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CAPÍTULO 11

Diagnóstico organizacional

TEORÍA Y REALIDAD

La relación entre teoría y realidad es dialéctica. La teoría sirve para interpretar y accionar sobre una realidad, y la realidad plantea nuevos interrogantes que, mediante la investigación científica, llevan a reformular y construir nuevas teorías. Sin un buen fundamento teórico:

1. no podríamos diagnosticar las organizaciones, ya que no poseeríamos parámetros donde contrastar su accionar, ni métodos, ni variables, ni hipótesis, ni diseños, que guiaran nues tro diagnóstico. Estaríamos explorando la realidad a ciegas;

2. no tendríamos marcos referenciales que nos sirvieran para interpretar los fenómenos organizacionales y

3. careceríamos de teorías de la acción que nos guiaran en las estrategias de intervención.

La realidad organizacional es muy cambiante. Los hechos obligan permanentemente a refor-mular y readaptar los conocimientos teóricos.

La actividad de investigación-acción sirve para diagnosticar una realidad y recomendar los cursos de acción de intervención sobre ella para modelar, eficientizar, reparar o cambiar el siste-ma sociotécnico. Se parte de un conjunto de propuestas lo suficientemente fundadas y relaciona-das, que reciben el nombre de teoría si ya fueron comprobadas en otros contextos, y de propues-tas teoréticas o teorías hipotéticas si no tienen comprobación empírica. Estas últimas se presentan como un conjunto de hipótesis lógicamente relacionadas o sistema de hipótesis.

Se someten a prueba las hipótesis propuestas, para verificar su correspondencia con los he-chos, ligándose empíricamente con ellos. En este momento se pone en ejecución la investiga-ción-diagnóstico.

La investigación-diagnóstico guía la acción de la intervención organizacional. La investigación-diagnóstico reformula el sistema de hipótesis, con lo que se obtienen elemen-

tos para la reformulación de la teoría (generalmente teorías parciales), ya que se encuentran nue-

428 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

vas relaciones causa-efecto (VI->VD) o nuevas especificaciones por el lado de la variable intervi-niente o el factor de prueba. Se reinicia el proceso y se procura la reformulación teórica inicial.

La secuencia lógico-metodológica enunciada transita un camino, teoría-realidad-diagnóstico-teoría-reformulación de la teoría, o bien diagnóstico organizacional-intervención organizacional, como puede verse en el esquema siguiente:

Definiciones

a. La teoría es un conjunto interrelacionado de hipótesis. Cuando la teoría está confir mada -contrastada- se dice que es una proposición teorética. Se construyen dichas pro posiciones teóricas en un cuerpo sistemático de hipótesis validadas, conformando de ese modo el sistema de proposiciones.

b. Una hipótesis es un conjunto interrelacionado de variables. Las hipótesis son some tidas a validación durante el proceso de investigación, contrastándolas con una deter minada realidad. Las hipótesis confirmadas o contrastadas son proposiciones.

c. Las variables son aspectos o atributos de una determinada realidad capaz de asumir valores (cuantitativos o cualitativos).

d. Valores son los que asumen las variables respecto de cada unidad de análisis (en una estructura tripartita de los datos-unidades de análisis-variables-valores, también llama-da matriz de datos).

e. Las unidades de análisis son aquellos sujetos acerca de los cuales se predica algo (va riables, hipótesis, teorías). Pueden ser individuos, grupos, organizaciones, institucio nes, colectivos sociales, etcétera.

LA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO

Veamos entonces el papel de la teoría en el diagnóstico, accionar e intervención y corrección de organizaciones.

En la dialéctica entre teoría y realidad, la última condiciona y reformula la primera y la pri-mera ayuda a interpretar, comprender, incorporar nuevo conocimiento y guiar a la acción.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL • 429

Percibidos los hechos, se constituyen en el problema o el interrogante básico que nos formu- amos en un trabajo de investxgaaón o nos formulan como consultores, analistas organizaciona-

les o en el desempeño de una funaón o rol profesional. A partir de dicho interrogante se inicia el proceso del conocimiento, amparado en tres cuestiones básicas: lo que se conoce, lo que se pien

sa y lo que se espera. ' ^ Allí debemos acudir a la teoría, ese conocimiento acumulado que obtuvimos a través de nues-

tras lecturas, en nuestro grado, posgrados, especializaciones, doctorados, en la educación formal en los cursos de educación permanente, en las actualizaciones, en las revistas especializadas, en los congresos y en la experiencia misma {leming by doing-pmá)z y error).

Si el problema es de libro, el diagnóstico será sencillo y facilitará la acción (intervención) in-mediata. Si el problema es más complejo deberemos realizar más análisis diagnósticos o más in-vestigación.

Todo diagnóstico e investigación requieren de una recolección, sistematización y análisis de datos de la realidad que permita confrontar las hipótesis formuladas con dicha realidad, verificar-las o desecharlas. La explicación, en las tres etapas que sigue el método científico (observación, clasificación y análisis), tiene un carácter objetivo debido a la relevancia de la prueba empírica. En la explicación se pone en evidencia el sistema de relaciones causales entre los fenómenos ob-servados y también adquiere significación la cuantifícación de los datos.

El método científico es verificable y replicable, esto significa que quienes se acerquen a la mis-ma realidad, con iguales instrumentos en tiempo y espacio, habrán de llegar a los mismos resul-tados. El producto final como investigación se propone producir abstracciones de la realidad, es decir, la configuración teórica de dicha realidad, lo cual se logra porque a ella se la explica cientí-ficamente.

Como diagnóstico, la confrontación con la realidad también permitirá comprobar las hipó-tesis planteadas y orientar nuestra acción: la intervención organizacional para reparar o resolver mediante recursos sociotecnológicos el problema planteado.

Las teorías socio-organizacionales

Las teorías constituyen cuerpos sistemáticos de conocimientos interrelacionados que explican una determinada realidad. Las teorías generales pretenden dar una explicación umversalmente válida acerca de un fenómeno determinado. Las teorías parciales buscan explicar un fenómeno en tiem-pos y espacios acotados.

Para mayor precisión, la teoría en cuestión se formaliza en un marco teórico todavía mayor que se denomina paradigma. Según Khun,186 paradigma es la ciencia normal, el sistema teórico considerado como válido en un momento dado. La revolución en una disciplina es justamente cuando se rompe dicho paradigma por encontrarse una nueva explicación teorética general de los fenómenos o realidades consideradas.

Las teorías generales en ciencias sociales, y en particular en las ciencias de la administración o en una sociotecnología como la sociología de las organizaciones, son muy difíciles de sustentar

186 KHUN, THOMAS, La estructura de las revoluciones científicas, 1975.


por los hechos en estudio y lo particular de las relaciones que puedan establecerse. Por eso en í tas ciencias se hablará de generalizaciones probabilísticas y tendenciales, solo válidas para una s ciedad o tipo de organización o grupo y tiempo determinados. Resulta muy difícil enunciar ui teoría general, más allá de que en toda organización pueden encontrarse elementos de toma < decisiones, de comunicación, planeamiento, coordinación, ejecución, etc., o de las bases de a toridad de Etzioni y sus tipos organizacionales o de la teoría general de sistemas, tal como se vi ra en el Capítulo 1.

Es por ello que los grandes avances en materia de ciencias de la administración o de la soci logia de las organizaciones se dan en teorías parciales, referidas a determinados tipos de organiz ciones o contextos, a la teoría de los grupos o a cada una de las variables motivo de nuestros c pítulos anteriores.

La aproximación a los enfoques teóricos de las teorías parciales

Francisco Suárez187 sugiere, a modo de guía muy tentativa, los siguientes aspectos para analiz lo que generalmente no se explicita y subyace a la mayoría de las teorías parciales o trabajos ace ca de organizaciones:

1. Aquello que intenta explicar en primera instancia. Es decir, ¿cuál es la variable independiente de la teoría, escuela, modelo, enfoque de ref rencia, libro o trabajo? Puede ser la eficiencia, la efectividad, el tipo de estructura asum da por la organización sobre el individuo, los modos de controlar el contexto, las form de ejercer el poder, de tomar decisiones, incorporar conocimiento y tecnología, desarroll; el trabajo, organizar los equipos, los modos de ejercer el liderazgo, etcétera.

2. Cuáles son las variables independientes que se privilegian en el sistema. Es decir, aquello que se supone tiene el mayor poder explicativo dentro del esquema te< rico, para dar cuenta de las determinaciones sobre la variable dependiente. Ejemplo: la te< nología, el contexto, la estructura de poder interno, la satisfacción en el trabajo, el grad de alineación, el sistema de comunicaciones, la forma en que asume la propiedad, el tip de incentivos empleados, etcétera.

3. Cuáles son las unidades de análisis. Es decir, de quién se están predicando determinadas características, que se suponen son ir fluidas o influyen, que deben explicarse o explican algo. En este sentido las unidades c análisis pueden ser individuos, grupos, organizaciones, etcétera. Tener claro este aspecto ayuda a obviar la falacia de nivel equivocado ascendente, que ( predicar de los grupos algún comportamiento hallado en los individuos, o de las organ zaciones, algún hecho hallado en individuos y grupos. Viceversa, falacia de nivel descer dente es predicar de individuos o grupos los hallazgos de las organizaciones o afirmar alg sobre un individuo o el nivel individual, que corresponde a un hallazgo realizado en u grupo o en el nivel grupal u organizacional. Esto es, apelar a un nivel orgánico para expl:

187 SUÁREZ, FRANCISCO, Estrategias para la crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre las organizaciones y sus supuest principales, Facultad de Ciencias Económicas, CECE, 1998.


car el nivel social, o a un nivel psicológico para explicar un nivel cultural de naturaleza su-perestructural. Este tipo de transpolaciones suelen ser útiles como elemento mediador in-terpretativo, pero difícilmente explicativo, sin caer en reduccionismos simplistas.

4. Cuál es la estrategia metodológica para adquirir el conocimiento que intentan aportar dichas teorías. Puede tratarse de inferencias por vía inductiva o de deducciones de un modelo apriorísti-co. Análisis históricos, comprensivos, dialécticos, sistémicos, etc. El grado de generalidad de la teoría; si es general o parcial.

5. Qué sectores, dentro de la organización y en la sociedad, son beneficiarios directos de dicha concepción teórica. Hay que tener en cuenta que en ciencias sociales es muy difícil pensar en términos de neu-tralidad valorativa, y en muchos casos el conocimiento, la ciencia y la técnica se han transfor-mado en instrumentos de dominación, discriminación o representación de algún interés. En las disciplinas empresariales y administrativas suelen conllevar explícita o implícitamente un negocio, que puede beneficiar a unos y perjudicar a otros en la relación laboral o social.

6. Qué concepción del hombre subyace a las formulaciones teóricas. Por ejemplo, en el taylorismo subyace una concepción mecanicista del hombre. Y a cada teo-ría organizacional le subyacen supuestos acerca de la concepción del hombre: (1) supuestos racionales-económicos, (2) supuestos sociales y (3) supuestos de autoactualización, etcétera.

