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Tendencias globales en

Recursos Humanos

Contenido

Introducción: Las empresas en la era digital

Prioridades• Employee experience

• Atracción y retención del mejor talento

• Adaptarse al cambio digital

Tendencias en RR.HH. 2018• Cultura organizacional digital (Nuevo modelo organizacional)

• Competencias digitales y nuevas profesiones

• Digital Employer Branding

• Gestión simplificada (Procesos de RR.HH. en la nube)

• Blind hiring

Conclusiones

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08 10

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Las empresas en la era digital Introducción

La difusión de la globalización y

el rápido avance de la tecnología

han creado un nuevo entorno la-

boral en el que los modelos de

negocio están cambiando cons-

tantemente. Es por esto que los

departamentos de RRHH deben

orientar sus procesos hacia la

comprensión de la revolución di-

gital, que día tras día gana más

terreno en el mercado laboral.

Los procesos adelantados en

RRHH, desde los métodos de se-

lección, pasando por las evalua-

ciones de competencias, hasta

los indicadores de medición de

desempeño han cambiado gra-

cias al desarrollo de software y

herramientas específicas de pro-

cesamiento. Disminuyendo así

el tiempo de ejecución de estos

procesos y facilitando la obten-

ción de resultados.

Aunque muchos gerentes sien-

ten la necesidad de emprender

un camino hacia la digitalización

en sus organizaciones, no es un

proceso que deba ser tomado a

la ligera. No se trata de trasladar

a un espacio digital cada uno de

los procesos corporativos, sino

de encontrar un equilibrio entre

lo analógico y digital que permita

aumentar la creación de valor en

los servicios o productos que son

ofrecidos por la compañía.

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PRIORIDADES

Año tras año, las compañías deben realizar una evaluación crítica de su rendimiento:

identificar áreas de mejora en todos los departamentos e implementar planes

de acción para el siguiente año, o semestre, que permitan mejorar los procesos

tanto operativos, administrativos y gerenciales. Esos planes de acción deben estar

construidos en torno a alguna de estas prioridades.

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Employee experience

Una de las principales metas de

RRHH es crear promotores de la

cultura organizacional al interior

de la compañía. Sin embargo,

para lograrlo hace falta brindar a

los colaboradores una experien-

cia laboral motivadora, positiva y

retadora. Esta es a grandes ras-

gos la finalidad del employee ex-

perience, en español, experiencia

del empleado.

Como su nombre lo indica, se tra-

ta de un modelo de gestión que

funciona teniendo en su centro

la experiencia de los empleados

y sus percepciones acerca de la

organización en la que trabajan.

El principal objetivo de este mo-

delo es contar con empleados

motivados, autosuficientes y ca-

paces de alcanzar las metas que

le han sido asignadas.

Entre los factores que contribuyen a crear una gran experiencia para los empleados se encuentran: un clima laboral positivo, acceso a oportunidades de crecimiento y autonomía para tomar decisiones.

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Atracción y retención del mejor talento

Como en años anteriores, las em-

presas tienen que seguir atrayen-

do y reteniendo al mejor talento

humano si quieren aumentar la

productividad y fortalecer su cre-

cimiento en un mercado cada

vez más dinámico y cambiante.

Contar con un equipo de traba-

jo motivado y competitivo es una

condición que puede apalancar

el éxito en las organizaciones.

El reto no es fácil. Encontrar co-

laboradores con las competen-

cias requeridas y que se alineen

con la cultura de la organización

es una tarea que demanda tiem-

po y experticia. Frente a este es-

cenario, los encargados de RRHH

deben hacer uso de las herra-

mientas digitales para facilitar la

búsqueda de talento mediante

redes sociales y gestionar prue-

bas de selección en platafor-

mas en la nube que identifiquen

y perfilen al mejor personal para

ocupar los cargos.

