Universidad San Martn de Porres1 LA EMPRESA DefinicinLaempresaenunamodalidadespecificadeorganizacin.Sufinalidadesnetamente econmica.Esunentevivoquesecomportadelamismaformaquelosseresvivos.As hablamos y utilizamosexpresiones como ciclo de vida, al analizar las diferentes fasesde los productos, de la empresa, de las maquinarias, etc. Se considera un ser vivo, porque est creada y diseada para servir a seres vivos, lo cual indica que toda ella est supeditada al cambio; una empresa que quiera persistir en el tiempodebe tener como objetivo principal la detecciny adaptacin al cambio. Empresa es una entidad integrada por el capital y el trabajocomo factores de la produccin y dedicada aactividades industriales, mercantiles, o de prestacin de servicioscon fineslucrativosy con la consiguiente responsabilidad. Funciones De Las Empresa CriteriosdeHenryFayol PadredelaCiencia delaOrganizacinAdministrativa hasealadoseis funcionesde la empresa. Partede la concepcinde que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones a saber: A.FuncinFinanciera: Se refiere a la fuente de financiamientoy sus uso es decir a la obtencin de capital ysumanejo.(inversindeutilidadesnodistribuidas,amortizacindeprstamosetc.) relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales. B.FuncinComerci al:Abarca losaspectosreferentealascomprasdemercaderaso materias primas yalaventasdelosproductos.Relacionadaconlacompra,laventaoel intercambio C.FuncinTcnica:Seencargadetodaslascuestionesreferentesalafabricacindelproducto, planificacin y control de la produccin, (relacionadas con la produccinde bienes o servicios de la empresa) D.FuncindeSeguridad: Prev la proteccin de personasy bienes, con el fin de evitar accidente etc. Relacionadas con la protecciny preservacin de los bienes y las personas. E.Funcin Contable: Se encarga de la situacin patrimonial, econmica y financierade la empresa. Comprende desde la elaboracin del inventario, de apertura hasta la presentacin del balancey su interpretacinRelacionadaconlosinventarios,losregistros,losbalances,loscostosylas estadsticas. F.FuncinAdministrati va;Comprendelacoordinacinycontroldelasdemsfuncionesdela empresa. Relacionadas con la integracin de las otras cinco funcionespor parte de la direccin. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Entorno De La Empresa LaEmpresapuedeencontrarsecomounsistemaabiertoenconstanteinteraccinconun Entorno. Los resultados de las Empresas dependen de un conjunto de factores externos a ellas que dan lugar a oportunidades.Puededefinirseel entorno delaorganizacin como todosloselementosqueinfluyendemanera significativaenlasoperacionesdiariasdelaempresa,dividindolosendos:Macroambientey Microambiente. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin III Ing. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 2 El Macroambi ente loconstituyentodaslascondicionesdefondoenelambienteexternodeuna organizacin.Estapartedelambienteconformauncontextogeneralparalatomadedecisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes: Condicioneseconmicas:serefierealestadoactualdelaeconomarelacionadacon inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc. Condicionessocioculturales:eselestadogeneraldelosvaloressocialesdominantesen aspectostalescomolosderechoshumanosyelmedioambiente,lasorientacionesen educacinylasinstitucionessocialesrelacionadasconella,ascomolospatrones demogrficos, etc. Condicionespoltico-legales:serefierealestadogeneraldelafilosofayobjetivos dominantesdelpartidoqueseencuentraenelgobierno,ascomolasleyesy reglamentaciones gubernamentales establecidas. Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos. Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente. El Microambi ente estintegradoporlasorganizacionesypersonasrealesconquienesse relacionan la empresa. Entre los principales se incluyen: Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. Proveedores:sonlosabastecedoresespecficosdelaempresa,tantodeinformaciny financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional; que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado. Sectores Empresarial es En un modelo simple, este sector empresarial funciona dentro de una sociedad y se interrelaciona conotrosdossectores:elsectorpblicoylasociedadcivil,compuestaestaltimatantopor ciudadanos como por diferentes clases de agrupaciones civiles, polticas, religiosas, culturales, entre otras. El sector empresarial aporta al sector pblico riqueza generada, que es recaudada en forma tributaria, y contribuye tambin con la sociedad civil a travs de la creacin de puestos de trabajo y la oferta de bienes y servicios demandados por los ciudadanos. 1.Microempresa2.Pequea empresa3.Mediana y gran empresa4.Sin segmento (Administracin pblica) Stakeholder. