 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Infraestructura y Ambiente de Trabajo............................................................................ 182

10 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad ................................................................................ 184

11 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación ................... 185

12 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad .............. 187

13 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos ....... 189

xvii

pp.

14 Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad............ 190

15. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad-Medición, Análisis y Mejora Contínua................................................................... 193

16 Opinión de los encuestados en los Indicadores del TQM ......... 195

17 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación .................................................. 198

18 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios ................................................ 201

19 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT ...................................................................................... 203

20 Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo ... 204

21 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación ......................................................... 208

22 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización......................................................... 210

23 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación ........................................................... 212

24 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación. ........................................................ 214

25 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación ......................................................... 217

26 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control ................................................................. 219

27 Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación ....................................................... 221

28 Opinión de los encuestados en los Indicadores del TPM.......... 223

29 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación ......................................................... 227

xviii

pp.

30 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico ............................. 230

31 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza............................................................... 232

32 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar ........................... 235

33 Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina ............................................................. 238

34 Opinión de los encuestados en los indicadores ....................... 236

xix





Autor : Gustavo E. Barradas L. Tutor : Msc. José L. Rodríguez

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo radicó en analizar el Kaizen como estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de Destilerías Unidas, S.A. Se fundamentó en una investigación de campo de carácter descriptivo transversal, el estudio se trabajó con 58 sujetos como unidades de análisis integrados, pertenecientes a los siguientes departamentos de DUSA: Producción (10), envasados (12), recursos humanos (5), área de mantenimiento (10), calidad de producción (5), almacén de materia prima (4), compra (4), almacén y suministro de repuestos (4), proveedores de calidad (4). Se utilizó un instrumento tipo cuestionario de preguntas cerradas con escala de frecuencia, que permitió diagnosticar la situación real de DUSA en lo concerniente a la filosofía Kaizen como estrategia para el éxito gerencial del Departamento de Producción, así como también permitió describir la Gerencia de Calidad Total JIT, TPM, y Gemba-Kaizen como herramientas para el logro de la máxima calidad en la manufactura de productos y servicios al cliente, se caracterizó de igual modo el TPM con participación activa con todo el personal de producción en las líneas de envasado, de manera de mejorar la eficiencia alcanzada de forma continua, además se asoció el proceso productivo de DUSA bajo la estrategia Gemba-Kaizen y finalmente se adoptó las 5S en el proceso productivo de la línea de envasado de DUSA. El instrumento fue sometido al estudio técnico para determinar la validez y confiabilidad del Alfha de Cronbach como índice de consistencia interna, la información fue analizada y procesada a través del paquete estadístico SPSS. Entre los resultados se encontró gran evidencia que la gerencia de DUSA presenta fallas en el enfoque al cliente al detal, respecto a la dimensión JIT el indicador desperdicios resaltó en un 100%, señalando que es posible mejorar en virtud a la escasez de insumos y materiales para la producción, en el indicador TPM la preparación al capital humano se ve mermada por la contratación anual de personal de relevo. En lo que respecta a las 5S en DUSA resultó indicador exitoso en la organización. Se espera que los resultados del presente estudio sirva para fortalecer la gran familia de Destilerías Unidas, S.A. Descriptores: Kaizén, DUSA, estrategia gerencial, TQM, JIT, TPM, Gemba-Kaizen: 5S del Housekeeping.

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la característica fundamental producto de la

globalización es la velocidad del cambio en diferentes aspectos y

dimensiones: económico, político, social. Tecnológico y comercial, motivo

por el cual las organizaciones empresariales deben desarrollar la

capacidad para enfrentar el cambio y reaccionar adecuadamente frente a

los factores del entorno y de este modo adelantarse proactivamente a sus

necesidades y condiciones.

Lo antes expuesto, implica que la organización sea considerada como

un sistema donde interactúan los diferentes elementos que la conforman:

personas, procesos y recursos, con el propósito de obtener el mejoramiento

continúo de los resultados mediante el gerenciamiento de los procesos.

En este contexto, surge el Kaizén como clave para el éxito competitivo,

cuyos principales componentes están dados por el control de calidad,

mantenimiento productivo total, gerencia justo a tiempo, círculos de

calidad y sistemas de sugerencias, así como también diversos principios y

conceptos kaizén.

En este sentido, Imai propone con el Kaizén un mejoramiento

significativo que prepara a la empresa para grandes logros, mediante la

aplicación del housekeeping, ingrediente indispensable de la buena

gerencia, que permite que los empleados adquieran y practiquen

autodisciplina., al igual que la eliminación del muda o desperdicio, lo que

significa que cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.

Finalmente, se tiene la estandarización, la cual se define como la mejor

forma de realizar el trabajo, ya que el mantener los estándares es una

manera de asegurar la calidad de cada proceso y de prevenir la reaparición

de errores.

2

En este orden de ideas, y en base a lo antes expuesto se propone una

investigación dirigida en el Kaizén como estrategia gerencial para el

mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de Destilerías Unidas

S.A. (DUSA), que coadyuve a que la empresa solucione sus problemas de

manera simple, pero obteniendo mejoramiento continuo en sus procesos, y

lograr mayor calidad traducida en productividad, y margen de utilidad.

El Anteproyecto se estructuró formalmente en tres (3) capítulos:

Capítulo I: referido a El Problema, consta de planteamiento,

interrogantes de investigación, Objetivos general y específicos,

Justificación, Alcance y Delimitación.

Capítulo II: atinente al Marco Teórico, integrado por Antecedentes de

la Investigación, Antecedentes de la Organización, bases teóricas, glosario

de términos y sistema de variables.

Capítulo III: relativo al Marco Metodológico, constituido por

Naturaleza de la investigación, Tipo y diseño de la investigación,

Universo, Población y Muestra, Técnicas e Instrumentos de recolección de

datos, Validación del instrumento, Confiabilidad del instrumento y

técnicas de análisis de datos.

Bibliografía y Anexos.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el siglo XXI las empresas manufactureras se encuentran en un

periodo de cambio rápido debido a los avances en las tecnologías de las

comunicaciones, lo que ha incidido en la forma cómo las empresas

administran sus operaciones y la forma en que interactúan con otras

organizaciones. Por tal razón, cada vez más clientes esperan productos de

mayor calidad, a precios menores y con una entrega más rápida, de allí

que una mejor administración de las operaciones de una empresa puede

agregarle un valor sustancial, mejorando su competitividad y rentabilidad a

largo plazo (Gaither y Frazier, 2000).

En este sentido, Imai (1998) ve a la organización como un sistema

donde interactúan los diferentes elementos que la conforman: personas,

procesos y recursos, con la finalidad de obtener unos resultados deseados,

y donde aparece el Kaizén como la clave para el éxito competitivo, cuyo

concepto revolucionó el mundo de los negocios, al proporcionar no una

herramienta o nueva tecnología de gestión sino una filosofía de vida y del

manejo empresarial, en donde la premisa fundamental es el logro de

estándares de servicio cada vez más altos, que les estimula a establecer en

forma continua la calidad y logro de las metas en función de la satisfacción

del cliente.

En este orden de ideas, Imai (ob.cit.) introduce un nuevo término a la

cultura gerencial occidental: Gemba, que significa lugar de trabajo y

4

Kaizén control de calidad, mantenimiento productivo total, gerencia justo a

tiempo, círculos de calidad y sistemas de sugerencias.

En tal sentido, Gemba-Kaizén suministra un marco de referencia

simple para ser utilizado en la solución de problemas, mediante listas de

verificación, ejemplos y estudios de casos cuando las ventas tienden a

disminuir. Es por esto, que una vez que se afianza el Kaizén, los

empleados y gerentes empiezan a reconocer que parte de su tarea consiste

en aprender cómo mejorar la forma de hacerlo, de este modo surge un

diálogo continuo entre la gerencia y los empleados a medida que trabajan

juntos para ayudar a fijar y lograr estándares y luego desarrollarlos y así

el mejoramiento no tiene fin.

Por tal motivo, Gemba Kaizén trata sobre los roles de los gerentes y

la necesidad perentoria de desarrollar una organización de aprendizaje más

que hacer énfasis en la enseñanza del conocimiento, motivo por el cual la

gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos

con el fin de ejecutar la estrategia Kaizén, entre los cuales están kaizén y

gerencia; proceso versus resultado; seguir los ciclos PDCA/SDCA, primero

calidad; hablar con datos y el proceso siguiente es el cliente. Es por ello,

que todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de

procedimiento que permitan el Kaizén en el Gemba: housekeeping (las 5S),

eliminación del muda y estandarización.

A tal efecto, el housekeeping permite que los empleados adquieran y

practiquen la autodisciplina, ingrediente indispensable para suministrar

productos y/o servicios de buena calidad al cliente. A su vez, es importante

tener presente que en japonés la palabra muda significa despilfarro, razón

por la cual cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.,

ya que la productividad en una empresa puede duplicarse si se reduce la

muda, siendo la eliminación del muda la forma más eficaz de reducir

costos operacionales y mejorar la productividad. Por esto, el Kaizén hace

énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la

5

inversión con la esperanza de agregar valor, dado que aplicar este enfoque

en los niveles de la alta gerencia logra un sistema gerencial ágil y justo a

tiempo.

Es por esto, que a pesar de que las infraestructura DUSA, se

encuentran en buen estado, no existe un programa que involucre a los

trabajadores para tener las instalaciones y los puestos de trabajo en

excelentes condiciones; actualmente la responsabilidad del mantenimiento

de la planta se realiza por medio de contratistas, evitando que exista una

verdadero compromiso entre los trabajadores y la empresa, por tal motivo,

debemos utilizar unas de las herramientas del Gemba-Kaizen, como lo es la

Metodología de las 5`S (housekeeping), en donde la Gerencia con sus

trabajadores se involucran con beneficio en común mantener las

instalaciones e infraestructura de las áreas de trabajo en Excelente estado.

El concepto es fácilmente comprensible para cualquier persona, no se

requiere asimilar términos difíciles, a demás a todos nos gusta un lugar de

trabajo limpio, confortable y organizado. Gutiérrez (2005) señala que el

enfoque primordial de la Metodología de 5`S, es que para que haya

calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se

pretende atender problemáticas en las oficinas, espacios de trabajo e

incluso en la vida diaria, donde es realmente frecuente que las personas no

encuentren lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas

o documentos, materiales en los lugares que no le corresponde,

abundancias de cosas innecesarias y espacios sucios.

Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo

disminuye y los procesos se vuelven más lentos y Burocráticos. Por lo

tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5S, cuyo

nombre proviene de los siguientes términos japoneses: Seiri (Seleccionar),

Seiton (Orden), Seiso (limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke

(Autodisciplina).

6

En este sentido, la tercera regla del procedimiento de las prácticas

Kaizén en el gemba es la estandarización, debido a que mantener

estándares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir

la reaparición de errores.

Imai (ob.cit.), señala que cuando la gerencia occidental combine

Kaizén con su innovador ingenio, su fortaleza competitiva mejorará

grandemente.

Ahora bien, en japonés, Kaizén significa mejoramiento continuo, lo

que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y

ocasiona un gasto relativamente pequeño, por cuanto la filosofía kaizén se

centra en esfuerzos de mejoramiento constante, dándole a la gerencia dos

funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. La primera se

refiere a actividades dirigidas a conservar estándares a través de

entrenamiento y disciplina, motivo por el cual, bajo su función de

mantenimiento, la gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que

todos puedan seguir el procedimiento Operacional Estándar (SOP-Standard

Operating Procedure). Mientras que el mejoramiento, se refiere a

actividades dirigidas a elevar los actuales estándares., quedando la visión

japonesa de gerencia reducida a un precepto. Mantener y mejorar

estándares. Así mismo, Kaizén significa pequeños mejoramientos como

resultado de esfuerzos continuos.

De igual manera, Imai (ob.cit), señala que el proceso Kaizén

establece el ciclo planear(Plan)-hacer(Do)-verificar(Check)-actuar(Act)

(PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizén en el

seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Sin

embargo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable, lo que significa

que antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual

estandarizar(Standardize)-hacer(Do)-verificar(Check)-actuar(Act) (SDCA).

Así, SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el

PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA, a

7

mejoramiento estos elementos se convierten en las dos responsabilidades

principales de la gerencia.

Ahora bien, los continuos y acelerados cambios en materia

tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los

bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los

cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la

implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores

niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y

tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma

armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

Por tal razón, el nuevo contexto a la cual están sometidas las

empresas, que involucra por un lado el impresionante avance en las

comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en

materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques

económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar

sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de

competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo

tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a

ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las

empresas, vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de

créditos y alteraciones en los tipos de cambios.

En este sentido, lo antes señalado exige de los empresarios niveles

cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para

el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la

competitividad de sus empresas y ocultar los futuros posibles escenarios.

La problemática que presenta el modelo actual de calidad, utilizado

por Destilerías Unidas, S.A. (DUSA), es que requiere una rutina de trabajo

diario que conlleva a un volumen de análisis muy alto, en cuanto al número

y horas-hombres de inspecciones, generando así retraso en el proceso

productivo ocasionando paradas en las líneas de envasados, ya que se

8

deben tomar las muestras según el tamaño del lote a inspeccionar

empleando como referencia la Norma Venezolana COVENIN 3133-1:1997

Procedimientos de Muestreo para Inspección por Atributos.

Además, de acuerdo al material de empaque a inspeccionar en

recepción: botellas, etiquetas, tapas, estuches, pegamento, cell-o-seal y

cajas; se realizan las diferentes inspecciones según el tamaño de la

muestra que indica la tabla y las especificaciones son registradas en un

formato para material de empaque el cual varia en el número, tipo de

características y atributos de cada tipo de material de empaque. El tiempo

utilizado para la inspección del material de empaque también depende del

tipo de material, en el caso de las botellas es el más exigente, ya que la

decisión de aceptación o rechazo de acuerdo a la tabla, es inmediata, de

lo antes expuesto en DUSA , se debe plantear la necesidad de diseñar un

programa de evaluación y aprobación de los Proveedores a través

del Kaizen que es sinónimo de entrega Justo a tiempo, con el cual se

espera disminuir el número de inspecciones y el análisis que se hace

durante la recepción. Dijo Imai (1998) esto es el resultado de que todo el

mundo participe en mejorar día tras día, y agrega que los clientes quieren

mejorar calidad al mejor costo posible y que se les entregue a tiempo.

Kaizen es una estrategia de cambio, de mejora continua y es por ello que

ahora se necesita más que nunca para tener éxito en nuestras empresas, y

destacó que al incorporarlo se debe dar un cambio total de mentalidad. Es

una mejoría diaria, ese es el verdadero reto de Kaizen, que debemos estar

cambiando diariamente.

El área de envasado de DUSA, cuenta con seis líneas de producción,

en las que se lleva a cabo el proceso de envasado de los productos

elaborados (licores), estas líneas reflejan ciertos problemas, ya que los

productos que se envasan en éstas, presentan un índice de defectos que son

detectados en la auditoria horaria efectuada al final de la línea (Auditoria

End Line). Debido a lo anteriormente planteado, surge la necesidad de

9

diseñar un plan de Mejora Continua que identifique las causas

fundamentales de los problemas presentes en las líneas de envasados, para

atacarlas de raíz y por consiguiente minimizar los Defectos y eliminar los

Desperdicios en el proceso, partiendo del Gemba (lugar donde ocurre la

acción) para llevarlos a Cero defectos, garantizando así, que los productos

que se envasen a través de estas líneas, cumplan con los estándares de

calidad establecidos y así establecer la política de Kaizen en la calidad de

los productos procesados en dichas líneas.

Imai (ob.cit.) dice que en muchos casos, los premios de Calidad o las

etiquetas de Certificación no garantizan ningún éxito. Las personas

descubren después que tienen que encaminarse hacia algo que deberían

haber hecho previamente, que debería ser una precondición, combatir el

desperdicio, todo lo que no agrega valor. Este es uno de los problemas que

se presenta en DUSA, tratan por todos los medios de obtener la etiqueta de

Certificación, descuidando la limpieza previa de la planta, la captura del

enemigo número uno, el desperdicio o Muda, viven de las Glorias del

pasado cuando la compañía pertenecía a una Transnacional de licores

llamada Licorerías Unidas S.A.(DUSA), la cual obtuvo varios premios;

entre ellos la Certificación NORVEN en Rones 1994 y obtención del

prestigioso certificado Internacional de Calidad bajo las normas ISO 9002

versión 1995, como única empresa del país en fabricación de whiskies.

Hoy en día ya han sido recertificados con la Norma ISO 9001

versión 2000 y a pesar de obtener la renovación en el 2004 de la Norma,

la empresa todavía esta pasando por un proceso de reestructuración y esto

hizo que se debilitara la Gestión de Calidad , ya que el personal que

actualmente elabora no entiende la filosofía Gemba- Kaizen, es por eso que

se deben trazar Estrategias Actuales para el Mejoramiento Continuo en

DUSA y que todo el Personal se involucre con la empresa y participe con

entusiasmo en el proceso de Kaizen.

10

Es por ello que la filosofía de Kaizén, supone que nuestra forma de

vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser

mejorada de manera continua, siendo el mensaje de la estrategia de Kaizén

que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de

mejoramiento en algún lugar de la empresa.

Sin embargo, es menester acotar, que mejorar los estándares

(llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)

significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de

mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen

los nuevos estándares, debido a que el mejoramiento duradero sólo se logra

cuando la gente trabaja para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento de DUSA es reconocer la

necesidad, ya que si no se reconoce ningún problema, tampoco se

reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizén enfatiza el reconocimiento

de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es

un proceso para la resolución de estos.

El Kaizén y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo

es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a

pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia.

Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en

marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención

que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a

todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más

crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca

más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y

pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primero no resulta

satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de

que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos

que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello

puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de

11

pérdidas y ganancias, porque no es tangible. El tiempo es un activo

administrable.

Es por esto, que la utilización ineficiente del tiempo da como

resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y

los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el

área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario.

En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de

información permanece en un escritorio o dentro de un computador

esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento,

se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda

(desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida

pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace

que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es

irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o

contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia.

Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la

eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no

agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr

incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del

cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación de la muda es una

de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus

operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo,

observar lo que está sucediendo allí, reconocer la muda y emprender los

pasos necesarios para su eliminación.

En otro orden de ideas, un problema presente en DUSA, es que se

piensa que el Justo a tiempo (JAT) es como un truco para reducir

inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o

simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.

En realidad, es más que eso es una filosofía industrial, de eliminación de

12

todo lo implique desperdicio en el proceso de producción, desde las

compras hasta la distribución. Con una filosofía bien ejecutada,

Destilerías Unidas S.A. puede hacer de su fabricación un arma

estratégica. La modalidad del JAT no sólo le ofrece a DUSA la

oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos

elaborados, sino que le permitirá reducir su tiempo de respuesta al

mercado tan exigente como el área de licores. En muchos casos, las metas

estratégicas de DUSA determinarán la implantación de ciertos elementos

del JAT desde un comienzo.

Es por esto, que se plantea actualmente una problemática en todas las

organizaciones y a nivel mundial, respecto a la calidad de sus Insumos, es

de vital importancia que el producto que elabora DUSA o cualquier otra

organización posea Cero defectos y al mismo tiempo se consideren las

necesidades y especificaciones de los clientes para cubrir las expectativas

y ser más competitivos en el mercado de Licores.

En este contexto, el Control Total de Calidad (CTC) es uno de los

componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento

del desempeño administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la

calidad; Reducción de costos; Cumplir con las cuotas de producción;

Cumplir con los programas de entrega; Seguridad; Desarrollo de nuevos

productos; Mejoramiento de la productividad; Administración del

proveedor. En este contexto, el control de la calidad es “un sistema de

medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las

necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la

resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las

actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para

Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es

la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta

metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean

cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y

13

evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

Por tal razón, el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma

más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se

cuida la calidad, las utilidades se cuidan por sí mismas.

En DUSA, específicamente el Departamento de Compras no toma en

cuenta la importancia de la calidad de los proveedores y de la optimización

de la cadena de Aprovisionamiento. Es por ello que se debe tomar en

cuenta, la importancia de los proveedores para toda organización, ya que

estos son los que suministran la materia prima, insumos y materiales de

empaque para la elaboración de los productos. En este sentido Juran (2001)

indica que la negociación con los proveedores era considerada como la

actividad de mayor valor añadido del departamento de compras y las

relaciones con los proveedores se construían y se desarrollaban durante

esas negociaciones. A menudo, esto daba como resultado unas relaciones

hostiles con los proveedores, enfocadas a obtener rendimientos a corto

plazo. La disponibilidad y el bajo precio eran los criterios más importantes

para medir el cumplimiento de un proveedor. Tal como lo escriben Carlisle

y Parker (1989), esta tendencia a la hostilidad daba como resultado que en

gran medida la energía e impulso directivo que ambas partes ponían en la

negociación se consumiera en buscar caminos para captar alguna porción

del margen de beneficio del otro.

Con el fin de mejorar continuamente la calidad del producto

adquirido, DUSA debe desarrollar e implementar un aprendizaje en base al

Kaizen, dentro de un sistema de Gestión de Calidad, como por ejemplo un

modelo de control de calidad en las inspecciones de la recepción del

material de empaque, para asegurar las especificaciones técnicas.

Los problemas de calidad en las Industrias de fabricación, tal como lo

dice Deming (1967, 1972,1982) y Juran (1974) que cerca del 85% de los

problemas de calidad son en realidad problemas de la dirección o de los

sistemas, y que sólo el 15 % son problemas de los trabajadores. Esta

14

experiencia se refiere a las industrias químicas de fabricación como lo es

DUSA. Un problema de la gestión o de los sistemas es aquel que el

trabajador individual no crea, no tiene gran influencia, y en general no

tiene la información y herramientas adecuadas para diagnosticarlo. El

diagnostico y la corrección de este tipo de problemas de los sistemas son

responsabilidad de la Dirección, si bien los Operarios a veces juegan un

papel crucial. En la fabricación de licores es de gran importancia saber

distinguir entre los problemas crónicos y aquellos que aparecen en raras

ocasiones. Para el producto de licores que ha sido producido durante cierto

tiempo, un buen sistema de Gestión de Calidad a través del kaizen, puede

reducir o eliminar de manera drástica los problemas de calidad.

Juran (2001) menciona los problemas reales de calidad poco

frecuentes. En los materiales procesados suelen ser no conformidades que

aparecen normalmente debido al mal funcionamiento ocasional del equipo,

o la mala calidad ocasional de los suministros o de la materia prima, estos

problemas se presentan en Destilerías Unidas, S.A., es por eso que al

implementar las herramientas del Kaizen, como el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) se podría evitar el mal funcionamiento de la

maquinaria o equipo durante toda su vida y además involucrar a todos los

empleados para mantener la planta mediante el desarrollo de sistemas de

mantenimiento y habilidades de solución de problemas para evitar fallas.

Estos problemas son a menudo denominados problemas esporádicos y sus

síntomas son:

- Una muy pequeña proporción de la producción total se ve afectada.

- Cada ejemplo de ruptura de la calidad puede ser atribuido a un mal

funcionamiento específico e infrecuente. Hay que destacar estos malos

funcionamientos para corregirlos.

El muestreo diario y rutinario de los productos (licores) no será nunca

lo suficientemente potente para detectar y suprimir gran parte de los

sucesos raros reales que aparecen. Por tal motivo se es necesario realizar

15

un proceso de Mejoramiento Continuo a través de Kaizen para iniciar las

acciones correctivas, en lugar de analizar de manera exhaustiva el producto

final.

En este orden de ideas, Diseño, control y administración conforman la

triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar

las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva,

todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: (1)

un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente

productivo; (2) procedimientos óptimos para proporcionar control

operacional al sistema de producción física; y (3) un sistema de

administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los

recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la

operación.

Es por ello, que tan pronto como se hace un mejoramiento se

convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más

mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un

proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados,

revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo

de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y

asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el

ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este

proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-

Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en

operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por

medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en

concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para

resolver problemas, razón por la cual no puede haber mejoramiento en

donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es

saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen

16

hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es

un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los

estándares para ser superados por estándares mejores. En síntesis,

recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están

siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

En este sentido, el concepto de Kaizen significa que todos, no importa

cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier

errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de

hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la

facultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los

movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están

conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que

todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se

puede pasar a la siguiente fase de Kaizén en las máquinas y en los

sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran

infinidad de oportunidades para el mejoramiento, en tal sentido, cambiar

la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas

prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las

bandas transportadoras o eliminarlas por completo.

Es por esto, que la administración de la planta, cuando se trate de la

producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos

siguientes: lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia; mantener

un inventario mínimo; eliminar el trabajo pesado; usar las herramientas e

instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el

esfuerzo y mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el

mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

Ahora bien, en base a lo antes expuesto, se propone una investigación

dirigida a “El Kaizén en la empresa Destilerías Unidas S.A., como

17

Estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en los procesos

productivos”, que coadyuve a alcanzar mayor rentabilidad al realizar

mejoramientos y perfeccionamientos continuos en los procesos

empresariales, debido a la necesidad existente de eliminar despilfarros en

el proceso productivo de destilación, mezclas y envasados para la

elaboración de bebidas Alcohólicas, que bajen los costos de fabricación, y

además crear estándares en cada proceso para asegurar la gestión de la

calidad total y mejorar la productividad en esta empresa en expansión. Así

como también integrar los recursos humanos a las actividades realizadas

en ella. Es menester acotar que la gerencia corporativa de dicha empresa

considera que es necesario cambiar los paradigmas sobre los que gira la

organización y generar mejores respuestas para un mundo cambiante que

incluye aspectos de las normas ISO-9000 y facilitar el proceso de

comunicación entre los integrantes de la organización.

En virtud a lo citado surgen las siguientes interrogantes de

investigación:

- ¿Por qué es importante para Destilerías Unidas S.A. el kaizén como

estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en los procesos

productivos?

- ¿Por qué se debe diagnosticar la situación real de la empresa en lo

atinente a la aplicación de la filosofía kaizén como estrategia para el éxito

gerencial?

- ¿Por qué es importante describir lo relativo a Gerencia de calidad

total, Justo a Tiempo, Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizén

como herramientas para el logro de la máxima calidad en la manufactura

de productos y servicio al cliente, calidad del resultado y calidad del

proceso como parte del aseguramiento de la calidad total?.

- ¿Por qué es importante describir Justo a Tiempo como herramienta

Kaizén?.

18

- ¿Por qué es necesario caracterizar el Mantenimiento Productivo

Total con participación activa de todo el personal de producción en la

línea de envasados de DUSA?.

- ¿Por qué se debe asociar el proceso productivo de DUSA bajo la

estrategia de GEMBA-Kaizén?.

- ¿Por qué es necesario adoptar las Cinco S (5`S), es decir los cinco

pasos del housekeeping en el proceso productivo de envasados de

DUSA?.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el Kaizén como estrategia gerencial para el mejoramiento de

la calidad en el proceso productivo de Destilerías Unidas S.A.

Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual de la empresa Destilerías Unidas

S.A. en lo atinente a la aplicación de la filosofía Kaizén como estrategia

para el éxito gerencial del departamento de Producción.

- Describir la Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo,

Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizén como herramientas para

el logro de la máxima calidad en la manufactura de productos y servicio al

cliente.

- Caracterizar el mantenimiento productivo total con participación

activa de todo el personal de producción en las líneas de envasados de

DUSA de manera de mejorar la eficiencia alcanzada de forma continua

(mejora continua o Kaizen).

19

- Asociar el proceso productivo de DUSA bajo la Estrategia de

Gemba-Kaizén.

- Adoptar las cinco S o pasos del housekeeping en el proceso

productivo de la línea de envasados de DUSA.

Justificación

El estudio se justifica desde el punto de vista técnico-gerencial, por

cuanto Kaizén es sinónimo de mejora continua, de búsqueda de perfomance

en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidades de ciclos,

productividad, flexibilidad entre otros, y además propugna mejorar niveles

en donde no sólo cuenta cómo lograrlo sino como medir los resultados de

dichas acciones, además del seguimiento de los parámetros de control

estadístico de procesos.

Académicamente adquiere relevancia por cuanto el trabajo constituirá

la base para la realización de otros estudios en esta línea de investigación.

Asimismo, con los resultados del estudio se beneficiarán no solo el

nivel gerencial de la empresa sino también el personal administrativo y

obrero, al alcanzar autodisciplina y entender que los cinco pasos de las 5S

del housekeeping, son vitales para alcanzar el mejoramiento continuo, y

entender lo sencillo que son, ya que se trata de separar lo necesario de lo

innecesario; ordenar los elementos esenciales para el proceso productivo;

limpiar todas las herramientas y lugares de trabajo; sistematizar, llevar a

cabo una rutina de limpieza y verificación y estandarizar los cuatro pasos

anteriores para construir procesos sin fin que puedan mejorarse.

De igual manera, el estudio coadyuvará a que la empresa Destilerías

Unidas S.A. (DUSA) logre un éxito empresarial extraordinario dado que

empleará estándares industriales de calidad basados en las ISO 9000 y

hará “cosas pequeñas”, pero extraordinariamente bien hechas, ya que

Kaizén propugna el perfeccionamiento de los procesos para que mejoren

20

los resultados, debido a que el no lograr los resultados planeados indica

una falla en el proceso, lo que obliga a la gerencia a identificar y corregir

dichos errores. Es importante resaltar que Kaizén se centra en los

esfuerzos humanos y no en los resultados como sucede con el pensamiento

occidental.

Alcance y Delimitación

Como alcance se tiene el proporcionar a Destilerías Unidas S.A. de

unas herramientas gerenciales basadas en Gemba Kaizén y a los alumnos

de pre y postgrado de un material teórico práctico importante y de calidad.

Para la implantación de la filosofía Kaizén en DUSA se seguirán en

principio los ciclos PDCA/SDCA referidos a Planear-Hacer (Realizar)-

Verificar (Comprobar)-Actuar [círculo de Deming] como vehículo para

garantizar la continuidad de Kaizén en el mantenimiento y mejoramiento

de estándares, y además el ciclo SDCA relativo a Estandarizar-Hacer-

Verificar-Actuar, lo que significa para la gerencia que SDCA estandarice

los procesos actuales de DUSA y PDCA los mejore. Es por ello, que estos

elementos se convierten en las dos responsabilidades fundamentales de la

gerencia de la organización.

Ahora bien, el proceso investigativo conducente a proporcionar a

DUSA de herramientas gerenciales basadas en Gemba Kaizén, se va a

desarrollar en principio a partir del diagnóstico que se lleve a cabo para

determinar la receptividad de la empresa para poner en práctica esta

estrategia gerencial que permita resolver problemas en la gemba mediante

un enfoque de sentido común a un costo muy bajo y desarrollar una

organización de aprendizaje en donde se involucren todas las personas para

obtener éxito .

El estudio se va a realizar en la empresa manufacturera de Licores

más versátil de América Latina Destilerías Unidas S.A., ubicada en el Km.

21

44 de la Carretera Barquisimeto- Acarigua en las inmediaciones del Sector

la Miel del Estado Lara, esta ubicación fue seleccionada debido a las

principales ventajas: Ciudades principales en un perímetro de 400Km,

abundante agua en el subsuelo, disponibilidad de fuerza de trabajo,

cercanía de los principales centros de producción de las materias primas

(Melaza, Arroz, Maíz, entre otros) Ver Anexo. Sus empresas filiales son

Agropecuaria Unidas XII también en el Km. 54 del Sector la Miel ;

Sucesora de Ramón R. Leal & Cía., C.A, ubicada en la Carrera 12 entre

calles 36 y 37 Antigua primera zona Industrial.; y Licorería Namur C.A.

en la Zona Industrial II en Barquisimeto y Destilería San Andrés C.A. en

Acarigua, Estado Portuguesa.

De igual manera la investigación se llevo a cabo en el lapso Julio-

Octubre 2007.

22

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Efectuada la revisión bibliográfica inherente al estudio, se

seleccionaron aquellos trabajos que se consideraron más relevantes y los

que aporten información de importancia a la investigación.

A tal efecto, Molina (2003) en el trabajo Diseño de un plan para

mejorar la calidad del proceso de envasado de la empresa Destilerías

Unidas S.A., diagnosticó la situación real de las líneas de producción 6 y

7 en la citada organización, determinó las variables de alto impacto que

afectan las condiciones normales de funcionamiento dentro del proceso,

además del porcentaje de aprobación del material de empaque y la

capacidad y confiabilidad del proceso actual de las líneas 6 y 7 de

envasado. El estudio se enmarcó en una investigación de campo de

carácter descriptivo. La población estuvo constituida por veintiocho (28)

sujetos de estudio adscritos al Departamento de Control de Calidad de

envasados, motivo por el cual se trabajó con todas las unidades de

análisis. La autora concluyó que existe la necesidad de contar con un plan

que coadyuve a mejorar la calidad del proceso de envasado en la empresa

y le permita alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia de las líneas de

producción 6 y 7 del área de envasado.

López Garay (2003) en su trabajo en la Introducción a la Metodología

de las 5S “Mayor Productividad. Mejor Lugar de Trabajo”, en la empresa

MONROE España. En ella, se comenzó con un programa piloto para las

23

sesiones de formación del equipo de trabajo, que resulto ser absolutamente

necesario para comprender la finalidad de lo que se quería realizar,

motivar al equipo, definir nuevos conceptos, a demás se realizo visitas de

forma activa y estructurada en el lugar de trabajo (Gemba) para comprobar

la necesidad de mejora de MONROE, a través de actividades como rellenar

plantillas, tomar fotografías, entre otros. Luego de esta etapa se tomaron

las decisiones y se formularon las acciones para corregir las situaciones

problemáticas encontradas en el área de trabajo. Los resultados arrojados,

tras la aplicación de la Metodología 5S, se obtuvo lo siguiente: Ahorro de

tiempo en: búsqueda de materiales, Cambio de aceite, en limpiezas de

máquinas, búsquedas de documentos, horas/año en una sección productiva

y Mejoras de: espacio en el área de trabajo (Gemba) y auditorias de

proceso.

Arroyo (2004) en su trabajo basado en un diseño de un programa de

Evaluación, Calificación y Certificación de Proveedores, a través del Justo

a tiempo como Herramienta de la filosofía Kaizen, se realizó la selección

de los proveedores en una empresa productora de galletas, en ella se

adopto un sistema y metodologías a las exigencias de la compañía,

mejorando así las gestiones de compra, entrega de la materia prima y

material de empaque.

Este programa se llevó a cabo a nivel de la gerencia regional de

abastecimiento y los departamentos ligados a ésta, con la utilización de

técnicas de entrevista, observación directa, encuesta, auditoria de

diagnostico e indicadores de gestión.

De igual manera, Patiño (2004) en el trabajo “Mejoras en el área de

envasado de la Empresa cervecera BRAHMA, identificó y validó las

causas raíces y emisión de propuestas factibles de ser aplicadas para

mejorar la eficiencia en cada una de las líneas de envasado estudiadas. El

estudio se enmarcó en una investigación de campo de carácter descriptivo.

La población estuvo constituida por dieciséis (16) sujetos de estudio, razón

24

por la cual se emplearon todas las unidades de análisis. Realizado el

trabajo de campo, se concluyó que la efectividad en la obtención de

mejoras sostenibles en materia de eficiencia comprende la participación de

todo el personal de Envasado, incluyendo al operario de la máquina, ya que

un buen manejo de envases implica la protección de la superficie del

vidrio de abrasión, el desgaste, el rayado y los impactos, y por ende se

evitan las paradas del proceso, lo que garantiza el cumplimiento de los

planes de producción definidos para satisfacer los requerimientos de los

clientes.

Dappo (2005) en su trabajo “Sistema de calidad en empresas

manufactureras”, observó mediante el diagrama de Pareto que las áreas

más críticas con relación a la responsabilidad de las no conformidades

constatadas por la auditoria externa son: calidad, productividad y

compras. Efectuado el proceso investigativo, el autor concluyó que es

imprescindible implantar un plan de control y evaluación de los

proveedores que conlleve a la obtención de la materia prima de mejor

calidad, al igual que aumentar la rigurosidad de la inspección en recepción,

a fin de disminuir los problemas en la fabricación debido a la materia

prima defectuosa.

Vásquez (2006) en el trabajo “Aplicación de la Calidad Total en la

empresa Sucesora de Ramón R. Leal y CIA”, identificó el problema, las

causas raíces del mismo, y detectó la incidencia de éstas sobre otros

factores existentes, además estableció estrategias para lograr la

minimización y/o eliminación de los problemas que afectan la calidad y

productividad en la empresa. El autor concluyó que en la solución de un

problema se involucraron todos los actores que participan en él y donde en

ningún momento se buscaron responsables, sino las causa del problema y

los medios para solicitarlos.

Los citados antecedentes aportaron información valiosa sobre cómo

mejorar la calidad en las organizaciones, además de lo referente al proceso

25

de envasado en cuanto a calidad y productividad derivada de los altos

niveles de eficiencia y eficacia en las líneas de producción del área de

envasado en empresas manufactureras del ramo de licores. Esto permitió

que se definiera y delimitara esta propuesta de investigación en término

más técnicos.

Antecedentes de la Organización

Reseña Histórica Destilerías Unidas. S.A.

¿Quiénes Somos?

Somos herederos de la tradición y experiencia que se aquilata con el

tiempo. Destilerías Unidas, S.A., es quizás el complejo licorero más

versátil de Latinoamérica. Enclavada en el mágico paraje de la Miel, en las

afueras del Estado Lara, Destilerías Unidas se erige como una de las

poquísimas casas destiladoras capaz de producir la más variada gama de

rones, whiskies, ginebras, vodkas, licores, sangrías y vinos. Aquí se

producen muchas de las más prestigiosas marcas que se comercializan con

igual presencia en mercado nacional como el internacional.

Reseña Histórica

A finales de la década de los 50, se funda por feliz iniciativa de

Seagrams Company LTD y las principales compañías distribuidoras de

licores del país, el ambicioso proyecto de Licorerías Unidas, S.A. Desde

entonces Segram mantenía una participación de 51% del paquete

accionario hasta 1992 cuando compra la totalidad de las acciones. Nueve

años más tarde en el 2001, Segram es adquirido a nivel mundial por

DIAGEO, anteriormente United Distillers, la empresa de licores número

uno del mundo, y en Enero del 2002 y cónsono con sus políticas

26

corporativas para Latinoamérica, DIAGEO decide la venta de sus activos

de manufactura y la focalización en la comercialización de sus marcas. Por

otra parte, el 22 de Agosto del 2002, por iniciativa de inversionistas

locales liderizados por Destilería San Andrés, C.A. y Sucesora de

Ramón R. Leal & Cia, C.A (Cocuy Leal), se constituye la Empresa

Destilerías Unidas, S.A.(DUSA), y después de tres meses de intensas

negociaciones con DIAGEO, el 13 de Noviembre del 2002, Destilerías

Unidas, S.A., firma el acuerdo de adquisición de los activos de Licorerías

Unidas S.A. y el Contrato de Co-Packing para la producción de Ron

Cacique tanto para el mercado local como de exportación.

El 19 de marzo de 2003 se materializa la transferencia definitiva de

los activos y del personal, cumpliendo con las normativas del Código de

Comercio. El primero de agosto de 2003 se formaliza la compra del Licor

de Ron Hacienda Saruro a Diageo. Y por último 26 de marzo de 2004 se

firma el Contrato de Co-Packing para la producción de la Vodka Smirnoff

Ice para mercado nacional y de exportación, rompiendo record de

Producción y ventas.

DIAGEO a través de su filial Diageo de Venezuela decide mantener la

razón social de Licorerías Unidas S.A. para esta negociación, y alquila una

parte del antiguo Centro de distribución Saruro para la Ubicación de su

personal.

En definitiva, se quiere dejar aclarado que Licorerías Unidas S.A.

pertenece a Diageo de Venezuela, y a través de ella DIAGEO canaliza

todas las operaciones para la producción de Cacique con Destilerías

Unidas, S.A.

Misión

27

Destilerías Unidas S.A. tiene como misión la de ser una empresa

dedicada a la producción y distribución de bebidas alcohólicas, con la

premisa de enfocar las actividades y estrategias para el logro de la máxima

rentabilidad, óptima calidad de todos nuestros productos, satisfacer las

demandas y exigencias del consumidor, a la par de mantener relaciones

justas y equitativas con nuestra fuerza de trabajo que en definitiva

contribuirán al desarrollo industrial del país.

Visión

Destacarse por una verdadera administración enfocada hacia la

excelencia que revele a una empresa innovadora, número uno en calidad,

líder del mercado, eficaz y eficiente, capaz de moldearse para satisfacer al

máximo a los clientes y contar siempre con avanzada tecnología que

permita ofrecer las mejores condiciones a los trabajadores, proteger al

ambiente y beneficiar a las comunidades en las cuales desempeñamos

operaciones.

Valores: Respeto, Integridad, Enfoque hacia Consumidor y Cliente,

Trabajo en Equipo, Innovación, Calidad.

Productos: Enmarcados con la misión en Destilerías Unidas, S.A. se

elaboran varios tipos de bebidas alcohólicas entre Rones, Whiskies,

Licores, Vodkas, Ginebras, vinos, entre otros; y no solo marcas propias

sino para otras empresas según se indica:

- Marcas Propias: Ron Diplomático, en todas sus versiones:

Diplomático Oro, Diplomático Reserva y de Reserva Exclusiva, Naiguatá;

Licor de Ron Hacienda Saruro, Licor de Whisky Manager`s, Manager`s

edición especial, Licor de Brandy Cheminaud, Licor de Ron Cinco

Estrellas, Vinos con tradición Chilena, entre otros.

- Contratos de Fabricación con otras Empresas:

28

• Diageo: Ron Cacique Añejo, Ron cacique 500, Ron Cacique

Blanco, Licor de Ron, Cacique Limón, Cacique Aniversario y la Vodka

Smirnoff Ice, entre otros.

• Deyca: Ginebra Citrus Gin, Gordon, Vodka Citrus, Ron Dinastía,

entre otros.

• Liluca: Licor seco Siquisique, Licor tres Palos, Licor Miura y

Bahía Gin.

Descripción Física de la Planta

Destilerías Unidas, S.A., está constituida por distintas áreas y

edificaciones en cada una de las cuales se realizan las diferentes

actividades (ver Anexo):

• Área Industrial: Fermentación, Destilación, molienda, Mezclas,

Línea de Envasado, ingeniería (producción).

• Área de Servicios Complementarios: Almacenes de

Envejecimiento, Área de servicio de Mantenimiento, RTD, Planta de

Tratamiento de Efluentes, Planta de generación, Almacén de materias

primas, Almacén de suministros y repuestos, Almacén de productos

terminados, Laboratorios de Físico-Químicos, Almacén de aditivos.

• Área Administrativas: Edificio de Gerencia, administración,

Comedor, Área de servicios médicos, Edificación de Recursos Humanos,

Casa de Fiscales del Seniat, La casita (sala de reuniones y Fiesta), Oficina

Comercial en el Edificio Dalfa de la Urbanización Pedregal en

Barquisimeto, entre otros.

