Universidad Autónoma de Yucatán. Yucatán, México, 18, 19 y 20...

IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)

La Lógica del Cambio y sus Protagonistas.

Tema: Procesos de cambio y desarrollo organizacional.

Autor: Lic. Lenny Aurora Uzcátegui Avendaño Docente de la Universidad de Carabobo- Venezuela

Estudiante del Doctorado de Ciencias Administrativas de la Universidad Experimental Simón Rodríguez –Venezuela

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales – Campus Bàrbula Av. Salvador Allende Edif. FACES- Bàrbula

Edo. Carabobo- Venezuela Tele-fax: 0241 8668254

[email protected] [email protected]

Universidad Autónoma de Yucatán.

Yucatán, México, 18, 19 y 20 de mayo de 2005

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Resumen


El presente trabajo tiene como objetivo fundamental presentar una reflexión en

relación al Cambio a nivel de las organizaciones, haciendo especial énfasis en

la dimensión humana más que en la dimensión técnica que el mismo involucra,

para lo cual se desarrollan aspectos que permitan evidenciar que se entiende

por cambio y la dinámica particular que conlleva para los trabajadores de las

organizaciones, de tal forma de revisar aspectos relacionados con la

resistencia a nivel personal y a nivel organizacional, los tipos y las causas que

lo producen y finalmente se expresa el papel que posee el desarrollo

organizacional como estrategia para abordar cambios a nivel de las empresas.

Categoría:

Docente y Estudiante de Programa Doctoral en Ciencias Administrativas.

La Lógica del Cambio y sus Protagonistas

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Introducción La historia de la humanidad no es más, que la resultante de procesos de

cambio, que han permitido su devenir a través del tiempo, en cierto modo, “todo

está cambiando siempre. Cada día es nuevo, cada momento es un nuevo

instante en el tiempo”.Giddens (2000:656).

Es así que el hombre se encuentra en medio de cierta continuidad que se

va modificando, a veces de forma casi imperceptible, por lo cual se piensa, que

el cambio aún no ha sucedido, mientras que otras veces, es tan profundo y

evidente que permite asumir que se está en presencia de una real

transformación. Es por ello que para el ser humano y para las organizaciones

en general, resulta complicado evidenciar el comienzo de algo que es

constante, por lo tanto, es difícil establecer en que momento se inicia el

cambio realmente, sin embargo lo que si está claro es, que existen unas

condiciones externas más allá del sistema vivo, (llámese personas u

organizaciones) que le imponen la necesidad de modificar aspectos a su

interior para lograr su mantenimiento, iniciando de ésta forma los

requerimientos de cambio.

No obstante, en los últimos años se han generado un conjunto de

transformaciones sociales, económicas y culturales cuya trascendencia han

modificado sustancialmente la vida del hombre y que de sintetizarse en pocos

aspectos, pudieran esbozarse como: “la globalización, la revolución tecnológica

y la velocidad del cambio”. Verruno y Furman (1999:19). Con estos elementos

surge una nueva conciencia del mundo, de la vida y de los negocios, y el

hombre se encuentra enfrentado a incertidumbres por todos lados, que

involucran, riesgos, evoluciones, regresiones, progresiones, destrucciones y

rupturas; es así que se comprende que la historia es como señala Morin, “ un

complejo de orden, de desorden y de organización”, (2000:89) incesantemente

representado en ambivalencias que el ser humano deberá aprender a asumir

de forma contundente.

Bajo estas premisas, aparece como esencial para una organización, su

conexión con el ambiente externo y las condiciones que impone para su

supervivencia, por ello generalmente, por no decir en casi todos los casos, los


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cambios se consideran reactivos más que proactivos, dado que normalmente

se reacciona ante las demandas cambiantes del ambiente, por lo cual es

imprescindible estar atento y abiertos a los sucesos y cómo pueden influenciar

la organización y en la vida propia, inclusive. Firth (2000:46).

Ahora bien en el entendido de que las organizaciones son sistemas y

como tales están integrados por un subsistema tecnológico, un subsistema

humano o social y uno de carácter gerencial, de acuerdo al enfoque socio-

técnico, de Tavistock señalado por Chiavenato (1999), resulta de vital

importancia para la acometida de cualquier proceso de cambio, trabajar

integrada y de forma sistémica las dimensiones técnicas y humanas, haciendo

especial énfasis en ésta última, ya que sin la capacidad para gerenciar los

aspectos relativos a las personas, el proceso de aceptación y adopción

definitiva de cambios, resulta muy difícil de asumir eficientemente, es por ello,

que las organizaciones suelen conseguir mejores resultados a nivel de cambios

técnicos que a nivel de trabajadores.

De esta forma, aparece como factor clave para la gestión del cambio, la

necesaria consideración especifica del aspecto humano, del compromiso del

trabajador con el mismo, de lo contrario, serán bastante infructuosos los

procesos desarrollados. Butteris (2000:175), por lo tanto conviene reflexionar

en relación a la forma como el ser humano reacciona ante los cambios.

