TRABAJO DE GRADO GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS;
131
3 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos. Autora: Licda. Milagros del Valle Malaver Cabrera Tutor: Licda. MSc Luisa M. Ferrante B. SAN TOMÉ, MARZO DE 2010
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Capacitación de Personal en Recursos Humanos
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3
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ
ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL ESTADO
ANZOÁTEGUI
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.
Autora: Licda. Milagros del Valle Malaver
Cabrera
Tutor: Licda. MSc Luisa M. Ferrante B.
SAN TOMÉ, MARZO DE 2010
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
San Tomé, 20 de Enero del
2010
Señores del Comité Académico Evaluador del Programa: Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento,
que ante la solicitud realizada por la estudiante: MALAVER CABRERA,
MILAGROS DEL VALLE C.I: 14221957, acepto la tutoría de su trabajo de
investigación, titulado: PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO
ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI.
____________________________________
LICDA. MSc. LUISA M. FERRANTE B.
CI: 8876807
5
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MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la
Ciudadana: : MALAVER CABRERA, MILAGROS DEL VALLE para optar al
Grado de Magíster Scientiarum en GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS,
considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador
que se designe.
En la Ciudad de San Tomé, a los 19 días del mes de Marzo de 2010.
____________________________________
LICDA. MSc. LUISA M. FERRANTE B.
CI: 8876807
6
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MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DIRIGIDO AL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL
ESTADO ANZOÁTEGUI
Por: Licda. MALAVER CABRERA, MILAGROS DEL VALLE
Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS
ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tomè a los XX días del
mes de XXX de 2010.
_____________________ ____________________
________________________
7
DEDICATORIA
A mi madre por darme la vida, su apoyo y confianza
en todo momento, sin ella los momentos de tristeza
y la falta de ánimo no hubiesen sido superados; sus
palabras de aliento siempre estuvo presente para
reconfortarme. Soy lo que soy, gracias a ella que
Dios la bendiga y la proteja.
A mis hijos por quienes he hecho mi esfuerzo,
puesto mi dedicación, comprensión y entendimiento,
son la fuerza que me impulsa para lograr mis metas,
a ellos dedico mi triunfo.
A mi esposo; con su amor infinito supo apoyarme y
ayudarme incondicionalmente en cada instante de mi
vida, gracias a él hoy en día he logrado mis sueños.
A todas aquellas personas que me motivaron a
iniciar este nuevo éxito en mi vida, lo cual me
brindo un nuevo horizonte en mis conocimientos y
haberme llevado a incursionar en este transitar y
maravilloso mundo de la educación.
8
AGRADECIMIENTO
Al Dios Todo Poderoso; que día a día esta mi lado
guiándome el camino, dándome la salud,
bendiciones, entendimiento y sabiduría. Tantas cosas
mi Dios que tengo que agradecerte, que mis manos
no cesaran de escribirte.
A mi Padre; quien por circunstancias de la vida no
está físicamente, vive y perdura en mi mente y mi
corazón, agradezco la ayuda que desde el cielo me
brinda para alcanzar mis metas y así sentirse
orgulloso de mí. Gracias papá, solo me falta tu
compañía.
A mis profesores en especial a Luisa Ferrante; por
ser excelentes colaboradores en la realización de mi
trabajo de grado.
9
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
LISTA DE CUADROS
viii
LISTA DE TABLAS
ix
LISTA DE GRÁFICOS
xi
RESUMEN
xiii
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema……………………………………….
1
Objetivo de la Investigación.
Objetivo General…………...……………………………………
13
Objetivos Específicos……...……………………………………
13
Justificación
Alcances y Limitaciones…………………………………………..
15
II MARCO REFERENCIAL.
Antecedentes del Problema……………………………………….
16
Bases Teóricas.
Bases Legales………………………………………………………
57
10
Definiciones de Términos……....…………………………………..
60
III MARCO METODOLÓGICO.
Diseño y Tipo de Investigación.
Diseño de la Investigación………………………………………
63
Tipo de Investigación……………………………………………
64
Procedimientos para la Investigación Descriptiva…….……………
65
Operacionalización de Variables……………………….…………..
67
Población y Muestra…………………………………….………….
68
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos………..………
69
Validez y Confiabilida 69
Análisis del Instrumento de recolección de datos73
IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
Presentación Grafica y Análisis………………………………..
71
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones………………………………………………………
92
Recomendaciones…………………………………………………
94
VI PROPUESTA: PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO
ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI.
Presentación………………………..………………………………
96
Justificación………………………………………………………..
97
Fundamentación Teórica…………………………………………..
97
Estructura del Programa…..……………………………………….
99
Objetivos del Programa.
11
Objetivo General……………………………………………….
99
Objetivos Específicos…………………………………………..
99
Misión del Programa……………………………………………
100
Visión del Programa……………………………………………
10
Contenido del Programa……………………………………….
102
Programa de Adiestramiento …. 103
Factibilidad……………………………………………………….
109
Evaluación………………………………………………………...
110
REFERENCIAS..................................................................................................
111
12
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DIRIGIDO AL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL
ESTADO ANZOÁTEGUI.
Autor: Milagros del Valle Malaver Cabrera
Tutor: Lic. MSc. Luisa M. Ferrante B.
Año: Junio, de 2010
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito detectar la necesidad de elaborar un
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DIRIGIDO AL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ
ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI (IUTJAA).
Actualmente en el Departamento de Recursos Humanos de existen diversas debilidades administrativas que genera la baja participación del personal administrativo referentes al logro de
los objetivos organizacionales, circunstancias que tiene sus repercusiones en la calidad educativa
y el desarrollo de las destrezas y competencias gerenciales en el manejo de las relaciones
interpersonales. En tal sentido se propone un programa de capacitación y entrenamiento a los fines
de tratar de solventar esa situación problematícela. La metodología utilizada fue descriptiva, de
campo, calificando el diseño como no experimental, para la recolección de la información se
utilizó la técnica de la encuesta y el instrumento fue un cuestionario de diez (10) preguntas
aplicado a una muestra de cuarenta (40) empleados administrativos de una población total de
ciento treinta y tres (133) empleados de la institución objeto del estudio. Los resultados obtenidos
se tabularon presentándose cuadros y gráficos con frecuencia absoluta con sus respectivos
porcentajes, los resultados indicaron que existen muy pocos cursos de mejoramiento profesional para ese personal, lo que se traduce en una desmejora de la capacidad y desempeño del personal
administrativo. En tal sentido, el análisis de los resultados del diagnostico permitió recomendar la
elaboración de un programa de capacitación y adiestramiento basado en los principios elementales
de administración. Descriptores: Diseño – Programa - Adiestramiento – Capacitación – Desempeño – Gerencia
recursos humanos – Principios de administración.
13
INTRODUCCIÓN
El adiestramiento constante permite a las organizaciones, mejorar la eficiencia
de sus empleados, elevar su calidad de vida y productividad, así mismo se puede
decir que la educación consiste en mejora las actitudes y aptitudes del recurso
humano permitiéndole detectar aquellas áreas que presenta deficiencia en la
organización.
Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las organizaciones
implanten programas, que a través de esta le permita a sus empleados satisfacer
sus objetivos personales, laborales y de esta manera la organización cuente con un
personal altamente calificado, a través del aumento de la productividad, la
planificación de carrera y calidad de vida de los empleados.
Lo relevante es que los programas de educación faciliten a todo el personal de
la organización la oportunidad de a prender a superarse y desarrollar su talento
dentro de la Institución.
A tal efecto, los docentes gerenciales deben hacer uso racional de los recursos
de los cuales dispone, al igual que planificar, organizar, dirigir, coordinar,
controlar y evaluar sus acciones y la calidad de los resultados obtenidos; para ello
se requiere que se encuentren formado y capacitados en el campo gerencial, para
que su desempeño sea cónsono con las exigencias actuales de la educación
venezolana.
En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer los
sentimientos propios y ajenos, por lo tanto poseen habilidades tales como ser
capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso,
demostrar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Hoy en día, las organizaciones deben estar siempre evaluando la inteligencia
emocional ya que estas controlan las actitudes del personal, por lo tanto se
determina el potencial para aprender las habilidades practicas; el
autoconocimiento, motivación, autorregulación, empatía y relaciones personales
14
que le sirve a los empleados como base para el desarrollo de las habilidades
gerenciales y el manejo de las relaciones interpersonales y por ende el desarrollo
personal y profesional.
Al respecto se evidencia que las debilidades en las relaciones interpersonales y
la deficiente capacitación y adiestramiento de los educadores en materia gerencial
educativa; repercute de manera negativa en su actuación y desempeño, con su
consecuente efecto en el desmejoramiento de la calidad del servicio en el sistema
educativo nacional.
En relación con esta problemática y dado que ello es concurrente en las
instituciones a nivel nacional, se ha formulado la realización de la presente
investigación que tiene como propósito de detectar las necesidades de un
programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional dirigido a fortalecer
la capacidad gerencial educativa del personal directivo, profesores e instructores
de la División de Educación del Instituto Autónomo de la Policía del Estado
Anzoátegui
El estudio en cuestión, pretende ser estructurado en los capítulos que
seguidamente se desglosan:
Capítulo I. El Problema. Donde se describe la problemática, se abordan los
objetivos y la justificación del estudio.
Capítulo II. Marco Teórico. Donde se presentan los antecedentes, las bases
teóricas que lo fundamentan.
Capítulo III. Marco Metodológico. En éste se presenta la metodología a
emplear para recopilar y analizar los datos pertinentes.
Capítulo IV. Análisis de los Resultados. Donde se hace la representación
grafica y la interpretación cualitativa de los datos.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones. En éste se aporta una síntesis
de los hallazgos obtenidos, así como las sugerencias tendientes a la solución de la
problemática detectada.
Capítulo VI. Propuesta. Se formula y propone un programa de adiestramiento
basado en inteligencia emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial
educativa para directivo, profesores e instructores de la División de Educación del
Instituto Autónomo de la Policía del Estado Anzoátegui.
Finalmente, se listan las referencias consultadas y anexo correspondiente.
15
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La Mundialización es un contexto global de la era contemporánea que
viven los países del globo, donde la capacitación y el adiestramiento del Capital
Humano es uno de los factores fundamentales que conforman el clima
organizacional las instituciones públicas y privadas siendo las universidades una
de esas.
Considerables instituciones públicas y privadas y en especial las
instituciones universitarias, están de acuerdo que después del proceso de
reclutamiento y selección de personal, es necesario capacitar al personal
administrativo, para tales efecto se requiere un plan de inducción y
adiestramiento, que este en concordancia con las normas de operación y demás
procesos administrativos de las instituciones universitarias, por cuanto el
Adiestramiento y capacitación permite la facilitación de conocimientos
específicos referentes al desempeño del trabajo, a las actitudes frente a aspectos
determinados de la organización y aquellas que están relacionadas con las tareas
del entorno, al desarrollo de habilidades y destrezas frente a imprevistos surgidos
durante las labores de trabajo diario (Robbin, 2004)
Ahora bien, considerando válidos los planteamientos de Navarro, Piñango
y Parra (2003), el Adiestramiento y Desarrollo, si bien suelen estudiarse en
conjunto, tienen significaciones diferentes. Por una parte, el adiestramiento se
puede definir como: “Un proceso educacional a muy corto plazo, mediante el cual
las personas perfeccionan conocimiento, actitudes y habilidades; para
desempeñarse con mayor eficiencia y eficacia en un cargo específico dentro de
una organización”, (p. 51). De la misma forma el citado autor continua
aseverando que, “El desarrollo se refiere al conjunto de actividades que se
16
desarrollan dentro del proceso de aprendizaje, que preparan al individuo en el
manejo de habilidades futuras independientes de las actuales”, (op.cit., p. 52).
Sin embargo algunos autores acentúan que ambos términos buscan el
mismo fin, como sería la mejor formación de las personas que conforman las
organizaciones, que en este caso corresponde a las universitarias. En ese sentido,
estudiosos como, Granell y Parra, (1998), concuerdan en la gran importancia que
tienen el Adiestramiento y el Desarrollo del personal, para cualquiera
organización empresarial, de las cuales no escapa las universitarias.
En ese orden de ideas, Porter citado en Granell y Parra, (ob. cit) sostiene
que la educación y el entrenamiento son decisivos en la ventaja competitiva de
una organización. Caracterizan los investigadores anteriores que naciones como
Alemania, Japón y Corea, son las que más invierten en educación (poseen
ventajas en muchas industrias), fundamentalmente debido a su capital humanos.
Lo más significativo es que de los países estudiados, las industrias más
competitivas eran precisamente aquéllas con una mayor inversión especializada en
educación y entrenamiento.
En función de esos planteamientos, Porter citado en Granell y Parra, (ob.
cit), aseveran que:
Los países marchan según la calidad y preparación de sus recursos
humanos. Se oyen opiniones como: si el gobierno hiciera tal y tal
cosa, el país funcionaria mejor o, si se promulgará aquella ley, los
asuntos se verían de distinta manera. La verdad es que ni el Gobierno
ni el sector productivo tienen acceso a suficiente cantidad de
ejecutivos capaces o trabajadores para asegurar una satisfactoria
implementación de las acciones mejor intencionadas. Para toda la
nación la prioridad máxima es la educación. Ella no es solo
obligación del Gobierno. El sector productivo debe invertir
simultáneamente en la tecnología y la educación y capacitación de
sus trabajadores, (p. 26).
En el mismo orden de ideas, Sánchez, citado Mata Martínez (2007), afirma
que “Es común observar como en épocas de crisis, las empresas Venezolanas
reducen considerablemente la partida correspondiente a los planes de
adiestramiento, limitando notablemente el aprendizaje técnico y humano del
recurso humano” (p. 27)
En tal sentido, es responsabilidad fundamental de las instituciones
desarrollar estrategias para que su personal participe en la formación y desarrollo;
elaborando programas de adiestramiento y capacitación mediante opciones de
17
actualización permanente, que les permita capacitarse como talento humano y no
como un recurso más, para que posean conocimiento de sí mismo, habilidades por
las relaciones, motivación personal y hacia el trabajo, empatía y autorrealización.
Del mismo modo, Goleman (1999), establece que:
...los trabajadores del futuro precisarán seguir participando en cursos
de formación y alcanzando habilidades a lo largo de sus vidas, como
personas capaces de formarse en cualquier lugar y en cualquier
momento, o a pesar de cualquier circunstancia, es factible que, con el
tiempo almacenen esos conocimientos, los pongan en práctica, sean
individuos más satisfechas y se sientan realizadas tanto personal como
organizacionalmente (p. 82)
Por lo tanto, la formación, capacitación y el adiestramiento han cumplido
una función de adaptación permanente de mejora de las competencias y
calificaciones, para fortalecer la situación de competitividad de las instituciones
así como el empleo de las mismas, una función de promoción social, personal de
los trabajadores, aparte de una función de actualización de la formación de los
representantes de los trabajadores en su ámbitos específicos que faciliten una
mayor profesionalidad, una mejor integración y cohesión social en la
instituciones.
En consecuencia el adiestramiento es el acumulado de acciones formativas
que se desarrolla en las instituciones públicas o privadas, dirigidas a los
empleados, a través de las modalidades previstas en el mismo, destinadas tanto a
la mejora de conocimientos, habilidades y calificaciones como a la recalificación
de los empleados ocupados, que permitan ser más competitivos en las
instituciones con la formación individual del talento humano (Soto, 2000) Es
decir que, el adiestramiento preparará a la persona para que aprenda a
desempeñar sus labores involucrándose de situaciones reales, se vuelve esencial
cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para elaborar un
trabajo que le es totalmente nuevo. Para lo cual existen varias técnicas, pero la que
se aplica con mayor éxito es el método de los cuatro pasos.
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente en
el tiempo cuyo propósito usual es la de preparar, desarrollar e integrar el capital
humanos al proceso productivo, a través de la transmisión de conocimientos,
desarrollo de habilidades, destrezas y actitudes necesarias para optimizar el
desempeño de los empleados en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a los
18
requerimientos cambiantes del contexto laboral. En tal sentido, es una
responsabilidad de la gerencia institucional capacitar a cada nuevo personal que
contratamos así como el permanente.
Cuando se habla de capacitación y desarrollo profesional se hace
referencia a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su
efectividad en la posición que desempeña dentro de la organización.
Habitualmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y trata de
desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de Word. Por el
contrario, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, líderes
y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos, por ejemplo: un posgrado
en Economía.
La competitividad demanda del mundo cambiante ofrecer valores de
calidad, desempeño, comunicación, liderazgo, adiestramiento, entre otros, los
cuales son los verdaderos indicadores de la razón que ha llevado a las
instituciones exitosas a obtener la inducción del personal administrativa por
medio de un plan de adiestramiento y desarrollo, en virtud de que ese personal
debe tener un ambiente de confianza, seguridad y desarrollo para que pueda
cumplir un mejor el desempeño de sus funciones en la organización donde labora.
En concordancia con la afirmación anterior está el trabajo presentado por
la Conferencia Internacional de la Asociación Norteamericana de Adiestramiento
y Desarrollo, citado por los autores, Laurie y McMurrer, (1998), quienes
localizaron una relación estrecha y directa entre las inversiones en materia de
aprendizaje organizacional y el desempeño productivo y financiero de las
empresas objeto de estudio.
El análisis del capital humanos y la intervención del mismo en el proceso
de prestación de sus servicios en las instituciones en general, han demostrado que,
sean industriales, comerciales, educativo o de servicios: grandes o pequeñas,
pertenezcan al sector público o privado, cuando el personal cumple con su trabajo
efectivamente, conllevan a la organización al logros de sus metas.
Tomando en consideraciones, la globalización, el conocimiento como
factor de desarrollo y la revolución tecnológica y comunicacional, han encontrado
en el adiestramiento y la capacitación, la manera más específica de dar repuesta al
desarrollo de habilidades y destrezas para el trabajo.
19
En consecuencia, es compromiso fundamental de la institución
universitaria desarrollar estrategia para que su personal administrativo participe en
la formación, capacitación y desarrollo; ejecutando programa de formación,
capacitación y adiestramiento a través alternativas de actualización permanente,
capacitándolo como talento humano y no como un recurso más, para que tenga
conocimiento de sí mismo, habilidades por las relaciones interpersonales,
motivación personal y hacia al trabajo, empatía y autorrealización.
En la actualidad las organizaciones en aprendizaje buscaron asegurar
constantemente que todos sus miembros estén aprendiendo y poniendo en práctica
todo el potencial de sus capacidades, de modo que se adquieran compromisos, se
asuman su responsabilidad, conciban sinergias, con el fin de que se logre el
continuo auto-crecimiento en todos.
El desarrollo del capital humano se ha vuelto trascendental con los rápidos
avances de la tecnología trayendo como derivación que los cargos se hagan más
complejos e impersonales. En consecuencia se debe realizarse la formación,
capacitación y adiestramiento de manera continua tal y como han ocurrido los
cambios con el avance de la ciencia y la tecnología. Por lo cual se hace ineludible
adecuar el capital humano a las nuevas realidades, en tal sentido la gerencia de
recursos humanos deben preocuparse por invertir en el desarrollo y la
capacitación que ello implique.
Al respecto, Escorial (2000) citado en Mata Martínez (2007) asevera que:
…el adiestramiento es el conjunto de acciones formativas que se
desarrolla en las empresas, dirigidas a los trabajadores, a través de las
modalidades prevista en el mismo, destinado tanto a la mejora de
conocimientos, habilidades y calificaciones como a la recalificación
de los trabajadores ocupados, que permita ser más competitivos, en las
empresas con la formación individual del talento humano (p. 29)
De la misma forma, Chiavenato (2000), indica que “el adiestramiento es un
proceso educativo a corto plazo aplicado de manera organizada, mediante el cual
las personas aprende conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades, en función
de los objetivos definidos” (p. 557)
En consecuencia, es preciso que los gerentes de recursos humanos tomen
con interés la función de establecer el momento adecuado para determinar cuáles
son las áreas institucionales que requieren con mayor prontitud el diseño y la
20
implantación de un programa de adiestramiento y capacitación a los fines de
conseguir del capital humano un mayor rendimiento, en relación a las habilidades
y capacidades gerenciales.
En ese orden de ideas, Villegas (1998), asevera que:
…el programa de adiestramiento se puede definir como un medio a
través del cual se imparte una serie de conocimientos habilidades y
destrezas, con el fin de que los individuos que sean adiestrados,
mejores y aumenten su calidad como persona y como profesional. De
allí que el adiestramiento no funciona cabalmente si no se elabora un
programa de formal (p. 225)
En este sentido, el adiestramiento y capacitación en la formación del
capital humano ha conseguido cada vez más importancia el éxito de las
organizaciones modernas. Por lo tanto, los cambios continuos en la tecnología
requieren que los empleados administrativos cuenten con conocimientos,
habilidades gerenciales y aptitudes, los cuales son ineludibles para manejar los
nuevos procesos y técnicas de producción.
Por lo tanto, Granell (1998), indica y considera que “la formación del
capital humanos es un área criticada en las organizaciones venezolanas. Estas han
dirigido esfuerzos en adiestrar a su personal de manera que este pueda desarrollar
eficaz y efectivamente las actividades que llevan al logro de sus objetivos”. (p.
132)
Por su parte, Naim (1999), citado en Mata Martínez (2007) asevera que en
el ámbito mundial, se está produciendo un conjunto de cambio organizacionales
característicos los cuales conducen a incorporar el capital humanos de las
instituciones más competentes para alcanzar los objetivos organizacionales:
incluyendo la formación, capacitación y adiestramiento en cuanto a habilidades de
inteligencia emocional se refiere, como una herramienta en la consecución tales
metas.
En este sentido, Coleman (1999), afirma que la globalización de las
fuerzas laborales estimulan especialmente la inteligencia emocional en las en las
empresas: las aptitudes emocionales están relacionadas directamente con el
rendimiento laboral sobresaliente, el cual se vinculas con las habilidades prácticas,
motivación, autorregulación, empatía y destreza para las relaciones.
21
En virtud de las circunstancias antes planteadas es preciso que las
instituciones universitarias consideren la importancia de los programas de
adiestramiento, que permita el desarrollo de las capacidades gerenciales y tratar
así de solventar la necesidades de capacitación y adiestramiento del personal
administrativo del IUTJA para alcanzar así un mejor desempeño laboral y
conseguir así los resultados previsto para ser más competitivos.
Los planes de adiestramientos y capacitación constituyen una actividad
obligatorio y necesaria que forzosamente deben mantenerse en las organizaciones
públicas y privadas, para conservar una fuerza laboral eficiente y efectiva que
permita llevar a cabo la misión y visión institucional, el cual si está bien
capacitada de acuerdo a los cambios tecnológicos puede optar por nuevos cargos
en la organización y aspirar una mejor remuneración.
El caso es que en el IUTJAA se desatiende al personal administrativo y
pareciera que la alta gerencia de esa casa de estudios universitarios no tomara en
consideración que la capacitación y adiestramiento del personal es una de las
dimensiones del clima organizacional de mayor relevancia para el buen
funcionamiento de una atmosfera laboral favorable, por cuanto la dimensión
capacitación y entrenamiento que conforma el clima organizacional de esa
institución universitaria según su personal administrativo es muy deficiente, al
respecto Cedeño Lara (2010) en trabajo de grado realizado en el IUTJAA en lo
referente a la dimensión Capacitación y Entrenamiento asevera que:
La derivación conseguida en esta dimensión reveló que más del 95%
de los encuestados afirmaban que la gerencia del IUTJAA no toma
en consideración la capacitación ni el desarrollo profesional de sus
empleados administrativos, aquellos aseguran que son habitualmente
nulos los cursos de capacitación y entrenamiento que son ofertados al
personal administrativo de la institución. Las respuestas derivadas de
las interrogantes del cuestionario son negativas para el buen
funcionamiento de un clima organizacional favorable en esa
institución universitaria… Esa dimensión estudiada es muy
perjudicial para la institución, en virtud de que el mal funcionamiento
de esa subvariable sería una debilidad para el IUTJAA y
específicamente en el Departamento de Personal. La ponderación
lograda en el análisis fue…de MUY DEFICIENTE (pp. 84-85)
Como se puede observar una de las dimensiones del clima organizacional
como lo es la capacitación y entrenamiento presenta una fuerte debilidad para la
22
institución objeto del estudio por cuanto según la apreciación del personal
administrativo esta es calificada cualitativamente como Muy Deficiente.
