ADMINISTRACION ESTRATEGICA PROTEGIDO

5/24/2018 ADMINISTRACION ESTRATEGICA PROTEGIDO

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SEMINARIO DE POLITICAS EMPRESARIALES.

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

VIRGINIA NAVARRO BOULLOSA.

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Captulo uno.

CUL ES EL DESARROLLO E IMPORTANCIA DE LAADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL ANLISIS DE LASORGANIZACIONES?.

La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Porsupuesto no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es unfactor principal realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica yoperacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporcin una gua,direccin y lmites para la operacional. Siendo as, la planeacin estratgica estrelacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque que el nfasis de laplaneacin y la direccin estratgica se concentra ms en estrategia que las

operaciones.

Hoy en da, el uso eficiente de los recursos escasos todava es una de laspreocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo,en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, lasupervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada aeste medio, tanto interno como externo, es cada vez cada vez ms difcil. Una empresapuede superar el uso en eficiente de recursos internos siempre y cuando su estrategiabsica sea excelente, pero no podr sobreponerse fcilmente a una estrategiaequivocada aun teniendo una produccin y distribucin excelente. Por supuesto, lasituacin ideal para una organizacin es la de disear estrategias excedentes y deimplantar las de manera eficiente.

En un nmero creciente de compaas, particularmente en las ms grandes laestructura para formular y aplicar estrategias se basar en el sistema de planeacinestratgica formal, pero, como se menciona la ms adelante, la estrategia puede serformulada sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos de planeacinestratgica estn relacionados con la direccin.

1. Antecedentes y aspectos conceptuales.1.1 Origen de la administracin estratgica.

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular,implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a laorganizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, lamercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, lainvestigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin paraobtener el xito de la organizacin.

Esquema de Modelo de la Gerencia Estratgica en donde nos permite observar losprocesos implementados, la planeacin estratgica.


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1.2 Definiciones y teoras.

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y suproceso de formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido. Noobstante, desde cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la poca,adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva teora o enfoquemetodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso deformacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management desde sunacimiento.

Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto devisin y la teora del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas dcadas sehan sumado eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica. Con o sinconsultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o menor xito yhan contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las premisastericas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar lateora a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Lasorganizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas selimitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido


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y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo, reconoci que no todo es como debeser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino ms de un gerente sesentir representado. Y los que no se reconozcan contarn con herramientas para

armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, ydetectar las piezas que faltan.

Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill deMontreal, Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de Managementestratgico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en laUniversidad de Trent, Canad.

A. La escuela del diseo.

La estrategia como proceso de concepcin.

La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisisFODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios, cuyoobjeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz de lasoportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste o "fit" entre lascapacidades internas y posibilidades externas.

Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60: Leadership inadministration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de AlfredChandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora odistintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "poltica dentro de laestructura social de la organizacin" lo que despus se llam implementacin.Chandler, a su vez, impuso la fundamental relacin secuencial entre estrategia yestructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el ms

representativo y ledoen esta escuela de pensamiento: Business Policy: Text andCases.

El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto sencillamenteresponda a los principios indicados. Selznick sumaba al anlisis externo e interno otrosdos factores que consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las creencias ypreferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad social. Se asumaque de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios paraidentificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil adaptativo al entorno,ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analtica convergente daba paso,en esta segunda fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a toda laorganizacin.

B. La escuela del planeamiento.

La estrategia como proceso formal.

Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratgico seincorpor al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno yprogresista. La estrategia sera guiada por un grupo de planificadores con accesodirecto al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela escuela del diseo,


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esta escuela no aport demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicadasobre el tema aument de manera considerable.

De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratgico diferentes: cada textoo consultor que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideasbsicas: tomar el anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamentedelineados y articulados, con checklists y tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluirlos objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de accin al final. Obviamente, haytantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban losobjetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del diseoque los mantena integrados que serviran para fijar la direccin. Generalmente alanlisis FODA se sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: endistintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin futura de laorganizacin. Para la evaluacin de la estrategia, las metodologas sugeridas eran de loms diversas: valuacin de la estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de

valor, valor para el accionista.

Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada sutendencia a la formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis, elaboraciny racionalizacin. Los planes estratgicos de largo plazo, por lo general, a cinco aos,se abran en planes a mediano plazo subdivididos en planes operativos para el prximoejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de accin.Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de planeamiento, el modelosimple e informal de la escuela de diseo se convirti en una secuencia elaborada deetapas que responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida cada una delas partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con loestipulado, el resultado ser el producto final buscado. Y aunque en principio el CEOsegua siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por disearlas sino por

aprobarlas ya que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela losverdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de anlisis, cronogramas ypresupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la estrategia.

