SELECCION DE PROYECTOS, UN ANÁLISIS DEL ESTADO DEL...
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SELECCION DE PROYECTOS, UN ANÁLISIS DEL ESTADO DEL ARTE A PARTIR DE ARTÍCULOS CIENTÍFICOS DINA PAOLA CASTELLANOS CASTELLANOS 20052015094 DIRECTOR: ING. FÉIZAR RUEDA VELASCO PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, COLOMBIA 2015
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SELECCION DE PROYECTOS, UN ANÁLISIS DEL ESTADO DEL ARTE A
PARTIR DE ARTÍCULOS CIENTÍFICOS
DINA PAOLA CASTELLANOS CASTELLANOS 20052015094
DIRECTOR:
ING. FÉIZAR RUEDA VELASCO
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERA
INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, COLOMBIA
2015
1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ______________________________________ 3
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ______________________________________ 3
2. JUSTIFICACIÓN ______________________________________________________ 3
OBJETIVOS ____________________________________________________________ 7
ANTECEDENTES Y MARCO REFERENCIAL ______________________________ 8
EJECUCIÓN DEL PROYECTO __________________________________________ 16
1. METODOLOGÍA _____________________________________________________ 16
2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ________________________________ 21
2.1 CARACTER FINANCIERO ___________________________________ 22
2.2 TIPO DE INVERSIÓN _______________________________________ 27
2.3 RESTRICCION DE RECURSOS ______________________________ 35
2.4 SEGUN EL TAMAÑO DEL PROYECTO ________________________ 39
3. CLASIFICACION CUALITATIVA Y CUANTITATIVA – TENDENCIAS _______ 43
CONCLUSIONES ______________________________________________________ 50
REFERENCIAS ________________________________________________________ 52
2
INTRODUCCIÓN
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran
los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no
se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que
dio origen al proyecto (Project Management Institute, 2013).
Los proyectos se utilizan a menudo como medio para alcanzar directa o
indirectamente los objetivos recogidos en el plan estratégico de una organización.
Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las
siguientes consideraciones estratégicas: demanda del mercado, oportunidad
estratégica/necesidad del negocio, necesidad social, solicitud de un cliente, avance
tecnológico, entre otros.
Es por esto que las organizaciones ponen todos sus esfuerzos para analizar,
recopilar y garantizar que los proyectos escogidos, tengan los efectos esperados.
La selección de proyectos se ha definido como '' el proceso de evaluación de
proyectos o grupos de proyectos individuales y luego elegir para poner en práctica
un conjunto de ellos para que los objetivos de la organización matriz se logren
"(Mantel et al., 2008).
Los proyectos tienen otras características que los distinguen de otros tipos de
sistemas de producción. Por ejemplo, los proyectos son únicos y tienden a
ejecutarse por equipos de proyecto multidisciplinarios. Normalmente, los proyectos
están diseñados para provocar un cambio y operan en condiciones de cambio. En
consecuencia, tienden a ser relativamente complejos y riesgosos en comparación
con otros tipos de sistemas de producción (Wallace W, 2014).
Numerosos estudios, han demostrado un porcentaje elevado del fracaso de los
proyectos. La selección de proyectos significa destinar recursos limitados (de
3
inversionistas, de préstamos o de los clientes) a realizar acciones que logran
beneficios. Además su ejecución implica la valoración del tiempo de empleados y
colaboradores, lo que es de importancia crucial a la hora de mantener la motivación
y la confianza de los mismos. Cuando en los proyectos para clientes no se logran
los resultados, esto provoca frecuentemente pérdida de mercado, deterioro de la
reputación ganada y un impacto negativo en las utilidades, afectando en el corto y
largo plazo a la empresa.
Es por esto que en este trabajo se darán a conocer estudios enfocados a la
selección de proyectos, con base en las problemáticas más frecuentes. Logrando
así proporcionar al lector una amplia literatura, diversa y al mismo tiempo, enfocada
en métodos cualitativos y cuantitativos, que logran dar un enfoque preliminar a la
hora de tomar dicha decisión.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Mediante la revisión de publicaciones científica existente frente a la problemática de
la selección de proyectos, no se encontró un documento que proporcione una
mirada global frente a las diferentes formas en las que se ha abordado dicho tema,
logrando así enmarcar el tema con mayor interés de desarrollo y resaltando los
posibles campos de estudio sugeridos para contribuir a la profundización del mismo.
2. JUSTIFICACIÓN
Las compañías enfrentan problemas a la hora de seleccionar proyectos, entre
muchos proyectos competitivos con respecto a determinadas restricciones, las
cuales pueden estar relacionadas con el presupuesto de la empresa, la
4
disponibilidad de recursos y otras limitaciones técnicas que existen en el día a día
(Ghorbani and Rabbani 2009). A lo largo de los años se han propuesto métodos
para lograr contemplar restricciones de mayor recurrencia, afianzando la toma de
decisiones frente a proyectos de tipo educativos, de investigación y desarrollo,
financieros, privados y públicos entre otros.
Por ejemplo, (Chen and Askin 2009) indican que sólo el 26% de los proyectos de TI
se completan a tiempo y dentro del presupuesto. Sin embargo, la mayoría
investigaciones anteriores sólo se centra en la selección de los proyectos
disponibles, o proyectos de programación a mano para cumplir con los objetivos
propuestos bajo limitaciones presupuestarias. Numerosos estudios han abordado
los problemas de selección de proyectos en la ingeniería y las industrias de TI (J.
Wang, Xu, and Li 2009), y los modelos han evolucionado a partir de la programación
matemática a los métodos heurísticos flexibles, como la técnica de difusa.
Las principales causas de proyectos no exitosos, se resaltan en la Figura 1, aunque
existen un sin número de razones del porqué un proyecto puede fracasar, algunas
más simples y otras más complejas. Las razones más comunes y frecuentemente
enunciadas serían las siguientes (Morreale, 2012):
Figura 1. Razones más comunes del fracaso de los proyectos.
Fuente: PM World Journal
5
En la Figura 2 se evidencia el comportamiento que ha tenido el desarrollo de los
proyectos, en donde el número de proyectos tanto fallidos, con un promedio del
24%, como cuestionados con un promedio del 47% maneja cifras preocupantes,
con lo cual demuestra que la selección de los proyectos adecuados es crucial para
el éxito de los modelos de negocio basados en proyectos (Daniel, Hempel, and
Srinivasan 2003).
Figura 2. Proyectos finalizados con éxito.
Fuentes: Source: 2013 IT Project Success Rates Survey,
Ambysoft.com/surveys/success2013.html Copyrigh 2014 Scott W. Ambler + Associates
Bajo este hallazgo, académicos y profesionales por igual han tratado de desarrollar
métodos para abordar el problema de selección de proyectos. Un enfoque
importante es el proyecto de gestión de la cartera (PPM), que se utiliza para
mantener la relación entre los proyectos existentes y nuevos como cerca de un
estado óptimo de lo posible. Mientras que los criterios financieros desempeñan un
papel importante en la definición del estado óptimo, las intenciones estratégicas
también son importantes (Kaiser, El Arbi, and Ahlemann 2015).
Dentro de los documentos encontrados, se logra identificar que los proyectos de
I+D y los proyectos de construcción son los que han recibido mayor atención en el
campo de estudio, pues resulta difícil de gestionar el proceso de toma de decisiones,
6
sobre todo cuando los tomadores de decisiones tienen estrategias de toma de
decisiones heterogéneas. En las últimas cuatro décadas, una serie de modelos de
decisión y métodos (por ejemplo, Matemática programación y optimización, Análisis
de Decisión, modelos económicos y método interactivo) se han desarrollado para
ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones en la selección de
proyectos de I + D (Liu and Wang 2011) .
Ahora, se puede considerar que las herramientas de evaluación de proyectos de
innovación que están basadas en mecanismos financieros, han reducido ciertas
capacidades de innovación y muchas iniciativas en las empresas. Esto se afirma
partiendo de que con estas herramientas los análisis sólo se centran en el costo de
los desarrollos y no se proyectan una serie de beneficios que llevarán a una mejor
aceptación de la tecnología y, en ocasiones, se desarrollan innovaciones que no
cumplen a cabalidad las necesidades de los clientes, lo que incrementa el riesgo de
fracaso en el mercado. Tampoco se tienen en cuenta beneficios como el avance en
el desarrollo de las capacidades de la empresa o el retorno por tecnologías
relacionadas que se desarrollarían a partir de la inversión inicial (Liu and Wang
2011).
Así entonces, este documento pretende proveer un marco conceptual para hacer
efectivo el proceso de adaptación de las técnicas de selección y priorización de
proyectos, en donde se logren identificar las limitaciones de los métodos y se abra
una línea de trabajo investigativo.
7
OBJETIVOS
GENERAL
Desarrollar un marco de conocimiento que sirva como guía para el desarrollo
investigativo y/o práctico en Problemas de Selección de Proyectos, a partir de la
revisión sistemática de la literatura científica.
