Universidad Nacional Mayor de San Marcos(Universidad del Per, Decana de Amrica) Facultad de Ciencias AdministrativasE.A.P AdministracinAode la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

FIBREXIndustria de fibra de vidrio S.A

ADMINISTRACIN ESTRATGICADocente: Velsquez Vsquez, Juan Alfredo

INTEGRANTES: BASILIO TORRES JEFFERSON BARREZUETA ORTEGA, JOSEPH CASTRO CUADRA, LUCERO CUMPA FLORES, CRISTINA CUNYARACHE BAZAN, JIM MALLCO POMATAY, JOSE LUISLIMA PER 2015

PRLOGO

En toda empresa precisa para su funcionamiento de un complejo tejido de decisiones, desde las de tipo general hasta las especficas, que incluyen los procesos diarios, en donde la planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes toman decisiones en la organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Se encontr en la Empresa FIBREX S.A una necesidad de contar con una adecuada planificacin, lo que luego dar a los planes institucionales un rol principal como ejes conductores del desarrollo de la empresa. En ese sentido, el plan estratgico, ser una de las herramientas para evaluar a la administracin de FIBREX S.A.El presente Plan Estratgico Institucional 2014-2020 es el resultado de un proceso participativo, con colaboradores y directivos de diversos niveles, a efectos de desarrollar y compromiso en ellos, que sern los encargados de hacer efectivo el presente plan, hasta convertirlo en productos y servicios esperados por sus clientes.

NDICEPROLOGOINDICEINTRODUCCINPERFIL DE LA EMPRESA Historia Estructura OrgnicaCadena de Valor Documentos de Gestin Administrativa Sistemas de Motivacin y Persuasin Estilo de Liderazgo Base Legal Pensamiento Estratgico

CAPITULO I FILOSOFIA INSTITUCIONAL TENTATIVA1.1. Antecedentes1.2. Declaracin de la visin, misin y valores1.3. Ejes estratgicos

CAPITULO II ANALISIS EXTERNO2.1. Macro ambiente -- Anlisis del entorno PESTE2.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE2.3. Microambiente Anlisis del Sector Especifico2.4. Anlisis del Mercado2.5. Anlisis de las fuerzas competitivas2.6. Matriz del Perfil Competitivo MPC

CAPITULO III ANALISIS INTERNO3.1. Anlisis Interno AMOFHIT3.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI3.3. Diagnstico de la Situacin FODA

CAPITULO IV PROBLEMTICA EN BASE A PERSPECTIVAS4.1. Problemtica: Recursos Humanos Problema principal Causas Efectos4.2. Problemtica: Procesos internos Problema principal Causas Efectos4.3. Problemtica: Satisfaccin del cliente Problema principal Causas Efectos4.4. Perspectiva Financiera Problema principal Causas Efectos

CAPITULO V ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA5.1. Estrategia de Cartera de Negocios5.2. Estrategias Competitivas5.3. Estrategias Funcionales

Anexo A rea Finanzas rea Produccin rea Logstica reas Funcionales

CAPITULO VI PLANEACION TACTICArea de Finanzasrea de Comercialrea de Produccinrea de Recursos Humanos

CAPITULO VII APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD A LOS PLANES A CORTO PLAZO Mapa Estratgico Cuadro de mando integral

CAPITULO VIII PLANEACION OPERATIVArea de Finanzasrea de Comercialrea de Produccinrea de Recursos Humanos

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

Fibrex es una empresa dedicada a la fabricacin de productos de fibra de vidrio con ms de 30 aos de trayectoria en el mercado peruano. Posee una ventaja competitiva: la traslucidez de sus productos, lo cual lo ubica en una situacin favorable, pero que por diversos factores que sern enumerados en el documento no son aprovechados al mximo.Mediante la realizacin del presente Plan Empresarial, se busca crear una herramienta de gestin para la empresa FIBREX, que le permita plantear objetivos ambiciosos de acuerdo a su realidad y las estrategias necesarias para su realizacin. La metodologa para la elaboracin del documento se bas en entrevistas, encuestas, talleres y observacin dirigidos al personal de trabajo y los distintos responsables de las reas de organigrama de FIBREX, para el ambiente interno. En el caso del ambiente externo se tom adicionalmente a lo mencionado, datos estadsticos de diversas fuentes como el INEI, SIN, BCR para su posterior anlisis, interpretacin e impacto hacia FIBREX.Entre las principales limitaciones en la redaccin del Plan empresarial se encontraron: La principal limitacin fue un problema externo de la empresa referente a un juicio que perdi con la SUNAT, lo cual gener un ambiente inestable y ms cerrado, dentro de la empresa que posteriormente fue solucionado, pero que nos oblig a postergar las entrevistas establecidas en el cronograma de actividades. Cierta documentacin en la empresa es de acceso restringido, por lo que represento un impedimento en la evaluacin de ciertos aspectos cuantitativos.Comenzamos el documento con un marco terico y un perfil de la empresa, dando los principales datos (informacin acerca de la empresa).En el captulo dos hablaremos acerca del pensamiento estratgico que representa la base de todo plan; es decir los valores, la misin y visin de la Fibrex; y los lineamientos generales que se desprenden de la visin.En el captulo tres se har un anlisis del ambiente externo de la organizacin, tomando en cuenta el sector de mercado, el micro y macro ambiente que afecta a toda organizacin y el anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter.En el captulo cuatro se analizara el ambiente interno con el propsito de obtener informacin de las distintas reas que conforma la empresa y establecer fortalezas y debilidades de ellas. Problemtica en base a perspectivasEn el captulo cinco se definirn los factores crticos a tener en cuenta antes de la elaboracin de los proyectos en base a las perspectivas financieras, clientes, crecimiento y aprendizaje y procesos internos.En el captulo seis abarcarn el inicio de la elaboracin de estrategias y la seleccin de la ms adecuada para la situacin que actualmente enfrenta FIBREX.En el captulo siete los distintos aspectos culturales que pueden afectar el proceso de toma de decisiones y las funciones que generalmente afectan a la toma de decisiones en la organizacin.En el captulo ocho nos habla sobre la implantacin de la estrategia diseada, ayudando a partir de ello definir metas y objetivos claros y conceptos con respecto a FIBREX. A su vez se desarrollaran los respectivos programas y proyectos estratgicos.En el captulo nueve se buscara aplicar la planeacin tctica en cada rea como son el rea de Recursos Humanos, el rea de Finanzas, el rea de Operaciones y finalmente el rea de Comercializacin.En el captulo diez se busca aplicar el Balance Scorecard que nos permita ver a la organizacin en su integridad tomando en cuenta las distintas perspectivas desarrolladas en el captulo cuatro.En el captulo once se desarrollar el plan operativo que nos ayudara a determinar las acciones que desarrollara FIBREX en el corto plazo para dar inicio al desarrollo del Plan Empresarial.Perfil de la empresa Historia

FIBREX S.A. es una empresa peruana, fundada en 1979 por el Ing. Barrezueta, Ing. Raquel Garca y el Ing. Caballero, el cual comenz como un proyecto entre compaeros de un antiguo lugar de trabajo.Los ms de 30 aos son los que respaldan la trayectoria de Fibrex en la Industria de polister reforzado con fibra de vidrio conservando los ms altos estndares de calidad. Los productos que brindan estn dirigidos al sector industrial o particularesLos comienzos de la empresa siempre estuvieron ligados al sector manufacturero en la industria de fibra de vidrio en dnde se origin la expansin de la empresa, siempre de la mano de clientes con una proyeccin de crecimiento muy positiva a lo largo de los aos. Posteriormente en ciertas pocas del ao cuando sus clientes habituales no demandaban las calaminas que producan, la empresa Fibrex S.A. incursionaba en nuevas lneas de negocio. Alcanzando a travs de los aos una mayor consolidacin por medio de este mecanismo.En los ltimos 10 aos la empresa Fibrex S.A. ha seguido dedicada en su principal actividad, siendo esta la produccin de calaminas de polister reforzadas con fibra de vidrio pero adems tambin la otra actividad que le sigue es la fabricacin de tanques ya sea para productos qumicos u otros.

Localizacin y Estructura

Tiene actualmente su sede en la Calle San Carlos N6370, Urb. Santa Luisa- San Martin De Porres, a dos cuadras de la panamericana Norte, contando con 4 instalaciones una instalacin productiva, una de oficina y el resto de almacn.La instalacin de produccin es en campo abierto dentro de la empresa, trabajando all 8 personas en la produccin y son quienes ejecutan la fabricacin de las calaminas y tanques. Siendo el personal altamente calificado con capacitaciones para el manejo de distintos productos, brindando a travs de ello soluciones ptimas a los requerimientos de los clientes, otorgndoles as las garantas necesarias que requieran.Entre los principales clientes que tienen se encuentran la empresa PRECORP. S.A y la empresa Estructuras Industriales EGA S.A, a quienes ofrece sus lneas de productos, entre sus principales se encuentran tales como: Calaminas con doble cubierta que dejan pasar la luz, una parte lisa la cual se instala hacia la parte superior, facilitando la limpieza y el texturado, hacia la parte inferior se dispersin los rayos luminosos dando una mayor luminosidad en el ambiente. Tanques donde se puede almacenar sustancias qumicas como cidos, cloruros y fosfatos, no se oxidan ni se corroen. Planchas de fibra de vidrio tanto para uso industrial o casero Canalones con cubiertas auto portantes de perfil simtrico Tuberas para uso industrial, usado para la conduccin de fluidos Duchas de fibra de vidrio con peso ligero y resistente. Vitrales no solo tienen un fin decorativo, si no que fueron concebidos tambin como fuente de luz, o para disminuir la entrada de ella.Para poder realizar productos evidentemente como a cualquier empresa le es necesario poseer una gama de proveedores, entre los cuales tienen a MOTOREX que les brinda los principales materiales de calidad como las resinas, cobalto, estireno, fibra de vidrio necesarios destinados al proceso de produccin. Como toda empresa presenta entre sus principales competidores como LEPSA, FIBRAFORTE y A&A IMEX S.C.R.L., que son superiores en aspecto tecnolgicos y ms especializados en productos especficos, pero esto no es del todo impedimento para Fibrex ya que a pesar de ello busca imponerse en el mercado a travs de la que considera su principal valor agregado: la traslucidez de sus productos.Los productos que ofrece la empresa Fibrex S.A. tienen coberturas ntegramente en polister reforzado con fibra de vidrio, los cuales se caracterizan por su peso liviano siendo fciles de transportar, adems se diferencian de sus competidores por la resistencia pero en especial por la luminosidad que ofrecen sus productos, marcando as una de sus ventajas competitivas, adems por presentar este tipo de translucidez se encuentra en la actualidad un proceso de patente. S.A.

