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LA INVESTIGACIÓN EN

RECURSOS HUMANOS: UN

ENFOQUE ESTRATEGICO.

Dr. Ramón Valle Cabrera (U. Pablo de Olavide)

1O de Febrero de 2012

Valladolid

Número de practicas de GRRHH

Niv

el d

e a

nálisis

Organización

Individual

Múltiple Unico

ESTRATEGIA

Relac. enpleo

HPWS

Contrato Psicológico

Psicología industrial/

Organizativa

Análisis funcional de

GRRHH

Análisis aislado

de las funciones y

su relación (v.g.) con

el performance.

NIVELES DE ANALISIS EN LA INVESTIGACION EN GRRHH

Los RRHH son considerados hoy uno de los pocos recursos

que permiten ganar y mantener ventaja competitiva

Los conocimientos, las habilidades y las destrezas son

Recursos básicos para el desarrollo y gestión de la estrategia

De la empresa

El capital humano más importante que el capital físico

o económico

IMPORTANCIA DE DISPONER DE UN MARCO TEORICO

QUE PERMITA ANALIZAR Y ENTENDER LA GESTIÓN

DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UNA PERSPECTIVA

ESTRATÉGICA

Los Recursos

Humanos

Contribuye a la competitividad de las organ.

Es un factor de competitividad

únicos, inimitables, valiosos, insustituibles

Los Recursos

Humanos

Desarrollo de

Capacidades

Capacidad de

aprendizaje

Necesidad de un enfoque estratégico

Teoría basada en los recursos y capacidades

(RBT)(Barney, Penrose, Wernerfelt, Rumelt)

Recursos de una

organización

Tangibles

Intangibles

Capital físico

Capital Humano

Capital Organizativo

¿Qué criterios deben cumplir los recursos para ser

considerados fuente de ventaja competitiva sostenible?:

•El valor, La rareza, la inimitabilidad y la sontenibilidad

(no sustituibles)

La ventaja competitiva depende del vínculo entre los recursos

Internos de la empresa y la estrategia

Ventaja competitiva, sostenibilidad de la ventaja competitiva y

Heterogeneidad de los recursos, son conceptos claves de RBT

2. MARCOS TEÓRICOS

1. ¿Tienen valor los RRHH?

¿Aportan valor los RRHH?

¿Cuándo un recursos tiene valor para la empresa? :

*¿Cuándo contribuye a la mejora de su eficiencia?

* ¿Cuando incide en la relación costes-beneficio?.

* ¿Cuando se mejora la productividad?

CUANDO SU CONTRIBUCIÓN HACE A LA

EMPRESA SUPERIOR A SUS COMPETIDORES

EL CAPITAL HUMANO JUEGA UN PAPEL IMPORTANTE

EN TÉRMINOS DE LAS CAPACIDADES, HABILIDADES,

CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS QUE TIENE LA ORGA

NIZACIÓN

2. ¿Son los RRHH raros?

Si los recursos aportan valor pero son fácilmente alcanzables

por la competencia no proporcionan sostenibilidad a la

estrategia. Fácil de obtener en el mercado

La rareza:

* Heterogeneidad en el mercado

* Único

¿Cómo se aplica a los rrhh?

Si consigo construir en base a la especificidad de los S y K

de los recursos humanos una estrategia que genere

ventaja competitiva

Rareza Especificidad de los activos

Movilidad de los activos

Los SK específicos de una empresa tienden a ser raros y

no transferibles a otras compañías y eso genera

también una protección a los

mismos

Sostenibilidad a la posición competitiva

3. ¿Son los RRHH inimitables?

Si los RRHH pueden ser duplicados o imitados no son

fuente de ventaja competitiva sostenible.

Los recursos son difíciles de imitar cuando son causalmente

ambiguos y socialmente complejos (Barney, 1991).

Causalmente ambiguos: cuando el vinculo entre el recurso

y la ventaja competitiva es imperfectamente comprendido

(formas de trabajar, contexto del trabajo,…)

Socialmente complejo: referido a la complejidad de las

Relaciones internas y externas (cultura organizacional, parte-

ners estratégicos….)

4. ¿Son los RRHH sustituibles?

Sustituible = encontrar un equivalente que realice la

misma función.

Si el competidor puede encontrar un recursos que

sustituya al de la empresa, éste pierde su capacidad de

generar sostenibilidad en la ventaja competitiva.

Las empresas han sustituido y sustituyen fuerza de

trabajo por capital físico (máquinas).