ESPECIFICOS
14.1 Caracterizar los principales autores, fuentes, (algunos de los siguientes):
métodos, metodologías, herramientas, criterios, variables y/o objetivos de la
literatura científica.
14.2 Identificar la evolución de las publicaciones a través del tiempo. (Enfoque de
los temas en determinados años, mirar si el campo de investigación se está
agotando y determinar cuál se está ahora posicionando o volviendo relevante).
14.3 Identificar vacíos o diferencias en las bases teóricas o prácticas relacionadas
con Problemas de Selección de Proyectos. (Posibles campos de estudio, que falta
por hacer en el tema).
8
ANTECEDENTES Y MARCO REFERENCIAL
La construcción del marco referencial en problemas de selección de proyectos se
realiza con el ánimo de identificar fuentes de información y autores guías para
referenciar técnicas, métodos, enfoques y metodologías entre otras, que se han
usado en análisis posteriores relacionados con el tema en estudio.
Para iniciar con la definición de las ecuaciones de búsqueda, se toman como base
las palabras claves de algunos artículos referidos en la construcción del marco
conceptual y en la identificación de la problemática del presente trabajo. Algunas
palabras claves identificadas en algunos artículos son: Project selection, Project
selection problem, Project prioritization, Project selection and scheduling, Project
selection criteria, Research project selection, Multi-objective Algorithm, Multi-
objective ant colony optimization, Multi-objective particle swarm, Multi-period project
selection, Mixed integer linear programming model.
Luego de compilar las palabras claves, se realiza la búsqueda estructurada y
sistemática por medio de herramientas bibliográficas como ScienceDirec, Proquest,
Wiley y Scopus entre otras, ya que por medio de estas es factible identificar los
artículos científicos que están inscritos en dichas bases de datos especializadas.
Estas bases de datos se consideran apropiadas para el tema de estudio, ya que en
ellas se encuentras revistas como, Journal Project Management, la cual publica
artículos en el campo del conocimiento que aborda temas relacionados con criterios,
problemas y priorización entre otras, a la hora de seleccionar un proyecto.
Luego de buscar y recopilar los datos de las búsquedas, se llega a un total de 43
artículos, los cuales son exportados, depurados y procesados, para que finalmente
se obtengan los siguientes resultados:
9
Datos estadísticos
Mediante la utilización de las bases de datos antes mencionadas, se procede a
agrupar la información obtenida. Es importante resaltar que la búsqueda inicial se
generó, teniendo como palabra clave “Project selection problem” arrojando 44
resultados; la segunda opción de parámetro de búsqueda fue “project selection” 154
resultados. Se usaron los demás parámetros de búsqueda mencionados
anteriormente, estos se cotejaron y se clasificaron nuevamente, arrojando como
nuevo resultado 50 artículos que serán el punto de referencia para abordar el tema
de interés.
Figura 3. Publicaciones relacionadas con selección de proyectos.
Fuente: Elaboración propia
La figura 3 representar la cantidad de artículos, publicados durante los últimos 10
años, relacionados con el tema a tratar, problemas selección de proyectos. Cabe
resaltar que en los años 2011 y 2014, se publicaron la mayor cantidad de artículos
relacionados con esta temática, en donde se resaltan artículos como: Project
selection; Un método para la selección de proyectos basado en las teorías de
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nu
mer
o d
e P
ub
licac
ion
es
Años
Número de Publicaciones por año
10
valoración de activos de capital en un marco de comportamiento media semi-
desviación; La responsabilidad moral de los selectores de proyectos; Un modelo
económico-probabilístico para la selección y priorización de proyectos; Un nuevo
algoritmo multi-objetivo para un problema de selección de proyectos, etc.
Tabla 1. Las revistas con mayor número de publicaciones frente a problemas de selección de proyectos.
Fuente Publicación por año
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TOTAL
International Journal of Project
Management 1 2 2 2 2 1 1 1 4 1 17
Project Management Journal 1 1 1 1 1 2 7
European Journal of Operational
Research 1 2 2 5
Computers & Industrial Engineering 1 2 1 4
Systems Engineering 2 2
Expert Systems with Applications 1 1 2
Applied Mathematics and Computation 1 1 2
Decision Support Systems 1 1 2
Advances in Engineering Software 1 1
Applied Soft Computing 1 1
Automation in Construction 1 1
Computers & Operations Research 1 1
Industrial Marketing Management 1 1
Intelligent Systems in Accounting, Finance
and Management 1
1
Journal of Economic Behavior &
Organization 1 1
Omega 1 1
Procedia Engineering 1 1
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 1 se encuentran las revistas con mayor número de artículos indexados.
Estas revistas cuentan con reconocimiento en donde sus contenidos han sido
validados por un grupo de expertos y, por ende, esta base de datos tiene validez
científica para su exploración. Es importante mencionar que de los artículos
seleccionados para abordar la problemática de la selección de proyectos, la revista
International Journal of Project Management, tiene una participación del 34% del
11
total de los artículos, seguida de la revista Project Management Journal con tan solo
una participación del 14%.
La significativa participación de la revista International Journal of Project
Management, se debe al enfoque, en donde ofrece una amplia y completa cobertura
de todas las facetas de la gestión de proyectos. Publicado ocho veces al año,
proporciona un foco para la experiencia a nivel mundial en las técnicas, prácticas y
áreas de investigación requeridas; presenta un foro para sus lectores para compartir
experiencias comunes a través de toda la gama de industrias y tecnologías en las
que se utiliza la gestión de proyectos; cubre todas las áreas de gestión de proyectos
de sistemas a los aspectos humanos; vincula la teoría con la práctica mediante la
publicación de estudios de casos y que cubre los últimos temas importantes
(ELSEVIER).
Tabla 2. Participación de la revista International Journal of Project Management
Fuente: SCImago Journal & Country Rank
El SCImago Journal & Country Rango es un portal que incluye las revistas científicas
y los indicadores de los países desarrollados a partir de la información contenida en
el Scopus® base de datos. A partir de unos parámetros de clasificación de revistas,
y filtrando en área temática por empresas, administración y contabilidad, y en
categoría por gestión de la tecnología y la innovación, se logró encontrar en la casilla
37 y en cuartil 1 con una importante participación la revista mencionada como se
expone en la Tabla 2 (la segunda revista listada en la Tabla 1, Project Management
12
Journal, ocupa el puesto 57 con cuartil 2, teniendo un evolución exponencial a partir
del año 2010).
Figura 4. Índice SJR vs Citas por documento (2y).
Fuente: SCImago Journal & Country Rank
El indicador SJR, establece que la calidad y reputación de la revista científica tienen
un impacto directo sobre el valor de la citación. Esto significa que la cita de una
fuente con SJR alto tiene más valor que la cita de una fuente con un SJR menor. El
indicador SJR mide la influencia científica del artículo promedio en un diario, que
expresa cómo el centro de la discusión científica mundial es un artículo promedio
de la revista. Cita por Doc. (2y) mide el impacto científico de un artículo promedio
publicado en la revista, es decir, la media del número de veces que se cita un
artículo publicado en ella.
En la Figura 4, se logra interpretar que a lo largo de los años International Journal
of Project Management, ha evolucionado de manera significativa la calidad y
reputación de sus artículos publicados, así como el nivel de citación de los mismos.
13
Figura 5. Autores con mayor número de publicaciones.
Fuente: Elaboración propia
Una vez identificados los artículos, que servirán como fundamento conceptual y
teórico en este trabajo, se continúa la clasificación con la Figura 5, en donde se
evidencian los 8 autores más influyentes, encabezando la lista Khalili-Damghani,
con particular interés en temas como modelación matemática e investigación
operativa aplicadas, optimización combinatoria y múltiples criterios toma de
decisiones entre otros. Seguido de Sadi-Nezhad, Soheil interesado en temas de
Ingeniería Industrial, Redes Neuronales Artificiales, Inteligencia Artificial. Es de
particular interés mencionar, encontrándose dentro de estos 8 autores a, Tavana,
Madjid, con una interesante trayectoria, sea ha desempeñado como presidente de
la Sociedad Internacional de Honor de Ciencias de la Decisión y de Sistemas de
Información, es editor de revistas reconocidas como: Revista Internacional de
Ciencias de la Decisión Aplicadas, Revista Internacional de Gestión y Toma de
Decisiones, Revista Internacional de Ingeniería del Conocimiento y Minería de
Datos, Revista Internacional de Ciencias Estratégicas de decisión, y Revista
Internacional de Sistemas de Información de la empresa. También es importante
resaltar a Medaglia, Andrés L., de la Universidad de los Andes de Bogotá –
0 1 2 3 4
Khalili-Damghani
Sadi-Nezhad, Soheil
Huang, Xiaoxia
Graves, Samuel B.
Medaglia, Andrés L.
Rabbani, M.
Tavana, Madjid
Ma, Jian
Autores vs publicaciones
14
Colombia, que ha investigado sobre proyecto de empresas públicas y sobre
enfoques evolutivos multiobjetivo para la selección de proyectos.
Figura 6. Número de artículos publicados por país.
Fuente: Elaboración propia.