La investigadora entes citada continua aseverando que:
Después de diagnosticadas las cinco dimensiones que
integran al Clima Organizacional del IUTJAA según la percepción
de su personal administrativo (Compromiso con la empresa o Sentido
de pertenencia, Capacitación y entrenamiento, Dirección y
liderazgo, Desempeño laboral y Factores motivacionales) se
comprobó que solamente la dimensión Compromiso con la empresa
o Sentido de pertenencia alcanzaría la categoría cualitativa de
EFICIENTE, mientras que la dimensión Desempeño laboral y
Factores motivacionales se ubicaba en la categoría cualitativa de
DEFICIENTE y las categorías Capacitación y entrenamiento,
Dirección y liderazgo se situaban en la categoría MUY
DEFICIENTE. En consecuencia el clima laboral del IUTJAA de
acuerdo con la percepción de su personal administrativo fue ubicado
en la categoría cualitativa de DEFICIENTE pero muy cercano a la
categoría de MUY DEFICIENTE (pp. 92-93)
Se puede observar que en esa institución se necesita con urgencia un
programa de capacitación y entrenamiento para el personal administrativo. Por lo
tanto, es necesario determinar cuáles son las áreas de mayor urgencia que
requieren de un adiestramiento y capacitación, por cuanto eso sería el mecanismo
más adecuado a nivel y requerimientos del grupo laboral.
El propósito de la presente investigación está dirigido a determinar la
importancia de utilizar una metodología de detección de necesidades de
adiestramiento y capacitación del personal administrativo, para el desarrollo de
los programas de entrenamiento del capital humano en el IUTJAA.
En la actualidad la generalidad de las Organizaciones Venezolanas no
conciben el adiestramiento de personal como una oportunidad para amplificar la
productividad de la organización y las universidades no son la exención, esto se
debe en gran parte a las expectativas y apreciaciones que la alta gerencia tiene en
reciprocidad con la función del adiestramiento y desarrollo del capital humano.
Actualmente los cambios de expectativas y las consiguientes mejoras en la
función educativa son indispensables para enfrentar los desafíos que provocan las
generalidades de las instituciones educativas y en especial la universitaria. Dentro
de los componentes que guardan relación con el contexto del problema que se
estudia, resaltan primeramente los programas de adiestramiento y capacitación, en
23
ese sentido los planteamientos de Stoner citado en Granell y Parra, (ob cit), tienen
la finalidad de salvaguardar y optimizar el desempeño en el trabajo cotidiano.
En tal sentido, Cedeño Lara (ob. cit) refiere que la Capacitación y
Adiestramiento permanente del capital humano es muy eficiencia por parte de la
gerencia universitaria. También presenta debilidades en el cumplimiento de sus
responsabilidades tales como comunicación deficiente, poca o ninguna empatía
hacia sus compañeros de trabajo, mayor cantidad de interrupciones en el trabajo,
poca motivación autorrealización, observándose carencia de innovación y en
general un clima organizacional completamente deficiente. Por todas estas
razones, se plantea la realización de la presente investigación que permitirá
mejorar el desempeño y la participación personal en cuanto al logro de los
objetivos organizacionales, a través del diseño de un programa de adiestramiento
que permita el desarrollo de las destrezas y capacidades del personal
administrativo, con lo cual se intenta mejorar la dimensión capacitación y
entrenamiento como parte del clima organizacional.
Los síntomas y causas de la situación problemática referida a la
capacitación y adiestramiento del personal administrativo del IUTJAA de El Tigre
del Estado Anzoátegui, se evidencian, en la deficiente capacidad y desempeño del
personal directivo en su rol como gerentes educativos, lo que impide el desarrollo
de las habilidades del personal administrativo. Como causa principales de esta
situación se encuentran las debilidades en la aplicación de los principios
gerenciales, deficiencia en el desarrollo de políticas, normas y planes de
capacitación y precario apoyo de la supervisión al equipo gerencial, debilidades
en la evaluación y retroalimentación del personal administrativo y poco estímulo
gerencial hacia la participación.
Asimismo se pudo constatar debilidades en la planificación, organización,
dirección, control y evaluación, que son los pilares fundamentales que permitirán
una buena gestión donde se evidencie la eficiencia y eficacia en el logro de los
objetivos organizacionales. Deficiente motivación, carencia de iniciativa, de
comunicación y habilidades interpersonales, desmejorando la participación del
personal en cuanto el logro de los objetivos organizacionales. La falta de
habilidades que permitan desarrollar efectivamente el trabajo gerencial, de
24
organización y disciplina que persiga la satisfacción de los objetivos
organizacionales.
El pronóstico de esta situación de mantenerse este escenario conllevaría a
debilidades continuas en la capacidad y desempeño del personal administrativo, lo
cual se reflejaría en el incumplimiento de las políticas gerenciales referidas al
logro de los objetivos universitarios y por ende se vería mermada la efectividad de
la alta gerencia universitaria. Como control del pronóstico, se plantea las
necesidades una propuesta de un programa de adiestramiento y capacitación
dirigido al personal administrativo a los fines de fortalecer esa parte del capital
humano que no se le toma en cuenta para tales efectos.
Partiendo de los planteamientos antes mencionados, nace la necesidad de
desarrollar una exploración para determinar el nivel de adiestramiento y
capacitación del personal administrativo del Instituto Universitario de Tecnología
José Antonio Anzoátegui” de El Tigre (IUTJAA) del Estado Anzoátegui. En tal
sentido, es pertinente formularse las siguientes interrogantes:
¿Sera pertinente proponer un programa de adiestramiento y capacitación
dirigido a fortalecer al personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzoátegui?
¿Cuáles son los cursos necesarios de adiestramiento y capacitación
dirigidos a fortalecer el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del
Estado Anzoátegui?
¿Cuál será el fundamento teórico que sirve de soporte para la elaboración
de un programa de adiestramiento y capacitación dirigido a fortalecer el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzoátegui?
¿Cuáles son las políticas, normas, contenidos y faces para la elaboración de un
programa de adiestramiento y capacitación dirigido a fortalecer el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzoátegui?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Proponer un programa de adiestramiento y capacitación dirigido a fortalecer al
personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzoátegui.
Objetivos Específicos
25
Establecer los cursos necesarios de adiestramiento y capacitación dirigidos
a fortalecer el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzoátegui.
Determinar los fundamentos teóricos que sirve de soporte para la
elaboración de un programa de adiestramiento y capacitación dirigido a fortalecer
el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzoátegui.
Diseñar las políticas, normas, contenidos y faces para la elaboración de un
programa de adiestramiento y capacitación dirigido a fortalecer el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzoátegui.
JUSTIFICACIÓN
La presente investigación pretende tener una relevancia social buscando
optimizar la dimensión del clima organizacional referente a la capacitación y
adiestramiento del personal administrativo del IUTJAA, adiestrándolos para
desarrollar destrezas y competencias en el área de trabajo de forma eficiente y
eficaz, ofreciéndoles conocimientos, destrezas y habilidades que le permita
cumplir en un momento determinado con funciones inherentes a su área de
trabajo, como también con responsabilidades de más alto nivel, de hecho
obtendrán una mayor cultura que les ayudará laboralmente y como participante en
la sociedad. De igual manera, posibilita generar un conjunto de datos que
contribuyen al desarrollo del conocimiento y del talento humano. Esto justifica el
valor teórico y científico del estudio, al servir de apoyo a nuevas investigaciones
promotoras del conocimiento científico en el área.
Igualmente, el aprendizaje adquirido beneficiará el desarrollo socio
efectivo de los trabajadores que participan en esas actividades, así como
estimularía la aplicación al mejorar los conocimientos administrativos del
personal capacitado, todo lo cual puede trascender favorablemente sobre el
desempeño laboral de ese personal.
Finalmente, el estudio género un instrumento de recolección de
información con el que se alcanzó datos concernientes a las deficiencias
presentadas por el personal administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzoátegui, en cuanto a adiestramiento y capacitación de ese contingente en el
área administrativa, lo cual puede servir de guía a futuros investigadores que se
26
refieran al estudio de una de las dimensiones del clima organizacional como lo es
la capacitación y entrenamiento del personal.
Por otra parte, a nivel social es importante que se realicen estudios acerca
de esa dimensión, puesto que presenta una variable que no solo afecta el dominio
organizacional, sino también al crecimiento personal y el desarrollo psicológico
de las personas; por lo cual todos los beneficios derivados de la investigación
apoyan al desarrollo personal en la interacción de los individuos en la sociedad.
ALCANCES Y LIMITACIONES
Este estudio se realizó en el IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzoátegui específicamente en el personal administrativo de esa institución
universitaria ubicado en El Tigre municipio Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui. Se espera:
Conocer la necesidad del fortalecimiento de la capacidad y formación
educativa y de las áreas de deficiencias que genera la baja participación del
personal en cuanto al logro de los objetivos organizacionales, la empatía entre
compañeros, la falta de motivación y la carencia de capacidad comunicacional y
habilidades interpersonales del personal que labora en esa dependencia
universitaria.
Optimizar la colaboración del personal en cuanto al logro de los objetivos
organizacionales.
Proponer el diseño de un programa de adiestramiento y capacitación que
permita el desarrollo de las destrezas, habilidades y competencias administrativas
del personal administrativo que labora en el IUTJAA de El Tigre del Estado
Anzoátegui.
Elevar el nivel educativo de los empleados administrativos de esa
institución universitaria.
27
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
En relación con los trabajos de investigación vinculados con la temática
escogida en este estudio, cabe referir los siguientes:
Boscán y Aular (1998), elaboraron un trabajo de investigación titulado
“Diseño de un programa de adiestramiento para optimizar la eficiencia del
personal que labora en la Lotería del Zulia”. Dicha investigación fue de tipo
aplicada, calificándose el diseño como no experimental transversal descriptiva. La
población estuvo conformada por 217 personas correspondiente al personal
administrativo y operativo. La recolección de los datos fue a través de un
cuestionario de 19 ítems, los cuales 16 fueron dicotómicos y 3 de opciones
múltiples para el personal operativo. Asimismo, se utilizó una entrevista
estructurada dirigida al personal operativo, con el fin de determina las necesidades
de adiestramiento del personal. La validez fue de contenido, se sometieron al
juicio de cinco expertos, en el mismo modo para el cálculo de la confiabilidad del
instrumento se aplicó utilizando el método Test-retest, el cual consistió en aplicar
la prueba en dos (2) oportunidades separadas, por un lapso de diez 10 días a cinco
(5) empleados de la empresa, las puntuaciones fueron sometidas a las pruebas de
coeficiente de estabilidad con un resultado de 0.97, lo cual indicó que las
respuestas son estables en el tiempo. Finalmente, se determinaron las necesidades
de adiestramiento y capacitación necesaria; los resultados obtenidos reflejaron la
necesidad del Diseño de Programas de Adiestramiento dirigidos a aumentar el
rendimiento de los trabajadores. Por todas estas razones esta investigación
permitió ser de guía y fue un aporte para la realización del presente trabajo, vale
decir que los planteamientos y fundamentos teóricos de ese trabajo están en
correspondencia con el que ahora se realizan en el Instituto Universitario de
Tecnología “José Antonio Anzoátegui” de El Tigre.
28
Por otro lado Cedeño, Rigal y Tortolero (1999) efectuaron un trabajo de
investigación que denominaron “Detección de Necesidades de Adiestramiento y
Actualización de Personal de la UCAB” el cual que tenía como propósito, idear,
desarrollar e implementar un modelo apropiado para la Detección de Necesidades
de Adiestramiento y adaptarlo a las necesidades del personal docente de la
Universidad Católica Andrés Bello, entre sus conclusiones aseveraban que el
adiestramiento requiere ser fortalecido por medio de programas de capacitación
y actualización de acuerdo a las necesidades de la institución universitaria
objeto del estudio, para lo cual recomiendan, definir programas de adiestramiento
para los catedráticos de modo que estos conduzcan a un apropiado manejo de las
competencias docentes y las destrezas necesarias para organizar el aprendizaje de
sus estudiantes.
De Sousa (2001) en exploración efectuada determinó que la
importancia de un sistema de entrenamiento eficiente reside en que el mismo
permite al personal de la institución a desempeñar sus actividades con el nivel de
eficiencia requerido por los puestos de trabajo, lo que consecuentemente, favorece
a su autorrealización y a la consecución de los objetivos institucionales. De la
misma forma, precedentemente a la elaboración y ejecución de un plan de
entrenamiento, es un requerimiento indispensable efectuar una eficaz detección de
necesidades de entrenamiento, de tal forma que sea posible conseguir información
precisa y veraz sobre quienes deben ser entrenados y en cuáles aspectos o áreas
son necesarias para ese entrenamiento.
En el mismo orden de ideas, Jiménez y Tovar (2002), realizaron una
investigación titulada: "Diseño de un Programa de Adiestramiento para el
personal administrativo de la empresa Construcciones Jiménez Camacho C.A". En
esa investigación se utilizó una metodología descriptiva, aplicada y de campo. Se
empleó un diseño no experimental transversal, descriptivo y se identificó una
población integrada por ocho (8) sujetos: dos (2) directivos y seis (06) empleados
administrativos. Dado el tamaño de la población se utilizó un censo poblacional y
se trabajó con toda la población. Se seleccionaron como instrumentos de medición
dos cuestionarios, uno dirigido al personal directivo, y otro al personal
administrativo, los cuales fueron validados a través del juicio de expertos.
29
Los resultados del mencionado estudio determinaron debilidades en los
empleados administrativos relacionadas con el manejo de inventarios,
computadoras y Saint Administrativo. Se estableció que la duración de los
adiestramientos debía ser de 16 horas presénciales, dentro y fuera del trabajo,
empleando la modalidad de conferencias y simulación evaluado por el supervisor
inmediato y el propio empleado, la investigación ofreció grandes aportes en
función de las bases teóricas donde se desarrollaron teorías concernientes al
diseño de programas de adiestramiento; se resaltó la importancia que tienen los
Programas de Adiestramiento y capacitación del personal administrativo para el
desarrollo de los recursos humanos, para así poder desempeñar exitosamente los
cargos. Esta exploración está en concordancia con la realización del presente
estudio, en virtud de que los planteamientos y basamentos teóricos del mismo
están muy relacionados con la investigación que ahora se realiza con el personal
administrativo en el Instituto Universitario de Tecnología “José Antonio
Anzoátegui” de El Tigre.
Asimismo, Rivas García (2004) realizó Trabajo de Grado para obtener el
grado de Magister en Gerencia Educativa en la UGMA, el mismo lleva `por
nombre Estrategias de selección y capacitación del personal que labora en el
cafetín estudiantil “margarita café” de la universidad de oriente del núcleo
Nueva Esparta para optimizar su funcionamiento y servicio año 2004, en el que
la autora aseveraba que el propósito de esa investigación era proporcionar y
desarrollar destrezas y habilidades en el personal que en ese Cafetín universitario
laboran. A la vez permitirá que este tipo de programas autogestionario continúen
existiendo dentro del marco de las políticas sociales que desarrollan las
universidades del país, lo cual es beneficioso para la comunidad estudiantil
universitaria. Los basamentos y fundamentos teóricos de esta investigación están
en concordancia con el que ahora se efectúa en el Instituto Universitario de
Tecnología “José Antonio Anzoátegui” de El Tigre (IUTJAA).
De la misma formas Maraima (2009) realizó Trabajo de Grado para
obtener el grado de Magister en Gerencia Educativa el cual se denominó
Necesidad de un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional
dirigido a fortalecer la capacidad gerencial educativa para directivos, profesores e
30
instructores de la división de educación del Instituto Autónomo de la Policía del
estado Anzoátegui donde la autora aseveraba que:
… la necesidad de un programa de adiestramiento basado en
inteligencia emocional dirigido a fortalecer la capacidad gerencial
educativa para directivos, profesores e instructores de la División de
Educación de la Policía del Estado Anzoátegui. Actualmente en la
División de Educación existen áreas con deficiencias que genera la
baja participación del personal en cuanto al logro de los objetivos
organizacionales, situaciones que tiene sus repercusiones en la
calidad educativa y el desarrollo de las destrezas y competencias
gerenciales en el manejo de las relaciones interpersonales. La
metodología fue descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada,
calificando el diseño como no experimental, para la recolección de la
información se utilizó la técnica de la encuesta y el instrumento fue
un cuestionario de veinte (20) preguntas en una población total de
veintitrés (23) empleados de la División de Educación, constituido
cuatro (4) directivos, diez (10) profesores y ocho (8) instructores.
Además se utilizó la observación y la revisión documental para
obtener la información necesaria para la elaboración de este trabajo.
Los resultados obtenidos se tabularon presentándose cuadros y
gráficos con frecuencia absoluta con sus respectivos porcentajes, los
resultados indican que existe poca participación en los cursos de
mejoramiento profesional, desmejorando la capacidad y desempeño
gerencial, así como también las habilidades para manejar las
relaciones interpersonales entre las personas que conforman su
equipo de trabajo. Bajo nivel de inteligencia emocional con poca
capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder
automotivarse para mejorar las emociones internas y las relaciones
con los demás. El análisis de los resultados permitirá elaborar un
programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional (p. x)
Considerando los planteamientos realizado por la autora de ese trabajo es
pertinente aseverar que el mismo tiene propósitos y fundamentos teóricos que
están en concordancia con el que ahora se realizan en el IUTJAA de El Tigre.
BASES TEÓRICAS
Desarrollo de Recursos Humanos
El capital humano es el recurso más trascendental de una organización,
por lo tanto se planifica y prioriza el desarrollo del personal y la oportunidad que
tengan de crear una carrera en el crecimiento en la institución. Es preciso tomar en
cuenta que la carrera de crecimiento del personal administrativo en las
organizaciones educativas está mediada por el nivel de capacitación y formación
31
profesional que posee su personal, por las políticas y procedimientos de
promoción de cursos de formación y desarrollo de la institución o bien por las
posibilidades internas que tenga la organización.
El desarrollo de recursos humanos de acuerdo a los planteamientos de
Mondy y Noe, (2001), quienes aseveran que “es un esfuerzo continuo y planeado
de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el
desempeño organizacional por medio de programas de capacitación y desarrollo”
(p. 230) En consecuencia, el desarrollo es un proceso lento y gradual que permite
la condición hacia el conocimiento de la organización y lograr la realización
plena de sus potencialidades. La palabra desarrollo en este contexto implica un
aprendizaje que va más allá de la actualización del puesto o cargo que se
desempeña; tiene un enfoque de más largo plazo, y prepara a los empleados para
estar al día con la organización a medida que cambia y crece. El desarrollo del
capital humano se ha vuelto crucial con los avances de la tecnología de hoy, lo
que ha hecho que sea muy evidente la necesidad del desarrollo del personal
dentro de la organización.
En el contexto universitario no escapa de ésta necesidad, en virtud de que
el personal administrativo es uno de los entes de mayor importantes en las
instituciones universitarias, son los que van a realizar la labor administrativa para
un mejor desenvolvimiento de las instituciones educativas internamente a través
del trabajo que desempeñen en esas. Es por ello que, necesitan desarrollarse y
capacitarse para ofrecer una mejor labor dentro de la institución.
La Gerencia y El Gerente
Según Ruiz (1992), citado por Freemonte (2000), la palabra gerencia se
refiere a las organizaciones que formalizan actividades de planificación,
organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos
y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con
beneficios económicos. En tal sentido, el gerente es la persona que planifica,
organiza, dirige y controla una organización con el fin de conseguir ganancias
financieras.
En una organización o institución de cualquiera índole, tanto el gerente
como el administrador establecen las condiciones bajo las cuales el trabajo deberá
32
realizarse, de una forma tal que se genere el desarrollo del personal, servicios
sociales, etc., sin embargo el gerente encargado de la empresa o instituciones debe
tener en mente la producción, los ingresos para la subsistencia y el éxito de la
organización, no obstante, en los organismos dependientes del gobierno eso no
sucede así, concretamente los que tienen injerencia con la educación, como es el
caso que ahora se estudia en el IUTJAA.
En lo que respecta a las universidades en la gerencia educativa es donde el
concepto de eficiencia subyace al logro de los objetivos con la menor inversión, y
las mayores ganancias constituyendo el fin último del sistema. Sin embargo, la
palabra gerencia requiere que su aplicación sea efectiva en cada una de sus
funciones que la componen y especialmente los resultados deben ser de alta
productividad y excelente calidad. De tal manera, la eficiencia, productividad,
excelencia y calidad son términos ligados a la gerencia y una organización que se
aleje de estas interpretaciones, está más ligada a la administración que a la
gerencia.
En consecuencia el éxito que pueda tener una organización al alcanzar sus
objetivos y de igual forma satisfacer sus obligaciones sociales dependerá de gran
medida, de sus gerentes. Si estos realizan debidamente su trabajo como debe ser,
lo más probable es que la institución alcance sus metas.
En ese orden de ideas, Stoner, Frumar y Gilbert (1996), citado por
Freemonte, (2000) aseveran que un gerente es:
La persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas y tienen como
responsabilidad servir para que otros miembros de la organización
establezcan una serie de metas y objetivos. Esto lo puede lograr a
través del desempeño gerencial, el cual es definido por estos autores
como la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente o el logro
en que determina o alcanzan los objetivos apropiados (p. 23)
En consecuencia el gerente de las organizaciones es el encargado de la
formalización de las actividades de planificación, organización, dirección y
control a los fines de utilizar su capital humanos, físicos y financieros con la
finalidad de conseguir objetivos de la institución.
33
FUNCIONES GERENCIALES
La gerencia educativa, trata en principio, de organizar y administrar mejor
las actividades correspondientes al proceso educativo, orientadas a la aceleración
de su desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las
posibilidades materiales y humanas, y de agrupar aún más estrechamente a todos
los trabajadores en torno a las metas establecidas por las instituciones educativas.
Al respecto, Ayala Villegas (2005), asevera que es el “proceso de toma de
decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad, para
que la entidad cumpla sus objetivos” (p. 13) En tal sentido, tomar decisiones exige
del gerente y trabajadores, estar informado de numerosos aspectos económicos,
jurídicos, organizativos, políticos, sociales, educativos, etc. Así como de conocer
las técnicas y métodos más adecuados para concretar dichos conocimientos en
acciones específicas.
Los elementos de gestión son: Planificación, Organización, Dirección,
Coordinación y Control. Esta división es con fines didácticos, pues en la práctica
es un todo; es decir son interdependencias entre sí, es imposible hablar de una sin
abordar las demás; las funciones fundamentales que deben cumplir los gerentes
educativos según Ayala Villegas (2005) citado Maraima (2009) quien asevera que
la:
Planificación: Al proceso de selección de objetivos y metas y a
las acciones más apropiadas a tomar para afrontar el futuro de la
empresa, se le llama: Proceso de Planificación.
La planificación es un proceso de proyección realista, hacia el
futuro y es lógica actitud de prever el curso de acontecimientos
cambiantes en los cuales sabemos que vamos a operar.
La planificación empresarial, recurre a un conjunto de técnicas y
métodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el desarrollo del
plan, tales como presupuesto, cronogramas, programas, etc.
Organización: Es la relación que se establece entre los recursos
humanos y los recursos económicos que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de
brindarle al organismo social los recursos necesarios para su buen
funcionamiento.
Dirección: La función de dirección, es hacer que todos los
miembros de la organización deseen alcanzar los objetivos que el
gerente o ejecutivo desea que se logren, porque ellos quieren
34
lograrlo. La dirección significa realizar las actividades establecidas
en el plan bajo la dirección de una autoridad como es el gerente, o
director.
Coordinación: Relacionar, unir y armonizar todo los actos y
esfuerzos del pleno de trabajadores.
Control: El control, es una práctica permanente en la empresa y
consiste fundamentalmente en contrastar lo que va sucediendo con lo
planificado, a fin de conocer las desviaciones que existen, qué causas
las han originado y que soluciones se pueden proponer para
corregirlas.
Es en la función de planificación, donde los gerentes
educacionales deben ahondar su participación, pues es ésta el punto
de partida para favorecer el cumplimiento del cuerpo de funciones
inherentes a su labor. Por tanto, es necesario que todo directivo,
profesor e instructor que labore en los entes educativos se aboquen a
la búsqueda de preparación y formación permanente para capacitarse
en el desempeño de sus funciones básicas, concretamente en el
fortalecimiento de la capacidad gerencial educativa, basado en la
inteligencia emocional (p. 24)
En consecuencia la función gerencial, trata en general, de organizar y
administrar mejor las actividades de la institución, orientadas a la aceleración de
su desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las
posibilidades materiales y humanas, y de agrupar aún más estrechamente a todos
los empleados en torno a los propósitos establecidos.
En otras palabras, llamamos gestión gerencial al proceso de toma de
decisiones que deben realizar los empleados con niveles de responsabilidad, para
que la organización cumpla sus objetivos, para lo cual se deben Transmitir las
órdenes en forma clara, sencilla y amable, manifestando así sus habilidades sobre
relaciones humanas, aplicando una estrategia eficaz de comunicación a lo cual
Drucker, I (1990), asevera que “El ejecutivo eficaz no adopta muchas decisiones,
sino que se concentran en las importantes, lo estratégico” (p. 127)
DESARROLLO GERENCIAL
El desarrollo gerencial es un proceso imprescindible para mantener e
incrementar la eficiencia como administrador, es una manera de desafío pero
también de restricciones. Para desarrollarse como gerente debe estar motivado a
aumentar la eficiencia y al mismo tiempo prepararse para conocer y aceptar las
necesidades de cambio de actitud, de conocimiento y habilidades.
