Sistemas de Informacion en La Era Digital-Modulo I

SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N EN LA ERA DIGITAL

RAÚL HORACIO SAROKA

SISTEMAS DE INF ORMACIÓ

NEN LA ERA DIGITAL

FUND ACIÓ N OSDE

Programa Avanzado de Perfeccionamiento en Management de la FUNDACIÓN OSDE,

con la supervisión académica y certificación de la

Universidad Nacional de San Martín

COORDI NADOR ACADÉMICOLicenciado Omar Bagnoli

© 2002 Fun dación OSD E

Este ejemplar es para con sulta exclusiva del persona l de OSD E y car ece de valor comercial

Impreso en la Argent ina - Pr int ed in Argent ina Qued a hecho el depósito que mar ca la ley 11.723 ISBN : 987-9358 -08-2

ÍND ICE GENER AL

Pr efacio ...................................................................................... 17

MÓDULO IEL SIST EMA DE IN FORMACIÓ N Y LA ORGANIZACIÓ N

Objetivos del Módulo I ............................................................. 21Intr oducción al Módulo I .......................................................... 21

Unidad 1. El sistema de informac ió n y su rol en la organización1. Sistema s de informa ción ...................................................... 23

1.1 La función ejecut iva y la informa ción.................................231.2. Concep to de dato ............................................................ 241.3. Concep to de informa ción ............................................... 241.4. Nociones de la teoría genera l de sistema s........................25

1.4.1. La teoría genera l de sistema s.....................................251.4.2. Concep to de sistema.......................................................261.4.3. Modelo de sistema ................................................ 271.4.4. Caja negra ............................................................. 271.4.5.Jerar quía de sistema s....................................................281.4.6.Límite de un sistema......................................................301.4.7. El enfoque de sistema s..................................................32

1.5. El sistema de informa ción......................................................331.5.1. Concep to ................................................................. 331.5.2. Req uisitos de la informa ción eficient e.....................34

FUN DACIÓ N OSD E - R AÚ L H ORACIO S AROK A

8

2. Fun ciones de un sistema de informa ción..................................392.1. Recolección ...................................................................... 392.2. Clasificación .................................................................... 392.3. Compresión ..................................................................... 402.4. Almacenam iento ............................................................. 402.5. Recuperación ................................................................... 412.6. Proces am iento ................................................................. 412.7. Tran smisión .................................................................... 422.8. Exhibición ....................................................................... 43

3. El sistema de regulación y contr ol..............................................434. La administra ción de la informa ción..........................................46Lectura s complementar ias ....................................................... 52

Concep tos de sistema s ......................................................... 52Los ciegos y el elefant e ........................................................ 55

Autoevaluación .......................................................................... 57

Unidad 2. Tipos de sistemas de informac ió n1. Intr oducción ................................................................... 592. Sistema s de informa ción tran sacciona les..................................60

2.1. Qué son ........................................................................... 602.2. Cuá les son ...................................................................... 612.3. Sistema s ERP ................................................................. 62

2.3.1. Cara cterísticas de un sistema ERP..........................632.3.2. Los costos de insta lación de un ERP......................662.3.3. Motivaciones para implementar un ERP..................672.3.4. Riesg os de la implementa ción de un sistema ERP 682.3.5. Venta jas y desventa jas de los sistema s ERP.........692.3.6.Factores clave para una implementa ción

exitosa .................................................................... 702.4. Los sistema s tran sacciona les y la informa ción para

los nivele s superiores .................................................... 723. Sistema s de apoyo a la toma de decisiones..............................74

3.1. Intr oducción ................................................................... 743.2. Objetivos de un SAD ..................................................... 753.3. Component es de un SAD .............................................. 75

SIS TEM AS DE INFORM ACIÓ N EN LA ERA DIGI

9

4. Sistema s para el nivel superior....................................................78

4.1. Intr oducción ................................................................... 784.2. Natura lez a de las funciones de planeam ie nto y contr ol 784.3. Determ inación de las necesid ades de informa ción

para el plan eam iento y el contr ol........................................804.4. Factores Claves para el Éxito (FCE)...................................824.5. Execut ive Informat ion Systems (EIS)/Execut ive

Support Systems (ESS) ................................................. 854.6. Int elige ncia de negocios (Business Int ellige nce).............86

4.6.1.¿Qué es un Data War ehouse?......................................874.6.2. Objetivos y cara cterísticas de un Data Warehouse 884.6.3.¿Qué es un Data Mart ?.................................................894.6.4.Estru ctura de un Data War ehouse............................904.6.5. Métodos de aná lisis para la toma de decisiones 924.6.6 Data Mining (minería de datos).................................954.6.7.Herram ienta s de visua lización....................................964.6.8.Herram ienta s de extra cción y car ga de datos ... 984.6.9. Motivaciones y beneficios de los Data

War ehouses.....................................................................1004.6.10. Estru ctura de un sistema BI.................................1014.6.11. Sistema s tran sacciona les (OLPT) vs. sistema s

ana lí ticos (OLAP)......................................................1024.6.12. Implementa ción de un sistema BI.......................103

5. Sistema s para los diferent es nivele s de decisión.................104Lectura s complementar ias.................................................................106

Sistema s de informa ción y nivele s de decisión.....................106Autoevaluación......................................................................................109

Unidad 3. Desa rr oll o de los sistemas de informac ió n1. El ciclo de vida de los sistema s de informa ción....................111

1.1. Intr oducción...............................................................................1111.2. Eta pas de un ciclo de vida....................................................1111.3. Productos o res ulta dos de las eta pas de un ciclo

de vida.........................................................................................1141.4. Compara ción de diferent es tipos de ciclos de vida de

sistema s......................................................................................1141.5. Uso de prototipos.....................................................................115


8

1.6. Otros concep tos relaciona dos con el ciclo de vida.........116

1


2. METODOLOGÍ AS DE DESARROLLO DE SIST EMAS ... 1162.1. Metodologías orienta das a las es tru ctura s de datos .. 1172.2. Metodologías estru ctura das (orie nta das a los

procesos)......................................................................................1172.3. Metodologías orienta das a objetos.......................................1172.4. El lenguaje de modelización UML......................................118

2.4.1..............................................................................................¿Qué es UML?.................................................................118

2.4.2..............................................................................................¿Para qué sirve UML?..................................................120

2.5. Herram ienta s CASE...............................................................1203. FUEN TES DE INCOR PORACIÓ N DE SIST EMAS DE

IN FORMACIÓ N..............................................................................1213.1. Des arr ollo int erno...................................................................1223.2. Des arr ollo externo..................................................................1223.3. Adquisición de aplicaciones es tan dar izadas....................1223.4.“Out sourcing” o tercerización...............................................1233.5. Venta jas y desventa jas de cada fuent e de

incorporación.............................................................................1263.5.1. Des arr ollo int erno........................................................1263.5.2. Des arr ollo externo........................................................1273.5.3.Aplicaciones es tan dar izadas......................................1283.5.4.“Out sourcing” o tercerización.....................................130

4. EL ROL DE LOS USUARIOS EN LA COM PRA ODESARROLLO DE LOS SIST EMAS DE IN FORMACIÓ N 1314.1. Intr oducción...............................................................................1314.2. Rol del usuar io en la compra de sistema s......................1314.3. Rol del usuar io en el des arr ollo de sistema s.................1324.4. Un aspecto crítico de la relación del usuar io con los

técnicos de sistema s...............................................................1335. LOS PROBL EMAS HUMANOS EN SIST EMAS..................137

5.1. Intr oducción...............................................................................1375.2. El ár ea de sistema s................................................................138

5.2.1. Pr incipales problema s human os...............................1385.2.2. En foques en el uso de la tecnología informát ica 140

5.3. Los usuar ios..............................................................................1455.4.......................................................................................................La

dirección......................................................................................146Lectura s complementar ias.................................................................147

1

FUN DACIÓ N OSD E - R AÚ L H ORACIO S AROK A Ust ed y ellos....................................................................................147


1

Seis pregunta s comprometedora s para hacer al gerent ede sistema s.......................................................................................150Qué es la orienta ción a objetos..................................................153La técnica de casos de uso...........................................................156Ejercicio.............................................................................................161

Autoevaluación......................................................................................168

MÓDULO IILA TECNOLOGÍ A IN FORMÁTICA COMO

RECURSO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIO NES

Objetivos del Módulo II......................................................................171Intr oducción al Módulo II.................................................................171

Unidad 1. El rep lanteo de los negoc ios y de la organización en la era digita l1. Los cam bios en las es tru ctura s de las organ izaciones.......173

1.1. Intr oducción...............................................................................1731.2. La era de la informa ción.......................................................1741.3. Impacto en las organ izaciones.............................................1761.4. La reingeniería de las organ izaciones...............................177

2. La tecnología informát ica como factor de venta jacompetitiva........................................................................................1792.1. Intr oducción...............................................................................1792.2. Los modelos de Port er y la tecnología informát ica.......181

2.2.1.Las fuerzas competitivas.............................................1812.2.2. La cadena de valor........................................................1832.2.3. Lide ra zgo en costos y/o diferenciación....................184

2.3. El impacto de la tecnología en los negocios....................1863. Sistema s int erorgan izaciona les.................................................187

3.1. Ejemplos exitosos de sistema s IOS....................................1883.1.1. El sistema SABRE de American Airlines...............1893.1.2. El sistema de contr ol de inventar ios del

American Hospita l Supply ASAP.............................1913.2. EDI: Int ercam bio Electrónico de Datos............................192

3.2.1..............................................................................................¿Qué es el EDI?..............................................................192

3.2.2.¿Cómo funciona el EDI?..............................................193

1


3.2.3..............................................................................................¿Qué es la red de valor agregado de EDI?.............194

4. Intran et..............................................................................................1955. Intran et y extran et.........................................................................198

5.1. Intran ets.....................................................................................1985.2. Extran ets....................................................................................2005.3. Los lenguajes HTML y XML................................................200

6. Porta les..............................................................................................2027. Negocios electrónicos (e-business y e-comm erce)...................204

7.1. ¿Qué es el comercio electrónico?..........................................2047.2. El comercio electrónico en Int ern et...................................2077.3. Cara cterísticas de un sistema de comercio

electrónico..................................................................................2097.4. Impacto del comercio electrónico.........................................211

7.4.1. La segmenta ción de la cadena de valor..................2117.4.2.Eliminación del tra de-off entr e riqueza y

alcance de las comun icaciones...................................2127.4.3. Des arr ollo de venta jas escalables............................2137.4.4. La condición de pionero en el mercado...................214

7.5. Barr era s al comercio online.................................................2148. La empres a virtua l........................................................................215Lectura s complementar ias.................................................................218

Para competir, los países debe n ingres ar en la economíadigita l.................................................................................................218El delive ry del comercio...............................................................221

Autoevaluación......................................................................................224

Unidad 2. Planeamiento es trat ég ico de los recu rsos informá ticos1. La es trat egia de negocios y la es trat egia informát ica........225

1.1. Intr oducción...............................................................................2251.2. El plan comercial y los sistema s de informa ción..........2261.3. La es trat egia informát ica......................................................2281.4. La formu lación del plan de sistema s................................2311.5. Necesid ad e importan cia del plan eam iento

es trat égico de sistema s.........................................................2382. El rol de los usuar ios en la elaboración del plan

de sistema s.......................................................................................239


1

2.1. Intr oducción...............................................................................2392.2. Part icipación del usuar io en cada eta pa del plan de

sistema s......................................................................................2402.3. El usuar io y el aná lisis de costo-beneficio de los

sistema s......................................................................................2423. Concep tos y tecnologías recient es y emergent es...................247

3.1. Intr oducción...............................................................................2473.2. Int ern et Móvil..........................................................................2483.3. Web services..............................................................................2503.4. Videoconferencia.......................................................................2533.5. Groupwar e.................................................................................254

3.5.1. Herram ienta s asincrónicas........................................2553.5.2. Herram ienta s sincrónicas o de tiempo real.........256

3.6. Workflow.....................................................................................2563.7. Teletra bajo.................................................................................2583.8. Softwar e abierto (Ope n Softwar e).....................................2593.9. P2P...............................................................................................2623.10. Tecnologías Grid....................................................................2633.11. E-learn ing...............................................................................266

3.11.1. Intr oducción.................................................................2663.11.2. Crecimiento del int erés por el e-learn ing...........2673.11.3. Nu evo modelo de enseñan za-aprendizaje...........2693.11.4. Compara ción del modelo prese ncial y el

e-learn ing.....................................................................2703.11.5. La industr ia del e-learn ing.....................................2713.11.6. ¿Educación prese ncial o e-learn ing?.....................274

3.12. Ges tión del conocimiento...................................................2753.12.1. Conocimiento...............................................................2763.12.2. Capita l int electua l....................................................2783.12.3. La gestión del conocimiento....................................2803.12.4. Conocimiento tácito y explícito..............................2813.12.5. La gestión del conocimiento en empres as

de consultoría..............................................................2823.13. Ges tión de la relación con el clie nt e (CRM)...............285

3.13.1. ¿Qué es la gestión de la relación con el clie nte? 2853.13.2. Propósitos de CRM....................................................2873.13.3. ¿En qué consisten los procesos de CRM?...........288


1

3.13.4. ¿Qué aporta la tecnología?......................................2903.13.5. Factores clave para el éxito....................................2923.13.6. Los peligros de un enfoque ina decua do..............294

3.14. Int egración de las aplicaciones de la empresa (EAI) 295Lectura s complementar ias.................................................................298

El imperio contraata ca..................................................................298La fórmu la para lleg ar al clie nt e persona lment e...............301Ejercicio.............................................................................................305

Autoevaluación......................................................................................307

Unidad 3. La segu ri dad de los sistemas de informac ió n

1. La protección de los activos informát icos................................3092. Riesgos de un sistema computa dorizado..................................313

2.1. Intr oducción...............................................................................3132.2. Pr incipales concep tos de la segur idad de sistema s ...

315 2.2.1. Segur idad...............................................................3152.2.2. Sensitividad....................................................................3172.2.3. Ide nt ificación................................................................3172.2.4. Aut ent icación................................................................3172.2.5. Autorización...................................................................3172.2.6. Cont ingencia..................................................................3182.2.7. Vulnera bilid ad..............................................................3202.2.8. Consecuencia..................................................................321

2.3. Tipos de medid as de segur idad.........................................3212.3.1. Contr oles de acceso físico..........................................3222.3.2. Contr oles de acceso lógico.........................................3222.3.3. Contra seña.....................................................................3232.3.4. Pista de au ditoría........................................................3242.3.5. Backup y recuperación...............................................3242.3.6. Criptografía....................................................................325

2.4. Concep tos relaciona dos con la segur idad en redes eInt ern et....................................................................................326

2.4.1. Firewalls.........................................................................3272.4.2. Ide nt ificación digita l..................................................3272.4.3.Viru s y gusanos informát icos.....................................328


1

2.4.4. Hacker.............................................................................3292.4.5. Cracker............................................................................3292.4.6. Sp amm ing......................................................................3292.4.7. Flam ing..........................................................................3302.4.8. Hoax.................................................................................330

2.5. Deli tos informát icos...............................................................3302.5.1. Deli to de computa ción................................................3302.5.2. Deli to en Int ern et.......................................................3312.5.3. Perfil del delincuent e informát ico..........................331

3. Plan de segur idad y plan de cont ingencias............................3323.1. Intr oducción.............................................................................3323.2. Plan de segur idad..................................................................3333.3. Plan de cont ingencias...........................................................334

Lectura s complementar ias.................................................................336Hombre prevenido...........................................................................336El método del contr ol de riesgos................................................339

Autoevaluación......................................................................................342

Glosar io ...................................................................................... 345Bibliografía.............................................................................................361

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PREFACIO

• Uno de los recur sos má s valiosos de las organ izaciones de nu es tro tiempo es la informa ción.

• La excelencia de las empres as depe nde crecient ement e de la eficiencia de sus sistema s de informa ción.

• La administra ción de la informa ción va mucho má s allá de un enfoque meram ent e tecnológico.

• La tecnología informát ica es una principal fuent e de ventajas competitivas.

• La es trat egia del negocio debe contar con una es trat egia de los recur sos informát icos.

• Las innovaciones tecnológicas provocan profun dos cam- bios en las organ izaciones.

• La protección de los activos informát icos es un factor clave para la supervive ncia de las organ izaciones.

Este lib ro tiene el propósito de des arr ollar y fun dam entar un conjunt o de ideas centra les como las precede nt es. Está dirigido a quienes ocupan pues tos de responsabilid ad en una organ ización, o tienen la expectat iva de ocupar los en el futur o má s o menos inm edi ato, y son o es tán des tina dos a ser usuar ios de sistema s de informa ción y, en genera l, de los servicios informát icos de una empres a.

En el ejercicio de funciones ejecut ivas de cua lquier nivel, es ineludible no sólo part icipar en los sistema s de informa ción y en


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los má s var iados usos de la tecnología informát ica sino, cada vez má s frecuent ement e, jugar un papel prota gónico en ese

sent ido.Por lo tant o, cua lquiera sea el cont enido de la función de

cada uno, es imprescindible contar con los conocimientos para encarar exitosam ent e aquel prota gonismo, prescindiendo de incur siones inn eces ar ias en terr enos que debe n es tar rese rvados para los téc- nicos espe cialista s.

Con la mira pues ta en el des arr ollo de ta les conocimientos, se inicia la exposición abordan do, en el primero de los dos módulos en que se divide, los concep tos, las funciones y las dive rsas clases de sistema s de informa ción. Este módulo tam bién considera el important e rol de los usuar ios en la incorporación de nu evas aplicaciones informát icas y ana liza los factores human os involucra dos en la actividad de sistema s.

El segun do módulo se centra en el uso es trat égico de la infor- mación y de la tecnología informát ica, ana lizan do las oportun idades que ellas ofrecen a las organ izaciones y la forma de plan ear una es trat egia en ese aspecto. Tam bién se consideran la importan cia de la protección de los activos informát icos y los medios para implementar la; todo ello, aquí tam bién, encara do desde el punt o de int erés de los usuar ios.

Creemos que la at enta lectura del lib ro, así como la práctica de las aut oevaluaciones y ejercicios incluidos al fina l de cada un idad, proporcionarán al lector la forma ción adecua da para en- tender y evaluar los procesos de informa ción en los que se encuentra i n vol ucra do, a s í como p ara a s um i r con eficie nci a l a administra ción de los recur sos informát icos a su car go

RECONOCIMI ENTO

Dese o hacer público mi reconocimiento al Lic. J avie r Collazo y la Lic. Van es a Maiorana , quienes han colabora do activa- ment e en la prep ara ción de es te texto.

RAÚL HORACIO SAROKA

MÓDU LO I

EL SISTEMA DE INF ORMACIÓ N Y LA ORGANIZACIÓ N

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Objetivos de l Módu lo I

GENER AL

Proporcionar una visión comprensiva de los sistema s de informa ción de la organ ización y de las cara cterísticas de su implementa ción eficient e.

ES PECÍFICO S

• Sum inistrar una clara comprensión de la natura lez a y funciones de los sistema s de informa ción.

• Ide nt ificar las cara cterísticas de los distintos sistema s de informa ción de la organ ización y su aplicación según los diferent es nivele s de decisión.

• Describi r diferent es t ipos de ciclo de vida de los sistema s de informa ción y las distinta s metodologías de de- sarr ollo.

• Describi r las diferent es fuent es de incorporación de sistema s de informa ción dentr o de la organ ización.

• Des tacar la natura lez a e importan cia del rol del usuar io en la incorporación de sistema s de informa ción.

Introd ucc ió n al Módu lo I

Ningún empleado o ejecut ivo de nu es tro tiempo puede ignorar o soslayar la aplicación de computa dora s en los má s dive rsos ám bitos de su organ ización. Ademá s, los dispositivos computa - dorizados abun dan en las má s comun es actividades cotidiana s. Por lo tant o, la acep tación de las herram ienta s de computa ción es tá má s o menos difun dida, ya que ellas son prácticam ent e ineludible s en la ma yor part e de los trám ites o tran sacciones en los que se encuentra involucra do un ciudadano común .

Sin embar go, es important e advert ir que ta les herram ienta s son sólo un instrum ento para proces ar informa ción. La informa -


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ción es el gran prota gonista de las actividades de administra ción, de plan eam iento y de contr ol de las organ izaciones.

Por lo tant o, la comprensión del rol del sistema de informa - ción de una organ ización es fun dam enta l para quienes dese mpe- ñan funciones relev ant es en la misma . En espe cial, se trata de advert ir que la función ejecut iva consiste, básicam ent e, en proce- sar informa ción. Por ello, el sistema de informa ción, y todas las herram ienta s y actividades asociadas con su funcionam iento eficient e, son aspectos tra scendent es de la operat oria organ izat iva y de la actua ción cotidiana de los gerent es.

Es neces ar io, en consecuencia, que los ejecut ivos adquieran una visión acabada de los recur sos informát icos y del modo y la medid a en que los mismos puede n contr ibuir al mejor dese mpeño de sus funciones y al logro de res ulta dos exitosos para su organ i- zación.

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Unidad 1

EL SISTEMA DE INF ORMACIÓ N Y SU ROL EN LA ORGANIZACIÓ N

1. SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N

1.1. La func ió n ejecu tiva y la informac ió n

La cara cterística distint iva de la actividad gerencial es la man ipulación de rep rese nta ciones simbólicas. Un gerent e o super- visor no opera con objetos mat eriales, sino con informa ción sobre problema s de decisión y con informa ción bajo la forma de decisiones.

Está claro, por lo tant o, que la informa ción es la mat eria prima de la actividad ejecut iva y, al mismo tiempo, es la forma que adopta el res ulta do de es a actividad.

En consecuencia, la informa ción de que dispone un ejecut ivo determ ina la calidad de sus decisiones. Dada una cierta capacidad de aná lisis, evaluación y selección de alternat ivas, las decisiones serán má s eficient es cuant o má s eficient e sea la informa ción con la que se elaboran .

En la prá ctica de mu cha s organ izaciones, el proble ma que aqueja a los ge rent es es el de sufrir escasez de informa ción, a pes ar de que cuentan con una ve rdade ra sobreabun dan cia de dat os. En gran part e, ello se debe a que se confun de n los concep tos de dat o e informa ción. Por lo tant o, es de sum o int erés de tenerse a ana liz ar en qué consisten las diferencias entr e am bos.

MÓD U LO I - UNI DAD 1 - R AÚ L H ORACIO S AROK A

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1.2. CONCEPTO DE DATO

Un dato es una rep rese nta ción forma lizada de ent idades o hechos, adecua da para la comun icación, int erpretación y proces a- miento por medios human os o aut omát icos.

Por ejemplo, en una organ ización, exis ten empleados, mu e- bles , etc. Para cada empleado, ha y un núm ero de leg ajo; para cada mu eble, un núm ero de inventar io, etc.

Del mismo modo, exis ten rep rese nta ciones simbólicas de lo que sucede en una organ ización. Por ejemplo, si se realiza una venta al conta do, es a venta generará datos como un núm ero de factura , un import e percibido, etc.

El dato es un mat erial de valor escaso o nu lo para un individuo en una situa ción concreta; es una rep rese nta ción simbólica que por sí misma no red uce la dosis de ignoran cia o el gra do de incert idum bre de quien tiene que tomar una decisión.

1.3. Concepto de informac ió n

Informa ción es el significado que una persona asigna a un dato.

La informa ción es un dato o un conjunt o de datos evalua dos por un individuo concreto que tra baja, en un momento dado, sobre un problema espe cífico, para alcan zar un objetivo determ ina do.

La informa ción se genera a part ir de un gru po de datos selecciona dos para red ucir la dosis de ignoran cia o el gra do de incert idum bre de quien debe adoptar una decisión.

Suponga usted, por ejemplo, que su jefe le pide que le inform e la cant idad de nu evos afiliados incorpora dos en la última semana . Luego de que usted obtiene la informa ción, la escribe en un papel que envía a su jefe a tra vés de un mensajero. Si es te mensajero obse rva el mensaje escrito en el papel, sólo ve una cant idad. Esa cant idad no tiene ningún significado para él. Para el mensajero, el cont enido del mensaje no es informa ción. En cam bio, cuan do el mensajero entr ega el papel al des tinatar io, és te lee el cont enido y, a pes ar de que “ve” lo mismo que vio el mensajero, ese cont enido


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tiene significado para él: es informa ción, pues sabe que “és a” es la cant idad de afiliados incorpora dos en la última semana .

Por lo tant o, na da es intr ínsecam ent e informa ción. La misma rep rese nta ción simbólica que para una persona puede ser un dato, para otra puede ser informa ción. O puede serlo para es a misma persona , en otro momento o frent e a otro problema .

La informa ción hace referencia, pues, a datos es tru ctura dos y selecciona dos para un usuar io, una situa ción, un momento y un lugar. Mientra s no sean evalua dos o aplicados a un problema espe cífico, los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símbolos con poco o ningún significado.

Es neces ar io, pues, ha bilitar los medios para convert ir los datos en informa ción. Éste es, precisam ent e, el papel del sistema de informa ción, según se verá má s adelant e.

1.4. Nociones sob re teo rí a gene ral de sistemas

1.4.1. La teoría general de sist emas

La palabra “sistema” tiene un uso sumam ent e difun dido y var iado. Por ejemplo, se usan con frecuencia exp resiones como “sistema de computa ción”, “sistema de informa ción”, “sistema político”, “sistema económico”, “sistema ecológico” y mucha s otra s, má s o menos similar es.

Por lo tant o, res ulta convenient e precisar con clar idad el concep to genera l de “sistema”, desvinculado de la fina lidad de proces ar o sum inistrar informa ción y de cua lquier otro propósito relaciona do o no con ella. Vale decir que, ant es de considerar los sistema s de informa ción, será mu y út il des arr ollar una serie de ideas ese nciales y concreta s asociadas con el concep to genera l de “sistema”.

La teoría general de sist emas se ha des arr ollado en el sigloXX. Ha sta avan zado es te siglo, la ciencia moderna ha bía sido domina da por el enfoque ana lí tico, es decir, por la red ucción de problema s complejos a sus component es aislables má s peq ueños. Este enfoque sum inistró las relaciones cau sales que los cient íficos


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buscaban . Sin embar go, cuan do se trata ba de fenómenos complejos, el todo res ulta ba ser má s que la simple suma de las propiedades de las part es toma das por sep ara do. Se comprobó que el comportam iento de los sistema s complejos (y, en realidad, todos lo son) debe explicar se no sólo en función de sus component es, sino tam bién en función de todo el conjunt o de relaciones exis tent es entr e ellos. Esto constitu yó un cam bio de metodología.

Ludwig von Berta lanffy forma lizó y propició es ta metodología en el decenio de 1920 , medi ant e la formu lación de su Teoría Ge- neral de los Sistemas a comienzos del decenio de 1930 , pero su tra bajo principal sobre es te tema fue publicado en 1950 e impulsó el des arr ollo ulterior.

Las nociones que se exponen en es te aparta do se basan en dicha teoría y son aplicables , por lo tant o, a cua lquier sistema .

1.4.2. Concepto de sist ema

Un sistema es un conjunt o de elementos int err elaciona dos de modo ta l que producen como res ulta do algo superior y distinto a la simple agregación de los elementos.

De acuerdo con es ta definición, en todo sistema exis ten los siguient es component es: elementos, relaciones y objetivo.

Los elementos o partes que conforman un sistema puede n ser human os o mecán icos, tan gible s o intan gible s, es tát icos o dinám i- cos.

Las relaciones entr e los ele mentos son las que hacen que todo sistema sea complejo. La importan cia de las relaciones, tant o en el aná lisis y el diseño como en el comportam iento del sistema , es fun dam enta l. Esto se advie rt e con frecuencia en el ám bito de las organ izaciones. Muchos gerent es, por ejemplo, obtienen resulta dos exitosos donde otros fracasaron, a pes ar de que emplean a las misma s persona s y cuentan con los mismos recur sos. Lo que es tos gerent es han hecho es ut iliz ar de otra man era los mismos ele mentos, asignán doles distintos roles y modifican do sus int err elaciones. En una palabra , han cam biado el diseño del sistema .

ENTRADA PROCESO


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En cuant o al objetivo, puede afirmar se que constitu ye la ra- zón de ser de un sistema . El comportam iento teleológico, es decir, dirigido a la búsqued a de un objetivo, de un res ulta do, de una meta o de un es ta do de equilib rio, constitu ye una cara cterística prese nt e en todos los sistema s. El objetivo define al sistema; na da puede hacerse respe cto a un sistema (es tu diar lo, redise ñar lo, evaluar lo, operar lo, dirigirlo, etc.) si no se conoce su objetivo.

El logro de un res ulta do superior y distinto a la simple agre- gación de los elementos constitu ye lo que se llama “efecto sinérgico”. Si a un sistema se le saca (o se le agrega) una part e, no puede espe rar se que siga funcionan do igua l; pero, a ra íz de la sinergia, ni siquiera puede espe rar se que funcione “igua l, menos (o má s) la proporción de es a part e”. Un claro ejemplo, en es te sent ido, es el de la combina ción de dos medicam ent os, cuyo res ulta do, al ingerirlos, puede ser mu y distinto a la simple suma de sus efectos sep ara dos.

1.4.3. Modelo de sist ema

Todo sistema se puede definir por sus entra das, su proceso y sus salidas, y responde, por lo tant o, al modelo cuyo esq uema es el que se mu es tra en la siguient e figura :

Esquema del modelo de sistema.

1.4.4. Caja negra

Se dice que un sistema es tá perfectam ent e definido cuan do se conoce el proceso de tran sforma ción de las entra das en salidas. Cuan do no se conoce dicho proceso, se dice que se trata de una

SALIDA


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caja negra. El recur so de considerar caja negra al proceso de num erosos sistema s res ulta imprescindible para operar con la realidad en la que cada uno se dese nvuelve. Para el gerent e genera l de una gran empres a, por ejemplo, los dep artam entos de la organ ización son cajas negra s, ya que le res ultar ía impracticable (ademá s de inn eces ar io y costoso) conocer el modo en que cada uno de ellos des arr olla sus operaciones. Le basta conocer las entra das (insumos de man o de obra , recur sos finan cieros, mat eriales, etc.) y las salidas (res ulta dos económicos, un idades producidas o vendidas, informa ción proporciona da, etc.). Al operar en un sistema , por lo tant o, la preocupación por determ inar la es tru ctura de un elemento se detiene en cierto punt o; a part ir de ah í, el elemento comienza a considerar se como una caja negra de la que se conocen las tran sforma ciones de las entra das en salidas, pero no su funcionam iento int erno, es decir, su proceso de tran sforma - ción.

1.4.5. Jerarq uía de sist emas

Todo sistema es, pues, un tran sforma dor de entra das, insumos o inputs en salidas, productos o outputs. Sus elementos componentes es tán ligados medi ant e dive rsas conexiones o int erfaces. Esta s int erfaces asum en, a su vez, la forma de entra das y salidas. Un esq uema simplificado de es ta idea es el que se exhibe en la figura siguient e:

Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.


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Cada ele mento que forma part e del sistema se int err elaciona con otr os sum inistran do salidas (que constitu ye n entra das de los otr os) o recibie ndo entra das (que son salidas de los otr os). Cada un o de esos ele ment os component es del sistema , por lo tant o, resp onde tam bié n al modelo tran sforma dor de entra das en salidas, por lo que es tam bié n un sistema . De es te enfoque, se desp rende que no ha y na da en el un ive r so que no se a sistema .

Por lo tant o, el concep to de sistema es relat ivo, es decir que exis te una jerar quía de sistema s en la que todo sistema es un subsis tema (respe cto al sistema ma yor del que forma part e) y es a su vez un meta sistema (respe cto a los sistema s que forman part e de él).

Lo que hace que un conjunt o de elementos sea visto como un sistema (y no como un subsis tema o un meta sistema) es el punt o de vista del obse rvador. Aquello que constitu ye el objeto del es tu- dio, aná lisis, diseño, operación, crítica, evaluación, etc. del obse r- vador es, en ese momento y a esos efectos, un sistema . Sus elementos int egrant es son subsis tema s en ese mismo momento. Sin embar go, si má s tar de el obse rvador pasara a concentrar su at ención en uno de esos elementos, és te sería ahora el sistema , mie ntra s q u e el s i s t e ma ant e r ior ha b r í a p a s a do a se r el meta sistema del sistema que ahora se es tu dia.

El concep to de jerar quía de sistema s revis te gran relev ancia en el funcionam iento de las organ izaciones, y debe distinguirse del concep to de jerar quía tra diciona lment e vinculado con el man - do y con los signos asociados al poder de los diferent es pues tos del organ igrama . La organ ización es tam bién un sistema , según resulta claro con lo exp ues to ha sta aquí. Por lo tant o, exis te tam bién en ella una jerar quía de sistema s (es decir, sistema s que es tán compues tos por sistema s, los que a su vez es tán compues tos por sistema s, etc.).

En todos los sistema s, y en part icular en el sistema-organ i- zación, es te tipo de es tru ctura jerár quica implica, por lo menos, dos venta jas sustan ciales.

La primera se vincula con una apar ent e relación proporciona l entr e el tamañ o y la complejidad de los sistema s: exis te una

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genera l tendencia a considerar que “todo lo que es má s gran de, es má s complejo”. En los sistema s jerár quicos (que son, por otra part e, los que má s abun dan en la natura lez a y en las obra s humana s), es to no es así. Pr ecisam ent e en virtu d de la jerar quía, la complejidad de una organ ización, ta l como se la evalúa desde cua lquier posición dentr o de ella, es casi indepe ndient e de su tamañ o tota l. La jerar quía disuelve el vínculo entr e el tamañ o y la complejidad.

La segun da venta ja de la estru ctura jerár quica del sistema- organización es que, en virtu d de la jerar quía, se reduce la necesi- dad de tran smisión de informa ción entr e las part es (dep arta mentos, divisiones, ár eas, secciones, oficina s) de la organ ización. Si la organ ización es tá dividida en subun idades, un individuo sólo nece- sitará informa ción deta llada sobre individuos de su propia un idad, y solam ent e una informa ción sumar ia adiciona l sobre el comportam iento medio en otra s un idades.

