Revista Negocios e Industria 15 de Febrero - 15 de Marzo de 2012

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ENERO 15 / FEBRERO 15

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A

ABRASIVOS DE CORTE 3,10

ABRILLANTADO DE PISOS 9,11,15

ABSORBENTES DE DERRAMES QUIMICOS 3,6,39

ACEROS ESPECIALES 11,42

ACEITE PARA CORTE 15

ACRILICOS 39

ADMINISTRACION PERSONAL 14

AEROSOL INDUSTRIAL 15

AFILADOS INDUSTRIALES 6

AFLOJATODO 15

AHORRO DE ENERGIA 22,23

AISLANTES TERMICOS 22,23

ALARMAS 14,32

ALFOMBRAS, LAVADO 11

ALINEADORES DE TUBERIA, DE CANASTA,

DE CADENA, SIGMENTADO DE INTERIOR 15

ALMACENAJE INDUSTRIAL 9,21,32

ALMACENES, RENTA ESPUELA

DE FERROCARRIL 9

ATOMIZADORES ROTATIVOS 21

AUTOMATIZACION INDUSTRIAL FLEXIBLE 7,13,21,42

AUTOMATIZACION ROBOTICA 4,19,21

AUTOMATIZACION EN GENERAL 7,11

B

BASUREROS 5

BODEGAS DE ALMACENAMIENTO 9

BOLAS DE TRANSFERENCIA 13

BOLSAS INDUSTRIALES P/ BASURA 5,24

BOMBAS DE PINTURA EN POLVO 21

BOTAS INDUSTRIALES 9

BRILLO Y MTTO. DE PISOS 9,15,37

BROCAS 3,10

C

CAJAS DE CARTON CON DIVISIONES,

CON O SIN IMPRESION 32

CAJAS DE PLASTICO 25,32

CAJAS FUERTES, REGISTRADORAS, BOVEDAS,

CERRADURAS Y LLAVES MAESTRAS PARA

MONTACARGAS 24

CALZADO DE SEGURIDAD 9

CAMIONES DE CARGA 25

CARTON CORRUGADO 32

CASCOS DE SEGURIDAD 9

CELDAS ROBOTICAS 21

CERRAJERIA INDUSTRIAL

Y COMERCIAL 24

CINTA ADHESIVA TRANSPARENTE

Y CANELA Y EMPAQUES 5,24

CIRCUITO CERRADO 14,32

CNC VENTA DE MAQUINARIA 44

CNC TORNO 4,19

COMPRA Y VENTA DE EQUIPOS

DE ELEVACION 7,39

COMUNICACIONES AVANZADAS 14,32

CONCRETO, ENDURECEDORES

CON AUTONIVELES EPOXICOS 37

CONSTRUCCION Y PINTURA EN GENERAL 4,33

CONSTRUCCION DE NAVES IND. 4,15,33

CONSUMIBLES CUARTO LIMPIO 10

CONTENEDORES REUSABLES 32

CONTRATISTAS INDUSTRIALES 4,15,33

CONTROL DE INVENTARIOS 21

CONTROL DE ACCESO 4,14,32

CONTROL DE CORROSION 6

CONTROL DE DERRAMES 6

CONTROLES DE TEMPERATURA 8

CONVEYORS 4,21,42

CORROSION 15

CORTE LASER DE ACERO 3

CORTE Y DOBLEZ DE LAMINA 33

CROMADO DE PIEZAS INDS. 25

D

DESARROLLO DE EMPAQUES 32

DESECHABLES 5,24

DESENGRASE DE PIEZAS METALICAS 3,6

DERRAMES 6

DESINFECTANTE 3

DETERGENTE Y SISTEMAS DE FOSFATIZADO 3

DISEÑO DE CAJAS DE CARTON DE ACUERDO A SU

DISEÑO Y CONTROL DE MATERIALES 32

DISEÑO Y CONSTRUCCION DE BODEGAS 9

DISTRIBUCION DE CALZADO INDUSTRIAL 9

DUCTOS DE AIRE ACONDICIONADO 4,15,33

E

ELECTRICIDAD 19,21

ELECTROFORMADOS DE NIQUEL 21

ELECTROMECANICOS 4,19

ELEVADORES Y PLATAFORMAS 7,39

EMBALAJE DE MAQUINARIA Y EQUIPO 5,15

EMBALAJES 32

EMPAQUE Y EMBALAJE DE

MAQUINARIA Y EQUIPO 5,15

EMPAQUES DE CARTON CORRUGADO 32

EPOXICOS 15

EQUIPO DE COMBUSTION 13

EQUIPO DE MEDICION 42,44

EQUIPO DE ELEVACION Y CONSTRUCCION 7,39

EQUIPOS DE CRIBADO 5

EQUIPOS DE LABORATORIO

GRANULOMETRICO 5

EQUIPOS DE SEGURIDAD 3,9,10

EQUIPOS INTERCAMBIADOS DE CALOR 21

EQUIPOS MEDICOS, RENTA Y VENTA 39

EQUIPO PARA PINTURA EN POLVO 21

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 3,10,42

EQUIPOS Y MUEBLES METALICOS 25,32

EQUIPOS Y MUEBLES PARA OFICINA 2

ESCRITORIOS SECRETARIALES 2,25

ESQUINEROS 32

ESTANTERIA METALICA 25,32

ESTANTERIA Y SOLUCIONES PARA ALMACEN 10

EXHIBIDORES 39

EXPOSICIONES 12,18,27,28

F

FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS 4,15,33

FABRICACION DE GABINETES 25,32,33

FABRICACION DE PIEZAS EN GRAL. 4,19

FABRICACION DE TUBOS Y ESQUINEROS 32

FAJAS DE SEGURIDAD 9

FIXTURES 4,19

FLETES PARA CARGA PESADA 25

FLOTILLAS DE TRAILER DE SERVICIO

PUBLICO FEDERAL 25

FRESADORAS PARA PRODUCCION 7,44

FUGAS DE DERRAMES 6

FUMIGACIONES 19

G

GABINETES 25,32

GALVANIZADO EN FRIO 15

GAVETAS 25,32

GENERADORES DE ALTA TENSION 7

GRASAS Y LUBRICANTES 15

GUANTES INDUSTRIALES 9

GUASAS,TORNILLOS DE GRADO Y ESPECIALES 3

H

HEATBLOCKER 22,23

HERRAMIENTAS DE CORTE 3,10,42

HERRAMIENTAS DE MEDICION 10,42

HERRAMIENTAS DE SUJECION 10

HERRAMIENTAS INDUSTRIALES 3,10,42

HERRAMIENTA Y MATERIAL

PARA CONSTRUCCION 19

HIELO SECO 7

HORNOS DE ARENA FLUIDIZADA, VAPOR,

RECALENTADO Y DE PIROLISIS

DE ALTA CAPACIDAD 33

I

IMPORT Y EXPORT 21

INDUSTRIA MEDICA Y ALIMENTICIA 10

INSTALACIONES ELECTRICAS 4

INSTRUMENTACION Y SISTEMAS 3

INSTRUMENTOS DE MEDICION 42

J

JARDINERIA 19,33

L

LAVADO DE PARTES 7

LIMPIEZA 3,5,6,11,24,39

PAG. PAG. PAG.