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Adaptarse al cambio digital

Los mecanismos de predicción

(People Analytics), las técnicas de

análisis (Organizational Network

Analysis) y el software de ges-

tión humana permiten a los pro-

fesionales de RRHH conocer las

percepciones de los empleados,

promover la meritocracia, asig-

nar metas individuales alineadas

con las metas organizacionales y

crear planes de compensación y

desarrollo accesibles para todos

los departamentos.

Utilizar la tecnología predictiva y

las redes virtuales para asumir

este cambio disruptivo debe ser

visto como una oportunidad para

aumentar la productividad, sim-

plificar los procesos y mejorar la

distribución de recursos en todas

las áreas.

Según una encuesta de Deloitte, cerca del 90% de los encuestados afirmaron que la construcción de la organización corporativa del futuro es un asunto importante.

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TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

2018

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El área de RRHH tiene la obliga-

ción de reinventar sus activida-

des y prioridades a la par de las

nuevas tendencias y cambios del

mercado y del mundo. Si bien los

procesos están orientados hacia

la digitalización, eso no es la única

nueva tendencia. La fuerza laboral

es más diversa, global y capaci-

tada y sus expectativas laborales

son distintas a las de las genera-

ciones que los precedieron.

Así las cosas, el departamento de

RRHH afronta un reto doble. Por

un lado, debe ajustar los proce-

sos del área a las nuevas tenden-

cias y posibilidades tecnológicas.

Por otro lado, debe comprender

los cambios sociales y culturales

que ha producido la interconexión

mediante redes sociales, el auge

tecnológico y el desarrollo de la

inteligencia artificial.

Por lo tanto, para ayudar a las

compañías a anticiparse al cam-

bio, identificamos las tendencias

que deben estar en el radar de

cualquier organización que quie-

ra aprovechar las herramientas

tecnológicas y los espacios digi-

tales para mejorar sus procesos

de RRHH.

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CULTURA ORGANIZACIONAL DIGITAL NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL

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Las organizaciones funcionan de

una forma totalmente diferente a

como operaban hace una década.

Atrás quedaron las estructuras

empresariales tradicionales, bu-

rocráticas, de procesos rígidos e

ineficaces que no son capaces de

dar respuesta a las nuevas nece-

sidades y exigencias de los clien-

tes en el ámbito digital.

Empresas de todos los sectores

están en la vía de la digitalización.

Se han puesto a tono con las

nuevas formas de organización

empresarial, de comunicación in-

terna, de gestión del talento hu-

mano y de publicidad. Además,

han entablado una nueva relación

con los clientes, marcada por una

mayor cercanía y empatía, como

una manera de generar valor y

credibilidad en sus negocios.

Aunque son muchas las nuevas

posibilidades de negocio e inno-

vación que trae consigo la revolu-

ción digital, esta transformación

también plantea nuevos retos:

nuevos canales de atención al

cliente, servicio ágil y con una alta

capacidad de respuesta, coordi-

nación de equipos multidiscipli-

narios a través de diversos cana-

les de comunicación, entre otros.

Los cambios no dan espera y son

exigidos por diversos frentes: los

cambios de la competencia, las

grandes empresas que irrumpen

en un mercado local, las prefe-

rencias de los clientes y las com-

petencias y proyecciones de los

colaboradores. Son cambios que

aseguran mejoras en áreas como

la productividad, la diferenciación

de marca o el servicio al cliente.

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TAREAS CLAVE

No son pocos los beneficios que traen consigo las dinámicas digita-

les: las compañías aumentan su alcance virtual, obtienen mayores

beneficios financieros y superan a su competencia en términos de

ingresos y rentabilidad. Aquí algunas tareas para facilitar y acelerar

dicha optimización:

• Contrate colaboradores

con competencias valiosas

en la economía digital.

(Conocimiento digital, trabajo en red, aprendizaje autodidacta, etc)

• Adopte nuevas herramientas

digitales de comunicación en

su organización.

• Desarrolle una nueva

mentalidad de liderazgo que

recompense la innovación.

