Revista Negocios e Industria febrero-marzo 2013

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En el mundo de los servicios, los clientes tienen necesidades más complejas. Inclu-so en los encuentros más mundanos hay emociones implicadas. Las organizaciones suelen medir los resultados de sus servi-cios en términos concretos. Sin embargo, los resultados más subjetivos (las emocio-nes y los sentimientos) son más difíciles de describir; por ejemplo, cómo debemos responder a la siguiente pregunta: “¿El pasajero disfrutó del vuelo?” No cabe du-da de que las emociones, la confianza y el control influyen en la percepción que el cliente tiene del servicio recibido. Por tanto, las organizaciones que se toman la molestia de entender cómo funciona cada uno de estos tres factores suelen disfrutar de más oportunidades para remodelar las ofertas y obtener así unos resultados más positivos. Veamos en qué consisten dichos factores.- Emociones: Influyen en nuestros recuer-dos, en nuestra apreciación de nuestros encuentros y en las decisiones que toma-mos. Todos tenemos memorias explícitas sobre eventos y memorias inconscientes que reflejan nuestras emociones durante dichos eventos. Los eventos cargados emocionalmente (positivos y negativos) son siempre fáciles de recordar.- Confianza: Es una variable psicológica

primitiva esencial para cualquier relación duradera. Es imposible que haya compro-miso sin confianza. De hecho, la falta de esta última sólo produce ansiedad y frus-tración. La confianza implica un sentimien-to de comodidad.- Control: Sobre nuestro ambiente y sobre los eventos. Esta es una necesidad psi-cológica fundamental. Según ciertas inves-tigaciones, el control (o la falta de control) afectan nuestra salud. Los eventos negati-vos (por ejemplo, cuando nos enteramos de que padecemos una enfermedad grave) nos pueden inflingir graves heridas psico-lógicas, pues disminuyen el sentimiento de que estamos en control.Últimamente, las compañías manufac-tureras han logrado aumentar su pro-ductividad siguiendo una estrategia muy interesante, a decir, incluyendo nuevos conocimientos de producción a sus siste-mas de producción. Las compañías de ser-vicios pueden hacer algo parecido, pero en este caso consiste en incluir conocimientos psicológicos a sus servicios de atención al cliente. Y esto es posible si toman en cuen-ta las emociones, la confianza y el control como variables del diseño de la experien-cia del cliente. Las compañías pueden es-coger una “plataforma de emociones” que les facilite la toma de decisiones con res-

pecto a sus procesos y clientes. Tomemos por caso a Harrah´s Entertainment Inc., la compañía de casinos. Dado que está en el negocio del entretenimiento y la hospitali-dad, Harrah´s hubiera podido escoger la diversión y la emoción como plataforma emocional. Pero la gerencia descubrió que sus clientes valoraban más las rutinas: querían estar en control de todo, desde el lugar para estacionarse hasta las máquinas en las que hacían sus apuestas. En res-puesta a esto, Harrah´s comenzó a ofre-cerles un servicio personalizado a sus prin-cipales clientes. Dichos clientes tenían acceso ahora sus máquinas, lugares de estacionamiento y salas preferidos, entre otras ventajas.Las organizaciones que quieran mejorar su servicio al cliente deben explorar las diver-sas oportunidades disponibles para me-jorar sus procesos. Deben atacar el “lado suave” de la gerencia de clientes con el mismo ahínco que en el caso de, por ejem-plo, la cadena de suministros. No basta con asumir que la cultura organizativa o las hazañas de unos pocos empleados de las primeras líneas generará los resultados esperados. Por el contrario, los gerentes deben pensar con cuidado en los aspectos psicológicos que entran en juego a la hora de atender al cliente.

Diseñando el lado Suavedel Servicio al Cliente

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En un país como China, donde los millo-narios suelen ser los hijos de los políticos, Jack Ma destaca. Intentó dos veces entrar a la universidad, sin éxito. Aprendió inglés escuchando radio. Se topó con la Internet en EUA, durante un viaje a mediados de los 90; escribió “cerveza china” en un bus-cador y no obtuvo resultados, concluyen-do que allí había una oportunidad.

En 1999 comenzó Alibaba.com para ayu-dar a pequeñas empresas a conseg u i r clientes y proveedores sin tener que pasar por intermediarios. Ahora cuenta con unos 57 millones de clientes en casi todos los países. Se le compara con eBay, pero se parece más a las páginas amarillas.

Otro de sus negocios, Taobao.com, le vende al consumidor. Sus 300 millones de clientes vendieron US$29 mil millones en el 2009. Es una mezcla de Amazon y eBay, operando un “centro comercial” en línea en el cual cualquier ciudadano chino pue-de vender cualquier cosa (legal) a cual-quier otro, generando ingresos por publi-cidad.En negocio marcha muy bien, pero Ma no se piensa quedar allí. Ve oportunidades

por todas partes, y las está aprovechando. China tiene millones de pequeños em-prendedores, pero un sistema financiero primitivo. Para aumentar el tráfico en sus webs, Ma lanzó Alipay en el 2004, que sus-tituyó PayPal (prohibido hasta hace poco). Cuenta actualmente con 470 millones de usuarios en el mundo, y más de 500 mil comerciantes chinos lo aceptan. En algunas ciudades chinas, utilizan Alipay hasta para pagar los servicios públicos. Un nuevo servicio, Ali-loan (Ali-créditos), aunque no otorga créditos, trabaja con los bancos para ayudarles a determinar si un pequeño solicitante es merecedor de un crédito. Esto lo puede hacer con las tonela-das de datos que almacena, y que revelan si una pequeña empresa paga sus cuentas a tiempo.

No todo es fácil para Ma. El mercado de Internet en China es muy competido, y evoluciona muy rápido. Baidu, el princi-pal motor de búsqueda, no le ha atacado aun, pero podría hacerlo. Por otro lado, es difícil conseguir buenos empleados, y los sueldos de estos van en rápido aumento. Quizás el principal reto es su apuro por crecer. Alibaba no se ha esmerado mucho en ganar dinero. La mayoría de sus ser-vicios son gratuitos; los clientes sólo pa-gan por ciertos extras, como aparecer en el tope de los listados. Esto lo han hecho adrede: piensan que el tamaño eventual-mente traerá su recompensa. Pero los in-versionistas no están dispuestos a esperar demasiado.

Alibaba cuenta con un activo inmenso y su-bexplotado: los datos que han acumulado sobre los hábitos de consumo de la emer-gente clase media china. Aunque aseguran que no piensan violar la privacidad de sus usuarios, ciertamente podrían beneficiarse de todo lo que saben. Por ejemplo, están en la capacidad de identificar tendencias y anticipar qué quieren los clientes. Tam-bién podrían explotar mejor su servicio de

“evaluación crediticia”, e incluso ayudar a los consumidores a obtener financiamien-to. Claro que esta es un área sensible, ya que el gobierno es quien controla el otor-gamiento de créditos a través de los ban-cos, y los dirige hacia las empresas amigas. Si el ciudadano común llegara a contar con acceso al crédito, podrían considerarlo una amenaza.

El Rey Chino del Comercio Electrónico

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Para las mayores economías de Suda-mérica, la confianza y fanfarronería de años recientes está dando paso al miedo de que los gigantes asiáticos invadan su mercado.

Las monedas de América del Sur se han mantenido fuertes y los costos de la región han subido, pero China sigue siendo un formidable competidor, dando mordidas a la fabricación local, especialmente en Brasil y Argentina, y el primero empieza a perder terreno en América, su principal mercado de exportación. Por eso están re-curriendo al proteccionismo. En Argentina exigen a algunos importadores equiparar sus órdenes con las exportaciones, y ya no se conceden licencias de importación a firmas brasileñas, burlando las reglas de MERCOSUR, al que ambas naciones pertenecen. Brasil también ha adoptado la fiebre proteccionista, al amenazar con romper un acuerdo con México que per-mite el libre comercio de vehículos entre los dos países.

Los principales perdedores con las barreras

al gran comercio serán los consumidores, que tendrán que pagar precios más altos por los autos y otros productos, mientras que los industrialistas se embolsan ganan-cias no merecidas. El problema subyacente de Brasil es que unas altas tasas de intere-ses e impuestos, sumadas a una infraes-tructura deficiente, hacen caro el hacer negocios en el país, lo que se agrava por la fuerza del real, parte de la cual viene del flujo de capital a corto plazo en búsqueda de ganancias de esas altas tasas de interés y la otra es reflejo de una mayor riqueza. Brasil acaba de sobrepasar a Gran Bretaña como la sexta mayor economía del mundo y la industria tendrá que acostumbrarse a eso.