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Y ELECTROESTATICAS 21

PLANTAS DE LUZ Y TRATADORAS DE AGUA 7

PLATAFORMAS DE TIJERA Y ARTICULADAS 39

PLATAFORMAS Y CAJAS CERRADAS 25

PODIUMS 39

POLIESTIRENO EXPANDIBLE 7

POLIURETANOS Y POLISILOXANOS 15

POLYFOAM Y BURBUJAS 32

PRODUCTOS QUIMICOS 3,6,39

PROYECTOS DE CABLEADO 14

PUERTAS SECCIONALES DE IMPACTO 4

PUERTAS RAPIDAS ENROLLABLES Y METALICAS 4

PUERTAS Y CORTINAS DE ALTA SEGURIDAD 4

PULIDO DE PISOS 9,15,37

Q

QUIMICOS ESPECIALES 6

QUIMICOS INDUSTRIALES DE LIMPIEZA3,5,6,19,24,39

R

RACKS 10,13,32

RAMPAS NIVELADORAS 4

RECICLADO DE METALES 6

RECICLADO DE PLASTICO Y EN GENERAL 6,42

RECICLAJE DE EQUIPO ELECTRICO 42

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 14

RECOLECCION DE METALICOS

FERROSOS Y NO FERROSOS 6

RECUBRIMIENTO Y MANUFACTURA 7

RECUBRIMIENTO DE PISOS 9,15,37

RECUBRIMIENTO CON EQUIPO DE ASPERSION

PARA AHORRO DE ENERGIA 22,23

RECUBRIMIENTOS ELECTROSTATICOS

EN POLVO 7,9,25

REFACCIONES PARA EQUIPO

DE ELEVACION 33

REDES, SEGURIDAD Y RENTA DE BODEGAS 9

RENTA DE ESPACIOS PARA RENTA Y VENTA

DE EQUIPOS DE ELEVACION INDUSTRIAL 7,39

REPARACION DE TODO TIPO DE CALDERAS 33

REPARACION DE TODO TIPO DE CAJAS

FUERTES Y CHAPAS 24

RETRABAJOS 4,39

ROBOTICA INDUSTRIAL 4

ROPA DE PROTECCION 9

S

SEGURIDAD E HIGIENE 5

SEGURIDAD INDUSTRIAL DE CALZADO 9

SEGURIDAD Y EQUIPOS INDUSTRIALES 9,10

SELECCION DE PERSONAL 14

SENSORES DIGITALES DE PRESION 8

SERVICIOS INTEGRALES DE

RECICLADOS INDUSTRIALES 6

SILLAS DE OFICINA Y CONDUCTIVAS 2

SISTEMA DE CONSTRUCCION MODULAR 7,13,21,42

SISTEMA DE ALMACEN 9,10

SISTEMA DE AUTOMATIZACION FLEXIBLE 7,13,21,42

SISTEMA CONTRA INCENDIO Y

DETECCION DE HUMO 14,32

SISTEMA DE PINTURA EN POLVO 7,9,25

SISTEMAS DE MEDICION 3

SOLDADURA 15,19,21

SOLUCIONES DE ENERGIA 8

SOLUCIONES DE RIESGO 8

SOLVENTES 39

SOPORTE Y SERVICIOS QUIMICOS 3,6,39

SPRAY AEROSOL 15

T

TABLEROS DE CONTROL 21

TAPETES INDUSTRIALES 19

TARIMAS DE PLASTICO ALTA

RESISTENCIA 25,32

TECNOLOGIA ALEMANA 33

TORRES DE LUZ 7

TORNILLOS INDUSTRIALES 3

TORNOS, MAQUINADOS Y DISEÑO 4,19

TRACTORES 7

TRANSPORTE PUBLICO FEDERAL Y DE CARGA 25

TRAPO INDUSTRIAL 24

TRANSPORTE TERRESTRE AEREO Y MARINO, LOCAL,

NACIONAL E INTERNACIONAL 21

TRITURACION Y CRIBADO 5

TROQUELADOS 4,39

TUBERIA Y PAILERIA 4,33

TUBO PARA REBOBINADO

DE PELICULA 32

TUBULAR Y MODULAR 13

V

VALVULAS DE CONTROL 13

VALVULAS DE SEGURIDAD 13

VENTA DE EQUIPO DE ELEVACION,

REFACCIONES Y CONSTRUCCION 7,8

VENTA DE MAQUINARIA PARA

MAQUINADOS 3,44

VENTA DE REFACCIONES PARA

EQUIPO DE ELEVACION 7,39

VIBRADORES 5

Z

ZAPATO INDUSTRIAL ESPECIAL 9

LIMPIEZA DE PIEZAS CONTAMINADAS

CON POLIMEROS 33

LIMPIA CONTACTOS Y BARNICES 15

LIMPIEZA TERMICA 33

LOCKERS 25,32

LUBRICANTES GRADO ALIMENTICIO 15

LUBRICANTES PARA CADENAS

Y CABLES DE ACERO 3,15

LUBRICANTES PARA MAQUINAS

Y ESTAMPADO 3

M

MANIOBRA DE MAQUINARIA 44

MTTO. DE AREAS VERDES 19,33

MTTO. DE PISOS INDUSTRIALES 9,15,37

MTTO. ELECTRICO 8

MTTO. INDUSTRIAL EN GRAL. 15

MTTO. PREVENTIVO 6,39

MTTO. Y FABRICACION DE

ESTRUCTURAS METALICAS 4,33

MAQUINADO INDUSTRIAL Y CNC 4,19

MAQUINARIA INDUSTRIAL PARA

MAQUINADOS 3,11,44

MAQUINARIA PARA CONSTRUCCION 7,39

MAQUINARIA PARA MANEJO

DE CARGA 7,39

MATERIAL DE LIMPIEZA 11

MATERIALES RECICLABLES 6

MEDIOS DE CRIBADO 5

MEDIOS DE FILTRACION 5

MOLDEO Y CORTE DE

POLIESTIRENO 7

MONTACARGAS 7,39

MUEBLES PARA OFICINA 2

MUEBLES PARA LABORATORIO 2

N

NAVES INDUSTRIALES 4,33

O

OBRA CIVIL Y CONSTRUCCION

INDUSTRIAL Y ELECTROMECANICA 4,21,33

P

PAILERIA Y PLOMERIA 4,33

PALLETS JACKS 7,39

PANTOGRAFOS LASER 3

PAPEL Y TOALLAS 5,24

PATINES HIDRAULICOS 7,39

PINTURA, DISTRIBUCION Y APLICACION 7,9,21,25

PINTURAS DE POLVO ELECTROESTATICO 9

PINTURAS ESPECIALES 7,9

PIROLISIS DE ALTA CAPACIDAD 33

PISOS DE CONCRETO, ACABADO ESPEJO 9,15,37

PISOS Y RECUBRIMIENTOS 9,15,37

PISTOLAS HVLP, CONVENCIONAL

PAG. PAG. PAG.

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DICIEMBRE 15 / ENERO 15

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Los cambios producidos en el mundo de las empresas plantean situaciones novedosas y desafíos interesantes de analizar. Uno de ellos es que para llevar a la práctica los nuevos estilos de conducción, se requiere poner en acción un conjunto de competencias que generalmente no poseen las per-sonas al ascender a un nuevo puesto jerárquico. Este hecho genera que el avanzar en la escala de mando pueda transformarse en un ‘éxito contrapro-ducente’.Esta paradoja puede darse a distintos niveles del ascenso jerárquico: un em-pleado que pase a supervisor, un jefe a gerente o un gerente a director. Cual-quiera que sea el movimiento ascen-dente puede generar situaciones que, si no se las prevé o aborda convenien-temente, afecten en forma negativa tanto al individuo en cuestión como a sus subordinados y a la empresa.

¡Por fin soy jefe!En la mayoría de las empresas, cuando se produce una vacante a nivel de je-fatura o cuando se necesita designar

