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Administracin Estratgica

Universidad Mayor1er Semestre 2011

ndice General del Curso

Que es ESTRATEGIA?

Concepto de Estrategia

Estrategia..

Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales Realizar operaciones adecuadamente Satisfacer clientes internos y externos Obtener utilidades y sustentarlas en el tiempo

Define como una empresa COMPETIRA para ocupar un lugar nico en el mercado y permanecer en l requiere ser diferente, mejor, exclusivo, innovador, creativotodo lo dems se puede copiar

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Concepto de Estrategia

Estrategia..

Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales Realizar operaciones adecuadamente Satisfacer clientes internos y externos Obtener utilidades y sustentarlas en el tiempo

Define como una empresa ocupara un lugar nico en el mercado para permanecer en el requiere ser diferente, mejor, exclusivo, innovador, creativotodo lo dems se puede copiar

Concepto de EstrategiaEstrategia.. Define direccin y foco para cada decisin

Concepto de EstrategiaEstrategia.. Es una necesidad permanente

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Concepto de Estrategia

Entonces Estrategia..

Es elegir la mejor forma de combinar actividades para asegurar una posicin que otros no puedan ocupar

Las actividades elegidas deben funcionar bien entre si para obtener Ventajas Competitivas

Las ventajas competitivas deben ser sustentables en el tiempo

Concepto de Estrategia

Objetivo como empresa..

Generar Ventajas Competitivas Depende de:

Condiciones econmicas del mercado Desarrollo de habilidades superiores Contar con recursos superiores Contar con capacidades superiores

Concepto de Estrategia

Objetivo como empresa..

Desarrollar Ventajas Competitivas

CREAR VALOR Mayor disposicin a pagar Mayor disposicin a consumir Le dan sustentabilidad a la empresa en el

tiempo

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Concepto de Estrategia

Origen de la Estrategia Proceso de Planeacin Racional (intentada) Respuesta a circunstancias no previstas (emergente)

Estrategia Intentada

Estrategia Emergente

Estrategia Realizada

Proceso de Administracin Estratgica1. Seleccin de Visin y Misin2. Anlisis del ambiente competitivo externo

Identificar Oportunidades y Amenazas3. Anlisis del ambiente operativo interno

Identificar Fortalezas/Debilidades Ventajas Competitivas4. Seleccin de Estrategias

Corporativas, de Negocio y Funcionales5. Implementacin de la Estrategia

Diseo de estructura organizacional Diseo de Sistemas de Control Estilo de Direccin y Cultura Organizacional

6. RETROALIMENTACION

Estructura Organizacional

Cultura Organizacional

Liderazgo Organizacional

Misin y Visin

Estrategia Corporativa

Estrategia Competitiva

Estrategias Funcionales

Anlisis ExternoOportunidades

Amenazas

Anlisis InternoFortalezas Debilidades

Sistemas de control

FODAFODA

TECNOLOGIAS DE INFORMACION

Metas y Objetivos

IMPLEMENTACION

Seleccin de Estrategia

VentajasCompetitivas

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Exposicin de la Misin

Exposicin de la Misin

Definicin del Negocio Visin y Metas Principios Filosficos

Peticionarios Internos

Accionistas Directores Ejecutivos Empleados

Formulacin de Estrategias

Peticionarios Externos

Clientes Proveedores Gobierno Autoridades

Exposicin de la Mision

Mision Define el negocio de la organizacin Establece Vision y Metas Enuncia principales valores filosoficos

Exposicin de la MisinDefinicin del Negocio: preguntas bsicas

A quien se satisface? Grupos de

clientes

Como se satisfacen

esas necesidades? Habilidades

Que se satisface?

Necesidades del cliente

DEFINICIONDE NEGOCIO

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Exposicin de la Mision

Visin y metas principales Intento estratgico QUE QUEREMOS LLEGAR A SER La visin:

es la meta mas ambiciosa es el sueo del lder Desarrolla la perspectiva de la organizacin

Las metas principales deben establecer como la empresa lograr su sueo y deben considerar satisfacer:

Accionistas Clientes Operaciones Internas (Calidad, Eficiencia, Innovacin)