7. En toda conceptualización y enfoque organizacional subyace una concepción de cómo es posible el orden, la integración en una organización. En general, las teorías administrativas postulan una supuesta armonía de intereses y con-ciben el conflicto muchas veces patológicamente. Las relaciones de poder se esconden, ha-ciéndolas aparecer, a veces, como irrelevantes. Todo se presenta como cooperación, coor-dinación y liderazgo, que son formas de oscurecer las relaciones de dominación que pueden existir. Suele mostrarse como prevaleciente a lo consensual en detrimento de lo coercitivo-conflictivo. En este caso las relaciones de poder son sustituidas por relaciones de coordinación y de au-toridad, cuya función principal es la de persuadir e ilustrar sobre la conveniencia de adop-tar la solución que es la única y mejor de acuerdo a los supuestos de optimización. El su-puesto subyacente de muchas de estas elaboraciones es el de la distribución diferencial de la racionalidad. Los participantes mayores son los que poseen una racionalidad instrumen-tal plena, y los participantes menores, la poseen en escasa medida, lo que les dificulta adop-tar el "único modo racional de hacer las cosas".

8. Supuestos teórico-metodológicos. A su vez cada una de las perspectivas organizacionales contienen supuestos subyacentes 188 y presuponen un modelo teorético-hipotético de relaciones causa-efecto, desarrollan teorías parciales, formulan hipótesis, realizan constataciones empíricas o argumentan con ca-suística y análisis experiencial, aunque no siempre con los debidos recaudos metodológi-

188 SUÁREZ, FRANCISCO, Estrategia para la revisión crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre la organización y sus supuestc subyacentes, Facultad de Ciencias Económicas, CECE, UBA, 1998.


cos y estadísticos. Muchas veces se recurre a falacias de nivel equivocado ascendente o des-cendente. Es en este punto que es necesario llamar la atención acerca de la dialéctica entre teoría y realidad, tal como lo analizáramos anteriormente.

EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional es el proceso por el cual mediante el uso de métodos y técnicas de inves-tigación organizacional se analizan y evalúan las organizaciones con propósitos de investigación o de intervención.

Su alcance

El diagnóstico guía las acciones de cambio y transformación organizacional. Permite seleccionar las técnicas de intervención más convenientes a utilizar para resolver el o los problemas detecta-dos e incrementar su efectividad.

Sirve de guía tanto a consultores organizacionales como a sus clientes. Los directivos de las or-ganizaciones pueden mejorar su gestión acudiendo a un diagnóstico fundado, sin la necesidad de acudir a una consultoría, si el problema diagnosticado es simple, o deben saber la pertinencia de lo que contratan y poder evaluar si los diagnósticos que se les presentan son metodológica y teó-ricamente consistentes o si les están tratando de vender un producto o un enlatado que no resol-verá su problema.

Esta consultoría en materia de sociología de las organizaciones puede demandar recursos hu-manos expertos en resolver problemas de comportamiento organizacional, de sistemas sociotéc-nicos, de gestión (management), de tecnologías administrativas y de gestión, de diseño y evalua-ción organizacional; de marketing, de recursos humanos, de trabajo con grupos, de formación de equipos, desarrollo del liderazgo; de análisis comparado (benchmarking) de cambios culturales: en etapas de fusiones o de empresas privatizadas, de planeamiento estratégico; etapas de cambio y transformación organizacional, etcétera.

Estos trabajos pueden realizarse como miembros de las organizaciones, como consultores in-dependientes, como parte de empresas consultoras, como miembros de equipos de investigación y asistencia técnica de universidades. Generalmente comienzan con un diagnóstico de los problemas descriptos por los clientes, buscando comprender sus causas y proponiéndoles alternativas de soluciones; generalmente no se quedan restrictos a dicho marco inicial y deben adicionarle el estudio y la resolución de otros problemas colaterales que el cliente no había apreciado, pero que estaban vinculados al proble-ma por el cual fueron convocados.

Ayudan a las organizaciones a dimensionar sus oportunidades, sus desafíos, sus fortalezas y a superar sus debilidades en busca de mejorar la eficacia y el desempeño organizacional. Evaluar si pueden acometer las transformaciones que requieren, en qué tiempos, mediante qué pasos, con qué estilo de liderazgo y con qué entrenamiento para el cambio en los equipos de trabajo.

Suelen también ayudar a las organizaciones a implantar los cambios diseñados facilitando su implementación (véase, en el Capítulo 12, "El rol del facilitador"). Pueden realizar el seguimien-

to de los cambios implementados en cuanto a su impacto interno y externo, y recomendar los ajustes necesarios basándose en el proceso de retroalimentación.

Los equipos de diagnóstico en materia de sociología de las organizaciones pueden trabajar so-los, si se trata de problemas que se encuentran en la órbita de su disciplina o integrados en equi-pos interdisciplinarios, y no sólo de las ciencias sociales, sino también de ciencias duras y tecno-logías según de qué se trate el proyecto.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

¿Cuáles son los objetivos de los métodos y técnicas de diagnóstico? Según señala Sthulman,189 son tres:

a. Reunir un conjunto de información en forma científica, donde las reglas para lograr lo deberán ser explicitables. (La ciencia es el único discurso que expone permanente mente las reglas de su propia construcción.)

b. Ordenar sistemáticamente esa información. c. Realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales.

Los pasos del diagnóstico y la investigación organizacional A continuación se presentan esquemáticamente:

1. Cada uno de los pasos de la investigación organizacional, orientada al desarrollo de cono cimiento, adicionándole los pasos de:

2. la investigación-acción utilizada normalmente en el diagnóstico organizacional propio de laconsultoría.190

189 STHULMAN, LUIS, "Métodos y técnicas para el diagnóstico organizacional", en La organización. Nuevas perspectivas para su conocimiento, Layetana Ediciones, Buenos Aires, 1978.

190 Grisado en la tabla.


191 DURANTE, ROLA; LUBERRIAGA, GERARDO, Elementos de investigación organizacional, Ediciones Economizarte, Facultad de Ciencias Económicas, CECE, UBA> 1999.

192 ídem.


Paso 1 Determinar los aspectos y problemas de la realidad a investigar

a) ¿Cuál es la realidad problemática organizacional que se desea investigar?, ¿es una inquie tud del analista organizacional que desea investigar un área problemática para desarro llar nuevas teorías parciales o nuevos instrumentos de interpretación o intervención, o es una demanda de un cliente?

b) Si es una demanda de un cliente, debe escucharse su diagnóstico previo, aunque no científico: especifica generalmente bastante bien el problema, o al menos sus síntomas. La exploración entre cliente y consultor se centra en los problemas detectados por el cliente, especificación y dimensión de sus demandas. Expectativas del estudio, alcan ces, limitaciones, restricciones, costos, presupuestos, tiempos.

c) Si se cree que el cliente está dando una visión sesgada de la realidad, ésta debe ser com pletada en entrevistas sucesivas durante el proceso de diagnóstico.

d) Contratación: tipos de contrataciones-licitación, contratación directa, short lists, etc. Plazos, mecanismos de pago.

Paso 2 Estudio y comprensión del problema

El problema de la investigación siempre comienza cuando uno se interroga acerca de una reali-dad organizacional.

1. En una investigación se comienza por su objeto-problema. 2. En un trabajo de consultoría, por el problema que requiera una solución.

Algunos aspectos importantes respecto del problema de la investigación son:

a) El problema se plantea en una (o varias) preguntas sobre el tema que interesa estudiar; tendrá una relación directa con los objetivos de la investigación, sean éstos generales y/o específicos, teóricos o aplicados. Determinar las fuentes del problema.

b) La documentación del problema: requiere de la revisión de toda la información exis tente sobre él (datos secundarios disponibles). La bibliografía a consultar, los datos que deberá obtener, reunir, evaluar y organizar.

c) En el caso de investigación, se requiere un planteo que justifique la realización del es tudio propuesto y cómo habrá de contribuir a modificar o enriquecer el stock de co nocimiento.

d) En el caso del diagnóstico de consultoría, es necesario resignificar la demanda del clien te en términos científicos sobre la base del stock de conocimiento organizacional insti tucionalizado (véase el punto 12 de este capítulo). Luego se debe consensuar con el cliente la resignificación y los pasos a seguir en la organización.


Paso 3 Elaborar el marco teórico

La revisión del stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organización (2): teorías, metáforas, paradigmas, experiencia, benchmarking (análisis comparados), guían al consultor-in-vestigador en precisar más lo que desea alcanzar con su trabajo, acotar el objeto de estudio y fun-damentalmente darse cuenta de que pueden existir antecedentes del mismo tema, lo cual es in-dicativo para determinar el carácter novedoso de la investigación si busca generar conocimiento o servirse de antecedentes comparativos o si debe realizar una investigación-acción con propósi-tos de intervención organizacional.

Entonces, es importante que se establezcan asociaciones y relaciones entre los estudios ya rea-lizados, tomando en consideración aspectos teóricos y metodológicos.

El marco teórico tiene como funciones:

• Revisar los antecedentes de cómo se ha tratado el problema, quiénes fueron los su jetos de estudio, etcétera.

• Permite establecer hipótesis o afirmaciones que más tarde se someterán a verifi cación.

• Otorga un marco de referencia para interpretar los resultados. • Inspira nuevos enfoques investigativos.

Las dos etapas principales para elaborar el marco teórico son la revisión, el stock de conocimien-tos institucionalizados y la elección de los aspectos teóricos relevantes para el caso, los cuales han de ser definidos con precisión para la comprensión o replicación de la investigación por terceros.

También en este punto se plantea el alcance, y las limitaciones y restricciones del estudio.

Paso 4 Definir el tipo de investigación

La teoría o marco de referencia con que actúa el investigador o el operador institucional, el pro-blema que estudia, los objetivos que se propone y la naturaleza de las unidades de análisis con-sideradas guían el trabajo de investigación o diagnóstico organizacional.

En general, puede decirse que en el caso de estas técnicas se está recorriendo el camino que va de la utilización de diseños de tipo exploratorio, a descriptivo y explicativo.

a) Una investigación es exploratoria cuando no se conocen relaciones causa-efecto. No están identificados los elementos intervinientes, es decir, no se conocen las variables y sus relaciones. Sirve para determinar las variables relevantes y formular hipótesis. Ge neralmente se trata de estudios de casos en profundidad. Se explora más por el lado de las variables que por el lado de las unidades.

b) Es descriptiva cuando, ya identificadas las variables e hipótesis relevantes, se busca com probarlas mediante la generalización estadística. Sirve para comprobar teorías.


c) Es explicativa cuando está orientada a investigar regularidades que permitan formular predicciones que posibiliten anticipar comportamientos.

Los diseños experimentales y no experimentales serán explicados más adelante, Pero es de destacar que tan importante como la rigurosidad metodológica en el diagnóstico mismo es el proceso por el cual el investigador o consultor se inserta dentro de la organización.

La orientación, de todos modos, es diferente en uno y otro caso, pues el primero no pretende ni de-be modificar la realidad con su presencia y el segundo, generalmente, busca accionar sobre dicha realidad.

Paso 5 Seleccionar las variables y formular las hipótesis

Una hipótesis es un conjunto interrelacionado de dos o más variables, en que una es la indepen-diente o causal y la otra la dependiente o el efecto. Afirma la existencia de determinada relación entre dos o más variables, susceptible de contrastación. Son hipótesis explicativas o descriptivas.