a quien conduzca un nuevo equipo de trabajo, se piensa en el mejor emplea-do de esa área, el que se ha destacado por su desempeño y por su lealtad a la empresa. Muchas veces se supone que aquel que es el mejor entre pares, es el más indicado para conducirlos. Otras veces se tiene conciencia de que aquella persona que es un muy buen profesional no necesariamente va a ser un buen jefe y, no obstante, la empresa toma la decisión de otorgarle la posición jerárquica. Esto se debe a que la empresa quiere retener a esa persona y supone que es una forma de incentivarlo y retribuir su buen desem-peño.Un hecho largamente demostrado es que no siempre el mejor empleado es un buen jefe. Y esto sucede porque para desempeñar en forma efectiva la función de conducción, se necesita además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de com-petencias genéricas. Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre

un dominio específico. Estas compe-tencias generalmente han sido ad-quiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún trabajo. Pero las mismas, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, cons-tituyen solo uno de los factores –muy importante por cierto– que incidirá en su desempeño. Para llevar a cabo una función de conducción podemos afir-mar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero total-mente insuficientes.Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la rea-lización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y concep-tos en forma clara y convincente, in-teractuar en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y compartir conocimientos, entre otras. Sucede en muchas empresas que personal jerárquico con excelente formación no alcanza el desempeño

Los Desafíos de la Acción Gerencial

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Continúa en la Pág. 29

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requerido porque no interactúa con eficacia con otras áreas, no negocia correctamente los conflictos emer-gentes o no logra liderar su equipo de trabajo. Sin las competencias necesa-rias para manejarse en esta red de vín-culos, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño. Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de competen-cias técnicas y genéricas, y en la medi-da en que alguien avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que requerirá para desarrollar sus ac-tividades con efectividad.Pensemos, por ejemplo, en alguien que se recibe de abogado y comienza a trabajar en una empresa. Es probable que un primer tramo de su carrera lo realice resolviendo problemas técni-cos en el área jurídica y que un gran porcentaje de su tarea la efectúe a través de sus competencias específicas de abogado. Aunque también tendrá que poner en juego algunas compe-tencias genéricas para vincularse en forma efectiva con sus compañeros de trabajo, escuchar e interpretar los requerimientos de su jefe o compartir información con sus colegas. Supongamos que esta persona pro-gresa en su carrera laboral hasta ocu-par una gerencia con treinta perso-nas a cargo. En ese momento, lo más probable es que la mayor parte de su trabajo lo realice a través de sus competencias genéricas. Tendrá que liderar equipos de trabajo, establecer y transmitir objetivos, persuadir a sus colegas, inspirar y motivar a sus subor-dinados, negociar los conflictos emer-gentes y generar vínculos efectivos con clientes y proveedores.

¡Ya llegué a gerente!Mi experiencia de dos décadas como consultor y coach organizacional me indica que excelentes profesionales deben afrontar importantes problemas y dificultades en su carrera laboral por no contar con las competencias ade-cuadas al nuevo nivel jerárquico que asumen. Pero también sucede que a personas con altos nieles de conduc-

ción, que poseen estos conocimientos y habilidades, en algunos momentos o circunstancias se les dificulta actuar en forma competente.En estos casos no se trata de un tema de falta de capacitación sino de cómo la persona analiza y enfoca la situa-ción. En coaching decimos que la definición del problema es parte del problema. En estas circunstancias, para poder accionar en forma efectiva es menester un cambio de perspectiva en la manera en que se está obser-vando la situación; supone revisar las formas de pensar y razonar, o poner en cuestión las creencias y supuestos más arraigados. He tenido la oportunidad de trabajar como coach con gerentes de alto nivel que se encontraban en dificultades en su ámbito laboral por problemas surgi-dos en la interacción con sus colegas o con los miembros de su equipo de tra-bajo. Muchos de estos casos se debían a que estos gerentes estaban acos-tumbrados a dar órdenes, a mandar y a ser obedecidos; a ejercer su poder más que a construir su autoridad en el consenso. La paradoja que debieron enfrentar estas personas en su pro-ceso de cambio, fue que esas carac-terísticas, que en otros momentos les posibilitaron ser exitosos y acceder a un lugar de privilegio, más adelante se constituían en el mayor impedimento para su efectividad laboral. A su vez, estos gerentes poseían toda la información acerca de los nuevos es-tilos de gestión y habían asistido a nu-merosos cursos sobre liderazgo, comu-nicación efectiva y trabajo en equipo. Sin embargo, no habían logrado pro-ducir un cambio en sus acciones. Esta brecha entre el saber y el hacer, entre la adquisición de un conocimiento y la efectiva incorporación de un nuevo comportamiento, surge de la dificultad del cambio personal que entraña este tipo de aprendizajes. En estas circuns-tancias, es muy difícil superar esta ‘brecha de efectividad’ sin el apoyo y el acompañamiento de un coach.

