Revista Negocios e Industria Abril - Mayo 2013

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Definitivamente la cultura del servicio es algo de lo que mucho se habla pero que muy pocas veces se pone en práctica, y no es que no exista interés por quienes saben que sólo a través de un buen servicio se conseguirá que el cliente no sólo vuelva a comprar un producto o hacer uso de un servicio, sino que atraerá a nuevos clientes que finalmente engrosarán la cadena de valor que hará posible la permanencia en el tiempo del negocio y la obtención de ganancias.Pero algo tan simple como pensar que hay que tratar bien al cliente parece ser tan difícil que pareciera que en vez de contratar aliados se han ingresado a las filas de la empresa “agentes dobles” que pretenden ahuyentar con su mal trato a quienes son la verdadera razón de ser de la empresa.Empresas de televisión por suscripción que ante una queja señalan que no es su respon-sabilidad sino la de la “contratista”. Servicios de teléfono que tardan largos períodos de tiempo buscando una información básica. Restauran-tes donde prácticamente hay que rezar para ser atendido la primera vez y suplicar para que sirvan la orden. Bancos que se jactan de estar interesados en satisfacer las expectativas de los clientes y que cuando se requiere de sus servi-cios hay que tener a la mano una radiografía del alma para que al menos escuchen la solicitud. Empresas de servicio técnico que ni reparan lo que está dañado y terminan por dañar lo poco que servía. Universidades que desatienden y desoyen a las personas que están dispuestas a pagar sus altos aranceles por pertenecer a e-llas… y la lista continúa. Una lista donde es el cliente quien clama por ser bien atendido en el lugar que debería estar agradecido de poseer clientes interesados en lo que ofrecen.

Sí, en el campo del servicio al cliente es el cone-jo quien corre detrás del cazador. ¿Cuándo se darán cuenta de que sin clientes no hay empresa? Y si no hay empresa no hay ni sueldos ni beneficios y bonos al final del año. Simplemente no hay nada. El cliente es la razón de ser de toda empresa y si no se atiende bien, si no se le valora, entonces esa firma no tiene por qué existir.Son las empresas –y no los clientes––, las que deberían rogar por que la gente se interese en lo que ellas ofrecen. Deberían ser las empresas las que se preocupen en realidad por satisfacer las demandas de manera amplia y suficiente, so pena de perder la única fuente de ingreso se-gura que tienen: sus clientes.No puede ser que sea la presa quien clame por ser cazada, eso va en contra de la naturaleza de las cosas. ¿Es que acaso no se han percatado de que existen competidores? La única justifi-cación que puede otorgársele a las compañías que parecen despreciar a sus clientes es la del monopolio, pues al no existir competencia las personas no tienen más alternativas que acudir al único proveedor que existe.Pero la historia está llena de ejemplos que de-muestran que ese poder que da el monopolio termina tan pronto como aparecen opciones distintas… ahí comienzan las lamentaciones: “Si hubiésemos hecho”, “si hubiésemos pensado”, “si hubiésemos atendido”… luego los planes post-morten, ideas desesperadas por recuperar lo que antes le pertenecía y que a la fuerza lo sometían a su voluntad. Es aquí cuando co-mienzan las promociones, regalías y toda clase de artilugios para encantar cual serpiente al cli-ente perdido… y, por último, vienen las culpas, los juicios y las sentencias, donde usualmente

son los menos culpables los que terminan pa-gando los platos rotos.Pero el cliente también tiene culpa de que existan empresas donde perdure esa distor-sión procedimental. Mientras sigan comprando o haciendo uso del servicio, nada ni nadie los convencerá de que deben mejorar el servicio al cliente, pues mientras los hay, el ingreso y la es-tabilidad económica están garantizados. ¿Quiere dejar de correr detrás del cazador? ¡Pues hágalo! Pues únicamente cuando él se encuentre sólo es que se verá en la necesidad de revisar su estrategia y dedicar más tiempo a invertir en la calidad de su producto o servicio.No es descortés exigir calidad, y es sencillo explicar por qué: cuando una empresa ofrece un producto o servicio, establece el precio del mismo, la duración y las condiciones. Muy bien. Si se ha pagado lo exigido, se debe recibir lo que se ha comprado, nunca menos, pues no se ha dado menos por ello. Así de simple.Recuerde: las empresas existen en la medida en que posean clientes; sin clientes no hay em-presa. Usted tiene el poder. Aprenda a usarlo.

Servicio al Cliente: Cuandoel Conejo corre atrás del Cazador

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Hablando se entiende la gente, solemos decir, pero también sabemos que hablan-do nos confundimos, menoscabando nuestras relaciones interpersonales. No hay nada tan rentable para una empresa y tan beneficioso para la calidad de vida laboral de todos los miembros que la com-ponen, como utilizar un lenguaje trans-parente sincero, con la intencionalidad permanente de mantener y mejorar unas excelentes relaciones interpersonales.

La intención es lo que cuenta, se suele decir, y para mí es el requisito más im-portante para entendernos con claridad y transparencia. Podemos utilizar inco-rrectamente el lenguaje, pero la intencio-nalidad de querer comunicarnos de verdad con otra persona suple esa carencia.La Dirección de la Empresa es la respon-sable de crear una cultura empresarial basada en la confianza y el buen enten-dimiento de todos los que la componen. Para generar confianza interdepartamen-tal y buenas relaciones humanas en las organizaciones, no hay nada mejor que el ejemplo del equipo directivo, practicando una transparencia gerencial que rápida-mente perciben los trabajadores, dando

lugar a una disminución de la hipocresía social, en la empresa, que tantas pérdidas ocasiona con la aparición de conflictos in-terpersonales.Así, la buena y correcta comunicación en el ámbito de la empresa, aparece, crece y se mantiene con la confianza de poder transmitir lo que pensamos y sentimos a nuestros superiores y a nuestros compañe-ros de trabajo, con la intención de mejorar la organización del trabajo, que redundará en un mayor rendimiento empresarial.¡Muchos cursos y libros sobre comuni-cación en la empresa! Con lo sencillo y rentable que es: ser más sinceros con nosotros mismos y lógicamente con los demás; más coherentes en nuestras ac-ciones, más confiados en nuestra profesio-nalidad y más transparentes en nuestros mensajes.

