1. Blake, R. y otros (1989) La estrategia para el cambio en la organizacin, Addison-Wesley Iberoamericana. Cap 82. Burke, W. (1988) Desarrollo organizacional, Addison-Wesley Iberoamericana.3. Gerth y Wright Mills (comp.) Max Weber. Ensayos de sociologa. Barcelona: Martnez Roca.4. Luhmann, N. (2010), Organizacin y Decisin, Mxico: U. Iberoamericana-Herder.5. Luhmann, N. (1995) Poder, Ed. Anthropos U. Iberoamericana. 6. Morgan, G. (1990) Imgenes de la Organizacin, Alfaomega Editores.7. Rodrguez, D. (2000) Diagnstico Organizacional, Ediciones de la P. U. Catlica de Chile. 8. Rodrguez, D. (1987) Elementos para una comparacin de las teoras de Maturana y Luhmann, Revista de Estudios Sociales, N 54, 4 trimestre.9. Rodrguez, D. y P. Opazo, (2007) Comunicaciones de la organizacin. Santiago: Ed. U. Catlica. Capitulo 310. Tokman, V. (2004) Una voz en el camino. Empleo y equidad en Amrica Latina: 40 aos de bsqueda. Santiago de Chile: FCE. 89-12811. Weber, M. (1972) Ensayos de Sociologa Contempornea, Seleccin e Introduc. de H. Gerth y C. 12. Wittke, T. (2005) La empresa: nuevos modos de subjetivacin en la organizacin del trabajo, en Diaz et al. Trabajo, identidad y vinculo social. Santiago de Chile: CEM / UDP.

En orden:

1. Wittke la empresa..

Tommy Wittke La empresa: Nuevos modos de subjetivacin en la organizacin del trabajoLa empresa integra el capital y el trabajo, como factores de produccin, industriales, con fines lucrativos y responsabilidad. Rae.Es una formacin socio histrica que aparece con el capitalismo. Es entidad fsica, es decir, con infraestructura y productos.Auber y Gaulejac: genera identidad. Wittke: Modela la subjetividad, al estar en la cotidianidad, empresarizacin de la vida. Abraham: Objeto terico hacia lo econmico. Managment: crea adems valores morales.El taylorismo fragment las tareas, el trabajo fue repetir secuencias perdiendo creatividad y valor. Deleuze lo describe como lugares de encierro que concentra la fuerza productiva en E-T, con un producto. Foucault resalta la disciplina y el disciplinamiento. La mecanizacin que antes se vea en la fbrica cambi con las tecnologas y nueva divisin del trabajo. Toyotismo: incorporacin de las demandas, as se debe la empresa y el trabajador adaptar a las exigencias. Se vuelve a usar lo cognitivo-afectivo, junto con revalorizacin. Moulian: Apreciacin subjetiva del trabajador, abstrayendo relaciones de capital trabajo. As se modifican las relaciones sociales, flexibilizando, generando incertidumbre que prolifera en trabajos precarios o informales, menos sindicatos y menor capacidad de conduccin con un mundo laboral, donde jefes crean prisin a tiempo parcial, de coaccin actica, sin placer. El consumo es el tiempo libre.La reformulacin del capitalismo permiti mayor concentracin. Deleuze dice que el auge del taylorismo creo un homo economicus que reacciona ante estmulos para la eficiencia, que dist de lo que deca Mayo, respecto a que el ambiente tiene sus cdigos, los que interrelacionan lo afectivo con una moral de grupo. Esto en relacin con el panoptismo disciplina las fuerza y crea la empresa.Foucault dice que la sociedad tiene diagramas de relaciones de fuerzas de poder que actan para agenciar mediante dispositivos, como lo son las empresas.Abraham seala que lo econmico no es disciplinario si no que la dispersin econmica en la cultura cambia el campo simblico. Lo econmico es el diagrama privilegiado en el capitalismo y opera como sistema semitico y de axiomatizacin del socius, como nocin que ve la interaccin en los grupos, bsicos o complejos. Se reconvierte la subjetividad y los modos de hacerlo.La sociedad Managerial crea personas con ideales basados en el xito, donde las organizaciones ajustan los procesos de subjetivacin de manera homogeneizante. Abraham habla de alegra de sectas, donde los efectos del dispositivo empresa se ven en relacin a una materializacin econmica.Deleuze dice que la empresa es un gas, perdi su forma inicial de la fbrica. Abraham dice q el verbo ahora es emprender y da orden simblico y tica a la gente.Se apoya en mecanismos como las acciones que le dan metaestabilidad. Se pasa la responsabilidad de organizar y gestin al trabajador y al colectivo, de manera que se disocian los que tienen la propiedad y los que ejercen el poder (gerentes, accionistas), terciarizando las funciones y ampliando las interconexiones. Capitalismo managerial hace que los talentos puedan llevan al xito, con ayuda de la empresa, sin crear antagonismo entre estos, destruyendo la confrontacin trabajo-capital. La especializacin tambin influye.Deleuze, las crisis se reemplazan por el control mediante aparatos organizados en sistemas de geometra variable que no paran de moldear. As, hay alta movilidad y recomposicin de la empresa en forma de parbola, cuya extensin generan que sea vista como paradigma, pues incluso con la educacin estos mecanismos se administran con criterios empresariales, economizando la vida.La realidad se controla de manera interna en el sujeto, y debe enfrentar solito al mercado, no creyendo estar sometido, sino con su capacidad para salir adelante. Autogestin.La subjetivacin se da como dispositivo al hacer del hombre un elemento de sujecin en la estructura, mientras las tcnicas permiten convertirlo en hombre libre.Deleuze habla que el afecto por s mismo es una frmula. Plantea ejemplos de ideales, por ejemplo afrodisiaco placer para los griegos o fantasmas para los estoicos y sentimientos para los modernos, segn Foucault. O visin teleolgica del filsofo rey de los atenienses. cristiano-santo.El dispositivo empresa crea sujeciones especficas. Como el ideal para Galende es el empresario exitoso en desmedro de la de agente de explotacin del hombre. Excelencia como valor supremo, destacar, autogestin. Deleuze ve que hay una interioridad en espera al xito. La excelencia es pasajera, lo que crea competitividad.Abraham dice que adecan nuestros sentimientos y nos da poder mental. Autoestima.Las tecnologas son centrales en los modos de subjetivacin, as Abraham dice que la autoayuda es parte de la reconversin subjetiva.La inteligencia emocional es parte, pero las tcnicas que trabajan sobre la elevacin del autoestima se relacin con el fin del estado de bienestar, pues la empresa, en su modalidad de sujecin, la autogestin o autogobierno , el xito y la autoestima como subjetivacin crean un circuito que hace nuevos modos de producir subjetividad.*Estos nuevos modos reutilizan las capacidades cognitivo-afecticas del trabajador en pos de la produccin, en un sentido de privilegio. La llamada capacidad emprendedora como nueva organizacin o norte. Flores y Gray plantean que las carreras profesionales son la institucin social central en la civilizacin industrial pues crean una narrativa coherente a las vidas laborales y es una eleccin casi nica en la vida, formando las aspiraciones y promoviendo proyectos, pero con las tecnologas, adaptarse con nuevos productos a necesidades pasa a ser parte de la misma tecnologa.-La vida Wired. Gou-Mou. Disposicin a crear identidades alrededor de proyectos de corto plazo, que requieren reconocimiento. Se abusa del talento y la inspiracin. Son sucesivos. -La vida emprendedora: usa el valor de la comunidad, que mediante el compromiso, permite asentarse y dar un servicio continuo, derivando en xitoPero la sensibilidad de las discordias, tensiones y conflictos de la comunidad son la fuente de la vida emprendedora, y estos buscan resolverla logrando de sus decisiones, una eficacia pblica.El sentido es el compromiso.Dos modalidades coexisten y se mesclan en prcticas e instituciones, cambiando el contexto de responsabilidades, ya sea compartida o en sentidos novedosos o diferentes, como modos de subjetivacin.

