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Escritorio

En un mundo como el de hoy, con un ritmo de vida vertiginoso, el turismo se ha convertido en la pausa perfecta para la rutina y la presión laboral.

Las empresas turísticas constantemente se renuevan y cambian de acuerdo a las nece-sidades de sus clientes. Hoteles, restaurantes, agencias de viajes, todos y cada uno de ellos tienen como � nalidad servir a los miles de turistas que cada año arriban a los diferentes puntos vacacionales del país. Y es su responsabilidad, también, cumplir plenamente con la tarea lúdica de servirles de manera satisfactoria.

Consciente de la naturaleza de este, nuestro sector, Turismo Inn surge como una respuesta para el profesionista de la hospitalidad.

Proponemos un espacio en donde se de cabida a las inquietudes, los eventos más importantes, las vanguardias tecnológicas, las mejores prácticas de negocio y las personalidades del medio. Todo con un manejo ágil, accesible y ameno de la infor-mación que te bene� cia En cada una de nuestras secciones, encontrarás temas de tu interés, soluciones a dudas del ambiente turístico y noticias que le ayudarán a mantenerse actualizado.

Turismo Inn es un foro abierto para generar el contacto de profesionistas del ramo que están involucrados en la administración y dirección de empresas turísticas.

Para Turismo Inn la hospitalidad es nuestro espacio. Bienvenido.

Su hospitalidad, mi espacio

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7. POSPoint Of Sale. Punto de venta. Software que se encarga de administrar los diferentes cen-tros de consumo de la propie-dad.

8. Back Office. Hablando de hotelería, se en-tiende como back office las áreas del hotel con las cuales el huésped no tiene contacto directo. Normalmente áreas administrativas: cuentas por co-brar, cuentas por pagar, recur-sos humanos, almacenes, etc.

9. Front Office Hablando de hotelería, se en-tiende como front office las áreas del hotel con las cuales el huésped mantiene contacto directo. Reservaciones, recepción, ama de llaves, ventas, mantenimien-to, etc.

10. PMSProperty Management System. Sistema de gestión hotelera. Software que se encarga de administrar las áreas del Front Office de los hoteles.

Nuestro glosario turístico qué es qué significa

1. Revenue Managment.

Concepto que busca que los presta-dores de servicios obtengan mayores ingresos modificando sus tarifas, en conjunción con diversas condiciones de venta y con la oferta y demanda.

2. RevPAR.

Revenue per Available Room. Ingreso por habitación disponible. Es un indicador que se maneja en la hotelería para valorar el rendimiento financiero de la propiedad. Es el resultado de dividir el ingreso por habitaciones÷el número total de habita-ciones construidas.

3. ADR

Average Daily Rate. Tarifa Diaria Promedio. Sin lugar a dudas el indicador mas importante para el profesional hotelero, ADR muestra la relación de ingreso real en cada hotel. Se obtiene dividiendo el ingreso por habitaciones÷el número total de habitaciones vendidas.

4. Allotment.

Apartado de habitaciones (cupo) en un hotel que, contrato de por me-dio, se asigna a un determinado grupo o agencia de viajes.

5. Ingreso por No-Show

Es el cobro que se le hace a una reservación que fue garan-tizada mediante tarjeta de crédito o deposito bancario y que no arribó al hotel en su fecha de llegada original.

6. EP. European Plan. Tarifa que sólo incluye renta habitación.

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El consultor

Sin lugar a dudas el proceso de globalización se re� eja de manera clara en la industria turística, las prácticas comerciales, que anteriormente se entendían como particulares de cada país, se han convertido en estándares inter-nacionales. El viajero actual conoce la forma de trabajo de los prestadores de servicio, por tanto, si le gusta, exige que se repliquen estas prác-ticas en todos los lugares que frecuenta, por supuesto sin tomar en consideración el factor propio de cada lugar que impide en muchas de las ocasiones ofertar lo que el viajero exige.

Podemos decir que en el sector hotelero, como en ningún otro ámbito de la in-dustria turística, se ejempli� ca con mayor claridad la globalización.