El Cambio y su dinámica particular. De acuerdo al Diccionario de Recursos Humanos, Organización y

Dirección, define cambio como: Proceso a través del cual las cosas llegan a ser de forma diferente. El

cambio está presente en la naturaleza de un modo natural y todo

parece indicar que forma parte inexorable de todo cuanto hacemos

los humanos. El cambio ocurre siempre y en todas partes y afecta a

todo cuanto existe, pero a veces es aparentemente tan lento que

tendemos a considerar que no se ha producido ningún cambio en

algún aspecto de la realidad con el que estamos mas familiarizados.

Fernández-Ríos (1999:111)


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Al respecto, Collerette y Delisle, exponen que resulta complicado intentar

comprender el cambio, en virtud de que el mismo constituye un conjunto

complejo de fenómenos y movimientos entre otros movimientos, es como

intentar llegar al centro mismo de la realidad propia de los organismos

vivientes, siendo difícil incluso, aislar completamente el proceso de cambio

entre dos puntos. En todo caso, estos autores proponen como definición del

cambio: “Toda modificación de un estado a otro, que es observada en el

entorno y posee un carácter relativamente perdurable” (1988:30)

Es así que en definitiva, se entiende el cambio, como modificaciones que

se experimentan y hacen que las cosas se desarrollen de manera distinta.

Estas modificaciones pueden ser sutiles o fáciles, complejas o muy evidentes,

pero en todo caso, sólo se consideraran como cambios, sí se cumple con los

tres requisitos:

1. El cambio es modificación: la nueva situación debe ser diferente a

la anterior en un momento determinado.

2. El cambio debe ser observable: las personas deben percibir que

hay diferencias entre la situación pasada y la nueva situación.

3. La nueva situación debe tener un carácter relativamente estable,

para que no se entienda como una perturbación temporal. Elorduy

Mota, (1993:62).

Considerando estas premisas, el cambio organizacional, se define como

“Toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema

organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable” Collerette y

Deisle (1988:30). En otras palabras, se entiende como las modificaciones en

las maneras de hacer y pensar de las personas que conforman una

organización.

Según el Diccionario de Recursos Humanos, Organización y Dirección,

Fernández-Ríos (1999) el Cambio Organizacional, se entiende como el proceso

a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era

en un momento dado, - entonces el reto, es que se produzca en la dirección

que interesa a los objetivos de la organización –, por ello es común entenderlo

como el proceso a través del cual una organización se transforma

progresivamente para adaptarse permanentemente a las exigencias y

requerimientos del entorno.


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Así mismo, conviene expresar como lo señala Collerette y Delisle, que

hay distinción entre “cambio”, “proceso de cambio” y “procedimiento de

cambio”, (1988:31):

Modelos de Procesos de Cambio De acuerdo a Andrew Van de Ven y Marshall Poole, citados por Firth

David, identificaron cuatro modelos básicos subyacentes, sobre los cuales

parecen constituirse las teorías del cambio organizacional más difundidas:

(2000:29)

CAMBIO

PROCESO DE CAMBIO

PROCEDIMIENTO DE CAMBIO

Modificación observable ocurrida en el sistema social

Forma en que el sistema experimenta el cambio que se está implantando

Fases que se deben atravesar para iniciar, promover e implantar el cambio: actividades o acciones que garanticen el mismo

MODELO CARACTERISTICAS

DE FIJACIÓN DE METAS

Es el más común en las organizaciones y consiste en establecer un resultado deseado y movilizar los recursos para alcanzarlos.

DEL CICLO DE VIDA

En el se refleja el patrón secuencial de nacimiento, crecimiento, madurez, descenso y muerte que poseen todos los seres vivos. El cambio se presenta en todas las etapas, pero se hace énfasis en la transición de un etapa a otra.

DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Basado en la teoría de los campos de fuerza o del equilibrio dinámico de Kart Lewin. Señala que el cambio o la estabilidad son el resultado del enfrentamiento por el poder entre los entes opuestos, es decir, entre las fuerzas restrictivas y las fuerzas impulsadoras. Este modelo considera al mundo como espacio


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Adaptación Uzcátegui L. (2004)

De una u otra forma, los cuatros modelos de cambio, se pueden

presentar al mismo tiempo en una organización, lo que no debe ocurrir, es que

se asuma un único modelo como el correcto. Al contrario, quienes sean

responsables de gestionar el cambio, deberá encontrar la lógica

comportamental del proceso, para que puedan acometerlo efectivamente, de lo

contrario, sólo serán iniciativas que nunca tendrán éxito.

Considerando todas estas premisas, el cambio como proceso, realmente

se considera una cuestión muy personal para que se produzca, y los miembros

de una organización, sea del tipo que sea, deberán empezar a pensar, sentir

y/o hacer algo de forma diferente, para que aquel se dé, de lo contrario sólo es

una ilusión de cambio y nada más. Por ésta razón, es que el cambio se

constituye como uno de los elementos más difíciles e incluso, a veces, más

frustrante que se lleva a cabo a nivel organizacional, por que depende en gran

medida de la voluntad de sus integrantes.

No obstante no debe perderse de vista la visión sistémica bajo la cual

funciona la organización cuando de cambios se trata y que involucra una serie

de elementos de diversa índole, a los cuales hay que darles el tratamiento

respectivo, pero bajo una adecuada conexión, de forma que se pueda

en el que eventos, fuerzas y valores entran en conflicto entre sí por lograr el dominio.

