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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

MAESTRÍA “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES” - MAGESTH

PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA 2013 – 2014.

Trabajo final para optar al grado de:

Magister en Gestión del Talento Humano en las Organizaciones

POSTULANTES:

Lic. Ulda Briones

Lic. Yesenia Zelaya Peterson

TUTOR:

Dra. Nubia García

Septiembre, 2013


Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”

DEDICATORIA

La presente investigación está dedicada a Dios, quien ha sido la guía durante todo el camino

cursado en la Maestría. A nuestras familias, a los/as Colaboradores/as de la Universidad

Centroamericana y a la Compañía de Jesús que sin ellos no sería posible el presente documento.



AGRADECIMIENTO

Deseamos expresar nuestros agradecimientos a Dios,

A nuestros Familiares y seres queridos,

A todas aquellas personas que han sido parte de la Maestría en “Gestión del Talento Humano en

las Organizaciones” que contribuyó en nuestro Desarrollo académico y profesional.

Asimismo a las Instituciones a las cuales laboramos, quienes han sido un apoyo en toda nuestra

formación.

Este trabajo requirió de información, ideas, esfuerzos previos, entre otros, que fueron

proporcionados por la Universidad, por lo tanto nuestros más sinceros agradecemos a Miembros

de la Dirección Superior de la UCA, por la confianza que nos han brindado y a la Dirección de

Recursos Humanos, por la dedicación y apoyo a esta investigación.

“Dios y la persona humana, la libertad de buscar y decir la verdad es un elemento esencial de la

comunicación humana, no sólo en relación con los hechos y la información, sino también y

especialmente sobre la naturaleza y destino de la persona humana, respecto a la sociedad y el

bien común, respecto a nuestra relación con Dios". Su santidad Juan Pablo II

Con todo dedicación

Maestrantes



CONTENIDO

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

I. RESUMEN EJECUTIVO

II. INTRODUCCIÓN

III. ANTECEDENTES

Alcance

Periodo

Justificación

IV. OBJETIVO

V. MARCO REFERENCIAL

Reseña histórica de la universidad centroamericana

Perfil de la Universidad

VI. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Tabla No. 1 Criterio de Confrontación

VII. RESULTADOS

1. Análisis comparativo diagnósticos 2008 y 2011 clima organizacional

Tabla No. 2. Resultados del Análisis Comparativo Diagnóstico de Clima Organizacional 2008 y 2011.

2. Análisis FODA.

2.1 Análisis estratégico.

Tabla No.3: Valores UCA y su Homologación al Clima Organizacional.

Tabla No.4. Relación entre los factores de Clima Organizacional y los Ejes Estratégicos UCA.

Tabla No. 5 Matriz Evaluación Factores Internos (EFI).

Tabla No. 6 Evaluación Factores Externos (EFE).

Tabla No. 7. Resultados de promedios de los Diagnósticos de Clima Organizacional 2008 y 2011.

2.3. Diseño de las opciones estratégicas

2.4 Ponderación de las Estrategias

Tabla No.8. Estrategias del Análisis FODA

VIII. PLAN DE MEJORA

IX. CONCLUSIONES

X. RECOMENDACIONES



XI. GLOSARIO.

XII. ANEXOS

Anexo No.1 Estructura del Diagnóstico.

Anexo No. 2 Ejemplo de la Encuesta de Clima Organizacional

Anexo No. 3 Gráfico Mándala

Anexo No. 4 Acta de Constitución

Anexo No. 5 Oferta Académica 2012

Anexo No.6 Matriz FODA Inicial.

Anexo No. 7 Matriz FODA Confrontación.

Anexo No. 8 Matriz FODA Modificada.

Anexo No. 9 Matriz Taxonomía de la Estrategias.

Anexo No. 10 Matriz Despliegue de Estrategias.

Tabla No. 11 Matriz Jerarquización de Estrategias.

Tabla No. 12 Matriz de Formulación de Estrategias.

XIII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA



I. RESUMEN EJECUTIVO

La Universidad Centroamericana (UCA), es una Universidad Jesuita privada y forma parte de

una red de Instituciones de la Asociación de la Compañía de Jesús, siendo la primera en

Centroamérica. Fue fundada en Nicaragua por la Compañía de Jesús el 23 de julio de 1960,

como una Institución educativa sin fines de lucro, autónoma, de servicio público e inspiración

cristiana. (Universidad Centroamericana, 2001)

La UCA forma parte de la Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en

América Latina (AUSJAL), constituida por 31 universidades en 14 países de la región e

integrada a la red de instituciones de Educación Superior de los Jesuitas en Europa, Asia y

Estados Unidos. (AUSJAL, Red de Homólogos de RSU, 2009)

La Institución, cuenta con un Plan estratégico 2011 – 2015 según cita dicho plan, este enmarca

como ejes: Calidad y Acreditación, Investigación e Innovación, Integración e

Internacionalización, Identidad y Responsabilidad Universitaria, Sostenibilidad y

Fortalecimiento Institucional y Desarrollo Tecnológico y Sistemas de Gestión de la información

y las Comunicaciones

La Dra. Mayra Luz Pérez Díaz en la introducción del Plan Estrategico hace referencia a la

importancia del capital humano “La Universidad en su caminar hacia los próximos cinco años,

asumiendo nuevas acciones, actitudes y valores hacia un gran objetivo de dar un aporte humano

y social al País” tal como lo cita en su presentación de dicho Plan.

Dentro de los ejes estratégicos Institucionales, específicamente en Responsabilidad Social

Universitaria RSU, hace referencia al clima organizacional, siendo uno de los objetivos

estratégicos promover la cultura y el clima organizacional. Además, en las alianzas con

AUSJAL, se lleva a cabo un proyecto de mejoramiento de Responsabilidad Social Universitaria

(RSU), que dentro de sus cuatro componentes uno de ellos es el impacto de Clima

Organizacional el cual se está trabajando desde el 2008, dándole continuidad en los años



posteriores y su importancia continua siendo vigente. (AUSJAL, Red de Homólogos de RSU,

2009).

Los principios ignacianos reflejan al ser humano como su prioridad en aras del servicio de la fe y

la promoción de la justicia, sobre todo en la áreas sustantivas de su quehacer: docencia,

investigación, proyección social y gestión. La mayoría de los logros incluyen al sujeto apostólico

como principal actor involucrado, por lo tanto es de relevancia el estudio de clima y la cultura

Organizacional.

Dentro de este contexto, las Autoridades de la Universidad Centroamericana decide llevar a cabo

un primer diagnóstico de clima organizacional (2008); y delega a la Comisión de Desarrollo

Organizacional, quien es la unidad rectora para el desarrollo de temas organizacionales

conformada por autoridades superiores: Vicerrector General, Vicerrector Académico, Vicerrector

Administrativo y la Dirección de Recursos Humanos quienes presentaron ante Consejo de

Rectoría para su aprobación, el diseño y la implementación del diagnóstico de Clima

Organizacional conteniendo todo lo necesario para su debida implementación: instrumentos,

metodología de aplicación, el período de implementación, etc. (Comisión de Desarrollo

Organizacional UCA, 2008).

Posteriormente, la Comisión de Desarrollo Organizacional realizó una valoración de la

experiencia obtenida del diagnóstico del 2008, adecuando el instrumento con un lenguaje de una

institución educativa, a la vez se determinó realizar un segundo diagnóstico para el año 2011,

utilizando el mismo proceso de aplicación del diagnóstico.

Los resultados de ambos diagnósticos llevados a cabo durante esos dos años, 2008 y 2011, se

presentaron al personal permanente de la Universidad.

Basados en los resultados de ambos diagnósticos, se decide realizar la presente investigación que

permita la elaboración de un Plan de Mejora de Clima Organizacional, cuyo propósito establezca

los lineamientos de acción para promover el clima organizacional y Cultura Organizacional

orientada a la mejora continua. (Comisión Gestora de CEPAL, 2005).



Como resultado de esta investigación, se realizó un análisis comparativo de los diagnóstico 2008

y 2011, señalando los hallazgos relevantes del Clima Organizacional y se determinó las

fortalezas y debilidades de los factores de Clima.

Se realizó una Evaluación de Factores Internos (EFI), el cual posesiona a la Universidad

Centroamericana como una institución fuerte a lo interno de sus estrategias, por otra parte el

Evaluación de Factores Externos (EFE) indicó que la Universidad está respondiendo a los

factores externos.

Se construyó una matriz FODA, que generó 24 estrategias con acciones de mejoras y a la vez, se

alinearon las acciones contenidas en los POA´S 2013 relacionada al Clima Organizacional.

La implementación de esta investigación permitió cumplir con los objetivos planteados, que

conllevaron a la elaboración del Plan de Mejora de Clima Organizacional, estableciendo con ello

los lineamientos estratégicos de gestión organizacional del talento humano y el fortalecimiento

de la cultura organizacional, coherente con la visión ignaciana de esta Institución.

Cabe señalar, la presente investigación permite culminar los estudios de la Maestría de Gestión

del Talento Humano en las Organizaciones, con el principal objetivo de brindar un beneficio a la

Universidad Centroamericana.



II. INTRODUCCIÓN

Esta investigación tiene como finalidad crear un plan de mejora del Clima Organizacional con

ello los lineamientos estratégicos de gestión organizacional del talento humano, incluido en el

marco apostólico de la Compañía de Jesús, que forma parte del Sistema de autoevaluación y

gestión de RSU – AUSJAL, en su impacto organizacional y coherente con la misión, visión y el

Plan Estratégico vigente que aporta a la cultura organizacional. (AUSJAL, Red de Homologos de

RSU, 2009).

El sujeto apostólico en las instituciones educativas de la Compañía de Jesús es importante, por

tanto, es un desafío asegurar la formación del talento humano y cuente con normas de

convivencia, fundamentado en la justicia de las relaciones interpersonales como una expresión y

testimonio de la nueva sociedad anhelada, dentro de en un clima institucional de solidaridad,

alegría, mutuo aprecio, caridad fraterna y respeto. (Comisión Gestora de CEPAL, 2005).

En este contexto se ha ido creando una cultura de sensibilización y fortalecimiento del Eje de

Responsabilidad Social Universitaria, lo que genera la promoción y diversificación de

actividades en pro del Clima Laboral, enfocada en el desarrollo organizacinal y la calidad

educativa.

Frente a estos desafíos planteados en el Plan Estratégico vigente, es pertinente contar con un Plan

de mejora que fomente y oriente en el desarrollo de las áreas académicas y administrativas, como

instrumento hacia la construcción de políticas generales sobre clima organizacional, que

contribuyan al desarrollo del Plan Estratégico y a los Planes Operativos actuales con acciones de

mejora que empoderen al personal tomando en cuenta las actividades que están en curso de este

año en los POA y las nuevas recomendaciones producto de esta investigación que ofrecen

estrategias y orientaciones de mejoramiento en instituciones de educación superior. (Comisión

Gestora de CEPAL, 2005).



III. ANTECEDENTES

En el marco de una Universidad confiada a la Compañía de Jesús, que forma parte del Consejo

Apostólico Provincial (CAP), donde establece como prioridad llevar a cabo la misión educativa

bajo la filosofía de San Ignacio, en donde la persona es el eje principal en todo el quehacer

académico. (Provincia de Centroamerica , 2010).

Ante este contexto la Universidad Centroamericana UCA emprender el estudio del clima

organizacional para conocer la percepción y sentir de los colaboradores en esta temática, que

permita encontrar áreas para la mejora.

Los diagnósticos de Clima Organizacional fueron trabajados con el aporte y en el entorno de

documentos institucionales que orientaron las investigaciones, tales como: el Plan estratégico

AUSJAL 2001-2005, (Asociación de Universidades Confiada a la Compañia de Jesús en

América Latina - AUSJAL , 2001) Proyecto Curricular y Modelo pedagógico, (Universidad

Centroamericana, 2009). Características de la Educación de la Compañía de Jesús, (Provincia de

Centroamerica , 2010), Hacia un Proyecto Educativo Común (PEC) (Compañía de Jesús, 2006);

dicho documentos orientaron el diseño, la ejecución e implementación del Diagnóstico de Clima

Organizacional.

La Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Centroamericana, indagó sobre los

expertos en el tema, e invitó la empresa consultor “Datalab S.A” a presentar una propuesta de

diagnóstico, la cual fue aprobada por la Dirección Superior. (Universidad Centroamericana,

2012).

Las autoridades de la Universidad valoraron los beneficios de ese diagnóstico y se aprobó la

iniciativa por ser considerada de gran interés Institucional, delegando su ejecución a la

Comisión de Desarrollo Organizacional constituida por autoridades superiores: Vicerrector

General, Vicerrector Académico, Vicerrector Administrativo y la Dirección de Recursos

Humanos, quienes analizaron con la empresa consultora Datalab S.A la propuesta (metodología

de aplicación, adecuación de los instrumentos, período de implementación, acorde a una

Institución de educación superior) (Comisión de Desarrollo Institucional , 2007).



La Comisión de Desarrollo Organizacional presentó la propuesta del Diagnóstico de Clima

Organizacional a la Dirección Superior, quien aprobó y respaldo su ejecución, para el año 2008.

(Comisión de Desarrollo Organizacional UCA, 2008).

En el año 2008 se aplicó la primera encuesta de Clima Organizacional en la Universidad

Centroamericana, con el objetivo que el personal permanente pudiera plantear y expresar en

forma confidencial, acerca de los distintos aspectos que conforman la vida universitaria. Anexo

No.1: Estructura del Diagnóstico

La población encuestada fue el personal académico y administrativo permanente con

contratación indeterminada de la Universidad Centroamericana.

La encuesta se realizó a través de un sistema en línea, donde el trabajador ingresaba con su

usuario y contraseña (los cuales fueron confidencial y entregados por claves para mantener la

confianza de los usuarios) y posteriormente se realzo en línea conectándose al sitio

www.datalabsa.com/uca/. (Universidad Centroamericana, 2012). Anexo No.2: Ejemplo de la

Encuesta de Clima Organizacional.

Este diagnóstico establece como demografía cinco clasificaciones: Áreas de Trabajo (todas la

áreas organizativas de la Universidad, según su estructura organizativa de la Universidad), nivel

jerárquico, antigüedad, sexo, y promedio de los resultados del diagnóstico. (Universidad

Centroamericana, 2012)

La estructura del diagnóstico de Clima Organizacional se desarrollo por 24 categorías y/o

factores, de los cuales contienen 92 constructos. Ver Anexo No. 1: Estructura del Diagnóstico.

La población que participó en el estudio procedió a responder y completar la información, los

datos se grababan sin poder borrar o volver a grabar dicha información, no se podía hacer

correcciones una vez completado el proceso, si este había sido completado de manera

satisfactoria le aparecía una carita feliz indicando que el proceso había sido realizado con éxito y

si no debía realizarlo de nuevo o no se procesaba la información. (Universidad Centroamericana,

2012).



La población de estudio en el Diagnostico 2008 fue de 588 trabajadores de contratación

permanente, se aplicó la encuesta a 454 trabajadores obteniéndose el 77.21 % de cumplimiento

de la encuesta, posterior a dicho estudio se presentaron los resultados en una Asamblea General

para dar a conocer los resultados obtenidos y se explico la metodología utilizada, promoviendo

así una cultura de estudios de clima organizacional. (Universidad Centroamericana, 2012).

Posteriormente, la Comisión de Desarrollo Organizacional realizó una valoración de la

experiencia obtenida del diagnóstico del 2008, adecuando el instrumento con un lenguaje de una

institución educativa, a la vez se determinó realizar un segundo diagnóstico para el año 2011,

utilizando el mismo proceso de aplicación del diagnóstico, tal como se menciona en el Informe

de Gestión de la Universidad Centroamericana en el 2012.

Con el segundo diagnóstico se pretendió conocer la opinión de todos los colaboradores de la

Universidad para comparar los resultados de la encuesta 2008 vs. 2011 e implementar planes de

mejora. (Universidad Centroamericana, 2012)

En 2011 la población de estudio fue de un total de 638 trabajadores de contratación permanente,

se aplicó la encuentra a 568 trabajadores, obteniéndose el 89.02% de cumplimiento de la

encuesta.

En el período de ejecución de los diagnóstico 2008 y 2011, no participaron un porcentaje de la

población por motivos de subsidios, permisos o fuera de la cuidad.

Los Diagnósticos Organizacionales llevados a cabo en los años 2008 y 2011 en la Universidad

Centroamericana (Datalab System, 2008, 2011) proporcionaron información acerca de los

comportamientos organizacionales y sugirieron a los directivos alentar a los colaboradores hacia

la participación y el compromiso, a ser responsables de su quehacer laboral en la universidad, a

que introdujeran cambios en la planificación operativa, hacia el logro de la mejora el nivel de

identidad Institucional. (Universidad Centroamericana, 2012).

Se realizó una campaña de divulgación de los resultados en una asamblea general dando a

conocer al personal de la Universidad, los diagnósticos de ambos periodos 2008 y 2011, al

evento asistieron los diferentes niveles jerárquico: Rectores, Vice rectores, Directores de

Institutos, Directores de Centros, Directivos con personal a su cargo, Directores de



departamentos, coordinadores de todas las unidades, Jefes, Responsables, y todo el personal de

las unidades organizativas. (Universidad Centroamericana, 2012).

Y posteriormente, según el informe de sistematización de los diagnósticos, la presentación de los

resultados generales, se realizaron presentaciones a cada uno de los directores de cada unidad

organizativa, con la finalidad de dialogar de manera interna sobre los resultados obtenidos de su

área, donde se recomendó incluir los aprendizajes en el Plan Operativo Anual (POA) del área

Como elemento adicional a esta investigación las investigadoras entregaron a la Dirección de

Recursos humanos el documento del “Informe de Sistematización de los Diagnóstico de Clima

Organizacional 2008 y 2011” donde recopila, resume y evidencia la experiencia de los

diagnósticos de clima organizacional en ambos periodos, siendo el fundamento de los

antecedentes de esta investigación.

El esquema con el cual fueron entregados los resultados presentados fue a través del gráfico

Mándala.

La escala de valoración era representada por medio del método de semáforo (colores) siendo

verde de 100 a 80, amarillo de 79 a 69, naranja de 69 a 59 y rojo de 59 a 00, en dichos gráficos

se podía apreciar con mucha claridad los resultados del universo demográfico, o por sectores de

la demografía, la amplia información contenida brindo herramientas para mejorar el análisis de

cada unidad organizativa en su situación relacionada al clima organizacional. (Universidad

Centroamericana, 2012) Ver Anexo No. 3 Gráfico Mándala 2008 y 2011.



Alcance

El Plan de Mejora de Clima Organizacional será aplicable al personal permanente de la

Universidad Centroamericana que brindará mejora al clima organizacional.

Periodo

Una vez aprobada la propuesta del plan de esta investigación, su ejecución se hará en los años

2013 – 2014.

Justificación

El diagnóstico Organizacional se fundamentó en la necesidad de conocer las áreas de mejora en

la Institución, siendo una institución jesuita centrada en los valores y el bienestar del personal, en

la búsqueda de: la eficiencia en procesos y actividades, optimización del desempeño de cada

funcionario de acuerdo a sus competencias y la mejora de los sistemas de la gestión académica y

administrativo con indicadores de logro.

En consecuencia esta investigación pretende elaborar un Plan de Mejora de Clima

Organizacional que establezca estrategias y actividades para promover el clima organizacional,

mejorar el ambiente de los/as trabajadores/as en cada una de las unidades organizativas y suscitar

a una cultura de respeto, justicia y alegría propicia para una óptima convivencia laboral.

Actualmente la Universidad no cuenta con el análisis de los resultados de los diagnósticos

organizacionales 2008 y 2011 de Clima Organizacional, ni planes de acción que establezcan

lineamientos institucionales que den respuesta a los hallazgos de dichos resultados.

La Universidad siendo un centro de educación superior con altos estándares de calidad, se

encamina hacia la acreditación de su oferta académica tanto de pregrado como posgrado, uno de

los indicadores de evaluación para la acreditación son los estudio y promoción del Clima

Organizacional, por tanto esta investigación da respuesta al indicador de acreditación. (UCA

Acreditación y Autoevaluación, 2012).



A su vez, la UCA siendo una institución socialmente responsable, debe ser ejemplo de

cumplimiento de las leyes laborales nacionales, Código del Trabajo, Ley 618 Ley General de

Higiene y Seguridad Laboral, entre otras, en donde es de suma importancia la promoción del

clima organizacional satisfactorio para los y las trabajadores y brindarles las condiciones óptimas

del cargo para su desempeño laboral y reducir el riesgo psicosociales. (Asamblea Nacional de la

Republica de Nicaragua, 2008).

Cabe mencionar que la UCA en su eje estratégico No. 3 Responsabilidad Social Universitario

menciona que con la Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América

Latina (AUSJAL), en su quehacer educativo y de gestión universitaria es una prioridad tal como

lo enfatiza en sus documentos, por ello la construcción de su estructura de clima organizacional

en universidad jesuitas, se tiene planificado para esta planificación estratégica con la

presentación del plan de mejora del clima. (Plan Estratégico AUSJAL 2011- 2015).

La Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina

(AUSJAL), hace mención en su Plan Estratégico 2011 – 2015, “que en su quehacer educativo y

en su gestión universitaria es de prioridad fomentar un clima organizacional satisfactorio dentro

de las universidades jesuitas”. (Plan Estratégico AUSJAL 2011- 2015), Siendo la UCA parte de

la AUSJAL, ha incluido en el eje estratégico de Responsabilidad Social Universitario el tema de

Clima Organizacional, por tanto esta investigación será una contribución al desarrollo de planes

de acción que promueva en Clima Organizacional en la UCA

En dicha propuesta, se pretende establecer lineamientos de acción para mejorar la percepción de

los diversos factores de medición del clima organizacional, promoviendo la generación de

objetivos estratégicos y ejecución de actividades en cada unidad organizativa, a través del

aprendizaje vivencial, la reflexión y la participación de los trabajadores, convirtiéndose en los

protagonistas de sus propios resultados, para aportar a los cambios organizacionales y el

empoderamiento de compromisos de mejora al Clima Laboral.

Además, reafirmamos en nuestra investigación, la necesidad de un análisis de los resultados de

los Diagnósticos Organizacionales 2008 y 2011 en la Universidad Centroamericana en su

impacto a la influencia en el clima organizacional.



IV. OBJETIVO

Objetivo General

Elaborar un Plan de Mejora del Clima Organizacional de la Universidad Centroamericana, para

contribuir al fortalecimiento de clima y la cultura organizacional coherente con la visión

ignaciana en el periodo 2013 – 2014.