Para crédito suyo, Dilma Rousseff, la presi-denta de Brasil, está tratando de recortar los costos del país, aun con timidez. Pero el proteccionismo envía un mensaje equi-vocado. Brasil debería estar liderando un nuevo empujón para derrumbar en lo po-sible las barreras dentro de América Latina. Esa es la idea de la integración económica regional, que en los años recientes ha lan-

guidecido. Los países de la región exportan mucho menos a sus vecinos que sus con-trapartes en otros continentes, debido en parte a las enormes distancias, pero tam-bién por mayores tarifas, retenciones en la aduana, y una madeja enredada de acuer-dos de intercambio separados y pobres vínculos de transporte.

Brasil y Argentina debían de mirar a Méxi-co. Después de ver que los empleos de las manufactureras migraron a China, su in -dustria está creciendo de nuevo, debido en parte a su amplia red de acuerdos de co-mercio, incluyendo el Acuerdo de Libre Co-mercio de América del Norte (TLCAN) con EUA; y también porque los altos salarios y costos del transporte están haciendo más caros los productos de China. Hace una década, Brasil salió de las conversaciones para convertir al TLCAN en un Área de Li-bre Comercio de las Américas de 34 países. Muchos industrialistas de São Paulo ahora se arrepienten de esto. Su principal mer-cado, que está en las Américas, podría y debería crecer, pero no sucederá si los go-biernos ponen más barreras al comercio.

En la Unión Está la Fuerza

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Una encuesta de calidad en el servicio suele ser una de las primeras acciones que se implementan cuando se quiere trabajar en gestión de la calidad, y más aún en servicios, donde el cliente es pro-tagonista desde el inicio de su prestación.

El problema se presenta cuando esta ac-ción (implementar una encuesta de satis-facción) se toma en forma aislada, o bien no se prepara adecuadamente el terreno para asumir las consecuencias que se de-riven de ella.Hoy voy a poner el foco en un beneficio casi inmediato que ofrecen las encuestas, y en cómo hacer para que no se vuelva en contra, generando un perjuicio mayor que si no se hubiera hecho nada.Ese beneficio es el incremento de la ima-gen de la empresa. Quiero decir que el solo hecho de encuestar puede dar una imagen positiva. Imagina un cliente que recibe una encuesta de satisfacción al finalizar su es-tadía en un complejo turístico.Ha tenido algunos inconvenientes pero no los ha comentado en la recepción. Al recibir la encuesta, encuentra una opor-tunidad de expresar aquello que le ge-neró molestias, y esta posibilidad le hace ver que la empresa, aunque tiene algunos

problemas, está ocupándose de conocer-los y de solucionarlos. Esto eleva la imagen de la empresa con la que se va ese cliente, respecto a cuál hubiera sido esa imagen si se hubiera ido sin expresar los problemas que se le presentaron.

El incremento de la imagen es porque se demuestra una intención de mejora, un trabajo de gestión de la calidad; no porque el hecho de expresar los problemas los haga desaparecer. Que no se entienda mal, con esto no quiero decir que es mejor tener problemas y hacer una encuesta a no tener problemas. Pero sí es mejor, ante los problemas, tener una encuesta que permita conocerlos y resolverlos. Entonces, ¿por qué digo que hay que tener cuidado? ¿Con qué debes tener cuidado? Bueno, con lo que suceda después de la encuesta. Si esos problemas que expresó el cliente, en una próxima visita se vuelven a presentar, cometiste un error fatal.

El cliente pensará que no tuviste en cuenta sus opiniones, y para qué le preguntaste si no ibas a hacer nada con eso. Sólo le hi-ciste perder el tiempo... Y aquí es donde el beneficio de la encuesta de satisfacción se te vuelve en contra. Antes dije que era

mejor, ante los problemas, tener una en-cuesta que no tenerla; pero si no vas a hacer nada con la encuesta, es mejor no hacerla.Esto se fundamenta en el modelo Servqual, creado por Zeithaml, Parasuraman y Berry, quienes explican que las expectativas de los clientes se componen, entre otras fuen-tes, de la comunicación que reciben de la empresa y de sus experiencias previas.Ese cliente, cuando vuelva al complejo turístico, recordará los problemas vividos (experiencias previas), y quizás espere que se repitan, aunque por la encuesta que llenó (comunicación que transmite la em-presa), tenga la esperanza de que hayan disminuido.

Estas serán sus expectativas, y el complejo deberá satisfacerlas. Estará en un pro-blema si no hizo nada por mejorar en esos aspectos.Y ¿qué hacer entonces para asegurarse que la encuesta no generará este efecto negativo?Bueno, estructurarse adecuadamente para asumir todo el proceso de mejora, en el que la encuesta es el paso inicial y funda-mental, pero un paso inútil si no se va a transitar el resto del camino.

Te invito entonces a que planifiques ade-cuadamente tu proceso de mejora, que se impulsará a partir de los resultados de la encuesta de calidad en el servicio. Ten en cuenta en este plan, además de lo que preguntarás en tu encuesta: • La forma de recolección de los datos. • Cómo se hará el procesamiento de la in-formación (quién, con qué recursos, cuán-do). • Qué indicadores se confeccionarán con los resultados. • Quién debe actuar en función de esos indicadores. • Cómo se analizarán e implementarán las acciones de mejora.Te deseo mucho éxito en tus encuestas de calidad en el servicio. Que no se te olvide su propósito, que es el de mejorar el ser-vicio.

Encuestas de Calidad en el Servicio:

Los Riesgos de Implementarlas

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Los expertos en teoría de negocios siem-pre han adorado el altar del éxito. Tom Peters se convitió en una superestrella con En busca de la excelencia. Stephen Covey ha vendido más de 15 millones de copias de Los 7 hábitos de la gente alta-mente efectiva.

Malcolm Gladwell subtituló como “La his-toria del éxito” su libro Outliers (o Casos atípicos). Este fetiche con el éxito hace que la última moda en materia gerencial parezca una rareza. El ejemplar de abril de Harvard Business Review está dedicado al fracaso y entre otros articulistas cuenta con A.G. Lafley, un exitoso ex ejecutivo de Procter & Gamble, que asegura que “aprendemos más de los fracasos que de los éxitos”. La portada de la última edición británica de la revista Wired dice: “¡Fra-casa! Rápido. Luego, ten éxito. Lo que los negocios europeos deben aprender de Sili-con Valley”. IDEO, una consultora, acuñó el eslogan: “Fracasa con frecuencia para que pueda tener éxito más rápido”.Hay buenas razones que apoyan esta moda

del fracaso. El éxito y el fracaso no son opuestos polares. Con frecuencia debe-mos soportar el segundo para disfrutar el primero. El fracaso puede ser un mejor maestro que el éxito. También puede ser una señal de creatividad. La mejor manera de evitar el fracaso a corto plazo es seguir fabricando el mismo producto de siempre, si bien, a largo plazo, esto significa que es-tamos condenados. Los negocios no pue-den inventar el futuro (su propio futuro) sin asumir riesgos. Esto es algo que siem-pre han sabido los empresarios. Thomas Edison hizo 9 mil experimentos antes de lograr una versión funcional de la bombilla incandescente. EUA ha demostrado tener un mayor espíritu empresarial que Europa porque ha acogido una cultura de “fracaso en perspectiva”. Así pues, mientras que en Alemania el fracaso puede terminar con nuestra carrera, en Silicon Valley es casi una medalla de honor.

Las compañías podrían evitarse problemas si adoptaran una actitud más tolerante ante el fracaso. Cuando Alan Mulally entró

como presidente de la Ford Motor Com-pany en 2006, una de las primeras cosas que hizo fue exigirles a los ejecutivos que admitieran los problemas de la compañía. La recuperación de las compañía empezó sólo cuando sus gerentes admitieron que no todo estaba bien. Por su parte, Jeff Be-zzos, presidente de Amazon, considera que la estrategia de su compañía es lo mismo que plantar semillas o que cami-nar por callejones sin salida. Uno de estos callejones, permitir que otras tiendas ven-dan libros por medio de la página web de Amazon, genera hoy en día un tercio de las ganancias de la compañía. Pero no tiene caso fracasar rápidamente si no logramos aprender de los errores. Las compañías están tratando de mejorar en este sentido. Tata Group, de la India, pre-mia todos los años a la mejor idea fracasa-da. Intuit, en el mundo del software, y Eli Lilly, en el mundo farmacéutico, han deci-dido hacer fiestas para celebrar el fracaso. Por su parte, P&G anima a sus empleados a hablar tanto de sus fracasos como de sus éxitos en sus evaluaciones anuales.