Exposicin de la Mision

Principios FilosficosEnunciar los principios filosficos mas relevantes y que

sern parte fundamental de la Cultura de la Empresa

Principios Valores Aspiraciones Prioridades filosficas Ideales

Exposicin de la Mision

Los Grupos de Inters Peticionarios Internos Peticionarios Externos Expresar en la misin la importancia que tiene para la

empresa un grupo de inters estratgico puede:

generar apoyo y orientar la administracin a cumplir tal meta Evitar que solo el accionista tenga representacin a travs de

utilidades Compromiso formal con la cultura y filosofa de la empresa

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Exposicin de la Mision

Exposicin Misin SONY

Become the company most known for changing the worldwide poor quality image of japanese products

1950

Llegar a ser la compaa mas reconocida mundialmente por cambiar la pobre imagen de los productos japoneses

1950

Exposicin de la Mision

Exposicin Misin NIKE

Crush ADIDAS1960

Aplastar a ADIDAS1960

Exposicin de la Mision

Exposicin Misin NIKE

To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world

*: If you have a body, you are an athlete

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Exposicin de la Mision

Exposicin Misin Microsoft

Great software anytime, anyplace and on any device

El mejor sotfware en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier equipo

Exposicin de la Mision

Exposicin Misin Coca Cola

To refresh the world, to inspire moments of optimism and happiness

Exposicin de la Mision

Exposicin Misin 3M

Agregar valor a los negocios de los clientes a travs de un profundo conocimiento de sus procesos, problemas y

necesidades, proporcionando para ello soluciones oportunas, servicios adecuados y, por su puesto, innovadores productos

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Phillip MorrisMisin

Nuestra misin consiste en ser la compaa de productos empacados mas exitosa en el mundo.

Cumpliremos nuestra misin al: Crear y proteger franquicias de marca Desarrollar nuevos negocios rentables

Administrar hacia la calidad total Maximizar la productividad y sinergia en todo momento

Administrar con perspectiva global

LAN ARGENTINA

ENAERMisin

Desarrollar, producir y comercializar Productos y Servicios competitivos de clase mundial en el campo de la aeronutica, particularmente en las reas de mantenimiento, fabricacin de

aeronaves y aeroestructuras, dando adems, satisfaccin total a los requerimientos de nuestros clientes.

Visin

Queremos ser una empresa lder en otorgar soluciones aeronuticas a nuestros clientes, tanto en el rea de los servicios como en la fabricacin de aeroestructuras, donde la calidad y puntualidad

en las entregas estn basadas en la alta tecnologa, calificacin y motivacin de nuestros empleados.

Queremos exceder las expectativas de nuestros clientes, dando los servicios y productos a tiempo y con calidad

Incrementaremos la excelencia y eficacia de los servicios y productos que otorgamos mediante alianzas con Socios que busquen compartir la Visin y Objetivos de ENAER.

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Universidad de Los AndesMisin

La Universidad de los Andes busca irradiar en la sociedad un modo de vida coherente con la verdad cristiana, que armoniza fe y razn. Generar y difundir conocimiento en todos los mbitos del saber. Fomentar actitudes de dilogo abierto y respetuoso con las personas. Promover la formacin integral de los alumnos, con una dedicacin personal a cada uno. Difundir el amor al trabajo bien hecho y el afn de servicio, inspirndose en el espritu del Opus Dei que

es, adems, garante de la formacin cristiana que en ella se imparte.

Visin

La Universidad de los Andes aspira a ser un referente de excelencia y un foco de irradiacin de hbitos intelectuales y morales. Busca que los profesionales

formados en sus aulas se distingan por su competencia profesional, su sentido de solidaridad, su capacidad de servir responsablemente a la sociedad y su

actuacin tica en el trabajo. Pretende difundir en la sociedad el valor divino de la vida humana, del trabajo bien hecho y de la verdad que hace libre al hombre. En su tarea se proyecta colaborando con otras instituciones

nacionales y extranjeras.

Universidad del DesarrolloMisin

La Universidad del Desarrollo tiene por misin contribuir a la formacin de profesionales de excelencia y a la generacin de

investigacin y extensin, fomentando el emprendimiento, el amor al trabajo bien hecho, el actuar tico y la responsabilidad pblica.

Visin La Universidad del Desarrollo ser reconocida como una institucin

de educacin superior de alto prestigio, lder en la innovacin acadmica, comprometida en la formacin de profesionales ntegros y en el fomento de la iniciativa y del emprendimiento al servicio de la

sociedad.

