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I. INTRODUCCION

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones.

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

En el principio de la planeación es la flexibilidad es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser los fines por alcanzar los propósitos que tiene la empresa.

La organización es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y velar para que la empresa alcance los objetivos que se han establecidos.

La integración consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.

El liderazgo son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.

La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración economías nacionales en un único mercado capitalista mundial.

La reingeniería rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, para mejorar críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez

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II. OBJETIVOS

Objetivo General.

Conocer e identificar el concepto, origen y las actividades de la administración, control y organización y como se puede implementar en una empresa.

Objetivo Especifico.

Dar a conocer y mencionar los principios de la administración científica de Taylor.

Asimilar los conceptos de organización, integración, dirección y control de administración.

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3.1 ADMINISTRACION

Las primeras aportaciones al pensamiento sobre administración se remontan a los antiguos egipcios, extendiéndose hasta 1300 AC. Las interpretaciones de los primeros pairos egipcios muestran la importancia de la administración y la organización en la antigüedad. Existen registros comprables de la antigua China, en los que las parábolas de Confucio contienen sugerencias para la administración pública apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia antigua no hacen referencia específica a principios y prácticas de administración, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento administrativo. Sin embargo, Sócrates, en su conversación con Nicomáquides, se refiere a la administración como una habilidad separada de los conocimientos técnicos y la experiencia.  En la Roma antigua se encontró mayor reconocimiento de la función administrativa. La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de autoridad  y sus niveles de importancia, indica una relación jerárquica que se encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de estos niveles administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma se expandió hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organización no se había registrado antes.

Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió en la siguiente fuerza importante en la estructuración del pensamiento administrativo. Ésta es la organización formal más eficaz de la historia de la civilización occidental. La creación de la jerarquía de autoridad, el proceso de promoción desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la especialización de actividades de acuerdo con líneas funcionales y la utilización de consejo del personal asesor son prácticas administrativas comunes que en la actualidad emplean las empresas. Es difícil creer que hasta fecha reciente las empresas empezaron a emplear estas fructíferes  innovaciones administrativas.

Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel en la elaboración de principios administrativos. La historia está llena de dirigentes militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo, los militares han sido instrumentos en la práctica de la organización lineal y en la utilización de funciones de asesoría.

De este modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes fuerzas que han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de administración en la civilización occidental.

 Etimología de la palabra administración:

ad: dirección minister: subordinación

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Podemos analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos, teorías, etc.

Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.

Ciencia y Técnica:

Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad.

Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.

Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.

Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar como herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero también existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su realidad.

4. TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA PRINCIPIOS Y TAYLOR

4.1 Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

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4.1.1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

4.1.2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

4.1.3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.1.4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administración gerencial. Con su obra “PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:

Principios

4.1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

4.2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.

4.3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

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Renumeración por unidad de trabajo. 

Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

División del trabajo entre directivos y operarios:

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

Ejemplo de un organigrama

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5.1 PLANEACION Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

5.2 CONCEPTO DE PLANEACIÓN

5.2.1 Agustín Reyes Ponce La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

5.2.2 José Antonio Fernández Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

5.2.3 Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

5.2.4 Ernest Dale Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.

5.2.5 Joseph L. Massie Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.

5.2.6 George R. Terry Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

5.2.7 Jorge L. Oria Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

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5.2.8 Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.

5.2.9 Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.

5.2.10 Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

5.2.11 Henry Sisk Y Mario Sverdlik Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

5.3 Elementos Del Concepto de Planeación

5.3.1 Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.

5.3.2 Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.

5.3.3 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

5.4 Importancia de la Planeación Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un

afán de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la

empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la empresa.

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5.5 Principios de la Planeación 5.5.1 Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.

5.5.2 Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.

5.5.3 Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.

5.5.4 Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

5.6 Pasos de la Planeación

5.6.1. Detección de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

5.6.2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

5.6.3. Consideración de las premisas de planeación: En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.

5.6.4. Identificación alternativas: Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5.6.5. Comparación de alternativas:  Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.