Bases Teóricas

29

Se consideró pertinente iniciar el referencial teórico con una serie de

conceptualizaciones sobre Kaizén como estrategia gerencial para el

mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de una empresa

manufacturera, Calidad, describir la gerencia(Gestión) de Calidad Total,

Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total. Estándares

tecnológicos, gerenciales, operacionales, el Gemba-Kaizen: las cinco S o

pasos del housekeeping, Muda, Estandarización en el proceso productivo,

como plataforma teórica que soporta la investigación.

Kaizén como Estrategia Gerencial

El secreto de Gestión sería revelado por Imai (1986), una serie de

innovaciones de gestión japonesas, hasta ese momento vistas por separado,

en el intercaló debajo de lo que él llama un “paragua” conceptual. El

Kaizen cobija prácticas que vienen desde los años 50, como el justo a

Tiempo iniciando en Toyota por Taiichi Ohmo, o el Control de Calidad

Total, esquematizado como gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa.

Parafraseando a Imai (1998), Kaizén significa mejoramiento continuo,

que implica a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores, y

ocasiona un gasto relativamente pequeño.

En tal sentido, la gerencia debe aprender a implementar conceptos y

sistemas básicos con la finalidad de ejecutar la estrategia kaizén,

integrada por:

- Kaizén y Gerencia.

- Procesos versus resultado.

- Seguir los ciclos PDCA/SDCA.

- Primero la calidad.

- Hablar con datos.

- El proceso siguiente es el cliente.

30

Así, Münch (2006) señala que la Estrategia de Kaizen consiste en

definir con claridad las responsabilidades: la del trabajador es mantener

los estándares y la función de la administración es mejorarlos.

El objetivo del kaizen es optimizar los sistemas de costos, calidad y

entrega. Un programa kaizen se orienta a tres niveles:

- Administración. Debe concentrarse en los puntos estratégicos, los

equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y pérdidas de tiempo.

- Instalaciones. Para lograr la calidad en la producción a través de la

producción de herramientas estadísticas, el justo a tiempo, el Kanban y la

disposición de Planta.

- Personal. Con el objetivo de desarrollar hábitos de disciplina y de

mejora continúa.

Sin embargo, Münch (ob.cit.) indica que el concepto de Kaizen es

parte de un paraguas que implica múltiples herramientas y métodos de

calidad total. Al respecto, Imai (ob.cit.) puntualiza que los principales

sistemas, herramientas o Instrumentos que se deben establecer

apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen, son

los siguientes:

- Gestión de la Calidad Total.

- Justo a Tiempo y sus mecanismos de comunicación visual como el

Kanban.

- El Mantenimiento Productivo Total.

- Kaizen en el Gemba (Lugar de Trabajo): Los cinco Pasos del

Housekeeping (las 5`s), Eliminación de Muda y Estandarización.

Además de las anteriores herramientas, se utilizan otras: Círculos de

calidad, Un sistema de sugerencias en donde se incluye la participación

continua de todos los miembros del personal a través de círculos de

calidad, Despliegue de políticas, Actividades de Grupos pequeños.

Aunque, Fernández y otros (2006), señala que la mejora de los

productos y/o procesos puede ser de dos clases: Kaizen (o mejora

31

incremental) y el salto cuántico (o mejora radical). El salto cuántico puede

adoptar toda una variedad de formas: nuevo producto, modernización de

las máquinas, incremento de la capacidad y localización en el extranjero,

entre otras. A su vez, requiere importantes inversiones. La dirección, al

aplicar estos saltos, asume un elevado riesgo con la expectativa de lograr

un beneficio extraordinario. En las empresas donde los saltos cuánticos son

prioritarios el staff es un grupo de élite que asesora a la dirección

en las decisiones importantes. Sin embargo, estas empresas apenan

valoran las ideas de los trabajadores (Hayes, 1985). No puede decirse

que el salto cuántico suponga un avance en una progresión de escalera,

porque , por lo general, no lo hace, ya que un sistema, una vez que ha sido

instalado como resultado de una innovación radical, está sujeto a un

deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para

mantenerlo y luego, para mejorarlo, Imai (1986). Por eso se hace necesario

establecer el hábito de la mejora continua (Kaizen) como una parte

inseparable del trabajo diario de cada uno. Deming (1986), nos señala que

la mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en

todas las actividades del proceso. El objetivo final es la perfección

absoluta, que nunca se podrá alcanzar, pero que siempre se podrá

perseguir.

La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de

los siguientes pasos: planificar, hacer, verificar y actuar, tal como lo

indica la figura 1.

32

Figura 1. El Ciclo de Shewart. Fuente: Fernández y Otros, 2006 (p. 506).

La planificación comienza con una definición del problema y la

recopilación de datos para su análisis. Posteriormente, se deben identificar

las causas del problema, determinar los posibles cursos de acción que

permitan solucionarlo y elegir uno. La fase hacer se puede dividir en dos

etapas: formación y puesta en práctica. Una vez que se ha elegido un curso

de acción, la dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten

correctamente las actividades que tienen que llevar a cabo. Posteriormente,

se ponen en marcha las medidas oportunas con un carácter limitado. Se

trata de constatar la mejora en un entorno real. En la tercera etapa se

verifica la Ejecución para comprobar si se han producido las mejoras

anticipadas. Si así ha ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una

actuación final aplicando la mejora en todas las situaciones posibles.

El ciclo se reinicia continuamente. La nueva mejora se convierte en

un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoras. De esta

forma, el ciclo PHVA se entiende como un proceso que permite fijar

nuevos estándares sólo para refutarse, revisarse y reemplazarse por

estándares mejores. En tanto la mayoría de los trabajadores occidentales

Determinar metas

cuantificable

Determinar métodos para

alcanzar metas Dar

capacitación y formación

Realizar el trabajo

Comprobar los efectos

de la actuación

Adoptar la acción

apropiada

Actuar Planificar

Verificar Hacer

Conciencia de Calidad

Mejora continua

33

consideran los estándares como objetivos fijos, los practicantes del PHVA

los consideran como el punto de partida para hacer un mejor trabajo la

siguiente vez. Imai (ob.cit.), señala que el proceso de estabilización con

frecuencia recibe el nombre de ciclo EHVA (Estandarización-Hacer-

Verificar-Actuar), y abarca las actividades orientadas a mantener los

actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación, mientras

que el mejoramiento se refiere a las actividades enfocadas a mejorar los

estándares corrientes de funcionamiento. No puede haber mejoras si no se

han alcanzado los estándares. El punto de partida de cualquier mejora es

saber con exactitud dónde nos encontramos. Sólo después que se ha

establecido el estándar, se debe buscar la mejora. Así pues, el EHVA se

utiliza para estabilizar las condiciones y el PHVA para mejorarlas.

El estándar debe ser obligatorio para el conjunto de la empresa y la

labor de la dirección es inicialmente, que todos trabajen de acuerdo con

los estándares establecidos. Esto significa que la dirección, inicialmente,

debe establecer objetivos, políticas, reglas, directrices y procedimientos

para las operaciones importantes y, luego, comprobar que se sigue el plan

de operación. Si los trabajadores son incapaces de seguir el estándar, pero

no lo hacen, la dirección debe aplicar la disciplina. Si los trabajadores

son incapaces de seguir el estándar, la dirección tiene que proporcionar

formación o revisar el estándar, de modo que puedan seguirlo Imai

(1986).

La siguiente tabla muestra las diferentes percepciones que tienen los

Japoneses y los Occidentales respecto a la mejora continua (kaizen) y la

innovación radical (salto cuántico). Invertir en Kaizen significa invertir

en personas. En pocas palabras, el Kaizen está orientado a las personas,

en tanto que el salto cuántico esta orientado a la tecnología y al dinero

(Imai, Ob.cit.). En el Kaizen, el mejoramiento es, por definición, lento,

gradual y, a menudo, invisible, con efectos que se sienten a largo Plazo.

34

Diferencias entre Kaizen y Saltos Cuánticos

Kaizen Saltos Cuánticos 1. Efecto Largo plazo y larga duración,

pero sin dramatismo Corto Plazo pero dramático

2. Paso Pasos pequeños Pasos grandes 3.Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental 4.Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil 5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos 6.Enfoque Colectivismo, enfoque de

grupos, enfoque de sistemas Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales

7.Modo Mantenimiento y mejoramiento

Chatarra y reconstrucción

8. Chispa Conocimiento convencional y estado del arte.

Invasiones tecnológicas, nuevas invenciones, nuevas teorías.

9. Requisitos prácticos

Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo

Requiere gran inversión y pequeño esfuerzo para mantenerlo.

10.Orientación al esfuerzo

Personas Tecnología

11.Criterios de evaluación

Proceso y esfuerzos para mejores resultados

Resultados para los beneficios.

12. Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento

Mejor adaptado para economías de crecimiento rápido.

Fuente: Fernández y otros, 2006 (p. 507).

Ambos sistemas (Kaizen y Salto Cuántico) entrañan ciertos riesgos.

El principal riesgo para una empresa que siga el método incremental es que

aquellos competidores que abandonen su tecnología , situación o estrategia

competitiva tradicionales y adopten una nueva y de mayor éxito la dejarán

atrás al primer salto. El principal riesgo del salto cuántico es que el

descubrimiento que lo justifique no siempre está disponible en el preciso

instante que se necesita. Además, tras conseguir una importante ventaja

competitiva, puede ser atacada por los competidores que gradualmente se

adaptan a la nueva tecnología y, posteriormente, la llevan más allá de sus

límites iniciales (Hayes, 1985). En consecuencia Imai (ob.cit.) recomienda

35

que una alternativa óptima consiste en combinar ambos sistemas (Figura

2).

Figura 2. Kaizen más Saltos Cuánticos. Fuente: Fernández y Otros, 2006. (p. 508).

Por tal razón, la alta gerencia debe aplicar políticas de manera clara y

precisa, estableciendo un programa de implementación y a la vez debe

demostrar liderazgo al aplicar un procedimiento kaizén dentro de sus

propios rangos.

En este orden de ideas, la gerencia en el contexto kaizén tiene dos

funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. Se refiere el

mantenimiento a las actividades dirigidas a conservar estándares

tecnológicos, gerenciales y operacionales actualizados y sostener tales

estándares a través del entrenamiento y disciplina. Bajo esta función la

gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todas puedan seguir un

procedimiento operacional estándar (SOP- Stand Operating Procedure).

Kaizen

Kaizen

Salto cuántico

Salto cuántico

Tiempo

Efi

caci

a co

mpe

titi

va

36

Ahora bien, en lo que respecta a la función de mejoramiento, ésta se

refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares, así la visión

japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener y mejorar

estándares. Es por ello, que mejoramiento puede catalogarse como kaizén o

innovación, es decir, kaizén con un significado de pequeños mejoramientos

como resultados de esfuerzos continuos, que involucra un mejoramiento

significativo como resultado de una gran inversión de recursos en nueva

tecnología o equipos, además es importante resaltar que kaizén hace

énfasis en los esfuerzos humanos, en el estado de ánimo, la comunicación,

el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la

autodisciplina: un enfoque de sentido común y de bajo costo para el

mejoramiento continuo.

El kaizén como estrategia gerencial fomenta el pensamiento

orientado a procesos, dado que estos deben perfeccionarse para que

mejoren los resultados, por cuanto el no lograr los resultados planeados

indica una falla en el proceso, motivo por el cual la gerencia debe

identificar y corregir los errores debidos al proceso. En este sentido, es

menester aclara que Kaizén se centra en los esfuerzos humanos:

orientación que contrasta con el pensamiento occidental que se basa en

resultados.

Las estrategias gerenciales kaizén se orientan hacia los procesos,

entre los cuales destacan el ciclo Planear-Hacer- Verificar-Actuar (PHCA);

el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA); Calidad, Costo y

Entrega (QCD); Gerencia de Calidad Total (TQM); Justo a Tiempo (JIT); y

Mantenimiento productivo total (TPM).

Reglas Básicas para Practicar el Kaizen en el Gemba

- Destacar el convencional pensamiento rígido sobre producción.

- Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.

37

- No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.

- No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo

para el 50% del objetivo.

- Corregir los errores en forma inmediata.

- No gastar dinero en Kaizen.

- La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.

- Preguntar cinco veces ¿Por qué? y buscar la causa fundamental.

- Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de

una sola.

- Recordar que la oportunidades para Kaizen son infinitas.

Los Procesos y el Kaizen

Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta

fundamental la eliminación del muda (desperdicio/despilfarros)

constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que

no agregan valor.

Así pues tenemos que:

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los

costos de la organización.

- Existe una oportunidad significativa para mejorar la

participación de mercado al mejorar los procesos de la empresa.

- El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones

de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez.

- El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar

las operaciones.

- El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.

El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con

el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en

38

la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en

garantizar que la compañía tenga procesos que:

- Eliminen los errores.

- Minimicen las demoras.

- Maximicen el uso de los activos.

- Promuevan el entendimiento.

- Sean fáciles de emplear.

- Sean amistosos con el cliente.

- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.

- Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.

- Hagan un uso más productivo del personal.

Selección de los Procesos a Mejorar

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la

gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estén satisfechos

con el statu quo. Normalmente, uno o más de los siguientes síntomas será

la razón para seleccionar un proceso para mejoramiento:

- Problemas y/o quejas de los clientes externos.

- Problemas y/o quejas de los clientes internos.

- Procesos de alto costo.

- Procesos con tiempos de ciclo prolongados.

- Existe una mejor forma conocida (benchmarking).

- Existen nuevas tecnologías.

- Excesivos niveles de inventarios.

- Falta y/o demasiado uso de espacio.

- Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la

existencia de cuellos de botella.

- Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y

productividad.

39

Los Procesos y los Costos

Los costos pueden definirse en función de:

- El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de

bienes o servicios.

- O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines

del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso,

tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos,

dependen de la interrelación de una serie de factores, los cuales producto

de la misma variabilidad de comportamiento en el tiempo dan lugar a

variaciones en los niveles antes mencionados (Ver figura 3).

Figura 3. Costos Involucrados en los Procesos. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 7).

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el

de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de

costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y

Medio Ambiente

Máquinas

Mano de Obra

Diseño

Management

Métodos

Medidas

Materiales

40

productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los

costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada ítem y entre los

ítem se van compensando de tal forma que los niveles de costos

evolucionan dentro de ciertos límites (Límites de Control Superior e

Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de

generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.

Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al

proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas

especiales y normales de variación en los costos para actuar en

consecuencia. No son los mismos ajustes los que habrá que efectuar en el

caso de tratarse de causas comunes de variación, de cuando las variaciones

son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa común

como si fuera una especial provocaría una mayor variación. Tanto si los

costos superan el Límite Superior, como si atraviesa el Límite Inferior

deben ser objeto de análisis. En el primer caso para superar el problema

que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo

ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.

Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares

deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear – Realizar

– Evaluar – Actuar (PREA),pero previamente debe lograrse el equilibrio y

normalización de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar – Realizar –

Evaluar – Actuar (EREA).

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares

nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos

procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior

mejoramiento.

41

Figura 4. Mejoramiento Continuo del Ciclo PREA. Fuente: Imai, 1998. (p. 5).

Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.

Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar (verificar) se

refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado

el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los

nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o

para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente;

apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte

en el objetivo de mejoramiento adicional (Figura 4). PREA significa nunca

estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu

quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la

gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas

continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de

trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el

proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia

como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA) (Figura 5).

Actuar Planear

Evaluar Realizar

MEJORAMIENTO

42

COSTOS

MÉTODOS

MÁQUINAS Lay-out Mantenimient

MANO de O.

Capacitació

Motivación

MATERIAL

Calidad

Cantidad

Impurezas Defecto

Figura 5. Ciclo de Mantenimiento Continuo. Fuente: Imai, 1998. (p. 5).

Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de

múltiples factores los cuales podemos ver reflejados gráficamente de dos

maneras a saber (Ver figura 6):

Figura 6. Estructura Completa del Proceso. Lefcovick, 2004. (p. 10).

Actuar Estandarizar

Evaluar Realizar

MANTENIMIENTO

43

Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con

claridad los diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad

del proceso para generar productos y servicios dentro de determinados

niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad,

entre otros, sino además sirven para la razón y solución a diversos

problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.

Así pues éstas herramientas son de un inestimable valor para los

equipos de trabajo, ya se trate de Círculos de Calidad o Equipos de Mejora,

a los efectos de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su

reducción) y productividad.

El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión

permite a través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento

(PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en

calidad, como en costos y entregas.

En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora

continua en los niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado

también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de Experiencia)

(Ver figura 7). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de

Aprendizaje, logrando de tal forma a través del tiempo y con la

acumulación de la producción menores costos promedios por productos o

servicios.

44

Figura 7. Curva de Aprendizaje. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 11).

Principios de Kaizen

Wellington (1997), indica que existen diez principios básicos según

los practican algunas compañías en Japón, otros expertos en el Kaizen se

refieren a un número diferente, pero esto simplemente refleja la dificultad

que entraña el reducir una filosofía a una serie de reglas prescriptas o

instrucciones.

1. Concentrarse en los Clientes: La base del Kaizen es un enfoque

a largo Plazo en las necesidades de los clientes. Según el Kaizen, es

esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una

mayor satisfacción del cliente. El Kaizen no permite términos medios :

una compañía ofrece productos de calidad y una satisfacción sin igual a

través de ellos, o bien no lo hace. En una compañía Kaizen, es

responsabilidad personal de cada cual asegurar que sus productos

satisfagan las necesidades de los clientes. Obsérvese que el punto focal

primordial del Kaizen es la calidad del producto, pero como no existe

Costos

EREA PREA

Curva de Aprendizaje

Tiempo

45

distinción entre fabricar productos de calidad y satisfacer las necesidades

de los clientes.

2. Realizar mejoras continuamente: La búsqueda de formas de

perfeccionarse no se detiene una vez implementado el mejoramiento.

Cada avance será incorporado al proceso de diseño/manufactura/gerencia

como un estándar de desempeño nuevo y formal. Por ejemplo, un

mejoramiento que reduzca el tiempo que se toma en cambiar la

herramienta será registrado en un manual de operaciones no simplemente

como una nueva forma de montar una máquina, sino como el estándar de

tiempo contra el cual se juzgará el desempeño personal de quien opera la

máquina. Sin embargo, el estándar actual sólo durará hasta cuando otro

empleado o equipo idee una manera de mejorarlo.

3. Reconocer abiertamente los problemas: Todas las compañías

tienen problemas. Las compañías que aplican el Kaizen no son la

excepción, pero el fomentar una cultura con apoyo apropiado,

constructiva de no confrontación y no recriminatoria hace posible que

cada equipo de trabajo ventile sus problemas. Así, éstos pueden ser

analizados por todos los integrantes del equipo, el departamento o la

compañía, y se puede aprovechar propuestas de solución provenientes de

distintos sectores. Esta apertura debe compararse con lo que muchas

veces ocurre en organizaciones cerradas, en donde los problemas o no se

admiten o se mantienen ocultos. La forma Kaizen exige, sin lugar a

dudas, valor de la gerencia para compartir la base y las estructuras de

poder.

4. Promover la apertura: En una compañía que se aplica el Kaizen

tiende a existir una menor división o imposición de barreras funcionales

que en su contraparte occidental. Así mismo, las áreas de trabajo son más

abiertas en Japón: solo los más altos ejecutivos tendrán oficinas

individuales, y rara vez se observan los símbolos usuales de rango o

46

estatus; todo esto refuerza la visibilidad de liderazgo y la viabilidad de la

comunicación.

5. Crear equipos de Trabajo: Las compañías que aplican Kaizen

cada individuo pertenece a un equipo de trabajo dirigido por un líder de

equipo. Igualmente, cada empleado se asociará con un grupo

contemporáneo (personal que entró a la compañía por la misma época, lo

que confiere un mimo nivel de antigüedad a sus miembros), y con uno o

más círculos de calidad y equipos ad hoc o permanentes de proyectos

interfuncionales. La participación de varios empleados en diversos

equipos traslapados, induce a los empleados a la vida corporativa y

refuerza la sensación de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y

concentración en la compañía.

6. Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales: El

Kaizen establece que ningún individuo ni equipo que realice una sola

función poseerá necesariamente todas las habilidades ni será siempre

quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un

proyecto, incluso si éste se relaciona con su propia disciplina. Las

funciones que deberían estar representadas desde el comienzo en un

equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas directamente

influenciadas por el proyecto durante su vida. La habilidad para

configurar un equipo interfuncional entraña, por tanto, ampliar la red

hasta donde lo permita la imaginación. Por ejemplo, podría ser deseable

incluir desde el principio del proyecto a representantes de los

departamentos de personal, capacitación, marketing y ventas en, digamos,

un equipo de ingeniería al que se le ha asignado la tarea de rediseñar el

proyecto del próximo año. Este personal podrá entonces tomar decisiones

operacionales muy bien informadas, correctamente revisadas a medida

que se desarrolla el proyecto y relacionadas con sus propias

responsabilidades, y podrá contribuir con ideas basadas en sus propias

perspectivas.

47

7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones: Un factor esencial

del Kaizen es el énfasis en el proceso gerencial; las compañías Kaizen

están tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras

como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son

sólidos y se diseñan las relaciones de manera que se promueva la

realización de los empleados, inevitablemente se producirán los

resultados esperados. Este principio se puede describir como una palabra

que tiene mucho peso en la cultura japonesa: Armonía. La armonía se

manifiesta sobre todo en el deseo japonés de mantener una comunicación

no antagónica y de evitar confrontaciones personales.

8. Desarrollar la Autodisciplina: la evidencia más palpable de las

raíces del Kaizen en la cultura religiosa y social japonesa es la

autodisciplina de un empleado. La filosofía Kaizen exige esto no sólo

porque la lealtad con el equipo de trabajo y el comportamiento

autocontrolado se entienden como parte del orden natural, sino también

porque el respeto por uno mismo y por la compañía indica fuerza interna,

integridad y capacidad para trabajar en armonía con colegas y clientes.

Este es el principio Kaizen más ajeno a los occidentales, quienes por lo

general están menos dispuestos a sacrificar continuamente a sus familias

y su tiempo social por la compañía o por un gerente individual. Sin

embargo, es claro que pueden obtenerse grandes beneficios si existe un

número apreciable de empleados con un sentido de autodisciplina y

determinación.

9. Mantener informados a todos los empleados: El kaizen requiere

que todo el personal esté muy bien informado sobre su compañía, tanto en

la inducción como durante el tiempo que estén empleados; la idea es que

la actitud y el comportamiento correcto dependan de un entendimiento y

la aceptación cabales de la misión, la cultura , los valores, los planes y

las prácticas de la compañía.

48

10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollar a los

empleados les brinda la habilidades y oportunidades necesarias para

aplicar la información suministrada. Mediante entrenamiento

multifuncional, estímulo, responsabilidad en las tomas de decisiones,

acceso a fuentes de datos y presupuestos, retroalimentación y

recompensa, los empleados Kaizen están dotados del poder requerido para

influir materialmente tanto en sus propios asuntos como en los de su

compañía. En Japón, el grado de enpowerment individual y de equipo

están estrictamente limitado por el efecto restrictivo que tienen sobre la

libertad personal siglos de respeto por la jerarquía y el rango. Por el

contrario, las culturas occidentales tradicionalmente ha alentado la

individualidad, la iniciativa personal, incluso el comportamiento osado;

nuestra respuestas a la jerarquía y al rango tiende a ser de respeto sólo

por quienes se lo ganan, en vez de adquirirlo sólo por cuestión de edad.

Por lo tanto los empleados occidentales les puede resultar inicialmente

más fácil manejar el empowerment que a sus colegas Japoneses, y quizás

puedan aprovecharlo mejor.

De estos diez principios, cinco (5,6,7,9,10) se refieren al

entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden

transferirse más fácilmente a una compañía occidental tradicional para

establecer una cultura Kaizen, ya que se concentran la energía, el

involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la

sensación de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente

dentro de una sociedad de clientes más amplia.

Construcción de Autodisciplina

Está de más decir que la autodisciplina es una piedra angular de la

casa de la administración del Gemba. Podemos confiar en que los

empleados con autodisciplina se presenten puntualmente a trabajar; en

49

que mantengan ambientes de trabajo limpios, ordenados y seguros; y en

que sigan los estándares existentes par lograr los objetivos QCD(Quality-

Calidad, Cost-Costo, Delivery-Entrega).

Imai (ob.cit.) en sus múltiples seminarios sobre Kaizen les pide a los

participantes que hagan una lista de las formas en las que pueden ayudar

a los empleados a adquirir autodisciplina. A continuación se señalan a

algunas de las respuestas que recibió:

- Recompensar los pasos hacia el crecimiento.

- Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas.

- Actitud abierta hacia sus preguntas.

- Desarrollar una cultura que diga: eso está bien.

- Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares.

- Realizar evaluaciones.

- Fomentar la participación del cliente.

- Implementar un sistema de sugerencias.

- Establecer círculos de calidad

- Establecer sistemas de recompensas.

- Comunicar con claridad las expectativas.

- Realizar revisiones frecuentes del proceso.

- Suministrar retroalimentación de medición.

- Fomentar un clima de cooperación.

- Dar instrucciones especificas con respecto a criterios.

- Involucrarse en la fijación de estándares.

- Explicar el porqué.

- Establecer un buen ejemplo.

- Enseñar cómo y por qué.

- Hacer visibles las representaciones graficas de progreso.

- Eliminar barreras.

- Estimular la motivación grupal.

50

- Crear un ambiente libre de amenazas.

Costos de Calidad

Los mismos están constituidos por:

1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la

fabricación de productos que no se apegan a las especificaciones.

2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál

de las unidades individuales de los productos no se apegan a las

especificaciones.

3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al

detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o

entregarse al cliente.

4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta

que un producto no se apega a las normas, después de enviarse o

entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas están conformados

por costos explícitos (como reparaciones y garantías) e implícitos (por

todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la

empresa).

Entre los Costos de prevención tenemos: (Costos Inevitables o

Costos controlables)

- Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión

de datos sobre la calidad.

- Previsión de nuevos productos.

- Formación de los trabajadores.

- Mejora de la calidad de los proveedores.

- Revisión de las especificaciones

- Desarrollo del plan de control de procesos

- Planificación de la calidad

- Entrenamiento relacionado con el trabajo

51

- Encuestas de vendedores

- Ejecuciones del proceso de mejoramiento

- Revisiones del concepto de diseño y rediseño del producto.

Entre los Costos de evaluación pueden mencionarse: (Costos

Inevitables o Costos controlables)

- Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y

prueba en recepción.

- Mantenimiento de la precisión del equipo de ensayo.

- Materiales y servicios consumidos para ensayo.

- Revisión de los diseños finalizados

- Revisión de los datos de prueba e inspección

- Lectura de prueba de las cartas de control

- Auditorías operativas del producto

Costos de fallas internas (Costos resultantes o de Fallos):

- Cambios de ingeniería.

- Repetición de trabajos en el computador.

- Revisión del material.

- Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional

para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes

rechazados.

- Reprocesamiento de manufacturas (Reprocesos).

- Destrucción de manufacturas.

- Desechos.

- Tiempo de paro.

- Doble ensayo.

Costos de fallas externas (Costos resultantes o de fallos):

- Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente.

- Demanda de responsabilidad por productos.

- Reclamos por manipulación.

- Administración de garantías.

52

- Entrenamiento del personal de reparaciones.

- Devolución de productos.

- Costos generales para mantener centro de servicios.

- Ventas perdidas.

Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los

indirectos se tienen:

- Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente.

- Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente.

- CMC por la pérdida de reputación.

Los costos controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene

un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen únicamente

productos y servicios aceptables.

En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes

observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de

errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque

las actividades no se ejecutan bien todas las veces.

En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la

insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto

considerado como binario. Los clientes están satisfechos o insatisfechos.

Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una posición

intermedia.

El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados

Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, éste ha

mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del

cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho

mejor para satisfacer sus expectativas y demandas.

El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado, pero en

muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha

avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compañías pueden

haber estado produciendo componentes según las especificaciones, pero

53

éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los

clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.

ANTES DESPUÉS Ctos. Fallas Externas Ctos. Fallas Internas Ctos. de Evaluación Ctos. de Prevención

Figura 8. Costos Totales. Fuente: Lefcovick, 2004. (p. 15).

Como puede observarse en la figura 8, el incremento en los Costos de

Prevención permite no sólo reducir los costos resultantes, sino además

los costos de evaluación; reduciéndose los costos totales. De ahí la gran

importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación del

personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta

que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala

calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos

comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad

sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.

Costo Kaizen

El costo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al

proceso de reducción de costos en la fase de manufactura o prestación de

servicios. Este sistema de costo kaizen incluye actividades específicas

54

encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada

período contable. Las actividades del costo kaizen presentan una serie de

tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos

cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus bienes o

servicios. El punto fuerte del costo kaizen es su estrecho vínculo con

el proceso de planeación de utilidades de una empresa. Este vínculo

permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo

plazo de la empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los

estándares de los costos y en el estudio de las variaciones de un

sistema tradicional de control de costos.

Es de hacer notar que el elemento más decisivo en el proceso kaizén

es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia, el cual debe

ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el

éxito en el proceso Kaizén.

En síntesis, se puede afirmar que el Kaizén como estrategia gerencial

contribuye al éxito administrativo, dado que ayuda a la gerencia a

centrarse en una forma realmente básica sobre cómo realizar el trabajo en

la gemba, además de proporcionar herramientas para hacer mejor el trabajo

en un entorno empresarial altamente competitivo.

Gerencia o Gestión de Calidad Total

El control de calidad total (TQM) ha sido uno de los principios de la

gerencia japonesa , el cual ha evolucionado hasta constituirse en un

sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, término que se

conoce como gerencia de calidad total (TQM), a nivel internacional.

Es importante aclarar que el control de calidad total (TQM) se ha

desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más

competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del

negocio.

55

En este contexto, la T en TQC/ TQM significa total, lo que implica

involucrar a todos en la organización, desde la alta gerencia hasta gerentes

de nivel intermedio, supervisores y trabajadores de la zona de producción,

lo cual se extiende también a proveedores, distribuidores y mayoristas. Es

necesario anotar que la T además se refiere al liderazgo y desempeño de la

alta gerencia, esencial para la implementación exitosa de esta estrategia

gerencial.

La C se refiere al control de procesos, por cuanto con TQC/ TQM los

procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse

continuamente, con el fin de mejorar los resultados. En este sentido, la

estrategia gerencial consiste en establecer un plan para verificar el proceso

frente al resultado, con el fin de mejorar el proceso, no para criticar el

proceso con base en el resultado.

Es de aclarar que TQC/ TQM en Japón abarca actividades tales como

el despliegue de políticas, construcción de sistemas de aseguramiento de

calidad, estandarización y educación, administración de costos y círculos

de calidad.

El problema por defectos de calidad queda en el dominio de la gestión

de Calidad total (TQM), haremos pues, únicamente una rápida referencia a

los aspectos de la problemática de la calidad que están directamente

relacionados con la gestión de mantenimiento, lo que nos llevará a lo que

denominaremos Mantenimiento para la calidad (QM).

El QM puede articularse en base a grupos de mejora con el objeto de

realizar mejoras de mantenimiento para la calidad (grupos QM), que

operarán partiendo de los defectos que se producen, y en los que se hallará

personal de producción, de mantenimiento y de calidad.

Hackman y Wageman (1995), comentan que la necesidad de una

definición comúnmente aceptada se justifica en evitar el peligro de que la

etiqueta Gestión de la Calidad Total se use para designar otras

intervenciones que no merecen tal nombre. A pesar de que la ISO

56

8402:1994 (Peach, 1999) proporcionó la definición internacional, el

efecto ha sido mínimo:

…….La gestión o administración de la calidad se refiere a todas las actividades de la función administrativa general que determinen políticas de calidad, objetivos y responsabilidades y las implanta por medios tales como la planeación de la calidad, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la misma dentro del sistema de calidad.

Entre las múltiples definiciones de TQM existentes, una de las más

sobresalientes es la recogida en el Report of the Total Quality Leadership

Steering Comité and Working Councils (Evans, 1992). Reza así:

…….Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas que busca el continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un costo real continuamente menor. Calidad total es un enfoque sistémico completo (no un área o un programa aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel; trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para el éxito organizativo.

Las propias instituciones líderes del enfoque del aseguramiento de la

calidad dan ya definiciones de la Gestión de la Calidad. Por ejemplo, la

British Standards Institution en su norma BS4778, de 1991, daba el

siguiente Concepto:

…….. Una filosofía de dirección que afecta a todas las actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la comunidad, lograr los objetivos de la organización de manera más eficiente, a través de la maximización del potencial de todos los empleados en un camino continuo hacia la mejora.

Según el punto de vista de Juran (2001),TQM es un enfoque de

gestión que lucha, en cualquier entorno empresarial, por lo siguiente:

- Establecer, bajo un liderazgo fuerte de la alta directiva, una visión

y una estructura claras a mediano y a largo plazo.

57

- Utilizar con propiedad los conceptos, valores y métodos científicos

de TQM.

- Considerar los recursos Humanos y la información como

infraestructuras vitales de la organización.

- Mediante un sistema de gestión apropiado, aplicar eficazmente un

sistema de aseguramiento de la calidad y otro sistemas de gestiones

transversales, como costos, entregas, entorno y seguridad.

- Asegurar una relación sana con los clientes, empleados, sociedad,

proveedores y grupos de interés, con el apoyo de los poderes

fundamentales de la organización, como tecnología básica, velocidad y

vitalidad.

- Realizar continuamente los objetivos corporativos, consistentes en

conseguir la misión de la organización, creando un organización con una

presencia respetable y asegurando beneficios continuamente.

En el diagrama siguiente se da un resumen del pensamiento del

comité de TQM (Figura 9).

58

Figura 9. Dibujo Global de TQM. Juran y Otros, 2001. Volumen I (p. 14.5).

En toda discusión de calidad total es útil empezar por lo básico: los

resultados esperados, los tres conceptos fundamentales, las tres fuerzas

potentes, los tres procesos críticos y los elementos clave de la

infraestructura de la calidad total:

Los Resultados de la Calidad Total

Las metas de calidad total aceptadas casi universalmente son: costos

más bajos, ingresos más altos, clientes encantados y empleados con poder.

La figura siguiente señala los resultados de la gestión de la calidad total de

Juran Institute. En los últimos años nos hemos apartado rápidamente de

creer que la gestión de la calidad significa simplemente conformidad con

las especificaciones y con los requisitos. Calidad significa también

satisfacer e incluso superar las necesidades y expectativas de los clientes.

La calidad implica reducir todos los costos de la mala calidad.

En la figura 10 se indica la forma piramidal de los resultados de la

Gestión de la Calidad Total.

59

Figura 10. Resultados de la Gestión de la Calidad Total. Fuente: Imai, 1998 (p. 14).

- Costos más bajos: Calidad más alta puede significar bajar los

costos mediante la reducción de errores, la reducción de la repetición de

trabajo y la reducción de trabajo que no añade valor.

- Ingresos más Altos: Calidad más alta puede significar clientes

más satisfechos, cuota de mercado mayor, mejor retención de los clientes,

clientes más fieles e incluso precios extra.

- Clientes encantados: Son clientes que compran una y otra vez,

clientes que le hacen propaganda de sus productos y servicios.

- Empleados con poder: las organizaciones consideraron el dar

responsabilidad a los empleados como medio de conseguir costos más

bajos, ingresos más altos y clientes encantados. El concepto de dar

responsabilidad a los empleados va más allá del autocontrol. Los

empleados saben también cómo cambiar el proceso y mejorar el

funcionamiento, mejorando tanto la efectividad como la eficacia del

procesos.

Por otro lado Fernández y Otros (2006) nos señala que la Gestión de

la Calidad Total (Total Quality Management, TQM) debe estar presente en

todo el proceso de creación de valor, desde que el producto se concibe y

diseña-sin olvidar a los proveedores de los materiales y componentes-

hasta su lanzamiento al mercado y posterior servicio posventa. Las

empresas que aplican la gestión de la calidad total hacen hincapié en estos

cuatro elementos:

- Apoyo de la Alta dirección. La calidad es lo primero en la forma de

pensar y de actuar en los negocios. La alta dirección debe sumir el

liderazgo y tomar la iniciativa para llevar a la práctica un programa de

gestión de la calidad total. Para ello necesita formular los objetivos y

60

diseñar el proceso, formar y capacitar a los trabajadores y motivar y fijar

los incentivos adecuados.

- Orientación al Cliente. La calidad se debe orientar al cliente, es

decir, a la siguiente fase del proceso.

- Mejora Continua. La calidad forma parte de un proceso dinámico

de perfeccionamiento que no tiene fin.

- Enfoque sistémico. La calidad afecta a todos los niveles de la

empresa, desde la alta dirección hasta los operarios, y abarca el conjunto

de actividades que realiza la empresa. También involucra a los clientes y a

los proveedores. Ahora bien, las diferentes partes no deben actuar

aisladamente, sino como un todo organizado que persigue un objetivo

común.

61

Características de la Gestión de la Calidad Total

1. El cambio Organizativo basado en la calidad: Camisón, Cruz y

González (2007), indican que la GCT incorpora significativas novedades

sobre las aproximaciones previas a la Gestión de la Calidad, plasmadas

tanto en los principios que la guían como en prácticas novedosas para su

implantación. Si bien recoge también diversos elementos ya vigentes en

los enfoques anteriores, ahora adquieren una nueva relevancia por su

tratamiento global y coordinado en relación con los objetivos del negocio

en el ámbito global. La tabla sintetiza los cambios que la GCT comporta

respecto a la visión tradicional para la Gestión de la Calidad.

Variables Visión Convencional Orientación hacia el deleite de los grupos de Interés

Orientación amplia de las actividades de la Organización

Maximización del Beneficio, orientación al consumidor

Servir necesidades de los grupos de interés haciendo correctamente las cosas correctas, ofreciendo más de lo que se espera

Enfoque Enfoque organizativo, máxima prioridad de costos y productividad

Guiado por los grupos de interés Enfoque en el aprendizaje complejo

Estrategias y sistemas Engranadas para servir necesidades organizativas y/o internas

Engranadas para proporcionar deleite a los grupos de interés

Estilo de liderazgo y cultura organizativa

Estilo de Liderazgo prescriptivo

Liderazgo dinámico, flexible y participativo

Entrenamiento y responsabilidad de los empleados

Entrenamiento en tareas, no en deleitar a los consumidores

Todos en la organización gozan de poder y entrenamiento para deleitar a los grupos de interés

Énfasis de la calidad Calidad de producto y servicio, orientación técnica

Calidad participativa y transformacional, orientación emocional.

Métodos de Servicio Acción Correctiva Gestión del servicio guiado por los grupos de interés

Prioridad del servicio Necesariamente Pernicioso, después de ventas

Preocupación de toda la organización, acción antes, durante y después de la interacción de ventas.

Orientación del marketing Marketing masivo Marketing relacional personalizado Medidas de Desempeño Economías de escala, cuota

de mercado Economías de alcance, cuota de negocio del grupo de interés.

Fuente: Arder, 1998. (p. 279).

62

El cambio organizativo que la GCT implica exige alinear

adecuadamente los siete aspectos clave de la vida organizativa:

- Misión: La misión define la razón de ser de la organización en un

cierto negocio.

- Objetivos: Son los resultados medibles que la organización desea

alcanzar en cierto periodo de tiempo.

- Estrategia: establece cómo van a ser alcanzados la misión y los

objetivos.

- Estructura: Es la relación entre las personas y los roles y

responsabilidades, organizados en procesos, que los individuos y los

equipos asumen para lograr los objetivos.

- Cultura: Se define como las normas, las creencias y los valores

que guían el comportamiento de las personas y que apoyan el modo en

que trabajan juntas.

- Personas: La gestión de las personas abarca, junto a su

integración dentro de la estructura, el diseño de sistemas y procesos que

hagan efectivo y satisfactorio su trabajo.

- Procesos: la organización de las tareas y tecnologías en procesos

permite afrontar el trabajo organizativo con una visión Horizontal.

Camisón, Cruz y González (ob.cit.), señalan que implantar un

enfoque GCT en la empresa no es fácil, pues normalmente supone

introducir cambios drásticos en la propia idiosincrasia de la organización.

Los retos a que se enfrentan son de tres tipos:

- Su pretensión de extenderse a todos los rincones de la empresa

obliga a un cambio Organizativo (Glover, 1993).

- La transformación organizativa inherente a la GCT requiere un

nuevo sistema de valores y creencias que modifique la forma de pensar y

actuar de todos los miembros de la organización. Dado que la cultura

organizativa se define precisamente como el modo común, más o menos

consciente y formalizado, de percibir, pensar y actuar los problemas de

63

integración interna y adaptación externa de la organización (Taylor,

1996; Schein, 1985), el cambio organizativo duradero hacia la GCT

implica un cambio de la cultura de la organización.

- Requiere una planificación para lograr armonizar las múltiples

actividades desarrolladas, así como para contemplar la forma y el

momento en que van a comenzar a alcanzarse los primeros resultados

tangibles. Dado que el cambio organizativo y cultural no se improvisa ni

se alcanza de la noche a la mañana, una implantación exitosa requiere

múltiples iniciativas y programas que sostengan la estrategia durante su

proceso de maduración. La implantación basada en proyectos de equipo

ha probado ser la estrategia más exitosa para la transformación por

calidad.

2. El cambio Cultural en la GCT: Por tanto, una pieza esencial para

el cambio organizativo basado en la calidad es el cambio cultural.

Camisón, Cruz y González (ob.cit.), señalan que cualquier organización

que quiera inducir a sus miembros a buscar mejores formas de hacer las

cosas debe poseer una cultura que favorezca dichos cambios. Deal y

Kennedy (1982) aportan otra idea esencial: el desarrollo de una cultura

corporativa fuerte y compartida es un factor clave para el éxito

organizativo.

El cambio cultural es uno de los retos más complicados para una

organización y su dirección, puesto que implica no sólo cambiar las

rutinas organizativas sino las actitudes, los valores y las creencias

básicas de las personas.

La capacidad de los directivos para cambiar la cultura de la

organización está ligada igualmente a la disposición e inclinación

personal de sus miembros, así como el ajuste del contexto organizativo en

que las personas se desenvuelven. Los esfuerzos de cambio deben ser

concentrados y continuos, deben disipar los temores al cambio, y deben

aplicar consistentemente todos los principios de GCT hasta que se

64

conviertan en parte indisociables de la forma en que la organización

trabaja. Se requieren estrategias de cambio cultural activas y potentes,

que descansen en cambios tanto del contexto como de las formas de

dirección y de la relación con los grupos de interés, así como de los

propios procesos de implantación del enfoque GCT, a fin de alinear las

expectativas y aspiraciones de todos en el mismo rumbo.

Hay ideas que son diametralmente opuestas al principio de

innovación, hasta el punto de ser mutuamente excluyentes con la GCT. Es

el caso de dos barreras usuales que ha acabado convirtiéndose en viejos

adagios de la dirección conservadora: el síndrome NIH (< not invented

here>, es decir, eso no es bueno para nosotros) y el síndrome NOBNOF

(< if it is not broke, don`t fix it>, otra veces definido como, nosotros

siempre lo hemos hecho de esa forma).