2. Luhamn organizacin y decisin intro

Luhman: Teora como pasinComprender sistemas organizacionales no como aislados, sino en sistemas de comunicacin. Organizaciones como propias de la sociedad, nutrindose de las humanidades para un crear marco conceptual.Los sistemas sociales se hacen desde la observacin, fuera de connotaciones ontolgicas. Se requiere distinguir las caractersticas, como Spencer dice, al ver algo dejamos el resto como unmarked space, no podemos observar desde donde vemos, estamos en un punto ciego. Hay que Re-entry.No es teora normativa, si no cientfica, a lo Popper, que falsear algo para constituirlo. Ej. Organizaciones buscan normativas racionales a pesar de no ser posible, pero si deseado.Luhman usa el funcionalismo en trminos temporales, pero la funcin no es ms que un esquema lgico que regula un mbito en comparacin a otros efectosEl sistema y el entorno emergen producto de la distincin. El sistema intenta reducir complejidad y esa es su funcin. Lo complejo se puede definir desde la observacin. No para predecir, si no que complejidad entendida desde la incertidumbre, como objeto psquico o social temporal que puede cambiarLos sistemas sociales son autopoiticos, capaces de auto producirse. Es central preguntarse por los componentes, y uno es la comunicacin. Es acoplamiento estructural con el entorno y se adapta pues si no, muere. Incorpora sensibilidades que pueden cambiar la estructura al ocurrir irritabilidades. Structural Drift. La unidad bsica es la comunicacin y las nuevas, en reemplazo de la accin comunicativa, que es individual y social. Aqu requiere alter y ego para emerger como el paso del nivel psique al social. Tres selecciones para ser parte de la comunicacin:Seleccin de info: Alter comparte con Ego, que recibe info y hace la diferencia. Seleccin de modo de darla a conocer: Medio que usa el alter, escrito, gestos, etc. Seleccin de comprensin: Ego selecciona lo que recibe. Comprende o puede incomprender.La comunicacin es la sntesis de estas por tanto todos los sistemas sociales son autopoiticos de comunicacin. Los humanos son sistemas, psquicos y autopoiticos, compuesto por pensamientos, no comunicacin y se encuentran en el entorno de los sistemas, debiendo adaptarse.La complejidad de los individuos es muy grande, entonces hay tres tipos de sistemas sociales: sociedad, organizacin e interaccin:La sociedad son todas las comunicaciones pero carece de entorno social, es nico global y ayuda a la autopoiesis mundial. La Organizacin pone condiciones, posee un entorno social y se puede comunicar con ellos, mediante declaraciones, publicidad, etc. Produce comunicacin y aporta autopoiesis a la org. Y a la Soc. La interaccin, es sistema social pasajero y ocurre cuando dos personas se encuentran e interactan. No se comunica con el entorno.Son diferentes tipos de sistemas pues sus criterios de seleccin son distintos.Atribucin: Atribuir acciones. La vivencia y la accin carecen de existencia ontolgica, pues son atribuciones por el sistema social (u observador). Se atribuye accin cuando el origen se debe a alguien, como vivencia o experiencia en origen a una persona, logrando conectividad. La persona es un dispositivo comunicacional que crea el sist. Social, no confundible con el ser humano.La Causalidad es atribucin de causas directas o indirectas a un fenmeno, que absorbe incertidumbres. Ej. Riesgo/peligro. Riesgo es decisin. Paso a Soc. De riesgo. La distincin es auto/heteroreferente. Atribuir algo al entorno o a si mismo permite observar y operar el entorno.Medium/Forma dice que podemos ver un objeto pues lo media la luz y al mostrar su forma la cosa acopla elementos del mdium, momentneamente, sin desgastarlo. Al usar la distincin el mdium imprime formas y frases en comunicacin, y solo es visible cuando las formas se ven a travs de l. El sentido tambin es mdium para ciertas comunicaciones.Recursividad: no es repeticin. Son una operacin que se vuelve a aplicar con resultados cambiantes, por obtener valores y estabilizarse. Ej. Palabras del lenguaje. Grandes duraciones.Maquinas triviales y no triviales: Heinz, las triviales: input-output. No triviales input y distintos output. Se determinan por la estructura. Ej. Repetidas preguntas por m nombre, cambios en tono o gestos. Distintos procesamientos.

Las organizaciones deben tener auto comprensin y as ser ms eficaces. Como se determina, Lo que puede hacer (libertades, dependencias al entorno y al pasado) y cmo se diferencia (que es, que no) son preguntas centrales.Todos los sistemas cognitivos procesan distinciones. Cun estrecha resulta la conexin entre stas distinciones, cun lgico procesa el sistema. Hay modelos, como los de Hegel, con la auto organizacin que distingue contradicciones inestables del espritu, lo que construyen estas org. Las superan. Otro modelo es el de Spencer, que habla de lo matemtico como el clculo en su forma, finaliza en que destruye su calculabilidad y queda en un estado de indeterminacin inresolvible, donde para seguir procesando requiere mundos imaginarios, tiempo, espacio, que con el tiempo es histrico incalculable y de futuro impredecible. Las organizaciones debern corresponder al clculo ms que a la dialctica, si se conciben como sistemas que logran fines, como fin en s mismo. La Sociologa Organizacional debe buscar sus caminos.Las organizaciones son histricos incalculables e impredecibles que parten y producen una Auto ref. Y una htero ref. Mostrando que un texto terico es ms consistente que lo visible para operar sistemas. As, hay distinciones que distinguen las distinciones de las organizaciones:Como por ejemplo, afirmar que las organizaciones son sistemas autopoiticos, que se producen y reproducen, implica la tesis que las org. Se caracterizan como tal.Entonces se quiere saber qu operaciones distingue a la org. En si misma respecto a otros. Esto es mediante Decisin, Cules? Las que absorban la incertidumbre. Sugiere que las organizaciones transforman la incertidumbre en certidumbre a travs de conexiones de decisiones. Clausula doble del sistema. Distincin entre premisas de decisin, que se distinguen en s mismas, en tipos, como programas de decisin, vas de personal y comunicacin, que concretan competencias de la divisin del trabajo en nexos; y decisiones en s. Condicin de la reflexinLas organizaciones se producen y clausuran operativamente pues se distinguen del sistema de la sociedad que las hace posible debido a que hace posible las comunicaciones. Sociedad que se sirve de ellas, pero no puede dirigir ni controlar las organizaciones.Cmo se entiende la unidad de distincin, si se contradice de s misma: pues es una auto contradiccin performativa.La paradoja es el observador que no puede verse observando, se debe valer de la auto/hetero ref. Como la conexin entre la teora con su objeto. La premisa de la organizacin es el ser desconocido del futuro y el xito de estas reside en cmo tratar la incertidumbre: su aumento, su especificacin, reducir costos.

3. Rodriguez sobre luhamn y Maturana (8) no tan importante

Lo que busca el texto es establecer los puntos de encuentro y separacin entre la teora de Luhmann y Maturana a partir de sus teoras de sistemas.1 Presentacin de los autores1.1) Humberto Maturana: Para Maturana los sistemas son determinados estructuralmente, esto quiere decir que dentro del sistema se encuentran sus mecanismos de produccin, reproduccin y destruccin. 1.2) Niklas Luhmann:A diferencia de Maturana, Luhmann no considera que el punto de partida del anlisis sistmico sea el de la estructura, sino que se debe partir del anlisis de las reducciones de complejidad que tienen estos sistemas. Estas complejidades provienen del entorno, por tanto el entorno ya no es algo excluido del sistema sino que pasa a ser un aspecto clave en el estudio del sistema.2 El conocimiento como problema2.1) La observacin y el observador.Para ambos autores el autor es central, debido a que el anlisis lo realiza bajo sus propios esquemas de distincin. La diferencia que tiene el autor en cada uno de los autores es que para Maturana el observador y los procesos de observacin nacen del lenguaje, es decir, todo observador (que es un sistema) debe observar a otros sistemas mediante el lenguaje. Luhmann en cambio ve el lenguaje como un medio de comunicacin, el lenguaje es producto de relaciones comunicacionales previas a l. El surgimiento del lenguaje para Maturana nace del acaecer diario, es decir, es necesario que se aprenda mediante la interaccin con otros en situaciones determinadas que permiten el aprendizaje de es. Luhmann en cambio dice que el lenguaje es una herramienta de comunicacin solamente, no es configuradora de sistema debido a que existe comunicacin sin la presencia de lenguaje, el lenguaje solo existe para hacer referencia a la comunicacin. 2.2) La autoobservacin.Para Maturana, la autobservacin recae en el lenguaje, cualquier observador que tenga acceso al lenguaje es capaz de observarse a s mismo y hacer distinciones con otros sistemas. Para Luhmann en cambio la autobservacin es algo que viene de la mano con los sistemas autopieticos, esta capacidad de observarse a s mismo permite que se mantenga la distincin sistema-entorno.