Algunos desarrollos recientes.

Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollosposteriores especficos. La ya mencionada planificacin de escenarios, por ejemplo,aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulacin mediante, definiruna variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal DutchShell a mediados de los '80. Aun cuando ninguno de los escenarios se ajustecompletamente a la realidad, la actividad en s resulta estimulante.

Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los alcances del controlestratgico son idnticos a los de la planificacin estratgica. Se lo incluye entre lostres estilos de elaboracin de estrategias de las grandes corporaciones: una versinhbrida que combina la promocin de los intereses corporativos del planeamientoestratgico todo se resuelve en la casa matrizy la autonoma de las unidades denegocios tpica del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta decontrol.


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C. La escuela del posicionamiento.

La estrategia como proceso analtico.

En los '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamientoestratgico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarlecontenido. Al poner el nfasis en las estrategias en s mismas, en lugar de centrarse enel proceso que lleva a ellas, despert el inters sobre su costado prescriptivo.Bautizado como "management estratgico", este enfoque se expandi rpidamente. Semultiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras, las"boutiques estratgicas". La publicacin de Estrategia competitiva de Michael Porter,en 1980, fue la divisoria de aguas.

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que slounas pocas estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden

defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas queconsiguieran esas posiciones obtendran ganancias ms altas que las que no, lo que asu vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansin yconsolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero limitado de estrategiasbsicas genricas para las distintas industrias. La formacin de la estrategia seguasiendo un proceso consciente, controlado, que produca estrategias deliberadascompletamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmenteimplementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otraestructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El CEOconservaba aqu su carcter de estratega y el planificador, su puesto detrs del trono,aunque ahora como analista a menudo, un consultor externoque estudiaba toda lainformacin "dura" para luego recomendar las estrategias genricas que considerabaaplicables. Segua sin disearlas, slo las seleccionaba.

Las olas.

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares tempranas, losimperativos de los '70 y el trabajo emprico de los '80. Comparte con la estrategiamilitar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, elinters por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El artede la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener informacin sobre elenemigo y el lugar de batalla y reconoca la ventaja de quien se mueve primero. Carlvon Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin que Napolen tenade la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolucin de problemas,Napolen la vea como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las

tensiones y contradicciones inherentes a la interaccin humana. Harry Summers en1981 reposicion la premisa bsica de Clausewitz, "la guerra es la continuacin de lapoltica por otros medios", a la que contra la interpretacin dominante, equipar a unaadvertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo. Otro terico de laguerra, B.H. Liddell-Hart seal que el objetivo de la estrategia debe ser desequilibraral enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lgicade este enfoque a su medida. Podan llegar a una empresa, sin el menor conocimientodel negocio, analizar la informacin disponible, hacer malabares con un conjunto de


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estrategias genricas en un grfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer ennichos conceptuales propios. Mejoraron las mximas militares pero convirtieron losresultados de su anlisis en nuevas mximas. El Boston Consulting Group (BCG), por

ejemplo, desplaz el foco del planeamiento hacia la estrategia en s. La famosa matrizBCG de crecimiento y participacin de mercado, como parte de la planificacin decartera, le permita a una empresa diversificada asignar recursos a los distintosnegocios con un criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacaslecheras, perros y nios problema, se escondan las dos categoras principales de laescuela del diseo entorno y capacidades internasy una dimensin clave para cadauna crecimiento del mercado y participacin relativadistribuidas en los dos ejes deuna matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategiasgenricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su situacin y seleccionarla estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo queparece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden darleche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.

En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre lascondiciones externas y las estrategias internas. Porter es su mximo exponente. Paral la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera.En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales sumodelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias genricas y su nocin decadena de valor fueron los ms prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que influyenen las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores quepuedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de losproveedores; el poder de negociacin de los clientes; la amenaza de los productossustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas competitivas, en cambio, slo vedos: el precio y la diferenciacin, las que en el marco de un determinado negocio se

combinan para producir tres estrategias genricas: liderazgo por precio, pordiferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debeconstruir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar"atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierteen instalacin para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controlacuidadosamente los costos operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo deproductos o servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de lamarca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de productos o mercadosgeogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadaspara el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico. Contra la opinin dePorter, numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y danejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la

diferenciacin por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo, result muy vulnerableal ataque japons. Por su parte, Baden-Fuller y Stopford sealan el caso de Benetton,que logr producir alta moda a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa enactividades principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y deapoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea deoperaciones es dbil.