¿A quién no le ha ocurrido que, querien-do expresar una opinión, un sentimiento, un pensamiento, cuando ha acabado de hablar, ha sido consciente de haber dicho otra cosa? No es fácil transmitir a otras personas lo que pensamos, lo que senti-mos.Las palabras, toda la gramática de una len-

gua, y su correcta utilización, son esencia-les para poder comunicarnos de manera eficiente.Dominar al cien por cien una lengua lo consiguen pocas personas, aunque todos deberíamos aspirar a hablar y escribir lo mejor posible.

Ultimamente se habla mucho sobre la comunicación no verbal, es decir, la uti-lización de los gestos de nuestro cuerpo: la mirada, el movimiento de las manos, la postura corporal, la indumentaria, etc.Algunos defienden la tesis de que la comu-nicación no verbal es más importante que la verbal para transmitir nuestros pensa-mientos y sentimientos. Posiblemente la combinación de las dos (verbal y no ver-bal), dé como resultado un buen y correcto entendimiento.

En el ámbito de la empresa, de las relacio-nes humanas en las organizaciones, son muchos los mensajes que se emiten y se reciben; muchos datos, instrucciones, co-mentarios, críticas... El ambiente, como las ondas que nos rodean de los teléfonos mó-viles, se puede contaminar con un lenguaje opaco, hipócrita, de doble entendimiento.

Lenguaje Transparente:Rentabilidad y Calidad de Vida

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El reconocimiento de la importancia de de-sarrollar las habilidades interpersonales de los gerentes está estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y mantener empleados de alto rendimiento, logrando organizaciones líderes, productivas y rentables.La fuerza laboral es un activo que propor-ciona a su empresa una ventaja competi-tiva importante. La única manera en que podemos superar a la competencia es con la gente. Su cultura, su modo de motivar y facultar y educar a su gente es lo que hace la diferencia.

FORMULAS PARA LOS CONSTRUCTORES1.- El fracaso nunca será definitivo, si la determinación de alcanzar el éxito es tan fuerte que no se acaba ni se disminuye.2.- Tiene usted que repartir buena canti-dad de lo que tiene, entre personas menos afortunadas. Este ayudar a los demás es el “secreto” más poderoso que existe para obtener éxitos en las empresas que usted emprenda. ¡Comparta su Talento!3.- La naturaleza no ha creado a nadie para el fracaso. Nunca el resultado natural del esfuerzo puede ser la derrota. Así como el cuerpo no fue creado para el dolor y lo rechaza, así la vida no fue hecha para el fracaso. El dolor y el fracaso se soportan con paciencia, pero como algo pasajero que tiene que terminar pronto, porque lo natural es la salud y el éxito. ¡Para eso fui-mos creados! Querido Colaborador:¡Fomente una confianza en usted mismo

y en sus propias habilidades!Confiar en sí mismo no es endiosarse ni vivir dándonos “certificados de buena con-ducta” y excusas para nuestras faltas. Hay que encararse honestamente a los propios errores y trabajar constantemente en co-rregirlos. Pero NO hay que creerse me-nos de lo que uno ES (SER: “yo soy”). Su acercamiento a su realización o su fracaso, depende en mucho de la conciencia de sí mismo. Usted tiene que escoger entre el pensar alegre o el pensar triste; entre el pensar en que usted sí vale, o vivir dán-dose “garroteras” mentales pensando que nada vale y nada puede.

PARA LIDERAR EN UN MUNDOCOMPLEJO, CONFUSO Y CAMBIANTELas habilidades del líder están en función de su capacidad para facilitar el desem-peño profesional en un entorno hostil. A continuación resumimos y comentamos las cualidades reseñadas que más nos lla-maron la atención.• El líder eficaz debe tener un ojo puesto en el panorama general (el bosque) y el otro ojo en los detalles (los árboles). Es un falso dilema el que plantea que un buen administrador tiene que escoger entre la micro gerencia y la gestión de los grandes asuntos. Porque la evidencia confirma, cada vez más, que hay que hacer las dos tareas.• No hay un gerente ideal para todas las épocas. Hay personas que son muy efec-tivas lidiando con problemas delicados en tiempos de crisis; hay otras que florecen en momentos de gran expansión; y algu-

nas funcionan mejor administrando cre-cimientos modestos pero sostenidos. En esto hay que ser realista: a las empresas les conviene ajustar su cúpula directiva y ejecutiva según las circunstancias.• El buen líder es aquel que lidera gente, no una empresa. Debe crear una atmós-fera de confianza, de entusiasmo, de co-municación abierta y de transparencia. Se rodea de gente que tiene muy buenos co-nocimientos en diversos campos (porque reconoce que necesita muchos expertos en su equipo) y les da un amplio radio de acción.• En un mundo cada vez más globalizado, las habilidades sociales (de relacionarse con la gente) son más importantes que las habilidades empresariales y los cono-cimientos especializados. Sorprende un poco, porque es aparentemente exagera-da, pero en la práctica se está viendo que las cabezas de las firmas de mayor enver-gadura se distinguen precisamente por su gran talento para interactuar eficazmente con personas (clientes, empleados, ac-cionistas, proveedores, etc.) muy diferen-tes, con distintos objetivos.• Es crucial poder determinar qué es de verdad trascendental en el mar de infor-mación.Para ello se requiere capacidad analítica (que se multiplica si proviene de una ca-beza calmada) pero también se necesitan buenas dosis de experiencia, intuición y pragmatismo.• Los líderes tienen que aguantar mucha presión, largas horas de trabajo, viajes agotadores, reuniones interminables.

Importancia de Desarrollarlas Habilidades de los Gerentes

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LECCION UNO:

Un pollito amarillo se encontraba en el campo paseando distraídamente, cuando de repente apareció un gavilán que comenzó a sobrevolarlo con la clara intención de comérselo.

Al darse cuenta de su situación, el pollito se refugió debajo de una vaca y le pidió ayuda: “Señora vaquita, señora vaquita, por favor protéjame del gavilán”.

La vaca, muy amable, depositó una bola de excremento encima del po-llito con la intención de esconderlo del ave de rapiña. Cuando el pollito se vio sumergido en el excremento, sacó la cabeza de la misma en busca de luz. Al asomarse afuera vio al gavilán, quien inmediatamente lo sacó del excremento y se lo comió.

TIP GERENCIAL #1: No todo el que te llena de excremento es tu enemigo.TIP GERENCIAL #2: No todo el que te saca del excremento es tu amigo.TIP GERENCIAL #3: Si estás de excremento hasta la coronilla, no digas ni pío.

