Escuela de Graduados

Trabajo Final para optar por el título de:

Maestría en Gerencia de Recursos Humanos

Título:

Propuesta de Mejora a la Evaluación del Desempeño por

Competencia al Departamento Administrativo y Financiero de la

Superintendencia de Bancos, Enero-Abril 2014

Postulante:

Lic. Sugeiry Díaz Almánzar 2012-1293

Tutora:

María Dolores Sevilla Quintana, M.A.

Santo Domingo, Distrito Nacional

República Dominicana

Abril 2014

TÍTULO

PROPUESTA DE MEJORA A LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO POR COMPETENCIA AL DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA

SUPERINTENDENCIA DE BANCOS ENERO-ABRIL 2014

RESUMEN

La Superintendencia de Bancos tiene un sistema de evaluación de desempeño por competencia muy completo y bien estructurado. Sin embargo, presenta grandes problemas en los resultados que debe arrojar la implementación de la misma. Se proponen algunas recomendaciones para una mejora de la evaluación de desempeño por competencia del Departamento Administrativo y Financiero, como área muestra de la investigación.Dentro de las dos grandes problemáticas que presenta la institución están que las evaluaciones no se realizan de acuerdo a los objetivos de la misma, los colaboradores no conocen estos objetivos más que el de remuneración y los supervisores no le dan el seguimiento y la retroalimentación necesaria que conlleva el proceso para que pueda arrojar resultados efectivos, que se puedan tomar como acción de mejora o refuerzos para las debilidades que presentan los empleados en el desempeño de sus funciones. Debe dársele importancia a estos problemas, para que la institución pueda crecer y alcanzar las estrategias establecidas en el tiempo pautado. Además el correcto seguimiento ayudara a los colaboradores a desarrollarse de manera individual, dando esto una ventaja a la institución para que cuente con colaboradores capaces e identificados con ellos mismo y la organización.Se recomienda un plan de acción que comunique, capacite, entrene y de seguimiento a todos los actores que intervienen en el proceso, de manera que los empleados modifiquen la cultura errada que tienen del significado “remunerativo” de las evaluaciones y se orienten hacia los objetivos propios que deben tener las evaluaciones.

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ................................................................................................................ ii DEDICATORIAS ...................................................................................................... iii AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. iv INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.1 Conceptos ..................................................................................................... 3 1.2 La importancia ............................................................................................... 5 1.3 Problemasmáscomunes ................................................................................ 8 1.4 Métodos ........................................................................................................ 10 CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 2.1 Breve reseña de la Empresa ........................................................................... 20 2.2 Misión, visión y valores .................................................................................... 22 2.3 Conceptos de competencias ............................................................................ 24 2.4 Pasos para implementar gestión por competencias ......................................... 28 2.5 Objetivos y beneficios de la evaluación del desempeño…………… ................ 33 2.6 Errores que se deben evitar al evaluar ............................................................ 36 CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS ENERO-ABRIL 2014 3.1 Evaluación del desempeño en la Institución ...................................................... 41 3.1.1 Problemas actuales ........................................................................................ 52 3.1.2 Parámetros de medición utilizados ................................................................ 53 3.2 Aspectos metodológicos de la investigación .................................................... 56 3.3 Presentación y análisis de los resultados ........................................................ 58 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

LISTA DE TABLAS

Tabla No. 1. Tiempo en la institución ...................................................................... 59 Tabla No. 2.Tiempo en el Departamento ................................................................ 60 Tabla No. 3.Sexo ............................................................................................... …61 Tabla No. 4. Rango de Edad ................................................................................. .62 Tabla No. 5. Nivel Educacional .......................................................................... ….63 Tabla No. 6. Ha sido usted evaluado en algún momento ............................... .……64 Tabla No. 7. Tiene claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le ha sido suministrada ......................................................................................... …. 65 Tabla No. 8. Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado ........ 66 Tabla No. 9. Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre usted y el evaluador ................................................................................................ 67 Tabla No. 10. Ha sido usted retroalimentado de acuerdo a los resultados de su evaluación ............................................................................................................... 68 Tabla No. 11. Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación ........... …69 Tabla No. 12. Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su Departamento .......................................................................................................... 70 Tabla No. 13. Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño realizada, se encuentran acorde con el concepto “persona-puesto ...................... .71 Tabla No. 14. Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del desempeño .................................................................................................... …72

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1. Tiempo en la institución .................................................................. 59 Gráfico No. 2. Tiempo en el Departamento ............................................................ 60 Gráfico No. 3. Sexo ................................................................................................ 61 Gráfico No. 4. Rango de Edad ............................................................................... 62 Gráfico No. 5. Nivel Educacional ............................................................................ 63 Gráfico No. 6. Ha sido usted evaluado en algún momento ................................ …64 Gráfico No. 7. Tiene claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le ha sido suministrada .............................................................................................. 65 Gráfico No. 8. Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado ..... 66 Gráfico No. 9. Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre usted y el evaluador ................................................................................... …67 Gráfico No. 10. Ha sido usted retroalimentado de acuerdo a los resultados de su evaluación .......................................................................................................... 68 Gráfico No. 11. Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación ........... 69 Gráfico No. 12. Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su Departamento ...................................................................................................... …70 Gráfico No. 13. Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño realizada, se encuentran acorde con el concepto “persona-puesto ...................... .71 Gráfico No. 14. Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del desempeño ........................................................................................................ 72

DEDICATORIAS

A Dios, a usted dedico esta investigación ya que todo cuanto he logrado ha sido

por su gracia, por darme la oportunidad de ser parte de su familia, por el logro

alcanzado y ayudarme a vencer todos los obstáculos que hubo en el camino, por

eso se lo dedico.

A mi esposo Remit Taveras, por la paciencia, apoyo y ayuda en esos momentos

necesitados, por ser como eres, por todo este tiempo a mi lado.

A mi madre Francisca Almanzar, por su apoyo constante, por cuidar a mis hijos

para que pudiera lograr esta meta, por el ejemplo de perseverancia, ya que sin ti la

carga hubiera sido muy difícil de llevar, gracias.

A mis hijos Rainel, Ashley y Leslie, por la bendición de llegar a mi vida en el

tiempo de la realización de esta maestría, por ayudarme a desarrollar esas

capacidades intrínsecas de una madre, mujer, estudiante, amiga, empleada y

esposa.

A la Superintendencia de Bancos, por darme la oportunidad de poder

desarrollarme y ampliar mis proyecciones profesionales.

vii

AGRADECIMIENTOS

A mi supervisora Modesta Ortega, gracias por su apoyo, comprensión y ayuda a

que me aprobaran el pago de esta maestría. Es una excelente profesional y ser

humano.

A los maestro/a de la Universidad UNAPEC, gracias por su arduo trabajo de

enseñanza, orientación y ejemplo a seguir para la vida profesional y laboral.

A mis compañeros de maestría, por su continuo apoyo, ayuda, esfuerzo y todos

los momentos buenos, regulares y difíciles que pasamos, gracias chicos.

A la Universidad UNAPEC, por brindarle un espacio para desarrollo y superación

personal, con una propuesta curricular acorde con las tendencias actuales.

A la Tutoría de María Dolores Sevilla, gracias por sus orientaciones durante el

proceso de esta monografías, excelente profesional y con notable experiencia en

el área.

Gracias a todos aquellos que de una forma u otra fueron ente importante para

lograr esta meta de superación personal, que Dios les bendiga grandemente.

1

INTRODUCCIÓN

El mundo global y de transformaciones constante, en el cual las empresas realizan

sus operaciones hoy día, demanda un proceso de evaluación del desempeño más

amplio que extienda el éxito organizativo mediante la motivación a los individuos y

a los grupos hacia una meta común. La gestión del desempeño es una de las

áreas más complicada, controvertidas, porque implica la medición y evaluación del

desempeño del empleado. Pero es muy importante para el éxito de la Institución,

ya que un sistema eficaz debe fomentar comportamientos en el empleado que

impulsen resultados positivos para la Institución.

La gestión por competencia se puede definir como un enfoque sistemático para

gestionar individuos o grupos que implica la planificación, el seguimiento, la

evaluación, la recompensa y la mejora del desempeño en el apoyo a la estrategia

de la Institución. Las tendencias actuales están orientadas a que todos los

colaboradores alcancen las estrategias de la organización. Estas se logran a

través de las personas. La aplicación de una adecuada evaluación del desempeño

por competencias ayuda a que los empleados se sientan motivados a lograr sus

metas.

Por dos años, la Superintendencia de Bancos aplicado las evaluaciones del

desempeño de manera muy superficial y no se ha logrado ningún resultado que

ayuden al logro de las estrategias y metas de la institución. El personal no se

siente confiado con las evaluaciones que se están aplicando.

La investigación está orientada a analizar a qué se debe que la evaluación de

desempeño realizada no ha logrado los resultados esperados en el Departamento

Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos, durante el periodo

de tiempo enero- abril de 2014, y con los resultados arrojados dar las

recomendaciones de una mejora a la evaluación del desempeño correspondiente

a los puestos del mismo. Cabe destacar que el contenido de esta investigación

está conformado en tres capítulos:

2

Capítulo I: aborda el tema de evaluación de desempeño, viendo de manera

genérica los conceptos de la misma. La importancia de las evaluaciones para la

organización que radica en conocer las fortalezas y debilidades de sus empleados.

Los problemas más comunes que se dan en el proceso de aplicación al igual que

los métodos que se utilizan que varían según las necesidades de las empresas.

Capítulo II: contiene los aspectos considerados relevantes de la entidad, como su

historia, su misión, visión, valores. Los conceptos de competencias de diferentes

autores, los pasos para implementar gestión por competencias, así como los

Objetivos y beneficios de la evaluación de desempeño por competencia. Por

último los errores que se deben evitar al evaluar de desempeño de los empleados.

Capítulo III: presenta el análisis de los resultados de la investigación realizada,

viendo la evaluación de desempeño que tiene la institución, los problemas

actuales que presenta, los parámetros de medición que utilizan para la

evoluciones. Se continúa con los aspectos metodológicos que se utilizaron y la

presentación del análisis e interpretación de los resultados obtenidos.

La investigación será realizada con el propósito de que acojan las

recomendaciones planteadas, para una mejora a la evaluación del desempeño

correspondiente a los puestos del Departamento Administrativo y Financiero, que

les ayude a que los resultados de las evaluaciones sean más eficientes, al

cumplimiento de las estrategias y objetivos que beneficien al empleado y la

organización.

3

CAPÍTULO I

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

4

1.1 Conceptos

Antes las evaluaciones se realizaban mediantes esquemas burocráticos,

tradicionales y rutinarios. El propósito era corporativo y legal; el evaluador eran los

supervisores y gerentes; el evaluado era receptor pasivo; la medición era

subjetiva; se realizaban periódicamente fijo y orientada a la administración. Los

autores defines la evaluación del desempeño como:

“Desempeño en inglés, performance se define como “la manera como alguien o

algo funciona”. En español, evaluar viene del francés évaluer, y significa “señalar

el valor de una cosa”. Por lo tanto, evaluación es el proceso mediante el cual

estimamos, apreciamos, o calculamos el valor de algo. Si combinamos esta dos

definiciones, podemos decir que evaluación de desempeño es el proceso de

señalar el valor o juzgar la manera como alguien funciona”. (Coens & Jenkins,

2000, pág. 15)

“La Evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del

trabajador, entendido como la medida en que este cumple con los requisitos de su

trabajo”. (Milkovich & Boudreau, 1994, pág. 165)

Es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del

grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las tareas, actividades y

responsabilidades de los puestos que desempeñan.

“La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de

cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los

resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de

desarrollo. Es un proceso que sirve para juzga o estimar el valor, la excelencia y

las competencias de una persona, pero sobre todo, la aportación que hace al

negocio de la organización”. (Chiavenato, 2009, pág. 245)

Las evaluaciones tradicionalmente son utilizadas como base para la toma de

decisiones respecto a aumentos de salario y promociones, para detectar

debilidades de capacitación y modificar comportamientos no deseados.

5

“La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado; su contribución total a la organización”. (Werther

& Davis, 2008, pág. 302)

“Es un sistema de retroalimentación que incluye la evaluación directa del

desempeño individual o colectivo por parte de un supervisor, gerente o

compañero”. (Cummings & Worley, 2007, pág. 372)

La administración del desempeño juega un papel muy importante en la evaluación

del desempeño ya que esta se encarga de recabar y difundir los datos a fin de

mejorar los resultados del trabajo, al igual que integra todos los procesos que

intervienen para que esta tenga buenos resultados.

“La administración del desempeño es un proceso mediante el cual se crean un

ambiente laboral en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus

capacidades”.(Bohlander & Snell, 2008, pág. 348)

“La administración del desempeño es un proceso integral que consiste en definir,

evaluar y reforzar la conducta de trabajo y sus resultados”. (Cummings & Worley,

2007, pág. 367)

Se observa que todas las definiciones de los autores tienen una correlación que

es: la evaluación del desempeño mide, valora sistemáticamente, estima el

rendimiento del desempeño individual o grupal, de las actividades, tareas o

responsabilidades del puesto de trabajo que desempeña una persona, y valora el

rendimiento del mismo.

Es cierto que las empresas logran esa simultaneidad de funciones con las

evaluaciones del desempeño donde le arrojan múltiples resultados de como:

motivar a los empleados, datos confiables para tomas de decisiones para

remuneración, promoción, supervisión y capacitación, muestra los empleados con

bajo rendimiento para así tomar medidas en pos de ayudar a que mejoren, valorar

las posiciones para aquellos momento en que la empresa tiene que reducir su

personal.

6

La evaluación del desempeño interviene en todos los subsistemas de recursos

humanos, ayudando a que se alinean todos los procesos y arrojen resultado que

sean de utilidad para el logro de los objetivos y metas de la organización.

1.2 La importancia

Las personas se han vuelto importantes en las organizaciones, ya que los

trabajadores son los que aportan valor a esta, hacen que se logren los objetivos y

aportando un resultado final lo que ayuda a que se mantenga en el mercado

competitivo y cambiante. Es por esto la importancia de la evaluación del

desempeño, donde los supervisores estén en constante revisión de los logros de

sus colaboradores y las dificultades que afrentan en sus labores diarias.

Es importante que las empresas cuenten con un sistema de evaluación de

desempeño, pues ayuda a que los supervisores revisen los avances o logros de

los empleados. Esta sirve para muchos propósitos que favorecen a las

organizaciones como a los colaboradores.

“Las evaluaciones de desempeño nos proporcionan información útil y valiosa para,

tomar decisiones sobre promociones y remuneración, reunir y revisar las

evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado

en relación con el trabajo.La mayoría de las personas necesitan y esperar esa

retroalimentación, a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben

modificar su comportamiento”.(Alles, 2006, pág. 294)

Alles (2006, pág. 264) dice que puede ser usada para mucho más que para

determinar salarios, pues permite:

Detectar necesidades de capacitación.

Descubrir personas claves para la organización.

Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.

Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición.

Motivar a las personas al comunicarle un desempeño favorable e

involucrarles en los objetivos de la empresa.

7

Mejora la actuación futura de las personas.

Mejora los resultados de la empresa.

El autor Werther & Davis (2008, pág. 306) mencionan que los beneficios que se

obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática son varios:

Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el

empleado.

Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.

Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los

empleados.

Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e

indicadores del puesto.

Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el

logro de los objetivos.

Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de

cada colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera,

promociones y remuneraciones.

Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y

empleados generando un buen ambiente de trabajo.

Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados,

intercambiando puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.

Bohlander & Snell (2008, pág. 349) establecen dos enfoques en la importancia de

la evaluación del desempeño que es el de desarrollo y el administrativo.

De Desarrollo

Proporciona retroalimentación del desempeño.

Identificar las fortalezas o las debilidades individuales.

Reconocer el desempeño individual.

Ayudar a la identificación metas.

Evaluar el logro de las metas.

Identificar las necesidades individuales de capacitación.

