Diagnostico Gerencia Recursos Humanos

8/16/2019 Diagnostico Gerencia Recursos Humanos

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Diagnóstico de la Gerencia de Recursos Humanosen el Hotel Tryp Península Varadero

Deneb Bermúdez Tarifa deneb!!"!#$ya%oo&es

!& Proceso de Dise'o de plantilla y puestos de traba(o

)& Proceso de *elección

+& Proceso de ,nducción

"& Proceso de -ormación

.& Proceso Gestión de /alidad de Vida 0aboral

1& Proceso de 23aluación del Desempe'o

4& Rasgos y tendencias de la actual GRH 5ue se manifiestan en nuestra instalación

6& 2strategia7 política y ob(eti3os principales de la GRH en el %otel Tryp Península Varadero

#& 8ne9os

Hemos realizado el siguiente trabajo con el fin de diagnosticar, estudiar y evaluar la gestión de los recursoshumanos en el Hotel Tryp Península Varadero.l Hotel Tryp Península Varadero se encuentra ubicado en el Par!ue "atural Punta Hicacos y frente a unade las m#s hermosas playas de Varadero. $u estilo constructivo se conoce como %&ey 'est( y se e)tiende

bajo un armonioso conjunto de *+ ungalo-s de /, *0 y 1/ habitaciones de dos y tres pisos, repartidos enun terreno de 12 hect#reas.3a propietaria es el 4rupo 4aviota $.5. y el 4rupo $ol67eli# est# contratado para su administración ycomercialización. s un hotel Vacacional con sistema T898 :";3 par!ueo, buró de turismo, lavandería, #rea infantil, programas de animación, punto n#utico, renta deautos, tiendas, ;entro de "egocios, ;entro de $alud y belleza y un sinfín de actividades deportivas. Para!ue sus clientes vivan una emocionante e)periencia, el hotel dispone de bares y restaurantes !ue brindanuna variada oferta, !ue incluye restaurante uffet, y 2 restaurantes tem#ticos ?italiano, :nternacional@, asícomo otras especialidades del gusto de los clientes, dos piscinas, teatro, discoteca y sobresale por laesmerada y cuidada atención al detalle !ue caracteriza a los hoteles $ol 7eli#3os principales mercados emisores son ;anad#, 5lemania, spaAa, 5rgentina y 4ran retaAa.

Presenta ;ertificado su $istema de 4estión de ;alidad para los Procesos de 5lojamiento segBn las normas:$8 =++1>*+++ por 3loydCs Degister y la 8ficina "acional de "ormalización, siendo el primer hotel del paísen recibir esta certificación. 5 la 4DH competen todas las actividades en las !ue influyen o son influidos los hombres relacionados conel hotel, por eso es función integral de todo el hotel y no de un departamento o #rea específica. Por eso,adem#s, tiene un car#cter multidiciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas para sudesarrollo efectivo y eficiente. 3a responsabilidad y ejecución de la 4DH es de todos, pero principalmentede la 5lta 9irección y de los mandos de línea. 8 e)presado el objeto de la 4DH en tErminos de eer ycolaboradores> la 4DH comprende Ftodas las decisiones y acciones directivas !ue afectan la relación entrelos empleados y la organización(.3os enfo!ues sistEmico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en la 4DH estratEgica.;onceptualmente el taylorismo es superado por el enfo!ue participativo y polivalente,o mutidisciplinario dela 4DH, cuyos rasgos m#s relevantes se e)presan en las nuevas estructuras organizativas anti6piramidales