Diversos escenariosSe podría hacer una distinción en cómo encaran estas situaciones las

grandes empresas, a diferencia de las pequeñas y medianas. Generalmente las grandes empresas tienen departa-mentos de Recursos Humanos más es-pecializados, que cuentan con un área de capacitación y desarrollo, donde van acompañando la formación de los profesionales que quieren promover, y apoyan a quienes asumen un nuevo puesto jerárquico poniéndoles al lado un coach que los acompañe. También es cierto que en estas empresas no hay vuelta atrás, y cuando se fracasa en una posición de conducción, en la mayoría de los casos la solución es la desvinculación.Las empresas de menor tamaño gene-ralmente encaran estas situaciones de otras maneras. Difícilmente tengan planes de capacitación y desarrollo de carrera para acompañar en forma ade-cuada el ascenso de su personal, pero cuando alguien que ha demostrado ser un buen empleado fracasa en un nuevo puesto de conducción, gene-ralmente se busca reubicarlo en otra posición.Puede decirse que en ambos tipos de empresa existe una creciente con-ciencia de la necesidad de invertir en capacitación y darle apoyo a través del coaching a quienes asumen nue-vos desafíos de conducción. También a nivel individual se percibe que si esto no se lo brinda la empresa, cada uno debe procurarse su propio desa-rrollo si pretende avanzar en su ca-rrera laboral. Un ejemplo de esto es que un importante porcentaje de los cursantes de nuestro Programa de Formación y Certificación en Coaching Organizacional lo hace por su cuenta, asume el compromiso y la inversión que esto implica en función de realizar un proceso de desarrollo personal y de incorporar competencias de comuni-cación, liderazgo y coaching. Y esto lo hacen en función de ser concientes de que uno de los mayores desafíos en su crecimiento profesional es poder ser efectivos en las responsabilidades de liderazgo que asuman, lo cual no im-plica solo lograr los objetivos estableci-dos, sino también conducir su equipo procurando el desarrollo de las perso-nas con las que trabajan.

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Viene de la Pág. 26

Si cuando llega el autobus a traer a sus hijos para trasladarlos al colegio, alguien le dijera a usted: “El chofer no puede manejar muy bien”, lo más seguro es que no le confiaría sus hijos a un conductor inexperto. Pero todos los días, ejecutivos que nunca han re-cibido capacitación sobre el manejo de las personas, andan dando órdenes aquí y allá, sin que alguien ponga el menor reparo. Se supone que mane-jar personal es cosa que todo mundo, sabe, o sencillamente, creemos que las personas que trabajan para nosotros no necesitan ningún trato especial en particular. Impartir órdenes, insultar, vociferar, llamar la atención frente a los clientes, es algo tan corriente que nadie se extraña de ello. Para miles de personas que tienen jefes ineptos, esta es su realidad todos los días, con la to-lerancia de los estratos superiores que no tienen idea de las consecuencias negativas que sobre la satisfacción de los clientes y las utilidades tiene la a-tención de un personal desmotivado. Al Respeto en “Primero rompa todas las reglas”, Buckinham y Coffman, di-cen:

“Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. El empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosi-dad de sus beneficios y programas de capacitación de talla mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo depen-derá de su relación con su jefe inme-diato”.Ahora imagínese usted a empleados talentosos en manos de gerentes i-neptos, de esos de corte autoritario que creen tener siempre la razón. Echarán a perder su mejor recurso. En cambio hay gerentes que sacan lo me-jor de su gente, como lo atestigua esta frase premiada en un concurso de la General Motors, títulado My Job and why I like it: “Mi supervisor me con-sidera más capaz de lo que yo me creo. Por eso realizo mi trabajo, mejor de lo que yo pensaba hacerlo”.Peter Drucker, El gran gurú del Siglo XX, también le preocupaba la forma en que algunos gerentes tratan al per-sonal, a juzgar por la siguiente frase tomada de uno de sus libros:“La mayor parte de lo que llamamos

gerencia consiste en CREARLE dificul-tades a la gente para que cumpla con su trabajo”. A fe mía hay muchos subordinados que se identificarán con esta frase.Señor Gerente, Señor Empresario: Trate a sus trabajadores como perso-nas y ellos le recompensarán siendo más productivos. Cree lazos de lealtad entre la empresa y su gente. Al fin y al cabo, qué es la gerencia sino el manejo sabio de las personas. Si no me cree a mí, lea lo que opinan los gerentes de clase mundial:“Todas las operaciones empresaria-les pueden reducirse a tres palabras: gente, producto y utilidades. La gente está primero. Si no logra motivarla, no será mucho lo que pueda hacer con las otras dos”. (Lee lacocca, ex presidente de Ford y de Chrysler).Howard Schultz, Presidente de Star-bucks, una de las firmas de mayor cre-cimiento en la última década, drama-tiza aún más el concepto de lacocca, cuando dice:“Nuestro personal está en primer lugar, después los clientes y luego los accionistas. Puede sonar raro, pero no

Efecto del Trato al Personalen las Utilidades de la Empresa

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podemos superar las expectativas de nuestros clientes, a no ser que exceda-mos las de nuestro personal primero. Nuestra única ventaja competitiva sus-tentable es la calidad de nuestros tra-bajadores.”Por eso dice Steven Covey, célebre au-tor de la famosa obra “Los 7 hábitos de la gente exitosa”:“Siempre hay que tratar a nuestros empleados exactamente como quere-mos que ellos traten a nuestros mejo-res clientes”.Hagamos que nuestros empleados se enamoren de nuestra empresa, creemos lazos fuertes con ellos y ellos nos darán su fidelidad y productividad. Debemos crear ese círculo virtuoso de la triple esencia: personal bien trata -do, personal motivado, empresa efi-ciente.“Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la compañía, y convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las compañías no hacen ningún compromiso hacia los traba-jadores” (Robert Hayes, en “Reflexio-nes sobre la administración japonesa de fábricas”, caso 9-681-084. Harvard Business School, 1981).Por eso, las empresas japonesas son de las más productivas del mundo, a juzgar por los testimonios de algunos que las conocen muy bien.Eiji Suzuki, ex Presidente de Mitsubishi Chemical Company.“La eficiencia de la administración japonesa es consecuencia de la moti-vación del personal obrero.”“La clave de la productividad japonesa es el entusiasmo e involucramiento del trabajador en sus tareas” (William Ouchi, autor de “La teoría Z).“En el Japón se hace el amor con la em-presa a la que uno pertenece. Mostrar la menor muestra de incompetencia sería como proclamar el adulterio en el lecho conyugal” (René Maury, en “Hablan los empresarios japoneses”).Todo eso lo practicaba magistralmente el fundador de Wal-Mart, Sam Walton, cuando tuvo la idea de llamar asocia-dos a sus empleados. Ahora, a 15 años de su muerte (murió en 1993), su em-presa es la más grande del mundo. Y