Objetivos Específicos

a) Realizar un análisis comparativo de los diagnósticos Organizacional 2008 y 2011,

realizado en la Universidad Centroamericana para conocer las fortalezas y debilidades de las

distintas áreas de la Institución.

b) Efectuar la evaluación de factores internos y externos (EFI, EFE) y FODA,

fundamentados en los diagnósticos de clima organizacional de la institución 2008 y 2011,

realizados en la Universidad a fin de generar estrategias.

c) Establecer lineamientos estratégicos y acciones del talento humano para la gestión

organizacional, que puedan ser implementadas en la Universidad Centroamericana.

d) Diseñar un Plan de Mejora de Clima Organizacional que permita la mejora del clima

organización.



V. MARCO REFERENCIAL

La Universidad Centroamericana (UCA), es la primera universidad privada que se crea en

Centroamérica. Fue fundada en Nicaragua por la Compañía de Jesús el 23 de julio de 1960,

como una institución educativa sin fines de lucro, autónoma, de servicio público e inspiración

cristiana, de acuerdo al acta de fundación de la institución. (Universidad Centroamericana, 1960)

La UCA forma parte de la Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en

América Latina (AUSJAL). La asociación se encuentra constituida por 31 universidades en 14

países de la región e integrada a la red de instituciones de Educación Superior de los Jesuitas en

Europa, Asia y Estados Unidos. (Universidad Centroamericana, 2001).

En la actualidad la Universidad posee una acta de fundación, firmada en la ciudad de Managua,

el día miércoles 8 de febrero de 1961, en las oficinas de la Universidad Católica, donde se

conformó el Comité Ejecutivo Fundador de la Universidad Católica Centroamericana convocado

por el Reverendo Padre León Pallais, S.J., encargado por la Compañía de Jesús como Jefe

Director de la fundación de la Universidad Católica en Nicaragua. (el 23 de julio de 1960 se

aprobó la personalidad jurídica de la “Universidad Católica Centroamericana. Sección de

Nicaragua”, según el decreto legislativo N° 518, publicado en La Gaceta del 13 de agosto, ese

mismo año. Publicación en la Gaceta el 13 de agosto 1961 con el decreto legislativo Acta No 518

“Universidad Católica Centroamericana”. (Martínez, 2010) Ver Anexo No. 4 Acta de

Constitución.

Las condiciones previas de conformación para la fundación de la Universidad fueron las

siguientes:

• Que el ejecutivo apruebe en lo esencial los Estatutos de la Universidad Católica

Centroamericana de Nicaragua.

• Que se consiga la escritura de donación de los terrenos para la edificación.



• Que se funde un Comité que se comprometa, en Acta firmada, a conseguir los fondos

necesarios para la fundación y mantenimiento de la Universidad.

• Dichas condiciones tienen que ser llenadas satisfactoriamente para que pueda funcionar la


Reseña histórica de la universidad centroamericana

La Universidad Centroamericana es una Asociación Civil de utilidad pública, sin fines de lucro,

y que goza de personalidad Jurídica por Decreto Legislativo No 518 del 23 de julio de 1960 (La

Gaceta, 1960).

Es una universidad autónoma de gestión privada, servicio público y de inspiración cristiana.

Según el artículo 125 de la Constitución Política de Nicaragua, “Las universidades y centros de

educación técnica superior gozan de autonomía académica, financiera, orgánica y administrativa,

de acuerdo con la ley” a la vez esta institución se rige por su Estatuto de la Universidad y

reglamentos internos. (La Gaceta, 1960).

A inicios de la década de los 80 como parte de la reforma del gobierno Sandinista, el Consejo

Nacional de Educación Superior CNES, traspasa las carreras de ingeniería de la UCA, también

terreno e infraestructura, a la nueva Universidad Nacional de Ingeniería UNI, cambiando el perfil

de la Universidad Centroamericana e introduciendo un modelo subvencionado en lugar de un

modelo de financiamiento. Durante toda esta etapa los jóvenes ingresaron de forma totalmente

gratuita a la UCA, independientemente de su situación económica. (Martínez, 2010).

En 1990 se aprobó en la Asamblea Nacional la ley 89 (Asamblea Nacional , 1990), creándose así

el Consejo Nacional de Universidades (CNU), que integra las universidades públicas y las

privadas de servicio público que venían recibiendo subsidio estatal, entre estaba la UCA. Con la

ley 89 se garantiza la autonomía de todas las Universidades miembro del CNU con relación al

Estado y entre ellas mismas. (Martínez, 2010).

La Constitución Política vigente establece que el Estado debe asignar un 6% del Presupuesto

General de la República a las universidades que forman parte del Consejo Nacional de

Universidades, CNU. (Junta Directiva de la Asamblea Nacional, 1985). La UCA lleva a cabo su



gestión a través de un modelo que le permite administrar racionalmente los recursos y con el

aporte estatal cubre un 50% de su presupuesto anual de funcionamiento y esto representa un

fondo de becas para jóvenes de escasos recursos a fin de asegurar la participación social en el

País. (Junta Directiva de la Asamblea Nacional, 1985).

Perfil de la Universidad

La UCA lleva a cabo la labor educativa como una universidad de prestigio a nivel nacional y

regional; con una alta calidad académica, buenas infraestructuras y equipamientos; con sus

facultades, centros e institutos; con una identidad ignaciana y unos principios y valores éticos

compartido por la comunidad Universitaria, así como su vinculación e incidencia en la realidad

nacional, tal como lo menciona el documento institucional ”Universidad Centroamericana, 2001”

en su perfil, misión, visión , valores y Planes Estratégicos vigentes.

Misión

Contribuir al desarrollo humano equitativo y sostenible de Nicaragua y la región, mediante la

gestión socialmente responsable de la formación, investigación y proyección social de alta

calidad, inspirada en los valores cristianos e ignacianos.

Visión

La UCA es una comunidad educativa con responsabilidad social y conciencia cristiana; con un

cuerpo de profesionales competentes e identificados con la misión de la universidad; con una

infraestructura física pertinente; con un modelo de gestión sostenible; tecnológicamente

actualizada; y con una oferta de formación integral y de alta calidad.

La UCA es líder en el campo educativo con presencia social y cultural, ha incorporado la

dimensión internacional e intercultural a su quehacer, y su prestigio está acreditado por la calidad

de sus funciones y servicios. Todo ello la convierte en un referente del desarrollo humano y

sostenible en Nicaragua y la región.



Valores

Los Valores establecidos por la Universidad Centroamericana son:

• Amor

• Justicia

• Paz

• Honestidad

• Solidaridad

• Responsabilidad

• Equidad Social

• Democracia y Civismo

• Respeto a la diversidad

El espíritu de superación de la UCA la conduce a proponerse en su Plan Estratégico 2011 – 2015,

nuevos retos, encaminados a la docencia , investigación y proyección social, entre los cuales

mencionamos el reto para el 2015 es reafirmar el prestigio de la calidad, la formación integral de

sus graduados, ofreciendo a todos los sectores de la sociedad una educación integral y de alta

calidad respondiendo a los retos de una sociedad globalizada, vinculándose a la realidad y

respondiendo a los problemas que esta plantea.

La investigación en la UCA se lleva a cabo en primera instancia desde sus diferentes Centros,

Institutos y Facultades. El reto en término de investigación es ser colaborativa, interdisciplinaria,

internacional e integrada, con la mirada puesta en los principales problemas del Nicaragua, con

el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible del país y la región. (Universidad

Centroamericana, 2009).

La Universidad promueve la proyección social enfocada en incidir en la mejora de la realidad

nacional y regional. Esta proyección se realiza por la Comunidad Universitaria, a través de

alianzas con otros actores sociales y priorizando los sectores menos favorecidos de la sociedad.

(Universidad Centroamericana, 2009).



El principio ignaciano es fundamental en la inspiración cristiana para el cumplimiento de los

retos, así como la gestión administrativa eficiente y socialmente responsable y el respaldo de la

nueva tecnología, guiados por los siguientes ejes:

Ejes estratégicos de la Universidad

El Plan Estratégico de la Universidad Centroamericana contiene seis ejes estratégicos, siendo los

siguientes: (Universidad Centroamericana, 2011).

La Calidad y Acreditación, la Universidad Centroamericana entiende por calidad la

articulación y el desarrollo de las funciones universitarias, garantizando la gestión profesional,

socialmente responsable, eficiente, sistémica, informada, participativa, transparente y

corresponsable en lo académico, administrativo y financiero, la viabilidad de proyectos

universitarios y la calidad en los servicios; así como la calidad en la docencia y la currículo

respondiendo a las necesidades de formación del ámbito profesional con un enfoque teórico

práctico, con los últimos avances de la ciencia, implicando desde un enfoque de la pedagogía

ignaciana como referencia.

La Universidad se compromete a asegurar la calidad de las funciones universitarias, desarrollar

una cultura evaluativa que permita reafirmar objetivos o reajustes, mejorar, construir,

transformar e innovar y a la vez garantizar la acreditación institucional.

Investigación e Innovación, la universidad pretende perfilar una red de acciones que consoliden

la cultura de investigación e innovación en la Universidad, para el cumplimiento de este eje,

tanto de la Agenda de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) debe ser fortalecido e

incentivado con políticas, capacitación y recursos financieros.

Integración e Internacionalización, este eje pretende fortalecer la articulación de la

Universidad a nivel interno y con el entorno nacional e internacional a través de estrategias y

acciones que se rigen bajo los principios de complementariedad, interdisciplinariedad,

colaboración, asociatividad y confianza mutua.

Se concibe la internacionalización como un proceso de renovación Institucional, pretende

incorporarse en la cultura, misión, visión y transversalmente en todas las estrategias



institucionales, a la vez pretende la integración y la institucionalización de la dimensión

internacional e intercultural en las políticas generales, así como en los sistemas y procedimientos

administrativos institucionales para fortalecimiento y mejora de la calidad.

Identidad y Responsabilidad Social Universitaria, este eje busca fortalecer la identidad

universitaria en la formación, investigación, proyección social y gestión, sustentada en los

valores y principios de la misión y visión de la UCA. Este implica la incorporación del enfoque

de la Responsabilidad Social Universitaria a las políticas, estrategias y planes de acción

institucional.

El eje de la Responsabilidad Social es comprometerse con la sociedad y con el entorno; no ser un

simple observador de los problemas que atañen al País, sino lograr ser un agente activo de

cambio, la responsabilidad ambiental de las universidades no se limita únicamente a investigar

científicamente el tema, la responsabilidad tampoco acaba en la propuesta de políticas públicas

ambientales. Sus dimensiones comienzan en su gestión ambiental interna.

Sostenibilidad y Fortalecimiento Institucional, este eje apunta al funcionamiento de la

universidad y el desarrollo de una gestión financiera eficiente, lo que significa la racionalización

de los recursos y la búsqueda de generación de nuevas y mayores fuentes de ingreso consecuente

con el modelo de gestión.

Desarrollo Tecnológico y Sistemas de Gestión de la Información y las Comunicaciones, este

eje plantea la necesidad de una estrategia de desarrollo basada en las ciencias, la tecnología, la

innovación y las mejores prácticas del mundo académico y empresarial.

La UCA implementa un “Modelo de gestión universitaria una Mirada de País”, el cual afirma

que para ser viable su misión educativa se basa en ser una Universidad privada de servicio

público, con modelo mixto de gestión administrativa que recibe subsidio estatal: 50%

presupuesto operativo, 50% fondos propios: aranceles, consultorías, proyectos y venta de

servicios; con esta viabilidad se permite: modernización de la infraestructura, laboratorios y

tecnología, aumento de la matrícula, trabajo directo de sus facultades, institutos y centros

mediante la docencia, la investigación y la proyección social en más del 50% del territorio

nacional. (Universidad Centroamericana, 2007).



Este modelo tiene como prioridad un clima institucional de solidaridad y la promoción de una

cultura corporativa de progreso y bienestar de las personas, además dentro de la responsabilidad

social promueve la consolidación de una universidad que represente al país un laboratorio de

ideas y de producción de conocimientos, asimismo desarrolla una plataforma para el debate y el

análisis con propuestas y apuestas para abrir el camino hacia una sociedad más justa y por tanto

más humana. (Universidad Centroamericana, 2007).

El modelo cuenta con supuestos básicos siendo los siguientes: Educación donde hay mayor

necesidad, Responsabilidad social en el manejo de los recursos, Justicia e igualdad, Formación

Universitaria de Calidad, Universidad más allá de las aulas y Búsqueda constante de alternativa.

(Universidad Centroamericana, 2007).

El quehacer educativo de la UCA está sustentado en los postulados del Paradigma Pedagógico

Ignaciano (PPI), como lo citan los documentos jesuitas: Proyecto Educativo Común (PEC) de la

Compañía de Jesús en América Latina, en el Plan Estratégico de la Asociación de Universidades

confiada a la Compañía de Jesús en América Latina (AUSJAL) cuyo planteamientos constituyen

y orientan el marco filosófico Institucional. (Universidad Centroamericana, 2009).

La universidad realiza su formación utilizando un Modelo Educativo que irradie su saber y su

quehacer sobre la sociedad, para contribuir en su transformación. Esta tarea es permanente,

inacabada, compleja y diversas que así menciona el Modelo Educativo (Universidad


El Modelo Educativo UCA enfatiza en: la formación de personas éticas, competentes, consciente

y comprometida con el desarrollo del país, impulsa la formación humanista e integral, pretende

desarrollar estudiantes como sujeto activo de su propio proceso educativo, diseña un currículo

orientado al desarrollo de competencia y valores, forma sistemáticamente a los docentes y al

desarrollo de la carrera académica, e impulsa la investigación científica y la proyección social,

como funciones universitarias fundamentales. (Universidad Centroamericana, 2009).



Imagen No. 1 Estructura Organizativa Actual



La Estructura Organizacional UCA 2012, posee áreas Académicas y Administrativas las

cuales son:

Facultades:

Ciencias Económicas y Empresariales

Humanidades y Comunicación

Ciencias Jurídicas

Ciencia, Tecnología y Ambiente.

Departamentos Académicos:

Desarrollo Tecnológico

Ciencias de la Comunicación

Ciencias Sociales, Ética y Ciencias Religiosas

Ciencias Básicas

Dirección Empresarial

Diseño y Arquitectura

Economía

Estudios Ambientales y Agrarios

Psicología y Desarrollo Humano

Idiomas

Ciencias Jurídicas

Ciencias Empresariales.

Institutos de Investigación y/o Proyección Social:

Instituto de Investigación y Desarrollo Nitlapán

Instituto de Educación Xavier Gorostiaga (IDEUCA)

Instituto de Acción Social Juan XXIII

Instituto de Historia de Nicaragua y Centroamérica (IHNCA)

Instituto de Capacitación, Investigación y Desarrollo Ambiental (ICIDEA)



Centros de Investigación y/o Proyección Social:

Centro de Pastoral Universitaria (CPU)

Centro de Biología Molecular (CBM)

Centro de Malacología y Diversidad Animal (CMDA)

Centro Superior de Idiomas (CSI)

Centro de Análisis Sociocultural (CASC)

Centro de Gestión Empresarial (CEGE)

Bibliotecas y Centros de Documentación:

Biblioteca José Coronel Urtecho (BJCU)

Biblioteca del Instituto de Historia de Nicaragua y Centroamérica

Centro de Documentación del Centro de Pastoral

Centro de Documentación de Nitlapán.

Instancias de Gestión Académico-Administrativa: Rectoría; Gestión Universitaria; Auditoría

Legal; Secretaría General; Vice Rectoría General; Vice Rectoría Académica; Vice Rectoría

Administrativa; Planificación y Gestión de la Información; Evaluación y Acreditación;

Desarrollo Estudiantil; Cooperación Académica e Internacionalización; Comunicación

Institucional; Registro Académico; Oficina de Ex Alumnos; Investigación y Proyección Social;

Postgrado y Formación Continua; Pregrado; Administración de Personal; Apoyo Logístico;

Compras y Suministros; Contabilidad; Contaduría; Desarrollo de Recursos Humanos;

Mantenimiento; Redes Informáticas; Sistemas Informáticos; Control Financiero y Tesorería;

Crédito y Recuperaciones; Desarrollo Organizacional; Proyectos, Consultorías y Servicios,

Oficina de Relaciones con el Entorno Socioeconómico.

Unidades de Programa y/o Servicio: Tu Opinión Vale; Programa de Calidad Ambiental; Oficina

Bolsa de Trabajo; Radio Universidad: Red Inalámbrica UCA (RIUCA); Programa

Interdisciplinario de Estudios de Género; Programa Emprende; Programa de Servicio Social,

Bufete Jurídico; Tribunal Escuela; Centro de Mediación; y Centro de Derecho Internacional.



La Comunidad Universitaria la conforman estudiantes de pregrado y posgrado, personal

académico y personal administrativo, en la Universidad Centroamericana contribuyen al

quehacer educativo los siguientes grupos de colaboración: colaboradores académicos y/o

administrativos permanentes, personal jesuita, colaboradores temporales, docentes horarios

(pregrado y postgrado), personal por pasantía, personal jubilado, personal becario , consultores y

o servicos, entre otros.

Las facultades ofrecen 20 carreras a nivel de pregrado, cada facultad imparte diferentes

programas de capacitación, cursos, talleres, seminarios, diplomados, postgrado, especialidades,

maestrias y doctorados entre otros

La UCA brinda la siguiente Oferta Académica 2012 la cual consiste de: en 20 carreras de

pregrado y 39 programas de postgrado (1 Doctorado, 10 Maestrías, 9 Especializaciones, 12

Diplomados, 3 Programas Profesionales Avanzados y 4 Cursos de Actualización) servidos por

las Facultades Ver Anexo No. 5. Oferta Académica 2012.



VI. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

La metodología utilizada en esta investigación fue cualitativa y cuantitativa, de igual forma se

realizó un análisis de los documentos institucionales, a fin de alinear la propuesta del Plan de

Mejora de Clima Organizacional con el Plan Estratégico 2011- 2015, que muestre coherencia y

justificación con el aporte de los documentos considerados como base documental.

1. Análisis comparativo de los resultados obtenidos de los Diagnósticos

Organizacionales en la Universidad Centroamericana en los años 2008 y 2011

Los resultados del proceso de diagnóstico del clima organizacional realizados en 2008 y 2011 en

la Universidad Centroamericana UCA, constituyeron la fuente para realizar el análisis

comparativo de los resultados de cada factor de Clima Organizacional de los diagnósticos antes

citados, a la vez identificar los aspectos de mejoras y el avance de la excelencia institucional.

La estructura de los diagnósticos de clima organizacional estaba compuesto por: 4 categorías, 20

factores y 92 sub factores. Los resultados de las categorías son el promedio de sus factores, así

mismo cada factor con sus sub factores. Ver Anexo No. 1. Estructura del Diagnóstico.

2. Análisis FODA

Se utilizó como herramienta de análisis que brindó una visión amplia y precisa de la situación

actual de la Institución y permitió conocer los factores internos y externos de la Universidad que

se encuentran alineados al logro del Plan Estratégico 2011 – 2015 vigente.

A nivel metodológico, cabe mencionar que las Fortalezas y las Debilidades corresponden al

Análisis Interno de la organización, mientras que las Oportunidades y Amenazas hacen

referencia al Análisis Externo de la misma.

2.1. Análisis Estratégico.

a. Análisis de la filosofía de la UCA (Misión, Visión y Valores)



El análisis de la filosofía es relacionado al Clima organizacional, se realizó de acuerdo al método

de Dr. David Fred R, que establece preguntas directrices hacia el análisis entorno a la filosofía

UCA

b. Análisis Interno

La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) se elaboró retomando las fortalezas y

debilidades clasificadas con los dos diagnósticos Organizacionales 2008 y 2011. A la vez se

alinearon los factores a los Ejes estratégicos UCA, para la ponderación y determinación de los

factores con mayor prioridad, conociendo la situación interna en que se encuentra la

Universidad.

Para la aplicación de la matriz EFI establecida en esta investigación, se utilizó el juicio intuitivo,

se analizaron a fondo los factores con relación a los resultados de los diagnósticos 2008 y 2011.

La matriz EFI se elaboró con los factores de clima organizacional de los diagnósticos 2008 y

2011. Se enumeraron dichos factores con la clasificación de factores destacados como

potenciales y áreas de mejora establecidas en los diagnósticos 2008 y 2011, en esta lista, primero

se anotaron en orden ascendente con las fortalezas y después las áreas a mejorar.

Posteriormente se asignó un peso desde 0.0 (poco importante) a 1.0 (muy importante), a cada

uno de los factores. El peso que se adjudicado al factor, indica la importancia relativa del mismo,

para alcanzar el éxito y la relación existente entre los factores y los Ejes Estratégicos UCA. De

esta forma se puede observar los factores con mayor peso, siendo estos los que repercuten en el

desempeño de la Universidad, La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar

1.0 puntos.

En esta investigación se asignó una calificación de 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar la importancia de cada factor siendo los valores de la calificación 1), un área de mejora

menor. 2) una área de mejora mayor, 3) fortaleza menor y 4) fortaleza mayor. Posteriormente, se

multiplicó el peso de cada factor por su calificación asignada para determinar una calificación

ponderada para poner a cada factor. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada factor,

obteniendo el total ponderado de la Universidad. En la escala para el análisis de la matriz EFI, el

mínimo del total ponderado es 1.0 y máximo 4, siendo 2.5 el promedio.



a. Análisis Externo

Se realizó una Evaluación de Factores Externos (EFE) utilizando como fuente de información los

factores externos (oportunidades y amenazas) identificado en la elaboración del Plan Estratégico

2011 – 2015 de la UCA, dicha información fue suministrada por la Dirección Superior.

La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) realizada en esta investigación, permite a

los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,

política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. (David, 2002).

La matriz EFE se elaboró con los factores críticos o determinantes para el éxito identificado en

la construcción del Plan Estratégico de la Universidad Centroamericana, se enlistaron dichos

factores incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la Universidad, en esta

lista, primero se anotaron las oportunidades y después las amenazas.

Posteriormente en esta investigación se asignó un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es

importante) a 1.0 (muy importante), el peso indica la relación relativa existente entre los factores

y los Ejes Estratégicos UCA, a la vez la importancia para alcanzar el éxito en la Universidad. La

suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0 puntos.

Luego, se asignó una calificación de 1 a 4 puntos a cada uno de los factores determinantes para

el éxito con el objeto de indicar si el Eje Estratégico está respondiendo con eficacia al factor,

donde se utilizó la siguiente escala: 4 una respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media,

2 una respuesta media y 1 una respuesta mala.

Se multiplico el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada,

con la suma de las calificaciones ponderadas de cada una de las variables.

b. Elaboración de Matriz FODA Inicial

Se tomó el promedio de Diagnóstico 2008 de cada uno de los factores y el promedio del

Diagnóstico 2011, para obtener un promedio total de ambos diagnóstico que permitió establecer

las fortalezas y debilidades que se utilizó para la construcción de la matriz FODA tomando en

cuenta ambos diagnóstico según el método de promedio.



