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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXXIV) PROPUESTA DE PLAN DE EMPRESA PARA MICRO ROSTICERÍA DE POLLO EN EL BARRIO SAN JUDAS DE MANAGUA EN EL PERIODO DE 2015 AL 2019 ELABORADO POR: EMILIO RAMÓN SANTANA PAISANO Managua, Nicaragua Septiembre, 2014
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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXXIV)
PROPUESTA DE PLAN DE EMPRESA PARA MICRO ROSTICERÍA DE
POLLO EN EL BARRIO SAN JUDAS DE MANAGUA EN EL PERIODO DE 2015 AL 2019
ELABORADO POR: EMILIO RAMÓN SANTANA PAISANO
Managua, Nicaragua Septiembre, 2014
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... i
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL .................................................................. 5
2.1 FACTORES ECONÓMICOS .............................................................. 6
2.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS ........................................................ 12
2.3 FACTORES POLÍTICO LEGALES ................................................... 18
2.4 FACTORES CULTURALES ............................................................. 19
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE EMPRESAS DE ROSTICERÍAS
DE POLLO ........................................................................................................ 21
3.1 Caracterización general del mercado de rotiserías de pollo en
Nicaragua ............................................................................................... 22
3.2 Análisis del entorno específico del mercado de rosticerías
populares (Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter) ..... 29
4. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO ........................................... 39
5. PLAN DE EMPRESA ................................................................................. 41
5.1. Definición del producto o servicio ................................................ 41
5.1.1 Definición del producto ..................................................... 41
5.1.2 Atributos respecto a los otros productos que hay en el
mercado ....................................................................................... 44
5.1.3 Nivel tecnológico. Previsiones de la evolución de la
tecnológica ................................................................................... 45
5.1.4 Desarrollo de futuros productos ........................................ 46
5.2 Plan de marketing ........................................................................ 46
5.2.1. Delimitaciones del negocio donde la empresa desea
instalarse ...................................................................................... 46
5.2.2. Análisis del mercado ........................................................ 48
5.3 Plan de operaciones .................................................................... 62
5.3.1 Localización de empresa .................................................. 62
5.3.2 Descripción del plan de operaciones ................................ 64
5.3.3 Gestión de existencia........................................................ 69
5.4 Plan de organización.................................................................... 70
5.5 PLAN FINANCIERO..................................................................... 72
5.5.1 Inversiones ....................................................................... 72
5.5.2 Flujos financieros. ............................................................. 73
5.5.3 Flujo de efectivo ................................................................ 76
5.5.4 Balance inicial y proyectado ............................................. 77
5.5.5 Estado de resultado proyectado ....................................... 78
5.5.6 Razones financieras / rentabilidad .................................... 79
5.5.7 Punto de equilibrio ............................................................ 79
5.5.8 VAN y TIR ......................................................................... 80
5.5.9 Análisis de riesgo .............................................................. 84
5.5.10 Fuentes de financiamiento .............................................. 85
6. FORMA JURÍDICA .................................................................................... 86
6.1. Forma jurídica de la empresa .......................................................... 86
6.2. Protección jurídica ....................................................................... 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 93
ANEXOS ........................................................................................................... 98
LISTA DE FIGURAS
FIGURA PÁGINA
FIGURA 2.1: FACTORES DEL MACRO DE ANÁLISIS AMBIENTAL ............................ 5
FIGURA 2.2: PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE NICARAGUA ESTIMADA AL 2014. .... 14
FIGURA 2.3: EVOLUCIÓN DE LOS NIVELES DE POBREZA GENERAL Y POBREZA
EXTREMA EN NICARAGUA EN EL PERIODO DEL 2009 AL 2012. ........................ 15
FIGURA 3.1: MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ................ 21
FIGURA 3.2: MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER 29
FIGURA 3.3: GRUPOS ESTRATÉGICOS DE ROSTICERÍAS DE POLLO ................. 30
FIGURA 5.1: LOGO BIG CHICKEN ............................................................................ 42
FIGURA 5.2: OFERTA DE POLLO ROSTIZADO ........................................................ 43
FIGURA 5.3: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ..................................... 44
FIGURA 5.4: MACRO LOCALIZACIÓN DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN
MANAGUA .................................................................................................................. 47
FIGURA 5.5: MICRO LOCALIZACIÓN ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN BARRIO SAN
JUDAS ........................................................................................................................ 47
FIGURA 5.6: INSTALACIONES DE ROSTICERÍA POLLO NIC .................................. 50
FIGURA 5.7: UBICACIÓN DE LAS ROSTICERÍAS DE POLLO EN EL SECTOR DEL
BARRIO SAN JUDAS ................................................................................................. 50
FIGURA 5.8: PRECIOS DE COMBOS ROSTICERÍA POLLO EL NIC ......................... 52
FIGURA 5.9: PRECIOS DE COMBOS DE ROSTECIRÍA GUAPOLLÓN ..................... 52
FIGURA 5.10: FOTOGRAFÍA EXTERNA # 1 DEL LOCAL IDENTIFICADO PARA
INSTALAR ROSTICERÍA BIG CHICKEN .................................................................... 62
FIGURA 5.11: PLANTA ARQUITECTÓNICA DE LOCAL DISPONIBLE PARA
ROSTICERÍA BIG CHICKEN ...................................................................................... 63
FIGURA 5.12: ORGANIGRAMA ROSTICERÍA BIG CHICKEN ................................... 67
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO PÁGINA
GRÁFICO 2.1: PRESUPUESTO DESTINADO A TODA LA EDUCACIÓN Y
EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA (MINED) COMO PORCENTAJE DEL PIB 2005 – 2014
.................................................................................................................................... 19
GRÁFICO 3.1: PROYECCIÓN DE VENTAS DE DELI POLLO PERIODO JULIO 2004 A
JUNIO 2005 ................................................................................................................ 23
GRÁFICO 5.1: CONSUMO MEDIO DE PIEZAS DE POLLO DE CLIENTES
POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS ................................................................ 56
GRÁFICO 5.2: FRECUENCIA DE COMPRA MENSUAL DE CLIENTES POTENCIALES
DEL BARRIO SAN JUDAS .......................................................................................... 56
LISTA DE TABLAS
TABLA PÁGINA
TABLA 2.1: SALARIOS MÍNIMOS APROBADOS EN AÑO 2014. .............................. 10
TABLA 2.2: POBLACIÓN DE NICARAGUA EN GRUPO DE EDADES ....................... 14
TABLA 2.3: DIVERSIDAD RELIGIOSA DE NICARAGUA AL 2005 ............................. 17
TABLA 3.1: ESTADO DE RESULTADOS DELI POLLO DEL AÑO 2001 AL AÑO 2004
.................................................................................................................................... 26
TABLA 5.1: PROYECCIÓN DE HABITANTES EN BARRIOS MAS POBLADOS DE
MANAGUA .................................................................................................................. 46
TABLA 5.2: COMPARATIVO DE PRECIOS GRUPO ESTRATEGICO ROSTICERÍAS
DE PERFIL POPUPAR ............................................................................................... 53
TABLA 5.3: DISTRIBUCIÓN MUESTRAL DE ENCUESTA ......................................... 55
TABLA 5.4: CÁLCULO DEL PRECIO PONDERA DE LA PIEZA DE POLLO FRITO EN
COMBO ...................................................................................................................... 60
TABLA 5.5: PRONÓSTICO DE VENTAS EN PIEZAS Y COMBOS DE POLLO FRITO
.................................................................................................................................... 62
TABLA 5.6: PANILLA MENSUAL BIG CHICKEN ........................................................ 66
TABLA 5.7: CAPACIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE ROSTICERÍA BIG
CHICKEN .................................................................................................................... 68
TABLA 5.8: INVERSIÓN INICIAL ................................................................................ 72
TABLA 5.9: FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO .................................................. 73
TABLA 5.10: SALARIOS Y PRESTACIONES ............................................................. 74
TABLA 5.11: CÁLCULO DE GASTOS POR SERVICIOS BÁSICOS ........................... 74
TABLA 5.12: TABLA DE AMORTIZACIÓN FINANCIMIENTO PROYECTO BIG
CHICKEN .................................................................................................................... 75
TABLA 5.13: FLUJO DE EFECTIVO BIG CHICKEN ................................................... 76
TABLA 5.14: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA INICIAL BIG CHICKEN ........... 77
TABLA 5.15: ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO .......................................... 78
TABLA 5.16: CÁLCULO DE LAS RAZONES DE RENTABILIDAD .............................. 79
TABLA 5.17: CÁLCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL DE BIG CHICKEN ..... 79
TABLA 5.18: FLUJO DEL INVERSIONISTA SIN FINANCIAMIENTO .......................... 80
TABLA 5.19: FLUJO DEL INVERSIONISTA CON FINANCIAMIENTO ........................ 81
TABLA 5.20: FLUJOS DEL VAN AJUSTADO ............................................................. 82
TABLA 5.21: FLUJO TOTAL DEL PROYECTO CON FLUJOS DESCONTADOS A
VALOR PRESENTE: ................................................................................................... 83
TABLA 5.22: CÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN .................................. 83
TABLA 5.23: CÁLCULO DEL PRECIO Y CANTIDAD DE EQUILIBRIO DEL VAN ...... 84
LISTA DE ANEXOS
ANEXO PÁGINA
ANEXO 1: ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................... 99
ANEXO 2: COTIZACIONES DE EQUIPOS ............................................................... 101
ANEXO 3: RESULTADOS DE ENCUESTA .............................................................. 104
ANEXO 4: COTIZACIÓN DE PRODUCTOS VARIOS IMPORTACIONES FUENTES 110
ANEXO 5: COTIZACIÓN DE SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN .......................... 111
ANEXO 6: EQUIPO DE CÓMPUTO .......................................................................... 112
ANEXO 7: CÁLCULO DE COSTO PROMEDIO PONDERADO................................. 113
ANEXO 8: GASTOS DE REMODELACIÓN DE LOCAL ............................................ 114
ANEXO 9: GASTOS LEGALES ................................................................................. 115
ANEXO 10: CÁLCULO DE LOS GASTOS OPERTATIVOS ANUALES ..................... 116
i
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de empresa, es un interesante estudio exploratorio para
el análisis de la instalación de una micro rosticería en el sector del barrio San
Judas.
El estudio empieza con un análisis externo bajo los modelos de Austin &
Khon (1990) , Geer (1984) y Porter (2013). En dichos modelos se lleva al autor a
entender la realidad económica, política, social y demográfica en la cual se
operaria el negocio de la micro rosticería, de igual modo facilita la compresión de
la realidad competitiva del mercado.
Luego, el estudio como resultado del análisis externo, sugiere un plan de
empresa que cubre los temas de la descripción del producto, un plan de
marketing, un plan de operaciones, un plan de organización, un plan financiero y
por un último la forma jurídica bajo la cual se propone la empresa sea constituida.
El objeto de esta etapa es brindar análisis de las principales características de la
empresa y determinar la viabilidad económica y financiera del proyecto.
Entre los descubrimientos más destacados del estudio, destaca el hecho
de existir excelentes condiciones macroeconómicas que facilitan la operatividad
financiera de la empresa. También destaca que el sector de rosticerías de pollo
de perfil popular crece a un ritmo del 10% anual.
La viabilidad del proyecto se determinó a través de los análisis del Valor
Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Con un 50% de
financiamiento del proyecto a una tasa del 12% anual los resultados fueron: $
5,127.86 y 43.00 % respectivamente. Se sugiere la financiación del proyecto por
medio de los programas que llevan a cabo en el Ministerio de Fomento de
Industria y Comercio (MIFIC). Producto del análisis de riesgo a la inversión se
encontró una alta sensibilidad al precio mostrando apenas un 2.04% de margen
sobre el precio base. Es válido finalizar señalando que este estudio tiene validez
exploratoria y no debe considerarse sólido para realizar una inversión.
1
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente estudio es la formulación de un plan de empresas
para la implementación de una micro rosticería enfocada a atender un segmento
popular en el barrio San Judas de la ciudad de Managua en el año 2015. Vale
comentar que se ha seleccionado dicho barrio debido a la cantidad de clientes
potenciales existentes.
En años recientes han proliferado negocios de comida rápida de pollo
rostizado para atender segmentos populares en los barrios de la ciudad de
Managua, sin embargo dichos negocios están instalados en avenidas principales
y no así el interior de los barrios. Conforme entrevista con un ejecutivo del área
de mercadeo de Deli Pollo (empresa líder del sector de rosticerías), el cual por
razones de sigilo no será revelado su nombre, en Managua existen 38 puntos de
venta de la franquicia Guapollón pero ninguno se ubica en el interior de los
barrios. Es dada esta realidad, que el estudio se justifica en realizar una
propuesta de plan de empresa que permita atender un segmento popular con la
ventaja de ubicarse más cerca de su residencia.
El alcance de la investigación es encontrar, tabular y analizar toda la
información necesaria para determinar las variables de mayor relevancia que
permitan calcular los ingresos y costos potenciales y de igual modo el análisis
financiero y de riesgo que implica la implantación de dicho negocio. También se
abordan aspectos del financiamiento y la forma jurídica con la cual la empresa
será creada.
La investigación es documental y de campo, dado que se recopila
información a través de diferentes documentos tales como: reportes del Banco
Central de Nicaragua (BCN), Fundación nicaragüense para el Desarrollo
Económico y Social (FUNIDES) y el Instituto Nacional de Información de
Desarrollo (INIDE) . A la par, se auxilia de técnicas como la entrevista con
expertos, encuestas y la observación in situ. También se define el estudio como
exploratorio y descriptivo, ya que no se trata de una investigación profunda y su
2
alcance es describir de forma sistemática y precisa las características de la nueva
empresa y sus principales ventajas y desventajas en el mercado en que se
desenvolverá. El tipo de tiempo para ser el estudio es transversal, ya se abordará
solo un periodo específico.
La metodología que se utilizará en esta investigación es:
Se empieza con el análisis ambiental a nivel macro del entorno
nicaragüense: factores económicos, políticos, culturales y demográficos, bajo la
herramienta de análisis del modelo propuesto por Austin (1990). Luego se realiza
un análisis del sector industrial de las rosticerías, de este análisis se logra
entender el funcionamiento del mercado: su estructura, conducta y ejecutoria,
como herramienta de análisis se utiliza el modelo propuestos Geer (1984). Por
último, se analiza el grupo estratégico donde estará inmersa la rosticería Big
Chicken, todo a la luz del análisis de la fuerzas competitivas del modelo propuesto
por Porter (2013). Las fuentes de datos para realizar estos análisis serán las
publicaciones oficiales e investigaciones independientes para el modelo de
Austin y para los modelos de Geer y Porter, se auxilia de entrevista a ejecutivo
de mercadeo de Deli Pollo (rosticerías Guapollón) quien se le denominará por el
nombre ficticio Tertulio Miranda, dado que no es posible revelar identidad.
A continuación, se presenta una propuesta de plan de empresa. Los
costos de los equipos e insumos se determinaron a través de cotizaciones a
empresas dedicadas al abastecimiento de equipos e insumos del sector
industrial. La determinación de los procesos, se basó en la información
suministrada por expertos y técnicos que hayan trabajado con empresas de este
tipo.
El pronóstico de ventas y la determinación los gustos y preferencias de los
clientes meta, se determinó a través de una encuesta en los alrededores de la
posible ubicación del negocio. Con los resultados de los costos e ingresos, se
realizaron los flujos proyectados tanto con fondos propios como con
financiamiento bancario, luego se realizó el análisis de la VAN, TIR y por último
3
se analizó el riesgo de la inversión calculando el punto de equilibrio del VAN a
cambios en el precio y la cantidad de unidades de pollo frito vendido.
Como limitante, se encuentra la falta de información oficial que revele el
consumo de pollo frito en el mercado nacional, esta limitante se mitigó a través
de una encuesta dirigida a una muestra no probabilística de 30 clientes metas del
Barrio San Judas. También se encontró la limitante que no se conoce una fuente
de información que revele los procesos, recetas y costos ocultos de la
implementación de la empresa en investigación, lo anterior fue superado a través
de contactar e entrevistar personas que trabajen o hayan trabajado con estas
empresas.