Fracasar con Frecuencia, Fracasar Bien

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¿Por qué será que tantos profesionales ambiciosos son menos productivos y es-tán menos satisfechos de lo esperado? En nuestra experiencia, este tipo de per-sonas dejan que la ansiedad repercuta en su rendimiento. Dado que están acostum-bradas a que todo les salga fácilmente, tienden a evitar cualquier situación que realmente los ponga a prueba y que los obligue a aprender nuevas habilidades.

Deben cuidar su imagen; así que, en vez de aceptar el riesgo, se encierran en sus rutinas a expensas de su crecimiento per-sonal. Algunos de estos profesionales pre-fieren hacer algo incorrecto mas que hacer bien lo correcto. Además, es raro que ad-mitan sus errores y que pidan ayuda.

Sin embargo, es posible acabar con este ciclo y dar un primer paso hacia el cre-cimiento profesional. Primero, es preciso identificar aquello que nos produce an-siedad y que, por tanto, reduce nuestra productividad. Luego, debemos asumir al-gunas prácticas que nos saquen de nuestra zona de comodidad. Esto no sucederá de la noche a la mañana. Más bien supondrá

que reconozcamos nuestra vulnerabilidad; algo que los profesionales exitosos detes-tan, pues es contrario a su obsesión de mantener una imagen impoluta.

1. Dejar el pasado atrás: No hay duda que es posible pasar por malas experiencias al asumir nuevos retos. Los estudios señalan que la mayoría de nosotros tiende a hacer comparaciones irracionales entre malas experiencias en el pasado y situaciones actuales. Pero los recuerdos dolorosos no tienen por qué convertirse en un obs-táculo. Un buen ejercicio para distinguir entre realidad y percepción es pensar en una situación pasada en la que el resultado haya sido decepcionante.

¿Por qué asumimos esta tarea? ¿Por qué fue tan difícil? ¿Pedimos ayuda? ¿Nuestra percepción es igual a la de los colegas? ¿Qué hubiéramos hecho diferente? Luego, debemos escribir en dos columnas las si-militudes y las diferencias que hay entre un riesgo que estemos a punto de asumir y esta experiencia pasada. Identificar las diferencias clave nos permitirá seguir a-delante.

2. Aprovechar nuestra red de contactos: Los profesionales más exitosos suelen ser muy independientes, aparte de que no les gusta pedir ayuda. Además, evitan las opiniones ajenas cuando consideran que su trabajo no está a la altura de lo espe-rado. Este tipo de comportamiento es au-todestructivo. Una manera de salir de esta situación es imponernos el reto de desa-rrollar una red de contactos para pedirles a éstos su opinión acerca de lo que estamos haciendo.

3. Volvernos vulnerables: Debemos tratar de admitir nuestros errores ante nuestros allegados, sobre todo cuando se trate de proyectos que no sean fundamentales dentro de nuestra identidad profesional. No admitir nuestra vulnerabilidad puede traer consecuencias devastadoras. Pero con sólo hablar un poco sobre nuestra an-siedad lograremos obtener un cierto alivio.

4. Concentrarnos en el largo plazo: Los ob-jetivos más importantes pueden soportar reveses parciales. Cuando vemos todo el panorama solemos ser menos rígidos ante los pequeños errores.

La Paradoja de la Excelencia

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El precio ha dejado de ser una función del costo para transformarse en un valor para alguien. No cabe duda de que el precio es esencial en la estructura de valor de un producto o servicio, y es muchas veces un atributo determinante en la elección por parte del consumidor. No pode-mos imaginar la política de precios aislada de una política integrada de marketing.

En una economía de mercado, todo producto o servicio tiene un precio. No obstante, las orga-nizaciones no siempre saben con precisión cuál es el valor que el consumidor está realmente dispuesto a pagar por su producto o servicio. Por otra parte, la ciencia contable testimonia que no siempre las organizaciones saben a ciencia cierta cuáles son sus costos en la pro-ducción, y cuál es el monto de beneficios que les garantiza la supervivencia.

Al generarse el intercambio del que habla Ko-tler (Dirección de Mercadotecnia, edición Mi-llenium, Prentice Hall, 2000), se produce una transferencia que tiene lugar a través de un precio.Esa transacción puede darse cuando se con-cilian dos necesidades, la del cliente y la de la firma. Es decir, es necesario averiguar primero qué es lo que la gente necesita y a partir de ello desarrollar, sustentados en las habilidades pro-pias de la empresa, productos para satisfacer a esta gente. Lo mismo debe pensarse desde la perspectiva de precios. ¿Cuánto está dispuesto a pagar, o puede pagar, el segmento de mer-cado al cual quiero satisfacer, por un producto determinado? O, para decirlo desde la perspec-tiva del consumidor, ¿cuánto está dispuesta a pagar la gente para satisfacer esa necesidad que tiene?Esto nos conduce a la problemática del valor que el consumidor le asigna al producto ofreci-do como potencial satisfactor de su necesidad. Por lo tanto, una estrategia de precios que pretenda ser exitosa debe necesariamente ser definida de acuerdo con los fundamentos del

marketing, orientándose al consumidor y no limitándose a enfocar el problema sólo desde la perspectiva de la empresa. En función de ello se desarrollará un producto global que tenga un costo tal que le permita a la empresa obtener sus objetivos de rentabilidad, comercializando el producto a un precio que sea, a lo sumo, igual al valor que el consumidor está dispuesto a pagar para satisfacer la necesidad que dicho producto satisface. En resumen, en la problemática del precio es necesario tener en cuenta tres aspectos dife-rentes: El costo del producto para la empresa (visto desde la oferta); El valor del producto para el consumidor (visto desde la demanda); El precio, como una decisión estratégica que posibilita el intercambio. El cliente nunca compra un producto. Por de-finición, compra la satisfacción de un deseo. Compra valor. Pero por definición el fabricante no puede producir un valor. Sólo puede elabo-rar y vender un producto. Por consiguiente, lo que para el fabricante es calidad puede care-cer de importancia y ser nada más que un des-pilfarro y un gasto inútil. Otra razón por la cual qué es valioso para el cliente es una pregunta que rara vez se formula se debe al hecho de que los economistas creen conocer la respuesta: el valor es el precio. Es una fórmula engañosa, o quizás incluso errónea.

Empecemos por señalar que el precio no es un concepto sencillo, ni mucho menos. Además, hay otros conceptos de valor que pueden de-terminar el significado real del precio. Final-mente, en muchos casos el precio es un factor secundario y limitativo más que la esencia del valor. Peter Druker Fragmento de La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas, Buenos Aires; El Ateneo, 1975.

LA POLÍTICA DE PRECIOS:

Una primera pregunta que uno debería ha-cerse es por qué estamos hablando de política de precios si en realidad, en una economía de mercado, es este último el que define el precio de los productos. Sin embargo, aunque a largo plazo el mercado define el precio, debe existir una iniciativa por parte del oferente del producto. Conocer el mercado le permitirá a este no equivocarse en la relación precio/producto.

Esta necesidad de tomar una iniciativa, que se observa no sólo en el lanzamiento de un nuevo producto, sino también en las sucesivas modi-ficaciones de precios que ocurren a lo largo del ciclo de vida, hace necesario que una orga-nización tenga una política de precios. A partir de esta primera premisa, podríamos plantear una segunda que sería la siguiente: ¿Cuáles serían los objetivos que guiarían a una organización en la determinación de su política de precios? En primer lugar... Sobrevivir: Esto implica que el precio al que se produce la transacción del producto o servicio no puede ser menor al costo total. A partir de poder sobrevivir, la organización puede establecer prioridades como: Obtener un alto retorno sobre la inversión (ROI): Lo que implicará precios altos en la etapa de introducción del producto; o también: Alta participación en ventas: Implica precios ba-jos con el objetivo de comprar mercado.

Otros objetivos podrían ser:

Maximizar beneficios a largo y corto plazo. Crecer. Desarrollar una imagen de marca. Generar barreras de entrada al mercado. Cada uno de estos objetivos implicará una es-trategia de precios particular y una vinculación con un determinado segmento de mercado.