LECCION DOS:

Un cuervo estaba sentado en un árbol, sin hacer nada en todo el día. Un pequeño conejo se dio cuenta de esto y le preguntó: “¿Puedo sentarme como tú y pasarme todo el día sin hacer nada?”

El cuervo respondió: “Claro, ¿por qué no?” El conejo se sentó en el suelo, y descansó. Repentinamente, apareció un lobo, saltó encima del conejo y se lo comió.

Moraleja: Para estar sentado sin hacer nada, debes estar muy, muy alto.

LECCION TRES:

Un pavo estaba hablando con un toro: “Me gustaría poder treparme al tope de ese árbol, pero no tengo energías”, decía.Bien, ¿por qué no pruebas un poco de mi excremento?, dijo el toro. Está lleno de nutrientes. El pavo probó un poco de su excremento y notó que realmente le dio suficiente fuerza para alcanzar la primera rama del ár-bol.Al siguiente día, después de comer otro poco de excremento, alcanzó la segunda rama.Finalmente, después de dos semanas, estaba orgullosamente trepado en el tope del árbol.Más tarde, sin embargo, el pavo fue repentinamente tumbado del árbol por un campesino, que le disparó.

Moraleja: Puedes llegar al tope a base de puro excremento, pero eso no te mantendrá ahí.

Humor Laboral: Lecciones Corporativas

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El cambio es una constante del mercado actual. Hoy, es necesario ser más produc-tivos para mantenerse y crecer en el mer-cado. Ser productivos significa inversión en tecnología y capacitación en sus emplea-dos. Implica obtener más con los mínimos recursos.

Esto resulta una carga muy pesada para los empleados, quienes son los que ayudan y hacen que la empresa crezca. Muchas veces exigimos y presionamos a nuestros empleados para que cumplan con los ob-jetivos, con los tiempos y con las formas. Exigimos y presionamos porque la compe-tencia lo hace con nosotros.

Es por eso que cuando se producen e-rrores, desinformación, mala atención, etcétera, que en realidad son produci-dos por la carga de trabajo y las exigen-cias que se acumulan, la respuesta suele ser explosiva, poniendo al empleado en una posición incómoda, porque no pudo cumplir como debía.

Ahora bien, ¿qué sucede cuando todo sale bien? ¿cómo respondemos cuando se cumple con lo previsto o aún mejor? Es una constante que la respuesta sea ig-norancia o, a lo sumo, un “muy bien”. Las veces que me han explicado esta postura,

la basan en que “es su trabajo y obligación hacerlo bien”, o bien “y bueno, para eso le pago”. En síntesis, somos inflexibles ante el castigo pero reacios a reconocer los acier-tos.

En cierta empresa manufacturera donde trabajé, teníamos serios problemas de producción, donde se producían errores muy costosos para la empresa. Ante este problema, se realizó una investigación que determinó que la gran mayoría de los em-pleados estaban desmotivados. Reclama-ban mayor atención y reconocimiento de sus superiores, y consideraban que si me-joraban los procesos, la única beneficiada era la empresa.

Con esta valiosísima información, se de-sarrolló e implementó un método de evaluación de la producción, por el que se premiaba si se cumplían o superaban determinados objetivos de cantidad y cali-dad, que eran ajustados mensualmente. Los resultados obtenidos sorprendieron hasta al número uno de la empresa. Se había dado a los empleados varias cosas: 1) un reconocimiento a la mejora conti-nua; 2) permitía evaluar y superarse a sí mismos; 3) el autocontrol, exigía de sus superiores mayor atención y control, es decir que la pirámide se invirtió para llegar

al mayor premio posible. Hoy en día los salarios flexibles son una realidad. Estos se basan en una remu-neración mínima pero que, cumpliendo y superando diversos objetivos y marcas, el salario crece. Este método hace que el empleado tenga un desafío que vencer (motivación), aumenta la expectativa por los resultados (motivación) y se preocupa por mejorar y crecer, porque entiende que sólo así obtendrá los mejores resultados (motivación).

Cuando el Premiono es un Gasto

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Las personas son fundamentalmente diferentes del capital y de la tecnología, y el paso de una a otra fuente de ventaja competitiva entre estos recursos tiene profundos efectos en la empresa donde trabajamos. Si colocamos a las personas en el centro de la ventaja competitiva sosteni-da, debemos tomar en cuenta las característi-cas fundamentales del capital humano:

1. La cuestión del tiempo es esencial porque los seres humanos funcionamos en el tiempo, y en nosotros el presente, el pasado y el futuro tienen importancia, y porque existen fases, se-cuencias y ritmos temporales esencialmente humanos. Los seres humanos no somos criatu-ras que vivimos el momento, por el contrario cada uno de nosotros tiene su historia y su memoria personales del pasado, una historia y una memoria que influyen en nuestro modo de ver el mundo, en nuestro modo de trabajar y en las expectativas y esperanzas que despierta en nosotros todo lo que pensamos, sentimos, decimos, hacemos y somos.Encontramos en los colaboradores de la em-presa cuando se están motivando procesos de cambio y de transformación, que los grupos pasan por un proceso psicológico, siguiendo una secuencia predecible y fija.Al principio sienten dolor por el desacomodo que generan los cambios y la gran incertidum-bre que se da, aparecen los miedos y temores normales en la condición humana, después pasan a una etapa de rabia y enojo, donde se preguntan porqué tenemos que cambiar si estamos logrando los resultados que se quie-ren, posteriormente se pasa a una etapa de negación, donde los empleados se pregun-tan esto no puede estar sucediendo, esto no

es verdad, esto es pasajero, cuando llegue el otro directivo volverán hacer las cosas como eran antes, para aceptar finalmente el proceso de cambio y transformación y encontrarle sus bondades.Lo mismo sucede con la formación de equipos dentro de la empresa, que atraviesan la secuen-cia de la formación, la instrucción, la creación de normas y el desempeño de manera relati-vamente predecible. Son muy pocos los grupos que pasan de la formación a un desempeño elevado sin pasar por un momento en que los lideres potenciales se disputen sus posiciones y tengan crisis.El equilibrio del corto y el largo plazo es básico en el concepto de que las personas y los cono-cimientos e ideas que infunden a las empresas, son la clave para lograr y mantener la ventaja competitiva. El desarrollo del potencial huma-no lleva tiempo lograrlo, lo hacemos al tener memoria del pasado y del futuro y al mostrar unas características y actitudes que permane-cen estables a través del tiempo. Colocar a las personas en el centro exige tener visión del fu-turo y capacidad para responder a los cambios de las circunstancias a lo largo del tiempo.• ¿Cómo queremos que sea nuestra gente en 5, 10 ó 20 años para qué la empresa logre su visión de futuro?• ¿Cuáles deben ser sus comportamientos y sus competencias?• ¿Cómo logramos desarrollar una cultura em-presarial que apoye el logro de esa visión de futuro?Crear capacidad de visión, significa crear la ca-pacidad de desarrollar una visión del futuro que resulte atractiva e interesante y que propor-cione una visión compartida de lo que es po-