Lau y Anderson (1998), proponen un alineamiento entre los siete

aspectos clave para el cambio organizativo, exige cuatro pasos. Estos

pasos proporcionan una guía para liderar y gestionar el cambio

organizativo y cultural hacia la GCT, creando un sólido sentido de

movimiento corporativo en una dirección compartida:

- Autodiagnóstico Inicial. El punto de despegue de un cambio

organizativo bien alineado es determinar dónde está actualmente la

organización. Se trata de discernir si los siete aspectos clave de la vida

organizativa, están buen alineados entre sí.

- Dimensión filosófica. Es determinar hacia dónde la organización

desea ir. Es un proceso a largo plazo, que se debe extender a todos los

niveles de la empresa e impregna los comportamientos y las formas de

pensar de todos los miembros de la organización, para que los esfuerzos

realizados en GCT se traduzcan en resultados. La esencia es clarificar la

misión de la organización. Una cultura organizativa fuerte se basa en la

identificación clara de los principios, su comunicación y el arraigo de su

65

compromiso sobre ellos. Por ello se dice frecuentemente que la GCT

propone una dirección basada en valores.

- Dimensión estratégica. La puesta en práctica de un sistema de

Gestión de la calidad según la GCT ha de estar enfocada al logro de la

misión y de los objetivos de la organización, de un modo compatible con

su cultura. Esta perspectiva enfatiza la necesaria integración de la GCT

en el proceso estratégico.

- Dimensión Operativa. El problema es como cambiar la cultura y

la estructura de una organización y su proceso estratégico para que el

percibir, pensar, y actuar de todos sus miembros esté orientado a la

creación de valor para los grupos de interés al costo más bajo posible.

Esta dimensión se plasma en el modelo que la empresa selecciona para

diseñar e implantar su sistema de gestión de la calidad, así como el

recurso a múltiples herramientas de mejora y eliminación de

disfuncionalidades, métodos para la obtención de información y la

medición continua de los resultados, y practicas en procesos directivos y

organizativos. La dimensión operativa de la gestión de la calidad es

mucho más que una dimensión técnica, pues comprende prácticas tanto

tecnológicas como sociales y culturales para la implantación de ciertos

principios. Aunque las técnicas y las prácticas de la Gestión de la Calidad

son la dimensión más visible de la acción organizativa en este campo, no

son nada ni conducen a ventajas competitivas sin que descansen en unos

principios que la justifiquen. Senge (1990, Pág. 458) señala

atinadamente:

….. Cada disciplina tiene principios subyacentes que representan la

teoría que justifica las practicas (….) Los principios de una disciplina

(…) constituyen puntos de referencia que asisten para refinar

continuamente la práctica de la disciplina y para explicarla a otros.

1. La vertiente Intangible: Crear un sistema de valores, Camisón,

Cruz y González (ob.cit.), opinan que la dimensión filosófica implica

66

concebir la GCT como algo más que plan: sería un proyecto de cambio de

la cultura de la organización, que busca impregnar el gobierno y el

comportamiento global de la empresa de nuevos valores. La calidad jamás

quedará enraizada en la cultura de una empresa a menos que las personas

la interioricen como guía para pensar y actuar. La inculcación de un

sistemas de valores en todos los miembros de la empresa busca que éstos

dispongan de un prontuario sencillo de ideas, sobre las cuales debe

descansar el desarrollo de sus actividades, sean comprar materias primas,

troquelar, limpiar un área especifica, servir al cliente en caja, elaborar un

plan de marketing o seleccionar un nuevo empleado.

Los principios que guían este enfoque de Gestión de la Calidad y el

proceso de cambio de la organización que inspira han sido clasificados de

múltiples formas. Sin embargo, es fundamental su sistematización pues

son los elementos que, gestionados correctamente, impulsan la mejora de

la competitividad empresarial Kanji (1998b). Una de las listas más

complejas y utilizadas de principios de la GCT son los conceptos

fundamentales que subyacen al modelo EFQM.

Camisón, Cruz y González (ob.cit.), señalan pese a la inexistencia

de un sistema de principios comúnmente aceptado, es posible definir la

GCT a partir de una serie de valores que recogen y organizan la tradición

de la literatura. El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a

partir de Ocho principios fundamentales y de su grado de implantación

según las prácticas y técnicas que se manejen:

1. Orientación estratégica a la creación de valor.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y compromiso de la dirección.

4. Visión global y horizontal de la organización.

5. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias.

6. Orientación a la cooperación.

7. Orientación al aprendizaje y a la innovación.

67

8. Orientación ética y social.

La GCT puede concebirse como la aplicación integral de un sistema

de dirección constituido por un conjunto de programas en que participa y

está comprometido todo el personal de la empresa (trabajando en equipo),

así como sus grupos de interés externos, integrados en un esfuerzo

cooperativo liderado por la dirección por mejorar el desempeño de

cualquier tareas, con un triple propósito:

- Crear valor para todos sus grupos de interés, lo que implica, entre

otras cosas, proporcionar a los clientes productos que satisfagan

completamente sus necesidades y expectativas, optimizar la motivación y

la satisfacción del personal con el trabajo, prevenir los riesgos laborales,

optimizar la adaptación del medio ambiental, y un comportamiento regido

por normas éticas y la responsabilidad social.

- Lograr ventajas competitivas y rentas diferenciales sobre la

competencia.

- Configurar una cultura, una organización y un estilo de dirección

que fomenten el compromiso, la participación y la cooperación internos,

así como el aprendizaje y la innovación, enriquecimiento constantemente

su patrimonio de activos intangibles, su memoria organizativa y su stock

de conocimiento.

2. Vertiente Tangible: método y herramientas para el cambio.

Aunque necesarias, las buenas intenciones de la dirección concretadas en

una serie de principios programáticos, no son suficientes para que un

sistema de valores como el descrito se inserte en el tejido cultural de la

organización y transforme la forma de percibir, pensar y actuar de sus

miembros. Hace falta además un método (prácticas y técnicas) para

ponerlos en práctica de manera exitosa. Debaig y Huete (1993, Pág. 6)

definen el método como:

68

“….la forma organizada y consciente de actuar por parte de los

equipos de dirección para que los valores esenciales de la calidad total

sean practicados a diario por parte de todo el mundo”.

Los problemas detectados en la cultura organizativa y en la

estructura de dirección de la mayoría de las empresas poco avezadas en

GCT aconsejan prudencia en la innovación de metodologías de la

implantación del enfoque. Este método de Gestión de la calidad carece de

referencias normativas internacionales al estilo de las normas ISO. Puede

ser entonces preferible recurrir a alguno de los modelos de amplia

difusión y apoyados en un número mayor o menor de aplicaciones

exitosas, entre los modelos más populares se encuentran los modelos

generados por los grandes premios Internacionales a la Calidad, tal como

el Modelo de Deming Prize (japonés) o el Modelo de Excelencia de la

European Foundation for Quality Management (EFQM). Las prácticas que

estos modelos integran deben ir más allá del uso de métodos estadísticos

de control de procesos y productos y de sistemas de certificación de corte

ISO 9000.

En definitiva, un método para alcanzar la GCT requiere un conjunto

de prácticas en los siguientes campos:

Acciones de Alta Dirección. El apoyo de la dirección a la

implantación de la GCT se considera como primer factor crítico para

lograr que se desarrolle una estrategia a largo plazo basado en las

necesidades de los clientes y del resto de los grupos de interés clave de la

organización, así como para configurar un diseño organizativo y una

cultura de calidad. Las prácticas que la dirección debe impulsar hacen

referencia a la planificación estratégica de la calidad, esto es, al

establecimiento de una estrategia de calidad vinculada a la estrategia

corporativa, que incorpore la fijación de objetivos empezando por la alta

dirección, el desarrollo de planes de control y mejora, y la comunicación

de los logros que se vayan alcanzando. Navas y Jiménez (2007) indican

69

que las actividades específicas de la dirección tiene que ver con el

desarrollo de la política y los objetivos de calidad, la planeación y la

revisión del sistema, así como proporcionar los recursos necesarios. En

esencial mostrar un compromiso explicito con la mejora continua y el

establecimiento de un mecanismo de comunicación interna que permitan

que el personal dentro de la organización esté consciente de la

importancia del sistema y de cómo participa en el logro de los objetivos.

Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000: La alta dirección tiene

actividades específicas y Comunicar la importancia de cumplir con los

requisitos del cliente, así como con legales y reglamentarios.

a) El enfoque hacia el cliente. La organización debe asegurar que los

requisitos del cliente son determinados y cumplidos para lograr su

satisfacción. Peach (1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO

9001:2000; Explícitamente solicita el enfoque hacia el cliente para lograr

su satisfacción.

b) Políticas de Calidad. Debe ser el resultado de un análisis de los

planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que podemos

ofrecer a su cadena productiva, y basándose en sus requisitos. Es decir,

tiene que cumplir con el enfoque hacia el cliente. También debería

expresar el compromiso hacia los propios empleados de la organización.

Peach (1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000;

la política de calidad debe incluir el compromiso a la mejora continua. La

política se expresa en términos que facilite relacionarla con los objetivos

de calidad, de tal manera que se pueda medir y que constituya una

herramienta para la mejora. La política de calidad no constituye

solamente una frase suelta, sino es el enunciado que marca la dirección

hacia donde se dirigirá la organización, por eso es necesario que tenga

términos que sean fáciles de medir. Asimismo, debe indicar el

compromiso hacia la mejora continua, expresado en las propias palabras

de la organización.

70

Es conveniente que el proceso para definirla sea un proceso

participativo en el que, de forma ordenada, los empleados puedan dar su

opinión, mediante la guía de un facilitador, que explique lo que significa

y logre que se sientan involucrados.

c) Planificación. Definiendo los objetivos de calidad, como hemos

expresado, los objetivos específicos se desarrollan de manera que estén

conectados directamente con la política de calidad. La definición de

objetivos de calidad debería estar acompañada de un sistema que permita

medirlos. Ésta es una característica que se recomienda que sea tomada en

cuenta. Es por esto que se debe tener mucho cuidado cuando se definan

los objetivos para que sean bastante concretos, pues en muchos casos,

cuando algunos enunciados subjetivos son usados como objetivos, éstos

difícilmente podrán ser medidos. La mejor manera de medir los objetivos

de calidad es a través de la creación de un sistema de indicadores, que se

vayan construyendo desde los niveles operativos, hasta tener un nivel

concentrado que sirva a la alta dirección para la toma de decisiones. La

maduración de los indicadores puede llevar algún tiempo, por lo que a

veces, es conveniente empezar con indicadores sencillos, que permitan

cumplir con los requisitos del cliente, hasta que éstos vayan tomando

forma y se conviertan en una herramienta para la mejora continua, y para

la administración adecuada de las operaciones de la organización. Peach

(1999) habla de Aspectos relevantes de la Norma ISO 9001:2000, los

objetivos deben ser medibles y establecer un marco que permita revisar

los objetivos, ligándolos con la política de calidad. Definiendo las metas

y los indicadores, a cada objetivo le hemos asignado una meta, con la

que los resultados obtenidos son comparados, para verificar si

alcanzamos la meta o estamos de bajo de ella. Cada indicador puede tener

una frecuencia de medición diferente, es decir se pueden medir desde una

operación, terminando un contrato, cada instante, cada hora, mensual,

entre otros.

71

Establecer una estructura de apoyo a la Gestión de la Calidad,

que sustente el trabajo de toda la organización con miras a la mejora de

calidad, por ejemplo alimentando el sistema de comunicación que informe

a todos los miembros de la organización con los logros conseguidos.

La identificación de las necesidades y expectativas de todos los

grupos de interés clave de la organización, así como el seguimiento de

evolución en función de los cambios en el mercado, de la dinámica

competitiva y de los valores sociales. Esta práctica debe asegurar el

suministro continuo de información para el diseño inicial del producto y

para su rediseño según evolucionen las necesidades de los consumidores.

La justificación de un enfoque de GCT estriba en los objetivos

estratégicos de la empresa. Por ello, los enfoques modernos de GCT

subrayan la importancia de la disponibilidad de algún método de medida

de los resultados, que permita mediciones regulares y objetivas, sin las

cuales cualquier proyecto de calidad se evapora con celeridad. Silvestre

(1990) han concluido de sus estudios de las practicas de medida y control

de calidad por las empresas en diversos negocios, que la práctica

predominante es un enfoque reactivo a la dirección de la calidad de

servicio. Manifestada en un esfuerzo aún escaso y excesivamente

centrado en mediciones soft basadas en el consumidor. En las empresas

industriales, las auditorias de calidad se han centrado, casi

exclusivamente, en auditar la conformidad con unas predeterminadas

exigencias de calidad. Aunque estas medidas de calidad pueden al menos

alertar a los directores sobre problemas en sus niveles de servicio o de

calidad de conformidad, se hecha frecuentemente en falta un esfuerzo de

medición interno que apoye y corrobore las medidas de calidad de

servicio externa y de conformidad interna, y sirva de base para el

enfoque proactivo en la GCT.

La elaboración de un manual y unos procedimientos de calidad

que estandaricen las mejores prácticas en los procesos, y el control de su

72

cumplimiento mediante auditorías de calidad. La gestión de los procesos

se puede desarrollar con los modelos normativos de aseguramiento de la

calidad, tales como las normas de la serie ISO9000. Por tanto, dichos

modelos normativos son únicamente un método más del conjunto de

prácticas que la empresa debe incorporar para la implantación del GCT.

La concertación con los proveedores, los clientes y otros agentes

externos, estableciendo alianzas estratégicas y fomentando relaciones

estables a largo plazo.

El establecimiento de un diseño global y horizontal de la

organización, dibujando la distribución y coordinación de tareas de modo

que favorezcan la participación, la cooperación y el compromiso. Ello

implica estimular la participación de los empleados en proyecto de

mejora y el trabajo en equipo, así como la organización y gestión por

procesos.

Acciones de socialización. Incluyen prácticas de dirección de

recursos humanos enfocadas al desarrollo de sus competencias, de la

capacidad de aprender y de su participación y compromiso en la

organización. Entre dichas prácticas deben incluirse políticas de

formación, motivación, participación, remuneración, selección,

promoción, reconocimiento y comunicación.

En especial, las prácticas de gestión de los recursos humanos desde

un enfoque orientado hacia la calidad difieren radicalmente de las

subyacentes a la gestión tradicional en el área (O´Dell, 1986). La

siguiente Tabla ilustra las diferencias entre ambas aproximaciones, de un

modo quizás demasiado simplista. Las dos culturas son arquetipos,

mientras que en la práctica el comportamiento organizativo se encuentra

en algún punto intermedio entre ambos extremos.

73

Comparación de la Gestión de Recursos Humanos Tradicional y

Orientada hacia la Calidad

Criterio GRH orientada a la calidad GRH Tradicional Filosofía Pagar recompensas

tangibles e intangibles por la contribución de la calidad

Pagar un salario lo me-nor posible por un hora-rio de trabajo

Enfoque Resultados y aprendizaje. Compromiso compartido

Producción y Control. Orientación individual

Visión Trabajo en equipo, rotación de tareas, enriquecimiento del trabajo. Polivalencia

Puesto de trabajo Especialización

Compromiso Sistema/ equipo. Desarrollo de rutinas organizativas cada vez más eficientes

Individuo. Desarrollo de objetivos personales.

Estructura Descentralizada Horizontal (por Procesos)

Centralizada Vertical

Recompensas Por el trabajo en equipo y los resultados en calidad. Administrados por directivos y empleados.

Por el trabajo Individual Administradas por los directores

Formación Multidisciplinar, favore-ciendo el desarrollo de co-nocimientos, la polivalencia y el aprendizaje

Fragmentada, favore-ciendo el desarrollo de conocimientos específi-cos para el puesto de trabajo

Promoción Interna

Basada en la Cooperación Basada en la Competen-cia

Actitud ante los problemas

Prevenir los errores y buscar la mejora cooperando y mediante el autocontrol, la auto-responsabilidad y la auto-mejora.

Rechazar la responsabilidad propia y pasar el muerto

Autonomía e iniciativa para

la acción

Alta. Estructural

Baja, y siempre por de-legación del superior jerárquico en cada caso.

Clima Organizativo

Confianza satisfacción

Desconfianza. Frustración

Fuente: Camisón, Cruz y González, 2007. (p. 277)

74

El Enfoque de Proceso

Navas y Jiménez (2007), señalan que la definición del proceso del

sistema de gestión de la calidad total TQM se lleva a cabo a través de un

análisis de diversos aspectos organizacionales, los cuales llevan a definir

cuatro grandes grupos.

Agrupando los Requisitos

En la actualidad, existe un cúmulo de corrientes administrativas que

invitan a la utilización de diversas herramientas para la mejora continua.

De acuerdo a necesidades especificas, se implantan unas u otras, pero, sin

embargo, si son utilizados de manera aislada, no permiten a la

organización formarse de una manera armónica, pues sólo ataca problemas

específicos y no ven a la organización como un sistema completo.

La utilización de una o varias herramientas no necesariamente

provoca una mejora esencial, sino que favorece sólo a partes especificas.

Por eso, se hace necesario desarrollar un enfoque de proceso que visualice

a la organización desde una perspectiva global, para que se cuente con las

herramientas que cubran todos los aspectos vinculados a la mejora.

Haciendo un análisis de los elementos para asegurar la calidad dentro de

una Organización, identificamos cuatro grande grupos. Cumpliendo con

cada uno de ellos, se estaría desarrollando un sistema de Gestión de la

Calidad Total, que asegure que se atienden las necesidades de todos los

aspectos involucrados.

Navas y Jiménez (ob.cit.), nos resume el análisis de cada uno de

estos cuatro grupos, de la siguiente manera:

La responsabilidad de la dirección: La autoridad máxima de una

organización, independientemente de su tamaño, es la Dirección, puede ser

un solo individuo, o un grupo de personas como los llamados consejos

75

directivos. Es responsable de conducir, a través de su Liderazgo, el

proceso de Calidad de una manera participativa y visible, basándose en los

principios de Gestión de Calidad Total. La dirección es responsable de

definir el rumbo de la organización, apoyar el sistema y proporcionar los

recursos para su implantación y mantenimiento. Lo realiza con la

definición de política y los Objetivos de Calidad que establecen con

claridad los propósitos esenciales a alcanzar, a través de la planificación

del sistema, que define como esta funcionando sus procesos, asegurando su

integridad y definiendo la responsabilidad, autoridad y comunicación.

Participa de manera decidida en la revisión del sistema, en la cual analiza

los datos arrojados en los diferentes procesos para tomar acciones de

mejora continua.

La gestión de los recursos: Incluye el cuidado que se debería tener en

relación con los recursos humanos y materiales de la organización, como

fuente esencial para el logro de los objetivos de calidad. Primero, es

necesario contar con la provisión de recursos que permitan implementar y

mantener el sistema de Calidad. También se incluyen los Recursos

Humanos, el personal, que a través del trabajo en equipo logran los

mejores resultados, y que con su participación creativa y su voluntad de

cambio las organizaciones son mejores. El personal es lo más valioso que

tiene una organización, por lo que es indispensable lograr que sea

competente para los trabajos que le sean asignados, tome conciencia de lo

valioso de su participación dentro del sistema de calidad y tenga una

adecuada formación.

De igual manera, para el desarrollo de las actividades y de acuerdo a

las necesidades propias del producto que se realice, es conveniente

disponer de la infraestructura necesaria, como son los edificios, equipos y

servicios de apoyo. Un análisis de cada uno de estos factores se debería

realizar con el propósito de definir si se cuenta con todas las facilidades

necesarias.

76

Por último, como parte de la gestión de los recursos humanos, se

incluye el desarrollo de un ambiente de trabajo adecuado que facilite y

asegure la manera de realizar el producto.

Medición, Análisis y Mejora

La mejora permite a las organizaciones crecer, sin quedarse

estancados en un nivel de desarrollo que se verá afectado por los cambios

en el entorno, ya que si un sistema permanece igual seguramente será

rebasado por los avances tecnológicos que vayan surgiendo, por el

desarrollo que tengan los competidores y por las modificaciones en el

mercado. Dentro del sistema de Gestión de calidad total, el elemento de

medición, análisis y mejora permite a la organización establecer los

mecanismos necesarios para obtener información sobre la satisfacción del

cliente, establecer auditorías internas para verificar el cumplimiento de las

disposiciones acordadas relativas a la calidad que existen dentro la

organización, darle seguimiento a los procesos y al producto en cada una

de sus etapas y establecer las medidas necesarias para controlar el

producto no conforme.

La información que se derive de las acciones anteriores estará sujeta a

un análisis de datos que permita tomar acciones para mejorar el sistema, a

través del establecimiento de un mecanismo de correcciones, que solucione

el problema de manera inmediata, de acciones correctivas, para evitar la

recurrencia del problema y un mecanismo de acciones preventivas que

evite inconformidades potenciales.

La actividad encaminada a la eliminación de las pérdidas relacionadas

con los defectos de calidad constará de las siguientes etapas:

- En primer lugar, determinar sus causas, utilizando, por ejemplo, las

herramientas clásicas a tal efecto, ya mencionadas a propósito del análisis

de causas en las pérdidas por paradas breves: el diagrama causa-efecto

77

(Ishikawa), para identificar y ordenar sistemáticamente las causas directas,

las causas de estas causas, y así sucesivamente hasta determinar las causas

originales; luego, se puede priorizar las causas obtenidas por medio del

diagrama de Pareto.

- Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los

procesos con sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de

procesos concretos donde pueden generarse los defectos. Para ello se

puede utilizar el diagrama de dispersión estadístico, en relación con el

problema de las paradas breves.

- Analizar los procesos identificados en la etapa anterior y sus

actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan

eliminar los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de

los equipos involucrados para que alcancen las condiciones relacionadas

con la calidad. Los procesos deberán ser analizados incluyendo todos los

factores que pueden estar involucrados en ello, tales como Máquinas,

Materiales, Mantenimiento, Mano de Obra, Métodos y Medio Ambiente (

los 6 factores M) que deberán ser incluidos en el estudio.

- Se deberán estandarizar las condiciones operativas introducidas,

elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formación a

las personas involucradas.

- La mejora del mantenimiento, y más concretamente del QM, no

debe tener fin; deberá estar involucrando en un proceso de Mejora

Continua (Kaizen) con el objetivo de alcanzar los cero defectos, de forma

que deberán replantearse de forma continua las condiciones operativas a

fin de mejorarlas cada vez más.

Justo a Tiempo (JIT)

El APICS Dictionary define a JIT de la siguiente forma:

78

...Filosofía de manufactura basada en la eliminación planeada de todo desperdicio y una mejora continúa de la productividad. Abarca la ejecución exitosa de todas las actividades de manufactura requeridas par producir un producto final, desde ingeniería de diseño hasta la entrega e incluyendo todos los estados de la conversión, desde la materia prima hacia delante. Los elementos principales de justo a tiempo son tener sólo el inventario cuando éste se requiere, mejorar la calidad hasta llegar a cero defectos, reducir plazos de entrega al reducir los tiempos de preparación y puesta en marcha, la longitud de las filas, el tamaño de los lotes y, adicionalmente, revisar las operaciones mismas y lograr esto a un costo mínimo. En el sentido más amplio, se aplica a todas las formas de la manufacturera, taller artesanal y procesos, así como a las repetitivas (p.517).

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es

conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho

sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no

agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y

suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos

de los clientes.

La Sociedad Norteamericana de control reproducción e Inventarios

tiene la siguiente definición de los sistemas Justo a tiempo:

…… una filosofía de manufactura basada en la eliminación planificada de todo desperdicio y en el mejoramiento continúo de la productividad. Abarca la ejecución exitosa de todas las actividades manufactureras necesarias para generar un producto final, desde la ingeniería de diseño hasta la entrega, con inclusión de todas las etapas de conversión, desde las materias primas en adelante. Los elementos primarios comprenden: tener a disposición sólo el inventario necesario en el momento en que se le necesita; mejorar la calidad hasta el punto de cero defectuosos; reducir el plazo de entrega disminuyendo los tiempos de preparación y ajuste, la longitud de las listas de espera y el tamaño de los lotes; revisar por incrementos las operaciones mismas; y cumplir con todo lo anterior con el mínimo costo.

79

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a

través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los

siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el

número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del

personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios

procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en

los flujos de producción.

Según, Gaither y Frazier (2000), el JIT se utiliza para ayudar a

reducir el tiempo transcurrido desde el momento en que se coloca un

pedido, hasta el momento que se embarca, esta ventaja permite vencer a la

competencia con una respuesta rápida a las necesidades del cliente. Por tal

razón, las empresas manufactureras proporcionan productos con el mayor

valor al costo más bajo con un tiempo de respuesta muy rápido, lo que

representa una ventaja competitiva poderosa y sostenible. En este sentido,

señalan los citados autores que el tiempo ha emergido como una dimensión

dominante en la competencia global, cambiando de manera fundamental la

manera en que compiten las organizaciones (p.518).

La idea fundamental de Justo a Tiempo, de acuerdo con Gaither y

Frazier (ob.cit.), es sencilla: reducir drásticamente los inventarios de

productos en proceso a todo lo largo del sistema de producción, de manera

que los productos fluyan de los proveedores a la producción y a los

clientes sin retraso, o con muy poco retraso o muy pocas interrupciones, a

excepción del tiempo utilizado para producirse en los centros de trabajo de

la manufactura. En tal sentido, el objetivo fundamental de la manufactura

justo a tiempo es reducir los plazos de entrega de la manufactura, lo cual

se logra mediante reducciones drásticas en los productos en proceso, cuyo

resultado es el flujo suave ininterrumpido de pequeños lotes de productos a

80

todo lo largo de la producción. Es por ello, que la mayoría de las

aplicaciones del JIT han ocurrido dentro de la manufactura repetitiva, en

operaciones donde se producen lotes de productos estándar a elevada

velocidad y un gran volumen moviéndose los materiales en flujo continuo.

Blackbum (1991) expresa que es importante acotar que para que el

JIT funcione deben ocurrir cambios en la fábrica, y en la forma en que se

administra. Entre estos cambios están:

- Estabilizar los programas de producción.

- Hacer las fábricas más enfocadas

- Incrementar la capacidad de producción de los centros de trabajo

de manufactura

- Mejorar la calidad del producto

- Hacer una capacitación cruzada de los trabajadores, de manera que

adquieran múltiples habilidades y sean competentes en varios puestos.

- Reducir las rupturas de equipos mediante mantenimiento

preventivo.

- Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores para evitar

interrupciones en los flujos de material.

Otro requisito importante para la manufactura justo a tiempo es la

necesidad de tener fábricas más enfocadas, por ser más fáciles de

administrar y JIT se basa en la simplicidad de éstas. Sin embargo, un

requisito fundamental para JIT lo constituye incrementar la capacidad de

producción de los centros de trabajo de la manufactura, ya que reducen los

plazos de entrega de la misma.

Muller (2004) señala que son muchos los beneficios del Justo a

Tiempo, entre ellos: Reducción de agotamiento de existencias, Reducción

de los niveles de Inventario, reducción de la necesidad de equipo para el

manejo de materiales, reducción de los tiempos entre entrega y

producción, Mejoramiento significativo de la Calidad, Inclusión de los

empleados en el mejoramiento continuo de la Calidad.

81

El sistema Justo a Tiempo es una filosofía de gestión, antes que una

técnica Muller (ob.cit.) y las ideas se fundamentan en:

- Las actividades manufactureras deben estar integradas.

- Las acciones y las decisiones de cada departamento deben

complementar a las de todos los demás departamentos.

- La información debe fluir tanto internamente en toda la

organización, como externamente hacia y desde los proveedores y

clientes de manera electrónica y no por medio de: El movimiento de

copias de papel, o a través de módulos individuales de software

(contabilidad) cuyos datos no se trasfieren de modo automático y en

tiempo real.

- Los proveedores son confiables y las materias primas carecen de

defectos.

- Todos los empleados siguen la filosofía del mejoramiento

continuo de la calidad en todos los aspectos de la operación.

Lefcovich (ob.cit.), habla de cuatro objetivos esenciales del JIT:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le

encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer

objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los

japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río

representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan

como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa

intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias)

descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando

estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la

respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues

tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

Problema (Rocas) Solución (JIT) Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

82

Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad Tamaño de lote grandes Reducir el tiempo de preparación Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un

sistema de arrastre. Calidad eficiente Mejorar los procesos y/o proveedores

Fuente: Hay, 2003. (pp. 152-156).

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se

puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las

fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa

desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto,

significa todo lo que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros

implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere

una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la

organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de

la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en

manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene

que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.

3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la

fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de

los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era

inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes

puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes

procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de

operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor

parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este

tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes

trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la

mayoría de los directivos.

83

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,

basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples

conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT

examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se

puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una

fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de

simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de

controles.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de

arrastre / Kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control

de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el

JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los

sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera

que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

En la actualidad, justo a tiempo significa producir con el mínimo de

desperdicio. Desperdicio se emplea en un sentido más amplio e incluye

cualquier actividad que no agregue valor. Hay siete tipos de desperdicio

que los sistemas de justo a Tiempo se esfuerzan por eliminar:

- Sobreproducción: producir más de lo necesario. Desperdicio de

dinero, esfuerzo, espacio, entre otros.

- Tiempo de Espera: reduce la productividad y la eficiencia.

- Transporte: manejo doble e incluso triple en el paso de un

artículo de una posición de almacenamiento a otra.

- Procesamiento: ¿cuáles son las interfaces entre grupos,

departamentos, usted y sus proveedores? Mientras menores y más rápidas

sean, mejor.

- Inventarios: las existencias que simplemente permanecen por allí

no le hacen bien a nadie.

- Movimiento: reduzca los movimientos de búsqueda de materiales.

84

- Defectos: las mercancías defectuosas no sólo cuestan dinero

directamente, sino que también son causa de detenciones y demoras.

Hay (2003), señala que existen tres categorías de desperdicios en las

cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la

producción JAT.

Primero, hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa:

recuentos, almacenamiento, traslados, inspecciones, programación,

repetición de piezas defectuosas. Estos desperdicios, ocupan el 99% del

tiempo total de fabricación.

Segundo, hay desperdicios en el proceso de compras, en las

relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y

vendedor. La eliminación de este desperdicio se logra una vez que la

empresa cuenta con una fuente de suministro y un precio acordado,

suceden varias cosas en el proceso de compra no agrega valor al

producto.

Una enmienda a la orden de compra, las remisiones y los informes

de recibo y las facturas, como tampoco el traslado a una zona de espera,

la inspección, los recuentos, los costos de transporte, todas estas acciones

no agrega valor. A pesar que ninguna de estas cosas agregan valor y, sin

embargo, forman parte de los mecanismos de control entre comprador y

vendedor. El objetivo de las compras JAT es eliminar estos desperdicios,

hay un solo punto de partida la calidad, es preciso eliminar la necesidad

de hacer inspecciones.

Ahora bien, la inspección de llegada no se elimina por el hecho de

redactar un memorándum que diga: A partir de mañana no habrá más

inspecciones. Lograr que la inspección resulte innecesaria es una tarea

laboriosa. Hay que solucionar problemas. Hay que dedicar gente a

trabajar con el personal del proveedor, para asegurar que entiendan el

proceso y que resuelvan los problemas de producción. El resultado

mínimo de todo aquello es que la empresa quede satisfecha con los

85

procedimientos de inspección del proveedor, de modo que no tenga que

repetirlos.

Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su

propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien

la primera vez y reemplacen la inspección con vigilancia.

Tercero, hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores en

la empresa. Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril

de la empresa misma.

El Proveedor Único

La relación con menos pero mejores proveedores, llevada hasta su

extremo lógico, conducirá a los fabricantes por el camino de proveedor

único. Hay cinco criterios de suma importancia en la selección de

proveedores: Calidad, Voluntad para trabajar en concierto, idoneidad

técnica, localización geográfica, precio.

Muller (ob.cit.) realiza la aplicación del sistema Justo a tiempo en

una fábrica de la siguiente manera:

- Estabilice y nivele el programa de Producción.

• Todos los centros de trabajo deben tener una carga uniforme de

producción diaria constante.

• Evite cambios en el plan de producción durante algún período de

tiempo.

• Produzca aproximadamente la misma combinación de productos

cada día, utilizando una secuencia repetitiva si se producen varios

artículos en la misma línea. A esto suele llamársele “ensamblaje de

modelo combinado”.

• Cambie la cantidad de inventario de artículos finales para

responder a las fluctuaciones de la demanda, en lugar de hacerlo mediante

fluctuaciones en los niveles de producción.

86

- Reduzca o elimine los tiempos de preparación y ajuste.

• Trate de crear tiempos de preparación y ajuste de un solo dígito

(menos de 10min).

- Reduzca los tamaños de los lotes (en fabricación y compra).

• La reducción de los tiempos de preparación y ajuste permite una

producción económica de los lotes más pequeños.

• Es necesario la cooperación estrecha con los proveedores para

lograr reducciones en los tamaños de los lotes ordenados, por cuanto se

necesitarán entregas más frecuentes. En los sistemas justo a tiempo no

funcionan los antiguos métodos de confrontación en las compras. En los

enfoques tradicionales, los compradores adquieren los artículos en

distintas partes mediante una serie de negociaciones desconectadas con

respecto al precio, la calidad de entrega y los términos. En los sistemas

justo a tiempo se compran mayores cantidades y tipos más diversos de

artículos de un número menor de proveedores. Las mayores adquisiciones

proporcionan al comprador un mayor apalancamiento, y al mismo tiempo

dan al proveedor suficiente incentivo financiero como para convertirse en

socio de negocios del comprador. Ambas partes reconocen las

necesidades críticas en cuanto a costo, precios, calidad, etc. del otro. Sin

embargo, los costos no son el único aspecto en que los proveedores

influyen de manera importante en las empresas. De la calidad de sus

materiales depende el éxito o el fracaso de un producto. Además, el

tiempo necesario para atender a la demanda de la clientela suele depender

más de los tiempos de producción de los proveedores que de la empresa

misma.

- Reduzca los plazos de entrega (en producción y envío). Los

plazos de entrega en producción pueden reducirse como sigue:

• Acercar entre sí las estaciones de trabajo.

• Aplicar tecnología de grupo y conceptos de manufactura celular.

87

• Reducir el número de trabajos en espera para ser procesados en

una máquina dada (longitud de la “cola”).

• Mejorar la coordinación y la cooperación entre procesos

sucesivos, como por ejemplo reducir los tiempos de entrega persuadiendo

a los proveedores a tener centros de distribución o bodegas más cercas a

su operación.

- Aplique un fuerte plan de mantenimiento preventivo.

• El tiempo inactivo de máquinas y trabajadores debe utilizarse para

mantener el equipo y evitar fallas.

- Efectúe capacitación cruzada para crear una fuerza laboral

flexible.

• Los trabajadores se deben capacitar para: Trabajar con varias

máquinas, realizar tareas de mantenimiento, realizar inspecciones de

calidad.

- Exija al proveedor aseguramiento de la calidad y lleve a cabo un

programa de calidad de cero defectos

• Debido a que no existen reservas de inventario de seguridad,

deben eliminarse los errores que lleven a producir artículos defectuosos.

- Utilice un sistema de Control, por ejemplo el sistema KANBAN

(tarjetas) para el traslado de piezas entre estaciones de trabajo en

cantidades pequeñas (idealmente, una unidad cada vez).

Sistema de Kanban

Hay (2003), indica que si se siente agobiado por algunos de estos

Problemas: Altos inventarios, entregas a clientes incompletas,

incumplimiento de las fechas de entrega, altos costos, ineficiencia de

planta. La solución de este problema es el Kanban. De el se puede obtener

alta Productividad, ya que se utilizan menos materiales, menos manos de

Obra y menos entradas indirectas para lograr las mismas salidas o más. Se

88

obtiene Calidad ya que utiliza lotes de producción más pequeños, reduce

los tiempos de entrega y promueve una cultura de mejora continua.

El Kanban es un sistema de producción donde cada operación hala el

material que necesita de la operación anterior. Kanban significa tarjeta en

japonés, y es la señal que autoriza mover o producir.

El Kanban es una técnica de control del Justo a Tiempo, otras

técnicas son: Control de Procesos, reducción del tiempo de Aislamiento,

Células Autodirigidas, Desarrollo de Proveedores, Calidad Total, entre

otras.

En que se diferencia el Kanban:

- Sistema Actual (Empujar), es llevar a cabo una acción con

anticipación a una necesidad.

- Con Kanban (Jalar), es llevar a cabo una acción cuando se

necesite.

Instrumentos del Kanban: Tarjetas (Hija y Madre) son de diversos

tamaños y formas. La señal tradicional es una tarjeta que contendría esta

información: Número de la pieza, tipo o tamaño del recipiente, número de

piezas que debe haber en el mismo y cuántas tarjetas de ese tipo hay en el

sistema y colocadas en una pizarra.

Reglas Kanban: Producir o mover material solo cuando se tenga

autorización Kanban, primero en entrar y primero en salir, no producir

más de lo que indique el Kanban, reducir el Tamaño del Kanban para

exponer problemas.

Implementación Kanban: Capacitación a gerentes, formación de

equipo de trabajo, selección del plan piloto, flujo de proceso, determinar

el ciclo de aprovisionamiento, establecer lote de producción, definir

cobertura, diseñar sistema de comunicación, diseñar programación,

definir procedimiento, capacitar a involucrados, implementar el plan

piloto.

89

Beneficios: Mejoras en la Calidad, mayor rotación de inventarios,

mejor control de inventarios, rápida respuesta a clientes, mejor contacto

visual entre trabajadores, menor cantidad de faltantes.

Reducción de: Productos perdidos, Inventarios, Desechos y

reprocesamiento, Ciclo de producción, espacio, Equipo de

almacenamiento.

Cuándo se Necesita un Sistema Kanban

En el mundo real hay muchas áreas en las cuales es imposible

resolver los problemas y llegar a la producción absoluta de un artículo

cada vez. En tales casos nos vemos obligados a seguir produciendo o

moviendo lotes y la señal Kanban se emplea como concesión útil, ojala

mientras se encuentren las soluciones definitivas. Hay (ob.cit.) puntualiza

algunas circunstancias que hacen necesarias las señales Kanban:

- Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el

subensamblaje en otra. Desde el punto de vista físico, no resulta práctico

transportar productos uno cada vez a esas distancias.

- Cuando una operación alimentadora gasta mucho más tiempo en

alistar sus máquinas para un cambio que el departamento usuario. No es

posible lograr el flujo de un artículo cada vez, cuando hay grandes

discrepancias en el tiempo necesario para modificar las máquinas. La

operación que alimenta debe ser más veloz que el departamento usuario a

fin de adelantarse y acumular el tiempo necesario para cambios.

- Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero

tiene una sola maquina disponible para cierta operación incluida en cada

celda de trabajo. Dicha maquina deberá situarse a un lado y enlazarse con

las celdas de trabajo por medio de señales Kaban para que las distintas

celdas de trabajo puedan indicarle qué debe fabricar y cuándo. Con este

90

método, la máquina parece ser parte integral de cada celda de trabajo, pues

envía con frecuencia pequeños lotes a cada una de ellas.

- Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa

en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónicos que

paralizarían toda la celda. Mientras no se haya resuelto el problema de

mantenimiento, la máquina deberá andar sola a su propio ritmo y enlazarse

con las demás operaciones por medio de señales Kanban.

- Cuando existan problemas de calidad, cuellos de botella o

problemas de capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.

Ahora bien, Lefcovich (ob.cit.), nos señala que al aplicar el Just in

Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se

necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir

para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para

poder responder a los deseos de la clientela.

3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy

pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la

fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica",

lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en

planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones

relativas a una misma pieza o un mismo producto.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades

inmediatamente necesarias.

5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en

particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización

de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por

ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los

necesitara.

91

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que

son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a

nadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una

máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria

para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la

máquina no se averíe en ese preciso momento.

8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el

momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad,

lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las

fases siguientes del proceso.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad

garantizada, para que no detengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con

rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Si bien el JAT no es imprescindible para que haya calidad, sí mejora

los resultados de cualquier esfuerzo en pro de la calidad, tanto en los

aspectos conceptuales como en los prácticos. Todo aquello que logra el

JAT en cuanto a equilibrio y flujo, eliminación de desperdicios y fomento

del principio de mejoramiento continuo, le ayudará a la empresa a lograr la

calidad total más pronto.

Ahora bien, JIT es un sistema de solución obligada de los problemas,

ya que se espera que cada material cumpla los estándares de calidad, cada

componente llegue exactamente en el tiempo prometido y precisamente en

el lugar que se supone debe estar, todo trabajador trabaje productivamente

y cada máquina funcione sin descomposturas. Los gerentes para

implementar un programa JIT deben reducir incrementalmente los

inventarios en proceso en pequeños pasos, por cuanto en cada uno se van

presentando aparente problemas en la producción y los trabajadores y sus

gerentes trabajan para eliminarlos, motivo por el cual cuando ya no exista

92

ningún inventario en proceso, se habrán eliminado las causas de la mayoría

de los problemas de producción. En este contexto, el uso del kaizén como

mejora continua en todas las fases de la manufactura, es también parte

fundamental en la filosofía JIT y la razón clave de su éxito.

Hay una gran variedad de Kanbans, cuyos uso específicos se ajustan

bien a condiciones especiales de fabricación. No obstante, la figura 11

representa un kanban de pedido de producción y el de retiro, los dos tipos

son los más utilizados.

Figura 11. Representación del Sistema Kanban. Fuente: Zandin, 2005. Tomo II. (p. 9.71).

93

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En las últimas tres décadas, la influencia de las diferentes filosofías

japonesas aplicadas en la optimización de procesos, hacen que el mundo

occidental se mueva en ese sentido y llámese calidad total, justo a

tiempo, entre otros. Influyen de una u otra forma en el mejoramiento de

los sistemas y herramientas utilizadas. Duffuaa, S y otros (2004), nos

habla del TPM como un enfoque gerencial para el mantenimiento que se

centra en la participación de todos los empleados de una organización en

la mejora del equipo.

La función Mantenimiento no se queda atrás y junto con algunas de

las filosofías anteriores, se trata de implantar TPM pero sin tomar en

cuenta que se estaba implantando algo casi textualmente, lo cual trajo

resultados que afectaban los sistemas productivos, las pérdidas fueron

grandes y no tanto el costo sino el impacto en el recurso humano del

proceso afectó la continuidad y credibilidad del sistema hacia la

implantación de una adecuada política de mantenimiento.

El autor intelectual del TPM Nakajima (1991), define el TPM como

una filosofía de mantenimiento industrial que combina los conceptos de

calidad total en las técnicas de mantenimiento y el involucramiento de

todo el personal de las empresas, que a través de su aplicación se logra

maximizar el valor de indicador efectividad total de los sistemas, la

relación continua y directa del operador.

El mayor desafío del TPM, Zambrano (2005), es de convencer a las

personas involucradas directamente con la operación de las empresas

(dueños, gerentes, operadores, entre otros) de los beneficios que este tipo

de filosofía tiene para la empresa, y el de convencer a las personas de que

el mantenimiento no es un proceso separado del de producción, si no que

es parte del mismo, negar esta afirmación, sería como decir que la

94

maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la

maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta manera el

mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de importante que

las operaciones diarias de la máquina. El TPM es un concepto nuevo

cuando se involucra al personal productivo en el mantenimiento de

plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la

productividad y al mismo tiempo elevar la moral de los trabajadores y su

satisfacción por el trabajo realizado.