8

Determinar las necesidades de capacitación de la organización.

Reforzar la estructura de autoridad.

Permitir a los empleados analizar las preocupaciones.

Mejorar la comunicación.

Proporcionar un foro para que los lideres ayuden.

Administrativos

Documentar las decisiones del personal.

Determinar los candidatos para promociones.

Determinar transferencias asignaciones.

Identificar el desempeño deficiente.

Decidir la retención o la separación.

Decidir los despidos.

Validar los criterios de selección.

Cumplir con los requerimientos legales.

Evaluar los programas y el progreso de la capacitación.

Planeación del personal.

Tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones.

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar y

compara la ejecución o grado de cumplimento de los objetivos trazado al

empleado en un tiempo determinado en su puesto de trabajo. Se debe hacer de

manera objetiva, integral y sistemática, para así lograr los resultados esperados de

que son, hacen y logran los colaboradores.

La evaluación de desempeño debe generar un ambiente en el que los

colaboradores experimenten ayuda para mejorar su desempeño al realizar sus

tareas y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para

calificar di el resultado es malo. Por lo general del departamento deGestión

Humana es el que tiene la mayor responsabilidad de manejar todo el proceso.

1.3 Problemas más comunes

9

Los problemas de la evaluación de desempeño son múltiples y cada vez las

organizaciones busca reducirlo, a pesar que es un proceso que arroja muchas

informaciones de utilidad, también por la interacción entre las personas, hace que

los problemas existan y sean más complicados de manejarlos. Los mismos

colaboradores que son los que dan vida a las empresas hay que conocerlo y

evaluar su rendimiento y así saber tomar acciones al respecto para mantener en

marcha elfuncionamiento de la institución.

Se tratará en esta investigación los puntos o las perspectivas de los autores

Wayne & Noe con relación a los diferentes problemas de la evaluación de

desempeño, sabiendo de ante mano que hay otros autores que tratan o asemejan

los mismos problemas.

Los autores Wayne & Noe (2004, pág. 331) enlistan los problemas delas

evaluaciones del desempeño de la siguiente manera:

Carencia de normas: sin normas no puede haber una evaluación objetiva

de los resultados, solamente un apreciación subjetiva o sentimiento del

desempeño.

Los criterios irrelevantes o subjetivos: deben establecerse los criterios

mediante el análisis del rendimiento del puesto para asegurarse que esto se

relacionen con él.

Criterios poco realistas: los criterios son metas con un potencial motivador.

Los que son razonables, pero que representan retos, tienen el mayor

potencial para motivar.

Medidas de desempeño malas: la objetividad y la comparación requieren de

que puedan medirse los progresos hacia criterios o su cumplimiento.

Errores del evaluador: estos incluyen las preferencias o prejuicios, el efecto

del halo, el error constante, la tendencia central y el temor a la

confrontación.

Mala retroalimentación al empleado: es necesario comunicar al empleado

los criterios y calificaciones, a fin de que la evaluación del desempeño sea

eficaz.

10

Comunicaciones negativas: el proceso de evaluación se ve limitado por la

comunicación de actitudes negativas como inflexibilidad, actitud defensiva y

un sistema contrario al desarrollo.

Incapacidad para aplicar datos de evaluación: la incapacidad para utilizar

las evaluaciones en la toma de decisiones de personal y el desarrollo del

mismo niega el propósito básico de las mediciones de criterios múltiples,

así como la frecuencia de la evaluación, presentan también problemas.

Estos problemas pudiesen evitarse si las herramientas que se utilizan son las

adecuadas, con los instructivos que ayuden a todos lo que intervienen en el

proceso estén documentados y conozcan todo lo que involucra el proceso. Darles

entrenamiento a los evaluadores o darle instructivosmuchas veces no basta, hay

que realizarle talleres para que manipulen los documentos de las evaluaciones y le

sean fáciles para la aplicación. De igual manera cuando se le realiza alguna

modificación o incorpora algún nuevo miembro a la organización hay que

enseñarle a utilizar las evaluaciones.

Hay muchas razones por la que el sistema de evaluación del desempeño podría

tener problemas.

Bohlander & Snell ( 2008, pág. 351) mencionan quince razones que son:

Preparación inadecuada por parte del gerente.

El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeño.

El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información.

Los estándares de desempeño pueden no ser claros.

Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores.

Evaluar personalidad en lugar de desempeño.

El efecto halo, el efecto de contraste u otros prejuicios de percepción.

Lapsos inapropiados (demasiado corto o demasiado largo).

Demasiado énfasis en el desempeño inusual.

Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar malas

noticias.

11

Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas.

Las políticas de las evaluaciones o las relaciones personales nublan los

juicios.

No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño.

El gerente no está capacitado para evaluar o dar retroalimentación.

No hay seguimiento o coaching después de la evaluación.

Muchos de los programas de evaluación de desempeño no dan los resultados

esperados, y son porque los agentes que intervienen en el proceso no les

interesan. El gerente no le gusta dar la cara al colaborador que evalúa dice que

esuna pérdida de tiempo o puede ser que no tengan experiencia. Otra cosa es que

la descripción de puesto no esté alineada a los criterios de la evaluación y una

práctica muy común en organizaciones de carácter gubernamentales es que se

realizan una vez al año. Si cambian sus políticas de aplicación de las evaluaciones

por lo menos tres veces al año, que fuera de manera sistemática y objetiva los

resultados fuesen más eficientes, porque hay una interacción constante entre en

evaluador-evaluado, para así mejorar a corto plazo el bajo desempeño, reforzando

el cumplimiento de las metas y objetivos individuales, grupales y organizacionales.

1.4 Métodos

La evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos,

para juzgar la manera en que el empleado realiza sus tareas, basándose en los

resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayoría de los métodos

constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros

enfoques.

En los métodos de evaluaciones hay dos enfoques uno que es tradicional o

basado en el pasado y el otro son los métodos modernos.

Lo métodos tradicionales o basados en el pasado son aquello que presenta ciertas

característica negativa y que los resultados que arrojan están orientados a los

consecuencia de lo que ya paso, en esa acciones que los empleados ya hicieron.

12

Son burocráticos, rutinarios y repetitivos, tratan al evaluado de manera

estandarizadas. Están funcionan como un fin y ninguna o poca libertad.

En cuanto a los métodos modernos o futuro, son los más usados en las empresas

ya que están orientados en los resultados pasados y futuros de los empleados.

Son más participativos, dirigen a las personas hacia las metas que sirvan para la

organización y el individuo, están orientados a que se vea como un medio de

mejora y motivación individual, grupal y organizacional.

Hay varios autores que plantean diferentes métodos de evaluaciones, con sus

semejanzas y mínima diferencias en sus definiciones. Por lo que se estará

enfocando los métodos de evaluación en los autores Werther & Davis y Alles,

viendo los métodos desde una perspectiva de desempeño y la otra desde

desempeño por competencia como lo plantea Alles. A pesar que los métodos

entre uno y el otro autores se asemejan, uno se basa más en evalúan el pasado lo

que ya ocurrió y el otro plantea de manera que se evalué el pasado y futuro para

poder tener mejores resultado y aplicar las mejoras a tiempo.

Werther & Davis (2008, pág. 313327) menciona los métodos de evaluación con

base en el pasado o tradicionales y los métodos de evaluación con base en el

desempeño futuro, estos son:

Los métodos de evaluación en el pasado o tradicionales son:

Escala de puntuación: puede ser que sea el más antiguo, el evaluador debe

conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una

escala que vaya de bajo o alto. La ventaja es de facilidad en su desarrollo e

impartirlo, aunque las desventajas son numerosas ya que la subjetividad hace

que surjan distorsiones involuntarias.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus

características. También el departamento de recursos humanos asigna

puntuaciones a los diferentes puntos de lista de verificación, de acuerdo con la

importancia de cada uno. Tiene la ventaja de que no necesita capacitación

13

para manejar la herramienta. Entre las desventajas, posibles distorsiones,

interpretación equivocada de algunos puntos y las asignaciones de valores

inadecuados de parte de Recursos humanos.

Elección forzada: el evaluado ha de seleccionar la frase más descriptiva del

desempeño del empleado a cada par de afirmaciones que encuentra, han de

ser favorables y desfavorables, están diseñadas para distinguir un desempeño

exitoso y otro pobre. La ventaja es que es de fácil de aplicar a variedad de

puesto y reduce las distorsiones, a pesar de que es fácil de aplicar.

Método de registro de acontecimientos notables: requiere que el evaluador

lleve una bitácora en su computadora personal. En este documento, el

evaluador consigna las acciones más destacadas positivas o negativas que

lleva a cabo el evaluador. Estos acontecimientos tienen dos características: la

primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evolución.

La segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al

empleado; lo que escapa a su control se registran solamente para explicar las

acciones que lleva a cabo el evaluado.

Escala de calificación conductual: este utiliza el sistema de comparación de

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales

específicos. El objeto de este método es la reducciónde los elementos de

distorsión y subjetividad.

Método de verificación o investigación de campo: un representante calificado

del departamento de capital humano participa en la puntuación que conceden

los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de

capital humano solicita información sobre el desempeño del empleado al

supervisor inmediato. El experto prepara una evaluación que se basa en esa

información y que envía al supervisor para que verifique, canalice y discuta,

primero con el experto de administración de capital humano y posteriormente

con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de capital

humano, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que

la empresa destina al efecto.

14

Enfoques de evaluación comparativa: es también llamado evaluación en

grupo, puede dividirse en varios métodos que tienen en común la

característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del

empelado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas

evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la

toma de decisiones sobre incrementos de pago basado en el mérito,

promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de

mejor o peor. Las formas más comunes de evaluación en grupos son de

establecimiento de categorías, el método de distribución forzada, el método de

establecimiento de puntuación y las comparaciones pareadas.

Método de establecimiento de categoría o alternancia en la clasificación: esta

lleva al evaluador a clasificar a los empleados en una escala de mejor o peor.

En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo

estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las

inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible

hacer que lleven a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el

elemento subjetivo.

Distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en

diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse

en cada categoría.

Método de comparaciones pareadas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.La base

para la comparación, en general, el desempeño global. El número de veces

que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar para que

constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de vece

es el mejor en el parámetro elegido.

Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro:

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación

puede constituir una técnica de evaluación muy útil, en los casos en que el

objetivo se alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se

15

autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes

defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En

circunstancias en que la autoevaluaciones se utilizan paradeterminar las áreas

que necesitan mejorase, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la

determinación de objetivos personales a futuro. Pueden utilizarse con

cualquier enfoque de evaluación, sea está orientada al desempeño pasado o

al desempeño futuro.

Administración por objetivos: consiste en el establecimiento de objetivos a

partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Lo

ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean

mensurables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo

mutuo y que sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los

empleados se encentran en posición de estar más motivados para lograr sus

objetivos, por haber participado en su formulación. Además de medir su

progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de

lograrlos.

Los pasos de la administración por objetivos son:

a. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la

organización y luego la definición por departamentos y empleados.

b. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los

objetivos.

c. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar

ajustes en la ejecución de los planes.

d. Evaluación de resultados y tomas de decisiones.

Evaluaciones psicológicas: algunas organizaciones utilizan los servicios de

planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las

evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del

individuo y no en la determinación de su desempeñoanterior. La evaluación

consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, platicas con

16

los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara

a continuación una evaluación de las características intelectuales,

emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del

desempeño futuro.

Centros de evaluación: constituye otro método para la evaluación del potencial

futuro, los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los

empleados, que se basa en tipos múltiples de evolución y múltiples

evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel

intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Se envía a un

centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una

evaluación individual. A continuación se seleccionan un grupo idóneo para

someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los

antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y

ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en

las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.

Método de escala grafica o por conceptos: evalúa el desempeño mediantes

factores de evaluación previamente definidos y graduado. Los factores de

evaluación son las cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se

desean evaluar.

En este método se utilizan formulario de entrada que contiene filas horizontales y

columnas verticales. Las columnas horizontales representan los factores de

evaluación de desempeño, en tanto que las verticales representan los grados de

variación de los factores. Loa resultados consisten en expresiones numéricas que

se obtienen mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos

para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen

tres tipos: escala grafica continuas, semicontinuas y discontinuas.

Evaluación de 360°: en esta participan las personas que tienen contacto de

trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo, además del

supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creación de planes

17

individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el

individuo o el grupo necesitan crecer y afianzarse.

Este método se empezó a utilizar para evaluar las competencias ejecutivas de

nivel alto. Su importancia radica en el rompimiento del paradigma de que “el

supervisor es la único que puede evaluar”, ya que se toma en cuenta la opinión de

otras personas con las que interactúan con el empleado, como sus pares, sus

subordinados, sus clientes internos y proveedores.

El objetivo de la creación de una herramienta objetiva que permita al supervisor y

a sus colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales,

llevando al progreso y enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la

creación de planes individuales de desarrollo.

La evaluación de 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de

reclutamiento interno, lo que permite:

Asegura que el candidato sea el adecuado para el puesto.

Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los

resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera,

contribuye al desarrollo de la carrera profesional.

Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a

su vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de este

grupo.

Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona

realimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.

Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del

desempeño, difíciles de medir, como el liderazgo, comunicación, trabajo en

equipo, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problema,

habilidad para desarrollar a otros, entre otros.

Se puede evaluar el nivel de competencia desde dos perspectivas. Una consiste

en evaluar las características o competencias que el individuo ya posee y la

18

segunda consiste en evaluar las competencias que son necesarias para el buen

desempeño de un puesto.

La autora Alles(2006, pág. 31)también da sus enfoques de los métodos de

evaluación basado en competencia, clasificándolo en los que miden las

características, conducta o competencias y resultado, teniendo estos su

derivaciones según la clasificaciones, los cualesse estarán desarrollando a

continuación.

Alles(2006, págs. 31-36) dice que los métodos de evaluación de desempeño por

competencias se clasifican de acuerdo con aquello que miden:

Características: no son los más usados, si bien no son los más objetivos.

Su diseño está pensando para medir hasta qué punto un empleado posee

ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo,

que esa compañía considera importante para el presente o para el futuro.

Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado”

de características no está diseñado en relación con el puesto, el resultado

estará alejado de la realidad y puede dar una opinión subjetiva.

Escala grafica de calificación: Cada característica por evaluar se

representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta

qué grado el empleado posee esas características.

Métodos de escala mixtas: es una modificación del método de escala

básica. En lugar de evaluar las características con una escala se le

dan al evaluador tres descripciones específicas de cada

característica: superior, promedio y superior.

Método de distribución forzada exige que el evaluador elija entre

varias declaraciones, a menudo puesta en forma de pares, que

parecen igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es

algo de desuso.

Métodos de forma narrativa: requiere que el evaluador prepare un

ensayo que describa que evalúa con la mayor precisión posible.

Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su

19

opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas,

es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo

de escritura.

Conductas o competencias: brindan a los empleados información más

orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de de

las personas. Permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que

cierto empleados se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan para

describir de manera específica qué acciones deberían o no, exhibirse en el

puesto.

Método de incidente crítico: se relaciona con la conducta del

evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual en

alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que

abarca todo el periodo evaluado y de este modo se pueden facilitar

el desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado.

Escala de fundamentada para la medición del comportamiento:

enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie

de escalas verticales, una para cada dimensión importante del

desempeño laboral. Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo

para su desarrollo ya que debería hacerse una por cada puesto.

Escala de observación de comportamiento: enfoque de evaluación

que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala

debería estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa

cada una de las conductas. De este modo es más fácil informar al

evaluado sobre su evaluación.

Resultados: es también muy popular, ya que se focaliza en las

contribuciones mensurables que los empleados en la organización. Evalúan

los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus

defensores afirman que son más objetivos que otros métodos y otorgan

más autoridad a los empleados. La observación de resultados, como cifras

de ventas o producción, supone subjetividad, por lo cual quizás esté menos

20

abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los

evaluadores.