Las empresas tratan de rutinizar y simplificar el trabajo

Para tener un mejor control de él

Hay aspectos del capital humano que no son fácilmente

Sustituibles, por ejemplo: La capacidad de aprender y

crear nuevo conocimiento mediante el uso del capital

Humano. .

RRHH que cumplen las características señaladas

son fuente de ventaja competitiva sostenible

para la organización

En conclusión podemos decir que:

Necesidad de integrar los RRHH en la formulación

De la estrategia ya que no son universalmente

Implantables sino contingentes de los RRHH.

Core competencies y RRHH

Concepto popularizado por Prahala y Hamel (1990)

Core competencies = competencias o capacidades organ. que

la hacen distintiva y que determinan su capacidad de competir

La cuestión es: ¿Cuáles son las competencias que deben

tener las personas para garantizar las “core competencies”?

¿Cuáles son los comportamientos que deben desarrollar las

Personas vinculadas a las “core competencies”?

¿Cuáles son las prácticas de GRRHH que deben aplicarse a

las personas vinculadas a las “core competencies” para que

Adquieran las competencias necesarias y desplieguen los

Comportamientos necesarios?

Capacidades dinámicas y RRHH.

La necesidad de desarrollar permanentemente nuevas capaci-

dades y competencias en una ambiente dinámico:

Capacidades dinámicas

Cambiar las rutinas, servicios, productos

Cambiar los SKA de

Las personas

Incorporar nuevas

Personas con SKA

Teoría basada en el Conocimiento

Necesidad de comprender como se genera, se “apalanca”, transfiere, integra y protege el conocimiento.

Relación entre los requerimientos del puesto y los Conoci-

mientos; formación y adquisición de nuevos conocimientos;

Comunicación, participación y conocimientos; sistemas de

Incentivos y adquisición y aplicación de conocimientos.

Elementos clave:

- Conocimientos claves del mercado

- Cocimientos de los competidores

- Conocimientos necesarios para la creación de nuevos

Productos

-Conocimiento, Capital humano y organizacional

- Conocimiento y aprendizaje organizativo

Modelo integrador de la estrategia y la GERRHH

Flujo

Stock

Creación

Conoc.

Transfe-

Rencia

Conoc.

Integra-

Ción

Conoc

Valor

Raro

Inimit.

Insust.

Cambio

Sistema

Personal

Capital Capital Capital

Humano Social Organizativo

Capital Intelectual

Gestión del Conocimiento

Capacidades dinámicas

Renovación

Prá

cti

cas d

e G

es

tió

n d

e lo

s R

RH

H

Co

re C

om

pete

nce

Premisa básica de la GERRHH: “ Las organizaciones que adoptan una particular Estrategia requieren unas prácticas de GRH Diferentes de aquellas que adoptan una Estrategia alternativa”

Si esto es cierto

Las organizaciones que muestran congruencia entre las practicas de GRRHH y la estrategia obtendrán uno niveles de resultados superiores

Esta afirmación ha sido puesta en duda

APROXIMACIONES

Hay tres perspectivas o aproximaciones

Diferentes en el análisis: •Perspectiva Universalista •Perspectiva Contingente •Perspectiva Configuracional

Perspectiva Universalista

•Hay unas “best practices” a la GERRHH •Algunas prácticas son siempre mejores Que otras

•Adopta un nivel de análisis micro •Las mejores prácticas han sido denominadas “High performance work practices”

APROXIMACIONES

Autores representativos de esta orientación son: - Pfeffer (1994), Osterman (1994), Huselid (1993,1995), entre otros

•Las relación entre la variable independiente y dependiente es universal y para cualquier organización

Seguridad en el empleo Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección

Equipos de trabajo autogestionados Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa

Extensa formación Reducción de barreras de diferenciación en la empresa

Participación y agilidad en los flujos de información.

Oportunidad de carrera interna Formación a los empleados para que adquieran las competencias

de la organización. Valoración basada en los resultados o comportamientos de los

individuos en las organizaciones La participación en los beneficios de la organización

Seguridad en el empleo Expresión de las opiniones en la organización Definición precisa de los puestos de trabajo

Delery & Doty (1996)

Pfeffer (1997, 1999) 3

Perspectiva Contingente

• Las prácticas de RRHH deben ser consistentes con las características de las organizaciones • Las relaciones entre la variable independiente y la dependiente serán diferentes según el nivel de importancia de la variable contingente

• La estrategia de la organización es considerada la variable contingente más importante para la Gestión de los RRHH * Cada estrategia necesita unos comportamientos determinado de las personas.