La investigación está estructurada en un resumen ejecutivo y 5 capítulos:
El resumen ejecutivo resume una descripción general de la investigación
y brinda los principales resultados de la misma.
El capítulo primero atiende la introducción de la investigación, en ella se
aborda lo referente a los objetivos, la justificación, el alcance, la metodología y
una breve descripción de cada capítulo de la investigación.
El capítulo segundo, correspondiente al análisis macro ambiental,
sumerge al lector a una breve y sistemática descripción de la realidad circundante
en los aspectos macros de la economía y la sociedad. Se abordan aspectos como
indicadores de crecimiento económico, empleo, salarios, cultura, entre otros. La
herramienta de análisis utilizada fue del modelo de análisis de Austin (1990).
El capítulo tercero trata del análisis del sector industrial de las rosticerías,
para tal efecto la investigación se apoya en la herramienta de análisis industrial
de Geer (1984). Aquí se analiza el comportamiento de dicho sector en lo que
respecta a sus condiciones básicas, estructura del mercado, conducta y
ejecutoria. Por último, este capítulo se centra en analizar las fuerzas competitivas
en el grupo estratégico de rosticerías de perfil popular, la herramienta de análisis
es las 5 fuerzas competitivas de Porter (2013). Aquí se analiza el poder de
4
negociación de los proveedores, de los clientes, las amenazas de productos
sustitutos y el ingreso de potenciales competidores.
El capítulo cuarto, descubre los principales resultados de la investigación
del análisis del entorno y recomendaciones para aprovechar las oportunidades y
reducir e eliminar las amenazas.
El capítulo quinto, aborda la propuesta del plan de empresa, aquí se define
el producto y los diferentes planes de ejecución, los cuales se desglosan en:
En el plan de marketing se estima la demanda y los precios más indicados
para salir a competir al mercado. Como resultado se obtienen los ingresos
esperados.
El plan de operaciones, propone la mejor posición geográfica de la empresa,
se describen las operaciones y por último el modelo de abastecimiento.
El plan de organización aborda la gestión del talento humano, desde la
selección hasta la retención y desarrollo del personal.
El plan financiero, este plan evalúa la administración de los recursos y a la
vez determina la viabilidad económica de su ejecución sea con fondos propios o
con financiamiento, todo a través del análisis de la VAN y TIR, por último se
evaluó el riesgo de la inversión calculado el punto de equilibrio del precio y la
cantidad que hace 0 el VAN ajustado.
El capítulo seis, analiza y propone la mejor forma jurídica con la cual debe
empezar el negocio. También indica que mecanismo debe implementar para
proteger sus marcas y valores.
La investigación concluye con la inclusión de las referencias y
bibliográficas y anexos de información relevante que ayudan a la mejor
compresión de la investigación.
5
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
Es menester analizar el estado actual de las variables y factores externos
que afectar el sector industrial de estudio, aunque no es posible tener control
sobre ellas, sin embargo estos afectan de diversas formas al negocio. Por lo que
se procede a describirlas para adquirir una visión objetiva de la situación del país
en el que las empresas operan.
La herramienta para el análisis del entorno es el Macro de Análisis
Ambiental (MAA) propuesto por Austin & Kohn (1990), en dicho modelo se
analizan las fuerzas del entorno en 4 categorías: factores económicos, políticos,
culturales y demográficos. La FIGURA 2.1, muestra las principales variables que
serán analizadas por cada factor.
FIGURA 2.1: FACTORES DEL MACRO DE ANÁLISIS AMBIENTAL
FUENTE: AUSTIN & KOHN (1990, pág. 158),
6
2.1 FACTORES ECONÓMICOS
Para el análisis del entorno económico en el que la empresa llevará a cabo
sus operaciones, se toman en cuenta las variables e indicadores
macroeconómicos de mayor repercusión en la actividad económica del país,
como: El producto interno bruto (PIB), el Indicador de Medición de la Actividad
Económica (IMAE), La inflación, la población económicamente activa (PEA), las
tasas de interés del Banco Central de Nicaragua (BCN) y los salarios mínimos
aprobados recientemente para cada sector de la estructura económica. La
herramienta de análisis a utilizar es el Marco de Análisis Ambiental (MAA) Austin
(1990).
El PIB valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por la
economía de un país o región en un período determinado. Producto se refiere a
valor agregado; interno se refiere a que es la producción dentro de las fronteras
de una economía; y bruto porque incluye la inversión bruta y el incremento de
inventarios.
En Nicaragua, según cifras oficiales del BCN (2014) el PIB de la economía
en millones de dólares de los Estados Unidos de América ($) entre los años 2011
al 2013 fue: $ 9,898.6; $ 10,645.5 y $ 11,255.6 respectivamente. Lo anterior
muestra que Nicaragua experimenta crecimiento sostenido del PIB a un promedio
del 8.10% anual.
A partir del PIB también es posible hacer comparaciones del nivel de
bienestar entre países. Además de que este indicador macroeconómico debe ser
relacionado con la población del país, de esta manera se obtiene una medida de
PIB por habitante, lo que se conoce como PIB per cápita, sin embargo este no
toma en cuenta la distribución del ingreso, externalidades ambientales, entre
otros
El PIB per cápita en Nicaragua entre los años 2011 y 2013 fue: $ 1,650.7;
$ 1,753.5 y $ 1,831.3 respectivamente (Banco Central de Nicaragua, 2014). Los
7
datos muestran un crecimiento promedio anual del 5.79%, sin embargo
Nicaragua tiene el PIB per cápita más bajo de la región centroamericana
alcanzando apenas un 29.26% del promedio regional, (La Prensa, 2012).
Para el cálculo del crecimiento de la actividad económica sectorial de
Nicaragua se utiliza el IMAE o Indicador de Medición de la Actividad Económica,
que básicamente mide la evolución de la actividad económica y refleja las
variaciones reales que se dan en la producción.
Para el análisis del IMAE se consideró los reportes de coyuntura
económica de los últimos 3 trimestres de la Fundación Nicaragüense para el
Desarrollo Económico y Social (2014). En el informe del cuarto trimestre del 2013
muestra que el sector hoteles y restaurantes (sector donde se ubicaría Rosticería
Big Chicken) creció 3.3 % (de enero a septiembre 2013), sin embargo en el
informe del segundo trimestre 2014, muestran que la tasa de crecimiento
promedio interanual del sector fue de 9.2 % (de enero a abril de 2014). Lo
anterior indica que existe un dinamismo importante en el sector.
Las exportaciones son los bienes que son enviados a otros países con
fines comerciales y constituyen unos de los factores que permite que la economía
nacional se fortalezca y aumente.
En Nicaragua, las exportaciones en millones de dólares en el periodo de
2011 y 2013 fueron: $ 3,666.2; $ 4,146.1 y $ 4,122.5 respectivamente. Esto
representó un incremento promedio interanual de apenas 1.58 %, este
crecimiento se puede catalogar como pírrico, el cual es parcialmente explicado
por la caída de los precios internacionales de los productos de exportación, así
como también por la crisis de la roya (La Prensa, 2013). Los principales rubros
de exportaciones, según cifras oficiales del BCN (2014) son: el café, la carne de
res y el maní. Dichos productos son enviados principalmente a Estados Unidos,
países centroamericanos y Venezuela.
Por otro lado, según datos de la Dirección General de Aduanas (2014) las
exportaciones acumuladas de enero a junio del año en curso en millones de
8
dólares suman: $ 1,412.48, mostrando una crecimiento del 8.62% respecto al
mismo periodo en el año 2013.
Las importaciones son todos los bienes y servicios que compran el sector
público y privado del país fuera del territorio nacional.
En Nicaragua las importaciones en millones de dólares entre el año 2011
y 2013 según cifras del BCN (2014) fueron: $ 5,844.0; 6,441.7 y 6,401.9
respectivamente, esto representó un incremento promedio interanual del 2.57 %.
Los principales productos de importación fueron derivados del petróleo y bienes
de consumo. Estas importaciones provienen, según montos importados de
Estados Unidos, China y Centroamérica.
Las importaciones acumuladas en millones de dólares de enero a junio del
año en curso, según datos de la DGA (2014) suman: $ 1,971.29, mostrando un
crecimiento del 3.07% respecto al año 2013.
Conforme las cifras oficiales del BCN (2014), el comportamiento de la
balanza comercial en millones de dólares entre los años 2011 y 2013 ha sido: -$
2,177.8; -$ 2,295.6 y -$ 2,279.4, respectivamente. Lo anterior muestra un
incremento del déficit comercial en un promedio anual de 4.98%.
Según el BCN (2014), la inflación acumulada en los años del 2011 al 2013
fue: 8.0%, 6.6% y 5.7%, respectivamente. A julio de 2014, la inflación acumulada
asciende al 4.69%, lo cual respecto a julio de 2013 se incrementó un 0.32%,
(Banco Central de Nicaragua, 2014).
La tasa de interés pasiva, es el porcentaje que paga una institución bancaria a
quien deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto
existen. Según datos del BCN (2014), la tasa de interés pasiva ponderada en
dólares ($) en Nicaragua, para julio 2013 fue de 2.19 %. Mientras que la misma
tasa a julio 2014 fue de 2.06 %, es decir que la tasa pagada por las instituciones
bancarias a los ahorrantes disminuyó un 0.13% con respecto el mismo mes del
año anterior.
9
La tasa de interés activa, es el porcentaje que las instituciones bancarias, de
acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del Banco Central,
cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios de los
mismos. Según datos del BCN, la tasa de interés activa ponderada en dólares
($) en Nicaragua, para julio 2013, fue de 9.84%, en cambio para julio 2014 la tasa
fue de 10.00%. Incrementándose así el valor cobrado a los prestatarios en 0.16%.
En conclusión los bancos del sistema financiero han logrado reducir el
porcentaje de interés que ellos pagan a los ahorrantes y a la vez incrementar el
valor que ellos cobran a los prestatarios.
El tipo de cambio en nuestro país es presentado por el BCN de forma mensual,
y varía con respecto a monedas más sólidas como el dólar estadunidense y el
euro. De acuerdo con las cifras oficiales del BCN, el tipo de cambio en el país al
31 de agosto de 2014 fue de 26.1681 córdobas por cada dólar estadounidense.
Cabe mencionar que la política cambiaria es de minidevaluaciones pre
anunciadas y por más de 15 años ha tenido una tasa fija de deslizamiento del
5% anual, (La Prensa, 2013).
La tasa de desempleo, es el porcentaje de la población económicamente
activa (PEA) de una nación o región que no cuenta con un empleo formal, a pesar
de estar en edad de laborar y tener la disposición de hacerlo. Este fenómeno
puede ser causado, entre otras razones, porque el mercado laboral no es lo
suficientemente eficiente para generar la cantidad óptima de empleos.
Según datos del BCN, la tasa de desempleo del año 2011 al año 2013 se
ha mantenido constante en 5.9% anual.
Salario mínimo es la menor retribución en unidades monetarias que un
empleador debe pagar al empleado por su trabajo de una jornada laboral. Esta
retribución pretende garantizar al trabajador un ingreso que le permita cubrir sus
propias necesidades básicas y las de su familia.
10
Desde el año 2006 el Ministerio del trabajo (MITRAB) ha autorizado
incrementos menores al 12 % anual. Este año el incremento acumulado sumará
10.77%, siendo el primer ajuste el 1 de enero y segundo ajuste el 1 de septiembre
del año en curso. A partir del 01 de septiembre del 2014 el salario mínimo
promedio es de $ 169.72 (C$ 4,259.95), MITRAB (2014).
TABLA 2.1: SALARIOS MÍNIMOS APROBADOS EN AÑO 2014.
FUENTE: MITRAB (2014)
De la FIGURA 2.2, se puede observar que en el sector de restaurantes
donde estará ubicada la rosticería Big Chiken el salario mínimo es de $ 200.77
(C$ 5,253.68).
En Nicaragua los trabajos de investigación y desarrollo tanto del gobierno
y universidades como del sector privado son escasos y se invierte muy pocos
recursos en este tema, según investigación del Centro para la Promoción de la
Micro y Pequeña Empresa (CENPROMYPE) y la Agencia de Cooperación
Internacional del Japón (JICA), publicado por el Ministerio de Fomento de
Industria y Comercio (2004, pág. 12) concluyeron los siguiente:
“No se pudo comprobar durante las entrevistas la existencia de una Política
de investigación y desarrollo (I & D) en Nicaragua. Tampoco se pudo verificar
que, las instituciones de educación superior, estén llevando a cabo
11
investigaciones dirigidas a suplir las necesidades del entorno empresarial del
país”.
Sin embargo lo anterior, existe una fuerte influencia tecnológica de
diferentes países cuyas empresas tiene presencia en Nicaragua, estas traen
consigo equipos y procesos.
Esta observación, va estrechamente ligado con la transferencia
tecnológica y la adquisición de maquinaria moderna para la fabricación de
productos. Dado que la mayoría de las empresas Nicaragüenses trabajan de
forma artesanal, la introducción de maquinaria vendría a modificar los procesos
productivos, llevándose estos de manera más eficiente y con mayor calidad en el
producto terminado e incluso disminución de los costos a largo plazo.
El registro de signos distintivos ofrece protección al titular de la Marca,
garantizándole el derecho exclusivo a utilizarla para identificar sus actividades,
bienes, servicios, productos, establecimientos para los cuales se solicitó. Este
registro a su vez le concede al legitimo titular el derecho de impedir que terceros
utilicen sus signos sin su consentimiento. Los signos distintivos establecen
parámetros de calidad y garantía al adquirente de los productos, servicios o
actividades que amparan, estos signos aportan un prestigio a los elementos que
protegen, cuando logran identificar a su producto dentro de la gama que se
encuentra en el comercio, dando así satisfacción a su fabricante para la
explotación eficaz de su Propiedad Intelectual; permitiendo a las empresas
utilizar sus activos de uso para aumentar su competitividad y su ventaja
estratégica.
Para este fin es necesario hacer referencia a la ley No. 380 de la asamblea
nacional “ley de marcas y otros signos distintivos”, en la que se establecen las
disposiciones que regulan la protección de estos.
12
Del factor económico, se puede concluir que Nicaragua es un país en vías
de desarrollo con estabilidad macroeconómica y crecimiento moderado. El
gobierno ha logrado mantener los ajustes salariales por debajo del 12% anual,
acordes a la inflación y el deslizamiento de la moneda que en conjunto suman
entre el 11% y 12% anual. En el aspecto tecnológico tanto el gobierno como las
universidades invierten poco en investigación para el desarrollo de nuevas
tecnologías. La transferencia tecnología viene por la inversión directa extranjera.
2.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS
En la variable social se estudian las características de la población de
Nicaragua y se abordan algunas estadísticas más recientes del Banco Central de
Nicaragua y del Instituto Nicaragüense de información del desarrollo (INIDE).
La densidad poblacional es una relación entre la superficie total del país
y la cantidad de personas que habitan en él. La densidad poblacional estimada a
julio 2014 es 44.86 hab/km², esto de acuerdo con las estimaciones publicadas
en el sitio web The Facts Book de la Central Intelligence Agency (CIA).
Según la publicación de la CIA (2014), la tasa de migración o cantidad de
personas que se desplazan a otros países, desde Nicaragua es de -3.13
migrantes /1,000 pobladores.
La tasa de natalidad mide básicamente, la proporción de nacimientos que
tienen lugar en un país o región durante un período de tiempo determinado. Esta
variable está relacionada con la efectividad de la fecundación y el grado de
terminación efectiva de los procesos de gestación y parto de una población
determinada. En Nicaragua, según estadísticas publicadas por la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) en su sitio web, al 2010
(estadísticas más recientes de este organismo) las madres entre los 15 y 19 años
daban a luz al 24.8 por cien de los nacidos en el país y mujeres de 35 años en
adelante, daban a luz al 9.4 por cien de los nacidos. De esto se puede interpretar
13
que en el país la mayor cantidad de madres son mujeres muy jóvenes y que a
medida que las mujeres envejecen la tendencia de embarazo disminuye.
Según la publicación de la CIA (2014), la tasa de nacimientos en Nicaragua
es de 18.41 nacimientos/1,000 pobladores. Por su parte el BCN (2014) señala
que en el quinquenio 2010 a 2015, se estiman 23.2 nacimientos por cada 1000
habitantes.