Mediciones de productividad: ejemplo clásico: vendedor evaluado

según el volumen de ventas o producción sobre la base de unidades

producidas. A los altos ejecutivos, respecto de la rentabilidad. De

este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los

objetivos organizacionales.

Pero también tienen problemas. Las evaluaciones por resultados

pueden contaminarse por factores externos sobre los cuales los

empleados no tienen influencia. Si sólo se mide el resultado sería

injusto culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden

influir a los empleados a accionar sobre el resultado a corto plazo, lo

cual siempre coincide con los objetivos empresariales. Además

pueden generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.

Administración por objetivos: filosofía administrativa que califica

sobre la base del cumplimiento de metas acuerdo entre el trabajador

y la empresa representando por su jefe o director de área

responsable.

La necesidad de que las empresas evalúen a sus colaboradores para tener un

mejor servicio, logros de las metas y la supervivencia del negocio ha impulsado a

darle importancia a las evaluaciones de desempeños, la cual ha creado muchos

métodos para juzgar la manera en que los empleados realizan sus tareas,

basándose en los resultados de las evaluaciones. Ningún método es perfecto,

pero cada uno tiene su ventaja y desventaja, las empresas debe de utilizar el que

más le convenga a le ayude al logro de sus objetivos estratégicos.

21

CAPÍTULO II

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

22

2.1 Breve reseña de la Empresa

Historia

Los primeros indicios de regulación bancaria en República Dominicana

aparecieron con el surgimiento del Banco Nacional de Santo Domingo, S. A. en el

año 1869.

En 1909, el Estado Dominicano promulgo la primera Ley General de Bancos,

donde se establecieron regulaciones específicas para Bancos Hipotecarios,

Emisores y Refaccionarios y surgió instituciones de crédito con las características

de bancos comerciales, bajo la supervisión y control de la Secretaría de Estado de

Hacienda y Comercio, denominada hoy Ministerio de Hacienda, la cual disponía

de interventores nombrados por el Poder Ejecutivo en cada banco para ejercer su

control.

El año 1947 marcó la transformación del sistema financiero dominicano; se creó la

Unidad Monetaria Dominicana, el Banco Central y la Superintendencia de Bancos,

esta última bajo la Ley No. 1530 del 9 de octubre del 1947, ley que creó los

cimientos para la supervisión y regulación del Sistema Financiero Dominicano.

El economista Virgilio Álvarez Sánchez, va a ser el primero en ocupar el cargo de

Superintendente de Bancos, posición que ocupará durante dos años. En principio,

la tarea de supervisión que desempeñaba esta entidad era bien simple

considerando lo limitado de las operaciones comerciales de esa época y su

función principal consistía en la autorización de nuevas oficinas.

La Ley No. 1530 que dio origen a la Superintendencia de Bancos va a ser

modificada y sustituida por la Ley 708, Ley General de Bancos, del 14 de abril del

1965, donde se puso a cargo de esta entidad la aplicación y administración del

régimen legal de los bancos, bajo la dependencia de la Secretaría de Estado de

Finanzas, hoy Ministerio de Hacienda.

23

El 3 de febrero del 1967, mediante decreto del poder ejecutivo se dictó el

Reglamento No. 934 “Reglamento Interior de la Superintendencia de Bancos”, en

cuyo contenido se establecieron las funciones del Superintendente de Bancos y la

Organización General de la Superintendencia de Bancos, así como la Estructura

Organizativa formal.

Con la creación de la Ley No. 183–02 Monetaria y Financiera, se le dio a la

Superintendencia de Bancos el marco jurídico de actuación que tiene en la

actualidad, otorgándole la responsabilidad de supervisar, con plena autonomía, a

las instituciones de intermediación financiera, con el propósito de proteger los

fondos de los ahorrantes y los derechos de los usuarios de los servicios

financieros. Así mismo, con la promulgación de esta ley, el Superintendente de

Bancos se incorpora como miembro ex oficio de la Junta Monetaria.

Debido al vertiginoso crecimiento experimentado por el Sistema Financiero, tanto

en el aspecto institucional como en el operativo, la Superintendencia de Bancos se

ha visto en la necesidad de adecuar su estructura en múltiples ocasiones para

asimilar dichos cambios, enmarcándose además, en una profunda transformación

de su marco regulatorio y de supervisión, pasando de un modelo de cumplimiento

a un modelo de supervisión consolidado basado en riesgos.

La superintendencia de bancos empezó a conocerse con el caso de Baninter en el

año 2003, los usuarios cuando se le presentaba un problema con alguna entidad

bancaria eran que esa entidad si intervenía alguna multar fuerte referían a los

usuarios a la misma. Hace poco que se está dando a conocer a todo público y los

servicios que ofrece, actualizándose con la tecnología y las redes sociales.

Ha pasado por varios procesos de cambio en cuanto a la supervisión, ajustando

los proceso de supervisión a los cambios económico financiero que giran en

Latinoamérica y el mundo, tomando aquellos modelos de supervisión que han

funcionas en algunos países y adecuándolos a la realidad del país.

24

Hace cuatro años la supervisión estaba basada en las normas legales de Ley 183-

02 solamente, es decir, en cumplimiento, la cual da resultados y ha permitido la

estabilidad económica bancaria del país, pero con la crisis del 2008 de los Estados

Unidos y otros países se empezó a ver las fallas que origino esta crisis tomándola

como parámetros para ver que giro debía dársele a la supervisión bancaria. A

partir de aquí se empezó a supervisar bajo el modelo de supervisión basada en

riesgos, ya no solamente se supervisa en el cumplimiento.

2.2 Misión, visión y valores

MISIÓN

Asegurar la estabilidad, solvencia, transparencia y eficiencia del sistema

financiero y cambiario, y proteger a los usuarios de los servicios financieros y

cambiarios mediante una supervisión integral y efectiva, contribuyendo de esta

manera al desarrollo socioeconómico. (Documento Institucional de la

Superintendencia de Bancos, 2011)

VISIÓN

Es una institución de reconocido prestigio, confianza y transparencia, que vela por

la estabilidad, solvencia, autorregulación y transparencia de las entidades que

conforman el sistema financiero y cambiario de la Republica Dominicana, y por la

seguridad y protección adecuada de los derechos de los usuarios de los servicios

financieros y cambiarios, a través de una efectiva supervisión de dichas

entidades. (Documento Institucional de la Superintendencia de Bancos, 2011)

VALORES

INTEGRIDAD

Honestidad

Comportamiento ético

Transparencia

Confidencialidad

25

Respeto

Objetividad

Equidad

Rigurosidad

Prudencia.

Independencia

TRABAJO EN EQUIPO

Compromiso institucional

Lealtad

Compañerismo

Responsabilidad

Cooperación

Dinamismo

Comunicación efectiva

SERVICIO AL USUARIO

Excelencia

Solución rápida

Agilidad

Trato amable y considerado

Cumplimiento de promesas

Vocación de Servicio

MEJORAMIENTO CONTINUO

Creatividad e innovación

Efectividad

Superación de Metas

Crecimiento personal y profesional

26

SOLIDARIDAD

Respeto al ambiente

Responsabilidad social (Ibe´d)

A pesar que los valores son una lista extensa, se les dan más énfasis a los

principales, los que se desagregan son de manera secundarios pero de igual

manera al momento de la elaboración del sistema de evaluación del

desempeño por competencia se tomaron en cuenta. Esto valores fuero

reformulado en el año 2009 y para el 2010 se empezó la elaboración del

sistema de evaluación del desempeño por competencias.

2.3 Conceptos de competencias

Competencia deriva de la palabra latina compětere. En español existen dos

verbos, competer y competir, que provienen de este verbo latino original.

“Para Corominas, el análisis etimológico del término, competencia es una palabra

tomada del latín compětere: “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse,

coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, que a su vez deriva de pětere: “dirigirse a,

pedir”. Tiene el mismo origen que competer: “pertenecer, incumbir”. Estos

significados se remontan al siglo XV. Corominas incluye como derivados de

“competir” las palabras competente: “adecuado, apto” y competencia, desde fines

del siglo XVI.”(Alles, 2006, págs.. 13-14)

“El termino competencia hace referencia a características de personalidad,

devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en puesto de

trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en

empresas y/o mercados distintos.” (Alles, 2006, pág. 82)

Las personas nacen con su temperamento el cual traen intrínseco de manera

biológica, este se acompaña del carácter que son aquellas particularidad que se

adquieren durante evolucionamos en nuestros medios, en la vida y esto forman la

personalidad. Esta mezcla de temperamento y carácter que hacen la personalidad

27

de un individuo es lo que permite que se desarrollen de manera eficiente en los

puestos de trabajo.

“Competencia es una característica subyacente de un individuo, casualmente

relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en un

trabajo o situación determinados. En término más sencillos, competencia es la

cantidad y calidad de una determinada característica de personalidad requerida

para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestión, en un

determinado contexto, en una determinada empresa.” (Alles, 2007, pág. 19)

A pesar que las competencias de las personas son intrínsecas y que hacen

diferente a un sujeto de los demás, son las que determinan que exitosa será en un

contexto especifico, ya sea en lo laboral, profesional o cualquier situación en la

que se desarrolle.

Según Spencer y Spencer “Competencias es una característica subyacente en el

individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a

una performance superior en un trabajo o situación”(Alles, 2006, pág. 78)

El autor Spencer y Spencer divide en tres el significado de competencia

“Característica subyacente: significa que la competencia es una parte profunda de

la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de

situaciones y desafíos laborales.

Casualmente relacionadas: significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad: significa que la competencia realmente predice quien

puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estándar. Ejemplos

de criterios pueden ser el volumen de ventas en dólares para vendedores o el

número de clientes que compran un servicio.

Las competencias son características fundamentales del hombre e indican “formas

de comportamientos de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son

duraderas en el tiempo.”

28

Aportando al autor Spencer y Spencer que hace un desglose de la definición de

competencia. Empieza diciendo que son:“propio, profundas, que están en lo

interior de las personas y que se manifiestan en determinados momentos por

alguna causa, permitiendo evidenciar una acción favorable o desfavorable. Son

aquellas actuaciones que dan como resultados un hecho en un periodo y que

pueden ser perdurables”. (Alles, 2006, pág. 60)

Según el autor Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de

competencias:

“Primero Motivación: los objetivos que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el

comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras.

Toda persona lo mueve algo para realizar cualquier actividad, es por esto que el

motor que lo impulsa está ligado a los tres sistema de motivación que menciona

McClelland que son: logros, poder y pertenencia. Cada individuo tiene un motivo

hacia donde ejecutar, efectuar aquellas acciones que le dan sentido o razón de

ejecutar un trabajo.

Las personas que se motivan por el logro, optan por efectuar todas sus tareas

individualmente, escogen elaborar todo por sí solo, siendo responsables de sus

logros. Pues estas personas son muy exigentes y tratan de hacer las cosas mejor

cada vez.

Segundo Características: las características físicas y las respuestas consistentes a

situaciones o informaciones. Los motivos y las características son “operarios

intrínsecos” o “rasgos supremos” propios que determinan como se desempeñarán

las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisión

cercana.

Estos tipos de competencias son las que se evidencia en algún tipo de situación

complejas, difícil de manejar y que de manera innata dan una repuestas asertiva

29

para la solución de dicha situación. Esta se da más allá de la responsabilidad que

tiene asignada el colaborador y la maneja naturalmente.

Tercero Concepto propio o conceptos de sí mismo: las actitudes, los valores o la

imagen que una persona tiene de sí. Los valores de las personas son motivos

reactivos que predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en

situaciones en las que tengan a otras personas a sus cargos.

Esta competencia está ligada a la crianza, enseñanzas y valores inculcados

durante la vida al individuo, lo cual moldea y describe lo que es una persona,

desde su propio esquema hasta el que los demás perciben de él. Los valores son

claves para un buen desempeño, pues cada individuo esta consiente que

potencial tienen y para que situaciones es capaz de enfrentarse y salir exitosos.

Cuarto Conocimientos: la información que una persona posee sobre áreas

específicas. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las

evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el

conocimiento y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se

presentarán en la práctica.

El conocimiento es una de las competencias que las personas mayormente

ejercitan, ya que son parte importante para un currículo y están continuamente

capacitándose. Evalúan que tanto sabe una persona de un área en particular. En

la actualidad los evaluadores no están enfocándose tanto en los conocimientos

perse de los individuos, sino en los resultados que arrojan al momento de la

evaluación. Ya no se mide la memoria sino los resultados arrojados.

Quinto Habilidad: la capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual. Las

competencias intelectuales o cognitivas abarcan el pensamiento analítico

(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,

organización de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de

características en datos complejos).” (Alles, 2007, págs. 23-25)

30

Las competencias de habilidad tienen que ver con la parte de razonamiento y dan

un resultado físico. A pesar de que son superficiales, son importantes en el

desarrollo de tareas específicas, pues aportan la parte operativa, arrojando los

resultados notables de la ejecución de esa labor.

Las competencias que son más difícil de identificar son: motivación, características

y concepto de sí mismo. Las de conocimiento y las habilidades son visibles y

fáciles de manejar, es por esto que las mayorías de las organizaciones se enfocan

en reclutar en base a estas dos, pensando que estarían ahorrando, pero obvian

las competencias que son más difíciles de ver, pensando que pondrán

desarrollarlo en el ejercicios de sus funciones, pero la gran mayoría falla en esta

práctica.

La clave está en reclutar y seleccionar en base a competencias de motivación y

características. La parte de conocimientos y habilidades sería más fácil para la

organización, ayudar a la personas a desarrollarlas en base al puesto a

desempeñar. Hay que tener pendiente que las competencias van acorde con las

funciones del puesto, si el puesto es complejos las competencias más importantes

son las intrínsecas, en cuanto si es operativo, son las habilidades y conocimientos.

2.4 Pasos para implementar gestión por competencias

“Gestión por Competencia se hace referencia a un modelo de management o de

gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para

lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace

correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto

para la empresa como para sus empleados” (Alles, 2006, pág. 69)

Para trabajar con un esquema por competencia es necesario “empezar por el

principio”. Esto es, definir la visión de la empresa o “hacia dónde vamos”; los

objetivos y la misión o “que hacemos”, de mismos modo se necesita el

compromiso y la participación de la máxima conducción de la empresa, quienes

son los que deciden cómo se hace.

31

La autora Alles(2007, pág. 34) menciona los paso para implementar un sistema de

gestión por competencia, que son:

Definir visión y misión. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia.

Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.

Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.

Validación de las competencias.

Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

La autora de acuerdo a sus investigaciones, establece sus propios parámetros y

elabora su metodología, según destalles a continuación.

También Alles (2006, pág. 88) enumera su metodología de los pasos necesarios

para implantar un sistema de gestion por competencias que son:

Definición (o revisión) de la visión y misión de la organización.

Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto

cardinal como específica.

Confesión de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y

comportamientos.

Asignaciones de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos

de la organización.

Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y

las que poseen los integrantes de la organización.

Diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por

competencias: selección, desempeño y desarrollo son los tres pilares

importantes de la metodología.

La autora Alles(2006, págs. 36-40) explica cómo aplicar la Gestión por

Competencia en cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos.

Selección: primero debe definirse los perfiles y las descripciones de puestos por

competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas

del conocimiento y las aquí descritas, que pueden denominarse competencias de

32

gestión derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar

ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.

Si las organizaciones no tienen definido los perfiles y las descripciones de

puestos, fallaran al momento de selección los candidato para el puesto. Es por

esto la importancia de que estén definidas, para una buena selección.

Entrevista por competencia: la clave es detectar a través de preguntas los

comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se

desee evaluar.

Hacer las entrevistas por competencia se necesita de personas con un alto

dominio y experiencia para realizarlas. Es una herramienta difícil de manejar y por

tanto deben tener la agilidad para manejar esos eventos pasados y futuros que

evidencie los comportamientos y se relacione con las competencias que se busca.