he aquí lo considerado por Walton la más grande verdad que ha encon-trado, y que yo he llamado la Ley de Walton:“Entre más ganancias usted comparta con sus empleados, más crecerán las utilidades de su empresa”. “¿Quiere saber por qué?“, pregunta Walton: “Porque la forma como la gerencia trate a sus asociados es exactamente igual a la forma como ellos tratarán a los clientes. Y si los asociados tratan bien a los clientes, éstos regresarán una y otra vez, y es allí donde real-mente residen las utilidades de la em-presa, no en forzar con publicidad cara a que entren a su tienda a extraños que sólo compran una vez. Satisfacción, le-altad y clientes fieles son el corazón de los espectaculares márgenes de Wal-Mart”.La magia de la gerencia es esa: darle valor a los empleados. Y para ello, lea lo que escribió en “Made in Japan”, Akio Morita, uno de los fundadores de SONY:“Lo más importante es ser admirado por el personal que usted dirige. Y para ser admirado por ellos, es necesario que tenga la capacidad de apreciar el valor de esas personas”.El que valoriza a los otros, no es al-guien que impone, sino más bien una personalidad capaz de movilizar todo el potencial de sus subordinados. En otras palabras, se está refiriendo a un gerente motivador, que entusiasma a su personal, aquel tipo de jefe con quien nos da gusto trabajar, a diferen-cia del jefe que sólo habla con nosotros cuando las cosas salen mal, el jefe pu-nitivo que practica la gerencia autori-taria, que hace tiempo se descartó en las empresas de clase mundial.¿Cuánto paga tener personal moti-vado?Sue Shellenbarger, columnista de ne -gocios del influyente The Wall Street Journal es de la opinión que tener empleados motivados paga su mejor crédito.“Un grupo importante de investiga-dores está sacando a la luz eviden-cia de algo que los defensores de la calidad del clima laboral saben desde hace décadas: que las personas que

ejecutan objetivos de negocio son más que ovejas de un rebaño. Motivarlos puede tener resultados casi mágicos en los estados financieros de las em-presas”.Cuenta Shellembarger que la firma de consultoría estadounidense Hewitt As-sociates hizo un seguimiento de 300 compañías durante cinco años y en-contró que el aumento del compromi-so del trabajador precedía claramente las mejoras en sus resultados financie-ros. Incluso entre las compañías con ganancias por debajo del promedio, una mejora en la actitud de los em-pleados tendía a preceder un alza en las ganancias.Brian O’Reilly, en su artículo “El mecánico que reparó Continental” (Fortune Americas, 2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmoti-vada que encontró Gordon Bethune cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10 presidentes en 10 años). Pero su estilo gerencial misionero pronto cambió el ambiente laboral e hizo de Continental un ejemplo de puntualidad y eficien-cia.“La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus empleados”, dice O’Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de 339 millones en 1999, y eso sólo porque llegó un líder gerencial que según sus biógrafos “era extraordinario a la hora de motivar a las personas“.Todo lo cual quiere decir, señor geren-te, que si no se interesa por el nivel de motivación de su personal, está usted descuidando el servicio que presta a sus clientes y dejando de ganar dinero que, de seguro, va a parar a donde sus competidores.Tener empleados motivados com-pensa cualquier erogación monetaria que con ese fin se haga. Por otro lado, tomar decisiones sin conocer el índice de satisfacción de sus clientes y el nivel de motivación de sus empleados es el equivalente a navegar en mar picado en una noche brumosa con el timón roto. Pero la buena noticia es que para arreglar las cosas basta que usted se lo proponga.

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La crisis actual que se hizo notar con la caída de los grandes bancos y fi-nancieras como Lehman Brothers, Wachowia Bank, Fannie Mae, Fre-ddie Mac, Merrill Lynch y la remató el financista Bernard Maddoff, respetado hombre de negocios que hizo perder 50,000 millones de dólares a los que confiaron en él, incluyendo gigantes como el Banco de Santander. Todo se vino abajo. Ha habido hasta suicidios entre los que vieron derrumbarse sus fortunas en minutos. Las ventas de au-tomóviles han caído más allá del 30%, incluso en genios del mercadeo como la impertérrita Toyota Motor, que re-portó pérdidas por primera vez en 51 años. Las tres de Detroit -Chrysler, Ford y General Motors- han tenido que pedir auxilio a papá gobierno para no declararse en bancarrota. En fin, si sigo con los ejemplos, es la de no termi-nar. Pero dentro de toda esa debacle, mientras las ventas de otras caen en picada, Wal Mart reportó un aumento de ventas del 3.2%. Eso quiere decir que hay gerentes que lo hacen distinto y, en consecuencia, obtienen resulta-dos distintos.

Las crisis no son nuevas. Han ocu-rrido en todas las etapas de la historia y ciertamente son dañinas para algu-nos, pero buenas para otros. Todos los cambios que se han dado en este hermoso y desastroso mundo han provenido de algo que en un principio era un problema o peligro (vea el ideo-grama chino que significa crisis), pero que después los inteligentes lo con-virtieron en oportunidades. Muchos de los que ahora peinamos canas cre-cimos oyendo y leyendo sobre la crisis de 1929 y toda su secuela de escasez y suicidios, pero el mundo surgió mas fuerte de esa crisis. Tan fuerte surgió que las naciones más ricas decidieron despilfarrar vidas y activos en una san-grienta guerra que duró 6 largos años, segó 58 millones de vidas y que cam-bió el mapa de la vieja Europa. Más recientemente, en nuestro entorno económico se han producido muchas crisis que tuvieron los mismos efectos que la que estamos viviendo en estos momentos. Sólo para señalar algunas: Chile (1982), España (1991), México (1994), Brasil (1998), Argentina (2001), EE.UU. (1990, 2001).