Organigrama

Cadena de valorCADENA DE VALOR - FIBREX S.ADiseo

DesarrolloProduccinDistribucinCVProveedorCVEmpresaCVDistribucinCVCompradorCVReciclajeCADENA DE VALOR- INDUSTRIA

Documentos AdministrativosFIBREX SA al ser una pequea empresa, an no cuenta con estos documentos de gestin, teniendo planes dentro de la organizacin de obtenerlos en un corto plazo a medida que la empresa siga creciendo. Los procesos de compra y venta se hacen de la manera ms simple teniendo como intermediario un banco, sin seguir un patrn determinado. En caso de procedimientos internos es de la misma manera, se hacen sin la mayor complejidad por las personas competentes. Con respecto a las Funciones que lo establecera el MOF cada persona desde el operario hasta el accionista mayor ya saben cul es su trabajo, si por cualquier motivo hay un vaco funcional, la gerenta general delegada a la persona que ella crea capaz de resolverlo.Motivacin y PersuasinEn lo relacionado a los tipos de motivacin y persuasin, FIBREX SA. Tena diferentes formas de motivar sus colaboradores; la primera forma es la ms habitual, la motivacin econmica, teniendo cada trabajador un sueldo mensual que supera al mnimo vital teniendo la potestad de quedarse horas extras y horas nocturnas cuando se necesita de mano de obra, con respecto a las horas nocturnas la remuneracin seria el doble que una hora extra. La otra forma es dndole permisos no necesariamente justificados a los colaboradores en caso de emergencias personales, sin ningn tipo de sancin, as como prestamos con cero por ciento de inters. La fuente informal de motivacin en los colaboradores es que los integrantes de directorio, mantienen comunicacin directa con estos, dndole tareas y mostrndole su confianza en las capacidades y habilidades.

Estilo de LiderazgoEl estilo que predomina es el democrtico, al momento de la seleccin de personal el factor que ms importancia tiene es el de la experiencia laboral y conocimiento que el operario tiene, es ah donde este puede expresar sus sugerencias de manera directa con el ingeniero encargado que ocupa el cargo del directorio.

Base Legal

Pensamiento Estratgico: Mision:

Mantener el liderazgo a travs de la produccin y comercializacin de nuestros productos que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores, adecundonos a sus requerimientos y ser siempre su primera opcin de referencia, entre las empresas relacionadas al rubro.

Componentes de la Mision:

COMPONENTESEVAL.PREGUNTAANLISISOBSERVACIN

ClientesSQuines son los clientes de la empresa?Pblico en generalS, es mencionado

Productos o servicios

NOCules son los principales productos o servicios de la empresa?---------------Solo menciona ``productos pero no los especifica

Mercados

NOGeogrficamente, dnde compite la empresa?

---------------No es mencionado

Tecnologa

NOEst la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?---------------No es mencionado

Inters en el crecimiento y la rentabilidad

SEst la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?Ser siempre su primera opcin de referencia, entre las empresas relacionadas al rubroMenciona que busca ser la primera opcin de referencia entre las empresas relacionadas al rubro, pero no menciona ms

Concepto propio

SCul es la capacidad distintiva o la mejor ventaja competitiva de la empresa?

Garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidoresValor agregado en sus productos, pero no especifica exactamente que

Filosofa

SCules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?Nuestros clientes y consumidores, adecundonos a sus requerimientosHabla sobre adecuarse a las necesidades de los clientes, pero no menciona sobre valores o principios que rijan la vida cotidiana en la empresa

Preocupacin por la Imagen pblicaNOEs la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?---------------No es mencionado

Inters en los empleadosNOEs la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?----------------No es mencionado

Vision:

Ser una empresa lder en la industria de fibra de vidrio en el Per, por medio de la innovacin tecnolgica y el mejor personal altamente calificado garantizando la satisfaccin y preferencia de nuestros clientes, de igual manera formar un extraordinario lugar de trabajo para el desarrollo constante de la organizacin

Componentes de la Vision:CaractersticasEVALUACINANLISIS

Enunciado concreto y comprensibleSiPermite que sea fcil y rpido de captar

MotivadoraSiAl hablar sobre los valores se vuelve motivadora.

PosibleSINo es un enunciado utpico.

AmbiciosoSILlegar a ser el ms restable operador de franquicias del Per es un enunciado para el xito

Definir horizonte de tiempoNONo especifica.

Proyectar un alcance geogrficoSIHace mencin al pas.

Crear un sentido de urgenciaNONo menciona las metas.

Proyectar la organizacin al futuroSIS, es una visin clara y posible.

CAPITULO I

FILOSOFIA INSTITUCIONAL TENTATIVA

1.1. Antecedentes

En el presente captulo se identifica el futuro que la empresa Fibrex S.A. desea alcanzar a largo plazo, declarando la visin, la forma de conseguirla, y la misin, definiendo el propsito de la empresa hacia la sociedad.De igual forma en este captulo se define cual ser la poltica directriz, establecindose para ello las lneas estratgicas las cuales guiaran el planeamiento estratgico y las acciones que formarn parte de l, a travs de la declaracin de los valores y reconocimiento de un cdigo de tica.

1.2. Declaracin de Misin, Visin y Valores

Para determinar el negocio de la empresa Fibrex, se tiene que realizar la misin, siendo esta la declaracin duradera del propsito de una organizacin, que a diferencia de otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser.La declaracin de la misin de la empresa Fibrex S.A. se realizar acorde con el modelo de misin de Ashridge, siendo este modelo mostrado en la fig. 1.

1.2.1. MISION TENTATIVA

Somos una empresa peruana dedicados a la fabricacin y comercializacin de productos de polister reforzado con fibra de vidrio a nuestros clientes del sector industrial o particulares utilizando tecnologa adecuada al tratamiento de los productos y que no comprometa al medio ambiente. Buscamos distinguirnos por nuestra calidad en el servicio adecundolo siempre dentro de un marco de responsabilidad, confianza y respeto con los clientes; y a su vez buscar desarrollar las competencias de nuestro personal generando como consecuencia una solidez de la rentabilidad en el tiempo dentro del mercado peruano.

1.2.1.1. METODOLOGA DE LA MISIN

Soporte informativo:

Se analizar la misin actual para su posterior reformulacin, adecundola a la base terica, metodolgica y de confirmacin. A su vez el anlisis de las expectativas del personal de trabajo y los distintos jefes de reas.La empresa no cuenta con manuales o planes operativos, por lo que la informacin recolectada ser principalmente de manera oral, basndose en las mencionadas expectativas del distinto factor humano de la empresa.

Base conceptual:

La misin, es decir, el rol actual que realiza la empresa para llevar a cabo su visin, ser realizado en base a las principales preguntas que debe responder toda misin, como: Quines somos? Qu buscamos? Qu hacemos? Dnde lo hacemos? Por qu lo hacemos? Para quin trabajamos?

A su vez, teniendo en cuenta los componentes para la declaracin de una misin eficaz: Clientes Productos o servicios Mercados Tecnologa Inters en el crecimiento y la rentabilidad Concepto propio Filosofa Preocupacin por la imagen publica Inters por los empleados

Base metodolgica:

Las diferentes tcnicas empleadas para la declaracin de la misin sern: Talleres para poder explicar los conceptos necesarios de tal forma que concientice al personal. Reuniones con el personal de la organizacin y el directivo para poder comparar las expectativas de las dos partes. Construir una misin en base a la comparacin de ideas y la base terica.

Confirmacin informativa:

Se realizar una contrastacin entre las expectativas recolectadas y la actual misin, buscando seleccionar la informacin verdadera y ms relevante que se adapte a la realidad de la organizacin.

1.2.2. VISION TENTATIVASer en el 2025 una empresa referente y lder nacional de la industria de fibra de vidrio, congruente con el avance tecnolgico en nuestros procesos e instalaciones, promocionando un desarrollo profesional y un ambiente de innovacin en nuestros colaboradores, logrando as ofrecer productos y servicios con valor agregado, de fabulosa calidad y flexibles en funcin de las necesidades de nuestros clientes, apuntando a una satisfaccin integral de ellos, pero siempre actuando bajo solidos valores ticos, cuidando el medio ambiente y desarrollando la industria del pas.

1.2.2.1. Metodologa de la Visin

Soporte informativo:Se analizar la visin vigente para su posterior reformulacin, estructurndola a la base terica, metodolgica y de confirmacin. A su vez el anlisis de las expectativas del personal de trabajo y los distintos jefes de reas.

Base conceptual:La visin debe contar con las siguientes caractersticas: Enunciado concreto y comprensible Motivadora Posible Ambicioso Definir horizonte de tiempo Proyectar un alcance geogrfico Crear un sentido de urgencia Proyectar a la organizacin al futuro

Base metodolgica: Talleres para poder explicar los conceptos necesarios de tal forma que concientice al personal. Reuniones con el personal de la organizacin y el directivo para poder contrastar las expectativas de las dos partes. Cuestionarios para los directivos y colaboradores ms importantes. Construir una visin en base a la comparacin de ideas y la base terica.

Confirmacin Informativa:Se realiza un anlisis de la visin tentativa y seleccionamos la informacin necesaria, Tambin se contrastara y seleccionara la informacin verdadera y relevante que se adapte mejor a la realidad de la organizacin.

1.2.3. VALORESComo organizacin que busca satisfacer las necesidades de nuestros clientes buscamos cultivar diversos principios que rijan la vida cotidiana en la organizacin: Confianza: Buscamos crear seguridad y ser la primera opcin de referencia para nuestros clientes y tambin con nuestros colaboradores de tal forma que ayude a una convivencia adecuada entre todos.

Calidad: Estamos orientados productos que cumplan con las expectativas y ptimos niveles de satisfaccin de nuestros clientes.

Trabajo en equipo: Buscamos desarrollar lazos de compaerismo entre los diversos miembros de la organizacin de tal forma que nos faciliten llegar a nuestros objetivos de la mejor manera posible.

Innovacin: La dinmica sumamente competitiva del mundo actual nos exige la anticipacin, creatividad e innovacin constante. En nuestro caso concreto, buscamos ser proactivos en los procesos de cambio de tal forma que sea uno de nuestros principales factores de competitividad.

Responsabilidad: Buscamos ir ms all del simple deber y mxima dedicacin a las expectativas del cliente y con la sociedad en general

Respeto: Buscamos valorar a todos sin excepcin o discriminacin a cada uno de nuestros clientes, proveedores y colaboradores porque son ante todo personas. Sostenibilidad: Buscamos cumplir nuestros objetivos, pero que ello no comprometa las necesidades de las futuras generaciones.