Planes de carrera y planes de sucesión: estos deben combinar los requerimientos

de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales

requeridas. Es competencias cambian y evolucionan junto con el mapa de

puestos. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas

con relación al individuo y a los requerimientos del puesto al cual se prevé

promoverlo.

Estos ayudan a las empresas a preparar a su colaboradores para futuras

posiciones que son claves, al igual que a desarrollar aquellos que no estén

alineado al puesto en cuantos a su competencias.

Plan de jóvenes profesionales: si trabajar por competencias es importante en

todos los procesos de recursos humanos, es vital cuando se implemente

programas de jóvenes profesionales. Deberán tener las competencias que la

empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los próximos

conductores de la organización.

Esta es un subsistema que se está utilizando mucho y que las empresas están

preparándose con los colaboradores capaces de mantener la organización en

33

situaciones futuras. Son personas que tienen unas competencias especiales

acorde con las que la empresa quiere a futuro. Por ejemplo la Superintendencia de

Bancos tiene este programa y esto colaboradores con esos conocimientos,

habilidades y motivaciones son continuamente capacitadas para fortalecer sus

competencias con el objetivo de que en el futuro ocupen esas posiciones que son

clave en la institución.

Análisis y descripciones de puestos: cuando una empresa desea implementar un

esquema de gestión por competencias, el primer proceso que debería encarar es

la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a

partir de esta descripción es posible implantar todos los demás procesos de

recursos humanos.

Las descripciones de puesto y las descripciones de puesto por competencias no

es lo mismo, pues basarse en un esquema por competencias es más complicado.

Estas son las que dan soporte, son la base de una implementación de gestión por

competencias. Sin unas descripciones de puesto por competencia el proceso

podría no dar los resultados esperados y todo el esfuerzo resultaba en vano.

Capacitación y entrenamiento: para implementar programas de capacitación y

entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será

necesario conoces las del personal. Ellos es posibles por distintos caminos: a

partir de avaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por

competencias, o como un derivado de las evaluaciones de desempeño. Es

imposible saber que competencias tiene el personal para entrenar por

competencias.

Una de las herramientas más utilizada para saber que personal necesita

capaciones son las evaluaciones del desempeño, pues arrojar luz de cómo está el

personal. A partir de esto se pueden elaborar planes de capacitación para alinear

a estos colaboradores y ayudarlos a que esa brechas pueda eliminarse, dando así

los resultados esperados y que sean de beneficio tanto a la organización como a

la parte personal del empleado.

34

Evaluación de desempeño: para evaluar el desempeño por competencias, primero

es necesario tener las descripciones de puesto por competencias. El otro

elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el

entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

Para que las evaluaciones tengan éxito hay que capacitar a todos lo que

intervienen en el proceso, para que manejen, manipulen y se familiaricen con esta.

Un buen entrenamiento dirá que tan exitosa será esa evolución de desempeño.

Hay que tener en cuenta que los problemas surgirán y que habrá subjetividad en

algunos momentos del proceso, pero sin dejar de enfocarse en lo primordial del

proceso que es darle importancia a la parte objetiva.

Compensaciones: se considera el módulo de más difícil implementación.

Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar

sistemas de remuneración variables donde se consideraran para el cálculo, entre

otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a

su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencia.

Todos los subsistemas de recursos humanos están involucrados de una forma u

otra con el proceso de las evaluaciones del desempeño por competencias.

Cuando se trabaja todo en armonía y coordinado cada subsistema saldrá

beneficiado, ayudando a que los objetivos, metas y estrategia tanto

departamentales e institucional se cumplan, logrando así el éxito de la

organización y permanencia en el mercado.

35

2.5 Objetivos y beneficios de la evaluación del desempeño

Objetivos de la evaluación de desempeño

“Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico

de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada

indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes

por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos

individuales.

Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el

empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto”.

(Zerogrados.net, 2006)

A pesar de que se puede ver otros objetivos, los más importantes son: el

desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de

resultado de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos

humanos.

Las mayorías piensan y creen que las evaluaciones tienen como objetivo o se

enfocan para las promociones, despidos y remuneraciones, aunque este es una

de las opciones que podemos tomar de los resultados que arrojan las evoluciones,

no debe estar orientada solamente a estos tres valores. Pero hay que verlo desde

una perspectiva más global, donde beneficie a la organización y al empleado. Los

objetivos son más amplios donde se relacionen el supervisor y colaborador, que

se establezca una relación perdurables entre la organización y el empleado, que

todos estén integrado y trabajando con una misma visión, podrán lograr las

estrategias, objetitos y metas organizacional, departamental e individual.

36

Beneficios de la evaluación de desempeño

Alles (2006, pág. 262) hace un resumen de la utilidad de las evaluaciones que son

tres:

Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empelado en relación con el trabajo.

La mayoría de la personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a

partir de conocer cómo hacen la tares, pueden saber si deben modificar su

comportamiento.

“Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,

coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo

plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la

empresa y la comunidad.

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valoriza en sus funcionarios

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para

mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación,

desarrollo, entre otros.

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su

autodesarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación

con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

37

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,

teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,

contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para

ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles

comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema

objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad

para que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta

su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones

de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:

Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo

personal).

Estimular la productividad.

Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos”. (Zerogrados.net, 2006)

38

En cuanto al colaborador los beneficios están orientados a la motivación y

participación del proceso. Esos estímulos que lo impulsan a tener un buen

desempeño logrando tener éxito individual lo cual ayuda a la organización.

Al tener participación activa en el proceso se motiva para mejorar o seguir

realizando sus funciones mejor. La motivación que es una de las competencias

más difíciles de aflorar en las personas, se puede trabajar en los momentos del

proceso de las evaluaciones y así los colaboradores tomaran el proceso más

amigable arrojando mejores resultados.

Los supervisores le arrojan grandes resultados, desde conocer a sus

colaboradores en el ámbito de competencias que poseen y que van acorde con

las funciones que realizan hasta cuales no tienen y que necesitan desarrollarlas o

mejorarlas. Al igual que le ayuda en su planificación de trabajo y así saber cómo

distribuir las tarea de manera que puedan alcanzar los objetivos departamentales

de manera exitosa.

La empresa es la que debe tener los mayores beneficios de las evaluaciones, por

esto es importante que evalué el potencial humano que posee, pues estos son los

que hacen que la empresa funciones, y si el capital humano está bien calificado y

se refuerzan las áreas débiles, esto garantizara la permanecía en el mercado. Al

igual que ayuda al área de recursos humanos a ser más innovadora, utilizando los

resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados para el logro de la

estrategia de la organización.

2.6 Errores que se deben evitar al evaluar

Para que los errores de las evaluaciones de desempeños sean mínimos o nulos

hay que conocer bien los problemas que se presentan. Al igual que el método de

evaluación que se va aplicar, por esto es necesario capacitar a los que intervienen

en el proceso especialmente al evaluador, esto ayudara a que al realizarla sea de

manera más objetiva colaborando a evitar los errores.

39

Hay cuantiosos problemas en las evaluaciones de desempeño que hacen que la

misma no dé los resultados esperado para las organizaciones. En muchos casos

son muy difíciles de manejar, hay formas de frenar y buscar soluciones para

resolverlos.

Dessler(2011, págs. 241-242) plantea como se debe lidiar con los problemas de

evaluaciones comunes que son:

Estándares confusos: el problema de la evaluación con estándares poco

claros significa que la escala de evaluación está muy abierta a la

interpretación. Por ejemplo diferentes supervisores probablemente definirían

de manera distinta lo que es “buen” desempeño. Lo mismo es cierto para

indicadores como “calidad de trabajo”. La mejor forma de rectificar este

problema consiste en desarrollar e incluir frases descriptivas que definan cada

rasgo y el grado mérito.

Efecto de halo: significa que la puntuación de un trabajador en un indicador

(como “llevarse bien con los demás”) influye en la forma en que se evalúa a la

persona en otros rasgos (como “cantidad de trabajo”). Por ello, un trabajador

poco amigable podría clasificarse como insatisfactorio en todos los rasgos, en

vez de sólo en el “llevarse bien con los demás”. Estar consciente de este

problema es un gran avance para lograr evitarlo.

Tendencia central: se refiere a una tendencia a clasificar a todos los

trabajadores en torno al promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación

varía de 1 a 7, un supervisor tendería a evitar los valores altos (6 y 7) y los

bajos (1 y 2), y calificaría a la mayoría de sus subalternos entre 3 y 5. Tal

restricción llega a distorsionar las evaluaciones y hacerlas menos útiles para

cuestiones de promoción, salario y asesoría. Clasificar a los trabajadores, en

vez de usar una escala de puntuación gráfica, puede eliminar este problema

porque todos los empleados tienen clasificarse y, por lo tanto, no todos

pueden clasificarse con el promedio.

Indulgencia o severidad: por el contrario, algunos supervisores tienden a

calificar a todos sus subalternos de forma consistente alta o baja, un problema

40

al que se conoce como problema de severidad/indulgencia. De nuevo, una

solución sería insistir en clasificar a los subalternos, porque ellos fuerzan al

supervisor a distinguir entre desempeños altos y bajos.

Sesgo: De hecho, la características personales de los evaluados, y de los

evaluadores) como edad, grupo étnico y genero), pueden afectar sus

puntuaciones, con frecuencia bastante alejadas de su desempeño real

individual. Las evaluaciones a menudo indican más acerca del evaluador que

del evaluado. Los estudios sugieren que “los prejuicios idiosincráticos del

evaluador explican los mayores porcentajes de las variaciones observadas en

la evaluación del desempeño.

Latham y Wexley hacen hincapié en la importancia de la capacitación de

evaluación del desempeño advirtiendo que “Sin importar si las evaluaciones se

obtienen de múltiples evaluadores o solo del supervisor inmediato del empleado,

se debe capacitar a todos los evaluadores para reducir los errores de juicio que

ocurren cuando una persona evalúa a otra. Esta capacitación e necesaria porque

en la medida en que una evaluación del desempeño sea sesgada, distorsionada o

imprecisa, disminuye de manera considerable la probabilidad de aumentarla

productividad del empleado. Además, pueden tomarse decisiones equivocadas

acerca de a quien promover, retener o reemplazar, lo que a su vez afectará de

forma negativa los resultados finales de la organización. Si los errores de

evaluación afectan una evaluación del desempeño, también puede ocurrir que se

justifique que el empleado demande a la empresa por discriminación.”(Bohlander

& Snell, 2008, pág. 362)

Es evidente que unos de los pilares más importe para evitar o minimizar los

errores en la evaluaciones del desempeño es la capacitación de todos los que

intervienen en el proceso.

Hay que tener pendiente la parte legal de las evaluaciones, y evitar esa

contraparte de disconformidad que se pueden dar en el proceso. Es por esto que

hay que garantizar que sean defendibles.

41

Para (Dessler, 2011, pág. 244) los pasos a seguir para garantizar que sus

evaluaciones sean legalmente defendibles incluyen:

Desarrollar criterios de evaluación a partir del análisis de los puestos de

trabajo. Específicamente, deberían llevarse a cabo un análisis y una

descripción formales de los puestos de trabajo, como prerrequisito para el

desarrollo de criterios validos de evaluación del desempeño.

Comunicar a los trabajadores, por escrito, los estándares de desempeño.

Basar las evaluaciones sobre cada una de la dimensiones de desempeño

del puesto de trabajo. El uso de una sola calificación general global o

clasificar a los trabajadores sobre un estándar global similar no es

aceptable para los juzgados considerando tales sistemas como ambiguos.

Por lo general, los tribunales requieren que calificaciones separadas a lo

largo de cada dimensión del desempeño se combinen a través de algún

sistema de ponderación formal, que dé como resultado una calificación

resumen.

Incluir un proceso para que el trabajador tenga la posibilidad de apelación.

Los empleados deberían tener la oportunidad de revisar y hacer

comentarios, escritos o verbales, acerca de sus evaluaciones, antes de que

sean finales, y deberían contar con u proceso de apelación formal mediante

el cual se revisen puntuaciones.

Considerar que un evaluador nunca debería tener autoridad absoluta para

determinar una acción personal. Esta es una razón por la cual los

procedimientos de evaluadores múltiples se están volviendo más populares.

Documentar por escrito toda la información que se relacione con una

decisión personal. Tres expertos afirman que “sin excepción, los tribunales

condenan las prácticas de evaluación del desempeño informales que evitan

la documentación”.

Capacitar a los supervisores en el uso de los instrumentos de evaluación. Si

no es posible la capacitación formal del evaluador, al menos brinde usar la

escala de calificación para evaluar al personal.

42

Para los países de Latinoamérica la parte legal de las evaluaciones carece de

conocimiento. Pero una de estas causas es que la gran mayoría no manejan, ni

están familiarizados con el proceso que se dan en las evoluciones. En otros casos,

no les interesa por las acciones que se toman que no son las que motivan a los

empleados. Ven las evoluciones como un proceso más en el cual pasaran por un

rato bueno o amargo y que luego seguirá todo igual.

El sistema de evaluación del desempeño por competencia es un proceso arduo y

con estándares de dificultades altos, es por esto que al momento de implementar

este hay que hacer los pasos de manera cuidadosa y bien definido, integrando los

agentes principales del proceso, que es la alta directiva de empresa. Un asesor en

esta materia debe de orientar claramente a la organización (la alta gerencia)

cuales son los beneficios, objetivos y dificultades que se dan durante este

proceso, de manera que tengan conocimiento de este y la implementación posea

los menos problemas posibles.

Los grandes beneficios que tienen las evaluaciones del desempeño por

competencia, pueden llevan al éxito y al logro de las estrategia de una empresa,

pero el mal uso de la misma puede traer grandes problemas que afecten a los

colaboradores como a la compañía, llevando a esta a que no permanezca en el

tiempo. Por esto los que estarán al frente del proceso deben tener un manejo

profesional, logrando que los resultados sean los esperados y todos salgan

beneficiados.

43

CAPÍTULO III:

ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA

DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

ENERO-ABRIL 2014

44

3.1 Evaluación del Desempeño en la Institución.

Según la Superintendencia de Bancos (2011 pág. 1-40)la Evaluación del

Desempeño de la Superintendencia de Bancos ha sido diseñado con el objetivo de

apoyar a los supervisores en el proceso de ejecución del procedimiento de sus

colaboradores, a fin de que se convierta este en una experiencia que logre

fomentar comportamientos en el empleado, con la finalidad de impulsar resultados

positivos para la Institución. Esa cuenta con un alto nivel de compromiso,

objetividad y profesionalismo, en el desarrollo de los colaboradores.

Los objetivos de la evaluación son:

Proporcionar enfoque y alineación con la estrategia de la Institución.

Aprovechar al máximo el talento humano y las competencias en el logro de

las metas y objetivos institucionales, vinculando el sistema con los planes

estratégicos y operativos de los departamentos, equipos e individuos.

Retroalimentar clara y oportunamente, mediante seguimiento continuo a la

actuación, y premiar la excelencia.

Identificar fortalezas y oportunidades para desarrollo del personal,

necesidades de formación, decisiones de promoción.

Documentar el desempeño mediante la creación de registros en papel

sobre los esfuerzos realizados.

Proporcionar un vínculo con la compensación y otros procesos de Recursos

Humanos.

La responsabilidad del proceso es de:

a) El Departamento de Gestión Humana:Es el órgano asesor y de formulación

de políticas con respecto a las evaluaciones del desempeño. Ofreciendo

asesoría y apoyo con respecto a las herramientas de evaluación que se

utilizan. También se ocupa de capacitar a los Supervisores y de preparar

procedimientos detallados de actuación, siendo finalmente, el responsable

de controlar el proceso de evaluación.

45

b) El Supervisor Directo:Es el encargado de compartir las metas de trabajo

establecidas para el empleado, velar por su cumplimiento y evaluar las

capacidades y áreas de oportunidad de los mismos. Los Supervisores

tienen la responsabilidad de conocer completamente las técnicas de

evaluación que se utilizarán y realizándola de manera justa y objetiva.