Esto supone dos o más elementos que son variables donde lo que se afirma es la relación en-tre estas variables. Cuando se producen cambios en la variable independiente, también se produ-cen en la dependiente; esto se llama covariación.

El sistema de hipótesis constituye la forma que asume una teoría cuando se la formaliza a los efectos de su contrastación empírica. Es un conjunto interrelacionado y coherente de hipó-tesis, cuyas variables están definidas de manera unitaria teniendo también una única operacio-nalización.

Las formas que asumen esas relaciones de variables permiten la clasificación en secuencias de proposiciones encadenadas cuando el resultado de una proposición vuelve a aparecer como de-terminante en otra. La variable dependiente de la última proposición es también variable inde-pendiente de la primera, tal como se ve en los ejemplos siguientes:


Con los supuestos así planteados, el esquema de hipótesis derivadas facilita la conformación del sistema, por las múltiples inferencias que pueden realizarse en tanto no se produzcan contradic-ciones entre ellos.193

• Estructura: con una, dos o más variables y relación de asociación.

En el caso de referirse a más de dos, pueden establecer una relación de asociación simple entre las variables o una relación de dependencia. La asociación simple se ca-racteriza por postular la existencia de uniformidades o regularidades empíricas en una población o universo. Las uniformidades pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo, temporal, espacial, etc. Son hipótesis descriptivas.

La relación de dependencia con dos o más variables plantea una relación de asocia-ción o covarianza entre ellas, sin que se precise si una variable influye en el cambio de la otra, y no se establece causalidad.

Son las hipótesis explicativas, las que enuncian los motivos, causas o efectos de los fenómenos.

• Forma lógico-lingüística: pueden ser simples o compuestas, según estén formadas por un solo enunciado o por dos o más.

• Generalidad: son singulares (si se refieren a un solo individuo), particulares (atañen a solo una parte de la población) y universales (no tienen límite alguno).

• Función en la investigación: sustantivas (relacionan variables conceptuales o gene rales), subhipótesis (relacionan los indicadores derivados de las hipótesis sustantivas y se contrastan empíricamente) y auxiliares de validez (suponen una relación entre los indicadores y las variables generales).

Las variables intervinientes especifican el contexto donde se da una relación. A mayores con-flictos en la institución familiar mayores conflictos en la organización en el caso de empresas fami-liares (la variable interviniente especifica el contexto para el cual es válida la hipótesis). Este tipo de hipótesis da lugar a teorías parciales para ámbitos organizacionales específicos.

Según el papel lógico que cumplen en la hipótesis, las variables pueden clasificarse en:

a) independiente (postulada como explicadora, "causa", etc.);

b) dependiente (la que debe ser explicada, "efecto", etc.);

c) interviniente (especifica la relación, es condición "con causa", etc.);

d) antecedente (interviniente con relación temporal);

e) intermediaria (toda la determinación de la independiente sobre la dependiente, pass por ella),

f) contextual (ubica el contexto en el cual se expresa la hipótesis, opera como una cons tante).

193 ídem.


Obsérvese en el siguiente enunciado el papel que desempeñan las variables:

"En una organización dada, el ausentismo laboral es más frecuente en las mujeres que en los hombres porque las mujeres tienen mayores obligaciones en el seno del hogar con el cuidado de sus hijos."

Tal como se dijo antes, si las variables con que se trabaja son complejas, al desagregado en con-ceptos más simples se lo denomina dimensionalización o categorización, y a los conceptos resul-tantes se los llama dimensiones o categorías, o subvariables. En cada dimensión se habrán de re-producir los valores de la variable. Los que a su vez adquirirán mayor especificidad.

Las variables pueden subdividirse en subvariables, pero también pueden agregarse en bloques de variables (J. Galtung), proceso que se denomina substrucción.

Toda variable debe ser definida teórica y operativamente. La definición operacional responde a la pregunta de cómo se la mide. Si todavía no es capaz de asumir valores, se debe seguir subdi-mensionándola hasta hallar un indicador o un ítem capaz de asumir un valor en la variable res-pecto de cada unidad de análisis.

1. Valores de la variable Los valores son las diferentes alternativas que pueden asumir las unidades en la variable. Cada clase, cada especie, es un valor. Los valores de una variable deben cumplir con tres requisitos lógicos:

a) en su conjunto, deben ser exhaustivos; b) mutuamente excluyentes; y c) obedecer al mismo criterio clasificatorio (variable).

La variable sexo, por ejemplo, puede categorizarse en varón o mujer, entonces es exhaustiva, exclu-yeme y está clasificada por el valor nominal según se trate de varón o mujer. La variable (grado de) par-ticipación tiene un atributo (que le asigna el investigador en alta-baja, satisfactorio-insatisfactorio).


2. Denominaciones de los valores Algunas denominaciones que reciben los valores responden a características o propiedades se el tipo de variable de que se trate.

Cabe aclarar que una variable continua es aquella en la cual cada valor es contiguo al sigu te, que es infinitesimalmente subdivisible. Podemos citar como ejemplo: número de alumno una cátedra, peso, altura, etcétera.

Es una variable discreta aquella que no participa de esta propiedad, en la cual el límite ej valor y valor es cualitativo o, por lo menos, no subdivisible. Por ejemplo: grado de cooperac de los individuos en una organización.

Fuente: Durante, Luberriaga, ob. cit.

3. Qperacionalización de las variables En principio es necesario saber qué se entiende por operacionalización. Una variable se operai naliza por el conjunto de tareas técnicas destinadas a llegar al indicador (o índice, o escala) que termine concretamente la información empírica que permite clasificar a cada unidad de análisi; algún valor de la variable o, lo que es lo mismo, alcanzar la expresión empírica de variables teóri

Una vez establecido el sistema de hipótesis, e individualizadas sus variables, el investiga debe proceder a la definición teórica (conceptual) de cada una de las variables, lo cual implica ciones teóricas a disposición y elección de los intereses y características de la investigación.

Ciertas variables involucran conceptos tan obvios para nuestras percepciones cotidianas, < no presentan dificultad definitoria alguna (sexo, edad, etc.): suele denominárselas "empíricas "de base". Son conceptuales y requieren una definición real si se desea tratarlas científicamei

Para someter una hipótesis a prueba empírica se requiere convertir la definición conceptúa cada variable en una definición operacional; es decir, expresada en términos tales que enuncie criterios (o el criterio) que permitan su detección y/o medición empírica. Esta definición op< cional se adoptará en función del objetivo de la investigación y del marco teórico asumido en <

De la definición conceptual, y su reflejo en la definición operacional, puede resultar qu variable sea compleja y, por lo tanto, desagregable en dimensiones. La primera tarea de opera< nalización de una variable definida será justamente la distinción de las dimensiones que hab de considerarse en la investigación. Esta tarea recibe el nombre de dimensionalización.

4. Indicadores de la operacionalización La operacionalización conduce a la selección o elaboración de indicadores.

Un indicador es el instrumento concreto por medio del cual se obtiene el dato empírico de cada unidad de análisis que hace posible su ubicación en una -y solo una- categoría o valor de la variable o dimensión a la cual sirve. Puede definirse también como una variable de nivel em-pírico que se deduce y representa a la variable teórica o conceptual.

Según su complejidad, cada variable -o dimensión- puede valerse de uno o más indica-dores. Cuando los indicadores quedan elaborados y remiten a opiniones a través de respuestas codificables gradualmente o en términos de puntuaciones, con las cuales se puede ubicar al su-jeto en el correspondiente valor de la variable, se denominan items.

La pregunta es aquel indicador que consiste en la formulación de un interrogante al entre-vistado, para registrar su respuesta. A veces, la pregunta va dirigida a un dato muy conocido (se-xo, edad, etc.), en cuyo caso solo se prevé un lugar o espacio apto para colocar la respuesta.

Los indicadores deben ser confiables para lo que se desea medir. Es conveniente que una va-riable sea medida por más de un indicador si éste no pude asumir un valor absolutamente con-fiable o representativo de la variable.

No pueden trabajarse los mismos indicadores para la variable independiente que para la va-riable dependiente, pues las transformaríamos en una constante.

Deben elegirse dimensiones e indicadores económicos de medir, es decir, que su costo de re-colección sea lo más económico posible, sin perder confiabilidad.

5. Las escalas La escala es el instrumento de relevamiento de la información. Consiste en un conjunto de Ítems que permite ubicar a cada unidad de análisis (o sujeto analizado) en un rango ordinal de una variable.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACÍONAL • 441

La tabla siguiente es el reflejo de lo expresado.


Existen escalas nominales de variables que son afines (religión, estado civil, etc.), escalas or-dinales (nivel de instrucción, clase social, etc.), escalas de intervalos (edad, ingresos, etc.) y esca-las de razón (peso, perímetro torácico, etcétera).

6. Los índices Un índice es la forma de combinación de varios indicadores según cierto criterio, por el cual cada unidad de análisis finalmente es ubicada en un -y solo un— valor de la variable. Es decir que se adjudican valores a las categorías de cada indicador de cuya sumatoria resulta la ubicación final de la unidad de análisis. Ejemplo:

índice de dedicación = NQ de alumnos que trabaja + NQ de alumnos que cursan más de dos materias a la Soc. de las Org. Total de alumnos Total de alumnos

Paso 6 Seleccionar las unidades de análisis de la investigación

Se entiende, por unidad de análisis, a aquel elemento sobre el cual se predican los atributos o va-riables. Pueden ser individuos o colectivos (grupos, organizaciones), conjunto de organizaciones o agregados de individuos, por ejemplo "madres adolescentes", "empleados conflictivos", etc. A estos últimos, algunos autores los denominan unidades de observación.194

Los valores son asumidos por cada variable respecto de cada unidad de análisis. Como se observa, la organización de la información (sujeta a los intereses objeto de estudio)

implica la relación de tres elementos: unidad de análisis, variable y valor. Esta conjunción es lo que Galtung195 denomina estructura tripartita de los datos.

Estructura tripartita de los datos Los items son valores cualitativos.

I94LAZARFELD, PE 195 GALTUNG J., Teoría y métodos de la investigación social, EUDEBA, 1966.


Paso 7 Seleccionar la muestra

Si no se trabaja con el universo de unidades de análisis, se debe realizar una muestra de éstas de tal manera que el universo se encuentre representado en ella. Para ello se utilizan las diversas téc-nicas de muestreo.

Las técnicas de muestreo buscan resguardar que los distintos elementos que componen la po-blación del universo se encuentren representados en igual proporción en la muestra. Esto hace a la validez de la inferencia de los datos.

Según las técnicas de muestreo y la muestra utilizada se obtendrá el margen de error de la muestra, lo que se traducirá en el grado de confíabilidad final de la investigación. No se abundará más sobre el tema y se remite al lector interesado a cualquier libro de estadística social. (Ejemplo: Blalock).196

Paso 8 Recolección de datos

La recolección de la información se realiza mediante cuestionarios, entrevistas, observación par-ticipante y otros métodos según el caso.