El BCN (2014) indica que la tasa de defunción esperada en el quinquenio
2010 a 2015 es de 4.6 defunciones por cada 1000 habitantes.
En cambio, según la publicación de la CIA (2014), la tasa de mortalidad o
índice del número de defunciones de una población por cada mil habitantes
estimada a julio 2014 es de 5.07 muertes/1,000 pobladores.
Según la CIA (2014), la tasa de crecimiento poblacional anual estimada es
de 1.02%. Por su parte el BCN (2014) informa que la tasa de crecimiento
poblacional es del 1.2% anual.
En Managua, según el informe del INEC (2006), habitan 937, 489
personas. En donde 121, 119 hogares tiene jefe de hogar hombre y 82, 246
tienen jefe de hogar mujer. 4,888 no cuentan con servicio higiénico, 30,845
hogares en donde en un dormitorio duermen 3 o más personas. 32, 375 aún
cocinan con leña y 42, 391 no tienen a su disposición el servicio de recolección
de basura. Así mismo, 130, 028 hogares no cuentan con teléfono residencial o
convencional. En 12,991 hogares habitan personas con discapacidades.
14
FIGURA 2.2: PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE NICARAGUA ESTIMADA AL 2014.
FUENTE: CIA (2014)
Según la FIGURA 2.2, la distribución poblacional por sexo y por rango de
edades se establece en lo general en 51% de la población Nicaragüense como
femenino y el 49% como masculino.
TABLA 2.2: POBLACIÓN DE NICARAGUA EN GRUPO DE EDADES
FUENTE: BCN (2014)
La TABLA 2.2, muestra que los pobladores son en su mayoría jóvenes,
pues el 62% de la población es menor a 29 años.
15
La pobreza en Nicaragua es analizada y medida por distintas
organizaciones entre las que se menciona el INIDE, que utiliza su propio índice
de pobreza, que funciona como base al monitoreo estadístico de las Necesidades
Básicas Insatisfechas (NBI), que incluye hacinamiento, servicios insuficientes,
vivienda inadecuada, baja educación y dependencia económica.
Según la última encuesta de hogares sobre medición del nivel de vida
INIDE (2011), el índice de pobreza extrema en el año 2009, era del 14.6 % de la
población, lo que representa una disminución de 2.6 puntos porcentuales en
comparación con el resultado del censo nacional de 2005, cuando ese mismo
indicador marcaba 17.2 %. En el caso de la pobreza general, según esta fuente
se pasó del 48.3% al 42.5% en el 2009, dando una mejora de 5.8% en el periodo.
Como fuente no oficial y más actualizada, se encontró la encuesta de
hogares para medir la pobreza en Nicaragua, publicada por la Fundación
Internacional para el Desarrollo Global (FIDEG). La FIGURA 2.3, muestra como
resultados en el periodo del 2009 al 2012 que la pobreza general y pobreza
extrema tuvieron una disminución del 2% y 2.1% respectivamente.
FIGURA 2.3: EVOLUCIÓN DE LOS NIVELES DE POBREZA GENERAL Y POBREZA EXTREMA EN NICARAGUA EN EL PERIODO DEL 2009 AL 2012.
FUENTE: FIDEG (2012).
Las condiciones de vida representan el grado en que los individuos o
sociedades tienen bienestar social, es decir existencia de elementos que den
lugar a la tranquilidad y satisfacción humana.
16
En estos temas, se menciona que en Nicaragua, la población urbana para
el quinquenio 2010 al 2015 según el BCN (2014) es de 58.3 % de la población
total, lo que indica que las condiciones de vida son mejores para más de la mitad
de la población Nicaragüense, ya que las condiciones de vida son mejores en la
ciudades urbanas.
Otro de los aspectos que influyen en las condiciones de vida de una
población es el acceso a atención hospitalaria. En Nicaragua se maneja un
indicador de densidad de 9 camas de hospital por cada 10 mil pobladores entre
el 2011 y el 2012, (Banco Central de Nicaragua, 2014), ubicándose así dentro del
promedio de la región, (Ketelhöhn, Martínez, & Arias, 2013).
Por otro lado, según encuesta de hogares sobre medición del nivel de vida,
INIDE (2011) y el último censo poblacional realizado por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INEC) en el año 2005 y publicado por el INIDE en el año
2006, la sociedad Nicaragüense ha tenido las siguientes mejorías:
1. Carencia de una fuente adecuada de agua y de un sistema de eliminación
de excretas, se redujo de 28.5% en el 2005 a 27.2% en el 2009.
2. Vivienda inadecuada, se redujo de 14.6% en el 2005 a 10.8% en el 2009.
3. Nivel de educación bajo, se redujo de 21.7% en el 2005 a 15.5% en el
2009.
4. En situación de dependencia económica, disminuyó de 25.0% en el 2005
a 13.2% en el 2009.
En Nicaragua existe diversidad religiosa. La TABLA 2.3, extraída del VIII
Censo de Población y IV de Vivienda, INIDE (2006) muestra las distintas
tendencias religiosas del País.
17
TABLA 2.3: DIVERSIDAD RELIGIOSA DE NICARAGUA AL 2005
FUENTE: INIDE, 2006
De los datos de la TABLA 2.3, se puede concluir que en Nicaragua a
través de los años la religión más practicada por los pobladores ha sido la
católica, sin embargo vale señalar que los ciudadanos han cambiado su creencia
religiosa del catolicismo romano al protestantismo cristiano en su mayoría al
evangélico. Es notorio que de 1950 al 2005 la migración religiosa fue de un 35%.
El análisis del factor demográfico revela que Nicaragua es un país con un
crecimiento demográfico del 1.2% anual, el cual se puede catalogar como
moderado. Por otro lado, se puede afirmar que la población es joven ya que el
62% de la misma tiene 29 años cumplidos o menos, así mismo las mujeres son
una mayoría por poca diferencia (1%). Conforme estudios se encontró que en la
actualidad el 50% de la población es pobre (población con alguna necesidad
básicas insatisfechas), sin embargo ha habido una reducción paulatina en
aproximadamente del 1% anual, mejorando así las condiciones de vida y poder
adquisitivo de los pobladores.
18
2.3 FACTORES POLÍTICO LEGALES
Las empresas del sector de restaurantes están sujetas a las siguientes
regulaciones tributarias:
Ley No 822, “Ley de concertación tributaria”
Ley No 185 “Código del trabajo” y legislación complementaria.
Ley No 975 y 974 “Ley de seguridad social”
Plan de arbitrios del municipio de Managua, decreto No. 10-91
Vele señalar que con la nueva reforma al régimen de seguridad social
publicada mediante decreto, el aporte por parte del empleador se incrementará
al 18% en el 2015, 18.5% en el 2016 y 19% en el 2017.
Se entenderá por política judicial aquellas normas o marco jurídico que
regulen el funcionamiento normal de las empresas, en este caso políticas que
afecten a las empresas dedicadas a la comercialización de comidas rápidas.
Entre las leyes que regulan este sector están:
La Constitución de la Republica Nicaragua.
Ley No 394, “ Ley de disposiciones sanitarias”
NTON 03 026 10 Manipulación de Alimentos. Requisitos Sanitarios
Ley No 842 “Ley de Protección de los Derechos de los Consumidores y/o
Usuarios”
Ley No 601 “Ley de promoción de la competencia”
19
En los factores político legales, las empresas Nicaragüenses están
enfrentándose cambios en el incremento de la carga tributaria, tal es el caso de
las nuevas reformas en la ley de concertación tributaria aprobada en el año 2012
que incrementa la contribución a las pequeñas empresas, por otro lado, la nueva
reforma a las contribución del patronal a la seguridad social aprobada en el año
2013, la cual establece un crecimiento paulatino desde el 17% en el 2013 hasta
el 19% en el 2017. En el caso de nuevas normas legales, se encuentra la
actualización de la ley de defensa al consumidor aprobado en el año 2012, dicha
norma es más exigente en defensa de los derechos de los consumidores.
2.4 FACTORES CULTURALES
Según la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL), Nicaragua
tiene un 30.3% de analfabetismo, (La Prensa, 2012). Por su parte el Gobierno
nicaragüense sostiene que el índice es de 19.5%
GRÁFICO 2.1: PRESUPUESTO DESTINADO A TODA LA EDUCACIÓN Y EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA (MINED) COMO PORCENTAJE DEL PIB 2005 – 2014
FUENTE: CODENI (2014)
El GRÁFICO 2.1, publicado por el Observatorio Sobre los Derechos de la
Niñez y Adolecencia Nicaragüense (CODENI), muestra el gasto en educación
20
como porcentaje del PIB no registra variaciones significativas, manteniéndose en
4.3% al 2014, en los diez años exceptuado el 2009. El aumento del 2009
obedece, entre otras cosas, a la contracción económica que se experimentó
producto de la crisis económica mundial y no a un incremento en los recursos
destinados por el Estado para el sector educación, mientras que la caída
presentada en el período 2011-2014 obedece a la actualización de las cuentas
nacionales por parte del BCN. El presupuesto del MINED como porcentaje del
PIB presenta igual comportamiento, calculándose para el 2014 en 2.8%, CODENI
(2014).
Del Macro Análisis Ambiental (MAA), se puede concluir que Nicaragua es
un país macroeconómicamente estable, con un crecimiento moderado, pero
sostenido. Por otro lado la inversión en investigación y desarrollo es escasa. La
población es joven (62% menor de 29 años) y con un crecimiento moderado
(1.2% anual), así mismo aunque el 50% de la población es pobre, en los últimos
5 años se ha venido reduciendo a un rito del 1% anual.
Como conclusión de este capítulo, se puede afirmar que en los aspectos
políticos legales, se descubrió que el gobierno ha realizado reformas en pro de
incrementar la carga tributaria tanto fiscal como de seguridad social, reduciendo
de esta forma la capacidad de reinversión de las empresas y por ende su
capacidad competitiva. Por otra parte, las normas de protección al consumidor
se han vuelto más exigentes, lo cual implica mayor esfuerzo e inversión por parte
de las empresas para garantizar dichas regulaciones de calidad y servicio.
Contrario al discurso social del gobierno, se encontró que el gasto en
educación se ha mantenido estático e incluso sufre recortes sensibles, tal es el
caso de la última reforma al Presupuesto General de la Republica donde se
redujo en 108 millones de córdobas el presupuesto al Ministerio de Educación
(MINED), La Prensa (2014). La reducción de la inversión en educación provoca
mediano y largo plazo capital humano menos competitivo lo cual implica para las
empresas mayor dificultad para captar recursos competentes.
21
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE EMPRESAS DE
ROSTICERÍAS DE POLLO
En esta etapa del análisis es necesario entender el comportamiento del
mercado del sector de comidas rápidas en específico de las rosticerías de pollo.
Para tal efecto se toma el modelo propuesto por Geer (1984). En su modelo Geer
propone analizar el mercado desde 4 perspectivas las cuales se resumen en la
FIGURA 3.1.
FIGURA 3.1: MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
FUENTE: GEER (1984, pág. 121)
Conforme la FIGURA 3.1, se explica que las 4 perspectivas están
interrelacionadas y el objetivo es entender como funcional tal interrelación, de tal
manera que permita situar cual es la posición estrategia más adecuada para la
ubicación de Big Chicken.
22
3.1 Caracterización general del mercado de rotiserías de pollo en
Nicaragua
Condiciones básicas
Demanda
Elasticidad del precio: T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de
2014), explica que en el mercado de rosticerías de pollo se ha notado que un
aumento en los precios disminuye proporcionalmente la demanda de los
compradores, por lo cual se concluye que es probable que la demanda sea
elástica.
Sustitutos: En el mercado del comercio de pollo rostizado, los productos
sustitutos están conformado por cualquier restaurante de comidas rápidas. Pero
los más fuertes sustitutos son las pizzerías y hamburgueserías.
Tipo de mercadeo: Por la naturaleza del producto, el mercadeo está clasificado
como restaurantes de comidas rápidas. En lo específico, Big Chicken, se ubicaría
dentro de las comiderías del tipo popular.
Método de compra: De forma general, en el sector existe 3 formas de compras:
para comer en el local, para llevar y entrega a domicilio. Big Chicken ofrecerá
para llevar y comer en el local.
Crecimiento: No se encontró información actualizada sobre el crecimiento de la
industria, empero el Sr. T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de
2014), reveló que recientemente el sector está creciendo a más del 10% anual.
Vale señalar que según último informe del FUNIDES (2014), el sector de
restaurante alcanzó un IMAE en el primer trimestre del 2014 del 9%.
Ciclicidad/Estacionalidad: Para la estacionalidad se conoce por experiencia
empírica que los meses de mayor volumen de ventas son en mayo por la
celebración del día de las madres y diciembre por ser festividad de ámbito
familiar.
23
GRÁFICO 3.1: PROYECCIÓN DE VENTAS DE DELI POLLO PERIODO JULIO 2004 A JUNIO
2005
FUENTE: INVERCASA (2005)
El GRÁFICO 3.1, muestra publicación de la proyección de ventas de Deli
Pollo para el año 2004 – 2005. La publicación fue realizada por Inversiones de
Centroamérica S.A (INVERCASA) con fines de emisión y venta de títulos valores.
El gráfico resulta útil para validar experiencia empírica, ya que se aprecia que los
puntos más altos durante el año efectivamente son los meses de mayo y
diciembre y los puntos más bajos son agosto y septiembre.
Oferta
Materia prima: La materia prima la constituye pollo en piezas del cual existen 4
posibles proveedores: Cargill de Nicaragua, Indavinsa, Monisa y Avícola La
Estrella. Los Insumos tales condimentos, aceites, sales, entre otros, se
encuentran 2 proveedores principales: Importaciones fuentes y Magna S.A. Para
los utensilios de cocina y equipos se encontraron 2 proveedores: Economart e
IMI S.A.
0.0
200,000.0
400,000.0
600,000.0
800,000.0
1,000,000.0
1,200,000.0
Deli Pollo S.AProyección de ventas Julio 2004 a Junio 2005
Córdobas
24
Tecnología: La tecnología del sector es semi industrial, el producto es procesado
con equipos especializados; entre ellos rostizadores, y refrigeradores. No existe
un dominio tecnológico de parte de algún participante del sector.
Orígenes históricos: La invención del platillo de pollo frito tiene origen en
culturas como la egipcia y china, sin embargo fue en el sur de los Estados Unidos
de América que este plato tomó popularidad gracias a inmigrantes escoceses.
Por su parte los esclavos africanos mejoraron su sabor agregándole
condimentos, (Diario de Yucatan, 2014). En Nicaragua el primer restaurante de
pollos rostizados fue instalado en 1958 por la familia Rosales, (Inversiones de
Centroamérica S.A, 2005).
Durabilidad del producto: La comida rápida por su naturaleza perecedera, para
consumo óptimo tiene una duración de no más de 4 horas después de su
elaboración.
Sindicalización: En Nicaragua ninguna de las empresas del sector esta
sindicalizada.
Políticas públicas: No existe regulación especial a este sector industrial.
Estructura del mercado
Número de vendedores: En la categoría alta del sector los principales
vendedores de pollo rostizado son: Restaurantes Tip Top, Restaurantes Pollo
Estrella y Restaurantes Camperos, en este segmento lidera restaurantes Tip Top
con más del 70% del mercado. En el segmento popular donde competirá Big
Chicken destacan: Rosticería Guapollón, Restaurante Verdi (Masaya) y
Rosticería Pollo El Nic. En este segmento Guapollón recientemente ha tomado
mayor participación dada su estrategia de penetración de mercado.
Número de compradores: Las comidas rápidas son productos de consumo
masivo muy arraigado en la cultura nacional, por lo cual se puede inferir que el
tamaño del mercado son las personas desde los estratos bajos hasta los medios
altos.
25
Distribución de vendedores por tamaño: No fue posible encontrar información
verificable de la distribución de los compradores por su tamaño. Sin embargo
conforme entrevista con el Sr. T. Miranda se determinó que el líder del mercado
Restaurantes Tip Top cuanta con 22 restaurantes a nivel nacional entre propios
y franquiciados, en el caso de restaurantes Pollo Estrella cuenta con 6 propios y
Campero con 3 ubicado en los principales moles de Managua. En el caso del
segmento popular, Guapollo tiene 38 rosticerías a nivel nacional y de los demás
entre 1 o 3 sucursales.
