Revista Perspectiva Sep 2012

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVII, No 9

www.ide.edu.ec

LA ERA DE LA INNOVACIÓN

MADE IN

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

Dr. Gabriel Rovayo Vera

Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

Econ. Mónica Vergara Bonilla

Álvaro Xavier Andrade, MBA

Ing. Herwin Rosales T.

contenido

UN VISTAZO AL DESEMPEÑOECONÓMICO

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BANCA Y COMERCIO ELECTRÓNICO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

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ANÁLISIS

Por: Arnoud De Meyer Presidente de la Singapore Management University

ANÁLISIS

Hace treinta años, cuando las empresas buscaban innovación, miraban en su mayoría a Occidente, básicamente a los países de la OCDE económicamente más avanzados. Nos centrába-mos en las innovaciones de producto con base tecnológica, ideados para los clientes occidentales, desarrollados en labo-

ratorios cercanos a las sedes de las empresas y lanzados en los mercados más ricos del mundo: Norteamérica, Europa y, en calidad de miembro ho-norario del club occidental, Japón.

Eso ya es historia. Ahora, si se pregunta a cualquier emprendedor o exper-to de dónde saldrá la próxima innovación de producto o proceso, y dónde se lanzará, responde que en Asia.

El panorama de la innovación ha cambiado radicalmente. El crecimien-to demográfico ha generado en China un numeroso grupo de ciudadanos suficientemente acomodados y dispuestos a consumir. Por ejemplo, ante la evidencia de que el país acoge el mercado automovilístico más grande del mundo, fabricantes como Audi, BMW y Citroën están optando por presentar sus últimas creaciones y prototipos en Shanghái y no en Detroit o Ginebra.

India pisa los talones a China, hasta el punto de que superará demográ-ficamente a su rival en 2025. Más de la mitad de la población india tendrá

menos de 25 años y, si ampliamos el segmento de edad a todos los menores de 35, el país contará con el mayor número de trabajadores jóvenes del plane-ta, lo que le reportará una gran ventaja en productividad.

Si a ello añadimos los casi 600 millones de personas del sudeste asiático cuyo poder adquisitivo ha mejorado considerablemente en las últimas déca-das, el resultado será, muy pronto, la base de consumidores más importante del mundo.

Está claro que el lead user (usuario avanzado) ya no se encuentra en el mis-mo sitio que antes y que las demandas de los consumidores, tanto los nuevos como los existentes, están cambiando no sólo los patrones de innovación, sino su mismísima naturaleza. Muy pronto veremos lo que Vijay Govindarajan, de Tuck School of Business, denomina “innovación inversa”. Es decir, la innovación se desarrolla en los países emergentes y después fluye hacia Europa y Nortea-mérica, donde es bien acogida por los consumidores.

¿Todavía tiene dudas? Mire a su alrededor. La cocina de fusión, la que com-bina las tradiciones gastronómicas oriental y occidental, ya está en el menú. Bollywood gana cuota de mercado a Hollywood. Singapore Airlines ha defini-do nuevos estándares de calidad en los vuelos internacionales. Y la lista de as-pectos en los que los países emergentes, sobre todo los asiáticos, desempeñan una función innovadora no deja de crecer.

Este artículo se basa en años de entrevistas a observadores privilegiados de Asia, desde altos directivos a académicos, líderes de empresas innovadoras y

LA ERA DE LA INNOVACIÓN

MADE IN

** Artículo publicado en IESE Insight y reproducido como colaboración de IESE Business School.

3P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 2

políticos. Con la ayuda de unos colegas, convertí estas entrevistas en unos 30 casos que identificaron varias ca-tegorías de retos para la innovación. Éstas, a su vez, sir-vieron para elaborar un cuestionario que enviamos a di-versas empresas con operaciones en Asia, seleccionadas en función de su tamaño, sector y país de origen, inclu-yendo China, Hong Kong, India, Indonesia, Malasia, Filipi-nas, Singapur, Corea del Sur, Sri Lanka, Taiwán y Tailandia. El resumen de los resultados de esta encuesta aparece en el libro “Inspire to Innovate: Management & Innovation in Asia”, del que soy coautor junto con Sam Garg. Des-tacaré aquí unas cuantas ideas que pueden ayudar a los directivos interesados en innovar en este nuevo contexto.

CUATRO TENDENCIAS EMERGENTES

Las crecientes capacidades de China, India y las eco-nomías emergentes del sudeste asiático han impulsado cuatro tendencias en el ámbito de la innovación. Aunque no son exclusivas de Asia, están influidas fuertemente por lo que ocurre allí:

Fuentes de innovación más dispersasNo toda la innovación se está trasladando a los paí-

ses asiáticos de alto crecimiento. La innovación farma-céutica todavía procede de compañías como la suiza Novartis o la alemana Bayer. Silicon Valley sigue sien-do un fértil semillero de innovación tecnológica y Estados Unidos y Europa siguen desarrollando nuevos productos de consumo de alta rotación.

- Innovación inversa: Tradicionalmente las empresas solían crear una alternativa de bajo coste destinada a los países en desarrollo a partir de un proyecto caro desarrollado originalmente para los mercados de-sarrollados. Ahora los productos se diseñan para los mercados de bajo coste y luego se mejoran para los consumidores occidentales. Es el caso de un teléfono móvil que diseñó Nokia para el mercado indio y se convirtió en un éxito de ventas en todo el mundo. Al tener en cuenta las condiciones más duras y el errá-tico suministro eléctrico de las zonas rurales, Nokia terminó ideando un producto más robusto, resistente a los golpes, la humedad y el polvo, con una batería de mayor duración y una luz más intensa que pudiera iluminar mejor en la oscuridad. De los 350 millones de móviles que Nokia produjo en su planta en India entre 2006 y 2010, la mitad se exportaron.

- I+D: Países como Singapur, Corea del Sur, Taiwán o China han invertido muchísimo en sus capacidades de investigación, lo que les ha permitido atraer al talen-to internacional y repatriar algunos de sus ciudadanos que habían emigrado hacía años y ahora trabajan en sus universidades y centros de investigación. Esta fuga de cerebros inversa empieza a dar frutos. China se está convirtiendo rápidamente en el país con mayor pre-sencia en las publicaciones científicas y más solicitudes de patente, mientras que Singapur avanza en ingenie-ría genética y medicina.

- Consumo: Sin contar Japón, en la zona de Asia que abarca China, India, Pakistán y el resto del sudeste asiático viven cerca de 4.000 millones de consumido-res potenciales. Pero lo que es aún más importante, basándonos en un cálculo rápido de la distribución de ingresos en estos países, unos 750 millones de es-tas personas se pueden clasificar como clase media baja o superior (las familias de clase media baja son aquellas con ingresos de más de US$5.000 al año, una cantidad que les permite ahorrar e invertir en produc-

Pero la innovación ya no está confinada a unas regio-nes ni concentrada en unas pocas multinacionales tra-dicionales y las mejores universidades. El centro de gra-vedad se ha desplazado gradualmente desde los países habituales, y la tendencia se acelera y multiplica de varias formas:

- Innovación industrial: Cuando empezaron a trasladar-se a China, India, Vietnam e Indonesia, las fábricas eran poco más que receptoras de la tecnología de proceso de sus matrices en el mundo industrializado. Hoy, en cambio, son sumamente sofisticadas, capaces de diri-gir complejos proyectos de automatización. Por ejem-plo, Keppel Integrated Engineering, de Singapur, es uno de los fabricantes de plataformas petrolíferas más innovadores. Los fabricantes de maquinaria industrial o equipos de automatización lo saben y ya están tras-ladando sus laboratorios allí donde se encuentran sus clientes y sus mayores oportunidades. Así las cosas, el volumen del transporte interasiático podría supe-rar al transatlántico muy pronto, por lo que con toda probabilidad los puertos de Singapur, China e India liderarán la innovación en logística marítima.