sible que la gente y la empresa logren, y como se puede conseguir. Esta capacidad es el centro mismo de la creación de un enfoque humano de la empresa.Desarrollar capacidades de previsión, es la creación de una visión que esté parcialmente contenida en la capacidad de la empresa de prever lo que puede encerrar el futuro.Crear estrategias centradas en las personas, es uno de los medios por los que las empresas equilibran las necesidades a corto plazo con las necesidades a largo plazo,así como el capital financiero con el capital hu-mano.• ¿Cómo podemos alcanzar los objetivos em-presariales por medio de las personas?• ¿Cómo debe ser nuestra gente para lograr los objetivos de la organización?• ¿Qué estrategias se deben definir por medio de las personas a corto y largo plazo para unir la realidad y las aspiraciones de la empresa y de su gente?Es importante resaltar que se requiere de tiem-po, para tratar que la gente en la empresa pase de la desconfianza a la aceptación y luego al trabajo positivo con quienes desempeñan pro-cesos diferentes.

2. Los seres humanos no somos receptores pasivos de todo lo que el trabajo y la vida nos ofrece. Por el contrario, participamos activa-mente en ella. Nos esforzamos en encontrar y atribuir significado a lo que hacemos y en tratar de comprender las contradicciones que enfrentamos. Para la mayoría de nosotros, las empresas a las que pertenecemos son una par-te esencial de nuestras vidas. Intentamos com-prender y atribuir un sentido.

Cómo Volver a la Organización más Efectiva

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Cuando tu negocio empieza a crecer, hay ciertas áreas operativas y procesos que se hacen más difíciles de manejar. Para for-tuna nuestra, los programas informáticos o software permiten automatizar y siste-matizar áreas operativas como la conta-bilidad, finanzas, producción, ventas, etc. haciendo más fácil ta tarea de administrar nuestro negocio.El mercado ofrece toda clase de herra-mientas informáticas, desde gratuitas para las pequeñas empresas hasta complejos sistemas para las grandes compañías.A continuación te comparto esta selección de programas gratuitos para manejar tu negocio.Algunos de los programas del listado cuen-tan con una versión pro con características y funcionalidades especiales para aquellas empresas con requerimientos mayores. 1. cChic v1.3 Con este práctico y sencillo software podrás llevar el control de gastos y reposiciones de la Caja Chica. Te permite agregar datos como fecha, cantidad, nom-bre de quien recibe el dinero, número de comprobante y anotaciones pertinentes.2. Contalux v1.3.6 Un completo programa para gestionar la contabilidad en tu nego-

cio. Te permite exportar en excel balances, libro diario y mayor, listado de cuentas y otros reportes.3. Secop v1.4.7 Software para llevar un completo control sobre los inventarios. Puedes registrar ventas, compras, produc-tos, añadir lista de precios, generar reporte de existencias y mucho más.4. Alvendi v1.3.1 Es un programa para ges-tionar inventarios. Su interfaz amigable lo convierte en una sencilla y práctica opción para registrar las compras o entradas de productos y las ventas o salidas.5. Moyex v1.3.3 Esta aplicación te permite controlar lasórdenes de trabajo en cuanto a: fecha, cliente, observaciones, entrega (si/no), datos del objeto del trabajo (por ejemplo: artículo, marca, modelo).6. Moyín v1.4 El control de inventarios ya no será un problema gracias a Moyín. Sen-cillo, portable y fácil de usar.7. Cegit v1.3.2. Lleva un completo control sobre los ingresos y egresos de tu em-presa. También es muy útil para manejar nuestras finanzas personales.8. SingSang v1.0. Es un software financiero para llevar el registro de ingresos, egresos y deudas en nuestro negocio o a nivel per-

sonal.9. Prestacob v1.1. Con este es un programa podrás llevar el control de los préstamos y sus correspondientes amortizaciones.10. Factool v1.3. Herramienta para regis -trar, imprimir y consultar facturas emiti-das.11. Secomat v1.1.1 Con esta aplicación podrás gestionar los productos, artículos y materiales de una bodega.12. Mis Clientes 2.10 Lleva un registro de los datos e información de tus clientes gra-cias a esta completísima herramienta.

12 Programas GratisPara Administrar tu Negocio

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1. PrepárateLa preparación resulta esencial en cual-quier proceso de negociación. William Ury, catedrático de la Universidad de Harvard, afirma que por cada minuto de negocia-ción se requiere al menos un minuto de preparación.Es muy importante que sepas quiénes to-man las decisiones en la organización con la que negociarás, y, lo más importante, cuáles son las necesidades que podría te-ner cada tomador de decisiones.También deberás conocer a la perfección las cifras importantes como los rangos de descuento, si vas a negociar un precio, o cualquier otro factor que pudiera influir en la negociación.

2. Define el objetivoDetermina si quieres cerrar un trato en general para luego negociar los puntos es-pecíficos, o empezar con los detalles. Si tu finalidad es formar una alianza estratégica, entonces lo más efectivo será negociar en lo general; pero si tu propósito es negociar

una compra determinada, entonces debes negociar lo específico primero.

3. Ordena la informaciónEscribe tus intereses principales y or-dénalos por importancia. Me refiero a intereses como la razón de ser de las pos-turas de ambas partes, es decir, las necesi-dades respectivas. De esta manera podrás presentar una mejor postura y convencer a tu contraparte.Por ejemplo, quizá el precio no sea tan importante como el tiempo de entrega y la calidad; entonces el orden de prioridad sería tiempo de entrega, calidad y precio.

4. Domina tu mercadoEs importante conocer el campo en el que estarás negociando. Si tu contraparte es un cliente que pertenece a la industria au-tomotriz, muy competitiva en costos, ten-drás que detectar de inmediato que una de sus prioridades es el precio; mientras que si el cliente pertenece a la industria farmacéutica, su prioridad más probable

es la seguridad del producto, por ejemplo.