Consorcio Nacional de Seguros

Nuestra Misin

Somos una organizacin que ofrece una variedad de servicios financieros de excelencia para permitir a nuestros clientes satisfacer

sus necesidades de prosperidad familiar y seguridad patrimonial.

Creamos valor para nuestros accionistas, construyendo relaciones de confianza con quienes interactuamos y cumpliendo nuestro rol de

buen ciudadano empresarial.

Ofrecemos las condiciones para que las personas en nuestra organizacin desarrollen todo su potencial, en un ambiente laboral

desafiante y de respeto a los valores que profesamos.

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Exposicin de la Mision

Exposicin Misin Grupo Security

Satisfacer las necesidades de financiamiento, inversin, seguros, viajes y proyectos inmobiliarios, a travs de la entrega de un

servicio integral, que supere las expectativas y se distinga por su calidad

EXPOSICION DE LA MISION DE WEYERHAUSER

Nuestra VisinLa mejor compaa de productos forestales en el mundo.

Nuestras EstrategiasLograremos nuestra visin mediante: la aplicacin de clida total a la manera como Weyeraeuser realiza sus negocios. >Bsqueda rigurosa de la completa satisfaccin del cliente. >Otorgamiento de poder al personal de Weyerhaeuser. >Direccin de la industria hacia la excelencia en la fabricacin y administracin de productos forestales. Generacin de rendimiento superiores para nuestros accionistas.

Nuestros ValoresClientes. Escuchamos a nuestros clientes y mejoramiento nuestros productos para satisfacer sus necesidades actuarles y futuras.Personal. Nuestro xito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable done se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo.Responsabilidad. Esperamos desempao superior y somos responsables de nuestra propias acciones y resultados. Nuestros lideres establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscan retroalimentacin constante.Ciudadana. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores estndares de conducta tica y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser y el publico.Responsabilidad Financiera. Somos prudentes y efectivo en el uso de los recursos encomendados.

Anlisis ambiente competitivo

Anlisis Externo Entorno MACRO de la empresa

Economa General Situacin Pas Regulaciones nacionales e internacionales

Entorno de la industria Se refiere al entorno competitivo directo Herramienta de anlisis: Modelo de 5 fuerzas de PORTER

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

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Componentes del entorno de una empresa

EMPRESA

Proveedores Sustitutos

Nuevosparticipantes

CompradoresFirmas rivales

La economa en su conjunto

ENTORNO INDUSTRIA

ENTORNO MACRO

Mentalidad global. Chile es una isla ydependemos del mundo para nuestro xitoempresarial. El gerente general debe interesarseen entender como opera el mundo, paraaprovechar las oportunidades y defenderse deeventuales amenazas

Luis Hernn Cubillos

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Productos sustitutos(de empresas enotros sectores)

Proveedores de insumos estratgicos

Compradores

Nuevosparticipantespotenciales

Rivalidadentre

competidores

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

1. Ingreso de Competidores

Analiza facilidades o dificultades para que ingresen nuevos competidores

Analiza barreras de entrada existentes y potenciales

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

1. Ingreso de CompetidoresAmenaza depende de las barreras de ingreso:

Ventajas de costo absoluto know how!! Patentes Conocimientos especficos Entrenamiento Cultura Habilidad Gerencial

Economa de escala Ventajas en costos por compras en volumen Acceso a financiamiento directo del holding

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

1. Ingreso de CompetidoresAmenaza depende de las barreras de ingreso:

Requisitos de capital/inversin

Costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedor

Acceso a los canales de distribucin de la industria

Acceso a tecnologa e informacin (tipo de industria) Se requiere manejo de informacin masiva? Se requiere tecnologa de punta para produccin?

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

1. Ingreso de CompetidoresAmenaza depende de las barreras de ingreso:

Lealtad a la marca. Son los clientes leales? Publicidad Planes de fidelidad Calidad de producto Servicio de Post venta

La probable reaccin de los jugadores existentes

Regulaciones del gobierno, Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios?

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

1. Ingreso de Competidores

La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando: Las barreras de ingreso son bajas Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

2. Amenaza de Sustitutos

Analiza cuan fcil es sustituir el producto o servicio

Se enfoca especialmente en productos o servicios baratos o masivos

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

2. Amenazas de SustitutosDepende de:

Calidad. Es un subtitulo mejor que el producto actual?