En realidad no hay país que no haya pasado por varias crisis. Así que no se alarme. De las crisis siempre sale algo bueno, si usted lo quiere ver así, o algo malo: Es cuestión de actitudes, dependiendo de lo que como lo tome usted. Es cuestión de puntos de vista. De la crisis del petróleo en 1973, sur-gió la preferencia por los carros com-pactos, que son hoy los preferidos, tal que hasta la conservadora General Motors hace ahora coches pequeños, ahorradores de combustible. Los altos precios del petróleo de mediados del 2008, nos llevaron a comprobar que podíamos ahorrar gasolina y fomentó la salida al mercado de los híbridos, gallos-gallinas, automóviles de com-bustible fósil y baterías, y en unos años usted quizá ande presumiendo en su utilitario que camina con luz solar. La ciencia le encuentra solución a todo o a casi todo.

¿Y COMO PUEDO YO SACAR PROVECHO DE LA CRISIS EN MI

EMPRESA?Empezar por adoptar una actitud men-tal positiva y hacer las cosas distintas.

Cómo Sacar Provecho de las Crisis

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Algunas de estas crisis, debieran de escribirse “crisis”, porque nosotros tenemos la culpa de que ocurran, pero no nos damos cuenta, como le puedo demostrar con el siguiente cable de Associated Press:“La cantidad de visitantes extranjeros disminuyó (en Cuba) en 3% y 4 % en 2006 y 2007, respectivamente. Las autoridades de la isla no tienen una explicación para este descenso. Pero algunas agencias de viajes dicen que muchos turistas se han quejado de que el servicio fue malo, la infraes-tructura muy pobre y la comida para el olvido, factores estos que reflejan la escasez de productos común en la isla y el hecho de que los cubanos no están acostumbrados a satisfacer las necesi-dades de clientes exigentes.”¿Crisis? No, ¿Mal servicio? sí.Lea a continuación unas frases de genio del la física del siglo XX, Albert Einstein, que no sólo pasaba metido en sus ecuaciones y fórmulas, sino que era un ilustre pensador con una lógi-ca lapidaria que ya quisiera yo ver en nuestros políticos.“No pretendamos que las cosas cam-bien si seguimos haciendo lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.”“Quien atribuye a la crisis sus fraca-sos y penurias, violenta su propio ta-lento y respeta más a los problemas que las soluciones. La verdadera cri-sis es la crisis de la incompetencia.”“El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encon-trar salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es cari-cia.”Bueno, pues es tiempo de que saque lo mejor de usted. Pero le tengo malas noticias: para ello tiene que cambiar muchos de sus paradigmas, su forma de tratar al personal o la indiferencia que le provoca el cliente, para citar sólo dos ejemplos.

¿COMO HACERLO?

Una empresa dedicada a la capaci-tación de personal me solicitó a me-diados de diciembre que le diseñara un seminario que bien se pudiera lla-mar: COMO VENDER EN TIEMPOS DE CRISIS. Cuando le envié el temario me dijo que ellos esperaban un seminario sobre ventas, no uno sobre gerencia. Error de apreciación: en una crisis no se trata de hacer mejores presentacio-nes de ventas o manejar mejor las ob-jeciones. La situación es más seria to-davía y debe ser manejada por la alta gerencia. Los mejores soldados si se envían al campo de batalla con armas anticuadas o no acordes al escenario de la batalla, no podrán hacer mucho. Y el que provee las armas es usted se-ñor gerente y el que conoce el campo de batalla y las estrategias del enemigo debiera ser usted. Tomando en cuenta lo que hacen las empresas líderes de sus respectivas industrias, le voy a de-tallar tres opciones que usted tiene:a. No hacer nada. Todo sigue igual. Nada ha cambiado. b. Tratar de encontrar soluciones por sí solo. c. Sacar provecho de las experiencias de las empresas líderes en su industria que han salido triunfadoras en situa-ciones de crisis. Le aconsejo la opción C, la de las em-presas triunfadoras.Para la excelente toma de decisiones lo que usted necesita es una excelente información. Llénese entonces de esa información. Sus mejores fuentes son su cliente y su personal y normalmente nuestros gerentes no saben mucho de ambos. Así que empecemos por allí.1. Haga un estudio del clima laboral de su empresa. Cerciórese con exactitud cuál es el nivel de motivación de su personal. Su personal tiene que estar motivado y el gran motivador es usted. Un personal desmotivado no puede dar un servicio de primera ni tampoco puede ser el más productivo.2. Haga un estudio del índice de sa-tisfacción de su cliente. Conozca a su cliente. Pregúntele qué opinión tiene de su producto o servicio. Pídale su-gerencias acerca de cómo puede au-mentar su nivel de satisfacción y ganar su lealtad.

3. Conozca a su competencia. Vea qué hacen los líderes de su industria y su-pérelos. 4. Diseñe una creativa estrategia de diferenciación. ¿Cómo hacer que el cliente perciba su producto/servicio mejor que las otras ofertas? 5. Analice sus fortalezas y debilidades. 6. Haga una lista de los factores de éxito en su industria y mida cómo se enfrenta a su competencia en cada uno de ellos. 7. Revise cuál es su estrategia distintiva y conviértala en su estrategia diferen-cial sostenible. 8. Formule una estrategia de fide-lización de clientes y cerciórese de cumplirla en todos sus detalles. 9. Conozca en detalle la motivación de compra de su cliente. 10. Capacite a todo mundo en la em-presa, empezando por usted. Usted es el líder, el estratega, el coach, la inspi-ración de su gente, el Pigmalión. En to-dos estos papeles usted debe puntear alto. 11. Sea generoso con su personal. Que su gente sepa que de todo el esfuerzo que hacen por su empresa, algo re-gresa a ellos. 12. Ponga al cliente en primer lugar. Conozca lo que hace Nordstrom y Stew Leonard por el cliente y adáptelo a su empresa y circunstancia. 13. Libérese de todo lo que hacemos por tradición en nuestras empresas. Casi todo está equivocado. 14. Sea creativo e innovador. 15. Declárese en permanente insa-tisfacción con el status quo. Sea un campeón de la mejora continua. 16. No tema a la competencia, sino a nuestra incompetencia. 17. Nunca deje de aprender ¡LEA! La decisión es suya. Saque toda su cre-atividad. Recuerde la siguiente frase del genio de Ulm, Einstein:La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes es-trategias. Quien supera la crisis se su-pera a sí mismo sin quedar ‘superado’.Como dijo Bill Gates, Fundador de Mi-crosoft: “Me encantan las crisis: Allí es-tán las oportunidades”.