o aplanadas, anti6taylorianas o anti6especializadas o anti6parceladas o integralesG en nuevos sistemas dedirección caracterizados por la descentralización, el consenso, el liderazgo y el enri!uecimiento del trabajo omultihabilidad o polivalenciaG la consideración de los DH como una inversión y no un costoG la proactividad oaccionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o despuEs de lasdemandas o re!uerimientosG la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como e)ternoconsiderado la mayor prioridadG y el trabajo en e!uipos en torno a procesos, conduciendo lo m#s r#pida ylos valores aAadidos a los clientes.n nuestra instalación se manifiestan los enfo!ues sistEmicos, interdisciplinario, participativo, proactivo y deprocesos !ue caracterizan hoy la gestión de los recursos humanos.3os recursos humanos necesarios para la correcta gestión de las actividades del hotel est#n identificados yestablecidos en el Proceso stratEgico !ue incluye Proceso de $elección, proceso de :nducción, ormación,y evaluación.

)isten fichas de todo el personal empleado por el establecimiento, en las !ue constan su formaciónadicional recibida y evaluación mensual de su desempeAo dependiendo de su puesto de trabajo.

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3a empresa dispone de un Plan de ormación, confeccionado de acuerdo al formato de gaviota $.5. yconforme al proceso de ormación.3a eficacia de las acciones de formación tomada es evaluada por el jefe de departamento de empleadoimplicado, constando registros en los e)pedientes de cada empleado.$e ha verificado !ue en todo momento e)iste en el hotel al menos una persona !ue dispone deconocimientos documentados sobre seguridad general, como asimismo de actuar correctamente en caso de

emergencia. )iste un jefe o funcionario de seguridad *0 horas al día y e)iste coordinación entre losfuncionarios de seguridad de los dem#s hoteles de Varadero y con el puesto de mando de 4aviota $.5.3a selección del nuevo personal se planifica en base al Proceso de $elección.)iste un proceso de inducción a nuevos empleados, por el !ue se entrega a cada uno de los empleados unmanual de rEgimen interno, incluyendo a los de nueva contratación, en el !ue se les informa de lascaracterísticas del establecimiento, y las normas b#sica de comportamiento. 3os empleados de nuevacontratación son objeto de formación en servicio durante un periodo mínimo de =+ días, y actBan bajo lasupervisión de un tutor designado por el jefe de la correspondiente unidad de servicio !ue a su vez ha sidoasignado por la dirección, !ue documenta dicha formación por un documento denominado valuación deidoneidad !ue se realiza una mensual y otra integrada anual, la cual es incorporada al e)pediente delempleado.3a empresa mantiene registros de educación, formación, habilidades y e)periencia de todo su personal en

los e)pedientes de cada uno de ellos.0a gestión de Recursos Humanos en nuestra instalación se di3ide en diferentes subprocesos7 loscuales son:

1.9iseAo de plantilla y puestos de trabajo.*.$elección..:nducción.0.ormación.2.4estión de la calidad de vida laboral./.valuación del 9esempeAo.

5 continuación haremos una caracterización y e)plicación de cómo se llevan a cabo cada uno de esossubprocesos>

Proceso de Diseño de plantilla y puestos de trabajoPropósito9iseAar los puestos de trabajo y la plantilla necesarios para la operación del hotel.Responsable

Iefe de DDHH y Iefes de 9epartamentos.Procedimiento y est;ndares

ste procedimiento se realiza cada vez !ue se modifi!ue el diseAo de productos yJo servicios y de formaanual para la corrección de desviaciones.l 9iseAo de los productos yJo servicios del hotel contiene todas las características físicas y los est#ndaresdiseAados para los productos yJo servicios !ue componen las diferentes ofertas del hotel ?entiEndase #reasde elaboración, bares, actividades, etc.@. s el punto de partida para la determinación de los puestos detrabajo necesarios para operar el mismo, para !ue se mantengan a punto y se confeccione la oferta hoteleray se puedan realizar los servicios !ue incluye.9iseAo de puestos de trabajo. 5 partir del 9iseAo de los productos yJo servicios, conjuntamente con la definición de los procesos ysistemas de trabajos, las normativas, legislaciones y políticas laborales, se confecciona el diseAo de cadapuesto de trabajo necesario para la operación, siempre contando con el criterio de los especialistas de cada#rea, realiz#ndose la descripción de cada puesto de trabajo, a partir de los diseAos establecidos para laoperación hotelera.Para la realización de los diseAos de puesto de trabajo deben detallarse los siguientes elementos>

a< /ontenidos:

