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Acerca de los Autores

María de Lourdes Francke Ramm Profesora de planta Departamento Académico de Administración ITESM – Campus Monterrey, México Av. E. Garza Sada 2501 Sur CP 64890, Monterrey, NL México Email: [email protected] Tel y Fax: +52 (81) 83284090

Lourdes Francke, estudiante de Doctorado en la Universidad de Deusto, España. Tiene Maestría en Administración (ITESM) y Maestría en Desarrollo Organizacional (UDEM). Es licenciada en Psicología por la UDEM. Desde 1984 da cursos para empresas e instituciones académicas. Ha participado en congresos nacionales e internacionales desde el 2002. Recibió Mención Honorífica al “Premio Campus Monterrey al Desarrollo de Proyectos de Rediseño de Cursos” en el 2000, 2001, 2003 y 2005, obteniendo el Premio al Mejor Rediseño de la DAF 2004. Obtuvo el “Premio a la Labor Docente y de Investigación 2004”.

Amaia Arizkuren Eleta Profesora de planta ESTE – Facultad de CC. EE. y Empresariales Universidad de Deusto Camino de Mundaiz, 50. 20012 San Sebastián España Email: aarizkur@udss.deusto.es Tel y Fax: (34) 943 326 600

Amaia Arizkuren, tiene Doctorado y Licenciatura en CC. EE. y Empresariales de la Universidad de Deusto (España). Sus áreas de especialidad son Marketing, Recursos Humanos y Derecho. Imparte cursos en Licenciatura, Posgrado y Doctorado en la misma universidad, donde ha ocupado también diversos puestos administrativos. Ha impartido cursos en Europa y América. Ha participado en congresos nacionales e internacionales. Cuenta con publicaciones (libros, artículos de investigación y ponencias). Actualmente es Presidente del Colegio de economistas del País Vasco y es directora de tesis doctorales.

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Título del Paper: La Gestión Internacional de los Recursos Humanos en México. El caso específico del proceso de adaptación del expatriado ExATec 1 .

Descripción principal: Los retos y desafíos que emanan en el actual mercado competitivo han obligado a las empresas a realizar cambios y ajustes para poder iniciar sus operaciones de internacionalización. Estos nuevos desafíos demandan considerar nuevas formas de trabajar y hacer negocios, por lo que resulta esencial contar con directivos, ejecutivos y empleados en general, que pueden hacer frente con eficacia y productividad dichos retos. Lo que se ha denominado “gestión de expatriados” surge como una de las áreas de mayor y creciente interés dentro de las gestión de recursos humanos internacional.

El presente estudio pretende contribuir con algunas ideas a la creciente investigación en esta área, buscando comprender los factores clave para el éxito en la expatriación. La investigación se enfoca a las políticas y prácticas de las asignaciones internacionales en empresas multinacionales en México. Nuestro objetivo es conocer el proceso que siguen hoy en día las empresas multinacionales, específicamente empresas ubicadas en el noreste de México, para seleccionar, preparar y enviar ejecutivos en asignaciones internacionales a otros países. Adicionalmente, pretendemos identificar los factores clave en el proceso de adaptación del expatriado, en concreto del profesionista expatriado ExATec.

En el año 2004 realizamos una serie de entrevistas con los responsables de recursos humanos de la gestión de expatriados en trece empresas multinacionales en México, encontrando una diversidad de políticas y prácticas. Durante el año 2005 aplicamos un cuestionario a profesionistas en asignaciones internacionales, graduados del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM – México) buscando identificar los factores clave para el éxito en la expatriación. La muestra fue de 388 expatriados de 280 empresas en 32 países. Presentamos los resultados de los análisis descriptivos y estadísticos.

Breve descripción: Revisión de las políticas de expatriación en empresas multinacionales de México y conocer la influencia de la comunicación intercultural en la adaptación del expatriado ExATec.

Keywords:

Multinacional Internacionalización Gestión internacional de recursos humanos Expatriados Comunicación intercultural

1 La figura del profesional ExATec es el profesional egresado del Sistema Tecnológico de Monterrey, sistema universitario multicampus con sedes en México y Latinoamérica y con presencia, a través de Internet con la Universidad Virtual, en varios países del mundo. El sistema cuenta con una dirección de relaciones con egresados del Tecnológico de Monterrey, ExATec, buscando entre sus objetivos crear redes efectivas de comunicación y servicios que generan oportunidades de empleo, negocio, posgrado, socialización y apoyo a la comunidad y a su alma máter.

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“La Gestión Inter nacional de los Recursos Humanos en México. El caso específico del pr oceso de adaptación del expatr iado ExATec”

Lic. María de Lourdes Francke Ramm Departamento Académico de Administración

ITESM, Campus Monterrey

Dra. Amaia Arizkuren Eleta Facultad de CC. EE. y Empresariales

Universidad de Deusto

Abstract

Cada año un creciente número de empresas adoptan una estrategia internacional para mantener el éxito en el actual mercado competitivo. Los retos y desafíos que emanan de este nuevo ambiente de trabajo global han obligado a las empresas a realizar cambios y ajustes para poder iniciar sus operaciones de internacionalización. Los nuevos desafíos que se nos presentan demandan considerar nuevas formas de trabajar y hacer negocios, por lo que resulta esencial contar con directivos, ejecutivos y empleados en general, que pueden hacer frente con eficacia y productividad dichos retos. Lo que se ha denominado “gestión de expatriados” surge como una de las áreas de mayor y creciente interés dentro de las gestión de recursos humanos internacional.

El presente estudio pretende contribuir con algunas ideas y propuestas a la creciente investigación en esta área, buscando comprender mejor los factores clave para el éxito en la expatriación. La investigación se enfoca a las políticas y prácticas de las asignaciones internacionales en empresas multinacionales en México. Nuestro objetivo es conocer el proceso que siguen hoy en día las empresas multinacionales, específicamente empresas ubicadas en el noreste de México, para seleccionar, preparar y enviar ejecutivos en asignaciones internacionales a otros países. Adicionalmente, pretendemos identificar los factores clave en el proceso de adaptación del expatriado, en concreto del profesionista expatriado ExATec 2 .

2 La figura del profesional ExATec es el profesional egresado del Sistema Tecnológico de Monterrey, sistema universitario multicampus con sedes en México y Latinoamérica, con oficinas de enlace internacional en Norteamérica, Europa y Asia, y con presencia, a través de Internet con la Universidad Virtual, en varios países del mundo. El sistema cuenta con una dirección de relaciones con egresados del Tecnológico de Monterrey, ExATec, buscando entre sus objetivos crear redes efectivas de comunicación y servicios que generan oportunidades de empleo, negocio, posgrado, socialización y apoyo a la comunidad y a su alma máter.

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Durante el año 2004, realizamos una serie de entrevistas con los responsables de recursos humanos de la gestión de expatriados en trece empresas multinacionales en México, encontrando una diversidad de políticas y prácticas.

Posteriormente, en el año 2005 aplicamos un cuestionario a profesionistas que han estado en asignaciones internacionales, graduados del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM – México) buscando identificar los factores clave para el éxito en la expatriación. La muestra fue de 388 expatriados de 280 empresas en 32 países. Presentamos los resultados de los análisis descriptivos y estadísticos.

Keywords Internacionalización Gestión internacional de recursos humanos Expatriados Comunicación intercultural

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La Gestión Inter nacional de los Recursos Humanos en México. El caso específico del pr oceso de adaptación del expatr iado ExATec

1. Intr oducción Cada día es más evidente el papel predominante de las empresas multinacionales y sus subsidiarias en la nueva economía global (Dessler, 2001; Dolan et al., 1999). En la actualidad las empresas multinacionales constituyen los principales agentes de la internacionalización de los mercados. Esta realidad actual fue señalada desde los años setenta por la OIT 3 cuando afirmaba “las empresas multinacionales desempeñan un papel muy importante en las economías de la mayor parte de los países y en las relaciones económicas internacionales, que es de interés creciente para los gobiernos, así como para los empleadores, los trabajadores y sus respectivas organizaciones”.

En la era de la globalización, toda estrategia internacional de negocios, requiere de sistemas globales de recursos humanos y empleados globales competentes. El nuevo esquema de trabajo y colaboración internacional demanda a las empresas multinacionales nuevas y poderosas dimensiones en la Administración de los Recursos Humanos (Harvey et al., 2001; Dessler, 2001; GómezMejía et al., 2001; Lee, 2005; Werther y Davis, 2000). Aquellas compañías que desean competir y tener éxito en el mercado mundial requieren desarrollar una orientación global con una estrategia sólida, reconociendo como un elemento vital para el logro de dichos objetivos el papel preponderante de la Gestión Internacional de Recursos Humanos.

La nueva realidad empresarial obliga a expandirse con rapidez por lo que en ocasiones las empresas han tenido que actuar de forma improvisada y sin unas políticas definidas (Gómez y Fernández, 2005). El enfrentarse a nuevos y diversos entornos sociales, legales, políticos y económicos, requiere de profesionales con una serie de competencias internacionales que anteriormente no se habían considerado en el ámbito nacional o doméstico, tanto por parte de los responsables directos de las asignaciones internacionales dirección de recursos humanos, como por parte de los propios asignados empleados a desplazar.

Quintanilla y Bonache (2002) afirman que la influencia de las multinacionales “se está extendiendo de forma notable desde la industria al sector servicios, especialmente por la desregulación y globalización de los servicios financieros, el transporte y las telecomunicaciones que están transformando el entorno competitivo internacional” 4 .

3 Obtenido de las Normas Internacionales de Trabajo, en la “Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social”. Declaración adoptada por el Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo en su 204 a reunión (Ginebra, noviembre de 1977). 4 Bonache, J. y Cabrera, A., directores (2002): Dirección Estratégica de Personas. Pearson Educación, S.A. Madrid, p. 350.

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El cómo responder ante estas nuevas demandas, según Dowling y Welch (2004), estará en función de varios factores tales como: las políticas generales de personal para las posiciones clave en la sede central y las filiales, las obligaciones impuestas por el gobierno del país destino respecto a las políticas de contratación y la disponibilidad de personal 5 .

La diferencia principal con la Administración Local de Recursos Humanos es la diversidad multicultural de la nueva plantilla en operación con su consecuente repercusión, tanto para la empresa como para el ejecutivo expatriado, en cuanto a los aspectos gubernamentales, legales y fiscales del país destino. En palabras de Dolan et al. (1999, p.351) “gestionar con eficacia a la gente en diversos continentes y culturas es una de las tareas más difíciles a las que las empresas multinacionales se enfrentan”. Sin duda alguna, una estrategia clave para aquellas organizaciones que quieran consolidarse en el mercado global será la movilidad internacional (Mérignac y Roger, 2005; Gómez y Fernández, 2005; Lee, 2005).