Según Cuatrecasas (2003), supone un nuevo concepto de gestión del

mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los

empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños

grupos, además incluye los siguientes Objetivos:

- Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta las

operaciones de planta.

- Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la

máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos.

- Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas

tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan

y se consigan los Cero Defectos, Cero averías, Cero accidentes, Cero

pérdidas, entre otros.

- Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico

para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas

en pequeños grupos de trabajo.

El mantenimiento Productivo Total es una Filosofía de trabajo en

plantas Productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que

alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participación de todo el

personal de planta, eficacia total y sistema total de gestión del

mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección, y la

prevención.

- Participación Total del Personal, es decir:

95

* Implicación total de la dirección

* Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares

* Estrecha cooperación entre operarios: Producción-Mantenimiento.

- Eficacia Total, y por tanto:

* Máximo rendimiento de equipos.

* Máxima rentabilidad económica.

- Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:

* Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento.

* Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y

documentación.

TOTAL= PARTICIPACIÓN + EFICACIA+ GESTION, son conceptos

incluidos en el Mantenimiento Productivo Total.

Zandin (2005) nos indica que el TPM es un método para mejorar e

incrementar la productividad de la fabricación. Consiste en la aplicación

práctica de datos sobre disponibilidad del equipo, cumplimiento del

programa y calidad del producto. Con estas mediciones, la eficiencia

global del equipo indica el uso óptimo de recursos. El TPM no es

simplemente una estrategia de mantenimiento, sino un enfoque más

integral de los mejoramientos de la productividad.

Otras Aplicaciones de TPM

Las técnicas de producción habituales incluyen el elemento Justo a

Tiempo (JIT), necesario para la eficiencia operativa, la calidad y el control

de costos. Sin embargo, una interrupción en la mitad de una estrategia JIT

perjudica la calidad, el costo y la entrega del cliente. La mayor utilización

del equipo, un control y una coordinación mejores del tiempo improductivo

planificado- así como el mejor mantenimiento de los equipos-

perfeccionarán la seguridad, y esas interrupciones en gran medida se

pueden evitar. La aplicación de un proceso de TPM instalado en forma

96

adecuada incrementará los esfuerzos en curso, en las siguientes áreas (sin

equipo nuevo): Justo a Tiempo, Reducción del tiempo de ciclo, Reducción

del montaje, Controles de Costos, Capacitación en Habilidades, Trabajo en

grupo, Ampliación de la Capacidad.

Seguridad

En cada lugar donde se instala TPM, el equipo se convierte en el

principal centro de mejoramientos. Cuando un equipo funciona mejor, el

personal tiene menos problemas para operarlo y mantenerlo. En

consecuencia, debe acceder menos veces al mecanismo interno del equipo

y, como está operando mejor, los riesgos de lesiones disminuyen. Cuando

se establecen procedimientos de limpieza para el equipo, una de las

primeras actividades de una instalación de TPM es identificar los puntos

de aislamiento de energía. Se determinan sus ubicaciones en los

procedimientos de limpieza, se crean marcas visuales y se obtienen y

documentan las aprobaciones.

Equipo

No obstante, Zandin (ob.cit.) le da varias definiciones al TPM, como

Mantenimiento productivo que incluye participación total. Aunque la

definición completa es mucho más amplia: El TPM mejora, en forma

permanente, la eficacia global del equipo, con la participación activa de

los operarios. El énfasis está puesto en la eficacia global del equipo

(OEE). El TPM requiere más que operarios, mantenimiento y supervisión;

también incluye ingeniería, compras, administración, finanzas y, a menudo,

relaciones laborales. Un buen trabajo grupal entre operarios,

mantenimiento y otras funciones suele producir resultados mejores en el

mejoramiento del equipo y la instalación de TPM.

97

Administración del Equipo

El equipo para Producción suele ser el activo principal. Incluso es

probable que el terreno y los edificios no sean equivalentes a la inversión

en el equipo de la planta. La utilización mayor de los activos es clave para

lograr el retorno de activos (ROA) que se demanda. Sólo mediante la

utilización y la disponibilidad óptima y un rendimiento muy eficaz del

equipo se pueden alcanzar resultados máximos.

Por lo tanto, es necesaria la administración del equipo, ésta tendrá

como objetivo y estimulará un enfoque de toda la compañía para mejorar la

productividad del equipo. Un enfoque en fases de administración del

equipo es el proceso de concentrar los esfuerzos para mejorar los

elementos de utilización, rendimiento y disponibilidad. Estas Fases son

esenciales para llevar a una compañía por la instalación de TPM:

I Mejoramiento del equipo existente (Mejorar el equipo hasta su

nivel máximo de rendimiento y disponibilidad).

II Mantenimiento del equipo mejorado o equipo nuevo (Mantener el

equipo en su máximo nivel requerido de mantenimiento y disponibilidad)

III Adquisición de equipo nuevo con rendimiento más alto

Fase I. Cada fase de la administración del equipo consta de varias

etapas: 1) Determinar el rendimiento y la disponibilidad del equipo

existente (OEE actual), 2) Determinar el estado del equipo, 3) Determinar

el Mantenimiento Actual (especialmente el Mantenimiento Preventivo PM,

4) Analizar las pérdidas del equipo, 5) Establecer (y Clasificar) las

necesidades y oportunidades de mejoramiento del equipo, 6) Establecer

necesidades y oportunidades de mejoramiento de montajes o recambios, 7)

Ejecutar mejoramientos como se planificó y programó, 8) Verificar

resultados y continuar, según corresponda.

98

Es la fase más importante del TPM; alcanzar este objetivo puede

requerir cierto tiempo y una cantidad considerable de dinero (según las

condiciones del equipo). Se necesitan datos y una planificación minuciosa

cuando se comienza esta fase y debe dar prioridad al mejoramiento del

equipo. Con una buena planificación, se puede alcanzar un punto de

equilibrio temprano, en el que los ahorros exceden los costos. Esto puede

tener una importancia primordial en algunas compañías, porque no debe

subestimarse el potencial para mejorar con rapidez el rendimiento

financiero.

Durante las primeras tres etapas de la fase I se desarrollan datos que

sirven de guía para crear y establecer prioridades. En general, estas etapas

se llevan a cabo con un estudio de factibilidad, la información obtenida de

este estudio, por ejemplos datos, como averías y fallas, permite que los

grupos de TPM analicen las pérdidas del equipo (etapa 4) y experimenten

mejoramientos (etapa 5). El análisis costo-beneficio resultante, con el

empleo de los requerimientos de producción, costo, calidad y tiempo de

operación, ayudará a dar prioridad a proyectos de mejoramiento. De este

modo, la asignación de recursos respaldará el retorno máximo a partir de la

inversión correcta. Con los mismos grupos de estudio de factibilidad del

TPM, tal vez con la colaboración de ingeniería especializada para analizar

las pérdidas de montajes, se desarrollarán mejoramientos y cambios de

diseño. Las actividades reales aparecen en la etapa 7, en la que se pone en

marcha la planificación. El alcance y la duración de esta etapa dependen en

gran medida del estado real del equipo: la etapa 7 puede durar varios

meses o más. De hecho, el ciclo de análisis y mejoramiento no termina,

sino que se transforma en el proceso de mejoramiento continuo.

Las ganancias resultantes se analizan y se comunican en la etapa 8, la

última de la fase I. Los resultados se comparan con los datos iniciales, que

brindan un análisis eficaz del mejoramiento. Así, se miden, se documentan

99

y se informan los resultados para justificar la instalación del TPM e

identificar oportunidades para mejorar.

Se emplearán formularios específicos para organizar todos los datos

precisos. Estos formularios permitirán la recolección rápida de datos, con

interferencia mínima con las operaciones (ver Anexos).

Análisis de Costos para Cálculos de Ahorros que varían según el

Producto, el Proceso y la Información Financiera (Ver figura 12).

Tiempo de observación del equipo min Tiempo improductivo registrado en hojas de observaciones Min Según observaciones, el tiempo improductivo fue % Velocidad del ciclo de operaciones Ciclos/min Producción perdida durante observaciones Piezas Costo por pieza Bs. o Bs. F.Pérdidas anualizadas Bs. o Bs. F.Cada 1% de tiempo improductivo vale Bs. o Bs. F.

Figura 12. Análisis de Costos. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.77)

Fase II. Las etapas: 1) Elaborar requerimientos de PM para cada

máquina, 2) Desarrollar requerimientos de lubricación para cada máquina,

3) Preparar requerimientos de limpieza para cada máquina, 4) Elaborar

procedimientos de PM, lubricación y limpieza, 5) Desarrollar

procedimientos de inspección para cada máquina, 6) Elaborar el sistema de

PM, lubricación, limpieza e inspección, con todas las formas y controles,

7) Elaborar un manual de PM, 8) Ejecutar PM, limpieza y lubricación,

como se planificó y programó, 9) Verificar resultados y corregir, según

corresponda.

En esta fase, el equipo se mantiene en su nivel máximo de

rendimiento y disponibilidad. De este modo, el mejoramiento previo del

equipo se mantiene durante toda su vida útil. El mantenimiento preventivo

100

(PM) eficaz no se puede reemplazar. El mantenimiento Predictivo (PDM)

también puede ser útil para detectar problemas inminentes y resolverlos

antes de que ocurran.

No siempre es necesario contar con equipamiento complejo de

diagnóstico técnico; en ocasiones, centrar la atención en prácticas y

procedimientos básicos y útiles puede dar buen resultado. La inspección

minuciosa a menudo detecta defectos ocultos y evita problemas

inminentes. La limpieza es una herramienta; algunas inspecciones

cuidadosas no incluyen un programa de limpieza. Limpiar es inspeccionar,

descubrir problemas inminentes; es absolutamente necesario solucionar

estos problemas para alcanzar niveles altos de disponibilidad del equipo.

Con frecuencia el personal de mantenimiento está muy ocupado en la

reparación de averías, lo cual resta tiempo realizar PM o inspecciones de

equipos. La limpieza básica del equipo realizada con regularidad permite

hallar muchos problemas que se pueden evitar y de este modo nunca se

interfiere con la operación del equipo. En general, esto requerirá operarios

para que encaren algunos problemas menores, es por eso que los operarios

pueden mejorar su participación de la siguiente manera: Pueden llevar a

cabo la mayoría de las funciones de limpieza del equipo, pueden ayudar en

las inspecciones del equipo, pueden colaborar con los diagnósticos del

equipo, tienen mejores conocimientos sobre el equipo de lo que en general

la administración cree, tienen un efecto directo sobre la calidad,

comprenden los problemas de producción, pueden ser muy eficaces para

mejorar el rendimiento del equipo, suelen estar bien dispuestos a mejorar

sus habilidades, en general están muy motivados para participar en todos

los aspectos de producción si se les permite.

Se documentaron numerosos casos en los que la limpieza del equipo

mejoró la disponibilidad, la calidad del producto y la capacidad de

producción. La etapa 1 de la fase II incluye la elaboración de un proceso

de PM eficaz para cada pieza del equipo. La limpieza básica, la lubricación

101

y las inspecciones son PM de operarios, que inician el proceso. También se

necesitan actividades de PM más técnicas a cargo de personal de

mantenimiento específico para que el equipo funcione de manera óptima.

La lubricación (etapa 2) y la limpieza (etapa 3) emplean el mismo proceso

de desarrollo. La listas de verificación de PM, las órdenes de trabajo y la

programación son fundamentales durante los procedimientos de PM. En la

etapa 6 se elaboran formularios de planificación estándar para actividades.

Sin un plan, el control del PM, la lubricación, la limpieza y la inspección

serían difíciles de llevar a cabo, coordinar, evaluar o mejorar. Un manual

de PM constituye un excelente elemento de referencia para consultar

detalles específicos del equipo e incluye información sobre habilidades y

procedimientos de capacitación.

Desde una perspectiva puramente administrativa, la etapa 9 es muy

útil; se miden y se analizan inspecciones, resultados, ahorros y

oportunidades. También es clave para la naturaleza dinámica de las

instalaciones de PM más exitosas. De esta manera, la planificación, las

inspecciones, la capacitación, los objetivos y el análisis financiero se

ajustan con regularidad para satisfacer mejor las necesidades variables del

equipo. Con una instalación de TPM, mejora el equipo y en consecuencia

también su proceso de evaluación. Este enfoque dinámico es la manera

óptima de obtener mejoramientos adicionales.

Fase III. Costo del ciclo de vida. Durante el proceso de instalación

del TPM se generará una gran cantidad de información sobre el equipo. La

aplicación de los datos del TPM permite especificar un nuevo equipo que

alcance niveles aun mayores de rendimiento y, al mismo tiempo, disminuir

el costo total del equipo : 1) Desarrollar especificaciones de ingeniería, 2)

Obtener información de operarios, basada en la experiencia actual de con

equipos,3) Obtener información de mantenimiento basada en la experiencia

actual con equipos, 4) Solucionar problemas antiguos, 5) diseñar nueva

tecnología, 6) Diseñar instrumentos de diagnóstico,7) Diseñar el

102

mantenimiento (equipo de Mantenimiento), 8) Iniciar capacitación

(operativa y de mantenimiento) en forma temprana, 9) Aceptar equipo sólo

si cumple las especificaciones o las excede. Esto mejora el costo del ciclo

de vida (LCC), que es el costo total de una pieza del equipo desde el

diseño y la compra hasta la instalación, el mantenimiento, la operación, la

obsolescencia y, por último, la disposición del equipo (Ver figura 13).

Figura 13. Costos del Ciclo de Vida. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.71).

La etapa de diseño del equipo determina hasta el 80% del LCC de las

máquinas. En esta etapa, la información de TPM puede ser valiosa en

grado sumo. Cuando se conocen que problemas tiene el equipo y cuáles son

sus soluciones, se pueden eliminar los problemas. El rendimiento más alto

con costos menores producirá una gran diferencia en el estado de pérdidas

Diseño del equipo 1

Construcción del equipo

2

Instalación/depuración de errores

3

Operación 4

Mantenimiento /Reparaciones

5

Entrega

La cantidad máxima de costo se acumula aquí y en general excede mucho el costo de compra (salvo que el diseño del equipo produzca una máquina automática, sin mantenimiento).

Costo de compra

Hasta el 80% de LCC se determina aquí

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103

y ganancias. De este modo, el TPM puede ser un recurso financiero clave

en el mundo empresarial competitivo.

Como la etapa de diseño del equipo determina hasta el 80% del LCC

(como calidad del equipo y grado de automatización), es en las etapas de

operaciones y mantenimiento donde se acumulan los gastos mayores. El

diseño no es independiente de las operaciones del mantenimiento. Durante

el proceso de instalación del TPM se puede influir en esta

interdependencia, en última instancia con reducción de costos, aumento del

rendimiento del equipo y mejoramiento del rendimiento financiero de la

empresa. En la fase III, las personas que más saben sobre las máquinas

contribuyen al mejoramiento continuo del diseño del equipo y, de modo

indirecto, mejorar la rentabilidad a largo plazo.

Metas del TPM

Si se intenta mejorar el rendimiento del equipo hasta su nivel

máximo, y que el mantenimiento sea fácil, esta situación no se puede

encarar en forma general. Se necesitan objetivos de TPM para establecer

una dirección lógica para la instalación del TPM; estos objetivos

deliberadamente ambiciosos se denominan los Tres Ceros:

- Cero tiempo improductivo no planificado del equipo: Aunque a

simple vista podría parecer imposible, se está logrando; la palabra clave es

Planificado. Las actividades planificadas permitirán que el equipo mejore

hacia los objetivos de tiempo improductivo no planificado cero. El tiempo

improductivo no planificado próximo a cero no sólo es posible, sino

también probable mediante un compromiso con la planificación. Los

requerimientos exactos para el tiempo improductivo planificado del equipo

en general exigirán menos tiempo que el previsto en un principio si se

cumplen con disciplina y participación del operario.

104

- Cero defectos provocados por el equipo: Simplemente productos de

alta calidad. El equipo es la barrera para llegar a este cero. Debe estar en

una condición tal que no provoque defectos. Debe recordarse que la

calidad perfecta exige equipos perfectos. Una compañía que toma con

seriedad la calidad también debe hacerlo con el estado del equipo.

- Cero pérdidas de velocidad del equipo: son pérdidas ocultas, como

el tiempo ocioso del equipo. En la mayoría de las compañías, la velocidad

del equipo, o el tiempo de ciclo, rara vez se compara con las

especificaciones reales y el rendimiento óptimo factible. A menudo, se

desconoce la velocidad teórica o especificada. Las pérdidas de velocidad

pueden deberse a equipo desgastado, mal ajustado o mal mantenido. En

muchas máquinas suelen detectarse pérdidas por velocidad del 10%. Esto

significa que la compañía esta perdiendo un 10% de la productividad (en

esta máquina), lo cual aumenta el costo de fabricación y resigna el 10% de

la capacidad. Cuando hay una máquina lenta en la línea de proceso,

disminuirá el ritmo de toda la línea, al principio en forma gradual, pero

con el tiempo la disminución puede transformarse en excesiva.

Elementos de Instalación de TPM

La administración del equipo tiene tres componentes:

- Mantenimiento Autónomo (AM; por operarios): Coordina, capacita

e incluye a los operarios en el cuidado y el mantenimiento de sus equipos.

Se adaptó para utilizarlo en compañías occidentales. El enfoque del AM es

muy flexible a las diferencias de cultura, fabricas, sindicatos o temas de

administración, para poder adaptarlo a instalaciones de TPM. El grado de

AM está determinado por la estructura de grupo pequeño, como se muestra

en la figura 17. Sin cierto compromiso e interés por parte de los grupos de

TPM, la instalación de TPM sería muy difícil.

105

Figura 14. Organización Típica del TPM. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.72).

- Mantenimiento Preventivo (PM, que incluye tecnologías

predictivas): El equipo necesita cuidado. El Mantenimiento preventivo PM

incluye el Predictivo y ambos forman parte del Mantenimiento Planificado.

Puede haber cierta superposición entre AM y PM, ya que los operarios

deben participar en el cuidado del equipo. Con Planificación y

Capacitación adecuadas, los operarios en definitiva pueden comenzar a

ejecutar actividades de PM tipo 1 (operario) en forma autónoma. Pero un

buen proceso de PM es importante, independientemente del nivel de

compromiso del operario.

- Administración del equipo (EM, atención en el equipo): Es un

enfoque provechoso para el éxito rápido y el personal suele considerarlo

mucho menos amenazador. Proporciona un objetivo común para el grupo

Comité de iniciativas de TPM de la empresa

Comité de iniciativas de TPM de planta

Comités de TPM de departamento/área

Grupos pequeños de TPM (CATS) Personal

Promotor de TPM (división) de la empresa

Promotor de TPM de planta

Gerente de TPM (coordinador)

Personal de TPM

(Funciones)

Informe

Informe

Asistencia

Capacitación /apoyo

Línea Personal

Info

rme

Org

aniz

ar

y ap

oyar

106

de trabajo y al mismo tiempo permite que los participantes contribuyan con

los mejoramientos del equipo. Por estas razones, recomendamos instalar

TPM concentrándose primero en la EM. El mejoramiento del rendimiento

del equipo y el compromiso del operario se logran con rapidez y

representan un periodo muy rentable durante la instalación de TPM. Los

mejoramientos iniciales del equipo también pueden aportar algunos datos

interesantes sobre el nivel de talento en cada planta. La etapa de EM crea

una base sólida para instalar PM y actividades de AM.

Los gerentes deben estar a cargo de coordinar la instalación del TPM.

La administración superior (Directores) debe comprometerse a apoyar la

organización del TPM.

Mejora de la Gestión de Equipos Productivos

La aplicación de un programa TPM garantiza a las empresas

excelentes resultados:

- Productividad de los Equipos: Una de las principales

características del TPM es la reducción a cero de las averías en los

equipos, los defectos y los accidentes. Esto conlleva a un aumento

espectacular de la productividad y la Calidad, reduce los costos y mejora

los beneficios.

- Mejoras Corporativas: La puesta en práctica del TPM con la

participación de todos los empleados es una de las claves del éxito. Para

ello, la dirección debe apoyar activamente la implicación de sus

trabajadores en el proyecto TPM mediante actividades de mejora en

pequeños grupos que promuevan la responsabilidad individual y el

respecto mutuo en el grupo y en la organización de Destilerías Unidas S.A.

- Capacitación del Personal: Se requerirá de un personal con grado

de formación elevado para asumir mayores responsabilidades dentro de la

línea de envasado de Destilerías Unidas, S.A.

107

- Transformación del puesto del trabajo: la mejora en la seguridad en

el trabajo contribuye a crear un entorno sano y agradable; ésta será una

meta del TPM. La filosofía de las 5 S surge como el más fuerte aliado en

los sistemas de gestión de la producción actual:

• Seiri: Arreglo metódico: Implica organización, clasificación y

método.

• Seiton: Orden. Implica localización separada e identificación de

cada cosa.

• Seiso: Limpieza de equipo, herramientas y área de trabajo.

• Seiketsu: Mantener en buen estado el equipo y las herramientas.

• Shitsuke: Disciplina. Implica el cumplimiento de las

reglamentaciones establecidas, de forma regular y continuada.

La práctica diaria de las 5S, lejos de ser una actividad meramente

estética, ayuda a eliminar las averías y los accidentes en el trabajo y

previene futuros fallos. En definitiva, la aplicación estricta del TPM

asegura la calidad del trabajo y el entorno sin descuidar los beneficios.

Según Luis Cuatrecasas (2003), las Etapas de la implantación de un

programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases claramente

diferenciadas con unos objetivos propios en cada una de ellas:

108

Fase Etapa Aspectos de gestión 1. Decisión de aplicar

el TPM en DUSA. La alta dirección hace público su deseo de llevar a cabo un programa TPM a través de reuniones internas, boletines, Intranet, entre otros.

2. Información sobre TPM

Campañas informativas a todos los niveles para la introducción del TPM.

3. Estructura Promocional del TPM.

Formar comités especiales en cada nivel para promover TPM. Crear una oficina de promoción del TPM.

4. Objetivos y políticas básicas TPM

Analizar las condiciones existentes; establecer objetivos, prever resultados.

1.Preparación

5. Plan maestro de Desarrollo del TPM

Preparar planes detallados con las actividades a desarrollar y los plazos de tiempo que se prevean para ello.

2.Introducción 6. Arranque formal TPM

Conviene llevarlo a cabo invitando a clientes, proveedores y empresas relacionadas al ramo de Licores.

7. Mejorar la efectividad del equipo.

Seleccionar un(os) equipo(s) con pérdidas crónicas y analizar causas y efectos para poder actuar.

8. Desarrollar un programa de Mantenimiento autónomo.

Implicar en el mantenimiento diario a los operarios que trabajan en las líneas de envasado, con un programa básico y la formación adecuada.

9. Desarrollar un programa de mantenimiento Planificado.

Incluye el mantenimiento periódico o con parada, el correctivo y el predictivo.

10. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento.

Entrenar a los líderes de cada grupo que después enseñarán a los miembros del grupo restante.

3. Implantación

11. Gestión temprana de Equipos.

Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad y mantenibilidad.

4.Consolidación 12. Consolidación del TPM y elevación de Metas.

Mantener y mejorar los resultados obtenidos, mediante un programa de mejora continua, que puede basarse en la aplicación del ciclo PDCA.

Fuente: Cuatrecasas, Luis, 2003. (p. 39).

109

El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM.

Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de

funciones y responsabilidades cada vez más alta en los trabajadores, la

comparación competitiva, así como la documentación de los procesos

para su mejoramiento y optimización.

Filosóficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos

aspectos valiosos del TQM, entre ellos:

- El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa,

es indispensable.

- El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para

implementar los cambios que se requieran.

- Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implantación

puede tomar desde uno hasta varios años.

- También deberá tener un cambio en la mentalidad y actitud de

toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas

responsabilidades.

El TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte

necesaria y vital del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de

que éste es una actitud improductiva y se otorgan los tiempos requeridos

para mantener el equipo que ahora se considera ya una parte del proceso

de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo

cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir

los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados a

un mínimo.

El instituto Japonés de Ingenieros de Planta definió el TPM en 1971

con cinco metas claves:

- Maximizar la eficacia global de equipo, que incluye

disponibilidad, eficacia en el proceso y calidad en el producto.

- Aplicar un enfoque sistemático para la confiabilidad, la

factibilidad del mantenimiento y los costos del ciclo de vida.

110

- Hacer participar a operaciones, administración de materiales,

mantenimiento, ingeniería y administración en el control del equipo.

- Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los trabajadores.

- Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos

pequeños y el desempeño del equipo de trabajadores.

Luís Cuatrecasas (2003) nos indica que los objetivos del TPM son lo

que denominaremos las seis grandes pérdidas, las cuales serán objeto

preferencial de nuestra atención. Todas ellas se hallan directa o

indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a

reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos

fundamentales:

- Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.

- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los

equipos.

- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en

un equipo.

Características del TPM

- Focalizar la gestión hacia la efectividad total del sistema.

- Dar gran importancia al desarrollo de las competencias de las

personas

- Mantener un ambiente de trabajo con alto grado de motivación é

involucra a todas las personas y todos los niveles de la organización.

- La ejecución de las actividades se logran con pequeños grupos

autónomos.

- Es sistematizado.

- La raíz de las paradas de los equipos lo atribuye a las personas

involucradas en los procesos.

- Establece la figura del Operador-mantenedor.

111

- No acepta paradas no planificadas de los sistemas.

Los Ocho Pilares del TPM

El proceso de producción de DUSA debe tener un mantenimiento

adecuado y suficiente como para retener su capacidad inherente. Sin

procedimientos de mantenimiento adecuados, los equipos se averían y

requieren ajustes frecuentes, lo que a menudo supone un incremento tanto

de los defectos como la variabilidad del proceso en torno a su valor

nominal. Es claro que el mantenimiento tiene que ser tanto predictivo

como correctivo, sin embargo la filosofía del Mantenimiento Productivo

Total se basa en la aplicación de pilares (Zambrano, Ob.cit.):

- Mantenimiento Preventivo, donde se busca unificar criterios de

acuerdo a los tipos de mantenimiento empleados en la filosofía así como

realizar una planificación, programación y control del mantenimiento a

aplicar.

- Mejoras individuales en los equipos, buscando la optimización de

la funcionalidad del mismo.

- Proyectos MP/ LCC (Mantenimiento Preventivo/ Costo de Ciclo

de vida), para conseguir la mejor forma de alta disponibilidad de los

sistemas a través de análisis de costos.

- Educación y Capacitación, se debe tener siempre presente que la

mano de obra es la pieza fundamental de cualquier proceso y por ende se

debe capacitar para que estos sean multifuncionales , aquí nace el

operador mantenedor.

- Mantenimiento de calidad, a través de la evaluación, definición de

parámetros y seguimiento de la calidad deseada de los productos.

- Control administrativo, busca conseguir las mejoras formas de

control para la optimización de las áreas relacionadas al mantenimiento,

112

algunas de estas formas de control son las 5`s, el justo a tiempo, el

kanban, el cuadro de gestión visual y tormenta de ideas.

- Medio Ambiente, seguridad e higiene, estudia la optimización del

mismo.

- Mantenimiento Autónomo, busca hacer del operador de máquina

el mantenedor del mismo a través del sentido de pertenencia tanto del

sistema como de la organización.

Según, Cuatrecasas (Ob.cit.) los medios de que se vale el TPM, son

los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado

mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los

equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los

sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.

Básicamente, y según se verá también a lo largo de esta exposición, éstos

son los aspectos fundamentales:

- Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde

el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario

(mantenimiento autónomo).

- Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

- Conservación continúa y completa de los equipos y aumento

consiguiente de su vida.

- Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su

funcionamiento y su rendimiento.

- Formación adecuada al personal de producción y de

mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su

mantenimiento.

Asimismo, una faceta muy importante es la referida al diseño de los

equipos (ingeniería, a la que dedicaremos un capítulo en exclusiva), de

forma que desde su concepción ya estén pensados para rendir al máximo

con el mínimo de atención y por supuesto de mantenimiento. A esta

faceta le llamaremos prevención de mantenimiento.

113

Nakajima (ob.cit.) sugiere los siguientes doce pasos para implantar

el TPM:

- Anunciar la decisión de la alta dirección de introducir el TPM.

- Lanzar una campaña educativa para introducir el TPM.

- Crear Organizaciones para promover el TPM.

- Establecer políticas básicas de TPM.

- Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM.

- Mantener el impulso del TPM.

- Mejorar la eficacia de cada equipo.

- Desarrollar un programa autónomo de mantenimiento.

- Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el

departamento de mantenimiento.

- Llevar a cabo una capacitación para mejorar las destrezas en

operaciones y mantenimiento.

- Perfeccionar la implantación del TPM y elevar sus niveles.

El TPM permite obtener mejoras fundamentales dentro de la

organización mejorando la utilización de los trabajadores y del equipo.

La mejora en la eficacia del equipo. La mejora en la eficacia de los

equipos y en las actitudes de los empleados son los elementos claves en

la mejora global dentro de la organización.

En referencia a la tabla anteriormente expuesta para lograr la

aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de

plantas, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia

del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer

paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM a

tiempo completo. Será la labor de este coordinador el “vender” los

conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa

educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata

simplemente del nuevo “programa del mes”, simplemente esa

culturización puede tomar hasta un año.

114

Una vez que el coordinador esté seguro que toda la fuerza laboral ha

“comprado” el programa de TPM y que entiende su filosofía e

implicaciones, se forman los primeros equipos de acción. Los equipos de

acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u

oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o

implementarlas o iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento.

Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el

reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal

vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y

gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que

puedan establecer, se logrará un importante avance.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y

mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que

alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin

de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le da la mayor

publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va

familiarizando con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se

emprenden proyectos de más importancia.

El operador debe tomar parte activa en el proceso, esa es la parte

esencial de la innovación que aplica el TPM. Aquella actitud de “yo nada

más opero la máquina” ya no es aceptable. Los diarios chequeos de

lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples,

cambio de partes, entre otros, se convierten en parte de las

responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o

problemas técnicos externos si es necesario, y ahora cuenta con un mayor

apoyo. Más clara información y una real participación de parte del

operador.

Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el

TPM es la diferencia entre el él éxito o el fracaso de muchas empresas.

Ha quedado demostrado su eficacia no solo en plantas industriales. Los

115

empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos que el

TPM no es el Programa del mes sino que es un plan en que lo más altos

niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la

gran inversión de tiempo mientras que dure su implementación. Si cada

quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes

comparados con la inversión realizada.

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los

inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de

personal, es instaurar los Sistemas de Tiempos Cortos de Preparación

(SMED) y el Mantenimiento Productivo Total (Ver figura 15).

Figura 15. Sistemas de Tiempos Cortos de Preparación. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.91).

Estándares

CAUSAS DE INTERRUPCIONES TÉCNICAS TPM

condiciones básicas del

equipo ignoradas

Establecer programas Sistemáticos de capacitación y certificación

Trabajar con proveedores e

ingenieros para mejorar diseños

META Y RESULTADOS CEROINTERRUPCIONES

Revisar todas las partes

Con regularidad

Aprender como usar el equipo de manera

adecuada

Limpiar, apretar y Lubricar

Condiciones de uso no Observadas

Deterioro de partes Ignorado

Diseño de equipo inherentemente débil

Habilidades de operación

Y mantenimiento insuficiente

116

Las 5S (housekeeping), eliminación de la muda y la estandarización

son los tres pilares fundamentales de Kaizén en el gemba.

Las Cinco S (5S): Los Cinco Pasos del Housekeeping

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping se desarrollaron mediante

un trabajo intensivo en un contexto de manufactura, motivo por el cual las

empresas manufactureras orientadas a los servicios, pueden ver con

facilidad circunstancias similares en sus propias líneas de producción, ya

que sea que vengan en la forma de solicitud de una propuesta, el cierre de

un informe financiero, una solicitud de póliza de seguro de vida o una

solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Gutiérrez

(2005) nos indica que las 5S, es una metodología que permite organizar el

lugar de trabajo (Gemba), mantenerlo limpio y con las condiciones

estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo.

Principales Objetivos

- Desarrollar un pensamiento de Mejora Continua y Excelencia.

- Fomentar la participación de los colaboradores por medio de

grupos de trabajo.

- Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo, para introducir

posteriormente, otras técnicas más avanzadas para el Mejoramiento

Continuo-Kaizen.

Como investigador puedo decir que el objetivo Principal de las 5S, es

de desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de

seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño

de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los

servicios requeridos por la ciudadanía.

117

Las 5S crean una actividad general en los trabajadores de respecto por

un mantenimiento adecuado del lugar de trabajo (Gemba) y desarrollan un

conjunto de actividades para conseguirlo (Sugiyama,1991).

Requisitos Indispensables para el éxito

1. Compromiso de la Alta Gerencia: Condiciones adecuadas de

trabajo, Crear espacios de participación para los empleados, Actitud

abierta, de confianza y de reconocimiento al trabajo y a la creatividad,

Participar en el proceso y dar seguimiento.

2. Comenzar las 5`S con Educación y Entrenamiento

3. Repetir el ciclo con un Estándar mas Alto.

4. Involucrar a Todo el personal.

Es importante acotar que en cualquier empresa, bien sea

manufacturera o de servicios se debe comenzar con tres actividades en el

Gemba-Kaizen: estandarización, 5S y eliminación de muda.

Los cinco pasos del housekeeping con sus nombres japoneses son los

siguientes:

- Seiri(Seleccionar): Diferenciar entre elementos necesarios e

innecesarios en el gemba y descartar estos últimos. Gutiérrez

(ob.cit.),señala que este principio implica que los espacios de trabajo se

debe seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve

o tiene una dudosa utilidad para, posteriormente, eliminarlo de los

espacios laborales o de la vida. Por lo tanto, la aplicación de esta primera

S implica aprender y desarrollar el arte de librarse de las cosas. Debe

establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede

encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el

trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros

objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante.

El gemba está lleno de máquinas sin uso, tornos, troqueles y herramientas,

118

productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y

partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de

documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y

fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los

próximos 30 días. Separar los elementos empleados de acuerdo a su

naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de

facilitar la agilidad en el trabajo.

- Seiton(Ordenar): Disponer en forma ordenada todos los elementos

que quedan después de seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y

disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el

esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y

un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino

también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. No hay

que olvidar qué tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar

que le corresponde. La clave es fácil: uso y acceso. Para clasificar se

deben usar reglas sencillas como: etiquetar para que haya coincidencia

entre las cosas y lugares de guardar, lo que más se usa debe estar más

cerca y a la mano, lo más pesado abajo , y lo liviano arriba. También al

Seiton se le dice Organizar y a través de ella se facilita el acceso rápido a

elementos que se requieren para el trabajo y para la mejora de la

información en el Gemba.

- Seiso (Limpieza): Mantener limpias las máquinas y los ambientes

de trabajo. significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de

trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una

máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la

máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar

cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se

limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una

grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una

119

vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se

dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con

vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de

partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase

inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de

aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos

descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

- Seiketsu(Estandarizar): Extender hacia uno mismo el concepto de

limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. significa

mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo

adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un

entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar

trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. A

demás sirve como control visual, distingue fácilmente una situación normal

de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, usando

símbolos , colores o letreros para que el estándar se explique por sí mismo.

Al estandarizar se pretende las normas de limpieza y lubricación, las

cuales son las bases del mantenimiento autónomo.

- Shitsuke(Disciplina): Construir autodisciplina y formar el hábito

de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estándares. Las

5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro

trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se

comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se

disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.

Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de

manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los

tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. La

Autodisciplina implica: El respecto de las normas y estándares

establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable, realizar un

control personal y el respecto por las normas que regulan el

120

funcionamiento de una organización, promover el hábito de autocontrolar o

reflexionar sobre el cumplimiento de las normas establecidas, mejorar el

respeto de su propio ser y de los demás.

Es preciso resaltar que en la introducción del housekeeping,

frecuentemente las empresas occidentales prefieren emplear equivalentes

en inglés de las 5S japonesas, como “Campaña de las 5S” o “Campaña de

las 5C”.

Campaña de las 5S

1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.

2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de

manera que se tenga fácil acceso a estos.

3. Scrub (limpiar): limpiar todo-herramientas y lugares de trabajo-,

removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de

suciedad.

4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y

verificación.

5. Standardice (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos

anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Campaña de las 5C

1. Clear out (limpiar): Determinar qué es necesario e innecesario y

deshacerse de esto último.

2. Configure (configurar): Suministrar un lugar conveniente, seguro

y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

3. Clean and check (limpiar y verificar): Monitorear y restaurar la

condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.

4. Conform (ajustar): Fijar el estándar, entrenar y mantener.

121

5. Custom and practice (costumbre y práctica): Desarrollar el hábito

de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

Ahora bien, existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5s en

cada etapa:

- Autoevaluación.

- Evaluación por parte de un consultor experto

- Evaluación por parte de un superior

- Una combinación de los tres puntos anteriores

- Competencia entre grupos Gemba.

Kaizén valora tanto el proceso como el resultado, con el fin de que

las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizén, la

gerencia deba planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. Es

importante tener claro que las 5S no son una moda, ni el programa del mes,

sino una conducta de la vida diaria, lo que significa que todo proyecto

kaizén necesita incluir pasos de seguimiento.

En síntesis se puede decir que la gerencia debe comprender lo muchos

beneficios de las 5S en el gemba para la totalidad de la empresa, por

cuanto ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina, lo que les permite

asumir un interés real en el kaizén y por lo tanto, se puede confiar en su

adhesión a los estándares. Además la eliminación de la muda en el gemba

intensifica el proceso de las 5S, mediante el cual se señalan productos

defectuosos, se reduce el movimiento innecesario, como caminar y el

trabajo excesivamente agotador, además resuelve grandes problemas

logísticos en el gemba, hace visible los problemas de calidad y finalmente

reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos

aceitosos, ambientes sucios y operaciones inseguras.

Metodología de la 9S

122

Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del

ambiente de trabajo, a las 5S se les fortalece agregando algunos conceptos.

Así, se integran 9 conceptos fundamentales en torno a los cuales los

empleados y la organización pueden lograr las condiciones adecuadas para

producir con calidad bienes y servicios.

Japonés Español

Con las cosas Seiri Seiton Seiso

Clasificar: Mantener sólo lo necesario Organizar: Mantener todo en orden. Limpiar: Mantener todo limpio

Con uno mismo

Seiketsu Shitsuke Shikari Shitsukoku

Bienestar personal: Cuidar la salud física y mental. Disciplina: Mantener un comportamiento confiable. Constancia: Perseverar en los buenos hábitos. Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisiones.

Con la Organización

Seishoo Seido

Coordinación: Actuar en equipo con los compañeros. Estandarización: Unificar a través de normas.

Fuente: Gutierrez, 2005. (p. 283).

La fábrica japonesa ha desarrollado un sistema 5´S auto- graduado:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. En este sentido, cada área de

trabajo se evalúa a sí misma a intervalos programados (usualmente

semanales), utilizando una hoja de chequeo 5S.

Muda

Es relevante destacar que en Japón cualquier actividad que no

agregue valor en considerado como muda (desperdicio / despilfarro), pero

tiene una connotación más profunda, por cuanto el trabajo es una serie de

123

procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un

producto o servicio final. Es de notar que en cada proceso se agrega valor

al producto o en el sector servicios, al documento u otro elemento de

información, y luego se envía al proceso siguiente.

Sangüesa M. y otros (2006) clasificó la muda en el gemba según siete

categorías:

- Muda de Sobreproducción: Es una función de la mentalidad del

supervisor en línea, quien se preocupa por problemas tales como fallas en

las máquinas, productos defectuosos y ausentismo, y quien se ve obligado

a producir más de lo necesario simplemente por estar en una posición de

seguridad, este tipo de muda se cataloga como adelantarse al programa de

producción y genera un tremendo despilfarro, al consumir materia prima

antes de que se necesiten, además consumo derrochador de mano de obra y

de servicios públicos, por tal razón de todas los muda el exceso de

producción se considera el peor.

- Muda de Inventario: Los productos finales, los productos semi-

terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en

inventario no agregan ningún valor, por el contrario, aumentan el costo de

operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones

adicionales, tales como bodegas, elevadores de carga, sistemas

computarizados de bandas transportadoras, entre otros. Es necesario

señalar que una bodega requiere recursos humanos adicionales para

operación y administración, y además mientras el exceso de ítems

permanece en inventario y recoge polvo, no se agrega ningún valor. Por tal

razón, bajar los niveles de inventario ayuda a identificar las áreas que

necesitan atención, siendo eso lo que busca el sistema de producción justo

a tiempo, cuando el nivel de inventario baja y alcanza finalmente la línea

de flujo de una sola pieza, kaizén se convierte en una actividad diaria

obligatoria.

124

- Muda de Reparaciones: El rechazo de los productos defectuosos

interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo.

Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que

significa una cantidad de despilfarro de recursos y esfuerzos., debido a que

una máquina automatizada de alta velocidad con fallas de funcionamiento

puede arrojar gran cantidad de productos defectuosos.

- Muda de Movimiento: Cualquier movimiento del cuerpo de una

persona, que no se relacione directamente con la adición de valor, es

improductivo, no agrega valor alguno. Por tal razón, para identificar la

muda en movimiento es necesario observar cómo los operadores mueven

sus manos y piernas.

- Muda de Procesamiento: Algunas veces la tecnología o el diseño

inadecuados conducen a muda en el trabajo de procesamiento en sí. El

despilfarro en el procesamiento también se produce como resultado de una

falta de sincronización de procesos. Con frecuencia los operadores tratan

de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho más

intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de muda de

procesamiento.

- Muda de Espera: Se presenta cuando las manos del operador están

inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a

desbalanceos en la línea, falla de parte de recambio o tiempo de no trabajo

u operación de las máquinas, o cuando simplemente el operador supervisa

una máquina mientras éste realiza un trabajo que agrega valor. Es difícil de

detectar durante el procesamiento de máquina o durante el trabajo de

ensamble.

- Muda de Transporte: En gemba se pueden observar muchas clases

de transporte por medio de camiones, elevadores de cargas y bandas

transportadoras, siendo el transporte parte esencial de las operaciones,

pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Dos

procesos separados requieren transporte. Ahora bien, con el fin de eliminar

125

el muda en esta área, debe incorporarse en la línea, si es posible la llamada

isla aislada: cualquier proceso físicamente distante de la línea de espera.

Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda.

- Muda de tiempo: Otro tipo de muda que se observa a diario es la

pérdida de tiempo. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado

el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los

documentos permanecen en un escritorio o dentro de un computador

esperando una decisión o una firma. En la misma forma, las siete

categorías anteriores de muda invariablemente conducen a la pérdida de

tiempo.

- Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista

de muda puede extenderse en forma casi indefinida. Imai (Ob.cit.) clasifica

el Muda según las categorías que se muestran en la siguiente tabla.

Categoría de Despilfarro Naturaleza del Despilfarro Cómo Eliminarlo

Trabajo en Proceso Tener en existencia ítems que no se necesitan en forma inmediata.

