Estrategia de la organizacion y seleccion de proyectos parte a plus

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Resumen del capítulo No. 2 Contenido en PMBOK de PMI

Mayo de 2015

RESUMEN DEL CAPITULO NO. 2 CONTENIDO EN PMBOK DE PMI 2

Abstract


Estrategia de la organización y selección de proyectos.

“La estrategia se pone en práctica a través de proyectos y cada uno debe tener un enlace claro

con la estrategia de la organización”.

Cuando un gerente no puede identificar la prioridad de un proyecto y la relación de este con el

plan estratégico de una empresa, podemos hablar que dicha empresa no cuenta con una buena

administración.

Cada uno de los proyectos debe de estar diseñado para aportar valor al plan estratégico de la

empresa, y esto lo llevara al objetivo principal de esta: satisfacer las necesidades futuras de sus

clientes.

En toda empresa debe de existir una relación muy estrecha entre el plan estratégico y los

proyectos, pero entre más grande es la empresa, más difícil se vuelve implementar esta relación,

como resultado, tenemos una deficiente relación de los recursos de la organización: gente,

dinero, equipo y capacidades clave.

En cambio en las empresas que se llevan una coherente relación entre proyectos y estrategia,

encontraran más apoyo a largo plazo, tendrán menos proyectos, pero un mejor desempeño de

cada uno de ellos.

Para llevar a cabo la integración de proyectos de acuerdo al plan estratégico de la empresa, se

debe de realizar un plan estratégico y utilizar un proceso para jerarquizar los proyectos de

acuerdo con su contribución al plan.

Los gerentes de proyectos, deberán de estar más involucrados con la estrategia de sus proyectos,

y no pensar que la estrategia es exclusiva de la alta dirección, de aquí que Aaron Shenhar afirma

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En relación a este tema que “...es momento de ampliar el papel tradicional del gerente de

proyecto desde tan sólo operativo a una perspectiva más estratégica. En la organización

moderna en evolución, los gerentes de proyecto se centrarán en los aspectos de negocios y su

función irá desde lograr que se haga el trabajo a alcanzar los resultados de la organización y

ganar en el mercado”.

Existen dos razones por la que los gerentes de proyecto deben de conocer y entender la misión y

estrategia de su empresa, la primera es para que puedan tomar decisiones adecuadas y hacer los

ajustes requeridos. Y la segunda razón, es para que puedan ser defensores eficientes del

proyecto.

Proceso de administración estratégica.

La administración estratégica es el proceso de valorar “qué somos” y de decidir e

implementar “lo que intentamos ser y cómo vamos a llegar ahí”. La estrategia

describe cómo intenta una organización competir con los recursos disponibles en

el ambiente actual y en el que se percibe hacia el futuro.

Con respecto al ambiente externo para mejorar la posición competitiva, la administración

estratégica, nos proporciona dos dimensiones fundamentales.

La exploración constante del ambiente externo para cambios es un requerimiento fundamental

para sobrevivir en un ambiente competitivo. La segunda dimensión son las respuestas internas a

nuevos programas de acción que se dirigen a mejorar la posición competitiva de la empresa.

La administración estratégica le da a la organización la posición para poder satisfacer las

necesidades de sus clientes en un largo plazo, y cuando se identifican esta posición, se fijan

objetivos y se desarrollan estrategias para lograrlos. Esta estrategia puede decidir la


supervivencia de la organización, pero siempre existe un problema en la mayoría de las

empresas, que no existe una integración entre la formulación de las estrategias y su realización.

Como ya se estableció con anterioridad, la administración estratégica requiere fuertes enlaces

con la misión, meta, objetivos, estrategia y puesta en práctica, y para esto último, las acciones a

tomar, representan los proyectos.

Actividades del proceso de administración estratégica

Esta es la secuencia típica de las actividades del proceso de administración estratégica.

1. Revisar y definir la misión de la empresa.

2. Establecer metas y objetivos de largo plazo.

3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.

4. Llevar a cabo estrategias a través de los proyectos.


Revisar y definir la misión de la empresa

Se puede definir como misión, la razón de la existencia de una empresa y en las declaraciones de

la misión, se identifica el alcance de la organización en términos de su producto o servicio.

Estas declaraciones de misión, sirven para evaluar el desempeño de la organización.

Entre los componentes tradicionales de declaraciones de la misión están los principales

productos y servicios, los clientes y mercados objetivos, y el dominio geográfico. Las

declaraciones de la misión, regularmente no cambian, sin embargo, cuando la naturaleza del

negocio cambia o varia, se requiere revisar la misión.

La misión establece los parámetros para desarrollar los objetivos.


Establecer metas y objetivos de largo plazo.