1.4.6. Límite de un sist ema

¿Cómo determ inar el límite de un sistema? ¿Qué es lo que qued a comprendido en él y lo que pert enece a su meta sistema o am bient e?

El límite de un sistema es una línea ideal que encierra elementos (subsis tema s) entr e los que exis te ma yor int ercam bio de energía que a tra vés de la línea.

Si se supone que la int ensidad de la energía int ercam biada puede medi rse con un dígi to decima l, el ejemplo grá fico de la figura que se mu es tra a cont inua ción (en el que la línea doble rep rese nta un o de los posible s límites del sistema ) mu es tra que, a tra vés de la línea, todos los int ercam bios de energía son menores que los que se producen entr e los ele ment os que que- dan comprendidos de ntr o de la línea. (Por “energía” debe ent en- de rse todo lo que pued a tran smitirse entr e dos sistema s: energía propiam ent e dicha , informa ción, bie nes, influencia, aut oridad, se nt imie nt os, etc.). El menor int ercam bio de ntr o del sistema tie ne una ma gnitu d de 5, mie ntra s que el ma yor int ercam bio


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que atra vie sa la línea tie ne una ma gnitu d menor que 5 (3, en es te caso).

La definición del límite es subjetiva y ar bitrar ia, y no constitu ye es tr ictam ent e una res tr icción, sino má s bien un recur so o herram ienta metodológica. En efecto, el límite determ ina un mar co dentr o del cua l los elementos y las relaciones son apropiadam ent e explicados y man ejados. Todo lo que qued a fuera del límite y se relaciona con el sistema constitu ye su am bient e. Por otra part e, todo elemento que se encuentra fuera del sistema y no se relaciona con él, no forma part e del am bient e (ni, obviam ent e, del sistema). A los fines de cua lquier es tu dio, se definen sistema s que son subconjunt os o “recort es” del un ive rso, de modo ta l que res ulten aptos para el aná lisis o la man ipulación, que sea posible abarcar- los menta lment e, y que pued an ser adecua dam ent e rep rese nta - dos. Gráficam ent e:

Todos los intercambios de energía que se producen entre un elemento del sistema y un elemento del ambiente son menores que los que se producen dentro del sistema.

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1.4.7. El enfoque de sist emas

El enfoque de sistema s apar ece como una reacción frent e al superespe cialista genera do por la excesiv a factorización de las ciencias de principios del siglo XX. En ese momento, se advirt ió que la ciencia requería gent e que, sabiendo poco de los deta lles, vie ra la tota lidad. Los cient íficos comprendieron que, debido a la int eracción entr e las part es, el todo asum e atr ibutos propios que faltar ían si se eliminara una part e o se modificaran las relaciones. Este enfoque de sistema s vino, así, a complementar , sin sustitu ir- lo, al método ana lí tico.

El enfoque de sistema s implica tener un concep to del “todo” mientra s se ana lizan sus part es, ta l como cuan do se arma un “rompecabezas”. Es una forma de pensar int egra da, aun cuan do se deb a ana lizar part e por part e. Perm ite comprender mejor la natura lez a de los problema s y disminu ir la dificulta d del aná lisis. Pu es to que todos los sistema s son complejos y los seres human os tenemos racionalidad limita da para man ejar los, no es posible hacer un aná lisis completo de un sistema; por ello, se aborda part e por part e. Pero se cometería un gra ve error si ese aná lisis de las part es se realizara olvidan do que ellas es tán int err elaciona das y conforman un todo, al que tant o las part es como sus relaciones proporcionan una part icular es tru ctura .

Como lo seña la J am es C. Em ery1 : “El hecho de que los sistema s que nos rodean sean sistema s o que sólo se perciban como ta les no tiene ma yor importan cia. En forma un ive rsal, el hombre piensa en térm inos jerár quicos (problema s y subp roblema s) como una man era de red ucir su mun do complejo a ent idades má s fáciles de abarcar para su ment e. Si los sistema s no exis tieran , sería imprescindible inventar los”.

Al aplicar es te enfoque a la organ ización, puede advert irse que és ta , considera da como un sistema , prese nta todas las cara c- terísticas comun es a todos los sistema s y, por ello, es tá sometida a todas las formu laciones de la teoría genera l de sistema s. En

1. Eme ry, J ames C. Sistemas de Pla neamiento y Control en la Empresa.Buenos Aires: El Ateneo, 1983 .


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part icular, la organ ización es un sist ema social (hecho por el hombre), abierto (influido por e influyendo en el cont exto), orientado (comportam iento teleológico, no errát ico) y complejo.

El punt o de vista moderno tiende a tratar a la organ ización como un sistema de part es y var iables int erdepe ndient es, inserto dentr o de un sistema de sociedad má s am plio e inclusivo.

Por otro lado, las relaciones con el am bient e son tan important es que, para que una organ ización alcance un alto gra do de eficiencia, se considera un requisito fun dam enta l su capacidad para detectar los cam bios del am bient e y para reaccionar cuant o ant es frent e a ellos. Esta detección y es te sum inistro de alterna - tivas para activar un cur so de acción son dos de los má s importan - tes papeles que es tá des tina do a cum plir el sistema de informa ción de la organ ización.

1.5. El sistema de informac ió n

1.5.1. Concepto

Un sistema de informa ción es un conjunt o de recur sos huma - nos, mat eriales, finan cieros, tecnológicos, normat ivos y metodo- lógicos, organ izado para brindar, a quienes operan y a quienes adoptan decisiones en una organ ización, la informa ción que requieren para des arr ollar sus respe ctivas funciones.

Un sistema de informa ción no requiere neces ar iam ent e el uso de la tecnología de computa ción. Ha ha bido sistema s de informa - ción ant es de que se crearan las computa dora s. Por otra part e, aun en los sistema s de informa ción má s modernos y con má s am plio uso de dispositivos de computa ción, se realizan mucha s operaciones y se cum plen mucha s funciones en que la tecnología informát ica no int ervie ne o lo hace sólo en una limita da función de apoyo. Sin embar go, la computa ción y las comun icaciones han potenciado tan extra ordinar iam ent e la capacidad, velocidad y exactitu d del tratam iento de los datos, que res ulta prácticam ent e inconcebible el diseño de un sistema de informa ción eficient e sin el empleo de ta les tecnologías.


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1.5.2. Requisitos de la información eficiente

Para que la informa ción res ulte eficient e, debe reun ir una serie de requisitos, de modo ta l que la ut ilidad que proporcione justifique el empleo de los recur sos que se hu bieran aplicado para producirla. Esta nómina de requisitos que prese ntam os a cont i- nua ción es, al mismo tiempo, una lista de criterios genera les para guiar el diseño de sistema s de informa ción y para evaluar el funcionam iento de los mismos.

Economía

El costo de producir una informa ción no debe ser superior al beneficio espe ra ble de su ut iliz ación.

La informa ción es un bien económico. Al igua l que cua lquier otra mercadería, se puede:

• comprar y vender;• envejecer y tornar se obsoleta;• almacenar ;• tran sportar ;• sobreabun dar (stock excesivo) o escasear (stock insuficie nt e);• requiere inversiones de tiempo, recur sos e insta laciones.

Por lo tant o, debe es ta blecerse una compara ción entr e los beneficios a lograr de la informa ción adiciona l y los costos de obtenerla. Los economista s ut iliz an el aná lisis mar gina l para determ inar si res ulta convenient e producir bienes adiciona les. Un bien económico será consum ido en cant idades crecient es mientra s el costo mar gina l (es decir, el costo de obtener una un idad adiciona l de dicho bien) sea inferior o igua l a la ut ilidad mar gina l (es decir, la ut ilidad que proporcionará es a misma un idad adiciona l). En el caso de la informa ción, la organ ización debe ría cont inuar adquiriéndola o produciéndola mientra s los beneficios superaran a los costos.

La cant idad óptima de informa ción, para un gerent e o una


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organ ización, será aquella en la que el costo de adquisición de una un idad adiciona l sea igua l al beneficio o ut ilidad de es a un idad. Más allá de es a cant idad, cada un idad adiciona l de informa ción tendrá un costo cada vez má s alto que el beneficio que es a un idad sum inistra .

Oportun idad

La informa ción debe es tar disponible en el momento en que se la requie ra .

Este requisito hace referencia al momento y a la frecuencia con que la informa ción debe ser sum inistra da.

Ut ilidad

Toda salida de un sistema de informa ción debe sat isfacer una necesid ad.

Toda salida de un sistema de informa ción debe ser considera da inn eces ar ia mientra s no se compru ebe su ut ilidad. Esto significa que todo gerent e o ana lista de sistema s ha brá de man - tener una perman ent e actitu d adversa a la creación de nu evas salidas computa dorizadas (como lista dos o panta llas), o de nu e- vos formu lar ios para int egración y proces am iento manua l. Salvo en el caso en que es ta creación se deb a a la fusión, reemplazo o actua liz ación de salidas preexis tent es, ha y algo de lo que puede tenerse la absoluta segur idad: ta les nu evas salidas generarán incrementos de costos (costos directos de diseño de origina les, impresión, encua derna ción, tran scripción, archivo, tra slado, proces am iento, aná lisis, programa ción, operación de má quina s, etc., má s todos los costos indirectos asociados). Por lo tant o, la salida nace con un “pecado origina l” del que sólo debe rá ser redi mida si se compru eba que la ut ilidad o beneficio que proporcionará supera ta les costos.

De cua lquier man era, podría espe rar se que la responsable actitu d de los involucra dos en la génesis de una salida de informa -


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ción impidiera, o al menos redujera a un mínimo razona ble, la aparición de aquellas que no satisfacen una necesid ad, es decir, que no responden al requisito de ut ilidad. Sin embargo, lo que no goza de igual cuidado es el contr ol periódico de que las salidas que alguna vez estuvieron justificadas cont inú en están dolo hoy. Mucha s salidas de informa ción se han genera do en resp uesta a necesid ades de una persona o un cargo que hoy ya no exis te, de una coyuntura que ha sido supera da hace mucho tiempo, de una función que ha des apar ecido o se ha modificado sustan cialment e, etc. Sin embargo, como na die ha detecta do la extinción de la circun stan cia que justi- ficó su creación y su uso durant e cierto tiempo, esas salidas se siguen elaboran do. Quienes las producen, lo hacen porque “hereda- ron” la tar ea y suponen que “alguien necesi ta” los datos que cont ienen. Quienes las recibe n son, mucha s veces, empleados operat ivos que se dedican a archivarlas prolijam ent e, porque “si el Centr o de Cómputos las envía, debe n ser important es para alguien”.

Compara bilid ad

La informa ción debe ser compara ble en el esp acio, en el tiempo y en el alcance.

La compara bilid ad en el esp acio implica, por ejemplo, que la informa ción de una sucur sal debe ser compara ble con la de otra ; no ha bría compara bilid ad, por caso, si las venta s de una localiza- ción se exp res aran en un idades físicas y las de otra en un idades monetar ias.

La compara bilid ad en el tiempo significa que la informa ción de un período debe ser compara ble con la de otro.

La compara bilid ad en el alcance se refiere a que las infor- maciones que se comparan corr esp ondan a ent idades semejan- tes. Los errores en es te aspecto se originan , frecuent ement e, en una ident ificación ina propiada del concep to que se informa . Por ejemplo, se sum inistra informa ción de dive rsas fuent es bajo el títu lo “Comisiones”, pero en algunos casos se incluyen los viát i- cos, y en otros no.


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Flexibili dad

Todo sistema de informa ción debe ser adapta ble a los cam bios del sistema-objeto.

Este requisito es tá es tr echam ent e relaciona do, en primer térm ino, con el ya comenta do contr ol periódico de la ut ilidad de las salidas del sistema de informa ción. Ade má s, es tá indiso- lublement e vinculado con la sat isfacción de las cam biant es nece- sidades de informa ción de los ejecut ivos y de la organ ización toda. El alcance y la conservación de un apropiado gra do de flexibili dad del sistema de informa ción tienen nota bles influencias en (y de- penden en alto gra do de) la metodología y las herram ienta s que se ha brán de emplear para su diseño y mant enimiento. En espe - cial, son de part icular relev ancia los métodos aplicados a la deter- minación de las necesid ades informat ivas de los distintos sectores y pues tos de la organ ización. Tam bién adquieren singular importan cia las técnicas aplicadas a la con stru cción de sistema s de bases de datos, a fin de que es ta s bases res ulten cada vez má s fáciles de reorgan izar, sin acarr ear tra stornos o necesid ades de cam bios en los programa s de computa ción ni en las operaciones realizadas por los usuar ios.

Clar idad

La informa ción debe at ender al nivel int electua l y técnico del des tinatar io.

El postu lado precede nt e podría com pletar se diciendo que tam - bién debe n tenerse en cuenta el lenguaje y las preferencias del des tinatar io. Muchos inform es es tán plagados de palabra s que pert enecen a la jerga profesiona l de quien los elabora , y no a la de quien debe rá comprenderlos y ut iliz ar los.

El req uisito de clar idad tam bié n se man ifiesta como la necesid ad de que el sistema de informa ción goce de la ma yor simplicidad de comprensión, aprendizaje, empleo y ope ra ción por sus usuar ios. Es casi un axioma que un sistema de informa - ción que no es comprendido o no resp onde a las necesid ades


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plant eadas por los usuar ios, hará que és tos lo dejen de usar o lo “sabotee n”, ded icán dose, ade má s, a difun dir sus fallas o limita ciones.

Confiabilid ad

La informa ción debe ser lo suficient ement e confiable como para tomar decisiones basadas en ella. A es te fin, debe n empezar por ser confiables los datos primar ios y sus sucesiv as tran sforma - ciones, lo que significa que no debe n cont ener o intr oducir errores derivados de factores conocidos. La calidad de un sistema de informa ción es tá determ ina da, en buena part e, por la calidad de sus datos primar ios.

La confiabilid ad implica que, para la adopción de decisiones, la informa ción debe ser corr ecta , pero no neces ar iam ent e exacta , lo q u e es má s cie rt o cuant o má s se s u be e n l a pirám ide organ izaciona l. A es te respe cto, debe tenerse en cuenta que, mientra s la informa ción tiende hacia la exactitu d en progresión ar it- mética, el costo de lograr es a exactitu d tiende a ascender en progresión geométr ica.

Dos informa ciones son indiferent es (o igua lment e corr ecta s) respe cto a una decisión, si la decisión que se adopta sobre la base de una de las dos informa ciones es la misma que se adoptar ía sobre la base de la otra .

Una significat iva consecuencia de es ta afirma ción, en lo relaciona do con la función de exhibición, es la exaltación del papel de los gráficos como forma de prese nta ción de informa ción, ya que la exis tencia de un int ervalo de indiferencia perm ite el empleo de las técnicas de graficación, sin las res tr icciones que impondría la exige ncia de una exactitu d mat emát ica. Esta exactitu d, en todo caso, es ha bitua lment e deman dada por las operaciones regis tra bles, en el nivel operat ivo o tran sacciona l del sistema de informa ción, pero no en los nivele s táctico y es trat égico. Por otra part e, en muchos casos no int eres an tant o los valores absolutos de distinta s informa ciones relaciona das, sino sus proporciones. De igua l modo, en num erosas oportun idades, no importan tant o los valores que


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va adquiriendo una variable (por ejemplo, en una serie cronológica), sino la forma en que ta les valores evolucionan . Los gráficos y las cur vas son un recur so insupera ble para exhibi r es tos aspectos de la informa ción.

2. FUN CIO NES DE UN SISTEMA DE INF ORMACIÓ N

2.1. Reco lecc ió n

Esta función implica la captura y el regis tro de datos. Actúa como el órgano sensorio de la organ ización. Es una función costosa (con frecuencia es la má s cara del sistema de informa ción) y mu y exp ues ta a la generación de errores, aun que es te último aspecto es tá siendo at enua do en gra do crecient e por la aplicación de nu e- vas tecnologías de captura de datos, como la lectura de cara cteres ópticos o ma gnéticos y la lectura de código de barra s.

Un criterio que disminu ye tant o los costos como los errores es el de capturar los datos tan cerca de la fuent e (es decir, del lugar donde se generan ) como sea posible.

2.2. Cl asi ficac ió n

Esta función consiste en ident ificar los datos, agru par los en conjunt os homogéneos, y ordenar los teniendo en cuenta la man era en que será neces ar io recuperar los. Vale decir que los datos se agru pan en es tru ctura s diseña das conform e a las necesid ades del uso que se hará de ellos.

El almacenam iento de datos en archivos computa dorizados dispone de técnicas que han perm itido alcan zar un elev ado nivel de refinam iento en es te sent ido. Sin embar go, ya que el diseño del sistema de clasificación debe hacerse de acuerdo con la forma en que el usuar io recuperará la informa ción, ta l diseño no puede ser adecua dam ent e definido si no se posee una clara comprensión de los procesos de decisión.

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2.3. Comp res ió n

La compresión es la función por la cua l se red uce el volum en de los datos sin disminu ir neces ar iam ent e la informa ción que sum inistrarán a su des tinatar io; mu y por el contrar io, la compre- sión genera lment e aum enta o hace má s exp resivo el cont enido informat ivo de los datos.

La compresión puede realizar se medi ant e varios métodos. Uno de ellos es la agregación, por el cua l se van acumu lan do informa - ciones de deta lle para obtener informa ción consolidada de má s alto nivel.

Otro método es el filtra do. Medi ant e el mismo, se elimina informa ción no significat iva. Actúa como un ced azo o cern edor

que sólo deja pasar los datos que tendrán valor para el des tinatar io. Un típico ejemplo es el de la informa ción por excepción, en la que sólo se consignan los casos que se desvían de una norma , en lugar de informar todos los casos, incluso los que cum plen con

la norma .Otro método de compresión es el uso de medid as es ta

dísticas (ta les como la medi a, la moda, la medi ana , los cuart iles, el ran go, etc.) que describe n el comportam iento, real o pronosticado, de var iables probabilís ticas. Es frecuent e que sea má s ilustrat ivo, por ejemplo, sum inistrar el promedio mensua l de venta s de un año que la lista de las venta s de cada uno de los doce meses de ese año.

Teniendo en cuenta que má s important e que la exis tencia de informa ción es la capacidad de proces ar la, es fun dam enta l que el sistema de informa ción cuent e con component es que actú en como “compresores”, es decir, proyecta dos para recibi r má s informa ción de la que tran smiten.

2.4. Almacenam ien to

Esta función se vincula con la conservación física de los datos y con su adecua da protección. Aun que no todos los datos que proces a un sistema de informa ción se conservan en dispositivos de computa ción, és tos constitu yen el soport e prácticam ent e obligado


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del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empres as de ma yor envergadura en el mun do, la tecnología de computa ción disponible perm ite una capacidad virtua lment e ilimita da para mant ener es te banco de datos en condiciones de ser consulta do en forma inm edi ata . En mat eria de archivos computa dorizados, la teoría y la práctica del diseño, la generación, el mant enimien- to, la reorgan ización y la consulta de las es tru ctura s de datos han alcan zado un alto gra do de sofisticación y eficiencia. Como una definición genera l, puede decirse que se denomina “base de datos” a un conjunt o de archivos que responde a la aplicación de herram ienta s lógicas orienta das espe cíficam ent e al logro de es a eficiencia.

A tra vés de la función de almacenam iento, el sistema de informa ción hace las veces de memoria de la organ ización. Al mismo tiempo, la perman ent e pues ta al día de es a memoria convie rt e a la base de datos, medi ant e un modelo simbólico descriptivo, en la ima gen actua lizada de la organ ización.

2.5. Recupe ración

Esta función tiene el propósito de sum inistrar el acceso a la base de datos. Como se dijo má s arr iba, depe nde de un apropiado sistema de clasificación. Cada día es tán má s difun didas las aplicaciones de computa ción en las que la recuperación de los datos (y, mucha s veces, su actua lización) debe hacerse en tiempo real, es decir, en el mismo momento en que sucede el hecho que genera la necesid ad de la recuperación o la actua lización. En es tos casos, la computa dora int erviene en alguna part e de la ejecución de la propia tran sacción que deman da el uso o actua lización de los datos.

2.6. Procesamiento

El sistema de informa ción (como todo sistema) es un tran sforma dor de entra das en salidas a tra vés de un proceso. Esta tran s- forma ción se realiza medi ant e cómputos, clasificaciones, cálculos,

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agregaciones, relaciones, tran scripciones y, en genera l, operaciones que, no importa qué recur sos human os o tecnológicos emplee n, persiguen el objetivo de convert ir datos en informa ción, es decir, en datos que ha brán de tener valor y significado para un usuar io. La función de proces am iento implica, principalment e, la modificación de la base de datos para mant enerla actua lizada.

2.7. Transmisión

Esta función comporta la comun icación entr e punt os geográ- ficos distant es, sea por el tra slado físico del sostén de los datos (papeles, dispositivos de archivos computa dorizados, cinta s de au dio o video, microficha s, etc.) o por la tran smisión de seña les (comu- nicación entr e equipos de computa ción, tran smisión de facsímiles, teléfono, etc.).

Este aspecto del sistema de informa ción se vincula con la tecnología de comun icaciones, la que se ha lla tan asociada con la de la computa ción, e igua lment e tan des arr ollada, que res ulta mu y difícil tra zar una línea de sep ara ción entr e ellas. De ah í que suele aplicar se la denominación de telemática a la disciplina o am bient e tecnológico que sur ge de la combinación de las telecomu- nicaciones y la informát ica.

Las facilidades disponible s para tran smitir datos entr e distintos punt os físicos, así como la am plísima gama de capacidades de equipos de computa ción, perm iten descentra lizar los recur sos de computa ción y las bases de datos. Esto puede hacerse sin caer en costosas red un dancias ni perder la int egración de sistema s y archivos, ya que todos los punt os puede n es tar int erconecta dos, compart iendo recur sos y datos, y mant eniendo similar es gra dos de actua lización de las bases de datos. Así, se conforman las llama das redes de procesa miento distrib uido, medi ant e las que se llev a la “int elige ncia” de computa ción al mismo lugar en que se la necesi ta , sin caer en los costosos aislam ientos de la descentra liza- ción sin comun icación.

Ademá s, las posibili dades de tran smisión de datos a tra vés de redes de comun icaciones (desde las limita das al edificio de una


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organ ización ha sta las int ercont inenta les) tienen un impacto fun- dam enta l en el plant eo es trat égico de las empres as y es tán produ- ciendo cam bios tra scendenta les en la natura lez a y la operación de los negocios.

2.8. Ex hibi ció n

Medi ant e es ta función, se proporciona una salida de informa - ción prep ara da de modo ta l que res ulte legible y út il a su des tinatar io. En un sistema de informa ción basado en el uso de computa dora s, es ta función es la que implica la int erfaz con el ser human o. Todas las funciones descripta s ha sta aquí realizan dive r- sos tratam ientos de la informa ción, pero no producen res ulta dos visible s para el usuar io. De ello se encar ga es ta función de exhi- bición, la que expone la informa ción en forma impres a, en una panta lla de rep rese nta ción visua l o en otros dispositivos.

La prese nta ción de los res ulta dos tiene part icular importan - cia para que los mismos revis tan el cará cter de informa ción, para que apar ezcan con significado ant e los ojos del usuar io, para que red uzcan la ignoran cia del mismo, y para que lo induzcan a la acción. En la ma yor p art e de los sis t ema s de informa ción ineficient es, el problema centra l no reside en la au sencia de infor- mación, sino en el ocultam iento o enma scaram iento de la misma bajo una maraña de datos en las que el usuar io debe “hur gar” para encontrar aquellos que, para él, constitu yen informa ción.

Esto pone en evide ncia la importan cia de la función de com- presión, por un lado, y la de la precisa determ inación de las necesid ades informat ivas de cada pues to de la organ ización, por el otro.

3. EL SISTEMA DE RE GULACIÓ N Y CONTROL

En un mun do sometido a frecuent es e important es tran sfor- maciones de todo cará cter, las organ izaciones debe n adaptar se, si quieren sobrevivir, y debe n adelantar se, si quieren vencer. La fle-


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xibili dad, ent endida como la capacidad de adaptar se a los cam bios del cont exto, es un requisito del éxito en nu es tra sociedad cont em- porán ea.

Natura lment e, para adaptar se a los cam bios, lo primero que se req uie re es de tectar los, y sobre todo, de tectar los cuant o ant es. La informa ción sobre los factores int ern os y extern os (es decir, los corr esp ondie nt es a la organ ización y a su am bie nt e) debe se r ge nera da en tie mpo oportun o y exhibi da en el “ta ble ro de coman do” de la organ ización. El rol es trat égico ese ncial del sistema de informa ción es asegurar la má xima flexibili dad de la organ ización para adaptar se a los cam bios de un cont exto cuya cara cterística principal es, precisam ent e, la inn ovación y la ines ta bilid ad.

Para cum plir es te rol, el sistema de informa ción constitu ye la piez a fun dam enta l de un sistema de regulación y contr ol aplicado al sistema-objeto, es decir, a la organ ización. Este rol del sistema de informa ción qued ará má s claro con un somero aná lisis de la es tru ctura y funcionam iento de un sistema de contr ol cibe rn ético.

La cibe rn ética es una ciencia joven cuyo nacimiento se asocia con la publicación, en 1942 , de la obra Cybernetics, del mat emá- tico nort eam ericano Norbert Wiener, en la que se la define como “la ciencia que es tu dia los sistema s de contr ol, espe cialment e de aut ocontr ol, tant o en los organ ismos como en las má quina s”.

Tam bién ha sido definida como “la rama del conocimiento que enlaza las teorías y los es tu dios sobre la comun icación y el contr ol en organ ismos vivos y má quina s”. La cibe rn ética, entonces, es un enfoque part icular izado de sistema s, que se ocupa de los distintos tipos de procesos de regulación y contr ol aplicables a los sistema s, de acuerdo con la natura lez a y complejidad de los mismos. Así, se consideran los casos de sistema s que prese ntan un mu y alto gra do de complejidad (ta les como la economía, el ser human o o la empresa), y a los que se aplica un sistema cibe rn ético de regulación y contr ol, cuyo modelo se expone en la figura y en los párra fos siguient es:

Entrada Proceso Salida

Retroacción de 1er. orden(modifica las entradas)

NormaDetector

Retroacción de 2do. orden(modifica la norma)

Activador Comparador


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Modelo de sistema de regulación y control

Para contr olar el comportam iento de un sistema , es neces a- rio, en primer térm ino, conocer sus salidas. Conocerlas implica detectar las, verlas, describi rlas, medi rlas, convert irlas en una exp resión simbólica (datos) y regis trar las. Por lo tant o, el sistema de regulación y contr ol empiez a con una función sensorial que consiste en regis trar perman ent ement e las salidas que produce el sistema . Esta función es cum plida por el llama do “subsis tema detector”, que es el component e del sistema de regulación y control que se encar ga de capturar los datos que constitu yen la rep re- senta ción simbólica de las salidas.

Obtenidos los datos de las salidas, el sistema de regulación y contr ol debe determ inar si ta les salidas responden al objetivo definido. Este objetivo se ha brá formu lado en térm inos de una

norma (política, meta , procedi miento, es tán dar, etc.). Con es ta norma , por lo tant o, debe n comparar se los datos captura dos

por el subsis tema detector. Esta función es cum plida por un subsis tema compara dor que, al cotejar ta les datos con la

informa ción de la norma de contr ol, determ ina si el objetivo es sat isfecho por la salida o si se ha producido una desviación y

cuá l es su ma gnitu d. Si no exis te desviación, debe mant enerse el diseño o compor-

tam iento del sistema . En cam bio, si el subsis tema compara dor


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determ ina la exis tencia de una desviación, será neces ar io modificar ese diseño o bien modificar el objetivo del sistema cam bian do la norma o su int ervalo de toleran cia, de modo que la salida pase a situar se dentr o de los límites de sat isfacción del objetivo. En cua lquiera de los dos casos, ha brá que tomar una decisión. En el sistema de regulación y contr ol, es ta función decisoria es llev ada a cabo por el subsis tema activador, a part ir de la informa ción recibida del subsis tema compara dor.

La aplicación de es te modelo a la organ ización perm ite adver- tir cuá les son los subsis tema s de la misma que cum plen los diferent es roles. En efecto, el sistema de informa ción de la organización actúa como detector y, pues to que captura rep rese nta ciones sim- bólicas de las salidas (es decir, captura datos), todos los res tant es sistema s de la organ ización proces an datos, ya que son alimenta - dos por el sistema de informa ción. Por su part e, el sistema de contr ol de la organ ización opera como compara dor y, fina lment e, el sistema de decisión hace las veces de activador.

4. LA ADMINISTRACIÓ N DE LA INF ORMACIÓ N

En nu es tros días, muchos datos son ún icos para cada organ i- zación, no sólo porque ella es la propietar ia de los mismos, sino porque puede n constitu ir un factor clave en el mant enimiento de una posición competitiva en el mercado. La des tru cción o altera- ción de los datos puede afectar la renta bilid ad de la empres a e incluso provocar su des apar ición. Desde es te punt o de vista , la informa ción se convie rt e en un recur so de la organ ización, ta l como el dinero, el persona l o el equipo; má s aún , la informa ción es el recur so crítico, pues los res tant es recur sos no puede n ser administra dos sin ella.

Pero la informa ción no es un recur so má s de los que int egran el activo de la organ ización, sino que revis te el cará cter de recur so es trat égico. Los sistema s de informa ción cum plen un rol decisivo en cua lquiera de las alternat ivas es trat égicas que puede n plan- tear se las organ izaciones, como la del productor de má s bajo costo, la de diferenciación del producto, la de focalización de mercados,


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etc. Por ejemplo, para el caso de la es trat egia del productor de má s bajo costo, el sistema de informa ción tiene valor es trat égico contr ibuyendo a disminu ir los costos de man o de obra (y así el costo un itar io), medi ant e el acotam iento del staff de producción y administrat ivo; a red ucir las inversiones en activo fijo, medi ant e el perfeccionam iento del uso de las facilidades de producción a tra vés de una mejor programa ción de las operaciones; a disminu ir los costos del capita l, al facilitar la red ucción de los inventar ios, de las cuenta s a cobrar, etc.

Ahora bien, si la informa ción es un recur so, debe ser administra da como cua lquier otro recur so de la organ ización. Tra diciona lment e, toda empres a emplea tr es recur sos principales: los human os, los finan cieros y los mat eriales. En toda organ ización, cada uno de es tos recur sos cuenta con un ár ea, sector o dep arta - mento encar gado de administrar lo. Típicam ent e, el ár ea de Perso- na l administra los recur sos human os, el ár ea de Finan zas el dinero y las ár eas de Compra s y Almacenes los recur sos mat eriales.

Todos ellos prese ntan un ciclo de vida; por ana logía con la vida del ser human o, puede decirse que el ciclo de es tos recur sos incluye su nacimiento, su des arr ollo, su aplicación y su mu ert e. El dinero “nace” o apar ece cuan do ingres a a la empres a, a tra vés de una venta , una emisión de acciones, un crédi to, etc.; se “des arr o- lla” cuan do los excede nt es finan cieros son invert idos; se lo “aplica” cuan do se lo des tina a ser cam biado por un bien o por un servicio; y “mu ere” cuan do se lo pierde. Los recur sos human os “nacen” cuan do se los incorpora a la empres a; se “des arr ollan” cuan do se los capacita , se los “aplica” cuan do se asignan a una tar ea deter- mina da y “mu eren” cuan do dejan la organ ización. Similar ciclo de vida se cum ple con los recur sos mat eriales.

Las ár eas espe cíficas de la organ ización se ocupan de administrar cada eta pa del ciclo de vida. Así, el ár ea de Recur sos Human os se ocupa del “nacimiento” (búsqued a de persona l, eva- luación, selección, inducción, entr enam iento inicial, etc.), del “de- sarr ollo” (plan es de capacitación, plan de carr era s, sistema s de es tímu lo, relaciones humana s, etc.), de la “aplicación” (leg ajos, remun eraciones, evaluación de pues tos, etc.) y de la “mu ert e” (tra - mitación de renun cias, desp idos, fallecimientos, etc.).


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El caso de la administra ción de los recur sos finan cieros es similar, pero convie ne ana lizar lo con má s deta lle, pues ello res ul- tará de suma ut ilidad para considerar el tema de la administra - ción de la informa ción.

Supóngase que, teniendo la organización su sede centra l en la Capital Fede ra l, se produce un ingreso de dinero en la filial de Salta. Aun cuan do todos los empleados que depe nden directam ent e de la gerencia de Finan zas dese mpeñen sus funciones en la sede centra l, esta ár ea no se dese ntiende del ingreso de dinero en la filial ni ejerce su función espe ran do que el dinero le lleg ue de todas las filiales para administrar lo sólo a part ir del momento en que se encuentra físicam ent e en su poder o deposita do en una cuenta corr ient e de la Capital Fede ra l. Muy por el contrar io, el ár ea de Finan zas toma contr ol sobre el dinero en el mismo momento en que “nace”, en es te caso, en el mismo momento en que ingresa a la filial de Salta, para lo cual la gerencia de Finan zas ha brá esta blecido un conjunt o de norma s que cont emplen, por ejemplo:

• El comprobant e de caja que se emitirá al recibi r el dinero.• La imputa ción conta ble del ingreso.• El tratam iento que se dará a los comprobant es int ernos

genera dos en la tran sacción.• El des tino del dinero recau dado, definiendo rut ina s de

cierr es de caja, de depósitos bancar ios en Salta y de tran s- ferencias de fondos de Salta a Capita l Fede ra l.

Ahora bien; cuan do los fondos se encuentran tran sferidos, ellos es tán solam ent e bajo el contr ol de la gerencia de Finan zas, concentra dos en un banco, y ningún otro sector de la organ ización puede contr olar el dinero. Si un ár ea o un funcionar io necesi ta disponer de una suma en efectivo, la debe solicitar a la gerencia de Finan zas, la que se lo proporcionará medi ant e la emisión de una orden de pago o un comprobant e de caja. Es es a gerencia la que sum inistra a cada persona de la organ ización el dinero que necesi ta , en la medid a, en el momento y en el lugar en que lo requiera . Al hacerlo así, es tá administran do la salida o “mu ert e” del recur so.