El viajero frecuente normalmente tiene la oportunidad de seleccionar 3 o 4 opciones diferentes de hospedaje en una misma localidad, por tanto conoce lo que ofrece cada una de ellas. Confronta directamente las ofertas tratando de obtener siempre la mayor cantidad de bene� cios posibles (mejor tarifa, upgrade de habitación, plan de alimentos, etc.) Cuando � nalmente selecciona la oferta más provechosa para él, desa-ta, como es de esperarse, una lucha entre los competidores de la plaza. Lo anterior, que de primera vista podría parecer de mortal re-percusión para los hoteleros, en la realidad también les acarrea grandes bene� cios. Si bien el viajero frecuente exige calidad en el servicio, también sabe que debe pagar por él, entiende sin duda alguna, que todo se regirá bajo la ley de la oferta y la demanda.

El consultor

Revenue Management:

LA TARIFA INDICADA EN EL MOMENTO CORRECTO

Para nadie es un secreto que el sector hotelero está de plácemes en las temporadas altas y en los recién inaugurados “puentes lar-gos”. En esas fechas la tarifa es quien marca la pauta, toda vez que la demanda es bastante. Las preocupaciones del hotelero se re-ducen a no sobrevenderse. Son sin lugar a dudas días felices.

Sin embargo no es posible vivir bailando y cantando en pri-mavera y terminar sufriendo en invierno. Se requiere una es-trategia total que permita optimizar la tarifa promedio con independencia de la temporada del año que estemos atraves-ando, por eso nació el Yield o Revenue Management.

EXISTEN INNUMERABLES DEFINICIONES DE REVENUE MANAGEMENT, ALGUNAS MUY TÉCNICAS, OTRAS MUY GLOBALES. TRATANDO DE RESUMIR EL CONCEPTO, PODEMOS DECIR QUE EL RM ES VENDER LA MEJOR TARIFA, AL MEJOR CLIENTE, EN LA MEJOR TEMPORADA.

YIELD O REVENUE MANAGMENT

ando, por eso nació el Yield o Revenue Management.

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[El consultor: Revenue management]

1.LOS (Length of Stay) Número mínimo de noches requeridas.2.LT (Lead time) Los días de anticipación con que se hizo la reservación. 3.SDR (Stay in date range) Las fechas en que el huésped estará en el hotel.4.MDR (Made in date range) Las fechas en que se hizo la reservación. 5.DW (Day of week) El día de la semana en que se hizo la reservación.

Para aplicar un correcto RM se deben tener en consideración diversos atributos de cada uno de los hoteles que pretenden establecer esta forma de trabajo. Aun cuando puedan pertenecer a la misma cadena con estándares completamente de� nidos, los puntos a considerar serán muy variables lle-gando a depender, inclusive, de la localidad en cuestión. Sin embargo, y gracias nuevamente a la globalización, podemos listar algu-nas condicionantes “universales”, condicionantes que el viajero frecuente sabe que aplican en muchos lugares del orbe.

Existen innumerables de� ni-ciones de Revenue Management (RM), algunas muy técnicas, otras muy globales, tratando de resumir el concepto podemos decir que el RM es vender la mejor tarifa, al mejor cliente, en la mejor temporada. Durante mucho tiempo el RM fue denostado por el mercado de la hos-pitalidad ya que se consideraba como una especie de discriminación de precios, discriminación que podría atentar frontalmente con el servicio en los hoteles.

Luego de unos años, y con el fenó-meno de globalización de por me-dio, los empresarios hoteleros se dan cuenta que las prácticas comerciales de otros sectores del mundo turístico —por ejemplo las aerolíneas—, bien pueden ser aplicables en sus esta- blecimientos.

El concepto “vender la mejor tarifa” rige plenamente al comprar un bole-to de avión: el mismo lugar dentro de la aeronave, viajando a la misma ruta, puede tener 5 o 6 precios diferentes, todo dependerá de los factores de compra.

Todos estos factores determinarán la mejor tarifa a vender, modi� can-do el precio originalmente con� gurado. Los puntos anteriores son combina-dos con el porcentaje de ocupación del hotel para que la tarifa pueda subir su costo, aplicar un descuento o inclusive, restringirla totalmente para su venta dependiendo del número de habitaciones que se encuentren ocupadas en ese preciso momento.

PUNTOS A CONSIDERAR PARA UN ÓPTIMO REVENUE MANAGEMENT.