En el ámbito de la innovación de proceso industrial, el traslado de la producción y fabricación a China y otros países asiáticos viene a decir que los aprendi-ces se han convertido en los maestros. Un ejemplo de que China está librándose rápidamente de su re-

putación de fabricante de juguetes baratos para

convertirse en el provee-dor líder de soluciones de alta ingeniería es la empresa Shanghai Zhenhua, que se

ha adjudicado el nuevo puen-te colgante en la bahía de San Francisco y Oakland.

ANÁLISIS

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tos de consumo duraderos como televisores, cadenas de música, motos o viviendas sencillas). Estos consu-midores pueden elegir y, a través de estas decisiones, determinarán la demanda e innovación futuras. De hecho, ya lo hacen.

Fragmentación del lead userDel mismo modo que la innovación puede venir hoy

de cualquier parte, el lead user se ha fragmentado. Los mercados emergentes se han convertido en elementos clave de esta nueva dinámica.

Desde que naciera la investigación sobre la gestión de la innovación a finales de los años sesenta, siempre hemos hecho hincapié en la importancia de escuchar al usuario de las innovaciones potenciales. En el número de julio de 1986 de Management Science, Eric von Hippel, del MIT Sloan School of Management, acuñó el concepto de lead users como aquellos usuarios cuyas necesidades se generalizarán en el mercado, pero al cabo de meses o años de que ellos las tengan primero. Los innovadores pueden beneficiarse de colaborar con estos marcadores de tendencias y aprovechar su talento, conocimientos y necesidades, porque son ellos los que darán soluciones adelantadas a las necesidades generales.

Hasta aquí, nada ha cambiado. Pero el concepto origi-nal daba por hecho que el lead user era un grupo bien definido de personas u organizaciones y hoy las cosas son muy distintas. Supongamos que su empresa quiera desarrollar un teléfono inteligente para un segmento ob-jetivo de adolescentes con edades comprendidas entre los 13 y los 19 años interesados principalmente en enviar SMS y usar aplicaciones. ¿Dónde encontraría al lead user?

Si le interesan los productos electrónicos elegantes y a la moda, tendrá que ir a California, donde se desarrolló el iPhone. Pero si lo que busca son componentes electró-nicos miniaturizados, necesarios para que su móvil sea fino y pulido, deberá ir a Corea del Sur, Japón o Taiwán.

Para entender el uso sofisticado de los SMS, tendrá que estudiar a los adolescentes filipinos, que durante finales de los años 90 y principios de los 2000 se convirtieron en los líderes en cuanto a envío de mensajes de texto. Las cifras de 2008-2009 indican que alrededor del 80% de la población filipina tiene móvil y que allí se envían unos 1.400 millones de SMS al día.

Es decir, para identificar hoy al lead user hemos de am-pliar el alcance de nuestro radar para captar señales del mercado en lugares diferentes y en ocasiones inespera-dos, que en muchos casos se corresponden con países emergentes de Asia.

Innovación en el modelo de negocioLa innovación siempre se ha asociado a la tecnolo-

gía: la llegada del hombre a la luna, la macrocomputa-dora o los ordenadores personales. Pero en los últimos veinte años, aunque la tecnología sigue siendo un factor de impulso importante, la verdadera innovación se ha trasladado a los modelos de negocio, la capacidad de hacer las cosas de forma distinta y ganar dinero con ello.

Una estrategia de negocio habitual es enzarzarse en guerras de precios con marcas extranjeras y otros rivales asiáticos e intentar competir a su nivel ofreciendo ver-siones más baratas de los productos y servicios de alta calidad.

Smart, una empresa filipina que se introdujo tarde en el sector de las telecomunicaciones, hizo algo totalmente diferente. Se fijó en el éxito del modelo de negocio de los sachets, envases de productos de consumo como cham-pú, comercializados en paquetes pequeños y a un precio económico para los consumidores de bajos ingresos. Si-guiendo este modelo, lanzó un servicio llamado e-Load, consistente en “llamadas y SMS en sachets”. Más del 95% de los usuarios de telefonía móvil de Filipinas utilizan un servicio prepago, pero en lugar de vender tarjetas prepa-go al precio habitual de 300 pesos, Smart las ofreció al

precio “sachet” de 30 pesos. También combinó un servi-cio que ya ofrecía para realizar transacciones financieras y transferencias de efectivo con la posibilidad de cargar y transferir créditos telefónicos a través del móvil. Gra-cias a esta innovación en el modelo de negocio, Smart se ahorró tener que abrir tiendas físicas e ingresó comi-siones a través de su vasta red de telefonía móvil, que ya alcanzaba el mundo entero. Los millones de filipinos que trabajan en el extranjero ya podían transferir créditos te-lefónicos y dinero a sus familiares a través de sus móviles.

Además, tras asociarse con una cadena local de comi-da rápida y tiendas de conveniencia como 7-Eleven, los usuarios podían recibir sus transacciones sin tener que recurrir al sistema bancario tradicional. Y todo sin caras tecnologías 3G.

Smart está considerado uno de los proveedores de servicios inalámbricos más innovadores del mundo. Y ello gracias a un modelo de negocio que seguramente nunca habría surgido si no fuera por la existencia de un gran segmento de bajos ingresos que exigía un enfoque novedoso por parte de la empresa.

Las extraordinarias condiciones de mercado de las eco-nomías emergentes hacen posible que algunos de los mo-delos de negocio más imaginativos procedan de allí, desde Smart a los nuevos hospitales de Singapur, Tailandia y Ma-lasia que han desarrollado servicios sanitarios innovadores.

Optimización: hacer más con menosEsta tendencia consiste en convertir los productos

innovadores existentes en aplicaciones más sencillas y robustas para los segmentos de consumidores más po-bres del mercado. Lógicamente, se da más en las econo-mías emergentes, y se conoce como innovación shanzai en China y jugaad o ghandian en India.

- Innovación shanzhai: Varias empresas chinas han sumado a sus operaciones de bajo coste plazos rá-

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pidos de desarrollo y la capacidad de inventar ba-sándose en patentes pero sin utilizarlas. Esto les ha permitido crear imitaciones de alta calidad de nuevos productos de marca poco después de su lanzamiento y a un precio muy inferior.

Este proceso ya ha captado una gran cuota del merca-do nacional de teléfonos móviles. Un buen ejemplo es Apple Peel. El Yosion Apple Peel 520 es un dispositivo inalámbrico que actúa como una piel que se desliza por encima del iPod Touch, añadiéndole capacidades de voz móvil y de mensajería de texto. En definitiva, tienes un iPhone por el precio de un iPod, mucho más barato, y un aparato chino de 64 euros.

- Innovación jugaad o ghandian: Con el fin de ven-cer la falta de recursos y problemas aparentemente irresolubles, India ha echado mano de su tradicional maña para apañárselas con lo que hay e improvisar alternativas. De ese modo, ha dado la vuelta a cientos de productos, organizaciones y modelos de negocio modernos. Nano, el coche de 1.400 euros de Tata, es tal vez el mejor ejemplo.