Las técnicas y los instrumentos de recolección de información Identificadas las variables y las unidades de análisis, determinado el nivel dentro de la organi-

zación en que se va a trabajar: nivel directivo, nivel medio, nivel bajo, las unidades de análisis se-rán los individuos, los grupos, los departamentos, las áreas, etcétera.

Se procede a seleccionar y/o elaborar los instrumentos de recolección de información (cues-tionarios, guía de entrevistas, otros).

Las técnicas pueden ser muchas y se seleccionará aquella más pertinente a cada caso.

1. Técnicas de bajo grado de estructuración

a) Observación participante. Se utiliza en situaciones cotidianas de la organización donde la presencia del observador en situación social se mantiene con propósitos de inves-tigación recogiendo datos por su inclusión en la actividad. Su origen disciplinario es la antropología. En situaciones especialmente creadas, ya porque se constituya un grupo o grupos específicos en la organización para ser coordinados por un experto que trabaja sobre diagnóstico u operación, ya porque este experto se incorpore, cumpliendo un rol explícito, a un grupo preexistente al cual su presencia, por definición, transforma. Su origen disciplinar es la psicología, e incluye técnicas y formas de operatividad muy variadas y diversas. Se utiliza en la consultoría y en especial en trabajos de cambio or-ganizacional. Un aspecto importante es que se identifican los grupos a favor y en con-tra del cambio y se opera sobre ellos, tal como se vio en el Capítulo 10.

196 BlALOCK, HUBERT, Estadística social, Fondo de Cultura Económica, 1998.


b) La observación no participante. En este caso el observador no se incluye en un rol ac tivo dentro de la organización. Ello solo es posible en el estado inicial del trabajo cuan do, por ejemplo, se realiza una visita a las instalaciones de una empresa: allí puede ob servarse la distribución física, los lemas que cubren algunas paredes, etc. En este caso, el instrumento específico es alguna clase de lista de observación de ítem.

c) El informante clave. Se trata de una técnica tomada de la antropología. Consiste en ubicar a miembros de la organización en distintos puntos de una empresa: tanto su for ma de inclusión como su nivel de observación pueden proporcionar datos relevantes para el diagnóstico. Para el caso pueden ser útiles aquellas personas en situación mar ginal o las que, por haber sido promovidas recientemente a un escalón superior, perci ben con mayor claridad las consecuencias del cambio de estatus.

d) Observación experimental.197 Consiste en el estudio de grupos y fenómenos, prepara dos o manipulados por el investigador. Esta técnica consiste principalmente en el con trol del objeto de la investigación que supone toda experimentación.

Son cinco fases las que sigue la observación experimental: • Preparación de dos grupos en situaciones idénticas o lo más similares posible. • Observación o medición inicial simple de ambos grupos. • Modificación de uno de los grupos o situaciones, haciendo incidir sobre él una va

riable (estímulo). • Nueva observación y medición de ambos grupos, especialmente en cuanto a la va

riación producida por el estímulo en el grupo o fenómeno sometido a él. • Comparación de los resultados obtenidos en los grupos mediante la medida de las

diferencias entre la situación final e inicial de cada uno de ellos.

Hay tres elementos básicos que intervienen en la observación experimental: el ambiente en general en el que se efectúa el experimento, los grupos que se contraponen o comparan y el estí-mulo o variable experimental que se hace incidir sobre el grupo experimental. Estas variables de-ben ser controladas por el investigador, quien las manipulará de acuerdo con sus objetivos.

La observación de terreno o de campo consiste en manipular variables sobre determinados grupos, en su contexto y no en laboratorio, perdiendo el investigador el control del ambiente.

Las cuatro operaciones preparatorias para la realización del experimento son:

• Análisis de la hipótesis y determinación del estímulo. • Formación de los grupos experimental y de control. • Medición de estos grupos, antes y después del estímulo. • Construcción del modelo del experimento y significación de los resultados.

197 DURANTE, LUBERRIAGA, ob. cit.


Ciencias como la física, la química o la biología se basan en la experimentación, considerada como la técnica de investigación científica más poderosa. Sin embargo el debate continúa en las ciencias socia-les. Motivos éticos y morales entran en puja en la búsqueda de legitimar o no esta técnica, quedando la elección en el terreno personal.

2. Un segundo conjunto está integrado por las técnicas de mediano grado de estructuración. Aquí podrían ser incluidas las entrevistas estructuradas (situaciones de diálogo personal con guías que definan las variables a considerar), los cuestionarios abiertos (idénticas preguntas para todos y libertad de respuesta), y también la lectura de la información escrita disponible en los archivos de la empresa (datos secundarios): registros, balances, normas escritas, estadísticas de personal, etc. De este material podrían obtenerse, por ejemplo, la visión de la organización, sus planes es-tratégicos, etc. Se realiza un análisis de contenido de dicha información o análisis de tipo estadís-tico según sea necesario usar técnicas cualitativas o cuantitativas.

Aunque sea la misma empresa la que procese esta información, es tarea del operador institu-cional verla con sus propios ojos, hacer otra lectura de ella e integrarla a una totalidad.

3. El tercer conjunto incluye las técnicas de alto grado de estructuración. Cuestionarios cerrados, con preguntas relacionadas con items de respuesta prefijados: encuestas de opinión, pruebas sociométricas para medir relaciones, cuestionarios para construir escalas de actitu-des. También es frecuente utilizar instrumentos que no se aplican necesariamente a los miembros de la organización sino a jueces externos, con el objeto de evaluar los aspectos específicos de ésta.

Ventajas e inconvenientes en la utilización de algunos métodos de recolección de información diagnóstica.

Paso 9 El análisis de datos

El análisis de datos en mucho depende de las variables observadas y de la técnica de observac: realizada. Consiste en el cruzamiento de variables, realización de correlaciones y la confírmac o rechazo y reformulación de las hipótesis.

Análisis descriptivo A continuación enunciamos las medidas más comunes, que pueden consultarse en el libro Blalock.198

1. Escalas nominales

a) Proporciones b) Porcentajes c) Razones

2. Escalas de intervalo

d) Distribuciones de frecuencia de agrupamiento de datos e) Distribuciones de frecuencia acumulativa f) Medidas de tendencia central (media-mediana, deciles, percentiles, cuartiles) g) Medidas de dispersión (recorrido, desviación cuartil, desviación media, desviación <

tándar, coeficientes de variabilidad)

3. Distribución normal h) Distribuciones de frecuencia finitas i) Distribuciones de frecuencia infinitas

198 BLALOCK, HUBERT, ob. cit.



Niveles de medición La tabla indica la relación entre el nivel de medición (normal, ordinal y de intervalos) y el tipo de actividad estadística fundamental (medidas de tendencia central, de dispersión y de covariación y asociación), mostrando la operación propia para cada celda.

Fuente: Francisco Suárez, Técnicas de investigación social, CIDES, OEA, 1981. Readaptación del esquema presentado por J. Galtung, Teoría y métodos de la investigación social EUDEBA, 1966.

A éstos se les agregan otros, como el análisis de varianza, o de covariación, el análisis factorial, las estadísticas no paramétricas como los tests de Fisher, de Cochran, de Kilmogorov y Smirnov, de Wilcoxon, de Kruskal y Wallis, el coeficiente de concordancia de Kendall, etc.199

Karl Pearson propuso el coeficiente de contingencia para medir la asociación, teniendo como base el Chi cuadrado. El Chi cuadrado se basa en suponer asociación, cuando la desviación entre las frecuencias observadas y esperadas es suficientemente grande, es decir, x2 es igual la sumatoria de la diferencia en cada frecuencia observada menos la esperada al cuadrado sobre la frecuencia esoerada.

Este coeficiente tiene otras ventajas sobre el de Yule, que nos permite calcular la asociación en

tabulaciones cruzadas de variables normales mayores que la de cuadros de 2 x 2, pero no nos per-mite operar con cuadros donde exista un desequilibrio entre el número de columnas y filas. En tales circunstancias, se aconseja el uso de otras medidas como Cramer, que es una variación de la lógica del Chi cuadrado.200

m Para el estudio de las estadísticas no paramétricas, se recomienda el libro de SlDNEY, SlEGEL, Nonpammetric Stadistics, Me Graw Hill. 21)0

BLALOCK, ob. cit.

Para obtener el coeficiente de contingencia se computa:


Cuando se trata de la correlación entre variables ordinales, como puede ser el caso de ( sas actitudes (por ejemplo, actitud pro reubicación espacial, y actitud activa y creativa freí trabajo), se suele utilizar la coordinación de Rangos-Rho desarrollada por H. Searman.

Cuando estamos trabajando con variables de intervalos y deseamos una aproximación v se puede plotear las unidades alrededor de un eje de coordenadas y a simple vista tener uns de lo que ocurre.

Pero cuando se quiere tener un grado de precisión mayor se puede utilizar una medida covariación mediante el coeficiente de correlación, que nos expresa la medida en que una ^ ble nos puede predecir la variación de la otra y la fuerza de la relación entre las dos variable

En el caso del supuesto que la relación sea lineal y no curvilineal, el coeficiente nos mi dispersión alrededor de esta línea cuadrática de menor dispersión.

El coeficiente de correlación permite establecer medidas de control de las variables. Una relí determinada puede permitir el control de una tercera variable, mediante sistemas de correlí parcial. También es posible determinar la medida en que un conjunto de variables indepem tes puede explicar la variación de la variable dependiente, mediante la correlación múltiple.

Análisis bivariable y nriultsvariable El análisis bivariable es una medida de correlación entre dos variables, una independiente y dependiente en cuadros de 2x2:

Requiere de una definición empírica acerca de qué es "mucha", "poca", "altas" y "bajas".

Sumatoria de años de experiencia laboral de todos los entrevistados / n° entrevistados / 2 matoria de notas de todos los entrevistados / n° entrevistados / 2.

Luego se distribuyen los casos hallados en la matriz de datos en la tabla de 2x2

n=100

DIAGNÓSTICO ORGANIZAOONAL • 449

En este caso existe una correlación positiva: a mayor experiencia laboral, mejor calificación en Sociología de las organizaciones. La hipótesis se confirma.

Para averiguar las medidas de correlación se aplica el Chi cuadrado ¿.202

Existe un programa de computación, el SPSS, que, una vez que se le cargan los datos, saca tanto las me-didas descriptivas como el cruce de variables en análisis bivariable como multivariable y su representa-ción gráfica.

Aquí la hipótesis es rechazada, la verdad es la contraria.

Aquí no hay correlación entre las variables. Las notas en Sociología de las organizaciones no tie-nen relación con la experiencia laboral.

Factor de prueba Se introduce una tercera variable o factor de prueba a los efectos de controlar las hipótesis alter-nativas que pudieran explicar mejor el fenómeno observado.

Ejemplo: número de materias aprobadas de la carrera, para ver si es este tercer factor el que explica la relación.

Si la relación entre x e y sigue siendo válida en todas las subclases de z, podemos mantener nues-tra confianza en que la hipótesis x afecta a y. Corrobora la relación real entre variables. Por ello se denomina a la variable z factor de prueba.203

El análisis multivariable presenta cuadros iguales al anterior, usado en la presentación del fac-tor de prueba.