Los objetivos traducen la misión de la empresa en términos específicos, medibles y concretos.

Los objetivos organizacionales, establecen metas a todos los niveles de la empresa, proporcionan

dirección a los gerentes y responden a detalle hacia donde se dirige la empresa y cuando pretende

estar ahí. Estos objetivos cubren a todos los involucrados en la empresa y deben de ser tan

operativos como sea posible, incluir un marco de tiempo, ser medibles, identificables y realistas.

Doran creo el dispositivo de memoria, que resulta muy útil para redactar objetivos.

Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.

Para

conocer que hay que hacer para alcanzar los objetivos, se necesita formular estrategias.

Dichas estrategias deben de ser evaluar las opciones que apoyen y valoren los objetivos de la

empresa, de aquí que se determinen dos pasos. El primero, es una evaluación realista de la

situación actual y pasada de la empresa; y el siguiente paso es una valoración de los ambientes

interno y externo, fuerzas y debilidades de la empresa.

Las debilidades o fortalezas internas pueden ser, la tecnología, calidad del producto, poca deuda,

etc. Y estas pueden ser identificadas por los gerentes. Las oportunidades y amenazas suelen

representar las fuerzas externas para el cambio. Los gerentes o empresas tienen pocas

oportunidades de influir en los factores ambientales externos, pero las claves se dan para intentar

el pronóstico de los cambios fundamentales de la industria y permanecer en un estado proactivo


en lugar de uno reactivo. A esta evaluación de los ambientes externo e interno se le conoce como

análisis SWOT (acrónimo en inglés para fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

A partir de este análisis, se identifican aspectos de gran importancia y se crea un portafolio de

estrategias, se escogen las que apoyan la misión y objetivos de la empresa. Para realizar el

análisis de las estrategias se deben de formular las siguientes preguntas: ¿La estrategia

aprovecha nuestras capacidades clave? ¿La estrategia explota nuestra ventaja competitiva? ¿La

estrategia maximiza la satisfacción de las necesidades del cliente? ¿La estrategia encaja en

nuestro rango aceptable de riesgo?

La formulación de la estrategia significa el 20 por ciento del esfuerzo de la administración y el

80 por ciento restante, será la manera en que la estrategia se va a poner en práctica.

Implementar estrategias a través de proyectos.

La implementación, es la repuesta de cómo realizar las estrategias con los recursos dados.

Estos recursos están representados por: fondos, personas, talentos administrativos, habilidades

tecnológicas y equipo.

La estructura y cultura de la organización, son factores de suma importancia para el desempeño,

responsabilidad y autoridad que se tenga en la implementación de estrategias.

También se deberán de establecer sistemas de planeación y control para que se lleven a cabo las

tareas de los proyectos; la motivación de las personas involucradas en la realización del proyecto

es de suma importancia y por último, la jerarquización de los proyectos.

Necesidad de un sistema efectivo de administración del portafolio de proyectos


Cuando la implementación de proyectos no cuenta con un sistema que le de la importancia

debida con la estrategia, se pueden generar problemas, y estos son los más evidentes:

Problema 1: Una brecha hacia la implementación.

En la mayoría de las organizaciones de productos y servicios, son los gerentes de alta dirección,

los que formulan las estrategias y dejan a los gerentes operacionales la implementación.

Esto provoca una serie de problemas a la hora de que los gerentes medios, implementes sus

objetivos y estrategias detallados, debido a que se formulan de manera independiente a los altos

funcionarios.

Algunas consecuencias que se presentan en las organizaciones que tienen este tipo de

desconexión estratégica, son:

A menudo se presentan conflictos entre los gerentes funcionales, lo cual causa falta de

confianza.

Se convoca a reuniones frecuentes para establecer o renegociar prioridades.

Es común que la gente cambie de un proyecto a otro, dependiendo de la prioridad

actual. Los empleados se confunden con los proyectos que son importantes.

Las personas trabajan en múltiples proyectos y se sienten ineficientes.

Los recursos son inadecuados.

Así pues, la brecha hacia la implementación, se refiere a la falta de entendimiento y de consenso

respecto a la estrategia de la organización entre los gerentes de nivel alto y medio.

Problema 2: Política dentro de la organización.

Dentro de toda organización, existen proyectos pueden estar muy influenciados por las políticas

que se tienen dentro de una organización, esto provocará que ciertos proyectos reciban fondos y


atención especial. A pesar de que los proyectas puedan no estar de acuerdo a la misión de la

organización, se realizan, por el simple hecho de estar “patrocinados” por gerentes de alto rango.