6 Tareas, funciones o actividades !ue se desarrollan en el desempeAo del puesto>6 Decursos !ue utiliza y mEtodos !ue emplea para la realización de sus atribuciones>6 8bjetivos !ue pretende conseguir 6 los regímenes de trabajo6descanso prevalecientes.

b< Determinación de los re5uisitos de desempe'o



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$e determinan los indicadores del desempeAo conformados por par#metros tales como> la cantidadde trabajo ?actividades simples@ a realizar, los est#ndares de calidad !ue permitan definir cómo sedesarrolla el trabajo, etc. 5lgunos ejemplos de re!uisitos son>6 De!uerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeAar el puesto ?nivelde formación y e)periencia re!uerida, conocimientos y [email protected] De!uerimientos físicos y de personalidad e)igidos para el desempeAo del puesto ?atributos físicos

o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y [email protected] Desponsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

c< 2studio y Determinación de los riesgos laborales&

$e realiza el studio y determinación de los riesgos laborales para cada puesto de trabajo diseAado,tom#ndose en cuenta las condiciones de trabajo re!ueridas por el trabajador las cuales incluyen> lascondiciones físicas y ambientales en !ue se desarrollar# predominantemente el desempeAo, en cuantoa iluminación, microclima, ruido, uso de sustancias, etc., así como las relaciones interpersonales. 5partir de este estudio se realiza la valuación de los riesgos laborales.

9eterminación de las necesidades de plantilla$e realizan los c#lculos de cantidades de personas por puestos de trabajo de forma tal !ue se puedandesarrollar todos los procesos previstos, confeccion#ndose la plantilla oficial del hotel. n el caso de cada#rea específica, los c#lculos y consideraciones necesarias deben ser realizados siempre en conjunto a los

especialistas del #rea.l c#lculo de la plantilla estar# de acuerdo a la carga, los sistemas de trabajo y el diseAo de cada puesto.3a plantilla se calcular# de acuerdo a los niveles de ocupación previstos para la instalación. Por lo !uetendríamos una plantilla para temporada de alta y otra para temporada de baja.

Proceso de SelecciónPropósito

$eleccionar los recursos humanos necesarios para la operación del hotel, de acuerdo a las característicasde los puestos de trabajo.Responsable

Iefe de DDHHProcedimiento y est;ndares

l proceso comienza despuEs de efectuada la convocatoria de las plazas a ocupar. ste proceso sedesarrollar# siempre !ue se realice la convocatoria para una plaza vacante. $e debe dar prioridad para laentrevista a trabajadores del mismo hotel o cadena.3a agencia empleadora es la responsable de proveer los posibles candidatos e)ternos.Para la selección del candidato>9ebe e)istir un e!uipo evaluador el !ue debe estar compuesto por>

6 Iefe de DDHH6 ormador 6 Iefe del Krea a donde pertenezca el puesto de trabajo.

ntrevista. 3a entrevista de selección, se emplea siempre en este proceso.l candidato e)terno se presenta a la entrevista con el currículo y la ficha declar#ndolo preseleccionadopara la plaza.$e realiza la entrevista, resumiendo los datos laborales y características personales del entrevistado. 9eterminación de las competencias del entrevistado.Tomando como base los re!uisitos de desempeAo determinados para el puesto a ocupar se realiza ladeterminación de las competencias del entrevistado a partir de sus datos laborales y característicaspersonales, gener#ndose el documento correspondiente. n este momento se realizan pruebasprofesionales o alguna otra tEcnica necesaria de acuerdo a las características del puesto de trabajo aocupar. 5lgunos ejemplos de estas pruebas son>

6 Pruebas profesionales, consisten en ejercicios de campo con fines de verificación de actitudeso aptitudes en el desempeAo, se aplica sobre todo en puestos !ue se relacionen a desempeAosmanuales y no intelectuales.6 Iuegos de roles, se aplican donde las pruebas profesionales dejen de ser efectivas por lascaracterísticas del puesto de trabajo.