No cabe duda que, la administración estratégica del personal, será el mayor desafío para la dirección de Recursos Humanos Internacional. En palabras de Werther y Davis (2000, p.64), “en general, toda corporación que opere en dos o más países debe optar entre la contratación de personal local o la reubicación de personal extranjero…cada una con sus respectivas ventajas y desventajas”. De ahí que, Dessler (2001, p.615) cite como uno de los principales retos para el departamento de recursos humanos, la identificación y/o desarrollo de talentos en el personal bajo una perspectiva global.

2. Antecedentes

Sabemos que a medida que las compañías se globalizan se incrementa el número de sus empleados en el exterior. Roberts et al. (1998), citado por Dessler (2001), preguntaron a ejecutivos internacionales de ocho compañías internacionales ¿cuáles son, en la actualidad y para un futuro próximo, las principales presiones globales que afectan los métodos para gestionar al personal de su empresa? Los resultados concluyeron en tres retos clave: el despliegue de las habilidades correctas a toda la organización; la difusión de conocimientos e innovaciones a lo largo y ancho de la organización; y la identificación y el desarrollo de talentos con una base global. Vemos como, el último reto es esencial para poder conseguir los dos primeros, ya que es el factor humano la pieza clave para conseguir los objetivos de la organización.

Después de revisar la literatura al respecto, presentamos a continuación los diversos tipos de asignaciones internacionales identificados, con el fin de presentar un panorama general de los mismos.

5 Dowling, P. J. y Welch, D. E. (2004): International Human Resource Management, 4 th edition, Thomson Learning, Italy, p. 58.

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Considerando el periodo de duración de la asignación, podemos encontrar tres tipos de asignaciones: la asignación de corto plazo o “shortassignment” con una duración máxima de hasta tres meses con el objetivo de atender problemas fugaces, supervisar proyectos o cubrir un puesto hasta encontrar una opción permanente; la asignación prolongada o “extended assignment” con una duración de hasta un año de duración, con actividades similares a las asignaciones de corto plazo; la asignación de largo plazo o “ longterm assignment” , conocida también como “expatriado” o “traditional expatriate assignment” , cuya duración puede ir desde un año hasta cinco años, con un rol claramente definido en la operación de la filial, normalmente como director. Esta asignación de largo plazo ha sido la manera tradicional en que las empresas han manejado sus operaciones en el extranjero (Black et al., 1992; Dowling et al., 1999; Dowling y Welch, 2004).

Ahora bien, según el estudio “Beneficios para Expatriados 2005/2006” 6 elaborado por Mercer Human Resource Consulting, más del 60% de las empresas expatría cada vez más a sus trabajadores en el corto plazo (menos de un año), en tanto que una de cada cinco recurre a la fórmula de expatriación clásica (de uno a cinco años). En comparación con este estudio, realizado en un gran parte con multinacionales estadounidenses, la investigación sobre Asignaciones IntraEuropeas efectuada por Weichert Relocation Resources Inc. y Worldwide ERC 7 de 2004 señala que en un 89% de las asignaciones intraeuropeas, éstas tienen una duración promedio de 1 a 3 años. Además, dentro de los principales resultados, afirman que la tendencia en los próximos tres años es que las asignaciones se mantengan o incrementen.

2.1. Concepto de Expatriado

Consultando el diccionario de la Real Academia Española, encontramos que expatriado es “aquel que vive fuera de su patria”. Y es en este sentido, que se utiliza el término en el actual contexto internacional donde la cuestión laboral es el motivo o la causa de la salida de su país. Sin embargo, aunque la literatura sobre gestión internacional de Recursos Humanos señala lo inapropiado del término, debido a la connotación negativa 8 también es cierto que la literatura no se pone de acuerdo en una definición exacta del personal a desplazar, existiendo las principales discrepancias en el tiempo designado para la asignación.

6 Obtenida de internet ‘Los Recursos Humanos.com’, artículo: Cada vez más empresas expatrían a sus trabajadores por menos de un año, Consultora Mercer HR. el 5 de junio de 2006. [ http://www.losrecursoshumanos.com/expatriados3.htm] En dicho informe colaboraron 232 multinacionales, que en total suman más de 50,000 trabajadores expatriados en todo el mundo: 28% se encuentran en Europa, el 22% en Norteamérica, el 22% en América del Sur, el 20% en Europa del Este y África, y el 8% en Asia Pacífico. 7 Información obtenida del reporte de la investigación realizada en marzo de 2004 en 47 multinacionales que cuentan con asignaciones internacionales en toda Europa. 8 Término utilizado desde la época medieval relacionado con las personas que eran expulsadas de su país como un castigo.

http://www.losrecursoshumanos.com/expatriados3.htm

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De acuerdo a la literatura, podemos decir en general que el expatriado es el ciudadano de un país que se traslada a trabajar a otro país independientemente del cargo desempeñado y reside en el extranjero durante un período más o menos prolongado de tiempo. Por ejemplo, para De la Osa (1997), expatriado es “aquella persona de alto desempeño y/o potencial que acomete una salida mayor a un año del país donde ha sido contratado originalmente” 9 . Para Colomer (2001), es la persona que por motivos profesionales es trasladado a otro país, en el que reside durante cierto periodo de tiempo, manteniendo una vinculación con el país de origen.

Buscando sustentar la aplicación y actualidad del término en el ámbito laboral, nos encontramos con el proyecto ESLEE 10 , que busca armonizar y consolidar la terminología científica en español. En el apartado de Migración, ubicamos la siguiente definición: “Expatriado: Persona que va al extranjero enviado por su empresa”.

Para fines de nuestra investigación, hemos definido el concepto de expatriado como “el directivo, ejecutivo y/o técnico especializado de una empresa multinacional que es enviado a trabajar al extranjero, en una asignación cuya duración puede fluctuar entre uno y hasta cinco años”.

2.2. Objetivos de la expatriación

Desde el punto de vista de Recursos Humanos, la expatriación es la manifestación más clara de la globalización (Selmer, 1996). Pasemos ahora a revisar los objetivos específicos por los cuales las empresas envían personal al extranjero.

Dessler (2001) destaca entre los objetivos para la expatriación la necesidad de suplir la falta de personal cualificado, difundir los conocimientos e innovaciones, desarrollar a los gerentes de altos niveles, promover los valores corporativos y crear una cultura sólida y consistente. GómezMejía et al. (2001) identifican las actividades de dirección y control, promoción de una identidad empresarial compartida, enlace de procesos productivos, superación de diferencias y vinculación de las unidades de la organización, como intérpretes y puentes entre las culturas. Para Álvarez (2006) son tres las razones por las cuales se transfieren directivos a las subsidiarias en el extranjero: como una forma de suplir la falta de directivos cualificados en las filiales, como un mecanismo de control estratégico sobre sus operaciones internacionales, y como proceso de formación y desarrollo de

9 De la Osa, J. C. (1997): Corporate Resource Group Ibérica, Capital Humano No. 106, p. 31. 10 “Estudio de los lenguajes especializados en español (I). Elaboración y desarrollo de vocabularios científicos y técnicos” (ESLEE). Anexan además de la definición del término, el Contexto, donde señalan que “El trabajador expatriado deberá estar en posesión de un contrato de trabajo escrito o una carta de compromiso contractual antes de su partida y deberán contener la siguiente información adicional: la duración del trabajo ejercido en el extranjero; la divisa en que se pagará la retribución, en su caso las ventajas en metálico y en especie ligadas a la expatriación y las condiciones de repatriación del trabajador” (1 de junio de 2006) [ http://www.eslee.org/resultado.php?glosario=migraciones]

http://www.eslee.org/resultado.php?glosario=migraciones

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competencias directivas y globales. Dowling y Welch (2004) identifican tres razones principales: llenar una posición, desarrollo directivo y desarrollo de la organización.

Al consultar el reporte GMAC 2003/2004 respecto a cuáles son los principales objetivos para la reubicación, jerarquizando los objetivos para las asignaciones internacionales, en una escala de 1 como el objetivo menos común a 5 como el objetivo más común. En la figura 1, podemos observar que los objetivos principales están en: suplir la falta de habilidades (4.2), abrir nuevos mercados (3.9), desarrollo de competencias directivas (3.8), transferencia de tecnología (3.4) y transferencia de la cultura corporativa (3.4).

4.2 3.9 3.8

3.4 3.4

0 1 2 3 4 5

1=menos a 5=más común

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Objetivos de la asignación Transferencia de la cultura corporativa

Transferencia de tecnología

Desarrollo de competencias directivas

Abrir nuevos mercados

Suplir la falta de habilidades

Figura 1. Obtenida y traducida de Global Relocation Trends 2003/2004 Survey Report, GMAC, 2004, p. 37

Al sintetizar la información reportada por investigadores y empresas consultoras, observamos que la mayoría de las multinacionales envían empleados al extranjero por las siguientes razones: coordinación y control, transferencia de conocimientos y/o tecnología, desarrollo de competencias internacionales y directivas y formación del personal de la filial.

2.3. Desafíos de la expatriación

Al hablar sobre los desafíos de la expatriación nos lleva directamente a revisar la historia de éxitos y fracasos en cada multinacional. Es la experiencia en asignaciones previas, la mejor vía para identificar los desafíos actuales y futuros de la expatriación.

La política de expatriación genera costes altísimos. Si las asignaciones en el extranjero tienen éxito, es decir, logran sus objetivos, los costes no solamente pueden ser recuperables sino que deben ser también rentables para la empresa. Por otro lado, si cada misión en el extranjero falla, la política de expatriación, o bien puede ser considerada un lujo que quizás

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las empresas no puedan ni deban permitirse, o no son las más adecuadas para la realidad de la empresa y la realidad de los expatriados.

Pasemos a revisar la literatura respecto a los fracasos y éxitos en las asignaciones internacionales con el fin de identificar los principales desafíos para la expatriación.

2.4. El fracaso y el éxito en la expatriación

Según Dowling y Welch (2004) existen tres aspectos relacionados con el fracaso: su definición, la magnitud del fenómeno y los costes asociados al fracaso. Pero empecemos por analizar el término, ¿qué significa el fracaso del expatriado?. En un principio el término fracaso se definió como ‘el regreso del expatriado antes del periodo previsto’, es decir, el regreso anticipado de la asignación (Harzing y Christensen, 2004). En este sentido, en los estudios realizados generalmente en empresas estadounidenses se afirma que el índice de fracaso en la expatriación se encuentra entre un 16 y 50% (Shaffer y Harrison, 1998), un 10% y 20% (Black y Gregersen, 1999), un 20 y 40% (GómezMejía et al., 2001) con una tasa de fracaso de 3 a 4 veces mayor que la de empresas europeas y asiáticas. De acuerdo a la información anterior, podemos situar un rango de fracaso desde un 10% hasta un 50%, rango bastante amplio y significativo en cuanto a los costes directos para la organización.