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A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Partese concentr en relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones

externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratgicos", Porter dixit, oconjuntos de empresas en una industria con una combinacin similar de estrategias.

Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada inicialmentepor Von Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica nuclear de lassuperpotencias durante la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando ladescubri la estrategia. Como los pases, las empresas a veces se encuentran ensituaciones en las que la competencia sin lmites produce perjuicios a todos: espreferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de suma cero en un juego desuma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias.Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplode la industria automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de la

guerra de precios hasta que General Motors decidi quebrarlo con una tarjeta decrdito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras deautomviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teora se llamacompromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por elaumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategiasposibles, en realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a resolver sino apensar.

D. La escuela entrepreneur.

La estrategia como proceso visionario.

Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del ldery el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. Elconcepto central de esta escuela es la visin: una representacin mental de laestrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve comoinspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plancompletamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lderpueda adaptarla en funcin de la experiencia.

Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, lafigura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y aqu precio: la dinmica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido,Schumpeter introdujo la nocin de destruccin creativa, la mquina que el

entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose hacia adelante. Para l, elentrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideasen movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja detener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, elconcepto entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado,proactivo, con un propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones,visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgosde los entrepreneurs ms exitosos. As se determinaron algunas de sus caractersticas:


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fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientacin hacia los resultadosy logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgosmoderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen

presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir dealgunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur,esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa denuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivopreeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto.Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo,se debilitaban las fortalezas del planeamiento.

E. La escuela cognitiva.

La estrategia como proceso mental.

Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategiasse hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de lapsicologa cognitiva. Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman suestructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experienciadirecta. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta enconsecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar as elciclo. El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de laescuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin delconocimiento, un esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva delmundo: como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivosegn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con unainterpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre laescuela de negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University,populariz la idea de que la capacidad humana de procesamiento de la informacin eslimitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones,por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnmerode prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de evidencia que corrobore lascreencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin fcilmenterecordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakisconsign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo:contar con mayor informacin aumenta la confianza en la correccin de las propiasdecisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime ySchwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por analoga, la ilusin

del control o el compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran.Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un estilo "cognitivo",cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre elproceso de formacin de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo,sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivosposibles a partir de la combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas:extroversin-introversin, sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin. Cada una de las combinaciones posibles implica una forma diferente dedisear la estrategia.


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Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tienesobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin

que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de informacin, lasde sus colegas y supervisores. La informacin se acumula e integra, sumandodistorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios, sesgos y distorsionesmencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el CEO.

Un mapa.

Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructurasmentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas,conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las quepermiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de modelo de representacin.Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que

se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo queesperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestarmayor atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan elmapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre laque se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar lainformacin en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana noes una reproduccin del mundo exterior. La informacin pasa a travs de filtros, esdecodificada por esos mapas o estructuras, interacta con el conocimiento previo, quefinalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretacin al entorno,construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la genteinteracta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en

funcin de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgicoresuelve as las ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo queno lo es en el contexto de interaccin entre el observador y la situacin. Mientras laestructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que l ve y cree,el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica, de las relaciones recprocasentre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie enla organizacin "ve" el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacinabundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no seraotra cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. Noobstante, existe un entorno "all afuera". De hecho, los mercados estn llenos de losrestos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo quecreyeran los gerentes.

F. La escuela del aprendizaje.

La estrategia como proceso emergente.

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para crearestrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se inici con lapublicacin de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), deCharles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no era un procesoprolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual los funcionarios


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trataban de manejar un mundo que saban era demasiado complejo para ellos. Aldecirlo viol todas las premisas del management "racional" pero describi claramenteuna realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con

Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio:incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi inicial. La descripcin se converta enel eje de la escuela. Lo importante era saber cmo se forman las estrategias en lasorganizaciones, no cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". Elproblema era la escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entrepensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, lasreorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal deplaneamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeas acciones ydecisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificacionesimportantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al procesoestratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para Lindblom

era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismodisjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotaroportunidades, sin la menor atencin a los objetivos finales o a la conexin con el restode las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo".Quinn al hablar de incrementalismo lgico sugera que las organizaciones ven a laestrategia como una concepcin integrada. "La verdadera estrategia evoluciona amedida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear unnuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipode direccin". Lo defini como un proceso continuo y dinmico que, en el momento decristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica. Segenera momento y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza unaimplementacin flexible. La integracin constante de estos procesos incrementales deformulacin e implementacin es para Quinn el corazn del management estratgico

efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de lainteraccin acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas. Setrata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamientode la organizacin, que le aseguran estabilidad. Pero estos "evolucionistas" planteanque las rutinas tambin son responsables del cambio. Cuando las rutinas se modificanpara enfrentar una nueva situacin, el cambio termina siendo ms abarcador: comoestn interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando un efectocascada generalizado.

Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores

estratgicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezanproyectos. Como ocurre en las pequeas compaas nuevas o en las grandes que nopierden su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente de trabajar sobrenuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La conclusin deBurgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas o "internalventuring"es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, recibenel apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado de lograr laautorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la conducta estratgica autnomaexitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunqueeste proceso termine en un movimiento estratgico, no necesariamente implica


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formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, quelas separa antes que subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esaschispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que

depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje:estrategia emergente y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, sedistinguieron, hace unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente.La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelasprescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo totalmente la idea deaprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconocea la organizacin capacidad para experimentar. Nace de la interaccin, el conflicto, elajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como la hierba en el

jardn: la raz de las estrategias encuentra asiento en los lugares ms extraos.Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca comotales y menos an las gerencie para lograrlo.

Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones puedenformarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes quepor el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla alaprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccinentre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho.Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo inextricable al proceso dedarle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con dcadas detradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacinnecesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad

emerge de la interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada.Necesitamos orden, pero las anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden.As, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propiaconducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategiasdeliberadas para el futuro.

Nuevas ideas

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por elaprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso connfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que

relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: elaprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel yPrahalad y la teora del caos.

Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a losgerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje yempezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos,el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfico para elcontexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que la funcin de los mandos mediossea crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que les llega tanto de


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la lnea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten enexplcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los mecanismos parahacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento

tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs delanlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Yacodificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin quelleva ese conocimiento explcito nuevamente a su fase tcita. "La esencia de laestrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir,crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores deconocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso, alentandoel aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, ladiscusin, la experiencia compartida y la observacin.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y alaprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este

concepto en los '90. Define al management estratgico como un proceso deaprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difcilesde imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del topmanagement. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencianuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes como "activosinvisibles". Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esashabilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles sondifciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de laorganizacin, un proceso que requiere "comunicacin, involucramiento y un profundocompromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales". Son exclusivas,sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de la visin estratgica ypara la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos autores, otroconcepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo

deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear suprogreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento yes el vector que orienta la asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer conceptoque desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de laempresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.

Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje.Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje selimita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador yrevolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntossimples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a unpatrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con

insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado enTexas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acentoen el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchoscomo enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero paraautores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organizacin y noextraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierranimportantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar unaprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As lasorganizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanentedesequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un


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mecanismo para trascender los propios lmites, en otras palabras, la "revolucinpermanente".

G. La escuela del poder.

La estrategia como proceso de negociacin.

Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto deinfluencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Podersignifica aqu influencia ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de esepoder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia uncartel, por ejemplo, como los ms sanos acuerdos de cooperacin. Las relaciones depoder no slo rodean a la organizacin, tambin le dan forma. El "micro" poder seocupa de los juegos polticos internos y el "macro" poder de los que juega la

organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido enlos ltimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratgicas.

La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con sueos,esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia es un procesode planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin ycompromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algngrado de ambigedad incertidumbre en el entorno, escasez de recursos,percepciones distintassurge la poltica como herramienta. No es posible, por tanto,formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos individuales ylas coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarn, enconsecuencia, los intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de laestructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto ms significativa la

estrategia y descentralizada la organizacin, es ms probable que aparezcan lasmaniobras polticas.

La poltica.

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertiseson algunas de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la poltica es otra.Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros ms fuertes de laorganizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todaslas posiciones. Tambin puede contribuir a estimular el cambio necesario cuando estbloqueado por los otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para suejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refleja la interdependencia

entre la organizacin y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores ycompradores, sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de control,sin contar los distintos grupos de presin normales en cualquier actividad. Laestrategia desde este ngulo consiste en manejar las demandas de esos actores ydespus utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organizacin. Pfeffer ySalancik en The External Control of Organizations sostienen que las organizacionespueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentaralterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadrotradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobranpara posicionarse libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por


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sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad einterdependencia considerables. Las estrategias bsicas para moverse en ese escenarioson tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar informacin

estratgicamente o buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos escontrolar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitzdijo una vez que "la guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el propsito de lapoltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica destructiva. Las "maniobras"se usan para comunicar al rival que es ms inteligente negociar un acuerdomutuamente beneficioso que pelear.

