Autoridad

Hay muchas acepciones diferentes de los vocablos autoridad. Una junta o una comisin con poder de actuar en un rea especfica pueden ser denominadas autoridad; por ejemplo, la autoridad de puertos. Reconocemos al gobierno como una autoridad en la frase la autoridad del estado. Un individuo puede ser reconocido como competente en un campo dado del conocimiento o como poseedor de altas cualificaciones tcnicas que lo acreditan para hablar con autoridad cientficos, escritores, tcnicos, artistas y profesionales son ejemplos de este tipo de autoridad. Cuando nos referimos a la autoridad del presidente estamos relacionando ese concepto con una posicin de nivel jerrquico.

La autoridad es un concepto abstracto y como se acaba de exponer en los ejemplos mencionados, es aplicable a muchas situaciones. Cuando se le usa en la literatura gerencial, el termino autoridad tiene a un otro significado. La autoridad gerencial puede definirse como el derecho a actuar o de dirigir la accin de otros en los logros de metas organizativas. Estas definiciones establecen explcitamente dos caractersticas de la autoridad: 1. La autoridad es un derecho, como resultado de poseer este derecho, se tiene la facultad de actuar, ya sea directamente a otras de sus propias acciones o, indirectamente, a travs de las acciones de otros. Implicada pero no establecida explcitamente, hay una tercera caracterstica de la autoridad 2. El poder de aplicar penalidades u otorgar premios para que la accin deseada sea terminada. El poder permanece implcito, pero asociado con la autoridad gerencial; de hecho, ha una forma de autoridad 3. La autoridad asesora, que por naturaleza puede ser puramente consejera y sin poder alguno. Por otra parte hay situaciones en que dos o ms autoridades conflictivas o superpuestas estn facultadas para actuar, aunque el poder asignado a una autoridad tenga ms peso o sobrepase las otras; pero la autoridad de aquellos con menor poder sostiene.

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legtimo. Sin embargo, con frecuencia, el trmino se usa en un sentido ms amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice que alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto. Cuando escuchamos que un presunto delincuente ha sido aprehendido por las autoridades, pensamos en quienes detentan el poder legtimo del gobierno para mantener el orden civil. Si el delincuente recibe una sentencia, el juez tiene la autoridad o el poder coercitivo de dictaminar el castigo.La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son recibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin.

Efectividad de la autoridadUna administracin efectiva requiere que el gerente tenga una clara y amplia comprensin de la naturaleza de la autoridad. La autoridad gerencial no es absoluta, pero un administrador no puede permitir verse reducido a una posicin o estado de indecisin resultante de un auto cuestionamiento sobre si tiene o no el derecho de administrar. Pero, por otra parte, tampoco puede suponer con ligereza que todas sus acciones y directivas resultaran en el logro de las metas organizacionales. Hay tres factores que limitan la efectividad de la autoridad gerencial.1. La autoridad superior.2. La superposicin de autoridad.3. La aceptacin subordinada de la autoridad.Ntese que esta ltima, tal como se ha establecido ms arriba, no niega ni cancela la autoridad gerencial; meramente limita la efectividad de tal autoridad.

Base de la autoridad formal: Dos posicionesQu le da a usted el derecho de decirme lo que debo hacer? Esta pregunta, conocida y franca, implica que, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de que la persona que la gira tiene el derecho de hacerlo. De dnde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados? Existen dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la posicin clsica y la posicin de aceptacin.

Posicin Clsica. La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. En la cima de esta jerarqua podra estar Dios, el estado (en forma de rey, dictador o presidente electo) o la voluntad colectiva del pueblo. Los militares llevan muchos aos funcionando con ese concepto clsicoSegn la posicin clsica de la autoridad formal en algunas organizaciones, la gerencia tiene el derecho de girar rdenes licitas y los empleados tienen la obligacin de obedecer. Esta obligacin e, de hecho, autoimpuesta. Los miembros de la sociedad, cuando aceptan respetar la Constitucin, aceptan el derecho que tienen los dems a la propiedad privada y, por tanto, a poseer y controlar negocios. Al entrar y permanecer en una organizacin, los empleados de las organizaciones aceptan la autoridad de los dueos y sus agentes es decir, los gerentes y, por consiguiente, tienen la obligacin de obedecer directrices licitas.