Cabe resaltar cual es el origen de los centros de investigación que más artículos
publican relacionados con la selección de proyectos. En la Figura 6, Estados
Unidos, China e Irán encabezar este ranking, en donde se destaca el Colegio de
Boston – Escuela de Administración; La universidad islámica – Departamento de
ingeniería industrial; el Instituto Tecnológico de Beijín – Escuela de Administración
y Economía. Estos centros han contribuido a la profundización y análisis de temas
de gestión de proyectos y su problemática.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CA
NTI
DA
D
PAISES
PAISES VS N° ARTICULOS
15
Figura 7. Áreas de mayor relevancia en los artículos relacionados con Problemas de selección de proyectos.
Fuente: Base de datos SCOPUS
Mediante el análisis de resultados de búsqueda realizado por la base de datos
Scopus, se pueden determinar los documentos por área temática. En la Figura 7 se
arroja el resultado de las áreas con mayor campo de estudio, dentro de las que se
encuentran con mayor participación el área de Ingeniería, Ciencias
computacionales, Ciencia de la decisión y Matemáticas entre otras.
16
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
1. METODOLOGÍA
Para lograr los objetivos propuestos, primero se construye el marco conceptual del
trabajo, acudiendo a los trabajos que tratan el tema desde diferentes perspectivas,
así como los autores de referencia para la problemática que abarca la selección de
proyectos. En primera instancia, se identificaron los métodos de búsqueda y se
realizó la indagación en bases de datos indexadas. Con esto, se constituyó una
base de información que fue clasificada, procesada y finalmente analizadas para
así llegar a obtener conclusiones acerca de los autores de referencia, tendencias
en el tema e identificación de trabajos realizados en este tema tratado.
ACTIVIDADES HERRAMIENTAS
1. Identificar parámetros de búsqueda
(palabras claves).
Búsqueda preliminar en bases de
datos indexadas.
2. Seleccionar las fuentes y revistas más
importantes en el área
Índice de impacto en Scimago Journal
Rank (SJK)
3. Buscar y filtrar artículos pertinentes al
área en los medios seleccionados.
Estudio de compatibilidad con título,
resumen y palabras claves.
4. Clasificar los artículos encontrados
(autor, origen, año).
Revisión individual por paper – matriz
de registro.
5. Identificar y clasificar por:
Metodologías. Métodos (Solución, investigación,
recolección). Enfoque (cuantitativo, cualitativo). Herramientas Criterios Variables Objetivos (Maximizar, minimizar).
Determinar la taxonomía del paper
(fueron usados métodos de aplicación
o fue un caso teórico).
6. Realizar la trazabilidad de la
clasificación existente en el tiempo.
Diagrama o histograma de frecuencia,
diagramas de líneas o dispersión.
17
Dentro de los documentos que, han sido y serán referenciados, se abarca literatura
que pone en evidencia la necesidad de encontrar nuevos enfoques para mejorar el
rendimiento de las organizaciones. Como se ha venido mencionando, es de alta
importancia determinar los aspectos más relevantes a la hora de verse involucrado
en este tipo de decisiones, factores tales como las preferencias de los tomadores
de decisiones, la asignación de recursos, las relaciones internacionales del
proyecto, y varios otros factores que son difíciles de medir.
18
Información Global
Figura 8. Manejo temático a lo largo del tiempo en selección de proyectos
Fuente: Elaboración propia
19
Se ha podido evidencia que a lo largo del tiempo se han abordado las problemáticas
de selección de proyectos desde diferentes perspectivas y mediante la utilización
de diferentes técnicas, como se da a conocer en la Figura 8. En el año 2005 se
planteó un estudio en donde se daba una gran importancia al capital intelectual
existente en la compañía, el modelo presentado puede servir como un instrumento
de gestión para mejorar la visión de futura información sobre activos intangibles en
las organizaciones intensivas en conocimiento (Daniels and Noordhuis 2005).
Luego se encuentra en el año 2006 un método evolutivo para los problemas de
selección de proyectos con proyectos financiados parcialmente, múltiples
(estocásticos) objetivos, las interdependencias del proyecto (en los objetivos), y una
estructura lineal para las limitaciones de recursos; es un algoritmo que permite
simular el proyecto y evaluar su desempeño, de igual manera se pueden modelar,
como coeficientes aleatorios, los elementos de incertidumbre de los objetivos
(Medaglia, Graves, & Ringuest, 2006). Aplicable en industrias petroleras. Ya en el
año 2007 se entró a estudiar esta problemática, mediante la utilización de
parámetros difusos con el fin de determinar, cuando hay algunos proyectos
disponibles para la inversión, cuáles debe el inversor elegir (X. Huang 2007).
A partir del año 2008, se emplean estudios en el sector público, en donde se
presenta un modelo general que puede ser aplicado a las utilidades de agua,
saneamiento, transporte y suministro de energía de las empresas de este sector.
Este modelo proporciona una herramienta de apoyo a las decisiones muy necesario
para los administradores de planificación de la empresa pública que deben decidir
qué proyectos seleccionar de un banco de proyectos existentes y cuándo invertir en
ellos (Medaglia et al. 2008). Ya en el año 2009 se desarrolla un modelo matemático
para guiar la selección de proyectos y programación de tareas con retornos de
tiempo sensible y recursos renovables, un algoritmo que incluye el uso de varias
reglas de prioridad heurística (Chen and Askin 2009). En el año 2010 se estudia un
tema nuevo y de gran importancia para el ámbito de la selección de proyectos, la
responsabilidad moral de los selectores de proyectos. El punto principal es que los
20
selectores son moralmente responsables de llevar a cabo el proceso de selección
con la apertura, la corrección e integridad. Una manera de delimitar la
responsabilidad selectores 'es considerar la selección de proyectos como un
servicio complejo que está coproducido por la organización matriz, el equipo del
proyecto, y el selector de proyecto (Corvellec and Macheridis 2010).
Teniendo en cuenta que las empresas multinacionales, trabajan con proyectos de
diferentes países, en el año 2011 se estudió la forma más adecuada de seleccionar
proyectos de este tipo. Básicamente se analiza el problema de presupuesto de
capital multinacional, determinando cuando hay algunos proyectos extranjeros
candidatos, que proyectos elegir. En el documento, se introducen los flujos de
efectivo especiales y fuentes de valor de los proyectos en el extranjero (Zhang,
Huang, and Tang 2011). En el año 2012 se realizaron estudios desde un marco
multiobjetivo para la soluciones de problemas de selección de proyectos
multiperiodo.
21
2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS
Muchas organizaciones no pueden entregar consistentemente proyectos exitosos.
Las consecuencias de no cumplir con los objetivos del proyecto pueden ser
significativos en entornos empresariales competitivos. El costo de los fracasos de
los proyectos y los excesos de costes, por ejemplo, para la industria de Tecnología
de la Información (IT) por sí sola se estima en aproximadamente $ 150 mil millones
en 2008 (Gray y Larson, 2008: Gray, C.F., Larson, E.W., 2008. Project Management.
McGraw-Hill/Irwin, New York, NY.). Proyectos fallidos tienen muchas
consecuencias, incluidas las pérdidas financieras, prensa negativa, la pérdida de
confianza de los clientes, y la pérdida de ventaja competitiva.
Si bien las organizaciones difieren en cómo los proyectos se ajustan a las
estrategias corporativas individuales, los proyectos (y los objetivos que se han
diseñado para lograr) generalmente puede caber en una de las tres clasificaciones:
cumplimiento, operativa y estratégica. (Yim et al. 2014).
Lo descrito anteriormente, menciona de manera global los aspectos más relevantes
en los que puede estar enmarcada la selección de los proyectos. En este documento
se hará una clasificación de proyectos, dando a conocer los estudios realizados en
determinados campos más demandados y sus problemas más recurrentes.
22
Figura 9. Clasificación de proyectos para su selección.
Fuente: Elaboración propia
Esta clasificación se hace con el fin de proporcionar un enfoque más detallado, de
cómo abarcar la selección de determinados proyectos dependiendo de sus
características.
2.1 CARACTER FINANCIERO
Esta clasificación hace referencia, como se evidencia en la Figura 9, aquellos
proyectos que pertenecen al sector público o privado, en donde los recursos
destinados a la selección de proyectos tienen diferentes implicaciones u objetivos.
23
Proyectos públicos.
En teoría, una empresa de servicios públicos mejora la calidad de vida de la
comunidad a través de sus proyectos y acciones. Sin embargo, la selección de
proyectos y la priorización por estas empresas son procesos muy complejos.
Hay dos consideraciones importantes por resaltar:
(1) Algunos proyectos, por ejemplo, los relacionados con los suministros de agua
potable y electricidad puede ser al menos parcialmente auto-financiados en la
factura de los consumidores; mientras que otros, como la reforestación de laderas
y restauraciones de humedales, deben ser financiados por otras fuentes. Por lo
tanto, en cierto grado, el presupuesto es endógeno.