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COMPETENCIAS DIGITALES Y NUEVAS PROFESIONES

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La consolidación de internet, el

poder e influencia que ejercen las

redes sociales en los consumi-

dores, los grandes volúmenes de

datos generados por los usuarios

y la masificación en el uso de los

dispositivos digitales han hecho

que las dinámicas laborales em-

piecen a adaptarse a un mercado

altamente competitivo, en el que

el talento humano se ha conver-

tido en el activo más importante

para las organizaciones.

Según un estudio de Accenture,

el 43% de los directivos consul-

tados afirma que la carencia de

habilidades digitales es un obs-

táculo en el camino a la transfor-

mación digital de sus empresas.

Esa transformación debe conver-

tirse en la oportunidad para que

las personas adquieran nuevas

competencias que permitan a las

organizaciones adaptar sus pro-

cesos y servicios para competir y

generar valor en el escenario glo-

balizado y digitalizado en el que

vivimos en estos tiempos.

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Big Data refiere a la enorme cantidad de datos por segun-

do que se producen en el mundo, lo que se ha estable-

cido definitivamente como un motor para lograr mejores

resultados en las empresas. Las personas que desarrollan

la capacidad de recolectar, gestionar y procesar grandes

volúmenes de datos tienen un gran valor agregado entre

sus competencias laborales, puesto que le permitirán a

la organización tomar mejores decisiones y optimizar sus

estrategias para competir en el mundo digital.

Las redes sociales se han convertido en los canales de co-

municación preferidos por gran parte de la audiencia digi-

tal, encabezados por los millennials. El correo electrónico

y la diversidad de redes sociales existentes han adquirido

un enorme poder de persuasión sobre los usuarios y los

potenciales clientes. Por ello, saber crear campañas en

redes, gestionar la interacción con la audiencia y lograr el

mayor alcance sobre el público objetivo son habilidades

claves en plena era digital.

BIG DATA

GESTIÓN DE REDES SOCIALES

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La inteligencia emocional es la capacidad para contro-

lar las emociones en diferentes situaciones, adversas o

favorables, y tomar las decisiones indicadas para afron-

tarlas. Moldear la personalidad y el carácter, escuchar a

los compañeros y mantener una comunicación fluida con

ellos para actuar de la forma adecuada son habilidades

blandas necesarias para adaptarse a un escenario laboral

marcado por el manejo de canales de comunicación digi-

tales que exigen tomar decisiones con la mayor agilidad y

flexibilidad posible.

Cultivar redes de trabajo, mejor conocidas como networ-

king, es una práctica fundamental para establecer con-

tactos profesionales y desarrollar la capacidad de rela-

cionamiento y generación de confianza eficazmente.

Participar activamente en congresos, seminarios y even-

tos especializados, además de la presencia en redes so-

ciales permite conectar con miles de profesionales a lo

largo del mundo, lo cual abre un sinfín de posibilidades

para afianzar conocimientos, consolidar estrategias, reali-

zar alianzas y generar nuevos negocios.

INTELIGENCIAEMOCIONAL

NETWORKING

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El contenido digital es el vehículo que permite a las em-

presas relacionarse con sus audiencias y ofrecerles un va-

lor agregado para que puedan tomar mejores decisiones

y conocer la usabilidad y funcionalidad de sus produc-

tos y servicios. Las habilidades en planeación, redacción,

edición y creación de todo tipo de contenidos, incluyen-

do blogs, ebooks, podcasts, videos, infografías, permiten

a los departamentos de marketing y ventas mejorar las

tasas de atracción, captura, conversión y retención de

clientes en el escenario digital.

CREACIÓN DECONTENIDO

18

DIGITAL EMPLOYER BRANDING

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Internet es el escenario natural en

el que las nuevas generaciones

prefieren comunicarse, por esta

razón las redes sociales y las pla-

taformas en línea se han conver-

tido en uno de los principales ca-

nales de atracción, reclutamiento

y retención de talento humano.

La capacidad para adaptarse a

estas tendencias y desplazar al

escenario digital mediante una

estrategia de employer branding

efectiva es clave para captar y fi-

delizar a los nuevos profesionales

que salen al mercado en busca

del lugar ideal para desarrollar

sus competencias profesionales.