Otro es Narayana, un grupo de hospitales de Banga-lore creado por el cirujano Devi Shetty. Especializado en cardiocirugía pediátrica, realiza con éxito más ope-raciones de corazón que cualquier otra institución del mismo tipo y a un coste mucho menor. Ha construido enormes “ciudades de la salud” con miles de camas, y aplica un modelo de línea de producción a la aten-ción sanitaria para alcanzar economías de escala. Sus resultados son iguales o mejores que los de cualquier grupo hospitalario occidental.

Según la BBC, una delegación del Gobierno británico viajó recientemente a Bangalore para ver qué leccio-nes podían extraer y aplicar al sistema sanitario del país. “Para resolver nuestro problema presupuestario, en Reino Unido estamos intentando lograr más con

Concentre sus esfuerzosmenos”, declaró en Bangalore el ministro de Industria británico, Vinced Cable. “No se trata de tener un siste-ma sanitario inferior porque haya menos dinero, sino de obtener más del sistema con menos recursos. Y aquí nos habéis mostrado un modelo con el que podemos lograrlo”.

Devi Shetty también colabora con el Gobierno de las Islas Caimán para crear un centro parecido cerca de Florida que ofrecerá operaciones asequibles a los es-tadounidenses sin seguro.

CÓMO INNOVAR EN ASIA

No cabe duda de que el panorama de la innovación está cambiando, y los países asiáticos desempeñan un papel cada vez más importante en esta transformación. Estas economías emergentes representan grandes mer-cados y fuentes de ideas para las empresas de los países industrializados, que deberán integrarlas en sus redes de innovación. Del mismo modo, muchos actores asiáticos tienen la oportunidad de utilizar sus capacidades en casa para ofrecer al mundo nuevos productos, sistemas, servi-cios y procesos. Por tanto, unos y otros han de entender cómo se gestiona el proceso de innovación en Asia.

No es ningún misterio. Los principios básicos de la buena gestión de la innovación son válidos tanto para las economías emergentes como para EEUU o Europa. Se trata de contar con un buen liderazgo; excelentes ca-pacidades de dirección de proyecto en condiciones de incertidumbre; gestión inteligente del conocimiento; capacidad de asumir riesgos calculados y, desde luego, algo de suerte.

Aun así, mis propios casos y observaciones de los úl-timos diez años me han enseñado que las economías emergentes de Asia plantean dificultades específicas en cuatro áreas que también son vitales para una buena gestión de la innovación (figura 1):

LOS OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN SON VÁLI-DOS EN TODO EL MUNDO, PERO ALGUNOS ASPECTOS REQUIEREN MAYOR ATENCIÓN EN LOS MERCADOS EMERGENTES DE ASIA.

Buen liderazgo

Excelentes capacidades de dirección de proyecto en condiciones de incertidumbre

Gestión inteligente del conocimiento

Capacidad de asumir riesgos calculados

ÁREAS A LAS QUE DEDICAR MÁS RECURSOS Y ATENCIÓN

Modelo organizacional integradoDar rienda suelta a la creatividad de los empleados más jóvenes y de los niveles inferiores, superando desventajas como que el poder esté concentrado en la alta dirección o el respeto hacia la jerarquía y los mayores.

Protección decidida de la propiedad intelectualDesplegar un abanico completo de medidas de protección de la propiedad intelectual.

Hacer partícipes a sus clientes en la cocreación y en otras vías a través de las cuales puedan expresar su opinión sin tener que salirse del grupo.

Condiciones que estimulen la imaginación y la creatividadFormar a sus futuros diseñadores.

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Figura 1


Cómo integrar el proceso de innovación en su organización

FILOSOFÍA ORGANIZACIONALSe ha escrito mucho sobre las distintas maneras de

organizar la innovación: puede ser funcional, orientada a un proyecto, en red, etc. Pero la lección más importante es que, para implementarla, toda la empresa debe hacerla suya. No se puede delegar a un grupo de desarrollo, una nueva unidad de negocio o el departamento de marketing. Desde la primera chispa creativa al producto, servicio o sis-tema final, la alta dirección y el nivel operacional se han de movilizar juntos para que la innovación se materialice.

En este sentido, las empresas de las economías emer-gentes de Asia se enfrentan a tres dificultades:

a) Muchas son familiares: Están controladas por un gru-po relativamente pequeño que suele taponar la toma de decisiones estratégicas. Suelen llevar las de perder por su falta de capacidad para gestionar el equilibrio entre la atención prestada a los problemas operacio-nales y la que dedican a la innovación.

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b) Son muy jerárquicas: Los asiáticos sienten un gran res-peto por sus superiores. Eso puede ser una ventaja a la hora de implementar rápidamente soluciones ope-racionales, pero la otra cara de la moneda es que los ejecutivos situados en la parte inferior del organigra-ma son reacios a cuestionar o plantear propuestas a los altos directivos. La imaginación y creatividad han de ser canales orgánicos y flexibles que permitan la expresión de esas ideas, broten y sean escuchadas por las altas esferas. Para desarrollar innovación, es crucial que todas las voces sean escuchadas en cada una de las etapas del proceso, ya que así se pueden realizar ajustes cuando es necesario.

c) Son “sirvientas”: Es decir, están pensadas para atender las necesidades de un agente principal con sede en Ja-pón o EEUU. Por ello, carecen de capacidades internas para trabajar fuera de su entorno y no pueden captar fácilmente las señales procedentes de otros mercados.

Estas tres dificultades no tienen por qué ser un obs-táculo mayor para las empresas asiáticas, pero sí exigen desaprender las lecciones tradicionales sobre cómo tener éxito. Una vez hecho esto, deberán reconstruir sus or-ganizaciones según un nuevo paradigma organizacional.

Un buen ejemplo es la industria de semiconductores taiwanesa. Se creó con la ayuda de directivos competen-tes que habían estudiado y trabajado en el extranjero, en empresas como IBM, Motorola o Texas Instruments. A su regreso, llevaron a Taiwán estructuras organizacionales y una apertura internacional con las que levantaron el que es tal vez el grupo de empresas de semiconductores más formidable de todo el mundo.

La figura 2 ilustra un modelo simplificado de la integra-ción organizacional necesaria para implementar la inno-vación. Se basa en el que propuso el profesor de INSEAD Reinhard Angelmar.

Debe incluir todas las funciones, ser flexible y orgánica y dar cabi-

da a todas las voces.

posventa

Las decisiones tomadas en las primeras etapas afectan a las posterio-res. En cada etapa hay que decidir si se sigue

adelante

La innovación ha de ser compatible y relevante para

el entorno de negocio.

GENERACIÓN DE LA IDEA

Coordinación e integración organizacional

Integración temporal

Integración con el entorno

Integración estratégica

INNOVACIÓN

DESARROLLO DEL CONCEPTO

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

DESARROLLO DEL PRODUCTO

PREPARACIÓN DEL LANZAMIENTO DEL

PRODUCTO

La innovación ha de es-tar alineada con lo que la empresa quiere alcanzar

a largo plazo.

ES NECESARIO ORGANIZAR Y ALINEAR TODOS ESTOS ACTORES E INFLUENCIAS

Figura 2


PROPIEDAD INTELECTUALCon la innovación no basta. Hay que protegerla para

evitar que un competidor la copie y eche por tierra todo el tiempo, dinero y esfuerzo invertidos. En Asia, el plagio de productos de marca es un problema conocido. Re-cientemente, la tecnológica china Huawei ha llevado a los tribunales a su rival ZTE por una violación de patente relacionada con la telefonía móvil 4G, aunque curiosa-mente ha litigado en Europa y no en su país.