(2) A diferencia del sector privado, en el que maximizar los beneficios financieros
netos o retornos a los accionistas es generalmente el único criterio, el sector público
también debe tener en cuenta la equidad social, económica y criterios políticos
(Medaglia et al. 2008).
Problemas que se podrían presentar:
Objetivos poco claros y jerarquizados, en planes y programas de desarrollo.
En ocasiones no es claro identificar a los beneficiarios.
Los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, lo que determina que
ciertos proyectos escogidos, supongan el sacrificio de otros. (costo de
oportunidad). En las entidades estatales en caso de que un proyecto
seleccionado para apoyo sea cancelado o declinado y existan aun propuestas
en la Lista de Reserva correspondiente, los recursos liberados serán asignados
a los proyectos de la Lista de Reserva de la entidad o nacional, según
corresponda, en el orden de prelación establecido.
Existe un modelo de programación multi-objetivo entera mixta, que considera:
relaciones de dependencia entre proyectos; evalúa el costo de oportunidad de
alcanzar objetivos sociales o financieros; permite la inclusión de fechas de inicio y
finalización del proyecto, logrando simular el imparto de las decisiones políticas;
24
consigue la generación de un flujo de efectivo endógeno además del presupuesto
exógeno, una característica importante en que la inversión temprana en algunos
proyectos podrían generar recursos suficientes para financiar parcialmente
proyectos a futuro (Medaglia et al. 2008).
El modelo sirve como una herramienta de apoyo para los administradores de
planificación de empresa de servicios públicos, presentando varias características:
en primer lugar, permite la selección y ordenamiento óptimo en un escenario
estimado (antes de ejecutar el proyecto), segundo lugar, mide cuantitativamente el
costo de oportunidad de las decisiones políticas. Por último, se facilita en gran
medida el proceso de planificación de las empresas públicas que deben invertir los
recursos públicos mediante una orientación de bienestar social.
Ahora, en ámbitos tecnológicos existe un estudio acerca de los métodos de
selección de proyectos de Tecnologías de Información, ejecutivos de alto nivel en
80 organizaciones, opinaron acerca de cómo se asignan los recursos de tecnología
estratégica en proyectos estatales. Los ejecutivos se presentaron con 15 criterios,
incluyendo seis financieros, seis de gestión, y tres criterios de desarrollo. Los
criterios utilizados fueron más los criterios de gestión de apoyo a los objetivos de
negocio y apoyo de la toma de decisiones de gestión (88%). Otros criterios con altos
porcentajes reportados eran de uso técnico / requisitos del sistema (criterio de
desarrollo, el 79%) y legales / Requisitos del gobierno (criterio de gestión, 71%).
Ninguno de los sujetos informó de que cualquier criterio particular se utilizó para
todos los proyectos considerados (Kirsten M., David L., 2008).
Proyectos Privados
El proceso de selección de proyectos para el empresario privado suele, en la
mayoría de los casos, estar orientado a seleccionar el o los proyectos que
maximicen su beneficio, teniendo en cuenta las restricciones de capital y, desde
luego, la magnitud del riesgo.
25
Para tomar decisiones correctas con respecto a los proyectos potenciales, es
importante que exista una definición clara de los criterios y métodos que deben
utilizarse para proporcionar apoyo a la gestión documental. Por otra parte, los
criterios y métodos para la compilación de una cartera sólo deben ser utilizados por
las empresas si son fácilmente comprendidos por los tomadores de decisiones de
gestión (Kerzner, 2006;. Liesiö et al, 2007; Meredith y Mantel, 2008). La literatura
presenta una serie de estudios relacionados con la selección y priorización de
proyectos. Sin embargo, no hay consenso sobre qué criterios se deben utilizar.
Como resultado, cada organización tiende a elegir un conjunto de criterios que
estime lo más importante. La mala elección de los criterios de decisión puede llevar
a la organización a un fracaso en la consecución de sus propios objetivos
estratégicos y de los accionistas (Padovani et al., 2008).
Existe en la litera una investigación que compila 73 estudios publicados entre 2000
y 2011, que utilizan 35 criterios diferentes para la selección de proyectos, así como
71 estudios publicados entre 2000 y 2011, que utilizan 21 métodos diferentes para
la evaluación y selección de proyectos (Dutra, Ribeiro, and de Carvalho 2014).
Tabla 3. Criterios para la selección de proyectos.
ENFASIS DE LA SELECCIÓN CRITERIOS DE SELECCIÓN
Beneficios Estratégicos
Mejora de la competitividad
Alineación estratégica
Los beneficios intangibles
Beneficios sociales
Relación con otros proyectos
Satisfacer las necesidades de los empleados
Beneficios ambientales
Beneficios Políticos
Reducción en el uso de los recursos naturales
El aprendizaje y el conocimiento
Beneficios extendidos en otros proyectos
La generación de empleo
La reutilización de piezas
Beneficios para la comunidad
La motivación del equipo
26
Reciclaje de materiales
Ventajas Empresariales
El potencial de mercado / Ingresos
Beneficios generales
Satisfacer las necesidades de los clientes
La competencia en el área del proyecto
Potencial de expansión.
Dificultad técnica
La complejidad del proyecto
Tiempo involucrados
Facilidad de implementación y mantenimiento
Grado de innovación
El cumplimiento de los aspectos regulatorios
Alcance de la patente del proyecto
Los costos Financieros
Inversión total
Las incertidumbres involucrados
La inversión en recursos humanos
La inversión en infraestructura
La inversión en proveedores
La inversión en tecnología
La inversión en el marketing
Fuente: An economic–probabilistic model for project selection and prioritization.
Ahora, para la selección del método, teniendo como objetivo satisfacer las
principales características sugeridas en la literatura para asegurar su aplicación
práctica se resalta:
La posibilidad de incorporar múltiples criterios.
La posibilidad de considerar las incertidumbres.
La facilidad con que los tomadores de decisiones gerenciales entienden.
La capacidad de modificar o ajustar en respuesta a cambios en el entorno
empresarial (Archer,N.P.,Ghasemzadeh, F., 2007)
Los aspectos antes mencionados, agrupan criterios importantes a la hora de
seleccionar y priorizar un proyecto de este tipo. Para su aplicación, existe un modelo
que tiene como objetivo cuantificar las inversiones y beneficios y sus posibles
incertidumbres, al proporcionar un análisis económico-probabilístico del rendimiento
esperado de los proyectos. El enfoque económico hace que sea más fácil de usar
27
para el sistema de gestión documental y para que puedan entender los resultados,
ya que se les da en el idioma que normalmente se encuentra dentro de las
organizaciones.
La evaluación probabilística evalúa el análisis y la información disponible. Además,
se presenta una prueba práctica del modelo, lo que mitiga otro vacío en la literatura,
a saber. El modelo propuesto utiliza criterios genéricos aplicables a la mayoría de
los proyectos y organizaciones. Además, siempre que sea necesario, nuevos
criterios, específicos para el tipo de proyecto u organización, se pueden añadir o
excluir (Dutra, Ribeiro, and de Carvalho 2014).
2.2 TIPO DE INVERSIÓN
Esta clasificación apunta a la evaluación de los proyectos que presentan mayor nivel
de inversión dadas las características de los productos que elaboran o los servicios
que prestan, o los beneficios que aportan.
Proyectos de Investigación y Desarrollo
La selección de proyectos de investigación y desarrollo (I + D) es una tarea de toma
de decisiones de la organización que se encuentran comúnmente en agencias de
financiamiento del gobierno, universidades, institutos de investigación y empresas
intensivas en tecnología.
Tecnología es visto como uno de los principales factores que determinan la
competitividad de una industria. Las empresas privadas no pueden perseguir
proyectos de investigación y desarrollo tecnológico (I + D), porque:
I + D fronteras científicas y técnicas son riesgosas y las posibilidades de fracaso
son altas.
Una empresa individual puede no tener las capacidades necesarias para
desarrollar la tecnología.
28
Incentivos privados pueden no ser suficiente para inducir una empresa para
llevar a cabo el proyecto en medio de las dificultades en la apropiación de los
beneficios resultantes (C.-C. Huang, Chu, and Chiang 2008).
Selección de proyectos de I + D implica múltiples criterios interrelacionados, los
recursos y factores inciertos y cualitativos que son difíciles de medir. Muchos
modelos de I + D de selección de proyectos y técnicas, incluidos los enfoques
cualitativos y cuantitativos, aparecen en la literatura para la I + D de selección
de proyectos. Estos modelos de selección incluyen: modelos matemáticos,
modelos financieros, modelos de lista de control, modelos de calificación, los
modelos de la teoría de la decisión, modelos de consenso, y los modelos de
cartera. Incluso con el gran número de modelos propuestos, el problema de
selección de I + D sigue siendo modelos problemáticos y pocos han ganado una
amplia aceptación.
En la literatura se encontraron además, temas importantes a la hora de la selección
de proyectos de I + D y sus limitaciones (L.M. Meade, A. Presley, 2002):
La necesidad de relacionar los criterios de selección de las estrategias
corporativas.
La necesidad de considerar los beneficios y riesgos de los proyectos
propuestos.