De acuerdo a la encuesta realizada por Cendant International Assignment Services en el año 2000 se encontró que casi dos terceras partes de las compañías europeas entrevistadas reportan fracaso en sus asignaciones internacionales 11 .

En el informe GMAC 2003/2004, se pidió a los participantes evaluar aquellos factores que son “frecuentemente, algunas veces o nunca” responsables del fracaso en la asignación, pudiendo observarse en la figura 2, los factores de mayor incidencia.

Causas de Fracaso en la Asignación

0 20 40 60 80 100

Seguridad y garantías

Insatisfacción de retribución

Pobre selección de candidatos

Calidad de vida

Desconocim iento expectativas de trabajo

Pobre desempeño

Falta de adaptación

Otros problemas familiares

Insatis facción cónyuge/pareja

Nunca

Algunas veces

Frecuentemente

Figura 2. Obtenida y traducida de Global Relocation Services 2003/2004, GMAC 2004, p. 56

11 Cendant Internacional Assignment Services Survey Report (2000). Financial Times, June 1º.

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Resulta claro al observar la figura 2 que los factores de mayor incidencia son los relacionados, por una parte, con el proceso de selección y preparación del expatriado: pobres criterios de selección (84%), falta de expectativas claras (71%), falta de adaptación (71%) y pobre desempeño (69%); mientras que por la otra parte, si sumamos las respuestas ‘frecuentemente y algunas veces’, son los factores relacionados con la situación familiar del expatriado los que cobran mayor relevancia: la insatisfacción del cónyuge/pareja (90%) y otros problemas familiares (92%).En comparación, observamos como los factores de retribución y seguridad y garantías son los menos señalados. Estos resultados corroboran los que hemos encontrado en la literatura antes mencionada.

Con el fin de comprender las razones subyacentes al alto índice de fracaso en los expatriados, GómezMejía et al. (2001) identifican seis factores que contribuyen en la mayoría de los fracasos: bloqueo en la trayectoria profesional del expatriado en la empresa, el choque cultural derivado de los enfrentamientos culturales y malentendidos, la mínima o falta de formación previa a la asignación, el poner demasiado énfasis en la habilidad técnica a expensas de otros factores, como una forma de deshacerse de un empleado problemático y los problemas relacionados con la familia (inadaptación del cónyuge y/o los hijos, expectativas de parejas con carreras duales, padres mayores, etc.).

En palabras de Schell (1994), presidente de la agencia internacional de Reubicación Windham International en Nueva York, “El proceso de selección en esencia es defectuoso… Las asignaciones de expatriados rara vez fallan porque la persona sea incapaz de adaptarse a las exigencias técnicas del trabajo…Fracasan por cuestiones familiares y personales, y por falta de habilidades culturales que no han formado parte del proceso” 12 .

Por otro lado, en el estudio de Arthur y Bennett (1995), cinco factores fueron identificados por parte de las personas asignadas, como determinantes del éxito en la asignación 13 . El resultado, considerando el orden de importancia, identifica los siguientes factores: la situación familiar (integrada por la opinión positiva del cónyuge, disposición para vivir en el extranjero y matrimonio estable), flexibilidad y adaptabilidad (ingenio, manejo del estrés, flexibilidad y estabilidad emocional), conocimiento del trabajo y motivación (creatividad, capacidad para organizar, habilidades administrativas), habilidades para relacionarse (respeto, cortesía y tacto) y apertura a otras culturas (intereses externos, asertividad e interés en otras culturas y países).

De acuerdo a lo anterior, podemos afirmar que para aumentar las probabilidades de éxito en una asignación internacional es necesario que las empresas reconozcan la diversidad de factores adicionales que pueden influir en ella, a veces en mayor intensidad que las

12 Citado por Solomon, C. M. (1994): Success abroad depends on more than job skills, Personnel Journal, Abril, Vol. 73 (4), p. 52 13 Estudio realizado y publicado en 1995, con una muestra de 338 expatriados de 26 países de 45 multinacionales asignados a 43 países diferentes.

http://0-proquest.umi.com.millenium.itesm.mx/pqdweb?index=57&did=715350&SrchMode=1&sid=1&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1149503902&clientId=23693

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competencias técnicas y de trabajo, y tomen las acciones correspondientes al implementar un programa sólido de gestión integral de expatriados.

De estas primeras reflexiones, nos dimos a la tarea de verificar si los directivos y/o responsables de recursos humanos de empresas multinacionales en el noreste de México consideran los factores analizados en el presente capítulo. Para ello, llevamos a cabo un estudio exploratorio en 13 empresas ubicadas en el Área Metropolitana de Monterrey, México.

3. Estudio Explorator io

3.1. Objetivo

El objetivo general del estudio exploratorio es conocer el proceso que siguen hoy en día las empresas multinacionales específicamente en el noreste de México para seleccionar, preparar y enviar ejecutivos a trabajar a otros países por lapsos de tiempo desde uno hasta cinco años (expatriados). Además, nos interesa conocer el nivel de éxito y fracaso obtenidos en su experiencia en asignaciones internacionales, ya que hasta el momento, la literatura revisada no revela evidencia alguna de investigación empírica en este país. Concretamente, delimitamos el estudio exploratorio a las empresas multinacionales ubicadas en el Área Metropolitana de Monterrey, capital del estado de Nuevo León, México.

3.2. Modelo desar rollado

El modelo que desarrollamos para esta fase inicial del estudio exploratorio se muestra en la figura 3 siguiente.

Figura 3. Modelo del estudio exploratorio en las empresas multinacionales del noreste de México. Fuente: Elaboración propia.

Características del proceso de expatriación

Perfil de las Asignaciones

Perfi l de los Expatr iados

Selección

Evaluac ión del desempeño

Repatriación

Retribuc ión

Formación

Factores generales de la empresa

Experiencia en la gestión de expatriados

Características de las empresas Opinión de

Responsables de RRHH

Causas de éxito Y fracaso en las asignaciones

Áreas de oportunidad




Selección


Repatriación

Retribuc ión

Formación




Selección


Repatriación

Retribuc ión

Formación



Selección


Repatriación

Retribuc ión

Formación



Características de las empresas



Características de las empresas Opinión de

Responsables de RRHH


Opinión de Responsables

de RRHH



Áreas de oportunidad

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En la 1ª columna de la figura 3, nos interesa conocer qué factores de las empresas podrían estar influyendo, positiva o negativamente, en el proceso de expatriación. Cuando decimos “características de las empresas” estamos haciendo referencia a los Factores generales de la empresa (sector, conformación del departamento de Recursos Humanos, número de empleados, cotización en bolsa, perfil de las asignaciones, países donde tienen filiales y países donde tienen expatriados, tipo y subtipos de implantaciones) y Experiencia en la gestión de expatriación (departamento responsable, personal involucrado, si forma parte de la estrategia de la organización, características particulares de la expatriación, si subcontratan servicios de outsourcing, si contemplan a las familias en las políticas de expatriación).

A continuación, presentamos en la 2ª columna, la parte del modelo más importante de nuestro estudio, ya que es la aplicación práctica de la gestión de expatriados, la que nos interesa conocer a detalle, considerando cada etapa del proceso de expatriación (Perfil de las Asignaciones, Perfil de los Expatriados, Selección, Retribución, Formación, Evaluación de desempeño, Repatriación).

En la 3ª columna del modelo buscamos validar si lo que dice la teoría respecto al proceso de expatriación en las asignaciones internacionales (causas de éxito y fracaso en las asignaciones) aplica para los casos de las empresas que actualmente manejan expatriados en el Área Metropolitana de Monterrey, Nuevo León, México.

Finalmente, en la 4ª columna, les solicitamos a los responsables de los expatriados en las empresas participantes nos comentaran, en base a la experiencia y logros obtenidos, cuáles son sus planes a futuro en cuanto a la gestión de expatriados, resaltando los retos a superar y sus planes de corto y mediano plazo.

3.3. Definición de la muestra y obtención de información

Como primer paso, nos dimos a la tarea de buscar las fuentes oficiales que nos pudieran proporcionar la información general sobre el tema. Grande fue nuestra sorpresa al descubrir que, después de haber consultado todas las fuentes oficiales disponibles y haber agotado otras instancias asociadas 14 , no encontramos ninguna base de datos oficial que nos permitiera definir la población empresarial para nuestra investigación inicial. Coincidimos con Celso Garrido en Chudnovsky et al. (1999) en que quizás la razón por la cual no existe ninguna fuente oficial al respecto, se deba al reciente fenómeno de internacionalización por parte de las empresas mexicanas. De ahí que, al no disponer de información y estadísticas oficiales sobre este universo empresarial, no nos fuera posible presentar la información correspondiente al mismo.

14 Secretaria de Economía, Secretaria de Relaciones Exteriores, INEGI, Gobierno del Estado de Nuevo León, Bolsa Mexicana de Valores, Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, Sistema Empresarial Mexicano, Cámaras de diversos comercios, Sociedades de Relaciones Industriales y Recursos Humanos, Consultoras Internacionales, Diversas instancias legales y fiscales en Nuevo León, etc.

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Partiendo de esta situación, optamos por seleccionar, de las fuentes de información disponibles, aquellas que nos ofrecieran algún parámetro asociado a nuestro tema de interés para establecer de alguna manera, el universo de empresas a partir de las cuales seleccionar la muestra poblacional.

Las dos fuentes de información elegidas fueron: la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) 15 . Después de comparar los resultados de las dos fuentes consultadas, encontramos ocho empresas pertenecientes a ambas. Dado lo anterior, decidimos utilizar la segunda fuente, ya que cuenta con un mayor número de empresas: el SIEM. Así, en esta primera fase de nuestro proceso de investigación, utilizamos como unidad de análisis a la organización.

Una vez ubicadas las empresas e identificados los responsables de Recursos Humanos de las mismas, contactamos vía telefónica a cada uno para solicitar una entrevista y conocer, de primera mano, las políticas y prácticas de sus procesos de expatriación, así como sus experiencias de éxito y/o fracaso.