202 BLALOCK, ob. cit. 203 ZETTERBERG, HANS, Teoría y verificación en sociología, Nueva Visión, 1965, p.113.


El programa SPSS permite realizar cruces de múltiples variables en una sola operación sin necesidad realizar sustrucción de variables (convertir una tabla de 3x3 o más variables en una de 2x2). Tam permite representarlas gráficamente.

En la interpretación de la información: se la contrasta con la teoría y con otras experiencias ( estándares deseados; se exploran y desarrollan soluciones viables alternativas.

Paso 10 Presentación de los resultados

La retroalimentación: es la devolución de la información analizada, con conclusiones y recoi daciones acerca del curso de acción a seguir o presentación de cursos alternativos válidos, co pro y contra de cada uno; sus estrategias, tácticas y metodologías a los efectos de que el el: en el caso de la consultoría, u otro científico en el caso de la investigación, pueda evaluar e^ bajo y sacar sus conclusiones teóricas en un caso, y de acción en el otro.

Los informes de investigación con propósitos científico-tecnológicos tienen funciones d< municación (en el esfuerzo acumulativo del conocimiento y de la investigación), de organizac sistematización y preservación del propio conocimiento y de contribución al cuerpo de cor mientos teóricos de la disciplina. Son informes científico-técnicos, dirigidos a medios acad eos. Pueden ser de progreso o finales. Son detallados y con abundante información teórica, todológica y técnica con abundancia de cuadros de datos.

Los informes de consultoría están dirigidos a responsables de toma de decisiones, en las ganizaciones. Tienen por finalidad presentar el resultado al cliente, dejarle los elementos de i bajo futuro, presentar las pautas bajo las cuales se habrá de poner en marcha el proceso de tra formación, informar sobre el curso de este proceso y cerrar en un informe final todo lo actus en un proceso de investigación-acción. Deben ser breves, con escaso lenguaje técnico si van d gidos a decisores y con fundamentación técnica más extensa si son para funcionarios técnicos

Informes dirigidos a un público general: pueden ser de divulgación (con lenguaje sencill para motivar y movilizar al público en cierta dirección (planteando diagnósticos, explicacic causales y alternativas de solución).

ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES

A continuación brindaremos a modo ilustrativo algunos modos y modelos de diagnóstico ] las variables abordadas en los capítulos anteriores (1 a 10).

1. DIAGNOSTICANDO LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una finalidad, entrada por donde incorpora los insumos, una salida por donde brinda sus productos, y una


ja negra o procesador (tecnologías, comportamientos) y un sistema de retroalimentación que le permite realizar úfeedback con la información del medio ambiente y mantenerlo en equilibrio es decir sobrevivir (tal como se vio en el Capítulo 1 de este libro).

La evaluación del desempeño y funcionamiento del sistema

La evaluación del desempeño del sistema (su diagnóstico) implica evaluar el comportamiento de todas las variables y sus interrelaciones.

1. Insumos: listar los insumos y evaluar el grado de criticidad de éstos y la dependencia o sus- tituibildad. Grado de dependencia de los proveedores por sus insumos. Órbita organizacio nal favorable o desfavorable: mercados competitivos, monopólicos u oligopólicos.

2. Productos: uso del lanzamiento de nuevos productos y servicios como factor de crecimien to, mantenimiento y supervivencia del sistema. Tipos de producto-cantidad, calidad, gra do de innovación, posicionamiento en el mercado, si son amigables de la ecología, etc. Grado de cautividad del sistema de clientes.

3. Tecnología: grado de acceso a la tecnología; tecnologías centrales y de gestión; tecnologías de desarrollo propio; licencias; compra llave en mano o con desagregación de paquete tec nológico; copia, imitación, benchmarking-sistema de patentes-, reserva de mercados.

4. Medio ambiente organizacional: debe evaluarse el grado de turbulencia (-cambiante a +carn- biante) del entorno, la dependencia de la organización del contexto, la posibilidad de que se le planteen coaliciones desfavorables, el grado de criticidad de sus insumos, la dependencia de sus proveedores, la adhesión y fidelidad de sus clientes, el grado de cautividad de su mercado.

5. Objetivos: mandatos, visión, misión y estrategias organizacionales, prioridades, asignación de los recursos entre áreas de la organización, presupuesto asignado a innovación, análisis de oportunidades y desafíos-amenazas, fortalezas y debilidades (FODA); estrategias y tác ticas empleadas, programas desarrollados, metas por programa.

6. Procesos y comportamientos: las organizaciones están influenciadas por sus líderes, equi pos y capacidades individuales en su desempeño. Sobre la forma en que procesan las deci siones, los desafíos, las oportunidades, la innovación y el cambio organizacional. Sistemas de poder, coalición dominante, participantes menores, organización formal e informal, sis tema social interno, grados de participación, descentralización, empowerment, confianza, estilos de liderazgo, relaciones entre grupos y equipos. Conflictos.

7. Subsistemas de comunicación: la buena comunicación hace a la efectividad organizacio nal, vincula los subsistemas de la organización y a éstos con el medio ambiente. Provee la retroalimentación necesaria para orientar la toma de decisiones y la acción. Componentes esenciales: horizontal y vertical, formas de circulación de la información, pro blemas de comunicación y toma de decisiones. Retroalimentación, redes internas^ Intranet. House Organ. Comunicación externa: Internet. Publicidad, comunicación institucional.

8. Cultura organizacional: símbolos de identidad organizacional (logos, marcas, eslóganes, publicidad). Historia de la organización; valores internalizados, comportamientos institu-


cionalizados, normas y valores compartidos, creencias y presunciones básicas. Rituales. Len-guaje, jerga. Los modos de trabajar, de vestir, planificar, controlar, decidir. Propensión al cambio y a la innovación. Modo en que se tratan los errores. Modo de gestionar los recur-sos humanos. Cultura de productividad y de trabajo en equipo.

9. Estructura organizacional: división del trabajo, unidades, departamentos, tipos de coor-dinación, bases para el agrupamiento, distribución espacial y geográfica, empleados, acti-vidades, relaciones con los sindicatos, estructuración de los roles de poder y autoridad, sis-tema normativo. Relaciones directorio-accionistas. Relaciones directorio-gerencias. Bloques de poder y coaliciones.

10. Dinámica del sistema: ventas y ciclo de vida de sus productos o servicios; situación finan-ciera; balance; inserción en el mercado; grado de innovación, normas de calidad; cómo su-po afrontar en el pasado situaciones críticas. Aprendizaje organizacional. Capacitación-competencias de sus RR.HH. Productividad.

La evaluación de funcionamiento del sistema contiene varias dimensiones importantes del diagnóstico organizacional; entre otras, y a título de ejemplo, pueden mencionarse:

1. Las condiciones externas influencian a las organizaciones en el flujo de los insumos (re cursos) y afectan a sus productos, costos, calidad de los mismos y productividad. Ejem plo: proveedores, integración vertical de los mismos, competencia, coaliciones hostiles, normas regulatorias de medio ambiente, embalaje, normas sanitarias, normas comerciales, procesos de integración, normas municipales de localización o transporte.

2. Las organizaciones usan muchos de sus productos, servicios e ideas como insumos de su estrategia de crecimiento en el proceso de retroalimentación con el contexto. Ejemplo: las universidades usan a sus propios graduados como profesores, las empresas de computación sus propias PC y soft.

3. Los diez componentes arriba descriptos están interrelacionados y se influencian mutuamente. 4. Los sistemas organizacionales se encuentran en permanente cambio. Existen cambios

reactivos en respuesta a variaciones en el medio ambiente externo e interno de la organi zación. Igual ocurre con la mejora continua (cambios menores) y con la innovación (cam bios mayores) como estrategia de posicionamiento y crecimiento.

5. El éxito de una organización (como sistema) depende de su capacidad de adaptarse al medio ambiente.

a) El éxito de una organización depende de encontrar un medio ambiente favorable en el que operar o

b) el éxito de una organización (como sistema) depende de actuar sobre el medio ambien te hasta tornarlo favorable;

c) el éxito de una organización (como sistema) depende de ajustar el desempeño de roles de individuos y equipos a la misión y visión de la organización, conducir los procesos de transformación y ejercer el liderazgo en función de las metas y los desafíos y opor tunidades del entorno.


6. Toda unidad o subunidad o supraunidad de una organización puede ser visualizada co mo un sistema (departamentos, divisiones, secciones, equipos, unidades de objetivos y re sultados o suprasistemas como la organización y sus proveedores integrados verticalmen- te). De ellos pueden evaluarse las interrelaciones y los flujos de intercambio, así como sus barreras, conflictos, interacciones, controles, etcétera.

7. La retroalimentación, la comunicación y la toma de decisiones son los mecanismos que permiten que el sistema se adapte a las condiciones cambiantes del entorno.

8. En sistemas organizativos orientados hacia el cliente, los subsistemas que no agregan va lor a dicha misión son reestructurados o suprimidos.

9. La estructuración del sistema organizacional es dependiente del tipo de contexto en el que se halla inmersa la organización.

10. La productividad total, la efectividad, la eficiencia son parámetros mensurables con un enfoque sistémico de diagnóstico organizacional.

11. La evaluación de los flujos en las organizaciones, de insumos, productos, financieros, de información, entre otros, son parámetros mensurables con un enfoque sistémico de diag nóstico organizacional.

12. El enfoque estratégico de sistemas analiza y desarrolla los elementos claves de los sistemas organizativos en función de la criticidad del contexto organizativo o factores de contin gencia a los que la organización tiene que enfrentarse en su entorno, medio ambiente de tareas o contexto. Adapta los sistemas organizativos en función de la retroalimentación positiva o negativa, buscando el equilibrio de los mismos en aras de su mantenimiento (su pervivencia) o recrea nuevos contextos (véase acción de la organización sobre el contexto).

13. Cuatro perspectivas y su sistema de indicadores permiten desarrollar la "tarjeta de va loración equilibrada" 204 del cuadro de mando integral de la organización.


La evaluación de la efectividad del sistema

1. Grado de cumplimiento de las metas organizacioriales

a) Grado de cumplimiento de las metas de producto/producción: cantidad, calidad, pro ductividad, cantidad de rechazos, etcétera.

b) Grado de cumplimiento de las metas financieras: rentabilidad, ganancia, flujos, etcétera. c) Grado de cumplimiento de las metas de ventas: número de clientes, número de nue

vos clientes, volumen, satisfacción de los clientes, grado de cautividad, etcétera. d) Grado de cumplimiento de las metas de innovación-lanzamiento de nuevos productos

/ número de productos de ciclo vencido o amesetado. e) Grado de cumplimiento de otras metas.

2. Funcionamiento del sistema

a) Costos de producción de bienes o servicios. b) Recursos humanos (motivación-satisfacción, colaboración, ausentismo, quita de cola

boración, obras sociales, seguridad, etc.). Capital humano: competencias, reputación, prestigio.

c) Efectividad de los equipos, grado de consenso-conflicto, productividad, creatividad. d) Funcionamiento de los sistemas de información para la tarea. e) Relaciones interpersonales e intergrúpales. f) Participación.

3. Posicionamiento del sistema

a) Tamaño de la organización. b) Posicionamiento en el mercado; reputación en el mercado; ranking con la competencia. c) Grado de utilización de la capacidad instalada. d) Grado de explotación de las oportunidades y desafíos. e) Finanzas. f) Recursos. g) Proveedores. h) Apoyo de accionistas. i) Apoyos comunitarios. j) Habilidad de estructurar la demanda. k) Habilidad para el trato con los niveles gubernamentales y de regulación.