El employer branding se refiere

al mensaje que las organizacio-

nes buscan transmitir a sus em-

pleados y a sus potenciales can-

didatos. Esto incluye los valores,

la cultura, las mejores prácticas,

las oportunidades de crecimiento

y las soluciones estratégicas que

la empresa brinda a sus clientes.

Para impulsar el posicionamiento

como marca empleadora, se de-

ben aprovechar los canales digi-

tales para atraer a los candidatos

e intercambiar información rele-

vante a través de espacios como

las redes sociales, los chats y las

webs corporativas.

20

Crear y nutrir con contenido de va-

lor en YouTube, LinkedIn, Twitter y

Facebook son ejemplos sencillos

de cómo posicionar a las organi-

zaciones en el entorno digital para

intercambiar información valiosa y

atraer a potenciales candidatos.

Además de apoyar el proceso de

reclutamiento, las plataformas

digitales y canales sociales per-

miten consolidar otros procesos

de employer branding como los

de onboarding, mentoring y team

building para fortalecer la imagen

de la organización como marca

empleadora y aumentar las tasas

de satisfacción y retención.

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GESTIÓN SIMPLIFICADAPROCESOS DE RR.HH. EN LA NUBE

22

La computación en la nube per-

mite el almacenamiento y pro-

cesamiento de datos, archivos y

servicios en servidores externos

a los que se puede acceder en

cualquier momento y lugar a tra-

vés de dispositivos con conexión

a internet.

Esta tecnología está cambiando

las estrategias corporativas. Se-

gún Forrester, las compañías des-

tinarán 191 mil millones de dólares

en el año 2020 para gestionar sus

datos en la nube, un incremento

de 58 mil millones de dólares con

respecto al año 2013.

La nube se está posicionando

como un gran aliado para gestio-

nar y evaluar el talento humano

y la productividad de las organi-

zaciones. La movilidad y flexibi-

lidad, la agilidad en la aplicación,

la capacidad de innovación y el

almacenamiento seguro de los

datos son algunas de las venta-

jas de implementar un sistema de

gestión de recursos humanos en

la nube.

La implementación de un sistema

de gestión de recursos humanos

en la nube simplifica los proce-

sos, elimina intermediarios, per-

mite ahorrar tiempo, reducir cos-

tos, acceder automáticamente a

las actualizaciones del sistema y

mantener organizada y actualiza-

da la información.

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Este tipo de sistema hace posible

que los colaboradores actualicen

su información, evalúen su des-

empeño y competencias labora-

les y las de sus compañeros, tra-

miten asuntos como permisos o

vacaciones desde su cuenta y sin

la intermediación de terceros, fle-

xibilizando procesos y ahorrando

tiempo al departamento de Re-

cursos Humanos.

El éxito del traslado de estos pro-

cesos a la nube está en contratar

una compañía con un software

robusto y seguro que garanticen

trayectoria, protección y privaci-

dad de los datos bajo cualquier

circunstancia. Una vez que la

compañía esté segura de estos

aspectos, la facilidad y agilidad

que ganará se verán reflejadas en

la productividad y satisfacción de

sus colaboradores.

24

BLIND HIRING

25

El reclutamiento de personal no

es una ciencia exacta. Por más

datos e información que se reco-

pilen para predecir si un candida-

to puede o no tener éxito en una

posición, no siempre se termina

acertando en la contratación.

En otras ocasiones, no se toman

en cuenta los datos críticos o se

generan sesgos basados en crite-

rios no profesionales que impiden

tomar una buena decisión. Por

todo ello, una nueva tendencia en

el sector es la “contratación a cie-

gas”, blind hiring en inglés.

El objetivo de este modelo de se-

lección es juzgar a los aspirantes

únicamente en función de sus

competencias y habilidades. Es

decir, no tomar en cuenta toda

la información personal del can-

didato. El nombre, el género, los

trabajos anteriores o la universi-

dad donde estudió no son aspec-

tos ponderados al momento de

tomar la decisión.

