t 5. Liderazgo en Las Organizaciones
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7/21/2019 t 5. Liderazgo en Las Organizaciones
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LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES:ANTECEDENTES YEFECTOS
Tema 5
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Contenidos
INTRODUCCIN LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO CULTURA ORGANIZACIONAL Y
LIDERAZGO EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES EL LIDERAZGO Y EL GRUPO DENTRO
DE LA ORGANIZACIN
EL LIDERAZGO AUTNTICO EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
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INTRODUCCIN
El liderazgo es un fenmeno que seproduce en todos los grupos humanos,
incluyendo a las organizaciones
Existen tantas definiciones de liderazgocomo personas que han intentado definir
el concepto
Se ha relacionado con otros trminostales como poder, autoridad, gestin,
administracin, control y supervisin
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Ya no se concibe el liderazgo como
una caracterstica esttica de la personalidad
que reside nicamente en el lder,
sino como un proceso, que tiene lugar a lolargo del tiempo,
en el que estn implicados de forma
interactiva
el lder,
los seguidores y
la situacin en la que se ejerce el liderazgo
INTRODUCCIN
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Se puede definir el liderazgo en lasorganizaciones como el proceso de influiren otras personas de tal forma que se las
anima a contribuir voluntariamente a laconsecucin de los objetivos organizacionales
Consiste en ganarse a los empleadospara que quieran hacerlo que se les pide, y
que los objetivos propuestos seaninternalizados como vlidos, apropiados ycorrectos
INTRODUCCIN
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ANTECEDENTES DELLIDERAZGO el contexto transcultural o transnacional,
la cultura organizacional,
las caractersticas del poder dentro de las
organizaciones
la importancia del grupo de trabajo
dentro de la propia organizacin
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Aspectos transculturales delliderazgo Si las conductas que caracterizan el liderazgo
eficaz son las mismas en unos pases que enotros, o cules de dichas conductas sonuniversales o cules no.
Se puso en marcha, hace ya ms de veinteaos, el denominado proyecto globe (globalleadership and organizational behavioreffectiveness)
62 pases desde hace ms de 10 aos,habindose obtenido datos de 17.300directivos pertenecientes a 951organizaciones.
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Bases tericas
La cultura predominante en un pas va adeterminar qu caractersticas de liderazgoson aceptadas
Las dimensiones y atributos que diferencian
a una cultura de otra predicen las prcticasorganizacionales, as como lascaractersticas y conductasdesempeadas y aceptadas por los
lderes Dimensiones culturales
Nueve dimensiones culturales que establecandiferencias entre pases
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Distancia de poder: grado en que los
miembros de una sociedad esperan que la
reparticin del poder sea inequitativa. Evitacin de la incertidumbre: dependencia de
la sociedad en sus normas y procedimientos
para aligerar lo imprevisible de los
acontecimiento venideros.
Orientacin humana: grado en que una
sociedad fomenta y recompensa a los
individuos para que sean justos, altruistas,generosos, interesados en los dems y
amables.
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Colectivismo institucional: grado en el que lasinstituciones sociales alientan a losindividuos a integrarse en grupos dentro de
la sociedad. Colectivismo endogrupal: A diferencia del
enfoque en las instituciones sociales, estadimensin comprende el grado en que los
miembros de una sociedad se enorgullecende formar parte de pequeos grupos, comosu familia y su crculo ntimo de amigos, ascomo de la organizacin para la que trabajan.
Asertividad: grado en el que la sociedadalienta a las personas a ser duras,reivindicativas y competitivas, a diferencia deser modestas y suaves.
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Resultados GLOBE
A partir de las dimensiones culturales, los pasesanalizados se agruparon en nueve categoras oclsteres que compartan ciertas similitudes el liderazgo carismtico/basado en valores es ms
apreciado en los pases anglfonos y latinoamericanos,
el liderazgo orientado al equipo es ms valorado enLatinoamrica,
el liderazgo participativo en la Europa germnica ynrdica,
el liderazgo orientado a las personas se valora ms enel sur de Asia y el rea subsahariana,
la autonoma en los pases del este de Europa y de laEuropa germnica y
el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en
Oriente Medio
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Pases de Europa Germana
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Pases de Europa Latina
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Cultura organizacional yliderazgo Cuando un lder o directivo se incorpora a
una organizacin debe ajustar su estilo deliderazgo a la cultura predominante.