PARA QUIÉN ES EL REVENUE MANAGEMENT

Si bien es cierto que el arribo del Revenue Management a la industria hotelera fue bien recibido por gran parte de los empresarios hoteleros, llegando incluso a crear puestos de trabajo especí� cos dentro de su organización (Revenue Manager), muchos de ellos aún no aquilatan el valor de esta herramien-ta, la dejan en manos de departamentos ya existentes (reservaciones, ventas), con el pensamiento que el Revenue Management se reduce a cambiar todo el tiempo el precio de las tarifas: error fatal. Con toda certeza, en un tiempo no muy lejano todos los empresarios hoteleros asumirán y aplicarán el concepto de RM, � nalmente de alguna u otra forma lo aplican ya, aunque de una manera manual, cuando profesionalicen esa forma de trabajo, sus ingresos subirán de manera substancial y ninguno de sus hués-pedes se quejará. Ya estarán globalmente acostumbrados.

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Deportada

Los mejores hoteles del mundo

Qué les podemos aprender

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Preguntas obligadas

Personalidad determinada

ROSAURA AVILA. Directora de ventas Hotel Nikko México

Nos comparte sus experiencias, alegrías,

sinsabores y nos habla de la gran

responsabilidad de ocupar tal cargo.

Conseguir llenar las 756 habitaciones de

el Nikko: placer, reto o martirio...

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¿Cuándo fue su primer acercamiento con el sector turístico? Estu-diando mi Licenciatura en Administración de Empresas Turísti-cas y en 1990 al realizar mí Servicio Social en el Hotel Nikko México.

Dentro de la hotelería, ¿en qué departamentos ha trabajado? En recepción, reservaciones y ventas

¿Cuál considera el mayor logro dentro de su actual posición? Solidi� cación de un buen equipo de trabajo, logrando consecutivamente el objetivo de ventas y manteniendo por más de 2 años una buena tarifa promedio, considerando años de crisis.

¿Ha realizado algún sacri� cio para cumplir metas y cuotas? Si, de� nitiva-mente la hotelería es absorbente y en ocasiones he sacri� cado tiempo con mi familia y amigos.

¿Cuál es el primer pensamiento que llega al escuchar la palabra Nikko? Es mi casa, es un lugar que me ha dado mucho en lo personal y lo profesional.

No cabe duda que el hotel es uno de los más importantes del país. ¿Cómo mantener la buena imagen entre sus huéspedes? Desde que yo trabajo para el hotel, siempre se está remodelando algo. Como primer punto la inversión en mantenimiento y remodela-ciones ha sido muy importante para mante- nernos vigentes; segundo, la inversión en ca-pacitación del personal para ofrecer un buen servicio y tercero, la supervisión constante y seguimiento exhaustivo a todos los comen-tarios y sugerencias de los huéspedes.

¿Cuál debería ser el principal objetivo del ejecutivo hotelero? Pasión por servir.

¿El cliente siempre tiene la razón? Si bien es cierto que el cliente no siempre tiene la razón, hoy en día es de suma importancia escuchar las necesidades del cliente, ya que es quién diseña y decide que producto o ser-vicio es el que va a usar.

Ventas es un departamento ingrato, lo hecho ayer hoy ya se ha olvidado, ¿por qué permanecer tanto tiempo en las ventas hoteleras? En lo personal creo que la hotelería es un vicio, un vicio fascinante al combinarlo con la pasión por el servicio y la adrenalina que conllevan las ventas, siendo éstas el corazón de todo negocio. Todo esto me da una gran satisfacción.

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¿Quién es más importante: Individuales o cuenta comer-cial? Desde mi punto de vista para cualquier hotel todos los segmentos son importantes, pero va a depender del mix que tenga cada hotel y el peso que se les dé, para Ho-tel Nikko la Cuenta Comercial tiene un peso mayor ya que nos genera el mayor volumen de ventas de reserva-ciones individuales.

¿Qué es más importante: ocupación o tarifa promedio? La combinación de ambos es lo perfecto, pero de� nitiva-mente yo pre� ero una buena tarifa promedio que al � nal me genere mayor ingreso en comparación con una ocupa-ción alta con tarifa baja y en consecuencia bajos ingresos.

¿Qué es mejor para el hotelero: usar franquicia, pertenec-er a cadena o mantenerse independiente? Por mi expe- riencia pertenecer a una cadena, te da mayor presencia y poder de negociación.

Las medidas tomadas en la crisis sanitaria de 2009 sin duda sacudieron al sector, a un año de distancia, ¿sir- vieron de algo? Yo creo que a ciencia cierta nunca se va a saber, Hotel Nikko México como siempre acató las medidas dictadas por el gobierno, asumiendo su respon-sabilidad ante sus colaboradores y huéspedes y esperando siempre que todo fuera para bien.