ELECCIONES DE COMPORTAMIENTOS

1. Repetitivos y predecibles Creativo e innovador

2. Centrado en el corto plazo Centrado en el largo plazo

3. Alta cooperación e interdependencia Independiente y autónomo

4. Bajo interés por la calidad Alto interés por la calidad

5. Bajo interés por la cantidad Alto interés por la cantidad

6. Bajo riesgo en las decisiones Alto riesgo en las decisiones

7. Alto interés por los procesos Alto interés por los resultados

8. Evitación de responsabilidades Búsqueda de responsabilidades

9. Inflexible al cambio Flexible al cambio

10. Especialista Polivalente

Perspectiva configuracional

•Se basa en el principio holistico •Adopta el principio de equifinalidad del sistema •Se interesa por cómo un modelo de múltiples variables independientes están relacionadas con la variable dependiente

Estrategia Defensiva

Características generales:

- Número de productos limitados

- Area de actuación reducida

- Búsqueda de oportunidades

- ambiente estable

Características de los Recursos Humanos:

- Orientación interna

- Orientación hacia el corto plazo

- Personal experto

- Búsqueda de la eficiencia

- Orientación hacia la tarea

- RR.HH. Claves: producción y finanzas

Estrategia exploradora

Características generales:

- Búsqueda continua de nuevas oportunidades

- Generadora de cambios e incertidumbre

- Uso de múltiples tecnologías

- Innovadora

Características de los Recursos Humanos:

- Orientación al medio y largo plazo

- Alto potencial de crecimiento

- Capacidad creativa

- Orientación externa

- RR.HH. Claves: I&D y Marketing

Reducción de costes: (Arthur, 1992, 1994)

Especificación de las tareas a realizar Pocas habilidades requeridas por los trabajadores

Salarios reducidos Poca inversión en formación

Coste de rotación bajo Poco esfuerzo por conseguir el compromiso de los empleados,

seguridad en el empleo, etc.

Retribución en base al conocimiento Rigor en la selección y reclutamiento

Formación técnica Participación en equipos

Definición flexible de puestos Participación en los flujos de información de la dirección

Seguridad en el empleo

Estrategia basada en la Innovación (Icniowiski, 1997)

LINEAS DE INVESTIGACION EN GERRHH:

* RECURSOS HUMANOS E INNOVACION

* MODELOS DE RELACIONES DE EMPLEO

Y COMPETITIVIDAD

* RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDADES

DINAMICAS

27

RECURSOS HUMANOS E INNOVACION

Analizar qué prácticas de gestión de los RRHH favorecen la innovación en productos.

Vacío de investigación: Estudiar si existen variables mediadoras en dicha relación.

El valor y la especificidad de los conocimientos de los empleados (Capital Humano).

Objetivos:

28

Performance

Knowledge based

HRM Practices

Collaborative

HRM Practices

Innovative

Activity

Valuable

Knowledge

Unique

Knowledge

H7

H3a

H4

H3b

H5

H6

H1

H2

THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE

CAPABILITY AND PROFITS

29

Performance

Knowledge based

HRM Practices

Collaborative

HRM Practices

Innovative

Activity

Valuable

Knowledge

Unique

Knowledge

H7

H3a

H4

H3b

H5

H6

H1

H2

THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE

CAPABILITY AND PROFITS

6.- RESULTS

H5

H6

H1

H2

Knowledge Purely

mediates the relationship

No support for H5 & H6

30 RELACIONES DE EMPLEO Y

COMPETITIVIDAD: OBJETIVOS

Analizar si la orientación de los diferentes modelos

de relaciones de empleo de la organización afectan a

su capacidad de flexibilidad y de aprendizaje.

Analizamos también si la coherencia de estas variables

con la estrategia de la empresa y el convenio colectivo

generan mayores resultados organizativos.

31

E

S

T

R

A

T

G

I

A

RELACIONES

DE

EMPLEO

•Mutual Investment

• Overinvestment

• Quasi-spot

• Underinvestment

Flexibilidad:

Organización

Del trabajo

Aprendizaje

organiizativo

Resultados

- Innovación

- Financieros

Sector de actividad: convenio colectivo

32

RELACIONES DE EMPLEO

Relaciones empleado-organización

Orientación del empleador Orientación del empleado

(Contrato psicológico)

Teoría del intercambio

Teoría de la equidad

Equilibrio entre los incentivos ofrecidos por el empleador y las contribuciones

esperadas de sus empleados (definidas desde la perspectiva del empleador)

33 CUESTIONES DE

INVESTIGACIÓN:

La literatura ha considerado sistemas de prácticas de gestión de recursos humanos coherentes entre sí… (Arthur, 1992; 1994; Ichniowski et al., 1997; Lepak y Snell, 1999; McDuffie, 1995…)

…Pero son pocos los estudios que han analizado 1. cómo se configuran diferentes modelos de relaciones de

empleo y 2. qué factores pueden explicar el uso de ellos.