La Evaluación del Desempeño de la Superintendencia de Bancos es el proceso

mediante el cual se miden objetivamente la ejecución de los empleados, con la

finalidad de obtener informaciones que contribuyan al mejoramiento continuo del

personal y a fin de tomar decisiones con base objetiva. La medición está orientada

en dos aspectos Cualitativos y Cuantitativos.

El aspecto cualitativo es evaluado mediante competencias previamente definidas y

graduadas. Se realiza tomando en cuenta el desempeño de los empleados en un

período de tiempo, determinado en función a los requerimientos de la Institución.

El formato a utilizar establece las competencias y describe cuatros grupos de

conductas por competencia. Estas conductas se encuentran jerarquizadas desde

las óptimas hasta las no deseadas.

El aspecto cuantitativoes evaluado a partir de la definición y ponderación de

objetivos cuantificables, en función de la planificación estratégica de la empresa.

Características:

Es un modelo supervisor/supervisado.

Enfocado en la ponderación de aspectos cualitativos y cuantitativos:

El aspecto cualitativo es evaluado mediante competencias

previamente definidas y graduadas.

El aspecto cuantitativo es evaluado a partir de la definición y

ponderación de objetivos cuantificables en función de la planificación

estratégica de la Institución.

Su objetivo primordial es el desarrollo de las personas.

46

Implica fuerte compromiso tanto de la Institución como del personal.

Ventajas:

Enfocado en el direccionamiento estratégico

Focaliza los esfuerzos puntualmente.

Busca balance en resultados cualitativos y cuantitativos.

Promueve esfuerzos sinérgicos entre líderes y contribuidores.

Permite conectar desempeño con desarrollo de empleados y su esquema

de compensación.

Selección de Competencias en la evaluación del Desempeño de la

Superintendencia de Bancos, está orientado a desarrollar modelos de

competencias. Implica, identificarlas y explicarlas claramente, definirlas incluyendo

lista de descriptores o indicadores de actuación, expresados en términos de

comportamientos que nos proporcionen una indicación actual y relevante del

desempeño del individuo en el puesto, lo más preciso posible.

Las competencias se seleccionan previamente para definir en cada puesto o

familia de puestos, las cualidades que se intenta evaluar; cada competencia se

define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones.

Cuanto más operativa sea la descripción, mayor será la precisión de la

competencia.

Las competencias incluidas han sido seleccionadas tomando en consideración la

naturaleza de la Superintendencia de Bancos, su misión, visión y directrices

estratégicas, así como las características de diferentes niveles de la estructura

organizacional.

La Superintendencia de Bancos (2011, Pág. 44-70) tiene establecidas cuatro

grupos de conductas observables para cada competencia conforme a los

diferentes niveles de desempeño, que sirven de base para la evaluación y

retroalimentación de los empleados, como se detalla a continuación.

47

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

Integridad

Orientación a Resultados

COMPETENCIAS POR GRUPO FUNCIONAL

Autoridades

Liderazgo

Planificación y Organización

Pensamiento Estratégico

Compromiso Institucional

Comunicación Efectiva

Capacidad de Decisión

Funcionarios

Liderazgo

Planificación y Organización

Pensamiento Estratégico

Compromiso Institucional

Comunicación Efectiva

Conocimiento del Trabajo

Encargados de División, PCC y Encargados de Unidad

Liderazgo

Compromiso Institucional

Conocimiento del Trabajo

Trabajo en Equipo

Habilidad Analítica

Calidad y Mejora de Procesos

Profesionales, Analistas, Técnicos y Especialistas

Compromiso Institucional

Conocimiento del Trabajo

Trabajo en Equipo

48

Habilidad Analítica

Calidad y Mejora de Procesos

Productividad

Asistentes, Administrativos, Auxiliares y Personal de Apoyo

Conocimiento del Trabajo

Trabajo en Equipo

Productividad

Atención al Cliente

Sentido de Urgencia

Disciplina

Servicios Generales / Servicios Tangibles

Conocimiento del Trabajo

Trabajo en Equipo

Atención al Cliente

Sentido de Urgencia

Disciplina

Adaptabilidad

Competencias Corporativas

Integridad: Capacidad de obrar con rectitud en todo momento. Incluye comunicar

las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y actuar siempre con

responsabilidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las

acciones son coherentes con lo que se expresa.

Orientación a Resultados: Capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo

esperado, desempeñando el trabajo en base a objetivos que estén alineados con

la estrategia de la empresa, administrando los procesos establecidos para que no

interfieran la consecución de los resultados y actuando con velocidad y sentido de

urgencia ante decisiones importantes.

49

Competencias por Grupo Funcional

Autoridades

Liderazgo: Capacidad para influir, dirigir y guiar a un equipo de trabajo,

comunicando la visión de la Institución, creando un clima de entusiasmo,

compromiso, inspirando confianza, modelando con el comportamiento, cultivando

talentos, motivando satisfactoriamente y brindando orientación para lograr

resultados a través de otros.

Planificación y Organización: Capacidad de visualizar eventos futuros que pueden

impactar las operaciones de la Institución previendo eficazmente los objetivos y

prioridades, estipulando las acciones, plazos y recursos requeridos, definiendo

mecanismos adecuados de control.

Pensamiento Estratégico: Capacidad para comprender el entorno y los cambios

que en él se dan, así como las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades,

identificando los momentos que requieren de nuevas respuestas estratégicas,

alianzas o abandono y /o reemplazo de proyectos.

Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la

Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,

comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su

desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de

la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro

de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.

Comunicación Efectiva: Capacidad para transmitir, recibir y procesar

informaciones precisas, claras, constructivas, veraces y oportunas, de manera

discrecional, adaptando el mensaje a todas las audiencias y haciendo un uso

eficiente de todos los canales disponibles, logrando efectividad en la comprensión

y la comunicación del mensaje, escuchando y respetando las opiniones de los

demás.

50

Capacidad de Decisión: Capacidad para diferenciar los datos importantes

seleccionando de forma rápida y precisa las soluciones prácticas, tomando

decisiones oportunas y correctas ante situaciones de alta incertidumbre, impacto y

poco tiempo de respuesta.

Funcionarios

Liderazgo: Capacidad para influir, dirigir y guiar a un equipo de trabajo,

comunicando la visión de la Institución, creando un clima de entusiasmo,

compromiso, inspirando confianza, modelando con el comportamiento, cultivando

talentos, motivando satisfactoriamente y brindando orientación para lograr

resultados a través de otros.

Planificación y Organización: Capacidad de visualizar eventos futuros que pueden

impactar las operaciones de la Institución previendo eficazmente los objetivos y

prioridades, estipulando las acciones, plazos y recursos requeridos, definiendo

mecanismos adecuados de control.

Pensamiento Estratégico: Capacidad para comprender el entorno y los cambios

que en él se dan, así como las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades,

identificando los momentos que requieren de nuevas respuestas estratégicas,

alianzas o abandono y /o reemplazo de proyectos.

Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la

Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,

comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su

desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de

la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro

de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.

51

Comunicación Efectiva: Capacidad para transmitir, recibir y procesar

informaciones precisas, claras, constructivas, veraces y oportunas, de manera

discrecional, adaptando el mensaje a todas las audiencias y haciendo un uso

eficiente de todos los canales disponibles, logrando efectividad en la comprensión

y la comunicación del mensaje, escuchando y respetando las opiniones de los

demás.

Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes

funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado

y técnico de su trabajo.

Encargados de División, PCC y Encargados de Unidad

Liderazgo: Capacidad para influir, dirigir y guiar a un equipo de trabajo,

comunicando la visión de la Institución, creando un clima de entusiasmo,

compromiso, inspirando confianza, modelando con el comportamiento, cultivando

talentos, motivando satisfactoriamente y brindando orientación para lograr

resultados a través de otros.

Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la

Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,

comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su

desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de

la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro

de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.

Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes

funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado

y técnico de su trabajo.

Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro

totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el

52

jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los

objetivos del equipo a sus intereses particulares.

Habilidad Analítica: Capacidad para realizar un trabajo lógico de manera exacta,

identificar problemas, reconocer información significativa, buscar, preservar y

coordinar datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presentar datos

financieros, estadísticos, numéricos, establecer conexiones y hacer inferencias

relevantes de informaciones.

Calidad y Mejora de Procesos: Capacidad para ejecutar las tareas con exactitud

de acuerdo a los estándares establecidos y sin errores. Hace referencia también a

la implementación de métodos novedosos para realizar los procesos reduciendo

costos, tiempo y obteniendo óptimos resultados.

Profesionales, Analistas, Técnicos y Especialistas

Compromiso Institucional: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la

Institución, creyendo en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa,

comprendiendo e identificándose con su naturaleza y filosofía, apoyando su

desarrollo, orientando sus propios intereses y acciones hacia las necesidades de

la Institución; instrumentando decisiones, comprometido por completo con el logro

de objetivos comunes, aunque no siempre sea en beneficio propio.

Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes

funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado

y técnico de su trabajo.

Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro

totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el

jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los

objetivos del equipo a sus intereses particulares.

53

Habilidad Analítica: Capacidad para realizar un trabajo lógico de manera exacta,

identificar problemas, reconocer información significativa, buscar, preservar y

coordinar datos relevantes. Habilidad para analizar, organizar y presentar datos

financieros, estadísticos, numéricos, establecer conexiones y hacer inferencias

relevantes de informaciones.

Calidad y Mejora de Procesos: Capacidad para ejecutar las tareas con exactitud

de acuerdo a los estándares establecidos y sin errores. Hace referencia también a

la implementación de métodos novedosos para realizar los procesos reduciendo

costos y obteniendo óptimos resultados.

Productividad: Capacidad para controlar la puesta en marcha de las acciones

acordadas, combinar y utilizar de manera correcta los recursos para alcanzar con

éxito los resultados específicos esperados.

Asistentes, Administrativos, Auxiliares y Personal de Apoyo

Conocimiento del Trabajo: Capacidad para comprender los componentes

funcionales de su puesto y poseer amplios conocimientos del campo especializado

y técnico de su trabajo.

Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro

totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el

jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los

objetivos del equipo a sus intereses particulares.

Productividad: Capacidad para controlar la puesta en marcha de las acciones

acordadas, combinar y utilizar de manera correcta los recursos para alcanzar con

éxito los resultados específicos esperados.

54

Atención al Cliente: Capacidad para comprender y satisfacer las necesidades de

los clientes internos y externos, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse

por anticiparse, conocer y resolver sus requerimientos.

Sentido de Urgencia: Es la capacidad de responder con agilidad y precisión a los

requerimientos de la Institución.

Disciplina: Capacidad para adaptarse y dar cumplimiento a las normas de la

Institución, siendo puntual, consistente y organizado en su trabajo.

Servicios Generales / Servicios Tangibles

Conocimiento del Trabajo: Capacidad para participar activamente como miembro

totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el

jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los

objetivos del equipo a sus intereses particulares.

Trabajo en Equipo: Capacidad para participar activamente como miembro

totalmente integrado en un equipo del cual no tiene por qué ser necesariamente el

jefe; colaborador eficaz para el logro de una meta común anteponiendo los

objetivos del equipo a sus intereses particulares.

Atención al Cliente: Capacidad para comprender y satisfacer las necesidades de

los clientes internos y externos, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse

por anticiparse, conocer y resolver sus requerimientos.

Sentido de Urgencia: Es la capacidad de responder de manera oportuna, con

agilidad y precisión a los requerimientos de la Institución.

Disciplina:Capacidad para adaptarse y dar cumplimiento a las normas de la

empresa, siendo puntual, consistente y organizado en su trabajo.

55

Adaptabilidad:Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante,

como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.

3.1.1 Problemas Actuales

La evaluación del desempeño empezó a aplicarse enero 2011, realizándose por

dos ocasiones de manera general, con la motivación de aumento salarial por el

porcentaje que arrojara la misma. De igual manera en enero 2012, se realizó la

segunda aplicación, quedando está a mitad del proceso. Esto pasó porque los

supervisores no les dieron el seguimiento a sus empleados en cuanto a la

ponderación de los aspectos cuantitativos memoria de actuación, los aspectos

cualitativos y retroalimentación. En esta ocasión se evaluó en base a los objetivos

departamentales y cumplimiento de los colaboradores. Al no estar enfocada a la

parte remunerativa, la mayoría de los empleados no realizaron la aplicación.

Las normas, políticas y procedimientos con que se planteó la creación de las

evoluciones de desempeño por competencia, eran orientadas a la estrategia

institucional, acompañada de las departamentales. La implementación empezó de

manera errada. Los responsables del proceso, la motivación que utilizaron, fue de

aumento salarial, considerando que les sería más fácil integrara los empleados y

que arrojarían mejores resultados.

La mala comunicación, la falta de entrenamiento y la no divulgación clara de que

era el proceso hicieron que este se cayera y no funcionará hasta la fecha. Los

parámetros de seguimiento y retroalimentación que se le daría a los empleados a

través de los aspectos cualitativos y cuantitativos mensualmente no tuvieron

ningún resultado, pues la cultura de los supervisores no es de darle seguimiento

continuos a sus colaboradores, por el simple hecho o mito de que no le agradara,

que fueran vistos como apáticos, o razones que no son de un profesional.

Recientemente Gestión Humana busca la forma de cómo implementar los planes

de carreras y sucesión, lo que ha hecho poner interés y buscar la forma de cómo

56

cambiar el pensar de los colaboradores, para retomar las evaluaciones de

desempeño por competencia, sin que sean vistas solo de manera remunerativa.

El principales problemasson que los empleados no tienen interés en que se

realicen las evaluaciones, cambiar la cultura de rechazo, capacitar a todos los

empleados de manera que vean las ventajas del proceso y empiecen a verlo con

otras perspectivas, es una labor ardua. Al diccionario de competencia hay que

darle una pequeña modificación para ajustar más objetivamente y alinear los

perfiles o descripciones de puestos.

3.1.2 Parámetros de Medición Utilizados.

Se utilizan dos enfoques de competencias:

Competencias corporativas: son extraídas de la visión, misión y valores que tiene

la institución. Es un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas orientados

a alinear la actuación del empleado hacia el logro de la Visión, Misión y Valores de

la Institución.

Competencias funcionales: son extraídas de las directrices estratégicas que tiene

la institución. Es un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas técnicas

que debe poseer el empleado para tener un desempeño excepcional en su puesto

de trabajo.

Los resultados de los aspectos cuantitativos, se realizan por el establecimiento de

metas observables y medibles, que cada empleado debe cumplir, a fin de

garantizar los estándares de productividad y eficiencia de cada área.

Partiendo de la naturaleza de la Institución se utilizan seis (06) instrumentos de

evaluación con tablas de ponderación distintas para cada uno de los niveles de la

estructura, como son:

Formulario Autoridades

Formulario Funcionarios

Formulario Encargados de División, PCC y Encargados de Unidad

57

Formulario Profesionales, Analistas, Técnicos y Especialistas

Formulario Asistentes, Administrativos, Auxiliares y Personal de Apoyo

Formulario Servicios Generales Servicios Tangibles

Están establecidos cuatro niveles de ejecución en una escala del 1 al 4, como

sigue:

Primero No Cumple (NC): El empleado no presenta el desempeño

esperado para la competencia que se evalúa, mostrando una ejecución

deficiente o insatisfactoria de la misma.

Segundo Necesita Desarrollo (ND): El empleado presenta

inconsistentemente o varias veces el mismo desempeño para la

competencia que se evalúa, logrando con el mismo brindar una ejecución

regular o inconsistente de la competencia evaluada.

Tercero Cumple (C): El empleado presenta generalmente el mismo

desempeño para la competencia que se evalúa, logrando con el mismo

brindar una ejecución satisfactoria o que cumple la competencia evaluada.

Cuarto Excede (E): El empleado presenta cada vez que se requiera, el

mismo desempeño para la competencia evaluada, logrando con el mismo

brindar una ejecución.