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De igua l modo, el ár ea de Finan zas administra el “des arr ollo” del dinero, pues es tá a su car go la determ inación y operación de la inversión de los excede nt es finan cieros; y administra la “aplica- ción” del dinero, pues man eja asignaciones pres upues tar ias, regis- tra las tenencias y movimientos de fondos, etc.

Considérese ahora la misma situa ción que se acaba de plan- tear, pero enfocada desde el punt o de vista de la informa ción, y no del dinero. Con propósitos didácticos, se repi te a cont inua ción el texto de la descripción formu lada para el ár ea de Finan zas, lige- ram ent e adapta da al tratam iento de la informa ción.

En la fili al de Salta se produce el “nacimiento”, es decir, la generación de datos. Pu ede n ser, por ejemplo, los datos que describe n o, por mejor decir, simbolizan el ingreso de dinero ant es aludido. Aun cuan do todos los empleados que depe nden directa- ment e de la gerencia de Sistema s, dese mpeñen sus funciones en la sede centra l, es ta ár ea no debe rá dese nt enderse de dicha ge- neración de datos ni debe rá ejercer su función espe ran do que los datos le lleg uen de todas las fili ales para administrar los sólo a part ir del momento en que se encuentr en almacena dos en la base de datos de la Capita l Fede ra l. Muy por el contrar io, el ár ea de Sistema s debe rá tomar contr ol sobre los datos en el mismo momento en que “nacen”; en es te caso, en el mismo momento en que se generan en la fili al de Salta . Para ello, la gerencia de Sistema s es ta blecerá un conjunt o de norma s que determ inarán , por ejemplo:

• Cómo se capturan los datos de la operación.• La imputa ción conta ble aut omát ica del ingreso.• El tratam iento que se dará a los archivos de datos gene-

ra dos por las tran sacciones.• El des tino de los datos genera dos, definiendo rut ina s de

cort es de procesos, de almacenam iento de datos en Salta y de tran sferencias de datos de Salta a Capita l Fede ra l.

Ahora bie n, cuan do los datos se encuentr en tran sferidos, ellos es tarán bajo el contr ol exclusivo de la gerencia de Sistema s, concentra dos en un banco de datos. Ningún otro sector de la

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organ ización podrá contr olar los. Pero si un ár ea o un funcionar io necesi ta disponer de informa ción, la solicitará a la gerencia de Sistema s, la que la proporcionará medi ant e el diseño y la implementa ción de un sistema que perm ita accede r a la base de datos. Es es a gerencia la que sum inistrará a cada persona de la orga- nización la informa ción que necesi ta , en la medid a, en el momen- to y en el lugar en que lo req uie ra . Al ha cerlo así, es tará administran do la “aplicación” del recur so.

De igua l modo, el ár ea de Sistema s administrará el “des arr o- llo” del recur so, pues es tará a su car go la determ inación de los procesos medi ant e los cua les los datos se tran sforman en informa - ción; y administrará la baja o “mu ert e” de los datos pues, al realiz ar el mant enimie nt o de la base de dat os, de term inará la eliminación de aquellos que no es neces ar io conservar.

Con la precede nt e ana logía, se pone en evide ncia que, siendo la informa ción un recur so má s de la organ ización, debe ser administra do en forma similar a los res tant es, y debe contar con un ár ea espe cífica que ejerza es a administra ción. La administra ción de los recur sos informát icos (el enfoque ARI) empiez a a verificar se cuan do se ejerce la administra ción del recur so informát ico má s important e: la informa ción.

Administrar la informa ción implica no sólo administrar , ade- má s, el har dwar e y el softwar e, sino tam bién administrar los sistema s de archivos (pues lo que se archiva es informa ción), los sistema s de comun icaciones (pues lo que se comun ica es informa - ción), el sistema de administra ción de formu lar ios (pues los formu lar ios son un soport e físico de la informa ción), e incluso el sistema de duplicación (pues lo que se duplica es informa ción). Por ello, la gerencia ARI es un ár ea en la que, “ademá s”, se man eja un centr o de cómputos.

Por otra part e, y con ma yor frecuencia que la dese able, se encuentran organ izaciones en las que el ár ea de Sistema s sólo asum e responsabilid ad sobre los datos digita les y los procesos computa dorizados. Un ár ea de es te tipo ejerce su jur isdicción sobre los datos sólo a part ir del momento en que los mismos se incorporan a una computa dora; todos los otros datos, o esos mismos mientra s circulan por otra s vías, son considera dos ajenos a la


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incum bencia del ár ea de Sistema s, con lo que, en la realidad, na die se encar ga de administrar los. En el cont exto de la ana logía que se vie ne aplican do, es to es similar a un ár ea de Finan zas que, por ejemplo, administrara el dinero en moned a naciona l y no lo hiciera con el dinero en moned a extran jera .

La administra ción de la informa ción debe cum plirse, pues, para todo tipo de datos, sean digita les o no, y para todos los procesos de tratam iento de los datos, sean computa dorizados o manua les. Y debe tam bién cum plirse en todo el ám bito geográfico y funciona l de la organ ización, ta l como Finan zas lo hace con el dinero o Recur sos Human os lo hace con la man o de obra .

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LECTURAS COM PLEMEN TARIAS

CONCEPTOS DE SISTEMAS

Los sistema s se cara cterizan por los siguient es concep tos:

El emen tos

Los elementos son los component es de cada sistema . Los elementos de un sistema puede n a su vez ser sistema s por derecho propio, es decir, subsis tema s. Los elementos de sistema s puede n ser inan ima dos (no vivie nt es), o dota dos de vida (vivie nt es). La ma yoría de los sistema s con los cua les tratam os son agregados de am bos. Los elementos que entran al sistema se llaman “entra das”, y los que lo dejan se llaman “salidas” o “res ulta dos”.

Proceso de conve rsión

Los sistema s organ izados es tán dota dos de un proceso de conversión por el cua l los elementos del sistema puede n cam biar de es ta do. El proceso de conversión cam bia elementos de entra da en elementos de salida. En un sistema con organ ización, los procesos de conversión genera lment e agregan valor y ut ilidad a las entra das, al convert irlas en salidas. Si el proceso de conversión red uce el valor o ut ilidad, se trata de un sistema que impone costos e impedimentos.


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Entradas y recu rsos

La diferencia entr e entra das y recur sos es mínima, y depe nde sólo del punt o de vista y de las circun stan cias. En el proceso de conve rsión, las entra das son generalment e los elementos sobre los cuales se aplican los recur sos. Por ejemplo, los estu diant es que ingresan al sistema de educación son “entra das”, en tant o que los ma estros son uno de los recur sos ut iliz ados en el proceso. Desde un cont exto má s am plio, los estu diant es con una educación se tornan en recur sos, cuan do se convie rt en en el elemento activo de la comu - nidad. En general, el potencial human o (ma estros, personal no académico, personal administrat ivo), el capital (que proporciona tierra , equipo e implementos), el ta lento, el “saber cómo” y la infor- mación puede n conside rar se todos int ercam biables como entra das o recur sos empleados en un sistema. Cuan do se identifican las entra - das y recur sos de un sistema, es important e espe cificar si están o no bajo contr ol del diseña dor del sistema, es decir, si puede n ser conside ra dos como part e del sistema o part e del am bient e. Cuan do se evalúa la eficacia de un sistema para lograr sus objetivos, las entra das y los recur sos generalment e se conside rarán como costos.

Sa li das o resu lt ados

Las salidas son los res ulta dos del proceso de conversión del sistema y se cuentan como “res ulta dos”, “éxitos” o “beneficios”.

El ambiente

Es imperat ivo decidir sobre los límites de los sistema s cuan do se estu dian sistema s abiertos, es decir, sistema s que int eractúan con otros sistema s. La definición de los límites de sistema s deter- mina cuáles sistema s se conside ran bajo contr ol de quienes toman las decisiones y cuáles se dejan fuera de su jurisdicción (conside ra- dos como “conocidos” o “dados”). A pes ar que se implant en límites a un sistema, no puede n ignorar se las intera cciones con el ambiente.


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Propósito y func ió n

Los sistema s inan ima dos es tán desp rovistos de un propósito evide nt e. Adquieren un propósito o función espe cíficos cuan do entran en relación con otros subsis tema s en el cont exto de un sistema má s gran de. Por tant o, las conexiones entr e subsis tema s, y entr e subsis tema s y el sistema tota l, son de considera ble importan cia en el es tu dio de sistema s.

Atrib utos

Los sistema s, subsis tema s y sus elementos es tán dota dos de atr ibutos o propiedades. Los atr ibutos puede n ser cuant itat ivos o cua litat ivos. Esta diferenciación determ ina el enfoque a ut iliz ar se para medi rlos. Los atr ibutos cua litat ivos ofrecen ma yor dificulta d de definición y medición que los atr ibutos cuant itat ivos. Los atr i- butos en ocasiones se usan como mediciones de eficacia, aun que debe n diferenciar se el atr ibuto y su medición.

Metas y objetivos

La ident ificación de meta s y objetivos es de suprema importan cia para el diseño de sistema s. En la medid a en que se disminu ye el gra do de abs tra cción, los enun ciados acerca de meta s y objetivos serán mejor definidos y má s operat ivos. Las mediciones de eficacia, que prese ntan el valor de los atr ibutos del sistema , regulan el gra do en que se sat isfacen los objetivos del mismo.

Estr uc tura

La noción de “es tru ctura ” se vincula con la forma de las relaciones que mant ienen los elementos del conjunt o. La es tru ctura puede ser simple o compleja, depe ndiendo del núm ero y tipo de int err elaciones entr e las part es del sistema . Los sistema s comple-


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jos involucran jerar quía, es decir, nivele s ordena dos de part es, elementos o subsis tema s. La eficacia de un sistema depe nde del tipo y forma de int err elaciones entr e sus component es.

J ohn P. van Gig chTexto adapta do de Teoría general de sist emas. Editorial Trillas, México, 1987 , pp. 26-29.

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

Una fascinant e historia para niños, basada en un cuento folclórico que data de hace má s de dos mil años, ofrece una pers- picaz visión de lo que pasa cuan do no se adopta el enfoque de sistema s al es tu diar un problema . En es te cuento ha y seis hombres que son mu y int elige nt es pero ciegos.

En sus viajes, encuentran un elefant e y cada uno hace su int erpretación acerca del “sistema” objeto de es tu dio. Sus respe c- tivas int erpretaciones es tán basadas en la part e espe cífica del elefant e (sistema) que a cada uno de ellos le han asigna do tocar. El primer hombre ciego toca el “lado robusto” y declara que el elefant e es “como una par ed”. Esto cont inúa de la misma man era con los cinco res tant es:

• Núm ero dos: colmillo, como una lan za.• tr es: trompa retorcida, como una serpient e.• cuatr o: rodilla, como un ár bol.• cinco: oreja, como un aban ico.• seis: cola, como una cuerda.

En part e, cada uno tie ne razón, ya que sólo ha tenido conta cto con un subsis tema. Asimismo, todos están equivocados, porque a ra íz de su ceguera han fallado al comprende r el sistema como un

todo. A menu do, en tra bajos de sistema s de informa ción, las pers-

pectivas limita das (ceguera part icular) de los individuos que realizan el es tu dio, llev a a fallas similar es en la percepción. Esta s fallas res ultan en el des arr ollo de aplicaciones que no cum plen las necesid ades del usuar io.


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Par ece ha ber un sesgo, espe cialment e en nu es tra cultura occidenta l, a mirar las cosas de man era fra gmenta da. En consecuencia, suele prevalecer una visión no sistémica en la resolución de los problema s.

Más que cua lquier cant idad de explicaciones, es ta historia para niños simplement e ilustra la necesid ad de un enfoque de sistema s para los sistema s de informa ción de la organización. Como ocurr e a menu do, es te es un caso de los cuentos de perman ent e int erés que cont ienen las semillas de conocimiento adquiridas por una cultura a lo lar go de centur ias de expe riencia práctica.

Willia m M. Tagga rt Jr.Adapta do de Information Systems.Allyn an d Bacon, EE .UU., 1980 , pp. 13-14.

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AUTOEVALUACIÓ N

1. Evalúe los concep tos de “dato” e “informa ción” y aplíq ue- los a su tar ea cotidiana . ¿Qué proporción de datos e infor- mación encuentra en lista dos, panta llas de computa ción y otros “inform es” que recibe o ut iliz a?

2. Considere la un idad organ izat iva a su car go como un sistema . Ha ga una lista de los subsis tema s que la componen, según su enfoque. Para cada uno de ellos, formu le una oración que describa el respe ctivo objetivo. Ana lice las relaciones entr e los distintos subsis tema s: ¿cuá les son los dos que int ercam bian ma yor energía y cuá les los dos que int ercam bian menor energía?

3. Ana lice un equipo de fút bol como sistema . ¿Cuá les son sus elementos? ¿Cuá l es su objetivo? El cam bio de relaciones entr e sus elementos ¿afecta el rendimiento del sistema-equipo? ¿Cuá l es el límite de ese sistema? ¿Incluiría al director técnico dentr o de ese límite? ¿Y al prep ara dor físico? ¿Y a los directivos del club? ¿Por qué?

4. Teniendo en cuenta los requisitos de toda informa ción eficient e, considere tr es principales inform es que usted recibe ha bitua lment e y sométa los a aná lisis en cuant o al gra do en que sat isfacen cada requisito.

5. Para cada una de las funciones del sistema de informa - ción, encuentr e un ejemplo entr e las actividades a su cargo o, subsidi ar iam ent e, entr e las de otros sectores de su organ ización.


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6. Dibuje los rectán gulos y flecha s conectora s del diagrama del sistema de regulación y contr ol. Luego, considere su un idad organ izat iva como sistema-objeto o sistema regu- lado. Fina lment e, apliq ue el diagrama a ese sistema-obje- to, inscribie ndo en los recua dros los nombres de las ent idades y funciones que corr esponden a cada uno de ellos.

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Unidad 2

TI POS DE SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N

1. INTRODU CCIÓ N

Las distinta s clases de sistema s de informa ción sur gen de la sat isfacción de diferent es necesid ades. Si el sistema de informa - ción sat isface los requerimientos del sistema-organ ización, las distinta s clases de subsis tema s de informa ción ha brán de responder a las necesid ades de distintos subsis tema s de la organ i- zación.

Las organ izaciones se puede n es tru cturar en 4 nivele s: el nivel operat ivo, constitu ido por los procesos físicos de producción y distr ibución; el nivel de contr ol operat ivo, el nivel de las decisiones tácticas, y el nivel de las decisiones es trat égicas. Las decisiones son estru ctura das, semiestru ctura das o no estru ctura das, según el nivel (a medid a que subimos en la pirám ide, las decisiones son cada vez menos es tru ctura das). Por lo tant o, la informa ción que conciern e a la toma de decisiones difiere en los distintos nivele s, lo que requiere la exis tencia de diferent es tipos de sistema s que provean dicha informa ción.

La siguient e pirám ide ilustra los diferent es nivele s en una organ ización y el tipo de decisiones que en cada uno de ellos in- tervie nen. A lo lar go de es te capítu lo, veremos los diferent es tipos de sistema s que soportan es ta s decisiones según el nivel al que corr esponden.


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2. SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N TRANS ACCIO NALES

2.1 ¿Qué son ?

Históricam ent e, los sistema s de informa ción tran sacciona les fueron los primeros (y, durant e muchos años, casi los ún icos) en ser incorpora dos al proces am iento computa dorizado.

En el cont exto de los sistema s de informa ción, una tran sacción es un int ercam bio entr e un usuar io que opera una

terminal y un sistema de proces amiento de datos, en el que se concreta un deter- mina do resulta do. Implica la captura y

validación de los datos in- gresados por el usuar io, la consulta y/o actua lización de archivos, y una salida o resp uesta. Esta definición

conn ota en la tran sacción su cará cter de operación individual, relativam ent e breve e indivisible. Los sistema s de informa ción

tran sacciona les, por lo tant o,es tán des tina dos a sat isfacer las necesid ades del nivel operat ivo: explotan la capacidad y velocidad de las computa dora s para almacenar y proces ar gran des volúm enes de datos; realizan operaciones repe t i tiv a s y r el at iv am ent e se ncill a s; y contr ib uye n a aut omat izar las tar eas má s rut inar ias y tediosas, a eliminar el


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“papeleo”, a acelerar los trám ites, a disminu ir la cant idad de man o de obra , a minimizar los errores, a facilitar la regis tra ción y recu- peración de datos des agregados y, en genera l, a red ucir o alige rar las actividades que des arr ollan los empleados u operar ios de las organ izaciones.

Los sistema s tran sacciona les son conocidos tam bién con las siglas TPS (Transaction Processi ng Systems), y cuan do el proces a- miento se realiza en tiempo real (es decir, cuan do el proces am ien- to de los datos es simu ltán eo a los hechos) se los conoce como OLTP (On Line Transaction Processi ng).

2.2. ¿Cuá les son ?

En es te tipo de sistema s, se encuentran los que son práctica- ment e comun es a todas las organ izaciones, ta les como los de Conta bilid ad, Factura ción, Inventar ios, Venta s, Proveedores, Cuen- ta s Corr ient es, Cobran zas, Caja, Bancos, Sueldos, Finan zas, Com- pra s, Plan eam iento y Contr ol de la Producción, etc. Tam bié n pert enecen a es ta clase muchos otros sistema s (llama dos “sistema s para mercados vert icales”) que res ultan má s espe cíficos de una rama de actividad, como, por ejemplo, Administra ción de Obra s Sociales, Administra ción de Sistema s de Medicina Pr ep aga, Admi- nistra ción de AF J P, Servicios Finan cieros, Rese rva de Pa sajes, Administra ción Hospita lar ia, Administra ción Hotelera , Adminis- tra ción de Propiedades, Administra ción de Instituciones Educat i- vas, Producción de Seguros, etc.

Si no para todos, para la mayoría de estos sistema s exis te una variada oferta de paquetes de programa s estan dar izados. Los má s num erosos son los diseña dos para las organ izaciones má s pequeña s, y su costo, su gra do de estan dar ización y su sencillez de man ejo los hacen muy accesibles , así como aptos para su empleo con los má s económicos modelos de computa dora s persona les. En el otro extremo, se encuentran las ve rsiones má s potentes y costosas, las que suelen tener mayores exigencias de implanta ción; ge neralmente, requie ren personal espe cialmente entr ena do, recur sos de computa ción relat iva- mente caros y sofisticados, y la adaptación de los programa s a las

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necesid ades part iculares de la organ ización. Sobre todo en el caso de esta categoría superior de paquetes, se plant ea la alternat iva estra - tégica de optar por esta s soluciones de terceros o encarar el des arr o- llo de sistema s “a medid a”, es decir, espe cialment e diseña dos y constru idos para la organ ización en que serán ut iliz ados.

2.3 Sistemas ER P

“Un sistema ERP es un paquete de programa s es tan dar izados que le perm ite a una compañ ía aut omat izar e int egrar la ma yor part e de sus procesos de negocios, compart ir datos y prácticas entr e todos los miembros de la organ ización, y producir y accede r a la informa ción en un am bient e de tiempo real.”1

La sigla ERP, en inglés En terpris e Resource Pla nning, significa Pla nificación de los recursos de la empresa. Sin embar go, un sistema ERP poco tiene que ver con la plan ificación de los recur-

sos, ta l como su nombre indica. El térm ino ERP provie ne de los sistema s denomina dos MRP (Material Requirement Pla nning) de los años 60 y que luego evolucionar on a los MRPII en los años

80, aun que en es te caso significaba Manu facturing Requirements Pla nning. Cuan do en los años 90 los alcances se

extendieron a las ár eas de finan zas, recur sos human os, compra s y venta s, entr e otra s, estos sistema s se denominar on En terpris e

Resource Pla nning.A pes ar de que el crecimiento de Int ern et ha recibido la ma

yor at ención de los medios en los últimos años, la inclusión de los sistema s ERP en el mun do de los negocios puede ser en realidad el ma yor des arr ollo en el uso corporat ivo de la tecnología de la informa ción de los años 90.

Una aplicación ERP constitu ye un mar co de tra bajo que incluye aplicaciones comerciales, administrat ivas (finan zas, conta bi- lidad), aplicaciones de recur sos human os, de plan eam iento de manu factura , y gestión de proyectos. Es decir, un sistema ERP un e los procesos de negocios má s important es.

1. La org a niz ació n Int egr ada . En: Ges tión, Vol. 4 No. 4, Buenos Aires, julio-agosto 1999 .


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2.3.1. Cara cterísti cas de un sist ema ER P

Sistema int egra do

El cora zón de un ERP es una base de datos centra l que obtiene datos de las aplicaciones, las cua les a su vez

alimentan la base de datos. Esta s aplicaciones son las que soportan las diferentes funciones empres ar iales. La ut iliz ación

de es a base de datos ún ica es lo que cara cteriza a los ERP como sistema s int egra dos.

El siguient e gráfico ilustra la anat omía de un sistema ERP2 :

La informa ción que sur ge de las funciones de un dep arta - mento se refleja en los demá s dep artam entos de la compañ ía, ya que todos accede n a los mismos datos. Esto perm ite a los gerent es

2. Davenpo rt, Thomas . (1998 ) Living with ER P. En: CIO Magazine. 1 de diciembre.


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tener una visión en tiempo real del funcionam iento de la compa- ñía o de alguna de sus part es. La un ificación de los datos en un mismo format o hace que los mismos sean tran sp ar ent es y fáciles de comparar , por lo que perm ite tam bién detectar anoma lías.

Los sistema s ERP par ecen ser un sueño hecho realidad, en espe cial para aquellos gerent es que han lucha do con gran fru stra - ción con sistema s de informa ción incompat ible s y prácticas incon- sistent es. Para ellos, la promes a de una solución al problema de la int egración del negocio es tenta dora .

Dise ño basado en las mejores prácticas

Los sistema s ERP es tán basados en patr ones obtenidos de las mejores prácticas de las empres as que los ut iliz an . Estos patr ones es tán diseña dos para ma ximizar la eficiencia y minimizar la persona lización, y es tán basados en los procesos y aplicaciones que han demostra do ser los má s eficient es.

Un sistema ERP es una solución genérica, es decir, su diseño refleja una serie de suposiciones acerca de cómo funciona una compañ ía en genera l. Los vendedores de los ERP int entan reflejar las mejores prácticas, pero son ellos, y no el clie nt e, quienes definen el significado de “lo mejor”. Esto implica que, en muchos ca sos, el s i s t e ma pe rm i t i rá a una com p añ í a ope rar má s eficient ement e, pero en otros, las suposiciones del sistema irán en contra de los int ereses de la misma .

En res um en, “la lógica ‘incru sta da’ en los ERP puede ser un atr ibuto valioso para las empres as que pretenden adaptar sus procesos a las mejores prácticas embebid as en los sistema s. Pero rep rese ntan una desventa ja para aquellas que, por motivos fun dados, han definido procesos de modos distintos a los cont emplados en los sistema s”3 .

En el pasado, cuan do se des arr ollaba un sistema de informa - ción, las compañ ías debían decidir cómo querían hacer su negocio

3. Teso ro, J osé Luis . La maduración de los sist emas de gestión. En: BAE, Buenos Aires Económico, Sección Reflexiones, 11 de novie mbre de 1999 . p. 19.


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y luego elegí an un softwar e que se adecuara a sus procesos. Mucha s veces se reescribí a el código de ta l man era que el sistema se ajus- tara fuert ement e a los procesos. Sin embar go, con los sistema s ERP se invie rt e es a secuencia. Los procesos de negocios, en genera l, debe n modificar se para ajustar se al sistema .

Capacidad de persona lización

Aun así, los sistema s ERP pe rm i ten un cie rt o gra do de persona lización para posibili tar ajustar el sistema a la forma de tra bajo part icular de cada compañ ía.

Debid o a que los sistema s son modular es, las compañ ías puede n, por ejemplo, insta lar aquellos módulos que son má s apropiados para su negocio. La ma yoría de las compañ ías insta lan , por ejemplo, los módulos conta ble y finan ciero, pero no todas adoptan los módulos de recur sos human os o de fabricación. Alguna s com- pañ ías no necesi tan comprar determ ina dos módulos. Luego, para cada módulo, se persona liza el sistema a tra vés de ta blas de configura ción para lograr que se ajuste lo mejor posible a los procesos de la compañ ía.

Las ta blas de configura ción ofrecen una serie de opciones, pero és ta s son limita das. Cuan do las opciones ofrecidas por el sistema no son suficient es para obtener la flexibili dad requerida, ha y dos opciones: la modificación de alguna part e del código, o la ut iliz ación de un sistema extern o al ERP constru ye ndo una int erfase con el mismo. Ambas opciones requieren tiempo y esfuerzo y puede n diluir los beneficios de int egración del sistema ERP. Respe cto de las modificaciones en el código, ha y que tener en cuenta que si bien en cierta medid a puede convenir hacer peq ue- ña s modificaciones, la complejidad del sistema hace que las modificaciones ma yores sean impracticables .

Por lo tant o, una de las cues tiones principales que debe n ser tenidas en cuenta es definir qué gra do de es tan dar ización de los procesos de negocios es ra zona ble para una compañ ía. En genera l, se recomienda tener precaución cuan do se considera la realización de cam bios e n el código de los p rograma s . Por ello, una


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implementa ción exitosa de un sistema ERP requiere que los procesos del negocio sean cam biados para ajustar se a la funciona lidad del sistema . Algunos implementa dores exitosos recomiendan un enfoque híbrido, en el cua l los cam bios en el código son perm iti- dos, pero sólo cuan do la venta ja competitiva derivada de ut iliz ar procesos no es tan dar izados es claram ent e demostra ble.

2.3.2. Los costos de instala ción de un ER P

Los sistema s ERP perm iten hacer significat ivos ahorros en una compañ ía. Sin embar go, ha y que tener en cuenta que es tos sistema s cues tan mucho dinero, debido a que son sistema s complejos y notoriam ent e difíciles de implementar .

La implementa ción de un sistema ERP es má s costosa que el producto propiam ent e dicho. Los costos de implementa ción incluyen una var iedad de factores, ta les como la escasez de persona l con expe riencia en el tema , el costo de encarar un proyecto enfo- cado hacia la reingeniería (tra diciona lment e adopta do por las com- pañ ías implementa dora s) y la necesid ad de las compañ ías de incrementar la infra es tru ctura tecnológica para sat isfacer la deman da de es tos sistema s.

En los proyectos, genera lment e se contratan consultores con expe riencia en implementa ciones ERP para ayudar con la insta- lación del softwar e. Los costos tota les de la incorporación de un sistema ERP suele ser var ias veces el valor de las licencias del

softwar e, pues se debe n agregar, entr e otros, los costos genera dos por consultorías (previas y durant e el proceso de

incorporación) y los corr espondient es a la infra es tru ctura tecnológica adiciona l, la capacitación, el proceso de gestión del

cam bio y el tiempo de los recur sos human os propios de la organ ización. Se calcula que el costo fina l incrementa entr e 3 y

5 veces el valor de las licencias, con expe riencias, en algunos casos, de un aum ento mucho ma yor.

Un sistema ERP no es simplement e un proyecto, es como una forma de vida. Esto implica que siempre ha brá nu evos módulos y versiones para insta lar. De la misma man era , siempre se reque- rirá una capacitación cont inua de los usuar ios.


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Mientra s alguna s compañ ías encuentran que el sistema ERP los ayuda a tomar mejores decisiones, otra s descubren dema siado tar de que la compra fue realizada con poco juicio. Por ello, es imprescindible hacer un aná lisis deta llado de los procesos de negocio e ident ificar los requerimientos para encontrar la solución adecua da. De lo contrar io, se puede n gastar cientos de miles de dólar es en un sistema que no considera los procesos de negocio críticos.

2.3.3. Motivaciones para implementar un ER P

Las verdadera s ra zones para implementar un sistema ERP no son tecnológicas, sino ese ncialment e vinculadas con el

negocio. Alguna s de las motivaciones que dieron orige n a los sistema s

ERP son las siguient es:

• Fra gmenta ción de la informa ción: todas las organ izaciones recolectan , generan y almacenan gran des cant idades de datos. Sin embar go, en la ma yoría de las compañ ías los datos no son almacena dos en un repositorio ún ico. La informa ción es tá desp arrama da entr e var ias docena s o incluso cientos de sistema s, cada uno de los cua les es tá referido a una función o un idad de negocios, fábrica u oficina . La capacidad de int egración de los sistema s ERP res uelve es te problema de fra gmenta ción.

• Necesid ad de int ercomun icar sistema s disímiles entr e sí: cuan do las organ izaciones tienen diferent es sistema s para soportar sus procesos, se req uie re la constru cción de int erfaces entr e ellos. La cara cterística de int egración de los ERP elimina la necesid ad de crear es ta s int erfaces.

• Red un dancia de datos en la captura y almacenam iento: al tener distintos sistema s para diferent es procesos, es nece- sar io recar gar datos provenient es de un sistema dentr o de otro, lo cua l genera una red un dancia de datos. Los sistema s ERP evitan la necesid ad de recar gar datos en diferent es sistema s.


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2.3.4. Riesgos de la implementación de un sist ema ER P

Es cierto que los sistema s ERP puede n generar gran des beneficios, pero los riesgos que implican son igua lment e importan - tes. Las empresas debe n cuidar que su entu siasmo con los beneficios no les ha ga perder de vista los peligros.

En la implementa ción de un sistema ERP, no se debe minimizar la importan cia de lograr que la informa ción sea consistent e y altam ent e confiable, así como la de alcan zar la consistencia entr e las es tru ctura s de codificación. Los aspectos relaciona dos con la calidad de los datos consum en un porcenta je important e del pres upues to de insta lación.

¿Cum plen los sistema s ERP con las expectat ivas de las com- pañ ías? Uno de los problema s tiene que ver con la enorm e cant i- dad de des afíos técnicos que se requieren en la implementa ción de dichos sistema s. Son piez as de softwar e mu y complejas, y su insta lación requiere gran des inversiones de dinero, tiempo y ha bili- dades. Pero los des afíos técnicos, si bien son de gran importan cia, no son la principal dificulta d. Los problema s má s gran des son problema s del negocio. Las compañ ías fallan en reconciliar los imperat ivos tecnológicos del sistema ERP con las necesid ades de la empres a.

Mucha s empres as subes timan el impacto que el proyecto ERP puede generar en las persona s, roles, ha bilid ades requeridas y es tru ctura organ izaciona l. La gestión del cam bio es uno de los factores má s important es en el éxito de un proyecto ERP, pero no siempre es llev ado a cabo corr ectam ent e. Una efectiva gestión del cam bio asegura que la organ ización y el persona l es tén prep ara - dos para los nu evos procesos y sistema s. Para evitar la resis tencia al cam bio del persona l, es neces ar io es ta blecer una es trat egia para comun icar las ra zones y lograr su apoyo.

Un sistema ERP, por su natura lez a, impone su propia lógica en la es trat egia, organ ización y cultura de una compañ ía: la empuja hacia una int egración tota l, incluso cuan do la segrega- ción de una un idad de negocios es de espe cial int erés, y hacia procesos genéricos, incluso cuan do la persona liz ación de algún proceso constitu ye una venta ja competitiva. Si una compañ ía se


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apres ura en la insta lación de un sistema ERP sin tener previa- ment e un ent endimiento claro de las implicaciones en el negocio, el sueño de la int egración puede tran sformar se rá pidam ent e en una pes adilla.

La expe riencia seña la una cant idad significat iva de inconve- nient es y de fracasos parciales o tota les en la incorporación de es tos sistema s. Las ra zones má s comúnm ent e conocidas como cau sant es de es ta s situa ciones de decepción, es tán origina das en una ma la evaluación y selección del producto, en fallas en la ges- tión del proyecto, en el pésimo man ejo del proceso de cam bio que neces ar iam ent e es tos sistema s generan y en la subes timación del esfuerzo de implementa ción.

Otra cues tión que impacta significat ivam ent e en la facilidad con la cua l un sistema ERP puede ser implementa do, es el es ta- do de los sistema s viejos de la compañ ía (lo que llamam os el leg ado). La tar ea de int egración entr e el sistema ERP y los sistema s viejos es una tar ea important e y debe man ejar se con cuidado.

2.3.5. Ventajas y desventajas de los sist emas ER P

Alguna s de las venta jas de los sistema s ERP son:

• Evitan el esfuerzo de des arr ollo perm itiendo red ucir los tiempos. Según la economía de la producción de softwar e es tán dar, los sistema s ERP debe rían ser má s económicos. Estos sistema s se encuentran ya probados, lo cua l brinda segur idad en cuant o a su funcionam iento.

• Los provee dores actua lizan constant ement e los sistema s, lo cua l perm ite evitar esfuerzos de actua lizaciones, por ejemplo, si se trata de cam bios relaciona dos con los procedi mientos conta bles o leg ales.

• Existe una red de soport e de provee dores y consultores, disponible s en caso de problema s o necesid ades.

• Incorporan las mejores prácticas, ta l como hemos menciona do ant eriorm ent e en es ta sección.

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• En función de la expe riencia, los costos fina les se puede n calcular con ma yor precisión que constru yendo los sistema s a medid a.

• Están int egra dos, pero a su vez es tán forma dos por módu- los, lo cua l perm ite ajustar se a las necesid ades de cada empres a.

• Estos sistema s prevén que sea posible consolidar empresas del mismo gru po, aún cuan do operen en diferent es idioma s o moned as.

Entr e las desventa jas de los ERP, podemos citar :

• Req uieren una compleja tar ea de persona lización del softwar e según las necesid ades de la empres a.

• Se genera una important e depe ndencia del provee dor.• Exige n un alto esfuerzo y costo de implementa ción.• Es neces ar io adaptar los procesos de la organ ización al

paquete de softwar e.• No todos los módulos del producto son sat isfactorios.• Exige n una ma yor deman da de recur sos de computa ción.• Implican una obsolescencia forzada del producto, es decir,

los provee dores actua lizan los sistema s constant ement e, y van discont inuan do versiones ant eriores, lo cua l obliga a los usuar ios a comprar dicha s actua lizaciones.