La política no solo puede influenciar en la selección de los proyectos, sino también en las

aspiraciones que hay detrás de ellos, y aunque se piense que la política no se debe mezclar con la

administración de proyectos, se sabe que es una realidad, y los gerentes de proyectos, tiene que

reconocer que un proyecto importante, tendrá implicaciones políticas; también , la alta dirección

tendrá que identificar y seleccionar los proyectos que reduzca el efecto la política interna y

aliente a la selección de proyectos que logren el cumplimiento de la misión y estrategia de la

organización.

Problema 3: Conflicto de recursos y tareas múltiples.

Las organizaciones de proyectos, existen en su mayoría, un ambiente de proyectos múltiples, por

lo que se ven en la necesidad de compartir recursos, y todos los gerentes de proyecto, quieren

tener a la mejor gente de su lado.

En los ambientes multiproyectos los riesgos crecen y las programaciones buenas o malas, pueden

volverse más importantes que en los proyectos independientes.

La realización simultánea de tareas múltiples contribuye a los retrasos y aumento de costos, y

esto se vuelve más evidente en organizaciones donde cuentan con más proyectos que los recursos

disponibles.

Con estos problemas expuestos, se han sugerido, que muchas organizaciones no cuentan con un

proceso significativo, así que para poder enfrentar estos y más problemas, se requiere de un

conjunto de criterios integradores y un proceso para evaluar y seleccionar proyectos que apoyen

las estrategias y objetivos de la empresa, y el tener sistemas exitosos para integrar portafolios de


proyectos, le dará una gran ventaja a las organizaciones para manejar proyectos de forma

prioritaria.

Necesidad de un sistema efectivo de administración del portafolio de proyectos

El objetivo de la administración de un portafolio es asegurar que todos los proyectos se

coordinen con las metas estratégicas y que se jerarquicen en forma adecuada, que proporcione

información que permita a la gente tomar mejores decisiones.

Diseñar un sistema de portafolio de proyectos comprende la clasificación del proyecto, los

criterios de selección, las fuentes de las propuestas y su evaluación, así como su administración.

Clasificación del proyecto

Generalmente se definen 3 tipos de proyectos:

1. Proyectos de cumplimiento y emergencia, que generalmente son aquellos que se

necesitan para satisfacer las condiciones regulativas necesarias para operar en una región,

por lo que también se conocen como proyectos “que deben hacerse”.

2. Proyectos operativos que son los necesarios para apoyar las operaciones presentes.

3. Proyectos estratégicos que apoyan directamente la misión de la empresa en el largo plazo.

Es necesario determinar el valor estratégico de todo proyecto antes de incluirlo en el portafolio

de proyectos.

Criterios de selección

En general, los criterios de selección de los proyectos pueden ser financieros y no financieros.

Los modelos financieros son los preferidos de los gerentes cuando hay un alto nivel de confianza

en los cálculos de los flujos futuros de efectivo. En estos modelos generalmente se mide la

rentabilidad de los proyectos y/o el tiempo en que se recupera la inversión.


Los modelos no financieros se utilizan cuando los criterios para seleccionar un proyecto no

dependen del rendimiento de la inversión y se consideran aquellos que favorecen el desarrollo y

conservación de las capacidades claves de la compañía. Por lo general son criterios intangibles y

se utilizan modelos de selección múltiple basados en la ponderación de la importancia de cada

factor que se considera crucial para el éxito de la organización.


Aplicación de un modelo de selección

Clasificación de proyectos

Los criterios para la clasificación de proyectos, pudiendo ser estratégicos y de operaciones,

independiente del tipo, deben estar enfocados o alineados a la estrategia de la organización.

Selección de un modelo

En la actualidad se requiere de criterios múltiples para la selección de un proyecto

Hoy, a la alta administración le interesa identificar la mezcla potencial de los proyectos que

aprovechen mejor los recursos humanos y capitales para maximizar la recuperación de la

inversión en el largo plazo. Existen criterios de valoración para la selección de proyectos

que juntos son la mejor alternativa para la satisfacción de la necesidad, esta selección

garantiza un mayor medida el éxito de una organización.

Fuentes y solicitación de propuestas de proyectos

En su mayoría los proyectos deben ser planteados con alguien con la convicción de que su

propuesta le agregara valor a la empresa.

Se puede integrar la participación de proveedores o contratistas involucrados solicitar un

proyecto se hace el requerimiento RFP solicitud de propuesta de requerimientos.