DE LA EVOLUCIÓN BIOLÓGICA

Considera el cambio como un ciclo de variación, selección y conservación contínuo, la variación ocurre de forma natural y aleatoria. La selección depende de la competencia para procurar los recursos escasos y adaptarse al entorno y la conservación se logra a través de fuerzas incluso de la inercia, que mantienen y perpetúan las formas existentes. Para este modelo los períodos de evolución gradual pueden acentuarse de repente por momentos de cambio agudo.


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encontrar el equilibrio entre las partes intervinientes. Es costumbre, utilizar

modelos de tipo mecánicos-tradicionales para tratar a las organizaciones, esto

hace que se desglose o se fraccione el cambio en pequeñas partes o

elementos, luego gestionar esas partes, para luego pretender juntarlos y

reconstruir el todo de nuevo, esta forma de abordarlo es casi la negación de la

visión sistémica de funcionamiento organizacional; cuando en realidad el

asunto radica en el hecho de que se requiere de una práctica dinámica para

llevar a cabo cambios basado en una gerencia sistémica de todas las partes en

un todo integrado.

En tal sentido a la hora de gestionar el cambio, la tarea esencial es la de

entender de que forma se equilibran entre sí los elementos, de que forma el

cambio de un elemento repercute en el resto, y de que manera las secuencias

y el ritmo afectan al conjunto de las estructuras” Duck (2001:76)

Para propiciar un proceso efectivo de cambio, se requiere en primera

instancia, identificar cuales son las características particulares que supone el

mismo, para establecer que acciones, compromisos y herramientas utilizar.

También es lógico suponer, que la complejidad del cambio dependerá por una

parte, de su magnitud y por la otra, del nivel de disposición a cambiar que

posean los actores intervinientes. Así mismo, a mayor complejidad, mayor

deberá ser la necesidad de crear una estructura que sustente el cambio y

mayores deberán ser los recursos destinados al mismo. Fraga (2001).

Ante la circunstancia evidente e ineludible del cambio, el asunto radica,

no en decidir, sí se cambia o no, sino cuando y cómo lograr que se desarrolle

exitosamente. Normalmente los seres humanos, reconocen la existencia y

hasta la necesidad del cambio en tanto forma parte de la vida, aparentemente

se considera algo natural y cotidiano e inclusive el hombre asume que posee

capacidad para adaptarse al mismo, pero aún así, en muchos casos, manifiesta

resistencia al cambio, sobre todo a nivel laboral.

En tal sentido para Robert Paterson, (2001) hay dos formas de bloqueo:

la percepción de los sujetos ante el cambio, muy acostumbrados a la vieja

forma de pensar, que dificulta percibir la realidad de lo nuevo. El hombre

organizacional comúnmente, sólo ve las máquinas y la tecnología que cambia y

en consecuencia sólo ve problemas y soluciones técnicas. El otro bloqueo, que

el autor destaca, está relacionado con las reglas, incentivos y castigos, que se


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utilizan para hacer funcionar al viejo sistema y que sigue siendo vigente; hay la

creencia de que el control es la actividad más importante, no obstante, cuando

éste se puede ver afectado, se convierte en una barrera para el cambio. (2001).

En definitiva, el cambio es un asunto que reviste tanto un problema

técnico como humano, aunque las limitantes que se presentan en su ejecución,

mayoritariamente son de naturaleza humana, como dice Robert Fraga, “ideas

correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio

efectivo” (2001:287), aunque es, en estas variables en las cuales se invierten

mayor cantidad de recursos a nivel organizacional.

Un cambio laboral se define, como cualquier alteración ocurrida en el

entorno de trabajo que genera, dependiendo de su magnitud, mayor o menor

desequilibrio del sistema organizacional. Aquellos relativamente menores, son

de naturaleza incremental y relativamente previsibles, como por ejemplo,

cambios en el uso de formatos o de algún procedimiento estandarizado, quizás

la incorporación de nuevos miembros al equipo. Pero cuando, los cambios son

mas radicales, es decir, tocan el centro neurálgico de la organización, entonces

el proceso para recuperar el equilibrio es mucho más complicado, aquí es

cuando debe considerarse primordialmente, el impacto emocional que éste

tienen sobre las personas, para así garantizar la efectividad del mismo. Davis y

Newstrom (1999).

A nivel organizacional, cuando de cambios importantes se trata, se pone

en marcha una dinámica que afecta a las personas y en consecuencia a la

organización, como lo describe Sherill Burns, al listar algunas reacciones

típicas que se producen cuando se intentan adaptar:

DINÁMICA

INDIVIDUAL

DINÁMICA

ORGANIZACIONAL


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• Sentimientos de traición y pérdida.

• Sensación de Confusión • Deterioro de la confianza • Interés propio exaltado • Creatividad atascada

• Aumento de la indecisión

• Deterioro de las comunicaciones

• Declive del trabajo en equipo

• Cambio de enfoque externo a interno

• Innovación atascada Burns, Sherill (2001:176)

Al observar estas reacciones, se puede percibir que todas tienen en

común, sensaciones, sentimientos, emociones, actitudes, por lo cual no puede

desestimarse la condición específica de la naturaleza humana en el

comportamiento y la respuesta que esta proclive a manifestar el hombre ante

los cambios. Durante años, se pensó, como parte del legado de la escuela

clásica y la visión mecanicista que del mundo se tenía, que los sentimientos

eran algo que se tenían que dejar en la puerta de entrada de la organización;

sencillo es acceder a los comportamientos más que a los sentimientos, no

obstante, no puede asumirse que los mismos no tienen lugar en el trabajo y

que aquellos se manifiestan separados de los sentimientos.