Los lderes pueden transformar la cultura de
la organizacin. Sera una de lascaractersticas que diferenciaran a un lderde un gestor o directivo.
Segn trice y beyer (1991) existen cuatro
tipos de liderazgo cultural: El liderazgo que crea culturas,
El liderazgo que cambia culturas,
El liderazgo que encarna o personifica la cultura y
El liderazgo que integra diferentes culturas.
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a) El liderazgo que crea culturas
La visin o proyecto del fundador
constituye la sustancia de la culturaorganizacional.
b) El liderazgo que cambia culturas
El liderazgo transformacional producecambios importantes en los miembros
de la organizacin y en su cultura. Segn
Conger, los lderes carismticos otransformacionales cambian la cultura
organizacional a travs de tres etapas.
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c) El lder como personificacin de la cultura Otra importante faceta del liderazgo cultural
sera preservar y encarnar la cultura
predominante en una organizacin, que enocasiones puede verse amenazada. En estesentido, el lder ayudara a mantener la identidadde la organizacin manteniendo los valores y lamisin o propsito que la caracterizan.
d) El liderazgo integrador de culturas una funcin muy importante del lder es la de
coordinar las diferentes culturas que subsistendentro de una organizacin para que puedan
funcionar de forma adecuada. Segn Trice y Beyer(1993) un liderazgo que busque el consenso o unliderazgo de tipo transaccional puede ser til enestas ocasiones.
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El poder en las organizaciones
El poder se puede definir como uncambio sobre en las creencias, actitudes,
emociones o conductas de una persona
(el destinatario) como resultado de laaccin de otra persona (el agente).
Por ello, el poder es inherente a cualquier
relacin social en la que una personadepende de otra, es decir, existe una
asimetra en la relacin social
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Modelo de poder / interaccin de la
influencia interpersonal la habilidad del agente que ejerce el poder
para lograr un cambio en la conducta del
destinatario se basa en los recursos que
tiene a su disposicin. Estos recursos estn representados en
seis bases diferentes del poder que
emanan de dos fuentes diferentes: laorganizacin y la persona.
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Basesdel
poder
Posicin enla
organizacin
Poder legitimo
Poder derecompensa
Poder coercitivo
Poder de experto
Poderinformacional
Poder dereferente
Personal
Modelo de poder / interaccin de la
influencia interpersonal
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El poder legtimo proviene de la aceptacin del destinatario (en
este caso los empleados) de la autoridad delagente (el lder) para requerir un cambioen su conducta y la obligacin del destinatario decumplirlo
El poder de recompensa. Este poder se centra en la capacidad de quien
tiene el poder de recompensar a otro, es decir,de dar algo que otro valora
El poder coercitivo Se trata del poder basado en la capacidad del
agente que ejerce la influencia de castigar oamenazar a otro
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El poder de experto El poder del experto lo ejerce quien es reconocido
por el grado de conocimientos, habilidades o
experiencia que posee sobre un determinado tema El poder informacional
Se trata de una variante del poder de experto que sebasa en el control del agente del acceso y la
distribucin de informacin o hechos que necesita eldestinatario
El poder de referente Este poder tiene su origen en la identificacin del
destinatario con el agente. La identificacin hace
referencia a los sentimientos de atraccin y unidadque experimenta el destinatario hacia el agente. Enconsecuencia, el agente puede influir al destinatario,incluso sin que sea consciente de este poder dereferencia.