35
Gibson (2004), plantea que la formación sobre la base de los procesos de
sensibilidad, es un método para el desarrollo, que se enfoca hacia los problemas
de los individuos y los grupos. Sensibilidad, en este contexto, significa la
comprensión de las relaciones consigo mismo, entre uno y el grupo. El
desarrollo gerencial sobre las bases de los procesos de sensibilidad recalca,
valorar las acciones y actitudes del nivel emocional en vez de conceptuar. Por
ello, se puede ver que esta forma de adiestramiento es muy diferente a la forma
tradicional la cual subraya la adquisición de un grupo determinado de conceptos y
su aplicación inmediata en el sitio de trabajo
En este sentido, Koontz (1991), define el desempeño gerencial “como
la creación de oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar
los conocimientos y dominios que tenga una persona en materia administrativa”
(p. 74).
CAPACITACIÓN DEL EMPLEADO
La capacitación debe ser considerada como el corazón de la actividad
productiva. En ese sentido, P. Drucker (1996) planteado que “… la empresa
moderna o es una organización basada en el conocimiento, o de lo contrario es
una organización obsoleta, incapaz de competir en el mercado con sus
concurrentes…” (p. 27) por lo tanto, es pertinente aseverar, que en la búsqueda de
mayores niveles de eficiencia económica y social se necesita de un personal
calificado, con amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultural de la
organización.
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y perdurable en el
tiempo cuyo objetivo final es proporcionar, desarrollar e integrar el capital
humanos al proceso productivo, mediante la transmisión de conocimientos,
desarrollo de destrezas y actitudes requeridas para el mejor desempeño de los
empleados en sus cargos presentes y futuros, adecuándolos a las exigencias
cambiantes del contexto laboral. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento
técnico del trabajador a los fines de éste se desenvuelva eficientemente en las
funciones que se le asignen, producir resultados de calidad, dar excelentes
servicios a sus clientes, prevenir y solucionar preliminarmente problemas
potenciales dentro de la institución. Con la utilización de la capacitación se
36
permite que el perfil del personal se adapte al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requerido en el cargo que desempeña (Gaxiola, s/f)
La capacitación es una acción metódica, planificada y permanente
que tienen como finalidad preparar, desarrollar e integrar al capital
humanos al proceso productivo, a través de la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades, destrezas y actitudes precisas para el óptimo
desempeño de los empleados en su contexto laboral. En consecuencia, es
responsabilidad de la alta gerencia de una institución capacitar a cada
nuevo recurso que se contrata y las instituciones universitarias no escapan
de esta realidad.
La gestión de calidad demanda la implementación sistemática de procesos
efectivos para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas
educativos. Entonces, la gestión de calidad va en consonancia con la gestión del
personal administrativo conjuntamente con las funciones de la alta gerencia para
lograr el cumplimiento de las metas. De allí la necesidad de capacitar y actualizar
el capital humano, especialmente el personal administrativo, para conseguir un
mejor desempeño en su trabajo. Por lo tanto, la formación profesional del
empleado, se concibe desde la perspectiva de un proceso de capacitación que
implica actividades de de tipo administrativo que no sólo abarcan el desarrollo de
habilidades y destrezas necesarias para su desempeño en la institución
universitaria, sino también incluye la formación en valores y principios de ese
personal.
En ese orden de ideas Silva, (2003) plantea que “La capacitación busca
aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad
de la organización” (p. 99) Entonces, la capacitación es un proceso planificado en
función de las necesidades de la organización, en el cual se toman en cuenta las
características, potencialidades, debilidades y expectativas de los trabajadores.
En la sociedad de hoy, donde han sobrevenido numerosos cambios
sociales, técnicos, económicos, educativos y organizativos, la necesidad de ofrecer
capacitación permanente al personal se ha hecho más trascendental que nunca.
El proceso de incorporación de las personas a las instituciones no culmina
con la selección y contratación. Por lo general, las instituciones intentan buscar
37
para sus puestos de trabajos a las personas que mejor cumplan los requisitos
contrastados en los perfiles del cargo.
Las organizaciones del presente se encuentran en un contexto dinámico y
cambiante, que demandan un esfuerzo transcendental de adaptación permanente.
En consecuencia, Esos factores obligan a las instituciones a transformar los
obligaciones de los puestos de trabajo y por esta razón, las personas se ve
obligadas a modificar, de forma continua, sus conocimientos, habilidades y
actitudes. De esta forma, un trabajador o profesional tendrá que cambiar o
modificar su ocupación varias veces en su vida.
Los avances sociales y tecnológicos exigen la remodelación de las tareas
de la mayoría de los puestos de trabajo. Por lo que se plantean nuevas
necesidades de formación y capacitación del personal orientado siempre a la
adquisición de objetivos y la misión de la organización. Los nuevos sistemas de
producción igualmente obligan a crear una situación de aprendizaje permanente
que permita a los empleados a desarrollar sus potenciales preparándose así para
los futuros puestos de trabajo. En ese sentido, los programas de formación y
capacitación de las personas en las instituciones y en especial las universitarias
son indispensables para un correcto desempeño del puesto de trabajo, lo que al
mismo tiempo es el punto favorable para la producción y el desarrollo personal.
La formación y capacitación suele comenzar desde el momento de la
incorporación de la persona a la institución, en virtud de que produce el proceso
de socialización.
La formación, entrenamiento y capacitación es uno de los procesos más
trascendentes de socialización que poseen las organizaciones para lograr que la
conducta de su personal ayude en la consecución de sus objetivos. El punto de
partida del proceso formativo es la detección de determinadas deficiencias o
carencias en el personal de un área determinada, un departamento o una unidad
productiva.
El punto de llegada es la adquisición de unos objetivos y metas concretas
en el funcionamiento y desempeño habitual de dicho personal. La teoría del
aprendizaje es el funcionamiento teórico más importante que tiene la formación.
Los programas de formación en la empresa deberán diseñarse aprovechando al
máximo los principios de aprendizaje.
38
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Se puede aseverar que desarrollo del capital humano es la gestión integral
del proceso personal de los empleados y demás participantes, para fortalecer su
visión crítica, su sentido solidario y de pertenencia; favoreciendo la
competitividad de una organización o institución, lo que involucra la mediación
planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y
conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la institución.
Representa el proceso exhaustivo del humano, vale decir que involucra la
adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del
carácter y la consecución de las habilidades y destrezas necesarias por los
colaboradores, para lograr la eficacia y excelencia en la realización de sus
labores, funciones y responsabilidades. El componente esencial para conseguir el
éxito institucional hasta llegar a una excelencia - administrativa como lo es la
capacitación del personal.
Las instituciones no puede conseguir el éxito sin determinado grado de
compromiso y esfuerzo de sus integrantes, sobre todo en un mundo tan cambiante
como el actual donde los retos de competencia, acrecentados por la globalización
de los mercados, precisan de las empresas e instituciones la necesidad de
aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores, y de
ello no escapan las organizaciones universitarias.
En tal sentido, para salvaguardar el grado de compromiso y esfuerzo, las
instituciones universitarias tienen que presentar climas organizacionales positivos
que les permita valorar apropiadamente la cooperación de sus integrantes,
instaurando mecanismos que le permitan disponer de un personal administrativo
adecuadamente eficiente y eficaz que conduzca a la consecución de los objetivos
y metas de la institución universitaria, y paralelamente consiga satisfacer las
aspiraciones de sus miembros.
El desarrollo efectivo en la organización universitaria involucra
planeamiento, estructuración, educación, y capacitación para ofrecer
conocimiento destrezas y compromiso de sus integrantes utilizándolos
creativamente como herramientas para prometer poder.
39
El verdadero desarrollo del capital humano es aquel que de la misma
manera se dirige a obtener y defender la equidad, generar empleo, proteger el
medio ambiente, desarrollar los niveles de educación, salud y nivel de vida del
personal, pensando no solo en el día a día sino en las descendencias futuras.
La administración de Recursos Humanos asume como una de sus labores
suministrar la capacitación del personal, requerida por las necesidades de los
cargos o de la institución. No obstante, a que la capacitación favorece a los
integrantes de la organización a desempeñar su compromiso actual, sus
beneficios pueden extenderse durante su vida laboral y pueden favorecer en el
desarrollo de ese individuo para cometer futuras trabajos.
Se debe tener presente que las instituciones u Organizaciones dependen
para su marcha, evolución y consecución de objetivos, fundamentalmente del
componente humano o capital intelectual con que cuenta. En tal sentido debe
poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo del
personal.
COMPONENTES FUNDAMENTALES PARA LA CAPACITACIÓN
Los componentes fundamentales para el desarrollo del capital humano,
que deben ser considerados para una efectiva toma de decisiones en capacitación
y/o entrenamiento del talento humano de las organizaciones o instituciones son la:
Productividad, Equidad, Sostenibilidad, Potenciación, entre otros.
La productividad está referida a la que compone el trabajo: la producción
por cada colaborador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo
de indicador de la producción en función del factor trabajo. Cuando se intenta
medir el rendimiento del trabajo de un empleado o grupo de empleados que
conforman una unidad administrativa, se hace referencia al conjunto de unidades
producir y el tiempo utilizado para producirlas; a esa relación se le designa como
productividad del trabajo. En consecuencia es necesario conseguir que las
personas aumenten su productividad y participen plenamente en el proceso de
generación de ingresos y en el empleo remunerado, lo cual es posible con la
capacitación.
Es preciso que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades.
Es necesario prescindir las barreras que entorpecen las oportunidades económicas
40
y políticas, de modo que el personal pueda disfrutar de dichas oportunidades y
beneficiarse con ellas. En tal sentido hay que ser equitativo en las instituciones.
De la misma forma es necesario asegurar el acceso a las oportunidades laborales
no sólo para las clases actuales, sino también para las futuras. En tal sentido deben
restaurarse todas las formas de capital: físico, humano, medioambiental, para así
asegurar la sostenibilidad. El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no
sólo para ellas. Es preciso que las personas participen plenamente en las
decisiones y los procesos que conforman sus vidas, para así garantizar la
potenciación del individuo.
FORMAS DE DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
ADIESTRAMIENTO: El adiestramiento es una acción de formación
reservada al desarrollo de habilidades y destrezas del empleado, a los fines de
incrementar la eficiencia en el cargo que desempeñara, decisivamente físico,
desde este punto de vista se imparte a empleados operativos u obreros par el uso
de maquinas y equipos. El adiestramiento se fundamenta en sólo unas pocas horas
o minutos de enseñanza por el supervisor inmediato que se circunscribe a darle a
los nuevos empleados un bosquejo esquematizado de cómo debe operar en su
puesto de trabajo (por ejemplo manipular una computadora, un video been).
Además el adiestramiento puede consistir en cursos formales destinados a crear
especialistas calificados en el transcurso de unos años.
FORMACIÓN: Es un proceso integral de la persona que consiste en la
adquisición de conocimientos, de todos aquellos estudios y aprendizajes
orientados a la inserción, reinserción y actualización laboral, cuyo objetivo
fundamental es aumentar y adecuar el conocimiento y habilidades de los actuales
y futuros trabajadores a lo largo de toda la vida, lo cual es requerido para el
desempeño de los puestos o cargos. En tal sentido es un proceso que Incluye
acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para
desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesión en un determinado
mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo. La
formación y perfeccionamiento del empleado consiste en un acumulado de
actividades y acciones cuyo objetivo es mejorar su rendimiento presente o futuro.
41
Aumentando su capacidad a través del mejoramiento de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
LA CAPACITACIÓN: La capacitación es una actividad planeada y basada
en necesidades reales de una organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del empleado. La capacitación incluye el
adiestramiento, pero su objetivo fundamental es proporcionar conocimientos, en
los aspectos técnicos del trabajo. Promoviendo e incrementando los
conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un
proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se ofrece habitualmente a
empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuya responsabilidad laboral
tiene un aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en
resumen se puede aseverar que toda empresa o institución debe orientar la
“capacitación para la calidad y la productividad”.
LA ESPECIALIZACIÓN: Los estudios de Especialización consisten en un
conjunto de asignaturas profesionales, actividades prácticas e investigaciones
aplicadas, destinadas a impartir los conocimientos, desarrollar habilidades y
destrezas en el campo especifico de su disciplina, es decir, son aquellos que tienen
por objeto desarrollar y mejorar los conocimientos técnicos de los participante con
estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instrucción profesional.
La especialización origina nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a
través de capacitación y entrenamiento formativo del profesional.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Una de las particularidades que se observa en este mundo competitivo y
globalizado es que las organizaciones están empeñadas en ser cada vez mejores.
Por lo tanto, para ello acuden a todos los medios disponibles que permitan el
cumplimiento de sus objetivos. En ese contexto, la óptima administración del
factor humano tiene singular importancia. Se señala que una institución educativa
será buena o mala según la calidad de su capital humano.
En ese orden de ideas, la formación y capacitación profesional, se
comprende desde la configuración de un proceso de capacitación que involucre
actividades de de tipo educativo que no sólo abarquen el desarrollo de habilidades
y destrezas precisas para el desempeño del trabajador en un mercado laboral
42
específico o general, sino además envuelva la instrucción en valores y principios
para la formación de personas como ciudadanos.
En este sentido, Silva, (2003) asevera que “La capacitación busca
aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad
de la organización” (p. 99) de la misma forma, Villegas, (2001) define la
capacitación como “la disposición y aptitud adquirida para conseguir algo. La
capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de
toda organización” (p. 195) Ambos investigadores concuerdan en que la
capacitación es un proceso planificado en función de las necesidades de la
organización, donde se toman en consideración las características,
potencialidades, debilidades y expectativas de los empleados.
El personal administrativo es fundamental para las instituciones y el éxito
de ellas depende grandemente del conocimiento, habilidades y destrezas de sus
empleados. Cuando el capital humano es excelente, difícil de imitar y sobre todo
organizado, una institución puede conseguir ventajas competitivas que se apoyan
en los empleados, alcanzando un desempeño óptimo.
La capacitación es un proceso educativo de carácter estratégico destinado
de manera organizada y sistémica, a través del cual los participantes obtienen o
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y
modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la institución, el cargo o el
puesto laboral.
Como integrante del proceso de desarrollo del capital humano, la
capacitación involucra por un lado, un conjunto definida de condiciones y etapas
orientadas a la consecución de la integración del participante a su puesto de
trabajo, y/o la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así
como su progreso particular y laboral en la organización, y, además de un
conjunto de métodos, técnicas y recursos para el perfeccionamiento de los planes
y la constitución de acciones específicas de la organización para su normal
desarrollo de sus actividades.
En consecuencia la capacitación constituye factor trascendente para que el
empleado ofrezca el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, en virtud de que
es un proceso persistente que busca la eficiencia y la mayor productividad en el
43
desarrollo de sus acciones, igualmente ayuda a elevar el rendimiento, la moral y el
ingenio creativo del participante.
En la actualidad, es trascendental para las organizaciones propiciar el
desarrollo integral de las potencialidades del personal y contar con miembros que
posean un alto nivel de “dominio personal”, que ofrezca servicios de
responsabilidad y calidad, máxime cuando se trata de instituciones educativas,
donde la atención directa de la satisfacción de las necesidades del usuario, puesto
que ello eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización.
La reputación, reconocimiento y rendimiento profesional de una
institución educativa dependen primeramente de la atención profesional y del
buen trato que brinde su personal a los usuarios en todo contacto interpersonal que
se tenga con ellos y en segundo lugar, de las óptimas relaciones interpersonales
que existan entre todos los miembros del personal administrativo que integran
una institución universitaria.
Por lo tanto estas razones y con la finalidad de salvaguardar y asegurar el
prestigio ganado a través de los años por las instituciones, es obligatorio que
dentro de los procesos de capacitación del personal administrativo se deben
desarrollar las siguientes potencialidades humanas tales como: flexibilidad,
originalidad, creatividad, espíritu de innovación, calidez y actitud de mejora
continua.
Es preciso insistir que la capacitación no es un gasto, al contrario, es una
inversión que redundara en favor de la institución universitaria y de los
integrantes que la conforman. Desarrollar las capacidades del personal
administrativo, suministra beneficios para los empleados y para la organización.
Refuerza a los empleados desarrollando sus habilidades y cualidades beneficiando
a la organización acrecentando las habilidades del personal de una forma costo-
efectiva. En virtud de que el acceso a la capacitación con información actualizada
proporciona la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser competitivos
en las perspectivas laborales y profesionales.
Por tal razón la capacitación y desarrollo del capital humano, son acciones
fundamentales para el cambio positivo de los empleados, siendo estos en las
aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que traerá consigo
salvaguardar el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía interna el
44
personal de la organización. La capacitación es un proceso sistemático que
modifica la conducta de los empleados, favoreciendo la consecución de los
objetivos y fines de las instituciones. En resumen, es un esfuerzo por optimizar el
rendimiento actual o futuro del personal administrativo. En tal sentido la
capacitación y desarrollo son maneras de formación conducentes a optimizar la
percepción habilidad, destreza, motivación, etc., del personal. Siendo ineludible y
obligatorio planificar y elaborar un plan de capacitación.
Existe diversas de maneras de capacitación, siendo la fundamental, la
capacitación técnica, pero asimismo tiene que englobar aspectos humanos y
sociales, con el cual el personal incrementa además su nivel cultural y al mismo
tiempo se vuelve más humano.
ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Actualmente las instituciones afrontan variables diferentes a las del pasado
tales como: rápidos cambios, nuevas tecnologías, mayor competencia,
globalización y cada día es mayor la demanda de personas con altos
conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas. Por tal razón
las organizaciones deben entender que la labor trascendental de la Administración
de Recurso Humano, si quieren mantenerse competitivas, tiene que mantener de
forma continua la actualización de los conocimientos de su personal.
La actualización y capacitación de conocimiento según los
planteamientos de Mondy y Noe, (2001) quienes aseveran que “es un proceso
que ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar y transferir la
información actual y la experiencia necesaria para desarrollar actividades tales
como el aprendizaje dinámico, la resolución de problemas y la toma de
decisiones” (p. 246)
La actualización de conocimientos es un factor imprescindible cuya
diligencia exitosa beneficia a la organización para que entregue productos y
servicios creativos e innovadores a los clientes. En tal sentido, para alcanzar ese
fin, es preciso cerciorarse que lo que se enseña al personal sea aprendido, que lo
aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se
sostenga en el tiempo. Para cerciorare de que esto acontezca es necesario una
45
buena evaluación, estudio y análisis antes, durante y después de la
implementación de cualquier proceso de actualización de conocimientos.
En las instituciones educativas, se debe promover, planificar y facilitar el
crecimiento y desarrollo profesional a través de eventos que actualicen la
preparación y formación de todo el personal de la institución, para así garantizar
una mejor calidad en la educación.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Los principales objetivos del adiestramiento de acuerdo a los
planteamientos de Cheavenato (2000), quien considera que son:
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las
diversas tareas particulares de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo
personal, no solo en sus cargos actuales, sino también para otras
funciones para las cuales las personas pueden ser consideras.
Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades,
entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia (p. 417)
De acuerdo al planteamiento antes citado, se evidencia que la finalidad
fundamental del adiestramiento es conseguir un cambio de conducta especifica, el
cual debe establecer las condiciones optimas en donde se debe producir, así como
los medios de que dispone la institución para lograrlos.
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de los objetivos de capacitación. Estos objetivos deben estipular
claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá, debe
utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
En este orden de ideas, Sulbarán M., (2004) plantea que los objetivos
fundamentales de la capacitación y desarrollo del capital humano son:
Capacitar al personal administrativo para el cumplimiento de las
múltiples tareas y compromisos de la institución universitaria.
Facilitar oportunidades para el permanente desarrollo del personal
administrativo, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras
funciones para las cuales el empleado administrativo puede ser
considerado.
Modificar la actitud del personal administrativo, a los fines de crear
un clima laboral positivo y armoniosos entre esos empleados,
46
aumentar la motivación y formarlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede comprender cuatro tipos de
cambios de comportamiento de los empleados.
Transmisión de informaciones: referentes al trabajo, informaciones
acerca de la institución, sus servicios, su política, sus objetivos, su
misión y visión, sus reglamentos, etc.
Desarrollo de habilidades referente a las destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de
posibles ocupaciones futuras y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o modificación de actitudes referidas al cambio de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los empleados,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal
de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las demás personas.
Desarrollo de conceptos referido a la capacitación para elevar el
nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya
sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica
administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando
gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios (p. 22)
Cabe destacar que los objetivos van a quedar establecidos de acuerdo a la
problemática que la institución trata de corregir, dándole prioridad a disminuir
hasta eliminar aquellos problemas que repercuten de manera directa en la calidad
y rentabilidad de la organización, que se visualizan a través de la detección de
necesidades.
FINALIDAD DE LA CAPACITACIÓN
Los planes de formación en las instituciones del presente Siglo, deben
fundamentarse en una alta inversión del capital humanos. La capacitación es
indispensable para el progreso y evolución de las capacidades, destrezas y
habilidades del personal. Actualmente son los propios empleados los que
demandan la capacitación en áreas y temas específicos; por cuanto ellos sienten la
necesidad de perfeccionarse en las aéreas de labor para incrementar el valor
transferido en sus puestos de trabajo.
Un desarrollo del capital humanos efectivo en una organización involucra
planeamiento, estructuración, educación, capacitación para así ofrecer
conocimiento, destrezas y compromiso al máximo y utilizarlos creativamente
como herramientas para brindar un optimo desempeño en el puesto.
47
En las instituciones existen diversas maneras de ofrecer capacitación,
partiendo desde lecturas de normas hasta talleres vivenciales, indudablemente que
no hay métodos mejores que otros, en realidad todos los métodos son buenos,
hasta cierto punto, no obstante los más eficaces parecen ser aquellos que
dramatizan modelos para que el personal asimile y practique los actuaciones de
quienes son eficientes y obtienen éxito en determinada labor o compromiso.
El proceso de formación del personal administrativo facilita el aprendizaje
de actuaciones referentes al trabajo, en tal sentido, el contenido programático debe
estar en concordancia con la tarea a desempeñar. En tal sentido la asistencia de los
expertos en el área de formación debe recomendar los conocimientos, destrezas y
las características personales que los instructores deberían enseñar y que sean
válidos para el objetivo final. En consecuencia, la capacitación permitirá que el
personal sea más competente y hábil. Habitualmente resulta más oneroso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para el
desempeño del nuevo cargo, que desarrollar las habilidades del personal existente.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
Corrientemente los dueños de las organizaciones y/o instituciones
medianas se formulan las siguientes interrogantes: ¿Invertir en el capital
humano?, ¿para qué? Son preguntas latentes de algún sector empresarial, por
cuanto ellos piensan en la utilidad y no en la productividad, por lo tanto es bueno
recordarles que la “educación“ no es un gasto, por el contrario es una inversión.
Cuando los padres de familia inscriben a sus hijos en las instituciones
educativas, no realizan un gasto, contrariamente, lo que están es invirtiendo para
que, posteriormente, sus hijos sean personas libres y útiles a la sociedad del
mundo contemporáneo. No obstante si ocurre lo contrario, vale decir, padres de
familia que descuida la educación de sus hijos porque, no realizan gasto en la
educación de su familia, no se preocupan por la educación de esos niños, lo que
están logrando con sus hijos es que, mañana, éstos sean una carga para la sociedad
y para los mismos padres en virtud de que esa descendencia únicamente podrá
aportar una fuerza física o, quizá, sean pobladores de las cárceles del mundo.
Dramático, ¿verdad?
48
Bueno en las instituciones ocurre algo similar; la gran motivadora es la
CAPACITACIÓN. El empleado que recibe capacitación de su organización
siente que la institución lo estima y, en consecuencia, le está adjudicando un
salario espiritual y piensa que están invirtiendo en su talento para optimizar su
rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su desempeño y productividad y, por
lo tanto, reflexiona que puede estar próximo a un asenso.
Ciertamente, el aumento del salario económico es importante para mejorar
la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, este se diluye en
satisfacer ciertas necesidades y, de nuevo, se requiere aumento salarial; mientras
que, el salario espiritual permite optimizar la calidad humana del personal,
contribuye a la felicidad de su hogar. Ese empleado será el principal publicista de
la organización por que se siente orgulloso de ser su servidor y artífice de su
engrandecimiento, vale decir, tiene un gran sentido de pertenencia hacia su
organización, lo cual es de gran relevancia para la institución. En tal sentido, la
formación del capital humano es fundamental ante el reto trascendente que las
instituciones enfrentan en este mundo contemporáneo.