$elección del trabajador



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9espuEs de realizadas las entrevistas y pruebas, realizada la revisión de los datos referidos por losaspirantes en currículos y realizada las comparaciones entre los candidatos, se realizan las propuestas y sedeciden los seleccionados realizando el correspondiente :nforme de aceptación de la comisión de selección.Para los candidatos no seleccionados se deniega su selección realizando el correspondiente :nforme dedenegación de la comisión de selección.;ual!uiera !ue sea el resultado del proceso, el representante de DDHH llena el modelo !ue los candidatos

deber#n llevar a las 5gencias de mpleo. n el 9pto. de DDHH !ueda registrada la constancia de larealización de la entrevista en el modelo previsto. l candidato seleccionado se presenta a la 8ficina dempleo nuevamente a hacer el ;ontrato de trabajo y los !ue no han sido aceptados deber#n entregar estemodelo tambiEn, en el !ue se argumentan las consideraciones para la no aceptación de los mismos.

Proceso de InducciónPropósito

3ograr en el personal de nuevo ingreso y del resto del colectivo laboral el conocimiento b#sico de laempresa y de la instalación !ue deber#n observar en el desempeAo de su labor para contribuir a desarrollar el sentido de pertenencia.Responsable

Iefe DDHH y ormador Procedimiento y est;ndaresl proceso de inducción es desarrollado por los 9epartamentos de Decursos humanos junto a losspecialistas en ormación y en estrecha relación con todos los departamentos del Hotel. $e realiza a todoel personal de nuevo ingreso a la instalación y a los trabajadores de la entidad de forma periódica segBn lasnecesidades de actualización de la información en forma de reinducción. 3a reinducción se realizar#anualmente como mínimo.;onsta de dos partes fundamentales>1. Programa de %ienvenido al Hotel(*. ;onocimiento de los est#ndares de desempeAo y la operación general del departamento al !ue esasignado el trabajador.1. ienvenida al Hotel3a bienvenida tiene en cuenta el Programa de %ienvenido al Hotel( !ue cuenta con los pasos esenciales

siguientes> 6 ienvenida del ;onsejo de 9irección. 6 Presentación de los objetivos del Proceso de :nducción. 6 Programa 6 :nformaciones b#sicas.1.1 n la apertura se realiza la ienvenida del ;onsejo de 9irección, la cual debe estar a cargo de algBn

directivo del primer nivel ?9irector general, residente, subdirector u otro 9irectivo !ue se designe.@1.* $e realiza la presentación de los objetivos del proceso de inducción.1. $e realiza la presentación del programa de inducción.n esta bienvenida se transmiten mensajes esenciales para decir al trabajador lo !ue de El se espera, lo!ue significa trabajar en el establecimiento, etc.1.0 $e comienza la transmisión de las informaciones b#sicas necesarias para el trabajador.$e comentan cuestiones tales como>

;ompaAía propietaria de la instalación. ;ar#cter de administración Principales representantes de la propiedad y la empresa !ue administra. "ombre completo de la instalación y de los elementos !ue la constituyen. $egmento de mercado para el !ue tiende a comercializarse. $e hace mención a la 7isión, Visión y Política 4eneral del Hotel de !ue se trate. :nsistir en la ilosofía, Valores, ;ultura de la mpresa. 3os objetivos de trabajo del Hotel.

normas internas de la instalación, haciendo hincapiE en el trato !ue deben dispensar a clientes ycompaAeros de trabajo, la apariencia personal, el uso adecuado del uniforme, temas de higiene, est#ndaresy cual!uier otro aspecto de especial importancia para su adecuado desempeAo.$e entrega un material escrito sencillo de impecable factura en el !ue est#n plasmados los aspectosesenciales del comportamiento institucional> filosofía y valores, normas internas y servicios con sus horarios.