2.3.6. Factores claves para un a implementación exitosa

Un ERP puede mejorar la eficiencia, aum entar la flexibili dad y cont ener costos. Sin embar go, el éxito de los sistema s depe nde de var ios factores: justificación y retorno de la inversión, diseño de programa s e implementa ción, enfoque hacia la reingeniería, orga- nización y gestión de proyectos, gestión del cam bio, capacitación y soport e cont inuo.

Es fun dam enta l que el proyecto de implementa ción de un sistema ERP cuent e con el apoyo activo de la dirección superior de la compañ ía. Tam bién es imprescindible que sea visto como una


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iniciat iva de negocios, no sólo como un proyecto de tecnología. Las empres as que han obtenido los ma yores beneficios de un ERP son aquellas que han evalua do su implementa ción desde una visión organ izaciona l y es trat égica, o sea, no han prima do los factores tecnológicos. El énfasis es tá pues to en la empres a, no en el sistema .

Debe realizar se una buena gestión del cam bio. La motivación del persona l a formar part e del proyecto es de gran importan cia. Mucha gent e calificada no quiere ser sacada de sus tra bajos para formar part e del equipo de implementa ción. El des afío ra dica en hacerles ent ender que es to no sólo es mu y important e para la compañ ía, sino que tam bién provee una cant idad de beneficios en sus propias carr era s como res ulta do de su dese nvolvimiento. La capacitación y apoyo a los usuar ios son ese nciales.

La implementa ción de un ERP requiere de la organ ización de los equipos de tra bajo. La designación de líderes es de gran importan cia. La comun icación entr e los int egrant es del equipo es ese n- cial.

Para que la implementa ción de un sistema ERP tenga éxito, es neces ar io que la compañ ía realice una redefinición de sus procesos de negocios, conocida como reingeniería.

Los sistema s ERP tie nen el potencial de mejorar significat ivam ent e las operaciones de mucha s compañ ías. Para obtener valor y evitar serias dificulta des, sin embar go, ellas debe n resol- ver el problema de la implementa ción. Los sistema s ERP tienen la capacidad de hacer a una empres a mucho má s fuert e, pero tam bién puede n perjudicar la.

Es important e que la compañ ía cuent e con una iniciat iva de gestión del conocimiento durant e el proyecto, en la cua l los expe r- tos ERP y los usuar ios intr oduzcan en una base de conocimiento las expe riencias y aprendizajes que van adquiriendo del sistema y sus procesos. De es ta man era , cuan do es neces ar io accede r a cierta informa ción, se puede consultar es a base de conocimiento y accede r a lo que otros han comprobado.

Otra cues tión de importan cia es la designación de usuar ios cl a ve de dis t i nt os dep a r t am e nt os, tam bié n de nom i na dos superu suar ios. Los superu suar ios son persona s del ár ea funciona l,

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que conocen el sistema objeto, y que tienen ademá s int erés y capacidad para ent ender los aspectos tecnológicos. Estos usuar ios se convie rt en en una int erfaz del ár ea funciona l con la gent e de sistema s de la propia organ ización, los provee dores de la aplica- ción y los consultores.

2.4. Los sistemas tra nsacc io na les y la informac ió n pa ra los niv eles supe ri ores

Como se ha visto ant eriorm ent e, los sistema s tran sacciona les capturan , proces an y generan datos vinculados a cada una de las tran sacciones que las organizaciones des arr ollan diariam ent e. Estos sistema s de informa ción son indispe nsables en cua lquier organ i- zación de cierta envergadura y no se puede, por ra zones operat ivas o leg ales, prescindir de ellos. Gracias a es tos sistema s de informa - ción, las organ izaciones puede n operar y tomar las decisiones básicas neces ar ias para su exis tencia.

La tecnología informát ica ha perm itido que los datos que se van capturan do y proces an do se almacenen ordena dam ent e en archivos y bases de datos para poder recuperar los luego en los momentos y forma s neces ar ios. Los datos puede n ser recupera dos con el mismo nivel de deta lle con que han sido almacena dos o puede n es tar sometidos a procesos de com presión que sirvan mejor a ciertos propósitos de aná lisis y decisión. Así podemos obtener informa ción deta llada o comprimida referida a un momento o a un período de tiempo determ ina do; por ejemplo, podemos obtener con relat iva facilidad el tota l de las venta s diar ias, semana les y/o mensua les, el lista do de las cuenta s individua les que componen el saldo de la cuenta de los deudores por venta s al fin de cada mes, el lista do de los clie nt es que mant ienen deudas con la empres a con una ant igüed ad ma yor que tr es meses , etc.

Estos inform es son un subp roducto natura l de los sistema s tran sacciona les y se obtienen, en genera l, en forma repe titiva de acuerdo con un calendar io prede term ina do. Son de gran ut ilidad a los nivele s medios y en forma má s sumar ia son ut iliz ados tam - bién por los nivele s má s altos de las organ izaciones. A tra vés de


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ellos se monitorean las var iables fun dam enta les de la organ iza- ción y se suelen relacionar con pres upues tos para ana lizar el gra- do de cum plimiento de los objetivos y meta s organ izaciona les.

El sistema que produce es te tipo de informa ción suele denominar se comúnm ent e “Sistema de informa ción gerencial” o su equivalent e en inglés “Mana gement Informat ion System” (MIS). Sin embar go, discrep amos con el uso de es ta term inología por var ias ra zones que explicar emos a cont inua ción.

En primer lugar, la exp resión par ece indicar que se trata de un sistema de informa ción indepe ndient e y en realidad no lo es pues, como se ha menciona do ant eriorm ent e, és te es un producto derivado del proces am iento tran sacciona l. En segun do lugar, existen diferent es acepciones de la exp resión MIS y no ha y un consen- so genera lizado sobre su ut iliz ación: para algunos, es tos sistema s se refie ren sólo a la informa ción de riv a d a de los sis t ema s tran sacciona les para contr ol operat ivo a la que nos referimos en es ta sección; pero para otros, la exp resión abarca mucho má s que eso, ya que los nivele s gerenciales suelen acudir a mucha otra informa ción producida por los sistema s de informa ción, los que tam bién suelen denominar se MIS . Por último, el térm ino ha sido bastar deado suficient ement e por los provee dores de tecnología informát ica, lo que ha ocasiona do que, a es ta altura , no sep amos mu y bien a qué se refieren cuan do lo ut iliz an .

Por todo ello, preferimos evitar el uso de la exp resión “Siste- ma de informa ción gerencial” o “MIS” y ut iliz ar la denominación “informa ción para contr ol operat ivo”, en función de quienes son sus principales usuar ios, teniendo en cuenta la pirám ide que se prese nta al inicio de es ta Un idad.

De acu e r do con el gra do de sofis t icación del s i s t e ma computa dorizado, encontrar emos am plias posibili dades de obtener distintos tipos de informa ción y una var iedad de facilidades para recuperar y modificar la misma , como aquellas que perm iten a los usuar ios fina les generar consulta s con herram ienta s relat i- vam ent e sencillas de aprender y operar.

En el res to de es ta Un idad, se ana lizarán otros sistema s y herram ienta s que completan el panorama del uso de la informa - ción por los nivele s superiores de la organ ización.


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3. SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

3.1. Introd ucc ió n

Los sistema s de apoyo a la toma de decisiones, o para ma yor sencillez, Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD), son sistema s computa dorizados, casi siempre int eractivos, que es tán diseña dos para asistir a un ejecut ivo en la toma de decisiones. Los SAD (tam bién conocidos como DSS, del inglés, Decision Support Systems) incorporan datos y modelos para ayudar a resolve r un problema que no es tá tota lment e es tru ctura do. Los datos suelen provenir de los sistema s tran sacciona les o de un repositorio de datos (conocido como data warehouse, concep to que se explicará má s adelant e), y/ o de alguna fuent e o base de datos externa . Un modelo puede ser desde un sencillo aná lisis de renta bilid ad realizado con nu es tra fam ili ar plan ill a de cálculo, en el cua l se calcula un probable resulta do (be neficio o pé rdida), ha sta un modelo complejo de optimización de car ga de má quina s de una línea de producción que requiere un complejo programa de base mat emát ica.

Consideremos la popular planilla de cálculo (Excel o Lotu s), aplicada a un esta do finan ciero proyecta do. En es te caso, se ut

ilizan datos históricos y supuestos acerca de la futura tendencia en los ingresos y los egresos. Desp ués de evaluar los resulta dos del

modelo base, el ejecutivo genera lo que se denomina un aná lisis “¿qué pasaría si...?” (“wh at if...” analysis), modifican do uno o

má s supuestos para ana lizar el impacto de los mismos en el resulta do fina l. Por ejemplo, puede explorar la forma en que el

flujo de ingresos afecta el crecimiento pronosticado de las venta s, ya sea en un porcenta je superior o inferior al actua l. De la misma

man era, puede explorar cómo afecta el cam bio en el costo de las mat erias prima s, el cam bio de la paridad cambiaria, las

modificaciones en la ta sa de interés, etc. Veamos otro ejemplo: ¿cuá l puede ser el impacto en los ingre-

sos totales de una organización dedicada al servicio prepago de salud, si se decide aum entar la cuota de afiliación? En es te caso, podemos constru ir un sencillo modelo basado en un algoritmo que calcule el ingreso total a part ir de multiplicar la cant idad de afiliados de las distinta s cat egorías, por el import e de la cuota respe


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cti-


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va. El ana lista podría, ademá s, calcular los montos resultant es de aplicar cuota s con distinto aum ento y porcenta jes de afiliados que se es tima rescindirían su afiliación. Una vez constru ido el modelo, el recálculo con distinta s hipótesis de valor de la cuota y porcenta je de rescisión se puede realizar muy fácilment e y en poco tiempo.

Los SAD son út iles en los problema s en los cua les ha y suficient e es tru ctura como para constru ir un modelo mat emát ico o es ta dístico que perm ita su resolución por medio de la computa dora , pero que fina lment e requiere del juicio del ejecut ivo.

3.2. Objetivos de un SAD

Los Objetivos de un SAD son los siguient es:

• Apoyar (no reemplazar) el juicio human o, de ta l modo que el potencial de los procesos del hombre y de la má quina sea ut iliz ado al má ximo.

• Crear herram ienta s de apoyo bajo el contr ol de los usuarios, sin aut omat izar la tota lidad del proceso decisorio predefiniendo objetivos o imponiendo soluciones.

• Ayudar a incorporar la creat ividad y el juicio del decididor (perm íta senos es te neologismo) en las fases de formu la- ción del problema , selección de los datos, y generación y evaluación de alternat ivas.

• Apoyar a los ejecut ivos de alto nivel en la solución de problema s prácticos no tota lment e es tru ctura dos y en los que, ha llán dose prese nt e algún gra do de es tru ctura , el juicio sea ese ncial.

3.3. Componentes de un SAD

Los subsis tema s principales de un SAD son: la base de datos, la base de modelos, el genera dor de diálogo (o int erfaz con el usuar io) y el decididor. La siguient e figura mu es tra los componentes de un SAD.


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Datos de transac- ciones

Finanzas Otros datos internos

Modelos estratégicosProducción

Comercial Modelos tácticos

Personal

Datos externos

Modelos operativos

Otros sistemas

Programas para la construcción de modelos

S A B DSistema de Administración

de Bases de Datos

S A B MSistema de Administración

de Bases de Modelos

Componentes de un Sistema de Apoyo a la Decisión.

El sistema de administra ción de bases de datos que forma part e de un SAD es un instrum ento para incorporar, almacenar y recuperar datos. Actúa como “memoria ilimita da” del decididor, quien encuentra allí todos los datos de los sistema s tran sacciona les, otros datos int ernos y datos externos o del am bient e. Esta herra -

Interfaz con el usuario

Decididor


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mienta juega un papel fun dam enta l en la eta pa de generación de alternat ivas.

El sistema de administra ción de modelos es el que constitu ye la cara cterística distint iva de los SAD. La modelización es la

fun- ción fun dam enta l de todo SAD, ya que perm ite crear modelos y escenar ios que rep rese nt en situa ciones reales. Esos

escenar ios ayudan al gerent e a explorar alternat ivas y exam inar las conse- cuencias de su decisión, ant es de ponerla

realment e en práctica. En res um en, en genera l los SAD tienen las siguient es cara c-

terísticas:

• Se enfocan en procesos de decisión y no en proces am iento de tran sacciones.

• Se implantan y modifican rá pidam ent e.• Suelen ser constru idos por los propios usuar ios ut iliz an

do herram ienta s mu y difun didas, como son las plan ill as elec- trónicas (Excel, Lotu s).

• Aportan informa ción út il para la toma de decisiones, pero és ta fina lment e es responsabilid ad del ejecut ivo.

La siguient e es una lista ejemplificat iva de posible s aplicaciones:

• Aná lisis finan ciero• Pr es upues tación• Consolidación• Aná lisis de costos• Valuación de empres as• Evaluación de proyectos• Aná lisis de venta s• Aná lisis de mercados• Simu lación• Impacto finan ciero de contrat os• Ut iliz ación de pres taciones médicas• Proyección de deman das de at ención médica• Aná lisis de renta bilid ad por tipo de clie nt es


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4. SISTEMAS PARA EL NIVEL SU PERIOR


Como se ha visto, los sistema s de informa ción tran sacciona les son aquellos des tina dos a sat isfacer las necesid ades del nivel operat ivo de las organ izaciones. Pero tam bién se ha exp ues to la exis tencia de otros nivele s organ izat ivos: los nivele s de contr ol operat ivo y táctico (o de las decisiones semiestru ctura das) y el nivel es trat égico (o de las decisiones no es tru ctura das). Estos nivele s es tán fun dam enta lment e des tina dos a des arr ollar las funciones de plan eam iento y contr ol de la organ ización, por lo que res ulta crucial la implementa ción de sistema s espe cialment e dise- ña dos para sat isfacer sus part icular es necesid ades de informa - ción.

La importan cia de los sis tema s de informa ción para el plan eam ie nt o y el contr ol es crecie nt ement e reconocida, y cons- t itu ye la man ifes ta ción de un cam bio “filosófico” de fondo en la concepción de la informa ción como un recur so organ izat ivo. Este cam bio se ha ll a a soci a do con l a com p r e n s ión de q u e l a s computa dora s constitu ye n una valiosa herram ie nta de contr ol ge rencial, y un instrum ent o es tr echam ent e vinculado con la renta bilid ad y la ge nera ción de ve nta jas compe t i tivas, en contra s t e con l a tra diciona l i ma ge n de s i m ple ele m e nt o de aut omat ización.

4.2. Natu raleza de las func io nes de planeamiento y cont rol

Para dise ñar eficie nt es sistema s de informa ción para el plan eam iento y el contr ol, es neces ar io tener en cuenta la natura - lez a de es ta s funciones, así como las necesid ades de informa ción de quienes las ejercen.

Desde es te punt o de vista , las cara cterísticas ese nciales de es ta s funciones son las siguient es:


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• Cuant o má s se sube en la pirám ide organ izaciona l, la informa ción con la que los ejecut ivos operan tiende a ser má s bl an d a . I n for m ación bla nd a es a q u ell a cu y a confiabilid ad y valor no son precisos, debido a la fuent e o a la am bigüed ad de la evide ncia. Por el contrar io, infor- mación dura es la que posee una validez comprobada y puede ut iliz ar se con un alto gra do de confiabilid ad para la toma de decisiones. La distinción es relev ant e, ya que la adopción de decisiones sobre la base de informa ción blan- da exige un diferent e proces am iento menta l, que incluye la evaluación de cuán completa es la informa ción, cuá l es su gra do de precisión y con qué otra s fuent es debe ser int egra da para que res ulte confiable.

• Los nivele s ejecut ivos definen los objetivos y las políticas de la organ ización, en el ám bito de un plan eam iento tác- tico o es trat égico de plazos medi anos o lar gos.

• Cuant o má s alto es el nivel de una función, má s necesi ta el ejecut ivo aislar se de las operaciones de rut ina , a fin de des arr ollar y ejercer el poder. Es un genera lista que asigna recur sos y arm oniza esfuerzos para alcan zar los objetivos de la organ ización.

• La informa ción que se ut iliz a en los nivele s má s bajos se basa en el dese mpeño pasado, en un aná lisis ded uctivo o inductivo de los datos exis tent es, o en fuent es externa s relat ivam ent e confiables . La informa ción que se ut iliz a en los nivele s má s altos puede tener las misma s bases pero ademá s incluye, en gra do important e, la que se recoge informa lment e acerca de clie nt es, competidores o regula- ciones gubernam enta les. Incluye, asimismo, la informa - ción que ant icip a los gran des avan ces cie nt íficos y tecnológicos, exploran do la posibili dad de un medio am- bient e futur o que pued a cau sar cam bios significat ivos en la deman da de los consum idores, en la economía, en aspectos sociales y cultura les o en el potencial de la competencia.

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4.3. Dete rminac ió n de las neces idad es deinformac ió n pa ra el planeamiento y el cont rol

La s ya enun cia d a s cara cterís t ica s de l a s fun ciones de plan eam iento y de contr ol ponen de relieve tr es circun stan cias important es. En primer térm ino, es evide nt e que el diseña dor de sistema s de informa ción debe tener una clara comprensión de la natura lez a del tra bajo gerencial; en realidad, él mismo debe contar con un enfoque gerencial de la informa ción. En segun do lugar, el diseña dor debe posee r un buen conocimiento del “negocio” de la organ ización y una visión es trat égica de la contr ibución que la informa ción puede brindar para su éxito. Por último, y como consecuencia de todo lo precede nt e, res ulta notorio que a distintos am bie nt es decisorios corr esponden informa ciones de diferent es cara cterísticas y orienta das a dive rsas necesid ades.

El des afío con el que se enfrentan el diseña dor y el usuar io de es tos sistema s, por lo tant o, consiste en determ inar las necesi- dades informat ivas de cada pues to, at endiendo tant o a la part icular posición del mismo en la es tru ctura de la organ ización como a los enfoques y cara cterísticas persona les de quien lo ocupa.

Para determinar las necesid ades de informa ción de los ejecutivos, se han ut iliz ado, según un aná lisis de John F. Rockart , algunos métodos que resultan incomple tos. La descripción de tr es de es tos métodos tra dicionales resultará út il para reconocer y eludir sus problema s o limita ciones, y para apreciar las ve nta jas del método de los factores clave para el éxito propuesto por el mismo Rockart 4

El método aún hoy predominant e es el conocido como el de la técnica del subproducto. Considera que la informa ción que se debe proporcionar a los nivele s ejecutivos es un subproducto de los sistema s tran sacciona les. Algunos datos suben, muy agregados o como inform es de excepción. Cada responsable de un sistema operat ivo eleva los inform es que él cree que debe suministrar , y no aquellos

4. Rockart , J ohn F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. En: Har var d Business Review, Vol. 57 No. 2, Mar zo - abril 1979 .

— The Changing Role of the Information Systems Executive: a Criti cal Success Factors Perspective. En: Sloan Mana gement Review. Vol. 24, No. 1, 1982 .


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que los ejecutivos deman dan. El resulta do es una inun dación de informa ción, mucha de la cual es irr elevant e para los administra

- dores. La aplicación de es te método incurr e en el error de creer que un procedi miento eficient e para el man ejo cotidian o de las

tran sacciones lo es tam bién para provee r la apropiada informa ción ge rencial.

El segun do método obede ce al llama do enfoque vacío, y se basa en la premisa de que es imposible prever las necesid ades de informa ción, porque todo cam bia con gran dinam ismo. Este enfoque considera que, para man ejar las situa ciones a medid a que se van prese ntan do, la ún ica informa ción válida es la que ha sido recient ement e recogida, orienta da al futur o, informa l y “calie nt e”. Sostie ne, asimismo, que los inform es que se ge neran como subp roductos de los sistema s tran sacciona les son inút iles, espe - cialment e porque siempre lleg an tar de. Lo que vale es la informa - ción ora l, informa l, recogida dinám icam ent e, persona a persona . De es to, se infiere falazment e que todo inform e genera do por computa dora s car ece de ut ilidad, por lo que es preferible obtener informa ción blan da, basada en impresiones y espe culaciones; la informa ción dura , ana lí tica y docum enta da es de mu y poco valor para la ma yoría de los ejecut ivos.

Este enfoque no es tota lment e des acerta do, ya que los ejecutivos necesi tan una buena cant idad de informa ción que debe ser recolecta da dinám icam ent e, a medid a que se van prese ntan do nu evas situa ciones. Ciertam ent e, no toda la informa ción út il provie ne de los sistema s computa dorizados, pero es tos sistema s su- ministran muchos de los datos imprescindible s para la conducción de la gestión organ izaciona l.

Un tercer enfoque es el de los principal es ind icadores. Según el mismo, se selecciona un conjunt o de principales indicadores de la salud del negocio, y se los adopta como un gru po de var iables de contr ol relat ivam ent e perman ent e e inmuta ble. Se producen, por lo ge nera l grá ficam ent e, inform es de excepción de los indicadores que arr ojan res ulta dos distintos a los espe ra dos.

Este método pone “filtros” a la informa ción que lleg a a la gerencia, ya que sólo se sum inistran datos sobre las var iables que se han desviado de la meta . Sin embar go, todas las var iables del negocio que han regis tra do la desviación son informa das al ejecu-

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tivo, con lo que se encuentran casos en que es ta s var iables supe- ran el medio cent enar. De ah í, la necesid ad de recurr ir a ayudas visua les para exponer una profusa dive rsidad de fluctua ciones. Este paquete de inform es se difun de por toda la organ ización, sin at ender a las necesid ades part icular es de cada pues to ejecut ivo.

4.4. Facto res Cl ave pa ra el Éxito (FCE)

El método de los factores claves para el éxito (FCE) es consecuencia de es tu dios y prácticas realizados por Rona ld Dan iel (en 1961 ), Anth ony, Dear den y Vancil (en 1971 ) y, sobre todo, John F. Rockart , quie n lo expe riment ó en el Institut o Tecnológico de Mass achu sse ts, entr e 1977 y 1979 .

Los FCE de una gestión determ ina da son las actividades que es imprescindible que sean sat isfactorias para el buen res ulta do de es a gestión. Si es as actividades “mar chan bien”, se puede tener una expectat iva ra zona blement e alta de que la gestión

“mar che bien”. Al mismo tiempo, si los FCE han sido apropiadam ent e selecciona dos, es de espe rar que ninguna otra

var iable comprometa o ponga en peligro la obtención de los objetivos que se persiguen. Los FCE para un pues to determ ina

do de la organ ización son,ha bitua lment e, entr e tr es y seis. Estos factores corr esponden a un momento y a un cont exto determ ina dos, y cam bian (o puede n cam biar) con el tran scur so del tiempo o la var iación de condiciones del am bient e.

La determ inación de los FCE para un pues to requiere: a. Pr ecisar los claram ent e.b. Determ inar cómo se medi rán .c. Definir los inform es para su seguimiento.

Para los pues tos ejecut ivos de una organ ización, pues, exis- tirá un conjunt o de FCE cuyo seguimiento alcan za para saber si todo “vie ne funcionan do corr ectam ent e” para cum plir los objetivos. Si, por ejemplo, un valor mínimo del precio del tr igo en el mercado de Chicago fuera un FCE para la dirección, és ta nece-


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sitar ía conocer perman ent ement e la evolución de ese precio, sa- bie ndo que, si bajara del mínimo, comprometería seriam ent e la posibili dad de cum plir los plan es de la empres a. Natura lment e, es to no significa que, si el precio del tr igo no tra sp asa su límite crítico, todo mar cha bie n en la organ ización, sino que mar chan bie n aquellos factores vinculados con el éxito de la gestión de la dirección. Pu ede ser, por ejemplo, que la insta lación de una red de equipos de computa ción regis tr e un atra so respe cto a lo pla- nificado, pero és te será un FCE del gerent e de sistema s, y no de la dirección.

El método de los FCE es altam ent e efectivo para ayudar a los ejecut ivos a definir sus necesid ades de informa ción significat ivas. Req uiere un mínimo de tiempo de entr evis ta s (de tr es a seis hora s), distr ibuidas en dos o tr es sesiones en las que se siguen los siguient es pasos:

1. Se regis tran inicialment e los objetivos del ejecut ivo.2. Se discut en los FCE que es tán implícitos en los objetivos.3. Se exploran los criterios de medición de los FCE.4. Se revis an los res ulta dos de los pasos ant eriores, con

apor- tes del ana lista para “afinar ” los FCE.5. Se discut en en profun didad las mediciones posible s.6. Se proponen, ana lizan y discut en los inform es que debe-

rán producirse para cada FCE.7. Se adopta un acuerdo fina l sobre las mediciones e infor-

mes de los FCE.

Ha y cuatr o fuent es de FCE:

• La primera de ellas es la industr ia o rama de actividad en la que la organ ización actúa . Cada industr ia tiene FCE que son relev ant es para cua lquier organ ización que pert e- nezca a ella.

• Otra fuent e es la organ ización misma y su part icular situa ción en la industr ia. Aun que var ias organ izaciones pued an tener los mismos FCE, suele ocurr ir que les asig- nen distinta s prioridades.


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• Una tercera fuent e de FCE es el cont exto (tendencias de consumo, situa ción económica, factores políticos, etc.).

• La cuarta fuent e de FCE es la coyuntura de la organ iza- ción, es decir, ár eas de actividad que norma lment e no requieren espe cial seguimiento pero que se encuentran temporar iam ent e en una situa ción crítica que deman da at ención.

Ha y dos tipos principales de FCE: los de seguimiento, que sur gen del contr ol de las operaciones en cur so, y los de tra nsfor- mación, que se relacionan con el progreso de programa s de cam bio iniciados por el ejecut ivo. Cuant o má s alta es la posición del ejecut ivo en la organ ización, su lista de FCE tiene una ma yor pro- porción de factores de tran sforma ción. Esto equivale a decir que, en los sistema s de informa ción para la administra ción, predomi- narán los factores de seguimiento, mientra s que, en los sistema s de informa ción para la dirección, predominarán los factores de tran sforma ción.

El método de los FCE se concentra en ejecut ivos individua les y en las actua les necesid ades de informa ción de cada uno, sea informa ción dura o blan da, computa dorizada o no, int erna o externa . Ademá s, toma en cuenta el hecho de que ta les necesid ades var iarán de un ejecut ivo a otro y cam biarán con el tiempo para un ejecut ivo part icular. Los FCE, ant es que “de la organ ización”, son persona les por natura lez a. Dos ejecut ivos ocupant es de pues tos similar es, aun dentr o de la misma organ ización, puede n tener FCE diferent es en ra zón de sus distintos ant ecede nt es, expe riencias y es tilos gerenciales. En es to, los FCE se distinguen de las meta s y objetivos, que son relat ivam ent e inmuta bles y es tán definidos en térm inos organ izaciona les.

Como muchos ha llazgos metodológicos que, una vez formu lados, par ecen verdades de sent ido común , la determ inación de los FCE res ulta apar ent ement e sencilla y obvia. Sin embar go, no es así. En la misma potencia de concentra ción informat iva de los FCE reside el riesgo de definirlos, medi rlos o contr olar los inco- rr ectam ent e. La confian za del ejecut ivo en la buena mar cha de la gestión a su car go, cuan do los FCE se mu es tran positivos, es una


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herram ienta valiosísima para su actividad cotidiana , pero sola- ment e si los FCE han sido corr ectam ent e determ ina dos. Por el contrar io, si los FCE han sido erróneam ent e elegid os, es a misma confian za constitu irá el cam ino del fracaso, ya que los problema s serán descubiertos dema siado tar de. Por es ta ra zón, la selección de los FCE para cada pues to gerencial se realiza ha bitua lment e en el cont exto de un plan de tra bajo a car go de expe rtos, y mediant e la aplicación de procedi mientos que proporcionan ciclos recur sivos con cuya reiteración se van afinan do pau lat inam ent e las definiciones.

4.5. Ex ecu tiv e Informa tio n Systems (EIS) / Ex ecu tiv e Suppo rt Systems (ESS )

Un s i s t e ma E IS / E SS es un s i s t e ma de i n fo rma ció n computa dorizado diseña do para provee r a los gerent es acceso a la informa ción relev ant e para sus actividades de gestión. Un sistema s EIS/ESS soporta actividades es trat égicas ta les como la defi- nición de políticas, plan eam iento o prep ara ción de pres upues tos. El objetivo de es tos sistema s es el de recolectar, ana lizar e int e- grar los datos int ernos y externos en indicadores.

Un sistema EIS/ESS perm ite monitorear las operaciones e incrementar la velocidad y precisión del proceso de toma de decisiones. Estos sistema s perm iten tomar decisiones para plan ificar las actividades del futur o en la compañ ía.

A pes ar de que los EIS/ESS difieren en el núm ero de cara c- terísticas, la má s común de ellas es el acceso inm edi ato a una base de datos ún ica donde se puede n encontrar los datos finan cieros y operaciona les.

La diferencia con los sistema s SAD o DSS es tr iba básicam ente en que los sistema s EIS/ESS es tán dirigidos al nivel ejecut ivo. En dicho nivel se requiere otro tipo de informa ción, y es a informa - ción, ademá s, es trata da en forma diferent e que en los nivele s má s bajos.

Los sistema s EIS/ESS debe n poner un énfasis espe cial en el uso de int erfaces fáciles de ut iliz ar y fáciles de ent ender. Ademá s,


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debe n incor porar herram ienta s de aut omat ización de oficina s como corr eo electrónico, calendar ios de reun iones y plan ificación, y conferencias por computa dora .

Cara cterísticas de un sistema EIS/ESS

• Un EIS abarca var ias aplicaciones, incluyendo var ios sistema s SAD y aut omat ización de oficina s.

• Req uieren una base de datos ma yor, debido a que se necesi ta monitorear la performan ce en mucha s ár eas críti- cas del negocio.

• Provee n acceso a datos externos de la industr ia, competidores y clie nt es.

• Hacen má s énfasis en la int erfaz de usuar io.• Tienen má s impacto dentr o de la organ ización.

4.6. Inteli gencia de negoc ios (Business Intelli gence )

El térm ino Int elige ncia de negocios es la tra ducción de Busi- ness Intelligence (BI). “BI es un proceso centra do en el usuar io que perm ite explorar datos, relaciones entr e datos y tendencias, per- mitiendo mejorar la toma de decisiones. Esto incluye un proceso int eractivo de acceso a los datos y el aná lisis de los mismos para obtener conclusiones”5 .

Muchos de los concep tos ut iliz ados en BI no son nu evos, pero han evoluciona do y han sido refina dos en base a las expe riencias a lo lar go del tiempo. Hoy en día, es vita l que las empres as provean un acceso rá pido y efectivo a la informa ción de negocios a muchos usuar ios para sobrevivir. Para ello, la solución es un sistema BI, que ofrece un conjunt o de tecnologías y productos para hacer lleg ar a los usuar ios la informa ción que necesi tan para tomar decisiones de negocios, tácticas y es trat égicas.

5. Plotkin , Hal . ER Ps: How to make them work. En: Har var d Mana gement Updat e, mar zo 1999 .


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Esta sección abarca las definiciones y cara cterísticas de las herram ie nta s involucra das en lo que comúnm ente se conoce como BI.

4.6.1.¿Qué es un Data Warehouse?

Un data warehouse es un repositorio de informa ción extra ída de o t r os s i s t e ma s de l a com p añ í a (y a se an los s i s t e ma s tran sacciona les, las bases de datos dep artam enta les, la Intran et, o bases de datos externa s, ta les como datos macroeconómicos, indicadores del mercado, etc.) y que es accesible a los usuar ios de negocios.

Los datos que conforman un data war ehouse tienen alguna s cara cterísticas part icular es: es tán orienta dos al tema , son int egra- dos, no volát iles e historiados, y es tán organ izados para el apoyo de un proceso de ayuda a la decisión. Más adelant e se explicarán es ta s cara cterísticas con má s deta lle.

Ant es de car gar se en el data war ehouse, los datos debe n extra erse, dep urar se y prep arar se. Esta s fases de alimenta ción son genera lment e mu y complejas. Una vez int egra da, la informa - ción debe prese ntar se de man era comprensible para el usuar io.

El objetivo de un data war ehouse es lograr recomponer los datos disponible s para obtener una visión int egra da y tran sversal las distinta s funciones de la empres a, una visión de negocio a tra vés de distintos ejes de aná lisis y una visión agregada o deta- llada, adapta da a las necesid ades. Una vez constru ido, el data war ehouse debe evolucionar en función de las peticiones de los usuar ios o de los nu evos objetivos de la empres a.

El data war ehouse es por lo genera l, pero no neces ar iam ent e, una plata forma sep ara da de las demá s computa dora s. Un data war ehouse se constru ye duplican do los datos que exis ten en algún otro lugar. Esto tiene alguna s venta jas, entr e ellas, no se ut iliz an los recur sos de los sistema s tran sacciona les para realizar las consulta s, y como consecuencia no se recar gan dichos sistema s. Por otro lado, se obtiene ma yor segur idad debido a que los datos de los sistema s de la compañ ía no puede n ser altera dos con consulta s realizadas por los usuar ios.


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4.6.2. Objetivos y característi cas de un data warehouse

Los objetivos má s important es de un data war ehouse son:

• Provee r una ún ica visión de los clie nt es a tra vés de toda la compañ ía.

• Provee r la ma yor cant idad de informa ción a la ma yor cant idad de persona s dentr o de la organ ización.

• Mejorar el tiempo de emisión de algunos inform es.• Monitorear el comportam iento de los clie nt es.• Mejorar la capacidad de resp ues ta a las cues tiones

del negocio.• Mejorar la productividad.

Los datos de un data war ehouse tienen alguna s cara cterísti- cas part icular es, ta l como hemos menciona do ant eriorm ent e: es- tán orienta dos al tema y son int egra dos, historiados y no volát iles. A cont inua ción se explica cada una de es ta s cara cterísticas.