El adiestramiento, la capacitación y desarrollo del capital humano, es una
de las estrategias fundamentales de las organizaciones, lo cual deben acompañar a
los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante
actualmente. A través de esa estrategia los empleados y en este caso los
administrativos aprenden cosas nuevas, crecen personalmente, establecen
relaciones con otras personas, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo
para introducir mejoras, etc., vale decir, que es conveniente tanto para personal
como para la institución, en virtud de que los empleados satisfacen sus propias
necesidades y por otra lado ayudan a la organización a lograr sus metas; es
bueno destacar que la capacitación y desarrollo comienza con una inversión que
las instituciones deberán poner atención, e invertir más para lograr con eficiencia
y rentabilidad mejores logros.
Las investigaciones referidas a la capacitación han demostrado ser un
medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha
comprobado en más del 80% de todos los programas de capacitación (Maraima,
2009). Sin embargo, la gerencia no debe dar por hecho que exista una relación
causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseñadas y el aumento
49
significativo de la productividad. En tal sentido, se deben ofrecer programas
diseñados para transmitir información y contenidos relacionados específicamente
al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los investigadores
del área del capital humano aseveran que el personal necesitará capacitación
varias veces durante su vida laboral. La mayoría del personal se contenta con el
desarrollo de los programas de capacitación y lo consideran de gran utilidad
para su carrera y el rendimiento en el puesto de trabajo.
La capacitación y adiestramiento de personal no sólo es buena para los
empleados, sino que de la misma manera es un buen negocio para las
organizaciones o instituciones en virtud de que mejora la producción de la misma.
En los años 50, la mitad de las compañías importantes del mundo contaban con
algún tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70 y principio de
80, el 75% de las empresas importantes del globo tenían departamentos
independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de
programas de capacitación (Chiavenato, 2000; Silva, 2003; Gibson (2004);
Zapata, 2005; Maraima, 2009, entre otras)
La formación y el perfeccionamiento del capital humano son áreas de la
gerencia de personal en las que ha crecido el interés en los últimos años. En tal
sentido tomar la decisión para decidir, diseñar y poner en funcionamiento algunos
programas de formación y perfeccionamiento para los empleados, a los fines de
optimizar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer
profesionalmente es un propósito por lo que cada vez hay mayor preocupación
por parte de las organizaciones o instituciones .
Sin embargo, el perfeccionamiento percibido por las organizaciones en la
década de los 90 y en lo que va del Nuevo Milenio en términos efectivos
(reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están originando
trascendentales cambios en la concepción tradicionales de la gestión de las
carreras. Las organizaciones o instituciones utilizan las actividades de formación
y perfeccionamiento como una de las estrategias más significativas para continuar
siendo competitivas. Los continuos cambios que se producen en las tecnologías y
la necesidad de disponer de empleados que sean capaz de realizar nuevas tareas,
presume un trascendente reto al gerente que tiene que afrontar los departamentos
de recursos humanos.
50
En función de lo antes planteado Zapata, (2005) aseverar que la
capacitación es importante, en virtud de que permite la:
Consolidación en la integración de los miembros de la organización
o institución.
Mayor personalización con la cultura organizacional.
Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
Entrega total de voluntad para llegar a cumplir con las tareas y
actividades.
Mayor retorno de la inversión.
Alta productividad.
Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
Mejora el desempeño de los colaboradores.
Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una
organización.
Reducción de costos.
Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la
cooperación y coordinación.
Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores (p.
29)
ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
Cuando se habla de adiestramiento, capacitación y desarrollo de personal
se hace referencia a la educación que recibe el personal a los fines de mejorar su
efectividad en el cargo que desempeña dentro de la organización. Habitualmente
la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una
capacidad específica, como por ejemplo: un curso de word. Por el contrario, el
desarrollo profesional intenta formar a mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos
con conocimientos y talentos específicos, tales como un posgrado referente a una
especialización en Recursos Humanos. Para tomar las decisiones correctas en lo
referente a que programas de adiestramiento, capacitación y desarrollo requiere el
personal administrativo, y a los fines de no convertir a la capacitación en un gasto
sino en una inversión, se debe efectuar preliminarmente las siguientes actividades:
* Elabore una descripción de todos los puestos de la institución
* Determinar la “Detección de Necesidades de Capacitación”, realizando
cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeño.
* Determinar cual o cuales cursos – de entrenamientos son necesarios para
mejorar el desempeño de la organización en general y además seleccionar que
empleados son los adecuados para adquirir esa capacitación.
51
* Establecer los objetivos que se quieren alcanzar con la capacitación y
determinar la forma en que se recuperará el dinero invertido.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA FORMACIÓN
Maraima (2009) expresa que algunos de los principios básicos de la
formación y capacitación son:
Identificar en el puesto de trabajo y los componentes de las tareas
que permiten la ejecución deseada.
Incorporar esos componentes de las tareas en los programas de
formación de la empresa.
Organizar el aprendizaje de los componentes en la secuencia optima
para que se dé la transferencia a la ejecución total (p. 37)
En tal sentido los programas de formación tienen como punto de partida el
análisis y descripción de los puestos de la organización. Partiendo de ese punto se
establecen las conductas finales de ejecución y el orden apropiado del resto de
componente de la tarea que permita una transferencia máxima para la consecución
de esos comportamientos finales; en tal sentido, los programas de formación
determinaran el modo en que ha de realizarse el aprendizaje de cada una de las
tareas planeadas. En consecuencia la capacitación auxiliará a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, también proporcionará beneficios
que pueden prolongarse a lo largo de la vida laboral.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para
el personal de toda organización.
PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
En las organizaciones es elemental que tanto los especialistas en personal
como el gerente o jefe de personal evalúe las necesidades, objetivos, contenidos
y principios del aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona
encargado de esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la
organización con la finalidad de alcanzar los objetivos de su labor. Después de
Estableciendo los objetivos, se debe considerar los contenidos específicos y los
principios de aprendizaje, para poder crear un programa efectivo.
Al respecto, Werther y Davis (2000) presenta una serie de pasos a seguir
para la capacitación:
Evaluación de las Necesidades: El capacitador evalúa las necesidades de
52
capacitación, lo que permite establecer un diagnostico de los problemas existentes
y de los desafíos que es necesario afrontar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el contexto laboral, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de
nuevos desafíos. Para enfrentarlos de forma efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitación. En ocasiones un cambio en la estrategia de la organización
puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos servicios,
por lo general requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. La capacitación
también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de
desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles de motivación y
otros más. La evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de
personal y por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las
señalara.
Contenido del Programa: El contenido del programa se establece en
función de la evaluación de las necesidades y de los objetivos de aprendizaje. El
contenido puede proponer el aprendizaje de habilidades específicas de suministrar
conocimientos necesarios y/o de influencia en las actitudes. Independientemente
del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los
participantes. Si los objetivos de la institución no se vislumbran, el programa no
redundara en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa
como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje
distara mucho del nivel optimo.
APRENDIZAJE Y EL MÉTODOS DE ADIESTRAMIENTO
Aprendizaje para el entrenamiento: Parte del problema consiste en que
el aprendizaje en si no es observable; son solamente sus resultados los que se
pueden observar y medir. Los principios de aprendizaje (llamados también
principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por lo que las
personas aprende de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos
principios en el aprendizaje más probabilidades habrá que la capacitación resulte
efectiva. Estos principios son los de: Participación. Repetición, Relevancia
Transferencia y Retroalimentación, los cuales se describirán de forma breve a
continuación:
Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más
53
duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La
participación alienta al aprendiz y posiblemente, permite que participen más
sentidos, lo cual refuerza el proceso.
Repetición: Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la
repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.
Relevancia: El aprendizaje recibe gran impulso cuando el materia que va
a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a una enseñanza de los
conocimientos habilidades y actitudes necesarias para recibir la capacitación.
Transferencia: La mayor concordancia del programa de capacitación con
las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas que conllevan.
Al determinar las necesidades de adiestramiento y capacitación del
personal y de establecer los objetivos de adiestramiento, es pertinente llevar a
cabo el proceso de formación y desarrollo. Existen numerosos métodos de
aprendizaje para impartir el adiestramiento. Dependiendo de los objetivos que se
quieran conseguir, habrán métodos más indicados que otros; en consecuencia, su
escogencia dependerá de las características y limitaciones de cada uno de ellos y
lo que se quiera enseñar en un momento determinado. Las técnicas y métodos
más utilizadas por las organizaciones para la formación y desarrollar de su fuerza
laboral son las siguientes:
Adiestramiento en el cargo: Es quizás el método más utilizado por las
empresas para suministrar adiestramiento a sus operarios. Contempla que una
persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.
Las cuatro secuencias de este método son:
* Explicación de las tareas que se quieren escuchar.
* Demostración por parte del instructor de la forma de realizar el trabajo.
* Prueba por parte del adiestrado de la tarea que debe aprender.
* Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el
adiestrado, con las correcciones a las que hubiere lugar.
El instructor de este método es usualmente el supervisor del adiestrado,
esto constituye su principal limitación, pues usualmente el supervisor requiere de
una capacitación especial para impartir la enseñanza.
Técnicas de aulas expositivas: Es la técnica más usada, tiene como
54
aspecto positivo, la posibilidad de transmitir información a un número
relativamente grande de personas al mismo tiempo. El instructor comunica la
información a sus pasivos oyentes, participantes o alumnos permitiendo formular
preguntas y repetir los puntos no aclarados en el curso. Esta técnica tiene como
desventaja que en algunos casos se da la ausencia de la retroalimentación de los
participantes con el instructor.
Conferencias: Es una presentación preparada de conocimientos para
instruir las personas que constituyen el auditorio. Es quizás el método más
utilizado para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal
limitación consiste en la poca oportunidad de participación de los adiestrados,
quienes son obligados a desempeñar un papel pasivo y por lo tanto, poco apto
para el aprendizaje.
Seminarios: Este método es utilizable para la capacitación de pequeños
grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del
adiestramiento. Su especial característica es la activa participación de los
adiestrados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Es altamente
exigente de tiempo y de materiales impresos a ser preparados por los adiestrados
quienes son los actores centrales de esta técnica de enseñanza.
Películas, televisión y diapositivas. Esta técnica presenta la ventaja de
asociar la información verbal con las imágenes lo que constituye un factor
preponderante para entender el contenido y que el programa lógicamente puede
ser repetido. Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de
películas de cine y televisión, pues de esta manera se logra alta efectividad de
aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes
disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de adiestramiento sin la
utilización de ellas. Su desventaja radica en la imposibilidad de interacción entre
el instructor y el participante.
Discusión en grupo. Esta técnica permite planificar reuniones con
propósitos específicos. La comunicación favorece una mayor motivación de los
participantes que los capacita para verificar no solo sus propias ideas sino también
las de los demás miembros del grupo.
Discusión de casos: Es uno de los métodos más utilizados en el
entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripción de un
55
problema que requiere soluciones por parte del entrenado. Una condición
importante para el éxito de este método es que el caso presentado sea real; además
exige que el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusión
en grupo. Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar
las perspectivas del adiestrado y para desarrollar actitudes de trabajos en grupo y
respeto a las opiniones ajenas.
Lectura: Es considerado como un método colateral y complementario a
todos los demás métodos de adiestramiento. Reconocido como un medio de
desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada día hay más organizaciones
que ofrecen bibliotecas conformadas con material de lecturas de interés para sus
trabajadores.
Enseñanza Programada: Es un método moderno para la capacitación, en
el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de
estudio cuidadosamente diseñados y en algunos casos con ayuda del computador.
El material de aprendizaje, organizado en módulos, se le entrega al adiestrado,
para que demuestre su dominio de su módulo antes de continuar con el siguiente.
Por el costo de preparación del material, este método sólo es utilizable para
suministrar capacitación masiva.
La capacitación virtual: La capacitación virtual, también ofrece una
alternativa a las grandes empresas con muchas filiales, pudiendo ser respuesta
ideal a la instrucción de programas técnicos y teóricos a grandes distancias, no
obstante todos los beneficios mencionados es conveniente en las organizaciones
que pongan en práctica un alto nivel de difusión y concientización hacia el
empleado sobre las bondades de la misma.
Laboratorio de Sensibilización: Conocido también con el nombre de
grupos vivenciales y entrenamientos de laboratorio, es un método controversial,
utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de este
método es ayudar al individuo a estudiar y comprender las múltiples y complejas
fuerzas que determinan el comportamiento humano. Consiste en pequeños grupos
que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y
conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la
sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los demás.
La principal desventaja del método es la dificultad de medir concretamente sus
56
resultados, además de su costo elevado en términos de honorarios del instructor,
desplazamiento y tiempo de los adiestrados.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adaptación de políticas.
Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución del problema.
Promueve el desarrollo con vista a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA PERSONAL
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
CAPACITACIÓN Y EVOLUCIÓN DEL PERSONAL
La administración se entiende como el proceso de diseñar y mantener un
ambiente para que las personas trabajen en grupo y alcancen con eficiencia las
57
metas seleccionadas. Esta se emplea a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeñas o grandes compañías lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio. En tal sentido, la administración radica en
darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las
organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para
alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Cheavenato (2000) asevera que el vocablo administración viene del latín,
ad (junto de) y ministratio (prestación de servicios) y personifica la acción de
prestar servicios o ayudar. Actualmente la administración representa no sólo la
gerencia y la conducción de una institución, sino de igual forma todas las
actividades concernientes con la planeación, organización, dirección y control de
la actividad organizacional.
Desde el comienzo de la humanidad, el hombre se hermanó a otros para
conseguir, determinados objetivos. De ese esfuerzo conjunto surgieron las
empresas primitivas, que se remontan a la época de los asirios, los babilonios, los
fenicios, los egipcios, entre otros, sin embargo, la historia de la administración es
relativamente reciente y se originó con la aparición de las grandes organizaciones.
Para que una organización disponga de relaciones humanas efectivas, es
necesaria la figura de un líder capaz de crear espacios armónicos en el clima o
ambiente de trabajo. Asimismo, el movimiento de las Relaciones Humanas como
teoría de la administración moderna da un tributo valioso para sustentar la
presencia del liderazgo en la organización en función de una gerencia que actúa
para construir un clima organizacional bajo respuestas que implican equilibrio,
armonía y satisfacción en la medida en que el personal se siente satisfecho como
producto de relaciones humanas armónicas en la organización, en esa medida
podrá consolidarse equipos de trabajo prósperos y exitosos.
Evidentemente en las relaciones humanas los factores sociales y
psicológicos juegan un papel determinante ya que en un ambiente de trabajo la
socialización es básica y el impacto psicológico de la misma mucho más aun. Un
ejemplo concreto de ello está asociado al trabajador que no establece relaciones
interpersonales, con el resto del equipo hasta llegar a un punto donde
psicológicamente siente incomodidad de estar en el lugar de trabajo, hechos que
de manera determinante afecten al clima, porque derivados de ello pueden
58
desencadenarse conflictos interpersonales dentro del equipo, que entorpecen la
ejecución de tareas por una parte y por otra parte limitan la capacidad de
intercambiar ideas entre los miembros de un determinado grupo.
Entendiendo que el estudio de las conductas en las organizaciones es un
aspecto de significativa complejidad, es importante entender y comprender al
hombre en función de sus necesidades, lo cual va a permitirle a la organización
manejar adecuadamente herramientas gerenciales que produzcan un liderazgo
efectivo, que impulse a las personas a satisfacer necesidades individuales,
mediante sus ejecuciones laborales pero a su vez satisfaciendo necesidades
globales de la organización.
Para establecer la relación de necesidades, organización e individuo se
necesita un espacio para la reflexión, comprendiendo que el crecimiento personal
de los trabajadores o del desarrollo de su potencial depende en gran medida que la
organización sea o no exitosa. Es importante destacar que la organización y la
gerencia, como elemento clave de la misma, para alcanzar una labor productiva en
el negocio, que beneficie el logro de las metas, necesariamente tiene que hacer uso
de las diferencias individuales y culturales, entre una organización y otra, dado
que cada persona representa una entidad única, de la conducta humana irrepetible
(Stoner y Freeman, 1994)
De igual manera, sus necesidades varían de uno a otro miembro del grupo,
no pudiendo así la organización satisfacer a plenitud todas las necesidades
humanas, no obstante puede realizarse un diagnostico de necesidades con la base
de los individuos y de la organización para darle coherencia a las mismas y poder
alcanzar logros donde realmente existan intereses comunes de los trabajadores y
de la institución.
Por esta razón la gerencia tiene un rol significativo, ya que ella le
corresponde impulsar la satisfacción de necesidades y es quien maneja
directamente al recurso humano, lo cual le permite conocer sus diferencias y sus
puntos comunes con respecto a su identificación profesional y personal con la
empresa, de modo tal que este requiere un estudio de los modelos de gerencia que
han imperado en las organizaciones tanto públicas como privadas y que
representan esencialmente el producto de una cultura organizacional en el ámbito
nacional.
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La administración tradicional se encargaba de reforzar de manera
reducida al factor humano frente al capital y la tecnología; es decir, más
trascendental era el capital, la tecnología y otros bienes de capital,
quedando el capital humano en segundo plano. Actualmente, el gerente
público y privado ha reconocido la trascendencia que posee el talento
humano ubicándolo como uno de los factores determinantes de la
competitividad de las organizaciones.
En nuestros días se puede afirmar que existe un ambiente favorable
promovido por las instituciones financieras internacionales, las agencias de
desarrollo, los gobiernos, y los diferentes componentes de la sociedad civil,
que están de acuerdo con la necesidad de invertir en el capital humano
como alternativa de desarrollo en lo general y como opción de éxito en la
búsqueda de ventajas competitivas a nivel del mundo. Por cuanto la
necesidad de la competitividad y la excelencia por parte de las
organizaciones actualmente conducen a la posición estratégica que debe
poseer el capital humano tanto en lo referente a su desarrollo como en lo
concerniente a los mecanismos y procesos más idóneos para la
administración del mismo.
En consecuencia es importante hacer una reflexión analítica sobre la
gerencia tradicional y la gerencia contemporánea. Otra de las teorías de
administración que le dan sustento al liderazgo, como herramienta clave de la
gerencia, para construir el clima es, la del Enfoque de Las Contingencias,
entendiendo que para cada situación existen características particulares y
especificas, donde el liderazgo no representa una receta, sino una herramienta
estratégica, razón por la cual, el gerente debe tener presente, que puede variar de
estilo, dependiendo de la situación que le corresponda enfrentar en determinado
evento organizacional.
Es importante destacar que el enfoque de contingencia también llamado
situacional es concebido en primera instancia por los gerentes y asesores en
función de las situaciones reales que vive la gerencia en una determinada empresa,
a partir de lo cual se ha realizado estudios que verifican que el uso de un método
60
que ha sido eficaz con respecto a una situación ha perdido consistencia cuando se
trata de otra situación.
La búsqueda de la explicación a esta incompatibilidad es lo que ha
permitido crear dentro del marco del enfoque situacional, una teoría cuya
flexibilidad lleva implícito el estudio del comportamiento del hombre y el análisis
del problema en determinadas situaciones laborales.
Es posible imaginar la orientación de las contingencias, como una contribución
primordial de la teoría moderna de la administración, por cuanto concede entender
una variada gama de relaciones organizacionales, sujetas a situaciones muy
particulares, donde realmente la gerencia al asumir su rol de líder, impacta al
clima de la organización, bien sea positiva, ó negativamente. Todo depende de la
visión objetiva del líder y de su capacidad y destreza, para hacer diagnósticos
aceptados y poder tomar las decisiones, que garanticen que la técnica que se está
empleando, es la que realmente, requiere el problema en su contexto principal
(Stoner y Freeman, 1994)
TIPOS DE CAPACITACIÓN
Los tipos de capacitación son muy variados al respecto Maraima (2009)
expresa que se clasifican con criterios diversos, en consecuencia por su
formalidad pueden ser:
Capacitación Informal: Es aquella que está referida al conjunto de
orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la
organización o institución, por ejemplo el supervisor de las cuentas
por cobrar indica a un empleado de esa área contable la utilización
correcta de los archivos contables o enseña como facturar un registro
de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un supervisor
incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación
constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de forma
más efectiva que la capacitación formal. Capacitación Formal: Son
aquellas que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica pueden durar desde un día hasta varios
meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc. (p. 37)
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2000), asevera que:
…el adiestramiento puede ser clasificado según la fuente de su
origen, es decir, se reconoce entonces un adiestramiento interno y
externo. El primero consiste en el proceso diseñado, programado y
ejecutado con la ayuda del personal que labora en la empresa, por
otra parte el adiestramiento externo, son los cursos diseñados,
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programados y dictados por entidades didácticas, que pueden ser
públicas o privadas.
Entre los tipos de Adiestramiento se encuentran:
*Adiestramiento por Inducción.
*Adiestramiento en aulas.
*Adiestramiento en el trabajo.
*Adiestramiento por rotación de puestos.
*Adiestramiento Preliminar (p. 140)
En el mismo orden de ideas, Arias (1998) asevera que hay diferentes
tipos de adiestramiento, entre los cuales se pueden citar los siguientes:
a) Los de inducción,
b) Los de adiestramiento dentro de la empresa,
c) La escuela vestibular,
d) La escuela general de la organización (p. 125)
Un programa de adiestramiento constituye indudablemente un factor
determinante, el cual está dotado de una serie de lineamientos precisos para llevar
a cabo la transmisión de conocimientos, habilidades y destrezas ordenada
sistemáticamente para conseguir buenos resultados en el desempeño de las
actividades del personal administrativo de las instituciones universitarias.
ADIESTRAMIENTO
El Adiestramiento consiste en proporcionar y/o fortalecer los
conocimientos que la persona necesita para su eficiente desempeño en el
desarrollo de sus actividades laborales, de acuerdo con los cambios tecnológicos,
las nuevas exigencias de procesos de trabajo de la organización y de las presiones
variables de las actividades empresariales modernas. Está orientado en forma
general a la superación constante del capital humanos que contribuyen
activamente a la producción de bienes y servicios. Es indudable que ninguna
organización puede pasar por alto las exigencias de adiestramiento. Las
organizaciones reclutan personal que posean el perfil apropiado para ocupar el
puesto requerido, pero de no ser posible esto por confrontar una necesidad de
crecimiento o cambio organizacional, se hace evidente que la única forma de
aumentar el conocimiento y habilidades del recurso humano es por medio del
adiestramiento.
En este orden de ideas Villegas (1998), define al adiestramiento como: “el
procedimiento por medio del cual se aumenta la eficiencia en el trabajador así
62
como sus aptitudes y habilidades con el fin de capacitarlos para el desempeño de
sus labores” (p. 205). Es decir, el adiestramiento se imparte con el propósito de
enseñar técnicas y habilidades para desempeñar una labor concreta.
Asimismo, Hoyler, citado por Cheavenato, (2000), considera al
adiestramiento: “como una inversión empresarial destinada a capacitar a un
equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño
y los objetivos y realizaciones propuestas” (p. 460). Esta enunciación tiene un
sentido más extenso, por cuanto orienta el adiestramiento como una inversión y
no un gasto económico de la organización a la vez que debe de estar en
reciprocidad con los objetivos y metas establecidos por la empresa. El
adiestramiento, admite a los sujetos y a las organizaciones hacerle frente a
compensaciones producidos en sus vidas, carreras o profesión.
El futuro reclama estar continuamente en constante evolución con la
finalidad de crear nuevos programas que favorezcan el desarrollar eficazmente las
capacidades de los recursos humanos. En este sentido, Otaño (1990) apunta que:
“reconocer la importancia del adiestramiento es reconocer el valor del hombre en
los procesos productivos” (p. 15).
Las características más resaltantes los programa de adiestramiento según
lo planteado por Alfonso, (1992), son:
(a) Aumento en la producción de la empresa.
(b) La supervisión se reducen y aumenta la producción;
(c) Reducción de los accidentes laborales
(d) Mejora la estabilidad y flexibilidad de las organizaciones (p. 21)
Asimismo consideración los planteamientos de Cheavenato (2000) quien
sostiene que los objetivos del adiestramiento están orientados a:
1) Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas
tareas peculiares de la organización;
2) Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal
en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada;
3) Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, para
crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la
motivación y hacerlos más receptivos en las técnicas de supervisión
y gerencia;
4) Permite una mayor movilidad de la mano de obra. (p. 461)
Entonces, el adiestramiento es una función administrativa, en el que la
63
responsabilidad recae sobre la gerencia quien delega en los supervisores el
compromiso de manifestar las necesidades de adiestramiento que solicita su
personal. Para que exista mayor funcionalidad, las organizaciones en sus
departamentos de capital humanos establecen secciones fundamentalmente
consagradas al área de adiestramiento o contratan empresas especializadas para
que cumplan este rol. Además, la reciprocidad integral superior-subordinado debe
de estar encaminado al continuo progreso de las habilidades de los individuos para
el mejoramiento de la organización.
Según los planteamientos de Mcgehhe (1992), las principales ventajas
del adiestramiento para la empresa son:
* Aumenta los estándares de efectividad, productividad y
rentabilidad de las compañías.
* Incorpora nuevos procedimientos y sistemas de trabajo,
contribuyendo en una disminución en los costos operativos de la
organización.
* La organización descubre las fallas que presenta su personal y les
da una solución con un programa de adiestramiento.