2.3) La realidad y el conocimiento de la realidad.La realidad para Maturana nace en el lenguaje, en este sentido, la realidad nace a partir de la descripcin lingstica del observador acerca de su entorno. Para Luhmann la realidad nace a partir del elemento que garantiza la unidad de la diferencia que se utiliza para observar. Ejemplo: en diferencia una cosa de otra, se est estableciendo una diferencia, as es como nace la realidad.El conocimiento para Maturana nace a partir de las representaciones que nosotros hacemos de nuestras interacciones con las cosas o con los otros. Para Luhmann en cambio, el observar y el conocer son lo mismo, a medida que nosotros observamos cosas somos capaces de adquirir muchas significaciones a partir de eso, pero vamos reduciendo complejidades hasta lograr lo que nos sea ms til.2.4) La distincin.La distincin para Maturana es central en el proceso de observacin. En este proceso nosotros identificamos cosas, pero a la vez las distinguimos segn la funcionalidad que nos brindan. Ej.: la manzana puede ser fruta, o proyectil dependiendo de las distinciones que hagamos en el contexto. Para Luhmann la realidad depende del observador, cada una de las distinciones del observador. Una distincin se relaciona con la realidad en la medida que en la distincin hay una unidad de la diferencia, lo que es general para toda observacin de diferencias. Toda observacin para Luhmann es una distincin e indicacin, eso es conocimiento. Para Maturana no.2.5) Funcin y causalidad.Para ambos autores la causalidad se asocia al determinismo estructural, pero Luhmann al entender los sistemas como autoobservadores asocia la causalidad a la comparacin de posibilidades. Para Maturana toda causalidad esta siempre asociada a la estructura del sistema, como se sabe, todo sistema para Maturana tiene dentro de l las condiciones de produccin, reproduccin y destruccin. 3 La teora de los sistemas sociales.3.1) La constitucin de los sistemas sociales.Para Maturana los sistemas sociales son conjuntos de seres humanos, debido a que solo los humanos pueden ir adaptndose a cambios de condiciones sistmicas, los sistemas tienen lmites operacionales, es decir, los lmites se encuentran en el funcionamiento de cada uno de sus integrantes. La relacin que existe entre los sistemas es mediada por el lenguaje.Para Luhmann los sistemas sociales no se forman por personas, se forman por lazos de comunicacin. A su vez, estos son autorreferenciales que se diferencian de un entorno. Los lmites de los sistemas sociales se dan en funcin al sentido, es decir, en el momento en que la comunicacin pierde sentido, el sistema muere. Los seres humanos no pertenecen al sistema social, pertenecen al entorno.3.2) La comunicacin, el sentido y la autopoiesis.Para Luhmann los sistemas sociales son autopoiticos constituidos y constituyentes de sentido, cuyo elemento central es la comunicacin, que es siempre un proceder selectivo, es por esto que necesita de diversas posiciones, perspectivas y conocimientos. Por tanto y a diferencia de Maturana, no son productos de consenso. Porque de ser as, cada uno entendera sus propios supuestos. En resumen, la comunicacin es autopoiticos para Luhmann y para Maturana no. 3.3) los seres humanos y el amorPara Maturana el sistema social se forma por humanos que realizan el sistema con sus conductas, interacciones, coordinacin, cooperacin.El lenguaje permite recurrir a las interacciones y el acoplamiento estructural reciproco. Este acoplamiento es espontaneo y como expresin: el placer de la compaa> amor.Sin amor no hay sociedad, se desintegra. Es la emocin, implica aceptacin mutua. Mantiene al sistema y permite la reproduccin.Se contrasta con el hecho del trabajo. El trabajo no te define como humano, ni tampoco es una relacin de amor, porque te controlan y lo niegas. Se niega lo humano en las rel. De trabajo. Entonces importa mantener la autopoiesis (con alopoiesis) que es el mecanismo generativo de orden tico. Luhmann por su parte ve a los humanos como parte del entorno social y no como base de la reproduccin, autopoiesis humana sin interferencia de autopoiesis social. Y al revs tmbn.Porque debe suponer la existencia de un lenguaje? Porque los subsistemas autopoiticos se autoreproducen con la comunicacin y el sentido. El amor es un medio de comunicacin simblicamente generado, complementario al lenguaje, que impide el rechazo a la comunicacin. 3.4 Contingencia y el determinismo estructural.Maturana: todos los sistemas determinados estructuralmente> perturbaciones o destrucciones determinadas en la estructura. Los sucesos externos pueden gatillar cambios, pero definidos previamente x la estructura, gatilla la configuracin de propiedades de una entidad para interactuar y operar con la estructura como perturbador o destructor.Luhmann: Determinismo estructural propio de los sist. Autopoiticos: La estructura define operaciones posibles (ej. lenguaje)- Realizarlas reproduce estructura. (Habla).Sucesos externos pueden afectar al sistema (tempestad) no as formar parte, a menos que se tematice. Ej. Hay una tormenta, si podemos seguir hablando no es info. Si no entrega info desde afuera, solo es perturbacin.Para Maturana no existe la contingencia, pues la ve como deriva estructural que conserva adaptacin. Los hechos o perturbaciones se configuran en base a trayectorias que ya estn en la estructura del medio en que interacta un sistema.Para Luhmann, contingencia y Doble contingencia estn a la base de la formacin de sistemas sociales pues virtualmente siempre presente en un sistema psquico que experimenta el sentido.Contingente es algo no necesario ni imposible, puede cambiar su forma. La doble contingencia cataliza los sistemas sociales auto catlisis de sistemas sociales se crea su catalizador. La complejidad y el sentido > selectividad> son lo distintivo de la doble contingencia. : Ego (sist. Psquico/social) debe identificarse con el alter.La doble contingencia (y la contingencia) aparecen con el observador, indeterminalidad creada por la prediccin. Sistemas sociales y sist conciencia son autoobservadores, no escapa este problema.3.5 Tiempo y sistema social.Maturana: sistemas existen en el presente. NO HAY TIEMPO, pues aparece con el observador. El T es una explicacin, y no reemplaza lo que explica, el acaecer de vivir, que ocurre en el presente. Lenguaje. El tiempo es distincin, aparece en el sistema nervioso, que opera en el presente. Aparece el tiempo ante ansiedad del presente, y el presente es intervalo de tiempo para producir interacciones.Luhmann: La diferenciacin de la complejidad (entre sist y entorno) pasa solo en el tiempo del sistema, que se adecua al del mundo. Tiempo como base para seleccionar (chicotea). Si no, podra temporalizar complejidad: maana lo hago. Es fundamental el tiempo pues cada suceso pasa en una temporalidad, si surge, deja de ser. Hay irreversibilidad del tiempo, y es necesario que pase para dar identidad al sistema y permanecer.4.- resumenMaturana llega a la teora desde la biologa experimental, ve la dificultad de acceso a la realidad. Luhmann desde la sociologa.Autopoiesis como punto de unin, Luhmann lo usa para entender auto referencias y superar el idealismo/materialismo del funcionalismo, Entiende la ORGANIZACIN.Las diferencias radican en distintos conceptos, trminos de organizacin y estructura, adems de la posicin del observador y el lenguaje que para Maturana primero es lenguaje luego observador, y Luhmann observador previo al lenguaje, pues hay esquemas de distincin, que permiten ver y comunicar, y as llegar al lenguaje. Maturana cree que la coordinacin de conductas permite recursividad, una coderiva estructural. Antes de lenguaje no se puede ver. Solo est el acaecer de la vida.El conocimiento: Maturana: operacin efectiva en un dominio particular. Luhmann es lo habitual.Los sistemas sociales: Maturana lo ve solo a un tipo, como compuesto por seres humanos, simplifica complejidad de sistemas sociales y psquicos y lo considera alopoietico. Luhmann ve los sist. Sociales autopoiticos con la comunicacin como elemento.Maturana puede llegar a un sistema autopoiticos de comunicacin desde la cultura, pero no es aplicable al sist social pues los elementos son los humanos.4.1 Adicional:El amor es aceptacin mutua, pero se debe separar sistema social de sistema productivo. Las relaciones de trabajo son un sistema productivo. Pasa con la cortesa por ejemplo: que se busca, amor o un producto?.El sistema mismo se orienta por esquemas de diferencia: propio/no propio: problema: Engao: La identidad que se intenta copiar puede remitirse solo a algn comportamiento especifico de un lugar, es decir, caractersticas definitorias.Los lmites del sentido se modifican, hay sentido intersubjetivamente compartido. El engao puede caer en el error, se puede mostrar la hilacha o caer en siutiquera por ejemplo.Aspectos simblicos son an ms difciles de imitar, pues poseen cierto lenguaje. Por ejemplo, una ideologa reflejada en un discurso puede permitir representacin, pero puede que el emisor solo lo copie, y no lo reproduzca ms all> engao.Pasa con el dinero, el fraude es imitar cierta solvencia, puede pasar con el poder.El engao no siempre es lograble, pero hay implcitos difcil de reconocer. Se pueden contrarrestar (para evitar que te pillen) o compensar, en caso x ejemplo de ser medio afeminado, compensar con barba, etc. Por otra parte, quienes no pertenecen a un sistema y pueden ser sospechosos o extraos son menos difcil compensar, pues se acta frente a no entendidos en la diferencia que hace la diferencia.Maturana: el sistema social requiere que ciertas conductas se reproduzcan, pero hay algunas menos irrelevantes, como la hipocresa, donde si te pillan te expulsan igual en el fondo. Si todos son hipcritas es un sistema productivo y no social *Para Luhmann la reproduccin autopoiticos de la comunicacin contribuye a los sistemas sociales y de conciencia, interpenetrados en el sentido, pero independientes uno del otro. Por lo que se puede no ser sincero, con fin de no despertar recelo.