De 15 empresas contactadas, 8 accedieron a nuestra petición, obteniendo una tasa de respuesta del 53%. Sin embargo, conforme fuimos realizando cada una de las entrevistas, algunos de los directivos y ejecutivos entrevistados, nos fueron proporcionando información de responsables de gestión de expatriados de otras empresas de la localidad. De esta forma, y contemplando como una opción viable el muestreo en cadena o redes 16 , aprovechamos la oportunidad de contactar a un mayor número de participantes y obtener una muestra mayor.

Resultado del proceso anterior, conseguimos obtener una muestra no probabilística de 13 empresas, de las cuales un 70% tienen su sede corporativa en el Área Metropolitana de Monterrey, Nuevo León, México. El 30% restante son filiales de empresas multinacionales extranjeras, de las cuales dos son resultado de adquisiciones.

3.4. Desarrollo de la Entrevista

La recolección de información fue cualitativa, mediante una entrevista semiestructurada con personal del Área de Recursos Humanos de cada una de las empresas participantes. Las

15 El SIEM es un instrumento del Estado mexicano con el propósito de captar, integrar, procesar y suministrar información oportuna y confiable sobre las características y ubicación de los establecimientos de comercio, servicios, turismo e industria en el país, que permita un mejor desempeño y promoción de las actividades empresariales. 16 Mejor conocida como bola de nieve (Snowball Sampling), que consiste en pedir referencias a los participantes en el estudio para localizar a otras personas, las cuales nos conducen a otras, y así hasta conseguir una muestra suficiente. En nuestro caso para esta investigación, el localizar a un mayor número de cónyuges de expatriados mexicanos.

15

entrevistas se realizaron en privado y fueron registradas en papel; en los casos donde aceptaron, se registraron además en audio. La duración de las entrevistas fluctuó entre cuarenta y cinco minutos y dos horas.

La estructura de la entrevista se dividió en cuatro partes. La primera parte versó sobre los factores generales de la organización (tipo de empresa, país de origen de la empresa, número de empleados, presencia en el extranjero, número de expatriados, años de experiencia en asignaciones internacionales, responsables de la expatriación). La segunda parte se centró en la información de las características del personal expatriado (sexo, edad, nacionalidad, nivel de estudios, estado civil, experiencia internacional, situación familiar, nivel jerárquico, experiencia internacional y desarrollo profesional). La tercera parte, se enfocó al proceso de gestión (selección, retribución, formación, evaluación de desempeño y repatriación). Finalmente, la cuarta parte se dejó para comentar los resultados obtenidos en su experiencia en asignaciones internacionales: éxitos y fracasos, causas y consecuencias, para terminar con las áreas de oportunidad y los objetivos de mediano y largo plazo de la gestión de expatriados.

Con el fin de unificar los objetivos, elaboramos un cuestionario de apoyo que utilizamos durante el desarrollo de las entrevistas. Además, como complemento a la información de las entrevistas, algunos entrevistados nos presentaron los manuales de apoyo que tienen para la selección, formación, retribución y repatriación de los empleados a expatriar. Inclusive, algunos de ellos nos facilitaron el material, lo que nos permitió aclarar y enriquecer la información obtenida. Cabe mencionar que el nivel de amplitud, alcance y concreción de la información plasmada en dichos manuales varía de una empresa a otra; desde unos cuantos folios con información muy general, hasta manuales muy completos que abarcan todas las dimensiones señaladas por Gómez y Fernández 17 (2005).

4. Resultados del Estudio Explor ator io

A continuación presentamos los resultados obtenidos de las entrevistas, utilizando el mismo orden que seguimos durante el desarrollo de las mismas.

4.1. Información general de las empresas participantes

Con el fin de respetar la solicitud de confidencialidad, por parte de algunos de los entrevistados, designamos a cada una de las empresas una letra de identificación. Respecto al país de origen de las empresas participantes en el estudio, identificamos que nueve son mexicanas, tres estadounidenses y una inglesa.

17 Adicionalmente, tres de las empresas incluyen en su manual al resto de los empleados que desplazan al extranjero (asignaciones commuter, contractuales y virtuales).

16

La figura 4 nos muestra la plantilla de cada una de las empresas, siendo las empresas E y G, mexicana e inglesa respectivamente. Observamos que la plantilla va directamente relacionada con el giro del negocio: producción, distribución y ventas de productos.

11,300

40,000 37900

25900

72400

15,772

85,000

28200

4500

1811

27000

5149

18000

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

Núm

ero de

emplea

dos

1 Empresas

Número de empleados por empresa Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Empresa E

Empresa F

Empresa G

Empresa H

Empresa I

Empresa J

Empresa K

Empresa L

Empresa M

Figura 4. Número de empleados por empresa

En la figura 5, podemos observar que de las trece empresas, solamente tres de ellas tienen operaciones en más de 30 países, lo cual habla de la capacidad para incursionar en nuevos mercados.

17

39

2

30

16 12

66

9

2 3 5

12

2

0

10

20

30

40

50

60

70

Núm

ero de Países

1 Empresa

Presencia de las Empresas en el Mundo

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L Empresa M

Figura 5. Número de países donde tienen filiales

17

Es importante señalar que todas las empresas tienen operaciones al menos en México y Estados Unidos. Solamente dos empresas la G y D tienen operaciones en los cuatro continentes: América, Europa, Asia y África. Mientras que las empresas A, B y L tienen operaciones en México y en ciertos países considerados como estratégicos alrededor del mundo.

La figura 6 nos presenta el número de expatriados que actualmente tienen en operación. Resulta evidente que las empresas B, D, E y L son las que manejan un mayor número de expatriados. De ahí la importancia de contar con programas formales para la gestión de expatriados.

5

100

11

110

51

15 15 16 15 8 12

39

8

0

20

40

60

80

100

120

Núm

ero de

exp

atria

dos

1 Empresas

Número de expatriados por empresa


Figura 6. Número de expatriados por empresa participante

4.2. Características del personal expatriado

Respecto al rango de edades del personal que envían al extranjero, es más o menos promedio en doce de las trece empresas. El rango de edad se encuentra entre 27 y 40 años. La excepción es la empresa L, que se caracteriza por tener solamente asignaciones grupales de personal con gran experiencia técnica especializada, cuyo rango de edades es entre los 40 y 60 años, donde el único objetivo de la asignación es la transferencia de tecnología y soporte técnico.

Respecto al sexo del personal asignado al extranjero, encontramos que el 45% de las empresas cuenta exclusivamente con personal expatriado masculino, mientras que el 55% restante de las empresas cuentan con menos del 10% en el personal expatriado femenino. Cabe señalar que en algunas empresas extranjeras si cuentan con mujeres expatriadas en otras filiales, pero no en México. Si promediamos el total de expatriados de las empresas participantes, encontramos que solamente un 5% del personal expatriado es femenino. Según el estudio de Cendant Mobility del 2004 y el estudio longitudinal de GMAC Ten years of Global Relocation Trends: 19932004, el porcentaje de mujeres en asignaciones

18

internacionales ha ido incrementándose gradualmente desde un 10 hasta un 20%. Al comparar con las investigaciones realizadas en otros países, vemos que México está por abajo del promedio.

En cuanto al proceso de expatriación/repatriación, iniciamos preguntando si cuentan con un programa formal para ello. La figura 7 nos muestra que un 54% de las empresas cuenta con un programa formal de expatriación. Un 38% afirman tenerlo, pero reconocen que requiere de mejoras. Únicamente una empresa menciona que no tiene un programa para expatriados; sin embargo, ya están trabajando en ello (empresa estadounidense recién adquirida por empresa mexicana). Finalmente, de todas las empresas, diez (77%) señalan que dicho programa fue desarrollado en la sede central de la empresa.

Programa formal de expatr iación

54%

38%

8% Programa Formal Tiene programa, requiere mejoras En proceso de elaboración

Figura 7. Porcentaje de empresas que cuentan con un programa formal de expatriación

4.3. Proceso de expatriación/repatriación

¿Cuál es la razón de enviar ejecutivos al extranjero? De acuerdo a los resultados obtenidos, varios son los objetivos que en cada empresa se tienen para enviar ejecutivos al extranjero. Del total de empresas participantes, al menos tienen dos objetivos para enviar expatriados: para la transferencia de conocimientos y tecnología (54%) y por inicio de operaciones en la nueva filial (46%). Si observamos la figura 8, podemos identificar el resto de los objetivos a conseguir: desarrollo directivo (38%), funciones de coordinación y control (30%), desarrollo de competencias internacionales (23%) y para la función de ventas y producción (15%). Estos resultados en las empresas del noreste de México concuerdan con lo que reporta la literatura investigada al respecto.

19

15

23

30

38

46

54

0 20 40 60

Porcentajes

1

Objetivos

Objetivos de las asignaciones internacionales

Transferencia de conocimientos y tecnología

Inicio de operaciones en la fil ial

Desarrollo directivo

Funciones de coordinación y control

Desarrollo de competencias internacionales

Función de Ventas, Producción y Distribución

Figura 8. Objetivos de las asignaciones internacionales

Del total de las empresas, un 15% cuentan con un centro especializado para la gestión de expatriados (empresas B y G); otro 15% lo realiza internamente junto con el apoyo de empresas consultoras outsourcing (empresas F y H); y el resto de las empresas, un 70% lo maneja internamente.

¿A qué nivel de puestos envían sus expatriados? De acuerdo a la figura 9, los resultados son principalmente tres niveles: 1) directivos de primero y segundo nivel (CEO, directores regionales, directores generales, vicepresidentes), 2) ejecutivos y gerentes (ventas, finanzas, marketing), y 3) técnicos especializados (producción, ingeniería, calidad). De acuerdo a la información reportada por las empresas, la mayoría envía expatriados para los puestos de nivel 2 (70%), seguidos por el nivel 1 (50%) y nivel 3 (46%).

Nivel de pues to del expatr iado

0.5

0.7

0.46 Nivel 1 50%

Nivel 2 70%

Nivel 3 46%

Figura 9. Puestos en las asignaciones internacionales

20

4.4. Selección de candidatos

Respecto al perfil del candidato a expatriar, se preguntó sobre los factores que toman en cuenta a la hora de seleccionar a los candidatos. Como podemos observar en la figura 10, el criterio principal en el 100% de las empresas para elegir a los candidatos, son los conocimientos y habilidades técnicas. Un 55% considera el manejo del idioma inglés como necesario. Un 38% considera también el alto desempeño y potencial de desarrollo del candidato, así como las competencias gerenciales y administrativas. La situación familiar es tomada en cuenta por un 38% de las empresas. Un 30% de las empresas consideran los rasgos de personalidad del candidato, así como su deseo, motivación o gusto por la asignación. Solamente un 15% toma en cuenta su sensibilidad y afinidad cultural. Curiosamente un 9% busca personal de confianza y otro 9% analiza la situación de los hijos y sus edades.