“El cambio tiene que ver fundamentalmente con los sentimientos y las

empresas que desean que sus trabajadores hagan aportaciones con su

corazón tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo

estilo de gestión” Duck (2001:86). De hecho, los nuevos paradigmas

gerenciales resaltan, que dirigir personas, es equivalente a dirigir sentimientos,

es así, como se requiere comprender, que más allá de permitir emociones que

sean fácilmente controlables o calificadas como “positivas” o sí son “negativas”,

la clave del asunto se encuentra, en reconocer como reaccionan ante esas

emociones que genera el cambio.

En atención a estas premisas, el cambio organizacional no es algo que

se da y rápidamente se opera el ajuste, con efectos inmediatos, al contrario

afecta o influye en las actitudes de cada persona condicionando la respuesta

que se encuentran determinadas por las percepciones y sensaciones que

experimentan ante el mismo. Davis y Newstrom, explica que según,

Roethlisberger, “cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con


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sus actitudes. La manera en que las personas sienten un cambio, es el factor

que determina como responderán a él. Estas sensaciones no son producto del

azar; son provocadas” (1999:430-431).En tal sentido, expresan, que las

mismas poseen dos causas fundamentales, por una parte, la historia personal,

(proceso biológico de los individuos, antecedentes, experiencias sociales fuera

del trabajo); por otro lado, el entorno del trabajo mismo,(grupos de trabajo,

valores, códigos y patrones culturales).

Cuando las personas asisten e intervienen en las organizaciones, se

desarrollan una serie de compromisos mutuos, entre ellos (persona-

organización), tanto de forma explícita como implícitamente, y cuando se

ocasionan los cambios se alteran de alguna forma estos acuerdos, ya sea de

forma reactiva o de manera proactiva, esto hace que la tendencia sea, a que se

intente mantener el status quo o el equilibrio, debido a que todos actúan bajo

una relación de costo-beneficio y principios racionales, y cualquier

modificación que altere esta relación conlleva a reacciones de diversa índole.

Davis y Newstrom (1999:433)

Normalmente, los compromisos que adquieren los miembros de una

organización poseen tres dimensiones: la formal, la psicológica y la social.

La dimensión formal, es el aspecto mas evidente de la relación entre el

individuo y la empresa, se refiere a las actividades básicas del cargo y el nivel

de rendimiento del mismo, establecido en contratos de trabajo, descripción de

cargo y formas de retribución considerando el rendimiento.

La dimensión psicológica, es el aspecto implícito, referido a las

expectativas, motivaciones, sentimientos y compromisos mutuos, que tienen

que ver con confianza y dependencia entre trabajador-organización. Este es el

fundamento del compromiso personal del trabajador y en definitiva el que le da

vida a la relación y por ende a la consecución del cambio en un momento

determinado.

La dimensión social, es resultante entre los enunciados valorativos de la

organización y las prácticas que se desarrollan, ésta dimensión está

determinada por el aspecto cultural y la forma en cómo realmente funciona la

organización, tiene que ver con la credibilidad, la consistencia y coherencia

entre lo que se dice y lo que se hace en la misma. Strebel (2001)


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Como puede verse, hay un conjunto de elementos de orden individual,

condicionados por el ambiente laboral y que hace que las personas reaccionen

de forma diferente y muy variada ante cambios. Cada cambio supone el

análisis de la relación costo-beneficio, y a menos que los beneficios de tales

cambios sean mayores que los costos, se justifica el mismo, de lo contrario no

se da la modificación por parte de los involucrados. En este caso, puede

decirse que interviene el principio de la racionalidad y el proceder con arreglo a

los fines, tal como lo expresaba Weber, así mismo, conviene recordar a

Parsons, cuando expresaba, que al existir unos “intereses creados” que

caracterizan el rol y el estatus que se ocupa en el sistema social, se crea la

resistencia al cambio, en tanto se ve afectada la relación costo-beneficio, del

status-quo mantenido hasta el momento.

Es necesario revisar, los beneficios y los costos que reviste un cambio,

incluyendo los económicos, los psicológicos y los sociales, a menudo, en los

procesos de cambio a nivel organizacional, se tiende a evaluar sólo aquellos de

índole económica o de orden material y se desestiman los de condición

intangible. No obstante, los cambios conllevan siempre beneficios para todas

las partes, sólo que incluye costos y beneficios diferentes para los que

intervienen, así que deben ser considerados de forma individual e incluso

grupal.