Las ventajas para el trabajador son:
* Mejora el clima organizacional y El empleado crea un sentido de
pertenencia con la empresa donde labora.
* Ofrece oportunidad para aprender los deberes y responsabilidades
a los nuevos empleados.
* Mejora la formación del capital humano (p. 241)
FINALIDAD DEL ADIESTRAMIENTO
El adiestramiento constituye, evidentemente, un factor categórico para la
optimización de los niveles de productividad de cualquier organización, esto
involucra la puesta en práctica de un agregado de componentes que benefician de
manera categórica el desarrollo laboral de los empleados, utilizando para ello
una serie de herramientas que faciliten la realización de las acciones, por medio
del desarrollo intensivo y continuo de habilidades y aptitudes que beneficien el
logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.
Siempre que los empleados adquieran los conocimientos precisos para
trasladar a un buen termino el desarrollo de sus labores, en esa medida la gerencia
conseguirá que los niveles de productividad se agranden, permitiéndole este
agregado de conocimientos a la persona, desenvolverse con mayor rapidez y
precisión en su faena, disminuyendo así los costos ocasionados por el aumento de
las horas-maquinas, horas- hombres, del desperdicio, u otras limitaciones del
64
proceso de trabajo, que logran reducirse gracias a las destrezas y pericias
alcanzadas mediante la aplicación de un programa de adiestramiento continuo y
dirigido a cada miembro de la organización cuyo desempeño así lo requiera,
estimulando un potencial aumento de la productividad.
ADIESTRAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO Y LA PRODUCTIVIDAD
Antonorsi (1997) plantea que el adiestramiento dentro de una compañía,
se fundamenta en que el objetivo trascendental es el progreso de la producción
organizacional y el mismo consta de tres (3) fases: Lo primero es programar la
producción futura, el segundo es la preparación de una planificación especifica, y
el ultimo es desarrollar el programa considerando tres lineamientos: (a) Adiestrar
al personal que tiene que adiestrar a otros trabajadores, (b) Separar las tareas que
efectuarán los empleados y (c) Preparación de los instructivos para unificar el
conocimiento que se impartirá al personal.
En relación con el tema, Arias (1998), exterioriza que son cuatro (4) las
actividades básicas del adiestramiento:
1. Detección de necesidades de adiestramiento.
2. Planeación del Programa de Adiestramiento.
3. Ejecución del adiestramiento.
4. Evaluación de los resultados.
Estas actividades servirán de base para el análisis diagnóstico que se
realizará en una organización determinada.
Detección de Necesidades de Adiestramiento: Los conocimientos que
demandan los empleados en algunas ocasiones no pueden ser proporcionados por
la organización donde facilita sus servicios. En ese caso, el personal debe
continuar un proceso de instrucción formal bien sea dentro de la organización o en
instituciones especializadas para tales efectos. Sin embargo el propósito inmediato
es preparar al empleado para que optimice su desempeño en el trabajo y en la
exploración del cumplimiento de las metas y objetivos formulados por la
organización.
El adiestramiento constituye para la organización una actividad costosa,
que se puede suponer como inversión cuando la misma se lleva a cabo en forma
eficiente. Porque de otra manera, será un engaño y pasará lo que ocurre en muchas
organizaciones que han tenido planes de adiestramiento, que han comenzado sin
65
ninguna razón, sin ningún propósito y concluyen sin ningún resultado efectivo
para la institución (Villegas 1998)
Para convertir el adiestramiento en una actividad provechosa para la
institución, es necesario que se realice de un proceso de investigación para la
detección de necesidades. Al respecto, Arias (1998) define la detección de
necesidad de adiestramiento como “La identificación en el trabajador de las áreas
críticas en función de los objetivos y metas del puesto y la organización”, (p.
320), en consecuencia, es necesario conocer con precisión, tanto las insuficiencia
actuales del personal como sus necesidades futuras que le permitan alcanzar un
desarrollo conveniente dentro y fuera de la compañía.
La detección de las insuficiencias de adiestramiento demanda el
cumplimiento de tres (3) fases imprescindibles:
1. Descripción del Puesto: Para cumplir con este requerimiento es
necesario puntualizar las actividades que conforman el puesto en un orden
jerárquico. Para determinar que ese proceso sea óptimo se demanda:
* Un análisis de tareas: El cual consiste en establecer en forma exhaustiva
el tipo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que requiere cada
tarea.
* La consideración de los conocimientos requeridos: Que se refieren a la
memorización y entendimiento que se tiene de hechos, teorías y principios
aprendidos académicamente en cursos, por las explicaciones del supervisor
inmediato o por la experiencia.
* El análisis de las habilidades: Que vienen a hacer las capacidades
intelectuales para hacer una tarea, como tomar una decisión, enseñar, comunicar
analizar y solucionar problemas.
* Verificación de destrezas: Que es la facultad mental o capacidad física
para realizar trabajos manuales, tales como conducir vehículos, manejar una
computadora, etc.
* El análisis de actitudes: Que vienen a ser las disposiciones a reaccionar
favorable o desfavorablemente ante las situaciones de trabajo. Las actitudes no
son innatas, se aprenden como cuando se adquiere un conocimiento.
Los analistas de adiestramiento poseen ideas y recursos para ampliar los
conocimientos, habilidades y destrezas del personal, pero les resulta difícil
66
cambiar, modificar o desarrollar en ellos ciertas actitudes. Los conocimientos y
las destrezas, son una función de sus capacidades, pero el que los utilice en una u
otra forma depende de sus tendencias. Cuando un empleado recibe un
adiestramiento para desempeñar su puesto, no solo aprende los detalles
operacionales implicados, además recibe en su fuero interno ciertas actitudes
hacia la calidad, cantidad de trabajo, políticas de la empresa que influyen en su
conducta más que todo lo aprendido durante la etapa de aprendizaje.
Considerando este escenario, es indispensable hacer el análisis de las
actitudes solicitadas para un puesto y la del personal que lo va a desempeñar, por
cuanto se debe definir, desarrollar o modificar esas actitudes a través del
adiestramiento. En este orden de ideas, Villegas (1998), considera que:
Muchas actitudes negativas en el trabajo que dificultan el logro de
las metas y objetivos de la organización, son debidas a un análisis
superficial por parte del trabajador de los factores ambientales en los
que desarrolla su actividad, y en el que juzga que afectan sus
intereses. De esta manera, el trabajador desarrolla actitudes negativas
que acumuladas, se van a reflejar sensible y desfavorablemente en su
actuación. Se logra un cambio favorable, si se coloca al individuo en
condiciones que pueda, con otros miembros de su empresa analizar
en profundidad el estimulo que causó en él la actitud negativa (p.
213)
2. Hacer la Fijación de Estándares: Al hacer el análisis del trabajador, el
supervisor debe establecer una valoración a los conocimientos, habilidades o
destrezas que surgen en el análisis de tareas y del puesto. La valoración de los
conocimientos elaborada por el supervisor debe estar en concordancia con el
nivel requerido o exigido por la empresa de manera que si el trabajador llegara a
alcanzarlos, habría alcanzado cumplir con los estándares establecidos por la
organización.
3. Análisis y Evaluación: Esta fase presenta concordancia con la
Realización, el Análisis y Evaluación del Trabajador frente a las Exigencias del
Puesto. En esta fase del proceso, el supervisor estudia directamente al capital
humano, observando y examinando detenidamente su desempeño. Para tales
efectos es necesario tener la descripción del cargo y el análisis de las tareas, así
como el establecimiento de estándares de conocimientos, habilidades y destrezas
para cumplir con cada una de las tareas establecidas. En este punto, Villegas
(1998) sostiene que es en la última etapa del proceso donde se comparan los
67
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que exige el puesto, en
contraposición a lo que el trabajador ofrece, tomando en consideración para ello,
los estándares establecidos, para poder determinar quiénes de los trabajadores
deben ser desarrollados y en que magnitud.
La detección de necesidad de adiestramiento del trabajador nace como
consecuencia de haber localizado insuficiencias en el análisis de los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al confrontarlas con las
requeridas por el cargo. El analista de adiestramiento, acumula información de los
supervisores y en función de las mismas se estructura el programa de
adiestramiento. La empresa deberá considerar cada año la evaluación del
desempeño de sus trabajadores, esta tarea es primordial para la correcta
determinación de las necesidades de adiestramiento y sirve al mismo tiempo para
evaluar los resultados obtenidos en el plan de adiestramiento que hayan recibido
los empleados.
En la medida que las empresas se adecuen a esta técnica de detección de
necesidades lograrán, además, realizar ajustes en sus organizaciones,
redistribuyendo, reagrupando, eliminando, simplificando o consolidando las tareas
existentes de manera de tomar en cuenta las capacidades actuales y futuras del
trabajador, asimismo podrán preparar anualmente informes de actualización del
personal y establecer el desarrollo de una política de remuneración acorde con la
capacitación y experiencia del capital humano.
Villegas, (1998), asevera que la encuesta es uno de los modelo de
detección de necesidades de adiestramiento de mayor importancia, según sus
planteamientos la encuesta debe ser conducida con gran responsabilidad por el
departamento de personal de la empresa que la instrumenta. El primer paso, es la
elaboración de un cuestionario que debe ser lo más completo y funcional en razón
de las necesidades de la organización. Algunas corporaciones acostumbran a
diseñarlas en varias etapas para ser efectuada por separado a diferentes grupos de
personal. Es por ello que se observa, encuestas dirigidas por ejemplo al personal
ejecutivo y otras al personal obrero.
Un requisito esencial, es que la aplicación del cuestionario no debe ni
siquiera tener en forma referencial, títulos de curso de adiestramiento porque lo
que se busca es precisamente detectar las fallas de conocimientos que tengan los
68
trabajadores. Otro requisito es que los cuestionarios deben diseñarse para ser
llenada por los supervisores, debido a que son ellos los que están directamente en
contacto con sus empleados, igualmente, otra de las restricción de la encuesta es
que debe estar en sintonía con los objetivos y metas establecidos por la empresa.
Si la alta gerencia como responsable de las diferentes áreas, exterioriza
sus necesidades, será muy sencillo confeccionar un programa de necesidades de
detección de adiestramiento, con el tipo de curso que debe practicarse, el
departamento que requiere el adiestramiento, el personal a realizar los cursos, las
fechas de inicio y una evaluación para determinar cuál ha sido el resultado final.
En ese sentido, Arias (1998), clasifica las Necesidades de Detección de
Adiestramiento en dos tipos:
Necesidades encubiertas: Se presentan como causas directas o
indirectas de problemas de actitud, conocimientos y destrezas del
personal, la cual es necesaria determinarlas con una investigación
muy minuciosa, esta investigación descubre no solo las necesidades
de adiestramiento del personal, sino las actividades o situaciones que
impiden el buen funcionamiento de la organización ... y las
Necesidades Manifiestas: Que se presentan cuando entran nuevos
ingresos de personal a la empresa, nuevos ascensos, transferencia de
departamento o cuando se cambian los lineamientos de las políticas
de la empresa (p. 325)
Para facilitar el proceso de Detección de Necesidades de Adiestramiento,
se debe utilizar un criterio de clasificación de acuerdo a su origen; en este sentido
Otaño (1990), las clasifica en tres (3) fuentes:
1) Fallas o deficiencias en conocimientos, habilidades, destrezas y en
problemas actitudinales requeridos para el desempeño eficaz de sus
funciones y tareas correspondientes para cada puesto de trabajo.
2) Desarrollo del individuo. Este tipo de necesidad se genera
partiendo de los planes de carrera, de la detección del potencial de
las personas y de las inquietudes y aspiraciones de los individuos que
se traduce en beneficios para la empresa.
3) desarrollo de la empresa. Los lineamientos, políticas y prioridades
organizacionales generan necesidades que pueden ser satisfechas a
través del adiestramiento. Como pueden ser los cambios en la
estructura, inclusión de nuevas áreas de mercado y cambios
tecnológicos, (p. 35).
En las organizaciones públicas y privadas venezolanas, la
detección de necesidades de adiestramiento se complica por las diferentes
deficiencias que se presentan los Departamentos de Capital Humano, la gerencia
69
de esas organizaciones consideran que el entrenamiento como un gasto y no como
una inversión.
Planificación de Programa de Adiestramiento: La alta
gerencia de cualquiera organización o institución empresarial, tiene la
responsabilidad de verificar las derivaciones que deben conseguirse con la
utilización del adiestramiento. Al detectar las insuficiencias de capacitación, se
debe organizar un programa para tratar de remediar la deficiencia de
conocimientos del personal de acuerdo a los planes estratégicos de la
organización. Los programas de adiestramiento exigen una meticulosa planeación
para que puedan lograr el éxito anhelado, al respecto Cheavenato (2000) asevera
que la programación de esos cursos se compromete a incluir los siguientes
aspectos:
1. Orientar cada necesidad especifica. Esto dependerá de la labor
que realice el empleado o de la profesión que ejerza.
2. Se debe de tener una clara definición de los objetivos del
adiestramiento, para que el mismo no se convierta en una pérdida
económica para la empresa y de tiempo para el empleado.
3. El adiestramiento se debe cumplir con niveles de calidad y de
exigencia.
4. Si el adiestramiento se realiza en la empresa, la misma debe de
contar con los insumos requeridos para impartir los cursos como son:
instructores, recursos audiovisuales, manuales, etc,. Si el
adiestramiento es externo, existen empresas especializadas que
poseen toda la infraestructura necesaria para dictar los cursos. 5. Se debe definir la población que requiera capacitación en cuanto a:
a) Número de personas,
b) Tiempo disponible,
c) Nivel de conocimientos del grupo y
d) Características de comportamiento.
6. Cálculo de la relación costo / beneficio, estos se refiere a que el
adiestramiento debe ser una inversión y no un gasto; se debe
controlar y evaluar los resultados, de manera de corregir los errores
que se puedan presentar y así mejorar su eficacia (p. 420)
En este orden de ideas, Mcgehee (1992), explica tres (3) criterios de las
técnicas de adiestramiento:
1) Técnicas orientadas al contenido: Son aquellas diseñadas para
transmitir apenas el conocimiento, como es el caso de la técnica de
lectura, recursos audiovisuales, instrucción programada e instrucción
programada por computadora.
2) Técnicas orientadas al proceso: Son las que enfatizan la
interacción entre los entrenados para obtener cambios de
70
comportamiento o de actitud, más de que transmitir conocimientos
cognoscitivos.
3) Técnicas mixtas: Se utilizan para transmitir conocimientos
sustantivos o contenidos y para alcanzar algunos objetivos
establecidos para las técnicas orientadas al proceso. Entre estas
sobresalen los métodos de conferencia, estudios de casos,
simulaciones. Al mismo tiempo se transmiten conocimientos o
contenidos que procuran cambiar las actitudes, (p. 73)
El adiestramiento dentro de una organización o institución, se fundamenta
en que el objetivo trascendental es el progreso de la producción organizacional.
Ejecución del Adiestramiento: Después de efectuada las dos (02)
primeras etapas, el paso siguiente es la realización, es decir, ponerlo en práctica,
en ese orden de ideas Wilson citado por Cheavenato, (2000), describe cinco (5)
enfoques diferentes referentes a la ejecución del adiestramiento, los cuales se
enuncian a continuación:
1. El supervisor hace todo. En algunas empresas, el supervisor tiene
toda la responsabilidad para el adiestramiento.
2. El supervisor delega a un asistente. Algunas veces un supervisor
delega la función de adiestrar a determinada persona, que ejecuta
completamente el adiestramiento por cuenta suya o con la ayuda de
un supervisor.
3. El supervisor orienta. Algunas empresas delegan la función de
adiestrar al supervisor, dándole toda la responsabilidad, pero
ofreciendo una adecuada orientación e instrucción en cuanto al
efectivo trabajo.
4. El supervisor asesora. Otras empresas, delegan al supervisor la
función de entrenar, pero le ofrecen servicios de accesoria de staff o
especialistas externos de adiestramiento.
5. El supervisor nada hace. Algunas empresas quitan toda la
responsabilidad al supervisor inmediato y delegan íntegramente al
administrador o gerente el adiestramiento (p. 503)
Con relación a la ejecución del adiestramiento se debería aplicar a todo el
personal de la empresa en todos los niveles y funciones. Para ello es necesario
tener la cooperación y apoyo por parte de la alta gerencia, debido a que son ellos
los que en última instancia aprueban el plan de detección de necesidades de
adiestramiento. El mejor adiestramiento que un supervisor puede tener es contar
con una dirección adecuada y abierta, y el mejor adiestramiento que un empleado
pueda tener es contar con una eficiente supervisión (Otaño, 1990).
El éxito de la ejecución depende de la calidad de los instructores. Estos
deben de reunir una serie de cualidades personales en cuanto a facilidad en las
71
relaciones humanas, motivación, didáctica, exposición fácil y lo más importante
conocer la materia que exponen. La calidad de los participantes influirá en los
resultados del programa de adiestramiento, por lo que se debe formalizar una
selección del personal en función de la forma, contenido de los programas y
objetivos planteados para que se llegue a disponer de las personas más idóneas y
capaces que aporten los resultados esperados.
Evaluación de los Resultados de Adiestramiento: En la evaluación se
deben considerar dos aspectos básicos:
1. Comprobar hasta qué punto el adiestramiento provocó las
modificaciones anheladas en el comportamiento de los empleados.
2. Manifestar si los resultados del adiestramiento presenta concordancia
con los objetivos y metas de la organización.
Esto se alcanza planificando un seguimiento permanente de los programa
de adiestramiento por parte del personal encargado de la dependencia de Capital
humano y sobre la base del mejoramiento del personal.
El adiestramiento del capital humano en las instituciones educativas y la
universitarias no escapan de esa realidad, es el componente de mayor importancia
para enmendar las insuficiencias que presentan los empleados, a causa de las
carencias de formación y adiestramiento que existen en la educación venezolana,
el adiestramiento permite que los empleados puedan utilizar nuevas tecnologías,
gracias a la adquisición de nuevos conocimientos. Indudablemente que la
formación, mejora la moral de las personas y le da la oportunidad de un continuo
desarrollo, positivo tanto para la empresa como para la sociedad. Sin embargo, las
actividades de Adiestramiento y Desarrollo en las empresas venezolanas están
poco desarrolladas y las instituciones universitarias no escapan de esa realidad
perceptible.
De acuerdo con las estimaciones expresadas en los discursos
internacionales de la OIT se necesitan por lo menos ochenta (80) horas hombre de
entrenamiento al año (Granell y Parra, 1999), y en las organizaciones
venezolanas, sólo se llega a unas veinte (20) horas en el mejor de los casos.
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los
72
cargos ocupados o bien para lograr un desempeño adecuado en el cargo. Es un
proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos actitudes y habilidades, en
función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. Abarca todas
las actividades que van desde la adquisición de habilidad motora hasta la
obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y
actitudes referentes a problemas sociales. El contenido del entrenamiento incluye
cuatro tipos de cambios o comportamiento:
Transmisión de Información: El elemento esencial en muchos programas
de entrenamiento es el contenido, por lo tanto es de suma importancia distribuir la
información entre los entrenados.
Desarrollo de Habilidades: Es un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o Modificación de Actitudes: Se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento
de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás personas.
También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes relacionados
con los clientes o usuarios o técnicas de venta.
Desarrollo de Conceptos: Puede estar dirigido a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de
generalización, capacitando gerentes que pueden pensar en términos globales y
amplios.
Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse por
separado o en conjunto.
OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO
Los principales objetivos del entrenamiento según los planteamientos de
Maraima (2009), son los siguientes son:
Preparar al personal para la ejecución inmediata del cargo de las
diversas tareas.
73
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no solo en
su cargo actual, sino también en otras funciones en los cuales puede
ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlo
más receptivo a las técnicas de supervisión y gerencia (p. 38)
El entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden
expresarse como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se
repite-
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Chiavenato (2000), define la Evaluación de Desempeño como aquella en
la cual los recursos humanos constituyen el activo más valioso para las
organizaciones, aseverando que “Son difíciles de encontrar, difíciles de desarrollar
y difíciles de mantener. Las técnicas de evaluación del desempeño de los
trabajadores ayudan no solo a desarrollarlos y mantenerlos, ayudan indirectamente
a conseguirlos en las mejores condiciones” (p. 68)
En tal sentido la evaluación consiste en un examen metódico del
desempeño de la persona en el trabajo, para evidenciar capacidades, debilidades y
realizaciones que inciden directamente sobre la productividad, que enfrenta la
necesidad de evaluar a sus subordinados por razones diversas, como cambios de
sueldos, promociones, o por asignación de nuevas tareas, incorpora
necesariamente aspectos de la evaluación del desempeño.
Chiavenato (op cit), indica las limitaciones del proceso de evaluación, al
indicar que muchos errores pueden cometerse en dicho proceso, ya que los
procedimientos consumidos pueden poseer deficiencias que restringen su
efectividad e implementar su funcionamiento lo cual no es tarea fácil, y
habitualmente se confrontan obstáculos que pueden ir desde eventuales errores de
omisión, fallas de orden técnico y concepción de la función sobre la cual se
trabaja. Para prescindir esos riesgos existen diversos aspectos fundamentales que
deben considerarse, tales como: La evaluación del desempeño, que es un método
para obtener información sobre la que se hacen conclusiones y no un método para
medir la eficiencia en sí misma.
74
Churdem y Sherman (2003), puntualizan las ventajas de las evaluaciones,
como las concepciones de ejecución eficiente y remuneración por ejecución, se
han ido generalizando hacia el desarrollo de ideas sobre cómo hacer para que el
empleado ejecute mejor su trabajo. Este instrumento provee a la gerencia de un
recurso que bien utilizado presenta innumerables ventajas, entre las que se pueden
mencionar las siguientes: Ofrecer a los gerentes una oportunidad de pensar en su
gente, sus aspectos positivos, sus deficiencias y potencial de desarrollo. Generar el
diálogo entre los gerentes y los subordinados.
En ese orden de ideas, Gibson (2004), asevera que la evaluación del
desempeño es un proceso evaluativo sistemático y formal del resultado del trabajo
del empleado y del potencial para su futuro desarrollo, lo cual puede ayudar a una
mejor comprensión de la gestión de cualquier organización.
Esto simboliza que, la evaluación del desempeño constituye un método
sistemático y organizado con el fin de conocer las potencialidades, fortalezas y
debilidades de los empleados, que informan a la gerencia, en relación con los
requerimientos de mantener y desarrollar al talento humano de la empresa para
alcanzar los fines que la misma se ha planteado.
De la misma forma, Robbins (1999), afirma que la evaluación del desempeño
es el proceso mediante el cual se identifican las necesidades de capacitación y
desarrollo para diversos propósitos en las instituciones y la universitarias no
escapan de esa realidad; es decir, se señalan las habilidades del empleado y las
aptitudes que se consideren inadecuadas, para las cuales se pueden desarrollar
programas que remedien la conducta anterior.
Como proceso, se entiende de esta cita que, la evaluación del desempeño es un
conjunto de procedimientos efectuados sistemáticamente, para verificar las
habilidades del capital humano con el propósito de diseñar e implementar
programas de adiestramiento y mejoramiento profesional del personal.
Al respecto, Blum Naylor (1990), asevera que “el desempeño implica más o
menos, una evaluación, una de las contribuciones de la Psicología industrial es la
de determinar métodos técnicos y científicos que conduzcan a evaluaciones
válidas del desempeño en el trabajo” (p. 282)
Se deduce de este planteamiento que, la evaluación del desempeño es un
proceso técnico y científico, sistemático y metódico que hace posible la
75
determinación de las capacidades y debilidades que presentan los empleados en el
desarrollo de sus funciones, con el propósito de obtener datos que sirvan de
referencia para capacitarlos, adiestrarlos y mejorar su actuación en el desempeño
de sus actividades habituales.
Para diversos autores (Chiavenato, 2000; Silva, 2003; Gibson (2004);
Zapata, 2005; Maraima, 2009, entre otras) , la evaluación del desempeño
constituye un proceso complejo, sistemático y estratégico, fundamentado en
principios y criterios que permiten a las organizaciones tomar decisiones en
cuanto a la orientación del conjunto de políticas de sus recursos humanos en cada
uno de los subsistemas organizacionales, dado que sus resultados conllevan a
realizar una estimación real y potencial de un individuo en su desempeño
profesional, lo cual constituye un referente para las organizaciones con respecto a
sus inversiones y a su status en el mercado laboral.
DEBER SER DEL DESEMPEÑO DOCENTE
Según Torres (2002), el personal dedicado a la gerencia educativa en
educación, debe reunir características personales y profesionales que hagan
posible el cumplimiento efectivo de su rol. Torres (ob. cit.) plantea que la
necesidad de un nuevo rol gerencial ocupa un lugar destacado en la retorica
educativa actual, sobre todo enfrentándonos al siglo XXI y a la construcción de
una nueva educación.