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 3 EsuntrminoeninglsutilizadoporprimeravezporR.E.Freemanensuobra:Strategic Management:A StakeholderApproach(Pitman,1984),parareferirseaquienessonafectadoso pueden ser afectados por las actividades de una empresa. El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organizacin. Entrminossimples,losstakeholderspuedenserdefinidoscomotodoslosactoressocialesque, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. As por ejemplo, los dueos de una compaa, sus trabajadores, la comunidad donde sta opera y sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo. A continuacin revisaremos la clasificacin del desempeo de los stakeholders en grupos internos o externos y los papeles que juegan dentro de un proyecto. Stakeholders internos: La mayora de los stakeholders claves son personas que laboran dentro de la organizacin sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. En este grupo encontramos: Clientesinternos: Normalmente son personas para quienes el project manager est haciendo el trabajo y tienen una necesidad particular en que el proyecto pueda ser dirigido a feliz trmino. A menudo, los clientes internos pagan por el proyecto y por lo tanto reciben impactos en sus negocios a partir de los entregables del proyecto. Patrocinadordelproyecto: Normalmente,noesunaposicinespecficadentrodela organizacin, ms bien es un rol jugado en un proyecto. El papel del patrocinador es tpicamente un representante de alta jerarqua quien tiene un gran inters en los resultados del proyecto. Este rol puede ser invalorable para el project manager cuando enfrenta problemas o asuntos que van msalldesumbitodeinfluencia.Elsponsorpuedefacilitardecisionesycontribuirconla asignacinderecursos.Unpatrocinadorpuedeserunmiembrodeladireccinquientieneun intersenelxitoofracasoenelproyecto.Hayquedescribirlessusroles,ascomolas expectativas del administrador del proyecto. Despus de todo, la direccin de la empresa debera estar muy dispuesta a contribuir con el xito. Equipo central del proyecto: Generalmente estn ligados cercanamente para hacer el trabajo. En la mayora de los casos el equipo principal es un grupo relativamente pequeo compuesto a partir de diferentes departamentos de trabajos necesarios para completar el proyecto. Proveedoresderecursosfuncionales: Asegurarlosrecursospuededependerdeltipode estructura de la organizacin que requiere el proyecto. En los proyectos se debe solicitar recursos de otros departamentos, pidindoselos al gerente funcional adecuado. Supervisor deladministrador de proyectos: Simplemente es el jefe del project manager y tiene un gran inters en el xito del proyecto. El lder del proyecto debe mantenerlo informado en todo momento y protegerlo para que no reciba sorpresas desagradables. Diferentes grupos de apoyo: Esos grupos existen dentro de la organizacin y son los relativos a la parte legal, contabilidad, procesamiento de datos y recursos humanos de la empresa. El papel de stoshaciaelproyectoesmsdeapoyoquetrabajoactivo,dependiendodelasnecesidades especficasdelproyecto.Aquhayqueconsiderarsiunodeesogruposdeberatenerun representante en las reuniones del equipo principal. Stakeholders externos: Los de este grupo tienen inters intrnseco en el proyecto ms, aunque no formen parte de la organizacin. En este grupo encontramos: Clientes externos: Se caracterizan tpicamente por los contratos. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 4 Gruposdeusuarios: Sedebeconsideraralosgruposdeusuariossielproyectodesarrollao fabrica un productoque ser comercializadoyvendido alos consumidores. El lderdelproyecto puedeconsultaralstakeholderexternoacercadegustos,desagrados,preferenciasyelecciones quetalvezsuestrategiademarketinghaasiladoparaelfuturooparaunproductoproducido similarmente. Proveedores: Elproyectopuederequerirmaterialesquedebenserconseguidosapartirde compaas externas. El project manager debe utilizar la lista de proveedores principales en el caso de que la empresa tenga una. Contratistasyconsultores: Aligualqueocurreconlosmateriales,loscualessonadquiridosa proveedores, el lder del proyecto tambin puede utilizar tanto a contratistas como consultores para realizarciertaslaboresorequerirdealgunosservicios.Enestecasoesrecomendableusarun criteriobasadoeneldesempeoyunregistroverificablealmomentodeseleccionaraestos stakeholders. Anlisi s y Priorizacin De Stakeholders Qu necesitamos saber sobre los stakeholders?, se requiere conocer diferentes niveles de datos acerca de los interesados identificados para poder manejar apropiadamente las relaciones con ellos y establecer un Plan de Comunicaciones. Estos son los factores claves que se deben recoger de los stakeholders: Quin es el stakeholder por su nombre?; No identificar a algn stakeholder como una clase