La relación entre precio y valor

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La programación comercial es uno de los as-pectos de la acción comercial por el cual se pueden fijar, con cierta anticipación, las futu-ras operaciones que se realizarán, o que espe-ramos se realice, en un período determinado de tiempo.

La programación comercial es un proceso en el que se toman, con el menor riesgo posible, las diversas decisiones comerciales.

La implantación por parte de la Dirección Co-mercial de una programación comercial, re-quiere unas bases que tienen que ir de acuerdo con la programación general de la empresa. Esta programación comercial, una vez elabora-da, es conveniente darla a conocer a todos los estamentos o jerarquías de la empresa, desde los más altos a los más inferiores, que formen parte de la red comercial. Deberá basarse, prin-cipalmente, en:

a) Los objetivos específicos del sector comer-cial.

b) La definición de la política a seguir en el sec-tor comercial.

c) La determinación de la estrategia comercial.

Los objetivos comerciales son una parte funda-mental de los objetivos generales de la empre-sa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los movimientos. El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, pero para no extendernos, podemos agruparlos en:

- Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.

- Aumentar la imagen de la empresa en el mer-cado.

- Superar a la competencia.

- Incrementar o mejorar el servicio postventa.

Cuando se precisan las líneas maestras a seguir durante un ejercicio económico y se define, de una manera exacta y concreta, la responsabili-dad de cada sector coordinando las actividades comerciales, se evitan muchos males en la Di-rección Comercial. Ahora bien, la fijación de los objetivos es el resultado de un proceso, de un trabajo en equipo.

AUMENTO DEL VOLUMEN DE VENTAS El volumen de ventas de una empresa es lo que

determina el grado de desarrollo de ésta.

Cada sector de la empresa debe trabajar coor-dinadamente para la consecución de los objeti-vos generales. Estos objetivos se consigue, en primer lugar, logrando alcanzar los específicos de cada sector; uniéndolos todos alcanzaremos los objetivos generales.

A la Dirección Comercial le corresponde deter-minar las posibles ventas del ejercicio y, por tanto, fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero, ¿qué sucede cuando los niveles establecidos son incorrectos? Las desviaciones resultantes, tanto en más como en menos, pueden influir notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de manera más voluminosa, lo harán en los objetivos generales. Si las pre-visiones que se establecen en el aumento del volumen de ventas están realizadas por debajo de las posibilidades reales (esto lo suelen hacer muchos Directores Comerciales para marcarse unos buenos tantos frente a la Dirección Gene-ral), se pueden originar graves prejuicios a otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya entrados en el ejercicio anual, cuando se com-prueba que las previsiones de ventas aumen-tan considerablemente, puede ser tarde para reajustar los objetivos. Una programación comercial bien hecha trata de evitar estos problemas y se consigue con una perfecta coordinación de tareas, que abar-cará a todos, absolutamente a todos, los secto-res que integran la Dirección Comercial. Para llegar a conseguir el objetivo fijado res-pecto al aumento del volumen de ventas, es precios que los sectores de nivel inferior al-cancen los suyos y continuar subiendo escalo-nadamente de esta forma, para que el sector del nivel inmediatamente superior los pueda también alcanzar.

LA IMAGEN DE LA EMPRESA

La imagen de la empresa, que casi siempre va orientada hacia la acción comercial, es la base sobre la que se establecen las diversas rela-ciones con los clientes, consumidores, vende-dores, distribuidores y público en general. La imagen de la empresa siempre hay que con-siderarla como uno de los objetivos primordia-les de la Dirección Comercial y, para aumentarla o mantenerla, hay que marcar la política cor-respondiente de unas acciones previamente discutidas. Igual que además de ser honrado hace falta parecerlo, no es lo mismo la imagen que una empresa desea crear de cara a su público que la imagen que ese público formará de la empresa.

Es preciso que constantemente se oriente al público, mediante determinadas acciones, ha-cia el objetivo deseado. ¿Por qué grandes empresas de ámbito mundial emiten, con bastante frecuencia, anuncios sólo y exclusivamente con un mensaje: crear una buena imagen en la mentalidad de los especta-dores? Es necesario mantener ardiendo y con buena llama el fuego sagrado.

SUPERAR A LA COMPETENCIA

Las posibilidades de supervivencia y de desa-rrollo de una empresa dependen, en gran me-dida, de su aumento en la participación del mercado. Cuanto mayor sea esa participación mayor será el beneficio obtenido. Es preciso para vender, superar a la competen-cia y lograr, poco a poco, comerla sus zonas de participación en el mercado. Pero la Dirección Comercial ha de saber que este objetivo tiene igual importancia que los otros y no hacer que los demás dependan de éste.

Muchas empresas, para superar a la compe-tencia a través del aumento de su participación en el mercado, olvidan los restantes objetivos. Logran superar la competencia, pero, por ejem-plo, se olvidan de que hay que obtener benefi-cios en las ventas. Es decir, no les importa el coste con tal de au-mentar la cuota de participación en el mercado. Todos los objetivos han de marchar en el mismo carro.

INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIOPOSTVENTA

Lo primero que deben tener claro los dirigentes de una empresa si desean alcanzar este obje-tivo es que ésta en su fase final debe estar o-rientada hacia los consumidores. Si no hay con-sumidores, no hay ventas. y si no hay ventas y no se vende morirá la empresa. Cualquier empresa, sean cuales sean sus pro-ductos, deberá cuidar con una especial aten-ción las relaciones con sus clientes procurando satisfacer sus necesidades. La satisfacción máxima que llegarán a tener sus clientes se de cuenta que su mejor oferta es además de una excelente calidad en el producto una perfecta calidad en el servicio. La empresa ha de ser en todo momento consciente de que vende productos. que éstos prestarán determinados servicios a los consumidores y por tanto debe orientarse en estos aspectos. Insistimos en que todos los objetivos deben estar coordinados y no debe primal uno sobre los otros.

Los Objetivos en las ventas

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Según Meyer, H. en su libro titulado Marke-ting, ventas al por menor define las franqui-cias, concesiones o licencias, como un acuerdo contractual mediante el cual se una compa-ñía matriz (franquiciadora) le concede a una pequeña compañía a un individuo (franquicia-dor) el derecho de hacer negocios en condicio-nes específicas.

De una forma resumida quiere decir que un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto.

El formato de licencia de negocio es una re-lación más amplia y continua que existe entre dos partes, donde a menudo comprende un rango completo de servicios, incluyendo se-lección de sitio, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing y también fi-nanciador.

El espectacular crecimiento de los concesio-narios representa el rápido incremento de dos tendencias: La prisa de los individuos por lle-gar a ser sus propios jefes y la necesidad de las compañías de encontrar formas más eficientes y baratas de expandirse.

Meyer, H. y Kohns, S. establecen que el tiempo durante el cual es válido un acuerdo de licen-cias se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco años hasta la perpetuidad; donde la mayoría de los acuerdos son por veinte años. Después de que el período haya terminado, el franquiciador a menudo tiene el derecho de re-comprar o revender la unidad.

Al contrario Kennedy, sostiene que las franqui-cias es un privilegio otorgado por un organismo gubernamental a un individuo, a una sociedad colectiva o a una sociedad anónima, para usar una sociedad pública, una calle o una carretera, o el espacio por encima o por debajo de la calle o carretera. La franquicia puede ser por un tér-mino fijo de años, por un período indetermi-

nado o a perpetuidad.

Según Phillips Kothler en su libro titulado Direc-ción de la Mercadotecnia establece como con-cepto de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el merca-do extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías.

A continuación se presentará lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia:

Un derecho de franquicia. Es un pago anticipa-do de una sola vez que los concesionarios hacen directamente a quién les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones. El pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicación, calificación y entrenamiento de los nuevos concesionarios.

Una regalía. Es un pago anual, entre 1% y 20% de las ventas del concesionario que se paga al franquiciador. Estos pagos representan los cos-tos de hacer negocios como parte de una orga-nización de concesiones.

Un derecho de publicidad. Es un pago anual, usualmente menos de 3% de las ventas, que cubre la publicidad corporativa.

Las ganancias por venta de equipos, provisio-nes o servicios o productos terminados al con-cesionario.