Orienta ción al tema

El data war ehouse se organ iza alreded or de los tema s principales de la empres a. Así, los datos se es tru cturan por tema s, contrar iam ent e a los datos de los sistema s tran sacciona les, orga- nizados genera lment e por proceso funciona l. El int erés de es ta es tru ctura ción part icular de los datos es disponer de todas las informa ciones út ile s sobre un tema norma lment e tran sversal a las es tru ctura s funciona les y organ izat ivas de la empres a. En la práctica, puede crear se una es tru ctura suplementar ia llama da data mart (almacén de datos) para apoyar la orienta ción al tema . Más adelant e se explicará el concep to de data mart .

Datos int egra dos

Para lleg ar a obtener un punt o de vista ún ico y tran sversal,


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los datos debe n es tar int egra dos. La consolidación de todas las informa ciones respe cto de un clie nt e dado es neces ar ia para dar una visión homogénea de dicho clie nt e. Ant es de es tar int egra dos en el data war ehouse, los datos debe n format ear se y un ificar se para lleg ar a un es ta do coherent e. Un dato debe tener una des- cripción y una codificación ún icas.

En la realidad de los proyectos, la eta pa de int egración es mu y compleja, lar ga y pes ada, y prese nta a menu do problema s de cua lificación semánt ica de los datos a int egrar. Por expe riencia, rep rese nta un alto porcenta je de la car ga tota l de un proyecto.

Datos historiados

Los sistema s tran sacciona les raram ent e conservan el historial de los valores de los datos. El data war ehouse almacena el historial, es decir, el conjunt o de valores que los datos ha brán tenido en su historia.

Datos no volát iles

La no volat ilidad es en cierto modo una consecuencia de la historializ ación. Una misma consulta efectua da en un data war ehouse con tr es meses de int ervalo, precisan do natura lment e la fecha de referencia de la informa ción buscada, dará el mismo res ulta do. En un sistema tran sacciona l, la informa ción es volát il, el dato se actua liza regularm ent e. Las consulta s afectan los datos actua les y es difícil recuperar un res ulta do ant iguo.

4.6.3.¿Qué es un data mart?

El concep to de data mart ha sufrido cam bios a lo lar go del tiempo. En sus comienzos, se denomina ba así a una part e de un data war ehouse. Hoy en día, un data mart se refiere a un repositorio de datos menos am bicioso que un data war ehouse. Los

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térm inos data war ehouse y data mart se ut iliz an mucha s veces indistintam ent e, aun que en genera l se considera que un data war ehouse abarca a toda la compañ ía, mientra s que un data mart abarca solo una part e de ella, es decir, es tá referido a un ár ea o tema de la organ ización. Su constru cción requiere mucho menos tiempo y costo que la constru cción de un data war ehouse, debido a que su complejidad es baja o medi ana .

La es tru ctura de un data mart puede var iar según su ut ilidad. Pu ede ser depe ndient e o indepe ndient e del data war ehouse. Un data mart depe ndient e se conecta al data war ehouse y realiza una determ ina da función ut iliz an do un subconjunt o de los datos del data war ehouse de la empres a. En es te caso, el data war ehouse es la fuent e de datos del data mart . El data mart indepe ndient e es un sistema que puede tomar datos de los sistema s tran sacciona les, como los data war ehouses, pero tam bién puede ser car- gado manua lment e.

En es te texto, nos referiremos al data mart como un concep to equivalent e al de data war ehouse.

4.6.4. Estr uctura de un data warehouse

Un data war ehouse se es tru ctura en cuatr o clases de datos, organ izadas según un eje histórico y un eje sint ético.

Datos deta llados

Las inserciones regular es de datos sur gidos de los sistema s de producción ha bitua lment e se realizarán en es te nivel. Aun que no ha y que genera lizar, los datos deta llados puede n ser mu y volum inosos y necesi tar má quina s sofisticadas para gestionar los y tratar los. El nivel de deta lle almacena do en el data war ehouse no es forzosam ent e idént ico al nivel de deta lle gestiona do en los sistema s tran sacciona les. El dato inserta do en el data war ehouse puede ser una agregación o una simplificación de informa ciones sacadas del sistema tran sacciona l.


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Datos comprimidos

Los datos comprimidos (se ha explicado previam ent e el concep to de dato comprimido) se ut iliz an a menu do, dado que corr esponden a elementos de aná lisis rep rese ntat ivos de las necesid ades de los usuar ios. Constitu yen un res ulta do de aná lisis y una sín- tesis de la informa ción cont enida en el sistema de decisión. Por eso debe n ser fácilment e accesibles y comprensible s. La facilidad de acceso vie ne dada por es tru ctura s mu ltidimensiona les que perm iten a los usuar ios na veg ar por los datos según la lógica má s intu itiva. El rendimiento vinculado al acceso de es tos nivele s debe ser tam bién óptimo.

Datos históricos

Uno de los objetivos del data war ehouse es conservar en línea los datos históricos. El soport e de almacenam iento de los datos historiados depe nde del volum en de és tos, de la frecuencia de acceso, del tipo de acceso y del costo de los soport es.

Meta datos

Los meta datos provee n definiciones acerca de los datos almacena dos en un data war ehouse como, por ejemplo, la fuent e de los datos, la forma en que és tos han sido tran sforma dos desde los sistema s de orige n, las reglas ut iliz adas en la sumar ización y agregación, el significado de la int erpretación apropiada, si el significado del dato ha cam biado en el tiempo, o los cam inos para na veg ar a tra vés de los datos en el data war ehouse.

Los meta datos perm iten tener definiciones de los datos y facilitan a los usuar ios saber si lo que buscan realment e exis te y en qué lugar puede n encontrar lo, informan do qué base de datos y qué ta bla debe n consultar.

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Existen diferent es tipos de meta datos:

• Meta datos del negocio: conocidos como meta datos para el usuar io fina l. Describe n datos espe cíficos del negocio y puede n tam bién incluir sinónimos, res tr icciones de acceso a datos, reglas de negocios, etc.

• Meta datos de la base de datos: definen los térm inos ut i- lizados en la base de datos, en part icular los nombre de los objetos (bases de datos, ta blas, columna s, etc.).

• Meta datos de aplicaciones: explican térm inos y funciones en una aplicación, por ejemplo, nombres de inform es.

Los meta datos tam bién mu es tran la man era en que un data war ehouse evoluciona como soport e de los procesos de negocios.

4.6.5. Métodos de análisis para la toma de decisiones

Como mencionam os ant eriorm ent e, el objetivo principal de un data war ehouse es provee r informa ción para la toma de decisiones. Existen var ias cat egorías de aná lisis de soport e a la deci- sión. Esta s cat egorías sugieren un enfoque evolutivo para constru ir y ut iliz ar un data war ehouse6 :

• Consulta s es tán dar• Aná lisis mu ltidimensiona l• Modelización y segmenta ción• Descubrimiento del conocimiento

La siguient e pirám ide rep rese nta una evolución hacia el aná lisis para la toma de decisiones. A medid a que los métodos de aná lisis crecen y evolucionan , tam bién lo hacen el har dwar e, softwar e y datos del data war ehouse. Una compañ ía adquiere má s valor del data war ehouse a medid a que evoluciona en tecnología y en la capacidad de sus usuar ios a lo lar go del tiempo.

6. Dyché , J ill . E-Data . Turning Data in to Infor m ation wit h Data Warehousing. Mass achu sett s: Addison Wesley, 2000 .


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Fu ent e: Dyché, Jill (2000 : 39).

Consulta s es tán dar

Esta s consulta s son má s ut iliz adas que los otros tr es métodos de aná lisis por las persona s de negocios. Las consulta s, en general, están predefinidas: mientra s que los datos puede n ir varian do día a día, las consulta s están dar no puede n ser redefinidas cada vez que se ut ilizan.

Aná lisis mu ltidimensiona l

El aná lisis mu ltidimensiona l provee diferent es perspectivas de los datos a tra vés de las diferent es dimensiones. Ejemplos de dimensiones puede n ser: tiempo, ubicación, producto.

En genera l, los usuar ios obse rvan la informa ción por alguna de las dimensiones, por ejemplo “ver todos los clie nt es nu evos por región”. Esta dimensión es geográfica, y el usuar io puede solicitar deta lles adiciona les una vez realizada la consulta . Por ejemplo, “ver todos los clie nt es nu evos por distr ito”.

L a s h e rram ie nta s ut iliz a d a s p ara el aná li sis mu l t idi- mensiona l son mucha s veces las misma s que se ut iliz an para las


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consulta s es tán dar. La diferencia es que mientra s las consulta s es tán dar recuperan gran des cant idades de datos cru zados, el aná lisis mu ltidimensiona l perm ite ver los mismos datos en forma diferent e.

Modelización y segmenta ción

Ut iliz an do datos exis tent es en el data war ehouse, en espe cial los datos históricos, se puede n realizar diferent es aná lisis para predecir eventos futur os. El tra bajo predictivo puede realizar se ut iliz an do determ ina das herram ienta s de aná lisis que extra en datos del data war ehouse, llama das modelos. Un modelo es simplement e una colección de patr ones para una cara cterística dada, y puede ser rep rese nta do gráficam ent e o medi ant e un conjunt o de reglas y notaciones.

Por otra part e, los clie nt es u otros datos son divididos en segmentos, en los cuales las cara cterísticas en común puede n definir comportam ientos que perm iten definir es trat egias de

mark eting.El método de modelización y segmenta ción es una de las

técnicas ut iliz adas en lo que se conoce como data mining (minería de datos), que se explica má s adelant e.

Descubrimiento del conocimiento

El descubrimiento del conocimiento es tá rep rese nta do por un núm ero de algoritmos que buscan patr ones en una base de

datos. Estos patr ones, a diferencia de la modelización, no son espe cifica- dos de ant eman o, y reflejan el comportam iento de clie nt es, venta s de productos, cancelaciones, compra s futura s, y otros

eventos. Estos patr ones son mu y espe cíficos y ar bitrar ios para ser definidos por el ana lista . Las herram ienta s de softwar e

encuentran los patr ones e informan a los ana lista s cuá les son esos patr ones y dónde es tán .

Uno de los métodos de descubrimiento del conocimiento es el aná lisis de afinidad, que busca en el data war ehouse afinidad entr e diferent es comportam ientos. Una compañ ía puede encontrar


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relaciones entr e la compra de diferent es productos; por ejemplo, si se determ ina que, de los clie nt es que compran papas frita s, el 80% compra tam bién gaseosas, la compañ ía puede tomar decisiones para aprovechar es te comportam iento, como hacer descuentos u ofrecer promociones con am bos productos.

El método de descubrimiento del conocimiento es otra de las técnicas ut iliz adas en data mining, concep to que se explica a con- tinua ción.

4.6.6. Data mining (minería de datos)

Data mining no es un tipo de aná lisis, sino una var iedad de tipos de aná lisis, y abarca los tipos de modelización/segmenta ción y descubrimiento del conocimiento, menciona dos ant eriorm ent e.

El objetivo del data mining es descubrir relaciones entr e los datos que no hu bieran sido ha llados sin la aplicación de procedi- mientos espe cializados.

El data mining int egra las herram ienta s de visua lización de datos, y las corr espondient es a es ta dísticas y clasificación. Es un conjunt o de tecnologías avan zadas, suscep tible s de ana lizar la informa ción de un data war ehouse para obtener tendencias, para segmentar la informa ción o para encontrar corr elaciones en los datos.

Desde un punt o de vista orienta do al proceso, exis ten tr es tipos de data mining:

• Descubrimiento: es el proceso en el cua l se buscan patr o- nes ocultos en una base de datos sin una idea prede term i- na da, o hipótesis acerca de cuáles puede n ser esos patr ones. En otra s palabra s, el programa busca cuá les son los pa- trones int eres ant es, sin requerir que el usuar io realice las pregunta s. En gran des bases de datos, la cant idad de patr ones es tan extensa que los usuar ios no puede n des- cubrirlos todos.

• Modelado predictivo: los patr ones descubiertos en la base de datos son ut iliz ados para predecir el futur o. El mode-


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lado predictivo perm ite a los usuar ios realizar pregunta s, y el sistema responderá sobre la base de patr ones encon- tra dos ant eriorm ent e para esos valores desconocidos. Mientra s que el descubrimiento descripto ant eriorm ent e se encar ga de encontrar patr ones en los datos, el modelado predictivo aplica los patr ones para determ inar valores probables .

• Aná lisis forense: es el proceso medi ant e el cua l se aplican patr ones extra ídos para encontrar datos inu sua les o anoma lías. Para ellos, primero se debe descubrir cuá l es la norma , y luego detectar aquellos datos que se desvían de la misma .

Los métodos usados en data mining incluyen:

• Esta dística.• Árboles de decisión: son estru ctura s en forma de árbol que

represe ntan un conjunt o de decisiones. Esta s decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunt o de datos.

• Algoritmos genéticos: son técnicas de optimización que ut iliz an procesos ta les como combina ciones ge néticas, muta ción y selección natura l de un diseño basado en evo- lución.

• Redes neurona les: son modelos de predicción no lineales que aprenden a tra vés del entr enam iento y semejan la es tru ctura de una red neurona l biológica.

• Lógica difusa: es un subconjunt o de la lógica convencio- na l, que ha sido extendida para man ejar el concep to de la verdad parcial.

4.6.7. Herra mientas de visualiza ción

Los data war ehouses provee n herram ienta s para la visualiza- ción y prese nta ción de los datos, basadas en una int erfaz gráfica y con posibili dad de constru ir inform es ajusta dos a las necesid ades del nivel superior. Ademá s, provee n mecan ismos que perm iten


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navegar a tra vés de la informa ción, cam bian do el nivel de detalle o el punt o de vista del obse rvador para detectar diferent es relaciones entr e los datos. Estos mecanismos se describe n a cont inua ción:

• Drill down / drill up: son mecan ismos que perm iten des- plazar se por una es tru ctura mu ltidimensiona l, yendo de lo global hacia el deta lle (drill down) o viceversa (drill up). A menu do los usuar ios ut iliz an es ta lógica de acceso a los datos, comenzan do por los nivele s má s agregados y luego por profun dizaciones sucesiv as (drill down). Por ejemplo, si se visua lizan las diferent es mar cas de productos para determ inar si alguna de ellas prese nta una disminución en las venta s, y una de ellas prese nta una disminución important e, el usuar io puede obse rvar con ma yor deta lle los productos que conforman es a mar ca o a las venta s de es a mar ca por región. Este mecan ismo por el cua l se accede a ma yor nivel de deta lle se denomina drill-down. Si desde ese nivel de deta lle se dese a volve r a la informa ción por mar ca, subiendo hacia los nivele s agregados, es tam os ant e el drill-up.Esta lógica de zoom corr esponde a las necesid ades del usuar io de obtener datos cada vez má s precisos. Se accede tam bién directam ent e a los datos deta llados e historiados, lo que llev a genera lment e a agregados de datos mu y pe- sados que necesi tan , según los volúm enes, la potencia de má quina s mu y avan zadas.

• Drill across: es un mecan ismo que perm ite desp lazar se por una es tru ctura mu ltidimensiona l a tra vés de diferentes datos. Suponiendo que el sistema brinda informa ción acerca de los 10 productos má s vendidos en el último mes, el mecan ismo drill across perm itirá al usuar io accede r, por ejemplo, a los locales que han contr ibuido a la venta de esos 10 productos.

• Slice and dice: es un mecan ismo que perm ite cam biar el punt o de vista del usuar io para ana lizar la informa ción. Medi ant e la rotación de un conjunt o de datos, se cam bia la visua lización de los mismos.


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Por ejemplo, el siguie nt e cubo es un modelo de dat os mu ltidimensiona l que cont iene informa ción sobre la venta productos en diferent es sucur sales, actua l y proyecta da.

Proyectada

Actual

Prod. A

Prod. B

Prod. C

Prod. D

Suc 1 Suc 2 Suc 3

Los datos siempre son los mismos, pero la forma de obse rvar- los cam bia, lo cua l perm ite al obse rvador encontrar diferent es relaciones entr e ellos, como por ejemplo: ¿qué producto es el que se vende en ma yor cant idad?, ¿qué local vende má s un idades de un determ ina do producto?, etc.

4.6.8. Herra mientas de extra cción y carga de datos

La extra cción y car ga de datos en el data war ehouse es una tar ea mu y complicada. Pero en realidad, el tra bajo má s complejo es el que debe realizar se para tran sformar los datos en informa - ción que pued a ser consulta da por los usuar ios de negocios. Las herram ienta s ETL (Extra ction, Transformation, Loading), que significa extra cción, tran sforma ción y carga, permiten recolectar datos de un lugar y colocar los en otro, y ademá s perm iten realizar las siguient es operaciones:


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• Recolectar datos de diferent es sistema s tran sacciona les.• Convert ir los datos desde un format o a otro.• Modificar los datos para que sean má s completos o signi-

ficat ivos.• Car gar los datos modificados en el data war ehouse.

Las tecnologías ETL han evoluciona do a lo lar go de los años y se han vuelto fáciles de ut iliz ar. La ma yoría de ellas es tán basadas en int erfaces de usuar io am igables , puede n tam bién generar meta datos crean do definiciones de los datos de orige n y de los que se debe rán intr oducir en el data war ehouse.

Extra cción

Se extra en los datos de su fuent e origina l para determ inar los tema s (concep tos lógicos) que se debe n crear y car gar en el data war ehouse.

Tran sforma ción

En el proceso de tran sforma ción se convie rt en los datos de las tran sacciones en un format o consistent e y orienta do a los negocios. Tam bién se genera la informa ción que no provie ne de los sistema s tran sacciona les, pero que podría ser út il en la toma de decisiones.

La tran sforma ción incluye tar eas de sumar ización, agrega- ción, ordenam iento y agru pam iento de los datos por dimensiones y palabra s clave.

Car ga

La car ga consiste en int egrar las herram ienta s neces ar ias para car gar la informa ción en el data war ehouse. A diferencia de los sistema s tran sacciona les, un data war ehouse no cam bia su

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es ta do de un momento a otro, sino que se car ga periódicam ent e con una frecuencia programa da.

4.6.9. Motivaciones y beneficios de los data warehouses

Los data war ehouses provee n una serie de beneficios a las empres as. Algunos de ellos son:

• Los datos de toda la compañ ía no solo son difíciles de encontrar en algunos casos, sino tam bién imposible s de ent en de r, y en mu chos otr os son err óneos. El d ata war ehouse provee una ún ica plata forma para car gar es tos datos heterogéneos. Ademá s proporciona un pretexto para la limpiez a de esos datos, es decir, para chequear la calidad y la precisión de los mismos, ant es de ser car gados en el data war ehouse.

• Para proteger los sistema s operaciona les críticos, la ma- yoría de las compañ ías limitan el acceso a los datos solo a los expe rtos. Cuan do se solicita informa ción de es tos sistema s, los expe rtos brindan la informa ción a quienes la solicitan en lugar de a toda la compañ ía. Los data war ehouses ofrecen un entorno má s accesible para aquellos que requieren de informa ción frecuent ement e.

• Los ejecut ivos necesi tan cada vez má s accede r a la infor- mación sobre los negocios rá pida y eficient ement e.

• Perm iten realizar una mejor at ención al clie nt e, crean do una ma yor lealta d del mismo hacia la empres a.

• Facilitan el man ejo de datos verdaderos, evitan do los núm eros conflictivos o mú ltiples resp ues ta s a la misma pregunta . Esto es posible medi ant e la consolidación de datos heterogéneos.

Los data war ehouses comenzar on como una solución a problema s de tecnología. Luego se tran sformar on en una venta ja competitiva. Para la gent e de negocios, es to significa que tienen mucha má s informa ción que ant es en mucho menos tiempo, y la posibili-


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dad de la toma de decisiones es solo la punta del icebe rg. Los data war ehouses resultan út iles en el mejoram iento de los procesos, aportan do má s ra pidez en el mercado, má s lealta d de los client es, e incluso la posibili dad de predecir tendencias futura s y patr ones.

4.6.10. Estr uctura de un sist ema BI

El siguient e gráfico ilustra los component es de los sistema s BI que han sido explicados en es ta sección:

Los sistema s BI permiten tomar datos de los sistema s del nivel operat ivo para constru ir un repositorio de datos denomina do data warehouse. Este repositorio puede estar compues to por diferentes data mart s o almacenes de datos, para los distintos tema s (por ejemplo, mark eting, finan zas, distr ib ución, etc.). Los mecanismos de aná - lisis de los datos permiten brindar a los usuar ios fina les informa ción que ut iliz arán para la toma de decisiones no estru ctura das.

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4.6.11. Sistemas tra nsaccionales (OLTP) vs. sist emas analíticos (OLAP)

Como se ha comenta do en una sección ant erior, los sistema s de informa ción tran sacciona les (OLTP: On Line Tra nsaction Processi ng) realizan operaciones repe titivas y relat ivam ent e sen- cill as, y contr ibuyen a aut omat izar las tar eas má s rut inar ias y tediosas. Estos sistema s acumu lan gran cant idad de informa ción que no es explota da en su tota lidad, debido a que exis ten escasas posibili dades de realizar consulta s (queries), y tienen una limita da informa ción histórica. La informa ción provenient e de los sistema s tran sacciona les debe ser proces ada, y para ello se ut iliz an los sistema s ana lí ticos (OLAP: On Line Ana lyti cal Processi ng).

Las diferencias má s important es entr e los sistema s OLTP y OLAP son:

• A diferencia de los sistema s tran sacciona les (OLTP) que es tán orienta dos a los procesos, los sistema s ana lí ticos (OLAP) es tán orienta dos al tema y tienen un alcance corporat ivo.

• Los sistema s ana lí ticos no solo tra bajan con datos actua - les, sino tam bién históricos.

• Los sistema s ana lí ticos no se actua lizan con cada tran - sacción en el nivel operat ivo, sino que lo hacen periódi- cam ent e, y son ut iliz ados por ana lista s y en el nivel ge rencial.

• Los sis t ema s tran s acciona le s tie nen una es tru ctura bidi mensiona l, mientra s que los ana lí ticos tienen una es tru ctura mu ltidimensiona l. Más adelant e se explica con má s deta lle el concep to de es tru ctura mu ltidimensiona l.

• El tiempo de resp ues ta en un sistema tran sacciona l es crítico, mientra s que en un sistema ana lí tico, cuya fun- ción es la de provee r informa ción para aná lisis, no lo es.

Existen dos tipos de sistema s OLAP, depe ndiendo del tipo de es tru ctura de datos ut iliz ada: ROLAP y MOLAP.


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Sistema s ROLAP y MOLAP

El proces am iento OLAP (On line Ana lyti cal Processi ng) de- signa una cant idad de aplicaciones y tecnologías que perm iten la captura , almacenam iento, man ipulación y rep roducción de datos mu ltidimensiona les, con el propósito de servir como base para el aná lisis.

Los térm inos RO LAP y MOLAP corr esponden a Relati onal OLAP y Mu lti dimentional OLAP respe ctivam ent e. ROLAP perm i- te realizar un aná lisis mu ltidimensiona l con datos almacena dos en bases de datos relaciona les. El proces am iento MOLAP, en el cua l las asociaciones entr e ta blas ya es tán definidas en el momen- to de la consulta , contra sta con ROLAP, donde las asociaciones entr e las ta blas se definen en el momento que se realiza la misma . MOLAP ut iliz a ta blas mu ltidimensiona les en forma de cubos, mientra s que ROLAP ut iliz a ta blas bidi mensiona les, que forman cubos tempora les en resp ues ta a las consulta s espe cíficas.

4.6.12. Implementación de un sist ema BI

Implementar un sistema BI no significa solam ent e comprar un producto e insta lar lo. Req uiere que se lleve a cabo un proyecto de des arr ollo que involucre tar eas de consultoría para es ta blecer los mecan ismos de conversión de datos e implementa ción. La tec- nología por sí sola no res uelve el problema , es solo una herram ienta que debe ser aprovecha da corr ectam ent e para lograr óptimos res ulta dos.

La insta lación de un data war ehouse no asegura que se provee rá a los usuar ios de las herram ienta s adecua das y la informa - ción que necesi tan . Eso es solo el comienzo. A menos que la informa ción en el data war ehouse sea cuidadosam ent e docum enta da y fácil de accede r, la complejidad hará que solo las persona s capacita das en sistema s pued an accede r a la misma . Los sistema s BI debe n provee r informa ción tant o a las persona s de sistema s como a los usuar ios de negocios. Para ello, cuentan con int erfaces avan zadas, sistema s OLAP basados en format os web, herram ien-


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ta s de minería de datos y aplicaciones que perm itan aprovechar es ta s herram ienta s. Un sistema BI debe provee r escalabilid ad y debe soportar e int egrar productos de var ios provee dores.

Los expe rtos coinciden en que el éxito de un data war ehouse depe nde de que se comience con una ident ificación de los requerimientos del negocio. Estos requerimientos son los que determ i- narán el dise ño del data war ehouse y los dat os que se rán neces ar ios.

5. SISTEMAS PARA LOS DIFEREN TES NIVELES DE DECISIÓN

A lo lar go de es te capítu lo, hemos explora do la var iedad de sistema s de informa ción que brindan apoyo a los diferent es niveles dentr o de una organ ización, según el tipo de decisiones que en cada uno de ellos predomina .

El siguient e gráfico ilustra los tipos de sistema s menciona- dos, según los nivele s que hemos descrito al comienzo de es te capítu lo.


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En el nivel má s bajo de la pirám ide, se encuentran los sistema s tran sacciona les, con sus dive rsas denominacines y/o modalidades: TPS (Transaction Processi ng Systems), OLTP (On Line Transaction Processi ng), ERP (En terpris e Resource Systems) y CRM (Customer Relati onship Management)7.

En un nivel supe r ior, para la toma de decisiones se mi es tru ctura das, en los nivele s de contr ol operat ivo y táctico, se encuentran los sistema s DSS (Decision Support Systems).

Y por último, en el nivel má s alto de la pirám ide, donde las decisiones no son es tru ctura das, se encuentran los sistema s de informa ción para el nivel superior, con sus dive rsas denominacio- nes y/o modalidades: BI (Business Intelligence), EIS/ESS (Executiv e Information Systems) u OLAP (On Line Ana lyti cal Processi ng).

7. Nota: es te concep to se des arr olla en el módulo II, un idad 2.

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SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N Y NIVELES DE DE CISIÓN

Las empres as han debido reaccionar con un cam bio en su visión tra diciona l de la informát ica y una nu eva idea de las tec- nologías de informa ción: han debido int egrar los sistema s de infor- mación en el negocio y am pliar su gama de aplicaciones con la incorporación de ta les sistema s a todos los nivele s de la pirám ide de decisiones. A part ir de los tr es nivele s de decisión de la empresa (el es trat égico, el táctico y el operat ivo), se puede ded ucir el alcance de las decisiones de cada uno de ellos, así como el tipo de informa ción requerido. Esto lo llev aron a cabo Gorry y Scott -Morton plasmán dolo en la matr iz de la siguient e ta bla.

NIVEL Plazo Riesgo Complejidad Decisiones Información

ESTRA- TÉGICO Largo Alto Mucha

No estructuradas, creativas, innovado- ras, no programables, no rutinarias

Externa, futura

OPERA- TIVO Corto Bajo Poca

Estructuras, repetitivas, rutinarias, programables

Interna, histórica

Nivele s de decisión en la matr iz de Gorr y y Scott-Morton


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En ella, se aprecia que, mientra s el nivel má s bajo de la organ i- zación requiere informa ción int erna de tipo histórico, el nivel estrat égico r eq u ie r e i nforma ción ex t e rna y el a bora ción de proyecciones de situa ciones futura s.

El nivel es trat égico se dese nvuelve en el lar go plazo. Sus decisiones prese ntan un alto riesgo y un proceso complejo,

pues to que man ejan datos, intu iciones y percepción subjetiva del entorno. No ha y na da cierto y el cam bio es cont inuo. En es te

cont exto,res ultan decisiones no es tru ctura das, creat ivas, innovadora s, a veces valie nt es y arr iesgadas y nun ca programa bles ni rut inar ias. Pu ede que és ta sea la ese ncia de la alta dirección, pero tra

-bajar en es te nivel res ulta en ocasiones demoledor. Apoyar es te tipo de decisiones y actua ciones es todo un reto para los sistema s de informa ción, que básicam ent e proces an datos muy estru ctura dos y siempre del pasado. Realizar proyecciones a futur o, prever nu e- vos productos, tomar decisiones de dive rsificación, provoca siempre la sensación de no pisar tierra firm e.

Para el nivel má s bajo de la organ ización, el operat ivo, resulta inm edi ata cua lquier aplicación informát ica, pues el plazo que se man eja es corto, el riesgo es relat ivam ent e bajo para la organ ización y escasa la complejidad de los proble ma s. La infor- mación en que se basan las decisiones suele es tar disponible, pues es int erna e histórica. Las decisiones res ultan repe titivas, rut inar ias y, sobre todo, programa bles gra cias a su elev ada es tru ctura ción.

Al combinar los nivele s de decisión de la pirám ide con la es tru ctura ción de las misma s, puede n asignar se a cada escalón una s aplicaciones concreta s de los sistema s de informa ción que cont emplen es ta s premisas. Apar ecen así tr es tipos de decisiones: no es tru ctura das, semiestru ctura das y es tru ctura das. Sólo es ta s última s perm iten generar una aplicación basada exclusivam ent e en datos históricos, que proporciona salidas perfectam ent e conocidas y perm ite disminu ir los már genes de error con facilidad. Las decisiones no es tru ctura das, en cam bio, requieren un cierto gra do de intu ición (tendencias del mercado, por ejemplo), sent ido común y objetividad. Los pasos aquí se complican a la hora de generar una aplicación. Pero es te tipo de


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decisiones no sólo se dan a nivel


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de la alta dirección; son típicas, por ejemplo, de los dep artam entos de investigación y des arr ollo.

En la siguient e ta bla se puede ver una aplicación de la matr iz de Gorr y y Scott-Morton a un hiperm ercado.

DECISIÓNNIVEL

OPERATIVO TÁCTICO ESTRATÉGICO

ESTRUCTURADA Cobros y Pagos Proyección de estados financieros

Ubicación de centros

SEMIESTRUC- TURADA

Almacén, planificación de

operaciones

Valoración de stocks

Nuevos Productos

NO ESTRUCTURADA

Administración, promociones,

publicidad, seguridad

Contratación, selección de

RRHH, promociones, I + D

Diversificación, planificación

de I + D

Ejemplo de la Matr iz de Gorr y y Scott-Morton.

Los sistema s de informa ción han entra do en nu es tra s vidas mejoran do la eficacia del tra bajo y el bienes tar genera l de las persona s. El alcance y profun didad de su int egración es ta l que ya no puede n ser considera dos un recur so má s de los que consum e la empres a. Los sistema s de informa ción constitu yen hoy el entorno de los negocios, la empres a y el tra bajo; han pasado así a ser part e del am bient e labora l de los noventa .

Man fr edo Mon fort eTexto adapta do de Sistemas de información para la dirección. Ediciones Pirám ide, Madrid, 1995 , pp. 30-32.

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AUTOEVALUACIÓ N

1. Consideran do las cara cterísticas de los sistema s de infor- mación tran sacciona les, formu le cinco ejemplos de ta les sistema s en su organ ización y, para cada uno de ellos, consigne las tran sacciones má s rep rese ntat ivas.

2. En relación con la función que usted cum ple, reflexione sobre dos sistema s de apoyo a la decisión que podrían res ultar le de ut ilidad. Para cada uno de ellos, ima gine qué cont enido debe ría tener la base de datos y cuá les serían los modelos que necesi tar ía en la base de modelos. Piense en un ejemplo en que le res ultar ía convenient e disponer de un modelo para hacer aná lisis de sensibili dad y cómo completar ía, para ese caso, los punt os suspe nsivos de la pregunta “¿Qué pasa si...?”

3. Ana lice las diferencias entr e los sistema s de informa ción tran sacciona les y los sistema s de informa ción para el nivel superior. En virtu d de ta les diferencias, ¿en qué pro- porción su función posee las cara cterísticas de uno y otro tipo de sistema s?

4. Formu le una lista de cinco factores clave para el éxito en el dese mpeño de su car go. Reflexione sobre cómo medi ría cada uno de esos factores y qué inform es requeriría para contr olar los. Compar e sus conclusiones con su situa ción actua l en es te aspecto.

5. Mencione los beneficios que proporcionar ía la implemen- tación de un data war ehouse en su empres a y, en part icular, en las tar eas que dese mpeña en su car go.

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Unidad 3

DES ARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N

1. EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N


La incorporación de nu evas aplicaciones informát icas en una organ ización puede llev ar se a cabo desde dive rsas fuent es y por var iados métodos. Desde el punt o de vista de la organ ización y, en part icular, de los usuar ios de los sistema s, se prese ntan alguna s circun stan cias y cara cterísticas que son comun es a todos los casos, así como otra s espe cíficas de alguna de las modalidades de incor- poración.

Ademá s, ta les circun stan cias y cara cterísticas se relacionan es tr echam ent e con cada una de las eta pas que conforman el ciclo de vida de los sistema s de informa ción.

Por lo tant o, res ulta convenient e describi r es te ciclo de vida, para considerar desp ués las dive rsas fuent es y modalidades de incorporación de sistema s de informa ción.

1.2. Etapas de un ciclo de vida

El des arr ollo completo de un sistema de informa ción, desde el reconocimiento de la necesid ad que va a sat isfacer ha sta el funcionam iento com puta dorizado óptimo, atra viesa distinta s eta pas que conforman lo que se denomina el ciclo de vida de un sistema .


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Aun que la enum eración y denominación de es ta s eta pas var ía de acuerdo con distintos enfoques metodológicos y prácticos, las diferencias no son sustan ciales. En definitiva, las tar eas involucra das en el des arr ollo eficient e de un sistema de informa ción son las misma s, cua lquiera sea el criterio con que se las clasifique, agru pe o denomine.