Reducir los productos Defectuosos

Rechazo Elaboración de productos defectuosos.

Reducir los productos defectuosos.

Instalaciones Maquinaria Inactiva, averías; tiempo de aislamiento excesivo.

Incrementar el índice de utilización de la capacidad

Gastos Sobreinversión para la producción requerida.

Recortar gastos

126

Categoría de Despilfarro

Naturaleza del Despilfarro Cómo Eliminarlo

Mano de Obra Indirecta

Exceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indirecto.

Asignar empleos en forma eficiente

Diseño Elaborar productos con más funciones de las necesarias

Reducir costos

Talento Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitados.

Instituir medidas de ahorro o de maximización del uso de la mano de obra.

Movimiento No trabajar de acuerdo con el estándar de trabajo

Mejorar los estándares de trabajo

Puesta en marcha de nuevos productos.

Lentitud en la estabilización de la producción de un nuevo producto.

Cambio rápido hacia la producción completa en la línea.

Fuente: Imai, 1986. (p. 73).

Estandarización

Según Imai (ob.cit.) la gerencia exitosa en el día a día queda reducida

a un precepto: mantener y mejorar estándares, lo que significa no sólo

adherirse a los actuales estándares tecnológicos, gerenciales y

operacionales sino también mejorar los actuales procesos, con el fin de

elevar los actuales estándares a niveles más altos.

Cuando las cosas salen mal en el gemba, en terminología kaizén los

gerentes deben implementar el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar o

Standarizar-do-check-act (SDCA). Por tal razón, una vez que los

estándares actuales se aplican y que los trabajadores realizan sus labores

de acuerdo con dichos estándares y sin anormalidades, el proceso está bajo

control, consistiendo el siguiente paso elevar los estándares a un nivel

superior, lo que incluye el ciclo planear-hacer-verificar-actuar o plan-do-

check-act (PDCA).

127

En ambos ciclos, la etapa final del ciclo de acuerdo con establecido

por Imai (ob.cit.) act (actuar) se refiere a estandarizar y estabilizar el

trabajo, de manera que la estandarización se convierta en una parte

inseparable de cada persona., y en la mejor manera de asegurar la calidad y

la forma más eficaz en cuanto a costos para llevar a cabo el trabajo.

Ahora bien, una vez iniciado este mejoramiento, pueden instalarse

estándares nuevos entre el ciclo estandartizar-hacer-verificar-actuar

(SDCA) y el ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA).

Es menester señalar que los estándares gerenciales son aquellos

que son necesarios para dirigir los empleados para propósitos

administrativos y que incluyen reglas administrativas, pautas y políticas

para el personal, descripciones de tareas, reglas para prepara cuentas de

gastos y otros.

Comparación entre las Estrategias Actuales de Gestión de la Producción

Basados en el Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total

La meta del TPM es la obtención de la máxima eficacia global de los

equipos en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos

y los accidentes con la participación de los miembros de la empresa. El

personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo

condiciones de averías y defectos cero, dando lugar a un proceso de flujo

continuo regularizado.

El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y

obviamente pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre de

despilfarros, y por tanto estará en línea con los sistemas de producción más

eficaces, es decir, con aquellos sistemas de producción que persiguen la

eliminación de actividades que no añaden valor al producto, a través de la

automatización y la flexibilidad, evitando procesos sin ningún valor

128

añadido pero que suponen un incremento de costo, sistemas que están en

línea con la Producción ajustada basada en el Justo a Tiempo (JIT).

Cuando se pretenda obtener sólo lo que se demanda al sistema

productivo, ajustándose al máximo a la calidad y cantidad de las Botellas

solicitadas y al momento en que interese sea entregado, se hará

indispensable un sistema libre de errores, averías y problemas de

Mantenimiento.

Será un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto

de despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento

deficiente. Los sistemas automatizados (con autocontrol), los sistemas de

producción flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía del

Just in Time (JIT), estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión

basada en el TPM, por no decir que estarán abocados a ella, si se quieren

alcanzar plenamente sus objetivos. En otras palabras, la implantación con

éxito de un programa TPM es muy conveniente para una producción

ajustada en el JIT.

Cuatrecasas (ob.cit.) señala que la empresa industrial tradicional

suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de

series largas con poca variedad de producto y tiempos de preparación

largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una

formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección

del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este

sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los

tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la

competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión

contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de producto variado,

tiempos de preparación cortos, trabajadores polivalentes y calidad basada

en procesos que la obtienen a la primera.

Esta línea, que comienza con la adopción de la filosofía JIT en el

marco de la producción ajustada para el sistema productivo y la

129

correspondiente al TQM para la calidad, se verá completada con la

gestión TPM por lo que concierne a la gestión de los equipos productivos

y su mantenimiento con esta dinámica ágil, flexible y eficiente que

supone el nuevo enfoque al que nos hemos referido.

En resumen, la tendencia actual a mejorar cada vez más la

competitividad supondrá elevar simultáneamente y al máximo la

eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucrará a la

empresa en el TPM además del TQM y una gestión acorde con la

producción ajustada.

La mejora de la eficacia de producción depende de cómo se utilicen

los recursos humanos y tecnológicos de los que dispone DUSA. El objetivo

de toda actividad de mejora es aumentar la productividad, identificando y

eliminando las pérdidas asociadas a cada input (Personal, Maquinaria,

Materiales) TPM y maximizando los outputs (Productividad, Calidad,

Costos, Entregas a Tiempo, Motivación) JIT.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un

conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una

reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la

flexibilidad del sistema productivo.

Glosario de Términos

Almacén: lugar donde el trabajo en procesos y los suministros se

almacenan en Gemba. Un almacén es diferente de la bodega normal, ya que

en el almacén sólo se guarda inventario estandarizado.

Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad

orientada a mejorar su eficacia y eficiencia. Todas aquellas actividades

planeadas y sistemáticas que se implantan en el sistema de calidad, y que

se demuestran cuando es necesario, que ayuden a inspirar confianza en que

una entidad cumplirá con los requisitos de calidad (ISO 8402:1994).

130

AQL: Aceptable Quality Level (Nivel de calidad aceptable).

Acreditación: Procedimiento mediante el cual un organismo con

autoridad reconoce que un organismo o persona tiene la capacidad

necesaria para realizar ciertas tareas específicas.

Calidad: El total de propiedades y características de una entidad que

influyen sobre la capacidad de satisfacer necesidades expresadas o

implícitas. (ISO 8402:1994.)

Certificación: Procedimiento mediante el cual una tercera parte

garantiza por escrito que un producto, proceso o servicio cumple con los

requisitos especificados.

Certificado: Procedimiento mediante el cual un organismo indica, en

una lista publicada, las características más importantes de un producto,

proceso o servicio, o las señas particulares de un organismo o persona. La

certificación ISO 9000 es la evaluación del sistema de Calidad de una

compañía contra los requisitos de las normas ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.

Certificación QA (Quality Assurance- asesor de calidad) de mejor

línea. Sistema de certificación interna para nivel de clase mundial de

desempeño del aseguramiento de la calidad de un determinado proceso.

Cinco reglas de oro de la gerencia gemba: Conjunto de los

recordatorios más prácticos en la implementación del Kaizén en Gemba.

Control: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado

para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que

mantengan la acción dentro de los límites previstos.

Control Total de Calidad: Es un sistema de administración de la

calidad en el cual cada individuo en cada división de la empresa estudia,

practica y participa en el control de la Calidad.

Conceptos Kaizén: Conceptos principales que deben comprenderse y

practicarse en la implementación del kaizén.

• Kaizén y gerencia.

131

• Proceso versus resultado. • Seguimiento del PDCA/SDCA. • Primero la calidad. • Hablar con datos. • Tratar al siguiente proceso como al cliente.

Conformidad: Indicio o juicio afirmativo de que un producto o

servicio ha logrado los requerimientos de una especificación, contrato o

regulación pertinentes.

Costo: Cuando se utiliza en el contexto QCD.

Cliente: Receptor de un producto suministrado por el proveedor.

Diagrama de Control o Dispersión: Diagrama con límites de control

superior e inferior, en el cual se trazan valores de algunas medidas

estadísticas para una serie de muestras o subgrupos.

Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica para clasificar causas,

desde la más significativa hasta la menos significativa. Se basa en el

principio de pareto, definido primero por J.M Juran. Este principio 80:20

sugiere que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles causas.

Diagrama Ishikawa (espina de pescado): Diagrama originalmente

desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa para mostrar las causas

(proceso) y el efecto (resultado). El diagrama se utiliza para determinar las

causas reales, y es una de las siete herramientas básicas para la solución de

problemas.

Estandarización: La estandarización es una de las tres bases de las

actividades Gemba Kaizén y significa la documentación de la mejor forma

de realizar el trabajo.

Estrategia: La estrategia constituye un enfoque integrado que

relaciona las ventajas de la empresa con los desafíos del ambiente, para

asegurar la consecución de sus objetivos. Es el modelo de decisión

pensado, elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones empleadas para

132

proporcionar una futura dirección organizativa y lograr la misión, los

objetivos y el sueño de una organización.

Estrategia de la Calidad Total: Es el modelo de decisión pensado,

elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones que producen la

satisfacción total del consumidor.

Evaluación: Estimado o determinación de la trascendencia,

importancia o valor de algo.

Gemba: Palabra japonesa que significa “lugar real”, ahora adaptada

en la terminología gerencial para referirse al “lugar de trabajo”, o aquel

lugar donde se agrega valor. En manufactura se refiere a la zona de

producción.

Gembutsu: Los objetos tangibles que se encuentran en gemba, tales

como piezas de trabajo, productos defectuosos, guías o plantillas,

herramientas y máquinas.

Gestión de Calidad: Conjunto completo de procesos utilizados en un

sistema de gestión de la Calidad. Todas aquellas actividades de la función

total de administración que determinan las políticas, objetivos y

responsabilidades para lograr la calidad, y que se implantan por medios

tales como la planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la

calidad dentro del sistema de calidad.

ISO: Organización Internacional para la Normalización. La ISO es

una federación mundial de organismos nacionales de normas (92 hasta la

fecha).

JIT: (just-in-time-justo a tiempo): Sistema diseñado para lograr la

mejor calidad posible, eliminando todo tipo de muda en los procesos

internos de una empresa y entregando productos justo a tiempo para

satisfacer los requerimientos de los clientes.

Kanban: Una herramienta de comunicación en el sistema justo a

tiempo para la producción por lotes. Se agrega un Kanban, que significa

cartón de señales en japonés, a un determinado número de partes o

133

productos en la línea de envasado, dando instrucciones de la entrega de

una determinada cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas, el

kanban se devuelve a su origen, donde se convierte en una orden para

producir más.

Las Seis M (6M): Método para administrar recursos en Gemba,

específicamente aquellos que se conocen como las 6M: Mano de obra

(recurso humano), máquina, material, método, medida y Medio ambiente.

Las cinco S (5S): Lista de verificación para un buen mantenimiento

de la empresa (housekeeping), a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y

disciplina en el lugar de trabajo. El nombre se deriva de las iniciales de

cinco palabras Japonesas que traducidas al español son: Separar, Ordenar,

Limpiar, Sistematizar y Estandarizar.

Muda: Palabra japonesa que significa “desperdicio” que, cuando se

aplica a la administración del lugar de trabajo, se refiere a una amplia

gama de actividades que no agregan valor. En gemba sólo existen dos tipos

de actividades: las que agregan valor y las que no agregan valor.

Mejoramiento Continuo: En japonés Kaizen significa mejoramiento

continuo. Es un sistema para incrementar la calidad y la productividad, que

involucra a todos los trabajadores en la relación permanente de pequeños

cambios en los procesos de la empresa.

Normas de la serie ISO 9000: Conjunto de estándares

internacionales sobre gerencia y aseguramiento de la calidad,

desarrollando para ayudar a las empresas a documentar los elementos del

sistema de calidad que se van a implementar para garantizar la

conformidad de un producto con las especificaciones.

PDCA: Plan-Do-Check-Act (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), los

pasos básicos a seguir para lograr el mejoramiento continuo (Kaizén).

Proceso: Conjunto de recursos y actividades relacionados entre sí

mediante los cuales los insumos se transforman en productos.

134

Proceso de Calificación: Proceso para demostrar si una entidad es

capaz de cumplir los requisitos especificados.

Producto: Resultado de actividades o procesos.

SDCA: Standadize-Do-Check-Act (Estandarizar-Hacer-Verificar-

Actuar), los pasos básicos para mantener la condición actual.

Standards o Estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es

decir, un conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos

establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que

sirven como pautas para que todos los empleados desempeñen sus tareas de

tal forma que aseguren buenos resultados.

Sistemas Kaizén: principales sistemas que deben establecerse para

lograr un estatus de calidad mundial.

• Total Quality Control (TQC) o control de Calidad Total

(Gerencia de Calidad Total).

• Sistema de producción justo a tiempo.

• Mantenimiento productivo total

• Despliegue de políticas

• Sistema de sugerencias

• Actividades de grupos pequeños

Takt time o tiempo takt: Tiempo teórico que se requiere para

producir una pieza de producto ordenada por el cliente, que se determina

dividiendo el tiempo total de producción entre el número de unidades a

producir.

Trabajo estandarizado: combinación óptima de mano de obra,

máquina y material. Los tres elementos del trabajo estandarizado son

tiempo takt, secuencia del trabajo y trabajo en proceso estándar.

Total Quality Control (TQC) o control de calidad total: organiza

las actividades kaizén sobre calidad que involucra a cada una de las

135

personas de la empresa-gerentes-trabajadores- en un esfuerzo totalmente

integrado hacia el kaizén en cada nivel.

TPM: Es el Mantenimiento Productivo Total, en donde la meta es la

maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de

producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la

participación de todos los miembros de la empresa.

Sistema de Variables

Definición conceptual

Según Balestrini (2006), “las variables representan a los elementos,

factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son

examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto

en el que se presentan” (p.36).

Para Hernández y otros (2006), “una variable es una propiedad que

puede variar y cuya variación es susceptible de medirse y observarse”

(p.123).

Sin embargo, Sampieri y otros (2006), la define la variable “….como

una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible u

observable” (p.123).

Finalmente para Arias (2006), la Variable “… es una característica o

cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto

de análisis, medición, manipulación o control en una investigación” (p.57)

En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro

del estudio y se presentan incorporadas en los objetivos específicos,

motivo por el cual debe identificarse y definirse conceptualmente, por tal

motivo, la definición conceptual de la variable es la expresión del

significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe

entenderse durante todo el trabajo (USM, 2001).

136

Por otro lado, Sampieri y otros (Ob.cit.), señala que el investigador

dispone de varias opciones para definir operacionalmente una variable,

debe elegir la que proporcione mayor información sobre la variable, capte

mejor su esencia, se adecue más a su contexto y sea más precisa. O bien

una mezcla de tales alternativas.

Una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos

que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir

las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto

teórico en mayor o menor grado (Reynolds, 1986, p.52).

No obstante los criterios para evaluar una definición operacional son

básicamente cuatro: adecuación al contexto, capacidad para captar los

componentes de la variable de interés, confiabilidad y validez.

La variable es: Kaizén como estrategia gerencial.

Una vez identificada la variable debe ser definida conceptualmente,

siendo la definición conceptual de la variable la expresión del significado

que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante

todo el trabajo.

Identificación y Conceptualización de la Variable

Variable Definición conceptual

KAIZEN

Mejoramiento continúo de las prácticas de trabajo, que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía Kaizén fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados, también se centra en los esfuerzos humanos.

Fuente: Barradas, G. 2007.

137

Operacionalización de Variables

Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Ítems (Itm)

Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

Responsabili-dad de la Dirección

- Compromiso de la dirección. - Enfoque hacia el cliente. - Política de la calidad. - Objetivos de la calidad. - Planificación estratégica del sistema. - Responsabilidad, autoridad y comunicación. - Revisión por la dirección.

1 – 10 11 – 17 18 – 21 22 – 23 24 – 30 31 – 38 39 – 46

Gestión de Recursos

- Recursos humanos. - La infraestructura y ambiente de trabajo.

47 – 64 65 – 72

Gestión de la calidad

- Sistema de gestión de la calidad - Documentación - Manual de calidad. - Control de documentos. - Registros de calidad.

73 - 76 77 - 80 81 – 85 86 – 91 92 – 93

KAIZEN TQM

Medición, análisis y

mejora continua

94 – 105

- Gerentes: * Altos. * Medios. * Operativos

- Supervisores. - Operarios.

Encuesta

138


Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

Preparación - Trabajo en equipo. - Calidad: El JIT no funciona con mala calidad. - Reducir tiempo de preparación. - Compromiso: de los Gerentes de alto nivel,

participación y liderazgo. - Equipos multidisciplinarios: Cadena de

abastecimiento, Producción, Cliente. - Capacitación técnica en la filosofía del JIT. - Mantenimiento preventivo. - Diseño de sistema para identificar problemas

Kanban.

1-11

- Gerentes: alto nivel – medio.

- Supervisores. - Operadores.

Cuestionario Observación

Directa

Desperdicios (Muda)

- Sobreproducción. - Inventario excesivo. - Departamento compras: En los mecanismos de

control que rigen entre comprador y vendedor. - Procesamiento: * Proveedores: desperdicio en el proceso fabril.

12-18

- Gerentes. - Supervisores. - Operarios.


Directa KAIZEN Justo a Tiempo

Plan de Implementa-

ción o Aplicación del

JIT

- Planes de aprendizaje y capacitación. - Participación del equipo. - Visibilidad: Destacando los problemas conforme

ocurran. - Administrar el inventario:

• Reducir el tamaño. • Mantener el nivel mínimo para satisfacer la

demanda. • Medición: Derroche, Los costos, El tiempo,

Entrega.

19-23

- Gerentes. - Supervisores. - Operarios.


Directa

139


Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

Planificación - Formulación y conducción sobre objetivos, estrategias, políticas y planes del TPM (cero defectos).

- Evaluación del entorno del proceso y de los equipos.

1 – 9

- Gerentes: estratégicos, medios y operativos.

- Supervisores.

Cuestionario

Organización - Distribución de funciones y actividades de mantenimiento.

- Distribución de recursos. - Capacidad creativa.

10 – 13

- Gerentes. - Supervisores. - Técnicos y

operarios.

Cuestionario

Preparación - Participación de la Dirección. - Información y promoción del TPM. - Coordinación de la Dirección. 14 – 18


operarios.

Cuestionario

KAIZEN TPM

Implantación - Mejorar la efectividad (EM), rendimiento y disponibilidad del equipo mejorado o equipo nuevo.

- Desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo (AM).

- Desarrollo de un programa de mantenimiento planificado: • Mantenimiento preventivo (PM) • Mantenimiento Predictivo (PDM).

- Formación y capacitación de operarios y equipos de trabajo.

19 – 39


operarios.

Observación Directa

Cuestionario

140


Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

Control - Verificar las metas. - Efectividad de la gestión de mantenimiento. - Anticipar desviaciones. - Control de mantenimientos a través de: 5’S, JIT,

Kanban).

40 – 47


operarios.

Observación Directa.

Cuestionario

KAIZEN TPM Consolidación - Elevar los objetivos y metas.

- Mantener y mejorar los resultados a través del programa de mejoramiento continuo: Ciclo PDCA.

48 – 49


operarios.

Cuestionario

141


Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

Seire (Clasificación

o Arreglo apropiado)

- Descartar o eliminar objetos innecesarios. - Separar los elementos innecesarios de los

necesarios. - Preparar áreas de trabajo para el mantenimiento

autónomo. - Establecer normas. - Señalar vías de acceso. - Planear un programa de acción.

1 – 8

- Operadores. - Supervisores. - Jefe de sec-

ción. - Gerentes:

Operativos, medios, es-tratégicos.


Directa

KAIZEN

Gemba – Kaizen 5’S o Cinco

pasos del Housekeeping

Seiton (Organización

u Orden Metódico)

- Evitar errores y acciones riesgosas. - Facilita el aseo. - Permite control visual de inmediato. - Mejora la productividad personal. - En una empresa mejora la productividad global. - Mejora la estética del lugar. - Facilita el acceso, transporte y devolución de

objetos. - Muestra objetos de manera visible y accesible. - Identificación de cada clase de tema. - Detección de faltantes. - Orden en los equipos y prevé el desabasto. - Lugar específico para papelería y archivo.

9 – 21


ción. - Gerentes:


Cuestionario


142


Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

Seiso (Limpieza)

- Mantener el área de trabajo limpio. - Incrementar la vida útil de los equipos. - Mejorar bienestar físico y mental del trabajo. - Orden en las instalaciones. - Permite identificar averías con facilidad y a

tiempo. - Mejora la eficiencia. - Mejora la apariencia del producto. - Evita pérdidas por suciedad y contaminación. - Orden en las instalaciones y bienes señalados. - Lugares específicos de papelería y archivo. - Se prevé el desabasto y los sobreinventarios de

papelería y materiales de oficina.

22 – 27


ción. - Gerentes:


Cuestionario


KAIZEN


pasos del Housekeeping Seiketsu

(Bienestar Personal o

estandarizar)

- Identificar causas de la suciedad y el desorden. - Establecer programas de limpieza, diario y

semanal, entre otros. - Asignar un responsable por cada máquina o

equipo. - Practicar la limpieza y mejoramiento de su área

de trabajo específico. - Valorizar el ambiente de trabajo. - Reducir el stress de las personas y las tensiones

en el trabajo. - Promover el espíritu de equipo. - Repetir el ciclo barrer, limpiar, revisar y reparar.

28 – 40


ción. - Gerentes:


Cuestionario

143


Fuente (FNT)

Instrumento (Ins)

KAIZEN


pasos del Housekeeping

Shitsuke (Disciplina)

- Cultura de cambio, de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.

- La moral en el trabajo se incrementa. - Mantener buenos hábitos. - Por medio de Autodisciplina se cambian los

hábitos. - Renueva cada día la satisfacción personal.

41 - 49


ción. - Gerentes:


Cuestionario

Fuente: Barradas, G. (2007)

144

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Método de Investigación

Para Méndez (2001), “El método de investigación es el procedimiento

riguroso, formulado de una manera lógica, que el investigador debe seguir

en la adquisición del conocimiento” (p.64).

El método permitió organizar el procedimiento lógico general por

seguir el conocimiento, y llegar a la observación, descripción y

explicación de la realidad (p.65).

Naturaleza de la Investigación

Para Méndez (ob.cit.) “….la investigación en ciencias sociales se

ocupa de la descripción de las características que identifican los diferentes

elementos, componentes y su interrelación” (p.87).

La naturaleza del tema de estudio determinó el método a utilizar para

su abordaje, además de las técnicas e instrumentos de recolección de

información. A efecto de esta investigación se empleó el método

deductivo, mediante el cual se descompone la realidad: El Kaizén como

estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso

productivo de Destilerías Unidas S.A. (DUSA) como solución tecnológica

para el logro de máxima calidad en la manufactura de productos y servicio

al cliente, además de describir los estándares tecnológicos, gerenciales y

operacionales las 5 S y la muda, para obtener novedosos conocimientos

145

acerca de dicho objeto, constituyendo de este modo la base fundamental de

los enfoques epistemológicos analítico que en la práctica permitió

delimitar el problema en el tiempo, en el espacio, en factores diversos que

lo componen y de los cuales se tomó el proceso productivo de DUSA bajo

la estrategia de Gemba-Kaizén.

Tipo y Diseño de la Investigación

Arias (ob.cit.), señala que la investigación descriptiva consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de

establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de

investigación se ubicaron en un nivel intermedio en cuanto a la

profundidad de los conocimientos se refiere.

Sin embargo, Arias nos indica que “… los estudios descriptivos

miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen

hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de

investigación” (p.25).

Así, el estudio se ubicó según su propósito en la modalidad de una

investigación de campo, de base descriptiva, por cuanto se centró en las

propiedades del objeto y a través de ella se analizó el Kaizén, como

respuesta tecnológica a la creciente necesidad de las empresas de

fortalecer el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de la

empresa Destilerías Unidas S.A. al aplicar Kaizén como estrategia de éxito

empresarial.

Sabino (2000) indica que la investigación de campo se refiere a los

métodos que se emplean cuando los datos se recogen en forma directa de la

realidad mediante el trabajo concreto del investigador. Asimismo, el citado

autor, señala que en la investigación descriptiva la preocupación

fundamental radica en describir las características de conjuntos

homogéneos y fenómenos observados (p.102).

146

Según Tamayo (2005), “Una investigación de campo es aquella en la

cual los datos se recogen directamente de la realidad” (p.110).

Así mismo indica el autor que su valor radica en que permite

cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos,

lo cual facilita su revisión o modificación en caso de seguir dudas (p.111).

Finalmente, Arias (ob.cit.) define la investigación de campo como

“….la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de

la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o

controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información

pero no altera las condiciones existentes” (p.31).

Universo, Población y Muestra

Según Sabino (Ibíd.) la población es “…un conjunto de unidades que

constituyen el universo” (p.104). De igual manera, Busot (1991) expresa

que “la población constituye el conjunto de elementos afines en una o más

características, tomado como una totalidad sobre la cual se generalizan las

conclusiones del investigador (p .111).

Para realizar una investigación se debe determinar el universo o

población a estudiar. En la mayoría de los casos se selecciona una muestra

del universo o población, con el fin de seleccionar los sujetos, objetos,

sucesos o contextos de estudio.

Según Hernández y otros (ob.cit.), “El universo representa el

conjunto de todas las cosas que concuerdan con determinadas

especificaciones”, (p.304). No obstante define la muestra como “un

subconjunto de elementos que pertenecen a un conjunto definido en sus

características al que llama población” (p.212) y la Población como “un

conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones y sobre la cual se pretende generalizar los resultados”

(p.76).

147

En atención a información suministrada por el Instituto Nacional de

Estadísticas de Venezuela (INE), DUSA se encuentra en las Grandes

Industrias en el Estrato I, se refiere a unidades Industriales que emplean

más de 100 personas.

El Universo o población objeto de estudio, estuvo constituido por

cincuenta y ocho (58) personas pertenecientes a los siguientes

departamentos de DUSA y Proveedores de Calidad: Producción (10),

Envasados (12), Recursos humanos (5), Área de servicio de Mantenimiento

(10), Calidad de producción (5), Almacén de materias primas (4), Compras

(4), Almacén de suministros y repuestos (4) y Proveedores (4). El estrato

de ocupación de DUSA oscila entre 100 a 360 trabajadores, ubicándose en

el sistema aleatorio simple, el cual es definido por Seijas (1998) en los

siguientes términos “…. Consiste en seleccionar n elementos de una

población de tamaño N de modo que todas las muestras posibles de tamaño

n, esto es (N/n), tengan la misma probabilidad 1/(N/n), de ser

seleccionado” (p.88).

Dado que las cincuenta y ocho (58) personas fueron manejadas en su

totalidad, esto significó que no hubo muestra en este estudio.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

El empleo de técnicas de recolección de datos permitió al

investigador obtener información relevante y precisa con respeto al hecho

a estudiar. En tal sentido, Méndez (ob.cit.), define las técnicas como

“….los medios empleados para recolectar la información” (p.153).

Los instrumentos, según Balestrini (ob.cit.), “son objetos materiales

que sirven para medir las observaciones y/o recopilar datos productos de

investigaciones” (p.36).

Padua (2000) señala que:

148

... un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información. La recopilación de datos remite al uso de técnicas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la información requerida (p .27).

Cuestionario: Camisón y otros (2007) indica que el Cuestionario es

un instrumento de obtención de datos estructurado cuya finalidad es

homogeneizar las respuestas de los individuos al responder todos a las

mismas preguntas y con el mismo orden para facilitar el tratamiento

posterior de los datos.

Para Hernández y otros (ob.cit.), el cuestionario es uno de los

instrumentos más utilizados en la recolección de datos, y lo definen “Como

un conjunto de preguntas respecto a una ó más variables a medir” (p.310).

Finalmente, para Arias (ob.cit.), el cuestionario es la modalidad de

encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato

en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario

autoadministrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin

intervención del encuestador.

La técnica de levantamiento de información en el estudio llevado a

cabo, fue el cuestionario con preguntas cerradas y dirigidas a la población

objeto de estudio, a través de la validez de contenido, análisis

discriminativo de ítems y de confiabilidad. Los mismos se realizaron por

medio de la escala Likert que según Corbetta (2003), comprende “una

amplia variedad de escalas” (p.261), también llamadas aditivas puesto que

la puntuación de la escala deriva de la adición de puntuaciones y de

elementos individuales que derivan la misma.

El cuestionario obedece a diferentes necesidades y a un problema de

investigación, lo cual origina que para cada estudio los tipos de preguntas

sea distinto. Algunas veces se incluyen tan sólo preguntas cerradas por ser

múltiples aspectos a indagar en el kaizen. Sampieri (ob.cit.) nos indica que

149

“las preguntas cerradas son más fáciles de codificar y preparar para su

análisis” (p.315).

Para Méndez (ob.cit.), “….construir las preguntas es fundamental

para la calidad de la información que el investigador espera obtener, la

redacción de las preguntas debe ser sencilla, clara y directa, no puede dar

lugar a interpretaciones de quien responde el cuestionario” (p.196).

Por otro lado, Sampieri (ob.cit.) define el Escalamiento de Likert

como un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios,

ante los cuales se pide la reacción de los participantes. Es decir, se

presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que externe su reacción

eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de escala. A cada punto se

le asigna un valor numérico. Así el participante obtiene una puntuación

respecto de la afirmación y al final su puntuación total, sumando las

puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones, estas

afirmaciones de las escala de Likert miden Actitud.

Camisón y otros (ob.cit.), nos señala que el formato tipo Likert

presenta en un continuum bipolar distintas alternativas de respuesta, donde

el extremo inferior es una respuesta negativa, mientras que el extremo

superior es una respuesta positiva. Además, estadísticamente las escalas

con cinco opciones de respuesta ofrecen mayor fiabilidad que las que

poseen dos (Lissitz y Green, 1995).

Las técnicas e instrumentos en las que se incurrió para la recolección

de la información inherente al desarrollo de esta investigación fueron las

siguientes:

Observación Directa: Arias (ob.cit.) señala que “La observación es

una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma

sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la

naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación

preestablecidos” (p.69). Mediante esta técnica se logró una visión más

clara del problema y se determinó la situación real del marco muestral.

150

Como instrumento se empleó una guía de observación estructurada, en

donde además se realizó en correspondencia con los objetivos, se utilizó

una guía diseñada previamente, en la que se especificó los elementos que

serían observados.

Encuestas: Arias (ob.cit.) la define “….como una técnica que

pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos

acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular” (p.72).

Con la finalidad de diagnosticar la situación relativa del Kaizén como

estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso

productivo de DUSA, se empleó la técnica de la encuesta y como

instrumento un Cuestionario en Escalamiento Likert, cuyas alternativas de

respuestas fueron las siguientes:

Siempre (5)

Casi Siempre (4)

Algunas veces (3)

Casi Nunca (2)

Nunca (1)

Los Cuestionarios fueron aplicados a los gerentes que conforman los

tres niveles gerenciales de las organizaciones, es decir, gerentes de alta

dirección, intermedios y de primera línea, Robbins y Coulter (2000). En

nuestro caso de estudio se aplico a Gerentes: operativos, medios y

estratégicos, Jefe de Sección, Supervisores y Técnicos de Destilerías

Unidas, S.A. y con Proveedores de Calidad (Externos).

En otro orden de ideas, a los integrantes del marco muestral se les

presentó una serie de proposiciones para que seleccionaran la alternativa

que consideraran pertinente.

En síntesis se puede decir, que para el Levantamiento de la

información se utilizaron las técnicas de la Observación Directa y la

Encuesta, esta última a través de la aplicación de los cuestionarios

(Anexos). Este instrumento se encuentra en 343 ítems de tipo cerrado,

151

divididos en (4) cuestionarios, que se agruparon para tener en cuenta a los

objetivos específicos de investigación, los cuales fueron proyectados

mediante cinco categorías de frecuencia de aplicación, dando como

resultado una escala que permitió otorgarle una puntuación a las respuestas

y así poder efectuar el análisis e interpretación de datos respectivos,

seguidamente se presentó la Escala:

Escala Cualitativa Escala Cuantitativa Escala Evaluativa Nunca 1 No hay aplicación

Casi Nunca 2 Poca aplicación Algunas Veces 3 Mediana aplicación Casi Siempre 4 Alta aplicación

Siempre 5 Alto Índice de Aplicación

Es importantísimo aclarar que las 343 preguntas formuladas, se

encuentran divididas en (4) cuestionarios para cada una de las dimensiones

y se estableció las siguientes definiciones:

1. Cuestionario 1 (TQM): constituido por 166 ítems y dirigidos para

la Responsabilidad de la Dirección, Gestión de recursos, Gestión de la

Calidad y Medición, Análisis y Mejora Continua.

2. Cuestionario 2 (JIT): constituido por 40 ítems y dirigido hacia

la: Preparación, Desperdicio y Plan de Implementación o Aplicación del

JIT.

3. Cuestionario 3 (TPM): constituido por 68 ítems y dirigido hacia

la: Planificación, Organización, Preparación, Implantación, Control y

Consolidación.

4. Cuestionario 4 (Gemba-Kaizen) el Housekeeping (5S):

constituido por 69 ítems y dirigido hacia: Seiri (Clasificación), Seiton

(Organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (Bienestar personal), Shitsuke

(Disciplina).

152

Finalmente estas preguntas sirvieron de base para obtener la

información necesaria y confiable; además se realizó el análisis

discriminativo de ítems; lo que requirió efectuar una prueba piloto; tal

como es referido por Ruiz (2002); en donde el tamaño mínimo de la

muestra; debe ser el doble del número de ítems incluidos en la versión

original del instrumento.

Validación del Instrumento

Según Tamayo y Tamayo (2005), “…. la validez del instrumento es el

grado en el cual el instrumento sirve al propósito al cual esta destinado”

(p.173).

“La validez puede definirse como el grado en que una prueba mide lo

que se propone medir” (Méndez, ob.cit., p.196).

“La validez del cuestionario significa que las preguntas o ítems deben

tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigación. Es

decir, las interrogantes consultarán sólo aquello que se pretende conocer o

medir” (Arias, ob.cit., p.79).

Al ser elaborado el cuestionario, el mismo se validó, lo que permitió

hacer los ajustes o correcciones necesarias a cada pregunta en su lenguaje,

redacción y opciones a utilizar.

En tal sentido, la validación del instrumento se determinó a través de

los siguientes criterios:

Validez de Contenido: mediante la operacionalización de la variable

donde se estableció la concordancia de los ítems del instrumento con los

objetivos, variables, dimensiones, indicadores, fuentes, instrumentos e

interrogantes del estudio.

Validez Externa a Juicio de Expertos: con ella se determinó la

organización, claridad, redacción, objetividad, pertenencia y coherencia de

los ítems que conformaron el instrumento. Por tal razón se le suministró a

153

cada experto un formato que permitió recoger la opinión emitida de ellos,

así como un ejemplar de la primera versión del instrumento junto con la

operacionalización de la variable y los objetivos de investigación. El

análisis crítico de cada ítem arrojó observaciones de forma más no de

fondo, es decir, relacionados con redacción básicamente.

Balestrini, (ob.cit.) nos señala que la validación externa se realiza

mediante el método de juicio de experto, para lo que se seleccionaron a dos

especialistas en el área Gerencial y un Metodólogo a los cuales se les

entregó una copia de la matriz de variables, objetivos de la investigación

para que determinen la claridad y congruencia de las preguntas y si miden

lo que se pretende medir en la investigación.

La actividad de los expertos consistió en comparar sistemáticamente

los ítems del instrumento, con el dominio del contenido postulado.

En ocasiones, el instrumento se somete a varias pruebas y se va

depurando paulatinamente Núñez (2001).

La validez es una de las principales características con que debe

contar un instrumento de medición.

Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad se completó con la validez del instrumento

anteriormente descrito y viene a ser según Balestrini (ob.cit.), “la cualidad

de los instrumentos de medición que expresa el grado con el cual las

mediciones de un instrumento son consistentes, precisas o libres de error”

(p.149).

Sampieri (ob.cit.), explica que existen diversos procedimientos para

calcular la confiabilidad de un instrumento de medición. Todos utilizan

fórmulas que producen coeficientes de Confiabilidad. La mayoría de estos

coeficientes pueden oscilar entre cero y uno, donde un coeficiente cero

significa nula confiabilidad y un uno representa un máximo de

154

confiabilidad. Cuanto más se acerque el coeficiente a cero (0), mayor error

habrá en la medición. La confiabilidad varía de acuerdo con el número de

ítems que incluye el instrumento de medición. Cuantos más ítems haya,

mayor será la confiabilidad.

Los procedimientos más utilizados para determinar la confiabilidad

mediante un coeficiente son: Medida de estabilidad, Método de formas

alternativas o paralelas, Método de mitades partidas y el de Medidas de

consistencia Interna, el cual se estará aplicando y en donde los coeficientes

estiman la confiabilidad por medio de el Alfa de Cronbach (desarrollado

por J.L. Cronbach).

Finalmente se determinó la confiabilidad del instrumento aplicando el

coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach, el cual se emplea cuando

se utiliza la escala Likert y permitió determinar el grado en que los ítems

estuvieron relacionados entre si. Se interpretó el grado de homogeneidad

empleando la escala de rangos del coeficiente de confiabilidad mencionada

por Ruiz (ob.cit.).

Rangos Magnitud 0,81-1,00 Muy Alta 0,61-0,80 Alta 0,41-0,60 Moderada 0,21-0,40 Baja 0,01-0,20 Muy Baja

Se efectuó el análisis discriminativo y se obtuvo la confiabilidad para

cada una de las dimensiones de estudio (TQM, TPM, 5S y JIT), para lo

cual se seleccionó una muestra de sujetos para efectuar el Estudio Piloto,

Ruiz (ob.cit.). Según Sampieri (ob.cit.), la Prueba Piloto “…consiste en

administrar el instrumento a una pequeña muestra, cuyos resultados se

usan para calcular la confiabilidad inicial y, de ser posible, la validez del

instrumento” (p.306). Cabe señalar que cuando se desarrolla un nuevo

instrumento, es conveniente incluir un elevado número de ítems, para

elegir a los que más contribuyan a la confiabilidad, validez y objetividad

155

de éste. Desde luego, sin excedernos, sin caer en redundancias excesivas,

el número o cantidad de reactivos debe ser manejable. La inclusión de cada

ítems debe estar justificada, Mertens (2005).

Para el análisis discriminatorio de los ítems, se manejó la prueba t de

Student con el objeto de distinguir mediante puntajes, la intensidad variada

con la cual se presentó en la población la característica medida.

Los trescientos cuarenta y tres (343) ítems fueron sometidos al

análisis discriminatorio con la finalidad de mantener sólo aquellos que

indicaron suficiente poder discriminativo: Para ello se procedió a organizar

los datos (paquete SPPS versión 10.0) en puntajes de mayor a menor.

Los cuatro (4) cuestionarios empleados, se sometieron al análisis

discriminativo y este análisis se realizó por separado para cada una de las

dimensiones:

1. Cuestionario 1 (TQM): Se encontró para la dimensión del TQM

que la Responsabilidad de la Dirección los ítems 1,3,5,6,7,8,9,10,13,

16,17,20,21,24,26,27,28,29,30,33,34,36,41,43,44,48,51,52,53,54,58,60,62,

64,66,67,74,77,78,79,80,81,82 no discriminaron; asimismo para la Gestión

de recursos los ítems 107,117; para Gestión de la Calidad los ítems

120,124,125,126,127,132,143,144,145,146,150 y para Medición, Análisis y

Mejora Continua los ítems 157,158,162,164, en los anexos se encuentran

los resultados obtenidos, de las 166 preguntas quedaron 105, resultando

para este instrumento un coeficiente de confiabilidad muy alto de (0,9856).

2. Cuestionario 2 (JIT): Se encontró para la dimensión del JIT que

la Preparación el ítem 10, no discriminó; para el Desperdicio los ítems

15,17,19,20,21,24,26,27,28 no discriminaron y para Plan de

Implementación o Aplicación del JIT los ítems 31,32,33,34,36,38,40 no

discriminaron; en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las

40 preguntas quedaron 23, resultando para este instrumento un coeficiente

de confiabilidad muy alto de (0,8151).

156

3. Cuestionario 3 (TPM): Se encontró para la dimensión del TPM

que la: Planificación los ítems 6,8,9,11,14,15 no discriminaron, para la

Organización los ítems 18, 19 no discriminan, para la Preparación los

ítems 23,24,29 no discriminaron, para la Implantación los ítems

46,50,51,52,53,55 no discriminaron, para el Control el ítem 59 no

discriminan y finalmente para la Consolidación no discrimina el ítem 66;

en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las 68 preguntas

quedaron 49; resultando para este instrumento un coeficiente de

confiabilidad muy alto de (0,9398).

4. Cuestionario 4 (Gemba-Kaizen) el Housekeeping (5S): Se

encontró para la dimensión del 5S: Que el Seiri (Clasificación) los ítems

1,2,4,9,12,13 no discriminan, para el Seiton (Organización) no discriminó

el ítem 16, para el Seiso (limpieza) los ítems 30,31,32,36,37,39,40 no

discriminan, para el Seiketsu (Bienestar personal) los ítems 49,52,53 no

discriminan, y por ultimo el Shitsuke (Disciplina) los ítems 59,65,66 no

discriminan; en los anexos se encuentran los resultados obtenidos, de las

69 preguntas quedaron 49, resultando para este instrumento un coeficiente

de confiabilidad muy alto de (0,9229).

Así, para el análisis discriminatorio de los ítems se utilizó el método

de Ruiz, Edwards (ob.cit.), para distinguir mediante puntajes, la intensidad

variada con la cual se presentan en la población la característica medida;

para ello se utilizó un nivel de significación de 5% (0,05) de los usuarios

del cuestionario, para ver si se procedía con base en la información que se

desea obtener.

La confiabilidad se completó con la validez del instrumento. A través

de la confiabilidad se midió la estabilidad de las observaciones, la

precisión y el margen de error existente.

De los resultados obtenidos, se elaboró el cuestionario definitivo y se

procedió a medir El Kaizen como Estrategia Gerencial para mejoramiento

de la calidad en el proceso productivo de DUSA.

157

Técnicas de Análisis de Datos

Según Méndez (ob.cit.), “El análisis de resultados, es el proceso de

convertir los fenómenos observados en datos científicos, para que a partir

de ellos se puedan obtener conclusiones válidas” (p.220).

Hernández y otros (ob.cit.), explican que “el análisis puede efectuarse

utilizando la matriz de datos, además que el tipo de análisis o pruebas

estadísticas dependerán del nivel de medición de las variables, de las

hipótesis y del interés del investigador” (p.495).

Para la técnica de la observación se empleó una matriz de

observación, cuya estructura estuvo conformada por una casilla

denominada aspectos a observar, otra casilla referida a la información

obtenida y una tercera casilla relativa al análisis critico de la observación

efectuada.

Para el análisis e interpretación de los datos del cuestionario, se

emplearon las técnicas propias de la estadística descriptiva, por cuanto el

análisis e interpretación de los datos se efectuó tomando como punto de

referencia las tendencias porcentuales de las respuestas más significativas

en relación a la percepción de los sujetos de estudios sobre El Kaizén

como estrategia gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso

productivo de la empresa Destilerías Unidas S.A.