Posicin de la Aceptacin. La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posicin de la aceptacin considera que la base de la autoridad est en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero las otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplir o no. Por ejemplo, si un supervisor se lanza a lo largo de la lnea de montaje, gritndole a todo el mundo que trabaje con ms intensidad, los empleados quiz no cuestionen el derecho que tiene el supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no cumplir la orden. As, la autoridad de la orden se ver anulada, porque no aceptan el mensaje del supervisor.

PoderEs un concepto mucho ms amplio que la autoridad y consiste en la capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. En una organizacin.Cuando el poder emana de la experiencia de una persona o grupo, se est frente al poder del conocimiento; mdicos, abogados y profesores universitarios pueden influir considerablemente en los dems porque son respetados por su conocimiento especializado.El poder es la capacidad para ejercer influencias en los dems. El poder puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones, los gerentes ejercer poder. No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencias dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Existen muchos tipos de grupos de inters ajenos a la organizacin que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organizacin como cualquier relacin es un sistema abierto. Fuentes de PoderEl poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la organizacin. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En una organizacin, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.

El Poder para Recompensar se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.El Poder Coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para compensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.

El Poder Legtimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legtimo descendente. El vigilante de una planta puede tener autoridad ascendente y requerir que incluso el presidente de la compaa presente un documento de identificacin antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.

El Poder Experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendo el poder de un experto.

El Poder referente, que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente tambin opera a nivel de compaeros; en las juntar de departamento, los compaeros con carisma podran hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.

Estas son apenas algunas fuentes de poder. Son muchas las formas en que una persona puede influir en otra. El hecho de poseer algunas de ellas o todas no garantiza la capacidad para influir en personas concretas, de manera especfica. Por ejemplo, un administrador puede contar con el respeto y la administracin de los empleados en si calidad de experto en su ramo y, in embargo, no tener capacidad para influir en ellos para que sean ms creativos o que lleguen a trabajar puntualmente.Un gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder. Algunas de ellas son inherentes a su puesto. Una cantidad especfica de poder legtimo va de la mano, ineludiblemente, con el trabajo de un gerente. De hecho, da forma a las relaciones jerrquicas dentro de las cuales se presentan las otras formas de poder. Adems del poder legtimo, los gerentes suelen tener poder de recompensa y coercitivo; pueden recompensar a los empleados con dinero, privilegios y promociones y sancionarlos reteniendo o suprimiendo estas recompensas. A diferencia de los tres primero tipos, el poder experto y referente no se pueden conceder a los gerentes al mismo tiempo que el puesto que ocupan. No obstante, por regla general, se supone que los gerentes cuentan con cierto grado de experiencia (cuando menos mientras no demuestren lo contrario). El poder referente, que depende del estilo y la personalidad del individuo, es el que tiene menos probabilidad de presentarse como parte del puesto de un gerente. Sin embargo, no es raro. Cuando los empleados tratan de modelarse siguiendo el ejemplo de los ejecutivos que admiran, el poder referente est funcionando.

Como Equilibrar las Posiciones sobre el PoderDavid McClelland ha descrito los dos rostros del poder; un rostro negativo y otro positivo. El rostro negativo se suele expresar en trminos de dominio-sumisin: si yo gano, t pierdes. En este sentido, tener poder implicar tener poder sobre otro, que est menos apto para tenerlo. La administracin que se basa en el rostro negativo del poder considera que las personas son poco ms que peones que se deben usar o sacrificar conforme se presente la necesidad. Esto es autodestructivo para quien esgrime el poder, porque las personas que sienten que son peones tienden a oponerse a la autoridad o a aceptarla en forma demasiado pasiva. En cualquiera de los dos casos, su valor para el gerente es limitado en extremo.El rostro positivo del poder se caracteriza por una preocupacin por las metas del grupo; por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraa ejercer influencia para beneficio de y no saber sobre otros. Los gerentes que ejercen su poder en forma positiva fomentan que los miembros del grupo desarrollen la fuerza y la competencia que necesitan para triunfar como personas y como miembros de la organizacin. Jim Mullen se concentra en el uso positivo del poder: Los gerentes no estn en el negocio de la administracin en los absoluto; en realidad, estn en el negocio de la enseanza. Toda filosofa, actitud y prctica empresarial usadas por una compaa para tratar a sus empleados sern recicladas por los empleados hacia los clientes de esa compaa.