1) Tratamiento del medio ambiente.

m) Adaptabilidad. Flexibilidad. Manejo de crisis y situaciones inesperadas, n) Incorporación de nuevas tecnologías, grado de innovación, fi) Prácticas de gerenciamiento.

o) Grado de adaptación de los sistemas internos a los requerimientos del entorno, p) Etcétera.

4. Productividad del sistema

a) Tasas de crecimiento y de desarrollo, eficacia 7 eficiencia. b) Eficiencia comparada con la competencia en cada uno de los items organizacionales. c) Productividad de las distintas unidades y equipos. Evaluación comparativa. d) Grado de ajuste a las normas sanitarias y de medio ambiente comparadas con la com

petencia.

2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS E INDICADORES DE METAS ORGANIZACIONALES

La evaluación del desempeño por objetivos

El desempeño debe ser contrastado con las metas fijadas en el marco del plan estratégico de la or-ganización, de los objetivos de él derivados y de sus metas operativas por área. Focaliza su aten-ción hacia donde se dirige. Sus principales instrumentos son la evaluación del trabajo en equipo y del desempeño individual, según los casos:

• La evaluación del desempeño individual es particularmente importante en los con tratos-programa con gerencias y jefaturas de equipos o UOR (unidades de objetivos y resultados) o en el caso de tareas individuales. Se evalúa el resultado de las tareas in dividuales. Ejemplo, vendedores, volumen de ventas, incremento de ventas, núme ro de nuevos clientes, etcétera.

• La evaluación del cumplimento de las metas de desempeño de áreas y equipos es muy conveniente en las tareas colectivas que requieren la cooperación de dos o más personas, equipos o áreas de la organización.

Los atributos labor-meta son:

1. Especificidad de la meta: cuanto más claro y específico sea el objetivo, mejor pauta los comportamientos, pues el empleado tiene claro lo que se espera de él y es más fácil eva-luarlo. Reduce la ambigüedad del rol a desempeñar. La meta debe ser mensurable, com-


probable. Requiere definiciones de cantidad, calidad, costo, plazo. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las primeras asumen valores, ratios, porcentaje, etc. Las segun-das asumen items, grados de calidad, grados de dificultad, tipos de comportamiento, gra-dos de motivación (véase la tabla a continuación).

Como se ve, existen indicadores cuantitativos, cualitativos y mixtos.

2. Grado de dificultad de la meta: las metas más difíciles pueden conducir a un mejor desem peño y esfuerzo siempre que sea realizable. Los objetivos desafiantes deben ser alcanzables. Los logros en un período pueden ser tomados como piso para el siguiente en la distribución de incentivos. Ello lleva al aprendizaje y al mejoramiento permanente.

3. Grado de desafío de la meta: apunta a lograr innovaciones en la tarea. En metas de este tipo, deben premiarse tanto éxitos como fracasos si deseamos que persista la actitud inno vadora.

4. Grado de autonomía para el cumplimiento de la meta: uno de los prerrequisitos es que se otorgue el necesario grado de autonomía a los individuos para buscar las mejores for mas de cumplir con las metas asignadas. Organizar su trabajo, elegir sus herramientas. La gestión por objetivos debe focalizarse más en los qué, que en los cómo. Al evaluar el cum plimiento de metas debe considerarse el grado de autonomía y medios otorgados para su consecución.

La retroalimentación de la información (feedback) permite corregir desvíos y refocalizarse en los objetivos-meta.

* A= Alto; M= Medio; B= Bajo.


3. DIAGNÓSTICOS DE LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES

En este punto se habrán de desarrollar algunos instrumentos de diagnóstico organizacional vin-culados con la medición del desempeño, la motivación y la evaluación de la incidencia de los fac-tores individuales en la efectividad organizacional. Técnicas de recolección de información, aná-lisis y retroalimentación en materia de comportamientos individuales también son discutidos. Este punto guarda estrecha relación con el siguiente de evaluación del desempeño de grupos y equipos en las organizaciones. Solo que respetando la división en capítulos de la obra, es que se continúa con el mismo orden en este capítulo.

MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Evaluaciones individuales

Evaluación de perfiles individuales en función de los puestos

como vanas aptitudes especificas. Habrá We™enmu JL^ por hacer una lista de estas una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar p misiones.


El análisis de puesto constituye, pues, la condición previa esencial de la evaluación, en la me-dida en que precisamente en esta etapa se identifican no solo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades indu-cen. Estas observaciones previas deberían permitir responder eficazmente a la cuestión de cómo identificar los prerrequisitos de un puesto o de un empleo.

Evaluación de desempeño y motivación

Se utilizan para tomar decisiones acerca de la gestión de los recursos humanos: ascensos, transfe-rencias, despidos, evaluar necesidades de capacitación 7 de la gestión en general.

Una de las variables a considerar en el desempeño es la motivación: recompensa por la tarea. Esta no es sola ni necesariamente monetaria. Depende del contrato psicológico y de la curva de satisfacción de necesidades.

Cuando no es posible evaluar claramente lo producido individualmente se puede evaluar el comportamiento y la motivación, el empeño puesto en la tarea.

Evaluación de competencias

La necesidad de evaluar competencias, así como aptitudes y rasgos de personalidad, obliga a diver-sificar los métodos de evaluación. Particularmente, no podemos limitarnos a los tests clásicos, y a los métodos más comunes; es necesario definir situaciones-muestra en que la observación de los comportamientos permita apreciar las competencias adquiridas. En otras palabras, tendremos que distinguir los métodos de evaluación que interpretan "signos", y que sirven para evaluar las aptitu-des y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo, de aquellos que constituyen "mues-tras", y que permiten observar al individuo en situaciones características de su actividad profesional.

No hay que contraponer estos dos grupos de métodos, ni buscar cuál es el mejor de los dos. Son complementarios, y tanto su construcción como su utilización son diferentes. Además, es la compa-ración de las informaciones obtenidas de estos dos tipos de aproximación la que permite interpretar el inventario de las experiencias y explicar por qué algunas han resultado fructíferas, mientras que otras han sido estériles.

Toda evaluación de las competencias supone un objetivo organizacional cuando se trata de detectar los potenciales y de hacer balance de los recursos de la empresa, que será individual en el caso de la evaluación de competencias. Las competencias son el resultado de experiencias domi-nadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que permitan sacar partido de ellas.

Toda evaluación de competencias debe ir acompañada de una evaluación referente a las aptitu-des y los rasgos de personalidad o de las fortalezas de las personas, sin que sea necesario entrar en to-do el espectro del rango de personalidad de ellas,205 según una investigación realizada para Gallup.

Una etapa esencial precede a la evaluación propiamente dicha. Se refiere al análisis de puesto emprendido con el objetivo de confeccionar una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las aptitudes y de los rasgos de personalidad o fortalezas requeridos.

205 BUCKINGHAM, ÍVÍARCUS; CUFTON, DONALD, NOW discoveryour strengths, Free Press, 2001.

DIAGNÓSTICO ORGANÍZACIONAL ♦ 459

Los métodos de análisis de puesto pueden ser no estructurados, por lo que no necesitan el empleo de instrumentos preestablecidos, o estructurados, es decir, basados en útiles específicos.

Los métodos de evaluación pueden clasificarse en cuatro categorías: los tests clásicos, que son otros tantos signos que indican que el individuo evaluado posee, o no posee, una aptitud o un rasgo de personalidad o una fortaleza; las referencias; los exámenes de simulación de desempeño y las muestras de trabajo, que son pruebas profesionales representativas y escogidas para permitir la evaluación de competencias de un modo objetivo y preciso; y los centros de evaluación, que asocian varios métodos en un programa de evaluación que puede durar tres o cuatro días. Su eficacia es muy grande y las investigaciones han demostrado que predice el desempeño en el puesto.

Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización

Con el objeto de evaluar las capacidades actuales, se debe proceder a realizar un relevamiento de las com-petencias "disponibles". A tal efecto, se puede recurrir a distintos métodos de recolección de datos:

• una encuesta autogestionada permite una autoevaluación por parte del personal • una evaluación curricular • una evaluación de los conocimientos técnicos, operativos y de las cualidades socio-

participativas • una entrevista puede servir para completar la información obtenida mediante la en

cuesta

Con la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar el perfil de las compe-tencias existentes de cada uno de los empleados de la empresa, imprescindible para determinar los déficit de competencias del personal.

Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de las evaluaciones. Si una simulación permite que los evaluados demuestren mejor la posesión de una competencia, se puede dar un valor numérico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado global.

El objetivo principal de esta etapa es cuantificar los resultados de las evaluaciones. Una vez que se termina la integración de los datos, uno debería contar con un puntaje para cada competencia. Los puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido fijado desde el comienzo para un perfil deseado. Al llegar a este punto se está en condiciones de utilizar las informaciones provenientes de la evaluación. Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversión de los datos obtenidos para poder representarlos en una escala única. Esta operación permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre individuos, puestos, equipos, etc. Aun cuando se utilizan procedimientos de evaluación diferentes para medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.), resulta fácil com-binar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un único sistema de notación


Si se utiliza un método más sofisticado, por ejemplo un test de personalidad, es necesario re-currir a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometría y al tratamiento esta-dístico de los datos.

Cuando han podido representarse todos los resultados en una única escala, es más fácil exa-minar los resultados y efectuar nuevos análisis. Sea cual fuere la utilización para la que se ha creado el perfil, los gráficos constituyen instrumentos útiles para representar y describir las compe-tencias. La presentación de los datos en un gráfico hace más simple la interpretación de diferencias entre los evaluados, y las comparaciones entre las competencias de una persona y las competen-cias exigidas para ocupar un puesto.

Cuando se dispone de un gráfico de competencias necesarias para un puesto y se lo superpo-ne con los perfiles de competencias de los candidatos, es fácil identificar al candidato más apto para ocupar el puesto o el conjunto de candidatos más aptos para el mismo. Al representar gráfi-camente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un simple golpe de vista per-cibir las diferencias de competencias de cada uno de ellos.

En el ejemplo presentado, la competencia 1 es "Capacidad de autosuperación", la 2 es "Espíritu de equipo", la 3 es "Capacidad para resolver los conflictos", la 4 es "Actitud enfocada en las me-tas" y la 5 es la "Capacidad para administrar el cambio". Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de la dimensión resolución de conflictos, un nivel elevado para la capacidad de au-tosuperación y un dominio menos exigente para las otras tres competencias.

¿Cuáles son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias para que los resulta-dos puedan ser representados con la ayuda de una escala única y crear un gráfico como éste?

Existen por lo menos cuatro razones para utilizar una escala única de calificación y los gráfi-cos descriptos:

1. Estos instrumentos permiten comparar fácilmente las competencias de un candidato con las de otros candidatos y con las competencias exigidas por un puesto, y esto se puede ha-cer competencia por competencia. En consecuencia, estos gráficos permiten obtener in-formaciones más precisas que las que pueden obtenerse de un puntaje global.