9 9

15

30

30 38

38

38 100

0 20 40 60 80 100

Porcentajes

1

Criterios

Criterios de selección de expatriados

Habilidades y conocimientos técnicos Alto desempeño y potencial de desarrollo Competencias gerenciales y financieras Situación familiar

Características de personalidad Gusto, motivación y deseo por la asignación Sensibilidad y adaptación cultural Personal de confianza

Situación personal de los hijos

Figura 10. Criterios de selección de expatriados

Estos resultados concuerdan con las investigaciones que se han venido realizando desde hace más de 20 años en el área de selección de expatriados. Pero nos llama la atención en particular el hecho de que se de tan poca importancia a la sensibilidad cultural en los candidatos, cuando la teoría viene confirmando en estos últimos años respecto a la necesidad de contar con este tipo de competencia global, básico para el éxito en las asignaciones. Por otra parte, resulta sorpresivo que en una sola empresa se tome en consideración las edades de los hijos y su situación particular (personalidad, desempeño escolar, sociabilidad, etc.).

21

Por otro lado, conviene aclarar que en algunas empresas no dan al empleado la opción de aceptar o rechazar la asignación; esto es, no es negociable. Inclusive, el rechazar la asignación podría afectar la carrera profesional futura del empleado dentro de la organización.

Finalmente, encontramos que en ninguna de las empresas participantes se establece un contrato por la expatriación a través de un documento formal. Asimismo, los candidatos son seleccionados internamente, en concordancia con los motivos por los cuales envían empleados al extranjero. Este hallazgo no concuerda con lo que nos dice la literatura al respecto.

4.5. Retribución

En cuanto al paquete de compensaciones que se ofrece a los expatriados varía según los siguientes aspectos: tipo de asignación, nivel de responsabilidad, características del país destino, si le acompaña la familia, la situación de riesgopaís, entre otros. Por lo anterior, nos concretamos a solicitar los elementos que componen el paquete de compensaciones.

La figura 11 muestra que todas las empresas proporcionan seguro de gastos médicos, alojamiento y un bono especial (internacional / ejecutivo / premio, etc.). Un 77% le otorga un viaje anual al país de origen “home leave”, normalmente de una semana con todos los gastos pagados, tanto para el expatriado como su familia.

El 62% asume los gastos de educación de los hijos, desde los 5 hasta los 18 años de edad. En este punto encontramos ciertas variaciones, desde asumir el total de los gastos (inscripción, colegiatura, uniformes, libros, transporte) hasta solamente pagar la colegiatura. Un 46% les proporciona mudanza (a la partida y al regreso de la asignación), seguro de vida, bono por costo de vida (según la situación del país destino) y automóvil. Otro 23% proporciona automóvil sólo cuando las prácticas del mercado local lo demanden. Un 23% proporciona además un bono para club social o deportivo con el fin de incrementar sus relaciones con locales. Y solamente un 8% otorga un bono para el cónyuge (Empresa D) y un bono único de salida y otro de llegada al país destino.

22

100% 100% 100%

77% 62%

46% 46% 46% 46%

38% 23%

8% 8% 8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Porcentajes

1

Beneficios

Paquete de compensaciones Bono de salida y llegada al país destino Bono por aceptar as ignación

Bono ayuda al cónyuge

Automóvil según prácticas del mercado Alojam iento temporal

Automóvil

Seguro de vida

Mudanza

Viajes de emergencia

Educación de los hijos

Viaje anual al país de origen

Bono internacional/Premio

Alojam iento

Seguro de Gastos Médicos

Figura 11. Paquete de compensaciones para los expatriados

Resumiendo, para el caso de estas trece empresas la retribución es uno de los mayores retos administrativos y legales por desarrollar. Esto lo pudimos percibir, tanto en la comunicación verbal y no verbal de los entrevistados. Además, observamos que aquellas empresas con mayor experiencia en gestión de expatriados, cuentan ya con manuales de políticas y prácticas de expatriación, presentando los diversos paquetes retributivos, según la asignación, país y situación familiar del expatriado.

4.6. Formación

Es en este punto donde encontramos grandes diferencias entre las empresas participantes. Identificamos desde empresas donde no dan ningún tipo de preparación o apoyo antes de la partida, hasta aquellas que ofrecen preparación no solamente al expatriado sino también al cónyuge, y una sola empresa que incluye además a los hijos (Empresa H). Cabe resaltar que el tipo de preparación ofrecida es, casi en su totalidad, simple información general del país y asesoría para los trámites legales. Dista mucho el realmente ofrecer una preparación completa, planeada y evaluada, como bien lo señalan algunos autores en la literatura.

Respecto al tipo de formación y/o capacitación ofrecida previa a la partida, observamos en la figura 12 que un 35% de las empresas ofrece un viaje de reconocimiento de una semana al país destino (expatriado y cónyuge) y otro 35% solamente al expatriado, con el fin de familiarizarse con el lugar, buscar vivienda y escuela para los hijos. Un 62% les ofrece asesoría para los trámites legales, permisos de trabajo y pago de impuestos; un 54% ofrece cursos de idiomas. Un 23% de las empresas realizan outsourcing para las cuestiones

23

legales, traslado y orientación. Un 23% afirma que no es necesario dar ningún tipo de preparación previa. Solamente una empresa 7%, cuenta con un “Manual de Bienvenida” elaborado en cada una de sus filiales. Y un 7%; es decir, una empresa cuenta con un programa previo de preparación para toda la familia: expatriado, cónyuge e hijos. Dicho programa contempla varias áreas: información cultural, geográfica e histórica, actividades cotidianas de la vida diaria, sensibilidad cultural y situaciones de protocolo.

62% 35% 35%

23% 7% 7%

0% 20% 40% 60% 80% Porcentajes

1

Tipo

de preparación

Formación previa a la asignación

Programa formal para toda la familia

Manual de bienvenida (empresa local)

Apoyo outsourcing

Viaje de reconocimiento (expatriado y cónyuge)

Viaje de reconocimiento (expatriado)

Asesoría trámites legales, orientación y traslado

Figura 12. Tipo de formación previa a la salida a la asignación

Estos resultados referentes al tipo de apoyo y formación previos a la partida del expatriado coinciden con lo que nos dice la literatura al respecto. Es decir, no existe un consenso ni proyecto validado sobre el tipo de formación más idóneo para ayudar al expatriado en su proceso de adaptación al país destino; inclusive, considerando al cónyuge y los hijos en dicho proceso. Observamos, también que la cantidad y calidad de la formación ofrecida a los expatriados va muy relacionada a los objetivos de la asignación, la estrategia general de la empresa, así como la importancia y experiencia en el manejo de personal expatriado.

4.7. Evaluación del desempeño

En este punto en particular, encontramos que tres cuartas partes de las empresas (77%) no cuentan con un programa de evaluación de desempeño para los ejecutivos que tienen en asignaciones internacionales. El 25% restante señala contar con dicho programa, pero desconocen como se aplica, ya que es una función que lleva a cabo la sede central de la empresa.

24

4.8. Repatriación

Respecto al regreso del expatriado a su país de origen, encontramos que tres de las trece empresas aún no tienen repatriados. Esto no habla de la reciente internacionalización de algunas de las empresas participantes.

Adicionalmente, las tres empresas que todavía no cuentan con repatriados, afirman no tener aún un programa formal de repatriación. Esta situación les inquieta un poco, ya que no saben que va a suceder cuando regresen los expatriados. Cabe señalar que, solamente la Empresa H cuenta con un programa para enfrentar el “shock cultural inverso”, mencionado por varios autores en la literatura.

Del total de las empresas, que solamente un 30% cuenta con un programa formal de repatriación, normalmente asociado a los planes de carrera y alineado a la estrategia de la organización. El resto de las empresas afirman que este punto es el más débil en su programa de expatriación, concordando con lo que nos dice la literatura.

4.9. Causas de éxito y fracaso

Al preguntar por el índice de éxito de su programa de expatriación, la mayoría cuestionaba el significado de dicho término. Retomando las definición más común que muestra la literatura de éxito como el ‘cumplimiento de la asignación en el tiempo establecido’, encontramos que les resultaba algo difícil contestar ya que el 91% de los entrevistados no contaban con esa información. Así que les pedimos nos dieran, según su percepción, los rangos aproximados. Esto corrobora con lo que la literatura nos dice sobre la difícil tarea de evaluar el desempeño de los expatriados y el alcance de los objetivos de la asignación.

En la figura 13 podemos observar lo que nos contestaron. Siete de las trece empresas afirmaron tener arriba de un 90% de éxito en sus programas de gestión. Solamente tres aseguran tener un éxito más limitado, mencionando porcentajes abajo del 80%. Es interesante señalar que una sola empresa asegura andar entre un 50% de éxitos y un 50% de fracasos.

25

90%

75%

90%

80%

90%

50%

90% 90%

70%

90%

80%

95%

80%

0% 10% 20%

30% 40% 50% 60% 70%

80%

90% 100%

Porcentaje alcanzado

1 Empresas

Éxito de los programas


Figura 13. Porcentaje de éxito en los programas de expatriación

Al preguntar sobre el fracaso en las asignaciones, entendido éste como el ‘retorno anticipado de la asignación’ o ‘bajo desempeño del empleado en la asignación’ encontramos lo siguiente. La figura 14 nos muestra que un 77% de las empresas, atribuyen el fracaso en sus asignaciones por la falta de adaptación, tanto del expatriado como de su cónyuge. Un 62% menciona el retorno anticipado debido a cuestiones familiares. Un 38% afirma que se debe a la falta de un programa formal, sobre todo en la fase final de repatriación, ya que no contemplan el plan de carrera del expatriado y se enfrentan con problemas de reubicación al regresar a la empresa. Un 15% señala que fueron las cuestiones laborales locales lo que les impidió cumplir con la asignación. Un 8% lo atribuye a una mala selección, bajo desempeño, falta de apoyo social y a la situación del país.

8% 8% 8% 8%

15% 46%

62% 77%

0% 20% 40% 60% 80%

1

Causas del fracaso en la asignación

Falta de adaptación cultural Cuestiones familiares Falta de claridad en la repatriación Cuestiones laborales locales Mala selección Bajo desempeño Falta de apoyo social Situación del país

Figura 14. Causas del fracaso en las asignaciones internacionales

26

Estos resultados coinciden con la mayoría de las investigaciones realizadas en torno al fracaso en la expatriación, donde las situaciones y/o problemas familiares y de adaptación son algunas de las causas principales para el retorno prematuro de la asignación, y por consiguiente, el fracaso de la misma. Por otro lado, observamos que la incertidumbre ante la repatriación aparece en tercer lugar, lo cual difiere en lo que nos dice la literatura.