Desde es te punt o de vista , se describe, en los siguient es pá- rra fos, un esq uema básico y completo del ciclo de vida de un sistema 1 . La siguient e figura exhibe un res um en gráfico de dicho esq uema:

En la fase de Inicio se define la visión del sistema , se es ta- blece el alcance del proyecto y se toma la decisión de comenzar con el mismo, es decir, se decide realizar la inversión de dinero y esfuerzo para ana lizar en deta lle el sistema a constru ir.

En el caso de tratar se de la modificación o agregado de funciona lidad a un sistema exis tent e, es ta fase puede ser corta y sencilla, basada en los pedidos de los usuar ios, en report es

de problema s o en la necesid ad de incorporar avances tecnológicos. El propósito de la fase de Elaboración es, en

primer lugar,ana lizar el sistema objeto para el cua l se busca una solución. En segun do térm ino, definir la es tru ctura preliminar del sistema . En tercera instan cia, ident ificar los factores de riesgo del proyecto, y por último, elaborar un plan deta llado del mismo.

La fase de Constr ucción consiste en la fabricación del sistema y de los productos de apoyo neces ar ios, ta les como la docum enta - ción y los casos de pru eba del sistema . En es ta fase tam bién se exp an den y revis an los productos o res ulta dos obtenidos en las fases ant eriores.

1. El ciclo de vida descrito es tá basado en las publicaciones de la empres a Rat iona l Softwar e Corporat ion.

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La fase de Transición es aquella en la cua l el sistema se entr ega a los usuar ios. Esta fase incluye actividades de insta la- ción, configura ción, soport e a los usuar ios, corr ecciones, etc., y fina liza cuan do los usuar ios es tán sat isfechos con el sistema , lo cua l suele implicar una acep tación forma l por part e de los mismos.

El des arr ollo de sistema s puede verse como una sucesión de iteraciones, a tra vés de las cua les el sistema evoluciona en forma incrementa l, es decir, va crecie n do en ca d a una de dicha s iteraciones. Cada iteración term ina con la generación del sistema en diferent es es ta dos de avance, que puede ser un subconjunt o de la visión tota l.

Las iteraciones de un ciclo puede n superponerse y, en algunos casos, puede n realizar se en para lelo. El núm ero y la dura ción de las iteraciones no es una var iable fija, sino que depe nde de alguna s cara cterísticas de los proyectos. Alguna s de las cara cterís- t icas que influye n en ma yor medid a en la dura ción de las iteraciones son:

• El tipo de negocio.• El tamañ o del proyecto de des arr ollo.• El tipo de aplicación.• Las res tr icciones (segur idad, performan ce, recur sos, etc.).

El siguient e gráfico mu es tra un típico ciclo de des arr ollo inicial para un proyecto de medi ana escala:


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Depe ndiendo de las var iables menciona das ant eriorm ent e, es ta s fases serán diferent es en lo que respe cta a plan ificación y esfuerzo. La dura ción aproxima da y el esfuerzo para cada fase en es te proyecto típico son:

Inicio Elaboración Construcción Transición

Esfuerzo 5% 20% 65% 10%

Duraciónaprox. 10% 30% 50% 10%

1.3. Productos o resu lt ados de las etapas de un ciclo de vida

Cada eta pa de las menciona das ant eriorm ent e genera como resulta do un conjunt o de productos o resulta dos. En algunos casos, es tos productos consisten en component es del sistema o el sistema propiam ent e dicho, en diferent es gra dos de avance. En otros casos, consisten en la docum enta ción del sistema, que reflejan las tar eas realizadas o a realizar. La docum enta ción debe limitar se a aquellos docum entos que provee n valor al proyecto, desde el punt o de vista de la gestión del mismo o desde el punt o de vista técnico.

Estos productos de las eta pas del ciclo de vida de los sistema s, suelen llamar se tam bién entr egables (deliverables) o art efac- tos (artifa cts).

Según la metodología o enfoque ut iliz ado, exis te una var iedad de productos es tan dar izados que se puede n ut iliz ar o bien adaptar, según las necesid ades del proyecto o negocio.

1.4. Compa ración de diferen tes tipos de ciclos de vida de sistemas

A lo lar go del tiempo, se han ido proponiendo diferent es


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man era s de llev ar a cabo proyectos de sistema s. Esta s man era s han adopta do la forma de ciclos de vida como el que hemos visto ant eriorm ent e. Diferent es aut ores definen distintos tipos de ciclos de vida, y consideran tam bién alguna s var iaciones entr e las etapas y cont enidos de cada uno de ellos.

El tipo de ciclo de vida tra diciona l es denomina do en cascada (waterfall ), en el cua l las eta pas del des arr ollo (inicio,

elaboración, constru cción y tran sición) son secuenciales, es decir, cada una de las eta pas se completa tota lment e ant es de

comenzar la siguient e.A diferencia del ciclo de vida en cascada, el evolutivo e

incremental se basa en sucesiv as iteraciones de las eta pas del des arr ollo, comenzan do con un subconjunt o de los requerimientos y agregan do funciona lidad en cada una de las iteraciones. El sistema crece o evoluciona a medid a que se agregan nu evos requerimientos. Este tipo de ciclo de vida es espe cialment e út il cuan do es imposible hacer un diseño completo a priori, por la natura lez a incierta y var iable de los requerimientos.

El des arr ollo incrementa l tam bién ha sido llama do por algunos aut ores des arr ollo en espiral , indican do que se aum enta la calidad del diseño a medid a que se realizan iteraciones de las actividades del ciclo de vida: cuant o má s nos alejamos de los ejes, má s aum enta la funciona lidad y calidad del diseño.

1.5. Uso de prototipos

Los prototipos son aplicaciones que tienen la apar iencia del sistema que se dese a constru ir y que simu lan su comportam iento, pero cont ienen sólo los gran des ra sgos de la aplicación, simu lan do el ingreso de los datos y el proces am iento de los mismos, sin llev ar a cabo las funciones del sistema realment e. A part ir de los prototipos, se obtienen las opiniones y requerimientos del usuar io para mejorar el diseño del sistema que se quiere constru ir.

El uso de prototipos es una técnica que puede ser ut iliz ada indepe ndient ement e del tipo de ciclo de vida de des arr ollo de sistema s que se ut ilice. En algunos casos, como en el ciclo de


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vida en cascada, un prototipo puede simu lar el comportam iento de todo el


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sistema , mientra s que en un ciclo de vida incrementa l, perm itirá visua lizar por adelanta do component es del sistema o el sistema completo en diferent es es ta dos de avance.

1.6. Otros conceptos relacionados con el ciclo de vida

Como propues ta s complementar ias a los ciclos de vida, han apar ecido una serie de concep tos, tales como JAD (Joint Application Development) y RAD (Rapi d Application Development).

JAD enfat iza la part icipación de los usuar ios en el diseño, en la determ inación de los requerimientos, y posible ment e en otra s eta pas del des arr ollo. Se basa en la idea del diseño centra do en el usuar io.

RAD enfat iza la ra pidez con la que se puede n des arr ollar prototipos ut iliz an do softwar e apropiado, y promu eve el uso de técnicas y herram ienta s que perm iten una rá pida constru cción de los mismos.

JAD y RAD no son tipos de ciclos de vida en sí mismos, sino concep tos que puede n aplicar se en los ciclos de vida descriptos ant eriorm ent e.

2. METODOLOGÍA S DE DES ARROLLO DE SISTEMAS

Las metodologías de des arr ollo de softwar e provee n una can- tidad de herram ienta s, técnicas y modelos para rep rese ntar el softwar e en las diferent es eta pas del ciclo de vida. Según el enfoque de es ta s metodologías, es decir, su objeto principal de descom- posición, se las puede clasificar en metodologías orienta das a las es tru ctura s de datos, metodologías es tru ctura das (orienta das a los procesos), o metodologías orienta das a objetos. A cont inua ción describi remos brevement e cada una de ellas.


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2.1. Metodologías ori en tadas a las es tr uc turas de datos

Las metodologías má s comun es orienta das a las es tru ctura s de datos se basan en la idea de que la modelización de las es tru c- tura s de datos de entra da y salida asegura la calidad del softwar e, y por lo tant o definen las actividades de des arr ollo centran do la at ención en la definición de las es tru ctura s de datos, que a tra vés de técnicas se tran sforman en programa s.2

2.2. Metodologías es tr uc turadas (ori en tadas a los procesos )

Las metodologías es tru ctura das enfat izan las descomposición del softwar e en procesos o funciones, dan do como res ulta do una es tru ctura jerár quica de procesos compues tos por subp rocesos.

La metodología es tru ctura da má s popular es la llama da Aná- lisis y Dise ño Estru ctura do. Esta metodología provee un enfoque de descomposición funciona l y ofrece herram ienta s ta les como diagrama s de flujo de datos, diagrama s de es ta dos y tran siciones, diagrama s de ent idades y relaciones y diagrama s de es tru ctura s.

2.3. Metodologías ori en tadas a objetos

Las metodologías orienta das a objetos descomponen el softwar e en concep tos u objetos. Estos objetos posee n una es tru ctura de datos y un comportam iento que es tá dado por las funciones que ese objeto realiza. Es decir, los objetos o ent idades agru pan los datos y los procesos.

Esta s metodologías se basan en la identificación de objetos, las responsabilid ades que ellos tie nen asigna das y la forma en que cola- boran entr e sí para llev ar a cabo los requerimie ntos del softwar e.

2. Pressman , Rog er. Ingeniería del Software. Un enfoque práctico. Ma- drid: Mc. Gra w Hill, 1988 .


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La metodología de es te tipo má s conocida es la denomina da Proceso Un ificado de Des arr ollo (en inglés RUP: Rational Un ified Process), que sur gió de la un ificación de las tr es metodologías orienta das a los objetos má s conocidas y exitosas de la industr ia. Esta metodología se ut iliz a hoy en día en mucha s empres as y constitu ye una tendencia en el uso de metodologías de des arr ollo de softwar e.

El proceso RUP provee un enfoque para la asignación de tar eas y responsabilid ades dentr o de un proceso de des arr ollo. Su objetivo es asegurar la producción de softwar e de alta calidad que sat isfaga las necesid ades de los usuar ios fina les, dentr o de una plan ificación y pres upues to predecible s.

Este proceso tiene las siguient es cara cterísticas:

• Perm ite mejorar el tra bajo en equipo, ya que promu eve la creación de una base de conocimiento a la cua l puede n accede r los miembros del equipo. Esta base cont iene guías, patr ones, y herram ienta s para el des arr ollo de las actividades má s important es.

• Está basado en la constru cción de modelos.• Ut iliz a el lenguaje de modelización UML, que se explicará

en una sección posterior, para la comun icación de los requerimientos, ar quitectura s y diseños.

• Perm ite configurar el proceso, ajustán dose a diferent es procesos de des arr ollo.

• Rep rese nta las mejores prácticas del des arr ollo de softwar e orienta do a objetos, de man era que es apropiado para diferent es tipos de proyectos y organ izaciones.

2.4. El lengua je de mode liz ación UML

2.4.1.¿Qué es UML ?

UML significa Un ified Modeling Language, es decir, Lengua- je Unificado de Modelización. El Object Management Group (OMG),


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que es una organ ización encar gada de definir es tán dar es en la industria, define al UML como “un lenguaje gráfico para visualizar, espe cificar, constru ir, y docum entar los productos de un sistema . UML ofrece un lenguaje es tán dar para rep rese ntar desde ent idades concep tua les, ta les como procesos de negocios o funciones, ha sta sent encias de programa ción, esq uema s de bases de datos, o component es de softwar e reusables”3.

UML rep rese nta el conjunt o de las prácticas que han probado ser las má s exitosas en la modelización de softwar e de sistema s gran des y complejos, y es el res ulta do de var ios años de esfuerzo para un ificar los métodos má s ut iliz ados en todo el mun do, con las mejores ideas llev adas a cabo en la industr ia.

UML no es una metodología de des arr ollo de softwar e, sino una notación que ut iliz an las diferent es persona s involucra das en un proyecto de sistema s de informa ción.

Los objetivos principales de UML son:

• Provee r a los usuar ios de un le nguaje de modeliz ación visua l y fácil de usar para des arr ollar e intercambiar modelos.

• Soportar tant o concep tos de des arr ollo de alto nivel (ut i- lizados en el aná lisis o diseño de un sistema), como espe - cificaciones depe ndient es de lenguajes de programa ción espe cíficos.

• Int egrar las mejores prácticas.

Una cara cterística de UML es que es indepe ndient e de la metodología de des arr ollo de softwar e, es decir, cua lquiera sea la metodología que se ut ilice, se puede echar man o de UML para exp res ar los res ulta dos4 . Sin embar go, su orige n y objetivo es tán orienta dos a la rep rese nta ción de productos de softwar e según las metodologías orienta das a objetos.

3. Har mon , Pau l. UML Models E-Business. En: htt p://www.sof t w ar e ma g.co m/ ar c h ive /2001 a p r /U MLM odel s E Biz. htm l .

4. Objec t Management Group . En:htt p://www.o m g.o r g/ge tt i n g s tart ed/ w hat _i s_ um l. htm .

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2.4.2. ¿Para qué sirve UML ?

Cada una de las eta pas del des arr ollo de un sistema genera como res ulta do uno o var ios modelos que se ut iliz an para la docum enta ción de las misma s y tam bién para la comun icación entr e las diferent es persona s que part icipan en el proceso, incluyendo a los usuar ios. UML perm ite crear diferent es modelos ut iliz an do un ún ico lenguaje es tan dar izado a lo lar go de todo el proceso de de- sarr ollo de un sistema de informa ción.

Según J acobson, en The Object Advanta ge: “Los sistema s de informa ción debe n describi rse de man era que sean sencillos de ent ender para las persona s, con abs tra cciones que las persona s puede n comprender”5 . UML pretende sat isfacer es ta idea.

Uno de los modelos definidos en la notación de UML es el de casos de uso. Un modelo de casos de uso se ut iliz a para rep rese n- tar los requerimientos de un sistema , de man era ta l que todas las persona s involucra das (usuar ios y persona s de sistema s) tengan un lenguaje en común para rep rese ntar esos requerimientos, y que a su vez, és tos sirvan como punt o de part ida para llev ar a cabo las actividades de des arr ollo del sistema , aseguran do que los component es del softwar e se relacionan directam ent e con los requerimientos definidos.

“Los requerimientos del sistema debe n rep rese ntar los procesos de negocios que serán involucra dos en el sistema . El modelo de casos de uso es una man era simple y natura l de rep rese ntar esos procesos de negocios”6.

2.5. Herr amientas CASE

El des arr ollo de gran des sistema s requiere que la docum en- tación de las diferent es eta pas y modelos sea consistent e. Esto significa que cua lquier elemento (objeto, proceso, es tru ctura de

5. J acobson , Iva r; Eri csson , Mari a y J acobson , Agneta . The object advantage. Addison Wesley, 1995 , p. 36.

6. J acobson , Iva r; Eri csson , Mari a y J acobson , Agneta . op. cit. p. 95.


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datos, etc.) debe tener el mismo significado en cua lquier lugar donde apar ezca. Esta tar ea, para na da sencilla, hace neces ar io contar con herram ienta s computa dorizadas que soport en los diferent es modelos y que permitan asegurar la consistencia entr e todos los elementos. Esta s herram ienta s se denominan Computer Aided Software Engineering, conocidas como herram ienta s CASE.

Existen var ias definiciones de CASE y, por lo tant o, una var iedad de herram ienta s que soportan diferent es aspectos de un proceso de des arr ollo. En genera l, podemos decir que CASE es la ut iliz ación de herram ienta s computar izadas para soportar una o má s actividades dentr o de un proceso de des arr ollo de softwar e. Esta definición involucra todo tipo de soport e para aspectos administrat ivos, técnicos y de gestión de un proyecto de softwar e7 .

Un am bient e CASE es una colección de herram ienta s CASE y otros component es con un enfoque int egra do, que soportan todas o la ma yoría de las actividades de un proceso de des arr ollo y la int eracción entr e ellas.

Para aut omat izar el proceso de des arr ollo a tra vés de un am bient e CASE, los modelos de una metodología de des arr ollo debe rán es tar relaciona dos entr e sí, perm itiendo que un modelo sea el punt o de part ida (o entra da) del otro modelo. Para ello, la herram ienta CASE debe soportar la metodología de des arr ollo ut iliz ada.

3. FUEN TES DE INCOR PORACIÓ N DE SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N

L a s p r i ncip a le s fu e nt es de ob t e nción de a plicacion es informát icas son: des arr ollo int erno, des arr ollo externo, adquisi- ción de aplicaciones es tan dar izadas y “out sour cing” o terce- rización.

7. So ft w are Eng inee ri ng Ins tit ute (SEI). What is a CASE environment?Pitt sbur g: Carn egie Mellon Un ive rsity, 2001 .

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3.1. Desa rr oll o interno

El des arr ollo int erno implica que la “fabricación” del sistema se efectúa dentr o y por persona l de la propia organ ización en la que, por lo tant o, se llev an a cabo todas las eta pas del ciclo de vida. Esta “fabricación”, en consecuencia, es realizada “a la medi- da” de la organ ización, es decir, teniendo en cuenta todas sus part icular es y espe ciales cara cterísticas y necesid ades.

3.2. Desa rr oll o ex terno

El des arr ollo externo alude a la obtención fuera de la organ i- zación de todas o alguna s de las part es neces ar ias para “fabricar” el sistema . Ello conllev a la contrata ción de servicios ajenos a la empres a para que provean todas o alguna s eta pas del ciclo de vida. Así, por ejemplo, puede contratar se la tota lidad del ciclo de vida y part ir de la definición de necesid ades formu ladas por la organ ización; o bien puede n llev ar se a cabo dentr o de la organ iza- ción las eta pas que culminan en el diseño deta llado y contratar externam ent e la programa ción e implementa ción, etc. Tam bién en es te caso, se trata de des arr ollo de sistema s “a la medid a” de una empres a espe cífica.

3.3. Adquisición de ap li cac io nes es ta nda riz adas

La adquisición de aplicaciones es tan dar izadas implica la compra (o alquile r) de productos ya “fabricados” (paquetes), es decir, de aplicaciones des arr olladas para el mercado por empres as de softwar e. Estos sistema s, que se han explicado ant eriorm ent e en es te texto, son conocidos como sistema s tran sacciona les (ERP) y es tán des tina dos a mercados horizonta les (conta bilid ad, factura - ción, sueldos, producción, etc.) o a mercados vert icales (administra ción de sistema s de medicina prep aga, administra ción de AF J P, bancos, seguros, hospita les, ed ucación, etc.). Por lo tant o, se trata de sistema s no constru idos “a la medid a” de una empres a espe cí-


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fica, sino para responder a un modelo de necesid ades de una organ ización típica del mercado de que se trat e, o de algún segmen- to espe cífico de ese mercado (por ejemplo, puede ha ber sistema s conta bles para gran des empres as, sistema s conta bles para PYME y sistema s conta bles para es tu dios de conta dores).

La es tan dar ización de es te tipo de sistema s puede ser completa o parcial. En el primer caso, se trata de paquetes cerra dos, es decir, que no perm iten ninguna adaptación a necesid ades o cara cterísticas part icular es de una organ ización. En el segun do caso, se trata de paquetes abiertos o adapta bles , es decir, que admiten algún gra do, siempre limita do, de “persona lización” o adaptación a cierta s necesid ades o cara cterísticas espe cíficas. En el caso de la adquisición de aplicaciones es tan dar izadas, el ciclo de vida, como es lógico, no tiene lugar bajo el contr ol de la organ iza- ción, salvo la eta pa de implementa ción.

3.4. “Outso urcing” o terce riz ación

La tercerización consiste en la tran sferencia de toda o una part e de una actividad o proceso a un provee dor externo adecua- dam ent e calificado. Se trata de una modalidad de contrata ción de servicios medi ant e la cua l la organ ización encar ga a un tercero la at ención de una determ ina da actividad, para lo cua l la empres a contrata da aporta el persona l y los equipos neces ar ios. Esta modalidad se ha lla en crecient e exp an sión en el mun do, y se basa en el objetivo de que la organ ización que terceriza una función o actividad pued a concentrar se en su negocio espe cífico, deleg an do en la empres a contrata da la administra ción y pres tación de es a función o actividad que, para la empres a que terceriza, res ulta subsidi ar ia o de apoyo. Así como es tra diciona l que las organ izaciones tercericen los servicios de vigil ancia o de limpiez a de oficina s y fábricas, el “out sour cing” vie ne extendié ndose a otra s actividades, ta les como la logística y los servicios informát icos.

La empres a que terceriza las actividades informát icas no cuenta con equipos de computa ción ni persona l de sistema s propios, sino que toda la actividad informát ica es administra da por la


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organ ización contrata da que, con su propio persona l y sus propios equipos, proporciona todos los servicios de proces am iento de datos y de comun icaciones y sum inistra toda la informa ción deman dada por la contratant e.

Alguna s compañ ías son resis tent es a la idea de tercerizar una función tan crucial como la de los sistema s de informa ción, deleg án dola a una empres a externa , mientra s que otra s consideran es te enfoque efectivo y eficient e y con una acep ta ble relación costo-beneficio. Mucha s empres as de manu factura han descubier- to que mientra s los datos de manu factura son es trat égicos para una compañ ía, el man ejo de esos datos no lo es. En es as empres as se han dado cuenta de que, en algunos casos, la administra ción de los datos es llev ada a cabo de mejor man era por una empres a que se espe cializa en dicha función que por la propia compañ ía.

Aun que la tercerización en el ár ea de sistema s comenzó con una limita da cant idad de funciones, hoy en día involucra todas las faceta s de la misma , ta les como proces am iento de datos, telecomu- nicaciones, administra ción de redes , mes a de ayuda, reingeniería de procesos de negocios, des arr ollo de aplicaciones, diseño y administra ción de bases de datos, distr ibución y administra ción de softwar e, recuperación de des astr es, proces am iento de docum entos, int egración de sistema s, proces am iento de informa ción int er- naciona l y telecomun icaciones y capacitación.

Si bie n alg una s com p añ ía s han toma do la decisión de tercerizar por completo la función del ár ea de sistema s de infor- mación, actua lment e ha y una tendencia a ser má s selectivos y hacerlo sólo con funciones espe cíficas, según las necesid ades.

La consideración sobre la tercerización se basa en que si una empres a externa puede realizar el tra bajo má s eficient ement e y a menor costo que la propia compañ ía, entonces es ella quien debe hacerlo. En cam bio, si el tra bajo puede ser llev ado a cabo dentr o de la organ ización por los propios empleados, debe rá realizar se dentr o de la misma .

La tercerización puede dar se en forma parcial o tota l. La primera puede consistir en la tercerización de alguna aplicación como, por ejemplo, un sistema conta ble, mientra s en la compañ ía puede n des arr ollar se sistema s de soport e a la decisión má s espe -


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cíficos. Cuan do es te tipo de tercerización se llev a a cabo corr ecta- ment e, puede res ultar en una disminución de costos y en el acceso a tecnologías de avan zada. Debe llev ar se a cabo de man era ta l que no se tran sfiera la part e es trat égica del negocio a la empres a externa . Si se realiza corr ectam ent e, la organ ización es quien administra y decide qué ent idad, ya sea la propia organ ización o la empres a externa , realizará cada part e espe cífica de la tar ea. Por otra part e, una tercerización tota l consiste en la tercerización de todas las funciones del ár ea de sistema s de informa ción de la compañ ía.

En los casos en los que la compañ ía que contrata un servicio de tercerización de sistema s cuenta con una metodología de tra - bajo para el des arr ollo de los mismos o para el contr ol de calidad, es important e que la empres a provee dora se adecue a es ta meto- dología.

Tercerización tran sforma ciona l

Ademá s de la tercerización tra diciona l, las compañ ías buscan des arr ollar una reingeniería de sus procesos. Esta combinación de tercerización y reingeniería se denomina tercerización tran sfor- maciona l.

Por otro lado, los sistema s basados en mainfra mes están siendo sustitu idos por ar quitectura s clie nt e-servidor. La tercerización tran sforma ciona l provee un conjunt o de servicios para asistir a las compañ ías a llev ar a cabo la tran sición a ar quitectura s clie nt e- servidor y a operar y mant ener los nu evos sistema s.

La tercerización tran sforma ciona l provee un enfoque que perm ite a las compañ ías tran sformar rá pidam ent e y mant eniendo una acep ta ble relación costo-beneficio, las operaciones de tecnolo- gía de la informa ción a tecnologías má s actua lizadas. A diferencia de la tercerización tra diciona l, en la cua l la empres a externa asu- me la responsabilid ad de las funciones de tecnología de la infor- mación, la tran sforma ciona l provee una nu eva plata forma de tecnología que brinda un valor aún ma yor, ayudan do a prep arar el terr eno para rees tru cturar (down size) los sistema s críticos a


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sistema s má s flexible s, má s peq ueños y económicos, generan do una inm edi ata red ucción de los gastos en tecnologías de la infor- mación.

3.5. Ven tajas y desventa jas de cada fuen te de inco rpo ración

3.5.1. Desarrollo interno

El des arr ollo int erno prese nta la venta ja de proporcionar sistema s constru idos “a la medid a” de las part icular es necesid ades de los usuar ios. Asimismo, evita depe nder de un tercer proveedor para realizar el mant enimiento y adecuación de los sistema s, ya que los programa s en código fuent e se encuentran en la empresa, y quienes los han confecciona do o los conocen son empleados de la propia organización. Esto otorga mayor flexibili dad al mant enimiento de programa s, requisito important e para que los sistema s se actua li- cen rá pidam ent e, de acuerdo con las variaciones de cont exto.

Por otra part e, exis ten aplicaciones mu y espe cíficas, y a veces exclusivas de la organ ización, para las cua les el des arr ollo int erno res ulta la ún ica vía posible, ya que no ha y en el mercado paquetes es tan dar izados, ni empres as des arr olladora s de softwar e que cuent en con el suficient e conocimiento del sistema- objeto como para constru ir la aplicación en tie mpo y costos ra zona bles .

Sin embar go, y salvo es tos casos espe ciales, el des arr ollo interno implica, mucha s veces, “volve r a inventar la ru ed a”. Esto significa que la organ ización puede hacer su primera incur sión en el des arr ollo de un sistema cuan do el mercado ya acumu la una am plia expe riencia, tra ducida en paquetes es tan dar izados o en firma s des arr olladora s de softwar e espe cializadas en el sistema de que se trata . Esta inexpe riencia de la organ ización se tra ducirá , casi ineludible ment e, en errores y limitaciones del sistema que es tar ían supera dos en los paquetes o servicios de softwar e conso- lidados.

Por la misma cau sa, el sistema debe rá ser sometido a una


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ar dua eta pa de pru eba, de la que, inexora ble ment e, sur girán falencias que debe rán ser subs ana das. Y, aún así, la pues ta en régimen del sistema pondrá en evide ncia nu evos problema s o limitaciones que puede n afectar el norma l dese nvolvimiento de las operaciones involucra das en la aplicación.

Ademá s, el des arr ollo int erno de softwar e suele ser má s costoso que el des arr ollo externo (en las condiciones que se seña lan en el punt o siguient e) y que las alternat ivas es tan dar izadas. En es ta s última s, los costos de des arr ollo del paquete es tan dar izado es tán des tina dos a prorrat ear se entr e una ma sa de clie nt es, por lo que su incidencia en el precio un itar io es parcial.

3.5.2. Desarrollo externo

El des arr ollo externo, como el int erno, ofrece la venta ja de proporcionar sistema s “a la medid a” de la organ ización, la cua l, ademá s, puede qued ar en posesión de los programa s en código fuent e, si es que tiene el cuidado de definirlo así en la contrata - ción del servicio.

Medi ant e el des arr ollo externo puede tam bién evitar se el problema de la falta de expe riencia en el sistema de que se trat e, siempre que se seleccione una firma de softwar e que pued a acre- ditar similar es des arr ollos e implementa ciones ant eriores del mismo sistema .

El des arr ollo externo constitu ye tam bién una fuent e venta josa y a veces obligada, cuan do la organ ización no cuenta con recursos propios para encarar la tar ea. Esto último suele ocurr ir cuan do la empres a no tiene persona l disponible, cuan do car ece de técnicos calificados, cuan do no puede ofrecer remun eraciones apropiadas para reclutar ta les técnicos, etc.

Asimismo, debido al conocimiento, la expe riencia y los módu- los de programa ción acumu lados por una firma de softwar e espe - cializada en el sistema de que se trat e, el des arr ollo externo es, con frecuencia, má s rá pido y menos costoso que el des arr ollo interno, aun que deman da má s tiempo y es má s costoso que las aplicaciones es tan dar izadas.


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Como desventa ja, el des arr ollo externo produce depe ndencia de la organ ización respe cto de la firma de softwar e. Esto ocurr e, en primer térm ino, durant e la ma yor part e del ciclo de vida del sistema , sobre cuyo dese nvolvimiento el contr ol de la empres a contratant e, para asegurar el cum plimiento de los plazos de entr e- ga, es limita do. Asimismo, es ta depe ndencia se verifica tam bién durant e la eta pa postimplementa ción, y su dura ción varía de acuerdo con la complejidad y ma gnitu d del sistema . Esto se debe a que, a pes ar de que la firma de softwar e entr egue a la empres a los programa s en código fuent e, la modificación de los mismos no res ulta sencilla para quienes no fueron sus aut ores, por lo menos ha sta que ha ya tran scurr ido bastant e tiempo como para conocer la es tru ctura int erna de los programa s y las herram ienta s de des arr ollo ut iliz adas para confeccionar los. En la práctica, es ta situa ción se cont empla medi ant e contrat os de mant enimiento, de modo ta l que la firma provee dora perman ece asistiendo a la empres a en la modificación y actua lización de los sistema s entr ega- dos.

Asimismo, en alguna s empres as, o para algunos sistema s en part icular, puede n exis tir ra zones de confidencialidad o de seguridad que no ha gan aconsejable la part icipación de programa dores externos.

De todo lo exp ues to sur ge que, en el caso de recurr ir al de- sarr ollo externo, debe ponerse espe cial cuidado en la selección de la firma de softwar e, la que debe sat isfacer clara s exige ncias de seriedad, expe riencia, calificación técnica, espe cialización y cont i- nu idad, en medid a proporciona l a la importan cia de los sistema s involucra dos.

3.5.3. Aplicaciones esta nd ariza das

Las aplicaciones es tan dar izadas ofrecen la venta ja de encontrar se inm edi atam ent e disponible s. Si se trata de aplicaciones cerra das, sólo se requerirá una eta pa de insta lación e implementa ción. Esta implementa ción, ha bitua lment e, consiste en la param etr ización del sistema , de acuerdo con las cara cterísticas de


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la organ ización usuar ia, y en la capacitación y el entr enam iento del persona l. Si se trata de aplicaciones abierta s, se incluirá , ademá s, la labor de “acabado” del sistema , conform e a los requerimientos de la empres a que lo contrata . En cua lquier caso, las aplicaciones es tan dar izadas son la vía má s rá pida de incorpora- ción de sistema s de informa ción. Otra venta ja de es ta s aplicaciones es que, en genera l, constitu yen el res ulta do de mucho tiempo de expe riencia, expe rimenta ción y uso. Esto les asigna un alto gra do de consistencia, au sencia de errores y sat isfacción de todos los requerimientos es tán dar es del tipo de sistema de que se trat e. Existen aplicaciones es tan dar izadas para todos los sistema s típi- cos de una organ ización común , y muchos de ellos cuentan con decena s o cent ena s de miles de usuar ios en todo el mun do, por lo que su confiabilid ad es mu y alta .

Las aplicaciones es tan dar izadas, al igua l que el des arr ollo externo, conforman tam bién una fuent e venta josa y a veces obligada, cuan do la organ ización no cuenta con recur sos propios para encarar la tar ea. Pero, ademá s, aquellas aplicaciones constitu yen la ún ica opción posible cuan do la organ ización no dispone del plazo neces ar io para incorporar el sistema medi ant e las fuent es res tan - tes. El des arr ollo int erno, el des arr ollo externo y la tercerización “a medid a” deman dan el tiempo neces ar io para cum plir el ciclo de vida del sistema; en cam bio, las aplicaciones es tan dar izadas se ha llan inm edi atam ent e disponible s.

Ademá s, las aplicaciones es tan dar izadas, como ya se seña ló, suelen ser la solución má s económica, en relación con las alterna - tivas de des arr ollo int erno y de des arr ollo externo.

La fun dam enta l desventa ja de es ta s aplicaciones es que no han sido des arr olladas “a la medid a” de la organ ización que las incorpora . Esta limitación tendrá un ma yor o menor peso, según los requerimientos de la empres a. En uno de los extr emos, se encuentran los casos en que una aplicación es tan dar izada sat isface completam ent e los requerimientos de la organ ización, ta l como si hu biera sido diseña da “a medid a”. En el otro extr emo, se encuentran los casos en que las cara cterísticas del sistema-objeto o las de los requerimientos de los usuar ios son tan part icular es que no exis te ningún paquete es tan dar izado que pued a sat isfacerlas.

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3.5.4.“Outsourcing” o Terceriza ción

Teniendo en cuenta que, en definitiva, la tercerización implica un contrat o entr e dos organ izaciones, no puede describi rse una modalidad típica de pres taciones de “out sourcing”, ya que cada caso es mat eria de definición y acuerdo entr e las part es.

La tercerización ofrece la venta ja de que la organ ización contratant e se dese nt iende de todo aspecto vinculado con el diseño del sistema y con las herram ienta s ut iliz adas para su des arr ollo, su mant enimiento y su operación, ya que el provee dor del servicio debe proporcionar un determ ina do res ulta do, qued an do a su car go (y a su costo) el modo en que lo consigue. Esto provee una venta ja adiciona l, y es que protege a la compañ ía de tra bajar con tecno- logías obsoleta s, ya que es el provee dor quien invert irá en nu evas tecnologías para provee r los servicios a la misma .

Ademá s, la tercerización de sistema s de informa ción tiene como venta ja la red ucción de la responsabilid ad del diseño, pues ta en mar cha y validación de las funciones de sistema s y redes de computa dora s, incluyendo la infra es tru ctura , todo lo cua l evoluciona cont inuam ent e y crecen en complejidad.