Los datos fueron procesados mediante el paquete estadístico SPSS

versión (10.0); para el análisis se utilizo porcentajes, frecuencias, pruebas

t, de acuerdo a los objetivos planteados, así como el referencial teórico

explorado con el objeto de fundamentar la variable de estudio.

El análisis de los datos del cuestionario se vació en cuadros

estadísticos, en donde se indicaron los índices porcentuales y luego se

ilustraron en gráficas de barras a fin de visualizar con mayor claridad y

comprensión los resultados de la investigación.

159

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

El presente capítulo, describe el análisis e interpretación de los

resultados que se obtuvieron en la aplicación del instrumento de

recolección de datos. Los resultados son presentados a través de cuadros

que agrupan los ítems relacionados con cada función y habilidad gerencial,

que fueron tomaros en consideración para el desarrollo de la investigación,

así como gráficos que muestran los resultados obtenidos.

Cuadro 1

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad de la Dirección- Compromiso de la Dirección

Item Evaluado S N° %

CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

1. ¿La alta dirección comunica al personal la importancia de satisfacer tanto los requisitos de los clientes como los legales y reglamentarios?

0 0.0 2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0

2. ¿Se ha establecido compro-misos continuamente para apoyar la política de calidad?

0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

3. ¿La organización cuenta con la comprensión, el compromiso y la participación de sus líderes en materia de mejoramiento continuo?

2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

4. ¿Los directores se enfocan en proceso de mejoramiento continuo?

1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

Cuadro 1 (cont.)

160


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

5. ¿Los directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de la calidad y operativos de la empresa?

0 0.0 1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0

6. ¿Los gerentes, sin excepción, están totalmente comprome-tidos con la planificación, control y mejoramiento de desempeño de calidad?

0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

7. ¿La organización cuenta con un comité directivo de calidad total?

0 0.0 5 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

8. ¿La organización tiene una visión definida de calidad, que ayude a todos los depar-tamentos a conocer la posición competitiva esperada en un futuro cercano?

1 20.0 2 40.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

9. ¿Los valores corporativos de calidad están claramente definidos y son utilizados para establecer el marco estratégico -operacional de la organiza-ción?

3 60.0 0 0.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

10. ¿La organización tiene un compromiso con el equipo de mando para la mejora continua?

1 20.0 2 40.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 5 trabajadores encuestados Fuente: Barradas, Gustavo (2008)

161

Gráfico 1. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Compromiso de la Dirección

Los resultados obtenidos en relación al indicador compromiso de la

dirección, son lo siguientes: un 100 % de los encuestados manifestaron

que casi siempre la organización cuenta con un comité directivo de calidad

total, factor este importante al evaluar el compromiso de la dirección, un

80% respondió que caso siempre los directores se enfocan en el proceso de

mejoramiento continuo, así también respondieron que a veces los

directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de calidad, lo

cual confirma que la organización asume la importancia que tiene el

involucrar a todos los miembros, un 60% opino que siempre los valores

corporativos de calidad están claramente definidos y son utilizados, los

gerentes sin excepción, están totalmente comprometidos con el desempeño

de la calidad, se han establecido compromisos continuamente para apoyar

la política de calidad, confirmando un enfoque muy positivo ya que la

calidad debe afectar a todos los niveles, un 60% manifestó que la dirección

0102030405060708090

100

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Item evaluado

Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

162

a veces comunica al personal la importancia de satisfacer los

requerimientos del cliente y los legales, resulta evidente que la poca

comunicación genera debilidad en la planificación.

Cuadro 2

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

11. ¿Se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propósito de aumentar su satisfacción?

1 20.0

3 60.0

1 20.0 0 0.0 0 0.0

12. ¿Se estudian y analizan las expectativas de los clientes y la relación interpersonal entre ellos?

1 20.0

0 0.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0

13. ¿La alta directiva utiliza toda información sobre sus clientes para mejoras continuas?

0 0.0 2 40.0

3 60.0 0 0.0 0 0.0

14. ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la información proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave?

0 0.0 1 20.0

2 40.0 2 40.0

0 0.0

15. ¿La empresa conoce y comprende las necesidades y expectativas de sus diversos clientes, considerándolos en el diseño de sus productos y servicios?

0 0.0 0 0.0 5 100.0

0 0.0 0 0.0

Cuadro 2 (cont.)

163


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

16. ¿La organización mide la satisfacción de los clientes frecuentemente comparando el producto y los servicios ofrecidos contra el de competidores actuales y potenciales?

0 0.0 2 40.0

3 60.0 0 0.0 0 0.0

17. ¿La organización tiene claro conocimiento de quienes son los competidores potencia-les de la empresa?

0 0.0 2 40.0

3 60.0 0 0.0 0 0.0


0102030405060708090

100

%

11 12 13 14 15 16 17Item evaluado


Gráfico 2. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Enfoque hacia el cliente

164

De los encuestados un 100% respondió que a veces la empresa conoce

y comprende las necesidades y expectativas de los clientes, comparando el

producto y servicio, contra los competidores actuales y potenciales, lo cual

indica que cumplen con una de las metas que la clientes estén encantados y

así comprar, un 80% manifestó que algunas veces se estudian y analizan

las expectativas de los clientes y las relaciones interpersonales con ellos,

brecha esta que debe ser superada ya que si las conocen deben ser

estudiadas y por cubrir las expectativas de los clientes, un 60% señalo que

casi siempre se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos

de los clientes para aumentar su satisfacción, respuesta significativa ya que

están utilizando los mecanismos propios para conocer lo que desea el

cliente, otro 60% dijo que a veces la alta dirección utiliza la información

sobre sus clientes para la mejora continua, igualmente señalan que miden

la satisfacción de los clientes comparando los productos y servicios

ofrecidos por la competencia, también tienen claro quienes son su

competidores potenciales, cada una de estas afirmaciones verifica que la

organización en este caso DUSA busca la orientación al cliente y esta

utilizando los mecanismos necesarios para tal fin. Por ultimo de manera

significativa del 80% de los encuestados indicaron que algunas veces

(40%) y casi nunca (40%) Destilerías Unidas, S.A realizan revisiones

constantes para determinar si el cliente y la información del mercado da a

sus necesidades, esto es debido a que las nuevas tendencias y estrategias

del mercado de licores, en este caso DUSA como productor, es de tener

aliados comerciales, de manera de eliminar intermediarios, clientes

menores y quedarse solamente con clientes mayoritarios que pasan hacer

aliados.

165

Cuadro 3

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

18. ¿La alta dirección se asegura de que la política de calidad es adecuada al propósito de la organización?

1 20.0

2 40.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

19. ¿Se asegura que la política de calidad es entendida, aplicada y mantenida en toda la organización?

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

20. ¿La empresa cuenta con una política de calidad que extiende a toda la organización, de manera que cada proceso productivo o administrativo puede definir periódicamente metas y objetivos congruentes con la misma?

0 0.0 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

21. ¿La empresa cuenta con una política de calidad donde se establece claramente la importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0


166

0102030405060708090

100

%

18 19 20 21Item evaluado


Gráfico 3. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Políticas de Calidad

Un 80% manifestó que casi siempre se asegura que las políticas de

calidad se entiendan, se aplican y se mantengan en toda la organización,

también la empresa cuenta con una política de calidad que establece

claramente la importancia de satisfacer las necesidades del cliente, este

resultado confirma que las políticas de calidad son el resultado del análisis

de los planes del cliente y el compromiso hacia los propios empleados de

la organización. Un 60% responde que casi siempre la empresa cuenta con

una política de calidad que se extiende a toda la organización de manera

que cada proceso puede definir metas y objetivos congruentes con los

mismos, así como también la dirección se asegura de que la política de

calidad sea adecuada al propósito de la organización. Comprobando que

estas políticas de calidad van hacia el compromiso de mejora continua y la

organización si tiene un buen enfoque de sus políticas de calidad.

167

Cuadro 4

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación Estratégica del Sistema


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

22. ¿Se ha proporcionado entrenamiento para que el personal de la empresa y el de nuevo ingreso entienda los objetivos de calidad y los compromisos que se requieren para lograrlos?

0 0.0 5 100.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

23. ¿La alta dirección ha establecido compromisos continuamente para el logro de los objetivos de calidad?

3 60.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0 0 0.0

24. ¿La organización ha convertido los objetivos estratégicos de calidad en planes de acción suscepti-bles de desplegarse e implementarse?

2 40.0

2 40.0 1 20.0

0 0.0 0 0.0

25. ¿Los planes de acción tienen el respaldo de me-diaciones, clave del desempeño de calidad total?

2 40.0

2 40.0 1 20.0

0 0.0 0 0.0

26. ¿La alta dirección alinea los objetivos, metas y planes de acción estratégicas de calidad?

2 40.0

2 40.0 1 20.0

0 0.0 0 0.0

27. ¿El plan estratégico logra comunicar cuáles son las prioridades de mejoramien-to continuo de la organización?

1 20.0

3 60.0 1 20.0

0 0.0 0 0.0

168

28. ¿La organización considera como variable de impor-tancia la disponibilidad de recursos tecnológicos y entorno competitivo de la organización?

1 20.0

3 60.0 1 20.0

0 0.0 0 0.0

Cuadro 4 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

29. ¿Los gerentes y directivos de la organización utilizan el Kaizen u otra técnica similar cuando se requieren de grandes cambios para lograr el cumplimiento de metas y objetivos?

4 80.0

1 20.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

30. ¿La planificación estratégica incluye la mejora continua de los procesos productivos?

0 0.0 0 0.0 3 60.0

1 20.0

1 20.0


169

0102030405060708090

100

%

22 23 24 25 26 27 28 29 30Item evaluado


Gráfico 4. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Objetivos de Calidad y Planificación estratégica del sistema

170

Un 100% respondió que casi siempre se proporciona entrenamiento

para el personal de la empresa y para aquellos que entran como nuevo

ingreso para que conozcan los objetivos de calidad y su logro. Lo cual

confirma el interés y apoyo que proporciona la organización en la

aplicación de esta filosofía. Un 80% consideraron que siempre los

gerentes y directivos utilizan el Kaizen u otra técnica que requieran

cambios para el cumplimiento de metas y objetivos, así como también la

organización a establecido objetivos estratégicos de calidad susceptibles a

despliegues e implementación, los planes de acción tienen el respaldo de

mediciones, claves del desempeño de calidad total y por ultimo la alta

dirección alinea los objetivos, metas y planes de acción estratégicas de

calidad. Por lo que se infiere que están cumpliendo con los objetivos del

TQM ya que los objetivos deben ser medibles y así establecer un marco

que permita revisar los objetivos ligándolos a las políticas de calidad. Un

60% respondieron que a veces el plan estratégico logra comunicar las

prioridades del mejoramiento continuo, así como también la organización

considera como variable importante la disponibilidad de los recursos

tecnológicos y entorno competitivo de la misma. Esto justifica el enfoque

de los objetivos estratégicos de la empresa DUSA.

Cuadro 5

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

31. ¿El organigrama de la organización está actualizado y bien estructurado en función a la calidad?

0 0.0 3 60.0

1 20.0

1 20.0

0 0.0

Cuadro 5 (cont.)

171


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

32. ¿La organización nombra un representante con responsa-bilidad y autoridad para asegurar que los procesos del sistema de gestión de la calidad total se establezcan, se implanten y se mantengan?

0 0.0 4 80.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

33. ¿El gerente o la alta dirección se asegura que el representante no tiene conflicto de interés con otras funciones que realice?

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

34. ¿El representante tiene la responsabilidad y autoridad para informar la alta dirección acerca del desempeño del sistema de calidad total?

0 0.0 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

35. ¿La organización tiene un responsable de calidad dependiente de la alta dirección?

1 20.0

3 60.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

36. ¿El responsable de calidad mantiene al día los procesos de gestión de la calidad total?

0 0.0 4 80.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

37. ¿La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación?

0 0.0 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

38. ¿Se asegura la alta dirección de que los procesos apropiados de comunicación en la organización se han establecido?

0 0.0 2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0


172

Gráfico 5. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

Un 80% de los encuestados manifestaron que casi siempre la

organización nombra un representante con responsabilidad y autoridad para

asegurar los procesos y es considerado responsable de mantener al día los

procesos de gestión de calidad, lo que quiere decir que la dirección de la

organización si es responsable de definir el rumbo de la organización

apoyada en la responsabilidad, autoridad y comunicación. Un 60%

considero que casi siempre el organigrama de la organización esta

actualizado y bien estructurado en función de la calidad, la gerencia se

asegura que cada representante este identificado con sus funciones, además

tiene autoridad para informar a la dirección del desempeño del sistema de

calidad total, lo cual permite inferir a través de los diversos aspectos

organizacionales que DUSA tiene claramente definido el sistema de

gestión de calidad total acorde a sus requerimientos. Otro 60% considero

que casi siempre la alta dirección asegura los procesos adecuados de

0102030405060708090

100

%

31 32 33 34 35 36 37 38Item evaluado


173

comunicación y que los mismos sean establecidos, ya que si no existe una

buena comunicación no logrará crear este tipo de cultura.

Cuadro 6

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

39. ¿Se documentan las reuniones de mejoramiento continuo de los gerentes con los operarios?

0 0.0 2 40.0

2 40.0

1 20.0

0 0.0

40. ¿La alta dirección incluye la evaluación como necesidad de efectuar cambios a la política y a los objetivos de calidad?

0 0.0 2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0

41. ¿La organización mantiene un registro de todas las revisiones?

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

42. ¿La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad total basándose en resultados de auditorias?

2 40.0

0 0.0 3 60.0

0 0.0 0 0.0

43. ¿La organización toma decisiones y acciones como resultado de la revisión de la mejora de efectividad del sistema de gestión de la calidad total?

1 20.0

2 40.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

44. ¿La organización registra las decisiones y acciones del comité de calidad?

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

45. ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos claves de gestión de calidad total?

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

Cuadro 6 (cont.)

174


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

46. ¿Las mediciones de desem-peño contribuyen en los resultados del mejoramiento de la calidad del proceso productivo?

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0


0102030405060708090

100

%

39 40 41 42 43 44 45 46

Item evaluado


Gráfico 6. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección

Un 100% de los encuestados señaló que casi siempre o siempre las

mediciones del desempeño contribuyen en los resultados del mejoramiento

de la calidad del proceso productivo, por supuesto ya que las mediciones

permiten tomar los correctivos necesarios para la solución de problemas.

También respondieron que la organización registra las decisiones y

acciones del comité de calidad, las cuales servirán de registró en el

175

momento de la medición de resultados. Por otra parte un 60%

respondieron que a veces o casi siempre, la alta dirección incluye la

evaluación como necesidad de efectuar cambios de las políticas u objetivos

de calidad, la organización mantiene un registro de todas las revisiones, la

alta dirección revisa los sistemas de gestión basados en los resultados de la

auditorias, así como también la toma de decisiones y acciones son el

resultado de la revisión de la mayor efectividad de los sistemas de calidad

total y las mediciones del desempeño, cada uno de estos ítems verifican

que la organización esta cumpliendo con la revisión por parte de la

dirección para cumplir con el TQM.

Cuadro 7

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

47. ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para implantar y mantener el sistema de Gestión de la Calidad Total?

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

48. ¿La identificación de recur-sos considera lo necesario para la mejora continua de la efectividad del sistema de gestión de calidad total?

1 20.0

2 40.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

49. ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para lograr la satisfacción del cliente?

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

Cuadro 7 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

176

0102030405060708090

100

%

47 48 49 50 51 52 53 54 55Item evaluado


50. ¿Se asegura la organización que el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto sean competentes?

3 60.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0 0 0.0

51. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de gestión de la calidad total?

0 0.0 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

52. ¿La organización define las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto?

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

53. ¿La organización proporcio-na la formación adecuada a todo el personal?

0 0.0 2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0

54. ¿Se evalúa la efectividad de las acciones tomadas?

2 40.0

1 20.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0

55. ¿Se asegura que el personal sea consciente de la impor-tancia de las actividades del proceso productivo?

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0


177

Gráfico 7. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Revisión por la Dirección

El resultado obtenido es el siguiente: un 100% de los encuestados

respondió que casi siempre y siempre la organización determina los

recursos necesarios para la implantación del sistema de gestión de calidad,

así como también la organización define las necesidades de competencia

para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del

producto, con lo que se evidencia que la organización establece una buena

relación entre los recursos humanos y materiales como factor esencial

para el logro de los objetivo de calidad. Un 60% considero que siempre la

organización asegura que el personal que realiza las actividades que

afectan la calidad del producto son competentes, también opinaron que la

organización se asegura que el personal sea consiente de la importancia del

proceso inductivo, también proporciona la formación adecuada a todo el

personal, confirmando que logrando una integración a través del trabajo en

equipo se logran los mejores resultados dentro de la organización.

Cuadro 8

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

178

56. ¿Se prepara al equipo responsable de la mejora del proceso para controlar estadísticamente el proceso?

2 40.0

0 0.0 3 60.0

0 0.0 0 0.0

57. ¿La organización se asegura que el personal este consciente de su contribución al logro de los objetivos de calidad?

2 40.0

0 0.0 2 40.0

1 20.0

0 0.0

58. ¿La organización cuenta con registros de la educación, formación, habilidades y experiencias del personal?

2 40.0

1 20.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0

59. ¿La política de contratación y sus procedimientos son apropiados para el sistema de administración por calidad total?

2 40.0

0 0.0 1 20.0

0 0.0 2 40.0


2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

61. ¿Las habilidades del personal del área de producción cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de producción competitivo?

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

62. ¿Se coordina la formación relativa a la calidad total y al equipo de cultura de trabajo ético?

1 20.0

3 60.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

Cuadro 8 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

179

63. ¿El comité directivo de calidad verifica el desem-peño y satisfacción de los empleados para definir o modificar la manera en la cual los conceptos de calidad son promovidos entre ellos?

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

64. ¿El comité directivo de calidad recompensa y reco-noce a aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño en calidad?

2 40.0

2 40.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0


Gráfico 8. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Recursos Humanos

Un 80% de los encuestados respondió que casi siempre o siempre se

coordina la formación relativa a la calidad total y al equipo de cultura de

trabajo ético, lo cual comprueba que la organización esta cumpliendo

en la formación requerida para la aplicación del TQM, por otra

0102030405060708090

100

%

56 57 58 59 60 61 62 63 64Item evaluado


180

parte un 60% consideró que la organización cuenta con el registro

de la educación, formación, habilidades y expectativas del personal,

cuentan con programas de entrenamiento e inducción adecuados para

dar apoyo a los gestión de calidad, así como también el personal de

producción cuenta con la capacidad para un proceso productivo

competitivo, cumpliendo de esta manera con la formación de un recurso

humano que generara una participación creativa y con una voluntad de

cambios dentro de la organización, otro 60% confirma que el comité

directivo de calidad verifica el desempeño y la satisfacción de los

empleados en el momento de definir o modificar los conceptos de calidad y

otro 60% opina que a veces o nunca las políticas de contratación son

apropiadas para el sistema de administración por calidad, observación esta

que es de consideración ya que pasa a ser una debilidad dentro de este

proceso de transformación.

Cuadro 9

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos - La infraestructura y Ambiente de Trabajo


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

65. ¿La organización cuenta y proporciona la infraestruc-tura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

3 60.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0 0 0.0

Cuadro 9 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

181

0102030405060708090

100

%

65 66 67 68 69 70 71 72Item evaluado


66. ¿La organización gestiona las condiciones del ambiente de trabajo para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

3 60.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0 0 0.0

67. ¿La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?

3 60.0

1 20.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

68. ¿El espacio de trabajo es el adecuado?

3 60.0

0 0.0 2 40.0

0 0.0 0 0.0

69. ¿Se realizan estudios periódicos respecto al ambiente de trabajo?

1 20.0

2 40.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

70. ¿Se proponen mejoras y llevan a la práctica a partir de los análisis de clima?

1 20.0

1 20.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0

71. ¿Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?

2 40.0

0 0.0 1 20.0

2 40.0

0 0.0

72. ¿El clima laboral que prevalece entre los empleados en todos los niveles es satisfactorio para un trabajo de calidad?

2 40.0

0 0.0 0 0.0 3 60.0

0 0.0


182

Gráfico 9. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de Recursos- Infraestructura y Ambiente de Trabajo

Un 60% de los encuestados respondió que siempre se proporciona

una infraestructura adecuada y un ambiente agradable, requerida para la

aplicación del TQM, sin embargo fue algo significativo que un 60%

considero que casi nunca el clima laboral de la organización en todos los

niveles trabajen para consolidar la calidad de los productos; esto se debe a

la urgencia de contratar mas personal para satisfacer la demanda de la

organización (DUSA); y por ende este grupo de trabajadores no se

encuentran identificados con los objetivos de calidad de la empresa ;

menos para aplicar cualquier instrumento de mejora de la Organización, a

demás de las rotaciones laborales, los trabajadores especializados duran de

1 a 2 años en la organización, perdiendo todo el esfuerzo en esos

trabajadores. Existe un 40% de casi nunca y un 20% de que algunas veces

se consideran los aspectos medioambientales asociados a la infraestructura,

estoy es lógico, ya que, a pesar de que la planta de DUSA fue construida

en la miel por condiciones ambientales para la fabricación del producto,

las infraestructuras no fueron diseñadas para ese entorno.

Cuadro 10

183

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

73. ¿La organización ha establecido, documentado, implantado, mantenido y mejorado un sistema de gestión de la calidad total?

2 40.0

0 0.0 3 60.0

0 0.0 0 0.0

74. ¿Se ha definido la secuencia e interacción de los procesos productivos?

0 0.0 4 80.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

75. ¿Se han definido métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos?

3 60.0

1 20.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

76. ¿La organización se asegura que estén disponibles los recursos necesarios e información para el buen funcionamiento de los procesos de planta?

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0


184

Gráfico 10. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Sistema de Gestión de la Calidad

Un 80% respondió que casi siempre se ha definido la secuencia e

interacción de los procesos productivos, a través de lo cual se confirma

que la organización por medio de la dirección es le responsable del rumbo

de la organización hacia el sistema de gestión de calidad. Y un 60% señalo

que siempre se han definido los métodos para asegurar el funcionamiento

efectivo de los procesos, así como también consideraron que casi siempre

la organización asegura que estén disponibles los recursos necesarios e

información para el funcionamiento de la planta y otro 60% consideraron

que a veces la organización ha establecido, documentado, mantenido y

mejorando un sistema de gestión de calidad, lo cual garantiza que la

organización esta clara en los métodos que garanticen la Gestión de

Calidad.

Cuadro 11

0102030405060708090

100

%



185

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

77. ¿Se tiene una documentación que está al día, revisada y al alcance de los que la necesiten?

3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

78. ¿Los documentos de la organización están normali-zados?

0 0.0 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

79. ¿Se documentan las reunio-nes en el departamento de Calidad?

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

80. ¿Se evalúa la legibilidad de los documentos?

2 40.0

2 40.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0


Gráfico 11. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Documentación

0102030405060708090

100

%

77 78 79 80

Item evaluado


186

Un 80% respondió que siempre se documentan las reuniones en el

departamento de calidad y un 60% señalo que siempre se tiene una

documentación que esta al día y es revisada al alcance de los que la

necesiten, igualmente señalan que casi siempre los documentos de la

organización están normalizados y se evalúa siempre o casi siempre la

legalidad de los mismos, reflejando este resultado que la organización esta

cumpliendo con todo lo relacionado a la documentación con respecto a la

gestión de calidad.

Cuadro 12

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

81. ¿El manual incluye el alcance del sistema y contiene la justificación de las exclusiones?

0 0.0 4 80.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

82. ¿El manual incluye los procedimientos documentados para el sistema o una referencia a ellos?

1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

83. ¿El manual incluye la descripción de la interacción entre los procesos del sistema de producción?

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

84. ¿Se detallan en las instrucciones la interacción entre procesos?

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

85. ¿La organización mantiene el manual de calidad?

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0


187

Gráfico 12. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Manual de Calidad

El resultado en este indicador es bien significativo ya que los

porcentajes están entre 100% y un 80% en relación a que el manual incluye

el alcance del sistema y justifica las exclusiones, así como también los

procedimientos documentados o una referencia de ellos, por otra parte el

manual describe la interacción entre los procesos del sistema de

producción y la organización mantiene el manual de calidad. De donde se

puede concluir que esta estandarizando las practicas de los procesos y el

control de la gestión de calidad dentro de la organización.

0102030405060708090

100

%



188

Cuadro 13

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

86. ¿La organización identifica los documentos a controlar requeridos por el sistema de gestión de la calidad total?

2 40.0

3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

87. ¿Se controla el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad total?

0 0.0 5 100.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

88. ¿Se dispone de un procedimiento para el control de documentos?

3 60.0

2 40.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

89. ¿La organización aprueba la idoneidad de los documentos antes de su edición?

3 60.0

2 40.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

90. ¿Se revisan y actualizan los documentos?

2 40.0

3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

91. ¿Se evita el uso no intencionado de documentos obsoletos?

2 40.0

1 20.0 2 40.0

0 0.0 0 0.0


189

Gráfico 13. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Control de Documentos

Un 100% considero que casi siempre se controla el manual de calidad

y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad total, también

aseguran la revisión y actualización de los documentos, por otra parte un

60% respondió que siempre se dispone de un procedimiento para el

control de documentos, también manifiestan que la organización aprueba la

idoneidad de los documentos antes de su edición, por otra parte evita el

uso intencionado de documentos obsoletos. El análisis de este indicador

reafirma el resultado anterior ya que al existir los manuales existe también

un control para la ejecución de los mismos recordando que esta filosofía es

un enfoque sistémico completo, no es por aéreas si no un todo.

0102030405060708090

100

%

86 87 88 89 90 91Item evaluado


190

Cuadro 14

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

92. ¿Se identifican, establecen y mantienen los registros de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad con los requisitos de la norma?

1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

93. ¿Se aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables?

0 0.0 4 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0


Gráfico 14. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Registros de Calidad

0102030405060708090

100

%

92 93Item evaluado


191

El resultado obtenido en el análisis de este indicador es bien

significativo y positivo, ya que a través de el se comprueba ejecución de

los registro de calidad ya que un 100% manifestó que casi siempre se

aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, identificables

y recuperables, así como también se garantiza el establecimiento y registro

de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad en la

aplicación de la norma.

Cuadro 15

Opinión de los Encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad- Medición, Análisis y Mejora Contínua


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

94. ¿Hay procesos de medición, análisis y mejora continua para demostrar la conformidad del producto/servicio?

2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

95. ¿Hay procesos de medición, análisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de Gestión de la calidad total?

0 0.0 3 60.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

96. ¿Está definido el proceso de auditorias internas y se lleva a la práctica?

2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

97. ¿Se controlan los productos no conformes?

1 20.0 4 80.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

98. ¿Se toman acciones documen-tadas para eliminar las no conformidades detectadas?

2 40.0 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

99. ¿Están establecidos y al día los procedimientos y registros para tratar productos no conformes?

2 40.0 1 20.0 2 40.0 0 0.0 0 0.0

Cuadro 15 (cont.)

192


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

100. ¿Hay un proceso documentado para definir las acciones preventivas?

2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0

101. ¿Los procesos están dimensionados para alcanzar los resultados previstos?

2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0

102. ¿Se define, desarrolla y aprueba un plan para promover la gestión de recursos humanos?

2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0

103. ¿Las auditorias se llevan a cabo para determinar si se ha implantado el sistema y se mantiene de manera efectiva?

2 40.0 3 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0

104. ¿La organización mejora continuamente la efectividad del sistema de gestión de la calidad total?

2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0

105. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir?

2 40.0 2 40.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0


193

Gráfico 15. Opinión de los encuestados del Instrumento TQM en el Indicador Gestión de la Calidad-Medición, Análisis y Mejora Contínua

Los resultados obtenidos sobre el análisis y mejora continua fue el

siguiente: un 100% respondió que casi siempre se toman acciones

documentadas para eliminar las no confirmadas detectadas, igualmente las

auditorias se llevan a cabo para determinar si se ha implementado el

sistema y se mantiene de manera efectiva. Lo cual indica que se buscan las

formas de perfeccionarse con la implementación del mejoramiento

continuo. Un 80% señalo que casi siempre los procesos están

dimensionados para alcanzar los resultados previstos, también se define,

desarrolla y aprueba un plan para promover la gestión de recursos humanos

y un 60% que manifiesta que casi siempre hay procesos de medición,

análisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de

Gestión de Calidad y conformidad del producto/servicio, comprobando la

existencia de un proceso de avance que involucra el proceso de diseño,

0102030405060708090

100

%

94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105Item evaluado


194

manufactura y gerencia con un estándar de desempeño nuevo y formal. Por

otra parte un 80% de los encuestados manifestó que casi siempre la

organización mejora ala efectividad del sistema de gestión y se incluye

dentro del procedimiento el evaluar las necesidades de adoptar acciones

para asegurar que no ocurran situaciones inconformes, lo que refleja la

disposición y cumplimiento de la mejora continua la cual forma parte de un

proceso dinámico de perfeccionamiento que no tiene fin.

Cuadro 16

Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TQM

Indicadores S N° %

CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

Responsabilidad de la Dirección Compromiso de la Dirección

0

0.0

3

60.0

2

40.0

0

0.0

0

0.0

Enfoque hacia el cliente 0 0.0 1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0

Políticas de Calidad 1 20.0

4 80.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

Objetivos de Calidad 1 20.0

3 60.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

Responsabil idad, Autoridad y Comunicación

0 0.0 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

Revisión por la Dirección 2 40.0

2 40.0

1 20.0

0 0.0 0 0.0

Gestión de Recursos Humanos Recursos Humanos

2

40.0

1

20.0

2

40.0

0

0.0

0

0.0

Infraestructura y Ambiente de Trabajo

2 40.0

1 20.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0

Gestión de Calidad Sistema de Gestión de Calidad

2

40.0

1

20.0

2

40.0

0

0.0

0

0.0

Documentación 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

195

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

%

Medición, Análisis y Mejora continua

Registros de Calidad

Control de Documentos

Manual de Calidad

Documentación

Sist de Gestión

Infraestructura y Amb de trabajo

Recursos Humanos

Revisión por la Dirección

Responsabilidad, Autoridad

Objetivos de Calidad

Políticas de Calidad

Enfoque hacia el cliente

Compromiso de la Dirección

Indi

cado

r


Manual de Calidad 2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

Control de Documentos 2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

Registro de Calidad 3 60.0

2 40.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0

Medición, Análisis y Mejora Continua

2 40.0

3 60.0

0 0.0 0 0.0 0 0.0


Gráfico 16. Opinión de los encuestados en los Indicadores del TQM

El cuadro y grafico anterior, señala de manera mas representativa que

la responsabilidad de la dirección esta fallando hacia el enfoque al cliente,

ya que la mayoría de los encuestados, es decir un 80% contestó que

algunas veces se estudian y se analizan las expectativas de los clientes y su

relación interpersonal, esto es debido que ya como se mencionó

anteriormente las estrategias de mercado para la empresa productora de

196

licores (DUSA) están enfocadas hacia los clientes mayoritarios, que se

transformaran en sus aliados comerciales y desviando así todo la atención

de los clientes menores.

Cuadro 17

Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

1. ¿Se impulsa el espíritu de Equipo, para lograr las mejoras en los procesos de JIT?

0 0.0 11 78.6

3 21.4

0 0.0 0 0.0

2. ¿Tienen la posibilidad de plantear estrategias para lograr objetivos del JIT?

0 0.0 9 64.3

1 7.1 4 28.6

0 0.0

3. ¿Interviene en la elaboración de planes que formula la organización para el JIT?

2 14.3

3 21.4

8 57.1

1 7.1 0 0.0

4. ¿Los gerentes impulsan el programa JIT?

2 14.3

2 14.3

8 57.1

2 14.3

0 0.0

5. ¿Participa el personal técnico en la formulación de objetivos del JIT?

4 28.6

2 14.3

3 21.4

5 35.7

0 0.0

6. ¿Si se descubre un problema de calidad se detiene y se erradica el problema de raíz?

5 35.7

7 50.0

2 14.3

0 0.0 0 0.0

197

7. ¿Se tienen diagramas visuales para reducir las sorpresas en el mantenimiento y permitir el mantenimiento preventivo?

0 0.0 8 57.1

6 42.9

0 0.0 0 0.0

8. ¿Se cuenta con un equipo multidisciplinario para analizar la empresa, desde la cadena de abasteci-miento, producción y clientela?

1 7.1 3 21.4

7 50.0

3 21.4

0 0.0

9. ¿Se cuenta con un diseño para identificar problemas con el Kanban?

0 0.0 0 0.0 2 14.3

1 7.1 11 78.6

Cuadro 17 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

10. ¿Se capacita al personal en las técnicas y en la filosofía del JIT?

4 28.6

2 14.3

3 21.4

5 35.7

0 0.0

11. ¿El personal se compromete para un cambio y para trabajar con el sistema del JIT?

7 50.0

2 14.3

5 35.7

0 0.0 0 0.0


0

20

40

60

80

100

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Item evaluado


198

Gráfico 17. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Preparación

El 78,6% de los encuestados consideran que casi siempre se impulsa

el espíritu de equipo, para lograr las mejoras en los procesos de JIT, lo

cual permite evidenciar la búsqueda de una ejecución exitosa de todas las

actividades manufactureras necesarias ara generar un producto final; otro

78,6% consideró que nunca se cuenta con un diseño para identificar

problemas con el Kanban, lo cual ocasionará una deficiente ejecución del

sistema; un 64,3% señala que casi siempre tienen la posibilidad de plantear

estrategias para el logro de los objetivos, factor importante en el momento

de la preparación ya que incentivan la participación de los miembros;

57,1% algunas veces intervienen en los planes que formula la

organización, así como los gerentes impulsan el programa JIT; lo cual

facilitará la preparación en la ejecución del programa; y otro 57,1%

mencionó que casi siempre se tienen diagramas visuales para reducir las

sorpresas en cuanto al mantenimiento preventivo, considerando esto como

un factor de coordinación y cooperación de los procesos sucesivos; un 50%

respondió que casi siempre, si se descubre un problema de calidad se

detiene y se erradica de raíz, lo cual confirma la ejecución de estrategias

que facilitan la preparación para el programa JIT; otro 50% mencionó que

algunas veces cuentan con un equipo disciplinario para analizar la

empresa; un 35,7% consideró que a veces el personal se compromete para

un cambio y a trabajar con el sistema, lo cual permite inferior que el

personal tiene la disposición de prepararse para la ejecución de programas,

y otro 35,7% consideró que casi nunca participa el personal técnico en la

199

formulación de objetivos y que casi nunca se capacita al personal en las

técnicas y la filosofía al JIT; evidenciando que el personal tienen la

disposición pero no se ha preparado para la ejecución del proceso JIT.

200

Cuadro 18

Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

12. ¿La Organización produce más productos de lo necesario?

3 21.4

0 0.0 2 14.3

9 64.3

0 0.0

13. ¿El proceso productivo de la Organización provoca desperdicios innecesarios?

0 0.0 0 0.0 4 28.6

9 64.3

1 7.1

14. ¿Se elimina todo movi-miento que no se dedique a añadir valor al producto?

3 21.4

0 0.0 2 14.3

6 42.9

3 21.4

15. ¿Se tiene una cooperación estrecha con los proveedo-res para lograrla reducción en los tamaños de los lotes ordenados?

4 28.6

8 57.1

2 14.3

0 0.0 0 0.0

16. ¿Se exige al proveedor aseguramiento de la calidad y un programa de cero defectos?

12 85.7

2 14.3

0 0.0 0 0.0 0 0.0

17. ¿Las expectativas de los proveedores más importan-tes son congruentes con los intereses de la empresa?

4 28.6

8 57.1

2 14.3

0 0.0 0 0.0

18. ¿Se tiene una política adecuada de inventario de insumos que no represente un obstáculo para la calidad del producto final o cumplimiento de su tiempo de entrega?

9 64.3

5 35.7

0 0.0 0 0.0 0 0.0


201

Gráfico 18. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Desperdicios

El resultado obtenido con respecto a indicador desperdicio se

representa así un 85,7% considera que existe un proveedor que garantiza la

calidad y un proveedor cero defectos, con lo cual se está cumpliendo con

uno de los objetivos de JIT, es decir “eliminar el muda”; un 64,3% opina

que siempre se tiene una política adecuada de inventarios de insumo en

búsqueda de la calidad del producto final y el tiempo de entrega, aspecto

éste que confirma está cumpliendo con los criterios para la selección de

proveedores; otro 64,3% manifiesta que casi nunca la organización produce

más productos de lo necesario, el otro 64,3% indica que casi nunca el

proceso productivo provoca desperdicios innecesarios, estos dos últimos

aspectos son considerados esenciales bajo la filosofía justo a tiempo; por

otra parte, un 57,3% manifestó que casi siempre se tiene la cooperación del

proveedor para lograr la reducción en los tamaños del lote y así la

estabilización y el programa de producción, así como también cumplir con

0102030405060708090

100

%

12 13 14 15 16 17 18Item evaluado


202

las expectativas de proveedores congruentes con los intereses de la

empresa; por último un 42,9% dice que casi nunca se elimina todo

movimiento que no se dedique a añadir valor al producto.

Cuadro 19

Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

19. ¿Se tiene evidencia estadística sobre la opinión de los clientes respecto al tiempo y despacho proporcionado?

1 7.1 5 35.7

7 50.0

1 7.1 0 0.0

20. ¿La organización cuenta con administrador de inventarios para reducir el tamaño del mismo?

5 35.7

9 64.3

0 0.0 0 0.0 0 0.0

21. ¿Se crean formas de minimizar la confusión y de incrementar la precisión de los niveles de inventario?

4 28.6

9 64.3

1 7.1 0 0.0 0 0.0

22. ¿Se cuenta con la capacidad del personal de ver las mejoras o determinar si las cosas comienzan a salir mal?

5 35.7

4 28.6

5 35.7

0 0.0 0 0.0

23. ¿Se entrega el producto terminado al cliente, en la cantidad y calidad que él solicite?

3 21.4

11 78.6

0 0.0 0 0.0 0 0.0


203

Gráfico 19. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo en su Indicador Plan de Implementación o Aplicación del JIT

Donde los encuestados manifestaron que un 78,6% casi siempre se

entrega el producto terminado al cliente en la cantidad y calidad que lo

solicite, cumpliendo de esta forma con actividades manufactureras exitosas

que generan un producto final; un 64,3% señala que casi siempre se cuenta

con un administrador de inventarios para reducir el tamaño el mismo

cumpliendo de este modo con uno de los beneficios de JIT; el otro 64,3%

confirma este beneficio, ya que casi siempre se crean formas para

minimizar la confusión e incrementar la precisión de los niveles de

inventario, y por último, un 35,7% señaló que siempre se cuenta con la

capacidad del personal para ver las mejoras o determinar cuando

comienzan a salir bien, factor que se debe afianzar en el momento de

elaborar el plan de implementación o aplicación del JIT.

0

20

40

60

80

100

%

19 20 21 22 23Item evaluado


204

Cuadro 20

Opinión de los Encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo

Indicadores S N° %

CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

Preparación

0 0.0 8 57.1

5 35.7 1 7.1 0 0.0

Desperdicios

0 0.0 0 0.0 14 100.0

0 0.0 0 0.0

Plan de Implementación o Aplicación del JIT

3 21.4

10 71.4

1 7.1 0 0.0 0 0.0


Gráfico 20. Opinión de los encuestados en la Dimensión Justo a Tiempo

Del cuadro y gráfico anterior se puedo analizar lo siguiente en

cuanto:

Preparación: Los resultados de este indicador reflejan que la empresa

tiene conocimiento respecto a la filosofía JIT, más no tiene solidez en la

0102030405060708090

100

%

Preparación Desperdicios Plan deImplementación

Item evaluado


205

aplicación de la misma. A pesar de que el consolidado del indicador

muestra aproximadamente un 60% que los ítem medidos son “Casi

Siempre” aplicados, se evidencia una dispersión importante entre cada uno

de ellos, lo cual señala la falta de integración entre los diferentes niveles

de la organización y la filosofía, haciéndose necesario hacer un refuerzo en

los operarios a través de su capacitación y así poder lograr que el JIT sea

parte de la cultura DUSA. Es importante recalcar que el personal se

encuentra abierto al cambio y comprometido con la mejora continua, tal lo

refleja el ítem numero 10.

A pesar de que los modelos que se usan en la actualidad como el

sistema Kanban son muy útiles, es muy difícil cuantificar los beneficios

del costo en relación con la secuencia de productos para las líneas de

montajes y de envasados de Destilerías Unidas, C.A. Por lo tanto los

resultados obtenidos del ítems 9 nos índico un porcentaje del 80% que

nunca se aplica el Kanban y que se desconocen los sistemas para el justo a

tiempo, finalmente DUSA debe contar con un sistema del JIT tal como el

Kanban de pedido de producción y retiro; para mejorar el justo a tiempo

de la empresa.

Desperdicios: Es evidente que en este indicador la empresa presenta

una gran oportunidad de mejora, ya que el 100% del mismo señala que “A

veces” los mismos son controlados a través del JIT. Pero entendiendo que

este indicador va orientado a minimizar desperdicios por costos de

inventarios tanto de insumos como de productos terminados, minimizar

pérdidas en el proceso productivo y garantizar la confiabilidad de los

equipos, no se puede separar del análisis del mismo la situación del

entorno (político, social y económico) país, donde para nadie es un secreto

la realidad de escasez de muchos insumos y materiales para la producción,

no solo de Destilerías Unidas S.A., sino también de muchas empresas tanto

del ramo alimenticio, como de consumo masivo en general. Sin duda, esto

afecta considerablemente el resultado, ya que, la alta gerencia toma

206

decisiones basada en un riesgo país que en ocasiones no le permite manejar

los niveles óptimos tanto de inventarios de materia prima, materiales de

empaque y producto terminado. Sin embargo, la fortaleza se evidencia en

la continua comunicación que posee con sus proveedores y en el objetivo

común (trabajadores-empresa) de minimizar desperdicios en los procesos

internos, garantizando un insumo de alta calidad y la eficiencia de los

equipos.

Plan de Implementación: Haciendo el análisis del resultado de este

indicador, se puede observar que DUSA posee una alta orientación de

Servicio al Cliente, ya que la aplicación del JIT en estos ítems medidos, va

orientado a satisfacer las necesidades de estos, en cuanto a suministrarles

el producto solicitado en el momento, en la cantidad y con la calidad

exigida. Es importante también destacar que la empresa cuenta con

herramientas de control de inventarios y con personal capacitado para

hacer frente a los problemas que se pueden presentar o anticiparse a los

mismos, en pro de lograr un control del proceso que permita la mejora

continua a través de una gestión de calidad, que de manera consciente y a

veces fortuita, apunta a la filosofía JIT.

Cuadro 21

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

1. ¿Participa en la formulación de objetivos de Mantenimiento Productivo Total (TPM)?

3 23.1 6 46.2 2 15. 1 7.7 1 7.7

2. ¿Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para lograr objetivos del TPM?

4 30.8 4 30.8 3 23.1 1 7.7 1 7.7

Cuadro 21 (cont.)