1.2.3.1. Metodologa de los Valores

Soporte informativo:Se analizar los valores, creencias y el clima que presenta la organizacin para su adecuacin con la base conceptual, metodolgica y de confirmacin.La empresa no cuenta con manuales o planes operativos, ni con marco axiolgico expuesto formalmente, por lo que la informacin recolectada ser principalmente de manera oral, basndose en las mencionadas expectativas del distinto factor humano de la empresa.

Base conceptual:Los valores, que constituyen el marco axiolgico dentro del cual se conducir la organizacin en la bsqueda de objetivos, se definirn en base a las caractersticas de: Ser conocidos por todos los miembros de la empresa Son ineludibles para guiar la vida interna de la organizacin, as como proyectar una imagen favorables hacia el exterior Buscar el bienestar colectivoA su vez, buscar responder a las preguntas de: En que creemos como empresa? Cules son los valores ms importantes con respecto a los clientes? Cules son los valores ms importantes con respecto a la sociedad en general?Base metodolgica:Las diferentes tcnicas empleadas para la declaracin de los valores sern: Talleres para poder explicar los conceptos necesarios de tal forma que concientice al personal. Reuniones con el personal de la organizacin y el directivo para poder comparar las expectativas de las dos partes. Compara los valores definidos por el personal con los del directivo. Construir los valores de la organizacin en base a la comparacin de ideas y la base terica.

Confirmacin informativa:Se realizar una contrastacin entre las expectativas de los valores actuales de los miembros de la organizacin, buscando seleccionar la informacin verdadera y ms relevante que sintetic las expectativas de todos los miembros de la organizacin y que se adapte a la realidad de la organizacin, creando valores compartidos entre todos los miemEjes estratgicosreas de intervencinGeneralidad

INFRAESTRUCTURAInversin en Instalaciones.Permitir aumentar la capacidad operativa de reaccin con respecto a la demanda del mercado sumamente desafiante.

Inversin en nueva tecnologa y sistemas.

INNOVACINDesarrollo de nuevos productos, servicios y procedimientos internos.Diversificacin de los productos y servicios para ampliar la participacin de mercado de la empresa. Adems, buscar una mejora constante de los procesos internos.

TALENTO HUMANOCapacitacin constante del personalUn ambiente de trabajo que garantice las condiciones mnimas para un mayor desempeo y capacitacin del personal para responder de manera adecuada a la velocidad de los cambios que se dan en la actualidad

Formar una ambiente extraordinario de trabajo

SATISFACCIN DE LOS GRUPOS DE INTERSMejorando los niveles de Calidad de Servicio Tcnico, Producto Tcnico yServicio ComercialEl logro de la fidelizacin del cliente en base a los productos de calidad y excelencia que adquieren con nuestra compaa de manera sostenible con el ambiente y la comunidad.

Sosteniendo las Certificaciones de Calidad y Medio Ambiente

1.3. Ejes Estratgicos

1.3.1. METODOLOGA DE LOS EJES ESTRATGICOS

Soporte informativo:En base al anlisis de la visin y misin tentativa, las expectativas de los directivos y colaboradores de la empresa se buscara estructurar los ejes estratgicos ajustndose la a la base terica, metodolgica y de confirmacin.

Base conceptual:Los ejes estratgicos:1. Se despliegan de la visin y misin.2. Son claros.3. Poseen precisin y son concretos.4. Representan a los aspectos fundamentales, los cuales son transversales a todos los niveles de la organizacin.

Base metodolgica: Entrevista con directivos. Reuniones en grupo para deliberar acerca de los aspectos organizacionales cruciales que sern transversales tanto a la misin y visin. Establecer cada uno de los miembros de manera concreta las reas intervencin de cada uno los ejes estratgicos. Confirmacin Informativa:Una vez procesado las expectativas, problemticas e informacin relevante, se determinan los ejes estratgicos, los cuales darn la base y lineamientos para que se pueda dirigir las actividades de la organizacin en su mbito actual.

CAPITULO II

ANALISIS EXTERNO

2.1. Anlisis Externo

2.1.1. ANLISIS DEL ENTORNO PESTEEn este punto del anlisis de la situacin se abordar al conjunto de factores que de alguna forma afectan a la empresa FIBREX S.A. en su relacin con el entorno, el mercado, su sector y aquellos ms especficos atendiendo tambin a clientes, proveedores, competencia intentando fijar datos concretos actuales y posibles escenarios futuros.Anlisis del entornoNos referimos como entorno de la empresa aquellos factores que estn fuera del control de la empresa y situamos a FIBREX en el entorno industrial peruano con el objetivo de presentar los siguientes resultados.

2.1.2 FACTORES POLTICOS Y LEGISLATIVOS (P)En el Per, el estado se encuentra centralizado en la capital, lo cual ha generado un desarrollo de competitividad heterogneo en lima en comparacin con los otros departamentos ms importantes del pas. Asimismo, en la ejecucin poltica del pas se manifiesta una creciente corrupcin, generada por malos dirigentes que representan al pas desde el presidente y congresistas, que se involucran en escndalos por dinero o la creacin de leyes para favorecer empresas que representan, adems del poder judicial en todas sus esferas.De acuerdo al anlisis realizado por el Word Economic Forum en el ao 2013-14, nos muestra que el Per tiene un ambiente institucional dbil (puesto 109 de 148), inadecuada infraestructura(puesto 91 de 148), educacin de baja calidad(128 de 148), educacin deficiente, dado que gasta menos que sus pares latinoamericanos y el sistema produce pocos egresados calificados de carreras tcnicas como: Ingeniera y ciencias fsicas; tal como sealo Porter(2010): Un pas no puede ser competitivo si no mejora su productividad y mucho menos si sus empresas no son lo suficientemente competitivas. Por ello se debe impulsar tanto una educacin de calidad como de la infraestructura, el respeto a la ley y, por supuesto, el destierro de la corrupcin

La oferta de tcnicos y profesionales esta desvinculada de la demanda. Siendo esta desvinculacin en dos dimensiones: i) en cantidad, ya que en algunas especialidades el nmero de profesionales es mucho menor o mayor que el requerido por las empresas, y ii) en calidad, dado que los egresados no siempre renen los conocimientos o las habilidades que las empresas necesitan. Como consecuencia, y paradjicamente, faltan y sobran profesionales al mismo tiempo.

En el mbito de las relaciones comerciales con otros pases, se cuenta con tratados internacionales, que permite exportar muchos ms productos a otros pases y abrir el mercado para poder importar a menor costo materias primas, equipos y tecnologa que las empresas peruanas necesitan para ser competitivas.En cuanto a las decisiones polticas en Per, se busca el libre mercado, la promocin de la industria y la reforma en la educacin para formacin profesionales competitivos.En la actualidad, se est logrando posicionar a travs de campaas impulsados por el estado y el sector privado como Marca Per lanzada por el gobierno para que se conozca nuestra riqueza cultural, de esta forma se logra poner en la vitrina mundial a nuestro pas.2.1.3. FACTORES ECONMICOS (E)PBILos datos recabados del producto interno bruto (PBI) del pas brindados por el INEI se realizaron en el primer trimestre del 2014, el cual muestra que la economa peruana registr un crecimiento de 4.8% respecto a similar periodo del ao anterior. Asimismo, el PBI desestacionalizado en el primer trimestre del 2014 creci en 0.3% respecto al trimestre inmediato anterior.Fig.2. Producto Bruto Interno y Demanda Interna.

El consumo final privado creci en 5,0%, en el primer trimestre de 2014, sustentado por los mayores ingresos de las familias como consecuencia del incremento en el empleo (1,9%), y la mejora en el ingreso promedio de los trabajadores (4,8%)Segn las proyecciones del BCRP, se espera resultados heterogneos en el crecimiento del PBI y la inflacin de las economas latinoamericanas, esperndose resultados menos favorables en las economas con mayores desequilibrios fiscales y con mayor vulnerabilidad a salidas de capitales.

Fig.3. Proyeccin del crecimiento del PBI: 2014 (BCRP)

ndice de precios al Consumidor (IPC)En el mes de mayo 2014, todos los indicadores de precios excepto el de maquinarias y equipos mostraron un alza, el ndice de Precios al Consumidor a nivel nacional registr 0.13%, acumulando en el primer semestre del ao un aumento de 2.14%; en tanto que, el IPC de lima metropolitana, en el presente mes, subi 0.6%.

Fig.4. Cuadro de variacin de los ndices de precios (Fuente INEI)

Segn el BCRP, la inflacin sin alimentos y energa se mantuvo dentro del rango meta durante el primer trimestre, registrando una tasa anual de 2.8 % a marzo, versus 3.0% a diciembre de 2013. La evolucin de este indicador de tendencia inflacionaria se explica principalmente por la elevacin del tipo de cambio de 8.2 % a 12 meses a marzo, todo lo mencionado anteriormente se aprecia en el siguiente grfico.

Fig.5. Cuadro de inflacin y meta de inflacin (Fuente INEI)

Inversiones privadasEn el primer trimestre de 2014 continuo la tendencia de los inversionistas de reducir sus exposicion en mercados de renta fija y variable de economias emergentes, como resultado de una mayor perceptcion de riesgo por los posibles efectos de mayores tasas de interes en los estados unidos y de una desaceleracion mas rapida de la economia de Chinas. En efecto, se observo hasta febrero una reduccion de la exposicion de inversionistas en mercados emergentes, aunque se fue atenuando en marzo debido al reconocimiento de las fortalezas diferenciadas de estas economias.

Fig.6. Flujo de portafolio a economas emergentes

Exportaciones e importacionesLas exportaciones de bienes y servicios en Per han experimentado durante el primer trimestre de 2014 un decrecimiento de -3.4% respecto al mismo periodo del ao anterior. A precios corrientes, las exportaciones alcanzaron 30 mil 957 millones de nuevos soles, registrando un decrecimiento de -1.1% respecto al primer trimestre del 2013, siendo esta evolucin negativa resultado de la menor demanda externa por nuestros productos mineros, principalmente. Las exportaciones peruanas son constituidas en su gran mayora de minerales, estn se han visto afectadas por la desaceleracin de las economas de sus principales pases clientes China, Estados Unidos, Canad, Suiza y Japn.El comportamiento en la balanza comercial de la industria de productos plsticos en el Per ha sido histricamente deficitario, es decir, el valor de las importaciones ha sido mayor al valor de lo que el Per vende a los mercados externos. Siendo de 4,3 veces superior el valor total de productos plsticos (insumos y productos manufacturados) que se importan frente al valor exportado.