58

La ponderación de las competencias han sido establecidas de manera particular

para los seis grupos ocupacionales en función de los roles que los caracteriza:

PONDERACIONES COMPETENCIAS

100 PUNTOS

GRUPO OCUPACIONAL COMPETENCIAS

CORPORATIVAS

COMPETENCIAS

FUNCIONALES

OBJETIVOS

CUANTIFICABLES

Autoridades 25 65 10

Funcionarios 23 57 20

Encargados de División, PCC y

Encargados de Unidad

17

43

40

Profesionales, Analistas,

Técnicos y Especialistas

12 38 50

Asistentes, Administrativos,

Auxiliares y Personal de Apoyo

7 23 70

Servicios Generales, Servicios

Tangibles

5 15 80

Fuente: Superintendencia de Bancos, 2011, Pág. 42

Los seis grupos ocupacionales tienen una tabla de ponderación de acuerdo a su

grupo, las cuales plantean el total de puntos ponderados. Las competencia según

la función corporativas o funcionales tiene su porcentaje de acuerdo a la

importancia de la competencia para el puesto, la evaluación otorgada se

identifican con número y estos a la vez tiene su niveles de ejecución, proveyendo

la calificación de las ponderaciones para el resultado. La evaluación cuantitativa

que es la de menor puntuación, se califica en base a los objetivos según el de

mayor peso con una ponderación más alta. (Ver anexo No.4-9)

Las competencias se ponderan de acuerdo a su incidencia en la organización y en

los distintos niveles de la estructura establecida. En función de esta se cuantifican

los resultados y se obtienen las puntuaciones finales con las cuales se ubica al

empleado evaluado en la Escala de Calificación Final.

59

ESCALA DE CALIFICACIÓN FINAL

CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO

MÍNIMO MÁXIMO

Excede

376 400

Cumple + 326 375

Cumple - 251 325

Necesita Desarrollo + 201 250

Necesita Desarrollo - 151 200

No Cumple 0 150

Fuente: Superintendencia de Bancos, 2011, pág. 43

3.2 Aspectos metodológicos de la investigación

Tipo de estudio

Exploratorio: la indagación se fundamenta en investigaciones de fuentes primarias

y segundarias. Se revisaron los parámetros de evaluación que se han llevado a

cabo a fin, de hacer una mejora más precisa y objetiva.

Descriptivo: la recopilación de las informaciones relevantes al objeto de estudio es

realizada al 50% de la muestra, mediante la aplicación de un cuestionario a los

empleados y entrevistas a los mandos medios. Se analizaron y compararon datos

bibliográficos, definiciones y relaciones de artículos, entre otros sobre el tema de

investigación. Esta se realizó un estudio donde se busca analizar los diferentes

objetivos de evaluaciones por competencias, que se aplican de manera única a

todos los puestos, para separar de acuerdo a las funciones de los mismos.

60

Explicativo: se estará investigando como se da el proceso de evaluación del

desempeño por competencia en la Superintendencia de Bancos en el

Departamento Administrativo y Financiero. Durante la aplicación y realización del

cuestionario y las entrevistas, se observó la inestabilidad en las repuestas, el

desinterés en completar los cuestionarios, lo que podría verse como un fenómeno

para medir, parte de los problemas de la evaluaciones.

Correlacionar:Con esto se observó la alineación de la estrategia de la institución

con los parámetros de las evaluaciones, la interacción entre evaluado y

evaluador, oportunidades de desarrollo del personal, formación, promociones, la

eficiencia de los resultados de la investigación y el apoyo de técnicas válidas.

Métodos de la Investigación

Los métodos utilizados en esta investigación fueron: la observación, inductivo,

deductivo, análisis y síntesis.

Observación:En la realización de los cuestionarios y entrevistas se observó el

comportamiento de los empleados y supervisores, las reacciones de estos frente a

los resultados de las evaluaciones y las interacciones de los supervisores-

colaboradores en la retroalimentación de la misma.

Inductivo y deductivo: Con los conceptos generales recopilados en los libros,

textos, páginas web, entre otros, se pudo ver esos aspectos particulares que se

dan en todo el proceso de las evaluaciones. Se prestó atención en que el proceso

de aplicar las evaluaciones es complicado, pero no difícil de realizar, los

colaboradores tienen el rechazo de realizar las evaluaciones, aunque son dóciles

de manejar con una buena motivación y capacitación de la misma.

Análisis y síntesis: A madera resumida se pudo sacar un extracto más asertivo de

la realidad que se da en todo el proceso de las aplicaciones de las evaluaciones

en el Departamento administrativo y Financiero. Sintetizando que el mayor

problema de todo el proceso, es la falta de seguimiento y retroalimentación de los

supervisores hacia sus colaboradores.

61

Técnicas de la Investigación

Para lograr los objetivos de la investigación, las técnicas que se emplearon fueron

el cuestionario y entrevistas. La muestra está compuesta por 38 empleados del

departamento Administrativo y Financiero, de los cuales 12 son masculinos y 26

femeninos y se tomó el 50% de estos.

Entrevista: en la investigación del tema en cuestión, se indagó mediante la

entrevista aplicada a los subdirectores y encargados de división, con preguntas

abiertas sus opiniones y sapiencia en cuando a las evaluaciones de desempeño

por competencia. Buscando explorar y describir las variables, gestos o

dificultades en responder las interrogaciones, para tomar como marco de

referencia en el análisis del objeto de estudio.

Cuestionario: para continuar explorando más afondo sobre la investigación se

realizaron preguntas a los empleados con similitud de funciones o tareas. Las

repuestas de opciones eran cerradas y dicotómicas lo cual limitaba las repuestas,

a fin de examinar las diferentes opiniones que tiene el empleado con relación a las

evoluciones de su departamento.

3.3 Presentación y análisis de los resultados

Para saber a qué se debe que la evaluación de desempeño realizada no ha

logrado los resultados esperados en el Departamento Administrativo y Financiero

de la Superintendencia de Bancos, se ha realizado un levantamiento de

información, aplicando una entrevista y cuestionario como herramienta de

medición. Se aplicaron 14 preguntas para el cuestionario y 13 para la entrevista.

La muestra fue de 2 subdirectores, 3 encargados de división, 1 encargado de

unidad, 5 especialistas, 5 analistas, la secretaria y mensajero interno.

62

Análisis del Cuestionario

Tabla No. 1

Tiempo en la Institución

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

0 a 3 años 6 46

4 a 6 años 2 15

7 o más 5 39

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 1

Podemos observar que el 46% de los resultados obtenidos son empleados de

nuevo ingreso, llevando una ventaja de un 7% a los empleados más antiguos en la

entidad que son de un 39%, la minoría que está en medio es de un 15%.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

o a 3 años 4 a 6 años 7 o más

46%

15%

39%

Gráfico 1Tiempo en la Institución

Porcentaje

63

Tabla No. 2

Tiempo en el Departamento

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

0 a 3 7 54

4 a 6 2 15

7 o más 4 31

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 2

Aquí se determina el tiempo que tienen laborando en el departamento, el 54% de

los empleados tienen entre los 0 a 3 años, lo que indica que la población es

reciente en el área, el porcentaje del 31% que es el más antiguo, es un promedio

moderado, los del intermedio entre los 4 a 6 años son el 15% de los empleados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 a 3 4 a 6 7 o más

54%

15%31%

Gráfico 2Tiempo en el Departamento

Porcentaje

64

Tabla No. 3

Sexo

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

F 10 77%

M 3 23%

Total 13 100%

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 3

En cuanto sexo encuestado, el porcentual más alto está las féminas con el 77% y

el menor es el masculino con el 23%, mostrando con esto, que la predominancia

en el área es de mujeres.

77%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

F M

Gráfico 3Sexo

Porcentaje

65

Tabla No. 4

Rango de edad

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

20 a 30 5 38

31 a 40 4 31

41 a 50 3 23

51 o más 1 8

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 4

El 38% de los encuestados son menores de 30 años, tienen una alta apreciación

de que el esfuerzo y desempeño les será recompensado, a diferencia de los de 31

a 40 años con un porcentaje de 31%, los cuales perdieron un poco el sentimiento

hacia la entidad, y los que se encuentran en el rango de 41a 50 están menos

identificados con el factor, con un 51%, al igual que los empleados mayores de 51

años con tan solo un 8%.

0%

10%

20%

30%

40%

20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más

38%31%

23%

8%

Gráfico 4Rango de Edad

Porcentaje

66

Tabla No. 5

Nivel Educacional

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Primaria 0 0

Secundaria 1 8

Universitario 11 84

Postgrado 1 8

Maestría 0 0

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 5

Los resultados obtenidos demuestran que el porcentaje de las personas que están

en un nivel educativo universitario es alto y favorable ya que el 84% tiene titulación

de licenciatura, lo que indica que el personal está entre las competencias

requeridas para los puestos, hay un porcentaje de un 8% para aquellos que han

realizado especialidades al igual que los que están cursando la secundaria, el

nivel de persona con un bajo y alto nivel de desarrollo no se evidenció.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Primaria Secundaria Universitario Postgrado Maestría

0% 8%

84%

8% 0%

Gráfico 5Nivel Educacional

Porcentaje

67

Tabla No. 6

Ha sido evaluado en algún momento

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 12 92

No 1 8

No responde 0 0

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 6

Se puede evidenciar que el porcentaje que ha recibido evaluación de desempeño

por competencia es satisfactorio con el 92%, lo que indica que cuando se aplicó,

hubo un resultado, el porcentaje que no ha sido evaluado es de un 8% los cuales

están entre el rango de tiempo en la institución de uno a dos años, y que no han

recibido evaluaciones, ya que los supervisores no la realizaron.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si No No responde

92%

8% 0%

Gráfico 6Ha sido usted evaluado en algún momento

Porcentaje

68

Tabla No. 7

Tienen claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le han sido

suministradas

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 1 8

No 10 77

No responde 2 15

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 7

El porcentaje de los encuestados demuestran que el 77% no conocen los objetivos

de las evoluciones, aunque si saben que hubo un momento que aplicaron

evaluación con motivos remunerativos. Unos de los principales problemas que

presenta la evaluación es el desconocimiento de los objetivos. Aunque el 8%

afirmó conocerlos, un 15% no respondió.

0%

20%

40%

60%

80%

Si No No responde

8%

77%

15%

Gráfico 7Tiene claro los objetivos de la evaluación del

desempeño que le ha sido suministrada

Porcentaje

69

Tabla No. 8

Se han dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 5 39

No 6 46

No responde 2 15

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 8

El 46% de los empleados respondieron que no le han dado seguimiento a la

evaluación que han realizado, aunque la diferencia de los que afirman que sí, es

de 39%, al parecer hay un remanente que ha aplicado el seguimiento a sus

colaboradores, un buen indicio de que la mayoría, un poco más de la mitad, no

está bien orientada con los objetivos de las evaluaciones, el 15% no respondió.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Si No No responde

39%46%

15%

Gráfico 8Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le

ha realizado

Porcentaje

70

Tabla No. 9

Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre evaluado y el

evaluador

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 6 46

No 5 39

No responde 2 15

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 9

Los encuestados respondieron que existe una interacción entre el evaluado y el

evaluador de un 46% de los empleados, lo que deja ver que durante el proceso de

evaluación hay comunicación, el 39% que dijo que no, reconocieron que nunca

habían visto la evaluación que le han realizado, pero que por los resultados de la

remuneración entienden que ha sido justa, el 15% por cierto que no responde se

encuentran dudosos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Si No No responde

46%39%

15%

Gráfico 9Existe alguna interacción durante el proceso de

evaluación entre usted y el evaluador

Porcentaje

71

Tabla No. 10

Han sido retroalimentados de acuerdo a los resultados de su evaluación

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 9 69

No 2 16

No responde 2 15

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 10

El grupo de encuestados que respondieron que no han tenido retroalimentación de

las evaluaciones es de 69% indicando uno de los principales problemas que tienen

las evaluaciones en el Departamento Administrativo y Financiero de la

Superintendencia de bancos, el 16% que dijeron que sí, reconocieron que los

supervisores les comentaron cuáles eran sus debilidades, pero que no tomaron

acciones al respecto, al igual que no le resaltaron sus fortalezas, el 15% no

respondió.

0%

20%

40%

60%

80%

Si No No responde

16%

69%

15%

Gráfico 10Ha sido retroalimentado de acuerdo a los

resultados de su evaluación

Porcentaje

72

Tabla No. 11

Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 9 69

No 2 16

No responde 2 15

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 11

El porcentaje de encuestados que respondieron, que sí, que ha sido justo el

resultado de la evaluaciones es de 69%, la gran mayoría confirmaron que le

aumentaron el máximo que tenia de parámetro las evaluaciones, el otro 16% y

15% dicen que no y no responden.

0%

20%

40%

60%

80%

Si No No responde

69%

16% 15%

Gráfico 11Considera que ha sido justo el resultado de la

evaluación

Porcentaje

73

Tabla No. 12

Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su Departamento

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 3 23

No 10 77

No responde 0 0

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 12

Los resultados del 77% que respondieron que no conocen las estrategias y

objetivos departamental es muy alta, lo que evidencia que es difícil lograr que se

cumplan los parámetros establecidos por la institución sin que los empleados

conozcan hacia donde deben dirigir sus esfuerzos y tareas diarias, el 23% que dijo

que si, son de la división de compras los cuales trabajan en dirección a cumplir

sus metas.

0%

20%

40%

60%

80%

Si No No responde

23%

77%

0%

Gráfico 12Conoce las estrategias de la Institución y los

objetivos de su Departamento

Porcentaje

74

Tabla No. 13

Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño realizada, se

encuentran acorde con el concepto “persona-puesto”

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 8 62

No 2 15

No responde 3 23

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 13

El resultado es que 62% dicen que sí, que están acordes los parámetros de

medición con el concepto de persona puesto, esto no es porque han visto las

evaluaciones o que los supervisores los hayan retroalimentado, sino que suponen

que es afirmativo por los aumentos que recibieron, el 15% responde que no, el

23% no responde porque desconoce esos significados.

0%

20%

40%

60%

80%

Si No No responde

62%

15% 23%

Gráfico 13Los parámetros de medición, de la evaluación

del desempeño realizada, se encuentran acorde con el concepto persona puesto.

Porcentaje

75

Tabla No. 14

Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del desempeño

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Si 5 38

No 4 31

No responde 4 31

Total 13 100

Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados del Departamento Administrativo Financiero, de la Superintendencia de

Bancos los días 25 y 26 de marzo de 2014.

Fuente: Cuadro 14

Los resultados estuvieron muy cerrados, el 38% dijo que si hay que mejorar la

aplicación de las evaluaciones, el otro 31% no responde y dijo que no. Es evidente

que hay una inseguridad de los empleados en cuanto a si el proceso está bien

aplicado o no.

0%

10%

20%

30%

40%

Si No No responde

38%31% 31%

Gráfico 14Considera que hay que mejorar la aplicación de

la evaluación del desempeño

Porcentaje

76

Análisis de la entrevista

La necesidad de una mejora a la evaluación del desempeño por competencia

correspondiente a los puestos del Departamento Administrativo y Financiero, en

los meses enero-abril de 2014, conducen a realizar una investigación para arrojar

luz a los procedimientos y aplicaciones de las evaluaciones.

Se analizaron las repuestas, lo que permite el estudio e interpretación de los datos

obtenidos, la entrevista fue aplicada a dos Subdirectores y tres Encargados de

División.

De los cinco entrevistados dos eran de sexo masculino y tres de sexo femenino,

con un tiempo en la institución entre 1 a 12 años, de los cuales solo dos estuvieron

en otras áreas de la institución por tres años y luego fueron trasladados a ese

departamento. Las edades oscilan entre los 41 a 50 años, y solo uno tiene

licenciatura los demás maestrías.