4. Tokman 89-128 (10)

5. Luhman cap 13(4)

N. Luhmann - Capitulo 13: Organizacin y sociedad.I.No siempre ha habido organizaciones, estas solo aparecen en el curso de la evolucin de la sociedad. El concepto de trabajo en tiempos remotos motivado por la supervivencia fsica, se modifica en sociedades ms complejas, donde se debe determinar socialmente el trabajo necesario. Esta diferenciacin hace posible la diferenciacin de roles.Hay una evolucin del sistema de organizacin, produce una determinacin societal de las relaciones de trabajo, pero es limitada a lo que se puede ejecutar como organizacin, con esto se abren nuevas posibilidades. La diferenciacin de estos sistemas funcionales crea presupuesto para el proceso de diferenciacin de organizaciones.El sistema econmico hace atractivo el dinero, pagar trabajo con dinero, lo que da la posibilidad de diferenciar cuantitativamente los sueldos (jerarquas).La formacin que se da en escuelas y universidades produce que las organizaciones puedan reclutar capacidades y no solo status social, la familia deja de ser eficaz en las organizaciones. Pero el status ahora se dar segn carreras.II.Para la teora clsica, la justificacin de las organizaciones ante la sociedad resida en su racionalidad, la investigacin se puede concentrar sobre las condiciones de racionalidad de las organizaciones, hoy esta teora ya no convence porque hay muchas dudas con el esquema fin/medio o la tcnica de inputs en outputs.Dejamos de lado la racionalidad, combinamos el anlisis del principios al de diferencias: cmo es posible y que consecuencias ha de tener un sist societal que constituye en s mismo limites, en organizaciones ms complejas y organizaciones de entorno. La diferencia sistema entorno con el que surge la construccin de organizacin, se talla en la sociedad. Una organizacin siempre encuentra a la sociedad en un doble sentido: dentro de s y en su entorno. No todo lo que se distingue de un sistema organizacional de su entorno es cultura o institucin. Hay un distincin muy especfica entre sistemas organizacionales y sistemas de la sociedad y el problema particular de la inclusin de los sistemas organizacionales. Vale decir en la comunicacin se debe distinguir dos sistemas de referencia: organizacin y sociedadMientras no est claro lo que se puede y lo que no se puede esperar de las organizaciones como contribucin a la sociedad, se mantendr y aumentara la tendencia a proyectar los efectos organizacionales a nivel del sistema de la sociedad. Por ejemplo los experimentos socialistas (marx) Ve la organizacin fabril como una expresin de la sociedad de clases, intentan revolucionar la sociedad total bajo la conduccin de una organizacin.Un ejemplo diferente (Italia) donde hay una reduccin de la capacidad de rendimiento de organizaciones, condujo a la necesidad de redes que vinculan diversas organizaciones.En anlisis ms precisas se pueden distinguir variantes legales e ilegales. Legal los vnculos horizontales. Ilegales cuando las prestaciones de la organizacin se pueda lograr solo a travs de contactos personales (corrupcin clase poltica)III.Todos los sistemas sociales consisten de comunicaciones, estas son operaciones mediante las cuales ellos se pueden reproducir autopieticamente con la ayuda de sus propios productos. No queda garantizado que los sistemas sociales mismos puedan comunicar en su propio nombre. Si se quiere que dure la comunicacin de unidades sociales dirigida hacia fuera, se debe construir organizaciones.Las org son capaces de comunicar por causa propia. Pero las comunicaciones de las organizaciones son reconocidas como su comunicacin, incluso sin efecto legal vinculante. La vida moderna sera prcticamente inimaginable sin comunicacin organizada.Para ello son importante los lmites del sistema. Que impiden que sea controlado en el entorno como se produjo internamente la determinacin de la comunicacin. Los miembros pueden estar internamente obligados a la lealtad y la reserva de sus opiniones.Para la sociedad, esta posibilidad de comunicacin organizacionalmente agregada es nicamente un mdium, una cantidad de comunicaciones elementales acopladas flojamente. La propia sociedad no puede decidir que formas son elegidas en este mdium, que comunicaciones determinadas son realizadas. En una sociedad repleta de organizaciones, las declaraciones de org particulares desencadenan, contradeclaraciones de otras org. Los mdium producen su propia activacin nerviosa duradera en la sociedad.IV.Las organizaciones pueden comunicar en su propio nombre, solo porque reclutan miembros y los obligan a reconocer decisiones de la organizacin. Todos los individuos son no miembros en relacin con casi todas las organizaciones. Por lo tanto, la exclusin es el caso normal y la inclusin en el status reconocido de persona. En las sociedades ms antiguas, la relacin inclusin/exclusin era regulada por las economas domsticas familiares.En la sociedad moderna ya no hay formas societales globales para inclusin/exclusin. Reconoce seres humanos y a todos los seres humanos como personas. Pero la decisin de inclusin/exclusin es delegada a los sistemas de funciones.En los derechos fundamentales de la libertad e igualdad, paradjicamente no existe libertad sin limitacin de la libertad ni tampoco igualdad sin desigualdad.Cantidades gigantescas de seres humanos viven en estas condiciones de exclusin. Los sistemas funcionales de la sociedad producen y reproducen lo que no pueden necesitar: exclusiones.Los sistemas funcionales parten de la inclusin y por as decir dejan que las exclusiones simplemente sucedan. En las organizaciones ocurre el caso inverso.Por la necesidad de la distincin, existen inclusiones y exclusiones. La sociedad opta por la inclusin de todos en sus sistemas funcionales, las organizaciones, por lo contrario, por la excusin de todos. La sociedad no puede impedir exclusiones, porque organizaciones parte de excusin.La teora crtica fracasa porque quiere aplicar valores de igualdad y libertad.A travs de sus organizaciones la sociedad tiene la capacidad de discriminacin. Todos son ciudadanos, pero no todos son diputados, etc con la ayuda de las organizaciones, la sociedad deja fracasar los principios fundamentales de libertad e igualdad que no pueden negar. V.

En la instalacin de quiebres de interdependencias, se puede ver otra funcin de la construccin de organizaciones al interior del sistema de la sociedad. Con esto se impide que vare todo con todo, se incorpora a la sociedad un dispositivo de amortiguacin para riesgos. Solo bajo esta condicin, sistemas complejos pueden acrecentar su propia irritabilidad y pesa a ello lograr suficiente estabilidad.La comunicacin transcurre de manera relativamente ordenada, si no se desea que surjan dudas respecto a la seriedad de contribuciones. Fenmenos como la inflacin o la deflacin muestran que esta interdependencia original acecha en el trasfondo de toda diferenciacin de mercados y empresas, partidos y coaliciones, que en cualquier momento puede desencadenar ataques indeseados a la aplicabilidad general del mdium respectivo.Las organizaciones son portadoras esenciales de los quiebres de interdependencias. Esto ha sido hecho visible por la teora de sistemas autopoieticos. Pero las org son tambin sistemas que en sus operaciones vinculan la auto referencia y le hetero referencia, introducen en su entorno interrupciones a la interdependencia. De este modo hay distintos mercados en la economa. Ninguna sociedad podra construir complejidad estructural sin interrupciones de interdependencias, pero recin en la sociedad moderna parecen ser necesarias las organizaciones para ello. Solo la sociedad fundamentalmente diferenciada alcanza, un grado de complejidad diferente de construccin de sistema debe emprender la funcin de interrupcin de la interdependencia. La diferenciacin funcional aumenta tanto la independencia como la dependencia reciprocas. Cada sistema funcional es autnomo de su propia funcin pero depende que los otros cumplan sus funciones. La poltica no puede ignorar incluso pequeas fluctuaciones econmicas. Exactamente por eso la sociedad, para procurarse ultra estabilidad y suficiente capacidad local de absorcin de irritaciones debe ir ms all de la diferenciacin funcional y aplicar otro principio de construccin de sistema, este es la organizacin.

VI.Se pueden analizar circunstancias de todo parecidas, con la ayuda del concepto de acoplamiento estructural (Maturana) y designa relaciones entre sistema y entorno, desencadenan una deriva estructural. En el caso del sistema de la sociedad, el acoplamiento de sus subsistemas valen otras condiciones. Se producen muy diversos acoplamientos estructurales, segun el tipo de sistemas involucrados de tal forma que ya no puede estar dado ningn mecanismo unitario para ello. Especial atencin merecen, org especiales en las cuales se expresa en forma concentrada el problema desacoplamiento estructural, estas son tribunales constitucionales y bancos centrales. Estas org. No trabajan bajo la condicin de una doble lealtad. Constituyen la organizacin cumbre de uno de los sistemas acoplados, del sistema del derecho o bien del sistema econmico.Estas org, se encuentran dotadas de auto competencia son autorreferenciales. Se puede reconocer en estas org simultneamente marginales y centrales al sistema: que (y como) problemas del acoplamiento estructural son transpuestos como problemas de auto referencia y luego son desplegados por medio de la poltica de decisin de estas organizaciones. Los acoplamientos estructurales son consecuencia de la diferenciacin funcional de la sociedad, aumentan tanto las dependencias como las independencias.VII.La construccin de sistema, por medio de reproduccin autopoietica y clausura operativa es un logro evolutivo altamente improbable. Una vez que se realiza, ya no puede ser controlada por las condiciones de su posibilidad. Los problemas que da ah resultan, son discutidos, en referencia a la sociedad moderna, como problemas de regulacin. Si los sistemas funcionales estn diferenciados como sistemas autopieticos propios, no se pueden determinar unos a otros, sino nicamente se pueden irritar por medio de acoplamientos estructurales. Los sistemas sociales son, por eso, solo influenciables desde afuera.La discusin sobre la regulacin, se ha limitado a las relaciones entre sistema poltico y sistema econmico. El problema que tendra que discutir la teora de la regulacin no radica en el concepto de autopiesis sino en el concepto de regulacin. Por regulacin no se puede entender que el sistema determina sus propios estados, porque entonces se mesclara el concepto con el de autopoiesis. Si se desea mantener el concepto de regulacin, no se lo puede referir a sistemas si no solamente a sus respectivas diferencias especficas. Ni siquiera se puede decir que la regulacin eleva la medida de auto control de los sistemas. Sin embargo, se logra una alta mediad de sensibilidad ante turbulencias que debe n ser atribuidas, en parte a repercusiones de la propia regulacin.VIII.Las organizaciones son agregadas ampliamente a la sociedad, mediante la diferenciacin funcional. La mayora de las org orienta sus metas por las funciones de sistemas funcionales determinados, todas las org cuestan dinero, el cual debe ser finalmente ganado en la economa. Ponen lugares de trabajo a disposicin de la economa. Promete la creacin de puestos de trabajo, nicamente la economa dispone de las operaciones correspondientes.Se trata de un problema estructural de la sociedad que se presenta cuando esta utiliza organizaciones en todos sus sistemas funcionales.Capital es aqu una expresin palpable de la autonoma de la auto regulacin.Para organizaciones que tienen su competencia nuclear fuera del sistema econmico, no se puede superponer un clculo anlogo de capital. Evaluaran sus requerimientos de dinero ms bien como lmite de posibilidades. Los fines de servir al mercado de productos y a la organizacin son legtimos y deben ser logrados si se quiere que la organizacin sobreviva.IX.Las turbulencias en el entorno de las organizaciones son ampliamente producidas por otras organizaciones.Desde los aos 60 disminuye la significacin de los lmites del sistema, en redes de apoyo y beneficio reciprocas. Ejemplo: los carteles donde hay una doble presin de lealtad.Las redes se construyen sobre la base de la confianza consolidada.La investigacin ha usado conceptos tales como instituciones o cultura o bien la tesis de desimbrincar y la imbrincacin, pero son ideas analticamente errneas. Si se considera que el punto de partida para tales construcciones hibridas se encuentra en las turbulencias del entorno provocadas por las organizaciones, se hace comprensible que las org buscan una relacin simbitica con otras org para dar forma previsible a su entorno relevante. En otras palabras se intenta condensar las dependencias mutuas y convertirlas en capital social, al cual recurrir cuando se modifica el resto incontrolable del entorno. Las redes no garantizan una vida tranquila. Esas relaciones tienen una cierta resistencia a los cambios, limitan los estmulos de aprendizaje en los sistemas conectados en red. Su cambio tiene luego considerables efectos sobre la estabilidad de las organizaciones singulares. Las simbiosis no son inocuas, hacen ultra estable al sistema contra cambios pequeos.Que el entorno no es nicamente el mercado o la opinin pblica, si no que consiste en sistemas distinguibles que actan y desean ser valorados como tales. La distincin sistema/entorno ha de ser complementado, pero no remplazada con la distincin sistema-a-sistema.La distancia jerrquica estorba las posibilidades de planificacin y control y que las operaciones deben ser planificadas y controladas donde recaiga el mejor conocimiento para hacerlo. La idea de que solo bajo estricta supervigilacia , fracaso, por la confianza consolidada.As pues a las nuevas formas de trato con la incertidumbre subyacen cambios de la sociedad, en especial, el haberse hecho visible intereses comunes entre capital y trabajo. Pero tambin a nivel del sistema de la sociedad.El planteamiento del problema desde la unidad a la diferencia, es decir a la mantencin y reproduccin de la diferenciacin de sistemas en todos los niveles de la realidad de la sociedad. Puesto que entonces vera al mismo tiempo que la construccin de redes que se extiende a travs de limites sistmicos presupone sistemas solo existen como unidades distintas, que se reproducen a s mismas.El discurso frecuentemente odo sobre la desaparicin de lmites de organizaciones es errado. Se ha producido una cultura organizacional.