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El liderazgo y el grupo El liderazgo es un fenmeno grupal y ello determina en
gran medida el comportamiento de lderes y seguidores.Esta idea es central para la TIS
Los lderes no slo dirigen a grupos de personas, sino que
ellos mismos son tambin miembros de estos grupos
As, se sugiere que cuanto ms se identifiquen losmiembros con su grupo y la membreca del grupo se
haga ms saliente, las percepciones, evaluaciones y
eficacia del liderazgo se basarn ms en la percepcin
del lder como prototpico del grupo. Desde este punto de vista, la esencia del liderazgo no
descansa en el simple intercambio de recompensas, sino
en un proceso ms complejo: la identificacin con el
lder
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Cuatro procesos que aumentan las
posibilidades de que los miembros msprototpicos surjan y sean ms eficaces
como lderes
Influencia Atraccin social consensual Atribucin Confianza
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La conducta del lder se orientaal grupo El apoyo del liderazgo basado en la identidad socialpuede no slo deriva de ser uno de nosotros" (esto
es, ser prototpico), sino tambin de "hacer esto pornosotros" (esto es, mostrar conductas orientadas algrupo).
Los lderes que demuestran que se toman muy apecho los mejores intereses del grupo ofreciendoactitudes orientadas al grupo (por ejemplo,compromiso con el grupo) y conductas orientadas algrupo (por ejemplo, haciendo un trabajo mayor por el
grupo, haciendo sacrificios personales, arriesgndosepersonalmente en beneficio del grupo) seran, por lotanto, ms eficaces que los lderes que no secomportan de esa manera.
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Liderazgo Autntico Avolio ha llevado este enfoque de la conducta
organizacional positiva y el capital psicolgicopositivo al estudio del liderazgo y han propuestoun nuevo modelo denominado liderazgoautntico.
Se puede definir como un patrn de conductaque promueve y se inspira tanto en las capacidades
psicolgicas positivas como en un clima ticopositivo,
para fomentar una mayor conciencia de uno mismo,una moral internalizada, un procesamiento de lainformacin balanceado y transparencia en lasrelaciones entre el lder y los seguidores
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Liderazgo
Autntico
IdentificacinPersonal
Social
Esperanza
Confianza
Emociones
positivas
Seguidores
CompromisoSatisfaccin
laboral
Involucracin en
el trabajo.
Esfuerzo extra.
Optimismo
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Jensen y Luthans (2006)
Han desarrollado un modelo que reconoce laimportancia de tres tipos de factores que sirvencomo antecedentes del liderazgo autntico:
Las experiencias de vida, es decir, "de dnde vengo",
por ejemplo, la familia o la experiencia laboral. El contexto organizacional, es decir, "cules son mis
recursos", por ejemplo, recursos fsicos, financieros ohumanos.
El capital psicolgico positivo, es decir, "quin soy",por ejemplo, los niveles de confianza, esperanza,optimismo y capacidad de recuperacin
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EFECTOS
Efectos del liderazgo transformacional Este modelo se basa en la distincin de dos tipos de
liderazgo: el transaccional y el transformacional(Burns, 1978).
Bsicamente, los lderes transaccionales basan suinfluencia en clarificar el rol y las tareas requeridaspara alcanzar los resultados deseados, as como en elintercambio de recompensas objetivas (ej., dinero oascensos) o subjetivas (ej., alabanzas) con las personas
a su cargo. Por su parte, los lderes transformacionales estimulan
a los seguidores para que acepten y se comprometancon el logro de la misin de la organizacin dejandode lado sus intereses personales.
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Meta-anlisis realizado por Judge y
Piccolo(2004) Muestra que sobre 87 estudios analizados
el liderazgo transformacional estabapositivamente relacionado con criterios deefectividad organizacional (r = .44),
as como el liderazgo transaccional (r = .39).
Por el contrario, el liderazgo laissez-faire, estiloliberal de dejar hacer que se caracteriza porevadir la toma de decisiones y la inactividaddel lder, obtuvo una correlacin negativa conlos mismos criterios de efectividadorganizacional (r = -.37).
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Efectos del liderazgo autntico
Cmo el liderazgo autntico se relacionacon diferentes variables psicosociales y
organizacionales
Los resultados de estos estudios muestranque el ALQ se relaciona positivamente con
el capital psicolgico colectivo, la satisfaccin
laboral y la satisfaccin de los seguidores
con el lder, las conductas de ciudadanaorganizacional, la confianza, el compromiso
organizacional y el rendimiento laboral.
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Moriano et al., 2011
ALQ Esfuerzo
extra
Efectivi-
dad
Satisfa-
ccin
.74**
.79**
.82**
R2 = .55
R2 = .62
R2 = .67