En vista de lo antes citado se tendría que aclarar que no todos los concesionarios salen ganando, debido a que las franquicias están sujetas a la suerte de la economía en la que gravitan. Si una economía crece, también las franquicias crecerán, en caso contrario; cuando la economía de un país o de una región no se desarrolla, tampoco lo podrán hacer las fran-quicias. Pero sí se comparan con otros negocios pequeños, la posibilidad de sobrevivir son me-jores en el caso de las concesiones, debido que

muchas cifras muestran que alrededor de un 5% del total de las franquicias se descontinúan cada cinco años, comparado con 50% de nego-cios nuevos independientes.

VENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS

De acuerdo con la administración de pequeños negocios de los Estados Unidos, la franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas inde-pendientes. Ellas son:

Reputación: Es un sistema de licencias estable-cido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer la reputación de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público. Capital de trabajo: Cuesta menos dinero operar un negocio de concesión, porque el franquicia-dor le da al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gas-tos. Cuando es necesario, el franquiciador pue-de también dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: El consejo dado por el franquicia-dor compensa la inexperiencia del nuevo pro-pietario.

Asistencia gerencial: El propietario de un pequeño almacén independiente tiene que aprender de todo, y un minorista experimen-tado puede no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas. Las mejores compañías de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas áreas.

Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una ca-denas. Motivación: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la o-peración, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

Mercados de Franquicias

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Expo Hidráulica NorteTiene como propósito im-pulsar la tecnología e inno-vación en el noreste del país en beneficio del sec-tor Industrial, Comercial, Turístico, Hidráulico y de Gobierno. Igualmente, pro-mueve el fortalecimiento del vínculo comercial entre fabricantes y comerciantes, logrando así que esta plata-forma de negocios se con-solide integralmente.

El evento se realizará los días 13, 14 y 15 de marzo en CINTERMEX, Monterrey; una metrópoli de negocios por excelencia y líder en los sectores de construcción y tratamiento de agua.

Expo Hidráulica NorteOcupará una superficie de más de 2500 m2, para dar a conocer la diversidad de productos y servicios que ofrece. La principal novedad del evento será la sección “Sustentable”, un apartado que pretende fomentar una cultura en pro del medio ambiente. También se con-tará con la participación de más de 50 expositores ex-pertos en el ramo.

Se espera la asistencia de 3500 compradores, confor-mado por un grupo de ex-pertos en el sector hidráuli-co, ferretero, agroindustrial, metalmecánico y de la cons-trucción.

Para mayores informes: www.expohidraulicainternacional.com.mx o síguenos en www.facebook.com/expohidraulicaoficial

twitter: @_expohidraulica Correo electrónico: [email protected]

La exposición contará con capacitación especializada que se impartirá en los ta-lleres y el Congreso de Insta-laciones Hidráulicas, Hidro-neumáticas y Sanitarias.

Un evento que se realizará en conjunto con Expo Eléc -trica Norte, la mejor plata -forma de negocios y tec-nología de vanguardia del Sector Eléctrico.

El escaparate perfecto para potencializar una marca

Expo Hidráulica Norte Se fundamenta en concen-trar a los principales fabri-cantes y distribuidores, en la capacitación y actualización

de las nuevas tendencias y tecnologías del sector hi-dráulico, así como en el per-fil de sus expertos compra-dores, logrando así nuevas oportunidades comerciales, que impulsan la marca y permiten un mejor desa-rrollo a las empresas.

Definitivamente, la expo-sición será el lanzamiento de una plataforma que pre-tende crecer en pro de la industria regiomontana y sus alrededores en temas de optimización de recursos y sustentabilidad.

Expo Hidráulica Norte 2013Lo último en tecnología para el mejoramientode procesos hidráulicos de la industria

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No le falta razón a ciertos estudiosos quienes opinan que los vendedores y, en general, la profesión de ventas en el estudio y la inves-tigación, en especial cuando se tratan temas gerenciales y de administración.

Hablamos de la evolución de la gerencia, de la calidad, de la planeación estratégica, de la sub-contratación, de la reingeniería y olvidamos que todo esto lo hacemos para ser más eficientes y en últimas vender más y si vender más no es en realidad el objetivo primordial nos estamos engarzando, así ocultemos la verdad detrás de temas gerenciales importantes sin duda, pero que se fundamentan en lo básico y lo esencial de toda empresa: sobrevivir, crecer y dar utili-dades y esto no se logra si no se vende.

No es gratuito el hecho de que los hombre más ricos y los empresarios de mayor éxito han em-pezado como vendedores. Aun ejecutivos como Bill Gates, el magnate de las computadoras y creador de la firma Microsoft, fruto de su ge-nialidad, no será lo que hoy es, si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.

Empresario, mucho más que buen gerente o dice una frase que conmovió mucho al audito-rio en una de mis charlas gerenciales, porque

para ser empresario se requiere ser vendedor, cosa que no siempre sucede con los gerentes. Para el empresario el sabor de un buen nego-cio es el mismo que siente el vendedor cuando cierra una venta porque tanto al uno como al otro los mueven los mismos impulsos, las mis-mas motivaciones y el mismo reto de romper las barreras y la continua lucha por superarse a sí mismo. En una reciente investigación que hice sobre los vendedores exitosos, de diver-sos productos y servicios, me propuse definir los diez aspectos más relevantes que marcan la diferencia de los mejores vendedores; los nu-mero uno, sobre los que sin ser malos, no son los número uno. Las siguientes son las diez claves del vendedor exitoso:

1. El éxito sin límite: Lo más sorprendente de los vendedores exitosos es que no tienen me-dida de su éxito, cada vez se superan más, son como los atletas que quieren romper su propio récord, y es sorprendente porque las diferencias entre un vendedor exitoso y el número uno por lo general son astronómicas, cosa que no siempre sucede en otras áreas sometidas a resultados cuantitativos como es el caso de producción, por ejemplo. Nunca he dejado de preguntarme el porque un vendedor exitoso sobrepasa a los demás en el

100, 200, 300 y hasta mil por ciento cuando en otras actividades apenas el mejor llega a serlo en no más del 50%.

La respuesta, por supuesto, no la obtuve sino hasta cuando salé a vender al campo y ver ac-tuar a los maestros del éxito, a los empresarios de las ventas, a quienes escriben la gerencia to-dos los días y de quienes tenemos que apren-der diariamente.

2. Mente positiva Para los número uno, la situación económica no deja de serles un tanto indiferente, no le dan tanta trascendencia, piensan que siempre hay un cliente esperándolos y sólo tienen que ingeniárselas para encontrarlo. En Venezuela, país en donde resido, la situación económica ha sido difícil: de crecimiento del 4% e inflación del 70% y me sorprende cómo ninguno de los vendedores exitosos a los que acompaña en sus visitas le han dado la verdadera importancia a esta situación y, por el contrario, casi a propósi-to la olvidan.

La mente positiva ha hecho que vendan más en épocas difíciles que en épocas boyantes y esto es que es palpable en Venezuela. Lo importante de la mente positiva es que es contagiosa y los número uno terminan por contagiar al cliente,

Las diez claves del vendedor exitoso

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tienen la habilidad de minimizar los aspectos negativos, y transformar las dificultades en necesarios cambios.

3. Ausencia de temores La mente positiva es la consecuencia, tal vez, de otro elemento que, técnicamente hablando, debería ser el más importante: no tienen temor.

Los vendedores número uno no le temen a nada, confían ciegamente.

Los factores más importantes para el éxito ge-rencial son las capacidades y las metas, las cuo-tas de venta las hacen fácilmente alcanzables a diferencia de sus colegas que protestan por los incrementos de sus cuotas y de sus presupues-tos.

Han sido muchas las reuniones de ventas en que me sorprendo con la respuesta casi gene-ralizada de los número uno, cuando el supervi-sor les pregunta su opinión sobre el incremento de su cuota dadas las circunstancias y los di-versos resultados o la protesta de otros vende-dores: o tranquilo que esa cuota ya la hice o es la respuesta. Y esta respuesta tiene una razón de ser bien poderosa; la meta se la imponen e-llos mismos. Es pasmosa la indiferencia con la que toman la meta asignada por el supervisor o su gerente. Esa es la meta de los otros, los del club de las menores ligas, pero no la de ellos. En cierto sentido consideran que la meta impuesta por su supervisor es ofensiva, ya que siempre pueden más.

4. Buen humor Cuando se es de mente positiva y se vencen los temores, empiezan a florecer otros positivos e-lementos que ayudan al vendedor exitoso. Uno de ellos es el buen humor. Los vendedores exitosos disfrutan vendiendo; son divertidos, pero además de disfrutar ven-diendo disfrutan de la vida. Son poseedores de los mejores gustos, trabajan duro porque se dan gustos a sí mismos y a quienes los rodean, viven bien y por eso sus metas son cada vez más exigentes. Es común en ellos la frase de yo me pongo el sueldo que quiero no se lamentan de sus ingresos, saben que dependen de ellos y de nadie más.