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sta parte es a la par !ue instructiva, atractiva para los participantes, para ello es necesario la creatividadde los formadores y el resto de las personas implicadas en este proceso. $e muestran a trabajadores con eluniforme correcto, se realizan pe!ueAos talleres de actitud y presencia personal etc.1.2 $e desarrolla un recorrido por la instalación incluyendo las siguientes #reas> Krea del 3obby Decepción Puntos de Venta

Kreas de servicio u oficinas 5ccesos Krea Habitacional 7ostrar habitaciones de cada tipo Kreas e)teriores Piscinas Playa Puntos de venta ?e)plicar la especificidad de cada punto@ Krea de mpleados 5cceso oficial Ta!uillas ;omedor de mpleados 8ficinas y 9epartamentos 7urales de información y de formación 5ccesos a #reas de clientes e)ternos

*. Presentación del departamento y del tutor $e desarrolla la etapa del proceso referida al conocimiento de los est#ndares de desempeAo y la operacióndel 9epartamento directamente en el departamento, prepar#ndose previamente por el formador con el jefedel departamento un programa de inducción enmarcando en tiempo las siguiente actividades>*.1 Presentación de la jefatura del departamento.*.* Presentación del departamento, sus funciones, sus vínculos, sus metas, etc.*. $e realiza la descripción del puesto de trabajo ?funciones, tareas, responsabilidades, etc.@*.0 $e realiza la presentación del tutor del trabajador y su plan de adiestramiento.. $eguimiento, control y evaluación del Proceso de :nducción.1 $e realiza la evaluación del proceso de inducción del adiestrado revisando si cumplió los objetivosprevistos, actualiz#ndose el Plan de 5diestramiento y el ;ontrato del Trabajador. sta evaluación serealizar# al final del proceso la realizar# el formador con la participación del jefe del #rea.

Proceso de Formación3a formación es verdaderamente una inversión y no un costo, cuyo valor aAadido m#s relevante se reflejaen el cliente tanto interno ?empleado@ como e)terno, y !ue a los fines docentes y tambiEn eminentementeeconómicos o productivos de feed6bacL se materializa en el Proyecto de sistema de 4estión de DecursosHumanos [email protected]ósito

Planificar, organizar y controlar las acciones de formación necesarias a los recursos humanos para elevar susuperación y lograr la mejora permanente de su desempeAo.Responsable

ormador Procedimiento y est;ndares

1. 9eterminación de las necesidades de aprendizaje.1.1 $e determinan las necesidades de formación a partir los re!uisitos del puesto de trabajo y lascompetencias del trabajador.*. 9eterminación del plan de formación.*.1 observaciones en el puesto de trabajo, resultados de encuestas corporativas y deevaluaciones de desempeAo, etc.*.* 5 partir de los planes individuales, los objetivos del hotel y de las #reas en el periodo, el formador confecciona el Plan de ormación !ue incluir# el cronograma de cumplimiento de las acciones formativas.;lasifica las actividades, segBn su car#cterG si son internas se au)ilian de los entrenadores por #reas o depersonas del hotel con los conocimientos necesarios para impartirlasG si son actividades realizadas por

entidades e)ternas realizan las coordinaciones y contrataciones necesarias. ste plan es aprobado por eldirector general y se realiza cada / meses.



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. 9esarrollo de las acciones del Plan de formación.1

oletines, mensuales !ue abordan temas diferentes. 7urales, deben actualizarse diariamente, semanalmente y mensualmente con

informaciones sobre la operación del hotel !ue incluye>i. 8cupación del hotelii. ;omposición por nacionalidades de esa ocupacióniii. Desultados de calidadiv. 5spectos de operación a destacar por su importancia.v. 8tras informaciones.