En lugar de revisar currículos y

llamar a sus jefes anteriores para

pedir referencias, el proceso se

centra en la aplicación de pruebas

y actividades específicas que per-

mitan conocer el nivel de desarro-

llo de las competencias requeri-

das para el cargo y la capacidad de

adaptación al ambiente y las diná-

micas laborales de la organización.

26

Algunas empresas tan conocidas

como IBM y Deloitte ya están ha-

ciendo pruebas piloto en donde

eliminan los datos personales

del candidato y se centran úni-

camente en la información re-

copilada sobre sus habilidades.

Aunque es difícil hacerlo, la con-

tratación a ciegas permite algu-

nas ventajas a la hora de tomar la

decisión correcta.

Enfocarse únicamente en la uni-

versidad donde estudió o en las

empresas en las que trabajó la

persona puede generar preferen-

cias que muchas veces llevan a

tomar decisiones injustas e im-

precisas. Por ello, las empresas

deberían establecer un proceso

de selección integral basado en

las competencias profesionales

y el potencial del candidato, sin

dejar del todo de lado su expe-

riencia y referencias laborales.

??

27

CONCLUSIONES

La globalización, impulsada por la masificación de múltiples canales de comunicación,

con la creciente expansión de Internet y las redes sociales como elementos más

visibles, ha impuesto nuevas dinámicas en el mundo laboral hasta transformar por

completo los procesos de atracción, gestión, evaluación y retención de talento humano.

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En este contexto, la transforma-

ción digital no implica solamen-

te una adopción de prácticas y

herramientas tecnológicas como

tal, sino más bien de un cambio

del modelo de gestión del talen-

to humano y de cultura al interior

de la empresa, incluyendo cam-

bios de hábitos y estilos de traba-

jo a través de una comunicación

transparente y efectiva.

Para lograrlo, el ADN de la organi-

zación debe cambiar y flexibilizar-

se para transitar hacia la transfor-

mación digital sin traumatismos.

La clave está en adoptar una

mentalidad alineada con las ten-

dencias actuales y no resistirse al

cambio, de lo contrario se perde-

rá la oportunidad de contratar y

retener a los mejores profesiona-

les del mercado.

La transformación digital exige

estructuras corporativas mucho

más horizontales que fomenten

la innovación por medio de la di-

namización y simplificación de

los procesos. En este escenario,

saber delegar tareas, evitar el mi-

cro management y confiar en los

colaboradores es fundamental

para lograr la fidelización y reten-

ción de los colaboradores.

Esta transformación implica un

cambio en las practicas orga-

nizacionales. La flexibilidad en

los horarios y el teletrabajo son

herramientas al alcance de las

compañías que valiéndose de la

tecnología pueden optimizar la

productividad de sus colabora-

dores y permitirles equilibrar su

vida personal con la laboral, in-

crementando su satisfacción y

mejorando su desempeño.

29

Simplifique los procesos de gestión humana de

su organización con ayuda de las herramientas

digitales de Acsendo Flex y obtenga resultados

accionables y fáciles de interpretar.

www.acsendo.com/es

30

Autores

Comunicador

Creador de contenido

especializado para ayudar a

la gestión del talento humano

en Acsendo. Apasionado por

la escritura, la lectura y con

especial interés en recursos

humanos, social media,

tecnología, economía, negocios y

emprendimiento e innovación.

Felipe CristanchoEdición

Diseñadora

Diseñadora Jr. en Acsendo con

un gran interés por crear diseños

que aumenten el bienestar de

los individuos, las comunidades

y las organizaciones. Oriento

mi trabajo a la generación de

valor con piezas que permitan

construir una sociedad más

igualitaria e incluyente.

Director de Comunicación

Comunicador social y

Periodista de la Universidad

Central. Director de

Comunicación en Acsendo

y editor del Blog de Talento

Humano. Dedicado por

completo a aprender sobre

marketing, narrativas digitales

y gestión del talento humano.

Francisco MoralesEdición

Juliana SánchezDiagramación