5.6.6. Elección de una alternativa: Selección del curso de acción a seguir.

5.6.7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales

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Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

5.6.8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeación Misión o Propósito

5.7 Objetivos  Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos

los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

5.8 Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

5.9 Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los

objetivos. Determinadas con claridad. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

5.10 Características: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones

competitivas Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado. Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

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5.11 Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que: Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones. Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la inducción del nuevo personal

5.12 Programas: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La importancia de los programas es que: Suministran información e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente Determinan el tiempo de iniciación  terminación de actividades Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

 

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6. ORGANIZACIÓN

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

6.1 ¿Qué es Estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

6.2 ¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

6.3 Tipos de organización

6.4 La organización formal

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama

-Es racional

-Es una de las principales características de la teoría clásica

-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.

-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).  

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6.5 Principios de la Organización.

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.

6.5.1 Principio de la unidad de objetivosLa estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.   6.6 Principio del tramo de administraciónEn cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

6.7 Principio del carácter absoluto de la responsabilidadLa responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.Principio de unidad de mundoMientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

6.8 Principio de nivel de autoridadEl mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.Principio de la definición fundamentalMientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros

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puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización. 6.9 Principio del equilibrioEn toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.

6.10 Principio de flexibilidadMientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

6.11 Principio de facilitación del liderazgoPuesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial. 

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7. INTEGRACION Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.7.1 Los principios de la integración de personas:

7.2 Adecuación de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades , y dependerá de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto más importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo.

7.3 Provisión de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle adecuadamente.

7.4 Importancia de la inducción adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.

7.5 Principios de la integración de las cosas.

7.6 Carácter administrativo.

Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., es problema técnico más no administrativo . así para la producción ,parece

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más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

En estás funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran “ a la coordinación de los elementos técnicos entres y con las personas.”

7.7 Abastecimiento oportuno.

“Representando todos los elementos materiales una inversión debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades”.

7.8 Instalación y mantenimiento.

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo.”

Por ejemplo:

La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo.

Otro ejemplo:

Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema” preventivo” *ocasiona interrupciones en la producción con resultados costosos.

7.9 Delegación y control.

Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas , con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan

Permanentemente informada de los resultados generales.

La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las centralizaciones por que:

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Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo

Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su número y calidad son diversos.

A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.

7.10 Reglas y técnicas de la integración de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente “factual” , creemos que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere cuatro pasos:

7.11 Reclutamiento.

Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene por objetos de personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato

Las escuelas

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento:

Requisición al sindicato

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisión etc.

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7.12 Selección de personal.

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista

Las pruebas psicotécnicas* y / o practicas.

Las encuestas.

El examen medico.

7.13 Introducción o inducción del personal.

Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo mencionaremos aquí que suele comprender dos partes:

7.14 introducción general a la empresa.

Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene políticas de la empresa su organización etc., se hace un recorrido por la planta presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

7.15 En su departamento o sección.

Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo se le hará recorrer los sitios que habrá de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,

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7.16 Desarrollo de personal.

Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.

Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas a taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.

7.17 División. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados. Capacitación de supervisores. Desarrollo de ejecutivos.

7.18 Integración de las cosas.

Para la integración de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la producción ventas finanzas etc. Y como es un técnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la políticas en ese campo.

7.19 Relaciones industriales y públicas de la empresa.

Por la exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se refieren al integración de personas fácilmente podremos deducir que están forman parte que se conoce como administración de personal, dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a empleo.

La administración de personal, con la concebimos no esta restringida alas fabricas y a los obreros . también es importante en oficinas departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados ni es tan poco la buena administración de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado máximo posible.

 

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8 DIRECCION

La Dirección de Administración se encarga de la organización, planeación, coordinación, control y seguimiento de los recursos humanos, materiales y financieros con base en la normatividad vigente.

8.1 Importancia 8.1.1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

8.1.2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.

