ESTRATEGIAS DE PORTER
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Estrategias Competitivas de Porter 201 2 FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Tema: EL Paradigma de porter CURSO: PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL DOCENTE: Lic. Adm. Silvia Figueroa Quito ALUMNOS: MALDONADO INTI CESAR NARRO HERRERA MILAGROS ROSALES RAMÍREZ JIMMY TEMPLE VILLAREAL SUSAN VERDEGUER MENDOZA CARMEN 1
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Tema:
EL Paradigma de porter CURSO:
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
DOCENTE: Lic. Adm. Silvia Figueroa Quito
ALUMNOS:
MALDONADO INTI CESAR NARRO HERRERA MILAGROS ROSALES RAMÍREZ JIMMY TEMPLE VILLAREAL SUSAN VERDEGUER MENDOZA CARMEN
HUARAZ, PERÚ
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
INTRODUCCIÓN
La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados
competitivos, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva
en su lucha por el crecimiento y la persecución de la diversificación.
El fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una
estrategia competitiva amplia en pasos de acción específicos requeridos para lograr una
ventaja competitiva.
Pues se trata de construir un puente entre la formulación de estrategias y la
implementación, en vez de tratar los dos temas por separados.
Se describe tres estrategias genéricas para lograr ventaja competitiva y se formulan
algunas de estas preguntas como: ¿Cómo obtiene una empresa en costos sostenibles?,
¿Cómo puede diferenciarse así misma de sus competidores?, ¿Cómo puede una empresa
defender su posición competitiva? Estas son algunas de las muchas preguntas.
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que de los
competidores.
Al examinar todas las fuentes de ventajas competitivas en una forma amplia e integrada,
se espera proporcionar una nueva perspectiva que “resulte de”, “en vez de sustituir a”.
Los Alumnos
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
1.- PARADIGMAS DE MICHAEL E. PORTER………………………………….4
1.1.-LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS………………………………………….4
1.1.1.- Estrategia De Liderazgo En Costos……………………………………...4
1.1.2.- Estrategia De Diferenciación…………………………………………….5
1.1.3.- Estrategia De Enfoque…………………………………………………..7
1.2.- OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS………….9
1.3.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS……………………….11
1.4.-LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS………………………………….11
2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS………………………………………....15
2.1.- ESTRATEGIAS DISUASIÓN……………………………………………….15
2.2.- ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS…………………………….16
2.3.-ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN O ALIANZAS………………………17
CAPITULO II
CASOS APLICATIVOS………………………….…………...……………………..20
CONCLUSIONES……………………………………………………………………27
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….28
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
CAPITULO I
1.- PARADIGMAS DE MICHAEL PORTER
1.1.-LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en
algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener
elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias
genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en
un sentido absoluto (Porter 1987).
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias
competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva
para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque
Identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto,
para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de
los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1.1.1.- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y
sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la
persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial
a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa,
según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las
prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de
las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas
vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los
empleados en los intentos por controlar los costos.
Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos
estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de
escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas
tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una
cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en
funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos,
cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los
productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias
entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por
la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras
características del producto, y no sólo al precio, otro riesgo también seria que los
competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la
industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían
volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse
hacia otras características de diferenciación además del precio.
1.1.2.- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y
original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente
imitable por ésta.
Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus
atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio
o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega,
etc.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual
se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los
consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está
compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los
clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para
justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en
costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de
utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían
desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de
este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que
las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede
llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente
imitables por competencia.
1.1.3.- ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento
específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de
consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado
tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer
productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar
estrategias que aprovechen sus características.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del
producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva
que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación
simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en
costo implica costos más bajos Una empresa siempre debe perseguir
agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen
la diferenciación (Porter 1987).
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden
identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y
decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a
características del producto que desea el mercado en general, que se haya
realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de
atender a otros mercados.
Las estrategias de concentración siempre entrañan algunas limitaciones en la
participación alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad
al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede realizarse a costa
del liderazgo en costos globales.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
1.2.- OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Las estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales
que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y
habilidades. Además hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos
de control y sistemas ingeniosos. De ahí que se necesite un compromiso sostenido con
una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar éxito. En el recuadro
anexo se incluye algunas consecuencias comunes de las estrategias genéricas en estas
áreas.