Al respecto, David Wolf, CEO de Wolf Group Asia, de-claró a varios medios: “Al actuar así corroboran la per-cepción de que los tribunales chinos se guían por criterios políticos. Evidentemente, quieren que esta cuestión se re-suelva con argumentos estrictamente legales”.

Este caso da a entender que los derechos de propiedad intelectual reciben un trato diferente en Asia que en Eu-ropa. Algunos apuntan que la razón es que los empren-dedores asiáticos suelen valorar más los bienes tangibles –materias primas, inmuebles, productos físicos– que los intangibles, como marcas, logos y knowhow, mucho más difíciles de acotar.

Aun así, como muestra la demanda judicial interpues-ta por Huawei contra ZTE –la primera de este tipo en-tre empresas chinas–, los innovadores de las economías emergentes entienden cada vez más la importancia de los derechos de propiedad intelectual. En este apartado destaca Singapur, que los ha regulado por ley.

Mientras avanzan ese tipo de regulaciones, sale a cuenta desplegar un abanico completo de medidas pro-tectoras, ya que muy pocas empresas pueden permitirse demandas multimillonarias cada vez que alguien viola sus derechos de propiedad intelectual. Hay otras posi-bilidades: crear una marca potente, solicitar patentes, proteger los secretos comerciales, controlar los recursos más importantes, dominar el mercado por tamaño y for-taleza, ser el primero en llegar, etc.

Estas medidas no son suficientes individualmente, pero combinadas pueden ofrecer una protección bastan-te buena. A veces la mejor defensa es un buen ataque. He visto casos en los que una gran empresa asiática, al detectar que otra más pequeña la copiaba, respondía ba-jando precios y superando al competidor en calidad y servicio. Esta táctica no siempre es factible, pero sí eficaz como señal de advertencia aun cuando se use en peque-ñas dosis.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOPara tener éxito es fundamental establecer a lo lar-

go de todo el proceso de innovación una comunicación fluida con el cliente, usuario o cualquiera que influya en las decisiones de compra. Ello exige disponer de datos fiables del mercado, así como de directivos capaces de escuchar e interpretar a los clientes avanzados a medida que experimentan y valoran los productos o servicios, así como de adaptar estos últimos en consecuencia.

Por desgracia, muchas economías emergentes carecen de datos fiables sobre el mercado, en parte porque el sector de estudios de mercado está poco desarrollado. Pero lo más importante es que la mayoría de las técnicas de investigación de mercado se han diseñado desde el punto de vista estadounidense o europeo, que favorece las tendencias individualistas frente a las colectivistas.

Por ello, es bastante difícil extraer e interpretar la opi-nión del mercado. En uno de mis casos sobre produc-tos de consumo, un directivo asiático expresó así este problema: “En Europa compráis un bolso de una marca de lujo para destacaros. Aquí lo compramos para formar parte del grupo”.

La mejor manera de abordar esta peculiaridad es bus-car fórmulas que permitan al consumidor expresar su opinión sin tener que salirse del grupo. Las redes sociales son perfectas para esto. Por ejemplo, un fabricante sur-coreano de reproductores de MP3 lanzaba actualizacio-

nes de software casi cada mes, no sólo porque el sistema tuviera muchos fallos, sino también como excusa para que los clientes visitaran su web. Allí podían conversar anónimamente con otros sobre la calidad de los produc-tos y del servicio de la empresa. Esto le permitía calibrar de cerca el estado de ánimo y los deseos de los consu-midores e incluso hacerles partícipes en el diseño y la cocreación de nuevos productos o servicios.

Aunque no es fácil medir la penetración y uso de las redes sociales en mercados que son, por definición, emergentes, la investigación indica que Asia se está con-virtiendo rápidamente en un mercado clave para la tec-nología digital. Facebook es la red social más utilizada, mientras que actores locales como la india Orkut, la japo-nesa Mixi, la surcoreana CyWorld y la taiwanesa Wretch compiten en sus respectivos mercados.

Según la firma de análisis de mercado digital Com Score, la mitad de los usuarios de Internet en la región Asia-Pacífico visita una red social todos los meses. El uso alcanza más del 90% en Filipinas, Malasia e Indonesia. Las redes sociales les ocupan más tiempo en Internet que el correo electrónico, las noticias, los juegos y el ocio. El usuario medio de las redes sociales tiene más de 24 años y, en el caso de Singapur y Hong Kong, más de la mitad superan los 35 años, lo que arroja una penetración de-mográfica más amplia.

Estas cifras son de gran ayuda para los innovadores de los mercados emergentes interesados en entenderlos mejor, tener un contacto más estrecho con sus clientes y explotar oportunidades de cocreación con ellos, todos son factores clave para que la innovación sea exitosa.

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Para tener éxito es fundamental establecer una comunicación fluida

con el cliente a lo largo de todo el proceso de innovación


CAPACIDADES CREATIVASLa innovación no se produce porque sí. Requiere

condiciones, recursos y capacidades creativas. También ingenieros, expertos de marketing y financieros, como inversores informales (business angels), firmas de capi-tal riesgo e inversores en crecimiento. Y, lo que es más importante, diseñadores, personas que puedan convertir un concepto de producto o servicio en una propuesta de valor atractiva para el cliente.

De las universidades chinas e indias salen muchísimos ingenieros, pero en su mayoría simplemente dirigen las operaciones en fábricas, telecomunicaciones, ferrocarril y otras infraestructuras. No es que Asia carezca de creativi-

ALGUNAS ADVERTENCIAS

Como es lógico, existen diferencias importantes en-tre países y regiones, y deben analizarse a fondo a la hora de introducirse en Asia. Países más ricos como Singapur, Corea del Sur o Taiwán invierten mucho en investigación, y es de esperar que se conviertan en ac-tores influyentes en el desarrollo de la innovación con base científica, desde la ingeniería genética a la nano-tecnología. A otros países que siguen luchando contra la pobreza y la desigualdad, como Indonesia y Tailan-dia, probablemente les iría mejor si apostaran por la innovación shanzai o jugaad.

Los modelos de innovación de China e India, los dos gigantes del crecimiento, son enormemente diferen-tes. El todopoderoso Gobierno chino impone inconta-bles impuestos a la riqueza fruto de la innovación, que reinvierte en la construcción de nuevas infraestructuras y capacidades de crecimiento. En cambio, la recauda-ción fiscal en India no es eficaz. En relación a su PIB, se sitúa entre el 30% y el 50% de la media de los países de la OCDE, lo que deja más volumen de la riqueza gene-rada por la innovación en manos de los consumidores.

Por ello, proporcionalmente veremos más innova-ción basada en el consumidor procedente de India, mientras que aquella que exige proyectos a gran es-cala y grandes inversiones en infraestructura saldrá de China.

Entender estas diferencias es clave para alinear las estrategias de negocio con las ventajas específicas de cada país y gestionar adecuadamente la innovación. Si quieren innovar en el nuevo contexto, los directivos deben estar preparados para dedicar atención y recur-sos a la comprensión de las nuevas tendencias y difi-cultades que tienen estas economías para innovar. Y, lo más importante, no pueden mantenerse al margen de la actividad innovadora que se produce en Asia.

dad, todo lo contrario: he podido comprobar que bulle de energía creativa, pero se ha de canalizar para crear capa-cidades sólidas de diseño que, una vez en desarrollo, sean palancas de innovaciones sofisticadas. En mi opinión, el talón de Aquiles de la innovación en Asia es la escasez de diseñadores. Hay pocas escuelas donde puedan formarse y aún menos empresas donde puedan desarrollarse.