5. RealismoSin embargo, se positivos, valientes y divertidos no los hace un mar de sueños. Los vendedores exitosos son realistas, tienen los pies sobre la tierra y conocen bien sus posibilidades, saben cuándo un cliente puede cerrarles una venta y en que momento, no creen en las falsas ex-pectativas y en los engaños y aplazamientos en lo que gastan tanto tiempo los novatos, de-tectan rápidamente cuándo se está perdiendo tiempo y cuando vale la pena ser persistente.

Los vendedores exitosos no se engañan ni con el producto, ni con la calidad, ni con el servicio, y mucho menos con sus propias posibilidades; saben cuándo es o no es. Son los mejores audi-tores de la eficiencia y de la eficacia de la em-presa y por esto no mienten sobre lo que están vendiendo y hábilmente ponen en la balanza las ventajas de su producto o servicio sobre los del competidor, sin desmeritar a nadie.

6. Conocimiento del producto El realismo los conduce a algo que también es de vital importancia: al conocimiento del pro-ducto. Es sorprendente como no se limitan a los cursos de capacitación que reciben, son unos verdaderos investigadores y autodidactas de los componentes, el desarrollo, las bondades y muchos de ellos crean sus propios manuales, por eso son quienes crean los mejores argu-mentos de ventas. No obstante, en el momento del cierre de la venta los número uno se co-locan al lado del cliente y se concentran en e l cliente. Es común oírlos decir: Yo creo que usted no necesita este producto, le aconsejo este otro, se convierten igualmente en receptores de las necesidades del cliente. Los dejan hablar, desahogarse y los bombardean con preguntas de situaciones como: ¿Desde cuándo?, ¿o halla tenido dificultades con?, ¿le gustaría mejorar? ¿así como le parece del pro-ducto?, ¿o el precio?, ¿o la oferta?, etc.

7. Relación con el cliente La relación con el cliente, en realidad, para el vendedor exitoso comienza con la venta, por lo que a partir de este momento crean una relación permanente con el cliente. Los vende-dores número uno entregan personalmente sus productos, o ellos mismos lo empacan en caso de ventas de mostrador, prestan la auditoría del servicio de posventa.

En realidad, el objetivo de cada vendedor exito-so es crear su propia cartera de clientes, y lograr de los mismos una fidelidad a toda prueba.

8. Conciliación Decía que los vendedores tienen las mismas categorías que hacen exitosos a los empresa-rios y lo es así porque en su esfuerzo por lograr los resultados involucran a toda la organización. Los vendedores exitosos son conciliadores, se empapan de los procesos organizacionales y los entienden, saben de los problemas de pro-ducción, de los controles de la administración y valoran o soportan las situaciones ajenas. Po-dríamos decir que tienen una mentalidad igual-mente gerencial y su propensión alta hacia el logro, los hace unos excelentes facilitadores de las cosas.

9. Metas a corto plazo Las cualidades gerenciales y organizacionales de

los número uno los hace muy eficaces, porque se proponen metas a muy corto plazo. Saben cuántas visitas tienen que hacer para lograr sus metas, cuántos intentos positivos requerirán o cuántos negativos hacen falta, programan sus ventas por horas, jornadas, días, semanas, sien-do lo más remoto el concepto de meses, por lo que verdaderamente es envidiable esa ca-pacidad de autorregulación y muy grande es la enseñanza que nos dan a los gerentes quienes perdemos mucho con los conceptos de corto y mediano plazo.

10. Amor a la profesiónPor último, tenemos que decir que los fuera de lo común aman intensamente su profesión y lleguen a ser empresarios cuando se les pre-gunte por su oficio siempre dirán yo soy ven-dedor de tal o cual producto o servicio.

Recuerdo uno de nuestros mejores vendedores con más de 20 años en la organización, que en una charla con sus colegas les decía: Se han ofrecido cargos de todo tipo, gerencias de to-dos los niveles y no las he aceptado, porque amo mi profesión, mi empresa y mis productos y al venderles a mis clientes todos los años los mismos productos y las innovaciones, me sien-to un privilegiado porque me siento socio aquí y allí. Soy socio de mis clientes en desear lo me-jor y de mi empresa en vendérselo y, además, por eso me paga no.

La Venta Directa Tal vez una de las ventas que requiere de mayor programación, planificación, preparación y as-tucia, es la venta directa, la que se hace sin in-termediarios y en caliente. Es aquella en la que el vendedor enfrenta, como en el montaje de una obra teatral, directamente al público, y en la que de su dominio, preparación, conocimien-to del producto y habilidad para convencer, de-penden los resultados.

La venta directa, como ninguna otra, necesita de profesionales con destrezas específicas, difí-ciles de encontrar en una persona común. El éxito de un producto cualquiera no radica tanto en el precio, competencia o cualidades qu e pueda tener sino, principalmente, en la manera de venderlo; por ello es necesario asegurar una alta calidad de oferta con mejoradas téc-nicas de venta, donde el elemento clave debe estar alimentado por un proceso continuo de formación, calificación y práctica, que permita evaluar desempeños, comparar experiencias y competencias e identificar las mejores prácticas operativas. Hay, desde luego, mucha literatura sobre la forma cómo se debe manejar la venta directa en caliente, así como los diversos aspectos de la preparación del vendedor.

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Una persona que ha perdido el control de las deudas no sólo tendrá problemas fi-nancieros, sino que estos a su vez reper-cutirán en su vida personal, familiar y la-boral. Seguramente usted conoce o tendrá a alguien en su entorno familiar que esté bajo las redes del endeudamiento exce-sivo, o lamentablemente es usted mismo, y observará que cuenta con varias de las siguientes características:

· Sufre de depresiones: En la cultura oc -cidental, la gente suele identificarse y va-lorarse mucho por la cantidad de dinero que tiene en su cuenta bancaria. Particu-larmente, no comparto esto pero admito que forma parte del reflejo que recibimos del medio ambiente social, laboral y profe-sional, en donde la gente exitosa tiene un trabajo de su agrado y bien remunerado, o una empresa exitosa con altos dividendos, tienen vivienda propia tanto para residen-ciarse como apartamentos de playa, tienen

vehículos de lujo, y viajan anualmente a exóticos lugares alrededor del mundo, etc. Como se ve frecuentemente, la publicidad crea un estereotipo de persona, al cual muchas personas quisieran llegar a ser, y que al uno estar, lleno de deudas, con un flujo de caja completamente deteriorado, con pocas posibilidades de obtener lujos, con un sueldo o salario que apenas lo deja sobrevivir, esta situación tarde o temprano puede llevar a la persona a una profunda depresión. Un endeudamiento excesivo puede ser visto por la mayoría de las per-sonas como un fracaso en la forma de ad-ministrarse de una persona, y esa etiqueta de “fracaso” resquebraja la autoestima de quien lo padece.

· A su vez, y complementando el punto anterior, la depresión en una persona así como el estrés de la presión de las deu-das, puede llevarla a enfermedades o ma-lestares físicos tales como gastritis, fuertes dolores de cabeza, úlceras.

· Igualmente, y por la misma causa, la depresión puede golpear fuertemente el lado emocional de la persona, pudiéndola llevar a momentos frecuentes de irritabili-dad, desanimo, apatía, mal humor, y lame-ntablemente el entorno cercano, es decir la familia, es quien más sufre de ello.

· Sexualmente, puede repercutir en apatía sexual o impotencia, agrietando la intimi-dad sexual de la persona dentro con su pareja. Llevando en muchos casos, no sólo por este punto sino también por los ante-riores, a un desenlace poco deseado como es el divorcio. Especialistas en la materia, pueden dar muchos ejemplos de matrimo-nios que se han ido a pique, por problemas económicos.

· Una persona dominada por las deudas se siente en la obligación de buscar trabajos de ingresos altos, sin importar si estos tra-bajos son de su agrado. El futuro laboral de la persona pasa a ser dependiente de las circunstancias económicas. Al igual, y

gracias a que debe aumentar sus ingresos para poder cubrir sus deudas, debe buscar trabajos extras, generalmente en la noche, repercutiendo esto en el tiempo que ge-neralmente se utiliza para compartir con la familia, con los placeres cotidianos y con las amistades.