DIAGNÓSTICO ORCANJZACIONAL • 461

2. El gráfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los puntos débiles de los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en qué competencias el candidato tiene un nivel bajo, suficiente o superior al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al aná lisis de las competencias requeridas por un equipo de trabajo.

3. El gráfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a revelar correlacio nes entre las competencias. En algunos casos, se puede aceptar a un candidato con un pun taje bajo en una competencia dada si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pue den ayudar a superar los obstáculos.

4. Los gráficos nos permiten realizar los análisis de las brechas existentes entre las competen cias requeridas y las existentes.

Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del directorio de competencias

Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la empresa se procede a contrastarlas con las competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el directorio de ocupaciones, con el objeto de obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas.

El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o más. Luego de ha-ber representado gráficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un can-didato (si la evaluación es realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado (si la evaluación es hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el rendimiento) se puede -como hemos visto- superponer los gráficos. Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del candidato.

Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un indivi-duo para determinar las necesidades de formación o de orientación profesional, una simple com-paración de los diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas (formación regular, experiencia práctica de tra-bajo, tutoría). Las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficien-te o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubi-car al empleado.

Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas para seleccionar a al-guien para un puesto, no se pone el acento sobre las competencias específicas sino sobre el grado de correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto. La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exi-gencias del puesto para cada competencia, sean cuales fueren las brechas, es decir, que indiquen subcalificación o sobrecalificación. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera si-milar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona que tiene un nivel de dominio insuficiente. ¿Por qué medir de esta manera? Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado especia-lizadas en relación con las tareas que realizan son susceptibles de poner el acento en los aspectos


negativos de su labor. La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los postulant y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que presenta un individuo cuyos r veles de competencia son inferiores a los niveles exigidos. Este método se puede utilizar si se es dispuesto a emplear a personas sobrecalifícadas.

Por otra parte, las brechas pueden tener distinto nivel de importancia. Por ejemplo, un po tulante presenta una brecha de tres puntos para la competencia "Aptitud para la comunicado oral" y una de dos puntos para "Capacidad de análisis". Si el valor de importancia de la primei competencia es de 1 y el de la segunda es 3, cuando multiplicamos estos valores por el valor d las brechas, obtenemos una diferencia ponderada de 3 (3x1) para la primera y de 6 (2x3) para i segunda. Al multiplicar el valor de las brechas por el de la importancia de las competencias, el pe so relativo de las competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciad más fácilmente. La línea de demarcación entre las brechas importantes y las menos importante debe ser determinada por adelantado en función de la utilización que se hará de los perfiles (ca pacitación, selección, etc.).

La aplicación del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo, imaginemos un gerenu preocupado por la brecha entre los perfiles de competencias de sus empleados y el perfil ideal. K análisis de las brechas le permitirá determinar cuáles son las necesidades de formación y de per-feccionamiento de los empleados o cuáles pueden ser las necesidades futuras en materia de reclu-tamiento de personal para su dependencia.

Los análisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento potencial en el traba-jo; se puede utilizar esta técnica para determinar si los equipos poseen o no algunos elementos claves. Un perfil que describa las competencias requeridas para asegurar el funcionamiento ópti-mo de un equipo puede ser establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. Toda brecha descubierta puede ser considerada como un criterio de selección esencial.

Los perfiles de las competencias perseguidas por la organización pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes para identificar las competencias cruciales de las que carece la organización. Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el perfil de competencias buscadas para un puesto. La tabla a continuación permite ver los distintos tipos de comparaciones posibles y en particular aquellas que son más frecuentes; estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el análisis de las brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones más útiles:


La tabla precedente permite constatar que muy a menudo se considera útil comparar el perfil de competencias de un individuo con el de otros individuos (en los casos de una actividad de selec-ción o de promoción), con el de un grupo o equipo en el cual podría ingresar o con el perfil de competencias de la organización en general. También es útil comparar el perfil de competencias de una persona al perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver qué competencias de-bería desarrollar en el futuro. Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un em-pleado en función del perfil futuro (las competencias que serán exigidas en el futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos útiles que permitan orientar el perfeccionamiento y la formación del empleado.

Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del grupo o del equipo:

1. con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad; 2. con el perfil de la organización, con el objeto de ver dónde se sitúa el grupo en relación

con el conjunto de competencias de la organización; 3. con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para determinar las compe

tencias del equipo que deberán ser desarrolladas o para decidir si será necesario reclutar nuevos empleados.

Para las organizaciones, la comparación más frecuente es la de las competencias actuales de la organización con las competencias organizacionales para determinar cuáles serán las necesidades funcionales, la modificación del mandato de la organización o la modificación de los modos de prestación de los servicios que deberán implementarse en el futuro.

Evaluadores / evaluaciones

1. Superiores. No siempre tienen la cercanía suficiente. 2. Superior inmediato. A veces no son objetivos. 3. Compañeros. Pueden proporcionar una evaluación múltiple, pero a vtces por "compañe

rismo" no son objetivos. 4. Autoevaluación. No son objetivas y tienden a sobredimensionar la valoración personal. 5. Subordinados inmediatos. Pueden ser útiles para evaluar puestos de jefatura, pero no pue

den ser la única forma de evaluarlos. Puede llevar a la demagogia o a la venganza. 6. Evaluación de 360°. Proporciona la evaluación de desempeño de la órbita completa de ro

les del evaluado. Abarca los estratos antes mencionados y les agrega otros clientes internos y externos. Es la más completa de todas. En el Multisource Feedback Forunf-^ -un consor cio informal del que participan empresas de varias industrias-, "el gran debate actual gira en torno del uso del feedback de fuentes múltiples para evaluar el desempeño". Hasta aho ra, la opinión del grupo a esa cuestión es mixta. Según una encuesta reciente, de los quin-

206 PREWITT, EDWARD, "Management Update\ N° 10, Gestión, septiembre-octubre de 1999, p. 10 y 11.


ce participantes que aplicaban este tipo át feedback en sus evaluaciones de desempeño en 1994, siete dejaron de hacerlo en 1997. Sin embargo, otras empresas del consorcio empe-zaron a usarlo durante el mismo período, mientras que otras dijeron que lo harían a la bre-vedad. Veamos los argumentos a favor y en contra en la literatura207 y nuestros comentarios al respecto.

a) Argumentos en contra

• Niega el valor del feedback para propósitos de desarrollo. Miedo de que ú. feedback perjudique la carrera del informante. Solución: permita que quienes proveen feed back respondan algunas preguntas anónimamente.

• Sube las calificaciones. Si quienes proveen feedback se preocupan por el efecto de sus respuestas sobre la carrera y las remuneraciones de sus compañeros de trabajo, pue den aumentar las calificaciones. Solución: se usan reaseguros, como una calificación media ajustada.

• Alienta a los usuarios a "burlar el sistema". Quienes proveen feedback pueden em plear estrategias de calificación no válidas -es decir, dar respuestas que sean unifor memente altas o bajas o que sean sistemáticamente diferentes a las del resto de los consultados- ya sea por razones de amistad o competencia con la persona evaluada. También existe la posibilidad de "arreglos" entre el personal, para ayudarse entre sí o perjudicar a otros. Solución: una vez más, emplear reaseguros, tales como la capaci tación, y brindar feedback a los consultados, para responsabilizarlos de calificar con precisión y validez. Garantizar el anonimato del consultado también ayuda a prote ger la solidez del sistema. En general, los resguardos deberían apuntar a aliviar las preocupaciones de los consultados sobre la equidad y precisión del proceso de feed back. Si los participantes perciben la mera posibilidad de que el sistema no prestará la suficiente atención a una fuente de error, como una estrategia de respuesta inváli da, esto alcanzará para debilitar la integridad de los datos.

b) Argumentos a favor

• Credibilidad y validez. Según sólidos resultados de investigaciones de evaluación, los sistemas de calificación múltiple son más confiables (es decir, precisos), creíbles y vá lidos que los sistemas de calificación única.

• Experiencia más generalizada entre directivos. Hoy, directivos de muchas empresas aseguran tener experiencias exitosas en la aplicación de sistemas de calificación múl tiple para evaluaciones de valor y referentes a las remuneraciones.

• Apoyo entre empleados. Las compañías que emplean el feedback de 360° con fines de desarrollo y administrativos ven que los empleados comparten voluntariamente la información con los supervisores. Muchos empleados sostienen que es ilógico ig norar buena información; además, el supervisor puede no estar en una posición ade-

207 Revista Gestión^ V.2, N° 4, julio-agosto de 1997 (Compensaron &Benefits Review), p. 78 a 83.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIÓN AL • 465

cuada para observar el desempeño laboral, en especial cuando en los últimos años se ha registrado un fuerte aumento en el alcance del control de la supervisión.

• Experiencia. La experiencia demuestra que quienes usan áfeedback de 360° lo con sideran valioso para la toma de decisiones de selección y de evaluación de competen cias y desempeño, al menos al nivel de gerencias y jefaturas.

c) Métodos de evaluación

1. Informes escritos del evaluado. 2. Incidentes críticos. Evalúa el comportamiento del empleado en diversas situaciones y pon

dera su grado de eficacia o ineficacia. 3. Escalas. Califican el desempeño sobre parámetros prestablecidos. 4. Metas. Evalúan el grado de cumplimiento de metas y eficacia y eficiencia en lograrlo. 5. Escalas de comportamiento. Los resultados son descripciones de comportamiento: Ejem

plo: resuelve problemas, cumple órdenes, anticipa, planea, ejecuta, maneja situaciones crí ticas, se integra bien con sus compañeros, trabaja bien en equipo, etcétera.

6. Escalas de orden de mérito. En el grupo (10% superior, nivel medio, nivel inferior de de sempeño), individual (ordenamiento decreciente del mejor al peor).

7. Comparación en el desempeño de pares que realizan una misma tarea.

En general se recomienda usar criterios múltiples, evaluar comportamientos y no solo características per sonales y usar múltiples evaluadores. Instruir a los empleados acerca de los parámetros por los cuales %J se los habrá de evaluar, a los efectos de orientar su desempeño y para que sientan que son tratados con "' justicia. Se ha de comunicarles la evaluación para posibilitar que mejoren.

Evaluación del medio ambiente interno organizacional

El medio ambiente interno organizacional (clima) condiciona el desempeño individual. Algunas variables a evaluar:

• Medio ambiente psicosociológico: si hay buen ambiente de trabajo, motivante, crea tivo, solidario, de equipo, justo, estimulante, autoestima-autorrealización, etc., o se ejerce presión o violencia psicológica sobre los individuos: estrés, autoritarismo, aco so sexual, discriminación, delación y espionaje, etcétera.

• Características del ámbito de trabajo: limpio, ordenado, luminoso, ecológico, o rui doso, sucio, contaminante, insalubre, etc. Ambiente de seguridad en el trabajo versus trabajo riesgoso.


• Posibilidad de carrera, entrenamiento, educación, etc. Recompenszs-feedback, estabi lidad en el puesto.