;arteles y 5fiches, con desta!ues de los trabajadores destacados, actitudes a destacar en

el hotel. 7ensajes motivadores 9iseAos de #reas de trabajadores

i. Krea de descanso e higiene de trabajadoresii. 4uarda bolsosiii. Destaurante de empleados

5cciones de formación*. 9esarrollo de las acciones del programa de calidad de vida laboral*.1 $e desarrollan las acciones contenidas en el programa de calidad de vida laboral, actualizando dichoprograma.. valuación del programa de calidad de vida laboral.1 5 partir de la información recogida en el desarrollo de acciones y por las herramientas deretroalimentación de los resultados de las auditorias y controles realizados a las #reas de trabajadores y losdiagnósticos del clima laboral, se realizan las evaluaciones de cada una de los puntos del programa general,determin#ndose las deficiencias detectadas y las nuevas necesidades del personal no incluidas en la



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confección anterior del programa, esta información se recoger# en un :nforme de ;alidad de Vida 3aboral!ue se realizar# mensualmente a la dirección del hotel.0. 7ejora del Programa de ;alidad de Vida 3aboral 5 partir de las deficiencias del programa seAaladas y las nuevas necesidades del personal surgidas en laevaluación mensual del mismo, se realiza la mejora del Programa de ;alidad de Vida 3aboral, incluyendo,retirando, modificando todas las nuevas acciones, proyectos, subprogramas, etc., necesarios a realizar

para mantener un nivel creciente y una mejora constante dentro de la calidad de vida de los trabajadores,gener#ndose así las modificaciones pertinentes al Programa.

Proceso de Evaluación del DesempeñoPropósito

valuar el desempeAo de los trabajadores como vía para la detección de las necesidades individuales deformación y la asunción de medidas correctivas y preventivas !ue perfeccionen el !uehacer organizacional.Responsable

Iefe DDHH y Iefes de departamentos.Procedimiento y est;ndares:

3a evaluación del desempeAo se hace mensualmente*. valuación del Iefe inmediato

*.1 l Iefe inmediato al trabajador realiza la evaluación del desempeAo de cada trabajador en el período,.Para la emisión de la evaluación se deben tener en cuenta las observaciones, seAalamientos, seguimientos,evaluaciones, entre otras, realizadas en los puestos trabajo de forma individual y sistem#tica durante elperíodo a evaluar.3os criterios de evaluación est#n diseAados de acuerdo a la especificidad de cada puesto de trabajo, los jefes de departamentos evalBan y dan la puntuación y por ciento a recibir por cada trabajador . 5n#lisis de la valuación con el trabajador .1 l Iefe inmediato discute con el trabajador la evaluación, realizando los seAalamientos, reconocimientospertinentes..* $i el trabajador no acepta la evaluación obtenida entonces solicita la revisión de esta por la 9irección delhotel, la cual otorga, luego de realizadas las revisiones y an#lisis pertinentes una evaluación definitiva einapelable.

$i el trabajador acepta la evaluación obtenida entonces firma la misma.

as!os y tendencias de la actual G" #ue se mani$iestan en nuestrainstalación

• 3os recursos humanos en nuestra instalación se consideran el recurso competitivo m#s importante.• 3os recursos humanos, y en particular su formación, son una inversión y no un costo para nuestra

instalación. ;ada día tenemos a m#s personal super#ndose y asistiendo a diferentes cursos.• 3a 4DH no se hace desde ningBn departamento o #rea específica del hotel, sino como función integralG

y adem#s de manera proactiva.• 3a 4DH posee los diseAos de los puestos de trabajo, los cuales son analizados, confeccionados y

llevados a cabo segBn la necesidad de cada una de las plazas, por parte del departamento de Decursos

Humanos del hotel.• 3a 4DH en nuestra instalación implica a todos los empleados en todas sus actividades.• l soporte inform#tico de la 4DH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.• l aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral son objetivos inmediatos

fundamentales de la 4DH en nuestra instalación.• l desafío fundamental de la 4DH en Tryp Península Varadero es lograr eficacia y eficiencia.