Todos juntos.

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas" se

incorporaron al nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de lasrelaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de laempresa para incorporar a los socios. As la empresa negocia a travs de una red derelaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en elaislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actoresinvolucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los quelos proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potencialescombinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una organizacin ydnde termina. Adems muchas alianzas tienen una dimensin poltica, deliberada ono. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurarun mercado.

H. La escuela cultural.

La estrategia como proceso colectivo.

El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de unconjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso deformacin de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en elespejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de lapoltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de la

cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia activa frente a lodiferente. La cultura es un concepto conocido, central para los antroplogos,descubierto por la teora del management en los '80 gracias al xito de las empresasjaponesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosasde otra manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia deresultados.

En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta porinterpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Ms allde lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso


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social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero susignificacin es colectiva. Por eso se asocia la cultura organizacional con elconocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma del cuerpo fsico. Cuando es

muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la cultura de Burger King gira en tornode las hamburguesas, la de McDonald's, en una creencia casi fetichista en la eficiencia,el servicio y la limpieza.

I. La escuela del entorno.

La estrategia como proceso reactivo.

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos unoque, si bien figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjuntode fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman entorno. En esta escuela,la tendencia es considerar a la organizacin como una entidad pasiva que slo

reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visin de la formacin de laestrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del procesojunto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente, subordinando estos ltimos alos dictados del primero. Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como unconjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son laorganizacin".

Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que describa lasrelaciones entre dimensiones especficas del entorno y determinados atributos de laorganizacin. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan alas organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. Enrealidad, lo que se elimina es la opcin estratgica que pasa a manos del entorno. Paraotro sector, las presiones polticas e ideolgicas del entorno no suprimen sino que slo

restringen esa libertad de opcin.

J. La escuela de la configuracin.

La estrategia como proceso de transformacin.

Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si unaorganizacin adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es elproceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse. Esoscambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas nuevas,

especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del lder entrepreneur yde estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos modelos suelenresponder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, amedida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. Lafuncin de la estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda pasarde un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacines ms dramtica y hablan de turnaround o revitalizacin.


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Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y elinters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir dedatos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque

agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin deeventuales combinaciones de estructura y poder.

En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de laorganizacin a partir de la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco etapasel desarrollo, la estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucinque, a su vez,seguan distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en empresasconvencionales, se observaban largos perodos de estabilidad interrumpidos porrevoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de progreso adaptativo,limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratgico. Aveces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a laorganizacin de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente

regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos deorganizacin. La adhocracia seguir ese proceso de cambios oscilantes, en los que sealterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos. La organizacinmecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora delturnaround.

Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetiposestn las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizacionesinnovadoras y los entrepreneurs. Denomin transiciones a los cambios de arquetipo,que asegura no son incrementales sino cunticos: no se dan paso a paso, sino enforma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios, o desencadenarsegradualmente.

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacinestratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino enexplotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es laesencia de los cambios en la organizacin. David Hurst, a partir de su experienciacomo ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelode crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases decrecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible"auna de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luegoseguir hacia la destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En lasempresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dosmomentos del proceso, el de la accin y el del aprendizaje. Este modelo procuradescribir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y, segn el mismo Hurst,

excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia cmo elementosdesconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse.En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: losmicro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategiaemergente.


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Cmo cambiar.

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey

identificaron seis estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere lareformulacin gradual a cargo de los gerentes de lnea. Incluyeron una estrategiamltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en reas especficas; elrediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma programada y lamovilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowermentsuficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y laprimera lnea de la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar unasecuencia que impulse la transformacin general.

En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresasrelevadas haban incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales lareestructuracin, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algn tipo de

proceso de calidad o mejora continua. Tambin detectaron perodos de intensaactividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la empresa. Algo lgicocuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la organizacin.Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeos cambiosen reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. Se lopodra definir como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada,como un aprendizaje antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultarsignificativamente estratgico. Con este espritu escribieron su artculo en la HarvardBusiness Review, Beer y otros especialistas. Bajo el ttulo Por qu los programas decambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso de losprogramas de transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea decambio programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosashaban empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas

por los gerentes de unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Losmejores N 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otrosdecidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron las unidades revitalizadas msexitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega de Beer, JohnKotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero unarespuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige crear un nuevo sistema, el que, asu vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no llegan a ningn lado hastaque los verdaderos lderes son promovidos". Una vez ms de arriba hacia abajo. Nohay entonces una frmula para transformar a una organizacin y tampoco est claroque la organizacin necesite transformacin.