El promedio ponderado por encima de 79 % se clasificó como fortaleza y por debajo de este,

como debilidad. Se utilizó el método de semáforo para visualizar los factores altos, que se

establecen como fortaleza, los factores medios que por su valor se establecen como factores

crítico que la Universidad debe de considerar y los factores bajos que establecen como punto a

mejorar.

Se promediaron ambo diagnóstico con la fin de tomar en consideración ambos resultado

utilizando el método de pronósticos, con el procedimiento que se utilizó en promedios simple

para conocer las fortalezas y debilidades a fin de proporcionar el fundamento de los métodos

cuantitativos al análisis.

La matriz FODA Inicial, corresponde al Análisis Interno de la organización, señalando las

Fortalezas y Debilidades del análisis interno y las Oportunidades y Amenazas del Análisis

Externo del Clima Organizacional de la UCA.

2.2. Ampliación de análisis estratégico

a. Matriz FODA confrontación, en ella se adoptaron los criterios que vinculen las Fortalezas y

Debilidades con Oportunidades y las Amenazas, donde se otorgaron una valoración a las

vinculaciones según criterios establecidos en esta investigación.

Tabla No. 1 Criterio de Confrontación.

FORTALEZA

(++) Muy Positiva, Disminuye significativamente la debilidad.

(+) Positiva, Disminuye la debilidad.

(0) Sin Relación

DEBILIDAD

(- -) Muy Negativa, Se potencia significativamente la debilidad.

(-) Negativa, Se potencia la Debilidad

(0) Sin Relación



b. Matriz FODA modificada. A partir del análisis de la matriz de confrontación se

obtuvo la matriz reconvertida, donde reflejó de forma gráfica las vinculaciones positivas que

disminuyen significativamente la debilidad y la negativa, que potencia significativamente la

debilidad.

2.3. Diseño de la Opciones estratégicas

a. Elección de la Taxonomías de estrategias

En la matriz de taxonomía de estrategias se asignó un código a cada estrategia desarrollada.

b. Despliegue de estrategia

La Matriz de despliegue de estrategia contiene el código y su descripción de la estrategia, según

su clasificación: estrategia ofensiva FO, estrategia defensivas FA, estrategia de reorientación

DO y estrategia de supervivencia DA.

2.4. Ponderación de Estrategia

a. Valoración de la Estrategia

En esta Matriz se determinó la jerarquización y la importancia relativa de las estrategias

consideradas, la determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número

de veces que aparece la estrategia y su participación porcentual en el total de grupo de

estrategias).

b. Formulación de las Estrategia

Se seleccionaron las estrategias considerando los criterios de porcentaje de jerarquización y

viabilidad de las estrategias.

Richard Rumelt presenta cuatro criterios para evaluar factores críticos de éxito que se pueden

considerar para la evaluación de estrategia; siendo estos los siguientes: la consistencia,

consonancia, la ventaja y la viabilidad; la consistencia y la ventaja se basan primordialmente en

la evaluación externa de la empresa mientras que la consonancia y la viabilidad se basan en la

evaluación interna. (Rumelt, 1980).



A manera de sustentación incluimos referencia teorica de la definición de los cuatro factores de

éxito: (Rumelt, 1980).

La Consistencia: Si los problemas administrativos continúan, a pesar de los cambios de

personal y tienden a referirse a cuestiones, en lugar de personas, entonces las estrategias

podrían ser inconsistentes.

La Consonancia: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, así como

tendencias individuales, para evaluar las estrategias.

La Factibilidad o Viabilidad: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos

existentes ni crear sub-problemas insolubles. La última prueba general de la estrategia es

su factibilidad; es decir, saber si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos,

humanos y financieros de la empresa.

La Ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja

competitiva dentro de un campo de actividad determinado.

Luego del análisis de las condiciones externas e internas, la generación de despliegue de

estrategias y jerarquización de las estrategias, se procedió a priorizar las estrategias que se

utilizaran para realizar la propuesta de esta investigación, que consiste en un el Plan de Mejora

de Clima Organizacional de esta Universidad.

Se otorgó a cada estrategia un valor de (1) si contenía el Factor de éxito establecido por Rumelt,

de lo contrario se le otorgó cero (0) si no contenía la estrategia el factor de éxito. (Rumelt, 1980).

Las estretegias que obtuvieron 4 como suma, fueron las seleccionadas que se establecieron enel

Plan de Acción de Clima Organizacional.

Se concentraron las estrategias, consolidando las fortalezas minimizando las debilidades,

aprovechando las ventajas de las oportunidades y reduciendo las amenazas apoyándonos en los

puntos fuertes de la Universidad Centroamericana seleccionando estrategias que genera el

cumplimiento del Plan Estratégico 2011 – 2015. Anexo No. 12 Matriz de Formulación de

Estrategias.



3. Se elaboró el Plan de Mejora del Clima Organizacional, siguiendo algunos elementos de

estructura, diseño y factores del esquema utilizado en la “Guía de Autoevaluación Institucional

del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación” (CNEA). (Programa Institucional de

Evaluación y Acreditación Universitaria PIEAU - UNI, 2013) vigente, para aprovechar vincular

ambos esquemas y así optimizar recursos. Se estructuró por: ejes estratégicos, factor, estrategia,

acciones de mejoras, indicadores, períodos de cumplimiento, los responsables de ejecución y

presupuesto.

Eje Estratégico: Entorno a los Ejes Estratégicos que son los ejes principales y definiciones

estratégicas del 2011- 2015 que define la Universidad como sus camino a seguir.

Factor: Determinar los factores del Clima Organizacional que contiene las más altas

ponderaciones resultantes del análisis FODA.

Acciones: Medidas de acción a desarrollar en los Planes Operativos Anuales de la Universidad

que persigue el cumplimiento de las estrategias del plan.

El Periodo de cumplimiento: Corresponde a su ejecución trimestral y anual según la

planificación que realiza la UCA y entrega sus informes al Consejo Nacional de Universidades

(CNU).

Responsable de la ejecución: Es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas claras

cuales son las dependencias o niveles jerárquicos involucrados en el cumplimiento de dicho plan

con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que cada quien contribuya a la

consecución de las metas propuestas y brinde el aseguramiento del cumplimiento de las

estrategias de clima, asegurando el compromiso y las posibilidades de éxito.

Presupuesto asignado: El presupuesto establece los recursos que servirán de apoyo al

cumplimiento.



VII. RESULTADOS

Los resultados de esta investigación se elaboraron según la metodología descrita, a la vez se

consultaron documentos institucionales y bibliografía relacionada al tema de Clima

Organizacional.

1. Análisis comparativo diagnósticos 2008 y 2011 clima organizacional

Los resultados del Análisis Comparativo de los Diagnósticos 2008 y 2011 fueron los siguientes:

Ver Tabla No. 1. Resultados del Análisis Comparativo Diagnóstico de Clima Organizacional

2008 y 2011.

El Diagnostico de Clima Organizacional proporciona el promedio general de los resultados,

siendo el 79.7% los resultados del diagnóstico para el año 2008 y 80.2% el diagnóstico del año

2011, evidenciando de forma genérica un aumento del 0.5 %, estableciéndose como una

Institución fuerte en el ámbito de Clima Organizacional.

El análisis permitió identificar que la categoría Alineación Organizacional obtuvo 81.5% en el

2008 y 82.6% en el 2011 con un incremento de 0.5% de 2008 al 2011, lo que señala que la

Universidad está creando cultura alineados a sus ejes estratégicos, clientes, procesos y personal

que labora en la casa de estudios. Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes factores:

Enfoque Estratégico tuvo una variación de 83.9% a 87.4% el cual incrementó un 3.5 %

entre un diagnóstico y otro. Entre los sub factores resalta de alta importancia, con un

incremento de 12.4 %, que el personal conoce la estrategias, metas y planes. Es notorio

que se tiene clara la misión y visión institucional. Por otro lado, la disminución de 0.4 %

en el sub factor que la estrategia no da una ventaja competitiva, refleja una área a

mejorar.

Enfoque con Cliente tuvo una variación de 82.6% a 83.5% incrementó un 0.9%. Entre los

sub factores, se destaca con un 3.1%, el constructo que menciona que “los trabajadores

reconocen que orientan a los usuarios sobre los servicios ofrecidos”. Se percibe que los/as



trabajadores/as reconocen la importancia del cliente en la Universidad. En cambio, el sub

factor “UCA orientada al servicio”, representa una disminución del 2.3 %, lo cual nos

indica que aun cuando reconocen la importancia del usuario, requiere mejorar la

orientación al servicio.

Enfoque con Personal obtuvo una variación de 80.4% a 80.6% tuvo un incremento de

0.2% entre ambos diagnóstico. El sub factor considerado de mayor importancia, con un

aumento de 3.6%, es que los trabajadores perciben inversión en el desarrollo del personal

y tener reglas y procedimientos claros. Sin embargo, una de las áreas de alerta para la

Universidad es la percepción sobre el “entendimiento de los trabajadores en su

contribución a lograr objetivos”, este sub factor disminuyó en 2.6% y que las metas

personales que sean tomadas en cuenta.

Enfoque con Procesos obtuvo una variación de 79% a 79.6% se incrementó un 0.6 % en

ambos años. Entre los sub factores resalta, con un incremento de 4.2 %, el constructo de

“los trabajadores perciben cambios bien planificados” y “cambios en procesos ordenados

y controlados”, lo cual denota un avance en los procesos UCA. Entre uno de los sub-

factores se encuentra, disminuyendo con un 3.1%, el que menciona “la revisión periódica

de los procesos”, lo que requiere mayor seguimiento por parte de los responsables de

áreas.

La categoría Cultura Organizacional obtuvo 80.2% en 2008 y 79.9% en 2011 con una

disminución de 0.3 % en 2011 con relación al año 2008, encontrándose como una prioridad a

atender en el plan de acción de la Institución. Dentro de esta categoría se encuentran los

siguientes factores:

Aprendizaje Organizacional obtuvo una variación de 75.6% a 77.2% el cual incrementó

1.6% entre ambos años. Entre los sub factores resalta como un factor destacado, con un

incremento de 2.4 %, que “el personal capacitado comparte conocimientos” además de

que las fallas son consideradas una oportunidad para aprender, lo cual los habla muy bien

de la institución y de sus colaboradores, sobresaliendo el personal directivo. Por otro



lado, una de las áreas a mejorar encontrada es “oportunidad de adquirir nuevos

conocimientos, reflejado en una disminución de 0.2% de este sub factor.

Valores y Comportamiento, obtuvo una variación de 77.8% a 80.2% un factor que

incrementó 2.4% entre ambos años. Entre los sub factores resalta con un incremento de

3.2%, el constructo mencionado “el comportamiento de superiores es consistente”,

denotando un comportamiento de cumplimiento por parte de los directores de casa área.

No obstante, se encontró que el sub factor, “ambiente de mutuo respeto”, disminuyó en

0.9%, lo cual nos indica que se en las unidades se debe mejorar en el ambiente interno de

cada una de las unidades, e incremento “se sancionan las faltas” lo cual nos indica que no

se obvia al sanción como forma de retroalimentación.

Pro-actividad, obtuvo una variación de 81% a 80.3% este factor disminuyó 0.7% entre

ambos años. Un sub factor considerado destacado, con un incremento de 2.5 %, es que

“en la UCA se alienta la iniciativa”. Por otro lado, resalta con una disminución de 2.5%,

que el sub factor “resolvemos problemas en vez de ignorarlos” siendo notorio la

adaptación ante situaciones difíciles.

Trabajo en Equipo obtuvo una variación de 77.8% a 75.6% el cual disminuyó 2.2 % entre

ambos diagnósticos. Este factor presenta un incremento de 1.7 % en el sub factor, “se

reconoce el mérito de trabajo”, lo cual nos indica que el reconocimiento se aplica. Entre

las áreas a mejorar resalta que los trabajadores “no perciben problemas en su grupo”,

reflejado en una disminución de 6.1% de este sub factor, además de “Miembros del grupo

proveen apoyo” y “atención a mis recomendaciones” Este sub factor requiere ser

promovido ya que influye en la dinámica de trabajo en las áreas.

Compromiso, un obtuvo una variación de 88.4% a 86.5% factor que disminuyó 1.9 %

entre ambos diagnóstico. Entre los sub factores se encontró con un incremento de

2.0%“esmero en hacer un buen trabajo”. Por otro lado, resalta con una disminución de

4.6 %, el sub factor “esfuerzo extra para alcanzar objetivos” lo cual nos hace incluir en

áreas de mejora en la esfera de trabajo grupal aunque se destaca a nivel personal y nos

afirma que el personal se siente comprometido.



La categoría Clima Organizacional obtuvo 77.60% en 2008 y 78.2% en 2011 con un aumento de

0.6% del 2008 al 2011, esta es una de la categoría que en ambos años posee la puntuación más

bajo en los diagnóstico. Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes factores:

Liderazgo obtuvo una variación de 77.8% a 81.7% el cual incrementó 3.9 % entre ambos

diagnósticos. En este factor se identificaron aspectos potenciales entres sus sub factores,

sobresaliendo con un incremento de 7.2%, las “autoridades superiores son justos con

miembros del personal”. A la vez aumentó, en un 4.2%, la “confianza que tienen los

trabajadores en las autoridades superiores”, se percibe un alto nivel de confianza en las

autoridades de nivel superior.

Gerencia y Dirección obtuvo una variación de 80.6% a 79.2% disminuyó 1.4 % entre

ambos diagnóstico. Todos los sub factores de este factor, disminuyeron, “conoce bien su

trabajo” 0.9%, “explica expectativas” 1.4% “firmeza en decisiones” 1.2%, “promueve

trabajo en equipo” con una diminución de 1.5%, a la vez los sub factores “conoce bien su

trabajo”, “receptivo a ideas”, “firme en acciones”, todos disminuyeron en 0.9% lo cual

nos indica que se requiere establecer estrategias y acciones con el personal directivo, que

genere la promoción del trabajo en equipo con su personal, según los lineamientos

Institucionales.

Comunicación el cual mantiene su mismo porcentaje de 77.5% en ambos diagnósticos.

De los sub factores resalta con un incremento de 3.7%, “información al personal sobre

decisiones” y el recibir la información requerida con una comunicación clara y honesta.

Por otro lado, entre las áreas a desarrollar se encontró, “buena comunicación”, con una

disminución de 4.3% en este sub factor.

Condiciones de Trabajo obtuvo una variación de 78.4% a 78.3% disminuyó 0.1 % entre

ambos diagnóstico. Entre los sub factores resalta con un incremento de 2.2 %, “los

trabajadores cuentan con recursos necesarios”. Por otro lado, entre las áreas a mejorar

aparece, “alcanza tiempo para hacer el trabajo”, como un sub factor que disminuyó 0.4

%.



Desarrollo Profesional obtuvo una variación de 69.5% a 71.7% incrementó 2.2 % en el

diagnostico 2011. A pesar de aumentar se encuentra con un porcentaje bajo, siendo un

factor a relevantes en el Plan de Mejora. De los sub factores resaltan los siguientes

constructos: “capacitación para desarrollar trabajo” aumento 1.8%, “mecanismo para

alcanzar un mejor puesto” 3%, “promociones basadas en capacidades” 2.10%, “iguales

oportunidades de avance”1.8%.

La categoría Motivación y Satisfacción obtuvo 80.30% en 2008 y 80.9% en 2011 con una

disminución de 0.6 % de 2008 al 2011, estableciéndose como un factor fuerte dentro de la

Universidad Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes factores:

Satisfacción Laboral obtuvo una variación de 88.4% a 87.6% constituye uno de los

promedio alto en los diagnostico de Clima Organizacional, aun con su disminuyó del 0.8

% en el 2011. El sub factor que resalta con un incremento de 0.7%, es que “la UCA es un

excelente lugar para trabajar”0.7%. “me gusta trabajar en la UCA” disminuyo en un

1.8%, Siendo el constructo más bajo “carga laboral permite vida balanceada”

disminuyendo en un 0.7%.

Responsabilidad obtuvo una variación de 83.3% a 83.1% constituye uno de los promedio

alto en los diagnostico de Clima Organizacional, aun con su disminuyó de 0.2 % entre

ambos diagnóstico. De los sub factores resalta con un incremento de 3.2 %, “los

trabajadores conciben que todos son responsables por el éxito” y “experiencia del

personal” con una disminución 2.9% “puestos asignados de acuerdo a capacidad”

aumento en un 1.9%.

Motivación, obtuvo una variación de 80.5% a 82.0% este factor aumentó 1.5% entre

ambos años. Entre los sub factores resalta con un incremento de 6.0 %, “existe un espíritu

de unidad”. Por otro lado, una de las áreas a mejorar encontradas es, “actitud optimista en

mi grupo” reflejado en una disminución de 2.7%.

Estabilidad Laboral obtuvo una variación de 87.2% a 88.6% el cual aumentó 1.4 % entre

ambos diagnóstico. Entre los sub factores resalta con un incremento de 5.1%, “claras

acciones que conllevan a despidos”. Sin embargo, una de las áreas a mejorar encontrada



es, “entiendo expectativas para mantener trabajo” reflejado en una disminución de 3.0%

de este sub factor.

Reconocimiento y Evaluación obtuvo una variación de 72.4% a 74.2% incrementó 1.8 %

entre ambos diagnóstico. Los sub factores que resaltan como destacados son “mecanismo

de reconocimiento” (con un incremento de 5.2 %) y “sistema de evaluación al

desempeño” (con un aumento de 4.4%). Por otro lado, una de las áreas a mejorar

encontrada es, “recibo una evaluación justa”, con una disminución de 2.6 % de este sub

factor.

Recompensa obtuvo una variación de 69.5% a 68.3% disminuyó 1.2% entre ambos años.

Entre los sub factores resaltó con un incremento de 1.1 % “sueldos competitivos”. Una de

las áreas a mejorar encontrada fue, “beneficios adicionales competitivos”, que disminuyó

4.9% de este sub factor.



Tabla No. 2. Resultados del Análisis Comparativo Diagnóstico de Clima Organizacional

2008 y 2011.

Análisis comparativo genérico del diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional 2008 2011 Brecha