207


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

3. ¿Interviene en la elaboración de planes de Mantenimiento que formula la empresa?

4 30.8 7 53.8 1 7.7 1 7.7 0 0.0

4. ¿Los lineamientos de mantenimiento que usted sugiere se encuentran en la planificación de la Organización?

4 30.8 5 38.5 2 15.4 2 15.4 0 0.0

5. ¿Participa el personal técnico y operario en la formulación de objetivos del TPM de la Organización?

4 30.8 2 15.4 5 38.5 2 15.4 0 0.0

6. ¿Se involucra el personal (operario) de apoyo en el diseño de las Estrategias de mante-nimiento de la Organización?

4 30.8 2 15.4 6 46.2 1 7.7 0 0.0

7. ¿Su participación, como la de los operarios y técnicos en la planificación, es valorada por la Organización?

6 46.2 5 38.5 2 15.4 0 0.0 0 0.0

8. ¿El gerente de mantenimiento presenta un informe a los directores de la organización?

9 69.2 3 23.1 1 7.7 0 0.0 0 0.0

9. ¿Los equipos de planta están incluidos en rutinas de Mantenimiento preventivo?

6 46.2 3 23.1 4 30.8 0 0.0 0 0.0


208

Gráfico 21. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Planificación

Un 69,2% manifestó que el Gerente de Mantenimiento si presenta

informe a los directores de la organización, confirmando de esta manera

que fluye la información de cómo se va llevan el proceso; un 46,2% por su

parte consideró que siempre se participa y la de los operarios y técnicos en

la planificación es valorada por la organización, así como también los

equipos de plante están incluidos en las rutinas de mantenimiento

preventivo, también opinan que casi siempre participan en la formulación

de los objetivos de mantenimiento; por lo que están cumpliendo con la

concepción que involucra al personal de la empresa para lograr maximizar

el valor del indicador efectividad; un 38,5% consideró que casi siempre los

lineamientos de mantenimiento propuestos aparecen en el plan y otro

38,5% señala que a veces el personal técnico y operario participa en la

formulación de los objetivos del TPM, así como también un 46,2% opina

que a veces se involucra el personal operario en el diseño de las estrategias

0102030405060708090

100

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9Item evaluado


209

de mantenimiento, los cuales son indicativo de la participación total del

personal que es la meta del TPM para incrementar la productividad y

elevar la moral de los trabajadores y la satisfacción del trabajo realizado,

por lo que se requiere revisar estos porcentajes ya que no son los deseados.

Cuadro 22

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

10. ¿Permite que los operarios y técnicos participen en el diseño de las funciones de Mantenimiento Productivo Total (TPM))?

9 69.2 1 7.7 1 7.7 2 15.4 0 0.0

11. ¿Participa usted en la formulación de las funciones de TPM?

7 53.8 2 15.4 2 15.4 1 7.7 1 7.7

12. ¿Considera importante el hecho que los operarios y técnicos participen en el diseño o modificación de sus tareas de Mantenimiento?

10 76.9 2 15.4 1 7.7 0 0.0 0 0.0

13. ¿Participan los empleados (Gerentes) en el diseño de los procedimientos administrativos del TPM?

7 53.8 6 46.2 0 0.0 0 0.0 0 0.0


210

Gráfico 22. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Organización

Los resultados obtenidos en cuanto a la organización son los

siguientes: un 76,9% y un 69,2% consideraron que siempre los operarios y

técnicos participan en el diseño o modificación de las tareas de

mantenimiento y también le permiten participar en el diseño de las

funciones de mantenimiento. Y un 53,8% respondieron que siempre

participan en la formulación de funciones, así como también la

participación de los empleados en diseño de procedimientos

administrativos del TPM. Lo cual permite concluir que se están

cumpliendo los objetivos para esta gestión de mantenimiento como lo son

participación total del personal, la creación de la cultura cooperativa

orientada a la máxima eficacia en el sistema productivo.

Cuadro 23

0

20

40

60

80

100

%



211

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

14. ¿Permite a los operarios presentar ideas que impliquen mejoras en el Mantenimiento del equipo?

6 46.2 5 38.5 1 7.7 1 7.7 0 0.0

15. ¿Se animan los técnicos y operarios para que sugieran soluciones a situaciones que se han efectuado de manera incorrecta en el área de Mantenimiento?

7 53.8 3 23.1 2 15.4 1 7.7 0 0.0

16. ¿Se incentivan a los empleados para alcanzar sus objetivos del TPM?

2 15.4 2 15.4 4 30.8 4 30.8 1 7.7

17. ¿La dirección hace público su deseo de llevar a cabo un programa de TPM, a través de Intranet, reuniones internas, entre otros?

2 15.4 1 7.7 2 15.4 0 0.0 8 61.5

18. ¿La organización realiza campañas informativas a todos los niveles para introducir el TPM?

2 15.4 1 7.7 6 46.2 3 23.1 1 7.7


212

Gráfico 23. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Preparación

Un 53,8% y un 46,2% manifestaron que siempre animan a los técnicos

y operarios que sugieran soluciones a situaciones que se han manejado de

manera incorrecta; así como también se les permite a los operarios

presentar ideas que impliquen mejoras en el mantenimiento de los equipos;

con lo que se evidencia la búsqueda de la participación total del personal

para la obtención de la máxima eficacia de los sistemas de producción.

Pero un 61% señaló que nunca la dirección hace público el deseo de llevar

a cabo el programa TPM por ningún medio, respuesta de relevancia ya que

se infiere el desconocimiento por parte del personal, lo que la organización

desea con este programa y con esta debilidad es imposible crear una

cultura TPM. Situación que lo conforman los otros dos ítems cuando un

46,2% respondió que a veces la organización realiza campañas

informativas a todos los niveles y un 30,8% consideró que a veces se

incentiva a los empleados para alcanzar los objetivos del TPM.

0102030405060708090

100

%

14 15 16 17 18Item evaluado


213

Cuadro 24

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

19. ¿Se fomenta el trabajo en equipo en el departamento de Mantenimiento?

4 30.8

8 61.5

1 7.7 0 0.0 0 0.0

20. ¿Se discute con el equipo de trabajo la aplicación de una Estrategia Gerencial del TPM?

4 30.8

6 46.2

3 23.1

0 0.0 0 0.0

21. ¿La comunicación es abierta y bidereccional con todo el personal del departamento de Mantenimiento?

3 23.1

7 53.8

3 23.1

0 0.0 0 0.0

22. ¿Se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operadores de los equipos y otras áreas?

5 38.5

6 46.2

2 15.4

0 0.0 0 0.0

23. ¿Se incentivan a los equipos del departamento de Mantenimiento para que sean más productivos?

3 23.1

3 23.1

7 53.8

0 0.0 0 0.0

24. ¿Se tiene un enfoque al Mantenimiento del equipo para evitar fallas y prevenir que no se presente ningún paro?

5 38.5

7 53.8

1 7.7 0 0.0 0 0.0

25. ¿Se tiene un programa de mantenimiento efectivo que ayuda al equipo a permanecer en buenas condiciones para responder a las necesidades de la operación de producción?

4 30.8

6 46.2

3 23.1

0 0.0 0 0.0

26. ¿Se tiene un programa de paro para Mantenimiento Preventivo del equipo?

2 15.4

6 46.2

5 38.5

0 0.0 0 0.0

Cuadro 24 (cont.)

214

0102030405060708090

100

%

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29Item evaluado



CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

27. ¿Se utiliza tecnología de punta para el desarrollo del Mantenimiento y servicios de la empresa?

2 15.4

5 38.5

6 46.2

0 0.0 0 0.0

28. ¿Se integra al factor humano en la relación mantenedor-operador?

4 30.8

8 61.5

1 7.7 0 0.0 0 0.0

29. ¿Se reducen la frecuencia de fallas prematuras mediante una lubricación adecuada, ajustes, limpieza e inspecciones promovidas por la medición del desempeño en el área de Mantenimiento?

5 38.5

7 53.8

1 7.7 0 0.0 0 0.0


Gráfico 24. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación.

215

En lo que respecta a la implantación un 61,5% manifestó que casi

siempre se fomenta el trabajo en equipo y se integra al factor humano en la

relación mantenedor-operador; confirmando la búsqueda de mejores

resultados en el mejoramiento del equipo y la instalación del TPM a través

del trabajo grupal; un 53,8% consideró que casi siempre la comunicación

es abierta y bidireccional en todo el personal de mantenimiento, tienen

también un enfoque al mantenimiento de los equipos para evitar fallas,

también reducen la frecuencia de fallas mediante las inspecciones

promovidas por la medición del desempeño, lo cual indica que con la

aplicación de los objetivos del TPM se busca alcanzar el objetivo cero

pérdidas mediante las actividades integradas; un 46,2% señaló que casi

siempre se discute con el equipo de trabajo la aplicación de las estrategias,

se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operarios, estos

ítems confirman la búsqueda de la participación de todo el personal, otro

46,2% consideró que casi siempre tienen un programa de mantenimiento

preventivo; lo cual indica que con la implantación de este programa se

busca alcanzar las cero pérdidas.

Cuadro 25

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

30. ¿La inspección y la medición periódicas pueden ayudar a reducir la falla del equipo?

5 38.5

8 61.5

0 0.0 0 0.0 0 0.0

31. ¿Se cuenta con mantenimien-to planificado y programado basándose en análisis técnico y en la condición del equipo?

5 38.5

8 61.5

0 0.0 0 0.0 0 0.0

216

Cuadro 25 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

32. ¿Se mejora el rendimiento del quipo mediante actividades de grupos pequeños?

5 38.5

7 53.8

1 7.7 0 0.0 0 0.0

33. ¿Se cuenta con equipos electrónicos que se adelantan a la aparición de fallas?

4 30.8

7 53.8

2 15.4

0 0.0 0 0.0

34. ¿La organización cuenta con un mantenimiento preventivo para asegurar la disponibilidad y confiabilidad del equipo?

4 30.8

8 61.5

1 7.7 0 0.0 0 0.0

35. ¿La organización cuenta con requerimientos mínimos de aptitudes laborales para cada trabajador en el área de mantenimiento?

5 38.5

3 23.0

5 38.5

0 0.0 0 0.0

36. ¿La organización utiliza un procedimiento para reponer los materiales consumidos con anterioridad?

3 23.0

4 30.8

6 46.2

0 0.0 0 0.0

37. ¿La empresa facilita unas listas estándares de herramientas entregadas a los operarios de Mantenimiento?

5 38.5

8 61.5

0 0.0 0 0.0 0 0.0

38. ¿ Son lubricadas las partes en movimiento de las maquinas?

6 46.2

7 53.8

0 0.0 0 0.0 0 0.0

39. ¿ Son expuestos los programas operativos del TPM?

3 23.0

6 46.2

4 30.8

0 0.0 0 0.0


217

Gráfico 25. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Implantación

En lo que respecta a la implantación un 61,5% manifestó que casi

siempre la inspección y la medición periódica pueden ayudar a reducir la

fallas de los equipos y de igual manera para el mantenimiento planificado;

un 53,8% consideró que casi siempre se mejora el rendimiento de los

equipos con la estrategias de grupos pequeños, que están más enfrascados

en tareas puntuales, tienen también un enfoque al mantenimiento de los

equipos para evitar fallas, reducir la frecuencia de fallas mediante las

inspecciones promovidas por el control del desempeño; un 46,2% señaló

que algunas veces la organización no cuenta con un procedimiento para

reponer las herramientas dañadas y por su puesto los materiales

consumidos en la actividad diaria del trabajo, es por esto que si creamos

conciencia de que el mantenimiento es la clave para tener cero

desperdicios podremos tener una base en la implantación de cualquier

mantenimiento en DUSA.

0102030405060708090

100

%

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39Item evaluado


218

Cuadro 26

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

40. ¿Se involucra el Supervisor y al operador para el establecimiento de normas de Control Interno de Mantenimiento?

7 53.8

4 30.8

2 15.4

0 0.0 0 0.0

41. ¿Se efectúa algún segui-miento a las sugerencias que los operadores aportan para el Mejoramiento Continuo del Mantenimiento?

4 30.8

5 38.5

3 23.1

1 7.7 0 0.0

42. ¿Se informa a los operarios y técnicos sobre los resultados obtenidos por la Organi-zación?

2 15.4

3 23.1

7 53.8

1 7.7 0 0.0

43. ¿Se lleva un sistema y un Control Estadístico de los Procesos de Mantenimiento?

4 30.8

3 23.1

6 46.2

0 0.0 0 0.0

44. ¿El departamento de mante-nimiento controla las horas productivas que se pierden por comienzos tardíos y abandonos tempranos?

3 23.0

2 15.4

5 38.5

3 23.1

0 0.0

45. ¿Se miden los trabajos de planta, presupuestos y costos históricos para controlar el Programa de Mantenimiento?

9 69.2

4 30.8

0 0.0 0 0.0 0 0.0

46. ¿La organización mide los porcentajes de tiempos improductivos por prepara-ción y ajustes del equipo, en el área de Mantenimiento?

1 7.7 9 69.2

3 23.1

0 0.0 0 0.0

219

0102030405060708090

100

%

40 41 42 43 44 45 46 47

Item evaluado


Cuadro 26 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

47. ¿Los supervisores del área de Mantenimiento presentan un informe del rendimiento semanal de los equipos?

2 15.4

4 30.8

5 38.5

1 7.7 1 7.7


Gráfico 26. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Control

Con respecto al control, la opinión de los encuestados fue la

siguiente: un 69,2% respondió que siempre se miden los trabajos de planta,

presupuestos y costos históricos, así como también se miden los

porcentajes de tiempos improductivos por preparación y ajuste de equipo.

Lo cual confirma la aplicación de mecanismos de control que permiten

220

evaluar la efectividad operativa, la calidad y el control de los costos, un

53,8% consideró que siempre se involucra al supervisor y al operador para

el establecimiento de normas de control interno y también a veces se le

informa a los operarios y técnicos sobre los resultados obtenidos;

enfatizando la puesta en práctica del TPM con la participación de todos los

empleados, un 38,5% manifestó que casi siempre se efectúa un seguimiento

a las sugerencias de los operadores, el departamento de producción

controla las horas producidas y los supervisores de área presentan un

informe del rendimiento semanal de los equipos. Con el control

administrativo y operativo se busca la optimización de las áreas

relacionadas al mantenimiento.

Cuadro 27

Opinión de los Encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

48. ¿Se tiene un programa efectivo para el mejoramiento continuo de los procesos de Mantenimiento?

3 23.1

1 7.7 8 61.5

0 0.0 1 7.7

49. ¿El ciclo PDCA está internalizado por todos los empleados (operadores, técni-cos, supervisores, gerentes) y lo utilizan para el Mejora-miento continuo de su rutina diaria de Mantenimiento?

2 15.4

2 15.4

8 61.5

0 0.0 1 7.7


221

Gráfico 27. Opinión de los encuestados del Instrumento TPM en el Indicador Consolidación

En este caso, el 61,5% de los encuestados manifestó que a veces se

tiene un programa efectivo para el mejoramiento continuo y que a veces el

ciclo PDCA está internalizado por todos los empleados, y lo utilizan para

el mejoramiento continuo, lo cual indica que a pesar de ser un porcentaje

significativo por ser superior a un 50%, pero el mismo a veces refleja que

la consolidación no es total y requiere evaluar el por qué.

0102030405060708090

100

%

48 49Item evaluado


222

Cuadro 28

Opinión de los Encuestados en los Indicadores del TPM

Indicadores S N° %

CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

Planificación 4 30.

8

6 46.

1

3 23.

1

0 0.0 0 0.0

Organización 8 61.

5

3 23.

1

2 15.

4

0 0.0 0 0.0

Preparación 0 0.0 3 23.

1

10 76.

9

0 0.0 0 0.0

Implantación 5 38.

5

7 53.

8

1 7.7 0 0.0 0 0.0

Control 2 15.

4

8 61.

5

3 23.

1

0 0.0 0 0.0

Consolidación 3 23.

1

1 7.7 8 61.

5

0 0.0 1 7.7


0 20 40 60 80 100

%

Planificación

Organización

Preparación

Implantación

Control

Consolidación

Indi

cado

r


223

Gráfico 28. Opinión de los encuestados en los Indicadores del TPM

Del cuadro y grafico anterior se pude decir de manera general que:

Indicador de Planificación: Analizando el resultado de este

indicador, se evidencia que la empresa posee claros objetivos y planes para

la implementación del TPM, indicado con un resultado que supera el 70%

en los renglones “Siempre” y “Casi Siempre”. Sin embargo, se observa

también una oportunidad en involucrar más al personal técnico y operario

en el planteamiento y alcance de los objetivos establecidos; por ser la

participación de este nivel de la organización la clave de este programa.

Indicador de Organización: El indicador “Organización” se muestra

como una fortaleza en DUSA si se observa el resultado consolidado

superior al 80%. Analizando por separado las preguntas que conforman

este ítem, las respuestas reflejan que la empresa reconoce el valor de la

participación de los operarios, aunque aún falta potenciar la misma. Así

mismo se observa que los supervisores y gerentes se involucran en la

elaboración de los procedimientos administrativos.

Indicador de Preparación: La preparación como indicador se refiere

a la participación y compromiso de la Alta Dirección con la dimensión

TPM del Kaizen, por lo que se puede concluir que la empresa respecto a

este ítem presenta una brecha entre lo que la unidad gerencial de

mantenimiento persigue con la implementación y ejecución del TPM y el

apoyo de la Dirección respecto a este proceso de mejora continua. En el

cierre de esta brecha, debe enfocarse el desarrollo del plan de acción para

que el TPM sea una realidad y parte de la cultura de trabajo de la compañía

DUSA.

Indicador de Implantación: Un resultado consolidado superior al

90% indica que en la compañía existe la conciencia organizacional y la

orientación a los tipos de mantenimiento que promueve el TPM:

Mantenimiento Autónomo (operador-mantendor), Mantenimiento

224

Preventivo y Mantenimiento Predictivo; persiguiendo la mejora en la

disponibilidad de equipos y por ende una reducción y/o control de los

costos que impactan directamente en la productividad y rentabilidad de la

empresa.

Indicador de Control: Partiendo del principio de que aquello que no

se mide, no puede ser administrado y tomando en cuenta que el indicador

de control tiene que ver con la medición de le Efectividad de la Gestión de

Mantenimiento (establecer metas y verificarlas, anticiparse a posibles

desviaciones y controlarlas), se concluye que en DUSA existe una

herramienta que le permite autoevaluar su gestión en pro de la mejora de la

misma. Así lo refleja un resultado de casi un 70% (Siempre y Casi

Siempre). Sin embargo, analizando a detalle las preguntas formuladas,

surge algo bien interesante y es que el personal operario no es siempre

informado de los resultados, lo cual sin duda, dificulta la mejora esperada,

ya que esto genera un efecto en el trabajador al realizar su trabajo sin un

objetivo definido.

Indicador de Consolidación: El resultado de este indicador establece

una clara oportunidad para la consolidación del TPM en DUSA para

mejorar la productividad, ya que primero deben establecerse los objetivos

y metas desdobladas en efecto “cascada” (de la alta dirección a los niveles

inferiores y no solo en la unidad de mantenimiento), una vez que los

mismos son conocidos por toda la organización, se trabaja en el logro de

estos y cuando sean alcanzados se deberá aplicar la metodología para

mejorar y mantener los resultados: el ciclo PDCA; que según evidencian

los resultados de la encuesta, aun no existe uso del mismo en la rutina

diaria de los supervisores, técnicos u operarios.

De los anteriormente analizado se puede concluir que DUSA posee

como fortaleza el conocimiento técnico de sus operarios, así como un plan

de mantenimiento (autónomo, preventivo y predictivo) que va orientado a

la Eficiencia y Disponibilidad de los equipos.

225

También se observa la necesidad de que la alta dirección se involucre

en la implementación del TPM para que sea parte de la cultura

organizacional y no sólo de la unidad de mantenimiento.

La comunicación entre los supervisores y supervisados, debe ser

mejorada, en pro de compartir y establecer los objetivos claros, donde los

trabajadores participen activamente a través del planteamiento de ideas, el

5’S y el cumplimiento del Mantenimiento Autónomo.

Teniendo integrado los tres factores claves de una organización, que

pudiera establecerse como “las 3 E”: Equipos – Empresa – Empleados, lo

cual es promovido y establecido por la filosofía TPM, sin duda la

productividad de la empresa se verá positivamente impactada, a través de

la eliminación de pérdidas de tiempo productivo por paradas de equipos y

procesos y un equipo de trabajadores altamente identificados y

comprometidos con la organización.

Cuadro 29

Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

1. ¿En DUSA clasifican por frecuencia de usos las herramientas?

7 31.8

12 54.5

3 13.6

0 0.0 0 0.0

2. ¿Con la clasificación se esta eliminando todo lo que no se utiliza en DUSA?

3 13.6

13 59.1

5 22.7

1 4.5 0 0.0

3. ¿Se marcan pasillos para facilitar el transporte de herramientas?

6 27.3

1 4.5 14 63.6

0 0.0 1 4.5

226

4. ¿Se planifica un programa de selección y eliminación periódica de herramientas innecesarias en el Gemba de DUSA?

2 9.1 4 18.2

16 72.7

0 0.0 0 0.0

5. ¿DUSA establece normas de eliminación de documentos y Herramientas innecesarias?

2 9.1 9 40.9

5 22.7

5 22.7

1 4.5

6. ¿Se preparan áreas para el Mantenimiento Autónomo?

2 9.1 5 22.7

15 68.2

0 0.0 0 0.0

Cuadro 29 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

7. ¿Con la selección de herramientas se eliminan el exceso de equipos en el área de trabajo?

13 59.1

4 18.2

5 22.7

0 0.0 0 0.0

8. ¿Están tubos y cables bien arreglados en el área de producción de DUSA?

13 59.1

9 40.9

0 0.0 0 0.0 0 0.0


227

Gráfico 29. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Clasificación

Los resultados obtenidos son los siguientes: un 72,7% respondió que

a veces se planifica un programa de selección y eliminación periódica de

las herramientas innecesarias en el Gemba; reflejando una debilidad en el

sentido que no puede ser a veces; sino siempre con el propósito de cumplir

uno de los pasos requeridos; un 68,2% manifestó que a veces se preparan

áreas para el mantenimiento autónomo, lo que indica que se están

cumpliendo con los pasos requeridos pero deberán aumentar la frecuencia;

un 63,6% dice que a veces se marcan los pasillos para facilitar el

transporte de herramientas, igualmente es un indicativo de aplicación, pero

no en los tiempos de frecuencia; un 59,1% consideró que siempre los tubos

y cables están bien arreglados en el área de producción, así como también

con la selección de herramientas se eliminan el exceso de equipos en el

área de trabajo, en estos ítems se evidencia la aplicación del primer

0102030405060708090

100

%

1 2 3 4 5 6 7 8Item evaluado


228

principio en la forma correcta; pero otro 59,1% manifestó que casi

siempre con la clasificación se está eliminando todo lo que no se utiliza;

un 54,5% manifestó que en DUSA casi siempre se clasifican por frecuencia

de uso de herramientas, y un 40,1% señala que casi siempre se establecen

normas de eliminación de documentos y herramientas innecesarias, cada

uno de estos ítems confirman la utilización del principio seleccionar, pero

se debe repetir con mayor frecuencia.

Cuadro 30

Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

9. ¿Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 seg y sin necesidad de desplazarse de su puesto de Trabajo o de preguntar a otros?

1 4.5 7 31.8

7 31.8

6 27.3

1 4.5

10. ¿Se facilita el acceso rápido a los elementos de trabajo?

3 13.6

10 45.5

9 40.9

0 0.0 0 0.0

Cuadro 30 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

11. ¿Se reduce las pérdidas por errores en la línea de envasado de DUSA?

0 0.0 16 72.7

5 22.7

0 0.0 1 4.5

12. ¿Se obtiene un control visual de inmediato en las áreas de trabajo?

6 27.3

7 31.8

9 40.9

0 0.0 0 0.0

13. ¿Se reduce los tiempos utilizados en cada actividad del área de producción?

1 4.5 13 59.1

7 31.8

0 0.0 1 4.5

14. ¿Se tiene mejora en la productividad personal?

2 9.1 12 54.5

8 36.4

0 0.0 0 0.0

229

15. ¿Se tiene mejora en la productividad global de DUSA?

4 18.2

11 50.0

7 31.8

0 0.0 0 0.0

16. ¿Existe mejora en la información del puesto de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo personal?

8 36.4

13 59.1

1 4.5 0 0.0 0 0.0

17. ¿Existen indicadores visuales de la falta de algo?

2 9.1 8 36.4

12 54.5

0 0.0 0 0.0

18. ¿Todos los documentos están identificados por nombre, área y tipo?

4 18.2

8 36.4

10 45.5

0 0.0 0 0.0

19. ¿Existen indicadores de máximos y mínimos del desabasto y los sobre inventarios de papelería y materiales de oficina?

5 22.7

7 31.8

1 4.5 7 31.8

2 9.1

20. ¿Se tiene un lugar específico para la papelería y archivos en las diferentes áreas de DUSA?

4 18.2

1 4.5 2 9.1 7 31.8

8 36.4

21. ¿Están ordenados los estantes, tableros y accesorios de limpieza?

3 13.6

5 22.7

10 45.5

4 18.2

0 0.0


230

Gráfico 30. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Organización u Orden Metódico

Los resultados obtenidos en cuanto a la organización son: un 72,7%

manifestó que casi siempre se reducen las pérdidas por errores en la línea

de envasados, esto se reflejó de la aplicación del otro principio de las 5S

como lo es el orden metódico; un 59,1% consideró que casi siempre se

reducen los tiempos en cada actividad de producción y también mejora en

la información del puesto de trabajo para evitar errores y riesgo personal;

evidenciando la organización en cuanto al acceso rápido a elementos que

se requieren para el trabajo y la mejora de la información en el GEMBA;

un 54,5% dice que casi siempre se tiene mejora de la productividad del

personal; y otro 54,5% manifestó que a veces existen indicadores visuales

de la falta de algo, confirmando que minimizando el tiempo de búsqueda y

el esfuerzo mejora la información en el GEMBA; un 45,5% consideró que

casi siempre se facilita el acceso rápido a los elementos de trabajo y a

veces todos los documentos están identificados por nombre, área y tipo, un

0102030405060708090

100

%

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Item evaluado


231

40,9% manifestó que a veces se obtiene un control visual de inmediato en

las áreas de trabajo, comprobando lo importante que es localizar algo y

poder regresarlo al lugar que le corresponde. Considerando que la clase es

fácil uso y acceso, a través de reglas sencillas; un 31,8% señaló que a

veces se encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30

segundos y sin necesidad de desplazarse; permitiendo mejorar la

información del Gamba, y un 31,8% comenta que casi nunca se tiene un

lugar específico para la papelería y archivos; lo cual se debe mejorar ya

que en este proceso de Seiton están involucrados todos aquellos factores

que hagan mejor el lugar de trabajo.

Cuadro 31

Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

22. ¿Ha habido en DUSA averías en la maquinaria por falta de limpieza?

0 0.0 0 0.0 4 18.2

14 63.6

4 18.2

23. ¿En DUSA se inspeccionan los equipos, maquinarias y las condiciones de trabajo frecuentemente?

5 22.7

17 77.3

0 0.0 0 0.0 0 0.0

24. ¿Se mantiene las áreas de DUSA seguras y confortables?

15 68.2

7 31.8

0 0.0 0 0.0 0 0.0

25. ¿Se reduce los desperdicios por mal funcionamiento de los equipos en el área de producción?

10 45.5

6 27.3

2 9.1 3 13.6

1 4.5

26. ¿Se organiza un día dedicado a la “Gran Limpieza” de las instalaciones de DUSA?

1 4.5 2 9.1 8 36.4

4 18.2

7 31.8

232

Cuadro 31 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

27. ¿Se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización de la Planta Industrial DUSA?

8 36.4

13 59.1

1 4.5 0 0.0 0 0.0


Gráfico 31. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Limpieza

Del resultado se obtiene la siguiente información: un 73,3% opinó

que casi siempre se inspeccionan los equipos, maquinarias y condiciones

de trabajo, cumpliendo con el entorno de trabajo como lo indica el Seiso;

68,2% manifestó que siempre se mantienen las áreas de DUSA seguras y

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

22 23 24 25 26 27Item evaluado


233

confiables, producto del cumplimiento de las normas establecidas por el

principio; un 63,3% señala que casi nunca ha habido averías en la

maquinaria por falta de limpieza, lo que indica que se está ejecutando el

Seiso con el apoyo de los operadores; un 59,1% comenta que casi siempre

se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización y un 36,4%

consideró que a veces se organiza un gran día de limpieza de las

instalaciones; lo que permite interpretar que se realizan actividades que

contribuyan a la cultura de los 5S; en este caso con los descubrimientos

útiles mientras limpian las máquinas. En el indicador limpieza se encuentra

que un 77,3% de los encuestados considera que casi siempre se

inspeccionan los equipos, maquinarias y condiciones de trabajo

frecuentemente; el 68,2% manifiesta que siempre se mantienen las áreas

seguras y confortables; el 63,6% considera que casi nunca ha habido

averías en la maquinaria por falta de limpieza; el 59,1% señaló que casi

siempre se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización de la

planta industrial; el 45,5% considera que siempre se reduce los

desperdicios por mal funcionamiento de los equipos del área de producción

y el 36,4% mencionó que a veces se organiza un día a la “gran limpieza”

de las instalaciones.

Cuadro 32

Opinión de los Encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

28. ¿DUSA mantiene un ambiente de trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la eficiencia?

6 27.3

16 72.7

0 0.0 0 0.0 0 0.0

Cuadro 32 (cont.)

234


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

29. ¿DUSA prepara al personal de Planta para asumir y lleva a la eficiencia?

4 18.2

18 81.8

0 0.0 0 0.0 0 0.0

30. ¿Se incrementa la Productividad personal y organizacional?

4 18.2

18 81.8

0 0.0 0 0.0 0 0.0

31. ¿Se practica la limpieza y el mejoramiento continuo de las áreas de trabajo específica?

2 9.1 6 27.3

12 54.5

2 9.1 0 0.0

32. ¿Se identifican las causas de suciedad y desorden?

4 18.2

13 59.1

5 22.7

0 0.0 0 0.0

33. ¿Se establece programas de limpieza diario, semanal, entre otros?

5 22.7

5 22.7

11 50.0

1 4.5 0 0.0

34. ¿Se repite frecuentemente el ciclo de barrer, limpiar, revisar y reparar las diferentes áreas de DUSA?

8 36.4

1 4.5 12 54.5

0 0.0 1 4.5

35. ¿Se ha limpiado el suelo de las instalaciones de DUSA?

17 77.3

5 22.7

0 0.0 0 0.0 0 0.0

36. ¿Están muy claras las responsabilidades de limpie-za en las áreas de puestos de trabajo de DUSA?

5 22.7

4 18.2

13 59.1

0 0.0 0 0.0

37. ¿Se mantiene el estado de limpieza alcanzado por las otras 3 S?

2 9.1 5 22.7

12 54.5

3 13.6

0 0.0

38. ¿Se mantiene el control visual en la estandari-zación?

2 9.1 6 27.3

13 59.1

1 4.5 0 0.0

Cuadro 32 (cont.)

235


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

39. ¿Puede alguien ajeno a un Departamento o Sección de DUSA, ver que algo no está ubicado o no funciona correctamente y si esta persona detecta una situación incorrecta, tiene las indicaciones necesarias y suficiente para actuar en consecuencia sin depender de otras personas?

1 4.5 1 4.5 1 4.5 10 45.5

9 40.9

40. ¿Se está usando la ropa y el equipo adecuado en DUSA?

10 45.5

12 54.5

0 0.0 0 0.0 0 0.0


Gráfico 32. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Bienestar Personal o estandarizar

0102030405060708090

100

%

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40Item evaluado


236

Un 81,8% manifestó que casi siempre se prepara al personal de planta

para asumir y llevar a la eficiencia e incrementar la productividad personal

y organizacional; lo cual confirma la aplicación de los tres pasos

anteriores; un 77,3% consideró que siempre se ha limpiado el suelo de las

instalaciones de DUSA; un 72,7% señaló que casi siempre se mantiene un

ambiente de trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la

eficiencia, lo cual indica que buscando la estandarización se pretende

normar la limpieza y llegar a la eficiencia; un 59,1% consideró que casi

siempre se identifican las causas de suciedad y desorden, lo que permite

inferior que si los procesos se estandarizan en su totalidad facilitará

visualizar cualquier situación no deseada; otro 59,1% señaló que a veces

están claras las responsabilidades de limpieza y a veces se mantiene el

control visual en la estandarización, demostrando debilidad, ya que solo la

práctica continua de los principios permite crear una cultura de las 5S; un

54,5% respondió que a veces se practica la limpieza y el mejoramiento

continuo y a veces también se mantiene el estado de limpieza alcanzado

por las otras 3S; esto reafirma lo anteriormente señalado, ya que se

evidencia una debilidad en la frecuencia de las actividades que requiere

cada principio.

Cuadro 33

Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

41. ¿Se fomenta la Cultura de cambio, sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de DUSA?

6 27.3

14 63.6

2 9.1 0 0.0 0 0.0

237

Cuadro 33 (cont.)


CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

42. ¿En DUSA se da el respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable?

3 13.6

8 36.4

11 50.0

0 0.0 0 0.0

43. ¿Se promueve el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas?

2 9.1 7 31.8

13 59.1

0 0.0 0 0.0

44. ¿Se mejora el respeto sobre los demás?

7 31.8

14 63.6

1 4.5 0 0.0 0 0.0

45. ¿Cree Ud que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los Procedimientos y Normas?

5 22.7

15 68.2

2 9.1 0 0.0 0 0.0

46. ¿Los trabajadores de DUSA se sienten comprometidos y demuestran persistencia en el logro de sus fines?

6

27.3

15

68.2

6

27.3

0

0.0

0

0.0

47. ¿Están identificadas as reglas como no fumar, no utilizar teléfonos celulares, entre otros, en las diferentes áreas de DUSA?

16 72.7

5 22.7

0 0.0 1 4.5 0 0.0

48. ¿Los trabajadores están vestidos cada uno de acuerdo con las reglas de Higiene y Seguridad Laboral?

17 77.3

4 18.2

1 4.5 0 0.0 0 0.0

49. ¿La difusión de las normas y reglamentos se publican en carteleras informativas?

14 63.6

8 36.4

0 0.0 0 0.0 0 0.0


238

Gráfico 33. Opinión de los encuestados del Instrumento 5s en el Indicador Disciplina

Como resultado del instrumento aplicado se obtiene el siguiente

resultado: un 77,3% y un 72,7% respondieron que siempre están vestidos

de acuerdo a las normas y que están claramente identificadas las reglas

como no fumar, no utilizar celulares, entre otros; lo cual permite inferir

que se está en búsqueda de construir una autodisciplina y forma de hábito

de compromiso con 5S; un 68,2% consideró que casi siempre se sienten

comprometidos con el logro de los fines y que consideran que los niveles

de validad son superiores por el respeto a las normas y procedimientos,

confirmando que el día a día genera una forma de vida en el trabajo, que es

lo que se busca con esta filosofía; un 63,6% señala que siempre o casi

siempre se defienden las normas y reglamentos; también se fomenta la

cultura del cambio, sensibilidad, respeto y cuidado dentro de DUSA; se

mejora el respeto a los demás, observando entonces que existe integración

empleados y organización para buscar las condiciones para producir con

calidad bienes y servicios; un 59,1% y 50% consideran que a veces se

0102030405060708090

100

%

41 42 43 44 45 46 47 48 49

Item evaluado


239

promueve el hábito del autocontrol sobre el nivel del cumplimiento de las

normas y se da el respeto de normas y estándares para conservar el sitio de

trabajo impecable, estos porcentajes son dignos de considerar ya que no

todo el personal se siente identificado con la forma como DUSA aplica

esta filosofía.

Cuadro 34.

Opinión de los Encuestados en los Indicadores de 5s

Indicadores S N° %

CS N° %

AV N° %

CN N° %

N N° %

Clasificación 2 9.1 17 77.

3

3 13.

6

0 0.0 0 0.0

Organización 1 4.5 11 50.

0

10 45.

4

0 0.0 0 0.0

Limpieza 0 0.0 16 72.

7

6 27.

3

0 0.0 0 0.0

Estandarización 2 9.1 10 45.

4

10 45.

4

0 0.0 0 0.0

Disciplina 6 27.

3

16 72.

7

0 0.0 0 0.0 0 0.0

S: Siempre CS: Casi Siempre AV: Algunas Veces CN: Casi Nunca N: Nunca n = 22 Fuente: Barradas, Gustavo (2008)

0 20 40 60 80 100

%

Clasificación

Organización

Limpieza

Estandarización

Disciplina

Indi

cado

res


240

Gráfico 34. Opinión de los encuestados en los Indicadores de 5s Del cuadro y gráfico anterior podemos analizar que la mayoría de los

encuestados en la parte de organización con un 45,4% y estandarización

hablaron que algunas veces se está aplicando esta filosofía y en cuanto a la

limpieza (72,7%), clasificación (77,35) y disciplina (72,7%) la mayoría de

los encuestados indicaron que casi siempre se aplica los subindicadores

antes mencionados. Por otro lado, DUSA está en el comienzo de aplicar

esta herramienta tan valiosa para el mejoramiento continuo de los

procesos.

241

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Tomando en consideración los objetivos enunciados para la

investigación, el análisis de los resultados obtenidos a través de la

aplicación del instrumento y los conceptos expuestos sobre la filosofía del

Kaizen, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

Con respecto al diagnóstico de la situación actual Destilerías Unidas

S.A. en lo atinente a la aplicación de la filosofía Kaizén, se pudo observar

lo siguiente:

- La administración debe tratar de concentrarse en los puntos

estratégicos, incentivar los equipos de trabajo, crear y aplicar modelos

sistemáticos en la búsqueda de la eliminación de los desperdicios y de

tiempo.

- En las instalaciones, se cuenta con una buena disposición de la

planta para los procesos productivos que allí se realizan, en la búsqueda de

calidad en la producción, para lo cual cuenta con datos históricos y

estadísticos.

- Con respecto al personal, siempre se busca desarrollar los hábitos

de disciplina en función a la mejora continua.

- En relación al aprendizaje se esfuerza por la selección de los

factores y condiciones para tal fin y están determinadas por la mano de

obra, la organización del trabajo, los nuevos procesos, la uniformidad de

los productos, la especialización de la técnica, entre otros; pero se

242

evidencia el tener una debilidad en cuanto a la forma de comunicación de

los procesos que informa más no se le da inducción, lo cual genera

tropiezos a lo largo de los procesos productivos.

- No se evidencia la concentración en el cliente, ya que el Kaizen se

enfoca en las actividades que conduzcan inexorablemente a la mayor

satisfacción del cliente, esto es debido a que las estrategias de mercado

para una empresa productora como es DUSA está enfocada actualmente

hacia los clientes mayoritarios para convertirlos en aliados comerciales.

En cuanto a “Describir la Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo,

Mantenimiento Productivo Total y Gemba-Kaizén como herramientas para

el logro de la máxima calidad en la manufactura de productos y servicio al

cliente”, se puede concluir lo siguiente:

En la teoría de Gerencia de Calidad Total (TQM) (Imai, 1998),

considerada como la filosofía de dirección que afecta a todas las

actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes y de la comunidad, buscando una organización más eficiente a

través del potencial de todos los empleados es por ello, en lo que respecta

a la empresa analizada:

- La gerencia operativa esta desligada de la alta gerencia acarreando

retrasos en las áreas de producción y perdida de calidad, esto es por

demora de la decisión más acertada a referir.

- La planificación estratégica en DUSA se cumple a medias puesto

que todo queda a decisión de Junta directiva y las acciones o estrategias

emergentes no se dan; se debe recordar que al ser empresa familiar las

situaciones se toman a conveniencia de los accionistas, lo cual desvirtúa la

gran filosofía oriental del Kaizen.

En relación al Justo a Tiempo, definida como una filosofía de

manufactura basada en la eliminación planeada de todo desperdicio y una

mejora continua de la productividad, se concluyo:

243

- No se eliminó los costos ocultos como los desperdicios o muda, es

decir, todo aquello que no añada valor al producto, tal como el reproceso,

las pérdidas de tiempo, sobreproducción, entre otros.

- En Destilerías Unidas, S.A., no existe un diseño de sistema para

identificar problemas como el sistema Kanban, que consiste en un sistema

visual de jalar de manera que evite los desperfectos en la línea de envasado

y las perdidas en el producto por elaborarse y el ya elaborado.

- No existe un proveedor único para casi todos los insumos, tal como

lo establece la filosofía Kaizen, esto es debido a las condiciones de riesgo

país; pero, existe una variable importante la crisis energética del vidrio a

nivel mundial y Venezuela no escapa de ella; en consecuencia nos lleva sin

excepción a tener casi un proveedor único(nuestro único proveedor de

suministro de botellas para envasar es Anayansi) y finalmente debido a

esta crisis nos lleva a tener que optar por fabricar nuevas líneas de

envasados en base a Pet (botellas Plásticas).

El Mantenimiento Productivo Total, se centra en la participación de

todos los empleados de una organización en la mejora del equipo, y

detectándose en DUSA lo siguiente:

- Participación de todo el personal desde la dirección hasta el

operario, pero existiendo un problema que el 60% de los trabajadores en el

área de Mantenimiento son contratados lo cual acarrea una falta de

compromiso en la organización (DUSA) y motivación al logro de los

objetivos propuestos.

- Como DUSA pertenece a un grupo corporativo, se observó la

creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos.

- No se implementó un sistema de mantenimiento preventivo, ya que

por los cambios de las leyes laborales, específicamente la ley Orgánica del

Trabajo (LOT), DUSA en su convención colectiva, no se le permite con

frecuencia las paradas mayores planificadas para el mantenimiento, dado

244

como efecto el poco Mantenimiento Preventivo y más bien llevando los

procesos continuos hacia los Mantenimientos Correctivos, aunado a las

exigencias de producción.

- La comunicación entre los supervisores y supervisados, debe ser

mejorada, en pro de compartir y establecer los objetivos claros, donde los

trabajadores participen activamente a través del planteamiento de ideas, el

5’S y el cumplimiento del Mantenimiento Autónomo.

Se puede concluir que en todos los niveles gerenciales de DUSA,

existe una gran adelanto hacia el hecho de permitir a la gerencia, participar

en las tomas de decisiones importantes para el mejoramiento de las

diferentes áreas de Destilerías Unidas, así como aceptar la colaboración de

los empleados en diversas situaciones que ameriten toma de decisiones con

los empleados, técnicos y operarios.

Con respecto al objetivo de la caracterización del mantenimiento

productivo total en las líneas de envasado de DUSA fue el siguiente:

- En relación a la planificación se lleva a cabo con la participación

de los miembros de la organización, aunque no con la frecuencia deseada

por los empleados, pero va desde la alta dirección, hasta los operarios, los

técnicos, tomando en consideración su opinión en relación a los equipos

de planta, las rutinas de mantenimiento preventivo, evidenciando el

cumplimiento de esta filosofía en el requerimiento de la participación del

personal en búsqueda de la maximización del valor.