A quienes quieran participar en la innovación en los mercados emergentes de Asia les recomiendo dos cosas. Primero, asociarse con empresas locales que cuenten con estas capacidades a corto plazo. Y segundo, invertir fuer-temente en formación, tal vez en colaboración con los gobiernos, para desarrollar el talento local a medio plazo.

4 APACIDADES CREATIVASinnovación no se produce porque sí Requiere

dad, todo lo contrarenergía creativa, pe

innovación


capacitación

A principios de julio se ce-lebró en Guayaquil el eCommerce Day 2012, or-ganizado por el Instituto Latinoamericano de Comer-

cio Electrónico y la Cámara de Comercio, donde los principales especialistas de la re-gión analizaron las tendencias de los nego-cios por Internet, las estrategias de ventas, las redes sociales como herramientas de comercia-lización y la banca on-line.

Los resultados del Estudio de comercio electró-nico en América Latina 2012, efectuado por VISA, dan testimonio de un dinamismo espectacular: las ventas regionales realizadas mediante comercio electrónico ascendieron a US$43.000 millones en 2011, frente a los US$22.000 millones registrados en

La actividad registrada en 2011 superó todas las expectativas del mercado, dado que en 2009 la industria preveía que las ventas del e-commerce en Amé-rica Latina rondarían los US$35.000 millones ese año, es decir, se movieron US$8.000 millones más que lo estimado.

Los sondeos apuntan a que este optimismo continúe en 2012, ejercicio en el que las ventas podrían alcanzar de US$55.000 a US$60.000 millones. Por países, Brasil es el de mayor actividad, con una participación del 59,1% en el total del e-commerce regional, seguido de México con 14,2%, El Caribe (6,4%), Argentina (6,2%), Chile (3,5%), Venezuela (3,3%), Centroamérica (2,4%), Co-lombia (2,3%) y Perú (1,4%). En Ecuador, si bien la actividad es todavía por-centualmente pequeña comparada con sus pares de la región, las cifras de crecimiento son también muy elevadas.

POR: Altina Sebastián Profesora de Banca y Finanzas, Universidad Complutense de Madrid

POR: Sergio R. Torassa Profesor de Finanzas, IDE Business School

BANCA Y COMERCIO ELECTRÓNICO:OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 210

Sin duda, Internet ha transformado la manera de hacer negocios y uno de los sectores que más ha aprovechado esta

posibilidad de reducir costes, aumentar la

de mercado son tres innegables y atractivas ventajas que ofrece la banca digital.

La evolución del número de tarjetas de crédito en circulación es un claro ejemplo de que las entidades ecuatorianas tomaron buena nota de ello. Así, las estimaciones de la Asociación de Bancos Privados apunta la existencia de unas 2.300.000 tarjetas ope-

más respecto a las existentes hace un año. Las tarjetas de titularidad personal y uso en cualquier lugar del mundo prácticamente se han duplicado en los últimos cinco años.

NO ES OROTODO LO QUE RELUCE

Como consecuencia de sus orígenes, una parte de la seguridad en Internet reposa tanto en el mutuo respeto y honor de los usuarios, como en el seguimiento de un código de conducta considerado “apropiado” en la red. La primera barrera de defensa se basa en una protección “blanda”, consistente en que cada usuario dispone de un

(login y password).

Sin embargo, a poco que se profundice en el análisis, es

-ra relevante a la seguridad del comercio electrónico y a las transacciones de banca virtual¹ :

La primera barrera de defensa se basa en una protección “blanda”;

en la cual cada usuario dispone de su login y password

Robo de información: El robo de información me-diante escuchas de red, permite obtener información del usuario como números de cuentas o tarjetas de crédito, balances de cuentas o información de facturación. Estos ataques, también permiten el robo de servicios normal-mente limitados a suscriptores.

Suplantación de identidad: La suplantación de identi-dad faculta al atacante realizar operaciones en nombre de otro. Una situación de este tipo permitiría a un poseedor de miles de números de tarjetas de crédito la realización de numerosas operaciones pequeñas, que representen

-de interesar al atacante la suplantación de identidad del usuario de banca virtual.

Sniffers: Son herramientas informáticas que permiten la lectura de la información que se transmite por la red

(claves de paso o información de opera-ciones). Los sniffers permitirán la consu-mación de un ataque de suplantación de identidad y/o robo de información.

Modi cación de información: La mo-

contenido de ciertas transacciones como el pago, la cantidad o incluso la propia orden de compra.

Repudio: El rechazo o negación de una operación por una de las partes pue-de causar problemas a los sistemas de

pago. Si una parte rechaza un previo acuerdo con la otra parte, ésta deberá soportar costos adicionales de factu-ración.

Denegación del servicio: Un ataque de denegación de servicio inhabilita al sistema para que éste pueda operar en su normalidad, por lo tanto imposibilita a las partes la

-ción del atacante puede llegar a ser imposible.

Las millones de transacciones que se hacen cada día por Internet y las debilidades de muchos comercios en materia de seguridad electrónica, han agudizado el in-

similar a los cárteles de la droga, que no dejan de proli-

se vendían unos pocos datos de tarjetas de crédito, en la actualidad estas redes de delincuentes saben hasta el

Emisión de tarjetas de crédito individuales y de uso internacional en Ecuador

800.000

900.000

1.000.000

1.100.000

1.200.000

2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros y Asociación de Bancos Privados del Ecuador

¹ Buch i Tarrats, Jordi y Jordán, Francisco, La seguridad de las transacciones bancarias en Internet, 2001.


nombre de la mascota de la casa y pueden utilizar todo tipo de servicios en nombre de sus víctimas, como du-plicar físicamente las propias tarjetas o realizar compras anónimas y enviarlas al domicilio del ordenante.

estadísticas recientes muestran que el importe medio defraudado por tarjera clonada es de 150 euros y se realizan entre tres y cinco operaciones antes de que ésta sea dada de baja. Es decir, que para cuando la víc-tima se percata del robo, lo más probable es que ya le hayan vaciado la cuenta bancaria. Y todo ello, sin violencia ni contacto físico.

LOS PELIGROS DE LA VIDA DIARIA

La irrupción de Internet en nuestra vida diaria ha abierto además otros puntos de riesgo, tales como vi-rus que roban nuestras contraseñas del ordenador, co-rreos falsos con la misma apariencia de nuestro banco (phishing), ofertas falsas de trabajo, webs de recargas que simulan ser de las compañías telefónicas, páginas de loterías falsas, “cambiazos”, etc.

Phishing: Es una modalidad de estafa que consis-te en intentar obtener de un usuario sus claves, cuentas bancarias, números de tarjeta de crédito, identidades, etc., para luego utilizarlas de forma fraudulenta. El de-lincuente trata de engañar a la víctima, suplantando la imagen de una empresa o entidad pública, de manera que ésta “cree” que los datos solicitados proceden del

El phishing puede producirse de varias formas: des-de un simple mensaje a su teléfono móvil, una llamada

-ciera, etc. No obstante, la más usada y conocida por los internautas, es la recepción de un correo electrónico donde se le efectúa una oferta muy atractiva o directa-

Este tipo de fraude puede ser algunas veces más pe-ligroso que el phishing tradicional, ya que el ataque no es directo. Los estafadores mediante webs falsas suelen poner anuncios y enlaces patrocinados en los buscadores de Internet.