La necesidad de conciliar e integrar las necesidades y deseos de los diferentes
grupos de interés.
La necesidad de considerar los procesos de toma de varias etapas y de grupo.
El tratamiento inadecuado de múltiples criterios de evaluación.
La incapacidad para manejar los aspectos no monetarios y el tratamiento
inadecuado de las interrelaciones entre los proyectos.
No reconocimiento explícito y la incorporación de la experiencia y el
conocimiento de los gestores de I + D.
La percepción de los gestores de I + D que estos modelos son difíciles de
entender y utilizar.
29
En este tipo de proyectos, se resalta el estudio usado por (C.-C. Huang, Chu, and
Chiang 2008), en donde recurren al AHP extendido con una técnica de lógica difusa
para la ponderación de criterios, y en la descripción del trabajo por parte de los
autores, se detalla la estructura jerárquica de los criterios, tal como se muestra en
la Figura 10.
Figura 10. Modelo de selección jerárquica.
Fuente: A fuzzy AHP application in government-sponsored R&D project
selection.
Por otra parte, es importante mencionar la estructura de Proceso de Análisis en
Red, la cual propone otra clasificación de criterios para una interacción de todos los
30
elementos entre sí, antes que una interacción jerárquica de los mismos; no obstante,
la agrupación de algunos de los criterios propone una referencia adecuada para un
análisis jerárquico, como se plasma en la Figura 11 (Mohanty, R. P., R. Agarwal,
2005).
Figura 11. Estructura Jerárquica.
Fuente: A fuzzy ANP-based approach to R&D project selection.
La evaluación de los proyectos de I + D patrocinadas por el gobierno por lo general
requiere un conocimiento especializado, así como experiencia y expertos. Ahora los
métodos estructurales planteados resaltan que la formulación de objetivos e
impactos del proyecto es un asunto crucial para su evaluación, pues el resto de
campos puede ser renegociado durante la ejecución del mismo.
31
Proyectos Sociales
Este tipo de proyectos tienen como principal objetivo, satisfacer las necesidades
sociales de una comunidad mediante el aprovechamiento de los servicios ofrecidos.
Un ejemplo de esto son los proyectos ambientales, de salud, educación,
saneamiento básico y recreación entre otros.
En un proyecto social se asigna la unidad mínima de recursos, que a través de un
conjunto integrado de procesos y actividades que pretende transformar una zona,
disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema. Un proyecto
social debe cumplir las siguientes condiciones (Khalili-Damghani and Sadi-Nezhad
2013):
Definir el, o los problemas sociales, que se persigue resolver (especificar
cuantitativamente el problema antes de iniciar el proyecto).
Tener objetivos de impacto claramente definidos (proyectos con objetivos
imprecisos no pueden ser evaluados).
Identificar a la población objetivo a la que está destinada el proyecto (la que
teniendo las necesidades no puede satisfacerlas autónomamente vía el
mercado).
Especificar la localización espacial de los beneficiarios.
Establecer una fecha de comienzo y otra de finalización.
Los proyectos sociales producen y/o distribuyen bienes o servicios (productos), para
satisfacen las necesidades, de aquellos grupos que no poseen recursos para
solventarlas autónomamente, con una caracterización y localización espacio-
temporal precisa y acotada. Sus productos se entregan en forma gratuita o a un
precio subsidiado.
Existe una gran variedad de proyectos que logran mejorar las condiciones de vida
de la comunidad, cada alternativa puede estar asociada a una o más áreas de
intervención y realizar las combinaciones que sean necesarias para alcanzar los
objetivos de impacto perseguidos. Existen alternativas mutuamente excluyentes
32
entre sí. Por ejemplo, brindar raciones alimentarias en la escuela o entregar una
canasta de alimentos a la familia, en el caso de un programa nutricional; o
capacitación a distancia versus educación tradicional, en un programa de
capacitación laboral.
En la Tabla 4, se listaran las herramientas que se deben tener en cuenta a la hora
de seleccionar proyectos de tipo social, con el fin de responder a las problemáticas
que se enfrentaría el o los tomadores de la decisión (Hsueh and Yan 2011).
Tabla 4. Herramientas en proyectos sociales.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN
Matriz de
Motricidad y
Dependencia
Los problemas sociales conforman un sistema en que
algunos tienen mayor influencia (motricidad) y otros
aparecen como consecuencia de aquellos (dependencia).
Árbol de
problemas
Ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el
problema y organizar la información recolectada,
generando un modelo de relaciones causales que lo
explican.
Árbol de
objetivos
Permite orientar las áreas de intervención que debe
plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones
reales y factibles de los problemas que le dieron origen.
Técnicas de
Estimación.
Método Delphi: estimaciones a un grupo de expertos en el
área sustantiva del proyecto respecto al impacto o
demanda que puede producirse en cada una de las
alternativas.
Modelos de Predicción: estimar la demanda (por un
determinado bien o servicio) o el impacto (de cada
alternativa de proyecto) a través de un modelo teórico.
33
Modelos de Regresión: Los modelos de regresión
presentados permiten analizar funciones en las que la
relación entre la variable dependiente (demanda/impacto)
y las independientes es lineal.
Fuente: Enhancing Sustainable Community Developments A Multi-criteria
Evaluation Model for Energy Efficient Project Selection
La comunidad es una unidad básica importante del desarrollo de una nación. El
desarrollo de la comunidad juega un papel importante en el desarrollo urbano y los
proyectos encaminados a mitigar la problemática social, mejora estilos de vida de
los residentes.
Dentro de la literatura se resalta un estudio que contempla las condiciones
ambientales y la responsabilidad social, a la hora de desarrollar un proyecto
urbanístico. Se trata de un modelo que puede ayudar a la toma de decisiones
gubernamentales para seleccionar los proyectos de construcción de la comunidad
que puedan integrar objetivos como "consumo de energía", "beneficios de
renovación", "lugares de interés de la comunidad" en la feria, justas y abiertas
procedimientos a través del enfoque de evaluación cuantitativa objetivo antes de
conceder apoyo. El método no es sólo en línea con la idea de desarrollo de la
comunidad, sino que también promueve y orienta el desarrollo de la construcción
urbana de ahorro de energía y bajas emisiones de carbono hábitos de ahorro de
energía de residentes gradualmente. A largo plazo, los efectos de reducción de
conservación de energía y de carbono serán más significativa (Hsueh and Yan
2011).
Proyectos de Construcción.
Los proyectos de construcción se ocupan de muchas características únicas,
incluyendo a largo plazo, los procesos complicados, ambiente desagradable,
intensidad financiera y estructuras de organización dinámica. Los clientes a menudo
se enfrentan a dificultades en la selección de los proyectos de construcción. Debido
34
a los limitados recursos (por ejemplo, trabajos, tiempo, dinero y equipo), los clientes
de la construcción no pueden considerar todos los proyectos al mismo tiempo. En
lugar de ello, deben seleccionar los proyectos más adecuados con el fin de
maximizar los resultados positivos (por ejemplo, los beneficios y la reputación) y
reducir al mínimo cualquier resultado negativo (por ejemplo, deficiencia técnica y
cuestiones ambientales). Conduce a depender de una serie de criterios en conflicto
identificados para clasificar una serie de proyectos potenciales y luego evaluar los
proyectos con las calificaciones más favorables y las principales prioridades.
Este proceso de toma de decisiones en la selección de los proyectos de
construcción de decisiones es una combinación de una variedad de problemas
multidimensionales que son (R.P. Mohanty, 2002):
Un compromiso de alto el capital.
la irreversibilidad del proceso de decisión.
La falta de información para realizar estimaciones precisas de los futuros
ingresos netos.
Incapacidad para cuantificar algunos de los activos intangibles durante los
períodos de tiempo prolongados.
Diferente naturaleza de las operaciones.
Las incertidumbres de rendimiento.
La mala interpretación de los patrones de comportamiento de costos.
La falta de compromiso a largo plazo de las de gestión / empresarios.
El conocimiento para hacer evaluaciones críticas que mienten con sólo unos
pocos individuos dentro de la organización.
En las dos últimas décadas, algunos estudios se centraron en un problema de
selección de proyectos de construcción para proporcionar buenos resultados,
presentado un enfoque cuantitativo para resolver el problema de decisión de
marcado mediante la fusión de los modelos de licitación ordinarias con el método
de proceso de jerarquía analítica. Se concentraron en las decisiones de licitación y
reconocen factores importantes que llevaron a los contratistas a centrar su atención
en los proyectos de construcción donde sus recursos pueden ser utilizados con
35
eficacia, resaltando que desarrollo sostenible de un distrito no debe centrarse
simplemente en la demolición externa y la construcción, sino que también debe
hacer hincapié en la manifestación de valores internos locales e identidades
(revitalización), y la competitividad de desarrollo local (W.-M. Wang et al. 2013).
Dentro de la literatura consultada, se identificaron seis criterios principales para
tomar una decisión en la selección de proyectos de construcción, incluyendo
capacidades y recursos, la reputación de la empresa, la misión de la empresa, la
probabilidad de proyecto de la ventaja, y los riesgos y la competencia del proyecto.