Estrategia
genérica
Habilidades y recursos
requeridos comúnmente
Necesidades organizacionales
comunes
Liderazgo en costo • Inversión sostenida de
capital y acceso a los
capitales
• Riguroso control de costos
• Habilidades de ingeniería
de procesos
• Informes detallados y frecuentes
de control
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
• Productos diseñados para
facilitar la manufactura
• Organización y responsabilidades
bien estructuradas
• Sistema barato de
distribución
• Incentivos basados en el
cumplimiento de objetivos
cuantitativos estrictos
Diferenciación
• Sólidas capacidades de
marketing
• Buena coordinación entre las
funciones de investigación y
desarrollo, de desarrollo de
productos y marketing
• Ingeniería de productos • Medición subjetiva e incentivos en
vez de medidas cuantitativas
• Estilo creativo
• Comodidades para atraer mano de
obra muy bien Calificada,
científicos o personas creativas.
• Gran capacidad de
investigación básica
• Reputación corporativa del
liderazgo tecnológico o en
calidad
• Larga tradición en la
industria combinación
original de habilidades
obtenidas de otras industrias
• Cooperación incondicional
de otros canales
Enfoque
• Combinación de las
políticas anteriores dirigidas
a determinado objetivo
estratégico
• Combinación de las políticas
anteriores
dirigidas a determinado objetivo
estratégico
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
1.3.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Los riesgos que entrañan implantar las estrategias genéricas son fundamentalmente dos:
primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la
ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria. Más
exactamente, las tres estrategias se fundan en elegir varias clases de defensa contra las
fuerzas competitivas; de ahí que no deba sorprendernos que entrañen varias clases de
riesgo. Conviene hacer explícitos los riesgos, si queremos mejorar las opciones ante las
tres estrategias.
1.4.-LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
1) AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el deseo de
obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales.
Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes
existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la
competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de
la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles
de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones
de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los
sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo
sector.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de
cada grupo estratégico contra productos sustitutos.
Entre los obstáculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el
Sector se pueden citar los siguientes:
Las economías de escala.
Constituyen un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el
sector, ya que le obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones
en gran escala, o bien se ve obligado a aceptar un coste realmente
desventajoso.
La diferenciación del producto.
La creación de una marca es un obstáculo serio que obliga a quien
pretende entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota
de mercado y vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya
existente.
La necesidad de capital.
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros
para poder competir supone también un obstáculo para la entrada,
sobretodo
2) AMENAZA DE SUSTITUTO
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
3) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende
de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa
de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
El comprador tiene información total
4) PODER NEGOCIADOR CON LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan
en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los
beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus
propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo,
como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar
su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza
de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio
de proveedor, etc.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos
e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente
porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores
y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar
el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan:
Gran número de competidores
Competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector.
Costos fijos elevados
Falta de diferenciación
Costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos.
Intereses estratégicos elevados
Fuertes barreras de salida.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS
2.1.- ESTRATEGIAS DISUASIÓN
La idea básica es comunicar a los adversarios que tendrán que incurrir en altos costos de
entrada. Tiene como fin evitar los conflictos competidores o atenuar su magnitud.
Se da el nombre de disuasión al siguiente caso: una compañía introduce una iniciativa
en un área y un competidor reacciona en otra con una acción que influye en ella. Esta
situación se presenta cuando las compañías compiten ya sea en zonas geográficas, líneas
de productos. La respuesta mediante esta acción representa una forma de defender la
compañía, no contraatacando directamente, si no en forma indirecta. De este modo se
trata de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contra ofensivas en el
mercado, pero dando a entender al mismo tiempo su malestar y amenazando en el
futuro.
La acción de disuasión contribuye a castigar al rival por ejemplo: si consiste en una
reducción de precios la compañía con mayor participación en el mercado se verá más
afectada que la que envía la señal. Ello puede imponer aun mayor presión al instigador
para que desista. Una posición poco importante en estos mercados puede convertirse en
un disuador de gran eficacia.
El retador evita al competidor y ataca mercados más fáciles para ampliar su base de
recursos.
Hay tres enfoques de evasión:
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
a) Diversificarse en productos no relacionados.
b) Diversificarse en nuevos mercados geográficos.
c) Saltar nuevas tecnologías para reemplazar a los productos existentes.
2.2.- ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS.
La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a través de
estas dos estrategias.
Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por
parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que
pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos
hacia otros rivales. Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una
empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a través de
las siguientes actuaciones:
Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar
los atacantes.
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los
competidores no puedan acudir a ellos.
Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los
competidores.
Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que
los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y
condiciones de entrega, etc.
Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga
la empresa.
Otra forma sería la de realizar una contraofensiva hacia los competidores para
hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras opciones
con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a través de campañas
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones tecnológicas, etc. Ello
permite retrasar las actuaciones de los competidores e incluso hacerlos desistir de
su idea.
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante
actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una
situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.
Existen dos formas para conseguir estas estrategias:
Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un producto
igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o mejores
servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja competitiva de
un rival, actuando al mismo nivel del representado por las fortalezas del
competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los recursos y
capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos fuertes del
competidor.
Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias maneras
distintas:
Cuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil
participación.
Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen
escaso reconocimiento público.
Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen
servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento
del producto.
Completando líneas de productos no desarrolladas completamente
por los competidores.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer
necesidades ignoradas por los rivales.
En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil
que atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más
probabilidades de éxito.
2.3.-ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN O ALIANZAS.
La idea es sumar esfuerzos con la finalidad de competir. Varias empresas combinan
esfuerzos para competir más eficiente y eficazmente.
Estas alianzas son acuerdos entre dos o más empresas que compiten en un mercado,
pues es una situación entre la competencia abierta, arbitrada por el mercado y la
asociación entre empresas que permitan coordinar las competencias individuales.
Las alianzas estratégicas son definidas sobre todo por la naturaleza de la relación que se
establecen entre las empresas, pues están marcadas por la ambigüedad de la relación de
que combina la rivalidad y la cooperación, pues sus objetivos son fijados y compartidos
por un conjunto de socios.
Las alianzas serán fructíferas y duraderas según el grado de importancia y la
significación estratégica.
Lo que se busca son medios para mejorar la posición en las acciones que no pongan en
peligro las metas de otras empresas, pueden haber acciones que permiten aumentar las
actividades sin que perjudiquen el desempeño de los rivales más importantes ni
amenazar seriamente la consecución de sus metas cabe mencionar tres categorías:
1) Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también de las de
sus rivales aun cuando ellos no las igualen: este primer caso es menos
riesgoso, una posibilidad consiste en que la compañía realice prácticas que no
disminuyan su desempeño, si no que afectan al de otras.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
Ejemplo: una mala campaña publicitaria que no sea acorde a la industria.
2) Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también de las de
sus rivales solo si muchos de ellos las igualan: este caso es más común. En la
generalidad de las industrias hay acciones que mejorarían las situaciones de los
participantes, si todos ellos la invitaran.
Ejemplo: si todos redijeran su garantía de dos años a uno, sus costos
disminuirían y la rentabilidad aumentarían.
3) Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no
las igualaran: en este caso es preciso conocer a fondo las oportunidades que
ofrecen las metas y las suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones
ante las cuales no responderán, porque no lo creen necesario.
Ejemplo: Un competidor tal vez tome poca importancia al mercado
latinoamericano, centrándose en un europeo como mercado de exportación. No
le interesaran las incursiones que en esa región efectúan las compañías locales
con sus propios recursos.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
CAPITULO II
CASOS APLICATIVOS
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
1.- Sector: Textil
Ubicación del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima) Gamarra
Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles chinos.
Los productos textiles chinos han ingresado al mercado peruano con precios reducidos
inclusive hasta la mitad de precio de venta de un producto peruano. Como consecuencia
la unión de empresarios textiles de Gamarra, no puede defenderse, debido a que sus
costos de producción no les permiten llegar al precio de venta de los productos chinos.
Por lo tanto, los chinos se convierten en líderes en costo y se apoderan del mercado.
2.- Sector: Industria Cervecera
Ubicación del Mercado: Perú
20
GAMARRA PROD.CHINOS
VS
Estrategias Competitivas de Porter 2012
Empresas del sector: Unión de cervecerías peruanas Backus & Jhonston
Amenazas de nuevos competidores: Ambev
Actualmente la unión de cervecerías peruanas Backus & Jhonston, fija el precio de la
cerveza en el mercado ya que si bien es cierto es una empresa monopólica. Con el
nuevo acuerdo entre Brasil y Perú la empresa brasilera Ambev , fabricante de la cerveza
Brahma piensa introducirla al mercado peruano a un precio de venta de la mitad de las
cervezas fabricadas por Backus & Johnston, convirtiéndose en un líder en costos y
apoderándose del mercado peruano de cervezas.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
1.- Sector: Restaurantes de comida rápida
Ubicación del Mercado: Lima metropolitana
Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill" y "Burger King"
Estas empresas se diferencian por el tipo de productos que ofrecen a sus clientes y que
son calificados por sus atributos, entre los cuales destacan, tamaño, sabor, presentación,
precio, local, marca, etc.
21
BACKUS AMBEV
VS
Estrategias Competitivas de Porter 2012
2.-Sector: Agroindustrial
Rubro: Productos no tradicionales
Ubicación del Mercado: Internacional
Para poder aplicar esta estrategia a un producto agroindustrial no tradicional se debe
diferenciar el producto según lo siguiente:
El envase o empaque del producto debe tener la marca e instrucciones en el
idioma del país de destino.
Los colores del envase o empaque deben tomarse en cuenta según las tradiciones
del país de destino, por ejemplo: en China los colores oscuros no son
apreciados, en Japón el blanco significa luto, etc.
Se debe elegir el canal de distribución adecuado para la venta del producto.