Por su parte, Davini, (2001), plantea algunas características generales
personales que debe poseer el gerente o directivo, profesores e instructores de una
institución educativa; entre ellas señala: comprobado amor por la docencia misma,
adecuada salud física y mental, equilibrio emocional, condiciones de líder, amplio
conocimiento de su materia, actitud de permanente actualización del saber, actitud
para exponer, dirigir, conducir el trabajo creador, concepto de la profesión
docente como factor de transformación progresiva y revolucionaria de la sociedad,
solidaridad gremial.
En este sentido, Moreno (2003), sobre el perfil del directivo en calidad de
gerente educativo, manifiesta que:
A la hora de que un directivo desee impartir orientaciones al
personal docente es necesario que el mismo domine todas sus facetas
de forma que inspire respeto y su vez confianza, si logra esto, el
proceso gerencial se verá altamente favorecido, para llegar a este
76
punto el directivo debe prepararse en todos los aspectos que embarga
el perfil, estos aspectos van desde lo físico hasta lo cognoscitivo
pasando por otros de igual importancia nutrido con mucha
dedicación. (p. 32).
De esto infiere la investigadora, que el personal gerencial en educación de
reunir condiciones morales y cualidades personales importantes que deben
orientarse a promover la adecuada vocación de servicio y con ellos la eficiente
labor como planificador de proyectos educativos en el primer nivel del sistema
educativo venezolano, particularmente en Educación.
Igualmente, Moreno (ob. cit.), continua aseverando que el perfil del
directivo como la descripción de una serie de competencias que son precisas para
realizar un trabajo bajo las exigencias de calidad total. Estas se construyen o se
logran gracias al aprendizaje donde se adquieren los conocimientos, las
habilidades, las destrezas producto de los diseños curriculares, de los planes de
formación. Estas competencias pueden definirse como los requisitos aptitudinales
y asociadas a los diferentes puestos de trabajo. De acuerdo a estas
consideraciones, el perfil del directivo en calidad de gerente abarca las siguientes
dimensiones:
1.- Dimensión Físico: se refiere a las características físicas que deben
presentar, entre ellas están, buena presencia acorde con su profesión; un estado de
salud aceptable que permita desarrollar sus funciones académicas, administrativas,
éticas, morales; sin alteraciones o malformaciones congénitas, que no impidan el
proceso gerencial.
2.- Dimensión Emocional: se refiere a ciertas actitudes que debe poseer un
educador, éstas intervienen directamente en el proceso gerencial, ya que habla de
la parte humana del directivo. Entre estas actitudes se encuentra, autocontrol, la
capacidad de manejar sus emociones, situaciones problemáticas, capacidad para
de manejo de la afectividad en la relación alumno – docente; dignidad humana es
el potencial del docente en la relación entre el alumno y la comunidad en general;
asertivo y motivado al logro no es más que actitud del docente de motivar y
estimular a sus alumnos, sociables, amable y cortés (buenas costumbres, valores).
3.- Dimensión Psicológica: en esta dimensión, se considera que la mente del
directivo debe poseer una concepción de la reflexión y la responsabilidad, de
77
características propias de la adultez, de liderazgo positivo, con pensamiento
divergente y cooperativo.
4.- Dimensión Pedagógica: en este aspecto del perfil del directivo gerente
corresponde fundamentalmente a las aptitudes que van desde la vocación de
servicio que no es más que el interés, el amor y el compromiso hacia la educación;
pasando por las funciones de docencia, investigación y llegando a una
planificación, currículo, ideas, dominio del proceso de evaluación, usando la
revisión permanente de métodos, materiales y estrategias de enseñanza.
5.- Dimensión Cognoscitiva: se refiere a los conocimientos teóricos y prácticos
propios de la especialidad del directivo, estos conocimientos al pasar de los años
deben ser reafirmados y actualizados esto implica su mejoramiento, dicho
mejoramiento puede ser a través de foros, conferencias, seminarios entre otros.
Así como también, la relevancia que tiene el cumplimiento de funciones de
investigación, administración, para hacer posible una mejor promoción
pedagógica que estimule tanto la planificación como implementación de
proyectos, donde se pueda integrar la familia, la comunidad en beneficio de la
administración curricular y del proceso formativo y gerencial de la institución
educativa.
En el mismo orden de ideas, Deming (1989), citado por Guédez 1998),
sostiene que el rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la
institución que dirige a la red educacional que coordina, a fin de satisfacer las
necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así
contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de la educación. Todo
directivo, profesor e instructor al gerenciar debe aplicar de manera continua, en
conjunto con los demás actores, el ciclo Planificar – Ejecutar – Revisar – Actuar.
Al respecto, Koontz y Chiavenato citado por Amarate (2000), señalan que
la aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del
cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión
educativa, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos disponibles. Entre estos componentes e encuentran:
-La Planificación: Para Ander – Egg citado por Graffe (2000), plantea que
en esta fase el gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo para convertir a
la institución educativa en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al
78
proyecto educativo que orienta los procesos de aprendizaje en el aula, a partir de
un diagnostico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de
acción a seguir y los recursos a asignar. Además, servirá se insumo fundamental a
las otras etapas del proceso de dirección.
-La Organización: En ese sentido, Schein citado por Amarate (2000),
plantea que la organización involucra el diseño de la estructura formal para el
desarrollo de la gestión, facilitando la integración y coordinación de las
actividades de los docentes y el personal administrativo; y el empleo de los
recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la
división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores con su entorno.
-La Dirección: al respecto Graffe (2000), señala que está asociada con el
liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del
directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del
compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la
administración del personal de la institución.
-El Control y seguimiento de la Gestión: En ese sentido, Molins y Ruiz
citados por Graffe, (2000), afirma que es para asegurar la realización de la
programación según el esquema de la responsabilidad y distribución del trabajo
que se diseñó, y así lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores
o unidades del centro educacional; e introducir ajustes a la programación y a la
asignación de recursos. En tal sentido es importante establecer indicadores,
criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente
sobre el avance y nivel del cumplimiento de los objetivos, metas y actividades de
formación previstas, a los fines de evaluar continuamente los resultados e
impactos en términos del rendimiento de los procesos administrativos, a fin de
tomar decisiones sobre ajustes a la programación.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en un conjunto de
principios fundamentales que orienten su desarrollo. En ese sentido, Cummings y
Schweb (1995), plantean que esos principios son los siguientes:
79
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo
de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluación del desempeño.
El sistema de evaluación del desempeño requiere el
compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor – evaluador debe considerar la
base para aconsejar mejoras (p. 87)
No obstante, de los proceso enumerados, a menudeo, no se consiguen
resultados satisfactorios en virtud de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamiento, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o
infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas;
problemas de aplicación por diferencias en normas y procedimientos y otros.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL ÁREA LABORAL
Según los planteamientos de Goleman (1999), quien asevera que:
…una habilidad que agrega obvio valor económico a los esfuerzos
de una persona en su trabajo. Existen dos niveles de aptitud laboral
y, por lo tanto, dos tipos de modelos para la aptitud laboral. Uno
evalúa las competencias básicas, las que se necesitan a fin de
cumplir con las tareas asociadas con determinado puesto. El otro tipo
de modelo describe aptitudes distintivas, las que destacan a los
trabajadores estelares de los comunes. Son las que necesita la
persona ya empleada a fin de desempeñarse de un modelo excelente
(p. 172)
En consecuencia, una aptitud es una característica de la personalidad
o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más
efectivo. El mismo autor exterioriza que otro aspecto de las emociones es la
división de las aptitudes, en la cual reside la cognición. Algunas aptitudes
son puramente cognitivas, tales como el razonamiento analítico o la pericia
técnica. Otros combinan el pensamiento y el sentimiento, lo que denominan
"aptitudes emocionales". Todas las aptitudes emocionales involucran algún
grado de habilidad en el sentimiento, junto con los elementos cognitivos que
estén en juego.
80
En el mismo orden de ideas, Goleman (1999, p.174), asevera que la
inteligencia emocional determina el potencial para aprender las habilidades
prácticas, las cuales se fundamenta en sus cinco elementos:
…conocimiento de sí mismo, motivación, autorregulación, empatía y
destreza para las relaciones. La aptitud emocional muestra que
proporción de ese potencial se ha traducido a las facultades que se
aplican en el trabajo. Explica el mismo autor, que una elevada
inteligencia emocional, por sí sola no garantiza que alguien haya
aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo;
significa que solo tienen un excelente potencial para adquirirlos.
Esas facultades subyacentes son vitales para que alguien adquiera
efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de
trabajo (p. 174)
En consecuencia una aptitud emocional es una capacidad aprendida basada
en la inteligencia emocional que origina un desempeño laboral sobresaliente. Al
respecto, el autor antes citado, sugiere que “las organizaciones dotadas de
inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente (p.
175) En tal sentido, trabajar para una institución que mide su éxito de manera muy
significativa (no sólo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la energía
de sus empleados.
BASES LEGALES
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
Artículo 102.- La educación es un derecho humano y un deber
fundamental. Traduce la obligatoriedad del Estado en la materia. Se entiende de
este artículo que la gerencia educativa y de aula, de cualquier organización escolar
debe estar dirigida hacia el logro de este propósito, con el fin de dar respuesta a lo
consagrado en este artículo de la Carta Magna de la República.
LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN DE AGOSTO DE 2009
Capítulo I Disposiciones Fundamentales
Objeto de la Ley
Articulo 1. La presente Ley tiene por objeto desarrollar los principios y
valores rectores, derechos; garantías y deberes en educación, que asume el Estado
como función indeclinable y de máximo interés, de acuerdo con los principios
constitucionales y orientada por valores éticos humanistas para la transformación
social, así como las bases organizativas y de funcionamiento del Sistema
Educativo de la República Bolivariana de Venezuela.
81
Ámbito de aplicación
Articulo 2. Esta Ley se aplica a la sociedad y en particular a las personas
naturales y jurídicas, instituciones y centros educativos oficiales dependientes del
Ejecutivo Nacional, Estadal, Municipal y de los entes descentralizados y las
instituciones educativas privadas, en lo relativo a la materia y competencia
educativa.
Educación y cultura
Artículo 4. La educación como derecho humano y deber social
fundamental orientada al desarrollo del potencial creativo de cada ser humano en
condiciones históricamente determinadas, constituye el eje central en la creación,
transmisión y reproducción de las diversas manifestaciones y valores culturales,
invenciones, expresiones, representaciones y características propias para apreciar,
asumir y transformar la realidad.
La educación
Articulo 14. La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental concebido como un proceso de formación integral, gratuita, laica,
inclusiva y de calidad, permanente, continuo e interactiva, promueve la
construcción social del conocimiento, la valoración ética y social del trabajo, y la
integridad y preeminencia de los derechos humanos, la formación de nuevos
republicanos y republicanas para la participación activa, consciente y solidaria en
los procesos de transformación individual y social, consustanciada con los valores
de la identidad nacional, con una visión latinoamericana, caribeña, indígena,
afrodescendiente y universal. La educación regulada por esta Ley se fundamenta
en la doctrina de nuestro Libertador Simón Bolívar, en la doctrina de Simón
Rodríguez, en el humanismo social y está abierta a todas las corrientes del
pensamiento. La didáctica está centrada en los procesos que tienen como eje la
investigación, la creatividad y la innovación, lo cual permite adecuar las
estrategias, los recursos y la organización del aula, a partir de la diversidad de
intereses y necesidades de los y las estudiantes.
Fines de la educación
Articulo 15. La educación, conforme a los principios y valores de la
Constitución de la República y de la presente Ley, tiene coma fines:
1. Desarrollar el potencial creativo de cada ser humano para el pleno ejercicio de
su personalidad y ciudadanía, en una sociedad democrática basad a en la
valoración ética y social del trabajo liberador y en la participación activa,
consciente, protagónica, responsable y solidaria, comprometida con los procesos
de transformación social y consustanciada con los principios de soberanía y
autodeterminación de los pueblos, con los valores de la identidad local, regional,
nacional, con una visión indígena, afrodescendiente, latinoamericana, caribeña, y
universal.
82
6. Formar en, por y para el trabajo social liberador, dentro de una
perspectiva integral, mediante políticas de desarrollo humanístico, científico
y tecnológico, vinculadas al desarrollo endógeno productivo y sustentable.
Capitula IV Formación y Carrera Docente
Formación permanente
Articulo 38. La formación permanente es un proceso integral continuo que
mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de
conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables
en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá
garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el
desarrollo y transformación social que exige el país.
Política de formación permanente
Articulo 39. El Estado a través de los subsistemas de educación básica y
de educación universitaria diseña, dirige, administra y supervisa la política de
formación permanente para los y las responsables y los y las corresponsables de la
administración educativa y para la comunidad educativa, con el fin de lograr la
formación integral coma ser social para la construcción de la nueva ciudadanía,
promueve los valores fundamentales consagrados en la Constitución de la
República y desarrolla potencialidades y aptitudes para aprender, propicia la
reconstrucción e innovación del conocimiento, de los saberes y de la experiencia,
fomenta la actualización, el mejoramiento, el desarrollo personal y profesional de
los ciudadanos y las ciudadanas, fortalece las familias y propicia la participación
de las comunidades organizadas en la planificación y ejecución de programas
sociales para el desarrollo local.
REGLAMENTO DE LA LEY SOBRE EL INSTITUTO NACIONAL DE
COOPERACIÓN EDUCATIVA (INCE)
Artículo 3 del Reglamento de la Ley sobre el Instituto Nacional de
Cooperación Educativa (lNCE). (Gaceta N° 37-809 de fecha 03-11-2003), se
establecen las siguientes finalidades:
1. Promover y ejecutar programas y cursos, en los más variados oficios y a
distintos niveles, en atención a las necesidades de los diversos sectores
productivos del país, con la finalidad de continuar a la formación y capacitación
profesional de la fuerza laboral y productiva del país.
2. Fortalecer y complementar el sistema de educación formal venezolano,
a través de la Formación y Capacitación, para que estas representen opciones
validas, y eficaces dentro de las alternativas educativas disponibles en el país.
83
3. Establecer con el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, un
sistema de reconocimiento al estudio y acreditación que le permita a los egresados
del Instituto, incorporarse a los programas de educación formal.
4. Impulsar la formación y capacitación de la población proveniente de
todos los sectores del país, mediante óptimos programas de formación profesional,
dirigidos a personas desempleadas y subempleadas, a los fines de canalizar la
iniciativa y posibilidad de autoempleo, incorporándolas a las actividades
económicas y productivas de su preferencia.
5. Orientar el diseño de los programas de capacitación, formación,
perfeccionamiento, complementación, actualización, especialización y promoción
de los trabajadores, emprendidos y desarrollados por el sector público y privado
del país.
De acuerdo con los planteamientos del artículo 3 del Reglamento de la
Ley sobre el lNCE en donde se establece un conjunto de fines que tienen que ver
con la formación y capacitación profesional que requiere el sector productivo por
medio de la promoción y ejecución de cursos dirigidos a los diferentes oficios y
diversos niveles de acuerdo al estudio de necesidades con la intención de
fortalecer, complementar y contribuir al mejoramiento de la educación formal.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Actualización. Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a dotar al
participante de conocimientos, aptitudes, habilidades y destrezas sobre nuevas
tecnologías, maquinarias, herramientas y procesos de organización en el trabajo
que exige su desempeño actual y futuro.
Actitud: Tendencia del comportamiento afectivo regida por la conducta
que un individuo tiene con respecto a hechos, situaciones o instituciones.
Adiestramiento. Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a
perfeccionar y especializar los conocimientos del participante, desarrollarle
habilidades, destrezas y modificarle actitudes para que alcance los objetivos de
su puesto, que mejore los procesos de trabajo y su desempeño laboral.
Adiestramiento: Es un proceso continuo, sistemático y organizado que
permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
84
Aptitud: Disposición o reparación establecida, relacionada con una
disposición especifica hacia una experiencia naciente, mediante la cual esta, es
modificada preparando al sujeto para cierto tipo de actividades.
Aprendizaje: Es la modificación habitual y relativamente permanente del
comportamiento de las personas, ocurre como resultado de un proceso de
adquisición o captura del conocimiento.
Cargos: Conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional.
Capacidad: Actitud que tiene una persona para adquirir derechos y
contraer obligaciones.
Comportamiento: Conjunto de actividades y disposiciones metales,
morales y emocionales, que describen la conducta del trabajador ante las
responsabilidades asignadas y relacionadas con su área de trabajo.
Conocimiento: Aspecto cognoscitivos y teóricos necesarios para
desempeñar una tarea.
Desempeño: Medida de productividad o rendimiento de una persona en su
puesto de trabajo, relacionadas con logros, eficacia, conducta, resultado, etc.
Destreza: Es el desarrollo motor que se requiere para ejecutar una
actividad manual.
Eficacia: Medida normativa de la utilización de recursos en un proceso.
En cuanto a una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad
social mediante el suministro de productos.
Eficiencia: Racional aprovechamiento de medios y recursos con que se
cuenta para alcanzar un objetivo preestablecido.
Emociones: Estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva
al ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos (fisiológicos y
endocrinos) de origen innato, influidos por la experiencia.
Fortalecer: Hacer fuerte o más fuerte a una persona o cosa: fortalecer los
músculos; fortalecer los argumentos del discurso. Hacer más intensa una relación
o sentimiento entre dos personas o grupos: fortalecer nuestra amistad.
85
Gerente: Un cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene
dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso del planeamiento, organización,
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Gestión Gerencial: La gestión gerencial, trata en esencia, de organizar y
administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la aceleración del
desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades
materiales y humanas, y de agrupar aún más estrechamente a todos los
trabajadores en torno a las metas establecidas.
Inteligencia: Es la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y
utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar información y está
íntimamente ligada a otras funciones mentales como la percepción, o capacidad de
recibir dicha información, y la memoria, o capacidad de almacenarla.
Motivación: Viene a constituir un elemento relevante en el proceso
gerencial, por ser ella la que incita a la gente a trabajar.
Necesidad: Requerimiento o condición de supervivencia, bienestar o
desarrollo que se manifiesta en los organismos vivos, ya sea físicos y /o
fisiológicos.
Perfil Gerencial: Se refiere al conjunto de rasgos actitudinales y
habilidades del gerente que favorecen e impulsan los procesos humanos en las
instituciones.
Programa: Es la presentación ordenada y sistemática de las actividades de
instrucción que satisface las necesidades de adiestramiento de un determinado
puesto de trabajo.
Toma de Decisiones: En el proceso de toma de decisiones hay relaciones
entre la estructuración de la planificación y organización de la organización de la
institución, las actividades administrativas y pedagógicas y los procesos de
aprendizajes que se desarrollan conjuntamente con la evaluación de los mismos.
86
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
El marco metodológico del siguiente Trabajo de Grado denominado,
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DIRIGIDO AL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL
ESTADO ANZOÁTEGUI; donde es obligatorio situar al detalle, el número de
modos, técnicas y puntualidades instrumentales que se utilizarán en el proceso de
recolección de los datos requeridos en la investigación propuesta.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se respaldará en un trabajo de campo de tipo
descriptivo, en ese sentido Kerlinger y Lee (2002) asevera que: “un experimento
de campo consiste en un estudio de investigación realizado en una situación real,
donde una o más variables independientes son manipuladas por el experimentador
bajo condiciones tan cuidadosamente controladas como la situación lo permita”
(p. 525) De la misma forma, el Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y tesis Doctorales, de la UPEL (2006)
exterioriza que:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático
87
de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera
de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en
desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de
la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios (p. 18)
Asimismo, Hernández Sampieri; Fernández y Batista, (2006), puntualizan
los estudios descriptivos, y refieren que los fines del investigador se encuentra en
puntualizar escenarios, eventos y hechos; en ese sentido plantean que la
“Investigación descriptiva… Busca especificar las propiedades, las características
y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se someta a un analice. Describe
tendencia de un grupo o población” (p. 103)
El diseño de esta investigación, se cataloga como no experimental; al
respecto, Hernández Sampieri; Fernández y Batista (2003), aseveran que “es la
que se realiza sin manipular deliberadamente variables”. Debido a que solo se
describe la situación actual y se propone un programa de adiestramiento y
capacitación dirigido a fortalecer el personal administrativo del IUTJAA, el cual
estará fundamentado en la formación y actualización de tópicos administrativos,
de los empleados de esa institución universitaria, a los fines de intentar solventar
algunas de las problemáticas presente en esa casa de estudio en lo referente a La
capacitación y desarrollo de ese personal. De la misma forma, los citados
investigadores continúan aseverando que “una investigación de tipo no
experimental, es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables, es decir, que se observa el fenómeno como se presenta en su contexto
natural, para después proceder a su análisis respectivo” (p. 189)
En los diseños no experimentales y desde el punto de vista de la
evaluación del fenómeno que se investiga, la indagación se ubica en los de tipo
transversal, por cuanto la variable es medida una sola vez, es un periodo corto de
tiempo, y sin realizar un posterior seguimiento.
Al respecto, Hernández Sampieri y otros (2003), exteriorizan que “una
investigación de tipo transversal es cuando se recolectan datos en un solo
88
momento y en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado” (p. 186)
La investigación referente a la evaluación del desempeño del personal
administrativo del IUTJAA, se ubica en las investigaciones de campo, por cuanto
la misma se realiza directamente con las personas involucradas en el proceso la
cual, en ese sentido considerando los planteamientos hechos por Barrios (2003)
quien asevera que:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea
de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo (p. 5)
Esto implica que la información de interés se recolectó directamente de la
realidad, por lo que se trata de investigaciones realizada a partir de datos o fuentes
primarias. Es decir, el análisis que se realiza es puntual, en virtud de la
espacialidad temporal con la que se manejó y se realizó la investigación,
desconociendo cualquiera modificación que pueda provocarse a razón del tiempo
transcurrido y por circunstancias externas que pueden influir sobre el fenómeno
en cuestión.
Tipo de la Investigación
En correspondencia con los planteamientos de Chávez (1994), quien
exterioriza que “el tipo de investigación se determina de acuerdo al problema que
se desea solucionar, los objetivos que se pretende lograr y la disponibilidad de
recursos con que se cuenta” (p. 133)
Igualmente, Bavaresco (1994), refiere que las investigaciones descriptivas,
son aquellas que “van más allá de la búsqueda de aspectos que desean conocerse,
y de los cuales se pretende obtener una respuesta. Como su nombre lo indica,
consiste en describir y analizar sistemáticamente características de los fenómenos
estudiados sobre la realidad” (p. 24)
En el mismo orden de ideas, Chávez (1994), manifiesta que “las
investigaciones descriptivas, se orientan a recolectar información relacionadas con
el estado real de la persona, objeto, situación o fenómenos” (p. 135)
89
En consecuencia, la investigación se considera de campo, en virtud de que
para el desarrollo del programa adiestramiento y capacitación fundada en la
formación y actualización de los fundamentos administrativos, donde los datos
son suministrados directamente por el personal que labora en las diferentes
dependencias administrativas del IUTJAA.
En cuanto a los estudio de campo, denominados también "in situ",
Bavaresco (1994), señala, que “son aquellas que se realizan en el propio sitio
donde se encuentra el objeto de estudio. Esta, permite obtener conocimientos más
a fondo del problema por parte del investigador y se puede manejar los datos con
mayor seguridad” (p. 26)
En este orden de ideas, en la presente investigación se analizaron las
necesidades de adiestramiento y capacitacion manifestadas por el personal
administrativo del IUTJAA de El Tigre del Estado Anzoátegui, directamente en la
realidad de su medio organizacional, describiendo las características
fundamentales de las variables en un momento específicos de tiempo, por ello el
estudio se clasifica como descriptivo.
POBLACIÓN Y MUESTRA
En esta etapa de la exploración Arias, (1997) asegura que “La población
o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que
se obtengan: a los elementos o unidades a las cuales se refiere la investigación”
(p. 51). Asimismo, Kerlinger y Lee, (2002) certifican que “Una población está
compuesta de todos los miembros de cualquier clase de personas, eventos u
objetos bien definidos, Una población puede ser finita o infinita” (p. 15).
De la misma forma, Weiers, (1986), citado por Urbaneja (2010), quien
plantea que La población está referida al conjunto de los elementos para los
cuales son valederas las conclusiones emanadas, las cuales tendrán validez para
el período en el que se ha realizado el estudio, por lo que exterioriza que “La
población es el total de elementos sobre la cual se desea hacer una inferencia
basándose en información relativa a la muestra” (p. 79) Igualmente, Ramírez
(1999) formula que “el número total de elementos a los cuales se generalizan los
resultados” (p. 32)
90
En el mismo orden de ideas, Mata Mata (S/F), exterioriza que: “la
población se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o
conteos) de una característica particular de un grupo especificado de personas,
animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado” (p. 3) La
población utilizada en este trabajo de grado estuvo conformada por ciento treinta
y tres (133) empleados, que conforman el personal administrativo que trabajan en
El IUTJAA sede - El Tigre en el Distrito Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui. La representación de la población, para tales efectos, queda reflejada
en el cuadro tres (03)
Cuadro 3.