Así mismo se presentó un ejemplo de aplicación para demostrar principales etapas
del método de proceso de red analítica (ANP) en la selección de proyecto de
construcción. Sin embargo, consideraron que las empresas deben ampliar sus
conjuntos individuales de criterios definidos, sobre todo cuando deberían poner más
intentos de investigar la naturaleza compleja de un proyecto de construcción
(Ebrahimnejad et al. 2012).
2.3 RESTRICCION DE RECURSOS
En esta clasificación es pertinente agrupar los proyectos que manejan criterios por
calificación, por modalidad o por aspectos cualitativos. Estos métodos contemplan
asignación de recursos por bolsas estatales.
Capital Limitado.
Los proyectos para su ejecución emplean recursos (dinero, trabajo, maquinaria)
necesarios para terminar las actividades individuales. Ahora, cuando estos
proyectos son evaluados bajo recursos restringidos o limitados, deben tener claros
los criterios de prioridad a la hora de seleccionar, dentro de un grupo de proyectos
candidatos, aquellos que estén alineados con los objetivos de la organización.
La selección y programación de proyectos con recursos limitados es un
comportamiento de toma de decisiones complicadas y se ve afectada por muchos
factores, como las condiciones del mercado, la disponibilidad de materiales, las
36
regulaciones gubernamentales, etc. En la práctica, los proyectos de construcción en
el sector público o los planes de I + D en las empresas privadas siempre se ven
limitados por el tiempo y el dinero limitado. Por lo tanto, los planificadores se
enfrentan a decisiones difíciles en la selección y programación de una serie de
proyectos, y al mismo tiempo la asignación de diversos recursos financieros o
materiales dentro de un horizonte de tiempo especificado. Por ejemplo, sólo el 26%
de los proyectos de TI se completan a tiempo y dentro del presupuesto. Sin
embargo, la mayoría investigaciones anteriores sólo se centra en la selección de los
proyectos disponibles, o proyectos de programación a mano para cumplir con los
objetivos propuestos, limitaciones presupuestarias (Chen and Askin 2009).
Así mismo los recursos limitados y problemas de programación de proyectos han
sido ampliamente estudiados por décadas, y diversos enfoques de solución han
sido encuestados y clasificados por investigaciones anteriores. Desde los mismos
recursos se requieren generalmente de forma simultánea, la asignación de recursos
juega un papel vital en la resolución de dichos problemas. Los recursos se utilizarán
de acuerdo con los requisitos de actividad y los tiempos de ejecución, y la
disponibilidad se limitan normalmente durante la fase de ejecución de los proyectos
(Tofighian and Naderi 2015).
Ahora, es responsabilidad de los administradores hacer buen uso de capital de
inversión. Por un lado, deben buscar y elegir nuevos proyectos adecuados y por
otra parte, los proyectos que ya están en funcionamiento pueden tener margen de
mejora. Por ejemplo, las líneas de producción pueden necesitar la actualización a
garantizar una mayor cantidad de producto o de mejor calidad del producto y el tipo.
O puede ser mejor renunciar a algunos de los proyectos existentes, debido al
cambio de la demanda de los clientes. Este tipo de problema es el ajuste de
proyectos y problema de selección. Los resultados muestran que una empresa
puede hacer un mejor uso de sus recursos de capital y de la tierra y ganar más
grandes retornos de inversiones, si considera tanto la nueva selección de proyectos
37
y el ajuste proyecto existente que cuando sólo tienen en cuenta la nueva selección
de proyectos (X. Huang, Xiang, and Islam 2014).
Dentro de la literatura consultada para este trabajo, se destacó un modelo que valida
el uso de dos escenarios de quince proyectos. Los resultados optimizados,
incluyendo la selección de proyectos y la planificación de la programación, asegurar
el máximo beneficio general. Límites presupuestarios periódicos y las limitaciones
de recursos renovables se asignan al escenario para maximizar beneficio global, y
el modelo permite el consumo de presupuesto y uso de recursos. Más aún, el
modelo permite a los planificadores para evaluar las necesidades de recursos
adecuados para la realización de proyectos seleccionados, reduciendo así costes
innecesarios. En consecuencia, el modelo propuesto identifica una selección de los
proyectos y el plan de programación adecuada para satisfacer las necesidades de
contratistas relacionados con los límites del presupuesto anual y la obtención de
recursos renovables (Liu and Wang 2011).
Capital Optimo.
Para seguir siendo competitivos en el negocio global, las organizaciones deben
actualizar continuamente sus tecnologías y procesos, cumplir con las disposiciones
legales cambiantes, además de mantener sus gastos bajo control.
La información relativa a cada proyecto (tanto financiera como no financiera) debe
ser compilada. Información no financiera incluye la duración del proyecto, las
necesidades de recursos humanos, entre otras. Del mismo modo la información
financiera incluye la tasa de descuento, el requisito de capital de trabajo o plan de
inversión trimestrales, los potenciales de ahorro de proyecto o potenciales
beneficios del proyecto. Por otro lado, se deben todo tipo de riesgos, riesgos
relacionados con el mercado, riesgo público que forma parte de las incertidumbres
que afectan a la demanda del mercado para los productos o servicios de la empresa,
tales como la aceptación del cliente, competidor (s) y otros factores externos.
Riesgos privados están constituidos por factores internos específicos, tales como la
38
experiencia del equipo, la complejidad del proyecto, planificación y control,
incluyendo problemas técnicos imprevistos (Liang and Li 2008).
Por lo tanto, en la literatura consultada se ha desarrollado un sistema de apoyo a
las decisiones modular para seleccionar una cartera óptima de proyectos de
inversión en presencia de incertidumbre. Su sistema propuesto tiene dos módulos
principales.
El primer módulo incluye un modelo de programación difusa del problema del
presupuesto de capital. Se trataba de encontrar la combinación óptima de los
proyectos de inversión con una función de medición multi-objetivo y sujeto a
varias restricciones.
Las salidas del primer módulo más un valor empresarial de nivel de confianza
fueron utilizados como la entrada del sistema basado en reglas difusas. El
procedimiento se utiliza para determinar los riesgos asociados a las
inversiones de capital.
También se encontró una propuesta de marco global para el problema de la
selección de proyectos en condiciones de incertidumbre y sujeto a un conjunto
de restricciones del mundo real. Su marco propuesto consistió en dos fases
principales.
En la primera fase, se utilizó una simulación de Monte Carlo vinculado a un
enfoque multi-criterio para clasificar los proyectos candidatos.
En la segunda fase, el orden previo de los proyectos se determinó primero y
luego se usa en otra simulación Monte Carlo vinculado a un módulo de
programación entera para conducir eficazmente la selección final de la
cartera.
Los estudios mencionados, resaltan que las decisiones de cartera son problemas
multi-objetivo complejas que incluyen tanto factores tangibles como intangibles,
contribuyen a la realización de un marco multi-objetivo integrado de selección de la
cartera de proyectos con respecto tanto a los beneficios y los riesgos objetivos
(Khalili-Damghani, Tavana, and Sadi-Nezhad 2012).
39
Por otro lado, existen investigaciones sobre la implementación exitosa para
"selección de proyectos adecuados", contempla proyectos de Six Sigma como uno
de los factores clave de éxito. Algunos de los autores consultados, sugirieron que
entre varios factores clave, la selección de proyectos desempeña un papel muy
importante en la introducción e implementación de Six Sigma eficaz. Además,
mencionan que la buena selección de proyectos es en sí misma un proceso y si se
lleva a cabo adecuadamente, los beneficios potenciales de Six Sigma puede
mejorar sustancialmente. Dado que las empresas se vuelven más maduros en sus
programas Six Sigma, empiezan a esperar más beneficios utilizando menos
recursos (Padhy and Sahu 2011).
Estas son algunas de las alternativas que el lector podría encontrar, para atender
en selección de proyectos, problemas de manejo óptimo de los recursos.
2.4 SEGUN EL TAMAÑO DEL PROYECTO
A Gran Escala.
La asignación de recursos a los proyectos que compiten, es impulsada normalmente
por múltiples objetivos cuantificados generados a partir de los objetivos de alto nivel
de un sistema a gran escala. Las herramientas analíticas para ayudar a tales
asignaciones, tienen una historia significativa con muchas metodologías existentes,
en particular para la optimización y programación dentro de una jerarquía de
funciones objetivo. Sin embargo, las funciones objetivo cuantificados se sabe que
sólo representan parcialmente los objetivos del sistema, y sigue habiendo retos
importantes para preservar las consideraciones pertinentes que resistieron la
cuantificación. En particular, los patrones de asignación de recursos a través de los
objetivos pueden ser importantes para los tomadores de decisiones, ya que de ese
modo podrían domicilio conocido, cuestiones cuantificables con un poco de examen
de las cuestiones desconocidas y emergentes (J. Wang, Xu, and Li 2009).