Fig.7. Evolucin anual de las exportaciones (fuente INEI)

Por otro lado, las importaciones de bienes y servicios registradas en el primer trimestre del ao 2014 mostraron un incremento de 0.9% respecto a similar periodo del ao anterior. El valor corriente correspondiente a las importaciones de bienes y servicios ascendi a 34 mil 462 millones de nuevos soles, registrando un incremento de 9.7% respecto al primer trimestre del ao anterior. Siendo los plsticos, caucho y fibras sintticas uno de los principales productos importados con un aumento de 18.3%. El mayor volumen de productos importados provino de Estados Unidos y China, dos de los pases ms importantes abastecedores de mercancas al mercado nacional.

Fig.8. Evolucin anual de las importaciones (fuente INEI)

El BCRP indica que para el 2015 se prev importaciones por $45,2 mil millones, consistenteste en un crecimiento del volumen de 5.7%.

Fig.9. Desarrollo de las importaciones de bienes: 2006-2015 (fuente BCRP)

Los pases de la regin presentan una dependencia econmica y estratgica de estados unidos en las decisiones hechas en tales pases. En los ltimos aos china ha impactado al mundo con su desarrollo ao tras ao, tal es as que se ha convertido en un importante socio comercial de Per al igual que Estados Unidos, ambos representan ms de un tercio de nuestro comercio externo de bienes.Calificacin crediticia peruanaA pesar de la desaceleracin de la economa y una disminucin en los precios de las principales exportaciones de commodities, la diversificacin de los ingresos fiscales ha ayudado a apuntalar la salud fiscal. La agencia Moodys Investors Service presento a finales del mes de junio la calificacin soberana del Per de Baa2 a A3, con una perspectiva de calificacin que paso de positiva a estable.Factor Social (S)Con respecto a los factores sociales, los proyectos mineros paralizados por conflictos sociales intensos, lo que dificultar su funcionamiento, son importantes ya que el mercado que ms demanda genera de sus productos es el minero.Por otro lado la pobreza se ha reducido sustancialmente con respecto del 2004 que representaba a un 48.5% al 23.9% en 2013, sin embargo en el interior del pas se ha identificado un incremento de la pobreza, siendo Pasco el que tuvo el mayor aumento.

Factores Tecnolgicos (T)Si bien el Per ha venido incrementando su fortaleza econmica, poltica, sin embargo la innovacin y la investigacin cientfica es una de los puntos ms dbiles. De acuerdo al Foro Econmico Mundial (World Economic Frum, 2013-14, p. 312) de un anlisis de 148 economas en el mundo, el Per tiene el puesto 97 en innovacin y una calificacin de 3.4 (rango del 1-7, donde 7 es la mejor), de acuerdo al reporte.

Fig.10. Cuadro de grado de desarrollo (Fuente WEF)

La situacin actual del pas con respecto a tecnologa e innovacin cientfica es muy desalentadora, lo cual obliga a las empresas a importar maquinaria, insumos, herramientas, sistemas, soluciones y cualquier otro bien que para su produccin implique un desarrollo tecnolgico de avanzada. Si bien existe una pequeaEl contexto que envuelve a FIBREX puede verse altamente comprometido por la accin de los factores tecnolgicos que afectan a la industria/sector en concreto. La presentacin de las nuevas tecnologas y de los nuevos productos y servicios basados en las mismas es algo prcticamente continuo en el tiempo haciendo muy importante la labor de la observacin y la vigilancia tecnolgica.La capacidad y velocidad para asimilar la tecnologa e introducirlas en la curva de la experiencia empresarial puede condicionar el desarrollo de la actividad arrebatndonos la oportunidad de establecernos en una buena posicin de competitividad, asimismo de brindar a nuestros competidores inferiores la posibilidad de abrir cuota de mercado que incluso podra significar la disminucin de la nuestra.Los factores tecnolgicos de alta incidencia en nuestro sector y nuestra empresa se abordaran a continuacin:Comunicaciones industrialesLa complejidad de las redes de comunicacin crece vertiginosamente, pero no solo aumenta su complejidad, tambin acercan nuevas tecnologas que son consideradas genricas a las aplicaciones industriales. Como puntos a estimar de alta repercusin en la tecnologa de la empresa y que no son totalmente dominados o practicados por esta, se incluye la comunicacin inalmbrica (bluetooth, Wi-fi) y accesos virtuales (VPN).TIC en entornos de Automatizacin IndustrialLas tecnologas de la informacin y la comunicacin, muy incluidas en el mundo empresarial, irrumpen de a pocos en el terreno industrial proporcionando grandes herramientas de gestin tanto de los propios procesos como de los datos conseguidos por los mismo. En la actualidad peruana existen ya varias empresas aplicando esta tecnologa y extendindola cada vez a ms mbitos, por lo tanto consideramos importante la aplicacin de las TIC en posibles integraciones de sistemas y procesos realizados por la empresa.Software de diseo mecnico industrialEste tipo de software nos permite desarrollar piezas con alto grado de complejidad y anlisis del diseo como elementos finitos optimizando de esta manera tiempo y dinero para el cliente al no desarrollar un producto fsico y luego analizarlo.Maquinaria y herramientas de CNCEste tipo de recurso tecnolgico, le brindan a la empresa un ventaja competitiva, llevan a cabo los procesos de fabricacin con poco o ningn esfuerzo humano. Se aplica en la fabricacin de diversos tipos de artculos y procesos desde lamateria primahasta elproductoterminado.

FACTOR CLAVE INTERNOPESORATINGPESO PROM

OPORTUNIDADES

Aumento de la demanda0.2030.60

Innovacin Tecnolgica0.1020.20

Estabilidad en el tipo de cambio0.0520.10

crecimiento e intensidad de inversin atractiva en la industria0.1030.30

Programas de capacitacin para las Mypes0.1030.30

AMENAZAS

Entidades reguladoras como la SUNAT0.0520.10

Falta de maquinarias de produccin en el Per0.0530.15

Reducida participacin internacional del mercado de fibra de vidrio.0.0510.05

Escasa cantidad de proveedores0.1020.20

Aumento de la competitividad en la competencia0.2020.40

PESO PONDERADO TOTAL1.002.40

2.2. Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)

2.3. Anlisis del mercadoEste anlisis, tanto cuantitativo como cualitativo, su evolucin histrica, y sus tendencias, permiten identificar las caractersticas del mercado en el que compite la empresa Fibrex S.A. llevando a cabo este anlisis por medio de una serie de herramientas que trataremos de utilizar a fin de obtener una serie de conclusiones.Una de estas herramientas, bsica para la obtencin de datos y en mayor medida para el anlisis cuantitativo, es de los estudios de mercado realizados por empresas consultoras expertas. El anlisis est realizado por datos obtenidos de los informes sectoriales, de cifras de negocios y de evolucin de precios y pedidos ofrecidos por entidades como SIN, EXPOPLAST 2014 y el INE.Debemos concretar antes de empezar este anlisis, la definicin exacta del Mercado que pretendemos analizar con objeto de situar esta parte del captulo adecuadamente en el contexto global de este Plan. Este mercado, estar formado por las Empresas Industriales del mbito nacional peruano.Tamao y evolucin del mercadoEn los ltimos aos, la produccin de productos plsticos ha experimentado un ritmo de crecimiento relativamente importante, con tasas por encima del 5% que ha estado impulsada por la recuperacin de la demanda interna (consumo ms inversin), y por la mayor variedad en el nmero de aplicaciones que se le pueden dar a este producto industrial en diferentes sectores econmicos.

Fig.11.Variacin porcentual del ndice de crecimiento industrial de fabricacin de productos de plsticos.

Fuente: ProduceElaboracin: IEES SIN

La produccin nacional de productos de plsticos registr un comportamiento fluctuante, con crecimientos significativos en el 2007 (10,9%) y 2010 (19,1%), y con reducciones productivas en 2009 (-3,9%) y 2012 (-0,8%) A noviembre de 2013, la industria de plsticos ha registrado un incremento de 7,6%, asociado al mayor consumo de polietileno, poliestireno y plastificantes.Asimismo, la apertura comercial que el Per ha venido sosteniendo los ltimos aos en la bsqueda de nuevos mercados y la consolidacin de otros, especialmente para el acceso de productos con valor agregado, ha permitido el crecimiento de sectores como el agroexportador, alimentos y bebidas, textil confecciones, productos de cuero y calzado, qumico, entre otros; generando por lo tanto una mayor demanda por productos de plstico que son incorporados en su estructura productiva.De acuerdo a la informacin publicada por el Ministerio de la Produccin referida al volumen de materias primas consumidas por esta industria, la actividad productiva en el sector se concentra principalmente en la elaboracin de envases PET, lo que se evidencia al observar el mayor consumo de ste insumo; seguido por el poli cloruro de vinilo y en menor proporcin por el polietileno y polipropileno.

Fig.3. Consumo de los principales insumos para la industria de productos plsticos.

Por otro lado, el proceso productivo dinmico que se ha registrado en la ltima dcada, ha significado que el sector reduzca sus ndices de capacidad no utilizada, operando el ao 2012 en promedio al 77,6% de su capacidad instalada, y en el perodo enero - noviembre del ao 2013 a un nivel del 83,8%, encontrando meses en donde diversas empresas operaron a ms del 85% de su capacidad para poder cubrir la demanda interna.En el aspecto del comercio exterior, el comportamiento de la balanza comercial de la industria de productos plsticos en el Per ha sido histricamente deficitario, es decir, el valor de las importaciones ha sido mayor al valor de lo que el Per vende a los mercados externos. El valor total de los productos plsticos que se importan (insumos y productos manufacturados) es 4,3 veces superior al valor exportado, as se tiene que en el acumulado a noviembre del ao 2013 el monto importado en trminos CIF alcanz los US$ 2 016 millones, superior al valor FOB exportado que registr un monto de US$ 468,2 millones, segn la informacin de Infotrade tomada sobre la base de las DUAs (Declaracin nica de Aduana) reportadas por SUNAT.

Tabla 4. Balanza comercial de la industria de productos de plsticos.Al analizar la estructura de las importaciones de los productos plsticos clasificados en el captulo 39 del arancel de aduanas, se observa que, un monto y volumen importante corresponde a las compras de insumos o el plstico en formas primarias, y el resto a la compra de productos plsticos finales que pueden ser utilizados en el envasado de los productos que las empresas fabrican o para su comercializacin.Las compras al exterior de productos finales representaron el ao 2012 el 13,9% del volumen total importado de productos plsticos y sus manufacturas, y en el acumulado enero a noviembre del 2013 esta participacin alcanz el 15,4%.Al analizar el comportamiento de la importacin de plsticos en formas primarias, se aprecia que han mostrado un comportamiento dinmico en los ltimos cinco aos. El desarrollo de las empresas dedicadas a la fabricacin de envases PET, o lminas y productos flexibles ha sido importante promoviendo la importacin de resinas y polmeros para el desarrollo de estos productos; sin embargo el contrabando y la subvaluacin de productos manufacturados de plstico ha golpeado seriamente a esta industria.La industria nacional y dentro de ella la de plsticos, enfrenta los costos de la informalidad y la competencia desleal del contrabando y la subvaluacin, que se refleja en el ingreso al pas de mercadera que no ha cumplido los procedimientos formales de una importacin; pero tambin de mercadera que ingresa a travs de los canales formales pero a precios por debajo de las materias primas del producto final eludiendo el pago de los aranceles de importacin.En este contexto, el valor importado de los principales insumos plsticos que utiliza esta industria, ha venido creciendo sostenidamente en los ltimos aos, registrando en el ao 2012 un valor importado superior en 25,6% al valor del ao 2008 y del 64,2% al valor del ao 2007. Siendo el 99% de los insumos de origen extranjero, entre los principales pases donde se importan se encuentran: Estados Unidos, Brasil, Colombia y Taiwn.