Diagnóstico Organizacional 79.7 80.2 -0.5 Subió

Categoría 2008 2011 Brecha

Alineación Organizacional 81.5 82.6 -1.1 Subió

Cultura Organizacional 80.2 79.9 0.3 Bajo

Clima Organizacional 77.6 78.2 -0.6 Subió

Motivación y Satisfacción 80.3 80.9 -0.6 Subió

Análisis comparativo categoría Alineación Organizacional

Sub - Factores 2008 2011 Brecha

Alineación Organizacional 81.5 82.6 -1.1 Subió

Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha

Enfoque Estratégico 83.9 87.4 -3.5 Subió

1.- Conozco estrategia metas y

planes 77.1 89.5 -12.4 Subió

2.- Estrategia nos da ventaja

competitiva 87.4 87 0.4 Bajo

3.- Clara la Misión de la UCA 87.7 88 -0.3 Subió

4.- Visión clara del futuro 84.1 85.9 -1.8 Subió


Enfoque con clientes 82.6 83.5 -0.9 Subió

5.- Se atienden sugerencias de

usuarios 74.9 76.2 -1.3 Subió



6.- Capacitación en desarrollo

para satisfacer cliente 78 79.9 -1.9 Subió

7.- Orientamos usuarios sobre

servicios ofrecidos 81.2 84.3 -3.1 Subió

8.- Tenemos claras las necesidades

de usuarios 85.7 86.1 -0.4 Subió

9.- UCA orientada al servicio 93.2 90.9 2.3 Bajo


Enfoque con personal 80.4 80.6 -0.2 Subió

10.- Se considera el bienestar del

personal en decisiones 75.7 74.6 1.1 Bajo

11.- Inversión en desarrollo del

personal 77 80.6 -3.6 Subió

12.- Reglas y procedimientos

claros 81.4 82.8 -1.4 Subió

13.- Entiendo como contribuyo a

lograr objetivos 94.4 91.8 2.6 Bajo

14.- Metas personales tomadas en

cuenta 73.6 72.9 0.7 Bajo

Sub - Factores 2008 2011 Brecha

Enfoque con procesos 79 79.6 -0.6 Subió

15.- Revisión periódica de

procesos 76.7 73.6 3.1 Bajo

16.- Cambios bien planificados 73.9 78.1 -4.2 Subió

17.- Cambios en procesos

ordenados y controlados 80.2 82.6 -2.4 Subió

18.- Tenemos éxito al mejorar los

procesos 85.7 84.9 0.8 Bajo



Análisis comparativo categoría Cultura Organizacional

Cultura Organizacional 80.2 79.9 0.3 Bajo


Aprendizaje Organizacional 75.6 77.2 -1.6 Subió

19.- Fallas son oportunidad para

aprender 76.2 78.2 -2 Subió

20.- Personal capacitado comparte

conocimientos 70.5 72.9 -2.4 Subió

21.- Oportunidad de adquirir

nuevos conocimientos 81.2 81 0.2 Bajo


Valores y Comportamiento 77.8 80.2 -2.4 Subió

22.- Valores claros y consistentes 86.2 87.1 -0.9 Subió

23.- Comportamiento de

superiores es consistente 71.9 75.1 -3.2 Subió

24.- Se cumplen compromisos y

promesas 76.9 78.8 -1.9 Subió

25.- Ambiente de mutuo respeto 85.6 82.7 2.9 Bajo

26.- Se sancionan faltas 67.4 77.1 -9.7 Bajo


Proactividad 81 80.3 0.1 Bajo

27.- En la UCA se alienta la

iniciativa 76.8 79.3 -2.5 Subió

28.- Resolvemos problemas en vez

de ignorarlos 80.3 77.8 2.5 Bajo

29.- Asumimos responsabilidad de

acciones 80.3 77.9 2.4 Bajo

30.- Nos adaptamos ante

situaciones difíciles 86.6 86.3 0.3 Bajo


Trabajo en Equipo 77.8 75.6 2.2 Bajo



31.- No evadimos

responsabilidades 79.4 76.8 2.6 Bajo

32.- Miembros del grupo proveen

apoyo 83.2 81.3 1.9 Bajo

33.- Atención a mis

recomendaciones 80.7 79.3 1.4 Bajo

34.- Se reconoce el mérito del

trabajo 67.2 68.9 -1.7 Subió

35.- No percibo problemas en mi

grupo 78.3 72.2 6.1 Bajo


Compromiso 88.4 86.5 1.9 Bajo

36.- Esmero en hacer un buen

trabajo 81.4 83.4 -2 Subió

37.- Totalmente comprometido

con el éxito 96 93.1 2.9 Bajo

38.- Alto grado de lealtad hacia la

UCA 88.2 86.2 2 Bajo

39.- Esfuerzo extra para alcanzar

objetivos 87.9 83.3 4.6 Bajo

Análisis comparativo categoría Clima Organizacional

Clima Organizacional 77.6 78.2 -0.6 Subió


Liderazgo 77.8 81.7 -3.9 Subió

40.- Confianza en autoridades

superiores 82.9 87.1 -4.2 Subió

41.- AS son justos con miembros

del personal 77.6 84.8 -7.2 Subió

42.- Nivel de contacto adecuado

con AS 78.1 81 -2.9 Subió

43.- Interés de AS en resolver

problemas 75.1 77.5 -2.4 Subió

44.- AS escuchan cuando hay

problemas 75.6 78.4 -2.8 Subió


Gerencia y Dirección 80.6 79.2 1.4 Bajo



45.- Conoce bien su trabajo 86.4 85.5 0.9 Bajo

46.- Firmeza en decisiones 81.9 80.7 1.2 Bajo

47.- Trato justo 79.3 77.5 1.8 Bajo

48.- Satisfacción con jefe 81 77.6 3.4 Bajo

49.- Dirige con ejemplo 77.8 76.6 1.2 Bajo

50.- Explica expectativas 83.8 82.4 1.4 Bajo

51.- Retroalimentación 74.2 73.8 0.4 Bajo

52.- Receptivo a ideas 79.4 78.5 0.9 Bajo

53.- Firme en acciones 81 80.1 0.9 Subió

54.- Promueve trabajo en equipo 81.8 80.3 1.5 Bajo


Comunicación 77.5 77.5 0 Mantiene

55.- Buena comunicación 80.7 76.4 4.3 Bajo

56.- Información al personal sobre

decisiones 72.9 76.6 -3.7 Subió

57.- Recibo la información

requerida 81.3 80.8 0.5 Bajo

58.- Comunicación clara y honesta 81.7 80.1 1.6 Bajo

59.- Puedo expresar mis ideas sin

temor 70.9 73.8 -2.9 Subió


Condiciones de Trabajo 78.4 78.3 0.1 Bajo

60.- Me alcanza el tiempo para

hacer trabajo 74.8 73.6 1.2 Bajo

61.- Condiciones ambientales

influyen positivamente 76.2 75.8 0.4 Bajo

62.- Cuento con recursos

necesarios 74.8 77 -2.2 Subió

63.- Todos entendemos nuestras

funciones 87.5 87.2 0.3 Bajo


Desarrollo Profesional 69.5 71.7 -2.2 Subió



64.- Capacitación para desarrollar

trabajo

78.8 80.6 -1.8 Subió

65.- Mecanismos para alcanzar un

mejor puesto 67 70 -3 Subió

66.- Promociones basadas en

capacidad 65.5 67.6 -2.1 Subió

67.- Iguales oportunidades de

avance 66.7 68.5 -1.8 Subió

Análisis comparativo categoría Motivación y Satisfacción

Motivación y Satisfacción 80.3 80.9 -0.6 Subió


Satisfacción Laboral 88.4 87.6 0.8 Bajo

68.- Me gusta trabajar en la UCA 95.1 93.3 1.8 Bajo

69.- Carga laboral permite vida

balanceada 75.9 75.2 0.7 Subió

70.- La UCA es un excelente lugar

para trabajar 90.5 91.2 -0.7 Subió

71.- Vale la pena hacer carrera en

la UCA 92.4 90.8 1.6 Bajo


Responsabilidad 83.3 83.1 0.2 Bajo

72.- Responsabilidades de acuerdo

a puesto 85.5 82.7 2.8 Bajo

73.- Todos somos responsables por

el éxito 85.5 88.7 -3.2 Subió

74.- Puestos asignados de acuerdo

a capacidad 73.8 75.7 -1.9 Subió

75.- Experiencia del personal 88.5 85.6 2.9 Bajo


Motivación 80.5 82 -1.5 Subió

76.- Trabajo importante para el

éxito 77.7 83.5 -5.8 Subió

77.- Existe un espíritu de unidad 75.9 81.9 -6 Subió

78.- Actitud optimista en mi grupo 83.8 81.1 2.7 Bajo



79.- Orgulloso de trabajan en la

UCA 95.3 93.2 2.1 Bajo

80.- Me motivan cuando hago las

cosas bien 69.9 70.4 -0.5 Subió


Estabilidad Laboral 87.2 88.6 -1.4 Bajo

81.- Seguridad de permanencia 87 88.6 -1.6 Subió

82.- Entiendo expectativas para

mantener trabajo 94.9 91.9 3 Bajo

83.- Claras acciones que conllevan

a despidos 77.5 82.6 -5.1 Subió

84.- La UCA ofrece estabilidad

laboral 89.7 91.5 -1.8 Subió


Reconocimiento y Evaluación 72.4 74.2 -1.8 Subió

85.- Reconocimiento y valoración

del trabajo 73.9 75.6 -1.7 Subió

86.- Recibo una evaluación justa 74.3 71.7 2.6 Bajo

87.- Reconocimiento al personal

por rendimiento 75.1 75.2 -0.1 Subió

88.- Mecanismos de

reconocimiento 68.5 73.7 -5.2 Subió

89.- Sistema de evaluación al

desempeño 70.6 75 -4.4 Subió


Recompensa 69.5 68.3 1.2 Bajo

90.- Salario corresponde a

funciones 62.3 62.6 -0.3 Subió

91.- Sueldos competitivos 62.5 63.6 -1.1 Subió

92.- Beneficios adicionales

competitivos 83.5 78.6 4.9 Subió



2. Análisis FODA.

El análisis FODA resume los aspectos claves de un análisis del entorno en su capacidad y

actividad estratégica, el objetivo consiste en identificar las oportunidades para explotar aún más

los recursos existentes a través de un análisis estructurado de forma que se puedan llegar a

alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular estrategias. (Johnson, 2001).

El Análisis FODA realizado en esta investigación, permitió poseer una visión amplia y precisa

de la situación actual de la Universidad Centroamericana, a su vez se logro analizar los factores

internos y externos de la Universidad, generando estrategias que promuevan el Clima

Organizacional, consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las

ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas con la ejecución del Plan

de Mejora de Clima Organizacional.

Los resultados del análisis de la matriz FODA se observa que se encuentran alienados a la

Visión, Misión, Valores y Ejes Estratégicos de la Universidad.

Las Fortalezas son aquellos aspectos que suponen una ventaja competitiva y que facilitan a la

UCA la consecución de su misión institucional. Por su parte, se entiende por Debilidades

aquellos factores a desarrollar como áreas de mejora. (David, 2002).

Las Oportunidades y Amenazas son los aspectos externos que pueden tener una incidencia en la

actividad de la UCA, en que la Universidad tratará intentar aprovecharlas las oportunidades e

incidir en las amenazas. (Johnson, 2001).



2.1 Análisis estratégico.

A. Análisis de la filosofía de la UCA misión, visión y valores relacionados al clima

organizacional.

Análisis de la filosofía de la Visión UCA.

El liderazgo estratégico efectivo está enfocado a dos factores específicos: necesidades del cliente

y metas orientadas a futuro. (Arthur A. Thompson, 2004). En esta visión la atención a las

necesidades del cliente se centra en el Plan Estratégico de la Universidad y el cumplimiento de

las metas Institucionales, siendo esta claras. Refiriéndose a estos dos aspectos sustentando una

visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo, debe

de estar orientada hacia el futuro y que cumpla con las necesidades de los clientes.

La trasmisión de la visión estratégica a los colaboradores es casi tan importante como el

establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. El personal necesita creer que la

dirección superior sabe hacia dónde está intentando llevar a la Universidad, y que cambios

internos y externos se esperan en el futuro.

Para alcanzar lo propuesto, la “gestión socialmente responsable de la formación, investigación y

proyección social de alta calidad, inspirada en los valores cristianos e ignacianos” lo que facilita

determinar sus prioridades, estrategias, planes, planificación, cultura y clima organizacional.

Análisis de la filosofía de la misión UCA.

La misión es la base para generar y seleccionar opciones estratégicas, a la vez establece una

tónica general o clima organizacional, permitiendo que los objetivos se puedan convertir en una

estructura laboral que incluya a la asignación de tareas entre los elementos responsable de la

organización. (David, 2002). Ahora bien, enfocándose en la misión de la UCA esta contribuye en

el desarrollo humano equitativo y sostenible de Nicaragua, en un entorno de clima laboral

pertinente y coherente a una Universidad Jesuita, es de carácter amplio y ambiciosa por su

alcance, a la vez profundiza en la idea de aportar al desarrollo humano. (Universidad




En este sentido, los beneficios a lo que está dirigida la misión de la UCA, incide en la población

de Nicaragua, la región y las familias nicaragüenses, ya que los estudiantes, trabajadores y todos

los colaboradores quienes la comparten realizan un impacto general en todos los ámbitos socio

cultural con el desarrollo de las personas y por ende del País. (Universidad Centroamericana,

2001).

La misión de la UCA es consensuada por los diferentes sectores de la Institución y aprobada por

Directores, Dirigentes y Líderes de la Comunidad Universitaria.

Uno de los papeles de la declaración de la misión es proporcionar a la organización su propia

identidad especial, que la diferencie de otras instituciones, que enfatice en el quehacer y la ruta

para su desarrollo. (Arthur A. Thompson, 2004).

La misión de la UCA establece la gestión que deben de lograr cada una de las áreas, para aportar

a su cumplimiento, en ese sentido compartido de hacia dónde queremos llegar todos en conjunto

con una visión compartida.

Análisis de la filosofía de los valores UCA.

Los valores que establece la Universidad y su relación con el Clima Organizacional para la

incorporación de la Cultura Organizacional, se entrelazan en varios enfoques:

a) Integración de la formación de valores y b) Clima organizacional. Con respecto a la primera,

se ve claramente la incidencia del centro de la persona como eje fundamental en la formación de

la persona como sustento principal en todos las acciones de la UCA, es notorio que para esta

Casa de Estudios la formación en valores es de suma importancia. El segundo, relacionado con el

clima organizacional desde que parte de la importancia de tomar en cuenta el clima en todo su

quehacer educativo.

El fortalecimiento de los valores en la formación conjunta de toda la Comunidad Universitaria

entorno al clima Organizacional requiere el reforzamiento de los valores e incrementar la

difusión y promover acciones para su afianzamiento.



Tabla No.3: Valores UCA y su Homologación al Clima Organizacional.

VALOR FACTOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Amor Motivación

Justicia Condiciones de Trabajo

Paz Valores y Compromisos, Satisfacción Laboral, Estabilidad Laboral

Honestidad Compromiso, Reconocimiento y Evaluación

Solidaridad Enfoque al Cliente, Enfoque con Personal

Responsabilidad Enfoque Estratégico, Enfoque con Procesos, Responsabilidad y

Compromiso

Equidad Social Comunicación, Pro-actividad, Trabajo en Equipo, Recompensa.

Democracia y Civismo Gerencia y Dirección, Aprendizaje Organizacional, Desarrollo

Profesional

Respeto a la Diversidad Enfoque con Cliente y Liderazgo



B. Análisis interno

Evaluación de Factores Internos (EFI).

En esta investigación se realizó la matriz EFI para evaluar las fortalezas internas dentro de la

Universidad, encontrar áreas de mejora y conocer la alineación de los factores del Clima

Organizacional con los Ejes Estratégicos de la planificación estratégica 2011- 2015 (Universidad

Centroamericana, 2011), además de facilitar a través de esta evaluación el peso que le

corresponde a cada factor, su calificación con respecto a la importancia de prioridad y el total

ponderado de cada uno de los factores. (David, 2002).

Tabla No.4. Relación entre los factores de Clima Organizacional y los Ejes Estratégicos

UCA.

EJE ESTRATÉGICO

UCA

FACTOR DE

CLIMA

ORGANIZACIONAL

RELACIÓN

Calidad y Acreditación Responsabilidad Asegurar la calidad en el quehacer universitario, con

responsabilidad.

Enfoque con Procesos Asegurar la calidad de la vida universitaria con registro de los

procesos y actividades para dar resultados específicos y

medibles.

Reconocimiento y

Evaluación

Asegurar la calidad de las funciones universitarias, dentro del

sistema de evaluación al desempeño

Desarrollo Profesional Asegurar la calidad enfocada en la mejora continua.

Trabajo en Equipo Asegurar la calidad y la importancia que se le otorga al trabajo

en equipo, la integración, cooperación, relaciones

interpersonales, responsabilidad compartida y aprendizaje

organizacional.

Desarrollo , Tecnología y

sistema de Gestión de

información y las

Comunicaciones/

Calidad y Acreditación

Aprendizaje

Organizacional

Desarrollo tecnológico en los sistemas de gestión asegura la

calidad del quehacer universitario, con aprendizajes innovadores

y en la experiencia de trabajo.

Identidad y

Responsabilidad Social

Satisfacción Laboral Fortalecer la identidad universitaria y el bienestar de pertenecer

para la organización.



Estabilidad Laboral Fortalecer la identidad universitaria, y sentirse satisfecho de

trabajar en una Universidad que ofrece seguridad y estabilidad.

Compromiso Fortalecer la identidad universitaria, es el grado de

identificación, de sentirse parte de la Universidad.

Enfoque Estratégico Responsabilidad social en definición, diseminación y ejecución

de planes para el logro de metas.

Condiciones de

Trabajo

Fortalecer la identidad universitaria y responsabilidad social,

con impacto positivo en las condiciones en el trabajo.

Recompensa Fortalecer la identidad universitaria, justicia, competitividad y

satisfacción de las personas con el salario y los beneficios

Universitarios.

Gerencia y Dirección Fortalecer la identidad universitaria la percepción del trabajador

con su jefe inmediato. Sus cualidades y efectividad del liderazgo

en el contexto de ser un modelo ejemplar.

Integración e

Inter-nacionalización

Valores y

Comportamiento

proceso de renovación Institucional, pretende incorporarse en la

cultura, misión, visión y transversalmente en todas las

estrategias institucionales

Investigación e

Innovación

Pro-actividad Perfilar una red de acciones que consoliden la cultura de

investigación e innovación en la Universidad, con iniciativa y

decisión.

Comunicación Perfilar una red de acciones que consoliden la cultura de

investigación e innovación en la Universidad, y que la

información es compartida a todos los niveles de la Universidad

Sostenibilidad y

Fortalecimiento

Institucional

Enfoque con Clientes Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión

eficiente, la coherencia entre las necesidades de los usuarios y

las metas de la Universidad.

Motivación Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión

eficaz, requerimiento de la calidad y las buenas relaciones entre

los colaboradores.

Liderazgo Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión

con la percepción de los/as trabajadores/as sobre la alta

dirección. La equidad en trato con sus subordinados, capacidad

administrativa, nivel de bienestar del personal y nivel de

comunicación.



Enfoque con Personal

Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión

financiera eficiente en que el personal participa en las

decisiones, se le informa de lo que ocurre y de las metas.

Los factores que se muestran como fortaleza en la Universidad son: enfoque estratégico 0.32

puntos, satisfacción laboral 0.28 puntos, compromiso 0.28 puntos y motivación con un 0.24

puntos.

Los factores bajos en este análisis son: recompensa 0.02 puntos, condiciones de trabajo con un

0.03 puntos y desarrollo profesional 0.09 puntos, coincidiendo con los resultado de los

diagnósticos como factores bajos. Dichos factores tiene incidencia en los ejes de Calidad y

Acreditación y Identidad y Responsabilidad Universitaria.

El análisis deja en evidencia los factores trascendentales de Clima Organizacional que son:

condiciones de trabajo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional.

Como resultado del total ponderado se obtuvo 2.56 puntos, o sea que es el mayor promedio de

análisis individual de factores EFI, lo cual indica una posición estratégica fuerte a lo interno de la

Universidad, esto permite inferir que la Universidad se presenta con una evaluación de sus

actividades, que muestran fortaleza interna con altas ventajas y en una excelente situación. Ver

Sostenibilidad y

Fortalecimiento

Institucional



Tabla No. 5 Matriz Evaluación Factores Internos (EFI).

FACTORES EJE ESTRATEGICOS 2008 2011 Score Peso Calf. Total

Ponderado

FORTALEZAS

Satisfacción Laboral

Identidad y Responsabilidad

Social 88.40 87.60 88.00 0.07 4 0.28

Estabilidad Laboral


Social 87.20 88.60 87.90 0.04 4 0.16

Compromiso


Social 88.40 86.50 87.45 0.07 4 0.28

Enfoque Estratégico


Social 83.90 87.40 85.65 0.08 4 0.32

Responsabilidad Calidad y Acreditación 83.30 83.10 83.20 0.04 4 0.16

Enfoque con Clientes

Sostenibilidad y

Fortalecimiento Institucional 82.60 83.50 83.05 0.04 4 0.16

Motivación

Sostenibilidad y


Pro actividad Investigación e Innovación 81.00 80.30 80.65 0.04 3 0.12


Sostenibilidad y


Gerencia y Dirección


Social 80.60 79.20 79.90 0.07 3 0.21

Liderazgo

Sostenibilidad y


Enfoque con Procesos Calidad y Acreditación 79.00 79.60 79.30 0.02 3 0.06

Valores y Comportamiento

Integración e

Internacionalización 77.80 80.20 79.00 0.08 3 0.24

DEBILIDADES

Condiciones de Trabajo


Social 78.40 78.30 78.35 0.02 2 0.04

Comunicación


Social 77.50 77.50 77.50 0.04 2 0.08

Trabajo en Equipo Calidad y Acreditación 77.80 75.60 76.70 0.04 2 0.08

Aprendizaje Organizacional

Desarrollo Tecnología y

Sistema de Gestión de

información y las

Comunicación / Calidad y

Acreditación

75.60 77.20 76.40 0.07 2 0.14

Reconocimiento y

Evaluación Calidad y Acreditación 72.40 74.20 73.30 0.03 1 0.03

Desarrollo Profesional Calidad y Acreditación 69.50 71.70 70.60 0.09 1 0.09

Recompensa


Social 69.50 68.30 68.90 0.02 1 0.02

Total 1 56 2.89

La fuente de información son los resultados del Análisis Comparativo.

Los valores definidos son: 1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fortaleza Menor 4 =

Fortaleza Mayor.



C. ANÁLISIS EXTERNO

Evaluación de Factores Externos – EFE

La evaluación EFE, establece que la UCA posee como oportunidad los sistemas de beca, tanto en

los estudiantes como en el personal de la Universidad, a la vez se ha proyectado a nivel social

estableciendo alianzas con otras instituciones y organismos del país, promoviendo sus valores y

sus principios ignacianos.

Las amenazas más relevantes que impactan en los ejes estratégico son: la pérdida de

oportunidades para el egresado de la UCA, la disminución del 6% que se otorga a las

universidades, la crisis social y económica del país, deserción del personal calificado. Ante estas

amenazas la UCA estable un Plan Estratégico que disminuya las amenazas.

La ponderación total de la Universidad Centroamericana, se encuentra por encima del promedio

de 2.87 puntos. Este resultado se encuentra por encima del promedio, según la escala de EFE,

por tanto se infiere que la Universidad está respondiendo a los factores externos, los ejes

estratégicos en general están aprovechando las oportunidades existentes y minimizando los

posibles efectos negativos de las amenazas externas. Ver Tabla No. 5 Evaluación Factores

Externos (EFE).



Tabla No. 6 Evaluación Factores Externos (EFE).

FACTORES EJES ESTRATEGICOS Peso Variación

Total

Ponderado OPORTUNIDAD

Sistema de becas Sostenibilidad y Fortalecimiento

Institucional 0.13 4 0.52

Relación con las embajadas Integración e Internacionalización 0.02 3 0.06

Hacer más intercambios con otras

carreras (actividades interdisciplinarias) Identidad y Responsabilidad

Social 0.06 4 0.24

“Sacar la universidad a la calle”,

promover el debate social y político Investigación e Innovación 0.06 4 0.24

Intercambios con otras universidades del

país Integración e Internacionalización 0.05 4 0.2

Mucha población en el país con ganas de

superarse Identidad y Responsabilidad

Social 0.01 4 0.04

Los programas de líderes Sostenibilidad y Fortalecimiento

Institucional 0 3 0

Aprovechar la neutralidad partidaria de

la UCA Identidad y Responsabilidad

Social 0.01 3 0.03

La demanda potencial es fuerte Sostenibilidad y Fortalecimiento


Firmar alianzas estratégicas con

empresas privadas, ONG y otras

instituciones

Integración e Internacionalización 0.05 3 0.15

Hay mucho potencial en los egresados de

la UCA Integración e Internacionalización 0.08 3 0.24

La crisis del país puede ser una

oportunidad si la UCA se posiciona

como entidad con credibilidad que puede

dar una opinión interdisciplinaria

Calidad y Acreditación y

Desarrollo Tecnológico y

Sistemas de Gestión de

información y Las

comunicaciones

0.04 4 0.16

FACTORES EJES ESTRATEGICOS Peso Variación

Total

Ponderado AMENAZAS

Los profesionales pueden tener

oportunidades en otras empresas Calidad y Acreditación 0.03 2 0.06

Demasiados días festivos Sostenibilidad y Fortalecimiento


Que puedan disminuir o eliminar el

“6%” Sostenibilidad y Fortalecimiento




Los profesores cualificados pueden tener

mejores oportunidades en otras

universidades

Calidad y Acreditación 0.03 2 0.06

Disminución del prestigio por

mediocridad de algunos egresados

(faltaría examen de admisión)

Calidad y Acreditación 0.03 2 0.06

Las personas con escasos recursos no

pueden acceder. Identidad y Responsabilidad

Social 0.03 2 0.06

Recelo y discriminación hacia los

estudiantes UCA por razones políticas Identidad y Responsabilidad

Social 0.02 1 0.02

Aumento de la pobreza de la población Identidad y Responsabilidad

Social 0.02 2 0.04

La polarización del país Identidad y Responsabilidad

Social 0.01 1 0.01

No hay representación estudiantil. Identidad y Responsabilidad

Social 0.01 1 0.01

Pérdida de valores de los alumnos Identidad y Responsabilidad

Social 0.07 2 0.14

Desconocimiento exterior de lo que se

hace en la UCA - prejuicios y menos

alumnos

Calidad y Acreditación,

Investigación e Innovación y


Social

0.04 2 0.08

TOTAL 1 63 2.87

La fuente de información: Análisis FODA Plan Estratégico.

Los valores definidos son: 1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fortaleza Menor 4 =

Fortaleza Mayor.