Diferenciación del producto: Los vendedores diferencian sus productos
principalmente por su receta y luego por el servicio.
Barrera de entrada y al movimiento: La principal barrera de entrada es el fuerte
posicionamiento de marca en el caso de los restaurantes, luego, no menos
importante se encuentra la inversión de capital que se estima en al menos $ 500
mil por restaurante. En el caso de las rosticerías populares se encuentra la
inversión de capital y encontrar una buena receta que guste al paladar de los
mercados meta.
Barrera de salida y reducción: La única barrera de salida y reducción es pago
de todas las obligaciones con proveedores, fiscales y laborales.
Estructura de costo: La TABLA 3.1, muestra estado de resultado histórico de
Deli Pollo del periodo del año 2001 al 2004, dicha tabla, fue extraída de prospecto
informativo publicado por INVERCASA (2005, pág. 6).
26
TABLA 3.1: ESTADO DE RESULTADOS DELI POLLO DEL AÑO 2001 AL AÑO 2004
FUENTE: INVERCASA (2005)
A partir de la TABLA 3.1, y sobre la base de la venta neta se puede deducir
aproximadamente la estructura de costos: Costo de ventas: 70%, gastos de
ventas: 26% y utilidad neta: 4%.
Integración vertical: Las empresas proveedoras de pollo en pieza son las
principales amenazantes para integrarse hacia adelante, sin embargo en el caso
de Cargill principal proveedor de pollo en pieza no ha mostrado interés en dicha
transacción, en el caso de Restaurantes Estrella ya es una empresa integrada
pero administrada por personal diferente a la planta. Campero con su presencia
franquiciada y bajo participación de mercado no se le avizora interés en la
integración.
Diversificación: No se encontró señales de diversificación hacia otros rubros por
parte de los principales competidores.
Conducta
Estrategia de precios: Los precios son muy similares en todos los segmentos
del mercado.
27
Estrategia de producción: Las empresas no producen sus materias primas.
Estrategia de promoción: No se encontró datos sobre los gastos de promoción,
sin embargo por experiencia empírica se conoce que el líder del mercado
Restaurantes Tip Top hace fuertes inversiones en la publicidad masiva.
Inversión en Planta: El sector en los últimos años muestra fuerte dinamismo, se
han construido alrededor de 10 restaurantes nuevos en 2 años.
Investigación e innovación: No se encontró evidencia de inversiones en tal
sentido, las empresas del sector son tradicionalistas.
Tácticas legales: Las tácticas legales en el comercio local están dada por la
distribución exclusiva por franquicias y protección de la marca.
Ejecutoria
Eficiencia de producción y asignación: Los procesos de elaboración de las
comidas rápidas son muy eficientes, dada el nivel semi industrial del sector.
Avance tecnológico: La tecnología de elaboración de comidas no ha tenido
cambios radicales en al menos 30 años, sin embargo los equipos cada día se
vuelve más eficiente en el uso de los recursos.
Efecto de la inflación: Las empresas productoras y comercializadoras están
altamente expuestas a los efectos de la inflación provocados por el alza de los
insumos y materias primas. Sin embargo la economía Nicaragüense, se ha
mostrado estable durante los últimos 15 años.
Rentabilidad: Conforme prospecto informativo de Deli Pollo, publicado en el año
2005, se estima que la rentabilidad neta promedio del sector es del 4%.
Calidad del producto: En el mercado Nicaragüense de pollo rostizado, se
distinguen 3 tipos de calidades en base al ambiente. Restaurantes, rosticerías y
fritangas. Por salubridad todos deben cumplir con las regulaciones del Ministerio
de Salud (MINSA) en lo que respecta a la manipulación de los alimentos.
28
Empleo: En Nicaragua, se estima que las empresas formales dedicadas la
comercialización de pollo rostizado generan alrededor de 800 empleos directos y
más de 1,000 indirectos, según explica T. Miranda (Comunicación personal, 30
de agosto de 2014).
Del análisis, se puede concluir que existe presunción de una elasticidad
del precio. Por otro lado se puede afirmar que existe un crecimiento significativo
de la demanda y ésta está caracterizada estacionalidad alta en los meses de
diciembre y mayo. Por su parte la oferta, la oferta es más o menos homogénea.
En la estructura del mercado, se distinguen 3 grupos estratégicos,
claramente diferenciados por los precios y el posicionamiento de la marca. Se
logró identificar como líder del sector a Deli Pollo en Restaurantes con la marca
Tip Top y rosticerías Guapollón en el segmento de rosticerías populares. Dentro
del sector las barreras de ingresos tienen que ver con la alta inversión para iniciar
el negocio y el fuerte posicionamiento de la marca líder. El número de
compradores es amplio por la cultura nicaragüense que tiene muy arraigado el
consumo de pollo rostizado. Por último se define que las barreras de salida son
débiles.
En la conducta el mercado se aprecia como homogéneo en los precios
ofertados en cada una de sus segmentos, al igual que la producción y las
promociones, en otro aspecto se encontró que existen planes de expansión de la
empresa líder.
En la ejecutoria, los procesos en cada segmento están estandarizados y
con pocos avances tecnológicos, así mismo la inflación no un tema relevante
dada la estabilidad de los precios. De la rentabilidad del sector solo se encontró
que en el caso de la cadena líder de restaurantes margina 4% neto.
29
3.2 Análisis del entorno específico del mercado de rosticerías populares
(Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter)
El análisis de este acápite se sumerge en entender las fuerzas que
controlan el comportamiento de las empresas que competerían de forma directa
con Big Chicken, para tal efecto se utilizará el modelo propuesto por Porter
(2013).
FIGURA 3.2: MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
FUENTE: PORTER (2013, pág. 127)
La FIGURA 3.2, muestra el modelo de Porter, dicho modelo ayuda a
determinar quién de los actores tiene el control y rentabilidad del sector. Es por
ello que a través del análisis la empresa pude identificar cuál es su mejor
estrategia para reducir las amenazas y aprovechar las oportunidades que le
ofrece el sector.
Para la recopilación de la información necesaria de este análisis, se apoyó
de entrevista con ejecutivo de mercadeo de Deli Pollo, que por razones de sigilo
se denominará por el nombre de Tertulio Miranda.
INFLUENCIA
GOBIERNO
30
Definición del grupo estratégico
FIGURA 3.3: GRUPOS ESTRATÉGICOS DE ROSTICERÍAS DE POLLO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La FIGURA 3.3, muestra los grupos estratégicos identificados mediante
una encuesta no probabilística por conveniencia realizada en el barrio San Judas.
Se decidió realizar dicha encuesta dado que no se encontraron datos
cuantitativos para la tipificación de los grupos estratégicos y por otra parte, no se
contó con tiempo y recursos suficientes para realizar un análisis más profundo,
sin embargo vale aclarar que para fines de este estudio de perfectibilidad resulta
útil y muy válido.
La muestra fue aplicada a 30 personas que el día 14 de septiembre del
2014 se encontraba transitando por la zona del El Ceibón de San Judas. El
instrumento de medición se adjunta en ANEXO 1.
31
Como resultado de la encuesta se identificó que los consumidores
diferencian las rosticerías en base al prestigio (posicionamiento de la marca) y
los precios de los productos. Es así que de la gráfica anterior, se puede interpretar
que restaurante Tip Top goza del mayor prestigio y a la vez tiene precios similares
a la de sus competidores de su grupo estratégico, los cuales son restaurante
Pollo Campero y restuarate Pollo Estrella.
Características de los grupos estratégicos
Restaurantes: Las características más importantes de este sector son su
desarrollo de marca y sus precios medios. Restaurantes Tip Top, Restaurantes
Pollo Campero y Restaurantes Pollo Estrella, integran este sector. El líder del
segmento es la empresa Nicaragüense Restaurantes Tip Top con cerca del 70%
de participación, su trayectoria data desde 1958 y su marca está fuertemente
posicionada en la mente del consumidor. Restaurantes Campero es una
franquicia de origen guatemalteca, la cual tiene un fuerte posicionamiento en su
país de origen y presencia en más de 12 países, en Nicaragua su incursión no
ha sido exitosa, bridando servicio de forma intermitente durante los 15 años que
ha estado operando en Nicaragua. Pollo estrella al igual que Pollo Tip Top es de
origen Nicaragüense, su participación en el mercado es del 10%, lo anterior
conforme entrevista con T. Miranda (Comunicación personal, 30 de agosto de
2014).
Rosticerías de perfil Popular: Aunque en este grupo existen muchos
competidores, los más reconocidos son 3, las empresas que componen este
sector son rosticerías focalizadas en determinadas áreas geográficas por
ejemplo: Restaurante El Verdi en Masaya y Pollo Nic en Managua, en su mayoría
son empresas de origen familiar. La excepción del grupo, es el líder, el cual se
identifica como Rosticería Guapollón, dicha empresa surge como una estrategia
de segmentación de Deli Pollo a fin de atender el segmento popular, actualmente
cuenta con alrededor de 38 puntos de ventas a nivel nacional, en su mayoría en
Managua.
32
Fritanguerías: Según publicación de El 19 digital (2013), en Managua existen
alrededor de 1650 fritanguerías. Las características generales de este sector es
que están ubicadas en las casas de sus propietarios, trabajan en horarios
vespertinos y nocturnos, sus condiciones son rudimentarias y su clientela está
compuesta por la población más popular de los barrios. También dentro del sector
se ubican fritangueras con mayor posicionamiento de marca tales como asados
El Toro y asados doña Tania.
El grupo estratégico seleccionado para analizar la ubicación de la
rosticería Big Chicken son las rosticerías de perfil popular, por lo cual a
continuación se analizan bajo el modelo de Porter (2013) las fuerzas competitivas
que influyen en el sector.
Amenaza de nuevos competidores
Economías de escala: La economía de escala en este sector se manifiesta en
la productividad de los equipos semi industriales, por ejemplo un freidor semi
industrial pequeño tiene capacidad de producir 24 libras de pollo frito cada 20
minutos con una excelente uniformidad en el cocinado. En cambio la producción
artesanal de pollo frito toma el doble del tiempo a 3 veces el costo y con menos
uniformidad en el cocinado. En conclusión la existe barrera de ingreso por
economía de escala y es alta dada la alta productividad de los equipos semi
industriales.
Diferenciación del producto o servicio. En este sector existe diferenciación por
la marca, sin embargo los productos y servicios son muy similares. Por lo anterior
se puede afirmar que esta barrera de ingreso es baja.
Inversiones de capital: Esta es una limitante para el tipo de inversionistas que
tradicionalmente han incursionado en este sector, el cual por lo general son
pequeños empresarios con capital familiar. En conclusión para pequeños
empresarios esta barrera es alta.
33
Desventaja en costos independientes de la escala: Se puede inferir que la
mayor barrera de ingreso es la curva de aprendizaje que inicialmente
representará costos elevados para el nuevo competidor.
Acceso a canales de distribución: Los canales de distribución son los mismos
puntos de ventas de cada rosticería, por lo general son locales rentados. Lo
importante es encontrar un local estratégico con mayor acceso a los clientes
potenciales.
Política gubernamental: La única regulación especial del sector son las normas
de manipulación en particular la norma técnica obligatoria NTON 03 026 10
Manipulación de alimentos y requisitos sanitarios. Dado que son normas de
obligatorio cumplimiento para todos los actores y solo se establecen condiciones
mínimas, esta barrera de ingreso se considera baja.
De la fuerza competitiva de la amenaza de nuevos competidores, se
concluye que dicha fuerza competitiva tiene intensidad media. Es debido a que
si bien es cierto que el nivel de inversión inicial es alto para lograr economías de
escala, no existe diferenciación marcada en el producto y el servicio brindado por
los competidores, de igual modo el gobierno no influye con intensidad en la
restricción al acceso de nuevos competidores al sector.
Poder de negociación de los compradores
El pollo rostizado, se considera un producto de consumo masivo dado que
está dirigido para el consumo directo de los clientes, por lo cual, no existe
dependencia relacionada a grandes volúmenes de compra. Por otro lado, el
consumo de pollo rostizado no representa un producto de vital importancia para
los compradores, ni constituye costos adicionales si desean comprar a otra
empresa de pollo rostizado.
En el grupo estratégico, se detectó que los clientes son sensibles al precio,
dado que su poder adquisitivo es bajo por ser del segmento popular de la
34
población, de igual modo por la poca diferenciación actual en el producto y
servicio.
Por lo anterior, se puede concluir que el poder de negociación de los
compradores es de intensidad media, ya que a pesar de no representar gran
dependencia a las compras unitarias, si son muy sensibles al precio, por la falta
de diferenciación y bajo poder adquisitivo del segmento meta.
Amenaza de productos sustitutos
Se define como producto sustituto del pollo rostizado a cualquier alimento
de preparación rápida, los mejores identificados son las pizzas y hamburguesas.
Las amenazas de los sustitutos se centran es la posibilidad de satisfacer
de forma más efectiva la necesidad del cliente o bien precios mas más
económicos para el consumidor.
En caso de satisfacer mejor la necesidad del cliente, se puede afirmar que
en la cultura nicaragüense, el pollo frito goza de preferencia por ser considerado
de mejor sabor que otros alimentos de comidas rápidas. Como evidencia se
realizó un análisis de la oferta de restaurantes de comidas rápidas, donde se
encontró que en Managua existe una oferta de 42 restaurantes de pollo rostizado,
12 restaurantes de hamburguesas y 9 restaurantes de pizzas (Publicar, 2013).
En un sondeo telefónico realizado en mayo del 2014, se encontró que los
precios son muy similares, por ejemplo: un combo Big Mc de MacDonal´s C$
124.00, un combo de pizza personal en Pizza Hut cuesta C$ 145.00 y un combo
económico en Tip Top cuesta C$ 120.00.
Como conclusión de la fuerza competitiva de la amenaza de sustitutos, se
puede afirmar que la intensidad es baja, dado que existe una preferencia por el
consumo de pollo frito y los precios son muy similares.
35
Poder de negociación de los proveedores
Se puede catalogar los proveedores en 3 categorías:
1. Proveedores de utensilios y equipos: Este grupo está integrado
principalmente por 2 empresas Economart e IMI S.A, sin embargo también es
posible el aprovisionamiento a través del mercado abierto. La ventaja de las
empresas antes mencionadas está dada por el respaldo en el servicio y la
garantía, también brindan asesoramiento para conseguir financiamiento con
bancos locales. Se pude puede concluir que el poder de negociación de estos
proveedores es alto dado que dominan el mercado y tienen ventajas que son
difíciles de imitar por otros oferentes.
2. Proveedores de insumos: Entre los insumos encontramos los condimentos,
servilletas, canastas plásticas, servilletas, tenedores y recipientes
desechables. Este grupo está fragmentado en pequeños distribuidores
ubicados en los mercados de Managua, empero existes 2 empresas
especializadas en el aprovisionamiento de restaurantes como Magna e
Importaciones fuentes sus precios son 10% más caros pero brindan el servicio
de entrega. Dado que este sector está fragmentado su poder de negociación
es bajo.
3. Proveedores de carne de pollo en piezas: Esta industria está dividida
principalmente en 4 empresas: Gargill con la marca Tip Top, Avícola la
Estrella con la marca Pollo Estrella, Indavinsa con la marca Pollo El Real y
Monisa con la marca Pollo Rico. Cada una con: 41%, 20%, 19% y 15%
respectivamente de participación de mercado, (Ministerio de fomento de
industria y comercio, 2008). Con el 41% del mercado Cargill es el líder del
mercado, su fortaleza está en el posicionamiento de la marca y su red
distribución.