Existen por supues to alguna s desventa jas en la tercerización. En part icular, problema s es trat égicos relaciona dos con la pérdida de contr ol y otros riesgos que no debe n dejar de considerar se. Algunos obse rvadores afirman que muchos ejecut ivos han sido convencidos de que las funciones de los sistema s de informa ción son fácilment e deleg ables , muchos de ellos consideran do que es to produciría una red ucción de costos (lo cua l constitu ye un objetivo dese able), sin tener en cuenta las potenciales implicaciones es tra - tégicas a lar go plazo.

Como desventa ja, el “out sourcing” prese nta cara cterísticas de depe ndencia y de limitaciones a la confiabilid ad y a la segur idad má s o menos similar es a las del des arr ollo externo, por lo que, tam bién en es te caso, la empres a provee dora y las condiciones contra ctua les debe n ser cuidadosam ent e selecciona das.


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4. EL ROL DE LOS USU ARIOS EN LA COM PRA ODES ARR OLLO DE LOS SISTEMAS DE INF ORMACIÓ N


Es tenido por axioma que el usuar io que no es tá sat isfecho con un sistema de informa ción, no lo usa o “lo sabotea”. Esta afirma ción, má s allá de su validez, res ulta ilustrat iva para poner en evide ncia que, en toda organ ización, la actividad de administra ción de recur sos informát icos es un servicio. Los usuar ios son, por lo tant o, los clie nt es de ese servicio. Por ello, y al igua l que ocurr e con cua lquier producto, de na da vale diseñar sistema s que, para los técnicos espe cialista s, pued an constitu ir geniales piez as de ingeniería o excels as obra s de art e, si los usuar ios a los que ta les sistema s es tán des tina dos no encuentran sat isfechos sus requerimientos.

Por lo tant o, el rol del usuar io en la adquisición o el des arr o- llo de los sistema s de informa ción es tra scendent e.

4.2. Rol de l usua ri o en la comp ra de sistemas

Como qued a dicho, cuan do el sistema que se va a incorporar es una aplicación es tan dar izada, la ma yor part e del ciclo de

vida se ha llev ado a cabo fuera de la organ ización y, por lo tant o, sin ninguna int ervención de la misma . Sin embar go, perman

ecen dos cues tiones important es en las que la empres a debe tomar decisiones: la elección del paquete de softwar e y la eta

pa de tran sición. La elección del paquete prese nta dos aspectos a considerar.

El primero de ellos es la natura lez a técnica del mismo en cuant o a su compat ibili dad con los equipos, con el softwar e de base y con otra s aplicaciones exis tent es en la organ ización. Este es un aspec- to sobre el que corr esponde pronun ciar se al ár ea de sistema s.

El segun do aspecto es el que se refiere a las pres taciones del sistema en cuant o a la sat isfacción de los requerimientos del usuario. En es te sent ido, el derecho y la responsabilid ad de la elección corr esponden principalment e al usuar io. Por lo tant o,


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és te debe

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tener la posibili dad de evaluar el paquete en todos sus deta lles, para lo cua l debe rá tener a su alcance las siguient es vías de aná - lisis:

• Informa ción del provee dor (demostra ciones, folle tos, manua les, exposiciones persona les, etc.).

• Insta lación en demostra ción en la propia organ ización.• Visita a insta laciones operat ivas de otra s empres as.

La part icipación del usuar io tam bién es important e, junta - ment e con el ár ea de sistema s, en todo lo que se refiere al plan de tran sición, sobre todo en lo que se vincula con la capacitación y el entr enam iento del persona l involucra do, así como con la conver- sión o generación de bases de datos.

4.3. Rol de l usua ri o en el desa rr oll o de sistemas

Cuan do el ciclo de vida se produce dentr o de la organ ización, como en el caso del des arr ollo int erno, o bajo el contr ol de aquélla, como en el des arr ollo externo o el “out sourcing”, la part icipación del usuar io debe ser considera da para cada eta pa del ciclo.

De acuerdo con la descripción ya realizada de las eta pas de un ciclo de vida, y toman do el caso del des arr ollo int erno, el gra do de part icipación del usuar io, en su relación con el ár ea de sistema s a car go del des arr ollo, puede cara cterizar se según se mu es tra en la siguient e ta bla:

Etapa Participación

Inicio Elaboración Construcción

Transición

Alta Mediana-Alta Mediana-Baja

Alta


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La man era má s convenient e de concretar la part icipación del usuar io es conformar un equipo de proyecto int egra do por técnicos del ár ea de sistema s y rep rese ntant es de los usuar ios. Tra diciona lment e, es tos equipos eran lidera dos por un int egrant e del ár ea de sistema s. Sin embar go, y como un reconocimiento crecient e del rol fun dam enta l de los usuar ios, cada vez es má s frecuent e que el lidera zgo sea ejercido por uno de es tos últimos.

En es tos equipos, el clie nt e fun dam enta l es el usuar io. Sin embar go, suele ser neces ar io que otra s ár eas de la organ ización es tén tam bién rep rese nta das, de acuerdo con el cará cter de la aplicación a des arr ollar. Casos típicos son: Aud itoría que, por ejemplo, puede formu lar requerimientos vinculados con exige ncias del contr ol int e rn o; Contabili d a d , q u e p u ede de man d ar, como subp roducto, informa ción para regis tra ciones; Jurídica, cuyo ase- soram iento puede ser indispe nsable cuan do el sistema involucra aspectos leg ales; etc.

4.4. Un aspecto críti co de la relación de l usua ri o con los técn icos de sistemas

Desde el punt o de vista de la relación del usuar io con los técnicos de sistema s, las eta pas má s important es y má s críticas son, ta l vez, aquellas en que debe n definirse las pres taciones de la aplicación. En es ta s eta pas, los ana lista s de sistema s entr evis- tan al usuar io para relev ar sus requerimientos. En muchos casos, y en ma yor o menor gra do, ta les ana lista s puede n tener un enfoque técnico equivocado que deriva en num erosas situa ciones complejas para el usuar io.

El enfoque al que se alude es el de diseñar los sistema s de informa ción de acuerdo con las salidas que debe n producir (impre- sas o en panta lla). Los diseña dores de sistema s que asum en es te enfoque entr evis tan tesoneram ent e al futur o usuar io y le solicitan que defina las salidas que necesi ta , pidiendo todo tipo de deta lles acerca del cont enido y diseño gráfico de cada una de ellas.

Algunos ana lista s suelen volcar las deman das del usuar io en modelos de cada uno de los lista dos o salidas visua les, prep ara dos


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sobre una cua drícula de esp acios de impresión o de panta lla, y luego hacen firmar al usuar io cada modelo, como pru eba de que és te responde cabalment e a las aspiraciones de aquél.

Este diseña dor considera que si sabe perfectam ent e qué es lo que el sistema debe producir como salida, podrá definir con seguridad los datos o entra das que el sistema debe rá capturar y los procesos que debe rá ejecutar . En principio, es te ra zonam iento par ece acerta do, y ha sta podría afirmar se en teoría que lo es, pero la práctica lo invalida la ma yor part e de las veces. El problema reside en que casi ningún usuar io, por lo menos en sistema s de cierta envergadura , puede saber y exp res ar, en un momento deter- mina do, todo lo que necesi tará o le será valioso en un futur o que se extiende por var ios años. Y, aun que es te usuar io exis tiera , puede n apar ecer necesid ades derivadas de cam bios de cont exto impredecible s. Casi puede decirse, sobre la base de la expe riencia que, inexora blement e, en algún momento de las eta pas avan zadas del proyecto y sobre todo cuan do el usuar io comienza a ut iliz ar el sistema , apar ecerá la necesid ad o conveniencia de modificar el cont enido de alguna s salidas. Es aquí cuan do, al recibi r una solicitu d en es te sent ido, el diseña dor expondrá sus quejas, aludiendo a la extemporan eid ad del pedido, invocan do las entr evis ta s realizadas tiempo atrá s y en las que dio oportun idad al usuar io para solicitar todo lo que necesi ta ba, exhibie ndo los modelos de salidas con la firma aprobatoria de aquél, critican do vel adam ent e al usuario por “no ha ber pensado bien lo que quería”, etc. Este tipo de actitu des pone de man ifiesto una para doja que muchos han seña- lado: a pes ar de que los hombres de sistema s es tán “en el negocio del cam bio”, suelen oponerse con firm eza a modificaciones en las aplicaciones que han diseña do.

Al mismo tiempo, es ta reacción del diseña dor produce un daño perdura ble y difícil de superar : el usuar io que ha recibido quejas como las seña ladas, apabullado por la aut oridad técnica que atr ibuye al diseña dor, sient e que apar ece como un incapaz o un pretencioso “difícil de sat isfacer”, con lo que renun cia a los cam bios que deman daba y, lo que es peor, eludirá en el futur o la reiteración de tan incomoda situa ción, sile ncian do las nu evas necesid ades de modificaciones que, seguram ent e, se prese ntarán .


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De es ta man era , con el tran scur so del tiempo y la acumu la- ción de adaptaciones no realizadas (porque ni siquiera fueron pedidas), el sistema se va alejan do cada vez má s de las necesid a- des del usuar io, quien term ina acep tan do un sistema que le res ulta ineficient e (o, por lo menos, incompleto) o, peor aun y como se ha seña lado, “sabotean do” su funcionam iento o no usán dolo en absoluto. Todo es to se encuentra sustenta do en una sorda an ima d- versión hacia los empleados del ár ea de sistema s, sent imiento que el usuar io cana liza en la crítica “de ant es ala”, alimenta do por coleg as que compart en su postura y producen el genera l descrédi- to de los servicios de sistema s en las organ izaciones.

Por otra part e, aun cuan do medi ara la disposición del diseña dor para intr oducir los cam bios, és tos serían , en muchos casos, imposible s de realizar, salvo que el sistema sufriera un costoso redise ño de fondo. Es el caso, por ejemplo, en que el usuario solicita que una salida cont enga un dato nu evo. En primer lugar, ese dato no ha sido previs to en el diseño de los archivos, por lo que és tos debe rán ser redise ña dos y reorgan izados (problema que, actua lment e, se at enúa en gran medid a con el empleo de bases de datos). Por otro lado, no se ha previs to la recolección del dato, por lo que debe decidirse dónde, cuán do y cómo se lo captu- rará , y realizar, en muchos casos, una lar ga tar ea de relev am iento y car ga inicial.

Supóngase el caso, por ejemplo, de que el usuar io advie rt e que, en cierto lista do o panta lla que informa datos de los afiliados, sería neces ar io consignar el nombre del padre y el nombre y ape- llido de la ma dre, pero ta les datos no fueron previs tos en el diseño del sistema y, por lo tant o, no se encuentran en los archivos.

Pu ede fácilment e apreciar se el esfuerzo que deman dar ía relev ar e incorporar el dato. La ra íz de es te tipo de problema s deriva del error técnico al que se ha aludido: los sistema s no debe n ser diseña dos de acuerdo con las salidas que ha brán de producir, sino de acuerdo con los datos que debe n mant ener.

En efecto, no importa tant o qué salidas ha brá de producir un sistema , sino sobre qué var iables opera o decide el usuar io. La at ención del diseña dor, en consecuencia, debe centrar se en inda- gar al usuar io sobre los datos que constitu yen mat eria de trata -


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miento ha bitua l en su pues to o en el ár ea a su car go. En el con- texto del ejemplo ant erior, al diseña dor le bastar ía saber si el usuar io toma decisiones (o cree que sería posible que tu vie ra alguna vez que tomar las) basadas en informa ción de los padres de los afiliados.

La cont es tación a una pregunta de es te tipo es mucho má s fácil de precisar que los minuciosos deta lles de las salidas. Los usuar ios puede n definir prácticam ent e todas las var iables que ut iliz an o podrán lleg ar a ut iliz ar. Por ejemplo, si el usuar io man ifiesta requerir los datos de los padres de los afiliados, ello es suficient e para que el diseña dor sep a que ta les datos debe n es tar incluidos en la base de datos, no importa cuá les vayan a ser las salidas en que ta les datos apar ecerán .

Existen técnicas, como el ya exp ues to método de los Factores Cla ve para el Éxito, que ayudan al usuar io a determ inar cuá les son los datos relev ant es para la sat isfacción de sus necesid ades de informa ción. A part ir de es te tipo de definiciones, el diseña dor debe preocupar se de que ta les datos sean captura dos como entra - da o sean genera dos por el proceso, asegurán dose de que es tarán incluidos en la base de datos y de que serán adecua dam ent e actua lizados.

La definición de las salidas que el usuar io requerirá para operar o ana lizar ta les var iables es, en realidad, un problema menor; sobre todo disponiendo, como hoy ocurr e, de abun dant es recur sos de programa ción es tan dar izados y des t ina dos espe - cíficam ent e a la generación de inform es “a medid a”. La sencillez de man ejo de muchos de es tos recur sos (comúnm ent e llama dos “lenguajes de consulta”) perm ite que el propio usuar io diseñe y genere la salida que dese a. Medi ant e es ta s herram ienta s, se puede obtener cua lquier salida que mu es tr e y relacione los datos que se encuentran en los archivos.

En cam bio, sin redise ño del sistema no ha y forma de obtener salidas que cont engan datos que no es tán en los archivos. Este tipo de problema s en la relación entr e usuar io y ana lista de sistema s es mucho má s serio cuan do se aplica la modalidad de dise- ño evolutivo, y conse rva su importan cia, aun que menor, en el diseño incrementa l. En cam bio, y precisam ent e, el diseño por prototipos


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disminu ye mucho la posibili dad de es tos conflictos, ya que el sistema se va definiendo y refinan do pau lat inam ent e, a medid a que el usuar io evalúa cada una de las sucesiv as versiones del prototipo.

5. LOS P ROBLEMAS HU MANOS EN SISTEMAS


El espe ctacular des arr ollo de las computa dora s au guró inicialment e un edé nico panorama de organ izaciones eficient es. Sin embar go, la historia de la aplicación de las herram ienta s electró- nicas apar eció má s lle na de fracasos que de éxitos. Para modificar es ta realidad, se concentr ó la at ención en el perfeccionam iento del har dwar e y en la red ucción de su costo. Conseguido es to, y ant e la perman encia de la situa ción insat isfactoria, se pensó que el aspecto deficitar io es ta ba relaciona do con el softwar e, por lo que hu bo important es des arr ollos, innovaciones y mejora s en es te sen- tido. Sin embar go, la ma yor part e de las organ izaciones seguían prese ntan do un panorama prácticam ent e similar y cara cterizado por problema s de sistema s ta les como:

• Usuar ios insat isfechos.• Proyectos atra sados.• Fa llas de segur idad.• Err ores y rep rocesos.• Promes as incum plidas.• Costos injustificados.• Rotación e insat isfacción labora l.• Relaciones “tensas” entr e el ár ea de sistema s y el res to

de la organ ización.

Finalmente, y en tie mpos relat ivam ente recie ntes, se concluyó que la raíz de ta les problema s estaba en “el lado human o de los sistema s de informa ción”. En efecto, la mayor part e de las debilidades de la actividad de sistema s pasan por sus variables humana s y


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no por sus variables técnicas. O, en todo caso, los problema s huma - nos actúan como “ta pón” de las soluciones a los problema s técnicos.

Esta s consideraciones se formu lan dan do por supues to que los actores involucra dos en los sistema s de informa ción posee n la idoneid ad técnica neces ar ia para el ejercicio de sus respe ctivas funciones, ya sea en el ár ea de sistema s, en las ár eas usuar ias o en la dirección de la organ ización. En consecuencia, cuan do aquí se alude al factor human o, se involucran , principalment e, los aspectos psicosociales y de comportam iento de los miembros de la empres a, así como la cultura organ izaciona l.

La resis tencia al cam bio producido por la intr oducción de tec- nología de computa ción, por lo menos en empresas relativam ent e avanzadas, irá disminuyendo con seguridad paulatinam ent e.

Ello se debe, por un lado, a que la proliferación de ta l tecno- logía en num erosos ám bitos de las tram itaciones, en el tra bajo y en el entr etenimiento persona les genera un crecient e gra do de “fam ili ar idad” con las computa dora s y otra s innovaciones de igua l cará cter, como el fax, el teléfono celular o la Int ern et. Por otro lado, el simple tran scur so del tiempo producirá la renovación de los cua dros human os de las empres as, incorporan do las nu evas generaciones que han crecido en conta cto es tr echo con la compu- tación y, mucha s veces, haciendo un uso persona l de la misma desde temprana ed ad.

El problema genera l del cam bio en la sociedad de hoy y, con- secuent ement e, en sus organ izaciones, será trata do en el MóduloII. Aquí, se concentrará la at ención en los aspectos vinculados con las relaciones no técnicas entr e los tr es principales gru pos involucra dos en los sistema s de informa ción: el ár ea de sistema s, los usuar ios y la dirección de la organ ización.

5.2. El área de sistemas

5.2.1. Pri ncipal es problemas hu manos

Entr e los problema s human os má s o menos típicos del ár ea de sistema s, puede n encontrar se los siguient es:


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• Una cierta obsesi ón por el dominio de la tecnología, sin advert ir que el principal recur so informát ico es, precisa- ment e, la informa ción y que la computa dora es sólo una herram ienta . Existe un no siempre contr olado afán para tener el último modelo de computa dora o los programa s recién lan zados al mercado, sobre la base de la errónea creencia de que lo último es siempre lo mejor.

• La falta de una idea clara de que se ejerce una función de servicio y la consiguient e au sencia de una actitu d perma - nent e orienta da en ta l sent ido. No son pocas las veces en que la postura de quienes se dese mpeñan en el ár ea de sistema s es la de pensar que los usuar ios tienen que tra - bajar para ellos. Las aplicaciones y la informa ción son de los usuar ios, y no del ár ea de sistema s; és ta , pues, debe es tar al servicio de los usuar ios.

• La sum isión de los plan es de implementa ción de aplicaciones a los plan es de adelant o y actua lización tecnológica del centr o de cómputos.

• La inexis tencia de un plan es trat égico de sistema s que perm ita fun dam entar las solicitu des de apoyo a la direc- ción y asignar prioridades a la sat isfacción de las necesi- dades de los usuar ios. Aun que és ta puede considerar se una falencia técnica, suele tener su orige n en que la comenta da obsesi ón tecnológica se ejerce en des med ro de la at ención que debe pres tar se a la función de administra - ción en el ár ea de sistema s, espe cialment e en cuant o al plan eam iento a lar go plazo.

• La excesiv a preocupación por el diseño tecnológico de los sistema s, ant es que por el diseño funciona l. Se suele pensar que, cuan do exis te un problema en un proceso de la organ ización, basta incorporar el proceso a una computa - dora para que el problema se solucione, sin tener en cuenta que las soluciones de los procesos debe n encontrar se “ant es” de computa dorizar los. Las computa dora s realizan con altísima velocidad y con asombrosa exactitu d lo que se les pide que ha gan , incluso cuan do lo que se les pide es un desp ropósito.

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• La falta de int erés por realizar el mark eting int erno de los servicios informát icos. Las venta jas de las aplicaciones informát icas debe n es tar fun dam enta das en apropiados estu dios de costo/be neficio, y debe n ser explicadas y difun- didas. En el ár ea de sistema s, suele dar se por desconta do que, para todo el mun do, la computa ción es má gica y mara villosa; quien no opina así, es tenido por retrógra do o ignorant e. Esto deriva en que las implementa ciones de sistema s toman cierto cará cter de imposición, en lugar de que se preste espe cial at ención a la necesid ad de plan ear ta les implementa ciones teniendo en cuenta la necesid ad de motivar, entr enar e inducir el cam bio en los usuar ios.

• El obs táculo que, para el des arr ollo de relaciones constru ctivas con los usuar ios, produce el inn eces ar io abuso de la jerga informát ica. Este há bito refuerza el negat ivo sent ido de elite que mu es tran las ár eas de sistema s o que le adjudican los usuar ios.

• L a fa l ta de p r ep ara ción e n mat e r i a de r el acion es int erpersona les y de tra bajo en equipos, incluyendo técni- cas como las de creat ividad gru pal o conducción de reun iones, y el dominio de la corr ecta exposición ora l y escrita . Las ha bilid ades neces ar ias en un ana lista de sistema s para realizar una entr evis ta , conducir una reun ión, motivar a las persona s, inducir actitu des positivas hacia el cam bio, etc., no depe nden del conocimiento de herra - mienta s de softwar e o de har dwar e, sino del conocimiento de técnicas como las menciona das y, desde luego, de la posesión de ciertos atr ibutos de persona lidad para aplicar las eficient ement e.

5.2.2.Enfoques en el uso de la tecnología informática

Mucha s de las fallas humana s comenta das, y otra s de similar cará cter, se encuentran abona das por una cultura organ izaciona l que responde a un enfoque erróneo aplicado a las actividades informát icas.


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El uso de la tecnología informát ica en las organizaciones puede responder a tr es enfoques distintos: el enfoque del proces am iento electrónico de datos (PE D), el enfoque de los sistema s de informa - ción (SI) y el enfoque de la administra ción de recur sos informát icos (ARI).

El enfoque PE D concentra la at ención en la tecnología de eq uipos de har dw ar e y softwar e. Las organ izaciones que se encuentran en es ta eta pa de aplicación de la tecnología informá - tica consideran el uso de es tos recur sos como un gasto inevita ble. La actividad de plan eam ie nt o vinculada con ellos sólo alcan za a la inclusión de la corr esp ondie nt e part ida en el pres upues to anua l.

El compromiso de la dirección superior es mínimo. Un ár ea PE D es fun dam enta lment e un servicio de proces am iento de datos orienta do a las aplicaciones netam ent e operat ivas y de gran volu- men. En un dep artam ento de es te tipo, el uso del recur so tecno- lógico se halla probablement e optimizado, pero no exis ten esfuerzos para diseñar eficient es sistema s de informa ción.

La ma yoría de las actividades se realizan a requerimiento de los usuar ios, sin que ha ya una acción decidida para el des a- rrollo de sistema s orienta dos a un mejor uso de la informa ción. El porta folio de aplicaciones se cara cteriza por la exis tencia de un alto porcenta je de sistema s de proces am iento diferido y centra liz ado. El típico conductor de un ár ea PE D tiene un claro dominio de la tecnología y privilegi a es te aspecto por encima de los sistema s de informa ción; su perspectiva gerencial es limita- da.

El segun do enfoque concentra su visión en los sistema s de informa ción. En las organizaciones que se encuentran en esta eta pa, el soport e físico y el soport e lógico son considera dos como herra - mienta s que constitu yen un gasto necesario para proces ar los datos que alimentan el subsis tema de decisión. Ello es así porque a los sistema s de informa ción tran sacciona les, se han suma do los sistema s de informa ción para el plan eam iento y el contr ol. Se formu la un plan operat ivo y la dirección superior se involucra en la defi- nición de los sistema s de informa ción. Existe una ma yor propor- ción de aplicaciones en línea y una tendencia hacia la distr ibución

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del proces am iento. El responsable de un ár ea SI prese nta buena s aptitu des para ent ender el negocio, ant es que un excelent e dominio de la tecnología, y ejerce una adecua da int eracción con los nivele s gerenciales de la organ ización.

El enfoque ARI considera los recur sos informát icos como una fuent e de oportun idades para generar venta jas competitivas. Cuan do la organ ización se encuentra en es ta eta pa del uso de la tecnología informát ica, las suma s aplicadas a su apropia- ción y empleo son considera das una verdadera inversión. Se formu la un plan es trat égico de aplicación de es a tecnología, como un capítu lo important e del plan es trat égico genera l de la orga- nización. En consecuencia, la dirección superior part icipa es tr e- cham ent e en la adopción de decisiones respe cto a los recur sos informát icos. El ár ea ARI pone la informa ción a la altura de los recur sos má s important es y su acción no se refiere solam ent e a los datos que se proces an por computa dora s, sino a toda la infor- mación vita l para el man ejo de la organ ización. Es probable que la actividad de proces am ie nt o se encuentr e mu y distr ib uida, con una ma yor incide ncia de la computa ción pe r sona l y de la part icipación del usuar io en el dise ño de sus propios sistema s. El resp onsable de un ár ea ARI es, ant es que conductor del proces am ie nt o de dat os, un ge nera dor de proyectos orie nta dos a optimizar la capacidad de la orga nización para resp onder con ra pidez a los cam biant es requerimientos del cont exto en el que se dese nvuelve. Se des taca su capacidad gerencial, su clara vi- sión de las necesid ades de informa ción y, en mucho menor me- dida, su dominio de la tecnología de computa ción. Este dominio, sin embar go, es suficient e para combinar se sinérgicam ent e con su conocimiento del negocio y descubrir así los posible s usos de los recur sos de computa ción, ya no sólo en el cam po del trata - miento de los datos operat ivos sino tam bié n en el terr eno de la gestión genera l de la organ ización. En el enfoque ARI, la tecno- logía excede su condición de herram ienta para red ucir costos pues penetra , ademá s, en el ám bito de la producción de ganan - cias. Esto asigna relieve a la conocida idea de que la actividad de sistema s es dema siado important e para dejar la en man os de los espe cialista s en computa ción, ya que los sistema s de informa -


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ción constitu yen una mat eria que es tá má s allá de un enfoque meram ent e tecnológico.

El enfoque ARI, entonces, implica el uso es trat égico de los recur sos informát icos, lo que significa reconocerlos como genera- dores de nu evas oportun idades. Así considera da, es ta tecnología tra sciende los límites de la organ ización, lleg an do incluso a vincu- lar a clie nt es con provee dores; y tran sforma la natura lez a de los productos, los procesos, las empres as, las industr ias y las forma s de competencia.

Las siguient es figura s mu es tran las cara cterísticas ese nciales de los tr es enfoques:

ARIHabilidades Conocimientogerenciales del negocio

SI

PED Dominio de la tecnología

Proporción en que se distr ibuyen las ha bilid ades del Gerent e de Sistema s en cada enfoque de la tecnología informát ica .

(El gráfico es una ilustra ción concep tua l, no cuant itat iva).


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ENFOQUES

ASPECTOS PED SI ARI

¿En qué se concentra En el hardware En los sistemas En lala atención? y software de información información

como recursoestratégico

¿Cómo se consideran los fondos destinados

a sistemas?

Como un gasto inevitable

Como un gasto necesario

Como una inversión

¿Cómo se planifican las actividades

de sistema?

Se calcula la partida

presupuestaria

Se formula un plan operativo

mensual

Se formula un plan estratégico

de Sistemas

¿Cómo es el compromiso de la dirección

superior?

Mínimo Participa en la definición de los

sistemas de información

Participa en la definición del

plan estratégico de sistemas

¿Cómo es el modelo generalizado de procedimiento

Diferido y Centralizado

En linea. Tendencia a distribuido

Muy distribuido. Computación

personal.Participación del usuario

Aspectos de los enfoques de la tecnología informát ica

Natura lment e, es ta cara cterización de los tr es enfoques constitu ye un modelo de referencia, por lo que las situa ciones concreta s puede n y suelen prese ntar se en zona s int erm edi as, con algunos aspectos avan zan do hacia el SI o el ARI mientra s otros perman e- cen en un enfoque ant erior. Por ejemplo, hoy en día no es difícil encontrar una implementa ción de proces am iento distr ibuido en un am bient e informát ico que perman ezca en el enfoque PE D.

La efectiva mat erialización de un enfoque se logra cuan do todos los aspectos vinculados con la gestión informát ica responden arm ónicam ent e a la natura lez a del mismo. Micha el Port er, el conocido espe cialista en tema s es trat égicos, sostiene: “El adminis-


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tra dor de recur sos informát icos es una nu eva espe cie. Ya no se trata de un espe cialista en sistema s que contr ola la tecnología informát ica de un modo mu y espe cializado y sep ara do del res to de la organ ización. Ahora es un gerent e que cru za toda la organ iza- ción. Por ello, el administra dor de recur sos informát icos es, cada vez má s, un hombre de negocios y no un técnico. Debe tener una visión holística de la firma . Por eso, ha y una crecient e tendencia a que los hombres de sistema s sean gra dua dos de escuelas de administra ción, y es to se irá enfat izan do má s aún .”

5.3. Los usua ri os

Los usuar ios debe rían ser los principales prota gonista s de los sistema s de informa ción. No obs tant e, genera lment e, son considera dos como part icipant es secun dar ios.

En genera l, los usuar ios son los menos “culpables” de los fracasos e ineficiencias de las aplicaciones informát icas ya que, en última instan cia, sus propias limitaciones o falencias, en tant o component es de un sistema , debe rían ser tenidas en cuenta y res uelta s por el ár ea informát ica y por la dirección.

Las ya comenta das fallas humana s del ár ea de sistema s explican , y a veces justifican , la actitu d crítica o de desconfian za que los usuar ios suelen abrigar, en forma má s o menos explícita , con respe cto a las actividades informát icas. En cua lquier caso, es ta situa ción es la menos propicia para una tar ea que, como el des a- rrollo de sistema s de informa ción, requiere una es tr echa int egra- ción entr e técnicos en informát ica y usuar ios.

Si alguna s fallas humana s puede n seña lar se en es tos últi- mos, la principal es la contra part ida de una falla humana del ár ea de sistema s: la creencia de que los sistema s de informa ción constitu yen una mat eria espe cífica de los técnicos en informát ica y no de los usuar ios. Éstos debe n comprender su rol prota gónico en es te terr eno, sint iéndose “dueños” de los sistema s de informa ción genera dos para sat isfacer sus necesid ades e involucrán dose en todo lo que se relacione con el des arr ollo, la implanta ción y el funcionam iento eficient es de ta les sistema s.


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A esos efectos, los usuar ios debe n preocupar se por deman dar, propiciar y resp aldar una int egración constru ctiva y creat iva con el ár ea de sis t ema s. Tam bié n debe n a dq uir ir l a s nociones informát icas necesarias para cum plir su rol, pues es te conocimie nto favorece dicha int egración, ya que perm ite comprender la natura - lez a y las exige ncias de la labor de des arr ollo e implanta ción de sistema s de informa ción, lo que equivale a decir que perm ite comprender a aquellos con quienes se debe tra bajar en equipo. Al mismo tiempo, las nociones informát icas sum inistran al usuar io un má s claro ent endimiento del papel que, en un determ ina do sistema de informa ción, juega la tar ea part icular que a él le toca cum plir. De es te modo, es ta tar ea adquiere valor por su cará cter contr ibut ivo al res ulta do fina l de un sistema .

5.4. La di recc ió n

La dirección superior de la organ ización, en tant o responsable fina l de todo lo que la empres a es y de todo lo que en ella sucede, debe ría tomar clara conciencia de que, en última instan - cia, posee “la llave” de la solución de todos los problema s que se vie nen comentan do. Esta “llave” debe ría ut iliz ar se, fun dam enta l- ment e, para abrir la puerta a la implanta ción de una cultura organ izaciona l que privilegie el enfoque ARI. Como vimos, conspi- ra contra es ta toma de conciencia la creencia de que la informá - tica revis te solam ent e un cará cter tecnológico, y de que es mat eria rese rvada para los espe cialista s.

Al mismo tiempo, las fallas del ár ea de sistema s abonan ta l creencia, llev an do a la dirección a la convicción de que las actividades informát icas constitu yen un “barr il sin fondo” y una fuent e de perman ent es deman das de herram ienta s tecnológicas que no producen res ulta dos proporciona dos.

La dirección, pues, debe involucrar se en la actividad informá - tica y propiciar e int ervenir en la formu lación de un plan es tra - tégico de sistema s, comprendiendo que la informa ción es uno de los recur sos important es de la organ ización.

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USTED Y ELLO S

Todos los int egrant es de una compañ ía puede n dividirse en dos ban dos: “ustedes” y “ellos”. “Ust edes” son todos aquellos que puede n ut iliz ar computa dora s; “ellos” son los que tra bajan en el dep artam ento de computa ción. Ninguno de “ustedes” probablement e lleg ue a ser uno de “ellos”; ninguno de “ellos” ha sido, es, ni será uno de “ustedes”.

Posible ment e, usted tiene hacia las computa dora s una de las siguient es actitu des:

1. apát ico e indeciso2. entu siasma do y a favor3. amar gado y en contra

Cuan do se trata de decidir si su dep artam ento ha de tener un sistema de computa ción, quizá piense usted:

—¡Por supues to que sí!—¡Ni mu erto!o puede tener una actitu d recep tiva.

¿Qué es lo que determ ina su actitu d? Ha y miles de ra zones posible s. A cont inua ción figura una selección rep rese ntat iva de ellas.


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En cont ra de las computado ras

1. Ha leído historias horr ipilant es en diar ios y revis ta s y en lib ros como és te.

2. Su padre se quedó sin tra bajo durant e la dep resión econó- mica y es to ha dejado una mar ca indeleble en su vida, porque computa dora s = aut omat ización = desocupación.

3. Des confía de las cos as que no ent iende.4. Teme perder el contr ol.5. Ha visto cómo “ellos”, los del dep artam ento de com puta -

ción, han hecho des astr es con todos los proyectos que se les confiaron ha sta ahora y teme que ha gan lo mismo con los suyos.

A favo r de las computado ras

1. Quiere proyectar una ima gen dinám ica y moderna .2. Ust ed fue el primero que sugirió que la com pañ ía tu

viese una computa dora .3. Su hijo, su herman o o su tío vende com puta dora s.4. Compró diez acciones de IBM en los años cincuenta y

ahora es millonar io.5. Ha visto cómo “ellos” han hecho des astr es en todos los

proyectos que encarar on ha sta hoy y espe ra que ha gan lo mismo con los suyos; así, se disimu larán todos los errores que comete usted.

Debe ademá s exam inar sus actitu des posible s hacia “ellos”.

“Ellos” son:1. Un gru po de técnicos dedicados que tra bajan en un nu evo

cam po dinám ico para aum entar la eficiencia de todos los dep artam entos de la empres a y de la empres a como un todo.