¿Cuál es su postura ante las nuevas herramientas tec-nológicas de ventas para mantenerse actualizada? Sin duda alguna estoy convencida que las herramientas tec-nológicas representan una ventaja competitiva en este mundo globalizado.

¿Cómo lidiar con la rotación de personal en el departa-mento de ventas? El Hotel Nikko siempre se ha preocu-pado por sus colaboradores, por lo tanto la rotación de personal en el área de ventas es relativamente baja. Adi-cionalmente contamos con un programa de capacitación y prácticas en los diferentes departamentos del hotel, lo que nos permite la promoción interna, cubrir vacantes e incentivar a los colaboradores.

¿Cuál diría que es el principal problema que frena al tu- rismo en la Ciudad de México? La falta de unidad entre el gobierno y la iniciativa privada ya que se hacen esfuerzos por separado lo cual no permite un impacto global, por otra parte de� nitivamente es la inseguridad y la mala pro-moción de los medios de comunicación.

¿Es su� ciente la promoción turística que se realiza de este destino? No les puedo contestar si es su� ciente, lo que sí, es que no es lo su� cientemente efectiva.

¿Los ejecutivos de ventas en general están su� cientemente preparados para vender correctamente sus productos? Como mencione anteriormente las personas dedicadas a las ventas debemos y tenemos pasión por el servicio, sin embargo, estamos en un periodo de transición en donde además de que los clientes están más preparados, necesita-mos dejar atrás las antiguas prácticas para dedicarnos de lleno a ofrecer servicios personalizados de acuerdo al conocimiento total del cliente y de sus necesidades.

En esta ciudad, con tanta oferta, el proceso de ventas es feroz. ¿cómo es su relación con los competidores? Existe una relación sana entre mis principales competidores, simplemente no entro en la guerra de precios. Como mencioné antes mi prioridad son los ingresos, mante-niendo una buena tarifa promedio.

20 años dedicados al sector turístico otorgan autoridad moral, ¿qué recomendaría a las nuevas generaciones de vendedores para ser exitosos en su trabajo? Antes que nada pasión por el servicio, capacitación constante, cono-cimiento total de productos y servicios y sobre todo, conocimiento e involucramiento con sus clientes.

En el ámbito hotelero, la asimilación de la tecnología no se ha llevado a cabo con la velocidad que requieren los tiempos que estamos viviendo, tradicionalmente el empresario hotelero ha entendido la tecnología como un gasto que no reditúa in-greso ya que no es palpable para el huésped. Afortunadamente este pensamiento está quedando atrás, rebasado de manera clara por un entorno económico que aplica puntualmente el viejo lema “renovarse o morir”.

En la última década hemos sido testigos del boom tecnológico dentro de los hoteles, las empresas desarrolladoras de so� ware han visto un nicho de mercado sumamente atractivo donde implementar sus soluciones. A su vez, el huésped cada vez está más acostumbrado a soluciones tecnológicas de vanguardia (lle-gando incluso a preferirlas antes que las amenidades tradicio-nales en la habitación), la exigencia es cada vez mayor, por tanto la relación necesidad-solución se cierra a favor de la tecnología.

Con tantas y tan diversas aplicaciones desa- rrolladas para el sector hotelero, bien nos con-viene realizar una separación en dos grandes

grupos: so� ware de administración de la propiedad y so� ware de servicio directo al cliente.

Mientras que el primer grupo tiene como objetivo hacerle la vida fácil al empresario hotelero, el segundo se enfoca en hacerle placentera la estancia al huésped; el primer grupo hará viable la operatividad del hotel, el segundo buscará generar la tan ansiada � delidad de marca.

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[HospitalITy: Gestión hotelera, bondades y reveses de un PMS]

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Sabes que la satisfacción obtenida al terminar el día es tan grande como la satisfacción de volver a comenzar, sabemos que tu pasión es deleitar con tus platillos los paladares más exigentes. Nuestro trabajo es respaldarte con el servicio y la calidad de nuestras marcas para que junto a ti conquistemos la perfección.

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A tres años de los primeros acerca-mientos, las comisiones encargadas de la conmemoración; han prepara-do entre otras cosas, una caravana musical que acompañará el tan espe-rado des� le del 15 de septiembre.Entre los músicos se encuentran: Guillermo “Memo” Gil, Leoncio Lara, Jaime López y el popular Alex Syntek.

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