· Una persona endeudada, recicla su deu-da, es decir, paga las tarjetas de crédito y luego efectúa sus gastos normales del mes con las tarjetas de créditos que acaba de pagar. Y esto en los mejores casos, ya que las personas endeudadas a veces no pue-den cubrir los pagos mínimos de sus com-promisos financieros, cayendo en el acoso frecuente de los acreedores y despresti-giando su reputación financiera en su en-torno y ante los principales acreedores, como son los bancos.

· La presión de las deudas, puede llevar en algunos casos a problemas más graves como hurto, estafas, robos o engaños de la persona ante su entorno familiar o la-boral, y hasta alcoholismo y drogadicción. Esto por supuesto, ya en personas que es-tán emocionalmente acabadas por su si-tuación financiera.

· Una persona con deudas fuera de control tiene un flujo de caja deteriorado, y gracias a la importancia de este punto, comenza-remos por explicar en el próximo tema qué es el flujo de caja y cuál es la importancia de mantenerlo en un estado adecuado.

Perfil de una Persona Dominada por las Deudas

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La sustentabilidad se refiere a la admin-istración eficiente y racional de los recur-sos, de manera tal que sea posible me-jorar el bienestar de la población actual sin comprometer la calidad de vida de las generaciones futuras. Uno de los princi-pales retos que enfrenta México en mate-ria de desarrollo sustentable es incluir al medio ambiente como uno de los elemen-tos de la competitividad y el desarrollo económico y social.

Entre los factores clave del desarrollo sus-tentable, se encuentra el crecimiento po-blacional, la demanda energética, el cam-bio climático, la escasez de recursos y del agua, y el manejo de residuos.

En 1987, el desarrollo sustentable fue presentado formalmente por la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas, como una alternativa al desarrollo socioeconómico tradicional, causante de graves daños ambientales al

planeta.

En los últimos años, la perspectiva de los negocios ha cambiado, pues no sólo de-ben enfocarse a los beneficios económi-cos. Para calificar a una empresa, ahora los inversionistas no sólo consideran los datos financieros, sino otros factores que están implicados en los temas de desa-rrollo sustentable, por lo que no es exa-gerado considerar que en los próximos años las cuestiones de sustentabilidad y cambio climático serán el nuevo escenario competitivo de los negocios y un fuerte elemento por el que los indicadores finan-cieros valuarán a las organizaciones, por lo que es crucial estar preparados para asu-mir este nuevo reto.

Un factor que sin duda ha metido al desa-rrollo sustentable en los planes de negocio de las organizaciones es la presión que los inversionistas han hecho últimamente, con la creación de índices que miden el buen

gobierno, y que empiezan a tener un peso considerable en la valuación de una em-presa.

El punto de partida fue el cambio global como primer indicador: si las compañías estaban conscientes de su propio riesgo en materia de recursos, entonces podrían generar acciones para contrarrestar una posible falta de ellos. Tener alternativas

Desarrollo sustentable y el crecimiento económico en México

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ante esta problemática, por supuesto que daba un valor adicional a la empresa, por lo que se empezó la creación de índices que midieran el desempeño ambiental, so-cial y de gobierno (ASG).

El impacto de todos estos cambios se ha empezado a sentir en nuestro país; Méxi-co, como país, no es uno de los grandes emisores de gases de efecto invernadero, pues sólo emitimos el 1.5 por ciento a nivel mundial. No obstante, nuestras emisio-nes han crecido un 40 por ciento de 1990 al 2008, por lo que, a través de acciones federales concretas, como el Programa Es-pecial de Cambio Climático (PECC), nuestro país se ha comprometido con el desarrollo sustentable al reducir un 50 por ciento del total de sus emisiones para el 2050 de con-tar con financiamiento internacional.

De tal forma que, actualmente, existen varios indicadores importantes que miden el desempeño:: el Dow Jones Sustainabi-lity Indexes, el Nasdaq OMX, FTSE 4Good, Jantzi Social Index. Destaca el caso de Bloomberg, ya que desde el 2009, ASG es parte de su información estándar dis-ponible para sus clientes, basada en infor-mación pública y encuestas a más de 300 compañías. Todo indica que la tendencia para los próximos años será que los datos de ASG constituirán una parte importante para la toma de decisiones de los inver-sionistas.

Por último, un hito para la adopción del desarrollo sustentable en nuestro país será la creación del Índice de Sustentabilidad de la Bolsa Mexicana de Valores, pues con esto, el sector financiero de nuestro país se suma al esfuerzo de otras economías para poner un valor bursátil a las ideas verdes.

La BMV puso el reto a las emisoras de que sean sustentables y que, a consecuencia de esto, desde finales de agosto del año pasado se inició un proceso de calificación de alrededor de medio centenar de em-presas que cotizan en ella para que pue-dan pertenecer a dicho Índice.

La influencia de las organizaciones no gu-bernamentales (ONG´S) con interés por temas ambientales y sustentables ha cre-cido notablemente en los últimos años: su poder de convocatoria a través de sus cam-

pañas es innegable, y es bien conocida su tenacidad para lograr sus objetivos.

Con lo anterior, cuando una empresa se encuentra inmersa en un escándalo, ya sea de índole social o ambiental, su imagen re-sulta afectada de manera considerable, e incluso, puede llegar a formar parte de una categoría negativa de dichos índices, por lo que las compañías públicas que ingresan a estos indicadores deben ser conscientes de que mantenerse en ellos implica un ba-lance entre los diferentes actores sociales.

El vínculo que existe entre el desarrollo sustentable, la protección al medio am-biente y el comercio internacional es muy estrecho. La preservación de la ecología y los avances científicos se han convertido en algunas de las prioridades de los miem-bros de la comunidad internacional. Esto lo podemos observar en dos puntos fun-damentales. En primer punto, no todas las medidas ambientales constituyen barreras no arancelarias u obstáculos técnicos al co-mercio pues no se busca una disminución en la comercialización de ciertos produc-tos sino que tienen como único fin mejorar la vida de las personas. En segundo punto, como una reacción clara a la reducción de aranceles y la liberación de gran parte del comercio mundial, los países buscarán ob-jetivos legítimos (entre ellos el tema de la protección ambiental y el desarrollo sus-tentable) para inhibir el comercio exterior con otras regiones y proteger su industria local.

Frente a este panorama la Organización Mundial de Comercio ha buscado mante-ner una postura equitativa frente a su razón de ser que es la búsqueda de una apertura comercial. Si bien es cierto que la organización tiene como objetivo primor-dial el intercambio de bienes y servicios de todos sus miembros, también busca que existan compromisos para que no se vulnere el respeto a las condiciones para un medio ambiente sano. Por ejemplo, dicha organización prevé dentro de sus instrumentos jurídicos (como el Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al Comercio , El Acuerdo sobre medidas Sanitarias y Fito-sanitarias – SPM por sus siglas en inglés )en el que los países basados en su sobe-ranía , vigilan la protección y conservación de recursos naturales, y protegen la vida

humana, animal y vegetal.

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Iniciamos este ensayo con la opinión de que todos los seres humanos, han participado en alguna medida en todos los actos de produc-ción y comercio desde tiempos inmemoriales de la sociedad en la que se presentaron las necesidades del individuo y de grupos, y las cuales fueron satisfechas con medios que se producían. En estos actos de producir y con-sumir se presentaron otras acciones como es su comercialización, ya sea por dinero o por otros bienes, hasta manifestarse en un acto denominado de venta o trueque de bienes, hasta llegar a la comercialización de los mis-mos por medios electrónicos, todo para satis-facer las necesidades de la humanidad. Para comercializar los bienes es necesario identifi-car a priori los mercados y específicamente los nichos donde posiblemente se encuentran las oportunidades para hacer negocios; lo que se consigue mediante la investigación, que nos permite visualizar la posibilidad de la existen-cia de un nicho con posibilidades de explotar, esto constituye una formula básica, como me-dio para lograr pronosticar con certeza que la venta de los productos que se introduzcan en un mercado sean probablemente aceptados en un 100% y así asegurar que el mercadeo de los productos logre un éxito seguro. El profesional que se dedica a la identificación de nichos se le da el calificativo de nichólogo.