X.Debemos volver una vez mas al enfoque cultural o institucional, que se refiere al problema de regulacin entre las org y la sociedad. Pero solo aparenta ser una solucin porque ni son definidos precisamente los conceptos.Avanzamos un paso si consideramos que los conceptos cultura o institucin relacionan implcita o explcitamente con valores, como una orientacin de la accin. Son modificados bajo presin. La incondicionalidad de la validez de los valores compensa el hecho de que toda realidad es construida.Cmo se puede reducir las altas interdependencias entre sociedad y org y convertir en finita la sobrecarga infinita de informaciones?Dejar teora clsica y se pasa a un anlisis terico sistmico de los sistemas funcionales significativos, se descubre que estos no producen dominio, sino un exceso de posibilidades.se espera del sistema de medios de masas que cada da comunique novedades. El proceso de diferenciacin de estos sistemas indica que son improcedentes los puntos de apoyo externos (status nacimiento, estratificacin) que pudieran delimitar el mbito de posibilidades. En todos los casos el proceso de diferenciacin de los sistemas, su clausura operativo y su operar autorreferencial conduce a una generacin de excedentes de posibilidades que son vivenciados como indeterminacin estructural.Las organizaciones deben poder enfocarse en las incertidumbres que constantemente se reproducen de este modo. Requieren estructura jerrquica. El problema con que se encuentran confrontadas las org, es la indeterminacin del futuro que se reproduce permanentemente, a un ritmo vertiginoso. Deben reaccionar a esto mediante capacidad de decisin e integracin vertical de sus propios procesos de decisin.

6. Luhman cap 4 (153-183)

Resumen captulo 4 la paradoja del decidir.

1.

En primer lugar este captulo se desarrolla desde la idea de que una organizacin esta operativamente constituida (por la comunicacin) de decisiones. Las elecciones han de orientarse a una alternativa.El concepto de eleccin lleva al distintas alternativa, una alternativa existe cuando una posibilidad de decisin es confrontada con una o varias otras, a condicin de que solo una de ellas pude ser realizada, elegir una obliga a dejar otras. Por lo que este proceso necesita una reflexin cuidadosa.Pero todas las alternativas no se eligen solas, ni por una dialctica terica, sino que se debe agregar otro factor que es el espritu, y esto nos lleva a la pregunta de quin es el que decide esto, quien es el decisor de las posibilidades de alternativas.

2.

La observacin, indica que se est distinguiendo de algo, se tiene una observacin siempre que se hace una distincin para indicar un lado de una distincin y no mostrar el otro. El observar indica el propio distinguir que indica, esto incluye a uno mismo en el alcance conceptual de distinguirse. La operacin de observar no es bloqueada por ELLO, al contrario solo con estese hace posible distinguir.El observador se distingue a si mismo como sistema de un entorno y con esto de otros observadores que estn en su entorno, esta ser la primera distincin que tiene que hacer el observador, esto impide confundirse con otros, la auto distincin hace posible la atribucin.

3.

Las paradojas decisionales son indecidible, porque toda decisin contiene su opuesto. Pero las indecibilidades, son el supuesto para la posibilidad de decidir, solo puede ser resuelta por la decisin. En consecuencia la unidad de una decisin es una paradoja para quien se lo pregunta y lo es desde varias perspectivas, segn las cuales distinciones se utilicen.Esto deviene una ideologa que excluye a otra, toda decisin tiene esta paradoja, las decisiones son observaciones, observar mediante a distinciones que el autor denominara alternativas. Las alternativas son tipos especiales de distincin, ya que presuponen ambos lados de la distincin son alcanzables La decisin indica que alternativa nos sirve ms, y estas se darn por su modo de operar del sistema (autopoyesis).

Toda observacin necesita una demarcacin, es posible cruzar lmites hacia estados no marcados, pero no se podr distinguir nada dentro de este ya que se tendr que hacer otra demarcacin. La distincin constitutiva, que distingue el mundo no marcado.La descripcin de la decisin como eleccin constituye solo una transcripcin tautolgica del problema. Si no nos concentramos con esas transcripciones, se ve que la decisin misma de ninguna manera puede encontrarse en las alternativas. La decisin no es una de las posibilidades que se puede elegir. Pero sin alternativas no habra tampoco decisin, solo las alternativas dan el carcter de decisin.El decisor es el parasito de la decisin: aprovecha que la decisin se basa en una alternativa. La decisin pasa, el permanece. En todo caso, la decisin puede seguir siendo tema de la comunicacin posterior, se puede interrogar y con ello reconocer al decisor. Sistema operativamente clausurado, porque solo en un sistema se llega a una tal opcin contra s mismo. As se hace fcil decir que el propio sistema organizacional es el sistema que observa sus decisiones y decisores, al hacerlo produce realidad de forma de resistencia contra s mismo.El problema se trasladara entonces a las limitaciones de capacidad del espritu humano, a sus capacidades limitadas para procesar informaciones y la discrepancia entre clculo ptimo y clculo efectivamente posible.Teora de la decisin autopoyetica, esto quiere decir que la paradoja del decidir es resulta con una distincin determinada, esta es la distincin trazada entre la racionalidad optima y la racionalidad limitadaEl sistema de decisin tiende a construir una jerarqua. Las decisiones importantes se deben tomar muy en lo alto. Pero tambin a la inversa: lo que baja desde arriba debe ser considerado importante; en determinadas circunstancias como tan importantes, que deben cubrir la inosbservacion.

4.

Toda decisin presupone el tiempo del mundo, que traslada continuamente la distincin del pasado y del futuro en otro, en un nuevo presente. Solo con una tosca simplificacin se puede concebir como movimiento o como proceso social.Este problema se lleva a las decisiones, ellas localizan un pasado relevante para s misma, por lo mismo requiere una memoria que ayude a considerar problemas, alternativas y recurso como aspectos de su presente. Adems, solo se puede llegar a decidir si se comprende que hacerlo crea una diferencia. Una proyeccin de diferencia es un elemento constituido irrenunciable del decidir. Una decisin constituye una continuidad de pasado y futuro distinta a la que de otro modo est dada en el tiempo del mundo.Un re-enty tiene como consecuencia que el sistema gana tantas posibilidades que se hace incalculable para s. Exactamente esto es experimentado como libertad de eleccin en el proceso operativo. Si se logra comunicar operaciones como decisiones, esto asegura la condicin ce posibilidad el decidir.En el presente de decidir, el pasado pones recursos que tambin podran ser resueltos de otra forma (informacin), es decir la memoria de las decisiones nos dan cierta informacin para decidir. Tambin el futuro, si bien es y permanece desconocido, aparece como un horizonte en el cual pueden ser incluidas otras posibilidades.