Phising laboral: El estafador busca captar per-sonas por medio de correos electrónicos, anuncios en portales de trabajo, chats, foros, etc., ofreciéndo-les trabajar cómodamente desde casa, con remune-raciones muy elevadas. Sin saberlo, la víctima está blanqueando dinero obtenido por medio del phishing (procedente de estafas bancarias). Siempre le piden que tenga o abra una cuenta bancaria y su trabajo consiste en recibir transferencias bancarias a esa cuen-ta. De inmediato, ese dinero debe enviarlo al extran-jero, mediante empresas de transferencias (Western Union, Money Gram, etc.).

Las frases para captar a víctimas son del estilo ¿Está usted desempleado y tiene ganas de trabajar? ¿Quiere obtener un dinero extra? ¿Quiere trabajar cómodamente desde su propia casa? ¿Quiere tener bene cios de forma rápida? Etc.

Para darle credibilidad a la oferta, el estafador suele enviar un contrato de trabajo (emitido por una empre-

si ésta no colabora, recibirá amenazas, que pueden o no concretarse.

Phishing-Car: El estafador realiza ofertas falsas de vehículos. Capta compradores de coches a un coste muy bajo y la venta nunca se efectúa. La víctima realiza

carro. ¿Cómo se produce y en qué consiste?

Se llevan a cabo por medio de llamativas ofertas de vehículos lujosos, incluso tienen web trampas con nombre de dominios muy similares a empresas con

Webs falsas de recargas: Es una variante del phis-hing, que tiene como propósito robar datos bancarios a los usuarios. Detrás de una oferta de recargas de móviles más baratas que las normales de mercado, se esconde una estafa cuyo único propósito es conseguir información del usuario.

Caso real de intento de phising laboral


mucho prestigio que se dedican a la venta de vehículos de ocasión.

Casi siempre el carro que se vende está fuera del país, por lo que la víctima sólo puede verlo en fotos. El supues-to vendedor le ofrece la entrega a domicilio, pero solicita el pago mediante empresas de transferencias (Western Union, Money Gram, etc.).

Pharming: Consiste en manipular las direcciones DNS (Domain Name System) que utiliza el usuario con el objetivo de engañarle y conseguir que las páginas que

-pecto sea idéntico.

-dad de engañar a los usuarios para obtener sus nombres y contraseñas de acceso, que se registrarán en la base de datos del sitio falso. La víctima se entera de la estafa cuando se produce un movimiento extraño de dinero en su cuenta bancaria.

Loterías falsas: noticia a través de la recepción por parte del usuario de un correo electrónico anunciándole que ha ganado un suculento premio de lotería. Si éste contesta, le solicitarán a continuación todos los datos bancarios para un falso

mismo que en los casos anteriores. En otros casos se le solicita una parte del premio, que tendrá que enviarlo a un domicilio en un país extranjero, para poder cobrar el premio completo. Siempre se trata de una falsedad.

Las entidades bancarias han implementado crecientes medidas de

seguridad en los portales electrónicos, pero no son impenetrables

Skimming: El estafador copia o escanea la informa--

to y luego la regraba en una tarjeta falsa, creando así una replica que tiene los mismos alcances y limitaciones que la tarjeta personal del usuario.

Para llevar a cabo el fraude el delincuente utiliza un pe-queño aparato que se instala en la ranura del cajero auto-mático y que -al momento en que el cliente inserta su tar-jeta- copia inmediatamente toda la información grabada en ella, mientras un compinche se posiciona de tal mane-ra que puede conocer los números de su clave. Cuando el cliente se aleja del cajero, el estafador retira los fondos de su víctima mediante el uso de la tarjeta clonada.

“El cambiazo”: El estafador despoja a la víctima de su propia tarjeta, siendo ésta remplazada por otra. Para conseguirlo, el delincuente introduce un objeto en la ra-nura donde debe colocarse la tarjeta, para que ésta se trabe. A continuación, muy gentilmente ofrece ayuda a la víctima para extraerla, momento que aprovecha cualquier descuido para entregarle una tarjeta falsa.

La proliferación de estas amena-zas constituye -en todo el mundo- un motivo de preocu-pación para las au-toridades policiales,

banqueros, proveedo-res de medios de pago electrónico (Visa, Diners, MasterCard, etc.) y regu-ladores.

En el caso de Ecuador, la Ley de Comercio Electrónico

data del año 2002 y, desde entonces, la justicia empezó a actuar sobre los delitos informáticos. Por su parte, las entidades bancarias han ido implementando crecientes medidas de seguridad en sus portales electrónicos, pero

en evidencia que éstas no son impenetrables. A mayor avance tecnológico, mayor vulnerabilidad.

Ahora mismo, la Superintendencia de Bancos y Segu-ros está impulsando una serie de acciones obligatorias destinadas a reforzar la seguridad informática con la que operan bancos, mutualistas y cooperativas.

No obstante, todos estos esfuerzos serán baldíos si el usuario no está alerta ante la

creatividad del estafador. Una vez más, utilizar el

sentido común es la mejor defensa con-

tra el fraude.


Aprenda a distinguir las webs falsas de bancos y establecimientos comerciales: Muchas personas se pre-guntan cómo puede reconocerse de forma rápida una página web fraudulenta. En el enlace http://seguridad.internautas.org/html/863.html se explica detalladamente

-pecto a la original.

Escriba directamente la dirección de su banco o en-Cuando visite un sitio web relacionado

con temas económicos como el banco, el SRI, etc., escri-ba la dirección (URL) directamente en el navegador web, en lugar de hacer clic en el vínculo incluido en un correo electrónico o en un mensaje instantáneo. Los estafadores

-centes.

Vigile la “s” de los portales seguros: Cuando realice compras u operaciones bancarias, o visite sitios web que

una “s” tras las letras “http” (https://www.subanco.com, en lugar de http://www.subanco.comy debe aparecer siempre que esté en una zona en la que

Otro de los signos que le indica que está en una co-nexión segura es el pequeño icono con un candado que aparece en la parte inferior del navegador web (normal-mente en la esquina derecha). Preste atención a las polí-ticas de privacidad de los sitios web y del software. Es im-portante que comprenda de qué modo una organización puede guardar y utilizar su información personal, antes de que usted se la proporcione.

Conozca los distintos tipos de fraude y su operati-va: Los ardides descritos anteriormente son, en muchos casos, fraudes desconocidos por los usuarios de Internet.

trampa y facilite al estafador sus claves, datos privados,

Vigile su ordenador y los programas ocultos: An-tes de hacer una compra online o acceder a un servicio bancario por Internet, asegúrese de que no existe ningún “malware” activo en su computadora. Para ello, comple-mente su antivirus tradicional con tecnologías proactivas que detecten amenazas sin necesidad de actualizaciones y utilice herramientas antivirus completas.

Sea precavido en el uso del correo electrónico: No haga caso a los mensajes de spam publicitarios, ni

un mensaje sea fraudulento cuando encuentre errores -

recciones de sitios web con extensiones poco frecuentes, direcciones de sitios web sólo numéricas, etc.

Los mensajes de phishing suelen urgir a que la víctima actúe de inmediato para mantener su cuenta operativa o actualizar su seguridad, o lo instan a que proporcione in-formación al momento o algo malo ocurrirá. No muerda estos anzuelos. No responda a mails en los que se solicite información personal. Las empresas legítimas no utiliza-rán mensajes de correo electrónico para pedirle detalles personales. En caso de duda, póngase en contacto con la empresa por teléfono o escriba la dirección web de la em-presa en el navegador web. No haga clic en los vínculos de estos mensajes, ya que podrían conducirle a sitios web malintencionados y fraudulentos.