Para apreciar lo que puede entenderse como nichólogo, partiremos del concepto de nicho de mercado, por lo que es necesario partir de

un marco conceptual que permita tener en mente la necesidad de la búsqueda constante de una oportunidad. El objeto de definir, ubi-car, señalar, puntualizar la especie que indique permanencia y pertenencia, se pone de mani-fiesto cuando ha sido descubierto un nicho por una persona, ya sea ésta sin los conocimientos adecuados o por persona dedicada a la investi-gación científica o profesional de un determina-do lugar, para realizar actividades de mercado.

El nicho y el nichólogo.

Con la intención de aclarar el calificativo del ter-mino “nichólogo”, como el profesional especia-lista en la búsqueda e identificación de nichos en un determinado contexto de mercado, tanto interno como externo; comenzaremos por definir que se entiende por el término nicho, ya que éste es la raíz que le da origen y base a lo que denominaremos como nichólogo en el transcurso de este ensayo, ya que con ese ele-mento como fundamento podemos remitirnos al tratamiento funcional de las actividades que realiza este profesional en el área de mercado.

El término de nicho lo expresa el dicciona-rio Larrouse como: “la concavidad formada para colocar en los cementerios o criptas, un cadáver”.

En el diccionario Vox especifica que el término nicho se aplica “al hueco o nicho en forma de arco practicado en un muro para colocar alguna

cosa tal como una imagen, una estatua, etc.”

En base de estas expresiones en forma simbóli-ca podemos hacer algunas asociaciones e inter-pretaciones mercadológicas relacionadas con la definición del término, manteniendo el punto de vista en lo que se refiere a la identificación de lugares específicos o particulares como lo son los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes y que no atendidas, ya sea porque se desconoce su existencia de su poten-cial o porque no han interesado las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado.

Si bien es cierto que nicho puede entenderse como el lugar estipulado, señalado, indicado en un área determinada, puede expresarse tam-bién que el nicho de mercado lo conforman consumidores con necesidades y característi-cas homogéneas. Los nichos son localizados en áreas específicas que comprenden lugares identificados como espacios vírgenes, pero que al ser descubiertos y encontrar la llave que los abrirá esos santuarios mediante una labor de investigación para penetrarlos, se pueden en-contrar extraordinarios mercados que para su desarrollo lo que necesitan es aplicar mecanis-mos de motivación a los grupos de consumi-dores que forman parte de ese sub-segmento, para lograr el posicionamiento como estrategia vital del mercadólogo.

La identificación del nicho indica el señalamien-

El nichólogo y los nichos del Mercado

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Continúa en la Pág. 42

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to específico de un nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del olfato y el sen-tido común lo que ayuda a determinarlos.

La metodología de investigación es la guía seria y aproximada para lograr con certeza ubicar el mercado en un determinado segmento, esto nos permite asegurar el lugar ideal, luego de haberlo encontrado se deberá de atarlo, apri-sionarlo para posicionarlo y relacionarlo con otros, ya que se constituye en un eslabón de una cadena de nichos que a corto plazo se con-vertirá en productivos.

Con el objeto de abundar en la interpretación del término de nicho de mercado podemos reconocerlo, como el tratamiento de la decisión estratégica del empresario que quiere ampliar, que quiere expandir sus operaciones de mer-cado y que desea tener un escape mayor para sus ventas.

Por otra parte el mercado no sólo se puede di-vidir en segmentos, si no también en nichos de consumidores para una línea d productos o ser-vicios. En la medida que una empresa produce y vende ésta subdivide el mercado en cada una de las características más singulares o distintas por lo que podemos afirmar que los segmentos pueden abarcar un conjunto de nichos.

Dentro de las distinciones que presentan los nichos, que se vuelven más atractivos a los buscadores, está la existencia de grupos socia-les donde aparecen consumidores de los más variados intereses, gustos y necesidades los cuales se manifiestan de diferentes maneras, ya sea en forma oculta y latente, diferentes e iguales, positivas y negativas, satisfaciendo y presatisfaciendo, actuales y futuras, malas y buenas, productivas e improductivas, físicas y psicológicas, es decir con la característica más común, además de que todos están dispuestos a pagar por los bienes y servicios que reciban, toda vez que estos llenen de la mejor manera sus expectativas.

Entre más especializado es el bien y el servicio que se proporciona o se presta, es mejor com-pensado, por lo que el buscador tiende a iden-tificarlo antes que otros lo hagan, pues el que llega primero obtiene éxito y es quien se con-stituye en líder, lo cual lo vuelve invulnerable, difícil de atacar, difícil de competir por lo tanto puede asegurarse un ciclo de vida, un período de tiempo mayor en el mercado ante la com-petencia.

En forma simple podemos decir que la iden-tificación de nichos se realiza mediante el se-ñalamiento del área en el cual se presentan es-

pacios que son útiles para lograr un propósito determinado, específicamente como algo espe-cial para quien lo busca. Esto facilita entender lo que es un nicho de mercado. Actualmente los nichos son perseguidos por los nichólogos de mercado que se han convertido en espe-cialistas en la búsqueda obsesiva de nichos de mercado.

Los nichos son “ pequeños segmentos del mer-cado” que no han sido cubiertos ya sea por no haberlos identificado o porque no les intere-san a los otros participante del mercado.

En la industria existen empresas que se espe-cializan en producir bienes para cubrir nichos de mercado para lo cual estos deben de iden-tificarse antes. En lugar de dirigirse al mercado entero, es decir a segmentos generales grandes de mercado, estas empresas se enfocan hacia segmentos más pequeños denominados nichos de mercado. Algunos afirman que los nichos frecuentemente son atendidos por empresas pequeñas que cuentan con pocos recursos, la organización de sus áreas funcionales es es-trecha, aplican estrategias de bajo costo. Se mueven fácilmente de un lugar a otro, los cos-tos de operación son reducidos, atienden me-jor a la clientela, prestan servicios adicionales a los clientes, facilitan el manejo de operación, explotan el punto de venta, atienden en forma personalizada y ofrecen precios atractivos, in-distintamente de su tamaño.

Toda empresa triunfadora ocupa nichos de mercado en gran cantidad y busca dirigirse a lugares seleccionados con demanda real de mercado, por lo que debe de tener cualidades especiales para constituirse en líder.

Ocupar nichos es rentable, la razón princi-pal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes los cuales tiene en la mira satisfacer sus nece-sidades mejor que las otras empresas que ca-sualmente le venden a este nicho, ya sea de una manera directa, indirecta. Por consecuencia, la empresa que ocupa el nicho puede vender con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, así como al comercializarlos en masa puede conse-guir alcanzar un volumen de ventas cuantioso. La empresa que ocupa el nicho puede obtener márgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus marcas, dada la satisfacción que el adquirirlas, poseerlas, uti-lizarlas, generan. El nicho de mercado es el po-tencial de un negocio que se ignora su existen-cia y mas, de cómo encontrarlo, por lo que es necesario trabajarlo y buscarlo en los hogares, en las oficinas, en los barrios, en las ciudades en fin, en cualquier lugar que no esté invadido por otra idea ya que la primera idea conduce a

otra idea y puede formarse una cadena.

El nicho es la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porción específica del mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El éxito está en colocar ne-gocios en lugares no identificados por el com-petidor.

La ubicación de este debe de comprender la competencia, el consumidor, el medio am-biente, el entorno, su alcance, los cambios en la conducta de la gente, que es lo que se necesita accionar, los comercios detallistas y mayoristas, los servicios internos y externos, el costo de actividades, que servicios son necesarios y que otras empresas no pueden prestar y que por el tamaño del nicho por lo general, no crean in-terés.

La flexibilidad es necesaria para el desplaza-miento, la necesidad de equipos de comuni-cación, fax, computadoras, Internet, correo electrónico, redes y toda la nueva tecnología requerida para la comunicación y actualización.

La tendencia en la estrategia de las empresas es tener nichos múltiples para incrementar las probabilidades y oportunidades no sólo de su-pervivencia, sino que de creciente.

Esto se puede lograr mediante la compra de negocios, negocios nuevos, franquicias, nego-cios en quiebra, etc. mediante la investigación de mercado, los usuarios se posesionan de la idea, la compra, el consumo, y el uso, así como el pensamiento del consumidor. Si la idea es original debe averiguarse lo que los usuarios piensan de la idea, analizar, investigar por me-dio de entrevistas, observaciones, encuestas y llegar a conclusiones en base a la información obtenida. La innovación en la pequeña empre-sa es la que compite, la inversión de nuevo pro-ducto, es la que opera hasta llegar a la forma de posesionarse, por lo que la creatividad es una buena inversión.

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Revista Negocios e Industria febrero-marzo 2013

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