No es necesario pensar mucho para darse cuenta de la rapidez con que el cambio ocurre. Sólo hay que recordar cómo eran las cosas cuando éramos niños y compararlas con las de hoy. Desgraciadamente muchas personas no pueden cambiar junto con los tiem-pos. Dado que las organizaciones están compuestas de muchos individuos, el efecto multiplicador de la resistencia individual hace que la habilidad de una organización para cambiar sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. No obstante, lo más im-portante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.El cambio en una organización puede “venir desde arriba”, y de hecho es una de las razones por las que la gente se resiste, ya que no se siguen los pasos correctos para su implementación. Pero los cambios pueden fluir desde abajo hacia arriba, o sea, que la per-cepción del cambio nace en una de

las áreas de la organización que no es precisamente el ápice estratégico, y en este caso, es allí precisamente donde la resistencia puede encontrarse. Aunque si nos enfrentamos a este caso tendremos entonces que analizar al administrador, por no estar cumplien-do una de sus funciones, que es la de fungir como facilitador de los cambios organizacionales.Una persona que decide cambiar, ge-neralmente tiene una actitud positiva hacia ese cambio, ya que sabe lo que éste involucra y en qué punto va a ser diferente a su antiguo puesto. Pero cuando a un trabajador se le dice que tiene que cambiar de puesto, la reac-ción, con frecuencia, es negativa. En este caso el trabajador no está seguro de cómo el cambio afectará su rutina diaria o su trabajo en el futuro. El ad-ministrador profesional comprende que muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio. También sabe que si no elimina esta amenaza,

los cambios propuestos pueden no darse y la organización se verá afecta-da. La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El administrador profesional tendrá que prepararse para producir el cam-bio de manera que provoque el menor número de problemas y temores como sea posible. Antes de comunicar un cambio propuesto, analice cuidadosa-mente en qué afectará a sus traba-jadores, tanto en el presente como en el futuro.Póngase en el lugar del trabajador y trate de prever las preguntas que le harán. En esta forma estará preparado con la mayoría de las respuestas. Los trabajadores necesitarán la confir-mación de que los cambios propues-tos los afectarán positivamente. La forma más efectiva para superar la resistencia al cambio es, por supuesto,

La Resistencia al Cambio:Cómo Administrarla

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involucrar a la gente en el proceso de analizar dónde y por qué se necesita el cambio. Cuando se la involucra en este proceso, la gente comprende la necesi-dad del cambio y cómo la afectará.Ahora que las empresas están en fase de perfeccionamiento de su gestión, son múltiples los cambios que se co-mentan y prevén y este artículo pre-tende aportar, si no todas, algunas recomendaciones para que estos cam-bios se logren de la manera correcta.

ACCIONES CLAVE A TENER EN CUENTAAntes de comentar las acciones, sería conveniente tener en cuenta que el administrador debe estar convencido de por qué hace falta el cambio: si no está seguro de que cruzar la acera es bueno, le costará trabajo cruzarla y decirle a otros que lo acompañen. Una vez convencido de los beneficios del cambio, entonces debe elegir qué hacer, porque sólo por las buenas in-tenciones no cambian las organizacio-nes. Luego de estar convencido del por qué y sabiendo qué hacer, entonces comunique a los demás los beneficios del cambio para la organización, que es, en definitiva, para todos.He aquí las acciones clave que el admi-nistrador debe seguir para administrar la resistencia al cambio.

1) ENSEÑE LOS HUEVOS DE OROEl cambio deberá ser promovido por razones lógicas. Si usted puede explicar estas razones a sus trabajadores, ellos entenderán por qué se está efectuan-do el cambio. Las personas tienden instintivamente a resistir el cambio como respuesta a temores conscien-tes e inconscientes, pero si usted les enseña el por qué y los beneficios del cambio, la situación puede cambiar. Generalmente tal entendimiento con-duce a un cambio en la percepción del cambio propuesto.

2) PARA SUBIR LA MONTAÑA,SOLO EL PESO NECESARIOSimplifique el cambio, hágales saber a sus trabajadores que el mundo no se virará al revés. Maquiavelo decía: “Divide y vencerás”. Lo que puede parecer mucho se verá mejor si usted

lo divide para que los trabajadores puedan asimilarlo. Al ser específico con respecto a los cambios, usted al-canza dos objetivos. En primer tér-mino, usted esquematiza qué es lo que abarcará el cambio completo. Esto permitirá a los trabajadores conocer qué áreas de trabajo serán afectadas y cuáles no. En segundo lugar, las no-ticias específicas y concretas llenan los vacíos de información. Sin éstas, dichos vacíos se llenarán de rumores. Estos son enemigos del cambio porque crean inseguridad.

3) ABSORBA EMOCIONESAquí es donde el administrador profe-sional puede realmente exhibir sus ha-bilidades gerenciales. No les tema a los comentarios negativos. Los tendrá. Sin embargo, al crear una atmósfera de apertura y franqueza pidiendo la reac-ción de sus trabajadores, el efecto de los comentarios minimizará. De hecho, si la reacción inicial de sus trabajadores es positiva, pregúnteles abiertamente si no perciben un lado negativo a los cambios que van a efectuarse. A la in-versa, si la reacción es negativa, per-mita a los trabajadores decir lo que les inquieta y luego pregúnteles si no hay aspectos positivos en el cambio. Re-cuerde que el objetivo de esta junta es lograr que los trabajadores acepten, o por lo menos apoyen, el cambio, no imponérselos obligatoriamente. Escu-che cuidadosamente lo que digan. Capte señales, sea un agujero negro a donde vayan a parar todas las reaccio-nes de los trabajadores.En algunas ocasiones los trabajadores han convencido a la gerencia de que los cambios propuestos harían más daño que beneficios, y han ayudado a sus compañías a evitar costosos erro-res en tiempo y dinero.

4) APLAQUE EL HUMOCuando se prepara el cambio, es nor-mal que existan malos entendidos, por tanto es importante aclararlos y llenar los vacíos de información, antes de que las ideas equivocadas se disemi-nen y aparezcan temores innecesarios.

5) PIDALE EL HUEVO A LA GALLINA

Puede encontrar que ciertos traba-jadores simplemente no estarán de acuerdo con la necesidad de los cam-bios propuestos. Si esto ocurre, su tarea no es alegar o ponerse a la de-fensiva, sino aceptar el hecho de que puede existir una honesta diferencia de opinión. Reconozca que existe la diferencia y luego, abiertamente, pida el apoyo al trabajador. La adminis-tración tiene que buscar un compro-miso para efectuar el cambio, pero si dicho compromiso se dificulta 100 por ciento, aun cuando esté claro que no todo el mundo está de acuerdo, trate de involucrarlos en el proceso.