36
La intensidad del poder de negociación de los proveedores se puede
calificar como media. En el caso de los proveedores de equipos y utensilios
encontramos solo existen 2 proveedores lo cual les da alto poder de negociación,
por su parte, en los proveedores de insumos existe la posibilidad de sustituirlos
en el mercado informal lo cual reduce la capacidad de negociación de dichas
organizaciones. En el caso de los proveedores de pollo en pieza el poder de
negociación es medio, esto es debido a que el mercado se encuentra equilibrado
por 4 competidores y es fácil el acceso a cualquiera de ellos, pero a la vez el pollo
es la principal materia prima de este sector, creando gran dependencia.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
Número de competidores: Conforme se analizó en el análisis de los grupos
estratégicos, se encontró que en el grupo de rosticerías de perfil popular existen
pocos competidores concentrándose en pocos lugares geográficos, sin embargo
el liderazgo en la actualidad lo ejerce la Rosticería Guapollón, la cual dada su
cobertura es capaz de poner disciplina en el sector.
Competidores extranjeros: No se encontró evidencia de posibles inversiones
de competidores extranjeros en este grupo.
Crecimiento del sector: El crecimiento del sector, se ha estimado como alto, lo
cual reduce la posibilidad de la competencia agresiva para mejorar la posición de
mercado de los competidores.
Costos fijos elevados: Según TABLA 3.1, se determinó que la mayor parte del
costo es fijo en el negocio de rosticería, por lo cual reduce la necesidad de
incrementar de forma agresiva las ventas a fin subsanar los costos fijos.
Barreras de salida
Factores Legales En este sentido no existes grandes presiones legales para
mantenerse en el mercado, basta con cumplir con todas sus obligaciones
tributarias y laborales, por tanto esta barrera es baja.
37
Factor económico Debido a que las empresas en este grupo estratégico son
micro empresas, es relativamente sencillo cerrar una operación, por lo cual esta
barrera es baja.
Factor emocional: No se encontró evidencia de la posible reacción, se presume
que esta barrera es baja dada que las empresas son pequeñas.
Barreras de movilidad
En el sector de rosticerías de perfil popular no existen fuertes barreras que
les impidan salir de este, no existen contratos de exclusividad o leyes que impidan
el cambio del giro del negocio. La empresa vende de forma directa a sus clientes
a través de sus puntos de ventas. Sus clientes son personas naturales que
desean una comida rápida e higiénicamente elaborada.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores en el sector se puede
clasificar como baja, esto es debido a que las empresas dedicadas a este
mercado son pocas, el mercado aun es virgen mostrando muchas oportunidades
de ventas y los costos fijos son bajos ya que se requiere de instalaciones
pequeñas, poco personal fijo y los inventarios son bajos debido a que los
proveedores tienen alta frecuencia de abasto. También es de notar que debido a
que la oferta es relativamente muy similar calidad y precio, el comprador se
enfoca más en el nivel de servicio recibido y la accesibilidad del local.
La acción del gobierno como una fuerza en la competencia industrial
En el caso de este sector la influencia del gobierno es de intensidad baja,
esto se debe a el sector no representa un interés público y es catalogado como
cualquier actividad comercial. Su influencia se limita a hacer cumplir a dichas
empresas lo referente a las normas sanitarias y tributarias.
38
Del análisis de las 5 fuerzas competitivas del modelo de Porter, se
concluye que la amenaza de ingreso de nuevos competidores es de intensidad
media, ya que por una parte se requiere fuerte inversión inicial, pero por otro lado,
no existe limitantes en el acceso a los canales de distribución o presiones altas
del gobierno a esta industria. La fuerza competitiva compradores, también se
cataloga como de intensidad media, ya que si bien es cierto las rosticerías no
tienen alta dependencia de los clientes por las compras individuales, estos son
sensibles a cambios en los precios.
De la fuerza competitiva de los proveedores, se encontró que el único
grupo con un alto poder de negociación son los proveedores de equipos y
utensilios, dado que solo existen 2. En cambio se halló que en los suministradores
de insumos la capacidad de negociación es de intensidad baja, dada la mayor
cantidad de oferentes. En el caso de los proveedores de pollos en piezas, por ser
la principal materia prima, existe alta dependencia de abasto, empero el mercado
de proveedores está equilibrado por la capacidad de abasto de 4 competidores
con participación de mercado equilibrada. La intensidad de la amenaza de
productos sustitutos es baja, se concluye esto dado el pollo frito es preferido por
el consumidor nicaragüense sobre otras alternativas tales como las pizzas y
hamburguesas, y de igual modo se comprobó que los precios en combos
similares son muy parecidos.
La presión del gobierno es baja, se limita a la regulación de temas
sanitarios y tributarios.
Se concluye que la rentabilidad del sector está distribuido entre las
rosticerías de pollo de perfil popular y los proveedores de pollo en pieza. La razón
se basa en una dependencia de las rosticerías a su principal materia prima que
es el pollo en pieza creando ventaja para los proveedores de piezas de pollo, sin
embargo al haber un equilibrio en la oferta, estos no acaparan totalmente de la
rentabilidad del sector industrial.
39
4. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades
Estabilidad macroeconómica: El crecimiento sostenido del PIB en 8.10% anual
sumado a la estabilidad monetaria la cual se ha mantenido estable por más de
15 años con una inflación inferior al 7% anual y un devaluación del 5% anual,
propicia las condiciones básicas para el emprendimiento de negocios.
Crecimiento de la actividad económica en el sector de restaurantes: El IMAE
para el sector de restaurantes en los ulmos 3 trimestres ha mostrado un
sorprendente impulso posicionándose en 9.2% a abril del 2014, esto muestra que
existe condiciones favorables para emprender inversiones en dicho sector.
Reducción de la pobreza: En general, los estudios muestran que existe una
reducción de la pobreza en al menos 1% anual, esto significa que cada año
aproximadamente 30,000 ciudadanos incrementan su poder adquisitivo. Dado
que el segmento de consumidores de perfil popular había tenido poco poder
adquisitivo, esto representa una excelente oportunidad para captar este creciente
segmento con mayor capacidad de compra.
Mercado de rosticerías de pollo de perfil popular estable: En la actualidad el
grupo estratégico de rosticerías de pollos de perfil popular se muestra estable
con pocos competidores y precios estables, de igual modo la demanda se
muestra con mayor crecimiento que el crecimiento de la oferta. Rosticería
Guapollón, líder del mercado ofrece una competencia responsable penetrando
mercados nuevos y con precios que permiten la competencia de los otros
oferentes.
Preferencia de los consumidores al consumo de pollo frito sobre los
sustitutos: La evidencia muestra que el consumidor nicaragüense prefiere el
pollo frito sobre otras ofertas de comidas rápidas, esto se sustenta en que el 66%
de la oferta de restaurantes de comida rápida son de pollo frito.
40
Amenazas
Incremento de la carga tributaria: En los últimos 3 años el gobierno ha
aprobado reformas de incrementos seguridad social, la cual establece un
crecimiento paulatino de la contribución patronal desde el 17% en el 2013 hasta
el 19% en el 2017. Esta medida reducirá los ingresos de las empresas y por ende
su capacidad de reinversión.
Nuevas reformas a la norma de defensa al consumidor: En el año 2012, se
aprobó una actualización a la ley de defensa al consumidor, dicha ley establece
derechos a los consumidores más exigentes para las empresas, relacionados
con las reclamaciones y garantías. Esto representa una amenaza al pequeño
empresario que cuentas con menos recursos para nivelar su capacidad de
respuesta a la nueva regulación.
Capital humano con desmejora en el nivel educativo: El gobierno ha
mantenido estático la inversión educación como porcentaje del PIB no registra
variaciones significativas, manteniéndose en 4.3% al 2014. Lo anterior implica
una desmejora en las competencias del personal y resultando en mayores gastos
en capacitación para el personal, reduciendo así la productividad general de las
empresas.
Estrategia de penetración de mercado del líder: En el segmento de las
rosticerías de perfil popular, Rosticería Guapollón ha mostrado una estrategia
agresiva de penetración de nuevos mercados, sin embargo no se encontró
evidencia de ser una estrategia destructiva hacia los competidores. Empero para
los nuevos competidores que incursionen en este grupo estratégico, deben
observar las señales del líder dado que existe la capacidad y posibilidad de que
este emprenda estrategias de ataque frontal.
Basado en las oportunidades y amenazas, se considera pertinente una
estrategia competitiva de basada en la concentración especializándose en un
área geográfica donde se encuentre la mayor cantidad de clientes potenciales
adaptando el producto a las características específicas de este nicho.
41
5. PLAN DE EMPRESA
5.1. Definición del producto o servicio
5.1.1 Definición del producto
El producto definido en esta investigación es la oferta del servicio de
comida rápida de pollo rostizado. La necesidad que el producto satisface es la
facilidad de obtener deliciosos combos de pollo rostizado en menos de 5 minutos
para comer en el lugar o llevar, todo a precios populares, de igual modo la
infraestructura del local y su ubicación forma parte del producto.
El local estará ubicado lo más cercano al mercado meta con el objeto de
facilitar el acceso, vale aclarar que los competidores tradicionalmente se instalan
en las calles principales.
La infraestructura por su parte, tendrá un ambiente cómodo, limpio y
práctico. La decoración interna tendrá un concepto moderno, las paredes estarán
forradas con publicidad en impresión digital en vinil adhesivo sobre pvc. Las
puertas y ventanas serán de vidrio y la ventilación será a través de ventanas
amplias de 2.0m x 1.0m. Las sillas y mesas serán de plástico resistente.
El producto se identificará con la marca Big Chicken, teniendo como objeto
posicionar el producto por su gran sabor y rapidez en el servicio.
Los combos que se ofertarán incluyen:
1. Pollo frito: En 2 juegos de cortes: pierna, muslo, pechuga y ala.
2. Papa frita: bolsas de 70 gramos (gr).
3. Salsa de tomate: Servida en sobres de 10 gr.
Las bebidas gaseosas se compran por separado y la oferta es: En botella
pet de 500 y 1,500 mililitros (ml), en 6 sabores diferentes
42
Combos: se ofrecerá 2 diferentes tipos de combos:
1. Combos individuales:
1.1. Combo 1: 1 pieza de pollo frito con una bolsa papa frita a la francesa.
1.2. Combo 2: 2 piezas de pollo frito con una bolsa papa frita a la francesa.
1.3. Combo 3: 3 piezas de pollo frito con una bolsa papa frita a la francesa.
Para estos combos se ofrecerá por separado bebidas gaseosas de 500ml.
2. Combos familiares:
2.1. Combo 4: 5 piezas de pollo frito con 2 bolsas papa frita a la francesa.
2.2. Combo 5: 6 piezas de pollo frito con 3 bolsas papa frita a la francesa.
Para estos combos se ofrecerá por separado bebidas gaseosas de 1,
500ml.
En la FIGURA 5.1, se muestra el logo de la marca Big Chicken, bajo el
eslogan iEs el Mejor! el cual se identificará como marca en el local del negocio y
en toda la publicidad.
FIGURA 5.1: LOGO BIG CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
43
Modalidades del servicio:
1. Para comer en el local, los combos serán servidos en canastas plásticas
de polipropileno con dimensiones de 29.84 x 21.59 x 3.81 centímetros
(cm), colocando en el fondo papel esmaltado, así mismo, se facilitará
tenedor y servilletas desechables.
2. Para llevar, los combos serán servidos en bolsas de papel kraft de 6 y 4
libras (lb), de igual modo se le incluirá servilletas y tenedor.
El cliente puede elegir cualquier pieza de pollo (pierna, pechuga y alas
rostizadas al igual que las papas fritas y gaseosas por separado según su
conveniencia o en combos como se muestra en la FIGURA 5.2.
FIGURA 5.2: OFERTA DE POLLO ROSTIZADO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, TOMADOS DE COMBOS DE LA COMPETENCIA
GUAPOLLÓN.
44
5.1.2 Atributos respecto a los otros productos que hay en el mercado
El éxito de las empresas depende de su posición estratégica en el
mercado. Según Porter (2013) las empresas tienen 3 posiciones estratégicas
genéricas: liderazgo global en costo, diferenciación y enfoque.
FIGURA 5.3: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
FUENTE: PORTER (2013, pág. 56)
Como resultados del análisis externo, se concluyó que la mejor estrategia
competitiva para el éxito de Big Chicken es el enfoque en un nicho,
diferenciándose por proximidad geográfica a su mercado.
Como competencia directa en el sector se identificaron: Rosticería
Guapollón ubicado en el supermercado Palí Zumen y Rosticería Pollo Nic
ubicada en los semáforos del Zumen.
Los modelos de negocio tanto de Rosticería Guapollo como de Rosticería
Pollo Nic, están basados en el servicio de pollo rostizado para llevar, el elemento
tangible de ventaja competitiva de Big Chicken, es su cómoda infraestructura y
la cercanía al hogar del cliente meta.
La infraestructura contará con acceso a mesas bajo techo para comer en
el local, servicio sanitario y ambientación musical. El cliente pedirá para comer
en el local o bien para llevar.
El otro elemento de ventaja de Big Chicken es su ubicación a lo interno del
barrio San Judas, dicha ventaja radica en la capacidad de brindar servicio en las
45
cercanías del habita de sus clientes metas, es así que la investigación propone
una ubicación en las cercanías del ceibón de San Judas, donde existe una alta
concentración de pobladores.
5.1.3 Nivel tecnológico. Previsiones de la evolución de la tecnológica
Respecto al nivel tecnológico, se planea iniciar con la misma tecnología
que el líder del mercado, definidos como equipos económicos semi industriales.
Durante la investigación se cotizó en los mismos lugares donde esta empresa
compra sus equipos y utensilios. Para el futuro, se prevé mantener el mismo nivel
tecnológico que el líder del mercado.
Los equipos que se utilizarán tienen como fin conseguir paridad
tecnológica con el líder y no ventaja dado que para producir una oferta
competitiva en precio los equipos son suficientes.
Se contará con los siguientes equipos:
1. Dos freidoras, una para freir pollo y otra para freir papas.
2. Una vitrina exhibidora calentadora.
3. Un refrigerador reach-in.
4. Un congelador.
5. Una mesas de trabajo.
6. Un filtro móvil de freidora de aceite.
7. Un exhibidor de bebidas gaseosas.
8. Un fregadero de acero inoxidable de 2 depósitos.
Estos productos se especifican en detalle en ANEXO 2.
46
5.1.4 Desarrollo de futuros productos
Para el desarrollo de nuevos productos, se espera primero lograr
aceptación dentro del mercado meta y luego determinar en base a investigación
de mercado que productos son los demandados por los clientes actuales o
potenciales. Se cree que la introducción de sopas instantáneas de pollo tiene alto
potencial, así como la introducción del pollo asado.
5.2 Plan de marketing
5.2.1. Delimitaciones del negocio donde la empresa desea instalarse
La empresa se ubicará en el barrio San Judas de la ciudad de Managua,
los criterios de localización son los siguientes:
1. Distrito con mayor población en Managua: el distrito con mayor
población de ciudadanos es el distrito III con un 26% de la población
de Managua, INIDE (2008).
2. Barrio con mayor población del distrito III: El Barrio San Judas
presenta una mayor cantidad de habitantes con 17,445, INIDE (2008).
3. Barrio con mayor cantidad de clientes no pobres: el Barrio San
Judas tiene un porcentaje del 60.1%, de población no pobre, lo que da
como resultado una población objetivo de 11,112, INIDE (2008).
TABLA 5.1: PROYECCIÓN DE HABITANTES EN BARRIOS MAS POBLADOS DE MANAGUA
Distrito Barrio Población Est. Pob 2014 % no Pobre Clientes potenciales %
II Monseñor Lezcano 14,476 15,141 70.10% 10,614 21%
III San Judas 17,445 18,246 60.90% 11,112 26%
IV Jorge Dimitrov 9,477 9,912 44.10% 4,371 14%
V La Fuente 9,451 9,885 53.10% 5,249 14%
VI Villa Reconciliación 17,159 17,947 42.00% 7,538 25%
68,008
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
47
La FIGURA 5.4, brinda la macro localización geográfica del barrio San
judas en la ciudad de Managua.
FIGURA 5.4: MACRO LOCALIZACIÓN DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN MANAGUA FUENTE: ELABORACION PROPIA
La FIGURA 5.5, presenta la micro localización de la rosticería Big Chicken
en el Barrio San Judas.