5. Conoce los estándaresEs importante que tengas valores de re-ferencia y saber cómo y cuándo usarlos. Los valores de referencia los determina el mercado. Si por ejemplo, te desarrollas en la industria automotriz, ¿sabes cuánto cuesta un modelo 2013 de un tipo especí-fico? Ese es sólo un valor de referencia en el que te puedes basar en la negociación de tu auto usado. Sólo es un parámetro.

6. Ofrece opcionesPropón alternativas que tu cliente pueda analizar sin compromiso. ¿Qué pasa si lo pago en dos meses? ¿Cuál es el precio si lo pago de contado? ¿Qué sucede si no quie-ro los tapetes que trae el auto...?

7. Identifica soluciones mutuasPregúntate qué pasaría si no llegas a un acuerdo con la otra parte: qué es lo peor que puede pasar, qué consecuencia tiene la contraparte si no se llega a un acuerdo...

14 Técnicas para Negociar

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8. Separa resultadosConcreta acuerdos sin ligarlos a otras negociaciones. Si concediste algo al lle-gar a un acuerdo, evita que la otra parte ligue esta concesión con otro acuerdo. Un ejemplo se presenta cuando la otra parte propone “Les estamos dando bastante tra-bajo, deberían de darnos una concesión y de esta manera les daremos más trabajo”. ¡No sientes precedentes!

9. Busca la empatíaHaz empatía con tu contraparte. Lo siguiente está comprobado por estudio-sos de negociación de la Universidad de Harvard: en una negociación cooperativa, donde ambas partes son amigas y tienen como fin común llegar a un acuerdo ganar-ganar, el resultado es que “el pastel” (las ganancias) se incrementa para ambas.Por el contrario, en una negociación com-petitiva en donde las partes son adversa-rios, se divide a tal grado el pastel que se deja valor en la mesa de negociación y las partes no ganan tanto. En conclusión, en una negociación cooperativa, ambas par-tes no solamente se llevan mayor porción del pastel, sino además lo incrementan.

10. Da seguimientoFormula un plan de acción de la nego-ciación. Este es un plan con pasos y ac-ciones tácticas a seguir basados en las

estrategias y alternativas consideradas. También incluye tácticas como estrategias de salida, no presionarse o pensar a largo plazo.

11. Incluye vigenciasEn cualquier propuesta, establecer un lí-mite de tiempo de validez de la oferta es una manera de probar si la otra parte real-mente está interesada en cerrar eficiente-mente. Cuando la fecha fijada se cumple, expira la cotización y las reglas de la nego-ciación cambian.

12. Evite sorpresasLo peor que te puede pasar en la mesa de negociación es cuando el cliente te sor-prende con una postura que no habías pensado. ¿Cómo lo evitas? Con prepara-ción, visualizando cada uno de los posibles escenarios, siendo creativo.

13. Reconoce el momento del cierreCuando el cliente hace muchas preguntas técnicas, muy específicas, por lo general es una señal que indica que está a punto del cierre. La clave entonces es que cierre con-tigo y no con la competencia.

14. Identifica tus capacidadesSi tienes una debilidad y reconoces que cedes mucho cuando te presionan, puedes pensar en una alternativa al cierre, una ter-

cera persona con características de nego-ciar más duras que las tuyas. O bien, pue-des programarte con las siguientes frases: No ceder. No dar a menos de que me pidan y siempre a cambio de algo. No entregar muy rápido. No proporcionar información extra. No comprometerme antes de asegu-rar que se puede cumplir. Dejar hablar a la otra persona. Inventar opciones.Antes de dar una concesión...

* No pretendas darle importancia o valor excesivo a concesiones poco valiosas para ambas partes.

* Evita dar concesiones muy rápido o en grandes cantidades.

* Sólo otorga concesiones siempre y cuan-do consigas algo y cierra algún punto de acuerdo.

* Establece previamente tu límite de con-cesiones.Recuerda que en la vida todo es nego-ciación (con el cónyuge, hermanos, ami-gos, jefes, empleados....)Ten por seguro que estas reglas te servirán en tu labor cotidiana.

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En una maquiladora, durante un recorrido de proveedores, la gerencia afirma tener equipos de trabajo haciendo “Kaizen”. Los visitantes se retiran complacidos. En otra, el gerente de planta informa al corporativo que en la subsi-diaria de Nuevo Laredo se está aplicando un sistema de producción incongruentemente denominado “Kanban Kaizen”, ideado por él mismo. Al cabo de un año, en el primer caso, la ma-quiladora referida ha tenido que reducir su jornada laboral de dos turnos a uno sólo, la demanda de sus productos ha disminuido con-siderablemente en el mercado estadounidense ante la cantidad de productos rechazados por sus clientes, y su supervivencia corre peligro. En el segundo ejemplo, la falta de una buena pro-gramación de materiales provoca retrasos en producción, defectos, juntas tensas y deteriora el clima laboral. Ninguna de las dos maquilado-ras aplica “Kaizen” en sus procesos.

¿Qué es “Kaizen”? El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que sig-nifica cambio y “Zen” que quiere decir para me-jorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cam-bio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. El primer libro de Imai sobre Kaizen fue pu-blicado en inglés en 1986, y tres años después, en 1989, apareció la primera impresión en español. A principios de los ’90, la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas editó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, cuyo tema gira en torno a la implementación de sugerencias origi-nadas por trabajadores de línea para mejorar

sus procesos productivos. En 1997 Imai publicó “Gemba Kaizen” y realizó una gira de promo-ción visitando México en mayo de ese año. De-safortunadamente, fuera del gran recibimiento brindado por la planta Caterpillar, en Garza García, Nuevo León, Imai pasó prácticamente desapercibido.Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se emplean para mejorar los procesos pro-ductivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su prác-tica requiere de un equipo integrado por per-sonal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en piso con la gente de piso coordinadas por un facilitador. La Práctica de Kaizen Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura me-diante la reducción de tiempos de ciclo, la es-tandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete formas.Haciendo un análisis de layout, podemos iden-tificar tres tipos de Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo

de los equipos de mejora. Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco “S” de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las sie-te herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación. Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la cul-tura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la ge-rencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equi-pos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar deci-siones propias en situaciones de trabajo que di-rectamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia. Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas que desean lograr resultados a corto plazo con poca inver-sión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) reconocer que existe un prob-lema; 2) crear una organización basada en equi-pos; 3) mejorar sus procesos humanos y pro-ductivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen. “Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

Kaizen: Cambio para Mejorar

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Es de suma importancia aprender edu-cación financiera, tanto que de ella de-pende en gran medida su éxito económico. Debemos aprender el lenguaje del dinero para poder interpretar los mensajes que nos lleguen y en consecuencia para saber qué camino seguir. Si en nuestras escuelas se enseñara la educación financiera que necesitamos para prosperar, otra to-talmente distinta sería la situación de muchos de nosotros.