4.10. Áreas de oportunidad

Finalmente, al preguntar sobre cuáles consideran son las áreas de oportunidad que tienen sus empresas para mejorar el proceso de expatriación, encontramos lo siguiente. La figura 15 nos muestra que un 54% de las empresas ve necesario involucrar en el proceso de expatriación no solamente al expatriado sino también a la familia. Un 46% señala la importancia de considerar los planes de carrera para dar seguimiento y continuidad al proceso. Un 15% dice que es vital aclarar las expectativas del expatriado antes de la asignación y a su regreso. Solamente un 9% señala la necesidad de los programas de formación cultural y otros factores humanos relacionados más con la situación personal y familiar del expatriado.

9% 9%

15% 15%

46%

54%

0% 20% 40% 60%

1

Áreas de oportunidad Considerar a la familia

Considerar planes de carrera Aclaración de expectativas Comunicación y seguimiento Formación cultural

Situaciones familiares

Figura 15. Áreas de oportunidad identificadas por las empresas participantes

4.11. Conclusiones del estudio exploratorio

El propósito del presente estudio exploratorio fue el conocer las políticas y prácticas de la gestión de expatriados en las empresas multinacionales del noreste de México con el fin de identificar aquellas prácticas que son más comunes en el manejo de expatriados en la región.

27

En general, podemos apreciar una diversidad de prácticas y políticas. Mucho tiene que ver la experiencia de las empresas en la gestión de expatriados, pues encontramos empresas con más de 20 años de experiencia, empresa L, hasta empresas que cuentan con apenas 3 años manejando asignaciones internacionales. También tiene que ver el número de países en los que tienen operaciones, ya que eso también nos habla del volumen de expatriados que manejan, requiriendo para ello una mayor organización, logística, control y seguimiento. Adicionalmente, en las empresas que manejan un volumen elevado de expatriados encontramos que sus programas están alineados a la estrategia de la organización, dando mayor confianza y validez a los mismos.

Identificamos también que todas las empresas seleccionan a sus expatriados considerando en primer lugar el criterio de las habilidades técnicas y conocimientos. Poco menos de la mitad de las empresas considera además las competencias gerenciales y financieras, el desempeño y potencial de los expatriados, y la situación familiar de los mismos.

Respecto a la fase de preparación observamos que se ofrece gran apoyo, pero éste es principalmente de tipo práctico (trámites legales, mudanza, vivienda, escuelas, visas, etc.) y muy poco respecto a la preparación personal y cultural del expatriado, no se diga del cónyuge y los hijos.

Por otro lado, vemos que no existe seguimiento ni apoyo durante la estancia del expatriado en el país destino. Llama la atención, ya que es un punto señalado en la literatura como importante, sobre todo en la etapa del “shock cultural”, que según afirman, se dan entre los primeros 4 y 6 meses de estancia en el país destino.

Respecto al paquete de compensaciones que ofrecen la mayoría de las empresas vemos que va acorde con lo que encontramos en la literatura, inclusive algunas empresas dan más concesiones de las esperadas (empresas E y G). Es importante señalar que ninguna empresa apunta como problemático o razón de fracaso, el factor económico. Este dato concuerda con los resultados del estudio reciente de Gómez y Fernández (2005) señalado en la literatura.

Es interesante comentar que, al mencionar las causas de los fracasos en las asignaciones, señalen la falta de adaptación entre las principales, así como las cuestiones familiares. Si revisamos, nos damos cuenta que estos dos factores no los contemplan, ni en la fase de selección ni en la de preparación. Solamente son tomadas en cuenta por la empresa H, tanto en la fase de selección como en la de preparación. Adicionalmente, esta empresa ubica su índice de éxito en un 90%, reportando un único caso de fracaso por motivos de bajo desempeño.

Debemos aclarar, por otro parte, que la empresa L tiene un esquema particular en su programa de expatriación. Es la empresa que más años lleva trabajando en asignaciones internacionales grupales, exclusivamente con fines de capacitación y manejo de equipo,

28

utilizando a esos mismos empleados en asignaciones posteriores. Inclusive es marcada la diferencia en los rangos de edades de los expatriados: entre 40 y 60 años de edad, mientras que el resto de las empresas fluctúa entre los 27 y 40 años de edad.

Por otro lado, vemos que con respecto a la participación de la mujer que todavía estamos por debajo de los estándares mundiales (1525%). Adicionalmente, creemos que todavía no se ha presentado el problema de doble carrera en nuestro país. Sin embargo, pensamos que es importante tomar las medidas preventivas al respecto.

Observamos que las áreas de oportunidad en esta pequeña muestra, y bajo la perspectiva de los responsables de RRHH, se ubican en dos puntos principales: el considerar a la familia como un elemento clave en la gestión de expatriación y el considerar la asignación internacional como parte del plan de carrera del ejecutivo.

Resumiendo, este primer resultado exploratorio nos proporciona un acercamiento a las empresas mexicanas en sus diferentes fases de internacionalización así como las filiales de multinacionales extranjeras establecidas en la zona noreste del país. Cabe decir que, debido a las características de la ciudad de Monterrey como zona industrial y, siendo la 3ª a nivel nacional, seguirá siendo punto estratégico para aquellas empresas que deseen establecer operaciones en México.

4.12. Limitaciones e implicaciones del estudio exploratorio

Estamos conscientes que los hallazgos de este estudio exploratorio son todavía limitados. Es necesario investigar en más empresas de la localidad. Otro punto es que el análisis cualitativo desarrollado falta ser sustentado por un análisis cuantitativo.

Dentro de las implicaciones derivadas del estudio podemos afirmar con seguridad que es el primer intento formal de investigación sobre el tema de expatriados en el Área Metropolitana de Monterrey. Adicionalmente, las empresas participantes en esta primera fase del estudio empírico están dispuestas a participar en la segunda parte del proyecto.

Creemos también que esta aportación inicial contribuirá a despertar el interés para realizar trabajos conjuntos con investigadores de otros países.

De acuerdo a estos resultados, consideramos una segunda fase, buscando conocer si la adaptación del expatriado mexicano coincide con el modelo multidimensional de adaptación propuesto por Black et al. (1991). Adicionalmente, quisimos validar si la competencia comunicativa intercultural es un factor clave del proceso de adaptación de expatriados.

29

5. La adaptación del expatr iado

5.1. Antecedentes de la adaptación del expatriado

Un sinnúmero de investigaciones a través del tiempo ha venido corroborando la adaptación cultural como el antecedente clave para cumplir con éxito la asignación internacional (Black et al., 1991; Black y Gregersen, 1999; Cerdin, 1999). De ahí que, el proceso de adaptación cultural de expatriados sea un tema de interés renovado para aquellas empresas que buscan candidatos potenciales a expatriar. Entender el proceso de adaptación cultural del expatriado se convierte en un factor crucial para la correcta Gestión Internacional de Recursos Humanos (GIRH) (Black et al., 1991; Kobrin, 1988).

5.2. Concepto de adaptación cultural

Durante mucho tiempo el término de adaptación cultural fue considerado un fenómeno unidimensional (Gullahorn y Gullahorn, 1962; Oberg, 1960; Torbiorn, 1982). A finales de la década de los 80, Black (1988) y Black y Stephens (1989) definieron la adaptación cultural como el grado de interacción con personas locales y/o la participación en actividades locales del país destino. Pero no fue hasta las investigaciones realizadas por Black (1988) y Black y Stephens (1989) que identificaron que la adaptación cultural es más bien un fenómeno multidimensional. En este sentido, el concepto de adaptación cultural se entiende como el grado de bienestar psicológico de una persona en relación con una diversidad de aspectos en un nuevo entorno cultural (Black, 1988; Black y Gregersen, 1990; Black y Stephens, 1989; Mendenhall y Oddou, 1985; Nicholson, 1984; Oberg, 1960). Bajo este nuevo enfoque multidimensional de Black y Stephens (1989), el expatriado al llegar al país destino debe adaptarse al trabajo (adaptación laboral), a las interacciones con los nacionales del país (adaptación social) y al ambiente en general (adaptación general).

A partir de este modelo inicial de adaptación (Black et al., 1991), diversos autores han ido incrementando la lista de factores que tienen algún impacto en el proceso de adaptación cultural del expatriado (Arthur y Bennet, 1995; Cerdin, 1999; Shaffer et al., 1999; Parker y McEvoy, 1993; Selmer, 1998). Sin embargo, los investigadores siguen confirmando las dimensiones propuestas por Black et al. (1991). Por lo tanto, se puede concluir que toda persona que es enviada a trabajar al extranjero, debe adaptarse al trabajo, a las interacciones con los nacionales del país destino y con el ambiente en general (Black y Stephens, 1989).

Hasta la fecha no tenemos información de investigaciones realizadas con expatriados de América Latina, y en concreto de México. Por lo tanto, para confirmar si las tres dimensiones de adaptación de expatriados es válida para la muestra obtenida de expatriados ExATec de nuestra investigación, proponemos la siguiente hipótesis:

30

H1: La adaptación del expatriado a la asignación internacional es un constructo multidimensional que comprende tres dimensiones: adaptación general, social y laboral.

Por otra parte, a raíz en los cambios del entorno mundial propiciado por la globalización de la economía, surge en las últimas décadas del siglo XXI un marcado interés en las organizaciones por las llamadas competencias profesionales (Santos, 2004). En los años sesentas y setentas se buscaba esencialmente una serie de capacidades para realizar las actividades vinculadas a una determinada profesión. A partir de la década de los ochenta surge la demanda de las cualificaciones profesionales, es decir, además de las capacidades se incluían conocimientos y destrezas personales, pero fue hasta los noventa que se impuso un replanteamiento de los perfiles profesionales, que de manera progresiva tienden a definirse en términos de competencia de acción profesional. De ahí surgen modelos de competencias con una visión integral, incluyendo las competencias derivadas de las tareas del puesto de trabajo y los atributos o competencias personales y de relación, siendo estas últimas de las que surgirán posteriormente las competencias interculturales.