El entrevistado que solo tiene un año en la institución y departamento, es al que

no le han aplicado evaluación de desempeño, por lo que no responde a las

preguntas realizadas. En cuanto a los demás, consideran que han sido evaluados

positivamente. Las competencias en que han sido evaluados las conocen; pues

mencionaron de las ocho entre cinco a seis, comprobando que saben sus

capacidades. Tras la realización de las evaluaciones todos coincidieron que se

sienten satisfechos, conformes y motivados a seguir realizando sus labores.

Dos de los entrevistados mencionaron que para mejorar las evaluaciones de

desempeño, los resultados hay que tomarlos en cuenta para promociones y darle

el seguimiento a la retroalimentación, los demás consideran que no; al igual que

los problemas que consideran que tienen las evaluaciones y es que los resultados

pueden ser manipulados, además de la falta de seguimiento de los supervisores

hacia sus colaboradores.

77

En cuanto a las competencias y su relación al puesto, consideran que están

acordes con las evaluaciones. Los pasos mediante el cual se realizan las

evaluaciones están plasmados en un formulario que utiliza su supervisor para

luego ser discutido.

Los supervisores no están muy claros de cuáles son los objetivos, pero

expresaron que según su parecer, se orientan a desarrollar competencias

eficaces, cognitivas, mediante la evaluación del desempeño, a fin de fortalecer las

debilidades de los empleados. A pesar que no conocen con precisión los objetivos

de las evaluaciones, tienen una visión genérica de cuáles serían estos.

La institución tiene una estrategia a cinco años, pero anualmente se establece

hasta donde se llegarán, por lo que cada entrevistado menciona la estrategia

principal que es la supervisión basada en riesgo a las entidades financieras del

sistema financiero del país. Cada uno expresó el rol principal de sus áreas, el de

compras dijo: “realizar eficientemente los procesos de compra y contrataciones,” el

de presupuesto dice: “ejecutar el presupuesto de manera equitativa y racional a

los lineamientos de la institución”; el de suministro manifestó: “administrar bien los

recursos y materiales de la institución” y la de planificación presupuestaria

expreso: “establecer estrategias presupuestarias conforme a las políticas de la

institución”. Por lo tanto es evidente que los encargados tienen claro las

estrategias y objetivos principales de sus áreas, desconociendo las demás que

también son parte importante.

Consideran que sus colaboradores arrojan buenos resultados a las tareas que

realizan, sin abundar o ejemplificar, no dando más detalles al respecto.

Generalidades sobre la Investigación

Es una tarea sumamente difícil para las empresas de hoy en día poder

detectar qué es lo que piensan, quieren y aprecian sus empleados respecto a la

empresa, a su puesto de trabajo y la relación que mantienen con el resto de sus

78

compañeros, ya que cada una de las necesidades de los trabajadores son

diferentes. La administración del desempeño juega un papel muy importante en la

evaluación del desempeño, ya que esta se encarga de recabar y difundir los datos

a fin de mejorar los resultados del trabajo, al igual que integra todos los procesos

que intervienen para que esta tenga buenos resultados.

Las evaluaciones de desempeño cumplen con muchos propósitos tales como:

remunerativos, de desarrollo, promoción, despido, toma de decisiones y demás,

que a la vez estos mismos son resultados que arroja. Las personas son las que

mueven las empresas, aportan valor y hacen que se logren los objetivos

aportando beneficios personales y a la organización.

Los problemas de la evaluación de desempeño son múltiples y las

organizaciones buscan reducirlo cada día más, a pesar de que es un proceso que

arroja muchas informaciones de utilidad. También por la interacción entre las

personas, hace que los problemas existan y sean más complicados de manejarlos.

La evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos

para juzgar la manera en que el empleado realiza sus tareas, basándose en los

resultados que han logrado antes de la evaluación. La mayoría de los métodos

constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros

enfoques.

Las competencias se pueden describir como: el temperamento intrínseco que

trae de manera biológica el ser humano, este se acompaña del carácter, que son

aquellas particularidades que se adquieren durante el proceso de desarrollo en el

medio ambiente y en la vida siendo estos, parte esencial en la formación de la

personalidad. Esta mezcla de temperamento y carácter es lo que permite que un

individuo se desarrolle de manera eficiente en los puestos de trabajo.

Todos los subsistemas de recursos humanos están involucrados de una forma

u otra con el proceso de las evaluaciones del desempeño por competencias.

Cuando se trabaja todo en armonía y coordinado cada subsistema saldrá

beneficiado, ayudando a que los objetivos, metas y estrategias, tanto

79

departamentales como institucionales, se cumplan, logrando así el éxito de la

organización y permanencia en el mercado.

La empresa es la que debe tener los mayores beneficios de las evaluaciones,

por esto es importante que evalúe el potencial humano que posee, pues estos son

los que hacen que la misma funcione. Si el capital humano está bien calificado y

se refuerzan las áreas débiles, esto garantizará la permanecía en el mercado. Al

igual que ayuda al área de recursos humanos a ser más innovadora, utilizando los

resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados a lograr la estrategia

de la organización.

Para que los errores de las evaluaciones de desempeños sean mínimos o

nulos hay que conocer bien los problemas que se presentan. Al igual que el

método de evaluación que se va aplicar, por esto es necesario capacitar a los que

intervienen en el proceso, especialmente al evaluador. Esto ayudará a que

realizarla se haga de manera más objetiva, colaborando a evitar los errores. Hay

cuantiosos problemas en las evaluaciones de desempeño que hacen que la

misma no dé los resultados esperados para las organizaciones. En muchos casos

son muy difíciles de manejar, hay formas de frenar y buscar soluciones para

resolverlos.

El departamento de Gestión Humana, en conjunto a los supervisores, son los

responsables de aplicar el proceso de evaluación de desempeño por

competencias. Dando a conocer que toda la realización de la misma, está

orientada al cumplimiento de los objetivos de la organización, así como la

retroalimentación de los evaluados de manera justa y objetiva, permitiendo así que

los colaboradores ajusten su conducta, reconozcan y mejoren los logros

obtenidos, y puedan proyectarse a futuro dentro de la Institución.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

En el proceso de la investigación se ha podido demostrar que los objetivos de

las evaluaciones de desempeño por competencias no se están cumpliendo, solo la

parte de compensación que fue la vertiente por la cual se realizó la evaluación del

desempeño por competencias.

Los colaboradores están logrando cumplir con la rutina de sus tareas diarias,

a pesar de no conocer las razones por las cuales realizan la misma. Cuando se les

aplicó la evaluación los supervisores calificaron de manera satisfactoria,

resaltando que el grado de desempeño se encuentra acorde con el puesto.

Calificado de esta manera porque el aumento salarial dependía de la puntuación

que arrojara esta, por lo que la gran mayoría pondero de manera subjetiva.

Aunque hay que ajustar algunos aspectos al diccionario de competencias del

área técnica, la parte administrativa va de acuerdo al desempeño y las

competencias que se evalúan.

Las organizaciones tienen un reto continuo de encontrar esos colaboradores

que sean capaces de llevar las empresas al logro de los objetivos y estrategias.

Personas con las competencias necesarias, pues son el motor, protagonista y

accionar de las instituciones. Es por esto que resulta difícil gestionar por

competencias.

De acuerdo a los resultados arrojados en esta investigación, para poder hacer

más eficiente el proceso de evaluación del desempeño por competencias en la

Superintendencia de Bancos, se hace necesaria la implementación de la siguiente

Propuesta:

Ajustar el diccionario de competencias del área técnica para poder alinear

el subsistema de planes de carreras y de sucesión.

Cambiar la cultura que tienen los empleados de cómo conciben la

evaluación, ya que para que estas sean efectivas se debe realizar un plan

de acción, que conlleve capacitación y entrenamiento práctico, y que

también creen conciencia acerca de los objetivos de la evaluación.

Orientar los resultados de la evaluaciones de desempeño a los objetivos de

la misma, para que más allá de ser solo remunerativos, también abarque las

partes de:

Proporcionar enfoque y alineación con la estrategia de la Institución.

Aprovechar al máximo el talento humano y las competencias en el logro

de las metas y objetivos institucionales vinculando el sistema con los

planes estratégicos y operativos de los departamentos, equipos e

individuos.

Retroalimentación clara y oportuna, mediante seguimiento continúo a la

actuación.

Premiar la excelencia.

Identificar fortalezas y oportunidades para desarrollo del personal,

necesidades de formación, decisiones de promoción y documentar el

desempeño mediante la creación de registro en papel sobre los

esfuerzos realizados.

Dar a conocer las ventajas del sistema de evaluación de desempeño, para

comprometer a los colaboradores a una cultura orientada a objetivos y

cumplimiento del plan operativo de sus áreas.

Elaborar un pequeño manual de proceso, en donde contenga los puntos

importantes que son:

Definición de evaluación de desempeño por competencia

Objetivos

Las competenciasque se evalúan

Escalas y ponderaciones de la evaluaciones

Fomentar la comunicación con los actores directos sobre las características

del proceso y los logros que se vayan. Una comunicación adecuada es

posible vencer las naturales resistencias que un proceso de cambio implica.

Obtener el apoyo de las autoridades y funcionarios para el proceso ya que

ellos son los primeros que deben creer en el sistema y dar la fuerza e

importancia requerida en esta causa para lograr resultados de alta

dimensión.

Dar seguimiento y acompañamiento a través del Departamento de Gestión

Humana a todo el proceso como agente encargado de asegurar que todo

funcione adecuadamente.

RECOMENDACIONES

En vista de las diferentes problemáticas que arrojaron los resultados de esta

investigación, en el Departamento Administrativo y Financiero de la

Superintendencia de Bancos, es recomendable implementar la propuesta de

mejora, para optimizar el desempeño del personal, con la cual se busca que la

Institución pueda realizar el proceso de aplicación en las evaluaciones de

desempeño por competencia de manera objetiva y orientada a la ecuanimidad de

la misma, de tal manera que pueda dar resultados más precisos para el

cumplimiento de la estrategia institucional.

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York: Richard D. Irwin.

Superintendencia de Bancos. (2004). Reglamento de Administación de Recursos

Humanos. Santo Domingo: SB.

Wayne, M., & Noe, R. (2004). Administración de los Recursos Humanos. México:

Pearson Prentice Hall.

Werther, W., & Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. México:

McGraw Hill Interamericana.

Zerogrados.net. (2006). www.rrhh-web.com. Recuperado el 05 de Marzo de 2014,

de rrhh-web.com: http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto2.html

ANEXOS

Anexo No. 1: Anteproyecto de Tesis

Escuela de Graduados

Anteproyecto para optar por el título de:

Maestría en Gerencia de Recursos Humanos

Anteproyecto

Propuesta de Mejora a la Evaluación del Desempeño por Competencia al

Departamento Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos,

Enero-Abril 2014

Postulante:

Lic. Sugeiry Díaz Almánzar

2012-1293

Tutora:

María Dolores Sevilla Quintana

Santo Domingo, Distrito Nacional

República Dominicana

Enero 2014

ÍNDICE

1. Titulo……........................................................................................................... 80

2. Planteamiento del Problema.............................................................................. 81

3. Objetivos de la Investigación............................................................................. 82

4. Justificación de la investigación......................................................................... 82

5.Marco de referencia ..………………................................................................... 83

6.Metodología de la investigación......................................................................... 85

7. Tabla de Contenido............................................................................................ 86

8. Bibliografía preliminar........................................................................................ 88

1

ANTEPROYECTO

1. Título

Propuesta de Mejora a la Evaluación del Desempeño por Competencias del

Departamento Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos,

Enero Abril 2014.

2. Planteamiento del Problema

Las tendencias actuales están orientadas a que todos los colaboradores alcancen

las estrategias de la organización. Estas se logran a través de las personas. La

aplicación de una adecuada evaluación del desempeño ayuda a que los

empleados se sientan motivados a lograr sus metas.

La Superintendencia de Bancos en los últimos dos años ha estado aplicando las

evaluaciones del desempeño de manera muy superficial y no se ha logrado ningún

resultado que ayuden al logro de las estrategias y metas de la institución. El

personal no se siente confiado con las evaluaciones que se están aplicando, sin

saber que los lineamientos que se evalúan en algunos puestos no van con las

funciones del mismo.

El Departamento Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos

está compuesto por 38 empleados de los cuales hay una Dirección, dos

Subdirecciones, tres Encargado de Divisiones y tres Encargado de Unidad. Entre

los puestos están: Analistas, Auxiliares, Despachador, Digitador, Especialistas,

Mensajeros y Secretarias.

2.1 Formulación del Problema

¿A qué se debe que la evaluación de desempeño realizada no ha logrado los

resultados esperados en el Departamento Administrativo y Financiero de la

Superintendencia de Bancos, durante el periodo de tiempo enero- abril de 2014.?

2

2.2 Sistematización del Problema

¿Cuáles son los problemas actuales que presenta la evaluación del desempeño?

¿Cuáles son los parámetros utilizados para el cumplimiento de los objetivos de la

evaluación del desempeño?

¿Cómo se alinean las evaluaciones a la meta-objetivo departamental y estrategia

institucional?

3. Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la necesidad del planteamiento de una mejora a la evaluación del

desempeño correspondiente a los puestos del Departamento Administrativo y

Financiero, en los meses enero-abril de 2014.

Objetivos Específicos

Identificar los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

Medir los problemas más comunes en las evaluaciones del desempeño.

Medir el grado de desempeño según el puesto.

Identificar la relación entre el desempeño y la competencia.

4. Justificación de la Investigación

Justificación Teórica: Esta propuesta de mejora busca, mediante la aplicación

de lateoría y los conceptos básicos de administración de Recursos Humanos y

evaluación del desempeño, encontrar aquellos criterios que están desligados o

alejados de la realidad interna de persona-puesto y de los resultados que arrojan

las evaluaciones que no tienen un nexo al logro de las estrategias de la institución.

Se estará basando toda esta investigación en libros, páginas web, diccionarios,

artículos, material documental y demás fuentes que sean de utilidad y estén

relacionados con el tema, esto ayudarán a contrastar los conceptos a una realidad

concreta.

3

Justificación Metodológica: Para lograr los objetivos las técnicas que se

emplearán son el cuestionario, entrevistas y la tabulación de los resultados en el

software para medir las evaluaciones. Con esto se busca conocer si están

alineados la estrategia de la institución con los parámetros de las evaluaciones, si

hay interacción entre evaluado y evaluador, oportunidades de desarrollo del

personal, formación y promociones que muestran la eficiencia de los resultados de

la investigación y se apoyan en técnicas válidas.

Justificación Práctica: Para introducir oportunidades de mejoras y ver cómo

alinear objetivamente la evaluación del desempeño a las estrategia de la

institución. Ayudar a desarrollar los empleados con los resultados que arrojen las

evaluaciones, y estas permitan crear planes de sucesiones y promociones.

5. Marco de Referencia

Marco Teórico

“La evaluación del desempeño comprende tres pasos: definir el puesto, evaluar el

desempeño y ofrecer retroalimentación. La definición del puesto significa

asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las

responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. La evaluación del

desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con los criterios

de desempeño determinados en la definición del puesto; esto generalmente

incluye algún tipo de formato de calificación. La evaluación del desempeño, por lo

general, requiere una o más sesiones de retroalimentación, durante las cuales se

comentan el desempeño y progreso delsubordinado y se hacen planes para

cualquier desarrollo que se quiera”.(Dessler, 1996, pág. 330)

Aportando a los que refiere el autor, las evaluaciones de desempeño son un

instrumento mediante el cual se pueda dirigir y supervisar personal. Las

evaluaciones tradicionalmente son utilizadas como base para la toma de

decisiones respecto a aumentos de salario y promociones, para detectar

debilidades y modificar comportamientos no deseados.

4

“La definición de evaluación del desempeño seria calificar a un empleado

comparando su actuación, presente o pasado, con las normas establecidas para

su desempeño”.(Dessler, 2001, pág. 321)

“Significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en relación

con sus estándares”(Dessler, 2011) Verdaderamente lo que dice Dessler es cómo

los evaluados ven este proceso, qué deben lograr y aportar continuamente las

tareas correspondientes a su puesto de trabajo, los empleados que se identifican

con sus responsabilidades logran un buen desempeño.