Representación de la Población
IUTJAA Directivos encargados
de la Dependencia
Jefes de
Área
Personal
Administrativo
Total
Dependencia
de Recursos
Humanos
03
10
120
133
TOTAL 03 10 120 133
Fuente: Datos aportados por el IUTJAA (2010)
Muestra: En referente a este punto, Balestrini (2001), asevera que la
muestra es considerada como “….una parte representativa de la población, cuyas
características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible” (p. 142)
De la misma forma, Hernández Sampieri y Otros, (ob. cit.) exteriorizan que la
“Muestra… subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser
representativo de dicha población” (p. 236)
En este Trabajo de Grado, la muestra que se utilizó para el diagnóstico de
la investigación fue adquirida de la población la cual está conformada por
ciento treinta y tres (133) empleados que constituyen el personal administrativo
que trabaja en el IUTJAA, sede El Tigre; para tales efectos la muestra fue
seleccionada a juicios de la autora, quiere decir, de manera intencional, que para
este caso especifico concernió a una muestra no probabilística, en ese sentido
Hernández Sampieri y otros (2003) aseveran que:
…“En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el
91
procedimiento no es mecánico, ni con base en fórmulas de
probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de
una persona o de un grupo de personas y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de la investigación...depende
de los objetivos del estudio… (pp. 305-306)
Por lo tanto, la técnica utilizada para adquirir la información necesaria
para el análisis, fue la encuesta, para la cual se seleccionó de la población de
manera no probabilística, específicamente el personal administrativo con un
tiempo de servicio mayor de 5 años y que no desempeñe cargos de jefatura o
supervision en la estructura administrativa. En ese orden de ideas, Ramírez
(1999) expresa que en investigaciones sociales cuando se quiere tomar una
muestra que sea representativa de la población, se procede a tomar el treinta por
ciento (30%) de la población con lo cual sería necesario de acuerdo a los
planteamientos del autor, en virtud de que con ese porcentaje tomado de la
población se asegura la representatividad de la población objeto del estudio.
Considerando los argumentos del investigador antes citado, consecuencialmente,
la muestra seria cuarenta (40) integrantes del personal administrativo del
IUTJAA, lo cual que sería el 30% de los 133 empleados que trabajan como
personal administrativos en la institución universitaria tal y como lo establece el
mencionado autor.
Para la consecución de la información se acudió a la técnica bibliográfica
la cual se registró en fichas y cuaderno de notas para inspeccionar la
información obtenida de los textos, Internet, Tesis Grado entre otros. Para
recolectar la indagación y en función de la operacionalización de la variable se
apeló a la técnica de la encuesta (Ver Anexo A), en relación con el tema, Sabino
(2002), asevera que:
El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la
premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento
de las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a
ellas…por tanto, de requerir información a un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en estudio para
luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las
conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p. 71)
En concordancia con esa argumentación, se utilizó un instrumento al
personal docente de aula seleccionado para recolectar la información necesaria
para el análisis, el cual fue confeccionado por la autora considerando los
92
argumentos referente a la capacitación y desarrollo del personal administrativo del
IUTJAA. El mismo se aplicó al personal administrativo objeto del estudio, para
recabar la información precisa para la realización de la investigación.
SISTEMA DE VARIABLES
La variable es una circunstancia susceptible de soportar cambios. Un
sistema de variables es, una serie de características por estudiar, en relación con
sus indicadores o unidades de medida (Kerlinger y Lee, 2002) En lo
concerniente a las variables, es trascendental acentuar que son construcciones
hipotéticas o propiedades que se analizan en un momento determinado. Es una
propiedad que puede adquiere diferentes valoraciones y cuya diferenciación es
adecuado medirse (Kerlinger y Lee, ob. cit). Al respecto, Hernández Sampieri
y otros (ob. cit.) sostienen que ” una variable es una propiedad que puede variar
y cuya variación es susceptible de medirse u observarse” (p. 143) En ese orden
de ideas forma, Mata Mata (s/f) asevera que:
Las variables son magnitud que puede tener un valor cualquiera de
los comprendidos en un conjunto de valores de un estudio o
investigación determinada. Son todos aquellos datos u observaciones
que pueden ser expresados mediante números, es decir, son
características de una población determinada, susceptible de
medición. Son características que pueden ser observadas en
determinado fenómeno natural, social, económico, político etc. Las
mismas son susceptibles de adoptar distintos valores o ser
expresadas en varias categorías (p. s/n)
Refiriéndose al tema, Sabino (2002) sostiene que la concepción de
dimensión hace referencia a “un componente significativo de una variable que
posee una relativa autonomía… Las dimensiones pueden presentar diferentes
valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos límites de
congruencia” (pp. 54-55) En el cuadro cuatro (3) se puede visualizar la
operacionalización de la variables objeto del estudio.
CUADRO 3 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
CA
PA
C
ITA
CI
ÓN
Y
DE
SA
R
RO
LL
O
DETECCIÓN DE
NECESIDADES
Adiestramiento.
Capacitación.
Desempeño laboral.
Tipos de Cursos laborales.
1, 2, 3,
4, 5, 6,
93
FORMACIÓN Ampliar conocimiento
Mejora personal
7,8 y 9
CURSOS DE
FORMACIÓN
Cursos de Informática.
Cursos de contabilidad
Actualización Secretarial
Comunicación
Word 2007
Redacción y ortografía
Otros cursos
10
Fuente: Elaboración propia.
TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El Propósito de la propuesta del Programa de capacitación y desarrollo
dirigido al personal administrativo del Instituto Universitario de Tecnología
“José Antonio Anzoátegui de El Tigre del estado Anzoátegui (IUTJAA), fue la de
identificar los parámetros a nivel general sobre la apreciación que el personal
administrativo del IUTJAA tienen de la capacitación y desarrollo del personal de
esa institución universitaria, así como de los cursos de formación que se les
suministra. De la misma forma recolectar información referente a los procesos
que determinan la necesidad y el ofrecimiento de programas de formación,
capacitación y desarrollo del personal administrativo de esa casa de estudios
universitarios.
El cuestionario que se elaboró (Ver Anexo A), posee 10 preguntas, de las
cuales nueve corresponden a una escala de periodicidad con cinco categorías de
tipo Likert (Ver cuadro 1) y la ultima es dicotómica. Las respuestas que los
participantes pueden dar ante cada aseveración son las siguientes: siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca con su correspondiente
ponderación (Ver cuadro 2). Los puntajes utilizados para cada ítem son valores
arbitrarios necesarios para poder cuantificar y graficar cada pregunta.
CUADRO 2
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
Ítems 5 4 3 2 1 Fuente: La autora 2010
En ese instrumento de evaluación una calificación se estima alta o baja
según el número de ítems o afirmaciones. El cuestionario está constituido por 10
ítems. La Duración del cuestionario para desarrollarlo fue de 20 minutos.
94
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Lo referente a la validez, Sabino (2002), refiere que la validez como es "el grado
en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir en forma exacta y
precisa" (p. 140). En ese orden de ideas, Alken (1996), asevera que “la validez
consiste en garantizar que un instrumento mida los aspectos de interés para el
estudio” (p. 194) De la misma forma se determinó la validez de contenido, al
respecto Hernández Sampieri y otros (2003), afirman que la “evaluación o
revisión de las preguntas por parte de un grupo de jueces expertos en el área para
garantizar la validez del contenido, es decir, si el instrumento mide lo que quiere
medir” (p. 244) En tal sentido, para determinar la validez del instrumento de
recolección de la información se recurrió al criterio de los juicios de los expertos
(Magíster) en el área, por lo tanto se consultaron tres (03) docentes del IUTJAA
que poseen Magíster en el área para tales efectos, quienes aprobaron la validez
del instrumento.
En lo que respecta a la confiabilidad, Sabino (2002), exterioriza que la
"confiabilidad se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o
mediciones que correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea, la
exactitud de la medición, así como a la consistencia o estabilidad de la medición
en diferentes momentos" (p. 139) Por lo tanto, un cuestionario de medición, será
considerado fiable si las medidas que se realizan con este no exteriorizan errores
de medida, por lo tanto, son consistentes.
La fiabilidad indica la estabilidad de las mediciones con un instrumento
determinado, cuando no haya razones teóricas ni empíricas valederas para
desconfiar que la variable a medir haya sido transformada diferencialmente para
los sujetos, por lo que se otorga su estabilidad, mientras no se diga lo contrario.
En este trabajo de grado antes de aplicar el cuestionario a la muestra establecida y
a los fines de calcular su confiabilidad, se realizo una prueba piloto a cinco (05)
miembros del personal administrativos objeto del estudio, a esos resultados
obtenidos por la prueba piloto se le calculó el coeficiente de Alfa de Cronbach,
operando para tales efectos el programa de estadística computarizada SPSS 15.0,
en español.
En ese sentido Caraballo (2009) asevera que:
95
… la valoración de la confiabilidad, recurre al método alfa de
Cronbach como recurso más aceptado y que opera con el número de
elementos y la media de las correlaciones entre los mismos,
adoptando valores entre 0.0 y 1.0. La prueba estadística alfa de
Cronbach es utilizada cuando se dispone de escalas de items con dos
o más valores (Bisquerra, 1996). Para establecer el nivel satisfactorio
de confiabilidad suele recurrirse a valores por encima de 0.75, que
presuponen un escaso condicionamiento del porcentaje de
correlaciones por el error aleatorio de la medida para escalas de uso
amplio, por lo que se considera una fuerte confiabilidad (p. 67)
En ese mismo orden de ideas, Hernández Sampieri y Otros (ob. cit)
exponen que al coeficiente de Alfa de Cronbach es un:
...coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach requiere una sola
administración del instrumento de medición y produce valores que
oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividir
en dos mitades a los ítems del instrumento de la medición:
simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente (p. 354)
Para calcular el coeficiente de confiabilidad a la prueba piloto se le aplicó
el programa computacional Spss.15.0, con el que se determinó que el Alfa de
Cronbach de la prueba piloto fue de 0.91 lo que revelaba que el cuestionario
aplicado para recabar la información presentó una fuerte Confiabilidad. Es
oportuno acentuar que un índice de Alfa de Cronbach por encima de 0.75, indica
que existe una suficiente confiabilidad en el cuestionario utilizado.
TÉCNICA PARA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Hay muchas formas de expresar los resultados conseguidas en un análisis,
al respecto, Méndez (2006) indica que se “pueden emplearse tablas, cuadros,
gráficos, histogramas de frecuencia de distribución de resultados” (p. 215) La
forma como se presentaron los resultados de este trabajo de grado fue a través de
cuadros y gráficos circular, producto de la estadística de cada pregunta del
cuestionario, con el objeto de formular los resultados de la variable en estudio.
Tabulación
En lo referente a este apartado de la investigación, Méndez (2006), formula
que la tabulación “implica el ordenamiento de la información que al ser procesada
y cuantificada por ítems y agrupada por variables, permite la presentación en
tablas” (p. 206) La tabulación de esta investigación se realizó, elaborando una
96
matriz de doble entrada, en la que se muestran los datos derivados de la
investigación en función de los indicadores de la variable.
Análisis de Datos
Referente a este planteamiento, Tamayo y Tamayo (2005), sostiene que el
análisis de datos “es el procedimiento práctico que permite confirmar las
relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias características” (p.
307) Para analizar la información en este caso se recurrió al proceso de datos de
la estadística descriptiva referente a cada ítem, manipulando para ello el programa
Spss 15.0 en español, a continuación los mismos se dilucidaron de manera
cuantitativa y cualitativa.
97
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se ofrece la representación grafica de los resultados obtenidos
por medio del instrumento aplicado al personal administrativo. Los cuadros
estadísticos con su frecuencia absoluta y porcentual categorizándose las respuestas
y se analizaron utilizando la estadística descriptiva porcentual. Los datos
conseguidos se establecieron en cuadros estadísticos para resumir la
información.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CON LA APLICACIÓN
DEL CUESTIONARIO EMPLEADO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
El análisis estadístico se realizó manipulando la computadora y
utilizando para ello el programa computacional para estadística denominado
SPSS 15.0 en español. En síntesis, se presentan los cuadros resumen del análisis
de cada ítems, con su respectivo gráfico. En la investigación se analizaron las
preguntas que valoran las particularidades específicas referidas al
adiestramiento, capacitación y desarrollo del personal administrativo del
IUTJAA.
98
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿El IUTJAA realiza cursos de
adiestramiento y capacitación para las diferentes áreas de trabajo de su personal?
PREGUNTA 1
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 30 30,0 75,0 75,0
2 Casi Nunca 5 10,0 12,5 87,5
3 Algunas Veces 2 6,0 5,0 92,5
4 Casi Siempre 2 8,0 5,0 97,5
5 Siempre 1 5,0 2,5 100,0
Total 40 59,0 100,0
1
2,50%
2
5,00%2
5,00%
5
12,50%
30
75,00%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿El IUTJAA realiza cursos de adiestramiento y capacitación para las diferentes áreas de
trabajo de su personal?
El setenta y cinco por ciento del personal consultado afirmó que nunca se
realizan cursos de adiestramiento y capacitación para las diferentes áreas de trabajo
del personal administrativo del IUTJAA, mientras que apenas un 2.5% asevero que
siempre realiza cursos de adiestramiento y capacitación para el personal
administrativo del IUTJAA.
99
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Cree usted que es necesario
tomar cursos de capacitación, para desempeñar mejor su puesto de trabajo?
PREGUNTA 2
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 1 1,0 2,5 2,5
2 Casi Nunca 2 4,0 5,0 7,5
3 Algunas Veces 2 6,0 5,0 12,5
4 Casi Siempre 3 12,0 7,5 20,0
5 Siempre 32 160,0 80,0 100,0
Total 40 183,0 100,0
32
80,00%
3
7,50%
2
5,00%
2
5,00%1
2,50%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿Cree usted que es necesario tomar cursos de capacitación, para desempeñar
mejor su puesto de trabajo?
El ochenta por ciento del personal administrativo consultado aseveró que
era necesario tomar cursos de capacitación, para desempeñar mejor su puesto de
trabajo, mientras que un 2.5% aseveró que no era necesario.
100
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Se preocupa el IUTJAA por
el adiestramiento y capacitación del personal en las aéreas referentes al cargo que
desempeñas?
PREGUNTA 3
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 33 82,5 82,5 82,5
2 Casi Nunca 4 10,0 10,0 92,5
3 Algunas Veces 1 2,5 2,5 95,0
4 Casi Siempre 1 2,5 2,5 97,5
5 Siempre 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
1
2,50%
1
2,50%1
2,50%
4
10,00%
33
82,50%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿Se preocupa el IUTJAA por el adiestramiento y capacitación del personal en
las aéreas referentes al cargo que desempeñas?
El ochenta y dos punto cinco por ciento (82.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que nunca el IUTJAA se preocupaba por el
adiestramiento y capacitación del personal en las aéreas referentes al cargo que
desempeñas, mientras que un 2.5% aseveró que siempre se peocupaba.
101
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Los cursos de adiestramiento
que realices te ayudaran a mejorar el desempeño laboral en el cargo, ampliando
tus conocimientos?
PREGUNTA 4
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 1 1,0 2,5 2,5
2 Casi Nunca 1 2,0 2,5 5,0
3 Algunas Veces 2 6,0 5,0 10,0
4 Casi Siempre 2 8,0 5,0 15,0
5 Siempre 34 170,0 85,0 100,0
Total 40 187,0 100,0
34
85,00%
2
5,00%
2
5,00%
1
2,50%
1
2,50%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿Los cursos de adiestramiento que realices te ayudaran a mejorar el
desempeño laboral en el cargo, ampliando tus conocimientos?
El ochenta y cinco por ciento (85.0%) del personal administrativo
consultado aseveró que los cursos de adiestramiento que realizan le ayudaran a
mejorar el desempeño laboral en el cargo, ampliando tus conocimientos, mientras
que un 2.5% aseveró que no ayudaban a mejorar el desempeño.
102
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿El IUTJAA realiza cursos de
adiestramiento y capacitación para su personal, con duración anual superior a las
50 horas?
PREGUNTA 5
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 35 35,0 87,5 87,5
2 Casi Nunca 2 4,0 5,0 92,5
3 Algunas Veces 1 3,0 2,5 95,0
4 Casi Siempre 1 4,0 2,5 97,5
5 Siempre 1 5,0 2,5 100,0
Total 40 51,0 100,0
1
2,50%
1
2,50%
1
2,50%
2
5,00%
35
87,50%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿El IUTJAA realiza cursos de adiestramiento y capacitación para su personal, con
duración anual superior a las 50 horas?
El ochenta y siete punto cinco por ciento (87.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que nunca El IUTJAA realiza cursos de
adiestramiento y capacitación para su personal, con duración anual superior a las
50 horas, mientras que un 2.5% aseveró que siempre se realizan esos cursos.
103
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Los cursos de adiestramiento y
capacitación que realicen en el IUTJAA deberían tener relación con el trabajo que
efectúas?
PREGUNTA 6
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 1 2,5 2,5 2,5
2 Casi Nunca 1 2,5 2,5 5,0
3 Algunas Veces 1 2,5 2,5 7,5
4 Casi Siempre 1 2,5 2,5 10,0
5 Siempre 36 90,0 90,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
36
90,00%
1
2,50%
1
2,50%
1
2,50%
1
2,50%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿Los cursos de adiestramiento y capacitación que realicen en el IUTJAA
deberían tener relación con el trabajo que efectúas?
El noventa por ciento (90.0%) del personal administrativo consultado
aseveró que los cursos de adiestramiento y capacitación que realicen en el
IUTJAA deberían tener relación con el trabajo que efectúas, mientras que un 2.5%
aseveró que nunca tenía relación con el trabajo que realizan.
104
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿El IUTJAA te permitirá que
asistas a los cursos de adiestramiento y capacitación que ahí se realizan?
PREGUNTA 7
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 2 5,0 5,0 5,0
2 Casi Nunca 3 7,5 7,5 12,5
3 Algunas Veces 5 12,5 12,5 25,0
4 Casi Siempre 14 35,0 35,0 60,0
5 Siempre 16 40,0 40,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
16
40,00%
14
35,00%
5
12,50%
3
7,50%
2
5,00%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
Casio nunca
Nunca
¿El IUTJAA te permitirá que asistas a los cursos de adiestramiento y
capacitación que ahí se realizan?
El cuarenta por ciento (40.0%) del personal administrativo consultado
aseveró que la gerencia del El IUTJAA te permitirá que asista a los cursos de
adiestramiento y capacitación que ahí se realizan, mientras que un 5.o% aseveró
que nunca le permitían asistir a esos cursos.
105
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Te gustaría realizar cursos de
adiestramiento y capacitación relacionados con tu área de trabajo?
PREGUNTA 8
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Casi siempre 5 12,5 12,5 12,5
2 Siempre 35 87,5 87,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
35
87,50%
5
12,50%
Siempre
Cas siempre
¿Te gustaría realizar cursos de adiestramiento y capacitación relacionados
con tu área de trabajo?
El ochenta siete punto cinco por ciento (87.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que le gustaría realizar cursos de
adiestramiento y capacitación relacionados con su área de trabajo, mientras que un
12.5% aseveró que casi siempre le gustaría realizar cursos de adiestramiento y
capacitación relacionados con su área de trabajo.
106
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Te gustaría realizar cursos de
adiestramiento y capacitación a través de internet?
PREGUNTA 9
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulad
o
3 Algunas Veces 5 15,0 12,5 12,5
4 Casi Siempre 10 40,0 25,0 37,5
5 Siempre 25 125,0 62,5 100,0
Total 40 180,0 100,0
25
62,50%
10
25,00%
5
12,50%
Siempre
Cas siempre
Algunas veces
¿Te gustaría realizar cursos de adiestramiento y capacitación a través de
internet?
El sesenta dos punto cinco por ciento (62.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que le gustaría realizar cursos de
adiestramiento y capacitación relacionados con su área de trabajo, mientras que un
25.0% confirmó que casi siempre le gustaría realizar cursos de adiestramiento y
capacitación relacionados con su área de trabajo o.
107
RESUMEN Y GRÁFICA DE LA PREGUNTA ¿Si te ofrecieran una lista para
tomar 1 cursos de capacitación y desarrollo personal, ¿Cuál curso de los
siguientes tomaría usted?
PREGUNTA 10
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Redacción y Ortografía 5 5,0 12,5 12,5
1 Informática general 10 10,0 25,0 37,5
1 Secretariado Avanzado 5 5,0 12,5 50,0
1 Internet 10 10,0 25,0 75,0
1 Word 2007 10 10,0 25,0 100,0
Total 40 40,0 100,0
10
25,00%
10
25,00%
5
12,50%
10
25,00%
5
12,50%
Word 2007
Internet
Secretariado Avanzado
Informática general
Redacción y Ortografía
¿Si te ofrecieran una lista para tomar 5 cursos de capacitación y desarrollo
personal durante el año, ¿Cuál curso de los siguientes tomaría usted?
Los cursos de Informática, Internet y Word tuvieron una aceptación del 25 por
ciento del personal mientras que el personal señalo los cursos de Redacción y
Ortografía y Secretariado Avanzado como cuarta y quinta opción con un 12.5%
para ser realizados por ellos.
108
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Las conclusiones del estudio se desglosan según los objetivos planteados en la
investigación, tal como se evidencia a continuación:
El setenta y cinco por ciento del personal consultado afirmó que nunca se
realizan cursos de adiestramiento y capacitación para las diferentes áreas de trabajo
del personal administrativo del IUTJAA.
El ochenta por ciento del personal administrativo consultado aseveró que
era necesario tomar cursos de capacitación, para desempeñar mejor su puesto de
trabajo.
El ochenta y dos punto cinco por ciento (82.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que nunca el IUTJAA se preocupaba por el
adiestramiento y capacitación del personal en las aéreas referentes al cargo que
desempeñas.
El ochenta y cinco por ciento (85.0%) del personal administrativo
consultado aseveró que los cursos de adiestramiento que realizan le ayudaran a
mejorar el desempeño laboral en el cargo, ampliando tus conocimientos.
El ochenta y siete punto cinco por ciento (87.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que nunca El IUTJAA realiza cursos de
adiestramiento y capacitación para su personal, con duración anual superior a las
50 horas.
El noventa por ciento (90.0%) del personal administrativo consultado
aseveró que los cursos de adiestramiento y capacitación que realicen en el
IUTJAA deberían tener relación con el trabajo que efectúas.
El cuarenta por ciento (40.0%) del personal administrativo consultado
aseveró que la gerencia del El IUTJAA te permitirá que asista a los cursos de
adiestramiento y capacitación que ahí se realizan.
109
El ochenta siete punto cinco por ciento (87.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que le gustaría realizar cursos de
adiestramiento y capacitación relacionados con su área de trabajo.
El sesenta dos punto cinco por ciento (62.5%) del personal
administrativo consultado aseveró que le gustaría realizar cursos de
adiestramiento y capacitación relacionados con su área de traba.
Los cursos de Informática, Internet y Word tuvieron una aceptación del 25
por ciento del personal mientras que el personal señalo los cursos de Redacción
y Ortografía y Secretariado Avanzado como cuarta y quinta opción con un
12.5% para ser realizados por ellos.
Recomendaciones
Al considerar las conclusiones de la investigación, se evidencia la
pertinencia de formular las recomendaciones siguientes:
Exhortar a la alta gerencia de esa casa de estudios universitarios la urgente
necesidad de programar cursos de adiestramiento y capacitación para el personal
administrativo de la misma.
Cumplir con las funciones gerenciales, para propiciar un mejor desempeño
del personal en ese sentido se deben ofrecer cursos de adiestramiento y
capacitación al personal administrativo.
De acuerdo a las necesidades detectadas diseñar un programa de
capacitación y adiestramiento orientado a preparar y potenciar las habilidades y
destrezas necesarias del personal administrativo de acuerdo a las sugerencias
realizados por los mismos.
Propiciar la participación en programas y cursos de adiestramiento y
planes de optimización del desempeño del personal administrativo para elevar la
calidad de la labor realizada por ese personal.
110
Aplicar el Programa de Adiestramiento y capacitación basado en los
cursos que personal encuestado señaló a los de fortalecer la capacidad laboral de
ese personal.
Proponer un programa de capacitación y adiestramiento en forma
progresiva y sistemática, a los fines de lograr la participación de los miembros del
personal administrativo.
111
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DIRIGIDO AL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL
ESTADO ANZOÁTEGUI
Presentación de la Propuesta
La propuesta de adiestramiento y capacitación que se presenta, fue diseñada para
ser aplicada al personal administrativo del IUTJAA, destinado a maximizar la
eficiencia de esos empleados con el propósito de conseguir los objetivos
institucionales.
Con este programa de formación se intenta fortalecer los conocimientos
básicos del personal administrativo, inherentes al desempeño de sus funciones, lo
que le permitirá desarrollar el mismo de una manera óptima. Los nombres de los
cursos fueron seleccionados por medio de una detección de necesidades aplicadas
al personal de la institución, con miras a elevar el desempeño laboral del personal
administrativo del IUTJAA.