Tabla 5. Importacin de productos plsticos en formas primarias.Por otro lado, en el perodo enero a noviembre del ao 2013, el valor de importacin de plsticos en formas primarias alcanz los US$ 1 387,4 millones, superior en 5,2% respecto a similar perodo del ao anterior, situacin que evidencia la dinmica productiva del sector.Finalmente, en el acumulado enero - noviembre del ao 2013 las exportaciones registraron una ligera disminucin de -2.1%, frente a similar periodo del ao anterior, por menores envos de sus principales productos, como son las dems placas, lminas, hojas y tiras de plstico (- 2,3%), artculos para el transporte y envasado (-3,6%) y resinas (-12,7%); mientras que los productos clasificados dentro de artculos de uso domstico presentaron un crecimiento de 8,5% en similar perodo.

2.4. Anlisis del sector especfico

La empresa Fibrex se dedica a la produccin de Calaminas traslcidas, Vitrales, Planchas planas, Tanques para productos qumicos, Tuberas, Canaletas, Reactores y Accesorios. Utilizando en casi un 80% el polister reforzado con fibra de vidrio para la fabricacin de estos. Encontrndose as en el sector de la industria de fibra de vidrio, siendo parte de la industria manufacturera.Durante el 2012 la fabricacin de vidrio y productos de vidrio tuvo un ndice en volumen de produccin de 585.3 toneladas, teniendo como ao base a 1994 en el cual su ndice era de 100 Tn.

La manufactura no primaria creci 4,4 por ciento el ao 2013, observndose una desaceleracin por tercer ao consecutivo. Este resultado obedece al menor ritmo de crecimiento de la economa mundial que impact de manera negativa en ramas orientadas a la exportacin como el sector textil. Luego de un primer trimestre caracterizado por un bajo crecimiento, el sector se recuper en los siguientes dos trimestres de la mano de una mayor produccin de material para la construccin y cemento.La industria manufacturera en enero de este ao creci en un 0.4% pero en febrero de este mismo ao creci en un 6%, del cual el sector no primario obtuvo una cifra de crecimiento del 2.8%. Especficamente en la rama con productos de minerales no metlicos la produccin disminuy en 0.1% este ao. Asimismo, en febrero de este ao el crdito bancario real orientado a la industria de minerales no metlicos creci en 11%, en ese mismo periodo los tributos internos aportados por el mismo sector industrial antes mencionado disminuy en un 9%.Las exportaciones de minerales no metlicos disminuyeron en un 13.6% en comparacin al ao anterior. De otro lado la importacin de bienes de capital para la industria aument en 10,1%.Cabe mencionar que en Lima Metropolitana el ingreso promedio mensual por trabajo en la Industria Manufacturera ascendi a S/. 1 465 en marzo del 2014.Entre enero y marzo de 2014 las exportaciones de productos de minera no metlica totalizaron US$ 153millones lo que signific una variacin negativa de 11,9% respecto al mismo periodo del ao previo.

A marzo, las exportaciones del sector se distribuyeron en 82 mercados, 7 ms respecto al mismo periodo del ao previo.

El nmero de empresas exportadoras a marzo de 2014 fue de 207, es decir, 29 menos que las registradas en el mismo perodo de 2013. De este grupo, 2 fueron grandes, 11 medianas, 31 pequeas y 163 microempresas. Cabe destacar que el 63% de las exportaciones fueron realizadas solo por empresas grandes (US$ 96 millones).

A nivel de regiones, destacan Piura (55%) y Lima (34%). Los principales productos enviados desde Piura fueron fosfatos de calcio (US$ 84 millones) y andalucita, cianita y silimanita (US$ 3 millones), mientras que en Lima el principal producto fue placas y baldosas (US$ 23 millones) seguido de bombonas, botellas y frascos de vidrio (US$ 6 millones).

RIVALIDAD Y COMPETENCIA DEL MERCADO A medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existir y mayor ser la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los competidores son:

Las barreras de entrada y salida del Mercado

Aspecto Ambiental y salud

Ahora le toc el turno ala fibra de vidrio, un producto sinttico que se emplea como aislante en cielorrasos, pisos, paredes y conductos de aire. La sospecha es que la fibra de vidrio podra producir tambin cncer, en especial un tipo de tumor maligno llamado mesotelinoma. Sospecha que surge de un amplio estudio epidemiolgico realizado con trabajadores que estn en contacto con este material. Dicho estudio puso en evidencia un 12 por ciento ms de mortalidad entre esos trabajadores y el promedio de la poblacin.

El nivel de crecimiento del MercadoEn la actualidad existen pequeas y medianas empresas constituidas formalmente y un universo de pequeos talleres artesanales en la mayora de carcter informal en la industria de PRFV, la gran mayora con poca inversin de capital que les hace difcil ser sujeto de lneas de crdito y afrontar en forma eficiente las oportunidades de negocio.

Por otro lado si bien la demanda de productos fabricados con fibra de vidrio (PRFV) se ha incrementado, sobre todo para los productos de consumo masivo (tanques de agua, tinas para bao, basureros, etc.) y en menor proporcin para productos para la industria (tratamientos anticorrosivos, calaminas translcidas, juegos infantiles, etc.), se puede ver que la mayora de las empresas utilizan mtodos manuales empricos y con tecnologa empricas, adems de su desconocimiento de procesos de produccin ptimo, aseguramiento de la calidad y normas de seguridad bsica, esto sumado a una negligencia de algunos fabricantes que envueltos por las condiciones de competencia por precio (principalmente en el mercado de consumo masivo) utilizan procesos y materiales no adecuados y en consecuencia en algunos casos se ha distorsionado la calidad de estos productos.

En el campo de los Tratamientos Anticorrosivos se aprecia en la actualidad que muy pocas empresas formales e informales dedicadas a la industria de los plsticos reforzados desarrollan y aplican las nuevas tecnologas de produccin.

El poder de los competidores y proveedores.Recurriendo a sus proveedores (TECNOQUIMICA S.A., BASF S.A., VENCEDOR S.A., MOTOREX S.A., etc...) que dentro de sus estratgicas de competencia proporcionan informacin tcnica de primer orden, capacitaciones, etc... Asimismo la ventaja de poder contar con INTERNET hace que dichas informaciones sean ms accesibles y de bajos costos.

Es importante que estas empresas empiecen a difundir y promover de estos trabajos en otras industrias qumicas (PAPEL, VINOS, ACEITUNAS, SAL, etc.) que por la naturaleza misma de sus procesos necesitan en gran escala estos trabajos anticorrosivos, consiguiendo con estos ampliar y mejorar sus mercados y oportunidades de negocio.

2.5. FUERZAS DE PORTER2.5.1. COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE FIBRA DE VIDRIO FIBREX

Como estrategia Fibrex considera que la calidad del producto es lo primordial, y es lo que permitir que los clientes elijan trabajar con ellos, pero como en todo mercado no nos encontramos solos; Fibrex tiene identificado a sus principales competidores, se consideran principales pues el servicio, tecnologa, gama de productos y precios son semejantes

RUC 20466477771

LEPSA, empresa peruana altamente competitiva con 14 aos en la industria de fibra de vidrio Actualmente LEPSA est conformada por 2 divisiones, las cuales cuentan con produccin y marcas propias, as como representaciones de prestigiosa empresas internacionales

Datos Bsicos Sector econmico de desempeo Arquitectura e ingeniera DirectorGranada Paseta , Juan JosGastellano Arteaga, Carlos lvaro Gerente GeneralEscalante Cassinelli Rafael Nmero de trabajadoresPeriodo tributario 2015 -04, 122 trabajadores

Productos y servicios

Divisin Industrial Se encarga del diseo, ingeniera, fabricacin, montaje e instalacin de tanques, equipos y dems productos fabricados en PRFV (Plstico reforzado en fibra de vidrio), y laminados duales, para aplicaciones donde la corrosin qumica y ambiental son factores determinantes para la seleccin de los materiales.

Divisin de Tratamiento de agua y efluentes Tiene como objetivo el cuidado y uso responsable del agua, por ello LEPSA desarrolla proyectos integrales para el tratamiento de Agua residual y agua potable, desde la ingeniera, fabricacin, montaje, instalacin, marcha blanca, acompaamiento, operacin y mantenimiento

Caractersticas principales de LEPSA

Cuenta con mayor inversin en maquinarias con mayor tecnologa (Siete mquinas de Filament Winding Horizontal y una vertical ), lo cual les permite una produccin a mayor escala de tanques revestidos con fibra de vidrio

El rea de produccin cuenta con una planta industrial de 10,000 m2 , almacenes en 5,000 m2 facilitando a la elaboracin de tanques con gran dimensin (15 metros de dimetro y 2500 m3 de capacidad )

Cuenta con certificados internacionales ( ISO 9001 : 2008), generando mayor confianza a los clientes

Lepsa tiene una mejor participacin en el Mercado en la divisin Industrial ( Montaje e instalacin de tanques )

Tiene un continua participacin en el sector minero ( CONVENCION MINERA ) en la ciudad de Arequipa

2.5.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESPrincipales proveedores:Se mencionan algunos de los principales y ms recurrentes proveedores de la empresa FIBREX, con los cuales ya se han desarrollado vnculos comerciales.