FIGURA 5.5: MICRO LOCALIZACIÓN ROSTICERÍA BIG CHICKEN EN BARRIO SAN JUDAS FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
48
La micro localización se ubica en el sector de El Ceibón de San Judas. Los
indicadores que se consideraron para la decisión de ubicar el negocio en ese
sector es la cantidad de personas que habitan ese sector el cual se estima en
más de 5,000, INIDE (2008). Por otro lado se justifica en el hecho de encontrase
en una de las paradas más traficadas: El Ceibón de San Judas, en dicho lugar
transitan 6 rutas de alto flujo de personas.
5.2.2. Análisis del mercado
5.2.2.1 Clientes
El concepto de negocio de Rosticería Big Chicken es ser una rosticería de
perfil popular para familias de ingresos medios y bajos. El mercado meta son los
habitantes del barrio San Judas, sin embargo dado que los alrededores de “El
Ceibón de San Judas”, donde será instalada la rosticería Big Chicken, es de alto
tráfico de personas, se prevé atender un número importante de transeúntes.
Vale aclarar que en Nicaragua no existen fuentes de datos oficiales que
caractericen los niveles socioeconómicos y perfiles sicosociales de las familias
nicaragüenses. Para la caracterización del cliente meta y su potencial de compra
se realizó una encuesta a 30 pobladores en el sector del ceibón del barrio San
Judas. El muestreo fue no probabilística por conveniencia, se adjunta instrumento
en ANEXO 1.
Características Objetivas
Familias con ingresos mensuales de al menos a 2 salarios mínimos del
sector comercio, óseas $ 400.00 (Ministerio del Trabajo, 2014). Las cabezas de
familia de este segmento suelen ser empleos operativos y técnicos, tienen un
nivel educativo de bachiller en su mayoría y una pequeña parte universitaria.
49
Características subjetivas
Como principal característica subjetiva es su preferencia por comidas
baratas y de gran sabor, así mismo gustan del esparcimiento familiar en
restaurantes de comida rápida. Son sensibles a cambios de precio, pero valoran
el servicio de amable y rápido.
5.2.2.2 Competencia
Dentro del sector de San judas encontramos 2 competidores directos:
1. Rosticería Pollo Nic: Ubicado en el costado sur del semáforo del Zumen, ofrece
pollo frito y asado. Su principal fortaleza es su ubicación, la cual está en un punto
de alto tráfico de personas. Sus debilidades la constituye la infraestructura la
cual es precaria y no presenta condiciones para un servicio de comer en el lugar
y precios más caros que el líder del mercado, en la sección de política de precios
se presenta TABLA 5.2 que muestra comparativo.
La diferenciación de Rosticería Big Chicken, se basa en su mejor y más
cómoda infraestructura que prestará condiciones para que los alimentos sean
consumidos en el local. Otro elemento diferenciador es que el mercado meta de
Big Chicken estará enfocado en atender familias a lo interno del barrio San Judas
mientras que el de Pollo Nic se enfoca en los transeúntes del sector de la parada
del Zumen.
La FIGURA 5.6, muestra la situación actual de la infraestructura de
rosticería Pollo Nic. La FIGURA 5.7 ubica la posición de Rosticería Big Chicken
respecto a las rosticerías del sector.
50
FIGURA 5.6: INSTALACIONES DE ROSTICERÍA POLLO NIC FUENTE: ELABORACION PROPIA
FIGURA 5.7: UBICACIÓN DE LAS ROSTICERÍAS DE POLLO EN EL SECTOR DEL BARRIO SAN JUDAS
FUENTE: ELABORACION PROPIA
51
2. Rosticería Guapollón: Recientemente instalado dentro del supermercado Palí
del Zumen. Sus fortalezas son una excelente presentación en su infraestructura
y su ubicación geográfica que al igual que rosticería Pollo Nic se encuentra en un
punto de alto tráfico de personas.
Entre las debilidades de Rosticería Guapollón se encuentra que su local
no presta servicio de comer en el lugar. Rosticería Big Chicken, se diferencia de
rosticería Guapollón en su servicio de comer en el local en cómodas condiciones
y en su ubicación geográfica más cercana a su mercado meta que son las familias
del mercado San Judas.
5.2.2.3 Política comercial
5.2.2.3.1 Objetivo comercial y previsión de ventas
El objetivo comercial de la empresa de este estudio, es atender y satisfacer
las necesidades de comida rápida de pollo rostizado del nicho de mercado de los
clientes potenciales del barrio San Judas de Managua. La previsión de ventas
se calculó a través de la realización de encuesta a 30 pobladores en el sector del
ceibón del barrio San Judas. El muestreo fue no probabilística por conveniencia,
se adjunta resultados de encuesta en ANEXO 3.
El cálculo de la previsión de ventas se realizó de la siguiente manera:
25 personas/ día x 24 días laborales x 13.04 piezas de pollo frito/ persona
(ver acápite cálculo de demanda) x 1.47 $ / pieza (ver TABLA 5.4)
= 11,501.28 $ / mes.
52
5.2.2.3.2 Política de precios
La política de precio se fija a través de sondeos dentro del grupo
estratégico, se realizarán visitas al inicio de cada mes a Rosticería Pollo El Nic y
Rosticería Guapollón. De los resultados del sondeo se harán los ajustes para
colocarse a los mismos precios del líder (Rosticería Guapollón), La lógica de esta
política se basa en el hecho que un precio más bajo denotaría inferioridad en la
calidad del producto y un precio más alto no tendría sentido dado que se requiere
la penetración del mercado via precio.
FIGURA 5.8: PRECIOS DE COMBOS ROSTICERÍA POLLO EL NIC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
FIGURA 5.9: PRECIOS DE COMBOS DE ROSTECIRÍA GUAPOLLÓN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
53
La FIGURA 5.8 y la FIGURA 5.9, muestran la oferta comercial de
Rosticería pollo El Nic y Rosticería Guapollón respectivamente, de este sondeo
inicial, la TABLA 5.2, muestra el comparativo de los precios del grupo estratégico.
Siguiendo la política de precios establecida se saldrá al mercado con los mismos
precios de Rosticería Guapollón
TABLA 5.2: COMPARATIVO DE PRECIOS GRUPO ESTRATEGICO ROSTICERÍAS DE PERFIL POPUPAR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Vale señalar que las bebidas se compran por separado y los precios son
iguales en todos los oferentes. Los precios ofertados son, gaseosa de 500ml: C$
14.78 y 1500ml: C$ 21.74, precios no incluyen IVA.
5.2.2.3.3 Política de producto
La política de producto es ofrecer un menú reducido de combos que sean
igual a los ofertados por el grupo estratégico. La FIGURA 5.8 y la FIGURA 5.9
del acápite anterior, muestra la oferta de productos del grupo. El sentido de la
estrategia es reducir costos a través de ofrecer combos que ya tienen demanda,
sin embargo en la medida que el negocio logre captar posicionamiento se plantea
introducir nuevas ofertas relacionadas a los recursos y capacidades del negocio.
54
5.2.2.3.4 Política de distribución
La distribución se realizará de forma exclusiva en el local, proveyendo a
los clientes comidas calientes y listas para ser degustadas. Sin embargo se
considera que de tener aceptación de los clientes se expandiría la cadena a los
barrios más populares de la ciudad de Managua.
5.2.2.3.5 Política de comunicación
La política de comunicación de Big Chicken hacia sus clientes tiene como
objetivo mantener un canal de comunicación fluida, eficaz y actualizada, pero con
un presupuesto económico.
Es por lo cual que Big Chicken de forma bimensual hará renovación de su
campaña publicitaria por medio de mantas, perifoneo y volantas.
En el caso de la comunicación interna entre colaboradores, será honesta
fluida y eficaz. Para ello se realizarán reuniones diarias para abordar temas de
mejora continua y de actividades motivacionales.
5.2.2.4 Cálculo de la demanda
Para estimar la demanda potencial de pollo rostizado en el mercado meta,
se realizó una encuesta a 30 personas de los alrededores del lugar conocido
como “El Ceibón” en el barrio San Judas, se seleccionó dicho lugar por ser un
concurrido punto de referencia, La resultados de la encuesta se presentan en el
ANEXO 3.
La técnica de muestreo seleccionada fue no probabilística por
conveniencia, estratificando por condición económica no pobre, sexo y edad. La
razón por la cual se realizó este tipo de muestreo es debido a que no se cuenta
55
con el tiempo ni los recursos suficientes para realizar un muestreo del tipo
probabilístico, sin embargo, la información recopilada tiene validez ya que esta
investigación tiene un fin exploratorio que permita determinar la pre factibilidad
de la instalación de una rosticería en dicha zona. Para la segmentación de la
muestra se utilizaron datos oficiales del INIDE (2008) y los datos de CIA (2014).
TABLA 5.3: DISTRIBUCIÓN MUESTRAL DE ENCUESTA
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
56
Consumo medio de la muestra
GRÁFICO 5.1: CONSUMO MEDIO DE PIEZAS DE POLLO DE CLIENTES POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
El GRÁFICO 5.1, muestra el consumo promedio de los encuestados cada
vez que visitan una rosticería. Si se calcula el promedio ponderado de los datos,
obtenemos que el consumo medio que es: 3.38 piezas por persona por cada vez
que visitan una rosticería.
GRÁFICO 5.2: FRECUENCIA DE COMPRA MENSUAL DE CLIENTES POTENCIALES DEL BARRIO SAN JUDAS
FUENTE: ENCUESTA DE ELABORACIÓN PROPIA.
57
El GRÁFICO 5.2, muestra la frecuencia de compra mensual de los
encuestados, si se calcula el promedio ponderado de los datos, obtenemos la
cantidad de compras promedio mensual que es: 3.86 veces al mes por persona.
De los resultados anteriores, se puede calcular que el consumo ponderado
mensual de la muestra seleccionada es el producto de:
Consumo ponderado per cápita mensual =
3.38 piezas/persona/vez x 3.86 vez/mes = 13.04 piezas/persona/mes
Demanda potencial del sector del barrio San Judas
La demanda potencial en piezas de pollo frito, se calculará con la siguiente
formula: Demanda estimada mensual de pollo frito en piezas =
Piezas/persona/mes x clientes potenciales
1. Piezas por personas por mes: 13.04.
2. Los clientes potenciales se calculan utilizando los datos de la TABLA 5.3 de la
siguiente manera:
1. Población total (proyección 2014): 100% 18,246 habitantes.
2. Población no pobre: 61% 11,130 habitantes.
3. Población mayor de 15 años no pobre: 65% 7,235 habitantes.
4. Población consumidora de pollo frito: 70% 5,064 Clientes
potenciales.
Sustituyendo en la formula, la demanda estimada es:
13.04 x 5,064 = 66,041 piezas/mes
Es menester aclarar que como resultado de la encuesta se encontró que
el 70% de las personas encuestadas que cumplían el perfil objetivo para ser
considerado cliente potencial, afirmaron que no consumían pollo frito, por lo cual
aunque no es exacto para fines de cálculo se extrapola esta misma tendencia
para la población total.
58
5.2.2.5 Participación de mercado
La participación de mercado es el cociente de la venta de una empresa en
relación a la venta total del mercado, (Malhotra, 2008).
Participación de mercado del Oferente A
= Ventas del oferente A en el tiempo t
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡
Para el cálculo de la participación de mercado que Big Chicken espera
capturar, primero se procederá a estimar la demanda esperada de Big Chicken
en piezas de pollo frito por mes y luego se dividirá entre el tamaño del mercado
estimado en el acápite de cálculo de la demanda.
En un escenario conservador se espera que Big Chicken atenderá diario
a al menos 25 personas o bien 600 al mes (24 días laborales al mes).
Utilizando los datos del consumo promedio mensual de piezas de pollo
frito de los clientes potenciales y multiplicándolo por la cantidad de clientes que
se esperan atender al mes, se obtiene la siguiente estimación de demanda:
Demanda estimada mensual en piezas de pollo frito de Big Chicken =
Piezas/persona/mes x clientes potenciales
Sustituyendo, 13.04 x 600 = 7,824 Piezas/mes
Sustituyendo en la fórmula de cálculo de participación de mercado por
volumen obtenemos la siguiente participación de mercado:
Participación de mercado de Big Chichen será: 7,824 / 66,041 = 11.85%
59
5.2.2.6 Presupuesto de mercadeo
En la etapa de introducción, se plantea una estrategia de comunicación
agresiva. La implementación de la estrategia será en el mes de enero del 2015,
esta consiste en colocar 1 manta en cada una las 10 principales paradas del
barrio San Judas, a la par se realizará 2 horas perifoneo vespertino todos los
domingos. Por otro lado, en el local se entregará 1000 volantas publicitarias a los
clientes que ingresen o circulen frente al local. El costo de la campaña de
lanzamiento en enero de 2015 será de: $ 552.29.
Luego, debido a que el negocio está dirigido al nicho de mercado popular
de clientes potenciales del barrio San Judas, la publicidad será enfocada en
llamar la atención de dicho segmento. Los mecanismos de publicidad serán
colocar 1 manta en cada una de las 2 principales paradas del barrio San Judas,
de igual modo, se realizará 1 perifoneo cada 2 meses por 2 horas por la tarde en
el primer domingo de cada mes. En las instalaciones se repartirán 500 volantas
de material publicitario tanto a los ingresan como los que transita por la calle
frente al local. El presupuesto bimensual se establece en: $ 149.85.
No se plante la implantación de promociones de productos o descuentos,
debido a que la empresa busca la minimización de costos, por lo cual no ofrecerá
promociones de productos con el fin de mantener precios competitivos al
segmento al cual está dirigido.
Por otro lado, dentro del negocio, se instalará material publicitario en las
paredes del local con vinil adhesivo y se entregará volantas con el menú a los
visitantes del local.
Vale señalar que la inversión del presupuesto se realizará de forma
bimensual a excepción de los meses de septiembre y octubre donde la inversión
será consecutiva como una estrategia de estímulo de la demanda en esos meses
donde por estacionalidad de la demanda se presentan los picos más bajos del
año (ver GRÁFICO 3.1).
60
5.2.2.7 Pronóstico de ventas
Para realizar el pronóstico de ventas de Big Chicken, primero se
determinara el valor monetario de la venta potencial de Big Chicken en el año
2015. El crecimiento anual de la venta se estima sobre la base del crecimiento
estimado en la encuesta.
El monto de las ventas es igual al producto del precio de venta por las
piezas de pollo vendidas. En el acápite de participación de mercado, se determinó
que en el 2015, Big Chicken tendría el potencial de vender 7,824 piezas de pollo
frito al mes.
Dado que la oferta de venta de Big Chicken incluye 5 tipos combos con
precio diferentes, se decidió calcular un precio ponderado de la pieza en combo
incluyendo la bebida. Vale indicar que aunque las bebidas se venden por
separado, los clientes acostumbran comprar las bebidas junto con los combos de
pollo, por lo cual se incluyen dentro del cálculo del precio ponderado. El precios
de las bebidas sin IVA son: 500ml: C$ 14.78 y 1500ml: C$ 21.74.
TABLA 5.4: CÁLCULO DEL PRECIO PONDERA DE LA PIEZA DE POLLO FRITO EN COMBO
FUENTE: ELABRACIÓN PROPIA
61
El precio ponderado de la pieza se calcula de la siguiente manera, la
tendencia de consumo se encontró como resultado de la encuesta, esta indica
que el 66.66% de las personas consumen menos de 3 piezas de pollo frito, osea
compran combos individuales.
Las piezas de pollo por tipo de combo indican la cantidad de piezas de
pollo frito que se ofertan en cada tipo de combo, es así que se interpreta que
existen 5 diferentes tipos de combos.
Para el cálculo del precio del combo con bebida, por ejemplo en el primer
combo se suma: C$ 40.87 + C$ 14.78 (ver TABLA 5.2), estos precios
corresponden al combo más la bebida a precios sin IVA. El precio de la pieza en
combo, es el cociente del precio del combo con bebida entre el número de piezas
del combo.
El precio promedio de la pieza de pollo frito por tipo de combo, es el
promedio de los precios de la pieza en combo por categoría, individuales y
familiares.Por último, el precio ponderado es la suma del producto de la tendencia
de consumo por el precio en cada categoría. El cálculo se da así:
Precio ponderado de la pieza de pollo frito en combo =
C$ 40.63 x 66.66% + C$ 35.26 x 33.34% = C$ 38.84 equivalente a $ 1.47.