Resultados obtenidos despu=s de realizar la t=cnica de la

>atriz D8-? lle3ada a cabo en el %otel Tryp Península Varadero

@o& ?P?RTA@,D8D2* @o

&

8>2@88*

1 9estino seguro y con e)celente patrimoniocultural 1 5pertura de hoteles con mejoresservicios



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* )istencia en el polo de una empresainform#tica 4T?creación de soft-ares!ue faciliten el trabajo@

* 7ayor competitividad de los destinosdel caribe

;risis hipotecaria y aumento de losprecios de la canasta b#sica.

@o& 8DT53M5$ "o.

9:3:959$

1 7edia 4eneral 1.2+ y =/NDelación ;alidad O Precio 1.20 y =2NDecogida de encuestas =N de los clientes entrados

*. 3ograr al menos un =+N en la implementación del 7anual de 4estión de $ol 7eli# ;uba.. :mplementar el sistema de gestión de calidad segBn :$8 =+++ para presentar para el primer trimestre

del pró)imo aAo a certificación todos los procesos del hotel.0. 8btener el %9istintivo $( y lograr vencer su segunda etapa.2. ;ontinuar las acciones de la campaAa %$er lo m#)imo, 5trEvete a ;ambiar(/. 5lcanzar niveles de ocupación de habitaciones /.00 N y de clientes Q.2Q N, promocionando el

Turismo de 4rupo, lunas de miel, familiar e individual.

Q. :ncrementar la eficiencia económica y el control interno respecto al aAo *++, logrando una masa deutilidad !ue permita cumplir el plan de aportes y amortizaciones previstas para el *++=.



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. 9isminuir los hechos en la instalación con respecto al *++ !ue atenten contra la integridad física delcliente o de sus propiedades.

8 continuación les planteamos los ob(eti3os trazados por el departamento de Recursos Humanos

para el transcurso del )CC#:

1. 7ejorar los indicadores de satisfacción del cliente interno con respecto a los logrados en el aAo *++.*. Deducir el costo de salario por peso alcanzado en el *++.

. 9isminuir los accidentes de trabajo con respecto al aAo *++.8cciones para dar cumplimiento a los ob(eti3os trazados:

1.1 Dealizar encuestas mensuales en el comedor de empleados1.* Dealizar los desayunos con la dirección1. ;umplir con las etapas de la campaAa %$er 3o m#)imo, atrEvete a cambiar(.*.1 5justar la plantilla segBn la ocupación del hotel*.* fectuar el parte de personal y costo de salario diariamente.4arantizar la compra de los 7P: para cada puesto de trabajo$upervisar y e)igir el uso correcto de los 7P:3ograr !ue los trabajadores conozcan las reglas de seguridad para su puesto de trabajo.Diagrama ,s%iaEa con el an;lisis de causa acerca de la Deficiente Gestión de Recursos Humanos:

Resultados obtenidos con la t=cnica de los escalones

Dealizamos la encuesta de los escalones a 1+ trabajadores como vía para conocer sus perspectivas de

trabajo en nuestra instalación. 5l analizar dichas encuestas llegamos a las siguientes conclusiones>l coeficiente de perspectivas nos da 1.1 y la frecuencia relativa de perspectivas es de 11+.

Fue(as principales de clientes en el trimestre eneromarzo:

8ma de lla3es:

• Problemas con lencería• Problemas con limpieza de habitaciones.• 9Eficit de personal.