Transición y Resistencia al Cambio Partiendo del concepto de cambio, se entiende que hay tres elementos o

momentos: una situación inicial, que incluye las características que requieren

ser transformadas; una situación final, que se encuentra ventajosa por

diversas causas. Un tercer elemento o momento, que es el más complejo y

difícil de gestionar y del cual incluso depende el éxito de cualquier cambio: la

transición. La transición, puede definirse como esa situación intermedia, en la cual,

aún no se ha abandonado la situación inicial completamente, y lógicamente no

se ha obtenido la situación final, se considera el momento más frágil del

proceso, en tanto, en él, se manifiestan las dificultades, las resistencias, las

trabas y los costos, generalmente se observa como una especie de

decaimiento temporal o de descenso de efectividad en el desempeño

organizacional, debido a que están tratando de convivir ambos esquemas,


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tanto el viejo (que provee estabilidad), como el nuevo (que es incierto). No

están dadas todas las condiciones para operar en la nueva forma. Fraga

(2001).

Es el momento de llevar a cabo los cimientos de la transformación, en el

cual se evidencia la evaluación de los costos-beneficios, incluye los aspectos

racionales, relativos al diseño y aplicación de los cambios de sistemas,

estructuras, políticas y procesos, fácilmente visibles y medibles.

Por otra parte, se encuentran, los aspectos emocionales que incluye las

actitudes, creencias, mentalidades y consecuentemente los comportamientos;

estos aspectos suelen ser más complejos y difíciles de realizar y determinan el

éxito o fracaso de la transición que permiten verdaderamente el cambio, por tal

razón, es fundamental hacer su revisión, si se desea concretar efectivos

procesos de cambio, lógicamente el desafío, consiste en parte, minimizar el

“decaimiento temporal” o “descenso de efectividad”, así como reducir el tiempo

de la transición, considerando las particulares características del proceso, de

la capacidad organizacional, la de los individuos, de sus actitudes y

comportamientos.

Resistencia al Cambio La resistencia al cambio se puede considerar como una reacción natural y legítima de cualquier sistema que procura “mantener” su estado equilibrio,

lógicamente se presenta cada vez que se origina un cambio significativo debido

a que esto implica al menos proporcionalmente, pasar de un estado de

equilibrio a uno de desequilibrio con la esperanza de recobrar su nuevo estado

de equilibrio más satisfactorio. Collerette y Delisle, (1988) expresan que el

fenómeno de la resistencia al cambio, es el aspecto más complejo que

involucra todo proceso de cambio, esta se evidencia a través de hostilidad,

intrigas, descrédito, conflictos, impaciencia, polarización, demoras, etc., que

amenazan con impedir que aquel se lleve a cabo. (1988)

Normalmente las personas se resisten debido a que consideran que

cada situación nueva atenta contra sus necesidades de seguridad, interacción

social, prestigio, aptitud o autoestima. Davis y Newstron (1999)

Bajo estas premisas se define la resistencia al cambio “como la

expresión implícita o explícita de reacciones negativas ante la iniciativa de

cambio” Collerette y Delisle (ob.cit.:104)


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Ante el cambio, las personas perciben amenazas que pueden ser reales

o ficticias, deliberadas o sin intención, directa o indirecta, grande o pequeña y

por ello, buscan alguna forma de protección frente a los efectos del cambio, de

allí que se observan quejas, ausentismos, sabotajes, retrasos en el trabajo,

evasiones, dilaciones, falta de involucramiento, etc.

Así mismo en esto de la resistencia al cambio no hay distinción, es de

orden humana, debido a que todo cambio conlleva unos costes psíquicos, que

no respeta puestos, niveles, ni títulos, es un asunto de índole personal y/o

grupal.

Lo importante de este fenómeno de resistencia, se encuentra en la forma

en como se gerencia, puede ser positivo o negativo, y convertirse en un

obstáculo significando la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proceso de

cambio. No debe verse siempre como algo negativo al contrario, se puede

utilizar como instrumento de evaluación y control del cambio, sirve para

identificar áreas específicas de problemas y el uso de estrategias inadecuadas.

Permite liberar emociones y sentimientos que a larga facilitan la asimilación, la

integración, la transición y el compromiso que se requiere.

Causas y Tipos de Resistencias al Cambio Las causas que originan la resistencia al cambio pueden clasificarse en

tres grupos, aunque están ligadas de igual forma, tanto a la naturaleza como a

la implantación del cambio:

• Resistencia ligadas al sistema social o a la naturaleza misma del

cambio: es relativa a los cambios que atentan contra el sistema de

normas vigentes hasta el momento, cuanto afecta la coherencia del

funcionamiento interno del sistema como tal, es decir, cuando afecta los

intereses y los derechos adquiridos mediante el sistema organizacional,

cuando tiene incidencia sobre aquellas cosas que tienen carácter de

sagrado como rituales, usos, costumbres, valores éticos, tabúes, etc.,

cuando definitivamente lo que se percibe es algo completamente extraño

para el sistema con lo cual se rechaza totalmente por que genera

disonancia en el sistema social.

• Resistencias ligadas a la personalidad: normalmente resulta de los

hábitos y costumbres de las personas, los cuales se ven amenazados

con el cambio y exige un mayor esfuerzo para su modificación, por otro


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lado, el miedo a lo desconocido, ya que supone inestabilidad y afecta el

statu- quo, que hasta el momento se posee. La percepción de la

inequidad que pueda revestir el cambio, en el cual se sopesa quienes

ganan y quienes pierden, quienes percibirán los beneficios del cambio, y

de que lado se encuentran estos, unido a la preferencia natural del ser

humano a la estabilidad y/o equilibrio, que muchas veces conlleva a

objetar las ventajas de la situación final con la intención de no ver

alterada su condición de seguridad y de satisfacción de necesidades.