D. Análisis matriz FODA inicial

Como parte de esta investigación se elaboró la Matriz FODA Inicial representa el diagnóstico de

la Universidad en su análisis con factores internos y externos con sus mayores componentes en

su macro-entrono y micro-entrono, sintetizando las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y

Oportunidades. (Johnson, 2001).

Las Fortalezas y Debilidades para el análisis FODA se obtuvieron con los resultados del Análisis

Comparativo de Diagnóstico 2008 y 2011. El Análisis Comparativo de los Diagnósticos 2008 y

2011, establecieron como resultados las siguientes fortalezas: Satisfacción Laboral, Estabilidad

Laboral. Compromiso, Enfoque Estratégico, Responsabilidad, Enfoque con cliente, Motivación,

Pro Actividad, Enfoque con Personal, Gerencia y Dirección, Liderazgo, Enfoque con Proceso,

Valores y Comportamiento. Anexo No.6: Matriz FODA Inicial.

El Análisis Comparativo de los Diagnósticos 2008 y 2011, establecieron como debilidad los

siguientes factores: Condiciones de trabajo, comunicación, trabajo en equipo, aprendizaje

organizacional, reconocimiento y evaluación, desarrollo profesional y recompensa.

Las oportunidades son las siguientes: sistema de becas, hacer más intercambios con otras

carreras/universidades (actividades interdisciplinarias), “sacar la universidad a la calle”

promover el debate social y político, mucha población en el país con ganas de superarse,

aprovechar la credibilidad y neutralidad de la UCA, la demanda potencial es fuerte, firmar

alianzas estratégicas con empresas, embajadas, ONG y otras instituciones, hay mucho potencial

en los egresados de la UCA.

Las amenazas presentan la situación del entorno la cual debe ser enfrentada a fin de minimizar su

potencial. Las cuales han sido: Los profesionales pueden tener oportunidades en otras empresas,

que puedan disminuir o eliminar el “6%” de la asignación que otorga el Consejo Nacional de

Universidades (CNU) para la UCA, los profesores cualificados pueden tener mejores

oportunidades en otras universidades, disminución del prestigio por mediocridad de algunos

egresados(faltaría examen de admisión), las personas con escasos recursos no pueden acceder,

aumento de la pobreza de la población, pérdida de valores de los alumnos, desconocimiento

exterior de lo que se hace en la UCA- prejuicios y menos alumnos.



Tabla No. 7. Resultados de promedios de los Diagnósticos de Clima Organizacional 2008 y

2011.

FACTOR Puntaje 2008 Puntaje 2011 Promedio 2008 y 2013

Satisfacción Laboral 88.40 87.60 88.00

Estabilidad Laboral 87.20 88.60 87.90

Compromiso 88.40 86.50 87.45

Enfoque Estratégico 83.90 87.40 85.65

Responsabilidad 83.30 83.10 83.20

Enfoque con Clientes 82.60 83.50 83.05

Motivación 80.50 82.00 81.25

Pro actividad 81.00 80.30 80.65

Enfoque con Personal 80.40 80.60 80.50

Gerencia y Dirección 80.60 79.20 79.90

Liderazgo 77.80 81.70 79.75

Enfoque con Procesos 79.00 79.60 79.30

Valores y Comportamiento 77.80 80.20 79.00

Condiciones de Trabajo 78.40 78.30 78.35

Comunicación 77.50 77.50 77.50

Trabajo en Equipo 77.80 75.60 76.70

Aprendizaje Organizacional 75.60 77.20 76.40

Reconocimiento y Evaluación 72.40 74.20 73.30

Desarrollo Profesional 69.50 71.70 70.60

Recompensa 69.50 68.30 68.90

RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO DIAGNÓSTICO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL 2008 Y 2011



2.2. Ampliación de análisis estratégico

A. Matriz de confrontación FODA.

La matriz de confrontación FODA vinculó las amenazas y oportunidades, con debilidades y

fortalezas ya sean en agrupar o en eliminar de acuerdo a los criterios de valoración que se han

determinado, ya sea sin relación, con muchas relaciones o se potencia la relación. (Johnson,

2001). Ver Anexo No. 7 Matriz de Confrontación.

B. Matriz FODA modificada

Se retomó la matriz de confrontación, para obtener la matriz reconvertida, donde se reflejó de

forma gráfica las vinculaciones (++) muy positivas que disminuye significativamente la

debilidad y la (--) muy negativa, que potencia significativamente la debilidad. Ver Anexo No. 8

Matriz FODA modificada.

2.3. Diseño de las opciones estratégicas

a. Elección de la Taxonomía de las Estrategias

La Matriz de Taxonomía de las Estrategias refleja gráficamente las vinculaciones más

significativas de los factores internos y factores externos, estableciendo un código a cada

estrategia desarrollada. La vinculación de Fortaleza con Oportunidades contenía 26 positiva,

Fortaleza con Amenaza contenía 30 positivas y Debilidad con Oportunidad contenía 10 negativas

y Debilidad con Amenaza contenía 6 negativas, para un total de 72 vinculaciones más relevantes

Anexo No.9 Matriz Taxonomía de la Estrategias.

b. Despliegue de Estrategias

En el despliegue de estrategias se plantea la tipología de cada grupo de estrategias, la relación

entre ellas, el código y descripción de las estrategias.

Tipología de las Estrategias: (Johnson, 2001).



La estrategia ofensiva FO: Se establecieron 26 estrategias, con el fin de obtener el

máximo provecho de una situación favorable del entorno, se utilizaron los factores de

fortalezas para aprovechar las oportunidades es la situación más deseable.

La estrategia defensivas FA: Se determinaron el mayor número de estrategias con un total

de 30, con el fin de dar respuestas a situaciones del entorno, se basa en las fortalezas para

enfrentar las amenazas con el propósito de optimizar las fortalezas y reducir las

amenazas.

La estrategia de reorientación DO: Se establecieron 10 estrategias, aprovecha una

situación positiva del entorno, ya que la UCA a invertido en desarrollo organizacional

durante los últimos años, pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la

optimización de las oportunidades a fin de aprovechar las oportunidades

La estrategia de supervivencia DA: Se determinaron 6 estrategias, persiguiendo la

reducción al mínimo tanto de las debilidades como las amenazas, están destinadas a

minimizar una situación difícil, para la Universidad es una ventaja ya que se encuentra en

una buena posición y se aprovecha para desarrollarla.

El despliegue de estrategia en el análisis FODA, se obtuvieron un total de 72 estrategias. Anexo

No. 10 Matriz Despliegue de Estrategias.

Estas estrategias tiene la finalidad de proveer herramientas necesarias para promover el clima

organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada y elevar los avances en los factores

de clima para la próxima evaluación.

Además de contribuir con este despliegue de estrategias a brindar a las autoridades y al personal

directivo, con este aprendizaje significativo se dirigió a mejorar cada uno de los enfoques del

Clima Organizacional.

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml



2.4 Ponderación de las Estrategias

A. Valoración de la estrategia

En esta Matriz se determina la importancia relativa de las estrategias consideradas, la

determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número de veces que

aparece la estrategia y su participación porcentual en el total de grupo de estrategias).

Se realizó la valoración de las estrategias en cada uno de de las tipologías estratégicas y en donde

se jerarquizan las estrategias con el código y porcentaje colocándolas de mayor valor a menor

valor porcentual, dando un total de 100% en todas ellas. Anexo No. 11 Matriz Jerarquización

de Estrategias.

B. Formulación de las estrategias

Se determinaron las estrategias según la metodología de investigación, teniendo como resultado

24 estrategias que se utilizaron en el Plan de Mejora de Clima Organizacional.

Tabla No.8. Estrategias del Análisis FODA

Estrategia Descripción

ED3 Acompañamiento a las facultades en la aplicación de sus estrategias ya sea por medio

de capacitaciones o en las que demanden.

EO20 Afianciamiento de las alianzas en pro del programa y proyectos, el posicionamiento y

el aprovechamiento de redes.

ES1 Análisis e incidencia de las áreas de mejoras de las condiciones de trabajo adecuadas

según temática de Higiene y Seguridad Laboral, establecida en el POA de la

Universidad.

ED6 Apoyo en las políticas y medidas para el ahorro en las distintas áreas de la

Universidad

ED10 Campañas de divulgación del quehacer de la UCA a través de medios externos.

EO6 Contribución en los procesos que demanda las acreditación de la Universidad

ER4 Desarrollo de actividades y campañas de crecimiento grupal que fortalezca el trabajo

en equipo.

ED14 Desarrollo de plan de carrera en los puestos, considerando los perfiles y la demanda de

la Universidad.



EO21 Desarrollo de un plan de acción entre la asociación de ex alumnos/as, las facultades y

programas académicos con el fin de aprovechar el potencial de los estudiantes y

egresados/as.

EO5 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral - Balance Score card (BSC) en la gestión

estratégica de la Institución, basado en la experiencia de otras universidades.

EO11 Diseño de las competencias Institucionales

ER7 Diseño de planes de formación para el desarrollo del personal con los recursos

académicos que cuenta la UCA y otras universidades Jesuitas.

ES3 Diseño de políticas de comunicación Institucional para proyectar la Imagen

Institucional.

ED4 Diseño e implementación de un plan de gestión y promoción del portafolio de

servicios y potencialidades de la UCA a distintos grupos y sectores.

ER6 Entrega de reconocimiento a la excelencia de la labor desempeñada.

EO8 Establecimiento de procesos eficientes de gestión académica y administrativos para

aumentar lo niveles de calidad.

ES6 Evaluación de porcentaje de incremento salarial según el presupuesto del 6%.

EO12 Monitoreo y evaluación del seguimiento de las becas que se otorgan a los

trabajadores/as y familiares (pregrado y posgrado) hacia la identidad y el compromiso

del trabajador con la Institución.

ER9 Plan de formación y desarrollo del personal de la Universidad.

EO4 Potencializarían del programa de becas con la Misión, Visión y Valores de la UCA.

EO3 Presentación de rendiciones de cuentas, investigación, proyección social y gestión.

ES4 Potencializar la TIC en los procesos de gestión de la UCA

EO2 Seguimiento de los datos estadísticos de la estabilidad laboral del personal académico

y administrativo.

EO14 Seguimiento y evaluación de la planificación (POA, POI y Planes de trabajo del

personal) de la Universidad.



VIII. PLAN DE MEJORA

En los últimos años, desde el 2008 hasta la fecha el clima organizacional ha tomado importancia

en la Universidad Centroamericana (UCA) por la incidencia que tiene el nivel de satisfacción de

los/as trabajadores/as en el ámbito profesional, en la formación de personas con calidad humana

y de altos valores, en el desempeño y cumplimiento de sus funciones y en la plena satisfacción

organizacional.

“El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de

características de una organización o una parte de ella, en función de lo que perciben y

experimentan los miembros de la misma. Está vinculado con la interacción de las personas, ya

sea actuando de forma grupal o individual con la estructura de la organización y con los

procesos; en consecuencia influye en la conducta de las personas y el desempeño de las

organizaciones” (David, 2002), la descripción de este factor por los diagnósticos 2008 y 2011, se

define como el pulso de la organización que mide las percepciones, sentimientos,

comportamientos de la organización con respecto a una serie de temas del medio ambiente

laboral, mide la atmosfera a como es percibida por los trabajadores.

Por lo anterior, la Universidad Centroamericana, siendo privada, de inspiración cristiana y

dirigida por la compañía de Jesús, se plantea el desafío de promover un clima organizacional con

acciones que permitan contribuir hacia ese logro.

El Plan de Mejora de Clima Organizacional diseñado en esta investigación, su mayor aporte y de

gran impacto es la alineación de los factores de clima a los ejes estratégicos y documentos

institucionales, que muestra como el clima incide en el desarrollo del plan estratégico de la UCA,

propone implementar estas actividades en período de los años 2013- 2014., encaminado hacia el

desarrollo de los ejes estratégicos del Plan Estratégico vigente, a la vez dicho Plan, es una

iniciativa para fortalecer la promoción del Clima.

En la elaboración de este Plan de Mejora se han tomado los enfoques del clima organizacional

con sus indicadores de logro, que ayudarán a monitorear los avances de mejora que se hayan



analizado como fruto del proceso de investigación enmarcado en los ejes estratégicos de la

Universidad. Ver Tabla No.9 Plan de Acción de Clima Organizacional

El Plan de Mejora establece en cada uno de los Ejes Estratégicos UCA, 24 estrategias que dan

respuesta a los factores de clima organizacional, se fueron creando actividades que cumplan la

estrategias, cabe señalar que se retomaron actividades de los POA de la universidad que

promovían el clima organizacional y se alinearon a las estrategias del Plan de Mejora, ya que

este plan contempla el período 2013 año en el cual se está presentando la propuesta de esta

investigación.

Es válido mencionar que en el presupuesto vigente se encuestan ya algunas acciones que ya están

contempladas en los planes operativos y por ende en el presupuesto anual, las nuevas acciones

propuesta se deberán contemplar en el presupuesto del año siguiente lo cual es de conocimiento

de cada una de las áreas.

El plan establece estrategias y acciones institucionales teniendo como ámbito al personal

permanente de la Universidad, según la categoría, docente, administrativo y directivo,

estableciéndolo como beneficiarios directos de esta propuesta.

En los factores se mencionan la priorización por su causa y consecuencia, se han enfatizado en

aquellos factores de debilidad con menores valores en los diagnósticos y de mayor impacto en el

factor de clima, a la vez de analizar la tendencia de mejora entre los factores y los años que han

trascurrido.

En la categoría de Clima organizacional de los Diagnósticos, el factor que obtuvo un porcentaje

bajo y una disminución del 2008 al 2011 fue Desarrollo Profesional, el Plan de Mejora propone

el diseño de planes de formación para desarrollarlo de personal con los recursos académicos que

cuenta la UCA y otras universidades Jesuitas, en la actualidad la Universidad cuenta con la ruta

de formación del personal docente, por lo que se sugiere la actividad de diseñar la ruta de

formación del personal administrativo, dando seguimiento de ambas ruta de formación.

Cabe señalar que el factor Motivación se establece como fortaleza, como estrategia para

promover dicho factor, se establece la estrategia de desarrollo de plan de carrera en los puestos

considerando los perfiles de puestos y la demanda de la Universidad, esta estrategia sugiere estar



vinculada con el factor de desarrollo organizacional, así como también la estrategia de monitoreo

y evaluación del seguimiento del las becas que se otorgan a los trabajadores.

Otro de los factores que establece como una debilidad en los resultados de esta investigación, es

la comunicación, donde la UCA está en el diseño de políticas de comunicación Institucional para

proyectar la Imagen Institucional. A la vez este factor será fortalecido con el factor de gerencia y

dirección, donde se establece como estrategia el establecimiento de proceso eficiente de gestión

académica y administrativa para aumentar la calidad, esto se logrará a través de capacitación,

elaboración e implementación de manuales de procesos y procedimientos, con la finalidad que

sea clara las funciones competentes a cada cargo y mejorar la dinámica de las áreas, a la vez

permitirá el desarrollo del factor aprendizaje organizacional, que posee como estrategia la de

potencializar la TIC en los proceso de gestión de la Universidad.

El factor liderazgo aumentó según el análisis comparativo, aunque se encuentra como unos de

los factores de alerta para la universidad según análisis FODA, por tal razón se establece como

estrategia el afianciamiento y posicionamiento de alianzas de programas y proyectos en redes,

que puede potencializar al personal que figuran como líderes en actividades de proyección social

en pro de la imagen institucional y el desarrollo personal del liderazgo en la Universidad.

En esta investigación se hace mención de la importancia de fomentar el Clima Organizacional a

través de un Plan de Mejora, para el cumplimiento de las leyes tanto nacionales como interna de

la Institución, así como la Ley de Higiene y Seguridad Laboral, uno de los factores de este

estudio que vinculará directamente con dicha ley es, condiciones de trabajo, que tuvo una

disminución en el 2011 con relación al 2008, el POA 2013 plantea la remodelación de ciertas

áreas de la Universidad, por lo que se sugiere como estrategia realizar un análisis e incidencia de

las áreas de mejora de las condiciones de trabajo adecuada, que permita priorizar en términos de

Higiene y Seguridad, las áreas de mejora de infraestructura, a la vez plantea el apoyo por parte

de la Dirección Superior y la Dirección de Recursos Humanos con el apoyo del Comité de

Higiene y Seguridad Laboral, enfatizando las acciones en la capacitación al personal.

Según los diagnósticos parte de las condiciones de trabajo establece como sub factor el

entendimiento de las funciones, este sub factor vincula con los factores de gerencia y dirección,



donde unas de las actividades de este factor son el desarrollo de manuales de proceso y

procedimiento.

La categoría más alta en ambos diagnóstico, según análisis FODA es, Alineación

Organizacional, que poseen los porcentajes más altos, siendo un punto fuerte para la

Universidad, donde se encuentran los factores de Enfoque Estratégico, como estrategias para la

mejora continua se establecen:

Apoyo en las políticas y medidas de las Autoridades para el ahorro en las distintas áreas

de la Universidad que permitirá crear cultura de ahorro y una conciencia ambiental.

Desarrollo del Cuadro de Mando Integral - Balance Score card (BSC) en la gestión

estratégica de la Institución, basado en la experiencia de otras universidades. Esta

actividad está relacionada con el factor pro actividad donde establece como estrategia el

seguimiento y evaluación de la planificación POA de la Universidad, siento una de las

actividades la automatización de sistema de planificación que permita evaluar tanto los

POA como el personal directivo en el cumplimiento de las metas institucionales

Potencialización del programa de becas con la Misión, Visión y Valores de la UCA.

Con relación al factor Enfoque al Cliente se establece las siguientes estrategias:

Campañas de divulgación del quehacer de la UCA a través de medios externos. Dicha

estrategia estará vinculada con la Política de Comunicación Institucional.

Contribución en los procesos que demanda la acreditación de la Universidad. Dicha

contribución será a través de la creación del Comité de Acreditación, formación a los

actores principales que gestionan la acreditación y involucrar a las distintas áreas de la

Universidad a la participación activa.

Diseño de las competencias Institucionales. Esta estrategia será una iniciativa en la

transformación de los procesos de gestión por objetivos que posee actualmente la

Universidad y adecuarlos a la gestión por competencias, que permita tanto el desarrollo

del talento humano de la Institución. Definir las competencias transversales en la



Universidad, para luego definir las competencias específicas en cada uno de los cargos de

esta forma quedaran identificadas cada una de las competencias y sus alcances, para

evaluar estos elementos tan necesarios y promover la evaluación de competencias y

capacitaciones por brechas conductuales.

En la categoría de Cultura Organizacional, trabajo en equipo es el factor que establece como

punto de mejora, por lo que se establece el desarrollo de actividades y campañas de

crecimiento grupal que fortalezca el trabajo en equipo.

El factor compromiso tiene un porcentaje alto, por tanto se retoma del POA la estrategia de

acompañamiento a las facultades en la aplicación de estrategias tanto de formación como en

las demandas de las mismas, con la finalidad de involucrar a la Dirección Superior en los

logros y compromiso de los trabajadores; Diseño e implementación de un plan de gestión de

la promoción del portafolio de servicio y la potencialización de la UCA; a la vez la

presentación de los resultados de investigación y proyección social que motive y genere

compromiso al trabajador en la construcción de una visión Institucional

El factor de satisfacción laboral, siendo el factor más alto en ambos diagnósticos. Lo evidencia

de los informes de rotación que realiza la Dirección de Recursos Humanos, en el 2008 según el

indicador de rotación la desvinculación del personal pertenece a en su mayoría al personal

jubilado, personal de servicio (vigilante y conserje) y docentes. Para el año 2011, el indicador de

rotación en las desvinculaciones en su mayoría fueron personal de servicio y personal jubilado.

Cabe mencionar que la UCA posee una Política de Beneficios para el personal Jubilado, a fin de

reconocer el desempeño y trayectoria, manteniendo el vínculo con la Universidad.

El índice de desvinculación del trabajador más alto se encuentra en el personal de servicio lo que

se relaciona con el factor de recompensa, con tan importante dato, se establece como estrategia la

evaluación de porcentaje de incremento salarial según el presupuesto de 6%, que permita realizar

un estudio salarial y la actualización de la tabla salarial anual.

El factor estabilidad laboral, es una de las fortalezas dentro del Clima organizacional, por lo que

se establece como estrategia el seguimiento de datos estadísticos relacionados al factor, tales

como la rotación, personal jubilado laborando en la Universidad, entre otros.



El factor reconocimiento aumentó del 2008 al 2011, según establece el análisis comparativo,

siendo un factor a mejorar según análisis FODA, por lo que establece como estrategia la entrega

de reconocimiento a la excelencia de la labor desempeñada, abarcando a los trabajadores

jubilados de la Institución y el reconocimiento a directivos que promuevan el Clima

Organizacional, alineado a los sistemas de evaluación institucional y la relación con el factor

enfoque estratégico, en el desarrollo de cuadro de mando integral.



Tabla No. 9. Plan de Clima Organizacional.

Eje Estratégico: Calidad y Acreditación

Factor: Trabajo en Equipo

Estrategia Acciones Indicador de

Cumplimiento

Período

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ER4:

Desarrollo de

actividades y

campañas de

crecimiento

grupal que

fortalezca el

trabajo en

equipo.

1. Creación de

comités de trabajo

relacionados a Clima

Organizacional

Nombramiento

del Comité de

Clima

Organizacional

I trimestral

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

2. Realización

talleres de reflexión

sobre crecimiento

grupal

Cumplimiento

del 100% de la

planificación de

los talleres de

reflexión

Anual

establecido en

el POA

Comité de Clima

Organizacional

Presupuesto

de áreas

3. Monitoreo y

evaluación de los

talleres de reflexión

sobre crecimiento

grupal y avances de

Clima

Organizacional

Cumplimiento

del 100% de los

talleres de

reflexión del

Clima

Organizacional

Anual Comité de Clima

Organizacional

Recursos

Humanos

4. Realización de

reuniones mensuales

de seguimiento a las

unidades

organizativas.

Número de

reuniones y

seguimiento

realizado por la

unidad en el

mes.

Anual

establecido en

el POA

Directores de

unidades y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

5. Realización de

actividades que

fomente la lectura

sobre el desarrollo

personal y grupal

Número de

grupos de

lecturas

Anual

Comité de Clima

Organizacional y

Área de Español

Recursos

Humanos



Factor: Desarrollo Profesional


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ER7: Diseño de

planes de

formación para

el desarrollo

del personal

con los

recursos

académicos

que cuenta la

UCA y otras

universidades

Jesuitas.

1. Diseño de Ruta de

formación del

Personal

administrativo

Ruta elaborada II Trimestre

Vice Rectoría

Académica

(VRAC) y Vice

Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

experto.