El constructo de la competencia intercultural ha sido estudiado por varias disciplinas, entre ellas la psicología, la educación, la comunicación y la gestión. Bradford (1998) realizó un metaanálisis del constructo, encontrando varios aspectos a resaltar: a) los términos más frecuentemente usados han sido competencia comunicativa intercultural y efectividad comunicativa intercultural, b) otros términos utilizados para referirse al constructo son: ajuste intercultural, adaptación intercultural, conciencia intercultural, competencia cultural y competencia intercultural, c) aparecen a partir del año de 1970, d) la variable independiente fue categorizada principalmente como conocimientos y destrezas, e) dichos estudios han respondido a cuatro necesidades prácticas: explicar los fracasos de la expatriación, predecir el éxito en la expatriación, desarrollar estrategias de selección y diseñar, implantar y medir métodos de formación, f) el soporte empírico señala la relación entre ambos constructos (competencia comunicativa intercultural y efectividad comunicativa intercultural) demostrando ser equivalentes.

Chen y Starosta (1996) opinan que,las personas que quieran vivir y ser productivos en la nueva aldea global, deben desarrollar la comunicación intercultural. Chen se ha dedicado desde finales de los años ochenta a estudiar el constructo de la competencia intercultural, tanto desde el punto de vista teórico el constructo y sus dimensiones como empírico qué y cómo medirlo. Dicho constructo se ha operacionalizado de tres formas distintas: competencia intercultural, sensibilidad intercultural y conciencia intercultural.

Al buscar definir el término de competencia intercultural, nos encontramos con una diversidad de definiciones, por lo cual, decidimos tomar parte de la definición citada por Iglesias (2003), quedando la definición de ‘competencia intercultural’ como “aquellas habilidades de la persona que le permiten actuar de forma adecuada y flexible ante

31

acciones, actitudes y expectativas de personas de otras culturas” 18 . Esto implica el conocimiento del idioma y de las diferencias culturales entre la cultura ajena y la propia, la habilidad para solucionar problemas interculturales, la facilidad para las interacciones personales y la estabilidad de la propia identidad en el proceso de mediación entre culturas (creencias, actitudes, conocimientos y destrezas).

Considerando el modelo de competencia comunicativa intercultural desarrollado por Chen y Starosta (1996), vemos que dicha competencia se entiende como un paraguas que comprende habilidades tanto cognitivas, como afectivas y comportamentales (Vilà, 2002).

La dimensión cognitiva, conciencia intercultural, se refiere a “el conocimiento de las similitudes y diferencias con otras culturas, así como de las normas culturales que afectan la forma en que pensamos y nos comportamos” (Santos, 2004). Se le denomina también ‘competencia comunicativa cognitiva’ (Rodrigo, 1999), ‘autoconciencia y conciencia cultural’ (Chen y Starosta, 1996), ‘conocimiento, comprensión y conciencia’ (Vilà, 2002).

La dimensión afectiva, sensibilidad intercultural, se refiere a “el deseo que motiva a las personas a conocer, comprender, apreciar y aceptar las diferencias entre culturas” (Santos, 2004). Se le conoce también ‘empatía’ (Chen y Starosta, 2000) y ‘motivación’ (Rodrigo, 1999).

Finalmente, la dimensión comportamental, efectividad intercultural, se entiende como la “habilidad para efectuar interacciones interculturales y conseguir los objetivos de comunicación a través de habilidades comunicativas verbales y noverbales” (Santos, 2004). Se le denomina también ‘habilidad intercultural’ (Chen y Starosta, 1996), ‘actuar efectivamente’ (Rodrigo, 1999), ‘habilidades verbales y no verbales’ (Vilà, 2002).

En este sentido, y en relación con el tema de expatriación que nos interesa, Hutchings (2003) afirma que debido a la globalización de los negocios y la proliferación de los contactos gubernamentales y no gubernamentales de los últimos veinte años, la competencia intercultural de los expatriados es necesaria hoy más que nunca para las operaciones cotidianas de los negocios internacionales de las diversas subsidiarias en los países alrededor del mundo. Por otra parte, en el estudio de Morley y Flynn (2003) encuentran que la comunicación intercultural facilita la adaptación laboral, social y general.

Adicionalmente, coincidimos con Iglesias (2003) respecto a que la competencia intercultural comprende una serie de habilidades: creencias, actitudes, conocimientos y destrezas. Por lo tanto, proponemos la siguiente hipótesis:

18 Iglesias, I. (2003): Construyendo la competencia intercultural: sobre creencias, conocimientos y destrezas, Universidad de Oviedo, [http://www.aulaintercultural.org/IMG/pdf/Isabel_Iglesias.pdf] consultada en noviembre de 2006.

http://www.aulaintercultural.org/IMG/pdf/Isabel_Iglesias.pdf

32

H2: La competencia comunicativa intercultural es un constructo multidimensional.

De la diversidad de factores que influyen en la adaptación del expatriado, decidimos analizar la competencia comunicativa intercultural, con el interés de conocer si dicha competencia influye o no en la adaptación del expatriado. Bajo esta perspectiva de la competencia comunicativa intercultural, establecimos las siguientes hipótesis:

H3ac: La competencia comunicativa intercultural facilita la adaptación general (a), social (b) y laboral (c) del expatriado.

6. Metodología

6.1. Muestra

El cuestionario empleado se subió y estuvo disponible en el portal de graduados ExA Tec 19 del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) durante los meses de julio a agosto de 2005, donde se hacia una invitación a participar en la investigación a los profesionistas que tuvieran experiencia en asignaciones internacionales. De un total de 711 entradas al cuestionario electrónico, obtuvimos 388 cuestionarios completos, obteniendo un índice de respuesta aproximado del 25% 20 . En la figura 16 presentamos las características generales de la muestra.

Figura 16. Características de la muestra de expatriados ExATec

19 Recordamos que el graduado ExATec es el profesional que cursó sus estudios universitarios y/o de posgrado en el Sistema Tecnológico de Monterrey, ITESM. 20 El dato es aproximado ya que no tenemos el dato exacto de los graduados con experiencia en asignaciones internacionales. Partimos del número de correos electrónicos de graduados (1550) que reciben noticias del portal de graduados ExATec.

Caracter ísticas de la muestra Expatr iados ExATec

País donde vive

País de or igen de empresa

Estados Unidos 52% México 15% Francia 5% Alemania 4.4% Suiza 2.8% España 2.6% Multipaís 3% Otros países 15%

Estados Unidos 63.1% México 5.7% Brasil 3.4% España 3.4% Canadá 2.8% Alemania 2.6% Inglaterra 1.5% Italia 1.5% Suiza 1.3% Francia 1.0%

América Latina 6.4% Otros países en Europa 3.5% Asia 6.6%

Experiencia Previa

Experiencia Internacional Previa 69%

1a. Asignación Internacional 63%

Datos demográficos

SexoHombres 85% Mujeres 15%

Edad Promedio 34 años

Estado Civil Casados 70% Solteros 27%

Otros 3% Hijos Con hijos 51% En promedio, 2 hijos menores de 12 años Educación Estudios profesionales 13% Maestría 48%

Nacionalidad Mexicanos 94 % Latinos 5% Europeos 1%

Doctorado 3% Estatus actual

Expatriado 92.5%

Repatriado 7.5%

Caracter ísticas de la muestra Expatr iados ExATec

País donde vive









Experiencia Previa



Experiencia Previa





Datos demográficos






Doctorado 3%

Datos demográficos






Doctorado 3% Estatus actual

Expatriado 92.5%

Repatriado 7.5%

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6.2. Medición de las variables

6.2.1. Adaptación del expatriado

Para validar las dimensiones de la adaptación identificadas por Black y Stephens (1989) incluimos 14 ítems, utilizando una escala tipo Likert de 5 puntos (1= nada adaptado a 5= totalmente adaptado). Del total de ítems, dos los agregamos nosotros: ‘condiciones climáticas’ y ‘reparaciones y servicios domésticos’.

La figura 17 presenta el resultado del análisis factorial de la 1ª escala que mide el grado de adaptación del expatriado (14 ítems), incluyendo los coeficientes alfa Cronbach general y de cada factor, más la medida de adecuación de la muestra KMO y el Test de Esfericidad de Bartlett. Como podemos observar, se obtuvo un coeficiente de 0.889 y una medida de adecuación de la muestra KMO de 0.875, las cuales son bastante aceptables y nos confirman la consistencia interna global de la escala. Al analizar la fiabilidad de cada factor, encontramos que en los tres factores se obtienen coeficientes aceptables.

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 Adaptación General

Adaptación Social

Adaptación Laboral

42.25% 11.18% 8.86% 02. Condiciones de vivienda 0.737 0.891 04. Condiciones climáticas 0.710 0.884 03. Costo general de vida 0.696 0.909 05. Reparaciones y servicios domésticos 0.659 0.896 06. Alimentación 0.654 0.902 01. Condiciones generales de vida 0.633 0.935 07. Compras 0.605 0.909 09. Servicios médicos y de salud 0.462 0.941 14. Interacción cotidiana con personas del país 0.862 0.822 13. Integración con las personas del país 0.858 0.805 08. Actividades de ocio y recreación 0.638 0.925 10. Responsabilidades específicas del trabajo 0.872 0.780 11. Rendimiento y satisfacción en el trabajo 0.871 0.792 12. Integración con los compañeros de trabajo 0.619 0.900 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. KMO and Bartletts Test (MAS g)= 0.875 Determinant= 0.001 Bartletts Test Sphericity (SIG.) = 0.000

VARIABLES MAS i Cronbach por Factor

Cronbach General

0.839

0.832

0.806

0.889

Figura 17. Matriz rotada del análisis factorial con el alfa Cronbach total y por factor.

A partir de los resultados del análisis factorial pasamos a estudiar la composición de las cargas factoriales significativas de cada factor para ello se ordenaron las variables en función a su carga factorial, y de acuerdo al contenido de dichas cargas, le asignamos un nombre a cada factor. Como puede verse, las 14 variables se agrupan en tres componentes o factores, los cuales coinciden con el modelo de Black et al. (1991): Adaptación General, Adaptación Social y Adaptación Laboral del expatriado, donde vemos que las cargas factoriales de cada variable están por arriba de 0.50, con la excepción de la variable ‘servicios médicos y de salud’.

34

El primer factor denominado “Adaptación General” fue el que más logró captar la variación con un 42.25%. En este factor se agrupan 8 variables, agrupándose en este factor la 2 variables que agregamos al cuestionario. El segundo factor denominado “Adaptación Social” explica solamente el 11.18% de la variación total. En este factor se agrupan 3 variables. Y el tercer factor denominado “Adaptación Laboral” explica solamente el 8.86% de la variación total. En este factor se agrupan 3 variables.