2. Unos tipos de pelo lar go, intr overt idos, que tra bajan tra s bam balina s tota lment e desconecta dos de la vida real.


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3. Hoy es tán acá pero mañana no; se qued an siempre por tan poco tiempo que nun ca puede lleg ar a conocerlos.

4. ¿El director de com puta ción? Es un escalador de pirám i- des que sólo persigue sus propios fines basán dose en la teoría de que quien contr ola los datos contr ola la empresa. (¡Cuidado!: es a teoría puede ser la corr ecta).

Ponga por escrito sus ideas, pero, para asegurar su supervi- vencia, guar de la lista bajo llave; al par ecer, “ellos” es tán en todos los rincones. ¿Y cuá l cree usted que es la opinión que “ellos” tienen de “ustedes”? (Por supues to, para “ellos”, “ustedes” son “ellos” y “ellos” son “ustedes”).

1. Es evide nt e que no son es tr ictam ent e neces ar ios para di- rigir la compañ ía.

2. Cuan do se trata de com puta dora s, son como Colón: salen sin saber a dónde van , lleg an sin saber dónde es tán y regres an sin ha berse ent era do de dónde han ido.

3. ¿Utilidades? ¿Flujo de fondos? ¿Ges tión por objetivos? Nada de eso me int eres a; yo tra bajo con computa dora s.

4. No ha y problema s mientra s no se entr ometan .5. Dennos la oportun idad de ocu par sus pues tos y entonces

es ta empres a realment e progres ará .6. ¿Quiénes?

Cua lquiera sea su actitu d hacia las computa dora s y hacia “ellos”, si tra baja para una empres a tar de o tempran o tendrá que ut iliz ar computa dora s. Podrá hacerlo por lib re elección, quizá lo ha ga apremiado por sus superiores o por “ellos”, o quizás el suyo sea un caso norma l del síndrome de aut omat ización furt iva.

Susan Woo ldri dge y Keit h R. LondonTexto adapta do de Cómo sobrevivir a las computadoras. Em ecé Editores, Buenos Aires, 1976 , pp. 13-16.

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SEIS PREGUN TAS COM PROMETED ORAS PARA HACER AL GEREN TE DE SISTEMAS

Si usted es un usuar io involucra do en el proyecto de un nu e- vo sistema de informa ción, aquí le proponemos seis pregunta s comprometedora s para formu lar al gerent e de sistema s.

1. ¿Son us tedes los ún icos que pueden hace r es te traba jo?

En la ma yoría de las empres as, es ta pregunta provocará con s- terna ción genera lizada. Sin embar go, cuan do usted quiere comprar un aut o, va a var ios lugar es ha sta conseguir lo que má s le convie ne; ¿por qué no tratar de conseguir el mejor sistema de informa ción? Quizás pued a lograr que el tra bajo se ha ga má s rá pidam ent e y/o con un costo menor fuera de la compañ ía. Ha y cent ena s de empres as de softwar e que es tarán complacidas en demostrar que puede n hacerlo, o que disponen de una apropiada aplicación es tan dar izada. Si la política de su empres a es que el dep artam ento de sistema s goce de un monopolio, pídales que le pru ebe n que puede n tra bajar económicam ent e.

2. ¿Pue do ve r el plan y el cronog rama de l proyecto ?

En otra s palabra s, pida ver el método de tra bajo y los plazos previs tos para ejecutar el proyecto. Si no tienen es ta informa ción, es ridículo aut orizar el tra bajo porque no ha brá man era de contr o- lar el tiempo y el dinero que se emplee n. Ust ed es tar ía firman do un cheque en blanco.

Si le prese ntan un plan del proyecto, pregunt e, con toda la ama bilid ad posible, en qué basan los cálculos del tiempo y de los recur sos que se necesi tarán . Evident ement e, usted no podrá discut ir sobre deta lles técnicos, pero trat e de ent ender cómo se hicie- ron esos cálculos. Una de las resp ues ta s má s probable será:

—Nos basamos en la expe riencia.


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Si le cont es tan así, pregunt e si en proyectos ant eriores los cálculos demostrar on ser corr ectos. (Esto es mu y fácil de verificar ha blan do con otros usuar ios). Si se equivocaron, le darán mil y un motivos de por qué cierta s condiciones excepciona les ocasionan demora s. Pr egunt e si el cálculo para su proyecto es mejor que los ant eriores y por qué. Cua lquier gerent e de sistema s que se respe - te, a es ta altura ya es tará explicán dole que todas las demora s se debieron a errores de los usuar ios. No se deje am ed rentar ; pregunt e cuá les fueron esos errores. Luego, con ama bilid ad, diga que eso es mu y int eres ant e. ¿En qué part e del plan ha y una lista de las cosas que usted tendrá que hacer y del tiempo que llev arán ?

Sonr ía y aña da:—Perfecto. Si nosotros hacemos lo que nos corr esponde, ¿no

ha brá ningún motivo para que el proyecto se atra se, no es cierto? Si, en resp ues ta a la primera pregunta , le prese ntan una lista de diagrama s, fórmu las, etc., pregunt e si usted tendrá que pagar para que los ana lista s mant engan actua lizadas todas es as cosas incomprensible s. Ust ed no está actuan do en forma malint enciona da (no mucho, por lo menos) sino que debe es tar en condiciones de determ inar qué confian za merecen los cálculos.

3. ¿Qué cont roles se han prev isto en el plan de traba jo?

Es neces ar io que ha ya int ervalos en los que su dep artam ento pued a exam inar el tra bajo hecho ha sta el momento, pedir que se intr oduzcan cam bios, aut orizar la cont inua ción de las actividades o desechar el proyecto, si no ha y otra solución. Los principales contr oles se han de hacer: desp ués del es tu dio de factibili dad, una vez term ina da la espe cificación deta llada de los sistema s pero ant es de que comience la programa ción, y cuan do se complete la pru eba del sistema . La programa ción es la eta pa má s cara de todo el proyecto; usted debe tener el convencimiento de que el sistema dará los res ulta dos dese ados ant es de que empiece la programa - ción. Tam poco perm ita que lo abrum en con tecnicismos; exija explicaciones que usted ent ienda.

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Tenga cuidado si el plan dice: “Viern es: term inación del es tu- dio de factibili dad. Lun es: aut orización del usuar io y comienzo de la próxima eta pa.” No le es tán dan do tiempo para que es tu die el inform e o solicite cam bios, y es tán tratan do de atur dirlo para que dé su aprobación sin ent ender qué es tá sucedie ndo.

4. ¿Qué planes se han hecho pa ra la conve rsión de los arch ivos ?

Esto es espe cialment e important e si sus archivos es tán ahora en papel y debe n tra sp asar se a un medio de computa ción, como discos y cinta s. Es un proceso lar go y caro y, para muchos sistema s, la conversión debe iniciar se mucho ant es de la fecha previs ta de funcionam iento. Sin embar go, usted necesi tará los regis tros para que la compañ ía siga tra bajan do diar iam ent e; ¿prevén sacar- los de su dep artam ento durant e var ias semana s para hacer la conversión? Cuidado. ¿Quién revis ará los archivos para asegurar - se de que es tén bien? Sin duda, ha y errores en las cifra s actua les; otros se aña dirán durant e la digitación manua l, y ha brá que des- cubrirlos y eliminar los. Se trata de un tra bajo lar go y fastidioso.¿Debe rá usted hacerse car go de él? En caso afirmat ivo, ¿tendrá tiempo y persona l para hacerlo? ¿Pensaron en es to cuan do calcu- laron cuánt o iba a costar el sistema?

5. ¿Qué planes se han hecho pa ra capac itarlos a us ted y a su pe rsona l?

Esto es espe cialment e important e si usted no ha tenido nun ca un sistema computa dorizado. Todos necesi tarán un cur so de uno o dos días sobre concep tos generales de computa ción y luego aprender todo lo relativo al funcionam iento diario del sistema.¿Quién comple tará los nu evos formu lar ios y cómo? ¿Qué aspecto tendrán los nu evos inform es y cómo ha brán de int erpretar se? ¿Quién corr i- ge errores y cómo? Si hay gran rotación de personal o empleados que tra bajan sólo durant e un tiempo, ¿cómo se

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SIS TEM AS DE INFORM ACIÓ N EN LA ERA DIGI capacitará a los


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nu evos? Se debe n organizar clases forma les para la enseñan za de esta s cuestiones y se han de preparar manua les de consulta . Si usted no sabe cómo hacer funcionar debidam ent e su sistema, todo el proyecto es una pérdida de tiempo, para usted y para ellos.

6. ¿Qué planes se han hecho pa ra eva lua r el sistema cuando es té en func io nam ien to?

La ún ica man era de saber si el sistema es tá dan do res ulta dos corr ectos es evaluar lo a int ervalos regular es. De ello debe rán ocupar se los espe cialista s en sistema s, que tendrán que determ inar si usted es tá sat isfecho, qué cam bios quiere hacer y la eficiencia técnica, es decir, cuánt o cues ta el sistema; y hacer una compara - ción entr e lo que se hace en realidad y lo que se ha bía propues to origina lment e en el inform e de factibili dad.

Susan Woo ldri dge y Keit h R. LondonTexto adapta do de Cómo sobrevivir a las computadoras. Em ecé Editores, Buenos Aires, 1976 pp. 211-215 .

¿QUÉ ES LA ORIEN TACIÓ N A OB J ETOS?

A pes ar de que la orienta ción a objetos cuenta hoy con una exis tencia de má s de tr es décadas, no posee una difusión y un empleo acordes con esta realidad. Como muy bien predijera Rent sch, “la programa ción orienta da a objetos va a ser en los ochenta lo que fue la programa ción estru ctura da en los setenta . Todo el mun do va a estar a favor de ella. Todos los fabricant es van a promocionar sus productos afirman do que la soportan . Todos los administra dores ha blarán bien de ella. Todos los programa dores la practicarán (de forma diferent e). Y na die va a saber exactam ent e qué es.”8

8. Ren tsc h, T. Object Oriented Programm ing. En: SIG PLAN Notices, Vol.17 No. 12, p.51. (Cit. por BOOC H, Gra dy. Aná lisis y Dise ño Orienta do a Objetos con Aplicaciones. 2º ed. Wilmington, Addison-Wesley Ibe roam ericana , 1996 , p.


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31).


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Actua lment e, a ta l punt o se cum plen a rajata bla la profecía de Rent sch o la es timación que hiciera Rubin, aut or que plant eó en 1994 que la orienta ción a objetos no tendría una difusión en todos los ám bitos ha sta diez años desp ués, que muchos nieg an la posibili dad de aplicación de la orienta ción a objetos, aun cuan do no saben exactam ent e de qué se trata , no la aplicaron nun ca y menos aún la es tu diaron al menos teóricam ent e. Como contra partida, tam bién podemos encontrar a aquellos que ven a la orienta - ción a objetos como la pana cea, como la bala de plata capaz de term inar con todos los problema s de la informát ica, pero sin saber exactam ent e cómo aplicar el enfoque ni cómo emplear las técnicas y herram ienta s de es ta metodología.

¿Qué es exactam ent e la orienta ción a objetos? Una primera explicación podría ser que se trata de otra man ifes tación de la tendencia natura l del hombre a potenciar sus propias capacidades, ta l como sucedió a lo lar go de toda la historia de la human i- dad. Así como el hombre inventó la ru ed a para poder desp lazar se má s rá pido, las lent es para poder ver má s lejos, las arma s y las herram ienta s para mu ltiplicar sus fuerzas, la orienta ción a objetos es un int ento de hacer que las computa dora s “ra zonen” a la man era humana , es to es, perm itiendo mant ener un diálogo con ella a tra vés de concep tos y por medio de un lenguaje basado en concep tos, a la man era en la que funciona el cerebro human o.

Acercán donos hacia una explicación un poco má s técnica, podemos decir que la orienta ción a objetos es un para digma basado en la constru cción de una realidad constitu ida sólo por objetos que se comun ican entr e sí por medio de mensajes para poder llev ar a cabo sus propias resp onsabilid ades y, en una suma sinérgica, las del sistema como un todo.

Estos objetos se clasifican medi ant e el mecan ismo de abs tra c- ción, ta l como hemos empleado la abs tra cción durant e toda nu estra vida para formar concep tos, para constitu i r clases, que rep rese ntan a los concep tos en nu es tra ment e. Tam bién se constru yen es tru ctura s entr e las clases de la misma man era en la que es tru cturam os los concep tos en nu es tra ment e, ta les como jerar - quías de clases -concep tos que abarcan a otros, como en el caso Anima l abarcan do concep tua lment e a Perro- y como jerar quías de


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composiciones -concep tos que forman part e de un todo, como en el caso de Motor que es part e de un Automóvil-, entr e otra s.

Los beneficios de es te enfoque se mu ltiplican y se obse rvan en todas las eta pas del ciclo de des arr ollo de sistema s. Quienes han podido emplear es te para digma aplicán dolo en proyectos reales, puede n dar fe de que es to es así realment e.

De es ta man era , la orienta ción a objetos prese nta claram ent e sus beneficios:

a) Durante la etapa de releva miento, en la comun icación con los usuar ios, al perm itir es ta blecer un diálogo en los tér- minos pert enecient es al ám bito de conocimiento de ellos y al posibili tar la constru cción de es tru ctura s de concep tos ta le s como los u s uar ios obse r v an a s u a l r eded or cotidianam ent e.

b) Durante la etapa de constr ucción de los modelos que re- presentan los requerimientos de los usuarios, al perm itir tra bajar con concep tos reales, con es tru ctura s concep tua - les y con un medio de comun icación poderosísimo entr e los ana lista s.

c) Durante la etapa de diseño del sist ema en base a la tecno- logía elegida, posibili tan do la constru cción de sistema s má s flexible s y adapta bles , y explotan do al má ximo las alternat ivas que hoy brinda la tecnología má s moderna .

d) Durante la etapa de desarrollo de los sist emas, al red ucir los tiempos de constru cción y de mant enimiento, al per- mitir la reut iliz ación de código ya escrito, al posibili tar la aplicación de patr ones de diseño poderosos, al agregar robustez a los sistema s a cau sa de la red ucción en la propagación de errores en los programa s.

En definitiva, la orienta ción a objetos llegó hace muchos años para qued ar se; aun que no lo hará neces ar iam ent e como ta l, pero será el fun dam ento de la evolución futura que se sostendrá en ella. Es una nu eva eta pa en la evolución de la historia de la tecnología y de la historia del hombre en su afán de potenciar se


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a sí mismo. Ya pasaron muchos años desde su apar ición y no qued an dudas al respe cto de sus enorm es beneficios y venta jas por sobre los enfoques tra diciona les. Posee es tán dar es que no sólo son ut iliz ados, sino que poco a poco son exigidos por la industr ia y las organ izaciones, siendo es ta una realidad absolutam ent e mar cada en los primeros planos del orden int erna ciona l.

Lic. Fe rnando Pinc iroliLa versión completa de es te docum ento puede encontrar se

en la Intran et de OSD E.

LA TÉCNICA DE CASOS DE USO

Introd ucc ió n

En un int ento de describi rlo de man era mu y sencilla, la constru cción de un sistema informát ico es una tar ea que consiste en tra ducir los requerimientos de los usuar ios, exp res ados en lenguaje natura l, en una serie ordena da de pulsos eléctr icos que serán int erpreta dos por un microcomputa dor.

Para pasar del primero de es tos extr emos al otro es neces a- rio realizar una serie de eta pas que incluyen, entr e otra s, los esfuerzos del ana lista para int erpretar lo que el usuar io le tran s- mite, de la labor del diseña dor para es ta blecer la tecnología que es tará involucra da y de la minuciosa tar ea del programa dor que tran sformará los requerimientos en código legible por una computa dora .

En aquella primera fase de relev am iento, en la que el ana lista tra baja junt o al usuar io a fin de dejar fuert ement e es ta blecidos los requerimientos de es te último, se han venido emplean do dive r- sas técnicas que perm iten que una persona que sabe mucho de su entorno pero que conoce bastant e menos de tecnología -el usuar io- y de otra que sabe de tecnología pero que no conoce bien el entorno del usuar io -el ana lista- pued an lleg ar a conformar una idea en común y a es tar am bos plenam ent e seguros de que se ent endieron mutuam ent e.


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Desde medi ados de la década pasada comenzó a ut iliz ar se, con una difusión crecient e, una técnica que cam bió ra dicalment e la forma de realizar los relev am ientos. Esta técnica es conocida como casos de uso y es tá basada en la comprensión de la realidad a relev ar medi ant e la recopilación de todos los escenar ios posible s en la que el usuar io hace uso del sistema .

Un caso de uso es la descripción de la funciona lidad completa que un usuar io -o un conjunt o de ellos- debe realizar para cum plir con un objetivo concreto del sistema .

La diferencia entr e la técnica de casos de uso y las técnicas tra diciona les de relev am iento ra dica principalment e en el enfoque. Se define a un modelo de casos de uso como la funcionalidad completa de un sist ema desde la perspectiva de los actores que interactúan con él. De es ta man era , y de acuerdo con la definición, el enfoque de casos de uso obliga a conocer y a obtener todos los actores de un sistema para poder capturar la funciona lidad de ese sistema desde la perspectiva de aquellos.

Se ent iende por actor de un sistema a toda persona , organ i- zación, ár ea de una organ ización, sistema , dispositivo, base de datos, etc., que tenga cua lquier tipo de int eracción con el sistema en cues tión, aun cuan do posea la má s mínima expectat iva acerca del funcionam iento del sistema .

Un ejemplo

Estu diar emos un ejemplo concreto como para comprender mejor es ta técnica. Tomar emos un caso simplificado, a fin de no perdernos en deta lles, y lo suficient ement e conocido como para que és te no sea un problema y nos perm ita comprender mejor la aplicación de la técnica de casos de uso. Considerar emos el proceso de afiliación de una persona a la organ ización.

En es te proceso seguram ent e encontrar emos rá pidam ent e como actores a la persona y al promotor. Podríamos pensar que si una persona es at endida en una oficina por acercar se a ella nece- sitar íamos otro actor diferent e, pero lo que nos int eres a aquí en primera instan cia es el rol que cada actor cum ple, y ya sea que se


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trat e de un promotor o de un empleado de una oficina , el rol que cua lquiera de ellos cum ple al at ender al afiliado es el de promotor. De es ta man era , nu es tro primer diagrama sería así:

Diagrama de casos de uso inicialpara el módulo “Afiliar a una persona”

El siguient e paso es elegi r al actor má s rep rese ntat ivo, que en es te caso podría ser “Promotor”, y tratar de agotar toda la funciona lidad del sistema desde su punt o de vista . En otra s palabra s, se le debe preguntar al promotor todo lo que él necesi ta del sistema , y su resp ues ta probablement e sería:

a) afiliar a una personab) entr egar la docum enta ción de afiliaciones para su proce-

sam ientoc) consultar de vez en cuan do el es ta do de la afiliación de

sus clie nt esd) visitar a sus clie nt es para corr egir algún dato que pudiera

ha ber qued ado pendient e a fin de dar cur so definitivo a la afili ación


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A fin de cuenta s, el diagrama debe ría lucir de es ta forma :

Diagrama de casos de uso con la funciona lidad Completa del actor “Promotor”

Cada uno de los casos de uso incorpora dos al diagrama debe posee r su docum enta ción, es decir, la descripción deta llada de qué pasos ha y que dar para cum plir con el objetivo plant eado por cada uno de ellos. Por ejemplo, el caso de uso “Afiliar a una persona” debe ría es tar constitu ido por los siguient es pasos:

1. El Promoto r completa la solicitu d de afiliación.2. El Promoto r hace firmar a la Pe rsona las consideracio-

nes genera les.3. El Promoto r le entr ega una copia a la Pe rsona .4. La Pe rsona entr ega la docum enta ción de resp aldo al

Promoto r.

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(Se des tacaron en negrita los actores involucra dos en el caso de uso, que coinciden con los es ta blecidos en el diagrama ).

Luego de describir todos los casos de uso, hay que tratar de detectar las excepciones o caminos alternat ivos que requieran una at ención espe cial por el sistema, como así tam bién la funcionalidad necesaria para el tratam iento de los errores. Por ejemplo, en el paso Nº 1, si el Promotor conside ra que es necesaria la part icipación de Auditoría Médica en la revisión de la solicitu d, debe indicarlo en el formu lar io de afiliación. Por es te motivo, el diagrama de casos de uso quedaría indican do que el caso de uso “Afili ar a una persona” debe ría extender su funcionalidad con la comprendida en el caso de uso “Solicitar part icipación de Auditoría Médica”. Lo mismo debe ría realizar para cada paso de cada caso de uso, pero por razones de simplicidad prese ntam os sólo el ejemplo menciona do:

Diagrama de casos de uso con funciona lidad extendida para el caso de uso “Afiliar a una persona”


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En definitiva, los casos de uso perm iten organ izar y sistema- tizar las tar eas de relev am iento del ana lista de sistema s y potenciar ra dicalment e los res ulta dos que puede obtener. Sin dudas que el uso de es ta técnica impacta directam ent e en el modo en el que se debe n realizar los relev am ientos, como así tam bién la forma en la que es tos requerimientos cont enidos en el modelo de casos de uso debe n ser tra ducidos pau lat inam ent e ha sta conformar el có- digo que int erpretará una computa dora . Los usuar ios no debe n preocupar se por los detalles técnicos de la herram ienta s, que debe n qued ar bajo la responsabilid ad del ana lista , sino que, por el contrar io, debe n sent irse má s tran quilos al saber que es tará em- ple an do una técnica que los conside ra como los principales prota gonista s. Y los res ulta dos reales que se obtienen con es ta técnica son el ar gum ento má s contun dent e que se puede esg rimir a favor de su empleo.

Lic. Fe rnando Pinc iroliLa versión completa de es te docum ento puede encontrar se en la Intran et de OSD E.

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EJERCICIO

LA RELACIÓ N EN TRE LA DIRECCIÓ N Y EL DE PARTAMEN TO DE SISTEMAS

“Los gerent es del dep artam ento de Sistema s ut iliz an una nu eva táctica en sus conversaciones con la Dirección: ¡Acep tan el castellano como idioma para su negociación!”.

Así comenzaba el res ulta do de una encues ta en la que se trata ba el tema: “¿Ha cam biado la relación entr e Dirección y Sis- tema s?”.

Realment e, par ece que la relación de la Dirección con su de- partam ento de Sistema s sigue mejoran do y que disminuyen má s y má s las ant eriores tensiones. Se puede dejar abierta la cuestión de si es to se debe a los méritos del jefe de Sistema s o si sólo señala el resulta do de contr oles má s rigurosos de las actividades informát icas por part e de la cum bre de la empresa. Es important e constatar que en los últimos años ha aum enta do mucho la comprensión de los tema s informát icos en los nivele s superiores de la organización.

Sin embar go, la situa ción no es aún sat isfactoria. Casi siempre han sido las misma s cau sas las que, durant e los últimos de- cenios, han mar gina do a los dep artam entos de Sistema s en las empres as y han contr ibuido a empeorar de año en año las relaciones con la Dirección. Ambas part es se veí an con mutua ant ipat ía y se hacían los má s gra ves rep roches. Todavía hoy sigue exis tien- do en mucha s organ izaciones una situa ción tensa entr e am bos sectores. Desconfían uno del otro. La Dirección acep ta al dep

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arta -


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mento de Sistema s como “un ma l neces ar io”. El gerent e de Siste- ma s se sient e incomprendido y fru stra do.

¿Cuá les son los punt os que la dirección rep rocha al gerent e de sistema s?

1. Mientra s que, durant e los primeros años, el área PED “ga- naba su sueldo” y era extra ordinar iamente productiva, en opinión de la Dirección esta productividad ha ido bajan do constant emente. Apena s se ha imple menta do na da nuevo. Sólo se puede ver en todas part es un mero tra bajo de parcheo.

2. Los dep artam entos usuar ios se quejan con stant ement e a la Dirección de que ya na da puede funcionar por culpa del ár ea de Sistema s. En vez de ser má s rá pidos, ahora todo es má s lento. Mucha s tar eas realizadas en computa dora s es tán lle na s de errores y tienen que corr egirse a man o.

3. La Dirección echa de menos ideas con stru ctivas y es trat e- gias orienta das al futur o en el ár ea de Sistema s. Esta ár ea ha fracasado lam enta blement e.

4. Los inform es com puta dorizados son ilegible s. Pr ese ntan las cosas de forma indigesta e incomprensible. Nun ca se at ienen a las fecha s de entr ega, y los programa s y sistema s des arr ollados son de baja calidad, primitivos en su cont enido y alejados de la realidad práctica.

5. Se rep rocha al ár ea de Sistema s ha berse aislado, ha berse convert ido en un “Esta do dentr o del Esta do”. Miran de arr iba hacia abajo a los otros dep artam entos, y los consideran incompetent es. No es rar o, pues, que na die quiera colaborar con el dep artam ento de Sistema s.

6. La Dirección es tá harta de las eterna s peticiones y exigencias del ár ea de Sistema s: ma yores insta laciones, nu e- vos eq uipos, nu evas herram ie nta s de softwar e, má s persona l. Cada vez se escucha má s la cita: “Los espí ritu s que libe ré son algo de lo que ya no me puedo libe rar ”.

7. Se rep rocha al jefe de Sistema s incapacidad en la prep a- ración de pres upues tos y contr oles. Se dice de él que es un saco sin fondo. En opinión de la Dirección, los gastos


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crecen a s tr onómicam ent e ( aun que es notorio que el har dwar e es cada vez má s barat o). Y seguimos sin divi- sar tie rra .

8. De la ma crocefalia administrat iva se ha pasado a la macrocefalia de la computa ción. ¿Tenemos que cont inuar así?

¿Cuá les son las quejas del gerent e de sistema s frent e a la dirección?

1. Man ifiestam ent e, la Dirección no tiene int erés por el de- partam ento de Sistema s. Trata a sus int egrant es como a un cuerpo extrañ o.

2. La Dirección dispone de conocimientos mu y parciales y ant icua dos sobre las cues tiones informát icas; sólo conoce las cosas un ilat era lment e, ta l como se prese ntan en la folle tería de los fabricant es de computa dora s y provee dores de aplicaciones.

3. Se exige dema siado al ár ea de Sistema s. Ha y un horizon- te de expectat ivas dema siado elev ado. Piénsese , por ejemplo, en los sistema s de informa ción gerencial, que durant e años, a pes ar de la insuficiencia de medios, constitu yeron una exige ncia constant e.

4. No se mu es tra comprensión alguna por las preocupacio- nes y necesid ades espe ciales del ár ea de Sistema s. Por ejemplo, se realizan cam bios con ta l apres uram iento que es imposible predecir los costos en la forma ordinar ia.

5. La falta de espí ritu de colaboración y la constant e obs- tru cción de las ár eas usuar ias hace imposible cum plir las fecha s comprometidas. Ni la Dirección ni los demá s de- partam entos usuar ios es tán en condiciones de prese ntar objetivos claros al ár ea de Sistema s.

CONSI GNA

Ana lice los punt os de vista de la Dirección y del gerent e de Sistema s y responda luego a lo siguient e:


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• ¿Estos punt os de vista coinciden con la situa ción genera l de su organ ización?

• ¿Qué punt os de vista eliminar ía por no reflejar la situa - ción de su empres a? ¿Cuá les cree que debe rían agregar se?

• Si usted fuera el gerent e de Sistema s, ¿qué acciones tomar ía para generar una colaboración constru ctiva entr e la Dirección y el ár ea de Sistema s? Compar e sus ideas con las que se exponen a cont inua ción.

Pun tos de pa rti da pa ra me jorar las relaciones con la di recc ió n

I - Como primer paso, el jefe de Sistema s debe elaborar un plan es trat égico global que sirva como pauta para futur os centr os de gra vedad y como ám bito de una actividad informát ica justifi- cable económicam ent e. El plan de sistema s debe rá des arr ollar se en común con los dep artam entos usuar ios y debe rá cont ener alternat ivas sobre las que decidirá la misma Dirección.

II - El dep artam ento de Sistema s debe rá int entar convencer a la Dirección, medi ant e plan es a medi ano y corto plazo acordados mutuam ent e, de su buena volunta d para hacer posible que en el futur o todo sea má s tran sp ar ent e. Tales plan es debe n part ir de los sistema s a des arr ollar e implementar . De ah í, debe n derivar se las plan ificaciones de persona l, de softwar e y de har dwar e, el plan de tra bajos, los plan es de inversión, de planta , de costos y de res ulta dos. Tales plan es debe n extenderse a 3-4 años.

III - Un punt o de vista ese ncial es el de la plan ificación de har dwar e. En es te aspecto, la Dirección espe ra del gerent e de Sistema s alguna s explicaciones de cómo puede abaratar los costos de har dwar e medi ant e leasing, out sourcing, reconfigura ciones, “downsizing”, o medid as aná logas.

IV - Ha y que esforzar se sobre todo en el cam po del contr ol de costos. Con un minucioso contr ol de su pres upues to, el jefe


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de


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Sistema s puede mostrar a la Dirección que toma en serio su fun- ción de mant ener en orden su propia casa.

V - La raciona lización puede realizar se intr oduciendo méto- dos eficaces de tra bajo y docum enta ción, con una plan ificación es tr icta y contr oles de productividad, emplean do técnicas de comun icación adecua das. Pr ecisam ent e es ta s técnicas son neces a- rias para mejorar algo la ima gen del ár ea de Sistema s ant e los man dos medios y superiores; sin olvidar la calidad de la comun i- cación ora l y escrita en inform es y conferencias.

VI - Debe tenerse cuidado en que los costos tota les del dep artam ento de Sistema s no apar ezcan como una escala que apunta siempre hacia arr iba. Debe mostrar se, aun que sólo sea para dentro de unos años, un cam bio de tendencia en la cur va a medi ano o lar go plazo. No ha y na da que inquiete tant o a la Dirección como la idea de que el PE D es como un saco sin fondo sobre cuyo futur o des arr ollo de costos na die puede ni decir ni influir na da.

VII - Debe sum inistrar se a la Dirección, con cálculos de renta bilid ad, la posibili dad de tomar decisiones cuant itat ivas cuan do se propongan proyectos de des arr ollo o am pliación. El nivel de ut ilidad de cada proyecto debe ser sum inistra do, o por lo menos acep ta do, por los dep artam entos usuar ios.

VIII - Debe n ofrecerse posibili dades de am pliar su forma ción a los responsables de áreas usuar ias. Esto puede realiz ar se mediant e cur sos sobre nuevas tecnologías y sobre posibili dades de colabora - ción, o tam bién mediant e folle tos informat ivos de fácil lectura .

IX - El gerent e de Sistema s debe ría admitir ant e la Dirección que en el pasado su dep artam ento no tu vo siempre tan contr ola- das todas sus tar eas como hu biera sido dese able, que el exceso de tra bajo perjudicó a la docum enta ción y que por eso no puede evitar se un cierto dispe ndio de energías para asegurar el funciona- miento de sistema s ya insta lados y para su posterior int egración en el conjunt o. Pero el gerent e tam bién debe seña lar que, con las


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medid as adecua das, se impedirá recaer en el futur o en los pecados del pasado.

X - La Dirección verá con sat isfacción que el ár ea de Sistema s anun cie ocasiona lment e algún éxito. El gerent e de Sistema s debe pues avan zar en los proyectos que puede n concluirse ant es y pro- curar que se implement en sin dificulta des los programa s term ina- dos.

XI - El gerent e de Sistema s no debe obsesi onar se con el orgullo de hacerlo todo en la propia casa y volve r a descubrir la redondez de la Tierra . La Dirección no va a compart ir su orgullo de inventor. Es mejor es tu diar los catá logos de softwar e para ver si, en lugar de su propio sistema , no debe ría emplear se un produc- to externo en un cam po de tra bajo previs to.

XII - El jefe de Sistema s debe preocupar se por el mark eting de los servicios de su dep artam ento; no debe ría releg ar ta

l tar ea como algo sin importan cia. Pero debe es tar at ento para que no se derive de sus esfuerzos promes a alguna que luego no

pued a man - tener. En los años pasados, el dep artam ento de Sistema s ha firma do ya dema siados pagar és que luego no han

podido lev antar se.

XIII - El gerent e de Sistema s debe int entar convert ir su ár ea en un “dep artam ento tota lment e norma l”, que no exige ningún tratam iento espe cial en su organ ización. Si lo logra , entonces lo convert irá en un servicio reconocido por todos, en lugar de ser un instrum ento organizativo lle no de debilidades y visto mucha s veces como “la man zana de la discordia”. Nad ie querrá perder entonces los servicios informát icos y se los considerará como ele mento imprescindible de la infra es tru ctura de la empres a. Ent onces tam - bién podrá espe rar se que la Dirección se ident ifique con el ár ea de Sistema s y que exis ta una mejor comprensión entr e am bos.

Bruno GruppAdapta do de La gestión del departa mento de Informática.Editorial Hispano Eur opea S.A., Barcelona , España , pp. 232-237.

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AUTOEVALUACIÓ N

1. Enum ere las eta pas del ciclo de vida de un sistema de informa ción y formu le una oración que describa sus res- pectivos propósitos.

2. Teniendo en cuenta las cuatr o fuent es de incor poración de aplicaciones informát icas, seleccione para cada una de ellas un sistema de informa ción de su organ ización para el que le par ezca convenient e ut iliz ar la. Fun dam ent e sus elec- ciones sobre la base de las venta jas y desventa jas de cada fuent e.

3. Tome en con sideración el sistema de informa ción de su un idad organ izat iva. Suponga que será sometido a un proyecto de diseño o redise ño computa dorizado. ¿Qué gra- do de part icipación (alto, medio o bajo) para cada eta pa del ciclo de vida, cree usted que debe ría tener cada uno de los sectores de au ditoría int erna , dirección superior y recur sos human os de su empres a?

4. Teniendo en cuenta las diferencias entr e el des arr ollo orienta do a los procesos y el des arr ollo orienta do a objetos, enum ere los 5 principales procesos y las 5 principales ent id a des del sis t ema de informa ción de s u un id a d organ izat iva.

Sistemas de Informacion en La Era Digital-Modulo I

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