Como resultado de la encuesta (ver ANEXO 3) se encontró que los
encuestados indicaron que han incrementado su consumo de pollo frito respecto
el año pasado en un promedio ponderado de 9.05%, este dato se aproxima a la
percepción del Sr. Miranda, (Comunicación personal, 30 de agosto de 2014). Por
lo cual se considerará valido como indice de crecimineto anual.
62
TABLA 5.5: PRONÓSTICO DE VENTAS EN PIEZAS Y COMBOS DE POLLO FRITO
.FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
5.3 Plan de operaciones
5.3.1 Localización de empresa
FIGURA 5.10: FOTOGRAFÍA EXTERNA # 1 DEL LOCAL IDENTIFICADO PARA INSTALAR ROSTICERÍA BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
63
La FIGURA 5.10, muestra el local disponible para la instalación de la
rosticería Big Chicken. La dirección del local es del Ceibón de San Judas 1
cuadra al norte, casa esquinera. Tiene forma de L y sus dimensiones globales
son 10.10m x 6.4 m.
FIGURA 5.11: PLANTA ARQUITECTÓNICA DE LOCAL DISPONIBLE PARA ROSTICERÍA BIG
CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La
FIGURA 5.11, muestra la propuesta distribución de planta para la instalación de los
equipos y mobiliarios dentro del local donde operaría rosticería Big Chicken. El
local presta las condiciones dado que antes habia funcionado como negocio de
comidería, sin embargo se debe realizar algunas adecuaciones como lo es la
apertura de una puerta.
64
5.3.2 Descripción del plan de operaciones
5.3.2.1 Proceso de producción
El proceso de producción constará de cuatro grandes etapas:
1. Abastecimiento de insumos: Este proceso consiste en recibir toda la
materia prima e insumos necesarios para la producción como son: el pollo en
piezas, empanizador, aceite, cebollas, tomate, chiltoma, ajo, sazonador,
papas congeladas, repollo, crema, sal, gaseosas.
2. Transformación: En este proceso el cocinero transforman los insumos por
medio de los equipos de producción garantizando la mezcla adecuada de
ingredientes, la suficiente cocción, adecuado nivel de rostizado
3. Producto terminado: Se ubica el pollo rostizado en la vitrina exhibidora
5.3.2.2 Recursos materiales necesarios
La empresa invertirá en los siguientes Accesorios y equipos de producción
detallados anteriormente serán proveídos por ECONOMART y/o INDECO.
1. Dos freidoras, una para freir pollo y otra para freir papas: diseño de
tipo tubo, cantidad de aceite de 43 libras, sonda de temperatura durable,
14 "x 14" x 3-7/8 " zona de fritura con cesta de la suspensión, posee 2
cestas, la olla de acero inoxidable, frente y puerta, lados aluminizado, 6 ",
con patas de acero de una pulgada.
2. Una vitrina exhibidora calentadora: Vitrina Exhibidora Calentadora en
Acero Inoxidable 304, consumo de 0.50 KW/H. de dimensiones 34” de
largo, 24” de ancho y 20” de alto.
65
3. Un refrigerador reach-in: refrigerador vertical, puerta de acero
inoxidable, laterales de aluminio, interior de aluminio blanco, iluminación
interior, elaborado en Estados Unidos.
4. Un congelador: De 16 pies3, barra de torsión, puerta de cristal triple,
pantalla iluminado, compresor de HP. blanco color. Espacio iluminado
párrafo rótulo publicitario, Por higiene alcalde do piso en acero inoxidable
e incluye un condensador libre de mantenimiento. No se produce escarcha
y su puerta sí automáticamente cierra, no se empana y reduce el paso del
heat porción, tres cristales. De control inteligente de temperatura le brinda
alcalde precisión Que a la temperatura de conservación Por producto do
amplio rango de temperatura de -2 a -18 ° c. capacidad 16 ft3 453 lt rango
de operación.-20.4 C a 18 C.
5. Una mesas de trabajo: Mesa de Trabajo de 30'' x 48'' en acero inoxidable,
repisa de abajo en galvanizado.
6. Un filtro móvil de freidora de aceite: Portátil filtro de aceite, de baja
envergadura diseño, por gravedad drenaje para freidoras drenaje
solamente, 80-libras de capacidad del aceite, 1.524m manguera de
retorno, bandeja altura 9 1.905cm, 4 gpm filtro bomba surtidora con 1/3
caballos de fuerza motor, paquete inicial de filtrado, ruedas
7. Exhibidor de bebidas gaseosas: Exhibidor de frio vertical de 16 pies3,
de 4 niveles. Provisto en consignación por empresa proveedora de
refrescos.
8. Fregadero de doble depósito de acero inoxidable: Electromaster
modelo no. Ecs-2 de dos tanques de 18X18"AMC.
Los insumos y suministros para ofrecer el plato completo de pollo rostizado
serán abastecidos por el proveedor Importaciones Fuentes S.A (ver ANEXO 4).
66
También representan recursos necesarios del proyecto, una computadora,
dos impresoras y un software de computación de los cuales se adjuntan ambas
cotizaciones, Ver ANEXO 5 y ANEXO 6.
5.3.2.3 Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones que desarrollará la empresa, está basada en
los requerimientos de producción según el pronóstico de venta, manteniendo un
stock mínimo de productos en inventario que permita reducir costos por
mantenimiento de inventario o deterioro de mercadería.
5.3.2.4 Necesidades de recursos humanos.
Con relación al recurso humano, la empresa tendrá: un administrador, un
cocinero y vendedor/cajero. Para el caso del cocinero y el vendedor/cajero, se
fijará el salario mínimo de C$ 5,253.08., aprobado para el periodo del 01/09/2014
al 28/02/2015, (Ministerio del Trabajo, 2014). Este salario corresponde a los
rubros de electricidad y agua, comercio, restaurantes y hoteles, transporte,
almacenamiento y comunicaciones. Para efectos del cálculo de flujo el salario
será dolarizado dando como resultado $ 200.04.
En el caso del administrador por su nivel de responsabilidad su salario se
estable como el doble del salario mínimo del sector, ósea $ 400.08 al mes. La
TABLA 5.6 resume planilla de Big Chicken para los 5 años de vida del proyecto,
dicha planilla estipula incrementos anuales del 5.5% producto de la inflación.
TABLA 5.6: PANILLA MENSUAL BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
67
La estructura organizacional se muestra en la FIGURA 5.12, esta
estructura es funcional y piramidal. El proceso de selección se realizará
publicando la vacante en un diario de circulación masiva o en sitios de empleo
de internet.
FIGURA 5.12: ORGANIGRAMA ROSTICERÍA BIG CHICKEN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Los requisitos para ser cocinero (rosticero) y vendedor cajero serán al
menos bachiller con un año de experiencia en servicio al cliente.
El caso del administrador se solicitará nivel académico de licenciado en
cualquier ciencia administrativa y de preferencia con experiencia en manejo de
personal.
5.3.2.5 Capacidad de producción
La capacidad de producción, se determinó considerando las
características y capacidades de cada equipo.
El freidor No.1, el cual se utilizaría para freir el pollo, consta de dos
canastas. Cada canasta, tiene la capacidad para freir 12 piezas de pollo cada 15
minutos.
El freidor No.2, el cual se utilizaría para freir las papas, consta de dos
canastas. Cada canasta, tiene la capacidad para freir 11 libras de papas cada 7
minutos.
68
La TABLA 5.7, la capacidad de producción teórica y real de libras de pollo
y libras de papas fritas. Vale comentar que una libra de pollo equivale a 2 piezas
de pollo frito y una libra de papas fritas equivale a 26 bolsitas de 17gramos.
Para calcular la capacidad productiva por hora y día real, se está
considerando un tiempo de preparación de 5 minutos, de desfase entre una
orden y otra. Esto quiere decir que si las piezas de pollo se fríen en 15 minutos,
contamos de 5 minutos adicionales para preparar la siguiente orden de
producción.
La capacidad de producción es de 165,888 piezas de pollo frito anual (576
piezas/dia x 24 dias/mes x 12 mes/año, ver TABLA 5.7), No se realizarán durante
la vida del proyecto inversiones adicionales en pro de aumentar la capacidad de
producción, esto se debe a que la mencionada capacidad excede en un 20% la
demanda máxima pronosticada.
TABLA 5.7: CAPACIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE ROSTICERÍA BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
60 minutos (1 hora)
Concepto
Cantidad
por
canasta
Unidad de
medida
Tiempo de
freido(minutos)
Tiempo de
preparacion
(minutos)
No. De
canastas por
equipo
Capacidad de
produccion por
hora teorica
Capacidad de
produccion
por hora Real
jornada
por dia
Total
Produccion
por dia
teorico
Total
Produccion
por dia real
Pollo 12 Pieza 15 5 2 96 72 8 768 576
Papas 11 Libra7
52
189 1108
1,509 880
69
5.3.3 Gestión de existencia
5.3.3.1 Aprovisionamiento
Los equipos, refracciones y utensilios para la operación inicial y durante la
vida del proyecto, se propone abastecerse de las empresas Economar e IMI S.A.
Dichas tienen equipos de asesores, brindan servicio de entrega y cuenta con
respaldo en servicio y garantía. En caso de desabastecimiento se plantea
abastecerse de proveedores en Miami o Panamá.
Para los insumos e ingredientes, se propone el aprovisionamiento
mediante las empresas: Importaciones Fuente y Magna. Estas empresas brindan
servicio de entrega semanal, cuentan con ejecutivos que visitan los locales para
asesoramiento y por ultimo cuenta con inventarios variados y suficientes. En
caso de desabastecimiento se deberá abastecerse de proveedores en el Israel
Lewites, por la cercanía al barrio San Judas.
Para el pollo en piezas, se sugiere el aprovisionamiento con Cargill, se
selecciona esta empresa porque es la única que presta servicio de entrega 3
veces por semana, lo cual permite reducir los niveles de inventario y a la vez
mantiene un producto fresco para la producción. En caso de desabastecimiento
se propone abastecerse de proveedores como Indavinsa o Monisa.
5.3.3.2 Almacenamiento
La empresa mantendrá en inventario tanto el pollo en pieza congelado en
el congelador y los insumos en la alacena de la mesa de trabajo, tales como
condimentos, bolsas, papel espelmado, etc…
La política de almacenamiento se define como al menos el equivalente a
3 días de ventas en pollo en pieza y 1 semana en insumos y condimentos.
70
5.4 Plan de organización
5.4.1 Estructura organizativa de Ia empresa (tareas y características
del personal)
La empresa tendrá definido su estructura organizativa como se explicó en
la FIGURA 5.12, paralelamente tendrá definidos las funciones de cada uno de los
puestos en un manual organizacional que le permitirá capacitar de manera rápida
al personal de nuevo ingreso.
1. Administrador: tendrá la función principal de administrar el negocio,
revisar los ingresos y egresos de caja contra factura y administrará la
operación completa del negocio.
2. Cocinero: su función principal preparar y freir tanto el pollo como las
papas, y cargarlos en el exhibidor caliente, asi mismo deberá mantener
limpia el área de cocina.
3. Vendedor/Cajero: se encargará de tomar las órdenes de compra,
despachar, realizar la factura, recibir el pago correspondiente, rellenar
exhibidor de gaseosas, mantener limpio el salón de la rosticería y por
ultimo arquear caja y entregar el efectivo al administrado.
5.4.2 Formas de reclutamiento y tipos de contratación del personal
El reclutamiento del personal se realizará por medio de:
1. Publicación de la vacante en periódicos: se publicará la plaza que se
necesita en medios de circulación masiva para tener varias opciones y
poder elegir al candidato ideal
2. Publicar anuncios en internet: se puede utilizar las páginas de empleos
más conocidas del país: tecoloco, encuentra 24, bolsa de empleos,
Linkeding etc.
71
La contratación se realizará por medio de un contrato laboral, que se regirá
por la legislación laboral vigente, detallando los derechos y obligaciones del
empleado y del empleador. Se asegurará a cada trabajador cumpliendo con la
ley de seguridad social.
5.4.3 Asesores externos
De momento la empresa no podrá contratar la asesoría externa de
consultores, dados que la empresa se encuentra en la etapa de iniciación y por
ende cualquier asesoría externa no se podrá concretar por falta de recursos.
5.4.4 Desarrollo del personal
Debido a que la empresa es de tamaño micro, los puestos para ascensos
son limitados. Por lo cual el desarrollo será enfocado capacitaciones enfocado en
desarrollo de competencias en el puesto. El recurso utilizado, serán los fondos
disponibles por medio del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).
72
5.5 PLAN FINANCIERO
5.5.1 Inversiones
La inversión inicial incluye, valor de los equipos, mobiliarios,
remodelaciones, gastos de instalación, gastos legales de apertura y capital de
trabajo. Los datos de los precios se consiguieron a través de cotizaciones
facilitada por diferentes proveedores. La TABLA 5.8 indica la inversión inicial del
proyecto la cual suma: $ 24,015.84.
TABLA 5.8: INVERSIÓN INICIAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Complementario a la inversión inicial se prevé inversión al año 3 para
cambio de mesas del salón del restaurante y utensilios de cocina por un monto
de: $ 1,069.48.
73
El cálculo de los gastos por remodelación se muestra en el ANEXO 8. Los
gastos legales son mostrados en el El capital de trabajo se define como la suma
de los costos necesarios para operar la empresa un mes, esto incluye el
presupuesto de marketing, la planilla de un mes, el pago del alquiler del local y
una semana en compra de materias primas.
El capital social se establece como el 50% de la inversión inicial, ósea
$12,414.38. Como garantía para la solicitud del préstamo se ofrecerá al banco
como prenda el valor de los activos tangibles que suman: $17,012.19.
5.5.2 Flujos financieros.
TABLA 5.9: FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
74
Las ventas se calculan como el producto del pronóstico de ventas por el
precio promedio ponderado, ver TABLA 5.5 y TABLA 5.4. El valor de la materia
prima resulta del producto del pronóstico de ventas y costo promedio ponderado,
ver TABLA 5.5.
Para el cálculo de los salarios y prestaciones se dolarizó el salario mínimo
aprobado para septiembre de 2014, luego se le aplica un incremento anual
equivalente a la inflación (5.5%). La TABLA 5.10 muestra los cálculos mensuales
para el año 2015.
TABLA 5.10: SALARIOS Y PRESTACIONES
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
El arriendo, se hará mediante un contrato con el dueño del local, el cual
acuerda cobrar el equivalente de $ 120 mensuales, con ajustes anuales al 5.5%.
Los útiles de oficina se estiman que tendrá un costo mensual inicial de $
166.43, con ajustes al año equivalente al 5.5%.
La TABLA 5.11, señala el cálculo de los servicios básicos mensuales
estimados para el año 2015, en los años siguiente del flujo, solo se considera un
ajuste por la inflación.
TABLA 5.11: CÁLCULO DE GASTOS POR SERVICIOS BÁSICOS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
75
Para el cálculo de los gastos varios se estable una norma equivalente al
2% de los gastos generados por salarios, más arriendo, más útiles de oficina,
más servicios básicos. Los servicios contables se contratarán outsourse por un
monto mensual para el año 2015 de $ 150, con incremento anual equivalente a
la inflación.
El presupuesto de marketing se establece en la etapa de introducción en
enero del año 2015 en: $552.29 y luego de forma bimensual en: $ 149.85, ver
acápite de presupuesto de mercadeo. Los incrementos anuales también se
establecen en base a la compensación de la inflación.
La TABLA 5.12, indica el cálculo de la amortización de la propuesta de
financiamiento del proyecto con fondos del sistema financiero nacional. La tasa
de interés equivale a la oferta promedio del mercado. La amortización mensual
es: $ 286.98
TABLA 5.12: TABLA DE AMORTIZACIÓN FINANCIMIENTO PROYECTO BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
76
5.5.3 Flujo de efectivo
TABLA 5.13: FLUJO DE EFECTIVO BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La TABLA 5.13, muestra el flujo de efectivo proyectado del proyecto de
rosticería Big Chicken, se puede observar que la empresa tendrá suficiente flujo
de efectivo para operar sin necesidad de préstamos adicionales.