• Las resistencias ligadas a la forma o métodos de implantación del

cambio: las personas tienden a resistirse cuando no ha habido un

método adecuado de introducción e implantación del proceso de cambio,

que incluye aspectos de orden intangible que son determinantes como

son, el respeto a las personas, a sus ideas, sus capacidades, su

experiencia, sobre todo en ésta época en que los individuos son más

conscientes de su valor como sujetos capaces de agregar valor a los

procesos. La percepción que se tengan del tiempo y de los medios

proporcionados para desarrollar y asimilar el cambio es fundamental, las

personas exige que se respeten sus propios ritmos.

La credibilidad de los agentes de cambio, es determinante en este

particular, pues serán quienes provean la seguridad a las personas ante

la inestabilidad que se experimenta. Debe ser el apoyo seguro y

confiable. Collerette y Delisle (1988)

Davis y Newstrom, por su parte, expresan que la resistencia más fuerte,

es aquella que se produce cuando se conjugan las tres fuentes o causas: ”se

está en desacuerdo con la naturaleza del cambio, en disgusto con el método

utilizado y hay ausencia percibida de beneficio personal”(1999:435)

En relación a los tipos de resistencia, estos autores, plantean la

existencia de la resistencia lógica o racional, que puede expresarse como

aquella de carácter natural, producto del reacomodo que requiere de tiempo y

esfuerzo adicionales, re-aprendizajes, costos económicos. Es la resistencia que

va más allá, cuando se origina el desacuerdo con los datos, análisis racional,

lógico y científico que se hace del cambio, es decir que incluye los costos

reales a nivel de los involucrados, se observa lo que se pierde verdaderamente.


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Plantean también, la resistencia psicológica, relativa a las emociones,

sentimientos y actitudes. Se consideran “lógicas” internamente desde la

perspectiva psicológica de la persona involucrada en el cambio, incluye el

miedo a lo desconocido, baja tolerancia al cambio, falta de confianza en los

demás y en quienes dirigen los cambios, inseguridad y autoestima amenazada.

Mientras que La resistencia sociológica, es resultante de la percepción e

integración de los grupos, este tipo de resistencia responde a la “lógica”,

producto del desafío a los intereses, normas y valores grupales, recordando

que los valores sociales son una fuerza poderosa en el entorno y que incluye

coaliciones políticas, intereses grupales establecidos, oposición de valores

grupales, visión estrecha, localista, deseo de mantener amistades existentes,

etc. Davis y Newstrom (1999:435)

La combinación de los tres tipos de resistencia, conjuntamente con las

fuentes antes mencionadas, conforma la actitud total de cada persona o

trabajador frente al cambio. Es por lo tanto, necesario prever y ocuparse de la

resistencia para que se acepte cooperativamente el cambio, normalmente se

atiende la dimensión de orden lógica o racional, aquello que puede

contabilizarse, es decir la parte técnica o material, pero como se ha venido

insistiendo, los aspectos de orden psicológicos y sociológicos no son ilógicos,

ni irracionales, como a veces se le intenta apreciar, son propias del hombre y

se presentan como determinantes en la acometida efectiva de cambios.

Si las personas no desean, ni asumen llevar a cabo la transición,

difícilmente cambiarán, por ello quienes guían los cambios deben ofrecer

apoyo, seguridad y credibilidad y tan sólo debe utilizarse la autoridad y la

coacción cuando realmente se requiera, es decir emplearse mínimamente, por

que los efectos serán contrarios. Davis y Newstrom (1999)

Por otra parte, de acuerdo a Stephen Robbins, (1994) las fuentes de

resistencia al cambio, pueden clasificarse considerando las fuentes de orden

individual o aquellas de orden organizacional, aunque en la práctica, tienden a

sucederse conjuntamente

Resistencia Individual: esta referida a aquellas fuentes de resistencia que residen en la condición humana, mediante características básicas como las

percepciones, las personalidades, necesidades y expectativas. Se refieren a

las costumbres y los hábitos, el sentimiento de seguridad, los factores


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económicos, el miedo a lo desconocido y los procesos selectivos de

información ligados a la percepción sobre la situación a cambiar.