Motorex, fundada en 1982, es actualmente la empresa lder en el suministro de Equipos e Insumos Industriales en el Per. La lnea de sus productos son: Energa, Accionamiento y Control, Climatizacin y Refrigeracin, Plsticos industriales, Insumos Textiles.Direccin: Av. Argentina 2989 Lima

Interpaints SAC es una empresa con 44 aos de experiencia en el mercado nacional, perteneciente al sector qumico del grupo Picasso Candamo, Tiene una lnea de productos propia para las divisiones industriales, automotriz, arquitectnica, resinas y productos qumicos.Direccin: Av. Enrique Meiggs N 2925 Lima 1

Qumica anders S.A.C fundada en 1964, es una de las empresas lderes en el abastecimiento de materia prima y equipamiento industrial; se desarrolla adems en Bolivia, Ecuador y Guatemala; Sin embargo, la empresa matriz contina ubicndose en Lima. Su Productos se clasifican en las siguientes lneas: Alimentos; Caucho y Poliuretano; Construccin; Conversin y Empaque, Cuidado Personal y Farma; Equipos para el control de calidad, Galvanoplasta y acabados de superficies; Higiene Domstica, Industrial & Institucional; Pinturas, Tintas, Resinas & Adhesivos; Plsticos; Plsticos reforzados con fibra de vidrio (PRFV); Pulpa & Papel; Refractarios y Cermicos; Textiles.Direccin: Calle Los Hilanderos 109 Ate

MATHIENSE PERU, fue constituida en 1994, como producto de la expansin de su empresa matriz. Adems es subsidiaria de la corporacin global internacional Mathiesen, la cual participa a nivel internacional, con presencia en tres continentes, a travs de su holding de 8 empresas productivas y 20 centros de abastecimiento. En el mercado peruano, Mathiesen se ha consolidado en los siguientes sectores de la industria: Plsticos y Elastmeros , Construccin , Comunicacin Visual, Arquitectura, Obras Civiles, Retail , Vidrio, Aluminio , Alimento, Farmacutico, Cosmticos , Feed , Minera Metlica y No Metlica , Industria Petrolera , Curtiembre , Industria, Mantenimiento , Qumica, Detergentes, Curtiembre.Direccin: Av. Las Torres 180 San Luis- lima-

Soldpack S.A.C fundada el ao 2004, es una empresa especializada en el rea de packaging. Representa en el rea de cintas de embalaje a distintas compaas de todo el mundo lo que le permite tener la total variedad de productos para cubrir todas las necesidades requeridas por la industria nacional.

Direccin: Cal. los Cedros Mza. C Lote. 20 SJL

Principales materias primas e insumosSe muestra los principales insumos y materias primas que se utilizan en el proceso productivo, asimismo los precios a los que se adquiere y de que proveedores corresponde.NPRODUCTOPROVEEDORENVASEUNIT.

US$

1AEROSILMOTOREXBOLSA11.15

2BYK A550QUIMICA ANDERSLATA13.00

3CERA TR-102MOTOREXLATA(14 OZ)11.05

4DESMOLDANTESR. CARDENASGALONERA4.24

5DIOXIDO DE TITANIOSOLUC. QUIMICASBOLSA6.00

6ESTIRENOTRANSMERQUIMCILINDRO2.45

7FIBRA MAT 450MOTOREXROLLO1.90

8MAYLARSOLPACKROLLOO7.25

9PEROXIDOMATHIESENGALONERA4.40

10PIG. AMARILLOLINARES-13.00

11PIG. AZULCHEMITECH-9.00

12PIG. BLANCOVALPERU-10.17

13RESINA A-400MOTOREXCILINDRO3.65

14RESINA P4MOTOREXCILINDRO2.70

15RESINA PF68INTERPAINTSCILINDRO2.06

16OCTOATO DE COBALTO 12% PFMATHIESENGALONERA9.80

Concentracin de proveedores:Existe una gran gama de proveedores de insumos para la produccin de los productos que comercializa la empresa FIBREX S.A, las empresas abastecedoras con las que trabaja por lo general son alcance de gran escala. La principal empresa en el mercado, y donde la empresa FIBREX compra la mayor parte de sus suministros e insumos es MOTOREX S.A.

Diferenciacin de insumos:

Los insumos estn nicamente diferenciados, en el precio, forma de pago y financiamiento, ya que son productos importados y gran cantidad de empresas se encargan de distribuir e importar productos de marcas extranjeras.

Costos de cambio:

Existe varios ofertantes de insumos, lo que le permite a la empresa FIBREX elegir entre varias alternativas buscando una que le permita conseguir los mismo o similares beneficios que le brindaba su proveedor en este caso el principal MOTOREX S.A. Se identific como un posible candidato la empresa AMERIX PERUANA S.A.C, la cual le podra abastecer de la gran mayora de materias primas e insumos a un bajo costo de cambio.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Existen empresas proveedoras, con la capacidad de ofrecer acceso a insumos sustitutos que por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales, pues bsicamente son productos importados y existe gran variedad de calidades que tambin est relacionado con el precio que se paga por l.

Impacto de los insumos:

Los insumos y materias primas son fundamentales para el proceso productivo de FIBREX, sin embargo, estas materias primas se pueden encontrar en distintos ofertantes, la diferencia est en el precio, la calidad, la forma de pago y financiamiento.

2.5.3. ANLISIS DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La empresa Fibrex utiliza en un casi 80% la fibra de vidrio y el polister para fabricar sus productos como: Calaminas traslcidas, Vitrales, Planchas planas, Tanques para productos qumicos, Tuberas, Canaletas, Reactores y Accesorios. Siendo estos utilizados en techos, garajes, balcones, terrazas, tragaluces, paneles, marquesinas, stands, ventanales, cielo raso, invernaderos, naves industriales y dems fines. Analizando la oferta de productos sustitutos que existe en el mercado, se tienen los productos fabricados a base de madera, siendo ampliamente conocidos y comercializados.El Estudio seala que el uso de la madera en construccin se centra principalmente en lo que se llaman los encofrados, para los cuales se utiliza madera de baja calidad. Aade que no hay una cultura de construccin con madera y es cada vez menos su uso en estructuras. Otros usos de la madera se dan en techos de sol y sombra, machihembrados de recubrimiento, revestimientos; puertas; pisos; y, cada vez en menor medida, en muebles de cocina y closet. Asimismo precisa que en los ltimos aos se han reducido los usos auxiliares de la madera en construccin, principalmente por el desconocimiento del uso correcto de la madera y poca estabilidad del material (madera sin secar), entre otros; lo que ha dificultado que las carpinteras aprovechen el boom de la construccin. La mayora de las empresas que fueron consultadas en esta investigacin, se han orientado en los ltimos aos a atender la demanda de vivienda de los segmentos socioeconmicos ms altos, lo que significa que an las empresas constructoras de menor tamao han privilegiado desarrollar proyectos destinados a atender la demanda de ese segmento, aunque cabe resaltar la dificultad de las empresas en identificar y diferenciar claramente a los diferentes niveles socioeconmicos. La mayor parte de ellas sealan dedicarse a construir casas y edificios de departamentos.

De otro lado, el Estudio detalla que las obras que utilizan un mayor porcentaje de madera son los edificios de oficinas y las obras pblicas, las cuales utilizan ms de un 30% de materiales y productos de madera. Las obras como casas, edificios de departamentos, locales de negocios y remodelaciones en general utilizan entre un 10% y 15% de madera.Asimismo seala que el producto ms demandado de madera son las puertas, siguiendo los marcos para las puertas, los marcos de las ventanas, los zcalos y los pisos. De acuerdo al aporte de las empresas constructoras, las puertas que son ntegramente de madera (puertas solidas) son las exteriores, las internas son slo contra placadas. Las principales razones son la esttica y la seguridad. La madera ms utilizada es la caoba para puertas ntegramente de madera.

Por otra parte, de las especies de madera utilizadas, el Tornillo es la madera ms usada en el sector construccin, siguiendo la Caoba y el Cedro a nivel de preferencia. Ms lejos figura el Roble, el Pino, el Ishpingo y la Cumala. Segn se precisa, el Tornillo es utilizado bsicamente como material durante el proceso de construccin (encofrados). Las empresas afirman que la madera puede ser usada en tres obras diferentes antes de ser eliminada. En cambio, la Caoba o el Cedro son utilizados como parte del acabado de la obra, en puertas, marcos de ventana, zcalos, etc.El estudio agrega adems que las empresas de construccin no tienen claro qu nuevos usos se le puede dar a la madera en construccin. En general se mencion el uso en encofrados, acabados en general (fachada, pisos, columnas, techos, etc.) e implementacin en stanos y escaleras.En trminos monetarios, solo el 18% de los materiales que usan en construccin son en base a madera. Las constructoras sealan de forma mayoritaria que no usan mayor porcentaje de este material porque es muy costoso. Esto ha determinado un cambio en sus preferencias y que ahora usen otros materiales. Un menor nmero de menciones reciben los cambios en las tendencias de los diseos, la dificultad de encontrar buenos proveedores, los problemas de acondicionamiento que surgen por el uso de madera y en menor medida el dficit de aprovisionamiento.[footnoteRef:1] [1: ]

El promedio de consumo de madera aserrada al ao es de 146 metros cbicos en el caso de las empresas que cuentan con carpinteros y compran madera aserrada para trabajar con ella. Si se considera la poblacin total bajo estudio que es de 3,048 empresas dedicadas al sector construccin, se tiene un total de 185,066 metros cbicos de madera aserrada que consume esta actividad, lo que representa el 23% del mercado de madera y sus manufacturas en el pas slo en madera aserrada.La madera es destacada como moldeable, durable y estticamente ms atractiva que otros materiales. La melamine, altamente empleada en cocinas y closets, resalta como material ms flexible al uso y con menor precio entre los otros materiales analizados, as como el acero como el material ms duro.

[footnoteRef:2] [2: ]

Entre los productos sustitutos que tambin tiene Fibrex se encuentra el metal. El sector de produccin con productos metlicos creci en un 5% en febrero de este ao. Asimismo en febrero el crdito bancario real orientado a la industria metlica creci en un 10%. En ese mismo periodo, los tributos internos aportados por este sector industrial disminuyeron en un 7%.

Por otro lado tenemos tambin al plstico. La industria de fabricacin de productos de plstico, se encuentra clasificada en el CIIU 2520 (Clasificacin Internacional Industrial Uniforme de las actividades econmicas productivas) la misma que se agrupa en el CIIU 25 (fabricacin de productos de caucho y plstico). En el Per la fabricacin de Productos de Plsticos transforma en productos finales los insumos plsticos elaborados por la industria petroqumica de otros pases, los cuales son importados en su forma primaria y representan la base de la cadena productiva de esta industria. La industria petroqumica se convierte as en una plataforma importante como primer eslabn en la cadena productiva de la industria del plstico, y de otras industrias conexas, generando encadenamientos con los sectores de alimentos y bebidas, farmacutico, pesca, agricultura, construccin, comercio al por mayor y menor, entre otros, a los cuales les provee de productos.

PRODUCCION INDUSTRIAL

La produccin nacional de productos de plsticos registr un comportamiento fluctuante, con crecimientos significativos en el 2007 (10,9%) y 2010 (19,1%), y con reducciones productivas en 2009 (-3,9%) y 2012 (-0,8%) A noviembre de 2013, la industria de plsticos ha registrado un incremento de 7,6%, asociado al mayor consumo de polietileno, poliestireno y plastificantes.

