Tema 9 Las Estrategias de Porter

8/17/2019 Tema 9 Las Estrategias de Porter

1/14

TEMA 10

MATRIZ DE LIDERAZGODE PORTER


2/14


3/14

Porter describió la estrategia competitiva, como lasacciones ofensivas o defensivas de una empresa para crearuna posición defendible dentro de una industria, acciones

que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas . Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar

a ése resultado nal, para una empresa su mejor estrategiadebería reejar que tan bien abía comprendido ! actuadoen el escenario de las circunstancias que le

correspondieron. Porter identicó tres estrategias genéricas que podían

usarse individualmente o en conjunto, para crear en ellargo plazo esa posición defendible que sobrepasara eldesempe"o de los competidores en una industria.

#sas tres estrategias genéricas fueron$ #l liderazgo en costos totales bajos %a diferenciación #l enfoque


4/14

1.1.-Las estrategias genéricasde Porter:

1.-Liderazgo en costo totaes !a"os: &i la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba

que esto la condujera a obtener utilidades por encima delpromedio de la industria ! la protegiera de las cinco fuerzascompetitivas.

#n la medida en que los competidores lucaban medianterebajas de precio, sus utilidades se erosionaban asta queaquellos que quedaban en el nivel m's pró(imo alcompetidor m's eciente eran eliminados.

)bviamente, los competidores menos ecientes eran los

primeros en sufrir las presiones competitivas Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo

fue el fundamento del é(ito de compa"ías como *riggs +&tratton orp., -e(as nstruments, *lac/ + 0ec/er ! 0u Pont.

http://www.briggsandstratton.com/index.htmlhttp://www.briggsandstratton.com/index.htmlhttp://www.briggsandstratton.com/index.htmlhttp://www.ti.com/http://www.blackanddecker.com/http://www.blackanddecker.com/http://www.dupont.com/http://www.dupont.com/http://www.blackanddecker.com/http://www.blackanddecker.com/http://www.ti.com/http://www.briggsandstratton.com/index.htmlhttp://www.briggsandstratton.com/index.htmlhttp://www.briggsandstratton.com/index.htmlhttp://www.briggsandstratton.com/index.html


5/14

#.-La di$erenciaci%n: 1na segunda estrategia era la de crearle al producto

o servicio algo que fuera percibido en toda la

industria como 2nico. %a diferenciación se consideraba como la barrera

protectora contra la competencia debido a la lealtadde marca, la que como resultante debería produciruna menor sensibilidad al precio.

0iferenciarse signicaba sacricar participación demercado e involucrarse en actividades costosascomo investigación, dise"o del producto, materialesde alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

ompa"ías que se distinguieron en su momento poradoptar alguna forma de diferenciación fueron$3ercedes4*enz 5dise"o e imagen de marca6,aterpillar 5red de distribución6

http://www.daimlerchrysler.com/http://www.daimlerchrysler.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.daimlerchrysler.com/http://www.daimlerchrysler.com/


6/14

&.-De en$o'(e: %a tercera estrategia, consistía en concentrarse en un

grupo especíco de clientes, en un segmento de la línea

de productos o en un mercado geogr'co. %a estrategia se basaba en que la empresa estaba en

condiciones de servir a un objetivo estratégico m'sreducido en forma m's eciente que los competidoresde amplia cobertura. omo resultado, la empresa sediferenciaba al atender mejor las necesidades de unmercado4meta especíco, o reduciendo costos sirviendoa ése mercado, o ambas cosas.

-e 3artin4*ro7er o., uno de los grandes

distribuidores de alimentos en los #stados 1nidos, fueun ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoquecuando en su época, limitó su servicio solamente a lasoco principales cadenas de restaurantes de comidar'pida 58o! sólo le distribu!e a 3c0onald9s6.

http://www.martinbrower.com/http://www.martinbrower.com/http://www.mcdonalds.com/http://www.mcdonalds.com/http://www.martinbrower.com/http://www.martinbrower.com/http://www.martinbrower.com/http://www.martinbrower.com/http://www.martinbrower.com/


7/14

1.#.-A)reciaci%n a a estrategiade Porter:

%as tres estrategias genéricas, pertenecen a los modelosest'ticos de estrategia que describen a la competencia en unmomento especíco.