Buena voluntad de los compradores de substituir

El precio y desempeo relativo de los substitutos

Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar a otro producto?

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

2. Amenazas de Sustitutos

Es ms fuerte cuando:

Estn fcilmente disponibles Poseen un precio atractivo Se cree que poseen caractersticas mejores o

comparables Los costos de cambiar de proveedor son bajos para

los clientes

Ejemplo: Te y Caf Marcas propias Supermercados

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

3. Poder de negociacin de compradores

Cuan grandes o importantes son los compradores

Pueden unirse para ser mas poderosos?

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

3. El Poder de negociacin de CompradoresDepende de:

Concentracin de compradores Hay algunos pocos compradores dominantes?

Hay muchos vendedores en la industria? Son dbiles?

Ejemplo: Supermercados

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

3. El Poder de negociacin de CompradoresDepende de:

Diferenciacin. Estn los productos estandarizados?

Rentabilidad de los compradores. Estn los compradores forzados a ser exigentes?

Nivel actual de calidad y servicio.

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

3. El Poder de negociacin de Compradores

Es ms fuerte cuando El costo de cambiar a marcas competidoras es bajo Los compradores son importantes y compran grandes cantidades La cantidad y calidad de la informacin disponible a los

compradores es cada vez mejor Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las

operaciones de sus proveedores La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

4. Poder de negociacin de proveedores

Pueden definir el precio o la calidad del bien suministrado

Pueden unirse para ser mas poderosos?

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

4. El Poder de negociacin de Proveedores depende de:

Concentracin de proveedores. Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes?

Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor? Ejemplo: Coca Cola

Rentabilidad de los proveedores Estn los proveedores forzados a subir los precios?

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

4. El Poder de negociacin de Proveedores depende de:

Los compradores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).

Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

4. El Poder de negociacin de Proveedores depende de:

Nivel actual de calidad y servicio.

La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores

Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

4. El Poder de negociacin de ProveedoresEs ms fuerte cuando:

Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia

delante, a las operaciones de los clientes Los insumos necesarios son escasos Los proveedores pueden asociarse en monopolio

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. Rivalidad de actores existentes

Existe competencia fuerte entre los competidores existentes?

Hay jugadores dominantes?

Son todos de tamao similar?

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores depende de:

La estructura de la industria Muchos competidores poco relevantes Alguno competidores relevantes Un lider de mercado claro y absoluto

Ej: LAN en Chile

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores depende de la industria:

Fragmentada

Muchas firmasNinguna domina

Consolidada

Una firma dominaMONOPOLIO

Mixta

Dominio Compartido

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores depende de:

La estructura de costo de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los

competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.

Grado de diferenciacin del producto Los commodities tienen mayor rivalidad (acero, carbon,

cobre)

Costos de sustituir clientes Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen

altos costos de cambio de proveedor.

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores depende de:

Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de

crecimiento, la rivalidad ser mas intensa

Si los competidores estn ordeando rentabilidad de una industria madura la rivalidad es baja

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores depende de:

Barreras de salida Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los

competidores presentan mayor rivalidad

Demanda Alta demanda baja competencia: hay espacio para todos Baja demanda aumenta competencia: hay que sobrevivir

Gran amenaza de excesiva capacidad y guerra de precios

Moderada amenaza de capacidad excesiva y guerra

de precios

Oportunidades para aumento de precios y

ampliacin de operaciones

Declinacin de Demanda Crecimiento de Demanda

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Oportunidades para aumento de precios

mediante liderazgo en precios y ampliacin de

operaciones

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores

Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:

Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la participacin en el mercado

La demanda de los compradores crece con lentitud El nmero de rivales es alto Los rivales son ms o menos del mismo tamao y capacidad Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son

bajos

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

5. La rivalidad de los competidores depende de:

La ubicacin de la empresa en el mapa de grupos estratgicos de la industria

Es el conjunto de empresas que siguen estrategias similares, es decir, que han tomado las mismas opciones u opciones parecidas, en las principales dimensiones estratgicas del sector.