C$. 14,000.00

2. Desarrollo de la

ruta de formación

del personal

permanente con la

colaboración de las

facultades

Cumplimiento

del 100% de la

Ruta de

formación

establecido

Anual

Dirección de

Posgrado y

Formación

Continua y

Dirección de

Recursos

Humanos

C$. 25,

000.00

3. Seguimiento y

Evaluación de

cumplimiento de la

Ruta de formación

del personal

permanente.

Información

estadística del

cumplimiento

de la ruta de

formación del

personal

permanente

Anual

Dirección de

Posgrado y

Formación

Continua y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

Factor: Reconocimiento y Evaluación


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ER6: Entrega

de

reconocimiento

a la excelencia

de la labor

desempeñada.

1. Identificación de

los/as

trabajadores/as

destacados/as en los

equipos de trabajo

con criterios de

evaluación de

Desempeño.

Entrega de los

reconocimientos

Anual/se hará

Semestralment

e

Dirección de

Recursos

Humanos

C$

60,000.00



2. Reconocimiento

del comportamiento

de los/as

colaboradores/as que

se consideran un

ejemplo a seguir

para otros miembros

de la Institución

Porcentaje de

entrega de

reconocimiento

Anual/se hará

Semestralment

e

Dirección de

Recursos

Humanos

C$

20,000.00

3. Reconocimiento a

los/as

trabajadores/as que

se jubilan.

Número de

actividades de

reconocimiento

a los/as

trabajadores/as

que se jubilan

Anual

Unidad a la que

pertenece el

trabajador/a

jubilada

C$

60,000.00

4. Reconocimientos

a directivos que

promueven el Clima

Organizacional.

Número de

reconocimiento

que se otorga

según

porcentaje de

aumento de

Clima

Organizacional

Anual

Dirección Superior

y Dirección de

Recursos

Humanos

C$

10,000.00

Eje Estratégico: Desarrollo Tecnológico y Sistemas de Gestión de la información y las Comunicaciones.

Factor: Aprendizaje Organizacional


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ES4:

Potencializar la

TIC en los

procesos de

gestión de la

UCA.

1. Estudios de

flujograma de

procesos prioritarios,

para la

sistematización con

énfasis en Clima

Organizacional

Números de

procesos

Sistematizados

I, II y III

trimestre POA

Vice Rectoría

Académica,

Dirección de

Informática y

Comité TICs

Asignación

presupuestaria

de la

Dirección de

Recursos

Humanos



2. Creación y

seguimiento a los

sistemas de

información UCA

Número de

Sistemas

eficientes

informáticos

que arrojen la

información

para toma de

decisiones.

Anual Dirección de

Informática

Asignación

presupuestaria

de la

Dirección de

Informática

3. Seguimiento de

plataforma virtual y

redes

Número de

actividades

realizada en la

Plataforma

Anual Dirección de

Informática

Asignación

presupuestaria

de la

Dirección de

Informática

Eje Estratégico: Identidad y Responsabilidad Universitaria.

Factor: Compromiso


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ED3:

Empoderar a

los trabajadores

en las metas y

objetivos UCA

para que se

sientan más

comprometidos

1. Creación del

Comité de

acompañamiento

con las unidades

organizativas de la

Universidad para el

cumplimiento de las

metas en los POA.

No de acciones

de apoyo

realizadas

Anual

Vice Rectoría

Académica

(VRAC), Vice

Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

2. Reforzamiento de

actividades que

involucren al

personal en las

decisiones

institucionales..

Acompañamiento

y cumplimiento

de 100% de las

acciones

establecida en

POA

Anual Dirección Superior

Asignación

Presupuestaria

2% del

presupuesto

general



Factor: Compromiso


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ED4: Diseño e

implementació

n de un plan de

gestión,

promoción del

portafolio de

servicios y

potencialidades

de la UCA a

distintos

grupos y

sectores.

1.Actualización del

Portafolio de

servicios que brinda

la UCA

Porcentaje de

incremento en

los servicios

brindados por la

UCA

Anual

Facultades y

Unidad de

consultorías y

servicios

C$

2,000.00

2. Plan de gestión de

consultorías y

Servicios

Porcentaje de

incremento en

consultorías y

servicios

Anual

Facultades y

Unidad de

consultorías y

servicios

Recursos

Humanos

3. Evaluación y

Alineación de

Sistema de Gestión a

la Planeación

Operativa Anual

(POA).

Incorporación

del Sistema de

Gestión en el

POA de la

Universidad.

Anual Dirección Superior Recursos

Humanos

Factor: Compromiso


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO3:

Presentación de

Resultados en:

investigación,

proyección

social y

gestión.

1. Recopilación de

datos estadísticos

sobre investigación,

proyección social y

gestión.

Número de

presentaciones

en UCA

Agenda,

publicaciones

UCA y en

medios

externos.

I, II y III

trimestre

Vice Rectoría

General ,

Dirección de

Planificación y

Acreditación

C$

1,500.00



2. Divulgación de

Resultados en:

Investigación,

Proyectos Sociales y

Gestión la

información digital

en los medios

informativos de la

UCA

Porcentaje de

informaciones

al público

IV trimestre Dirección Superior

Factor: Estabilidad Laboral


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO2:

Seguimiento de

los datos

estadísticos de

la estabilidad

laboral del

personal

académico y

administrativo.

1. Presentación de

información de los

datos estadísticos

(rotación) de la

estabilidad laboral

del personal

académico y

administrativo.

Porcentaje de

informaciones

al público

Anual/Haciend

o la entrega

trimestralmente

Dirección de

informática y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

Factor: Condiciones de Trabajo


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ES1: Análisis e

incidencia de

las áreas de

mejoras de las

condiciones de

trabajo

adecuadas

1. Auditoria de

Higiene y Seguridad

Laboral

No de mejoras

en aspectos de

seguridad e

higiene

I , II y III

trimestres

Vice Rectoría

Administrativa,

Dirección

Administrativa y

el Comité

CMHYS

C$

59,000.00



según temática

de Higiene y

Seguridad

Laboral,

establecida en

el POA de la

Universidad.

2. Apoyo al Comité

de la comisión de

Higiene y Seguridad

Laboral

Cumplimiento

del 100% de las

actividades

planificadas por

el comité

Anual

Vice Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

3. Reestructuración

de bodegas,

laboratorios y o

lugares prioritarios,

establecidos en el

POA 2013

Cumplimiento

del 100% de las

restauraciones

planteadas en el

POA 2013

Anual

Vice Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

Dirección de

Administración

Presupuesto

en el POA de

Administració

n

4. Capacitaciones

con el INSS

Números de

Capacitaciones

impartida al

personal

I , II y III

trimestres

Vice Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

Factor: Enfoque Estratégico


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ED6: Apoyo en

las políticas y

medidas para

el ahorro en las

distintas

unidades de la

Universidad/

1. Elaboración de

Políticas de

Sostenibilidad

Reducción del

presupuesto en

un 20%

I , II y III

trimestres

Vice Rectoría

Administrativa

(VRAD),

Dirección

Financiera

C$

2,000.00

2. Normativa de

ahorro y rentabilidad

de recursos

Aprobación de

la Normativa de

Ahorro y

Rentabilidad de

los Recursos

I , II y III

trimestres POA

Dirección

Superior, Vice

Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos



3. Sensibilización y

divulgación de los

resultados de los

ahorros de recursos

UCA

Acta de

Reuniones de

los Directores

de las unidades,

de las

presentaciones

resultados de los

ahorros de

recursos UCA

Anual

Vice Rectoría

Administrativa

(VRAD)

Dirección de

Finanzas y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos



Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO5:

Desarrollo del

Cuadro de

Mando Integral

- Balance Score

card (BSC) en

la gestión

estratégica de

la Institución,

basado en la

experiencia de

otras

universidades.

1. Investigación

sobre la

implementación de

Cuadro de Mando

Integral - Balance

score card (BSC) en

universidades

jesuitas

Número de

actividades

realizadas

III trimestre

Dirección Superior

y Dirección de

Recursos

Humanos

$1,500

Dólares

2. Elaboración y

presentación de

propuesta de

investigación de

Cuadro de Mando

Integral - Balance

score card (BSC) a

Dirección Superior

Acta de Consejo

Dirección

Superior,

presentación de

implementación

de Cuadro de

Mando Integral

- Balance score

card (BSC)

IV trimestres

Dirección Superior

y Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos



Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado



EO4:

Potencializaría

n del programa

de becas con la

Misión, Visión

y Valores de la

UCA.

1. Revisión del

reglamento de becas

con su alineación a

la Misión y Visión

de la UCA

1. Reglamento

alineado 2.

Número de

acciones en

campaña de

divulgación

Anual

Vice Rectoría

General y

Desarrollo

Estudiantil

Recursos

Humanos

2. Divulgación de

los beneficiarios de

los programas de

becas con los

valores

institucionales

1. Número de

actividades

realizadas con

los becarios que

promuevan los

valores.

IV Trimestre

Vice Rectoría

Académica

(VRAC), Vice

Rectoría

Administrativa

(VRAD) y

Dirección de

Recursos

Humanos

$ 1,000.00

Dólares

3. Promoción y

divulgación de una

cultura donde se

reconozca el mérito

del trabajo con

excelencia y valores

UCA.

Número de

actividades de

premiación

Anual

Comité de

Desarrollo

Organizacional

C$

5,000.00

Factor: Gerencia y Dirección


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO8:

Establecimient

o de procesos

eficientes de

gestión

académica y

administrativos

para aumentar

los niveles de

1. Desarrollo y

Diseño de

programas de

capacitación a

Directores para

mejora de los

procesos eficientes y

Clima

Organizacional.

1. Número De

talleres. 2.

Número de

procesos

mejorados

Anual

Directores de

unidades,

Dirección de

Posgrado y

Formación

Continua y

Dirección de

Recursos

Humanos

Presupuesto

de Ruta de

Formación



calidad. 2. Elaboración e

implementación de

manuales de

procesos y

procedimientos

Aprobación de

los Manuales de

Proceso y

Procedimientos

de cada unidad.

Anual

Directores de

unidades y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

3. Seguimiento y

evaluación en las

unidades

organizativas del

cumplimiento de

plan de trabajo

Cumplimiento

del 90% de los

Planes de

trabajos

Anual Dirección de

Planificación

Recursos

Humanos

Factor: Comunicación


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ES3: Diseño de

políticas de

comunicación

Institucional

para proyectar

la Imagen

Institucional.

Propuesta plan

1. Presentación de

política y plan de

comunicación

institucional

2. Realizar

campañas de

comunicación

interna y externa

Política y plan

diseñado y en

implementación

Anual

Secretaria General

y Dirección de

comunicación

institucional

2,000.00 en

experto

Factor: Recompensa


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ES6:

Evaluación de

porcentaje de

incremento

salarial según

el presupuesto

1. Estudios salariales

tomando como

referencias otras

universidades y

presupuesto

vigente.

Número de

reclasificaciones

y/o estudios

I, II y III

trimestre

Dirección de

Recursos

Humanos

C$

3,000.00



del 6%.

2. Actualización de

la tabla salarial

Anual

Incorporación

de los acuerdos

de Consejo

IV trimestre

Dirección

Superior,

Vicerrector

Administrativo y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

ER9: Plan de

formación y

desarrollo del

personal de la

Universidad.

1. Realización

estudio de brecha de

competencia basado

en los resultados de

evaluación del

desempeño.

Base de datos

de la brecha de

competencia de

cada trabajador

III y IV

trimestres

Dirección de

Recursos

Humanos

C$

10,000.00

2. Conocimiento de

los logros y metas de

las unidades (POA )

por parte de los/as

trabajadores/as.

Números de

actas de

reuniones

informativa

sobre el

cumplimiento

del POA de la

unidad.

Anual POA

Directores de

unidades y

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

Eje Estratégico: Investigación e Innovación.

Factor: Pro actividad


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO14:

Seguimiento y

evaluación de

la planificación

(POA) de la

Universidad.

1. Elaboración y

seguimiento de Plan

Operativo Anual

POA de las unidades

con un sistema de

apoyo

1. Plan

Operativo

Anual 2014

2. Entrega de

Informe de

Seguimiento

Anual/Haciend

o la entrega

trimestralmente

Responsable de

Planificación y

Gestión de la

Información

Recursos

humanos.



2. Propuesta de

Automatización del

Sistema de

Planificación de la

UCA

Sistema

automatizado de

la Planificación

UCA

Anual

Dirección

Superior,

Responsable de

Planificación y

Gestión de la

Información

Presupuesto

Institucional.

Eje Estratégico: Sostenibilidad y Fortalecimiento Institucional.

Factor: Liderazgo


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO20:

Afianciamiento

y

posicionamient

o de: alianzas,

programas y

proyectos y

redes.

1.

Interdisciplinarizaci

ón de los programas

y proyectos

Número de

Alianzas, redes

y firma de

convenios

Anual

Dirección de

Internacionalizació

n

Recursos

Humanos

2.Continuación del

impulso con todo el

personal Docente y

administrativo las

actividades de

gestión, proyección

social para divulgar

la imagen

institucional.

Número de

actividades de

participación en

proyección

social,

proyectos,

redes, para

divulgar la

imagen

institucional.

Anual

Dirección

Superior,

Dirección de

Internacionalizació

n

Recursos

Humanos

EO21:

Desarrollo de

un plan de

lideres con las

facultades y

programas

académicos

con el fin de

aprovechar el

potencial

interno.

1. Participación por

parte de los

directivos

Plan de acción

en curso Anual VRAC y VRAD

1% del

presupuesto 2. Creación de un

comité

interdisciplinar con

las facultades y

directivos.

Acta de

Creación del

comité.

III, Trimestre VRAC y VRAD



3. Invitación a los

Consejos de

Facultad.

Número de

asistencia del

Consejos de

Facultad a la

Junta Directiva

de APROUCA

Anual/Invitació

n se hará

Trimestral

Factor: Enfoque Con Clientes


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ED10:

Campañas de

divulgación del

quehacer de la

UCA a través

de medios

externos.

1. Publicación del

quehacer de la UCA

en medios digitales,

revistas, agendas, tv,

noticias.

Número de

divulgaciones Anual

Dirección de

Comunicación

Institucional

Fondo

presupuestado

por cada

unidad

2. Potencialización

de las TIC´s en los

procesos de gestión

hacia los estudiantes

de la UCA

Número de

Procesos

Automatizados

Anual

Dirección de

informática y las

unidades de la

Universidad

Fondo

presupuestado

por cada

unidad

EO6:

Contribución

en los procesos

que demanda la

acreditación de

la Universidad.

1. Creación de

comités de

acreditación

No. De

programas en

camino a la

autoevaluación

y/o acreditación

Anual POA

Dirección de

Autoevaluación

Institucional

Recursos

Humanos

2. Participación en

reuniones y procesos

de acreditación

Números

Asistencia a las

convocatorias y

entrega de

solicitudes

Anual Comité de

Acreditación

Recursos

Humanos



3. Talleres de

formación en

evaluación y

acreditación

Números

Participación Anual

Comité de

Acreditación

Recursos

Humanos

EO11: Diseño

de las

competencias

Institucionales .

1. Creación del

diccionario de

competencias

transversales.

Competencias

genéricas II Trimestre

Dirección Superior

y Dirección de

Recursos

Humanos

$ 2, 000.00

2. Propuesta del

Modelo de Gestión

por Competencia

Modelo de

Gestión por

Competencias

III Trimestre

Dirección Superior

y Dirección de

Recursos

Humanos

Factor: Motivación


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

ED14:

Desarrollo de

Plan de Carrera

en los puestos,

considerando

los perfiles de

puesto y la

demanda de la

Universidad.

1. Diseño del Plan

de Carrera en los

puestos

Plan de carrera Anual

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

2. Actualización de

perfiles de cargo por

Competencia

Elaboración de

perfiles de cargo

por

Competencia

III y IV

trimestres

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

3. Actualización del

Manual de cargos

Elaboración de

Manual de

Cargo

III y IV

trimestres

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

4. Seguimiento de la

Rotación del

Personal

Reporte a la

Dirección

Superior los

índice de

rotación del

personal

Anual/Se hará

Trimestralment

e

Dirección de

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos



Factor: Motivación


Cumplimiento

Período de

cumplimiento

Responsable de

Ejecución

Presupuesto

Asignado

EO12:

Monitoreo y

evaluación del

seguimiento de

las becas que

se otorgan a los

trabajadores/as,

y familiares

(pregrado y

posgrado)

hacia la

sensibilización

del beneficio e

identidad con

la Institución.

1. Realización de

plan de seguimiento

de las becas

Reporte de

número de

trabajadores

becados por la

UCA

I y II Trimestre

Dirección e

posgrado y

Formación

Continua/

Dirección de

Recursos

Humanos.

Recursos

Humanos

2. Desarrollo del

plan de seguimiento

de beca

Reporte de

Seguimiento de

trabajadores

becados por la

UCA

III y IV

Trimestre

Dirección e

posgrado y

Formación

Continua/

Dirección de

Recursos

Humanos.

Recursos

Humanos



IX. CONCLUSIONES

La Universidad Centroamericana, es una institución fuerte en el ámbito Organizacional, los

resultados de los Diagnósticos de Clima Organizacional del 2008 revelan un 79.7%, en el 2011

un 80.25% teniendo un aumento entre ese período, que permite afirmar que, la acciones

realizadas están promoviendo el desarrollo Organizacional en la Institución.

El Plan de Mejora de Clima Organizacional contiene una innovación propositiva al diseñar un

Plan de Mejora alienado al Plan Estratégico UCA, alineado a la Misión, Visión, Valores y

documentos Institucionales.

El Plan de mejora incide con las estrategias y acciones a la mejora del Clima y entorno UCA con

la inclusión de las acciones contenidas en los planes operativos POA del 2013 que con estas

acciones enriquecen el impacto en los factores de clima Organizacional.

La categoría que se evidencia más prominente es la Alineación Organizacional con un aumento

y un mayor porcentaje que destaca en estrategia, cliente, proceso y persona, lo cual demuestra

coherencia con los documentos institucionales, en el Plan se propone la inclusión de una

iniciativa de la creación de gestión por competencias para el desarrollo del Talento Humano y el

acompañamiento en los procesos de acreditación a la vez de la automatización de la planificación

con el Cuadro de Mando integral en la gestión estratégica de la institución.

La categoría de Cultura Organizacional tuvo una disminución siendo notorio en los factores de

trabajo en equipo y compromiso, lo cual hace pertinente el desarrollo de estrategias mencionadas

en el Plan; desarrollo de actividades y campañas de crecimiento grupal que fortalezcan trabajo en

equipo y empoderar al personal en las decisiones UCA para crear compromiso.

En la Categoría Motivación y Satisfacción obtuvo un aumento, destacándose satisfacción laboral

en el 2008 y la estabilidad laboral en el 2011, según el indicador de rotación el porcentaje del

2011 es más bajo que el 2008 por lo cual, se plantea un seguimiento a los datos estadísticos de

estabilidad laboral que fomenten la toma de decisiones en beneficio a la estabilidad y

satisfacción. Otro factor a considerar en las mejoras es el factor recompensa a mejorar dentro de

esta categoría con futuras investigaciones salariales.



El Clima Organizacional en ambos diagnóstico es el porcentaje con mayor relevancia en esta

investigación, evidenciando un 77.6% en el 2008 y un 78.2% en el 2011, siendo los factores de

mejora el desarrollo profesional con la nueva propuesta de diseño de una Ruta de Formación y

un plan de carrera para el personal administrativo y en comunicación el diseño de políticas de

comunicación interna y externa para proyectar la imagen institucional y fortalecer a los

directivos en el ámbito Comunicacional, a la vez se proponen manuales de procedimientos y la

debida automatización de los procesos de gestión universitaria.

En esta investigación se logró el objetivo propuesto de elaborar un Plan de acción que promueva

el Clima Organizacional, siguiendo la metodología descrita, siendo el análisis comparativo y la

herramienta FODA que determina las 24 estrategias propuestas en el Plan de clima

organizacional alineados a la Gestión Organizacional del talento humano y coherente con la

visión ignaciana de la Universidad.



X. RECOMENDACIONES

Para una mejora constante de la Institución se recomienda, elaborar políticas generales

sobre clima organizacional, donde establezca procedimientos de acción que contribuyan

y ofrezcan orientaciones fundamentales, que sirvan como referente de evaluación de las

instituciones de educación superior.

A su vez, introducir las estrategias y acciones del Plan de Clima organizacional, en los

Planes Operativos Anuales, estableciendo indicadores de éxitos que fomenten el

seguimiento y la medición de su cumplimiento, con instrumentos fiables y válidos que

permita obtener información rigurosa y sistemática, eliminando con ello la subjetividad

en los datos, que será base para la toma de decisiones futuras.

Continuar con los diagnósticos de Clima e impulsar la creación de Planes de Mejora de

Clima Organizacional, con participación del personal a fin de empoderar y crear

compromiso y augurar el éxito futuro en el clima y desarrollo organizacional, a la vez de

contribuir a la Cultura Organizacional orientada a la mejora continua.

Enfatizar en la creación de un sistema de información a la sociedad, que permita señalar,

distinguir y cuantificar los aportes de la universidad a la sociedad, a fin de dar a conocer

el quehacer UCA en todas sus dimensiones con el aporte investigativo.

Impulsar los programas de desarrollo profesional, la interacción entre el personal

académico y administrativo a nivel nacional e internacional, que promueva la producción

intelectual e investigación.

Impulsar actividades establecidas el Plan de Mejora de Clima Organizacional, en los

Sistemas de Gestión y Evaluación de directivos, profesores y personal administrativo,

reforzando los mecanismos que permitan el seguimiento a los logros de la formación

integral a través de sistema de gestión por competencias.



XI. GLOSARIO.

Mándala: El origen del mándala es “sánscrito, que significa diagramas o representaciones

simbólicas utilizadas tanto en el budismo como en el hinduismo, en el sistema IAST de

transliteración del idioma sánscrito. De Etimología: „cuyo concepto son diagramas o

representaciones simbólicas del macrocosmos y el microcosmos, utilizados en el budismo y el

hinduismo”. (La Enciclopedia Libre Wikipedia, 2013).

Factor: Alineación Organizacional.

Descripción: Los elementos que utilizamos para medir el grado de alineación en una

organización: estrategia, procesos, personal y clientes. Se dice que una organización alineada

tiene en armonía estos elementos, su estrategia es clara y entendida por todos en la organización.

Factor: Enfoque Estratégico.

Descripción: Es la definición, diseminación y ejecución de planes para el logro de metas

específicas, las organizaciones deben definir y desplegar sus planes a través de sus múltiples

niveles y con regularidad atender y rápidamente modificar su enfoque para mantener.

Factor: Enfoque con Clientes.