40
Un modelo de selección de proyectos, que genera información útil para las opciones
del proyecto en forma oportuna y útil a un costo aceptable, puede servir como una
herramienta valiosa para ayudar a una organización tomar decisiones óptimas entre
numerosas alternativas. Con estos criterios, se han considerado algunas de las
técnicas de selección de los proyectos más comunes (Jeffrey K. Pinto, 2010).
Modelo - Lista de verificación: El método más simple de detección y selección
de proyectos está desarrollando una lista de criterios que se refieren a la
elección de los proyectos. Es un método simple que se pueden utilizar en un
entorno de consenso del grupo, como un método para iniciar la conversación,
estimular el debate y el intercambio de opiniones, y poner de relieve las
prioridades del grupo. Pero dependiendo del tipo y tamaño de nuestros posibles
proyectos, es posible que se deba considerar literalmente docenas de criterios
pertinentes. Al decidir entre varias nuevas oportunidades de desarrollo de
productos, la empresa debe sopesar una variedad de temas, incluyendo las
siguientes:
- El costo de desarrollo
- Potencial de retorno de la inversión
- Grado de riesgo de la nueva empresa.
- Estabilidad del proceso de desarrollo.
- Gubernamental o interferencia de las partes interesadas.
- La durabilidad del producto y el futuro potencial de mercado.
Modelo de clasificación simplificado: En el modelo de puntuación simplificado,
cada criterio se clasifican de acuerdo con su importancia relativa. La selección
de los proyectos reflejara el deseo de maximizar el impacto de ciertos criterios
en la decisión. Así, el modelo de puntuación sencilla consta de los siguientes
pasos:
- Asignar pesos de importancia a cada criterio: Desarrollar la lógica para
diferenciar entre los distintos niveles de importancia y diseñar un sistema para
la asignación de pesos apropiados a cada criterio.
41
- Asignar valores de puntuación para cada criterio en cuanto a la calificación
(Alto = 3, Medio = 2, B = 1): la lógica de asignación de valores de puntuación es
a menudo una cuestión de marcar la sensibilidad de hacer diferencias en las
puntuaciones distintas.
- Multiplicar pesos de importancia por puntajes para llegar a una puntuación
ponderada para cada criterio: La puntuación ponderada refleja tanto el valor que
el equipo le da a cada criterio y las valoraciones que el equipo da cada criterio
como una salida del proyecto.
- Añadir las puntuaciones ponderadas para llegar a una puntuación global del
proyecto: La puntuación final para cada proyecto se convierte en la suma de
todos sus criterios ponderados.
Método – Proceso de jerarquización analítica: El Proceso de Jerarquía Analítica
(AHP) fue desarrollado por el Dr. Thomas Saaty para abordar muchos de los
problemas técnicos y de gestión con frecuencia asociados a la toma de
decisiones a través de modelos de calificación. Un método cada vez más
popular para la selección de proyectos eficaz, el AHP es un proceso de cuatro
pasos.
- Estructuración de la jerarquía de criterios.
- Asignación de pesos para los criterios.
- Asignación de valores numéricos a las dimensiones de evaluación.
- Evaluación de propuestas de proyectos.
Modelo perfil: permite a los administradores para trazar opciones de riesgo /
retorno para distintas alternativas y luego seleccionar el proyecto que maximiza
el retorno durante su estancia dentro de un cierto rango de riesgo mínimo
aceptable.
En términos generales, la gestión de proyectos es de gran importancia económica
y el crecimiento se ha producido en el trabajo del proyecto a través de diferentes
sectores, industrias y países. Los proyectos se han convertido en una forma
42
importante para estructurar el trabajo en la mayoría de las organizaciones y
constituyen uno de los más importantes desarrollos organizativos.
La Tabla 5 se ilustra la comprensión de la visión clásica de gestión de proyectos
como ejecución y orientado a las tareas, mientras que la vista de replanteamiento
de la gestión, refleja una perspectiva más amplia y holística en la que los proyectos
pueden ser conceptualizados como organizaciones temporales (Svejvig and
Andersen 2014).
Tabla 5. La comparación de la gestión clásica proyecto con repensar la gestión de
proyectos.
GESTIÓN DE PROYECTOS CLÁSICA
REPENSAMIENTO DE LA GESTION DE PROYECTOS
Metáfora del proyecto: el proyecto como una herramienta.
Metáfora del proyecto: el proyecto como una organización temporal.
Proceso: lineal, con el plan de fases, control y evaluar.
Proceso: iterativa, con las fases de ajuste de expectativas, acciones y aprendizaje.
Gestión de proyectos: como un conjunto de herramientas y técnicas utilizadas para lograr la eficiencia de los proyectos.
Gestión de proyectos: como una disciplina holística utiliza para conseguir proyecto / programa / eficiencia de la organización, la eficacia y la innovación.
Éxito: medida por las métricas de rendimiento eficiencia.
Éxito: un constructo multidimensional medida por la eficiencia, la eficacia y la innovación.
Gestión de proyectos Práctica: centrarse en los detalles del proyecto a nivel operativo y táctico.
Vender la gestión de proyectos: ser un defensor y campeón de la gestión de proyectos mediante la alineación de su valor con las prioridades estratégicas de negocio de la empresa.
Modelos basados en el ciclo de vida simples de proyectos, como el modelo dominante de proyectos y gestión de proyectos con el supuesto (a menudo sin examinar) que el modelo de ciclo de vida se (supone que es) el terreno real.
Nuevos modelos y teorías que reconocen y se iluminan la complejidad de los proyectos y la gestión de proyectos, en todos los niveles. Los nuevos modelos y teorías se presentan de forma explícita, ya que sólo las teorías parciales del terreno complejo
Enfoque: la gestión tradicional de proyectos.
Enfoque: la gestión de proyectos de adaptación.
43
Objetivo del proyecto: completar el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y dentro de los requisitos.
Objetivo del proyecto: lograr múltiples resultados empresariales y el cumplimiento de varios criterios.
El estilo de gestión: una talla para todos.
El estilo de gestión: enfoque adaptativo, un tamaño no sirve para todos.
Perspectiva: perspectiva tarea. Perspectiva: perspectiva organizacional.
Definición del proyecto: un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto, servicio o resultado (Project Management Institute, 2004, p. 5)
Definición del proyecto: un proyecto es una organización temporal establecido por la organización de base para llevar a cabo una misión en su nombre.
Tema destacado: ejecutar la tarea definida.
El foco principal: la creación de valor. Crear un desarrollo deseable en otra organización.
Tipo de proyecto y objetivo: La ejecución de la rutina, objetivo determinado y definido desde arriba.
Tipo de proyecto y objetivo: novedoso proyecto estratégico con una visión y dirección general, pero los goles detallados no conocidos y parcialmente emergentes.
Ejemplos de dominio de relevancia: Ejemplos de dominio de relevancia:
• Los mercados conocidos y reacciones de los clientes
• Nuevos mercados y las reacciones de los clientes desconocidos.
• Controladores de rendimiento conocido de los sistemas desarrollados
• Desconocido tecnología.
• Parámetros ambientales conocidos • Complejidad con interacciones imprevisibles entre los conductores y variables.
Fuente: Rethinking project management: A structured literature review with a critical look at the brave new world.
3. CLASIFICACION CUALITATIVA, HIBRIDA Y CUANTITATIVA –
TENDENCIAS
Es importante resaltar los métodos utilizados, para la selección de proyectos, por
los diferentes autores referenciados en este trabajo, para así poder determinar cuál
ha sido la tendencia en esta área de estudio. También se mencionaran las posibles
investigaciones o campos de estudio que aún faltan por profundizar en este tema.
Pero antes es importante aclarar las categorías existentes y su propósito.
44
Categorización de métodos de selección de proyectos (Verbano, C., Nosella, 2010).
Métodos Cualitativos: son aquellos que sólo utilizan datos cualitativos y
selecciona los proyectos en un proceso de toma de decisiones que compara las
opiniones de los diferentes sistemas de gestión documental para obtener datos
de salida cualitativos.
Métodos Cuantitativos: utilizan datos de entrada numéricos y adoptar
procedimientos, tales como algoritmos matemáticos, además del cálculo de los
índices económicos o financieros, para obtener datos de salida cuantitativos.
Métodos Híbridos: considerado por los métodos que utilizan los datos de
entrada cuantitativos y cualitativos y cuantitativos obtienen datos de salida.
Tabla 5. Categorización del método en artículos referenciados.
Año Articulo Método Metodología Estudios Futuros
2003 Selección de Proyectos
Cualitativo Mapas de proceso
La documentación de servicio distingue entre los fallos de proceso y los resultados que implican, pero no proporciona ninguna información con respecto a las reacciones diferenciales de servicio de los clientes a estas fallas
2005
La selección de proyectos basados en las tarjetas de capital intelectual.
Cuantitativo Modelo de
Programación
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2007
Selección de proyectos óptima con parámetros difusos aleatorios
Cuantitativo Lógica Difusa
La reducción del número de variables aleatorias borrosas o encontrar equivalentes nítidas de los modelos propuestos será otras nuevas áreas para estudios posteriores.