“La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso que realiza un

supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) y que es diseñado

para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y

éxito en el desempeño”. (Bohlander& Snell, 2011, pág. 348)

Las tendencias están orientadas a que las evaluaciones sean más consecutivas,

por lo menos tres o cuatro veces al año, para tener un mejor resultado al logro de

los objetivos, metas y estrategias de la institución. Pero también es cierto que la

organizaciones que implementan por primera vez las evaluaciones del desempeño

en sus primeras etapas lo hacen por lo menos una vez al año como lo cita

Bohlander.

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del valor que una

persona demuestra, por sus características personales y/o, por sus prestaciones a

la organización de la que forma parte expresada periódicamente conforme a un

preciso procedimiento conducido poruna o más personas conocedora tanto de la

persona como del puesto de trabajao”. (Gan&Triginé, 2006, pág. 193)

Es muy cierto lo que cita Gan&Triginé, pues el evaluador debe conocer al

evaluado y tiene que haber observado y tener resultados que le ayuden a medir

eficazmente a ese colaborador de acuerdo a las funciones que desempeñe.

“La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del

desempeño laboral individual o de equipo”. (Mondy&Noe, 2004, pág. 252)

5

Es cierto que la evaluación del desempeño es valorar el desempeño de un

colaborar en un periodo de tiempo de acuerdo a las funciones del puesto que

realiza.

Marco conceptual

Competencia:El término competencia hace referencia a características de

personalidad, devenidas comportamiento, que generan un desempeño exitoso en

un puesto de trabajo. (Alles, 2006)

Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y

actitudes que contribuyen a la efectividad personal. (Slocum, 2013)

Gestión por Competencia: El enfoque de Gestión Humana por competencias se

constituye en una verdadera revolución en la manera de “gestionar” el

conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas al interior de las

organizaciones. Hay muchos enfoques conceptuales que, desde nuestra

perspectiva varían en la manera de nombrar y calificar los diversos elementos de

las competencias. (Martínez, 2003)

Gestión del Desempeño: consiste en todos los procesos organizacionales

determinan qué tan bien se desempeñan los empleados, los equipos y finalmente

la organización. (Mondy& M. Noe, 2004)

Desempeño:Llevar a cabo una tarea o función en un cargo determinado para

lograr los objetivos propuestos por la organización. (Quality/GB, 2011)

Comportamiento:Es la manera de comportarse (conducirse, portarse). Se trata de

la forma de proceder de las personas u organismos frente a los estímulos y en

relación con el entorno. (http://www. definición.de/comportamiento)

Conocimiento:La información que una persona posee sobre áreas específicas.

Esta mide la información y mide la habilidad de las personas para determinar cuál

es la respuesta adecuada ante una variable de respuestas, pero no mide si una

persona puede actuar en base al conocimiento. (Alles, 2006)

6

Habilidad:La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las

competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico

(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,

organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de

características en datos complejos).(Alles, 2006)

Marco Espacial Esta investigación se estará realizando en la Superintendencia de

Bancos de la República Dominicana al Departamento Administrativo y Financiero,

Av. México No. 52, Esq. Leopoldo Navarro, Santo Domingo, D. N., República

Dominicana.

Marco Temporal Esta investigación corresponde a un marco transversal, ya que

se estará revisando las evaluaciones del desempeño del Departamento

Administrativo y Financiero de la Superintendencia de Bancos, en un periodo de

tres meses, enero-abril del año 2014.

6. Metodología de la investigación

Tipo de estudio: Los aspectos que se estarán desarrollo son de carácter

exploratorio descriptivo, explicativo y correlaciónales. Se revisarán los parámetros

de evaluación que se han llevado a cabo para poner hacer una mejora más

precisa y objetiva. A la vez un estudio donde se busca analizar los diferentes

objetivos de evaluaciones por competencias que se aplican de manera única a

todos los puestos, para separar de acuerdo a las funciones de los mismos,

haciendo un estudio correlacionar de lo que antes se aplicaba a los que se debe

de emplear.

Método de la Investigación: Los método a utilizar en esta investigación son: la

observación, inductivo, deductivo, análisis y síntesis. En la realización de los

cuestionarios y entrevistas se observara el comportamiento de la muestra, las

reacciones de los resultados de las evaluaciones y las interacciones de los

supervisores-colaboradores en la retroalimentación de la misma. Con los concepto

generales recopilados en los libro, texto, páginas web, etcétera, se usaran para

ver esos aspecto particulares que se dan en todo el proceso de las evaluaciones y

7

así de madera resumida sacar un extractos más asertivo de la realidad que se da

en todo el proceso de las aplicación de las evaluaciones en el Departamento

administrativo y Financiero.

Fuentes y Técnicas de la Investigación: Las fuentes de datos primarias y

secundaria que se estarán utilizando son apoyadas en bibliográficas y

documentales, tales como libros de texto, tesis, páginas de Internet, Diccionarios,

Publicaciones de Periódicos, Revistas, Políticas de la empresa y alguna entrevista

a subdirector del Departamento, encargados de división y cuestionario a los

empleados.

La población está compuesta de 740, de los cuales están divididos en área técnica

y administrativas, distribuidos en 21 departamentos y la muestra está compuesta

por 38 empleados del departamento Administrativo y Financiero, de los cuales 12

son masculinos y 26 femeninos.

8

7. Tabla de Contenido

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.5 Conceptos

1.6 La importancia

1.7 Problemas más comunes

1.8 Métodos

CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

2.1 Breve reseña de la Empresa

2.2 Misión, visión y valores

2.3 Conceptos de competencias

2.4 Pasos para implementar gestión por competencias

2.5 Objetivos y beneficios de la evaluación del desempeño

2.6 Errores que se deben evitar al evaluar

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS ENERO-ABRIL 2014

3.1 Evaluación del desempeño en la Institución

3.1.1 Problemas actuales

3.1.2 Parámetros de medición utilizados

3.2 Aspectos metodológicos de la investigación

3.3 Presentación y análisis de los resultados

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

9

8. Bibliografía Preliminar

Alles, M. A. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por

Competencias. Argentina: Granica.

Bohlander, G., & Snell, S. (2011). Administración de Recursos Humanos. México:

CengageLearning.

Dessler, G. (1996). Administración de Personal. México: Prentice Hall

Hispanoamerica.

Dessler, G. (2001). Administración de Personal (8va ed.). México: Pearson

Educación.

Dessler, G. (2011). Administración de Recursos Humanos: Enfoque

Latioamericano. México: Pearson Prentice Hall.

Gan, F., &Triginé, J. (2006). Manuel de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de

las Personas en las Organizaciones. Madrid, España: Díaz de Santos, S. A.

http://WWW.definicion.de/comportamiento

Martínez, Lucy (2003). Manual Conferencia El Enfoque de Gestión Humana por

Competencia.

Mondy, R., & M. Noe, R. (2004).Administración de Recursos Humanos. México:

Pearson Prentice Hall.

Quality/GB (2011). Manual Diplomado Gestión Estratégica de Recursos Humanos.

Slocum, H. J. (2013). Administración: Un enfoque basado en competencias.

México: CENGACE Learning.

10

Anexo No. 2 Cuestionario aplicado a empleados operativos.

Cuestionario

El cuestionario se estará aplicando a los analistas, especialista, secretaria y

mensajero interno.

Departamento: ________________________ Tiempo en la institución: _________

Tiempo en el Departamento: ____________ Puesto Actual: _______________

1. Sexo

F M

2. Rango de Edad

20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más

3. Nivel Educacional

Primaria Secundaria Universitario Postgrado Maestría

4. ¿Ha sido usted evaluado en algún momento?

Si No No responde

5. ¿Se siente usted competente con las funciones que realiza?

Si No No responde

6. ¿Tiene claro los objetivos de la evaluación del desempeño que le ha

sido suministrada?

Si No No responde

7. ¿Se ha dado seguimiento a la evaluación que se le ha realizado?

Si No No responde

11

8. ¿Existe alguna interacción durante el proceso de evaluación entre

usted y el evaluador?

Si No No responde

9. ¿Ha sido usted retroalimentado de acuerdo a los resultados de su

evaluación?

Si No No responde

10. ¿Considera que ha sido justo el resultado de la evaluación?

Si No No responde

11. ¿Conoce las estrategias de la Institución y los objetivos de su

Departamento?

Si No No responde

12. ¿Los parámetros de medición, de la evaluación del desempeño

realizada, se encuentran acorde con el concepto “persona-puesto”?

Si No No responde

13. ¿Considera que hay que mejorar la aplicación de la evaluación del

desempeño?

Si No No responde

14. ¿Está acorde la evaluación que se realiza con las funciones que

desempeña?

Si No No responde

Anexo No. 3 Cuestionario aplicado a funcionarios.

Entrevista

El cuestionario se estará aplicando a los encargados de divisiones

Departamento: ________________ Tiempo en la institución: _________ Tiempo

en el Departamento: _____________ Puesto Actual: _____________________

1. Sexo

F M

2. Rango de edad

20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o más

3. Nivel Educacional

Universitario Postgrado Maestría

4. ¿Cómo ha sido usted evaluado?

5. ¿Cuáles son las competencias que se le evalúan?

6. ¿Cómo se siente tras la realización de la evaluación?

7. ¿Usted considera que hay que mejorar la evaluación del desempeño, de

ser sí, como se mejoraría?

8. ¿Cuáles problemas percibe usted que tiene la evaluación del

desempeño?

9. ¿Mencione cual relación tiene su desempeño con las competencias que

le evalúan a su puesto?

10. ¿Cuáles son los pasos que se realizan cuando le aplican la evaluación?

11. ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación del desempeño?

12. ¿Mencione la estrategia de la institución y objetivo de su departamento?

13. ¿Qué resultados arrojan las evoluciones de sus colaboradores bajo su

supervisión?

Anexo No. 4 Cuadro de ponderaciones de autoridades.

PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN AUTORIDADES

TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS

COMPETENCIA

VALOR

PONDERADO

EVALUACION

OTORGADA

1

(NC)

2

(ND)

3

(C)

4

(E)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 25 puntos=100 puntos ponderados

Integridad 15 15 30 45 60

Orientación a Resultados 10 10 20 30 40

COMPETENCIAS FUNCIONALES: 65 puntos=260 puntos ponderados

Liderazgo 10 10 20 30 40

Planificación y Organización 7 7 14 21 28

Pensamiento Estratégico 13 13 26 39 52

Compromiso Institucional 10 10 20 30 40

Comunicación Efectiva 10 10 20 30 40

Capacidad de Decisión 15 15 30 45 60

FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 10 puntos= 40 puntos

ponderados

TOTAL OBJETIVOS:

(cantidad)

PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN

PONDERADA

Anexo No. 5 Cuadro de ponderación de funcionarios.

PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN FUNCIONARIOS

TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS

COMPETENCIA

VALOR

PONDERADO

EVALUACION

OTORGADA

1

(NC)

2

(ND)

3

(C)

4

(E)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 25 puntos=100 puntos ponderados

Integridad 13 13 26 39 52

Orientación a Resultados 10 10 20 30 40

COMPETENCIAS FUNCIONALES: 57 puntos=228 puntos ponderados

Liderazgo 13 13 26 39 52

Planificación y Organización 9 9 18 27 36

Pensamiento Estratégico 9 9 18 27 36

Compromiso Institucional 8 8 16 24 32

Comunicación Efectiva 9 9 18 27 36

Conocimiento del Trabajo 9 9 18 27 36

FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 20 puntos= 80 puntos

ponderados

TOTAL OBJETIVOS:

(cantidad)

PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN

PONDERADA

Anexo No. 6 Cuadro de ponderación de Encargados de División, PCC y

Encargados de Unidad.

.

PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN ENCARGADOS DE

DIVISIÓN, PCC Y ENCARGADOS DE UNIDAD

TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS

COMPETENCIA

VALOR

PONDERADO

EVALUACION

OTORGADA

1

(NC)

2

(ND)

3

(C)

4

(E)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 17 puntos= 68 puntos ponderados

Integridad 10 10 20 30 40

Orientación a Resultados 7 7 14 21 28

COMPETENCIAS FUNCIONALES: 43 puntos= 172 puntos ponderados

Liderazgo 8 8 16 24 32

Compromiso Institucional 7 7 14 21 28

Conocimiento del Trabajo 8 8 16 24 32

Trabajo en Equipo 8 8 16 24 32

Habilidad Analítica 7 7 14 21 28

Calidad y Mejora de Procesos 5 5 10 15 20

FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 40 puntos= 160 puntos

ponderados

TOTAL OBJETIVOS:

(cantidad)

PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN

PONDERADA

Anexo No. 7 cuadro de ponderación a profesionales, analistas, técnicos y

especialistas.

PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN PROFESIONALES,

ANALISTAS, TÉCNICOS Y ESPECIALISTAS

TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS

COMPETENCIA

VALOR

PONDERADO

EVALUACION

OTORGADA

1

(NC)

2

(ND)

3

(C)

4

(E)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 12 puntos= 48 puntos ponderados

Integridad 8 8 16 24 32

Orientación a Resultados 4 4 8 12 16

COMPETENCIAS FUNCIONALES: 38 puntos= 152 puntos ponderados

Liderazgo 5 5 10 15 20

Compromiso Institucional 7 7 14 21 28

Conocimiento del Trabajo 5 5 10 15 20

Trabajo en Equipo 7 7 14 21 28

Habilidad Analítica 7 7 14 21 28

Calidad y Mejora de Procesos 7 7 14 21 28

FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 50 puntos= 200 puntos

ponderados

TOTAL OBJETIVOS:

(cantidad)

PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN

PONDERADA

Anexo No. 8 cuadro de ponderación a asistentes, administrativos, auxiliares y

personal de apoyo

PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN ASISTENTES,

ADMINISTRATIVOS, AUXILIARES Y PERSONAL DE APOYO

TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS

COMPETENCIA

VALOR

PONDERADO

EVALUACION

OTORGADA

1

(NC)

2

(ND)

3

(C)

4

(E)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 7 puntos= 28 puntos ponderados

Integridad 5 5 10 15 20

Orientación a Resultados 2 2 4 6 8

COMPETENCIAS FUNCIONALES: 23 puntos= 92 puntos ponderados

Conocimiento del Trabajo 4 4 8 12 16

Trabajo en Equipo 3 3 6 9 12

Productividad 4 4 8 12 16

Servicio al Cliente 4 4 8 12 16

Sentido de Urgencia 4 4 8 12 16

Disciplina 4 4 8 12 16

FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 70 puntos= 280 puntos

ponderados

TOTAL OBJETIVOS:

(cantidad)

PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN

PONDERADA

Anexo No. 9 cuadro de ponderación a servicios generales / servicios tangibles.

PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN SERVICIOS

GENERALES / SERVICIOS TANGIBLES

TOTAL PONDERACION: 100 PUNTOS=400 PUNTOS PONDERADOS

COMPETENCIA

VALOR

PONDERADO

EVALUACION

OTORGADA

1

(NC)

2

(ND)

3

(C)

4

(E)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS: 5 puntos= 20 puntos ponderados

Integridad 3 3 6 9 12

Orientación a Resultados 2 2 4 6 8

COMPETENCIAS FUNCIONALES: 15 puntos= 60 puntos ponderados

Conocimiento del Trabajo 2 2 4 6 8

Trabajo en Equipo 2 2 4 6 8

Productividad 3 3 6 9 12

Servicio al Cliente 2 2 4 6 8

Sentido de Urgencia 4 4 8 12 16

Disciplina 2 2 4 6 8

FACTORES CUANTITATIVOS (OBJETIVOS/METAS): 80 puntos= 320 puntos

ponderados

TOTAL OBJETIVOS:

(cantidad)

PUNTUACION DIRECTA PUNTUACIÓN

PONDERADA

Anexo No.10 Organigrama.

Fuente: http://www.sb.gob.do/pdf/organigrama-junio2013.pdf