dentro de un grupo de personas, tal como: Gerente Funcional o Ejecutivo Senior. Se tiene que solicitar el nombre, informacin de contacto y posicin adentro de la organizacin. Culeslanaturalezadesuintersenelproyecto?Personaloprofesional?,Identificarqu ganarn con el xito o con el fracaso, estableciendo claramente cunto y de qu forma. Hay que capturar sus principales necesidades, expectativa principal e influencia potencial en el proyecto o fase dentro del ciclo de vida. Qu esperan los stakeholders del administrador del proyecto?; La mejor forma de determinar esto esteniendounencuentrocaraacaraconlosstakeholdersclaves,talescomoclienteso patrocinadores.Estopuederesolvercualquierdiferenciaentreloqueellosesperanyloqueel project manager cree que debera esperar. Quesperardelosstakeholders?,Esteeselladocontrariodelapreguntaprevia.Es definitivamente necesario establecer las expectativas y darse cuenta que no se trata de decirle al stakeholder,loquedebehacerocmoactuar.Sisehacecorrectamenteseleestar proporcionando al stakeholder una descripcin del apoyo que el project manager necesita. Cules son las prioridades de vigilancia de los interesados? Esto significa que de los principales elementosdexitoycontrol,elstakeholderdeseamayormonitoreosobreelcalendario,costos, desempeo y/o calidad. La matriz de stakeholdersLa primera herramienta que pueden utilizar las compaas para comprender y conocer en detalle losgruposdeintersquesesitanensuentornoeslamatrizdestakeholders,queincorpora cuatro datos importantes:1. Identificacin: quines son y cmo se llaman.2. Expectativas: qu buscan y qu esperan. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 5 3. Obligaciones: qu derechos tienen y qu obligaciones tenemos.4. Priorizacin: quines son los ms importantes en funcin de todo lo anterior.El problema es siempre, justamente, este ltimo aspecto: cmo definir las prioridades, otorgar un valor a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable. El profesor Freeman propona una primera divisin entre grupos de inters: 1. Primarios: aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las actividades de la organizacin. 2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto no es tan relevante. Una segunda forma de priorizar los grupos de inters consistira en dividirlos en tres categoras:1. Clave: aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la empresa.2. Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes. 3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los dems).Finalmente,existeunaterceraformadediferenciarocategorizarlosstakeholdersquetieneuna compaa:1. Urgencia: la relacin con el stakeholder est marcada por el tiempo y es fundamental para la empresa.2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no habra tomado por su cuenta.3.Legitimidad:elstakeholdertieneunacapacidaddeinfluenciamoralolegalsobreel comportamiento de la empresa. Usando la combinacin de estos tres atributos puede establecerse una priorizacin ms precisa:1. Latentes (solo tienen un atributo, menos preocupantes): inactivos (aquellos que tienen poder pero no legitimidad ni urgencia en sus peticiones); discrecionales (tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen urgencia pero no poder ni legitimidad).2. Expectantes (tienen dos atributos, ms preocupantes): dominantes (aquellos que tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); dependientes (legitimidad y urgencia, pero no poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero no legitimidad). El Anlisis de Stakeholders es una tcnica que se utiliza para identificar las personas clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Planificacin de Stakeholders se llevarn a cabo las acciones necesarias que ayudarn a lograr el xito del proyecto. Los beneficios de utilizar este tipo de tcnicas son: Sepuedenutilizarlasopinionesdelos stakeholders mspoderososparamoldearelproyecto adecuadamente enetapas tempranas. Esto no slohar ms probable el apoyo por partedestos, sino que adems su informacin mejorar la calidad del proyecto. Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir ms recursos esto aumentar la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 6 Medianteunacomunicacin tempranayfrecuente conlos stakeholders,sepuedeasegurarque comprendancompletamenteeltrabajoarealizarylosbeneficiosdelproyectoestosignificaque pueden apoyarlo activamente cundo sea necesario. Se pueden anticipar las posibles reacciones al proyecto, e incluir en el plan las acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario. Cmo Utilizar La Herrami enta El primer paso en el anlisis de stakeholders es identificar a los stakeholders. El siguiente paso es entender su poder, influencia e intereses, de modo de poder identificar en quien es necesario enfocarse. El