¿Qué prácticas de gestión de recursos humanos específicas

configuran cada modelo de empleo? ¿En qué medida la estrategia puede explicar el modelo de

relaciones de empleo predominante en una empresa? Estudio realizado a nivel departamental (y no de empresa)

34 In

cen

tivo

s O

frecid

os

Alto

Bajo

Bajo Alto

Contribuciones Esperadas

QUASI-SPOT CONTRACT

(relaciones en equilibrio)

MODELO DE TSUI Y WU (2005).

•La empresa adopta un enfoque “económico-utilitarista”

y contrata a un grupo de trabajadores, por una duración muy

limitada y con unos objetivos de rendimiento

y tareas muy específicas (Tsui et al., 1997).

35 In

cen

tivo

s O

frecid

os

Alto

Bajo

Bajo Alto

Contribuciones Esperadas

MUTUAL INVESTMENT

(relaciones en equilibrio)

QUASI-SPOT CONTRACT

(relaciones en equilibrio)

MODELO DE TSUI Y WU (2005).

•Invertir en aquellos trabajadores de los que más contribuciones se

esperan y que juegan un papel muy importante en el futuro.

36 In

cen

tivo

s O

frecid

os

Alto

Bajo

Bajo Alto

Contribuciones Esperadas

OVERINVESTMENT

MUTUAL INVESTMENT

(relaciones en equilibrio)

QUASI-SPOT CONTRACT

(relaciones en equilibrio)

MODELO DE TSUI Y WU (2005).

La organización ofrece incentivos superiores a las contribuciones que

realizan los empleados, quizás porque se espera o confía en su

potencial, o quizás porque la escasez de los mismos así lo requiere.

(Adams, 1965).

37 In

cen

tivo

s O

frecid

os

Alto

Bajo

Bajo Alto

Contribuciones Esperadas

OVERINVESTMENT

MUTUAL INVESTMENT

(relaciones en equilibrio)

QUASI-SPOT CONTRACT

(relaciones en equilibrio)

UNDERINVESTMENT

MODELO DE TSUI Y WU (2005).

•La organización desinvierte en su personal, mientras exige que asuman

más tareas de las estrictamente pactadas.

•Es una situación específica que se da en empresas

en momentos de crisis económico-financiera y que no puede sostenerse

en el largo plazo (Tsui y Wu, 2005).

38

OVERINVESTMENT

MUTUAL INVESTMENT

(relaciones en equilibrio)

QUASI-SPOT CONTRACT

(relaciones en equilibrio)

UNDERINVESTMENT

Bloque 2 de Hipótesis.

Estrategia

Flexibilidad H. 2.1

Estrategia

Costes H. 2.2

39

E

S

T

R

A

T

G

I

A

RELACIONES

DE

EMPLEO

•Mutual Investment

• Overinvestment

• Quasi-spot

• Underinvestment

Flexibilidad:

Organización

Del trabajo

Aprendizaje

organiizativo

Resultados

- Innovación

- Financieros

Sector de actividad: convenio colectivo

40

E

S

T

R

A

T

G

I

A

RELACIONES

DE

EMPLEO

•Mutual Investment

• Overinvestment

• Quasi-spot

• Underinvestment

Flexibilidad:

Organización

Del trabajo

Aprendizaje

organiizativo

Resultados

- Innovación

- Financieros

Sector de actividad: convenio colectivo

41 Resultados de la RE:

Flexibilidad

Flexibilidad es la habilidad de la empresa

para responder a las demandas de entorno

competitivo (Sanchez, 1995). Lepak,

Takeuchi y Snell sugieren dos tipos de

flexibilidad:

Flexibilidad numérica: grado en que una empresa

es capaz de reconfigurar su cadena de recursos.

Flexibilidad funcional: grado en el que un mismo

recurso puede aplicarse a usos alternativos sin

pérdidas de tiempo ni de coste.

42

E

S

T

R

A

T

G

I

A

RELACIONES

DE

EMPLEO

•Mutual Investment

• Overinvestment

• Quasi-spot

• Underinvestment

Flexibilidad:

Organización

Del trabajo

Aprendizaje

organiizativo

Resultados

- Innovación

- Financieros

Sector de actividad: convenio colectivo

43

Consecuencias de la Flexibilidad:

Aprendizaje Organizativo.