- Con respecto a la organización se detecto que los operarios y

técnicos participan en el diseño o modificación de las tareas, diseño de

funciones y procedimientos administrativos. Lo cual permite ir creando

una cultura corporativa orientada a la maximización del proceso

productivo.

- En consideración a la preparación, se logró notar que existe un

incentivo de participación de los técnicos y operarios, pero la dirección no

hace del conocimiento al personal su deseo de llevar a cabo el programa

245

TPM, lo que indica una gran debilidad, la cual repercute en el querer crear

una cultura del TPM.

- En la implementación del TPM en DUSA el equipo organizacional

busca los mejores resultados y se encontró que existe también un incentivo

de comunicación abierta en todo el personal de mantenimiento, con el fin

de evitar la frecuencia de fallas mediante las inspecciones, de esta manera

se busca el cumplimiento de los objetivos del TPM.

- El control de TPM quedo determinado en DUSA de la siguiente

manera: existen procedimientos de control en cuanto a los trabajos de

planta, presupuestos, costos históricos y tiempos improductivos por

preparación y ajuste de equipos, a través de los cuales se evalúa la

efectividad. Con el control administrativo y operativo se busca la

optimización de las aéreas relacionadas al mantenimiento.

- Con respecto a la consolidación no es total, ya que el programa

TPM no es efectivo en su totalidad.

- También se observó la necesidad de que la alta dirección se

involucre en la implementación del TPM para que sea parte de la cultura

organizacional y no sólo de la unidad de mantenimiento.

- Teniendo integrado los tres factores claves de una organización,

que pudiera establecerse como “las 3 E”: Equipos – Empresa – Empleados,

lo cual es promovido y establecido por la filosofía TPM, sin duda la

productividad de la empresa se verá positivamente impactada a través de la

eliminación de pérdidas de tiempo productivo por paradas de equipos y

procesos y un equipo de trabajadores altamente identificados y

comprometidos con la organización.

Al asociar el proceso productivo de DUSA bajo la Estrategia de

GEMBA- Kaizen se concluyó lo siguiente:

- Que Destilerías Unidas, S.A., sin conocer las estrategias de trabajo

de las herramientas orientales tales como el 5S, tácitamente las ejecuto

246

puesto que fue una de la dimensiones que más fortalecido se vio en la

empresa.

- Se Consideró los tres niveles administración (puntos estratégicos,

equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y perdida de tiempo)

e Instalaciones (lugar de Manufactura) para lograr la calidad en la

producción a través de la iniciativa de instrumentos como justo a tiempo,

kanban y la disposición de la planta y personal, con el objetivo de

desarrollar hábitos de disciplina y de mejora continua.

Adaptando las cinco S o pasos del housekeeping en el proceso

productivo de la línea de envasados de DUSA se llegó a las siguientes

conclusiones:

- Se detectó una debilidad en el indicador clasificación en el sentido

de la frecuencia en que se cumplen las actividades requeridas en la

aplicación de las 5S, existen revisiones periódicas, a veces se preparan las

áreas de mantenimiento autónomo, se marcan los pasillos para el transporte

de herramientas y finalmente se clasifica el uso de herramientas, pero es

importante hacer la salvedad que se tienen las normas, la documentación y

herramientas, lo cual permite cumplir con un principio de esta filosofía.

- Con respecto a el indicador de orden metódico se logró concluir lo

siguiente: se reducen las perdidas por errores en la línea de envasados, los

tiempos en cada actividad de producción y también se evidencia mejoras en

la información en el puesto de trabajo, para evitar errores y riesgos al

personal. También existen indicadores visuales de la falta de algo, lo cual

minimiza el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, lo cual mejora la

información en el GEMBA. Se tiene acceso rápido a los elementos de

trabajo y a los documentos los cuales también están debidamente

identificados por nombre, área y tipo.

- Del indicador limpieza se pudo concluir: que las áreas de DUSA

son seguras y confiables por el fiel cumplimiento de las normas

establecidas, dentro de las cuales esta la inspección de los equipos,

247

maquinarias y condiciones de trabajo. También es importante mencionar

que nunca ha habido averías en la maquinaria por falta de limpieza, esto

con el apoyo de los operadores. En algunas oportunidades se organiza un

día de limpieza de todas las áreas de trabajo e instalaciones.

- En relación al indicador bienestar personal o estandarización se

concluyó lo siguiente: el personal de planta recibe la información sobre la

forma en que debe asumir, el como llevar a la eficiencia e incremento de la

productividad personal y organizacional. Se mantiene un ambiente de

trabajo estimulante, que llena de entusiasmo y esto lleva a la eficiencia.

Pero un porcentaje importante que considera a veces no están claras las

responsabilidades de limpieza, ni tampoco como mantener el control visual

en la estandarización.

- Con respecto al indicador disciplina se concluye que cuentan con

las normas y procedimientos claramente definidos para el logro de los

fines y los niveles de calidad. Igualmente se fomenta la cultura de cambio,

autodisciplina, sensibilidad, respeto y cuidado dentro de DUSA. A pesar

que no todos los trabajadores lo perciben así.

Recomendaciones

En función del estudio realizado y tomando en cuenta las conclusiones

expuestas, se originaron una serie de recomendaciones con la finalidad de

ofrecer soluciones a los problemas presentados en DESTILERIAS UNIDAS,

S.A.; de esta manera se sugiere la consideración de los siguientes aspectos:

- Destilerías Unidas, S.A. fue creada con la idea de lograr los fines

determinados, estos podrán ser conseguidos en la medida que la organización

cuente con un cuerpo de gerentes, empleados, técnicos y operarios que

permitan realizar un conjunto de actividades, que para ser ejecutadas, las

gerencias de Calidad, Producción, Mantenimiento y de Recursos humanos de

DUSA deben valerse de ciertas definiciones, teorías, elementos, principios,

248

modelos, entre otros, que contribuyan con el mejoramiento continuo de la

organización.

- Incentivar a los accionistas de DUSA, la implementación de esta

estrategia Oriental y que su implementación sea con el mínimo índice de

modificación lo mas estrecho posible pegado a las norma.

- Debe haber mayor planificación estratégica, en cuanto a la toma de

decisiones, y capacitar a la gerencia operativa para que pueda decidir en

situaciones que así lo requieran, a demás de realizar el mayor acercamiento

entre la alta gerencia y la operativa.

- Por otra parte, es conveniente mencionar debido a que el

Mejoramiento Continuo no es muy aplicado en las Organizaciones de América

Latina, se considere la posibilidad de realizar otras investigaciones sobre el

Kaizen, en otros sectores de Mediana Industria superior en Barquisimeto, esto

con el objeto de validar la aplicación del Kaizen como filosofía de

Mejoramiento Continuo de otros tipos de Organizaciones.

- No es tan solo incentivar al personal en el cumplimiento de las

normas o procedimientos en búsqueda de establecer una cultura de calidad, a

demás se debe dar la inducción y explicación de que consisten cada una de las

filosofías del Kaizen a emplear para involucrarlos dentro del proceso de

mejora continúa de Destilerías Unidas, S.A.

- En lo referente a la planificación determinar las metas cuantificables,

a través de métodos y procedimientos para mejorar el flujo de producción e

informar el perfil para realizar el trabajo.

- Establecer un liderazgo fuerte de la directiva con una visión y

estructura clara a mediano y largo plazo.

- Debe considerar al recurso humano y a la información como una

infraestructura vital para la organización.

- A través de un sistema de gestión de calidad adecuado se puede

aplicar un sistema de aseguramiento.

249

- Garantizar una relación sana con los clientes, empleados, sociedad,

proveedores y grupos de interés.

- Asegurar continuamente el mejoramiento y la continuidad del proceso

productivo.

- Eliminar la muda, es decir todo aquello que no añada valor al

producto.

- Diseñar sistemas para identificar problemas, es decir que la

aplicación del JIT debe incluir acciones que de alguna manera avisen cuando

surja un problema.

- El proveedor único, tomando como criterios calidad, voluntad para

trabajar en concierto, idoneidad técnica, localización geográfica, precios y

exigencias del gobierno como: solvencia laboral, el número de Inscripción

laboral (NIL), solvencia del seguro social e Ince, entre otros.

- Buscar estabilizar y nivelar los programas de producción.

- En el ciclo de vida del mejoramiento continuo se debe actuar,

planificar, realizar y evaluar. Profundizar en la actuación y evaluación. En la

medida que el personal se identifique con la filosofía en esa medida operara

mejor y perfeccionará los procesos de evaluación para comprobar la

efectividad en el mejoramiento continuo.

- Incentivar la participación de los empleados en la creación de la

cultura corporativa a través de las 5S que no solamente es una filosofía sino

una mejor manera de vivir en el lugar de trabajo, y con eso se evita posibles

accidentes, a parte de que los trabajadores se involucren completamente en el

proceso productivo. Sin embargo, se recomienda a DUSA a involucrar más a

los trabajadores contratados en el área de mantenimiento. Además se plantea

mantener el criterio integral de seguridad, higiene y ambiente (SHA) dentro de

nuestro sistema de calidad, lo cual implica el trabajo en conjunto de todas las

áreas de DUSA.

- Buscar una mayor frecuencia en las actividades requeridas en la 5S ya

que las razones para aplicarla son muchas, entre ellas tenemos: es la forma

250

más fácil para ser ordenado, eliminar desperdicios, reducir las causas

potenciales de accidentes, aumentar la conciencia de cuidados y conservación

de los equipos y demás recursos de la compañía.

- Mejorar la comunicación e incentivar una mayor participación de los

empleados en aquellas áreas de envasado, control de calidad, mantenimiento,

producción y por supuesto la que relaciona todos los departamentos, el área de

recursos humanos.

En cuanto al análisis de los datos, se observaron algunas tendencias un

poco alta hacia la opción “algunas veces”, si bien no fue la más alta, sería

prudente analizarlas logrando así unificar criterios y mejoras en la

Organización de DUSA. En este sentido debe profundizarse el análisis de:

- El TQM en cuanto al indicador de Responsabilidad de la dirección la

opción “algunas veces” se encuentra alta, en ella debemos dar las

oportunidades a los empleados para solucionar problemas que se presenten

sobre los proyectos delegados; así mismo darle la motivación necesaria para

que puedan solucionar situaciones imprevistas.

- El Justo a Tiempo, en cuanto a los indicadores de Desperdicios que es

alta y un poco hacia la parte de Preparación

- TPM, en cuanto a los Indicadores de preparación y Consolidación;

- 5S, en cuanto a los indicadores un poco en la Organización y

estandarización en lo que respecta a permitir la intervención de los empleados

en la distribución de recursos; así como aceptar la participación de los

trabajadores en el diseño de los perfiles de cargos.

251

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256

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Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR): http://www.aenor.es

Diccionario de Términos de TQM, http://www.mazur.net/tqm/tqmterms. htm

El Kaizen y el Justo a tiempo dos caras de una misma moneda. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/kaijit.htm

Instituto Juran: http://www.juran.com

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Organización Internacional para la Estandarización (Internacional Organization for Standardization-ISO): http://www.iso.ch/iso/ en/ISOOnline.openerpage

257

ANEXOS

258

ANEXO A

Cuestionarios

259

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Estimado encuestado:

El presente cuestionario tiene como propósito conseguir información

que permita realizar un análisis sobre El Kaizen como Estrategia Gerencial

para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de la empresa

Destilerías Unidas S.A. Dicho análisis forma parte de una investigación,

cuyo objetivo es obtener información para diagnosticar la Organización

mediana industria superior de Destilerías Unidas S.A., ubicada en la

Carretera Barquisimeto-Acarigua, cuyo resultado es la elaboración de un

trabajo de grado para estudios de Especialización en Gerencia, mención

Empresarial, en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.

Es placentero señalar que usted fue seleccionado (a) para tales

efectos, por lo que se requiere de su valioso tiempo y colaboración. Se

agradece completa franqueza al momento de responder las preguntas,

debido a la relevancia que éstas representan para la investigación.

Es importante informarle que las respuestas tienen carácter

confidencial, de allí que no es necesario que firme o identifique el

instrumento.

Autor: Gustavo E. Barradas L.

260

INSTRUCCIONES

Los siguientes cuestionarios pretenden recabar información sobre los

Instrumentos y Estratégicas Gerenciales del Kaizen en Destilerías Unidas

S.A., está formada por 343 ítems que miden en lo atinente a la Filosofía

Kaizen:

Gestión de la Calidad Total

Justo a Tiempo

El Mantenimiento Productivo Total.

Kaizen en el Gemba (Lugar de Trabajo): Los cinco Pasos del

Housekeeping (las 5`s)

Es importantísimo aclarar que de las 343 preguntas formuladas, se

encuentran divididas en (4) cuestionarios para cada una de las dimensiones

y se estableció la siguiente manera:

1. Cuestionario 1 (TQM)

2. Cuestionario 2 (JIT)

3. Cuestionario 3(TPM)

4. Cuestionario 4 (5S)

En el instrumento se le presentan las proposiciones que usted debe

responder tomando en consideración la frecuencia de aplicación y

familiarícese con las escala siguiente:

Siempre (5) Algunas Veces (3)

Casi Siempre (4) Casi Nunca (2) Nunca (1)

Seleccione una opción en termino del grado en que usted percibe el

Planteamiento “encerrándolo en un círculo”.

261

Preguntas: TQM

Siem

pre

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Responsabilidad de la Dirección: Compromiso de la Dirección 1. ¿La alta dirección comunica al personal la

importancia de satisfacer tanto los requisitos de los clientes como los legales y reglamentarios?

2. ¿Se han establecido compromisos continuamente para apoyar la política de calidad? 5 4 3 2 1

3. ¿La organización cuenta con la comprensión, el compromiso y la participación de sus líderes en materia de mejoramiento continuo?

5 4 3 2 1

4. ¿Los directores se enfocan en procesos de mejoramiento continuo? 5 4 3 2 1

5. ¿Los directivos revisan el avance hacia el logro de los objetivos de de calidad y operativos de la empresa?

5 4 3 2 1

6. ¿Los gerentes, sin excepción, están totalmente comprometidos con la planificación, control y mejoramiento de desempeño de calidad?

5 4 3 2 1

7. ¿La organización cuenta con un comité directivo de calidad total? 5 4 3 2 1

8. ¿La organización tiene una visión definida de calidad, que ayude a todos los departamentos a conocer la posición competitiva esperada en un futuro cercano?

5 4 3 2 1

9. ¿Los valores corporativos de calidad están claramente definidos y son utilizados para establecer el marco estratégico-operacional de la Organización?

5 4 3 2 1

10. ¿La organización tiene un compromiso con el equipo de mando para la mejora continua? 5 4 3 2 1

Enfoque hacia el Cliente

11. ¿Se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propósito de aumentar su satisfacción?

5 4 3 2 1

12. ¿Se estudian y analizan las expectativas de los clientes y la relación interpersonal entre ellos? 5 4 3 2 1

262

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13. ¿La alta dirección utiliza toda información sobre sus clientes para mejoras continuas? 5 4 3 2 1

14. ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la información proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave?

5 4 3 2 1

15. ¿La empresa conoce y comprende las necesidades y expectativas de sus diversos clientes, considerándolas en el diseño de sus productos y servicios?

5 4 3 2 1

16. ¿La Organización mide la satisfacción de los clientes frecuentemente comparando el producto y /o servicio ofrecido contra el de competidores actuales y potenciales?

5 4 3 2 1

17. ¿La organización tiene claro conocimiento de quiénes son los competidores potenciales de la empresa?

5 4 3 2 1

Política de Calidad

18. ¿La alta dirección se asegura de que la política de calidad es adecuada al propósito de la organización?

5 4 3 2 1

19. ¿Se asegura que la política de calidad es entendida, aplicada y mantenida en toda la organización?

5 4 3 2 1

20. ¿La empresa cuenta con una política de calidad que extiende a toda la organización, de manera que cada proceso productivo o administrativo puede definir periódicamente metas y objetivos congruentes con la misma?

5 4 3 2 1

21. ¿La empresa cuenta con una política de calidad donde se establece claramente la importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?

5 4 3 2 1

Objetivos de Calidad 22. ¿Se ha proporcionado entrenamiento para que el

personal de la empresa y el de nuevo ingreso entienda los objetivos de calidad y los compromisos que se requieren para lograrlos?

5 4 3 2 1

263

Siem

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23. ¿La alta dirección ha establecido compromisos continuamente para el logro de los objetivos de calidad?

5 4 3 2 1

Planificación Estratégica del Sistema 24. ¿La organización ha convertido los objetivos

estratégicos de calidad en planes de acción susceptibles de desplegarse e implementarse?

5 4 3 2 1

25. ¿Los planes de acción tienen el respaldo de mediciones, clave del desempeño de calidad total?

5 4 3 2 1

26. ¿La alta dirección alinea los objetivos, metas y planes de acción estratégicas de calidad? 5 4 3 2 1

27. ¿El plan estratégico logra comunicar cuáles son las prioridades de mejoramiento continuo de la organización?

5 4 3 2 1

28. ¿La organización considera como variable de importancia la disponibilidad de recursos tecnológicos para definir los lineamientos estratégicos de calidad?

5 4 3 2 1

29. ¿Los gerentes y directivos de la organización utilizan el Kaizen u otra técnica similar cuando se requieren de grandes cambios para lograr el cumplimiento de metas y objetivos?

5 4 3 2 1

30. ¿La planificación estratégica incluye la mejora continua de los procesos productivos? 5 4 3 2 1

Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

31. ¿El organigrama de la organización esta actualizado y bien estructurado en función a la calidad?

5 4 3 2 1

32. ¿La organización nombra un representante con responsabilidad y autoridad para asegurar que los procesos del sistema de gestión de la calidad total se establezcan, se implanten y se mantengan?

5 4 3 2 1

33. ¿El gerente o la alta dirección se asegura que el representante no tiene conflicto de interés con otras funciones que realice?

5 4 3 2 1

34. ¿El representante tiene la responsabilidad y autoridad para informar a la alta dirección acerca del desempeño del sistema de calidad

5 4 3 2 1

264

total?

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35. ¿La organización tiene un responsable de calidad dependiente de la alta dirección? 5 4 3 2 1

36. ¿El responsable de calidad mantiene al día los procesos de gestión de la calidad total? 5 4 3 2 1

37. ¿La alta dirección asegura que se establecen los procesos apropiados de comunicación? 5 4 3 2 1

38. ¿Se asegura la alta dirección de que los procesos apropiados de comunicación en la organización se han establecido?

5 4 3 2 1

Revisión por la Dirección

39. ¿Se documentan las reuniones de mejoramiento continuo de los gerentes con los operarios? 5 4 3 2 1

40. ¿La alta dirección incluye la evaluación como necesidad de efectuar cambios a la política y a los objetivos de calidad?

5 4 3 2 1

41. ¿La organización mantiene un registro de todas las revisiones? 5 4 3 2 1

42. ¿La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad total basándose en resultados de auditorias?

5 4 3 2 1

43. ¿La organización toma decisiones y acciones como resultado de la revisión de la mejora de efectividad del sistema de gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

44. ¿La organización registra las decisiones y acciones del comité de calidad? 5 4 3 2 1

45. ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos claves de gestión de calidad total?

5 4 3 2 1

46. ¿Las mediciones de desempeño contribuyen en los resultados del mejoramiento de la calidad del proceso productivo?

5 4 3 2 1

Gestión de Recursos Recursos Humanos 47. ¿La organización determina y proporciona los

recursos necesarios para implantar y mantener el sistema de Gestión de la Calidad Total?

5 4 3 2 1

265

Siem

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ca

48. ¿La identificación de recursos considera lo necesario para la mejora continua de la efectividad del sistema de gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

49. ¿La organización determina y proporciona los recursos necesarios para lograr la satisfacción del cliente?

5 4 3 2 1

50. ¿Se asegura la organización que el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto sean competentes?

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1

52. ¿La organización define las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto?

5 4 3 2 1

53. ¿La organización proporciona la formación adecuada a todo el personal? 5 4 3 2 1

54. ¿Se evalúa la efectividad de las acciones tomadas? 5 4 3 2 1

55. ¿Se asegura que el personal sea consciente de la importancia de las actividades del proceso productivo?

5 4 3 2 1

56. ¿Se prepara al equipo responsable de la mejora del proceso para controlar estadísticamente el proceso?

5 4 3 2 1

57. ¿La organización se asegura que el personal este consciente de su contribución al logro de los objetivos de calidad?

5 4 3 2 1

58. ¿La organización cuenta con registros de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal?

5 4 3 2 1

59. ¿La política de contratación y sus procedimientos son apropiados para el sistema de administración por calidad total?

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1

266

Siem

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61. ¿Las habilidades del personal del área de producción cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de producción competitivo?

5 4 3 2 1

62. ¿Se coordina la formación relativa a la calidad total y al equipo de cultura de trabajo ético? 5 4 3 2 1

63. ¿El comité directivo de la calidad verifica el desempeño y satisfacción de los empleados para definir o modificar la manera en la cual los conceptos de calidad son promovidos entre ellos?

5 4 3 2 1

64. ¿El comité directivo de calidad recompensa y reconoce a aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño en calidad?

5 4 3 2 1

La Infraestructura y el Ambiente de Trabajo

65. ¿La organización cuenta y proporciona la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

5 4 3 2 1

66. ¿La organización gestiona las condiciones del ambiente de trabajo para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

5 4 3 2 1

67. ¿La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?

5 4 3 2 1

68. ¿El espacio de trabajo es el adecuado? 5 4 3 2 1 69. ¿Se realizan estudios periódicos respecto al

ambiente de trabajo? 5 4 3 2 1

70. ¿Se proponen mejoras y llevan a la práctica a partir de los análisis de clima? 5 4 3 2 1

71. ¿Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura? 5 4 3 2 1

72. ¿El clima laboral que prevalece entre los empleados en todos los niveles es satisfactorio para un trabajo de calidad?

5 4 3 2 1

Gestión de la Calidad Sistema de Gestión de Calidad 73. ¿La organización ha establecido, documentado,

implantado, mantenido y mejorado un sistema de gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

267

Siem

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74. ¿Se ha definido la secuencia e interacción de los procesos productivos? 5 4 3 2 1

75. ¿Se han definido métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos? 5 4 3 2 1

76. ¿La organización se asegura que estén disponibles los recursos necesarios e información para el buen funcionamiento de los procesos de planta?

5 4 3 2 1

Documentación

77. ¿Se tiene una documentación que está al día, revisada y al alcance de los que la necesiten? 5 4 3 2 1

78. ¿Los documentos de la organización están normalizados (Fondonorma)? 5 4 3 2 1

79. ¿Se documentan las reuniones en el departamento de Calidad? 5 4 3 2 1

80. ¿Se evalúa la legibilidad de los documentos? 5 4 3 2 1

Manual de Calidad

81. ¿El manual incluye el alcance del sistema y contiene la justificación de las exclusiones? 5 4 3 2 1

82. ¿El manual incluye los procedimientos documentados para el sistema o una referencia a ellos?

5 4 3 2 1

83. ¿El manual incluye la descripción de la interacción entre los procesos del sistema de producción?

5 4 3 2 1

84. ¿Se detallan en las instrucciones la interacción entre procesos? 5 4 3 2 1

85. ¿La organización mantiene el manual de calidad? 5 4 3 2 1

Control de Documentos

86. ¿La organización identifica los documentos a controlar requeridos por el sistema de gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

87. ¿Se controla el manual de calidad y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

268

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88. ¿Se dispone de un procedimiento para el control de documentos? 5 4 3 2 1

89. ¿La organización aprueba la idoneidad de los documentos antes de su edición? 5 4 3 2 1

90. ¿Se revisan y actualizan los documentos? 5 4 3 2 1 91. ¿Se evita el uso no intencionado de documentos

obsoletos? 5 4 3 2 1

Registros de Calidad

92. ¿Se identifican, establecen y mantienen los registros de calidad que proporcionan la evidencia de la conformidad con los requisitos de la norma?

5 4 3 2 1

93. ¿Se aseguran que los registros de calidad permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables?

5 4 3 2 1

Medición, Análisis y Mejora Continua

94. ¿Hay procesos de medición análisis y mejora continua para demostrar la conformidad del producto/servicio?

5 4 3 2 1

95. ¿Hay procesos de medición, análisis y mejora continua para asegurar la conformidad del sistema de Gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

96. ¿Está definido el proceso de auditorías internas y se lleva a la práctica? 5 4 3 2 1

97. ¿Se controlan los productos no conformes? 5 4 3 2 1 98. ¿Se toman acciones documentadas para eliminar

las no conformidades detectadas? 5 4 3 2 1

99. ¿Están establecidos y al día los procedimientos y registros para tratar productos no conformes? 5 4 3 2 1

100. ¿Hay un proceso documentado para definir acciones correctoras? 5 4 3 2 1

101. ¿Los procesos están dimensionados para alcanzar los resultados previstos? 5 4 3 2 1

102. ¿Se define, desarrolla y aprueba un plan para promover la gestión de recursos humanos? 5 4 3 2 1

103. ¿Las auditorías se llevan a cabo para determinar si se ha implantado el sistema y se mantiene de manera efectiva?

5 4 3 2 1

269

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104. ¿La organización mejora continuamente la efectividad del sistema de gestión de la calidad total?

5 4 3 2 1

105. ¿Se incluye en el procedimiento la definición de requisitos para evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir?

5 4 3 2 1

270

Preguntas: Justo a Tiempo

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Cas

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Preparación 1. ¿Se impulsa el espíritu de Equipo para lograr

las mejoras en los procesos del JIT? 5 4 3 2 1

2. ¿Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para lograr objetivos del JIT? 5 4 3 2 1

3. ¿Interviene en la elaboración de planes que formula la Organización para el JIT? 5 4 3 2 1

4. ¿Los Gerentes impulsan el programa del JIT? 5 4 3 2 1 5. ¿Participa el personal técnico en la

formulación de objetivos del JIT? 5 4 3 2 1

6. ¿Si se descubre un problema de Calidad se detiene y se erradica el problema de raíz? 5 4 3 2 1

7. ¿Se tienen diagramas visuales para reducir las sorpresas en el Mantenimiento y permitir el Mantenimiento Preventivo?

5 4 3 2 1

8. ¿Se cuenta con un equipo multidisciplinario para analizar la empresa, desde la cadena de abastecimiento, producción y clientela?

5 4 3 2 1

9. ¿Se cuenta con un diseño para identificar problemas como el Kanban? 5 4 3 2 1

10. ¿Se capacita al personal en las técnicas y en la filosofía del JIT? 5 4 3 2 1

11. ¿El personal se compromete para un cambio y para trabajar con el sistema del JIT? 5 4 3 2 1

Desperdicios 12. ¿La Organización produce más productos de

lo necesario? 5 4 3 2 1

13. ¿El proceso productivo de la Organización provoca desperdicios innecesarios? 5 4 3 2 1

14. ¿Se elimina todo movimiento que no se dedique a añadir valor al producto? 5 4 3 2 1

15. ¿Se tiene una cooperación estrecha con los proveedores para lograr la reducción en los tamaños de los lotes ordenados?

5 4 3 2 1

271

Siem

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16. ¿Se exige al proveedor aseguramiento de la calidad y un programa de Cero defectos? 5 4 3 2 1

17. ¿Las expectativas de los proveedores más importantes son congruentes con los intereses de la empresa?

5 4 3 2 1

18. ¿Se tiene una política adecuada de inventario de insumos que no represente un obstáculo para la calidad del producto final o cumplimiento de su tiempo de entrega?

5 4 3 2 1

Plan de Implementación o aplicación de JIT 19. ¿Se tiene evidencia estadística sobre la opinión

de los clientes respecto al tiempo y despacho proporcionado?

5 4 3 2 1

20. ¿La organización cuenta con administrador de inventarios para reducir el tamaño del mismo? 5 4 3 2 1

21. ¿Se crean formas de minimizar la confusión y de incrementar la precisión de los niveles de inventario?

5 4 3 2 1

22. ¿Se cuenta con la capacidad del personal de ver las mejoras o determinar si las cosas comienzan a salir mal?

5 4 3 2 1

23. ¿Se entrega el producto terminado al cliente, la cantidad y la calidad que el solicite? 5 4 3 2 1

272

Preguntas: TPM

Siem

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Planificación 1. ¿Participa en la Formulación de Objetivos de

Mantenimiento Productivo Total (TPM)? 5 4 3 2 1

2. ¿Tiene la posibilidad de plantear Estrategias para lograr objetivos del TPM? 5 4 3 2 1

3. ¿Interviene en la elaboración de planes de Mantenimiento que formula la empresa? 5 4 3 2 1

4. ¿Los lineamientos de mantenimiento que usted sugiere se encuentran en la planificación de la Organización?

5 4 3 2 1

5. ¿Participa el personal técnico y operario en la formulación de objetivos del TPM de la Organización?

5 4 3 2 1

6. ¿Se involucra el personal (Operarios) de apoyo en el diseño de las Estrategias de mantenimiento de la Organización?

5 4 3 2 1

7. ¿Su participación, como la de los operarios y técnicos en la planificación, es valorada por la Organización?

5 4 3 2 1

8. ¿El gerente de mantenimiento presenta un informe a los directores de la organización? 5 4 3 2 1

9. ¿Los equipos de planta están incluidos en rutinas de Mantenimiento preventivo? 5 4 3 2 1

Organización 10. ¿Permite que los operarios y Técnicos participen

en el diseño de las funciones de Mantenimiento Productivo Total (TPM)?

5 4 3 2 1

11. ¿Participa usted en la formulación de las funciones de TPM? 5 4 3 2 1

12. ¿Considera importante el hecho que los Operarios y Técnicos participen en el diseño o modificación de sus tareas de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

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13. ¿Participan los empleados (Gerentes) en el diseño de los procedimientos administrativos del TPM? 5 4 3 2 1

Preparación 14. ¿Permite a los operarios presentar ideas que

impliquen mejoras en el Mantenimiento del equipo?

5 4 3 2 1

15. ¿Se animan a los Técnicos y Operarios para que sugieran soluciones a situaciones que se han efectuado de manera incorrecta en el área de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

16. ¿Se incentivan a los empleados para alcanzar sus objetivos del TPM? 5 4 3 2 1

17. ¿La dirección hace público su deseo de llevar a cabo un programa de TPM, a través de Intranet, reuniones internas, entre otros?

5 4 3 2 1

18. ¿La organización realiza campañas informativas a todos los niveles para introducir el TPM? 5 4 3 2 1

Implantación 19. ¿Se fomenta el trabajo en equipo en el

departamento de Mantenimiento? 5 4 3 2 1

20. ¿Se discute con el equipo de trabajo la aplicación de una Estrategia Gerencial del TPM? 5 4 3 2 1

21. ¿La comunicación es abierta y bidireccional con todo el personal del departamento de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

22. ¿Se propicia un ambiente de respeto y amabilidad entre los operadores de los equipos y otras áreas? 5 4 3 2 1

23. ¿Se incentivan a los equipos del departamento de Mantenimiento para que sean más productivos? 5 4 3 2 1

24. ¿Se tiene un enfoque al Mantenimiento del equipo para evitar fallas y prevenir que no se presente ningún paro?

5 4 3 2 1

25. ¿Se tiene un programa de Mantenimiento Efectivo que ayuda al equipo a permanecer en buenas condiciones para responder a las necesidades de la operación de producción?

5 4 3 2 1

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26. ¿Se tiene un programa de paro para 5 4 3 2 1

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Mantenimiento Preventivo del equipo? 27. ¿Se utiliza tecnología de punta para el desarrollo

del Mantenimiento y servicios de la empresa? 5 4 3 2 1

28. ¿Se integra al factor humano en la relación mantenedor-operador? 5 4 3 2 1

29. ¿Se reducen la frecuencia de fallas prematuras mediante una lubricación adecuada, ajustes, limpieza e inspecciones promovidas por la medición del desempeño en el área de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

30. ¿La inspección y la medición periódicas pueden ayudar a reducir la falla del equipo? 5 4 3 2 1

31. ¿Se cuenta con mantenimiento planificado y programado basándose en análisis técnico y en la condición del equipo?

5 4 3 2 1

32. ¿Se mejora el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos pequeños? 5 4 3 2 1

33. ¿Se cuenta con equipos electrónicos que se adelantan a la aparición de fallas? 5 4 3 2 1

34. ¿La organización cuenta con un mantenimiento preventivo para asegurar la disponibilidad y confiabilidad del equipo?

5 4 3 2 1

35. ¿La organización cuenta con requerimientos mínimos de aptitudes laborales para cada trabajador en el área de mantenimiento?

5 4 3 2 1

36. ¿La organización utiliza un procedimiento para reponer los materiales consumidos con anterioridad?

5 4 3 2 1

37. ¿La empresa facilita unas listas estándares de herramientas entregadas a los operarios de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

38. ¿Son lubricadas las partes en movimiento de las maquinas? (Lubricación) 5 4 3 2 1

39. ¿Son expuestos los programas operativos del TPM? (Gestión) 5 4 3 2 1

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Control 40. ¿Se involucra al Supervisor y al Operador para el

establecimiento de normas de Control Interno de

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Mantenimiento? 41. ¿Se efectúa algún seguimiento a las sugerencias

que los operadores aportan para el Mejoramiento Continuo del Mantenimiento?

5 4 3 2 1

42. ¿Se informa a los operarios y técnicos sobre los resultados obtenidos por la Organización? 5 4 3 2 1

43. ¿Se lleva un sistema y un Control Estadístico de los Procesos de Mantenimiento? 5 4 3 2 1

44. ¿El departamento de Mantenimiento controla las horas productivas que se pierden por comienzos tardíos y abandonos tempranos?

5 4 3 2 1

45. ¿Se miden los trabajos de planta, presupuestos y costos históricos para controlar el Programa de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

46. ¿La organización mide los porcentajes de tiempos improductivos por preparación y ajustes del equipo, en el área de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

47. ¿Los supervisores del área de Mantenimiento presentan un informe del rendimiento semanal de los equipos?

5 4 3 2 1

Consolidación: 48. ¿Se tiene un programa efectivo para el

mejoramiento continuo de los procesos de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

49. ¿El ciclo PDCA está internalizado por todos los empleados (operadores, técnicos, supervisores, gerentes) y lo utilizan para el Mejoramiento continuo de su rutina diaria de Mantenimiento?

5 4 3 2 1

276

Preguntas de las 5s

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SEIRI 1. ¿En DUSA Clasifican por frecuencia de usos las

herramientas? 5 4 3 2 1

2. ¿Con la Clasificación se esta eliminando todo lo que no se utiliza en DUSA?. 5 4 3 2 1

3. ¿Se marcan pasillos para facilitar el transporte de herramientas?. 5 4 3 2 1

4. ¿Se Planifica un programa de selección y eliminación periódica de Herramientas innecesarias en el Gemba de DUSA?.

5 4 3 2 1

5. ¿DUSA establece normas de eliminación de documentos y Herramientas innecesarias?. 5 4 3 2 1

6. ¿Se preparan áreas para el Mantenimiento Autónomo?. 5 4 3 2 1

7. ¿Con la selección herramientas se elimina el exceso de equipos en el área de trabajo?. 5 4 3 2 1

8. ¿Están tubos y cables bien arreglados en el área de Producción de DUSA?. 5 4 3 2 1

SEITON: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar 9. ¿Encuentra cualquier herramienta o documento

en menos de 30seg y sin necesidad de desplazarse de su puesto de Trabajo o de preguntar a otros?.

5 4 3 2 1

10. ¿Se facilita el acceso rápido a los elementos de trabajo?. 5 4 3 2 1

11. ¿Se reduce las pérdidas por errores en la línea de envasado de DUSA?. 5 4 3 2 1

12. ¿Se obtiene un control visual de inmediato en las áreas de Trabajo?. 5 4 3 2 1

13. ¿Se reduce los tiempos utilizados en cada actividad del área de Producción?. 5 4 3 2 1

14. ¿Se tiene mejora en la productividad personal?. 5 4 3 2 1 15. ¿Se tiene mejora en la Productividad Global de

DUSA?. 5 4 3 2 1

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16. ¿Existe mejora en la información del puesto de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo personal?.

5 4 3 2 1

17. ¿Existen indicadores visuales de la falta de algo?. 5 4 3 2 1

18. ¿Todos los documentos están identificados por nombre, área y tipo?. 5 4 3 2 1

19. ¿Existen indicadores de máximos y mínimos del desabasto y los sobre inventarios de papelería y materiales de oficina?.

5 4 3 2 1

20. ¿Se tiene un lugar específico para la papelería y archivos, en las diferentes áreas de DUSA?. 5 4 3 2 1

21. ¿Están ordenados los estantes, tableros y accesorios de limpieza?. 5 4 3 2 1

SEISO: Evitar problemas teniendo todo limpio 22. ¿Ha habido en DUSA averías en la maquinaria

por falta de limpieza?. 5 4 3 2 1

23. ¿En DUSA se inspeccionan los equipos, maquinarias y las condiciones de trabajo frecuentemente?.

5 4 3 2 1

24. ¿Se mantiene las áreas de DUSA seguras y confortables?

25. ¿Se reduce los desperdicios por mal funcionamiento de los equipos en el área de producción?.

5 4 3 2 1

26. ¿Se organiza un día dedicado a la “Gran Limpieza” de las Instalaciones de DUSA?. 5 4 3 2 1

27. ¿Se encuentran limpias y enteras las líneas de señalización de la Planta Industrial DUSA?. 5 4 3 2 1

SEIKETSU: Mantenimiento y limpieza después del trabajo. 28. ¿DUSA mantiene un ambiente de trabajo

estimulante, que llena de entusiasmo y lleva a la eficiencia?.

5 4 3 2 1

29. ¿DUSA prepara al personal de Planta para asumir mayores retos?. 5 4 3 2 1

30. ¿Se incrementa la Productividad personal y organizacional?. 5 4 3 2 1

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31. ¿Se practica la limpieza y el mejoramiento continuo de las áreas de trabajo especifica?. 5 4 3 2 1

32. ¿Se identifican las causas de suciedad y desorden?. 5 4 3 2 1

33. ¿Se establece programas de limpieza diario, semanal, entre otros?. 5 4 3 2 1

34. ¿Se repite frecuentemente el ciclo de barrer, limpiar, revisar y reparar las diferentes áreas de DUSA?.

5 4 3 2 1

35. ¿Se ha limpiado el suelo de las instalaciones de DUSA?. 5 4 3 2 1

36. ¿Están muy claras las responsabilidades de limpieza en las áreas de puestos de trabajo de DUSA?.

5 4 3 2 1

37. ¿Se mantiene el estado de limpieza alcanzado por las otras 3 S?. 5 4 3 2 1

38. ¿Se mantiene el control visual en la estandarización?. 5 4 3 2 1

39. ¿Puede alguien ajeno a un departamento o sección de DUSA, ver que algo no está ubicado o no funciona correctamente y si esta persona detecta una situación incorrecta, tiene las indicaciones necesarias y suficientes para actuar en consecuencia sin depender de otras personas?.

5 4 3 2 1

40. ¿Se está usando la ropa y el equipo adecuado en DUSA?. 5 4 3 2 1

SHITSUKE: Mantener los buenos hábitos de DUSA. 41. ¿Se fomenta la Cultura de cambio, sensibilidad,

respeto y cuidado de los recursos en DUSA?. 5 4 3 2 1

42. ¿En DUSA se da el respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable?.

5 4 3 2 1

43. ¿Se promueve el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas?.

5 4 3 2 1

44. ¿Se mejora el respeto sobre los demás?. 5 4 3 2 1

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45. ¿Cree usted que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los Procedimientos y Normas?.

5 4 3 2 1

46. ¿Los trabajadores DUSA se sienten comprometidos y demuestran persistencia en el logro de sus fines?.

5 4 3 2 1

47. ¿Están identificadas las reglas como no fumar, no utilizar teléfonos celulares, entre otros, en las diferentes áreas de DUSA?.

5 4 3 2 1

48. ¿Los trabajadores están vestidos cada uno de acuerdo con las reglas de Higiene y Seguridad Laboral?.

5 4 3 2 1

49. ¿La difusión de las normas y reglamentos se publican en carteleras informativas?. 5 4 3 2 1

280

ANEXO B

Formatos de Validación

281

FORMATO PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDO Y

CONSTRUCCIÓN DATOS DEL EXPERTO

Cuestionario 1 (TQM)

Nombre y Apellido: _____________________________________________

Especialidad: _______________________________ Cédula:

____________

Firma: ______________________________ Fecha: ___________________

Título Obtenido: _______________________________________________

Congruencia Pertinencia Coherencia OperaciónÍtem Si No Si No Si No D M E Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

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33 34


35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

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80 81


82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

100 101 102 103 104 105 D = Dejar; M = Modificar; E = Eliminar

De ser necesario crear nuevos ítems, favor escribirlos en los renglones

siguientes:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

284



Cuestionario 2 (JIT)



____________

Firma: ______________________________ Fecha: ___________________

Título Obtenido: _______________________________________________


1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

285



Cuestionario 3 (TPM)



____________

Firma: ______________________________ Fecha: ___________________

Título Obtenido: _______________________________________________


1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

286

33 34


35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

287



Cuestionario 4 (5S)



____________

Firma: ______________________________ Fecha: ___________________

Título Obtenido: _______________________________________________


1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

288

33 34


35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

289

ANEXO C

Índices de Confiabilidad

316

ANEXO D

Formularios de TPM

317

FORMULARIO DE OBSERVACIÓN Y CÁLCULO DE OEE

Tiempo del Ciclo _______________

Nombre del equipo: ______________ Número de equipo ________ Producto ________ Observador _____________ Fecha _______

Inicio Final Corrida Interrupciones inútiles y

menores (motivos) Averías (motivos)

Montaje

/ajustes

Pérdida de

Velocidad

Productos

defectuosos

Elaboración

de piezas Página ____ de ____

Desde Hasta Atasco Papelera Otras Cable Filtración Otras Aclaraciones

Total

Formulario para Observación y Cálculo de la OEE para Mejoramiento del Equipo y Reducción de Pérdidas. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.75)

318

ANÁLISIS DE HABILIDADES DE TPM NECESARIAS/DISPONIBLES

Nombre del equipo: ____________________________ Fecha _____________________

Número del Equipo ________________ Por ___________________

Tareas Habilidades Requeridas

Número de Operaciones Delta Número de

Operaciones Delta Número de Operaciones Delta Total

a. Operativas Iniciar equipo Montar Tolva

Cerrar b. PM/Limpieza Cortar energía

Ropa de seguridad c. Otras Actividades Control de calidad

Documentar especificaciones

Totales

Análisis de Habilidades para Documentar la Competencia Actual de Operario y los Requerimientos de Capacitación. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.76).

319

EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO ACTUAL

Nombre del equipo: ____________________________ Fecha _____________________

Número del Equipo ________________ Por ___________________

Tareas Lista Disponible

Programa Disponible

% de Cumplimiento A Cargo de Informe

Disponible Aclaraciones

a) % Estimado de tiempo invertido en trabajo dividido: b) % Estimado de tiempo invertido en trabajo de PM/PDM c) % Estimado de tiempo invertido en otros mantenimientos planificados

Evaluación del Mantenimiento, para Tipo y Cantidad Actual de Mantenimiento y Necesidades Futuras. Fuente: Zandin, 2001. Tomo II (p. 16.77).

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