UN DESEO FINALEsperamos que estas recomendacio-nes puedan servir a los administrado-res para lograr cambios exitosos en sus organizaciones y conducirlas en pos de los mejores resultados de la meta.

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Desde mi niñez me gustaba mucho leer las biografías de hombres famo-sos, y cuando leí la biografía de An-drew Carnegie, quedé profundamente

inspirado por su lema “a no ser que usted dé ganancias a otros, usted no puede prosperar” (“No one prospers unless he renders benefit to others.”) Me impresionó e inspiró profundamente. Al mismo tiempo yo me preguntaba cómo podría hacer lo que él decía. Gradualmente llegué a

creer que no es bueno hacer dinero sin trabajar fuerte y sudar, y que comprar cosas que otra gente hizo cuando sus precios bajan, no es más que una ganancia ilegal. Lo que es importante es hacer las cosas por uno mismo. Usted dirá que estoy loco porque no pienso como usted. El caso es que como a mi juicio, no podíamos pagar a nuestros empleados todo lo que quisiéramos, decidimos hacerlos due-ños de las acciones para que pudieran obtener dividendos y gozar de una mejor vida (el 70 % de las acciones son de los empleados, 10 % de los bancos y proveedores y el 20 % restante creo que es harto y suficiente para la familia Yoshida.) Nuestros empleados tienen un sentido de responsabilidad en cu-anto al desempeño de la compañía como accionistas de YKK y tratan de trabajar fuertemente para conseguir

esto. Por eso la YKK puede hacer pro-ductos de mejor calidad a costos más bajos.Creo que el hecho de llegar a ser el más grande fabricante de zippers en el mundo es debido a la fe que tengo en mis empleados, filosofía adminis-trativa que está plasmada en lo que yo llamo “CIRCULO DE LA BONDAD”. De acuerdo a esta filosofía, si una empre-sa se esfuerza en ayudar a su personal y a la sociedad, esa ayuda finalmente regresara multiplicada al empresario.

CIRCULO DE LA BONDADFirmemente creo en el espíritu de ser-vicio social.Los salarios por sí solos no son sufici-entes para asegurarles a nuestros em-pleados una vida estable y un ascen-dente estándar de vida. Por esta razón, les devolvemos a ellos una gran parte de los frutos de su labor, para que el-los también puedan participar en la acumulación de capital y compartir las ganancias de la empresa. Cada em-pleado, dependiendo de sus posibi-lidades, deposita con la compañía por lo menos 10% de su salario y asigna-ciones mensuales, y el 50% de sus bo-nos; la compañía a su vez paga interés sobre estos ahorros. Lo que es más, a medida que aumenta el capital, el em-pleado se beneficia mucho más como accionista de la empresa. Se dice que “la acumulación de ahorros distingue al hombre del animal”. Sin embargo, si lo recibe en un día y es gastado en ese día, no puede haber ningún ciclo de ahorro.Los ahorros de todos los empleados de la YKK son utilizados para mejorar las instalaciones de producción y para contribuir directamente a la prosperi-dad de la empresa. Las instalaciones superiores de producción mejoran la calidad de los productos fabricados. Los costos más bajos aumentan la de-manda. Y ambos factores contribuyen a la prosperidad de otras industrias

que usan nuestros productos.Conforme prospera la sociedad, au-menta la necesidad de materia prima y maquinaria de todo tipo, y los be-neficios en este ciclo se extienden no sólo a esta empresa, sino a todas las industrias relacionadas. Por lo tanto, los ahorros de nuestros empleados que aumentan la prosperidad de nues-tra compañía son devueltos a ellos como dividendos que enriquecen sus vidas. Esto resulta en ahorros adicio-nales para un mayor crecimiento de la compañía. Ingresos más altos significa pago de impuestos más altos, y estos impuestos enriquecen las vidas de cada ciudadano.De esta manera, los ingresos de la compañía afectan directamente la prosperidad de la sociedad; ya que las empresas no son simples buscadores de ganancias, sino los instrumentos vitales para el mejoramiento de la so-ciedad.Este ciclo enriquece nuestra sociedad libre y contribuye a la felicidad de los que trabajan en ella. El trabajo perpe-tuo de este ciclo produce prosperidad

perpetua para todos. Tadao Yoshida

Filosofía Gerencial de Tadao Yoshida (YKK)

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Si usted es de los que piensan así como dice el título de este artículo, no le va a gustar lo que dice John McCarthy en su libro “Por qué fracasan los gerentes”.“Algunos gerentes agravan el pro-blema cuando va mal el negocio. Apelan al refugio de los tontos, es decir, reducen la publicidad, los programas de desarrollo administrativo y los tra-

bajos de adiestramiento en ventas. ¡Estos son frutos del pánico! Es un reto a la mentalidad lógica descifrar el tipo de ideas que contribuyen a decisiones tan miopes como estas… si la publici-dad es necesaria cuando las cosas van bien, obviamente es más importante cuando las cosas van mal”.El mismo razonamiento puede aplicar-se a la formación de gerentes. Cuan-do los negocios llegan al máximo, la empresa puede pasar con gerentes mediocres, pero cuando peligran los negocios, se necesita disponer de las mejores técnicas administrativas, pero las compañías titubean en mandar a un gerente a capacitación, ya sea por su costo o por lo “riesgoso” que es se-parar a un gerente de su puesto duran-te unos días. no hay tal riesgo, a menos que el gerente sea de los que no saben delegar.Eso también es aplicable al área de ven-tas. Cuando los tiempos son buenos y

usted se encuentra en un “mercado de vendedores” (mucha demanda y pre-cios altos), hasta los vendedores me-diocres consiguen ventas. Cuando los tiempos son malos necesita que cada persona trabaje al máximo de eficien-cia, aplicando los argumentos de ven-tas que puedan. Por eso necesitan más capacitación que de costumbre.La importancia de la publicidad la re-marcaba el más célebre de los publicis-tas, David Ogilvy (1911/1999), cuando en cierta ocasión sorprendió a su audi-torio con esta pregunta: ¿Por qué creen que comemos huevos de gallina y no de pata?Después del silencio que siguió a la pregunta, Ogilvy le contestó con otra:¿Qué hace la gallina después que pone un huevo? ¡Cacarear! Por eso todos se enteran que ha puesto.Así que si tiene un buen producto que vender, no olvide cacarear bien y fuerte.

Cuando los Negocios Andan Mal,Reduzca Publicidad y Capacitación

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Revista Negocios e Industria 15 de Febrero - 15 de Marzo de 2012

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