Las empresas flexibles desarrollan

capacidades organizativas y entre ellas

destacamos la capacidad de aprendizaje.

Kang, Morris y Snell (2007) distinguen dos

dimensiones en dicha capacidad:

Aprendizaje de explotación: refinar el

conocimiento existente en la empresa para

mejorar los productos que se realizan.

Aprendizaje de exploración: Nuevos

conocimientos y búsqueda de nuevos productos

44

Población y Muestra

Empresas de más de 50 empleados del sector de empresas alimenticias (CNAE 15).

Población válida de 795 empresas.

Unidad de Análisis: Departamentos de Producción.

Respondentes: Director de Producción y de RRHH.

Muestra válida de empresas: 183 (23% de tasa de respuesta).

45

Conclusiones del proyecto.

En la muestra se observan departamentos con diferentes estrategias funcionales.

Se da un ajuste entre: Estrategias de flexibilidad- RE de Mutual Investment y Prácticas de Compromiso.

La RE de Inversión mutua ofrece mejores resultados que la de “quasi-spot” contract.

Más flexibilidad funcional.

Mejor aprendizaje.

La flexibilidad funcional es, a priori, “mejor” que la flexibilidad numérica

Favorece el Aprendizaje ambidiextro.

46 Referencias Bibliográficas:

D. Wang, A. S. Tsui, Y. Zhang and L. Ma (2003), Employment relationship and

Firm performance: evidence from an emerging economy. Journal of

Organizational Behavior. 24: 511-535

A. S. Tsui and J. B. Wu (2005). The new employment relationship versus the

mutual investment approach: Implications for human resource management.

Human Resource Management 44(2):115-121.

Lepak, D; Taekuchi, R y Snell, S (2003): “Employment Flexibility and Firm

Performance: Examining the Interaction Effects of Employment Mode,

Environmental Dynamism and Technological Intensity”. Journal of Management.

29 (5): 681-703.

Kang, S., Morris, S. and Snell, S. (2007) „Relational Archetypes, Organizational

Learning and Value Creation: Extending the Human Resource Architecture‟,

Academy of Management Review, 32(1): 236–56.

Kang, S & Snell S (2009): “Intellectual Capital Architecture and Ambidextrous

Learning: A Framework for Human Resource Management”. Journal of

Management Studies. 46 (1): 66-92.

47

Los RRHH y las

capacidades dinámicas.

48

Las Capacidades Dinámicas.

Las capacidades no son estáticas, sino que se adaptan a los

cambios internos y externos que se producen, por lo que en

entornos turbulentos y cambiantes cobran especial relevancia

las capacidades dinámicas,

definidas como la “habilidad de una empresa para integrar,

construir y reconfigurar sus competencias y hacer frente a los

rápidos cambios del entorno” (Teece et al., 1997; p.516; Ver nº 2

de British Journal of Management, 2009).

49

Las Capacidades Dinámicas.

Teece (2007) operacionalizó dicho concepto a través de tres dimensiones:

Scanning.

Seizing.

Reconfiguration.

Dichas capacidades se miden a través de proxies, como la capacidad innovadora (Leana y Barry, 2000),

50 MODELO EXPLICATIVO DE CAPACIDADES DINÁMICAS: UN ENFOQUE

DE RECURSOS HUMANOS.

BLOQUE 2:

GESTIÓN DE

RRHH

Practicas de

Desarrollo:

Puestos vs.

Habilidades

Sistemas de

RREE:

Mercado vs.

Desarrollo Interno.

Sistemas de

Control:

Permitir errores vs.

Evitar errores

BLOQUE 3:

CAPITAL

INTELECTUAL

Capital Humano:

Generalista vs.

Especialista

Capital Social:

Emprendedor vs.

Cooperativo

Capital

Organizativo:

Orgánico vs.

Mecanicista

BLOQUE 4:

APRENDIZAJE

ORGANIZATIVO

Aprendizaje de

Explotación.

Aprendizaje de

Exploración.

Aprendizaje

Ambidiestro.

BLOQUE 1: ESTILO DIRECCIÓN / LIDERAZGO ESTRATÉGICO

BLOQUE 5: CAPACIDADES DINÁMICAS.

RESULTADOS.

H.2

H.5.2 H.4.2 H.3.2

H.7 H.6

H.5.1 H.4.1 H. 3.1

H.1

H.2