McClelland y David H. Burnham dicen que los gerentes que tienen xito tambin tienen la necesidad de influir en oros, ms para beneficio del personal de la organizacin, que para su engrandecimiento propio. Los gerentes que ejercen su poder para satisfacer si necesidad de dominar a otros quienes se niegan a aplicar su poder por una fuerte necesidad de sentirse ligados. Cuando un gerente modifica reglas y cambia procedimientos constantemente para adaptarse a los empleados, estos no pensaran que ese gerente es flexible, sino que los vern como dbil e indeciso. McClelland llego a la conclusin de que los buenos gerentes ejercen su poder en forma limitada y para provecho de otros. Estos gerentes fomentan el espritu de equipo, apoyan a los empleados y recompensan sus logros, elevando con ello su moral.John P. Kotter y Rosabeth Moss Kanter son otros dos autores importantes cuyo anlisis puede ampliar nuestros conocimientos sobre la promesa de ejercer el poder. Kotter ha argumentado que el ambiente externo de las organizaciones ha contribuido a que exista una mayor necesidad de gerentes que tengan habilidades para el poder.

El poder no est limitado a los gerentes. Todos los miembros de una organizacin pueden disfrutar de bastante poder en razn de sus conocimientos, sus habilidades o los recursos que controlan. En Nordstorm, los asociados de venta tienen poder porque son las personas que estn en posicin de satisfacer a los clientes...As pues, el poder es una realidad importante de la vida de las organizaciones. Los gerentes no solo deben aceptarlo y entenderlo como parte integral de su trabajo, sino tambin deben aprender a ejrcelo (sin abusar) pata apoyar sus metas y las de la organizacin.

EmpowermentLos empleados gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciban el poder de decidir sin solicitar autorizacin de sus superiores. La idea subyacente al Empowerment es que los que estn ms prximos a la tarea son ms capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias. En realidad la nocin de delegacin de poder de decisin se basa histricamente en esquemas de sugerencia, ampliacin de las responsabilidades laborales y participacin del trabajador; es ms, los conceptos de delegacin de autoridad analizados ms adelante en el captulo tambin estn muy relacionados con otorgar el poder de decisin.Se necesita de los siguientes elementos:1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:-Autoridad.-Diversidad.-Reto.-Rendimiento significativo-Poder para la toma de decisiones.- Cambios en las asignaciones de trabajo.- Atencin de un proyecto hasta que se concluya.2- Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a: Planificacin. Organizacin interna Seleccin del lder Rotacin de puestos3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Principios de Empowerment Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir estndares de excelencia. Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

Valores del Empowerment Orgullo: Sentir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente. Unin y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas ms altas. Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los factores por pequeos que parezcan que inciden en la operacin y en el cliente. Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

Relaciones de Lnea y StaffLa discusin precedente enfatizo las relaciones superior-subordinado en la organizacin. Hay otra relacin de autoridad que es igualmente importante la relacin entre dos diferentes tipos de autoridad ejercidas por los gerentes de una organizacin. Estas dos formas de autoridad son llamadas de la mismas, line and staff, se ha universalizado en la literatura gerencial de tal manera que al presente se le utiliza corrientemente en la mayor parte de los pases no obstante los diferentes idiomas que respectivamente imperen en los mismos. Esta designacin de autoridad se ha derivado en las correspondientes expresiones organizacin lineal y organizacin asesora o especializada, que clasifican la organizacin total de acuerdo con el tipo predominante de la autoridad ejercida. En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan.

Autoridad de lnea Relacin en la que un superior, ejerce supervisin directa sobre un subordinado. El concepto de autoridad de lnea y cuerpo reconoce que dentro de una organizacin hay dos tipos de autoridad gerencial. Hay tambin dos aspectos en la definicin de autoridad de lnea; primero, esta puede ser definida como una relativamente simple relacin de autoridad que existe entre un superior y un subordinado, y segundo, tambin puede definirse en trminos de la funcin organizativa supervisada por un miembro de la gerencia.

Cuando la autoridad de lnea es referida al segundo enfoque, la caracterstica crtica de la funcin que determina si es de lnea o de cuerpo es el grado en el que la funcin en cuestin contribuye al logro directo de los objetivos organizacionales. Examinemos cada aspecto de la autoridad de lnea. Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas e la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa, primordialmente, en el poder legtimo.Con las actividades de lnea se identifican en trminos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la lnea variaran de una organizacin a otra. Por ejemplo, cuando una organizacin es pequea, todos los puestos pueden ser roles de lnea.