DECÁLOGO PARA EVITARUNA ESTAFA ON-LINE

El cliente y su actitud al momento de utilizar la tec-nología constituyen las mejores barreras para preve-nir el fraude. Del mismo modo que las personas no

compra presencial o cuando recién conocemos a al-guien, tampoco debemos hacerlo en una operación por Internet o por teléfono.

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Proteja su dirección de correo electrónico. Al respon-der a mensajes ilegítimos o, incluso, al descargar imáge-nes, pasará a formar parte de las listas de los ciber-de-lincuentes y recibirá más mensajes similares en el futuro. También debe tener cuidado cuando haga pública su dirección de correo electrónico en grupos de noticias, blogs o comunidades de internet.

Investigue sobre la reputación del vendedor antes de comprar en un comercio online: Tampoco pague cualquier cosa que haya comprado por Internet sin estar totalmente seguro de la honradez del vendedor. Si está pujando por un artículo en una web de subastas, des-confíe de ofertas que puedan llegarle por otro medio que no sea del propio portal de subastas. Es muy proba-ble que se quede sin el producto y sin su dinero.

Nadie da dólares por centavos: Las ofertas por In-ternet que parecen demasiado buenas para ser ciertas, normalmente no lo son. El antiguo dicho popular sigue siendo tan válido como siempre. Ofertas relativas a soft-ware supuestamente “gratuito” (protectores de pantallas, emoticones, etc.), a inversiones que le garantizan fortunas enormes y a concursos que ha ganado sin haber partici-pado suelen ser los anzuelos utilizados por muchos esta-fadores para llamar su atención.

Esté alerta y revise los recibos del banco y de sus tarjetas de crédito y/o débito: Las consecuencias del robo de su identidad y de los delitos online se pueden reducir en gran medida si la víctima se da cuenta poco después de que le hayan robado los datos o cuando in-tentan utilizar su información por primera vez.

Una de las pautas para detectar que algo no está bien es revisar los extractos mensuales que le envía el banco y los procesadores de tarjetas de crédito. Casi todas las

últimos movimientos que conviene usar. Además, es muy conveniente que memorice todas sus contraseñas y nun-ca las guarde en su computadora.

Cierre todas las sesiones web del navegador tras Elimine los

datos de la computadora cuando se haya terminado de hacer una transferencia online, prestando especial aten-ción a los archivos temporales, cookies, etc. para que los delincuentes no le roben la información de su propia má-quina.

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10


Durante el primer trimestre de 2012, el contexto internacional aún se mantenía incierto, debido a los factores de riesgo en la eurozo-na, los cuales se redujeron parcialmente, gracias a las operaciones

de 2011 y al primer programa de estabilización negociado con el Gobierno de Grecia, según un informe de la CEPAL.

Otros factores para la incertidumbre mundial fueron la desaceleración

geopolíticos que podrían afectar la oferta de petróleo y su aumento de precio.

descifrando las cifras

UN VISTAZOal DESEMPEÑO

ECONÓMICO

Por: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

Bajo este escenario mundial, la actividad económica en los países de Amé-rica Latina presentó comportamientos diversos. En Ecuador, las variaciones anuales de crecimiento del PIB evidencian que desde el segundo trimestre de 2011, la economía ha presentado signos de una ligera pero continua desace-leración frente al comportamiento observado en 2010; característica que se mantuvo durante el primer trimestre de 2012.

Este trimestre registró un crecimiento anual de 4,8% e intertrimestral de 0,7%; y se constituye como el cuarto trimestre seguido de desaceleración eco-nómica. Por este motivo, tanto el BCE como la CEPAL y el FMI, han ajustado a la baja las perspectivas de crecimiento para este año, ubicándolo en 4,8%; 4,5% y 3,8%, respectivamente.


Según datos del BCE, mirando la variación trimestral, el principal motor de la economía en el I trimestre 2012 fueron las exportaciones, pues su crecimiento fue de 3,08% con respecto al trimestre anterior que presentó un aporte negativo de -0,86% en el PIB trimestral. Por su parte el consumo y la inversión, que fue-ron motores en 2011 presenta-ron una importante desacele-ración con respecto al cuarto trimestre de 2011.

La inversión en el sector pri-vado y público (FBKF) que en el cuarto trimestre 2011 creció en 3%, para el primer trimestre lo hizo en apenas 0,52%, principal-mente por inversiones en maquinaria y equipo. Así mismo, el comportamiento del consumo registró disminuciones aunque no tan pronun-ciadas. En consecuencia, la demanda interna total pre-sentó un decrecimiento de -0,05%, contribuyendo nega-tivamente en el crecimiento del trimestre.

PRINCIPALES ACTIVIDADES

Las actividades no petroleras han mantenido su ten-dencia positiva desde 2011 y generaron un mayor aporte en el crecimiento del PIB durante el primer trimestre 2012, pues su valor agregado se incrementó en 7% y contribu-yó a la variación trimestral del PIB en 0,55%. Mientras que el valor agregado de las actividades petroleras tuvo una contribución de apenas el 0,05%. Se evidencia entonces que el crecimiento del sector no petrolero es el de mayor aporte en la expansión de la economía nacional, con una contribución total de 79%; mientras que la contribución de las ramas petroleras fue de apenas 7,6%.

de petróleo con una variación de 3,9%, pero su contribu-ción al PIB total es mínima; le sigue Electricidad y agua;

-ciera. Sin embargo, la mayor contribución al crecimiento del PIB total durante el primer trimestre fue de la indus-tria manufacturera que presentó un crecimiento de 1,3% y contribuyó con el 26% al crecimiento del PIB trimestral.

Lo sorprendente es que la Construcción, sector que ha mantenido variaciones trimestrales importantes desde el tercer trimestre de 2010 con tasas entre 2% y 8%; para el primer trimestre 2012, presentó un crecimiento de tan sólo 0,33%; a pesar de esto, el aporte de esta actividad al

Evolución del Producto Interno Bruto

0,4%

2,5%

4,5%

7,0% 8,8%

8,5% 7,8%

6,1%

4,8%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

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10,0%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

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3,0%

I.10 II.10 III.10 IV.10 I.11 II.11 III.11 IV.11 I.12

Varia

ción

anu

al

Varia

ción

trim

estr

al

Variación trimestral Variación anual

PIB fue de 5,3%, debido al peso que tiene en la economía y su encadenamiento con otros sectores.

De acuerdo al Estudio de Opinión Empresarial del BCE, se observa que el volumen de construcción en los meses de febrero y marzo presentó una desaceleración en la variación mensual con respecto a los meses anteriores, generando una disminución de la demanda laboral; así como la reducción en el precio promedio de los insumos.

-jan que justamente entre febrero y marzo, el porcentaje de empresas que perciben estar peor que en meses an-teriores aumentó de 12% a 18%.

Fuente: BCE


Sin embargo, en los meses de abril a junio, se observa una mejoría en las tendencias tanto de volumen de construcción como de percep-ción en el negocio; con ligeras

En consecuencia se debe-ría esperar una mejora en el desempeño de esta actividad en el PIB del segundo trimes-tre del año.

Es importante tomar en cuen-ta que en 2012, el Ecuador inició un nuevo boom económico en el sec-tor minero, una de las actividades más rentables; por lo

que serían generados por cinco proyectos con empre-sas multinacionales como: Kinross Aurelian (canadiense), ECSA Ecuacorriente (China), Lamgold (canadiense), e In-ternational Minerals (canadiense); que según la Agencia de Regulación y Control Minero, se prevé atraer como in-versión US$2.800 millones en los próximos dos años. Sin embargo, la contribución de esta actividad se observará a mediano plazo.