8.1.3 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

8.1.4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

8.1.5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

8.2 Principios

8.2.1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

8.2.2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

8.2.3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

8.2.4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

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8.2.5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

8.2.6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas

8.3 Etapas de Dirección

8.4.Toma de decisiones. La responsabilidad más importante del administrador es la toma de

decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios  y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario:

8.4.1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales

8.4.2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

8.4.3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización. · Análisis de factores tangibles o intangibles. · Análisis marginal. . Análisis costo efectividad.

8.4.4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios. · Experiencia · Experimentación · Investigación. 8.4.5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

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9 INTEGRACIÓN. La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

9.1 Motivación. La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados

9.2 Comunicación. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:

· Emisor, en donde se origina la información.

· Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

· Receptor, que recibe y debe entender la información

10. CONTROL El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

10.1 Principios

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.De los objetivos.Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

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De la oportunidad.El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.De las desviaciones.Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad.Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.De excepción.El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.De la función controlada.La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

10.2 Etapas de Control 10.3 Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:

A. Cantidad B. Tiempo. C. Costo D. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo.El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las

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existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.

10.4 Técnicas de Control

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.Sistemas de informaciónLos sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización.

Reportes e informesExisten múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

b. Reportes de información que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.

2. Concentración sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes, puntos débiles y fuertes mas que situaciones comunes.

3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, origen confusión y desatención por parte de quien los recibe.

Informes de operaciones:

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10.5 Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.Informes de control corriente. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las perdidas:Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables.Reportes de información. Utilizados para la planeación y determinación de normas.Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o años.Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.Informes sobre la apreciación de renglones:Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada. Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada).Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relación entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un periodo dado.

Complementarse con representaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la representación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.

Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolencia.

Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportuna y periódica, no implica que esta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.

Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.

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11. NEGOCIACION, CONCENTRACION E INNOVACION

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

11.1 Voluntad o búsqueda de acuerdo:

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:a)     Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.b)     Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c)     Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.d)     Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

11.2 Las fuerzas dinámicas de la negociación

11.3 Zonas de Negociación La zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la

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aplicación de las estrategias.El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

11.4 Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

12. PROSPECTIVAMedina señala que la pregunta clave de la prospectiva no es ¿cómo será el

futuro? Sino ¿cómo quisiéramos que fuera el futuro? La prospectiva es útil para detectar los cambios que se avecinan al identificar las tendencias y prepararnos para recibirlas, para diseñar el futuro que anhelamos y facilitar así la realización de procesos de ordenamiento, toma de decisiones y allanar el camino de la acción.

La Prospectiva Estratégica supone, una unión lógica de la prospectiva con la estrategia en el momento en que la herramienta exige anticiparnos a los acontecimientos y gozar del necesario margen de libertad e impedir que nos arrastren. “Las imágenes del futuro que queremos alcanzar diseñarán el escenario apuesta y las acciones y objetivos consecuentes determinarán nuestra estrategia” (Gabiña, 1995).

De este modo el futuro se convierte en la razón de las acciones del presente. No es posible ser estratega sin mirar a lo lejos.

El modelo prospectivo comprende una serie de pasos que podemos resumir así:

12. 1.Análisis situacional (donde estamos)

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12.2. Identificación de variables claves o análisis estructural ( Para dónde vamos)

12.3. Análisis de la estrategia de actores (con quien podemos ir)

12.4. Elaboración de escenarios de futuro (hacia donde queremos ir)

12.5. Diagnóstico estratégico o selección de escenario apuesta (hacia donde podemos ir)

12.6. Establecimiento de un plan de acción (cómo podemos ir)

Las herramientas metodológicas básicas de la prospectiva abarcan variedad de técnicas de investigación desde secundarias hasta primarias; pero la fundamental son los talleres de reflexión que identifican y jerarquizan en común los principales retos y apuestas de futuro que tiene la organización de cara a las evoluciones de su entorno y que propician la reflexión colectiva. Asimismo, se trabaja en base a la formulación de matrices de análisis

13. LIDERAZGOEl liderazgo son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.

13.1 Importancia Del LiderazgoEs importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

13.2 Características de un Líder

Entendemos el líder por las siguientes características.El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la

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necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

13.3 Tipos de Liderazgos

Existen varios tipos de liderazgo dentro de las organizaciones.