Generalmente no se nos enseña en la es-cuela el manejo de las finanzas, y lo que aprendemos nos llega en su mayoría a través de las experiencias prácticas que tenemos a diario con el manejo del dinero, sistema de aprendizaje que puede tener un precio muy alto en errores y equivoca-ciones. No hay un sistema educativo que nos prepare para ello, no se nos enseña en nuestra educación formal como ad-ministrarlo y entenderlo, y es por ello que muchas veces fracasamos ante dicha igno-rancia.

Nuestros conocimientos financieros son los mismos que quienes se encuentran en nuestra misma situación financiera. Si nuestros padres fueron millonarios segura-mente nos transmitieron los conocimien-tos que ellos tenían acerca del dinero, si no fue así, lo que sabemos lo aprendimos por nuestra cuenta y a base de prueba y error. Es por eso que la mayoría de las familias ricas con el paso de las generaciones son cada vez más ricas, transmiten sus cono-cimientos en base al dinero de generación en generación.

Llegó el momento de tomar el control de nuestro futuro financiero y dejar de de-pender de los demás, para ello es funda-mental una sólida educación financiera, una serie de conocimientos que los ricos se transmiten de generación en genera-ción y al cuál puede acceder para cambiar su vida y la de sus descendientes. Adquiera conocimientos sobre el dinero, ejercítese y póngalos en práctica, prepárese para al-canzar la prosperidad, contará luego con la

posibilidad de transmitir a sus seres queri-dos dichas enseñanzas.

Los tiempos son diferentes y sólo una in-teligente capacitación para leer nuestros números nos permitirá desarrollarnos fi-nancieramente. El mundo está cambiando y es necesario hacernos de las herramien-tas que nos permitan planificar exitosa-mente nuestras finanzas, desempeñarnos con éxito en este nuevo mundo cambiante requiere de una clara estrategia financiera en nuestra vida. Acrecentar dichos cono-cimientos y actuar sabiendo que de no-sotros depende exclusivamente que resul-tados obtengamos en el plano financiero, son factores claves para alcanzar nuestros objetivos.

Adquiera los conocimientos que le per-mitirán la independencia financiera, co-mience a dominar sus finanzas sea cual fuere su edad, a construir su futuro finan-ciero si aún no lo hizo, nunca es tarde, pla-nificación financiera que nunca es tarde

El Secreto de la Educación Financiera

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comenzar porque mejorarán nuestra situa-ción cualquiera sea nuestra edad.

Adquiera libros, asista a cursos, busque el consejo de quienes son prósperos fi-nancieramente, ayude a reprogramar y preparar su mente con todos los cono-cimientos que tenga a su alcance y aún más. A medida que crezca nuestra capaci-tación disminuirá el riesgo en los empren-dimientos e inversiones que realicemos, los conocimientos en el manejo del dinero le brindarán las herramientas para lograr fuentes alternativas de ingresos y para co-menzar a generar riqueza.El dinero tiene vida propia, tanta que si no lo conoce con profundidad lo dominará toda su vida, conózcalo y determine su forma de moverse para así controlar sus movimientos. La única manera de conse-guir la cantidad de ingresos que desea es saber exactamente de qué se trata y cómo funciona el dinero. Debemos dejar de pensar que el dinero es algo poco moral y sobre el cuál no vale la pena preocuparse, solamente conociendo a fondo su funcio-namiento logrará los ingresos que desea. Capacítese para saber cómo funciona el dinero y para hacer que trabaje para us-ted, lo que quizás hasta ahora no haya su-cedido, dichos conocimientos le brindarán importantes herramientas para alcanzar la prosperidad.

Jamás solucionará sus problemas financie-ros si no aprende realmente cómo funcio-na el dinero, y sino pregúntele a quienes tuvieron alguna vez grandes sumas sin

contar con estos conocimientos y luego se encontraron a sí mismos inmersos en la ruina financiera. De poco sirve contar con grandes flujos de dinero si después no sabe que hacer con él, el flujo alguna vez disminuye y se encuentra usted que tiene poco más que grandes recuerdos de las sumas que pasaron por entre sus dedos. Aunque obtenga mayores cifras el desco-nocimiento acerca del dinero le impedirá saber como manejarlas.

Más dinero sin la suficiente educación no soluciona el problema, aprenda para saber cómo funciona y así poder dominarlo. Lo que la mayoría hace con mayores ingresos es sólo endeudarse más, no es la cantidad de dinero sino su mentalidad y conocimien-tos las claves para administrarlo y hacerlo producir. Ante el descuido del área finan-ciera no importa cuanto dinero ingrese, nos mantendremos en el mismo lugar sin crecer, sólo la atención detenida nos per-mitirá administrar inteligentemente el dinero para crecer. Triunfarán y tendrán una posición privilegiada quienes reconoz-can su déficit en dichos conocimientos y comiencen a capacitarse para organizar y optimizar sus finanzas, es necesaria una buena dosis de educación financiera para cambiar el mapa de nuestras vidas.Deje a un millonario sin nada encima y con tan sólo unos pocos dólares y segura-mente en algunos años más lo encontrará gozando nuevamente de la prosperidad. Regale una fortuna a quien nunca la tuvo y lo más probable es que con el tiempo su dinero disminuya más que crecer y repro-

ducirse. Es una cuestión de conocimientos, actitud y administración focalizada.

No prestamos atención a nuestras finanzas por lo general sino hasta que se presenta algún problema, no espere a encontrarse en problemas, aprenda a leer sus finan-zas, a comprender qué nos está diciendo nuestro dinero, a entenderlo y seguirlo de cerca para controlar sus movimientos y luego reproducirlo. Siguiendo de cerca nuestras finanzas detectaremos enseguida cuando algo esté mal y podremos corre-girlo. Adquiriendo conocimientos en finan-zas y actuando con previsión evitaremos pérdidas, nuestra economía se mantendrá saneada y podremos crecer, sólo a partir de reconocer el secreto de la educación financiera.