paso final es desarrollar un buen entendimiento de los stakeholders ms importantes, de modo de saber como ser su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este anlisis puede registrarse en un Mapa de Stakeholders. LuegodeutilizarestaherramientaycrearelMapade Stakeholders,sepuedeutilizarlaherramientade Planificacin deStakeholders para planificar cmo ser la comunicacin con cada Stakeholder. Expli cacin del Anl isis de Stakeholders paso a paso Paso 1 Identificar a los Stakeholders El primer paso en el Anlisis de Stakeholders consiste en realizar un brainstorming para identificar a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesario pensar en toda la gente que estar afectada de alguna forma por el proyecto, quines tienen influencia o pueden ejercer poder sobre l, o tienen algn inters en su xito o fracaso. Lasiguientelistamuestraalgunadelaspersonasogruposdepersonasquepodran ser stakeholders en sus proyectos: J efes,accionistas,gobierno,directoresejecutivos,sociosdenegocio,compaerosdetrabajo, proveedores, prensa, el equipo de proyecto, acreedores, grupos de inters, clientes, analistas, el pblico, posibles clientes, futuros empleados, la comunidad, su familia Recuerde que aunque los Stakeholders pueden ser tanto organizaciones como personas, al final la comunicacin ser siempre con personas. Es necesario asegurarse de identificar a los individuos correctos dentro de las organizaciones Stakeholders. Paso 2 Priorizar los Stakeholders Puede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que son afectadas por el proyecto.Algunasdeellaspuedentenerpoderyaseaparafacilitar oparabloquear elavance. Algunas pueden estar interesadas en el resultado del proyecto, a otras puede no importarle. Ubiquesus Stakeholders enunMapade Stakeholders comosemuestraacontinuacin,y clasifquelos por el poder e inters que tienen sobre el proyecto. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 7 Porejemplo,esprobablequesujefetengaunagraninfluenciaypodersobresusproyectos,yunalto inters tambin. Su familia puede tener un alto inters, pero es poco probable que pueda ejercer poder. De acuerdo a la posicin de un Stakeholder en el mapa, sern las acciones que deben tomarse: Gente con mucho inters y poder: estas son las personas con las que debe comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas. Gente con mucho poder, pero menos inters: en este caso es necesario hacer el trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la informacin. Gente con poco poder y mucho inters: a estas personas es necesario mantenerlas adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan problemas importantes. Genteconpocopoderypocointers: denuevo,monitorearaestagente,peronoaburrirlacon comunicacin excesiva. Paso 3 Entender a los Stakeholders clave Esnecesarioconocerbienalos Stakeholders, sabercmopuedensentirseyreaccionarrespectoal desarrollo del proyecto. Tambin es necesario conocer cul es la mejor manera de comprometerlos con el proyecto, as como la mejor forma de comunicarse con ellos. Las preguntas clave que ayudarn a entender a los Stakeholders son: Quintersfinancierooemocionaltienenenelresultadodelproyecto?Espositivoo negativo? Qu es lo que ms los motiva? Qu informacin del proyecto requieren? Cmo quieren recibir la informacin? Cul es la mejor forma de comunicarse con ellos? Cul es su opinin actual del proyecto? Esta opinin, est basada en buena informacin? Quininfluenciasusopinionesengeneral?Quininfluenciasuopininsobreelproyecto? Convierteestoalaspersonasquegeneraninfluenciaen Stakeholders?(Ver Mapasde Influencia) Si es probable que no sean positivos, Cul es la forma de ganar su apoyo al proyecto? Sinoesprobablequesepuedaganarsuapoyoalproyecto,Cmosepuedemanejarsu oposicin? Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez Universidad San Martn de Porres 8 Una muy buena forma de responder estas preguntas es hablar con los Stakeholders directamente la gente a menudo es bastante abierta a dar su punto de vista, y preguntar su opinin suele ser el primer paso para construir una relacin exitosa. Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, de modo de poder ver fcilmente de cules Stakeholdsers se puede esperar oposicin o crtica, y cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma de hacer esto es utilizar cdigo de colores, mostrando enverde losqueestnafavor, enrojo losopositoresycrticos, y ennaranja los neutrales. La siguiente figura muestra un ejemplo de esto: Enesteejemplo,sepuedeverquesernecesarioponermuchoesfuerzoenpersuadiraFranciscoy Fernanda de los beneficios del proyecto. J uan y Miguel tambin necesitan ser manejados adecuadamente, dado que tienen mucho poder y apoyan al proyecto. Sesin No.01 stakeholders y procesos-Sistemas de Informacin IIIIng. Luis G. Aguilar Fernndez