13.4 Líder tradicional: Es aquel que hereda el poder, por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: Reinado.

13.5 Líder legal: Es aquel que obtiene el poder mediante métodos oficipersona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás., El termino legal se refiere a las leyes, o normas juridicas, en ultimas un lider legal es simplemente aquel que cumple con la ley, y si no la cumple pues no es lider.

13.6 Lider legitimo: El termino "lider legal" esta mal empleado, podriamos pensar en "lider legitimo" y "lider ilegitimo" el primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, el lider ilegitimo es el que adquiere su autoridad a traves del uso de la ilegalidad, pero en este caso al lider ilegitimo, ni siquiera se le puede considerar lider, puesto que una de las caracteristicas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, asi que un "liderazgo por medios de fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo

Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores. Sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad científica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

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Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder cualquiera que este sea lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoria de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales y es facil, sencilla y muy efectiva la cual dice NO PONGAS A LAS PERSONAS EN TU LUGAR SI NO PONTE TU EN EL LUGAR DE LAS PERSONAS. En pocas palabras como tu trates a la personas asi ellas te trataran. Esto no quiere decir otra cosa si no que: si quieres que una persona te trate mal pues tratala mal o si quieres que una persona te trate en broma pues bromeala.

13.7 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

13.8 Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

13.9 Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

13.10 Líder participativo: Un líder que adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

13.11 Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

13.12 Líder desarrollador: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

14 GLOBALIZACIONLa globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado capitalista mundial.

La globalización es defendida por el neoliberalismo encarnado en los organismos internacionales OMC, FMI y BM y es rechazada por los grupos antiglobalización.

Es discutible relacionar la globalización con una dimensión extra-económica (humana). Pero de hacerlo abarcaría cuestiones mundiales como: cambio climático, imperialismo cultural contra multiculturalismo, inmigración e Internet.

La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la interpretación de los eventos que actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la economía mundial, los escenarios sociales y las influencias culturales y políticas.

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La globalización es un conjunto de propuestas teóricas que subrayan especialmente dos grandes tendencias: (a) los sistemas de comunicación mundial; y (b) las condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de los recursos financieros y comerciales.

A través del proceso de globalización, uno de los supuestos esenciales es que cada vez más naciones están dependiendo de condiciones integradas de comunicación, el sistema financiero internacional y de comercio. Por lo tanto, se tiende a generar un escenario de mayor intercomunicación entre los centros de poder mundial y sus transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995; Scholte 1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores" pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel externo de los países, o nivel sistémico; y (b) el nivel de las condiciones internas de los países, o aproximación subsistémica. En este último caso, las unidades de análisis serían aquellas que corresponden con las variables de crecimiento y desarrollo económico, así como indicadores sociales.

Respecto a los procesos de globalización que están teniendo lugar en la actualidad, en la esfera económica, existen dos aspectos medulares relacionados con el área de la política económica internacional: (a) la estructura del sistema económico mundial, y (b) cómo esta estructura ha cambiado. Estos temas pueden ser abordados a partir de la teoría de la globalización tomando en cuenta los conceptos del desarrollo. Los fundamentos de la globalización señalan que la estructura mundial y sus interrelaciones son elementos claves para comprender los cambios que ocurren a nivel social, político, de división de la producción y de particulares condiciones nacionales y regionales.

La premisa fundamental de la globalización es que existe un mayor grado de integración dentro y entre las sociedades, el cual juega un papel de primer orden en los cambios económicos y sociales que están teniendo lugar. Este fundamento es ampliamente aceptado. Sin embargo, en lo que se tiene menos consenso es respecto a los mecanismos y principios que rigen esos cambios.