8nimación:

• Problemas con animación diurna8limentos y Bebidas

• Poca capacidad en los restaurantes a la carta• ;alidad y variedad de comida

/ausas de las principales 5ue(as:



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8ma de lla3es:

• Problemas con lencería> Pocas condiciones de trabajo producto de la dependencia de un tercero, eneste caso la lavandería de 5T ;omercial !ue no nos ofrece el servicio adecuado ni lo hace en eltiempo necesario.

• Problemas con limpieza de habitaciones> producto de la falta de supervisión o de la falta deformación en las personas !ue deben supervisar dicha actividad, problema en la selección del

personal, producto del dEficit de personal, por lo !ue en ocasiones una camarera debe limpiar hasta1 o *+ habitaciones en un día.

8nimación:

• Problemas con animación diurna> Poca información de las actividades planificadas, no e)iste lapropaganda suficiente,

8limentos y Bebidas

• Poca capacidad en los restaurantes a la carta> se cuenta con solo * restaurantes a la carta con pocacapacidad en ellos y aun!ue se estEn utilizando el ranchón playa en las noches y el restaurante;ayo 4uillermo, no dan abasto y a adem#s no son restaurantes en realidad !ue pueda ofrecer unservicio de cena. l Danchón Playa 3a 3aguna es un ranchón cerca de la playa y el segundo es unsalón de reuniones preparado para restaurante, ninguno de los dos cuentan con las condiciones deun restaurante especializado.

• ;alidad y variedad de comida> l problema de la variedad est# dado debido al poco suministro delos productos por parte de los proveedores. n cuanto a la calidad e)isten varios factores como sonla mala selección del personal de cocina, el mal control y supervisión por parte de los jefes departida y en el caso de los problemas con la temperatura de los alimentos, tenemos la escasez dealcohol sólido para los chefandish, y los problemas con las mesas calientes y frías !ue mantienenlos alimentos a la temperatura adecuada.

;on la realización de este trabajo hemos llegando a la conclusión !ue como bien hemos visto conanterioridad en clases la función de Decursos Humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias ynormativas, pasando por una etapa m#s tEcnica, hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal. neste sentido, en sus inicios los departamentos de personal tenían una orientación dedicada en mayor medida a controlar si el trabajador seguía o no unas reglas establecidas. ;on posterioridad, la orientaciónde los departamentos de DDHH pasó a ser de tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones relacionadas

con la negociación de las condiciones de trabajo y la negociación colectiva. 5ctualmente, el departamentode DDHH se orienta a las funciones !ue ayudan a integrar a las personas en la instalación, no como elrecurso m#s importante, sino como la razón de ser de la misma. 9e cara al futuro, la misión de DDHH seconcibe como una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la 9irección del hotel. $e tratade descentralizar muchas de las funciones !ue hasta ahora realizaba a fin de priorizar las funcionesestratEgicas. 9e ahí !ue el personal directivo de DDHH es líder indiscutible de las estrategias del hotel.l papel del departamento de DDHH del Hotel Tryp Península Varadero es el de consultor insertado en unhotel !ue aprende, !ue trabaja y !ue no olvida cumplir sus objetivos, ya !ue de Estos depende sue)istencia.TambiEn debemos plantear !ue con la culminación de este trabajo podemos decir !ue aun!ue la direcciónde DDHH del hotel trabaja fuertemente, consideramos !ue debe buscar la vía de formación y superaciónm#s efectiva para todos sus trabajadores así como evaluar el sistema de selección del personal implantadopara evitar los problemas con los !ue cuenta hoy en día el hotel !ue son como ya vimos con anterioridadproducto de la mala selección del personal en ocasiones y de la falta de formación de algunos de nuestrostrabajadores.;reemos !ue estos procesos de mejora de formación y selección del personal deberían ser, objetivostrazados por el departamento de DDHH dentro de los objetivos a cumplir durante el transcurso del aAo*++=.

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0ic& Deneb Bermúdez Tarifa

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