SECTOR EXTERNO

Mirando el primer trimestre de 2012, la balanza comer-cial registró un saldo favorable de US$404 millones, un incremento de 36%, al comparar con el periodo enero-marzo 2011. Sin embargo, la balanza no petrolera man-

millones y se incrementó en 27% con respecto al mismo

se debe al incremento en valor FOB de las importacio-nes de Bienes de Capital en 18%; Bienes de consumo en 17% y Materias primas en 11%. Pues, las exportaciones no petroleras cayeron en -4% en volumen, mientras su

Sector Construcción

0,3%

1,7%

2,9%

1,8%

0,5%

2,8% 3,5%

4,2%

-1,5%

-0,5%

0,5%

1,5%

2,5%

3,5%

4,5%

nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12

Variación del volumen de construcción Variación de demanda laboral

-0,3% -0,4%

0,2%

-0,5%-0,1%

0,0%

-0,8%

0,6%

Balanza Comercial

-306

217 390 70,59

94,96 102,23

0

20

40

60

80

100

120

-6.000

-4.000

-2.000

0

2.000

4.000

6.000

Ene-Jun 2010 Ene-Jun 2011 Ene-Jun 2012

US$

por

bar

ril

US$

Mill

ones

FO

B

Petrolera No Petrolera Total Precio promedio del barril de petróleo

Fuente: BCE - Estudio Mensual de Opinión Empresarial, Marzo 2012

Fuente: BCE - Evolución de la Balanza Comercial, Agosto 2012.


precio unitario creció en 8%; siendo el banano, camarón,

que representan el 56% de las ventas totales, con partici-paciones entre el 10% y 25%.

US$2.655 millones de la balanza petrolera que registró un incremento de 28% con respecto al mismo periodo en 2011. Pues, durante el primer trimestre 2012, el pre-cio por barril de petróleo fue de US$104; un incremen-to de 19% con respecto al mismo periodo de 2011; una vez más evidenciando la fuerte dependencia frente a los precios internacionales pues los volúmenes de petróleo exportados se incrementaron en 2%. De esta manera, el 62% de las exportaciones totales corresponde al sector petrolero, con una participación del petróleo crudo de 93%.

Según el informe de Multienlace, los precios del petróleo en el segundo trimestre 2012, pre-sentaron una tendencia a la baja hasta un promedio de US$89,6 en el mes de junio, debido a la so-breoferta estimada en 1,6 millones de barri-les diarios; situación que pone en riesgo a la economía ecua-toriana dada la mayor dependencia hacia los ingresos petroleros

público.

Para el cierre del primer se-mestre del año, la Balanza Co-mercial presentó un superávit de

US$390 millones; un incremento de 79% con respecto al periodo enero – junio 2011; pero manteniendo la mis-ma tendencia entre las balanzas comerciales petrolera y no petrolera; además, el precio promedio del barril de petróleo en este periodo de 2012 se ubicó en US$102; un incremento de 8% con respecto al mismo periodo en 2011. Evidentemente un ritmo mucho menor al registra-do en el primer trimestre de este año.

INFLACIÓN

-tuvo una tendencia creciente frente al mismo periodo de

-sa principal fue la fuerte época invernal que afectó a13 provincias, por lo que los productos de la canasta básica

Por el contrario, en los meses de -

aceleró; cerrando el segundo -

ción acumulada al I semes-tre del año fue de 2,4%; ligeramente inferior a la registrada en el mismo periodo de 2011 que se ubicó en 2,81%. En con-secuencia, se estima que el año 2012 cerrará con

Pero, es importante

a agosto fue de 4,88%; la -

nes de consumo son del grupo de Alimentos, Transporte y Bebidas

Alcohólicas. En el caso de los alimen-

tos, se podría esperar un comportamiento similar los próximos meses debido a que este grupo es muy sensi-ble a shocks externos o producción estacional; y, precisa-mente la erupción del volcán Tungurahua es uno de esos fenómenos que llegan a afectar el nivel de precios; pues la ceniza destruyó los cultivos de varios productos en las provincias de Tungurahua y Chimborazo.

MERCADO LABORAL

En el segundo trimestre del año, el desempleo registró un incremento con respecto al primer trimestre, al pasar de 4,88% a 5,19%; en número de personas representa al aumento de 12 mil desocupados en el trimestre. Pero es menor al registrado en el mismo periodo desde el año 2007. Por ciudades, Quito registró un aumento de la des-ocupación, Guayaquil mantuvo el mismo nivel; mientras que Cuenca, Machala y Ambato presentaron reducciones.

Desempleo

JUN-07 7,50%

JUN-08 6,37%

JUN-09 8,39%

JUN-10 7,67%

JUN-11 6,36%

JUN-12 5,19%

CEPAL, FMI Y Banco Mundial han revisado a la baja las previsiones de crecimiento para Ecuador en 2012


A nivel regional, el empleo y los salarios han crecido en la mayoría de países de la región y la CEPAL estima que esta tendencia se mantenga el resto del año. Mirando la tasa de desempleo y al compararla con el resto de países de la región, Ecuador presenta el menor desempleo en el segundo trimestre.

PREVISIONES

Según el Banco Mundial, se esperan vientos en contra para la región en general, debido a las tensiones en Euro-pa que han provocado el descenso de los precios de las

dentro de este contexto, Ecuador crecerá 3% en 2012, de acuerdo a la última estimación de este organismo.

Desempleo en América Latina

7,20%

5,80% 6,70%

10,70%

5,19%

7,20% 7,40%

Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Perú Venezuela

Junio 2012

Fuente: INEC

La variación de precios para las materias primas en 2012, de acuerdo a estimaciones de Economist Intelli-gence Unit será de -13%, con una ligera recuperación para 2013 de 4%. Para los alimentos la variación prevista es de -10% para este año y de -6% en 2013. El precio promedio del petróleo ecuatoriano se estima en US$92

Si bien en el segundo semestre del año, la campaña electoral se desarrollará con más fuerza, el escenario ma-croeconómico se prevé estable siempre que el precio del barril de petróleo se mantenga sobre los US$80. El BCE estima un crecimiento de 4,82%, pues la desaceleración de la inversión pública en el primer trimestre del año,

las importaciones, contribuirían a un menor desempe-

del PIB. Para este año, de manera general se prevé que todas las actividades presenten una ralentización de su desempeño frente a los resultados de 2011; pero las de mayores reducciones serán Suministro de Electricidad, Construcción, Pesca y Explotación de minas y canteras; por su parte la industria manufacturera tendrá el mayor crecimiento con 6,79%.

Para 2013, las previsiones mantienen una desacelera-ción pues el PIB crecería en 3,98%.


PROFESOR José Aulestia Valencia, Ph.D. (c)IDE Business School

Desarrollar un programa de lealtad Cliente / Empresa, para cumplir los objetivos establecidos del plan comercial. Evaluar el impacto en la retención y fidelidad del cliente a través de planes de Marketing digital.

Estrategias de relacionamiento de clientes en el siglo XXI y el valor del cliente en el tiempo. Cómo explotar los sistemas de bases de datos y las experiencias de los clientes para generar altos niveles de fidelización. Cómo diseñar planes de relacionamiento con clientes a través de medios convencionales y digitales. Evaluar el uso de las redes sociales y su impacto en la gestión de clientes.

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GUAYAQUIL:PBX: (593-4) 245-5029EXT.: 202-235FAX: (593-4) [email protected]

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Revista Perspectiva Sep 2012

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