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Mi pregunta para usted hoy es simple: “ ¿Cómo es su actitud como supervisor o gerente? Muéstrame un gerente con una mala actitud y le mostraré un líder pobre. Si bien esto suena bastante simple a primera vista, siempre me he encontrado que este atributo de liderazgo a menudo es pasado por alto. Tener una acti-tud constantemente positiva. Como gerente, ¿cómo se puede inspirar, motivar, generar con-fianza, y conducir con una pésima actitud? La respuesta es muy simple: no se puede, no fun-ciona. En el artículo de hoy voy a examinar la importancia de los supervisores y gerentes que tienen una actitud positiva.Tuve la oportunidad hace unas semanas de ver a uno de mis clientes entregar un discurso en una conferencia nacional, si bien yo no espe-raba nada menos que una presentación sobre-saliente, terminó siendo una verdadera clase magistral con un poder contagioso e inspirador que proviene de un liderazgo positivo. Lo que hizo que esta presentación fuera tan poderosa era más que un simple acto de beneficiar a los asistentes, fue completamente auténtica y el público se dio cuenta. Este es un cliente rela-tivamente nuevo, pero le puedo decir más allá de cualquier sombra de duda, su positividad establece el tono para toda la organización y ha producido resultados increíbles. Quiero ser claro, no hay que subestimar el poder de una actitud positiva.Es evidente que el tema de la “actitud” ha sido dirigida ad-nauseam en más de un libro de au-to-ayuda, pero esto no quiere decir que no es digno de ser considerado un tópico importante para gerentes. Los líderes no son perfectos, y como consultor, créeme cuando le digo que la diferencia entre usted y el director general, y todos los demás en el planeta es que no pu-eden darse el lujo de mostrar una mala actitud.¿Por qué entonces tantos supervisores y ge-rentes parecen tener una mala actitud? Aunque

ciertamente hay una variedad de razones (ego, la arrogancia, el orgullo, etc.) de por qué un ger-ente puede mostrar una mala actitud, creo que en muchos casos se debe a que han sido vícti-mas de un mal hábito. Sí, las actitudes se for-man, una mala actitud no es más que un hábito arraigado. La buena noticia es que los hábitos se pueden romper. Por lo tanto, esto plantea la pregunta ¿cómo y cuando un supervisor o ge-rente sabe cuando tienen una mala actitud?Si su respuesta es sí a cualquiera de las siguien-tes cinco preguntas, entonces usted está pro-bablemente en la necesidad de un ajuste de actitud:¿Su simpatía y respeto tienen calificaciones bajas? Si bien ser un gran gerente no se basa en un concurso de popularidad, el hecho es que los gerentes más grandes son a la vez muy queridos y respetados. Ellos tienen plena fe y confianza en sus grupos de trabajo, y poseen fuertes relaciones positivas con ellos. ¿Qué tipo de gerente ven en usted? Si no es bien querido y respetado, entonces tendrá consistentes y au-toimpuestos obstáculos en su camino que inhi-ben su capacidad de ser un líder eficaz.Hágase esta pregunta – ¿Si hoy se hiciera la elección de director general, sus grupos de tra-bajo lo elegirían a usted? Si no, ¿por qué no?¿Tiende a tener una visión pesimista de las co-sas? Si usted no está entusiasmado con el co-mienzo de cada día, si muestra una perspectiva negativa de las cosas, entonces es probable que tenga una mala actitud.¿Las personas le solicitan su consejo? Si la gente ve que viene y rápidamente corre hacia otro lado, usted tiene un problema de actitud. Grandes directores generales son imanes que atraen la atención de los demás. Si la gente se aleja de usted y no clama por su atención, es probable que tenga un problema de actitud.¿Está a menudo frustrado preguntándose por qué los demás no ven las cosas a su manera?

Todo el mundo puede tener un mal día, y aunque está bien que esto suceda si la ma-yoría de sus conversaciones e interacciones son negativas o de confrontación es probable que tenga un problema de actitud.¿Tiene dificultades para atraer y retener un ta-lento de primer nivel? La simple verdad es que la gente con talento desea trabajar con y para los grandes líderes. Grandes gerentes y supervi-sores son imanes de talento, la gente quiere ser guiada por los que tienen mucho que ofrecer. Si usted lucha con la contratación, la formación de equipos y el desarrollo de liderazgo es probable que tenga una mala actitud.Si todavía no sabe si su actitud está afectando a su rendimiento, me gustaría sugerirle la par-ticipación en un proceso de revisión de 360 para que analice sus fortalezas y debilidades y conocer si están objetivamente evaluadas por aquellos con los que interactúa frecuen-temente. Por último, las siguientes son algunas estadísti-cas que pueden convencer a cambiar su per-spectiva de la vida, si usted tiende a ser pesi-mista:- Las personas con malas actitudes tienen una tasa de incidencia del 800% mayor de ser diag-nosticados con depresión clínica.- Las personas que poseen una visión negativa de la vida son cuatro veces tienen más probabi-lidades de sufrir un derrame cerebral, ataque al corazón, o ser diagnosticado con cáncer. - Las personas que tienen malas actitudes tienen menos volumen de negocios.- Las personas con malas actitudes tienen una tasa de divorcio del 50% más alto.- Las personas con malas actitudes son diez veces más propensos a tener malas relaciones con sus hijos.Si su actitud está impidiendo sus relaciones, su talento o su salud, podría ser el momento de considerar hacer algunos cambios.

La Actitud Refleja el Liderazgo

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Las crisis recurrentes de las economías a nivel mundial, son una demostración, más que elocuente, de la banalidad de nuestro comportamiento, en la búsqueda ince-sante y un tanto obtusa, de una quimera, una ilusión, que tiene la particularidad de entorpecer nuestros sentidos con el agri-dulce sabor de todo aquello que anhela-mos poseer, aunque la distancia que nos separe de ese anhelo, nos obligue a inten-tar tender puentes en el aire, sin una base sólida de sustentación.

Nos parecemos, en ese vano intento, a los burritos que tiran de la noria incentivados por una zanahoria que pende de un hilo delante de sus narices, dando vueltas y más vueltas, haciendo un surco a su alre-dedor, que poco a poco les va enterrando, cada vez más hondo.