Descripción: Mide la conexión existente entre las necesidades de nuestros clientes y las metas y

objetivos de la organización. El personal que se mantiene bien informado de las necesidades de

sus clientes mantiene una ventaja competitiva.

Factor: Enfoque con Personal.

Descripción: se habla de la organización que tiene un enfoque a su personal cuando el personal

es tomado en cuenta en las decisiones relevantes, se les mantiene informado de lo que está

pasando en la organización y el desarrollo de metas y objetivos se hace en forma parte.



Factor: Enfoque con Procesos

Descripción: procesos son una serie de actividades de trabajo diseñadas para producir resultados

específicos y medibles. Los procesos definen nuestra forma de hacer las cosas y deben de

documentarse para que todos trabajemos uniformemente.

Factor: Cultura Organizacional.

Descripción: es el conjunto de valores, creencias, y patrones de comportamiento que forman el

núcleo de la identidad de la organización. Son los valores propios de la organización, la manera

de hacer las cosas. Es el patrón de creencias compartías que la empresa útil.

Factor: Aprendizaje Organizacional.

Descripción: es el aprender de nuestras experiencias de trabajo. Compartir las experiencias y los

conocimientos con colegas y colaboradores. Promover el compartir las ideas y opiniones. Tener

y/o adquirir los conocimientos necesarios para resolver problemas.

Factor: Valores y Comportamiento

Descripción: son todos aquellos valores compartidos que guían nuestro comportamiento. Exige

un alto grado de identificación con la empresa. Es la manera esperada de hacer negocios, y de

relacionarnos con nuestros compañeros de trabajo.

Factor: Pro actividad.

Descripción: ser proactivo va más allá de asumir la iniciativa. Ser proactivo es ser responsable en

asegurar que tenemos óptimos resultados. Es estar en control de nuestras decisiones. Es saber

responder a las situaciones de forma positiva. Es no culpar a la circunstancia.

Factor: Trabajo en Equipo.

Descripción: Evalúa la importancia que la empresa le otorga al trabajo en equipo para fomentar

la integración, cooperación, relaciones interpersonales, responsabilidad compartida, aprendizaje

organizacional, en forma participativa y a todo nivel.



Factor: Compromiso.

Descripción; mide el grado de identificación con la empresa, el sentirse parte de la empresa. El

estar dispuesto a entregar más del 100% de esfuerzo de ser necesario. El comprometerse al éxito

de la empresa.

Factor: Clima Organizacional.

Descripción: es el “pulso de la organización”. Mide las percepciones, sentimientos y

comportamientos de la organización con respecto a una serie de temas sobre el medio ambiente

laboral. Mide la “atmosfera de trabajo” a como es percibida por los empleados.

Factor: Liderazgo.

Descripción: mide la percepción de los empleados sobre la alta dirección de la empresa. La

equidad en trato con sus subordinados, capacidad administrativa, nivel de preocupación sobre el

bienestar de personal, la visibilidad y nivel de contacto con ellos.

Factor: Gerencia y Dirección

Descripción: Evalúa la percepción del empleado con su jefe inmediato. Sus cualidades y

efectividad del liderazgo en el contexto de ser un modelo, el ser un ejemplo de los

comportamientos esperados, basar sus decisiones en lo correcto, anticipar los problemas antes

que ocurran.

Factor: Comunicación

Descripción: mide el grado en que información es compartida a todos los niveles de la

organización. La dirección en que esta fluye y si esta es oportuna para el buen funcionamiento de

la organización.



Factor: Condiciones de Trabajo

Descripción: mide el impacto de las condiciones ambientales en el trabajo, el contar con los

recursos necesarios (equipos y herramientas de trabajo), asi como descripciones claras de la

función de cada uno.

Factor: Desarrollo Profesional

Descripción: mide la oportunidad que se tiene por mantenerse en un continuo aprender. Son las

posibilidades actuales o potenciales que una persona considera que le ofrece la empresa para

progresar, en términos de concursos internos, experiencia desarrollada y capacitada.

Factor: Motivación y Satisfacción.

Descripción: el conocimiento sobre la forma de pensar y sentir de los empleados es clave para el

éxito de la organización, si el empleado está insatisfecho o desmotivado con su trabajo, esto se

reflejara en la calidad de su trabajo, o en la relación con otros empleados.

Factor: Satisfacción Laboral.

Descripción: mide la sensación de bienestar emocional de trabajar para la empresa. El valor que

el empleado otorga a la organización como un todo, y el potencial futuro que esta le ofrece.

Factor: Responsabilidad

Descripción: es la cantidad de trabajo que debe cumplir una persona con base en su

responsabilidad definida en un puesto determinado. Es el sentirse con la responsabilidad definida

en un puesto determinado. Es el sentirse con la responsabilidad adecuada según la posición

adecuada.

Factor: Motivación

Descripción: la habilidad para librar y contener la energía potencial de una organización está

basada en el estado emocional de los empleados. Este es el resultado de la habilidad de la

gerencia de crear situaciones de trabajo en donde todos encuentran una respuesta.



Factor: Estabilidad Laboral

Descripción: Evalúa la sensación de sentirse trabajando para una empresa solida que ofrece un

trabajo seguro y estable.

Factor: Reconocimiento y Evaluación

Descripción: mide el sentimiento existente que el trabajo aportado es reconocido y valorado por

la empresa de forma individual. Evalúa el sistema de evaluación al desempeño.

Factor: Recompensa

Descripción: mide la igualdad, competitividad y satisfacción de las personas con el salario y los

beneficios generales que le ofrece la empresa.



XII. ANEXOS

Anexo No.1 Estructura del Diagnóstico.

Categoría Factores Sub – Factores

Alineación

Organizacional

Recompensa

1.- Conozco estrategia metas y planes

2.- Estrategia nos da ventaja competitiva

3.- Clara la Misión de la UCA

4.- Visión clara del futuro

Desarrollo Profesional

5.- Se atienden sugerencias de usuarios

6.- Capacitación en desarrollo para satisfacer

cliente

7.- Orientamos usuarios sobre servicios

ofrecidos

8.- Tenemos claras las necesidades de usuarios

9.- UCA orientada al servicio

Reconocimiento y



Evaluación

10.- Se considera el bienestar del personal en

decisiones

11.- Inversión en desarrollo del personal

12.- Reglas y procedimientos claros

13.- Entiendo como contribuyo a lograr objetivos

14.- Metas personales tomadas en cuenta

Aprendizaje

Organizacional

15.- Revisión periódica de procesos

16.- Cambios bien planificados

17.- Cambios en procesos ordenados y

controlados

18.- Tenemos éxito al mejorar los procesos

Cultura

Organizacional

Trabajo en Equipo

19.- Fallas son oportunidad para aprender

20.- Personal capacitado comparte

conocimientos

21.- Oportunidad de adquirir nuevos

conocimientos



Comunicación

22.- Valores claros y consistentes

23.- Comportamiento de superiores es

consistente

24.- Se cumplen compromisos y promesas

25.- Ambiente de mutuo respeto

26.- Se sancionan faltas

Condiciones de Trabajo

27.- En la UCA se alienta la iniciativa

28.- Resolvemos problemas en vez de ignorarlos

29.- Asumimos responsabilidad de acciones

30.- Nos adaptamos ante situaciones difíciles

Valores y

Comportamiento

31.- No evadimos responsabilidades

32.- Miembros del grupo proveen apoyo

33.- Atención a mis recomendaciones

34.- Se reconoce el mérito del trabajo

35.- No percibo problemas en mi grupo

Enfoque con Procesos

36.- Esmero en hacer un buen trabajo



37.- Totalmente comprometido con el éxito

38.- Alto grado de lealtad hacia la UCA

39.- Esfuerzo extra para alcanzar objetivos

Clima

Organizacional

Liderazgo

40.- Confianza en autoridades superiores

41.- AS son justos con miembros del personal

42.- Nivel de contacto adecuado con AS

43.- Interés de AS en resolver problemas

44.- AS escuchan cuando hay problemas

Gerencia y Dirección

45.- Conoce bien su trabajo

46.- Firmeza en decisiones

47.- Trato justo

48.- Satisfacción con jefe

49.- Dirige con ejemplo

50.- Explica expectativas

51.- Retroalimentación

52.- Receptivo a ideas



53.- Firme en acciones

54.- Promueve trabajo en equipo


55.- Buena comunicación

56.- Información al personal sobre decisiones

57.- Recibo la información requerida

58.- Comunicación clara y honesta

59.- Puedo expresar mis ideas sin temor

Proactividad

60.- Me alcanza el tiempo para hacer trabajo

61.- Condiciones ambientales influyen

positivamente

62.- Cuento con recursos necesarios

63.- Todos entendemos nuestras funciones

Motivación

64.- Capacitación para desarrollar trabajo

65.- Mecanismos para alcanzar un mejor puesto

66.- Promociones basadas en capacidad

67.- Iguales oportunidades de avance

Motivación y

Satisfacción



Enfoque con Clientes

68.- Me gusta trabajar en la UCA

69.- Carga laboral permite vida balanceada

70.- La UCA es un excelente lugar para trabajar

71.- Vale la pena hacer carrera en la UCA

Responsabilidad

72.- Responsabilidades de acuerdo a puesto

73.- Todos somos responsables por el éxito

74.- Puestos asignados de acuerdo a capacidad

75.- Experiencia del personal

Enfoque Estratégico

76.- Trabajo importante para el éxito

77.- Existe un espíritu de unidad

78.- Actitud optimista en mi grupo

79.- Orgulloso de trabajan en la UCA

80.- Me motivan cuando hago las cosas bien

Compromiso

81.- Seguridad de permanencia

82.- Entiendo expectativas para mantener trabajo

83.- Claras acciones que conllevan a despidos



84.- La UCA ofrece estabilidad laboral

Estabilidad Laboral

85.- Reconocimiento y valoración del trabajo

86.- Recibo una evaluación justa

87.- Reconocimiento al personal por rendimiento

88.- Mecanismos de reconocimiento

89.- Sistema de evaluación al desempeño

Satisfacción Laboral

90.- Salario corresponde a funciones

91.- Sueldos competitivos

92.- Beneficios adicionales competitivos



Anexo No. 2 Ejemplo de la Encuesta de Clima Organizacional



Anexo No. 3 Gráfico Mándala

Diagnóstico Organizacional Mándala 2008

Fuente: Diagnóstico de Clima Organizacional 2008



Diagnóstico Organizacional Mándala 2011

Fuente: Diagnóstico de Clima Organizacional 2011



Anexo No. 4 Acta de Constitución

C E R T I F I C A C I O N - ACTA DE FUNDACIÓN

El Infrascrito Secretario de la Junta de Directores de esta Universidad, por este medio hace constar: Que en el Libro

de Actas en el folio No. 1 se encuentra el Acta que íntegra y literalmente dice así:

En la ciudad de Managua, a las seis de la tarde del día miércoles 8 de febrero de mil novecientos sesenta y uno,

reunidos en las Oficinas de la Universidad Católica en el edificio Nela segundo piso, previa invitación del

Reverendo Padre León Pallais, S.J., encargado por la Compañía de Jesús como Jefe Director de la fundación de la

Universidad Católica en Nicaragua, y con el propósito de formar el Comité Ejecutivo Fundador de la Universidad

Católica Centroamericana, los siguientes: Ing. Alberto Chamorro Benard.- Sr. Pablo Antonio Cuadra Cardenal.- Sr.

Gabriel Horwilleur.- Dr. Leon Debayle.- Sr. Felipe Mantica.- Sr. Enrique M. Sánchez.- Dr. Luis Pasos Argüello.-

Arq. Eduardo Chamorro C.- Dr. Juan José Morales Marenco.- Sr. Emilio Chamorro B.- Sr. César Augusto Lacayo.-

Dr. Pedro Quintanilla.- Sr. José Joaquín Cuadra Cardenal.- Padre Alvaro Oyanguren, S.J.- y el Padre Leon Pallais,

S.J.- El Padre León Pallais explica los motivos y fines de la reunión da a conocer los poderes que ha recibido de

sus superiores y las condiciones previas que se le han señalado y que son las siguientes: Que el ejecutivo apruebe en

lo esencial los Estatutos de la Universidad Católica Centroamericana de Nicaragua.

Que se consiga la escritura de donación de los terrenos para la edificación.

a) Que se funde un Comité que se comprometa, en Acta firmada, a conseguir los fondos necesarios para la

fundación y mantenimiento de la Universidad.

b) Dichas condiciones tienen que ser llenadas satisfactoriamente para que pueda funcionar la Universidad.

Con tales condiciones y haciendo uso de los poderes referidos CONSTITUYE a los presente mencionados

anteriormente como miembros del Comité Ejecutivo Fundador. Aceptando todos los presentes, fírmanos la presente

ACTA DE FUNDACIÓN en señal de aceptación y responsabilizándonos en el trabajo que sea necesario para la

fundación y mantenimiento de dicha universidad. Padre Leon Pallais, S.J.- Ing. Alberto Chamorro Benard.- Sr.

Pablo Antonio Cuadra Cardenal.- Sr. Gabriel Horwilleur.- Dr. Leon Debayle.- Sr. Felipe Mantica.- Sr. Enrique M.

Sánchez.- Dr. Luis Pasos Argüello.- Arq. Eduardo Chamorro C.- Dr. Juan José Morales Marenco.- Sr. Emilio

Chamorro B.- Sr. César Augusto Lacayo.- Dr. Pedro Quintanilla.- Sr. José Joaquín Cuadra Cardenal.- Padre Alvaro

Oyanguren, S.J.-

Es conforme con su original con la que fue debidamente cotejada y a solicitud de parte interesada, extiendo la

presente certificación, en la ciudad de Managua, a los veintidós días del mes de junio del año mil dos mil doce.

P. Julio César Sosa, S.J. Secretario



Anexo No. 5 Oferta Académica 2012

La oferta académica en 2012 consistió en 20 carreras de pregrado y 39 programas de postgrado

(1 Doctorado, 10 Maestrías, 9 Especializaciones, 12 Diplomados, 3 Programas Profesionales

Avanzados y 4 Cursos de Actualización) servidos por las 4 Facultades.

Oferta Académica 2011 de la Universidad Centroamericana (UCA)

Facultad Carreras de Pregrado Programas de Postgrado

Ciencia,

Tecnología y

Ambiente

Arquitectura

Diseño Gráfico

Téc. Sup. en Gestión

del Desarrollo Rural

con Visión

Empresarial

Ingeniería Civil

Ingeniería en Calidad

Ambiental

Ingeniería en Sistemas

y Tecnologías de la

Información

Ingeniería Industrial

Maestría en Desarrollo Territorial con mención en

Desarrollo Rural

Especialización

Seguridad e Higiene Ocupacional

Gestión y Administración de Bases de Datos

Especialidad en gestión y Administración de base

de Datos

Ciencias

Económicas y

Empresariales

Administración de

Empresas

Contaduría Pública y

Auditoría

Economía Aplicada

Finanzas

Gestión y Desarrollo

del Turismo

Marketing

Maestría en Administración y Dirección de

Empresas

Administración y Dirección de Empresas

Economía con mención en Proyectos de Inversión,

Evaluación y Valoración Ambiental

Maestría en Economía aplicada



Economía con mención en Economía Monetaria,

Análisis de Inversiones Financieras, Riesgo y

Crédito.

Economía Aplicada con mención en Proyectos de

Inversión

Economía Aplicada con mención en Modelización

Financiera y Riesgo

Economía Aplicada con mención en Proyectos de

Inversión y Modelización Financiera y Riesgo

Especialización

Especialización en Bolsa de Valores, Gestión

Bancaria y Riesgo Financiero

Proyectos de Inversión

Gerencia de Mercadeo

Gerencia Financiera

Gestión de Programas y Proyectos de Desarrollo

Sostenible

Gestión de Programas y Proyectos de Inversión

Especialización en Gestión de Programas y

Proyectos de Desarrollo Sostenible

Diplomado

Diplomado Superior “Comunicación Social para la

Soberanía y Seguridad Alimentaria y Nutricional”



Diplomado Superior “Formulación de Proyectos

en Soberanía y Seguridad Alimentaria y

Nutricional”

Diplomado Superior “Liderazgo para la Gestión

Municipal”

Diplomado Superior “Técnicas e Instrumentos

Básicos para la Gestión Financiera Municipal”

Maestría en Desarrollo Rural con mención en

Desarrollo Local

Ciencias

Jurídicas

Derecho

Doctorado en Derecho

Maestría en Derecho de Empresas con

Especialización en Asesoría Jurídica

Maestría en Derecho de las Contrataciones

Especialización en Derecho Empresarial

Regional en Integración Centroamericana y

Desarrollo

Derecho de Empresa, especialidad en Asesoría

Jurídica de Empresas

Especialización

Derecho Económico

Derecho Penal y Derecho Procesal Penal

Derecho Procesal



Especialización en Asesoría Jurídica Empresarial

Especialización en Derecho Procesal

Especialización en Derecho Económico

Especialización en Contrataciones Administrativas

Especialización en Derecho Penal y Procesal

Penal

Humanidades

y

Comunicación

Comunicación Social

Enseñanza del Inglés

como Lengua

Extranjera

Humanidades y

Filosofía

Psicología

Sociología

Trabajo Social y

Gestión del Desarrollo

Educación y aprendizaje

Políticas Sociales, derechos y protagonismo de

niñas, niños y adolescentes

Gerencia de lo Social: Programas, Proyectos y

Políticas

Comunicación y Periodismo

Gestión del Talento Humano en las

Organizaciones

Maestría de Gestión del Talento Humano

Maestría Gerencia de lo Social

Maestría Comunicación y Periodismo

Maestría Educación y Aprendizaje

Especialización

Funciones de la Gestión del Talento Humano en

las Organizaciones



Desarrollo Organizacional

Derechos de la Niñez y la Adolescencia

Seguridad e Higiene Ocupacional

Diplomado

Curso de Actualización Profesional Periodismo y

Nuevas Tecnologías

Diplomado Superior Producción Radiofónica

Diplomado Genero y Desarrollo Humano

Diplomado Investigación Social en Trabajo Social

Diplomado Superior en Metodología de

Investigación Social

Diplomado Superior Producción Audiovisual

Diplomado Superior Psicoterapia

Diplomado Superior Periodismo Cívico



Anexo No.6 Matriz FODA Inicial.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Satisfacción Laboral

D1 Condiciones de Trabajo

F2 Estabilidad Laboral

D2 Comunicación

F3 Compromiso

D3 Trabajo en Equipo

F4 Enfoque Estratégico

D4 Aprendizaje Organizacional

F5 Responsabilidad

D5 Reconocimiento y Evaluación

F6 Enfoque con Clientes

D6 Desarrollo Profesional

F7 Motivación

D7 Recompensa

F8 Pro actividad

F9 Enfoque con Personal

F10 Gerencia y Dirección

F11 Liderazgo

F12 Enfoque con Procesos

F13 Valores y Comportamiento

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 Sistema de becas A1 Los profesionales pueden tener oportunidad

en otras empresas

O2 Hacer más intercambios con otras

carreras/Universidades (actividades

interdisciplinarias)

A2 Que puedan disminuir o eliminar el “6%”

O3 “Sacar la universidad a la calle”,

promover el debate social y político

A3 Los profesores cualificados pueden tener

mejores oportunidades en otras universidades

O4 Mucha población en el país con

ganas de superarse

A4 Disminución del prestigio por mediocridad de

algunos egresados (faltaría examen de

admisión) O5 Aprovechar la credibilidad y

neutralidad de la UCA

A5 Las personas con escasos recursos no pueden

acceder.

O6 La demanda potencial es fuerte A6 Aumento de la pobreza de la población

O7 Firmar alianzas estratégicas con

empresas, embajadas, ONG y otras

instituciones

A7 Pérdida de valores de los alumnos

O8 Hay mucho potencial en los

egresados de la UCA

A8 Desconocimiento exterior de lo que se hace

en la UCA - prejuicios y menos alumnos



Anexo No. 7 Matriz FODA Confrontación.

ESTRATEGIA OFENSIVA – EO ESTRATEGIA DEFENSIVA – ED

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

FOR

TALE

ZAS

F1 + + ++ + + + + + + + ++ + + + + +

F2 ++ + + + + + + + + + + + + + + +

F3 + + + + ++ + + ++ ++ + + + + ++

F4 ++ ++ ++ + + + + ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++

F5 + + + + ++ + + - + + + + ++ + + +

F6 0 ++ ++ + ++ + + ++ + ++ ++ ++ + + + ++

F7 ++ + + + ++ + + 0 + ++ ++ + + + + ++

F8 + + + + ++ + + 0 ++ ++ ++ + + + + +

F9 + + + + ++ + + 0 + + + + + + + +

F10 + ++ ++ + 0 + + ++ ++ ++ ++ + + + ++ +

F11 + ++ ++ + + + ++ ++ + ++ + + + + + +

F12 + + ++ + + + + 0 ++ + + + + + + +

F13 + + ++ + ++ + + 0 + + ++ ++ + + ++ +

ESTRATEGIA REORIENTACIÓN – ER ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA

DEB

ILID

AD

ES

D1 - - - - - - -- - - -- -- - - - - -

D2 - - - - -- 0 0 -- - - - -- - - - -

D3 - - - - -- 0 0 0 - - - - - - - -

D4 -- - - - - - - - - -- - - - - - -

D5 -- - - - - - - - - -- - - - - - -

D6 - -- - - - - - -- - - - - - - - -

D7 -- 0 0 0 0 -- - - - -- - - - - - -



Anexo No. 8 Matriz FODA Modificada.



FOR

TALE

ZAS

F1 ++ ++

F2 ++

F3 ++ ++ ++ ++

F4 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

F5 ++ ++

F6 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

F7 ++ ++ ++ ++ ++

F8 ++ ++ ++ ++

F9 ++

F10 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

F11 ++ ++ ++ ++ ++

F12 ++ ++

F13 ++ ++ ++ ++ ++

ESTRATEGIA REORIENTACIÓN – ER ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA – ES

DEB

ILID

AD

ES

D1 -- -- --

D2 -- -- --

D3 --

D4 -- --

D5 -- --

D6 -- --

D7 -- -- --



Anexo No. 9 Matriz Taxonomía de la Estrategias.

ANÁLISIS EXTERNO



AN

ÁLI

SIS

INTE

RN

O

F1 EO1 ED1

F2 EO2

F3 EO3 ED2 ED3 ED4

F4 EO4 EO5 EO6 EO7 ED5 ED6 ED7 ED8 ED9 ED10

F5 EO8 ED11

F6 EO9 EO10 EO11 EO6 ED12 ED13 ED4 ED10

F7 EO12 EO13 ED14 ED15 ED10

F8 EO14 ED4 ED16 ED1

F9 EO15

F10 EO16 EO17 EO8 ED17 ED17 ED3 ED18

F11 EO18 EO19 EO20 EO21 ED19

F12 EO19 ED4

F13 EO13 EO22 ED20 ED21 ED22

ESTRATEGIA REORIENTACIÓN – ER ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA

D1 ER1 ES1 ES2

D2 ER2 ER3 ES3

D3 ER4

D4 ER5 ES4

D5 ER6 ES5

D6 ER7 ER8

D7 ER9 ER10 ES6

Anexo No. 10 Matriz Despliegue de Estrategias.