Entre otros factores se encuentran, los gastos por publicidad, promoción,
establecimiento de la marca, etc.
22
BURGER KING M´C DONALD
VS
Estrategias Competitivas de Porter 2012
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
1.- En nuestro país por las PYMES, ya que pueden especializarse en un sector.
2.- Fabricantes de ropa ubicados en Gamarra, en el distrito de la victoria en Lima.
La mayoría de estos empresarios, dirigen sus productos solo a ciertos nichos del
mercado, tales como "ropa para niños", "ropa para adolescentes", "ropa para adultos",
"ropa para gordos", "ropa para ancianos", etc.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
Debido a que el poder adquisitivo en Perú es bajísimo, la mayoría de productos de
consumo masivo sería evaluado primero por el precio y segundo por calidad, pero las
empresas que utilicen ésta estrategia pueden satisfacer estos dos requerimientos, de
precio y calidad abasteciendo solo un nicho de mercado y dejando otros nichos a otra
empresas del mismo sector.
2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Estrategia Ofensiva
La empresa de telefonía MOVISTAR aplico una estrategia ofensiva con respecto a
su mayor competidor CLARO lanzado la promoción en la cual se podía duplicar, y
triplicar el saldo de los usuarios para dar a conocer esta promoción utilizó una
agresiva campaña publicitaria en los diversos medios de comunicación, así como en
los medios escritos.
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CLARO MOVISTAR
vsvs
Estrategias Competitivas de Porter 2012
Estrategia Defensiva
En el mismo caso de las telefónicas tanto Movistar como Claro cuando la empresa de
telefonía celular Alegro quiso ingresar al mercado, ésta ingresó al mercado con el
objetivo de de posicionarse en el mercado, para lo cual utilizo una serie de
promociones en sus diversos productos. Las empresas afectadas para disminuir el
riesgo de ataque y debilitar el impacto optaron por ajustarse de manera rápida a las
condiciones de la industria, y dificultar los movimientos del posible agresor optó por
bajar los costos en las llamadas y además de ofrecer más promociones para
la adquisición de nuevos equipos por parte de sus clientes
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN O ALIANZAS
1.- BELLSOUTH – MOVISTAR
Durante el año 2003 se realizó un plan piloto exclusivo para BellSouth, el cual
consistía en brindar servicios integrados de marketing, ventas, atención
personalizada al cliente y distribución.
El plan 'door to door' consistió en una campaña de ventas de teléfonos fijos
inalámbricos en algunos distritos del Cono Norte de Lima por un periodo de 90
días.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
Debido al resultado de nuestra gestión inicial, la propuesta se amplió por sesenta
días, en los distritos de Ventanilla, Comas, así como en los Conos Centro, Sur y
playas del sur hasta Chincha, lográndose superar la nueva meta establecida en más
del 130%
Se contó con una logística representada por unidades móviles de apoyo a la fuerza
de ventas, las cuales se encargaban de hacer los cobros tanto al contado o con
tarjeta de crédito de ser el caso, contando con el sistema POS.
Terminada la campaña, BellSouth nos brindó la oportunidad de convertirnos en
agentes autorizados para la venta de sus productos.
Luego de que la empresa Telefónica comprara las filiales de BellSouth en
América Latina, nos convertimos en agentes autorizados de Movistar hasta la
actualidad
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
CONCLUSIONES
Las estrategias genéricas comprende un marco de referencia de tres estrategias
de negocios básicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones
de diversas industrias.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la
diferenciación o el enfoque.
Con respecto a las alianzas estratégicas nos da a comprender la
complementariedad de una organización con otra, ambas con un objetivo fijado,
que permite aumentar su productividad, liderazgo mediante la unión de estas.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y
debilitar el impacto de los niveles.
Estrategias de Diferenciación: Privilegia la competencia con todas las demás
empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que los
clientes percibirán como excepcional.
Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria
mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los
competidores e incluso inferior.
Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado
específico mediante la orientación de los esfuerzos a las necesidades particulares
de ciertos clientes o a un mercado geográfico estrechamente definido.
La implantación efectiva de las estrategias genéricas por lo general requieren de
un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que
estarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
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Estrategias Competitivas de Porter 2012
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario
para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
BIBLIOGRAFIA
Porter, Michael E, “Ventaja Competitiva: Creación y Sostenibilidad de un
Desempeño Superior”. Páginas 28-32.
Porter, Michael E, “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia” Pagina 55- 56.
http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/14810022/Estrategias-de- competitividad-segun-Michael-Porter.html .
http://competitivestrategy404a.files.wordpress.com/2011/06/estrategias-para-la- generacic3b3n-de-ventajas-competitivas-informe.pdf
http://www.slideshare.net/PedroChavez1/estrategias-competitivas-porter
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