Resistencia Organizacional: Por naturaleza las organizaciones son conservadoras, se les dificultan los procesos de cambio, normalmente tienden

a la estabilidad. Entre las fuentes de resistencia organizacional se pueden

mencionar la inercia de la estructura, mediante mecanismos internos para

mantener su estabilidad; enfoque limitado del cambio, a veces los cambios en

algunos subsistemas de la organización, se pierden por que el sistema mayor

no lo comprende y no lo acepta. Es necesario tener una visión sistémica para

facilitar los cambios; la inercia del grupo, a veces de forma individual se quiera

cambiar, pero los grupos ejercen presión mediante sus normas, que limitan los

procesos e impiden que las personas asuman los cambios; otra fuente de

resistencia organizacional, es la referida a la amenaza para las relaciones

establecidas de poder, cuando se afectan los centros o los ejes de toma de

decisiones a nivel organizacional, se resiste al cambio, como cuando se

intenta crear procesos de toma de decisiones participativas o equipos semi-

autónomas o auto-administrados. Robbins (1994)

Reacciones o Respuestas emocionales ante percepciones del cambio La resistencia al cambio que manifiestan las personas no

necesariamente deben visualizarse desde un punto de vista estático, más bien

es un proceso, en virtud de que las personas van modificando sus posiciones a

medida que va apreciando el proceso a través del tiempo. Cuando la

percepción que se tiene del cambio es negativa, es posible observar

respuestas o reacciones, que van desde pasivas, como la inmovilización, por

miedo o confusión, está la depresión, expresada en frustración, sentido de

pérdida, angustia y negatividad; aquellas posturas más activas, como la

negación, defendiéndose contra la realidad inaceptable, el regateo, como

acciones dirigidas a manipular o a intentar minimizar el impacto, prueba, que

reviste análisis de nuevas alternativas con simulaciones y la aceptación, como

respuesta real al cambio, que significa institucionalizar e internalizar el mismo,

con lo cual se adquiere una nueva estabilidad.

Desarrollo Organizacional como estrategia para el cambio. En atención a lo que se ha venido exponiendo a lo largo de este trabajo de investigación en relación a las implicaciones del cambio en la naturaleza


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específica y muy particular del ser humano, se plantea el desarrollo

organizacional (D.O.) como una manera sistemática y pertinente para su

abordaje a nivel de las organizaciones.

Según Robbins (1999), el desarrollo organizacional es un concepto de

difícil definición, concordando con Celis y Hernández (2000), quienes expresan

que hay varias definiciones, no obstante, puede establecerse como las

prácticas organizacionales diseñadas con el objeto de llevar a cabo

intervenciones de cambio planeado mediante una aplicación sistemática y

sostenida de los conocimientos que proveen las ciencias de la conducta, y

basado en valores humanísticos y democráticos, con el fin de mejorar la

eficacia de las organizaciones y el bienestar de los trabajadores.

El D.O. está orientado a modificar opiniones, actitudes, valores,

estrategias, estructuras y prácticas de orden conductual que le faciliten a las

organizaciones su adaptación a los adelantos tecnológicos, nuevos mercados,

competidores y al acelerado ritmo de del cambio del entorno. Surgió alrededor

de la década de los cincuenta, producto de la necesidad de demostrar que las

organizaciones primordialmente eran sistemas unidos por relaciones

interpersonales dinámicas, siendo su objetivo general “cambiar todas las partes

de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, mas

eficaz y mas capaz de aprendizaje organizacional y auto – renovación,…se

basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de

supuestos básicos” Davis (1999:445).

Fundamentos y características del Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional, reconoce la necesidad de una visión sistémica de las organizaciones bajo la cual todas las partes puedan trabajar

en conjunto para la resolución de los problemas y capitalización de las energías

para abordar efectivamente el cambio, es por ello que está orientado a

entrelazar estructura, tecnología y personas, en un entramado de interacciones

que lo faciliten. Es por esta razón, que según Davis (1999), se conciben los

procesos organizacionales en términos de un modelo con tres variables:

causales, intervinientes y de resultados finales.

Variables causales: son las mas significativas y son aquellas sobre las cuales

la dirección puede incidir directamente como la estructura organizacional,


19

sistemas de controles, las políticas, la capacitación, el comportamiento de

liderazgo, el D.O.

Variables interviniente: se refieren a aquellas que son inmediatamente

afectadas por las variables causales, en ellas se identifican las actitudes, las

percepciones, la motivación y conductas calificadas de los empleados, el

trabajo en equipo y las relaciones interpersonales e intergrupales.

Variables de resultados finales: representada por las metas y objetivos

perseguidos por la dirección de la organización, en ellas se encuentran, la

mayor productividad, mayores ventas, mejores y/o nuevos servicios, menores

costo, nuevos clientes y clientes leales, mayores ganancias. Especialmente son

la razón por la cual se aplica el desarrollo organizacional, es el sentido de

cambiar para que.

Es importante destacar que el desarrollo organizacional se fundamenta

en la preeminencia del grupo y el equipo condicionados por las premisas

individuales de una parte y las organizacionales de la otra.

Características del Desarrollo Organizacional. A) Los programas de Desarrollo Organizacional aprecian los valores

humanos y organizacionales, los procesos de colaboración, participación

y el espíritu inquisitivo, esto favorece ambientes nutritivos y

enriquecedores que ofrecen espacios organizacionales sensibles a las

necesidades y sentimientos humanos en el mejor sentido, al permitir la

comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y

la confrontación constructiva.

B) Es así como Robbins (1999), resalta que los valores básicos que

orientan las prácticas de desarrollo organizacional, son generalmente, el

respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad de poder,

confrontación y participación

C) Siempre se hace necesario como un ente catalizador en la aplicación de

programas de desarrollo organizacional, la presencia de uno o varios

agentes de cambio, cuya función está dirigida a estimular, facilitar y

coordinar el cambio, puede ser tanto externos o internos a la

organización. Davis (1999)

D) Resolución de Problemas, en este aspecto, el desarrollo organizacional

está dirigido a proveer a los miembros de la organización, la


20

capacitación necesaria que los habilite para identificar y resolver sus

problemas mas importantes. La intención en este sentido, esta dirigida a

que cada persona aprenda a aprender de sus experiencias y así resolver

problemas por sí solos en el futuro. (Ob.cit).