5.

Una decisin dentro de los sistemas organizacionales es y ser la comunicacin, la decisin es un suceso comunicativo y no algo que tiene lugar en la cabeza de un individuo. La paradoja entonces debe ser empaquetada y sellada en la comunicacin. La comunicacin se produce como operacin unitaria, como unidad de informacin, acto de comunicar y comprensin.La decisin debe comunicar adems una meta informacin, la cual seala que el decisor tena el derecho o la autoridad o buenas razones, para decidir del modo en que ha decidido.Se puede distinguir de la comunicacin dos funciones, funcin constitutiva y performativa. Por un lado la decisin comunica un cierto sentido, que ella determina, y, por el otro lado, la expectativa de que esta determinacin sea aceptada en la comunicacin siguiente, que sea creda y considerada correcta o procedente.Los componentes de la comunicacin son informacin, darla a conocer (acto de comunicar) y comprensin con aceptacin o rechazo, se supone mutuamente entre s, estn, por lo tanto, circularmente encadenados, de tal manera que a ninguno le corresponda una primicia: no se trata primeramente del valor de la verdad de la informacin ni de la comprensin impuesta por el sujeto, si no de situacin en situacin, se producen cambios de aquellos componentes que se establecen para problematizar otros.La informacin no puede ser introducida desde fuera del sistema, esto atenta contra su principio de operalizacion autopoyetico. Las informaciones son inmviles, porque su aparicin ya es su destruccin, su deber el darse a conocer hace que pierda la calidad de la informacin, solo se les puede dar forma del saber.Toda comunicacin de sediciones est sometida a un breve examen de normalidad, esto es un continuo mecanismo de autocorreccin que elimina cuanto a tosco y demasiado extravagante sean las posibilidades. En esto no se decontruyen de inmediato las alternativas, aunque en el retorno a su espacio no marcado aquello que sea posible y suceda. Se destruyen, si se llegan a tanto. La unidad de la operacionalisacion comunicativa.Las organizaciones sociales, que consisten nicamente de decisiones y que solo se reproducen mediante la reproduccin de decisiones, existen porque ellas impiden su propia destruccin. Como sea que suceda, puede asegurar, a travs de decisiones, la aceptacin de decisiones. Ellas construyen las estructuras necesarias para tales fines. En efecto, si la autocomprencion performativa de la comunicacin de las decisiones infecta toda la operacin, comprendida incluso aquellas se actualizan la contradiccin, esto es exactamente una condicin que impide que se actualicen la contradiccin. Esto solo sucede en los sistemas que comunican sus decisiones.En toda organizacin surgen estructuras que no pueden ser atribuidas a decisiones del sistema, aunque nicamente se originan si el sistema funciona autopoieticamente, esto es, se reproducen a s mismo a travs de las decisiones. Las estructuras surgen solo en sistemas concretos y solamente sobre la base de las operaciones del sistema que los usan de estructuras. El sistema no sea tratado como contingente, sino que sea considerado como evidencia sobreentendida de que cualquiera que tenga experiencia y este familiarizado con el sistema entienda y acepte.

6

Con el concepto de autopoiesis del decidir se puede reconstruir precisamente este problema; la paradoja implica aqu solo puede ser resuelta reproducindola, y exactamente en esto radica una alta posibilidad de reproduccin del propio sistema. Esta se debe resolver no a nivel estructural sino a nivel operativo. Tiene como consecuencia que todas las contradicciones estructurales, que conforman al comportamiento con un dilema y estimula la bsqueda e vas de salida, deben ser entendidas omo derivadas de la paradoja profunda, y por eso pude ser desarrollado tericamente.La comunicacin, en cuanto tal, genera una contradiccin entre selectividad de la informacin y la selectividad del dar a conocer, que en todo momento puede ser comprendida y con ello hacerse manifiesta.La organizacin se olvida de s misma; usa una memoria selectiva, que recuerda que condiciones de informacin se seguirn usando. El sistema desaparecer del infinito de lo no realizado. La autipoiesis est ligada a un despliegue logrado, al menos temporalmente.

7Se debe partir del hecho que solo la percepcin da a la conciencia un mundo exterior, aunque el cerebro acta como un organismo operacionalmente cerrado, este produce interiormente todas las percepciones.Las organizaciones deben ser ubicables en el espacio con edificios reconocibles, si se quiere que los miembros de la organizacin vengan a trabajar. El mundo perceptible da la seguridad de que tambin otro pueda percibir lo mismo Cuanto ms se regula a s mismo un sistema, por la memoria y las premisas de decisin, tanto ms disminuye la dependencia de la comprensibilidad inmediata, se mira la superficie y se podr reconocer el interior de la organizacin.

8El esquema de problemas y esquema de intereses: el esquema de problemas llega rpidamente a confrontarse, con el metaproblema de los problemas definidos de manera confusa. El esquema de intereses se encuentra en situaciones en las cuales un inters puede ser favorecido solo a costa de otro (decidir significara entonces tomar una decisin a costa de otra). Ambos esquemas no son excluyentes sino que se interpretan de manera recproca.Eligiendo uno u otro esquema para partir u anlisis de decisiones, se puede intentar poner en movimiento anlisis de decisiones y procesos de decisin, y ocultar as que tambin existen otras posibilidades. Esto ayudara a esconder la paradoja de decidir, ya que se pasa a la idea de si se quiere resolver un problema o promover interese de la organizacin en ambos casos se esconder la paradoja ya que se olvida que existe otras perspectivas y alternativas a esta decisin