1.3 Enfoque de sistemas de la administracin.

1.3.1 La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora generalde sistemas (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones deaplicacin en la realidad emprica.


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Los supuestos bsicos de la TGS son:1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y

sociales.

2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los

campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en cienciassociales.

4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores queatraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas cienciasinvolucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos entrminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando seestudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otroms grande.

2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que seexamine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otrossistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizanpor un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde susfuentes de energa.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemasbiolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares porejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular quepermite contracciones.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todoslos sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como unaestructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma dedecisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histrico, se verifica que: La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-

mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las

relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profundarevisin de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de unsistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa seve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresatoman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, quecaracterizan al comportamiento organizacional.


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Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica seaplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes ycomplejos con muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situacionestpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidadptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado.

Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo ycomprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes dela situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. Elanlisis de las organizaciones vivas revela lo general en lo particular y muestra, laspropiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir enun ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, sonanalizados como sistemas abiertos, que mantienen un continuo intercambio demateria/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar losfenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayorade las veces de naturaleza completamente diferente.

1.3.2 CONCEPTO DE SISTEMAS.

Un conjunto de elementos. Dinmicamente relacionados. Formando una actividad. Para alcanzar un objetivo. Operando sobre datos/energa/materia. Para proveer informacin/energa/materia.

1.3.3 Caractersticas de los sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas opartes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos poralguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre elsistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas.

De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los

elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucinque trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, conprobabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un


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ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio yajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, parael relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropaaumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye laentropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqunace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento deordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Lossistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibriointerno frente a los cambios externos del entorno.

Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o unsupersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado portodos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dadoun cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como enparalelo.

1.3.4 Tipos de sistemas.

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y

cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que losrodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningnrecursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, noexisten sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellossistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera conmuy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica eltrmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos yrelaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salidainvariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradasy salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativospara sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos delsistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. Laadaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con elsegundo principio de la termodinmica que dice que una cierta cantidad llamadaentropa, tiende a aumentar al mximo.


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Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a unestado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa ypueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin

(entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparanprdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar adiversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de lasociedad.

Modelo genrico de sistema abierto.

1.3.5 PARMETROS DE LOS SISTEMAS.

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrariasque caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de unsistema especfico o de un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, queprovee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son lassalidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Losresultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de lossubsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno queproduce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas oresultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entranlos insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin deretorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio

preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa yefecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad deadaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambienteexterno. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambinpuede ser una amenaza.


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1.3.6 EL SISTEMA ABIERTO.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influyesobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existendiferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, asaber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemascerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, osea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hastareproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistemacerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otrasfunciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire parasuplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para sertransformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccines equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que nosirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose parasobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiandosus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puedealterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas conmateriales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresapueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos decompras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la formade salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de laempresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, seenferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir enel conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se

desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres comomquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal yde mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicacionespara el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigencuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nerviosocentral, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin,recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de


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constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrolloson aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todosinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin deinterdependencia con el ambiente externo.

1.3.7 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:Un organismo social se asemeja a un organismo individualen los siguientes

rasgos esenciales: En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades

componentes. Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente

heterogeneidad.

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas soncerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son determinsticosen lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que un cambioespecfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As,los sistemas requiere que todas sus variables sean conocidos y controlables o

previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si lasvariables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: laorganizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmentesin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Lasconsecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas.El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personasson complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin

no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras yotros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de unas sociedades mayores y constituidas departes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro desistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados eninteraccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando laspartes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la


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integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta eraun parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamientode la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza portodas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmentediferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistemasocial, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucinde determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especiede situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ellay los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte.Tal como si fuera un sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejandiferentes escalones de control y de autonoma.

4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme,solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. Launidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa,los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progresoreferido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmitesdefinidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza lacondicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzorelativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La

unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo ycompromiso.

5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera delsistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerradaalrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayorintercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan encuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado deapertura del sistema en relacin al ambiente.

Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos yaun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras

estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caractersticaidentificadora.


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1.4 Administracin holstica y a largo plazo.

El proceso de planeacin requiere que las premisas generales de las misiones y de los

propsitos se hagan en forma ms correcta mediante el desarrollo de objetivos a largoplazo. Despus de realizar este paso es posible planear estrategias especficas paralograr los objetivos y propsitos.