La situación del personal administrativo del lUTJAA, reclama un
cambio, en virtud a las permanentes transformaciones a que están sometidas las
instituciones y especialmente las universitarias, producto de las derivaciones de
los progresos de la ciencia y la tecnología, igualmente, por las exigencias que
imponen la sociedad de nuestro tiempo. Es preciso que el personal administrativo
de gran relevancia para óptimo funcionamiento de la institución universitaria, esté
lo adecuadamente motivado y capacitado para que pueda contribuir eficazmente,
aumentando el desempeño laboral. Partiendo de esta perspectiva, se proponen un
conjunto de cursos de capacitación y adiestramiento a los fines de elevar el nivel
de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes del personal administrativo
para intentar de optimizar la pericia en el cargo que ocupa. Además de brindarle la
oportunidad de satisfacer sus necesidades de crecimiento y progreso en la
institución.
112
El proyecto que se propone en este trabajo de grado aspira implantarse
sobre la normativa legal vigente, con lineamientos puntuales para atender este
proceso por parte de los directivos del IUJAA. El propósito que busca la
propuesta es optimizar la calidad del trabajo del personal administrativo y
aumentar así su motivación y autorrealización bajo la visión de un adiestramiento
y formación permanente.
La propuesta se fundamenta en la implantación de un conjunto de
estrategias para el adiestramiento y la capacitación del personal administrativo del
IUTJAA, con el propósito de que esos empleados reciban una capacitación que
le permita desempeñarse eficientemente en sus tareas actuales y futuras. Esta
circunstancia asumiría un doble efecto: por lado, la institución logra mejorar su
productividad; por el otro, efectúa un servicio social al promover el desarrollo
integral de estas personas y por extensión de la sociedad.
El diseño de esta propuesta se adecua a las necesidades de capacitación y
adiestramiento detectadas con la aplicación del instrumento elaborado, dirigido al
personal directivo del IUTJAA.
Justificación de la propuesta
La propuesta de un plan de adiestramiento y capacitación dirigido al
Personal Administrativo del IUTJAA, se justifica primeramente por la necesidad
que tiene cualquier empleado administrativo de adiestrarse y capacitarse en el área
donde efectúa sus labores habituales para así tener un optimo desempeño en las
funciones que realiza en el cargo asignado; por lo que estos cursos le permitirán
suplir sus deficiencias con respeto al cargo que desempeñan y, de esta forma ser
más útil a la institución universitaria. En segundo lugar, por cuanto hasta ahora,
estos empleados que representan el personal administrativo tienen una gran
participación y responsabilidad en el éxito de la institución, y los cuales no ha
113
sido adecuadamente atendido en cuanto al adiestramiento y capacitación se
refiere. Finalmente, por cuanto estos empleados proporcionan los pasos y
secuencias necesarias que sirven de fundamento y soporte para la puesta en
práctica de estos cursos que atenderán las insuficiencias reales de adiestramiento y
capacitación del personal administrativos.
En este sentido, se puede asumir que el personal administrativo requiere
de actualización permanente para mantenerse a la par de los acontecimientos y
adelantos administrativos, que le permitan a ese personal optimizar la praxis
administrativa, lo cual redundará en beneficio de la institución universitaria.
La importancia que tiene la preparación y formación de los funcionarios
administrativos que laboran en el IUTJAA, está absolutamente justificada al
considerar al personal administrativo como uno de los componentes del capital
humano principales que guían el éxito institucional.
Como consecuencia de la dinámica social del mundo globalizado, las
organizaciones se hacen más dependientes de los conocimientos, habilidades y
destrezas de sus trabajadores, por consiguiente, la adquisición y conservación de
una fuerza laboral suficientemente capacitada será uno de los grandes retos que
deberán enfrentar las organizaciones modernas y de las cuales no escapan las
universitarias. Finalmente, ésta propuesta de capacitación y adiestramiento
constituye un valioso aporte por cuanto servira de apoyo a programas similares
que se realizarían sobre la base del tema planteado.
Tomando como base en estas consideraciones y los fundamentos de la
Ley de Carrera Administrativa (Artículo 47), Reglamento de la Ley de Carrera
Administrativa (Artículo 156), planes de la nación y el primer Contrato Colectivo
firmado entre el Ministerio de Educación y el Sindicato Unitario Nacional de
Empleados Públicos que constituyen el soporte legal del adiestramiento del
personal administrativo, se ha diseñado la presente propuesta.
114
Fundamentación Teórica
El programa de adiestramiento y capacitación basado en cursos de formación y
actualización en el área administrativa, a los fines de afianzar el comportamiento
productivo de los participantes, se plantea desde una perspectiva organizativa y
globalizadora del aprendizaje. En consecuencia, el mismo se sustentará en las
siguientes bases teóricas conceptuales, cuyos principios son los siguientes:
El programa se basa en los principios andragógicos, de participación,
autorresponsabilidad y autodependencia. El mismo parte de concebir al adulto en
situación de aprendizaje, como una persona con capacidades de autogestión,
participación y resolución de problemas derivados de sus necesidades, intereses y
la acción de fuerzas externas. Para Adam (1987), la disposición para prender del
adulto, se orienta hacia las tareas que favorezcan el desarrollo de sus roles
sociales. Por lo tanto, ser el participante objeto – sujeto del conocimiento, actor –
gestor de su propio aprendizaje, se le deben proporcionar herramientas que genera
ideas, procesos creativos, propuestas innovadoras, que le permitan dominar la
teoría y la práctica.
En este sentido, se le debe brindar momentos presenciales como eventos
de asistencia y apoyos en los que a través de la técnica del taller, se propicie la
interacción y retroalimentación del proceso de estudio andragógico. En
consecuencia este principio permitirá integrar y desarrollar al máximo el
potencial individual del adulto y canalizarlo en dirección y cambio constructivo.
El esquema del programa se basa en principio filosófico, por cuanto toma
en cuenta el fin y la meta de la educación, como concepción dinámica del
conocimiento, donde la relación dialéctica entre sujeto y objeto, implica aprender
– conocer – saber; elementos que el facilitador posteriormente transmitirá en el
desarrollo de su proceder pedagógico.
Por lo tanto, el programa indicado procura enaltecer y desarrollar el nivel
intelectual del participante como vehículo de consolidar su capacidad de
autodesarrollo, aspecto del área afectiva del participante, necesaria para la
humanización de mismo, es devolverle al facilitador las herramientas que le
accedan al desarrollo de una comunicación eficaz de liderazgos y autonomía, para
así afrontar los cambios significativos en lo que a educación gerencial se refiere,
115
en términos de credibilidad, participación, honestidad y trasparencias, aspectos
estos necesarios para una figura de estimulación relevante.
El programa se sitúa en la circunspección de admitir al participante como
un ente activo, constructor de conocimiento, consustanciada con su realidad, a la
cual se vincula mediante la praxis los referentes temporo/espaciales, que establece
una variada gama de interacciones, creadoras de experiencias vitales. Por otra
parte, se define el aprendizaje como construcción interior, donde se conjugan
reflexión- acción y se caracteriza por ser natural, personal y social. Se basa en la
actividad creativa, en conexión con una realidad susceptible a la construcción y
reconstrucción permanente.
De esto, se genera que el diseño planteado procure desplegar en el
participante, actitudes que le accedan a satisfacer sus insuficiencias de
autorrealización, preparándose para comprender e interpretar los procesos d
enseñanza – aprendizaje, considerando el contexto social donde se desenvuelve.
Estructura del Programa
El programa está estructurado por trece (13) talleres, de los cuales 9 son de 20
horas, tres son de 40 horas y uno de 100 horas; con contenidos, actividades,
estrategias y evaluación que dan cuerpo a la temática del adiestramiento.
Objetivo General
Desarrollar habilidades y conocimientos en el área administrativa a los fines
de perfeccionar las pericias y destrezas para así alcanzar un óptimo desempeño
en sus labores habituales
Objetivos Específicos
Fortalecer y capacitar al personal administrativo, a los fines de lograr un mejor
desempeño laboral en el cargo de los mismos.
Adquirir conocimientos teóricos y prácticos con el propósito de alcanzar
habilidades y destrezas en la función administrativa.
Desarrollar habilidades y conocimiento en el área administrativa con el propósito
de alcanzar una optima labor en el desempeño del cargo.
116
Misión del Programa de Capacitación y Adiestramiento del personal
administrativo
La misión de Diseñar un programa de capacitación y adiestramiento
fundamentado en principios de administración y afines, orientado al personal
administrativo, es la de crear conocimientos nuevos y avanzados que le sirven de
ayuda a los empleados para mejorar su desempeño laboral, así como también la
mejora de sus relaciones interpersonales mediante técnicas de aprendizajes
apoyado por instructores especialistas en el área, con la mejor tecnología y
estrategias acordes con la realidad de la institución educativa.
Visión del Programa de Capacitación y Adiestramiento del personal
administrativo
Al finalizar el Diseño del programa de capacitación y adiestramiento
fundamentado en principios de administración y afines, orientado al personal
administrativo, el mismo ayudaría a elevar el nivel de desempeño laboral de es
personal, la cual servirá de apoyo para la actualización de conocimientos tantos
teóricos como prácticos correspondientes a sus puestos de trabajo y recocer e
interactuar con las personas que los rodean. La finalidad de la propuesta radica en
las necesidades que requieren los empleados de elevar su nivel de desempeño,
para así actualizar sus conocimientos con respecto a los avances tecnológicos de
los nuevos tiempos.
Estructura de la propuesta
La propuesta de un plan de estrategia para la Capacitación y
adiestramiento del personal administrativo del Instituto Universitario de
Tecnología “José Antonio Anzoátegui”, estará estructurada en tres fases.
I Fase inicial: sensibilización, motivación y vinculación.
II. Fase intermedia: Conocimiento del Programa.
III. Fase Final: Presentación de los Cursos.
Fase I. Sensibilización, motivación y vinculación
117
Esta fase está dirigida a los Directivos del Instituto Universitario de
Tecnología “José Antonio Anzoátegui “
Objetivos de la Fase I.
• Sensibilizar a los directivos del IUTJAA en el programa.
• Motivar la sensibilización de los directivos del IUTJAA en el desarrollo de
estrategias de acción.
• Presentar las bondades y beneficios del programa a los directivos del IUTJAA
Establecer contactos formales con las dependencias administrativas de la
institución donde laboran los docentes que se encargaran de dictar los cursos de
capacitación y adiestramiento.
Duración: 4 Horas; 4 sesiones de trabajo
Fases II. Conocimiento del Programa
Esta fase está dirigida a los usuarios participantes y al coordinador del
proyecto.
Objetivos de la Fase II
• Motivar la sensibilidad de los participantes para inducirlos al cambio.
• Facilitar la orientación de los participantes en el programa.
• Presentar el programa de capacitación y adiestramiento para conocimiento del
participante.
• Orientar las propuestas para el mejoramiento de la aplicación de las tareas a
ejecutar.
• Planificar y ejecutar el proceso de selección de los participantes.
Duración: 12 horas; 6 sesiones trabajo.
Fase III. Presentación de los cursos
Esta fase está dirigida a los Directivos del IUTJAA., directiva de las
Instituciones facilitadoras de los cursos y a los empleados participantes. Para el
desarrollo de esta fase se cuenta con el Departamento de Recursos Humanos del
118
IUTJAA, como ente coordinador del programa de capacitación y adiestramiento
del personal administrativo.
Es bueno destacar que el Departamento de Recursos Humanos del
IUTJAA tiene entre sus propósitos: Mejorar los conocimientos, habilidades y
destrezas del personal, a través del adiestramiento y desarrollo; para propiciar
cambios de conducta favorable en relación a las labores que realizan, a fin de que
esta redunde en la eficiencia de los trabajadores y en la productividad de la
institución. Facilitar la integración y motivación de los trabajadores de la
institución en las labores que realizan, a través de los programas respectivos.
Determinar el tipo de adiestramiento requerido en todos los niveles de la
institución en función de las necesidades de adiestramiento detectadas, para
elaborar los planes respectivos a seguir.
Objetivos de la Fase III.
Presentar la planificación de los cursos diseñados por el Departamento de
Recursos Humanos para la ejecución del plan de Capacitación y adiestramiento.
Fase 1. Sensibilización, motivación y vinculación.
Duración: 8 Horas, 4 sesiones de trabajo.
Objetivos Actividades Duración Responsables Sensibilizar los directivos del IUTJAA para la realización del programa.
Reuniones y charlas
2 Horas Investigador
Motivar el tren directivo del
IUTJAA para desarrollar
estrategias de acción.
Reuniones
Y Charlas
2 Horas
Investigador
Describir la importancia y
beneficios del programa a los
directivos del IUTJAA.
Reuniones 2 Horas Investigador
Establecer Compromisos
formales con las instituciones
encargadas de realizar los cursos
de adiestramientos.
Mesa de
Trabajo
2 Horas
Coordinador del
Proyecto
Fuente: Material elaborada por la autora.
119
FASE II. Conocimiento del programa
Duración: 9 Horas, 6 sesiones de trabajo
Objetivos Actividades Duración Responsables
Motivar a los participantes para
inducirlos al cambio.
Charlas 1.5 Horas Coordinador
del Proyecto
Explicar a los participantes la
Importancia del programa.
Charlas
1.5 Horas Coordinador
del proyecto
Presentar el programa de
adiestramiento a los
participantes.
Taller 1.5 Horas
Coordinador
del proyecto
Orientar las tareas propuestas a
ejecutar. En el Programa de
Adiestramiento.
Discusión y
análisis de los
requerimientos
1.5 Horas Coordinador
del Proyecto
Planificar y ejecutar el proceso
de selección de los participantes.
Proceso de
Selección
3 Horas Coordinador
del Proyecto
Fuente: Material elaborada por la autora.
FASE III. Presentación de los Cursos
Nombre del
Curso
Área Duración Actividades Objetivo
Motivación
Laboral
Recursos
Humanos
20 Horas Curso
Teórico
Adiestrar en la
utilización de
variables que
intervienen en la
motivación laboral de
una empresa.
Creatividad Recursos
Humanos
20 Horas Taller Incentivar a los
participantes en la
búsqueda de
estrategias y
orientaciones
metodológicas que
permitan potenciar
sus capacidades
creativas e
incrementar la
perfectibilidad
individual y grupal
como fundamento
básico de la
excelencia y la
productividad.
120
Comunicación
asertiva
Comunicación
20 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Describir técnicas
para mejorar la
comunicación a través
del conocimiento de
teorías de la
comunicación asertiva
y congruente.
Atención al
Publico
Comunicación 20 Horas Curso
Teórico-
Practico
Describir las
interacciones
necesarias requeridas
por el personal que
atiende al público.
Introducción
a la
Informática
Informática 40 Horas Curso
Teórico-
Practico
Describir los
componentes básicos
requeridos para el
manejo de un
computador y sus
accesorios. Fuente: Material elaborada por la autora.
Nombre del
Curso
Área Duración Actividad Objetivos
Procesamiento
de
Datos
Informática
40 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Capacitar los participantes
con los procesamientos de
datos, componentes
básicos indispensables
para el análisis
computacional.
Curso de
Relaciones
Humanas
Recursos
Humanos
20 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Capacitar y entrena a los
participantes para un
optimo ejercicio
relacionado con las
técnicas interpersonales
con sus grupo de trabajo
para asi lograr el
establecimiento de unas
optimas relaciones
humanas en sus
desempeño.
121
Microsoft
Word
Profesional
Informática
20 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Capacitar al participante
con el manejo de la
creación de documentos de
texto, con la tecnología
informática y todas las
herramientas necesarias
para elaborar documentos
de alta tecnología,
indispensable en la era
Posmodernista.
Fuente: Material elaborada por la autora.
Nombre del
curso
Área Duración Actividad Objetivo
Ortografía
y
Redacción
Comunicación
40 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Adquirir métodos y
técnicas relacionadas
con la ortografía y la
redacción de acuerdo
con las normas
establecidas por la Real
Academia de la Lengua
Española, en la
elaboración de un texto
en general.
Operador
de
CPU
Informática
20 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Capacitar al participante
con la aplicabilidad de la
computadora así como
en el manejo de los
diferentes comandos de
la misma.
Microsoft
windows
Informática
20 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Proporcionar al
participante el
conocimiento básico
indispensable para
manejar este sistema
operativo y sus
aplicaciones en la
computación. Fuente: Material elaborada por la autora.
122
Nombre del
Curso
Área Duración Actividad Objetivo
Contabilidad
General
Contabilidad
100 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Prepara al participante en
lo relacionado con la
información contable
que se originan en una
empresa, tales como el
registro de los diferentes
libros de registro que en
la misma se manejan
para el control de la
información contable.
Toma de
decisiones
Desarrollo
Personal
20 Horas
Curso
Teórico-
Practico
Lograr que el
participante aplique una
metodología sistemática
en el análisis de
problemas y toma de
decisiones en su lugar de
trabajo. Fuente: Material elaborada por la autora.
Factibilidad de la propuesta
La factibilidad de la ejecución de la propuesta de estrategias de
capacitación y adiestramiento se manifiesta en los siguientes razonamientos:
Tanto el personal directivo, como el personal administrativo y el personal que
actuara como facilitador de los cursos, se muestran interesados en los objetivos
involucrados en la propuesta.
Por otra parte, la instrumentación del diseño de la propuesta es viable de
acuerdo a las siguientes consideraciones:
Factibilidad técnica
Se refiere a la disponibilidad de recursos:
a. Recursos Físicos: Para llevar a cabo la propuesta, es factible la utilización
de las instalaciones físicas del IUTJAA.
b. Recursos materiales: es perfectamente posible la utilización de los
recursos audiovisuales pertenecientes a la institución, así como también, los
123
servicios de la biblioteca para apoyar a los participantes y el laboratorio de
informática.
c. Recursos financieros: Los recursos financieros se gestionarán por
autogestión, solicitudes a la Alcaldía del Distrito Simón Rodríguez. Sin embargo,
los recursos necesarios para realizar esta propuesta no son de gran cuantía y
pudiera ser realizado con presupuesto institucional, en virtud de que el gasto
solamente seria en lo referente a papelería, en virtud de que los recursos físico y
humanos están presentes en el la institución.
d. Recursos Humanos: El coordinador del proyecto y los profesores
encargados de dictar los diferentes cursos se encuentran en el IUTJAA por
cuanto la institución tiene suficiente personal preparado para dictar esos
cursos.
Factibilidad Administrativa
El proyecto de estrategias de Capacitación y adiestramiento para el
personal administrativo puede ser organizado y llevado a la práctica por las
autoridades del IUTJAA, pues se trata de cumplir con lo establecido por la
Oficina Central de Personal en lo que respecta al adiestramiento dirigido a los
funcionarios públicos.
Factibilidad Legal
Este proyecto es posible ejecutarlo por lo siguiente: tanto la ley de Carrera
Administrativa y su reglamento, como el Contrato del Trabajador Administrativo
del Ministerio de Educación contemplan lineamientos que tienen como propósito
promover el mejoramiento técnico profesional, moral y cultural de los
trabajadores administrativos.
Por otra parte, la presencia y pertinencia de cursos apropiados, diseñados
para la capacitación y adiestramiento del personal administrativo proporcionan
una planificación curricular adecuada para llevar a cabo el proceso de facilitación
124
de aprendizajes y la satisfacción de las necesidades de adiestramiento detectadas
en el personal administrativo del IUTJAA.
Administración de la Propuesta
La propuesta del proyecto de estrategias de Capacitación y adiestramiento
del personal administrativo del IUTJAA, va ha ser administrada por el
Departamento de Recursos Humanos de la Institución, quien coordinará los
diferentes cursos necesarios para el caso, de la misma forma se establece que los
cursos se realizaran con una participación de dos horas diarias y las cuales se
sugiere que sean el turno de la tarde, en el horario que va de 4 a 6 de la tarde.
Funciones del Coordinador
• Organizar reuniones, charlas y talleres
• Planificar y ofertar los cursos
• Elaborar programas de actividades de supervisión.
• Orientar a los participantes en el proceso.
• Planificar y ejecutar la selección de los participantes a los cursos.
• Organizar y mantener al día la base datos sobre el desarrollo de los cursos.
• Elaborar y remitir a la Dirección el informe correspondiente a la base de datos.
• Diseñar y administrar correctivos necesarios.
• Facilitar la distribución de los recursos, equipos y materiales necesarios para el
óptimo desarrollo de los cursos.
Funciones de los facilitadores responsables
• Elaborar cronogramas de actividades para la facilitación del curso.
• Establecer las estrategias metodológicas que regirán el curso.
• Motivar, orientar y asesorar, permanentemente, a los participantes.
• Planificar y ejecutar las fases de evaluación de los aprendizajes.
• Remitir al coordinador del proyecto, los resultados obtenidos por los
participantes.
125
Funciones de los participantes
• Participar en las actividades del curso según los requerimientos del mismo.
• Participar en la planificación y ejecución de los aprendizajes.
• Emitir opiniones sobre el desarrollo de los cursos.
Funciones del Docente encargado de dictar los cursos
• Aportar información teórica acerca de la oferta de los cursos del plan de
Capacitación y adiestramiento.
• Recomendar ambiente de trabajo, dotación, mantenimiento y seguridad para la
facilitación de la propuesta.
• Participar en el diseño y elaboración de materiales técnicos.
126
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parcial para optar al Título de Especialista en Ciencias Gerenciales,
Mención Recursos Humanos en la Universidad Gran Mariscal de
Ayacucho (UGMA). Maturín Estado Monagas.
130
ANEXO
131
ANEXO A
El Tigre, 20/02/10
ESTIMADA (O)/ EMPLEADA(O)
Apreciada (o) Empleado el presente cuestionario está dirigido a usted
como personal administrativo de esta casa de estudios universitarios. El mismo
tiene como propósito elaborar un PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO
ANZOÁTEGUI DE EL TIGRE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI (IUTJAA).
Por tal motivo le agradezco altamente su punto de vista al respecto, es bueno
señalarle que la información recabada servirá de soporte para la elaboración de
mi Tesis de Grado que actualmente estoy elaborando para optar al Grado de
Magister en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA San Tome.
Es oportuno señalar que sus respuestas serán totalmente confidenciales, por
ello no es necesario que coloque su nombre, si tiene alguna dudas pregúntele al
encuestador.
Sin otro particular al que hacer referencia le doy las gracias por ayudarme
en la solicitud que le hago.
Licda. Milagros Malaver
132
CUESTIONARIO (ANEXO A)
CUESTIONARIO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
El siguiente cuestionario tiene como propósito determinar los
requerimientos en materia de capacitación y desarrollo para el personal
administrativo del IUTJAA; en tal sentido se le agradece contestar con
sinceridad los datos que se le piden, por cuanto cada uno de ellos tiene una
especial importancia. Lo que permitirá que los cursos que se organicen y
programen cubran sus necesidades.
Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y marque con una equis (X)
en la casilla de aquella opción de respuesta que mejor se adapte a su condición.
Nº Preguntas
5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
Sie
mp
re
Ca
si s
iem
pre
Alg
un
as
Vec
es
Ca
si N
un
ca
Nu
nca
1
¿El IUTJAA realiza cursos de adiestramiento y
capacitación para las diferentes áreas de
trabajo de su personal?
2 ¿Cree usted que es necesario tomar cursos
de capacitación, para desempeñar mejor su
puesto de trabajo?
3
¿Se preocupa el IUTJAA por el adiestramiento
y capacitación del personal en las aéreas
referentes al cargo que desempeñas?
4
¿Los cursos de adiestramiento que realices te
ayudaran a mejorar el desempeño laboral en el
cargo, ampliando tus conocimientos?
5
¿El IUTJAA realiza cursos de adiestramiento
y capacitación para su personal, con duración
anual superior a las 50 horas?
6 ¿Los cursos de adiestramiento y capacitación
que realicen en el IUTJAA deberían tener
relación con el trabajo que efectúas?
7
¿El IUTJAA te permitirá que asistas a los cursos
de adiestramiento y capacitación que ahí se
realizan?
8
¿Te gustaría realizar cursos de adiestramiento y
capacitación relacionados con tu área de
trabajo?
9
¿Te gustaría realizar cursos de adiestramiento y
capacitación a través de internet?
133
10.- ¿Si te ofrecieran una lista para tomar 5 cursos de capacitación y desarrollo
personal durante el año, ¿Cuál curso de los siguientes tomaría usted?
1 Relaciones Humanas ( )
2 Redacción y Ortografía ( )
3 Informática general ( )
4 Motivación Laboral ( )
5 Toma de decisión ( )
6 Comunicación ( )
7 Atención al Publico ( )
8 Procesamiento de Datos ( )
9 Word 2007 ( )
10 Microsoft Window ( )
11 Creatividad ( )
12 Contabilidad general ( )
13 Operador de CPU ( )