Una Relacin de Autoridad.Cuando definimos as la autoridad de lnea da el derecho a un superior de dirigir la labor de un subordinado; es, en esencia una relacin de mando. Es una relacin de mando que se extiende desde lo ms alto de la organizacin hasta su escaln inferior y se le describe muy acertadamente como cadena de mando. Como eslabn en la cadena de mando, un gerente tiene autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados, y a su vez est sujeto a la direccin de sus superiores, es decir, responde en lnea a sus superiores y es parte de la organizacin lineal. Autoridad FuncionalDerecho delegado a un individuo o un departamento para controlar los procesos, prcticas y polticas especficas, u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos. El papel de miembros del staff ofrecer asesora y servicios los miembros de lnea implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En lnea, los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional.

La Naturaleza de la DescentralizacinLa autoridad organizacional es simplemente la discrecin conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones. La descentralizacin es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin, al grado que la autoridad que es delegada, es descentralizada.

Diferentes tipos de DescentralizacinEl trmino centralizacin tiene varios significados: La centralizacin de desempeo se refiere a la concentracin geogrfica, la ejemplifica, por ejemplo una empresa que labora en una sola zona. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo comn en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta puede ser realizado por un solo departamento. La centralizacin de la administracin es la tendencia de restringir la delegacin de toma de decisiones. Los gerentes en o cerca de la cima de la jerarqua organizacional retienen un alto grado de autoridad.

Delegacin de AutoridadLa autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para tomar decisiones. Est claro que los superiores no pueden delegar autoridad que no tienen, ya sean miembros de concejo, presidente, vicepresidente o supervisores.Proceso de delegacin incluye:1. Determinar resultados esperados de una posicin2. Asignar tareas a la posicin3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del cumplimiento de las tareas.DELEGACIONLa forma en que se distribuirla autoridad formal dentro de la estructura de la organizacin es una decisin clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formas (poder legtimo) y la responsabilidad para desempear actividades especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organizacin.

El Arte de DelegarSe representa en la aptitud que tome el gerente para delegar ya que si no sigue con los principios bsicos de la delegacin corre con demostrar una mala o inepta delegacin que es una de los fracasos gerenciales.

Las Ventajas de DelegarLa delegacin, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y ms evidente es que cuanto ms tareas puedan delegar los gerentes, tantas ms oportunidades tendrn de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles ms altos. As, los gerentes trataran de elegir no solo cuestiones rutinarias, sino tambin las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un mximo de eficacia para su organizacin. Adems, la delegacin hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no solo sirve para su capacitacin una ventaja importante de la delegacin, sino que mejora la confianza con uno mismo y la disposicin a tomar iniciativas.Otra ventaja de la delegacin es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que estn ms cerca del punto donde se desarrolla la accin tengan una visin ms clara de los hechos.

La delegacin eficaz tambin acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a sus gerentes antes de tomar una decisin, quiz se pierda tiempo muy valioso.

Barreras para la DelegacinA pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad. Los gerentes con frecuencia, esgrimen una serie de pretextos para no delegar: puedo hacerlo mejor yo mismo; mis empleados no tienen la capacidad suficiente; me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan. El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva.Otras barreras para la delegacin son la inseguridad y la confusin sobre quien tiene la responsabilidad ltima de una tarea especfica: si el gerente o el empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes estn arriba de ellos con solo delegar las tareas difciles o desagradables.

Recomendaciones:

Les aconsejamos leer los libros que estn en la bibliografa de este trabajo, donde podrn conocer ms al respecto del tema, buscar y orientarse un poco ms. Le aconsejamos tambin usar estos principios importantes para la organizacin de una empresa especialmente de la Autoridad, poder y Empowerment. Tambin tengan en cuenta estos principios para su desarrollo en si ya que labore en una compaa, en diferentes departamentos, o en la vida cotidiana un ejemplo como la poltica, no solo en la administracin de una compaa si no en diferentes ambientes.Recordar siempre que para que haga poder debe haber autoridad, balanceado de igual, no puede ser que el poder sea mayor que la autoridad o viceversa.Este tema nos ayuda en la toma de decisiones, debemos tener en cuenta tantos estudios cualitativos y cuantitativos para que en conjunto de trabajadores encontremos la respuesta.

Conclusiones:

1. La autoridad y poder deben estar a la misma similitud o del mismo equilibrio habr un excelente control en las decisiones, trabajos o dichas labores, motivaciones. Habr una buena funcin en la empresa.2. En una organizacin descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y responsabilidad que se transmiten a la jerarqua de la organizacin, en sentido descendente.3. La delegacin es importante porque nos brinda la toma de decisiones se den en los departamentos de la organizacin.

Bibliografa:

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