Los objetivos deberan ser adecuados, mensurables despus de cierto tiempo,factibles, aceptables, flexibles, motivadores, y entendibles., Debera existir unaobligacin por parte de los directivos con los mismos; deberan basarse en laparticipacin del personal en su establecimiento; su nmero debe ser limitado y debehaber una relacin entre ellos.

En teora, se deberan establecer objetivos para cada elemento importante para la

direccin en una organizacin, pero en realidad este es un requisito o demasiado difcilde realizar, as que las empresas generalmente se limitan a establecer objetivos alargo plazo en relacin con: ventas, entidades, rendimientos sobre inversin, margen yparticipacin en el mercado.

Entre ms grandes la compaa, mayores la tendencia de que tenga un nmerosuperior de objetivos de planeacin a largo plazo.

En empresas muy pequeas, la alta direccin establece los objetivos con poca o nulacolaboracin de los ejecutivos. Pero conforme va estn expandindose, tanto entamao y complejidad, la colaboracin entre los ejecutivos aumenta. En empresas

grandes en las relaciones entre los directivos del personal en las oficinas generales,entre los gerentes del personal en las divisiones son generalmente complicadas encuanto el establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el dilogocontina hasta que los objetivos estn determinados por unanimidad.

Una de las razones del dilogo contina es que el establecimiento de objetivos serealizar slo despus de considerar varias combinaciones elementos de laorganizacin. Existen intercambios simblicos entre factores tales como: inversin,participacin del mercado, empleo, y precio del producto, los cuales se determinandespus de haber fijado los objetivos.

La planeacin formal continuar evolucionando y las brechas en esos conocimientosacerca de este tema se Irn reduciendo. Pero adems al aumento en los conocimientosque te han de ser significativas pueden esperarse? Ser sujeto dieron las proyecciones,sin una orden de importancia: primero, las variedades de sistemas de planeacinestratgica utilizadas aumentarn cada vez ms. Ya sean sealado hacia especies quelos sistemas de planeacin deber adaptarse las caractersticas nicas de laorganizacin, para la cual fueron diseados, y como cada empresa es diferente a losdems, los sistemas no sern los mismos. No obstante, los sistemas de planeacindeben seguir los patrones bsicos y prcticas preferidas. La planeacin formal no esuna moda, sino que est y seguir estando entremezcladas de modo inseparable con


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del proceso directivo, y a excepcin de unos pocos casos, es efectiva para la direccinefectiva. Los procesos, estructuras, prcticas y lecciones del experiencia, presentadoscontinuarn siendo las ideas bsicas para el diseo e implementacin de sistemas de

planeacin formal en empresas tanto grandes como pequeas. Sin embargo, lasvariedades de los sistemas ejidal aumentando conforme los directores van adoptandolas guas y los diseos de sistemas ms adecuados para sus organizaciones.

Segundo, los sistemas de planeacin sern flexibles y menos procesales,especialmente en compaas grandes los directivos se volvern ms conscientes deque los procedimientos excesivos eliminarn el tipo de creatividad, innovacin eimaginacin necesarios para la premiacin superior.

Tercero, se expandir el uso de herramientas analticas avanzadas, pasarse lacomputacin como, por ejemplo, modelos de simulacin, anlisis de riesgos yargumentos. Sin embargo, los mtodos analticos antiguos como la intuicin y el

criterio directivo, la creatividad, los datos contables y diagramas de flujo sencillossern reconocidos cada vez ms como indispensables para una planeacin exitosa.

Cuarto, se continuar dando nfasis en la estrategia, lo cual no significa que laplaneacin estratgica presentar menos atencin a la planeacin operativa, sino quese dar Emma hace nfasis a la formulacin e implementacin de estrategias. La raznes que los medios ambientes tienden a hacerse ms turbulentos y ms complejos, locual hace an ms necesario que una empresa siga aquellas estrategias que seadaptarn mejor la organizacin a circunstancias cambiarlas.

Quinto, la participacin que la gente en el proceso de planeacin aumentar y ser

ms efectiva. Los directores se conocern ms que ahora la planeacin permita lagente participar de manera significativa el operacin de su organizacin, lo cualincrementar la satisfaccin de los empleados. Adems, los directivos se preocuparanms por el este aspecto del trabajo, ya que obtener la satisfaccin en el trabajosignifica mejor desempeo.

Sexto, la tendencia continuar y cada vez ms planeadores corporativos tendrn unaposicin ms cercana a la del ejecutivo. La razn es sencilla, como el planeadorcorporativo ayuda al ejecutivo a desempear su funcin, es natural que ambosdesarrollan relaciones laborales ms cercanas.