Clasificación de propuestas y selección de proyectos

En el proceso de la selección de un proyecto se requiere de un proceso estructurado, de

acuerdo al diagrama (Proceso de Selección de Proyectos.), el proceso se puede presentar de

la siguiente manera:


1. Proceso de Selección de Proyectos.

Adaptación estratégica RSI

(ROI) riesgo en el periodo de

recuperación

Abandono

Revaloración

PRIORIDAD

RECHAZO

Se require más información

DEVOLUCIO


Responsabilidad en el establecimiento de jerarquías

Para que una organización logre sus metas establecidas es necesario tener un buen sistema de

jerarquización de proyectos, que apoye los esfuerzos del equipo para consolidar un proyecto.

Aun cuando el establecimiento de jerarquías es incómodo para los gerentes; ya que implica

disciplina, rendición de cuentas, responsabilidad, limitaciones, menor flexibilidad y pérdida de

poder.

Administración del sistema de portafolio

En la Administración de un portafolio se evalúan los méritos de un proyecto en particular con

respecto de los ya existentes, esta administración implica supervisar y ajustar los criterios de

selección, enfocándolos a la estrategia organizacional.

La alta administración

Las contribuciones de la alta dirección fundamentales:

Orientación necesaria para establecer criterios de selección que se coordinen en forma

definitiva con las estrategias de la organización actual.

Decisión que debe tomar cada año para decidir cómo equilibrar los recursos

organizacionales disponibles (humanos y de capital) entre los diferentes tipos de

proyectos.

Responsabilidades del equipo de prioridades

Responsable de publicar la prioridad de proyectos, el equipo de proyectos o prioridades, debe

garantizar que el proceso del proyecto sea abierto y que no sea afectado por la política del poder.

Dentro de las muchas responsabilidades del área de proyectos o prioridades están:

• Publicar prioridad de cada proyecto


• Evaluar avance de los proyectos

• Garantizar proceso abierto

• Evitar juegos de poder

En base a las evaluaciones periódicas del ´proyecto, es posible garantizar el éxito de este,

teniendo un éxito muy importante dentro de la organización.

Los proyectos deben evaluarse conforme a la clasificación por su naturaleza; pueden ser;

obligatorios, operativos y estratégicos.

Equilibrar el portafolio según los riesgos y los tipos de proyectos

El equilibrio de un proyecto es importante clasificarlo de acuerdo a su tipo, riesgos y demanda de

recurso, por lo que es necesario contar con una perspectiva de toda la empresa.

Las consideraciones para mediar el equilibrio:

Portafolio total de proyectos

o Perfil l de riesgo de la organización

Riesgos de mercado

Habilidad de ejecución

Tiempo de comercialización

Adelantos tecnológicos

Riesgos específicos

o Programa

o Costo Aspectos técnicos.

Matriz para la evaluación de proyectos

Propuesta David y Jim Matheson, la matriz o rejilla para la evaluación de proyectos se compone

de:


Eje vertical. Posibilidad de éxito del proyecto

Eje horizontal. Valor comercial potencial

Cuatro cuadrantes

Cuadrantes (tipos de proyectos)

1. Pan y mantequilla: Implican mejoras para la evolución de los productos y servicios

actuales. Por ejemplo, las mejoras del software y los esfuerzos para reducir costos en

manufactura.

2. Perlas: Representan los adelantos comerciales revolucionarios que utilizan avances

técnicos comprobados. Entre los ejemplos están los circuitos integrados de la siguiente

generación y las imágenes subterráneas para localizar petróleo y gas.

3. Ostiones: Incluyen los adelantos tecnológicos con elevada retribución comercial. Por

ejemplo, los tratamientos al ADN embrionario y las nuevas clases de aleaciones

metálicas.

4. Elefantes blancos: Son proyectos que en algún momento fueron prometedores, pero que

ya no son viables. Por ejemplo, productos para un mercado saturado o una fuente

poderosa de energía con efectos tóxicos colaterales.

El análisis propuesto recomienda que, Para conservar su ventaja competitiva las organizaciones

deben:

Capitalizar nada más las perlas,

Eliminar o reubicar a los elefantes blancos

Equilibrar los recursos que dedican a los proyectos de pan y mantequilla y de ostiones.

Alineándose a la estrategia general.


2. Matriz de portafolio de proyectos.


Resumen

El estudio y clasificación de proyectos en una organización , garantiza en mayor medida el

éxito de estas, basado en el enfoque dado a cada uno de los proyectos, ya que

independientemente de su naturaleza, tipo o clasificación, deben ser seleccionado por los

criterios establecidos, así como las prioridades que dentro de la organización ocupen.

El análisis del estudio de recursos, financieros, humanos, tecnológicos, asegura el nivel de

proyecto que se está manejando.

Recomendable para las organizaciones, utilizar criterios múltiples en el análisis de los

proyectos, ya se mantiene la selección de los proyectos alineados con la línea estratégica de la

organización.

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