La figura 18 presenta el resultado del análisis factorial de la 2ª escala que mide la comunicación intercultural (20 ítems), incluyendo los coeficientes alfa Cronbach general y de cada factor, más la medida de adecuación de la muestra KMO y el Test de Esfericidad de Bartlett. Como podemos observar, se obtuvo un coeficiente de 0.922 y una medida de adecuación de la muestra KMO de 0.913, las cuales son bastante aceptables y nos confirman la consistencia interna global de la escala. Al analizar la fiabilidad de cada factor, encontramos que en los cinco factores se obtienen coeficientes muy aceptables.

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5 Sensibilidad Cultural

Conocimiento Cultural

Relaciones Interculturales

Manejo del Idioma

Conciencia Intercultural

42.47% 8.16% 6.84% 5.01% 4.48% CIC13 Comprendo cómo los movimientos migratorios impactan en la diversidad cultural en las empresas 0.709 0.920

CIC12 Comprendo cómo la relación con el tiempo impacta en las prácticas de las organizaciones en los distintos países 0.653 0.963

CIC10 Comprendo cómo los factores culturales impactan en las ventas, el marketing y los sistemas de distribución de los diferentes países

0.646 0.945

CIC09 Soy consciente de los estereotipos que utilizo cuando me refiero a personas o grupos culturales diferentes al mío 0.628 0.945

CIC11 Comprendo cómo las diferencias en las relaciones hombre mujer impactan en las prácticas de las empresas en al menos tres países

0.590 0.918

CIC17 Comprendo cómo los estilos de comunicación practicados en determinados países pueden afectar las prácticas de las empresas

0.538 0.954

CIC08 Comprendo la naturaleza e importancia de la diversidad demográfica en al menos tres países 0.513 0.940

CIC18 Comprendo los protocolos propios para dar regalos o socializar con compañeros de trabajo en al menos tres países 0.804 0.908

CIC16 Conozco qué gestos evitar en el extranjero por su significado obsceno 0.727 0.903

CIC15 Puedo identificar los países de la Unión Europea sin mirarlos en un mapa 0.537 0.929

CIC14 He estudiado y comprendo la historia de un país diferente al mío 0.414 0.950

CIC05 Comprendo las diferencias en los estilos de negociación en al menos dos países diferentes al mío 0.713 0.921

CIC04 Comprendo las diferencias en las relaciones gerentes subordinados en dos países diferentes al mío 0.710 0.909

CIC06 Soy consciente de cómo influye en mi comportamiento la identidad cultural propia 0.659 0.937

CIC07 Comprendo cómo la dimensión cultural individualismo & colectivismo impacta en las prácticas de las empresas en los distintos países

0.614 0.922

CIC03 Comprendo claramente las influencias de la cultura en el comportamiento humano, dentro y fuera de las organizaciones 0.510 0.945

CIC02 Puedo leer y escribir con gran facilidad en un idioma distinto a mi idioma materno 0.897 0.738

CIC01 Puedo trabajar sin problema en un idioma distinto a mi idioma materno 0.875 0.737

CIC19 Soy capaz de escuchar y comprender a personas que provienen de diferentes entornos culturales 0.795 0.867

CIC20 Soy consciente de las similitudes culturales que me unen a otras personas alrededor del mundo 0.759 0.882

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. KMO and Bartletts Test (MAS g)= 0.913 Determinant= 0.000 Bartletts Test Sphericity (SIG.) = 0.000

0.863

0.922

Cronbach General

0.864

0.751

0.848

VARIABLES MAS i Cronbach por Factor

0.861

Figura 18. Matriz rotada del análisis factorial con el alfa Cronbach total y por factor.

35

A partir de los resultados del análisis factorial pasamos a estudiar la composición de las cargas factoriales significativas de cada factor para ello se ordenaron las variables en función a su carga factorial, y de acuerdo al contenido de dichas cargas, le asignamos un nombre a cada factor. Como puede verse, las 20 variables se agrupan en cinco componentes o factores, los cuales hemos denominado: Sensibilidad cultural, Conocimiento cultural, Relaciones interculturales, Manejo del Idioma y Conciencia Intercultural, donde vemos que las cargas factoriales de cada variable están por arriba de 0.50, con la excepción de la variable ‘he estudiado y comprendo la historia de un país diferente al mío’.

El primer factor denominado “Sensibilidad Cultural” fue el que más logró captar la variación con un 42.47%. En este factor se agrupan 7 variables, agrupándose en éste la 2 variables que agregamos al cuestionario. El segundo factor denominado “Conocimiento Cultural” explica solamente el 8.16% de la variación total. En este factor se agrupan 4 variables. El tercer factor denominado “Relaciones Interculturales” explica solamente el 6.84% de la variación total. En este factor se agrupan 5 variables. El cuarto factor denominado “Manejo del Idioma” explica solamente el 5.01% de la variación total, agrupando 2 variables. Y finalmente, el quinto factor denominado “Conciencia Cultural” que explica solamente el 4.48% de la variación total, agrupando 2 variables.

6.3. Resultados de análisis estadísticos

Considerando los resultados del análisis factorial para el constructo de la adaptación del expatriado, encontramos que se confirma la hipótesis 1, corroborando las tres dimensiones de la adaptación propuestas en el modelo de Black et al. (1991): adaptación general, adaptación social y laboral, identificando como la de mayor peso la adaptación general.

De acuerdo al análisis factorial realizado para la competencia comunicativa intercultural, identificamos cinco factores claramente diferenciados, confirmando la hipótesis 2, quedando conformada dicha competencia por cinco dimensiones o factores: sensibilidad intercultural, conocimiento cultural, relaciones interculturales, manejo del idioma y conciencia cultural. En este estudio encontramos otras dimensiones adicionales a las identificadas por Chen (1997, 2000). Además de sensibilidad intercultural, conciencia intercultural y efectividad intercultural (a la cual nosotros llamamos relaciones interculturales), encontramos además las variables ‘manejo del idioma’ y ‘conocimiento cultural’.

Para conocer qué factores de la competencia comunicativa intercultural influyen en la adaptación general del expatriado ExATec, realizamos un análisis de regresión. Como puede observarse en el modelo 1 de la figura 19, encontramos que tres 21 de las cinco variables del constructo de la competencia comunicativa intercultural: sensibilidad cultural, relaciones interculturales y manejo del idioma, influyen en la adaptación general del expatriado.

21 En ‘negrillas’ hemos resaltado aquellas variables que aparecen como significativas.

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Modelo 1: Determinantes de la Adaptación General

Variables Beta Coef. Est. t Sig.

Sensibilidad Cultural 0.100 2.058 0.040 Conocimiento Cultural 0.076 1.561 0.119 Relaciones Interculturales 0.133 2.751 0.006 Manejo del Idioma 0.247 5.100 0.000 Conciencia Intercultural 0.089 1.832 0.068 R 2 ajustada 0.091 F 8.721 Significación 0.000

Figura 19. Determinantes de la adaptación general del expatriado

Para identificar qué factores de la competencia comunicativa intercultural influyen en la adaptación social del expatriado ExATec, realizamos también un análisis de regresión. Como puede observarse en la figura 20, encontramos que tres 22 de las cinco variables del constructo de la competencia comunicativa intercultural: conocimiento cultural, relaciones interculturales y conciencia intercultural, influyen en la adaptación social del expatriado.

Modelo 2: Determinantes de la Adaptación Social



Figura 20. Determinantes de la adaptación social del expatriado

Finalmente, para identificar qué factores de la competencia comunicativa intercultural influyen en la adaptación laboral del expatriado ExATec, realizamos otro análisis de regresión. Como puede observarse en la figura 21, encontramos que cuatro 23 de las cinco variables del constructo de la competencia comunicativa intercultural: sensibilidad cultural, relaciones interculturales, manejo del idioma y conciencia intercultural, influyen en la adaptación social del expatriado.

22 En ‘negrillas’ hemos resaltado aquellas variables que aparecen como significativas. 23 En ‘negrillas’ hemos resaltado aquellas variables que aparecen como significativas.

37

Modelo 3: Determinantes de la Adaptación Laboral



Figura 20. Determinantes de la adaptación laboral del expatriado

6.4. Conclusiones

Coincidimos con los autores que han investigado en el tema de la adaptación de expatriados, en la necesidad de continuar la investigación de los factores de influencia de dicho proceso. El presente estudio provee algunos resultados dentro de las complejidades de este proceso: 1) confirma la dimensionalidad de la adaptación del expatriado, 2) prueba y apoya que la competencia comunicativa intercultural se conforma de una serie de habilidades en torno al conocimiento, conciencia y sensibilidad cultural, así como el manejo del idioma y las relaciones interculturales y 3) que dicha competencia comunicativa intercultural favorece el proceso de adaptación del expatriado. De acuerdo a las 5 variables que identificamos, todas influyen en uno u otro tipo de adaptación. Cabe señalar, que para la adaptación laboral, cuatro de las cinco variables tienen una influencia significativa.

Esperamos que futuras investigaciones ayuden, tanto a los practicantes y responsables de recursos humanos de las empresas como los teóricos e investigadores, a entender mejor los retos asociados con la fuerza de trabajo global actual.

6.5. Limitaciones

En primer lugar, debemos mencionar que nuestra muestra está compuesta únicamente por expatriados profesionistas graduados del ITESM de México. Así que los resultados obtenidos aplican solamente para esta población de profesionistas mexicanos.

En segundo lugar, hemos limitado nuestro análisis a solamente un factor, el de la competencia comunicativa interpersonal. Creemos que es importante considerar otra serie de variables para obtener una visión más integral del proceso de adaptación de expatriados.

Y en tercer lugar, el estudio es de corte transversal. Un estudio longitudinal favorecería una mejor comprensión del fenómeno de adaptación del expatriado.

38

6.6. Futuras investigaciones

A partir del presente estudio, surgen varias líneas de investigación con el fin de superar sus limitaciones y profundizar en aspectos no explorados en él.

Una futura línea de investigación consiste en realizar un estudio empírico que incorpore en la muestra a profesionistas de otras universidades de México, con el fin de validar si la universidad donde se formó el profesionista sea una variable significativa que influya en el proceso de adaptación del expatriado.

Otra línea de investigación interesante es la realización de un estudio longitudinal ya que ayudaría a examinar mejor los determinantes de la adaptación del expatriado en cada momento y comprender mejor la dinámica de este complejo fenómeno.

Finalmente, otra propuesta sería la réplica de la investigación en otros países, esto permitiría comprobar si se obtienen los mismos resultados o no, y si la variable cultura sea otro factor de influencia en el proceso de adaptación del expatriado.

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