Sptimo, cada vez menos compaas cada en peligros latentes que resultan de unaplaneacin inefectiva. En otras palabras, aumentar la satisfaccin que se obtienen conlos sistemas de planeacin. No debera olvidarse al considerar expresiones dedescontento con la planeacin que muchas veces se le culpa al sistema de planeacinpor otras deficiencias en una organizacin, tales como una mala direccin. Conformenuestros conocimientos acerca de los requisitos para la planeacin exitosa vanaumentando, deber haber un incremento paralelo en la satisfaccin con la planeacinestratgica.


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Octavo, adems de las grandes, cada vez ms compaas pequeas desarrollar algntipo de planeacin formal. Como se mencion anteriormente, es raro encontrar unaempresa grande en alguna parte del mundo que no tengan algn tipo de sistema de

planeacin, y un nmero creciente de empresas pequeas descubrirn el Valor dedesarrollar sistemas de planeacin que se adopten a sus circunstancias particulares.

Noveno, habr una mayor integracin de sistemas de planeacin comercial, y de laplaneacin gubernamental, como por ejemplo una combinacin de planes para tratarcon problemas sociales, tales como el transporte, reconstruccin en la ciudad,celebracin de energa, capacitacin laboral y aumentan la productividad. Se pareceuna relacin flexible, en el cual el gobierno establece la poltica y proporcioneincentivos, mientras que la industria planta las polticas. Dcimo, habr mstransferencia de las lecciones bsicas de la experiencia obtenida en el sector comerciala las organizaciones no lucrativas. Sin embargo, esta transferencia no ser fcil y elmejoramiento de la planeacin en este ltimo sector no ser muy rpido. No obstante,se har una mejora, ya que vara de estas elecciones tienen un grado de aplicacinmuy alto a la planeacin de este sector.

Conclusiones:La escuela del diseo.

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideracinfactores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influenciade la estructura existente o la participacin de otros actores ms all del CEO. Auncuando se lo considere slo un "marco", el modelo promueve el divorcio entre

pensamiento y accin. Por un lado, deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por elotro, somete a las capacidades establecidas de la organizacin aun cuando el modelolas considere como input para formularla a los cambios de estrategia. Si bien laorganizacin debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el ldercambia la estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia es un procesointegrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De all que esta separacinpuede resultar conveniente para el estudio de casos, pero peligrosa en la prcticaempresaria. No slo por ese divorcio entre formulacin e implementacin, sino tambinpor la relativa cristalizacin del entorno externo e interno en el anlisis FODA. Laformulacin no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. Elentorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambiaconstantemente, sea estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas. Yquebrar una relacin que representa una de las mayores contribuciones de esta

escuela al pensamiento estratgico: la concordancia o "fit" entre las oportunidadesexternas y las capacidades internas.

La escuela del planeamiento.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratgico esque la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa queconfluyen en l tres falacias. Segn la falacia de la predeterminacin, para embarcarseen un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de predecir la


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evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. Puedenpredecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, losdescubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos de precios. Por su parte,

la falacia de la separacin aparta el planeamiento de la accin, la formulacin de laimplementacin y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vezsistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podra dirigir por controlremoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad diaria paraabstraer sus mensajes y conectan la accin con el pensamiento, que a su vez asociaformulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona directamente con laposibilidad del planeamiento estratgico como sistema de recrear el "genioentrepreneur". La investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es unproceso inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y subconscientede los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de informacin, ensu mayora no cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies sobre latierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun

cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho menos formalmenteplaneadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de losdescubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. Enconsecuencia, exigen perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el planeamientoestratgico desalienta. El fracaso del planeamiento estratgico es el fracaso de laformalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar la informacin,comprender su significacin o sintetizarla. El diseo de la estrategia, como lacreatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as poder crearnuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo quese separa en partes se puede volver a unir. De la combinacin de las tres resulta la"gran falacia": como el anlisis no es sntesis, planear estratgicamente nuncasignificar construir una estrategia.

La escuela del posicionamiento.

Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace alproceso de construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, enconsecuencia, contrario al aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuelade planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias delpresente, de depender en exceso de los datos duros y de formalizar en exceso eldiseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y cuantificable, deja delado lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la competencia,sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto dbil es el proceso ens. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sinopermanecer en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y

tambin evita el compromiso personal. No existe una estrategia ptima que se puedapreparar por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energa de gentecomprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando ellosmismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de los negocios yde la guerrano se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino porquebrar los patrones.


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La escuela entrepreneur.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA PROTEGIDO

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