Asimismo, la apertura comercial que el Per ha venido sosteniendo los ltimos aos en la bsqueda de nuevos mercados y la consolidacin de otros, especialmente para el acceso de productos con valor agregado, ha permitido el crecimiento de sectores como el agroexportador, alimentos y bebidas, textil confecciones, productos de cuero y calzado, qumico, entre otros; generando por lo tanto una mayor demanda por productos de plstico que son incorporados en su estructura productiva.

De acuerdo a la informacin publicada por el Ministerio de la Produccin referida al volumen de materias primas consumidas por esta industria, la actividad productiva en el sector se concentra principalmente en la elaboracin de envases PET, lo que se evidencia al observar el mayor consumo de ste insumo; seguido por el poli cloruro de vinilo y en menor proporcin por el polietileno y polipropileno.

Por otro lado, el proceso productivo dinmico que se ha registrado en la ltima dcada, ha significado que el sector reduzca sus ndices de capacidad no utilizada, operando el ao 2012 en promedio al 77,6% de su capacidad instalada, y en el perodo enero noviembre del ao 2013 a un nivel del 83,8%, encontrando meses en donde diversas empresas operaron a ms del 85% de su capacidad para poder cubrir la demanda interna.

COMERCIO EXTERIOR

El comportamiento de la balanza comercial de la industria de productos plsticos en el Per ha sido histricamente deficitario, es decir, el valor de las importaciones ha sido mayor al valor de lo que el Per vende a los mercados externos. El valor total de los productos plsticos que se importan (insumos y productos manufacturados) es 4,3 veces superior al valor exportado, as se tiene que en el acumulado a noviembre del ao 2013 el monto importado en trminos CIF alcanz los US$ 2 016 millones, superior al valor FOB exportado que registr un monto de US$ 468,2 millones, segn la informacin de Infotrade tomada sobre la base de las DUAs (Declaracin nica de Aduana) reportadas por SUNAT.

Al analizar la estructura de las importaciones de los productos plsticos clasificados en el captulo 39 del arancel de aduanas, se observa que, un monto y volumen importante corresponde a las compras de insumos o el plstico en formas primarias, y el resto a la compra de productos plsticos finales que pueden ser utilizados en el envasado de los productos que las empresas fabrican o para su comercializacin. Las compras al exterior de productos finales representaron el ao 2012 el 13,9% del volumen total importado de productos plsticos y sus manufacturas, y en el acumulado enero a noviembre del 2013 esta participacin alcanz el 15,4%. Al analizar el comportamiento de la importacin de plsticos en formas primarias, se aprecia que han mostrado un comportamiento dinmico en los ltimos cinco aos. El desarrollo de las empresas dedicadas a la fabricacin de envases PET, o lminas y productos flexibles ha sido importante promoviendo la importacin de resinas y polmeros para el desarrollo de estos productos; sin embargo el contrabando y la subvaluacin de productos manufacturados de plstico ha golpeado seriamente a esta industria. La industria nacional y dentro de ella la de plsticos, enfrenta los costos de la informalidad y la competencia desleal del contrabando y la subvaluacin, que se refleja en el ingreso al pas de mercadera que no ha cumplido los procedimientos formales de una importacin; pero tambin de mercadera que ingresa a travs de los canales formales pero a precios por debajo de las materias primas del producto final eludiendo el pago de los aranceles de importacin. En este contexto, el valor importado de los principales insumos plsticos que utiliza esta industria, ha venido creciendo sostenidamente en los ltimos aos, registrando en el ao 2012 un valor importado superior en 25,6% al valor del ao 2008 y del 64,2% al valor del ao 2007. Por otro lado, en el perodo enero a noviembre del ao 2013, el valor de importacin de plsticos en formas primarias alcanz los US$ 1 387,4 millones, superior en 5,2% respecto a similar perodo del ao anterior, situacin que evidencia la dinmica productiva del sector. Finalmente, en el acumulado enero noviembre del ao 2013 las exportaciones registraron una ligera disminucin de -2.1%, frente a similar periodo del ao anterior, por menores envos de sus principales productos, como son las dems placas, lminas, hojas y tiras de plstico (-2,3%), artculos para el transporte y envasado (-3,6%) y resinas (-12,7%); mientras que los productos clasificados dentro de artculos de uso domstico presentaron un crecimiento de 8,5% en similar perodo.

2.5.4. ANLISIS DE LA INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE ORGANIZACIONES COMPETIDORAS

Esta industria tiene una gama de compradores muy diversificado debido a que el producto se amolda a la demanda de este y justamente por ello los precios en general son muy bajos, incluso las empresas sacrifican las verdaderas bondades de la fibra de vidrio por ganas en esta guerra de precios. Pero siempre hay compradores para todo tipo de clientes, hay aquellas que piden calidad, porque conocen lo que puede brindar este producto, como que hay otros por ejemplo una persona que pide una calamina para un techo improvisado, que le da ms importancia al precio. Se tiene que tener presente tambin la diferenciacin que tiene el producto, en el caso de FIBREX S.A lo que diferencia de la competencia es que tiene la ms alta traslucidez de calaminas del mercado, y en base a ello tiene un posicionamiento estratgico en el mercado.

Los proveedores no son muchos pero tampoco son pocos, en esta industria no hay sustituidos de las materias primas, es por eso que tener un proveedor que tengan una buena relacin con la empresa es clave, y la gran ventaja que tiene FIBREX SA es que tiene aos trabajando con un proveedor en especial, teniendo una buena relacin comercial por el simple motivo que el sistema de pago es el ideal para la comercializacin.

Al ser una industria casi nueva en el Per, hay muchas empresas que estn incursionando en esta, pero sin tener las condiciones necesarias ya sea en el mbito laboral y econmico. No es difcil entrar a este sector, puesto que el procedimiento es simple, y se puede hacer en forma manual, siempre y cuando tenga una persona capacitada, es por ello que las empresas que entran a competir no son muy riesgosas para las ya existentes que tienen compradores potenciales con la confianza puesta, que tienen un mtodo patentado que mejora la calidad del producto y que tienen un espacio ganado y muy estable en el mercado.

Para casi todo producto hay sustitutos con las propiedades similares, pero en caso de la fibra de vidrio no lo hay, esta tiene como principal caracterstica la resistencia como el acero, pero tan liviano como la madera, es por ello que hay mercado para todos pero siempre teniendo en cuenta las propiedades bsicas para tener una Utilidad mnima.

La principal causa donde una empresa ya establecida en el mercado es que no tiene la suficiente capacidad tecnolgica para hacerle frente a la demanda, es crucial la inversin en nuevas mquinas para ir mejorando y dndole una diferenciacin al producto, ya que no hay un sustituto totalmente igual. Otro punto importante es manejar bien los canales de marketing, siendo el principal, por recomendacin. La empresa FIBREX S.A tiene la ventaja de tener la un nombre ganado en el mercado, pero su capacidad de produccin no son los suficiente para abastecer ms al mercado, pudiendo ser esta un punto en contra para que la competencia la saque del mercado.

2.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

FACTOR CLAVEPESOFIBREX S.AIMEXFIBROTECNIA

RATING PUNT.RATING PUNT.RATING PUNT.

[1][2][3][4][3][4][3][4]

Calidad de la translucidez0.254120.5010.25

Capacidad productiva0.2030.6040.8030.60

Precio0.1530.4540.6040.60

Tecnologa Sofisticada0.2020.4030.8040.80

Sistema de venta0.2020.4030.6030.60

Peso ponderado1

Total2.853.302.85

Tabla 6. Matriz de Perfil Competitivo[1] Factores del xito en la industria de calaminas de fibra de vidrio.[2] Importancia relativa de cada factor.[3] Medida de fortaleza o Debilidad de c/empresa.

Anlisis de los sustitutosEn esta parte del captulo se realizar un anlisis de las empresas competidoras de Fibrex S.A. con productos sustitutos y la forma en que compiten en el mercado para as mostrar aspectos importantes que la competencia en referencia a los productos sustitutos puede tener sobre el avance de la empresa Fibrex S.A.El acceso a herramientas especficas de informacin nos proporcionan un mayor alcance de la informacin, pero que al ser informacin exhaustiva y compleja implica para su obtencin un alto coste, por ello se acudir a herramientas ms o menos a nuestras posibilidades, y aun trabajo de prospeccin realizado mediante consultas a proveedores y personal de la empresa basada en la experiencia, adems incluso de opiniones de antiguos trabajadores de las mismas.

Identificacin de los sustitutos y anlisis de los mismos

En el mercado en el que se encuentra Fibrex S.A., se encuentran empresas no solo que son sus competidores directos sino tambin empresas con productos sustitutos y de las cuales, algunas tienen una estructura similar en cuanto a clientes y organizacin interna respecto a la empresa Fibrex , siendo no muy numerosas. A pesar de los datos ofrecidos en torno al global del sector, centralizados en distintas actividades, se trata de analizar los sustitutos teniendo en cuenta la actividad principal de la empresa.Los productos sustitutos son los que cubren una misma necesidad y representarn una fuerte amenaza para la empresa cuando los clientes enfrentan poco o ningn costo por cambiar de uno a otro y cuando el precio del producto sustituto es ms bajo o su calidad y capacidad de desempeo son iguales o mejores que las del producto de la competencia.As pues, identificar los competidores no directos de Fibrex en el mbito de la Industria peruana, zona en la cual opera es muy complejo por la gran variedad de empresas que son de distintos rubros pero los cuales no cumplen las condiciones necesarias para que se convierta en una alternativa de competencia por el enfoque que tienen en distintas actividades y de las cuales Fibrex no cubre.Los actuales competidores que ofrecen productos sustitutos a los que brinda Fibrex en estas condiciones, que se puede mencionar por el modelo de negocio y por el enfoque que tienen en sus productos son los siguientes: Cemento (techos).- PACASMAYO y ANDINO Madera (techos) .- TERRAKOLA Aluminio (techo).-Acero (techos), center POLYARQ, MATHIESEN, ACERO- DECK, ARCOTECHO

CAPITULO III

ANALISIS INTERNO

3.1 Anlisis Interno AMOFHITAdministracin y gerencia (A)

Con este apartado se pretende analizar los diferentes aspectos internos de la empresa, como la direccin, organizacin, control y planificacin.Puntos Dbiles: Mal ambiente laboral. Estilo de direccin autoritaria. Ausencia de un sistema de gestin de la calidad (ISO). Imagen corporativa sin dotacin para su mantenimiento y desarrollo.Puntos Fuertes: Cuenta con un plan de accin referencial. Estilo de organizacin formal.No se nombra al rea Legal ni al rea Contable debido a que estos no estn en la estructura de la empresa, esto no quiere decir que no se generen las actividades respecto de esas reas sino que se contratan personas para que se encarguen de esas funciones.