E) Aprendizaje Vivencial, dada la condición social que defiende el D.O,

establece que la mejor forma de aprendizaje, es aquel producto de las

experiencias prácticas, es decir que el D.O., utiliza métodos que

permitan a los participantes hacer simulaciones del tipo de problemas

humanos que enfrentan en el trabajo y así propiciar aprendizajes mucho

mas impactantes que le provean herramientas para enfrentar las

situaciones reales.

F) Intervenciones en muchos niveles, de acuerdo al D.O., el objetivo

general es crear organizaciones preparadas para asumir efectivamente

los cambios, es decir prepara para el aprendizaje, la adaptación y la

mejora contínua, pero no basta hacerlo desde el plano individual sino

que se requiere la consideración de los diferentes niveles individual,

grupal, interpersonal, u organizacional.

Es posible generar “intervenciones mediante actividades estructuradas y

diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia

laboral” Davis (1999:451)

G) Orientación a Contingencias, una vez elaborado el diagnóstico de las

situaciones organizacionales se plantean varias alternativas de solución

para ser discutidas con los participantes y seleccionar la opción más

conveniente, sin que la misma sea impuesta sino conciliada.

Estrategias del Desarrollo Organizacional. Atendiendo a lo planteado por Celis y Hernández (2000) las estrategias

utilizadas comúnmente por las organizaciones para adaptarse a los cambios

requeridos se pueden clasificar de la siguiente manera:

Estrategia Idealística-Educacional o normativa reeducativa: esta referida

aquellas estrategias que están orientadas a lograr cambios personales o

grupales apoyándose en el aprendizaje cognoscitivo y vivencial, en este

sentido buscan transformar aspectos culturales de la organización ya sea por el

lado de los comportamientos. (Valores actitudes, estilos de dirección,


21

motivación, comunicación) ya sea por el lado tecnológico (planeación

estratégica, objetivos y metas, sistemas de información, etc.)

Estrategia Situacional Contingencial: Bajo esta denominación se incluyen

aquellos aspectos relacionados con los diagnósticos y actuaciones concretas

sobre la base de problemas específicos, las acciones se llevan a cabo

mediante intervenciones sucesivas y eclécticas, es decir sin modelos ideales, ni

visiones de largo plazo.

Estrategia dialéctica-y de Síntesis: en este caso, la estrategia se centra en

el desarrollo de una tensión dialéctica entre dos polos o situaciones( la actual y

la deseable) que dé como resultado una síntesis con posibilidades de mejoras

en el futuro. Trabaja tanto con un diagnóstico de la situación o modelo actual

como con ideas conceptuales de un ideal o modelo deseado.

Estrategia de la Revitalización Organizativa. Es de carácter integral y

pragmática, definida como la intensificación de la contribución de los directivos,

los trabajadores y la organización como un todo, de manera que puedan hacer

frente a las exigencias del entorno, básicamente se centra en la alineación de

tareas.

En este mismo orden de ideas, Celis y Hernández (2000) también señalan

basados en Gibson y Otros, las diferentes formas en que los agentes de

cambio pueden orientar los procesos, ya sea mediante la aplicación del poder,

la razón o la reeducación.

Gestión del cambio basada en el uso del poder: es aquel tipo de proceso

que se desarrolla, aplicando el poder, es decir la coerción mediante la

utilización de las recompensas y castigos, también pueden utilizarse las

condiciones de empleo las promociones y/o ascensos como parte del ejercicio

del poder de los directivos, o de aquellos que administran el cambio.

Gestión del cambio basada en el uso de la razón: en este caso, quien dirige

el proceso de cambio, apela a la difusión de información antes de introducir el

cambio propuesto, entendiéndose que la razón y la lógica del cambio, puede

prevalecer por sí sola y que los participantes y las partes implicadas en el

cambio harán una elección racional.

Gestión del cambio basado en la reeducación: al comprenderse que ni el

poder, ni la razón por sí solos pueden generar los cambios deseados, se aplica

la reeducación, basado en un conjunto de actividades de forma concertadas,


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planificada y participativa, en es en esencia el centro del desarrollo

organizacional.

Conclusión A lo largo de esta reflexión, es posible asumir que en materia de cambio y

específicamente a nivel organizacional, existe una variable fundamental y

definitoria, representada en la dimensión humana que involucra, no basta que

se operen cambios a nivel tecnológico, material, procedimental o material, si las

personas que harán uso de tales modificaciones en funciòn de lograr mayor

productividad y beneficio para la empresa no se siente comprometida frente al

cambio realizado, es necesario que los agentes de cambio sean capaces de

visualizar y precisar los efectos y las reacciones de los trabajadores ante los

mismos y desarrollar estrategias adecuadas y pertinentes para favorecer la

transición, pues de lo contrario solo se está en presencia de una real “Ilusiòn

del cambio”.


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