Nos referimos al exceso de consumo, al que se vuelve compulsivo, el que sume a toda una sociedad en las terribles garras del consumismo, garras que atrapan y no sueltan a su presa, que las mantiene vivas, mientras succionan cuánto pueden sus

cada vez más exiguos recursos financieros.La salud de la economía de una socie-dad, sin importar el grado de desarrollo que haya alcanzado, ciertamente necesita, para su expansión y crecimiento, de un libre acceso a los circuitos financieros, el crédito es sin duda alguna una valiosa he-rramienta para quien quiera planificar in-versiones en infraestructura, actualización tecnológica, aumento de su capacidad pro-ductiva, etc., etc.

Pero el acceso a estos mercados, donde va-mos a comprar el efectivo que hará posible nuestras compras, debería estar condicio-nado por nuestra capacidad de respuesta a los compromisos contraídos, pretender mantener un ritmo de endeudamiento, que no se acompase con nuestros recursos genuinamente producidos, -a los cuales habremos de deducirle un porcentaje ra-zonable con destino al ahorro previsional para atender eventuales contingencias- será como pretender dar un salto al vacío, tal desequilibrio tenderá a ensanchar la brecha abierta entre el endeudamiento contraído y el capital adeudado -más los

intereses– que deberemos indefectible-mente pagar, a costas del sacrificio y la postergación de nuestros planes de creci-miento y bienestar.

Estas prorrogativas que dicta la economía, como reina de las ciencias sociales, título que ostenta con la autoridad que le otorga su innegable incidencia en todo lo relacio-nado con las relaciones humanas, desde lo macro, que involucra a los mercados inter-nacionales hasta lo micro, o sea la activi-dad que se genera desde las acciones del individuo y su entorno, hasta los distintos sectores que representan a la sociedad en su conjunto, estos enunciados, como decíamos, si bien pueden ser fácilmente entendibles en su exposición de motivos, ya no lo es tanto, cuando intervienen en la ecuación, factores humanos tales como: la insatisfacción por lo que no tenemos y lo que quisiéramos tener, la necesidad de nuevas emociones, el mantenimiento del “status social”, la depresión, el stress, etc. etc.

EL CANTO DE LAS SIRENAS

Los Caminos del Endeudamiento

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En la Ilíada, Homero nos hace el relato de Ulises, cuando regresaba de la guerra de Troya.

En su atribulado viaje con destino a Íta-ca, debía pasar por los temibles arrecifes donde habitaban las sirenas, mitológicas aves con cabeza y torso de mujer, cuyo canto provocaba una atracción irresistible, a tal punto, que los marinos, que forzosa-mente debían pasar por esos tenebrosos senderos, debían tomar severas precau-ciones para no sucumbir por el encanta-miento que les subyugaba los sentidos y les conducía inexorablemente a la destruc-ción.

Los cantos que emiten los hechiceros que incentivan el consumo, son semejantes al de las mitológicas sirenas, en sus estro-fas cargadas de efímeras promesas, nos prometen la libertad de acceso a todos nuestros sueños, ellos nos dicen: disfrute-mos hoy de los placeres del confort, ad-quiramos ahora, sin perder nuestro tiempo y oportunidad de consumir ahora, lo que podremos pagar cómodamente mañana, o mejor después de mañana… algún día.

Las pequeñas cuotas son como las cuerdas que usaron los enanitos que maniataron a Gulliver, allá en Lilliput, una a una, mien-tras nos mareamos en la maraña de ofer-tas que giran a nuestro alrededor, nos van dejando sin margen de maniobra, como el abrazo mortal de una cobra que oprime suave y persistente hasta que, inmoviliza-dos, buscamos desesperados el oxígeno vital para continuar sobreviviendo, contra-yendo nuevas deudas que permitan cubrir las vencidas, entonces, lo que en un prin-cipio, fue una inofensiva burbuja, que creí-mos poder dominar sin mayor dificultad, ha ido creciendo en forma tal que termina explotando en nuestras propias narices, ocasionando un efecto dominó, que arras-tra consigo todo lo que encuentra.

Ahora, volviendo a Ulises, según el relato de Homero, Ulises estaba advertido del peligro que significaba el prestar oído al cautivante cántico de las sirenas y por esta circunstancia antes de pasar por los peli-grosos arrecifes, ordenó a su tripulación que se taparan sus oídos con cera para que no pudiesen oírlos y además les pidió que le ataran fuertemente a uno de los

mástiles de la nave así podría escuchar su cántico sin perder los sentidos.Cuenta Homero, que Ulises quedó tan hechizado por el cantar de las sirenas que ordenó a gritos a sus marinos para que le soltasen, más como éstos, con sus oídos tapados, no pudieron oírle, no lo hicieron, de más estar decirles que esto ha sido lo que salvó a su nave y preservó sus vidas de la muerte.

Las enseñanzas de Homero, aún nos siguen alertando, pero todos sabemos, que nues-tra condición de humanos altamente desarrollados y civilizados, nos brinda la paradoja de ser los únicos sobre la faz de la tierra, que somos capaces de tropezar dos veces contra la misma piedra.

En nuestros días las sirenas cantan dentro de nuestra propia casa, gozan de una total impunidad y sus estrofas se dirigen a todos los integrantes del núcleo familiar, cada uno de ellos son antes que nada, potencia-les consumidores en un mercado pleno de tentadoras ofertas, ya no es posible tapar tantos oídos, de manera que habrá que recurrir a otros métodos de contención, pensamos que el diálogo entre todos, una buena información, serán ingredientes im-prescindibles, no mencionamos al “senti-do común” porque sabido es que ya no es tan común como antiguamente.

Habrá que saber distinguir entre las nece-sidades y los meros caprichos, de aquello que puede ser vital, de las que apenas son trivialidades, de lo que es impostergable, a lo que puede esperar tiempos mejores, hasta aquellos que mejor sería que fuesen desechados.

Lo cierto es que el sistema apuesta a que consumas todo lo que puedas, que tus gastos superen largamente a tus in-gresos, porque el capital es insaciable en su apetito, y se nutre de tus necesidades insatisfechas que necesitan financiación, así actúan las sirenas, con el poder mágico de sus canciones, te incitan a adquirir a través del “crédito fácil” el poder de com-pra que necesitas hoy, con el “gancho” de que podrás pagarlo mañana…

… Y el burrito de la noria sigue su ronda, en procura de la zanahoria que le incita delante.

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Revista Negocios e Industria Abril - Mayo 2013

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