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratgicos

Un grupo estratgicoconsiste de aquellosrivales con enfoquescompetitivos similaresen el sector

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn

Venden en el mismo rango de precio y calidad Abarcan las mimas reas geogrficas Tienen cierto grado de integracin vertical Tienen una amplitud comparable de lneas de

productos Acentan los mismos tipos de canales de

distribucin Ofrecen servicios similares a los compradores Emplean enfoques tecnolgicos idnticos

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Construir un mapa estratgico:

PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector

PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin

PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratgico al mismo grupo de estrategia

PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo, hacindolos proporcionales al tamao de la participacin del grupo en el total de ventas en el sector

Mapa Grupos Estratgicos sector Video Juegos

Operadoresde lugares

comerciales

Sony, Sega, Nintendo, otros

varios

Editores de juegos en CD-

ROM

MSN Gaming Zone, Pogo.com,

America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN

Bajo(Equipos operados

con monedas)

Medio(Las consolas cuestan

entre 100 y 300 dlares)

Alto (Usan la

computadora)

Lugares comerciales de juegos de video

Computadoras en el hogar

Consolas de juegos de video

En lnea e Internet

Costo general para quienes juegan

Tipo

s de

jueg

os d

e vi

deo

Prov

eedo

res

y ca

nale

s de

di

strib

uci

n

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Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Construir un mapa estratgico:

Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros

El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo

Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Conclusiones Estratgicas

El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:

La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son altas No existen buenos sustitutos Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil

Ej conclusin anlisis industriaFACTOR INTENSIDAD

Amenaza de nuevos competidores Alta X Baja

Intensidad de la rivalidad entre competidores

Alta X Baja

Capacidad negociadora de los clientes Alta X Baja

Capacidad negociadora de los proveedores

Alta X Baja

Amenaza de los sustitutos Alta X Baja

Atractivo de la Industria ALTA X BAJA

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Anlisis Ambiente Operativo Interno

Bsqueda de la ventaja competitiva Como sostenerla en el tiempo

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION

Anlisis Ambiente Operativo Interno

CalidadSuperior

Eficiencia Superior

Capacidad Superior

SatisfaccinClientes

InnovacinSuperior

VENTAJACOMPETITIVA

Anlisis Ambiente Operativo Interno

EFICIENCIA

MENORESCOSTOS

MAYORESPRECIOS

CAPACIDADACEPTACION

CLIENTE

INNOVACION CALIDAD

MAXIMIZARUTILIDADES

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FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite formular la estrategia sobre la base de la identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un negocio.

ANALISIS FODA

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Las Fortalezas y Debilidades son factores internos que crean o destruyen valor. Puede tratarse de activos, habilidades o recursos de la empresa, comparados con los competidores.

Pueden ser medidas usando evaluaciones internas o Bechmarking externo.

Las Oportunidades y Amenazas son factores externos que crean o destruyen valor. La empresa no puede controlarlos.

Emergen de la dinmica de competencia de la industria/mercado (anlisis de 5 fuerzas) o de factores demogrficos, econmicos, polticos, tcnicos, sociales, legales o culturales.

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FortalezasSon elementos internos que permiten

sustentar la ejecucin de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de

desempeo

OportunidadesSon elementos externos que

pueden influir positivamente al xito del plan de negocio.

AmenazasSon elementos externos que

pueden influir negativamente al xito del plan de negocio.

LA MATRIZ FODADebilidades

Son elementos internos que se presentan en reas con niveles insatisfactorios de desempeo

Fortalezas Experiencia en marketing especializado Patentes, Certificaciones Ubicacin del negocio, infraestructura Fuerte imagen de marca Procesos y sistemas de calidad Know How tcnico

LA MATRIZ FODADebilidades

Pobre Marketing especializado Servicios indeferenciados Competidores tienen mejores canales de distribucin Pobre servicio y de baja calidad Reputacin daada

Oportunidades Mercados en desarrollo (China, Internet) Alianzas estratgicas Nuevo mercado internacional Tratados de libre comercio Mercado liderado por competidor dbil Altas barreras de entrada

Amenazas Nuevo competidor en mercado propio Guerra de precios Competidores tienen nuevo producto Servicio sustituto e innovador Barreras comerciales crecientes Nuevos impuestos

Fortalezas y Debilidades

Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad

Anlisis de RiesgosCon relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

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Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:

Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran

nmero de empresas competidoras.

Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente

por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,

generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria.

Ejemplos Fortalezas

Canales de distribucin. Infraestructura Innovacin - Ingeniera Imagen Marca Calidad Superior

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Al evaluar las Debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que:

se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin

Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.