Las teorías económicas neoclásicas acentúan la preeminencia de las ventajas comparativas (Klein, Pauly y Voisin 1985), los métodos propios de las relaciones internacionales resaltan las variables geopolíticas (Keohane 1993, y Thompson 1991), mientras que las perspectivas desde la teoría de los sistemas mundiales subrayan los intercambios desiguales (Amin 1989; Frank 1979; Wallerstein 1991). Estas aproximaciones ofrecen contrastes en las interpretaciones del cambio a nivel mundial.

De manera más particular, las principales áreas de disputa en términos de la teoría de la globalización tienen relación con:

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(a) el hecho de que los países pueden tener más de tres áreas de colocación en el sistema mundial: centro, semiperiferie y periferie (Schott 1986);

(b) las características de posición de varios países en cuanto a compartir un mismo patrón de relaciones pueden estar relacionadas con la formación de "camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relación entre ellos y débil agrupación con el resto, ocurriendo esta situación especialmente a niveles regionales (Snyder 1989);

(c) Aún dentro de una misma posición de países, por ejemplo dentro de la periferie, se pueden detectar variaciones significativas entre las naciones, tales como tamaño de las economías, demanda efectiva interna, estructura de exportación, y niveles de crecimiento y desarrollo económico (Smith 1992); y

(d) existe fuerte evidencia de que los patrones de concentración económica entre naciones, especialmente en los campos del comercio internacional y de las finanzas mundiales; estos rasgos estarían asociados a los niveles de desarrollo que son abordados con insistencia por autores de la corriente teórica del neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992).

15 CALIDAD TOTAL

Trata de explicar el mayor grado de satisfacción a un cliente que una empresa esta en capacidad de ofrecer, lo que si existe es el mejoramiento continuo de la calidad es decir la calidad nunca tendra un fin un total, nunca se logra la calidad total es una meta inalcanzable, la empresa va a pensar en mejorar cada vez mas y el cliente sera cada vez más exigente y por esta razon nunca se lograra la calidad total.

A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

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El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

15.1 Origen de la técnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.

Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios. Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto

principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

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De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.

El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

15.2 Progreso del significado de la calidad total

La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la

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idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

15.3 Importancia de la calidad total

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo básico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicación, información, participación y reconocimiento. Prevención del error y eliminación temprana del defecto. Fijación de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestión. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté

satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que

la practican.

15.4 El control de la calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos

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administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:

a. Elegir qué controlar. b. Determinar las unidades de medición. c. Establecer el sistema de medición. d. Establecer los estándares de performance. e. Medir la performance actual. f. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar. g. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad

Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.

15.5 Tipos de acción de Calidad Total

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse así:

Probar la necesidad de mejoramiento. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

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Organizarse para la conducción de los proyectos. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas. Diagnosticar las causas. Proveer las soluciones. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

La calidad comienza con deleitar a los clientes. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus

clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen

de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y

procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y

operarios, deben trabajar en concierto. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar

comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo. La organización de la calidad usa el método científico para planear el

trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus

proveedores. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los

esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:

Cubrir una necesidad concreta. Satisfacer las expectativas de los clientes. Cumplir especificaciones y normas. Cumplir los requisitos legales aplicables. Tener precios competitivos. Su coste debe proporcionar beneficio.

16 REINGENIERIA

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Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

16.1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.16.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).16.3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).16.4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

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La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.

Por que hacer Reingeniería

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El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

17. BENCHMARKING

El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es

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especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos , servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

17.1 Aspectos

17.2 Calidad :

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

17.3 Productividad :

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

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17.4 Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

17.5 CATEGORIAS DE BENCHMARKING

17.6 BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

17.7 BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

17.8 BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las

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empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

17.9 BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

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XVIII CONCLUSIONES

Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administración gerencial. Con su obra principios de la administración científica

José Antonio Fernández dice que la administración es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

El reclutamiento es el encargado de buscar candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio

Selección de personas Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.

Un líder es una persona que sea capaz de dirigir a los demás o una empresa.

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XIX BIBLIOGRAFIA.

Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" Ed. Mc. Graw Hill.

WWW.GOOGLE.COM.GT.

WWW.MONOGRAFIAS.COM

WWW.WIKIPEDIA.COM