HASTA AQU SOLEMNE I7. Solemne 1

8. Rodriguez comunicaciones cap 3 (Comunicaciones de la organizacin.)

9. Morgan 221-260 cap 8 organizaciones como sist poltico (6)

Como ciudadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Sus nicos derechos democrticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. Si desarrollamos esta idea podremos entender las organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados. Reconociendo que esta organizacin es intrnsecamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses, se puede aprender mucho acera de estos problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y sociedad. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una palabra fea.Las organizaciones como sistemas de gobierno:(Se da ejemplo de Henry Ford cmo una organizacin autocrctica) Cuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organizacin, implcitamente dibujamos paralelismo entre las organizaciones y los sistemas polticos. As, la palabra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictatorial asociado con la predominancia del uno mismo. La persona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia industrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocando de otra manera una situacin que es ya poltica.Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de rgimen como medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. Autocracia: Poder ejercido por un individuo o grupo pequeo sostenido por el control de recursos barticos, propiedad o derechos de posesin, etc. Burocracia: Rgimen ejercido a travs de derechos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad, o dominio de la ley. Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes. Cogestin : Forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de los intereses mutuos. Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatarios oficiales que actual en nombre del electorado, y lo ejercen por un periodo de tiempo. Democracia directa: El sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de decisiones.Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la gestin empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movimiento obrero. Cuando se forma parte del proceso de tomad e decisiones, uno pierde el derecho a oponerse a las decisiones que se toman. Defensores de los derechos laborales sugieren que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor a travs de asociaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales. Este problema de integracin frecuentemente acompaa a cambios en la organizacin favoreciendo una mayor participacin obrera en la toma de decisiones.Las organizaciones como sistemas de actividad polticaPara entender la dinmica poltica diaria de la organizacin, es necesario tambin explorar el detallado proceso a travs del cual la gente se introduce en la poltica. Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos y juegos de poder que a veces ocupan el escenario centrar y en las ncontables intrigas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad organizativa. Ms fundamentalmente, de todas formas, la poltica se halla continuamente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos para aquellos directamente implicaos.Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a las relaciones entre intereses, conflictos y poder. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas maneras: autocrticamente, burocrticamente, etc. En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos normalmente depende las relaciones de poder entre actores implicados.Analizando interesesCuando hablamos de intereses hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de otra. Concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo. Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear, proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valores, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos: trabajo y carrera. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su relacin con el trabajo inherentemente poltica, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Otros gastan todava ms energa pretendiendo hacer su vida laboral menos onerosa, o tan cmoda y adecuada a sus preferencias personales como sea posible.Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de la vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambicin o un objetivo deseado. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la organizacin. Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologas especficas.El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos medios.Entendiendo el conflicto:El conflicto es considerado un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer. De todas formas, si nuestro anlisis anterior es correcto el conflicto estar siempre presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos.El hecho que haya ms empleos abajo que arriba significa que en la competicin por los puestos altos es conveniente ser agresivo y que en cualquier competicin profesional de largo alcance hay menos ganadores que perdedores. Los estudios sobre la teoraa de la organizacin estn llenos de ejemplos que ilustran el sistema competitivo implcito en la jerarqua.Relaciones parecidas las encontramos en el marco de las oficinas, donde la plantilla controla os programas y los cuadros de trabajo de manera que les hagan parecer ms ocupados y ms productivos de lo que realmente son. La actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre las unidades especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a identificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su papel. Grupo de trabajo, departamento o equipo de proyecto especficos, de manera que suelen llevarlos a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos sobre y bajo el logro de metas ms amplias de la organizacin.Explorando el poder: El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima instancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cuando y cmo. Mientras algunos vene el poder como un recurso, esto es, como algo que uno posee, otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, como una influencia sobre algo o alguien. Formas de autoridadAutoridad Formal: La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Como el socilogo Max Weber ha observado, la legitimacin es una forma de aprobacin social que esencial para establecer las relaciones de poder y se presenta cuando la gente reconoce que una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana. La autoridad tradicional se produce cuando la gente respeta las costumbres y practicas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valore tradicionales.A traves de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de reglas y procedimientos formales. El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones es burocrtico y generalmente asociado a la posicin que uno tiene. Estas diferentes posiciones en la organizacin suelen definirse en trminos de derecho y obligaciones. Las posiciones formales en el esquema de una organizacin define as competencias de autoridad delegada. Para extender esa autoridad se traduce al poder a travs del consentimiento de aquellos que caen bajo el modelo de mando, la estructura de la autoridad es tambin una estructura de poder. Control de los recursos escasos: Todas las organizaciones dependen para su continua existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal y apoyo de sus clientes, proveedores y la comunidad en general. El dinero puede tambin convertirse en promociones, amenazas patronales, promesas o favores para comprar lealtad, servicio, apoyo o simplemente complicidad.El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin: La mayora de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares. Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas, que en muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control poltico. Las tensiones que rodean al proceso de diseo y rediseo dan as mucha idea de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organizacin pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas.Control de los procesos de decisin: La habilidad para influir en los resultados de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, y que ha atrado considerable atencin en la literatura de la teora de la organizacin. Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones es til distinguir entre el control de tres elementos interrelacionados: las premisas de la decisin, los procesos de decisin y las cuestiones y objetivos.EL control del conocimiento y la informacin: Evidente en gran parte del estudio anterior, particularmente con el propsito de controlar las premisas de decisin , es la idea de que el poder aumenta para la persona que es capaz de estructurar la atencin a los asuntos de manera que en efecto defina la realidad del proceso de toma de decisiones. Esto llama la atencin sobre la importancia clave del conocimiento y la informacin como fuentes de poder. Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia. Frecuentemente la bsqueda del control de la informacin en una organizacin est ligada a cuestiones de la estructura organizacional.Control de jurisdicciones: Cualquier estudio del poder en las organizaciones debe prestar atencin a lo que a veces de conoce como direccin jurisdiccional. La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferentes elementos de una organizacin. As podemos hablar de los limites entre diferentes grupos de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y su entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. Por ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento u organizacin de uno e introducir responsabilidades temporales. La direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior, o puede usarse para incomunicarla de manera que funciona autmatamente. La bsqueda de autonoma- de individuos, grupos e incluso departamentos- es un rasgo poderoso de la vida de la organizacin porque a mucha gente le gusta tener el control absoluto de todo su espacio vital. La direccin jurisdiccional ayuda a esta bsqueda, ya que normalmente muestra modos en que una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear autonoma y apuntar estrategias que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la autonoma.Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: Una fuente de poder implcita en mucho de lo que se ha discutido anteriormente es la habilidad de enfrentarse a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organizacin. La capacidad para tratar con estas ambigedades da a un individuo grupo, o unidad considerable poder en el conjunto de la organizacin. Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar en una organizacin, tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones de poder entre grupos y departamentos.El control de la tecnologa: Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del poder. La introduccin de la produccin en cadena dentro de la industria, destinada a aumentar el control directivo sobre el proceso de trabajo, tambin puede tener el efecto no deseado de incrementar el poder de los trabajadores de fbrica y sus sindicatos. La introduccin de nuevos mtodos de produccin o cualquier tipo de cambio tecnolgico que incremente el poder de grupo o departamento a expensas de otro, tiende as a desarrollarse dentro de una cuestin poltica caliente. Los grupos de empleados normalmente tienen una idea clara de las relaciones de poder inherentes a los acuerdos sobre su trabajo actual y generalmente estn dispuestos a utilizar todos sus recursos e ingenio para combatir los cambios que amenazan su posicin. AL trabajar con una maquina o sistema de trabajo particular, un empleado aprende los pros y los contras de su operacin de manera que normalmente le proporcionan un poder considerable.Alianzas interpersonales, redes y control: Los amigos en puestos altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada para atraer el apoyo y favor sindicales para contactar con la base, sondeos, etc. Todos proporcionan una fuerza de poder para los implicados. A travs de varios tipos de redes entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia del desarrollo que sea relevante para sus intereses. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan sistemticamente tales tipos de alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que es posible ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posicin en el dominio en que estn operando. Las alianzas y coaliciones no se construyen necesariamente alrededor de una identidad de inters; ms bien, lo que se requiere para esas formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso.Control de las contraorganizaciones: Otro camino de poder en las organizaciones descansa en el establecimiento y control de lo que llamamos contraorganizaciones, los sindicatos con los ms obvios de estas. Para mucha gente que est en los niveles ms bajos de una organizacin, la nica manera efectiva de influir en su vida laboral es a travs de esta forma de poder compensador.Simbolismo y direccin del pensamiento: Otra importante fuente de poder descansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. La influencia del dirigente democrtico es mucho ms sutil y simblica. El o ella gasta tiempo escuchando, resumiendo, integrando y guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones clases y aglutinando imgenes, ideas y valores que ayuden a los implicados a dar sentido a la situacin con la que estn tratando. Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la direccin simblica: el uso de la imagen, el uso del teatro y el uso del sentido ldico. Muchos de los miembros de la organizacin conocen detalladamente la manera en la que el teatro- puede aadirse a su poder y muchos seran dignos de un oscar por sus representaciones. Una oficina de ejecutivo es el escenario en el que se acta y suele estar cuidadosamente organizada de manera que le ayude a su representacin. Las situaciones a menudo hablan ms fuerte que las palabras, y hacen ms para expresar y reproducir la relacin de poder existente dentro de una organizacin. Las apariencias tienen tambin gran importancia. Por ejemplo la mayora de la gente en una organizacin aprende pronto las normas de vestir y otros requisitos que no estn escritos.Sexo y direccin de las relaciones de sexos: Frecuentemente se hace una gran diferencia entre si se es hombre o mujer. Muchas organizaciones estn dominadas por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin a favor de un sexo en detrimento del otro. As, como muchos escritores feministas han recalcado, las organizaciones suele segmental las estructuras de oportunidades y los mercaos de trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar posiciones de prestigio y poder ms fcilmente que a las mujeres y suelen operar de manera que producen inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre las bases diarias.

10. Blake cap 8 en ingls

11. Morgan cap 5 organizaicon como cultura (6)

12. Rodriguez 1, 2 y 9. Diagnostico (7)

Resumen texto Rodriguez CAPTULOS 1, 2 y 9Captulo 1: Fundamentos del diagnstico En cada proceso de decisin que enfrentamos hacemos un diagnstico de todas las alternativas posibles que tenemos. Cuando se realiza un diagnstico se forman expectativas bajo cada uno de los casos posibles.El sistema organizacional:Las organizaciones son sistemas que condicionan la pertenencia. Se caracterizan por: Poner condiciones a quienes pertenecen a ellas, estas condiciones deben cumplidas por todos los miembros. Funcionan bajo la idea de la doble contingencia. En las organizaciones, la doble contingencia se da entre las reglas y el comportamiento. Todo esto bajo una lgica de teora sistmica.La epistemologa CEST MOILa epistemologa es clave para entender nuestras relaciones con otros y con el mundo. Bateson (1976) se basa en el posicionamiento central del observador en la constitucin de lo observado, es decir que el orden se relaciona con la idea de quien observa. Luhmann logra mediante su teora de sistemas logra vincular la complejidad de las ciencias naturales con el sentido de las ciensas humanas. Entonces, los sistemas sociales reducen complejidad mediante el sentido.Las pretensiones de universalidad de los sistemas sociales han logrado que se produzca un cambio epistemolgico dentro de las mismas, ahora no se estudia desde el perspectivismo, sino que de la autoreferencia .Las garantas del mtodo cientfico.Este mtodo permite diferenciar el conocimiento cientfico de otros, en el predomina una racionalidad analtica. Cuando uno conoce algo generalmente ve lo que quiere ver. Lo que hace el mtodo cientfico es desplazar esta idea subjetiva y objetivizar lo ms posible un suceso.El surgimiento de la teora de sistemas produce un cambio en la aproximacin al conocimiento, y en consecuencia, al mtodo cientfico. Esto se debe a que la teora de sistemas busca conocer totalidades complejas entendindolas desde su globalidad, y no desde una perspectiva analtico-reduccionista. De la mano de lo anterior, ha existido una reconceptualizacion del observador, quien ya debe estudiar los sistemas de manera autorreferente, es decir, siendo parte del mismo. De esta forma sujeto y objeto ya no son algo que este separado, se encuentran juntos en el acto de conocer, y ahora tambin se cambia el concepto de objetividad.