:ueron 2tiles cuando en el mundo los cambios se dabanlentamente ! cuando el objetivo era sostener una ventajacompetitiva.

%a realidad es que las ventajas sólo duran asta que nuestroscompetidores las copian o las superan.

opiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. #l copiador o el innovador sólo podr' e(plotar su ventaja,

durante un espacio de tiempo limitado antes que suscompetidores reaccionen.

uando los competidores reaccionan, la ventaja originalempieza a debilitarse ! se necesita una nueva iniciativa.


8/14

1.&.-E *odeo de as + $(erzasde Porter:

#l punto de vista de Porter es que e(isten cinco fuerzas quedeterminan las consecuencias de rentabilidad a largo plazode un mercado o de alg2n segmento de éste.

%a idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos !recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen lacompetencia industrial$ A*enaza de entrada de n(e,os co*)etidores La ri,aidad entre os co*)etidores Poder de negociaci%n de os )ro,eedores Poder de negociaci%n de os co*)radores

A*enaza de ingreso de )rod(ctos s(stit(tos


9/14

A*enaza deentrada de n(e,osco*)etidores: #l mercado o el

segmento no esatractivo dependiendo

de si las barreras deentrada son f'ciles ono de franquear pornuevos participantesque puedan llegar con

nuevos recursos !capacidades Para apoderarse de

una porción delmercado.


10/14

La ri,aidad entre osco*)etidores:

Para un corporación ser'm's difícil competir en unmercado o en uno de sussegmentos donde loscompetidores estén mu!

bien posicionados, seanmu! numerosos ! loscostos jos sean altos,pues constantementeestar' enfrentada a

guerras de precios,campa"as publicitariasagresivas, promociones !entrada de nuevosproductos


11/14

Poder de negociaci%n deos )ro,eedores: 1n mercado o segmento del

mercado no ser' atractivocuando los proveedores esténmu! bien organizadosgremialmente, tengan fuertesrecursos ! puedan imponersus condiciones de precio !tama"o del pedido.

%a situación ser' a2n m'scomplicada si los insumos quesuministran son claves paranosotros, no tienen sustitutos

o son pocos ! de alto costo. %a situación ser' aun m's

crítica si al proveedor leconviene estratégicamenteintegrarse acia adelante


12/14

Poder de negociaci%n de osco*)radores: 1n mercado o segmento no ser'

atractivo cuando los clientes est'nmu! bien organizados, el productotiene varios o mucos sustitutos, elproducto no es mu! diferenciado oes de bajo costo para el cliente, loque permite que pueda acersustituciones por igual o a mu! bajocosto.

A ma!or organización de loscompradores ma!ores ser'n suse(igencias en materia de reducciónde precios, de ma!or calidad !servicios ! por consiguiente la

corporación tendr' una disminuciónen los m'rgenes de utilidad. %a situación se ace m's crítica si a

las organizaciones de compradoresles conviene estratégicamenteintegrarse acia atr's


13/14

A*enaza de ingreso de

)rod(ctos s(stit(tos: 1n mercado o segmento no

es atractivo si e(istenproductos sustitutos reales opotenciales.

%a situación se complica silos sustitutos est'n m'savanzados tecnológicamenteo pueden entrar a precios

m's bajos reduciendo losm'rgenes de utilidad de lacorporación ! de la industria


14/14

1..-arreras de entrada '(e )od/an (sarse)ara creare a a cor)oraci%n (na ,enta"a

co*)etiti,a:

Porter identicó seis barreras de entrada que podíanusarse para crearle a la corporación una ventajacompetitiva$ Econo*/as de Escaa

Di$erenciaci%n de Prod(cto In,ersiones de a)ita Des,enta"a en ostos inde)endiente*ente de a Escaa Acceso a os anaes de Distri!(ci%n Po/tica G(!erna*enta

Tema 9 Las Estrategias de Porter

Documents

Transcript of Tema 9 Las Estrategias de Porter