77
5.5.4 Balance inicial y proyectado
TABLA 5.14: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA INICIAL BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La TABLA 5.14, muestra el estado de situación financiera del proyecto al
1 de diciembre de 2014, se considera que el efectivo del préstamo más el aporte
del inversionista inician como efectivo depositado en un banco. El mes de
diciembre se tomará para ejecutar inversión inicial y de esta forma estar listo para
iniciar operaciones el 1 de enero de 2015.
78
Se decidió excluido del análisis balance general proyectado por carecer de
valor en la aplicación práctica, dado que por las naturalezas de los negocios es
muy difícil proyectar por el infinito número de variables que pueden afectar los
resultados, R. Bermúdez (Comunicación personal, 29 de septiembre de 2014).
5.5.5 Estado de resultado proyectado
TABLA 5.15: ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La TABLA 5.15, brinda los resultados del estado de resultado proyectado.
El ejercicio indica que el proyecto es rentable todo el tiempo.
El costo de la materia prima, surge del producto del costo promedio
ponderado por la cantidad de unidades vendidas, ver ANEXO 7 y TABLA 5.5.
79
5.5.6 Razones financieras / rentabilidad
Las fórmulas para el cálculo de las razones de rentabilidad son:
1. Rentabilidad bruta: Utilidad bruta (ingresos) / Ventas
2. Rentabilidad operativa: Utilidad operativa / Ventas
3. Rentabilidad neta: Utilidad neta / Ventas
TABLA 5.16: CÁLCULO DE LAS RAZONES DE RENTABILIDAD
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Conforme se aprecia en la TABLA 5.16, el proyecto es rentable en todo su
periodo de vida.
5.5.7 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio monetario (PE), indica el monto en ventas mínimo
que debe generar la empresa para no generar pérdidas ni ganancias. El punto
de equilibrio en unidades monetarias está dado por:
𝑃𝐸 =𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆
1−𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆
TABLA 5.17: CÁLCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL DE BIG CHICKEN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
80
La TABLA 5.17, indica cuanto debe ser las ventas mínimas anuales en
dólares para Big Chicken opere en su punto de equilibrio, vale señalar que se
necesita un mínimo del 61.25% de las ventas para operar en equilibrio la
empresa.
5.5.8 VAN y TIR
VAN y TIR del proyecto puro (financiado por inversionista)
TABLA 5.18: FLUJO DEL INVERSIONISTA SIN FINANCIAMIENTO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Se estableció la TMAR en base al porcentaje mínimo que el inversionista
desea ganar por el riesgo de tomar esta inversión que es 20% sobre la inversión.
La tasa de corte es la suma de la TMAR mas el porcentaje equivalente a la
inflación más el producto de ambas tasas.
Utilizado las herramientas de análisis financiero de Excel: VNA y TIR, se
calculó los valores de la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN).
81
Como resultado se obtuvo que el proyecto es rentable con un excedente
de $ 962.04 (VAN) sobre el monto mínimo exigido por el inversionista. Por su
parte la TIR resultante es 28%. En ambos casos el proyecto se acepta.
VAN y TIR del proyecto con financiamiento
TABLA 5.19: FLUJO DEL INVERSIONISTA CON FINANCIAMIENTO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La TABLA 5.19, muestra el flujo del inversionista considerando el
financiamiento del 50% de la inversión.
Como es de esperar los indicadores del VAN y la TIR mejoran. Quedando
en el caso del VAN en $ 5,127.86, esto indica que la inversión excede la exigencia
del inversionista en dicha cantidad de dinero en base a los flujos del proyecto
traídos al inicio del proyecto. En el caso de la TIR, este se ubica en 43.00%. La
mejoría en los indicadores se debe a los beneficios del escudo fiscal por la
deducción de los costos financieros para efecto del pago de impuesto. En
conclusión se afirma que: se acepta el proyecto y además se sugiere ejecutarlo
con préstamo bancario, ya que presenta mejores retornos a la inversión.
82
VAN ajustado
TABLA 5.20: FLUJOS DEL VAN AJUSTADO
El VAN ajustado se define como la suma del VAN del proyecto puro, más
el valor actual del financiamiento, donde se incorpora el préstamo, la
amortización del préstamo, el pago de los intereses de la deuda y el beneficio
tributario que significan las menores utilidades contables, todo esto traído a valor
actual, utilizando la tasa de interés del préstamo, la cual es menor que la tasa de
costo de oportunidad del inversionista, por correr menos riesgo.
Como resultado del análisis del VAN ajustado se aprecia que el proyecto
resulta más atractivo con financiamiento a la tasa de corte del mercado financiero
la cual se estima en 12% anual.
83
Periodo de recuperación
TABLA 5.21: FLUJO TOTAL DEL PROYECTO CON FLUJOS DESCONTADOS A VALOR PRESENTE:
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Con el fin de determinar el periodo de recuperación de la inversión, se
calcula el flujo del inversionista al valor presente, TABLA 5.21
Luego, por medio de la interpolación lineal se estima una fecha
aproximada de la recuperación de la inversión, TABLA 5.22.
TABLA 5.22: CÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como resultado del análisis se estima que la inversión sería recuperada
en 4 años y 4.04 meses.
84
5.5.9 Análisis de riesgo
Punto de equilibrio del VAN para el precio y la cantidad
Dado que se trata de un proyecto a nivel de exploratorio es válido realizar
un análisis de riego a la inversión, para tal efecto se calcula los valores del precio
y la cantidad para lo cual el valor del VAN ajustado se hace 0.
TABLA 5.23: CÁLCULO DEL PRECIO Y CANTIDAD DE EQUILIBRIO DEL VAN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Utilizando la herramienta de análisis de sensibilidad que facilita la hoja de
cálculo de Microsoft (Excel), se calculó los valores en precio y cantidad para los
cuales el VAN ajustado se hace cero.
De la TABLA 5.23, se obtiene que el cantidad mínima que se debe vender
con un precio de 1.47 $/pieza de pollo frito para que el VAN sea 0 es 85,387
piezas de pollo frito al año. Y de igual modo, se requiere vender 93,888 piezas
de pollo frito al año a un precio mínimo de 1.44 $/pieza para que el VAN del
proyecto también sea 0.
Se puede concluir que existe mayor riesgo de no rentabilidad del negocio
por cambios al precio, ya que apenas existe un 2.04% de margen entre el precio
mínimo a ofertar y el precio inicial de la oferta, por lo cual se sugiere ajustar más
los costos de tal manera que sea posible dar mayor posibilidad de que el proyecto
sea sostenible en el tiempo.
85
5.5.10 Fuentes de financiamiento
Una de las limitantes para el emprendimiento de pequeños negocios es
lograr financiamiento a través de la banca comercial, esto se debe a que las
microempresas son consideradas como negocios de financiamiento de alto
riesgo, El Nuevo Diario (2013).
Por tal razón, existen diferentes iniciativas por lo general provenientes de
la cooperación extranjera que busca la promoción y desarrollo de las Mico,
Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES).
Los cooperantes para hacer llegar los recursos líquidos a las MIPYMES,
utilizan diferente programas a través del MIFIC. Dichos programas están dirigidos
a mejorar la competitividad de las empresas promoviendo la inversión en nuevas
tecnologías y procesos de gestión de calidad y administración estratégica.
No se logró encontrar una oferta de financiamiento concreta para financiar
este tipo de proyectos, se recomienda profundizar en la investigación.
86
6. FORMA JURÍDICA
6.1. Forma jurídica de la empresa
En este apartado se abordará todo lo referente a lo establecido en el
“Glosas al código de comercio de Nicaragua” La empresa se constituirá como
una sociedad anónima, apegado a las fuentes del derecho mercantil, el cual
establece “pueden constituirse por dos o más personas, en las que el capital se
representa por acciones y los socios limitan su responsabilidad a la integración
de las acciones suscritas”
Tendrá las características de toda sociedad anónima:
1. Su capital se divide en partes que se llaman acciones
2. La responsabilidad de los socios se limita a sus aportes.
3. La sociedad funciona sobre la base de un sistema pluri orgánico
4. Los derechos de los accionistas se encuentran reglamentados de
forma detallada
Constitución de la sociedad anónima:
1. Por acto único, los socios suscriben la escritura social con todos los
requisitos necesarios para su validez y todas las acciones en un solo acto.
2. Por suscripción pública: cuando con anterioridad al otorgamiento de la
escritura de constitución de la sociedad se hace una promoción pública de
la suscripción de acciones por cualquier medio de publicidad o por la
actuación de intermediarios financieros
La sociedad se podrá disolver por:
1. Transcurso del tiempo sin que medie prórroga
2. Extinción o cesación de su objeto
3. Por la realización del fin propuesto o no ser posible realizarlo.
4. Por quiebra de la sociedad
87
5. Por la disminución del capital en más de 2/3 partes, si los socios no
efectúan nuevas aportaciones que mantengan por lo menos 1/3 del
capital social.
6. Por acuerdo de los socios
7. Por fusión con otras sociedades
La empresa se constituirá como persona jurídica. De acuerdo con el
Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), los procesos a seguir para
la formalización como persona jurídica son las siguientes:
Documentos para inscripción en el Registro Público Mercantil
1. Escritura de Constitución de Sociedad, en original y una fotocopia
certificada.
2. Solicitud de Inscripción como Comerciante (original en papel sellado)
firmada por el presidente y fotocopia de la cedula de identidad. (Si la
solicitud es firmada por un apoderado, se debe relacionar el poder y poner
en la solicitud que se adjunta una copia para su debido cotejo, así mismo
adjuntar una copia simple del poder y fotocopia de cédula de Identidad del
mismo).
3. Fotocopia certificada de la Solicitud de Comerciante.
4. Libros contables de la empresa:
S.A. (Diario, Mayor, Actas y Acciones)
4. Poder General de Administración con C$ 70 timbres fiscales, en original y 1 fotocopia certificada (razón de fotocopia).
88
ARANCELES
Inscripción de Constitución
- Capital menor o igual a C$100,000
C$1,000
- Capital mayor a C$100,000
1% del capital
- Máximo C$30,000
Solicitud de Comerciante
C$300.00
Sellado de libros contables
Libros de 200 páginas C$ 100.00 c/u
Más de 200 páginas C$ 0.50 c/página
Inscripción de Poder C$300.00
Los pagos de los aranceles se efectúan en los siguientes bancos:
1. BANPRO: 10010303736067 2. BDF: 1003011700
A la cuenta: Corte Suprema de Justicia
Registro de Contribuyente
Emisión de Documento Único Tributario - DUR—DGI– ALMA - INSS
1. 3 Fotocopias certificadas de la Constitución de Sociedad, inscrita en el
Registro Mercantil.
2. 3 Fotocopias certificadas del Poder General de Administración, inscrito en el
Registro Mercantil (Si el Representante Legal es Extranjero, sin cédula de
residencia en condición 1).
89
3. 3 Fotocopias de cédula de identidad Nicaragüense del Representante Legal
o fotocopias de cédula de residencia nicaragüense en condición 1 (en caso
de ser extranjero).
4. 3 Fotocopias de cédula de identidad de cada socio (pasaporte en caso de ser
extranjeros) o Copia del RUC (en caso que el socio sea Persona Jurídica).
5. 3 Fotocopias de servicio público (agua, luz, teléfono o contrato de arriendo),
para constatar domicilio del presidente.
6. 3 Fotocopias del contrato de arriendo para constatar el domicilio de la
empresa.
7. 3 Fotocopias del Poder Especial con C$ 50.00 de timbres fiscales, si
el trámite es realizado por un abogado o gestor.
8. 3 Fotocopias de cédula de identidad del apoderado especial.
9. 3 Formularios de Inscripción completamente llenos (descargar el formulario
en el siguiente
enlace: http://www.dgi.gob.ni/software/dgi/InscripActualizPJur.pdf )
Registro de Contribuyentes
Trámite para Alcaldía Municipal de Managua (ALMA)
1. Fotocopia certificada de Constitución de Sociedad, inscrita en el Registro Mercantil.
2. Fotocopia de Documento Único de Registro, DUR.
3. Fotocopia de Registro Único del Contribuyente, RUC.
4. Fotocopia de recibo de pago de aranceles correspondientes a la Matrícula Municipal (cancelado en la delegación de la D.G.I.).
90
ARANCELES
Matrícula
- Capital menor o igual a C$ 50,000
C$500.00
- Capital mayor a C$ 50,000
1% del capital
Constancia de Matrícula
1% de matrícula
Los pagos de los aranceles se efectúan en efectivo y en córdobas el día
que se realiza el trámite con los delegados de la D.G.I. y la Alcaldía de Managua.
Debido a que la empresa venderá productos alimenticios, se requerirá la
licencia sanitaria, los requisitos son los siguientes:
1. . Llenar solicitud por escrito con los siguientes datos:
1. Nombre de la fábrica o bodega.
2. Nombre del propietario.
3. Nombre del representante legal (para personas jurídicas).
4. Dirección exacta de la fábrica o bodega.
5. Teléfonos, fax y correo electrónico de la fábrica o bodega.
Dirección exacta de las oficinas centrales en el caso que sean
diferentes de la fábrica o bodega.
6. Teléfonos, fax y correo electrónico de las oficinas centrales
91
7. Número de empleados, excluyendo administrativos.
8. Tipos de alimentos que se producen o almacenan.
2. Adjuntar a la solicitud:
1. Autorización para ubicación y construcción del establecimiento otorgada
por la autoridad competente.
2. Permiso de la autoridad competente en materia de ambiente, que
asegure que cumple con lo establecido en la legislación ambiental.
3. Croquis y distribución del establecimiento.
4. Constitución legal de la empresa, cuando se trate de personas jurídicas.
5. Lista de productos a ser elaborados en la fábrica o establecimiento. 6. Pago de los aranceles establecidos.
3. Mecanismo a seguir para la obtención de la licencia sanitaria:
Para obtener la licencia sanitaria del establecimiento de alimentos, el
interesado presenta la solicitud ante la autoridad sanitaria del SILAIS donde está
ubicado. La cual no será recibida, si no se acompaña de toda la documentación
requerida.
Procedimiento de licenciamiento de registro sanitario
1. La autoridad sanitaria revisa la documentación y verifica su cumplimiento.
2. La autoridad Sanitaria procede a realizar la inspección y si ésta es
satisfactoria se emite el formato de la licencia sanitaria, la que se debe colocar
en un lugar visible en el establecimiento
92
Las tasas impositivas a las que esta afecta la empresa son
1. Pago de IR por renta de trabajo y otros IR .de acuerdo a la ley 822 LCT y
su reglamento su tasa es del 2% para el IR compra de bienes y servicios
y para la renta del trabajo de acuerdo a lo establecido en la tabla
progresiva del IR.
2. Pago del IVA por generación de ingresos, su tasa de impuesto es del 15%.
3. Pago del 1% a la alcaldía de Managua sobre compra de bienes y servicios.
6.2. Protección jurídica
Para proteger los derechos de propiedad industrial y de marca, Se
recomienda patentar el nombre de la empresa, como nombre comercial, su logo
y el eslogan: “Es el mejor”. Vale señalar que, el estudio no contempla las tasas y
tarifas pertinentes para el registro de la marca.
En Nicaragua la ley vigente que regula la protección de los derechos de
propiedad intelectuales es la Ley 380, "Ley de Marcas y otros Signos Distintivos",
93
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98
ANEXOS
99
ANEXO 1: ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO
100
101
ANEXO 2: COTIZACIONES DE EQUIPOS
Parte 1 de 3
102
Parte 2 de 3
103
Parte 3 de 3
104
ANEXO 3: RESULTADOS DE ENCUESTA
105
106
107
108
109
110
ANEXO 4: COTIZACIÓN DE PRODUCTOS VARIOS IMPORTACIONES FUENTES
111
ANEXO 5: COTIZACIÓN DE SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN
112
ANEXO 6: EQUIPO DE CÓMPUTO
113
ANEXO 7: CÁLCULO DE COSTO PROMEDIO PONDERADO
114
ANEXO 8: GASTOS DE REMODELACIÓN DE LOCAL
115
ANEXO 9: GASTOS LEGALES
116
ANEXO 10: CÁLCULO DE LOS GASTOS OPERTATIVOS ANUALES