La porfa de los hechos, la objetividad y los molinos de viento.Se dice que los hechos son porfiados, que se resisten a la manipulacin y a los deseos de quienes los observan y en esta caracterstica de los hechos, se fundamenta la exigencia para la ciencia de tener un carcter emprico, vale decir, que sus afirmaciones sean comprobables a travs de la experiencia.En cuanto al positivismo presente en la sociologa, este indica que el mundo real no existe y que por lo tanto lo que nosotros tenemos es una serie de conocimientos adquiridos por medio de una experiencia sensible (a travs de los sentidos). Por lo tanto, la objetividad ahora sera la correspondencia entre la explicacin cientfica y el hecho concreto, es decir, debe existir correspondencia entre lo afirmado y la experiencia.Seamos objetivos: Hablemos de realidad.Humberto Maturana propone un redefinicin de la ciencia. En esta, la ciencia no es una explicacin de la realidad, sino que de la experiencia. Existen dos formas de validar una explicacin cualquiera: (1) Recurriendo a la realidad externa, independiente del observador, de tal modo que ser vlida una afirmacin que logre demostrar que es un reflejo fiel de esta realidad. Este es el camino a la objetividad. (2) Aceptando la centralidad de la observacin en la construccin de lo observado. Por medio de esto se produce una validacin resultante de la experiencia. Aceptar esta forma de aproximacin produce la existencia de una objetividad entre parntesis, ya que cada uno tiene una experiencia personal con su objeto de estudio. Por tanto, la objetividad no debe ser comprendida como adecuacin al objeto, sino como adecuacin a un conjunto de criterios de validacin aprobados por la comunidad de observadores.En las ciencias sociales el objeto de estudio es un observador, que observa su mundo, que observa a otros observadores y que se da explicaciones acerca de su estar en este mundo con otros observadores. En efecto, la observacin de la observacin permitir ver lo que los observadores no pueden ver: sus esquemas de distincin. Pero siempre quedar algo sin ser visto por el observador de los sistemas observados: sus propios esquemas de distincin.El diagnstico de una organizacin.Se trata de un proceso en que un determinado observador explicar las experiencias que tiene de una organizacin y su operar. Esta explicacin se basa en los esquemas de distincin que el observador utilice. En las organizaciones adems de distinguir los niveles (cargos) , se pueden identificar los procesos y as distinguir el poder, comunicaciones y toma de decisiones. En general, el diagnostico organizacional supone la aplicacin de esquemas de distincin en una observacin configuradora de lo observado. Los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicacin y, adems, debern deducirse otros fenmenos observables en el mbito de la experiencia del observador. El diagnostico debe cumplir los criterios de validacin de explicaciones cientficas. En las organizaciones se produce la doble hermenutica de Giddens, es decir las impresiones de los que estn dentro de la organizacin forman parte importante del objeto de estudio.El diagnstico organizacional deber siempre ser un co-diagnostico, en que el consultor externo colabore con su consultor interno a la organizacin en la determinacin conjunta de los problemas y alternativas de la organizacin. Este es el punto central.Captulo 2: El diagnstico organizacionalHablemos de organizaciones.Las organizaciones resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad social humana. Son sistemas en los que se logra generalizar la motivacin, especificando los comportamientos requeridos. Esta idea nace con la monetarizacion de la economa, en esto el dinero se traduce en bienes y servicios deseados por los trabajadores. Se ofrece recompensa en dinero y se exige a cambio cumplir un rol en la organizacin. Estudio de las organizaciones.Las organizaciones son un conjunto de personas orientadas a un fin especfico, para este fin especfico se utilizan personas que desarrollen labores especificas a cambio de dinero. Una de las primeras organizaciones segn Weber es la Burocracia por medio del tipo ideal burocrtico. Las organizaciones si bien son racionalmente planificadas estn compuestas por seres humanos, de tal modo que su comportamiento no es del todo predecible y planificable. Se debe indicar cul es la situacin de la organizacin, como se relacionan los individuos y los grupos, y que potencialidades pueden ser explotadas, as como tambin identificar cules son las dificultades del mismo. Las organizaciones como conjuntos vivos, deben relacionarse con un entorno y adaptarse al mismo, esta adaptacin no siempre es total. Para ir conjugando la organizacin con el entorno se necesita de constante innovacin, que no tiene que ver con cambios totales, sino que, son cambios que permiten a la organizacin a mantenerse adecuada a su entorno, este equilibrio es clave para mantener el orden de la organizacin, el entorno y la economa. Ante este escenario, el diagnstico da a conocer las fuerzas y procesos a los que se somete la organizacin y utilizarlos para el beneficio de la misma.La evaluacin organizacional debe ser precisa y centrarse en puntos clave de stas, omitiendo otros puntos. As, para conocer una organizacin es necesario actuar selectivamente.Diagnstico y desarrollo organizacional.El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado de la organizacin, en el que se evala el estado actual de la empresa y evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El desarrollo tiene diversos orgenes: (1) En el caso de crecimiento de la organizacin que deja obsoletos los esquemas organizativos anteriores. (2) El proceso de deterioro de la organizacin (personal, edificios, equipos). (3) Encarar el problema de la productividad y la calidad. (4) La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (demandas laborales, nuevas tecnologas, cambios de estructura organizativa. (5) La complejizacin del entorno de la organizacin. (6) cambio de clima organizacional para mejorar la productividad.El anlisis organizacional, aunque proceda por la subdivisin de la organizacin y sus problemas, debe referirse en ltimo trmino a la globalidad del sistema. Esta perspectiva integradora permite no olvidar nada al momento de hacer el anlisis.

Perspectivas del diagnstico organizacional.La eficiencia organizacional es el principal problema de las organizaciones. Este problema se puede abordar desde 4 perspectivas. (1) Societal: evala funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista mayor que engloba la organizacin. (2) Estudio de los ejecutivos: evala las funciones de las personas que toman decisiones. (3) Subsistemas dentro de la organizacin: estudia las relaciones de cada uno de los sectores de la organizacin y como afecta el funcionamiento de la misma en general. (4) Grupos informales: estudia los grupos que no estn determinados por la organizacin y su relacin con la eficiencia organizacional. (5) Individual: mide el grado en la organizacin tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas. Todas estas perspectivas de eficiencia funcionan en paralelo.Diagnstico y eficiencia organizacional.Lawler, Nadler y Camman dicen que la eficiencia organizacional tiene 3 tipos de herramientas: (1) Herramientas conceptuales: Marco terico acerca el funcionamiento de las organizaciones. (2) Tcnicas y procesos de medicin: Se necesita un instrumental de medicin que ayuden a evaluar el funcionamiento. (3) Tecnologas de cambio: resulta de la combinacin de las conceptualizaciones y los procesos de medicin. El diagnostico organizacional puede ser definido como el proceso de medicin a la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica. La efectividad incluye tanto la capacidad de la de desempeo de la tarea, como el impacto de la organizacin sobre sus miembros.Las organizaciones no deben nunca ser estudiadas como algo particular, siempre se debe considerar el entorno de la misma, debido a que se encuentra en constante interaccin con el mismo.Diagnstico, cambio, determinacin estructural y co-diagnostico.Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, todo lo que les ocurre se encuentra definido como posibilidad en la propia estructura del sistema. Al ser determinados estructuralmente, todo lo que le puede ocurrir est dentro de las probabilidades que la estructura tiene. Esto no significa que la estructura sea rgida, sino que va cambiando constantemente y es parte del sistema ir adaptndose a todos estos cambios. Una organizacin no puede ser cambiada, es la misma organizacin la que decide cambiar. Las organizaciones son autopoieticas, es decir, se generan y regeneran dentro de s mismas.

Captulo 9: Diagnstico del clima organizacional.El concepto de clima organizacional.Es un conjunto de variables que en su conjunto ofrecen una visin global de la organizacin. Pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. En resumen, el clima organizacional apunta a la comprensin de las variables internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organizacin, considera diversas variables tales como: (1)Ambiente fsico (todo lo tangible). (2) Variables estructurales: estructura formal, estilo de direccin. (3) Variables de ambiente social: compaerismo, comunicaciones. (4) Variables personales: motivaciones, expectativas. (5) Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo.El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones de los miembros de la organizacin respecto al trabajo, al ambiente fsico en que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las regulaciones formales de dicho trabajo.Caractersticas del clima organizacional.El clima es la autorreflexin de la organizacin (y sus miembros) acerca de su devenir. Adems es una autorreflexin de los miembros de la organizacin acerca de su vinculacin entre s y con el sistema organizacional. El clima organizacional posee diversas caractersticas: (1) Se relaciona con el ambiente laboral. (2) El clima laboral es estable a menos que existan quiebres coyunturales que interrumpan esto. (3)El clima tiene un gran impacto sobre los miembros de la organizacin. (4) El clima afecta el grado de compromiso de sus integrantes. (5)El clima organizacional se ve afectado por las acciones de sus integrantes. (5) A su vez, afecta el grado de compromiso de sus integrantes. (6) tambin est afectado por las variables estructurales de la organizacin (cambios de direccin). (7) La rotacin de integrantes afecta el clima laboral, as como tambin la insatisfaccin laboral.Formas de clima organizacional.Existen diversos tipos de variables en las organizaciones. Una de ellas son las (1) variables causales que responden a las variables estructurales de la organizacin. Otro tipo de variables son las (2) Intervinientes que son las motivaciones. Por ltimo estn las variables (3) Finales, que responden a la combinacin las dos variables anteriores. En su conjunto, estas variables afectan la percepcin de los sujetos acerca del clima en la organizacin.Existen 4 tipos de sistemas organizacionales. (1) autoritario: Se basa en la desconfianza, es partidario de la burocracia. (2) Paternalista: Las decisiones se toman en las cumbres de poder de la organizacin, pero estas no recaen solamente en ellos, existe una mayor delegacin hacia otros cargos. (3) Consultivo: Es un sistema mucho ms descentralizado a nivel de poder, las decisiones ya no solo pasan por los altos mandos, es ms democrtico. (4) Participativo: El proceso de toma de decisiones ya no es centralizado, se ubica entre diversas partes de la organizacin. Existe un alto grado de confianza entre los participantes.