Marketing y ventas (M)

El rea de Comercial no existe como tal en el seno de la empresa dado que las funciones propias de un departamento de este tipo son asumidas por las diferentes personas que componen la Oficina sin ninguna regla establecida.Adems, la realizacin de esta actividad se basa en atender las necesidades de los clientes ya existentes atendiendo sus solicitudes slo cuando ellos lo requieren.La atencin comercial es normalmente telefnica y en ocasiones se realizan visitas a los clientes para, una vez solicitada la oferta, comentar detalles de la misma o visualizar in-situ la composicin de la oferta.Funciones: Realizacin de ofertas y presupuestos a clientes Negociacin de Condiciones de Venta y ContratosPuntos Dbiles: Falta de rumbo comercial y acciones relacionadas. Dependencia de una lnea de producto. Trabajo sobre pedido Falta de capacidad en la cotizacinPuntos Fuertes: Alto conocimiento tcnico del mercado Alto grado de conocimiento de productos constituyentes de las ofertas. Esmerada atencin al cliente y rapidez en la presentacin de ofertas.

Operaciones y logstica Infraestructura (O)

El rea de produccin realiza las funciones con mayor repercusin en el valor aadido generado por la empresa. Se realiza tanto en Oficina como en Talleres.Las tareas ocupan desde la Ingeniera y el Diseo de los Proyectos a realizar hasta la Fabricacin. La forma en que se gestiona esta tiene un procedimiento establecido, simple pero de una forma ordenada.Funciones: Ingeniera y Diseo de calaminas, tanques, y otros pedidosPuntos Dbiles: El tiempo de produccin est por encima del mercado competitivo Ausencia de polticas de potenciacin de la mano de obraPuntos Fuertes: Diversificacin de productos Alta calidad del producto Bajo nmero de productos defectuosos Flexibilidad de la mano de obraFinanzas y contabilidad (F)

Esta rea de la empresa pasa por ser una de las piezas clave, puesto que todas las dems reas dependen de ella. Al ser una pequea empresa, FIBREX S.A no responde a una poltica financiera con la estructura tpica de manual para estos departamentos. La gestin econmica-financiera es realizada por la Direccin de la empresa.Se realiza una gestin de estructura tradicional y con tendencia al saneamiento de cuentas y estabilidad del flujo de caja de la empresa.Funciones: Gestin de cobros y pagos con clientes y proveedores. Gestin de la facturacin de clientes y proveedores. Gestin de nminas del personal.Puntos Dbiles: Escasa poltica de inversiones internas y externas. Bajo conocimiento de polticas de subvenciones y crditos para la inversin. Deudas con entidades reguladoras.Puntos Fuertes: Ausencia de deudas con entidades de crdito. Cuentas saneadas en cuanto a pagos a proveedores. Adecuado nivel de beneficios

Recursos humanos (H)

La organizacin interna de la empresa y su poltica en cuanto a Recursos Humanos es llevada ntegramente por la Direccin de la Empresa. No existen pautas para el ejercicio de esta funcin, se realiza segn la experiencia adquirida.Digamos que las funciones que se realizan en esta rea, son poco modernas y no recogen ninguna de las polticas de Management moderno adems de tener pocas perspectivas de cambio.Funciones: Contratacin de personal y gestin del mismo. Asignacin de funciones y tareas a las distintas unidades que componen la empresa Formacin tcnica y laboral.Puntos Dbiles: Equipo directivo con poca propensin al cambio (especialmente tecnolgico) y con escasa formacin Organizativa. Ausencia de elementos motivadores del personal (dinero como nica motivacin). Ausencia de polticas estables de Riesgos Laborales.Puntos Fuertes: Alta experiencia de las personas que ocupan puestos clave. Adecuada gestin de contrataciones de personal tcnico (elevado conocimiento de las personas que sern contratadas).Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

Se pretende analizar los mecanismos y medios que se usa para gestionar la informacin, adems que tan eficiente y eficaz es la comunicacin en el interior de la empresa. Se sabe que la competencia que cuenta con mayor experiencia en el mercado, tiene implementado sistemas de gestin empresarial.Puntos Dbiles: Baja inversin en Tecnologas de la Informacin. Baja implantacin y desarrollo de software informticos tcnicos y de gestin.

Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

La innovacin e investigacin en la empresa FIBREX S.A. es limitada a lo que los clientes detallan. La innovacin de nuevos procedimientos para la produccin es vista como un riesgo que la empresa no estn dispuestos a asumir y solo se limitan a seguir construyendo basados en sistemas ya conocidos.3.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Interno (MEFI)Factor interno clavePesoRatingPeso promedio

Debilidades

Falta de rumbo comercial y acciones relacionadas0.0610.06

El tiempo de produccin est por encima del mercado0.0520.1

Dependencia de una lnea de producto0.0810.08

Trabajo sobre pedido0.0320.06

Equipo directivo con poca propensin al cambio y con escasa formacin informativa0.0520.1

Poca campaa publicitaria0.0810.08

Bajo conocimiento de polticas de subvenciones y crditos para la inversin0.0420.08

Deudas con entidades reguladoras0.0710.07

Cambios pronunciados en la rentabilidad0.0110.01

Fortalezas

Amplias capacidades para la investigacin e innovacin0.110.4

Esmerado en la atencin al cliente y rapidez en la presentacin de ofertas0.0330.09

Diversificacin de productos0.0530.15

Alta calidad del producto0.0840.32

Bajo nmero de productos defectuosos0.0730.21

Alto porcentaje de efectividad en la realizacin de las ventas0.0530.15

Bajo conocimiento de polticas de subvenciones y crditos para la inversin0.140.4

Alta experiencia de las personas que ocupan cargos claves0.0330.09

Ausencia de deudas0.0130.06

Peso Ponderado Total2.51

Tabla 7. Matriz de Evaluacin de los Factores Interno.

3.3 Diagnstico de la situacin Matriz FODA

ANLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADAMENAZA

123456123456

Aumento de la demandaInnovacin TecnolgicaEstabilidad en el tipo de cambiocrecimiento e intensidad de inversin atractiva enla industriaProgramas de capacitacin para las MYPEsAlianzas estratgicas con su proveedor para facilitar la entrega de insumos.Entidades reguladorasFalta de maquinarias de produccin en el PerReducida participacin internacional del mercado de fibra de vidrio.Escasa cantidad de proveedoresCompetidores con costo ms bajosIngreso de nuevos sustitutos

ANLISIS INTERNOFORTALEZA

1Diversificacin de productos Innovacin de los productos mediante el apoyo de programas de capacitacin (05.F6) Impulsar la investigacin de nuevas tecnologas. (O2.F6.) Promocionar el crecimiento de la empresa dentro de la industria (O4.F6) Potenciar la calidad del producto a travs de la innovacin tecnolgica (O2 .F2.) Impulsar la realizacin de las ventas a travs de la estabilidad del tipo de cambio. (O3.F4.) Disminuir el crecimiento acelerado de la competencia mediante la comercializacin varias lneas de productos con una calidad estndar (f1, f2, A5) Conseguir nuevos proveedores mediante una investigacin de mercado (F6 , A4 ) Reducir la demanda de los productos sustitutos con la diversificacin de productos y alta calidad de los productos ( F1 , F2 , O6 )

2Alta calidad del producto

3Bajo nmero de productos defectuosos

4Alto porcentaje de efectividad en la realizacin de las ventas

5Red de contactos de clientes estables

6Amplias capacidades para la investigacin e innovacin

DEBILIDAD

1Falta de rumbo comercial y acciones relacionadas Buscar financiamiento para poder consolidar la lnea de tanques e invertir en la publicidad de ella. (O4 ,D2 , D6 ) Utilizar los programas enfocados en la reduccin de tiempo de produccin (O5 , D4) Adquirir nuevas tecnologas que ayuden a agilizar el proceso productivo y a satisfacer la demanda adecuadamente (O2 , D3 , D4) Buscar nuevos sectores de mercado en la creciente demanda presente ( O1 , D1) Buscar financiamiento para capacitar a los directivos y nuevas herramientas de gestin que permitan propiciar ambientes de cambio en la organizacin (O4 , O5)

Tener un sistema de marketing estable y efectivo. (D6 , A4) Incursionar en nuevos mercados hacindole frente con las innovaciones patentadas de los productos. (D5, A5) Utilizar tecnologa adecuada que tenga un menor costo frente a las importaciones ( D4 , A2 ) Aumentar el stock con relacin a la competencia (D3, A5) Cambios en la organizacin de la direccin que permitan mantener una buena relacin con las entidades reguladoras (D5, A1) Mayor inversin en los productos diversificados con los cuales cuenta, reduciendo el consumo de sustitutos y competidores.(D2, A5, A6)

2Dependencia de una lnea de producto

3Trabajo sobre pedido

4El tiempo de produccin est por encima del mercado competitivo

5Equipo directivo con poca propensin al cambio y con escasa formacin organizativa

6Poca campaa publicitaria

CAPITULO IV

PROBLEMTICA EN BASE A PERSPECTIVAS

1. Perspectiva Aprendizaje e innovacinProblema: Demora en las patentes de la frmula de translucidez y la falta de aplicacin del benchmarking.Causas: Falta de soporte financiero, tanto para el benchmarking como para la patente Falta de gestinConsecuencia: Intenta de robo de la frmula de translucidez Quedarse en la situacin actual teniendo las herramientas de hacer un despegue en el mercado2. Perspectiva financieraProblema 1: El alto cobro de los impuestos por la SUNAT.Consecuencias: La SUNAT demand a la empresa FIBREX S.A. por una mala declaracin de los impuestos.Causas: Error en la contabilidad de la empresa, con la colocacin de datos sesgados

Problema 2: Falta de inversin en la empresa.Consecuencias: La cantidad de socios de la empresa FIBREX S.A. sigan establesCausas: Ausencia de ventas en las cotizaciones de las acciones.

3. Perspectiva clientesProblema: Falta de clientes industriales con una mayor capacidad de demanda.Consecuencias: La falta de aumento en las utilidades. Dependencia de los clientes actuales. Estancamiento en el mercado cautivo actual.Causas: Un sistema efectivo de marketing. Falta de capacidad productiva para cubrir las demandas requeridas por nuevos clientes.

4. Perspectiva proceso internoProblema: Mala relacin entre los socios.Consecuencias: Malas decisiones en una reunin de directorio. Baja efectividad en las funciones.Causas:La rivalidad por tener la mayor cantidad de acciones.Mala comunicacin.

CAPITULO V

ANALISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

La definicin de las estrategias corporativas tiene que ver con un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar para alcanzar los objetivos corporativos de la empresa. Debemos de tener