ESTRATEGIA OFENSIVA (FO).

RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN

F1-O3 Satisfacción Laboral -

Sacar la UCA a la Calle

EO1 Conocimiento de los logros y metas del área por

parte de los/as trabajadores/as.

F2-O1 Estabilidad Laboral -

Aprovechar Credibilidad

y Neutralidad UCA

EO2 Seguimiento de los datos estadísticos de la

estabilidad laboral del personal académico y

administrativo.

F3-O5 Compromiso -


y Neutralidad UCA

EO3 Presentación de rendiciones de cuentas,

investigación, proyección social y gestión.

F4-O1 Enfoque Estratégico -

Sistema de Becas

EO4 Potencializarían del programa de becas con la

Misión, Visión y Valores de la UCA.


Intercambios

Universidades

EO5 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral - Balance

Score card (BSC) en la gestión estratégica de la

Institución, basado en la experiencia de otras

universidades.



EO6 Contribución en los procesos que demanda las

acreditación de la Universidad


Potencial en los

Egresados

EO7 Seguimiento al programa de Investigación formativa

en las carreras de la Facultad.

F5-O5 Responsabilidad -


y Neutralidad UCA

EO8 Establecimiento de procesos eficientes de gestión

académica y administrativos para aumentar lo

niveles de calidad.

F6-O2 Enfoque con Cliente -

Intercambios

Universidades

EO9 Estimulación de la atención al usuario en la

evaluación del Desempeño de los trabajadores/as.



EO10 Promoción de la comunicación de los logros de las

metas Institucional y el Plan Estratégico UCA.



y Neutralidad UCA

EO11 Diseño de las competencias Institucionales


Potencial en los

Egresados

EO6 Contribución en los procesos que demanda las

acreditación de la Universidad

F7-O1 Motivación- Sistema de

Becas

EO12 Monitoreo y evaluación del seguimiento de las

becas que se otorgan a los trabajadores/as y

familiares (pregrado y posgrado) hacia la identidad

y el compromiso del trabajador con la Institución.

F7-O5 Motivación- Aprovechar

Credibilidad y

Neutralidad UCA

EO13 Fortalecimiento de la divulgación y operatividad de

la Misión, Visión y Valores en la comunidad

universitaria encaminado a proyectar la Imagen

Institucional.


Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 115

F8-O5 Pro actividad -


y Neutralidad UCA

EO14 Seguimiento y evaluación de la planificación (POA,

POI y Planes de trabajo del personal) de la

Universidad.

F9-O5 Enfoque con Personal -


y Neutralidad UCA

EO15 Hacer partícipe a los trabajadores en el desarrollo de

planes de acciones en los distintos ámbitos de la

UCA.

F10-O2 Gerencia y Dirección -

Intercambios

Universidades

EO16 Implementación de Coaching directivo, que

desarrolle las competencias, aprovechando la

interdisciplinariedad de las Facultades.



EO17 Organización de foros con los directivos y

académico.


Potencial en los

Egresados

EO8 Establecimiento de procesos eficientes de gestión

académica y administrativos para aumentar lo

niveles de calidad.

F11-O2 Liderazgo - Intercambios

Universidades

EO18 Fortalecimiento de la Internacionalización,

cooperación e interdisciplinaridad académica y

administrativa.

F11-O3 Liderazgo - Sacar la

UCA a la Calle

EO19 Inclusión al personal Docentes en actividades de

extensión y vinculación (social, político y

económico) para divulgarla imagen institucional.

F11-O7 Liderazgo - Alianzas

Estratégicas

EO20 Afianciamiento de las alianzas en pro del programa

y proyectos, el posicionamiento y el

aprovechamiento de redes.

F11-O8 Liderazgo - Potencial en

los Egresados

EO21 Desarrollo de un plan de acción entre la asociación

de ex alumnos/as, las facultades y programas

académicos con el fin de aprovechar el potencial de

los estudiantes y egresados/as.

F12-O3 Enfoque con Procesos -


EO19 Inclusión al personal Docentes en actividades de

extensión y vinculación (social, político y

económico) para divulgarla imagen institucional.

F13-O3 Valores y

Comportamiento - Sacar

la UCA a la Calle

EO13 Fortalecimiento de la divulgación y operatividad de

la Misión, Visión y Valores en la comunidad

universitaria encaminado a proyectar la Imagen

Institucional.

F13-O5 Valores y

Comportamiento -


y Neutralidad UCA

EO22 Reforzamiento de los valores, logrando impregnar

en los comportamientos Institucionales.



ESTRATEGÍA DEFENSIVA (FA)


F1-A3 Satisfacción Laboral -

Profesores Cualificados Tengan

Mejores Oportunidades en otras

Universidades

ED1 Implementación de un Plan de

Formación Anual

F3-A1 Compromiso - Profesionales

Oportunidades Empresas

ED2 Promover la cultura evaluativa,

programando actividades de

acompañamiento entre docentes,

egresados y coordinaciones.

F3-A3 Compromiso - Profesores

Cualificados Tengan Mejores

Oportunidades en otras

Universidades

ED3 Acompañamiento a las facultades en

la aplicación de sus estrategias ya sea

por medio de capacitaciones o en las

que demanden.

F3-A8 Compromiso - Desconocimiento

de la UCA

ED4 Diseño e implementación de un plan

de gestión y promoción del portafolio

de servicios y potencialidades de la

UCA a distintos grupos y sectores.

F4-A1 Enfoque Estratégico -

Profesionales Oportunidades

Empresas

ED5 Seguimiento a las giras de campo y

visitas a las empresas.


Disminución del 6%

ED6 Apoyo en las políticas y medidas de

las Autoridades para el ahorro en las

distintas áreas de la Universidad




Universidades

ED7 Intercambio académico y cooperación

entre universidades Jesuitas.


Disminución del Prestigio

ED8 Campañas de divulgación del

quehacer de la UCA a través de

medios internos.

F4-A7 Enfoque Estratégico - Pérdida

de Valores de los Alumnos

ED9 Promoción de la Identidad

Institucional en los/as alumnos/as,

Impregnando la misión, visión y los

valores de la Universidad.


Desconocimiento de la UCA



medios externos.

F5-A5 Responsabilidad - Las Personas

con Escasos Recursos no puedan

Acceder.

ED11 Generar actividades de ahorro que

disminuya los costos administrativos.



F6-A2 Enfoque Con Clientes -

Disminución del 6%

ED12 Énfasis en el estudiante en todos los

Planes Operativo, actividades y





Universidades

ED13 Establecimiento de un sistema de

atención a sugerencias que sea de

crecimiento para la Universidad.








Desconocimiento de la UCA



medios externos.

F7-A2 Motivación - Disminución del

6%

ED14 Desarrollo de plan de carrera en los

puestos, considerando los perfiles de

puesto y la demanda de la

Universidad.

F7-A3 Motivación - Profesores



Universidades

ED15 Implementación de incentivos y

premiación al mejor desempeño.

F7-A8 Motivación - Desconocimiento

de la UCA



medios externos.

F8-A1 Pro actividad - Profesionales

Oportunidades Empresas





F8-A2 Pro actividad - Disminución del

6%

ED16 Formulación y Ejecución del Plan de

Mercadeo de Pregrado.

F8-A3 Pro actividad- Profesores



Universidades


Formación Anual.

F10-

A1

Gerencia y Dirección -


Empresas

ED17 Facilitación del establecimiento y/o

fortalecimiento de vínculos

académicos y alianzas con actores y

organismos nacionales e

internacionales.

F10-

A2


Disminución del 6%


fortalecimiento de vínculos

académicos y alianzas con actores y

organismos nacionales e

internacionales.



F10-

A3




Universidades

ED3 Acompañamiento a las facultades en

la aplicación de sus estrategias ya sea

por medio de capacitaciones o en las

que demanden.

F10-

A7

Gerencia y Dirección - Pérdida

de Valores de los Alumnos

ED18 Promoción de la integración de los/las

alumnos/as en actividades culturales y

de pastoral universitaria.

F11-

A2

Liderazgo - Disminución del 6% ED19 Apoyo a iniciativas de liderazgo que

fomente el ahorro del presupuesto

F12-

A1

Enfoque con Procesos -


Empresas





F13-

A3

Valores y Comportamientos -



Universidades

ED20 Promoción y divulgación de una

cultura donde se reconozca el mérito

del trabajo con excelencia y valores

UCA.

F13-

A4



ED21 Promoción de los valores UCA y la

interacción armónica entre las

unidades de la Universidad.

F13-

A7


Pérdida de Valores de los

Alumnos

ED22 Reforzamiento del proyecto

apostólico de la provincia y la

promoción de acciones en los Planes

Operativos Individual (POI).



ESTRATEGIA REORIENTACIÓN (ER)


D1-O7 Condiciones de Trabajo -

Alianzas Estratégicas

ER1 Creación de convenios con otras

empresas en beneficio de los

trabajadores.

D2 -O5 Comunicación -

Aprovechar Credibilidad y

Neutralidad UCA

ER2 Elaboración y ejecución de plan de

Comunicación Institucional.

D2 -O8 Comunicación - Potencial

en los Egresados

ER3 Impulsar una capacitación sobre

emprendedurismo social.

D3-O5 Trabajo en Equipo -

Aprovechar Credibilidad y

Neutralidad UCA

ER4 Desarrollo de actividades y campañas

de crecimiento grupal que fortalezca el

trabajo en equipo.

D4-O1 Aprendizaje

Organizacional - Sistema

de Becas

ER5 Realización de capacitación a

miembros del programa de becas para

potencializar la Misión, Visión y

Valores de la UCA

D5-O1 Reconocimiento y

Evaluación - Sistema de

Becas

ER6 Entrega de reconocimiento a la

excelencia de la labor desempeñada.

D6-O2 Desarrollo Profesional -

Intercambios

Universidades

ER7 Diseño de planes de formación para el

desarrollo del personal con los recursos

académicos que cuenta la UCA y otras

universidades Jesuitas.

D6-O8 Desarrollo Profesional -

Potencial en los Egresados

ER8 Promoción del desarrollo profesional

según indicadores de la acreditación

universitaria

D7-O1 Recompensa - Sistema de

Becas

ER9 Plan de formación y desarrollo del

personal de la Universidad.

D7-O6 Recompensa - Demanda

Potencial es Fuerte

ER10 Valuación de puesto en

correspondencia a la demanda de

servicios.



ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA (DA)


D1-A2 Condiciones de

Trabajo -

Disminución del 6%

ES1 Análisis e incidencia de las áreas de mejoras de

las condiciones de trabajo adecuadas según

temática de Higiene y Seguridad Laboral,

establecida en el POA de la Universidad.

D1-A3 Condiciones de

trabajo - Profesores

Cualificados Tengan

Mejores

Oportunidades en

otras Universidades

ES2 Apoyo a la actividad del POA en la mejora de los

instrumentos normativos y procedimiento del

trabajo de seguridad con la actualización de los

manuales de procedimiento y protocolos para

contingencia.

D2-A4 Comunicación -

Disminución del

Prestigio

ES3 Potencializar la TIC en los procesos de gestión

de la UCA

D4-A2 Aprendizaje

Organizacional -

Disminución del 6%

ES4 Seguimiento a los/as colaboradores/as que se

encuentran en programas de becas.

D5-A2 Reconocimiento y

Evaluación -

Disminución del 6%

ES5 Reconocimiento del comportamiento de los/as

colaboradores/as que se consideran un ejemplo a

seguir para otros miembros de la Institución.

D7-A2 Recompensa -

Disminución del 6%

ES6 Evaluación de porcentaje de incremento salarial

según el presupuesto del 6%.



Tabla No. 11 Matriz Jerarquización de Estrategias.

Jerarquización de Estrategias de Supervivencia

Código Estrategia Porcentaje

ES1 1 16.67%

ES2 1 16.67%

ES3 1 16.67%

ES4 1 16.67%

ES5 1 16.67%

ES6 1 16.67%

TOTAL 6 100.00%

Jerarquización de Estrategias Defensivas


ED4 4 13.33%

ED10 3 10.00%

ED1 2 6.67%

ED3 2 6.67%

ED17 2 6.67%

ED2 1 3.33%

ED5 1 3.33%

ED6 1 3.33%

ED7 1 3.33%

ED8 1 3.33%

ED9 1 3.33%

ED11 1 3.33%

ED12 1 3.33%

ED13 1 3.33%

ED14 1 3.33%

ED15 1 3.33%

ED16 1 3.33%

ED18 1 3.33%

ED19 1 3.33%

ED20 1 3.33%

ED21 1 3.33%

ED22 1 3.33%

TOTAL 30 100.00%

Jerarquización de Estrategias de Reorientación




ER1 1 10.00%

ER2 1 10.00%

ER3 1 10.00%

ER4 1 10.00%

ER5 1 10.00%

ER6 1 10.00%

ER7 1 10.00%

ER8 1 10.00%

ER9 1 10.00%

ER10 1 10.00%

TOTAL 10 100.00%

Jerarquización de Estrategias Ofensivas


EO6 2 7.69%

EO8 2 7.69%

EO13 2 7.69%

EO19 2 7.69%

EO1 1 3.85%

EO2 1 3.85%

EO3 1 3.85%

EO4 1 3.85%

EO5 1 3.85%

EO7 1 3.85%

EO9 1 3.85%

EO10 1 3.85%

EO11 1 3.85%

EO12 1 3.85%

EO14 1 3.85%

EO15 1 3.85%

EO16 1 3.85%

EO17 1 3.85%

EO18 1 3.85%

EO20 1 3.85%

EO21 1 3.85%

EO22 1 3.85%

TOTAL 26 100.00%



Tabla No. 12 Matriz de Formulación de Estrategias.

Estrategia Descripción puntaje Consistencia Ventaja Consonancia Viabilidad Total

ED3 Acompañamiento a las facultades en la

aplicación de sus estrategias ya sea por

medio de capacitaciones o en las que

demanden.

6.67% 1 1 1 1 4

ES1 Análisis e incidencia de las áreas de

mejoras de las condiciones de trabajo

adecuadas según temática de Higiene y

Seguridad Laboral, establecida en el

POA de la Universidad.

16.67% 1 1 1 1 4

ES2 Apoyo a la actividad del POA en la

mejora de los instrumentos normativos y

procedimiento del trabajo de seguridad

con la actualización de los manuales de

procedimiento y protocolos para

contingencia.

16.67% 0 0 1 1 2

ER1 Creación de convenios con otras

empresas en beneficio de los

trabajadores.

10.00% 1 1 1 1 4

ER2 Elaboración y ejecución de plan de

Comunicación Institucional.

10.00% 1 1 1 0 3

ER3 Impulsar una capacitación sobre

emprendedurismo social.

10.00% 1 1 1 1 4

ES3 Diseño de políticas de comunicación

Institucional para proyectar la Imagen

Institucional.

16.67% 1 1 1 1 4

ER4 Desarrollo de actividades y campañas de

crecimiento grupal que fortalezca el

trabajo en equipo.

10.00% 1 0 0 1 2

ES4 Potencializar la TIC en los procesos de

gestión de la UCA

16.67% 0 0 1 0 1

ER5 Realización de capacitación a miembros

del programa de becas para potencializar

la Misión, Visión y Valores de la UCA

10.00% 1 1 1 1 4

ES5 Reconocimiento del comportamiento de

los/as colaboradores/as que se

consideran un ejemplo a seguir para

otros miembros de la Institución.

16.67% 1 0 1 1 3

ER6 Entrega de reconocimiento a la

excelencia de la labor desempeñada.

10.00% 1 1 1 1 4

ER7 Diseño de planes de formación para el

desarrollo del personal con los recursos

académicos que cuenta la UCA y otras

universidades Jesuitas.

10.00% 1 1 1 1 4

ER8 Promoción del desarrollo profesional

según indicadores de la acreditación

universitaria

10.00% 1 1 1 1 4



ES6 Evaluación de porcentaje de incremento

salarial según el presupuesto del 6%.

16.67% 1 1 1 1 4

ER9 Plan de formación y desarrollo del

personal de la Universidad.

10.00% 1 1 1 1 4

ER10 Valuación de puesto en correspondencia

a la demanda de servicios.

10.00% 1 1 1 1 4


fortalecimiento de vínculos académicos

y alianzas con actores y organismos

nacionales e internacionales.

6.67% 1 1 1 1 4

ED18 Promoción de la integración de los/las

alumnos/as en actividades culturales y

de pastoral universitaria.

3.33% 1 1 1 1 4

EO16 Implementación de Coaching directivo,

que desarrolle las competencias,

aprovechando la interdisciplinariedad de

las Facultades.

3.85% 1 0 1 0 2

EO17 Organización de foros con los directivos

y académico.

3.85% 1 1 0 0 2

EO8 Establecimiento de procesos eficientes

de gestión académica y administrativos

para aumentar lo niveles de calidad.

7.69% 1 1 1 1 4

ED19 Apoyo a iniciativas de liderazgo que

fomente el ahorro del presupuesto

3.33% 1 1 1 1 4

EO18 Fortalecimiento de la

Internacionalización, cooperación e

interdisciplinaridad académica y

administrativa.

3.85% 0 1 1 0 2

EO20 Afianciamiento de las alianzas en pro del

programa y proyectos, el

posicionamiento y el aprovechamiento

de redes.

3.85% 1 1 0 0 2

EO21 Desarrollo de un plan de acción entre la

asociación de ex alumnos/as, las

facultades y programas académicos con

el fin de aprovechar el potencial de los

estudiantes y egresados/as.

3.85% 1 1 1 1 4

EO19 Inclusión al personal Docentes en

actividades de extensión y vinculación

(social, político y económico) para

divulgarla imagen institucional.

7.69% 0 0 1 1 2

ED20 Promoción y divulgación de una cultura

donde se reconozca el mérito del trabajo

con excelencia y valores UCA.

3.33% 1 0 1 0 2

ED21 Promoción de los valores UCA y la

interacción armónica entre las unidades

de la Universidad.

3.33% 1 0 0 1 2

ED22 Reforzamiento del proyecto apostólico

de la provincia y la promoción de

acciones en los Planes Operativos

Individual (POI).

3.33% 1 1 0 0 2

EO22 Reforzamiento de los valores, logrando

impregnar en los comportamientos

3.85% 1 0 1 0 2



Institucionales.

EO1 Conocimiento de los logros y metas del

área por parte de los/as trabajadores/as.

3.85% 1 0 1 0 2

EO2 Seguimiento de los datos estadísticos de

la estabilidad laboral del personal

académico y administrativo.

3.85% 1 0 1 0 2

ED2 Promover la cultura evaluativa,

programando actividades de

acompañamiento entre docentes,

egresados y coordinaciones.

3.33% 1 0 1 0 2

ED4 Diseño e implementación de un plan de

gestión y promoción del portafolio de

servicios y potencialidades de la UCA a

distintos grupos y sectores.

13.33% 1 0 1 0 2

EO3 Presentación de rendiciones de cuentas,

investigación, proyección social y

gestión.

3.85% 0 1 0 1 2

ED5 Seguimiento a las giras de campo y

visitas a las empresas.

3.33% 0 1 0 1 2

ED6 Apoyo en las políticas y medidas de las

Autoridades para el ahorro en las

distintas áreas de la Universidad

3.33% 1 1 1 1 4

ED7 Intercambio académico y cooperación

entre universidades Jesuitas.

3.33% 1 0 1 0 2

ED8 Campañas de divulgación del quehacer

de la UCA a través de medios internos.

3.33% 1 1 1 1 4

ED9 Promoción de la Identidad Institucional

en los/as alumnos/as, Impregnando la

misión, visión y los valores de la

Universidad.

3.33% 1 1 1 1 4

EO4 Potencialización del programa de becas

con la Misión, Visión y Valores de la

UCA.

3.85% 1 1 1 1 4

EO5 Desarrollo del Cuadro de Mando

Integral - Balance Score card (BSC) en

la gestión estratégica de la Institución,

basado en la experiencia de otras

universidades.

3.85% 0 1 0 1 2

EO7 Seguimiento al programa de

Investigación formativa en las carreras

de la Facultad.

3.85% 1 0 0 1 2

ED11 Generar actividades de ahorro que

disminuya los costos administrativos.

3.33% 0 1 1 0 2

ED12 Énfasis en el estudiante en todos los

Planes Operativo, actividades y


3.33% 1 0 1 0 2

ED13 Establecimiento de un sistema de

atención a sugerencias que sea de

crecimiento para la Universidad.

3.33% 0 1 0 1 2



ED10 Campañas de divulgación del quehacer

de la UCA a través de medios externos.

10.00% 1 1 0 0 2

EO9 Estimulación de la atención al usuario en

la evaluación del Desempeño de los

trabajadores/as.

3.85% 0 0 1 1 2

EO10 Promoción de la comunicación de los

logros de las metas Institucional y el

Plan Estratégico UCA.

3.85% 1 0 0 1 2

EO11 Diseño de las competencias

Institucionales

3.85% 0 1 1 0 2

EO6 Contribución en los procesos que

demanda las acreditación de la

Universidad

7.69% 0 0 1 0 1

ED14 Desarrollo de plan de carrera en los

puestos, considerando los perfiles de

puesto y la demanda de la Universidad.

3.33% 0 1 0 1 2

ED15 Implementación de incentivos y

premiación al mejor desempeño.

3.33% 1 0 1 0 2

EO12 Monitoreo y evaluación del seguimiento

de las becas que se otorgan a los

trabajadores/as y familiares (pregrado y

posgrado) hacia la identidad y el

compromiso del trabajador con la

Institución.

3.85% 1 1 1 1 4

EO13 Fortalecimiento de la divulgación y

operatividad de la Misión, Visión y

Valores en la comunidad universitaria

encaminado a proyectar la Imagen

Institucional

7.69% 1 0 1 0 2

ED16 Formulación y Ejecución del Plan de

Mercadeo de Pregrado

3.33% 1 0 1 0 2


Formación Anual

6.67% 1 1 1 1 4

EO14 Seguimiento y evaluación de la

planificación (POA, POI y Planes de

trabajo del personal) de la Universidad.

3.85% 1 1 1 1 4

EO15 Hacer partícipe a los trabajadores en el

desarrollo de planes de acciones en los

distintos ámbitos de la UCA

3.85% 0 1 0 1 2



XIII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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