45
2007
Un enfoque evolutivo multiobjetivo para la selección de proyectos linealmente restringida bajo incertidumbre
Cuantitativo Simulación de Monte Carlo.
Otra línea de investigación prometedora es el diseño y la aplicación de la heurística alternativas basadas en hibridación y búsqueda simulada para el problema de selección de los proyectos presentados en el presente documento y sus variantes descritas.
2008
Una aplicación de AHP difuso en la selección de proyectos patrocinados por el gobierno de I + D
Híbrido Proceso de
Análisis Jerárquico
Otros estudios que incorporan la información de los proyectos aprobados por el programa de desarrollo de ingeniería industrial, son necesarios para evaluar el nivel preciso de la generalización de estos resultados de la investigación y para evaluar el impacto en las personas que trabajan en el mismo campo.
2008
Empresa de selección de proyectos del sistema de información en relación con BOCR
Híbrido Proceso de
Red Analítica (ANP)
Empresa de selección de proyectos del sistema de información en relación con beneficio, oportunidad, costo y riesgo.
2009
Selección de proyectos, programación y asignación de recursos con retornos dependientes del tiempo
Híbrido Árbol De Decisión
La investigación futura puede implicar el desarrollo de algoritmos para la intensidad variable (o multi-modo) versión del problema. También estamos interesados en la identificación de condiciones más generales donde la priorización de proyectos sería óptimo
46
2009
Un nuevo algoritmo multi-objetivo para un problema de selección de proyectos
Cuantitativo Programación por objetivos
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2010
La responsabilidad moral de Selectores de Proyecto.
Cualitativo Puntuación
Técnica
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2011
Mejora de desarrollos comunitarios sostenibles un modelo de evaluación multicriterio para la selección de proyectos de energía eficiente
Híbrido Analítico
Jerárquico
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2011
Optimización de selección y programación de proyectos con problemas de escasez de recursos dependientes del tiempo
Híbrido Algoritmo Genético
Se podría proponer un esquemas bajo diferentes usos de recurso y condiciones de consumo presupuestal, con el fin de determinar las condiciones óptimas para la mejora de rendimiento en el trabajo y / o la reducción de residuos para las empresas de construcción.
2011
Una opción real modelo de evaluación y selección de proyectos Six Sigma basado
Cuantitativo Programación Lineal Entera
Este trabajo se puede desarrollar aún más mediante la ampliación del ámbito de riesgo. La investigación adicional puede llevarse a cabo en la zona para cuantificar el impacto del proyecto y los riesgos específicos de la organización en los pagos de los proyectos
47
2011
Optimo presupuesto de capital multinacional bajo incertidumbre
Híbrido Algoritmo Genético
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2012
Un enfoque de la toma de decisiones en grupo de dos fases novedoso para la selección de proyectos de construcción en un entorno difuso
Híbrido Red Analítica
El sentido práctico de este trabajo se puede mejorar aún más mediante el desarrollo del método GDM difuso propuesto en un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) para reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para los cálculos
2012
Un marco multi-objetivo integrado para la solución de problemas de selección de proyectos multi-período
Cuantitativo Programación por objetivos
La investigación futura se centrará en la comparación de los resultados obtenidos con los que podrían obtenerse con otros métodos.
2013
Un enfoque de múltiples criterios de toma de decisiones en grupo difuso híbrido, para la selección de proyectos sostenibles
Híbrido
Programación por objetivos
con parámetros
difusos
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2013
Un modelo de toma de decisiones integrado para la revitalización del distrito y la selección de proyectos de regeneración.
Híbrido Modelo Delphi y Análisis de
Red
Los resultados muestran las ventajas y desventajas de estos posibles direcciones de desarrollo en detalle relativos, y la información se pueden utilizar como referencias futuras de mejora.
48
2014
Un Modelo Económico-probabilístico para la Selección y Priorización de Proyectos
Híbrido Simulación de Monte Carlo
Entre las limitaciones del modelo propuesto es la incapacidad para reconocer la naturaleza dinámica de la cartera de priorización dado que inevitablemente prioridades pueden cambiar con el tiempo y el enfoque es esencialmente centrado en el proyecto
2014 Óptimo ajuste y selección de proyectos
Híbrido
Automatización celular y
optimización de enjambre de partículas
La investigación adicional puede consistir en ampliar la idea de modelado para una multinacional en ajuste de proyectos y problema de selección.
2014
Un estudio sobre el impacto de la clasificación proyecto sobre indicadores de riesgo de proyectos
Cualitativo Método Delphi y Entrevistas
Estudios adicionales para explorar la relación entre las medidas específicas de éxito del proyecto y diferentes indicadores de riesgo también proporcionaría información valiosa para proyectar gerentes y proporcionar una visión aún más holística de la relación entre la clasificación de proyectos, las estrategias de gestión de riesgos, y el éxito del proyecto.
2015
El éxito de la gestión de la cartera de proyectos más allá de las técnicas de selección de proyectos: la comprensión del papel de la alineación estructural
Cualitativo
Análisis Método de gestión de Portafolio
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
49
2015
Modelar y resolver la selección y programación de proyectos.
Cuantitativo Programa
lineal entera mixta
Investigaciones futuras en la resolución de método, pueden centrarse en la búsqueda de una mejor formulación más eficiente de heurística. También puede incluir una aplicación para problemas continuos y otro tipo de problemas. Referencias
Fuente: elaboración propia.
Hay diversas maneras de seleccionar los proyectos. Algunos enfoques distinguen
entre modelos financieros y no financieros. Otros hablan acerca de métodos
numéricos y no numéricos. También existe el método comparativo, es decir la
posición en la que ocupan el orden selectores de proyectos potenciales y retener a
los mejores, ya sea en un solo conjunto, si hay pocos proyectos, o en diferentes
subconjuntos tales como '' buena '"," justo "y" "pobre" si hay muchos (Corvellec and
Macheridis 2010).
Entre los métodos de selección numéricos, hay métodos financieros que evalúan el
valor económico esperado de los proyectos, por ejemplo, como un período de
recuperación de la inversión o un valor actual neto. Enfoques más sofisticados
combinan el Delphi, proceso red analítica, y los métodos de programación por
metas. Otros traen resultados económicos esperados, junto con la exposición al
riesgo de ofrecer un enfoque de cartera para proyectar la selección; sin embargo,
otros se basan en conjuntos difusos, matemática para procesar la información
incierta. Otros métodos de selección numéricos son los métodos de calificación en
la que se dan los proyectos una puntuación ponderada de acuerdo con un conjunto
predefinido de criterios (Corvellec and Macheridis 2010).
Es importante resaltar que los métodos meta-heurísticos son los métodos de buena
reputación que se han empleado para resolver una variedad de problemas multi-
objetivo que forman los problemas del mundo real (Chen and Askin 2009).
50
CONCLUSIONES
Este trabajo presenta los resultados de una revisión bibliográfica estructurada de la
literatura publicada en revistas indexadas, basado en la clasificación y el análisis de
más de 50 artículos. La conceptualización de esta revisión, se caracterizó por
representar las contribuciones y estudios realizados de la toma de decisiones a la
hora de seleccionar proyectos de diferente índole. En la contextualización se
abordaron aspectos financieros, tecnológicos, sociales y políticos, la actualidad de
los proyectos y practicas repensar entre otros.
Un resultado importante de este trabajo es, dar a conocer una visión más integrada
de cómo abordar la decisión de seleccionar determinados proyectos, bajo ciertas
problemáticas (restricción de recursos, carácter financiero, tipo de inversión,
factores a priorizar, cantidad de proyectos a ejecutar), logran referencia métodos de
solución existentes.
Queda claro entonces que para tomar una decisión de selección de proyectos, ya
sea en el sector privado o en el público, no se puede basar exclusivamente en el
"instinto" de los directores o inversionistas, sino que es preciso recurrir a procesos
analíticos (métodos cualitativo y cuantitativo), y en general todos aquellos estudios
que determinen la factibilidad de la decisión tomada en una empresa y con esto se
garantice la óptima utilización de los recursos, contemplando ambientes externos
(físicos, sociales y ambientales).
Es importante resaltar que los métodos meta-heurísticos son los métodos de buena
reputación que se han empleado para resolver una variedad de problemas multi-
objetivo que forman los problemas del mundo real.
En términos generales, la gestión de proyectos es de gran importancia económica
y el crecimiento se ha producido en el trabajo del proyecto a través de diferentes
sectores, industrias y países. Los proyectos se han convertido en una forma
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importante para estructurar el trabajo en la mayoría de las organizaciones y
constituyen uno de los más importantes desarrollos organizativos.
Existe una limitación en este documento relacionada con el proceso de búsqueda,
ya que se pudo haber perdido un poco de literatura potencialmente relevantes,
aunque se realizó un proceso detallado y estructurado como se presenta en la parte
metodológica. Uno de los objetivo fue presentar la revisión de la literatura de una
manera muy clara con el fin de exponer posibles falencias potenciales en el proceso
de búsqueda, para determinar una pauta hacia futuros estudios.
52
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