• Valores compartidos-disvalores, • Creatividad versus rutina. Se premian tanto los errores como los aciertos (creativi

dad); se castigan los errores (rutina). • Claridad versus ambigüedad en objetivos y metas. • Sistemas de motivación. • Participación dentro de la organización. • Sistemas de remuneración: clásica por puesto o tarea, o por competencias, objetivos

y resultados. • Métodos de resolución de conflictos. Negociación o imposición autoritaria. • Métodos de integración de equipos y asignación de puestos. Mecanismos de ascen

sos y promoción.

4. DIAGNÓSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES Y DE EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

Diagnósticos de las relaciones grupales

A continuación se presentan algunos de los factores a ser evaluados para diagnosticar los grupos en las organizaciones:

Análisis de desarrollo de los grupos

1. Factores personales de los miembros del grupo: conocimientos, actitudes, habilidades, moti vación individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales.

2. Estructura del grupo: tamaño, normas, diseño, relación de roles, estatus, conocimiento previo entre ellos, grado de cohesión. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de de sarrollo del grupo.

3. Factores situacionales y procesos de grupo: cultura y subculturas grupales, comunicación, conflicto, liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisión. Participación, lealtad. Recompensas.

Análisis de resultados de los grupos

Actitudes grupales, comportamientos grupales, expectativas grupales, satisfacción, conocimien-tos y habilidades grupales, estrategias grupales, capacidad de cooperación (si están orientados a la tarea y a criterios de productividad, véase equipos).


Diagnósticos ele las relaciones de equipo

Lo que diferencia al grupo del equipo es el rendimiento. En los grupos no hay necesidad de una relación de rendimiento creciente. No desarrollan criterios de eficacia, eficiencia 7 productividad. Los equipos pueden ser:

1. Símil-equipo: de bajo rendimiento. Al no estar enfocado al rendimiento colectivo es un grupo símil-equipo. Debería o podría enfocárselo hacia el rendimiento, pero no lo está ni se lo propone. Ejemplo: un comité que debe resolver un tema, pero los miembros no se in teresan en él y las reuniones inciden sobre el desempeño individual. En este símil-equipo, la productividad es menor que la individual. -

2. Equipo en desarrollo: está pasando de grupo a equipo. Debe clarificar aún sus metas, mé todos, disciplina, pautas de rendimiento.

3. Equipo: ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un enfoque común de trabajo, los puestos son flexibles e intercambiables. Son una unidad de rendimiento.

4. Equipos de alta productividad (performance). Tienen las condiciones del anterior, pero predominan las condiciones de alta competitividad, rendimiento, espíritu de cuerpo, in tegración. Manejan el cambio. Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues desarrollan técnicas anticíclicas.

Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organi-zación al momento del diagnóstico.

Evaluación en equipo

Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de "evaluación en equipo", pero frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el "contenido" y no sobre el "proceso".

Para mejorar en la evaluación de eficacia, el equipo necesita concentrarse en "cómo" se hacen las cosas más que sobre "qué" se hace. Usualmente esto implicaría una discusión sobre los aspec-tos de conducta del equipo. Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre cómo están trabajando conjuntamente. El feedback debe-ría ser recíproco entre el administrador y el equipo y también lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros.

Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo más que negativo. El objetivo debería ser cambiar las sesiones de "críticas" en sesiones de "asesoramiento". El foco debería estar en mejorar el rendimiento y convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comenta-rios y las discusiones deberían ser dirigidas hacia este fin.

Cómo mejorar el trabajo en equipo: autoevaluación

La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un consejo de administración, depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo madu-ro. El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmen-te cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objerivo.s no están claros para todos o no encuentran la misma aceptación, se trabaja de un modo poco orde-nado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente la solución adoptada, no se pulsa el consenso, etc. De estas cosas no .se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la siguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación.

La autoevaluación no es un paso fácil. El método que se recomienda es que los miembros de! equipo completen un breve cuestionario (como el que se acompaña más abajo), lo tabulen, ana-


DIAGNÓSTICO ORGANÍZAOONAL • 469

licen las respuestas y desarrollen planes de mejora. Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo Como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha con-viene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la disposición de sus componen-tes. Este paso no puede imponerse. Paradójicamente, debatir la conveniencia de la autoevalua-ción implica una cierto autoexamen.

La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrar-se en la conducta del equipo en cuanto tal.

Valoración de equipos Dimensiones de las variables de la valoración de equipos:

1. Se evaluará la vinculación de los equipos con los objetivos de la organización. 2. Se evaluará el grado de cumplimiento de las metas de los equipos. 3. Se evaluará el grado de satisfacción de clientes internos y externos con el equipo. 4. Se analizarán las autoevaluaciones de los equipos. 5. Se analizarán las evaluaciones que hacen los demás equipos con los que se relaciona el equi

po focal. 6. Se analizarán las evaluaciones jerárquicas. 7. Se evaluará el grado de zutonomía-empowementdel equipo (se ha demostrado que los

equipos no son eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonomía).


Los líderes 1. ¿Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momentc

de la toma de decisiones? 2. ¿Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones? 3. ¿Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo? 4. ¿Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas? 5. ¿Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con

el trabajo? 6. ¿Cómo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas? 7. ¿ Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo?

Producción o responsabilidades de servicio 1. ¿El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de producción o de servicio? 2. ¿El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes? 3. ¿Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y técnicas de

medición? 4. ¿Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la producción o el

servicio y del desarrollo de oportunidades? 5. ¿Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y

externos? 6. ¿El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, o con una parte?

Sistema de gestación de recursos humanos

1. ¿Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo? 2. ¿Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo? 3. ¿También se los entrena dentro de otros equipos? 4. ¿Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir? 5. ¿Los miembros del equipo evalúan, como pares, a los restantes integrantes?

Estructura social 1. ¿Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos? 2. ¿El equipo tiene a su disposición importante información estratégica? 3. ¿El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos? 4. ¿El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organización? 5. ¿La comunicación entre equipos es fluida y frecuente? 6. ¿El equipo elabora sus propias reglas y políticas?

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIÓN AL • 471 -

0- mejora del trabajo en equipo

A continuación, procedan a analizarlas con todo su equipo.

a) ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo?

b) ¿En qué áreas necesita mejorar?

A continuación, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora.

c) Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.


Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo

Elijan las características que necesiten mejoras. Desarrollen un plan de mejoramiento con el for-mato esbozado abajo.

1. Enunciación del problema. Preparen una declaración directa y en una oración del problema. 2. Análisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema. 3. Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales. 4. Recomendación. Presenten en forma breve la propuesta de solución al problema que el

equipo ha formulado. 5. Plan de ejecución. Anoten los pasos para poner en práctica la solución a la que el equipo

se compromete consigo mismo.

5. DIAGNOSTICANDO LAS ACCIONES COMUNICATIVAS

La comunicación organizacional debe ser considerada como: "La planificación, elaboración y rea-lización de mensajes que corresponden a objetivos y estrategias predeterminadas y cuyos resultados han de ser evaluados en función de dichos propósitos." 208

En función de lo visto en el Capítulo 5 la comunicación puede clasificarse según su intencio-nalidad en:

TIPOS DE COMUNICACIÓN

1. Acción comunicativa estratégica. 2. Acción comunicativa orientada a la acción simple. 3. Acción comunicativa informal. 4. Acción comunicativa orientada al entendimiento. 5. Acción comunicativa normativa. 6. Acción comunicativa mostrativo-emulativa. 7. Acción comunicativa expresiva. 8. Acción comunicativa manipuladora.

ANÁLISIS DEL DISCURSO

1. Enunciación-conocimiento-reenunciación. 2. Análisis de contenido.

208 CARLEVARINO, GRACIELA, La importancia de la comunicación en las organizaciones, CECE, 1998.

UIAGNOST1CO ORGANIZACSONAL • 473

Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista del mensaje

1. Enunciación.

2. Qué enuncia: análisis de contenido del mensaje. 3. Conocimiento. 4. Reenunciación.

Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista organizadonal

1. Diseño organizacional: neuronal, en red u otro que favorezca las comunicaciones o dise ño clásico que no se tuvieron en cuenta en su origen.

2. Proceso comunicacional. 3. Canales formales e informales (si predominan los canales formales, la organización se bu-

rocratiza; si predominan los informales y el rumor, se anarquiza). 4. Eficacia de las comunicaciones: qué se informa, cuándo y cómo. Es útil para el desarrollo

de las tareas y la toma de decisiones (flujos/volumen de la información/utilidad). 5. Grado de desarrollo de los sistemas de información (intranet). 6. Desarrollo de tableros de comando o cuadros de mando integrales en las organizaciones.

Indicadores de comunicación externa

1. Imagen proyectada e imagen pretendida. 2. Objetivos de la estrategia de imagen y comunicación. 3. Niveles de comunicación.

3.1. Institucional 3.2. Cultural 33. De marketing

3.4. Publicidad 3.5. Política 3.6. Financiera 3.7. De riesgos 3.8. Ecológica y comunitaria

4. Mapa de públicos. 5. Fases de actuación. Calendario. 6. Instrumentos de comunicación.


Indicadores de comunicación interna

Toda organización debe considerar a los propios integrantes como su primer público objetivo. Su-brayemos de nuevo en este apartado que los trabajadores forman un conjunto de individualida-des diferenciadas que necesitan información y cuyo nexo de unión es una relación laboral coor-dinada que pretende alcanzar un objetivo común.

Pero si la experiencia nos dicta que no siempre ni en todas las organizaciones se ha tomado en consideración el conocimiento que los diferentes públicos tengan de sus actividades, con ma-yor motivo se ha de inferir que tampoco ha prevalecido en ciertos entornos la necesidad de armo-nizar las acciones, de reforzar la propia cultura y de contribuir al cambio de actitudes para mejo-rar la productividad. Porque, en resumidas cuentas, no de otra cosa hablamos cuando nos referimos a lo que representa la comunicación interna de una empresa.

El programa de comunicación interna estará supeditado a la política de comunicación em-presarial e institucional que recoge tanto los objetivos generales de la compañía como su identi-dad. Subordinada a dicha política, se podrá entonces concebir una estrategia de comunicación, fundada en el flujo de la información y en el asentamiento de unas metas concretas, que dará lu-gar a los procesos de comunicación pertinentes. Su evaluación requiere cubrir diferentes etapas:

1. Una fase previa de recolección de información. a) Análisis de los estudios existentes. b) Comprobación de la estructura organizativa. c) Estudio de los contenidos. d) Análisis de los materiales de comunicación.

2. Una segunda etapa, en la que se llevará a cabo una auditoría orientada a la comunicación interna. a) Misión, visión y objetivos de la organización. b) Objetivo de la comunicación interna. c) Estudio cualitativo y cuantitativo de la actitud de los miembros de la organización an

te la comunicación.

3. Una tercera fase en que se establezcan las oportunidades y las posibles acciones para llevar a cabo la mejora de las comunicaciones en función de los objetivos.

4. Por fin, la elaboración de un plan de comunicación interna, que comprende el estableci miento de mensajes y de líneas de comunicación derivados de los análisis previos.

Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista de los sistemas de información de la organización

Relevamiento y análisis de la información disponible:

• Relevamiento de la información disponible. • Análisis de la información disponible.


Análisis y auditoría sobre la cantidad y calidad de la información (puede ser selectiva y muestral):

• Análisis del stock de información disponible (datos primarios): diseño de la muestra. • Diseño del plan de auditoría de la información.

Verificación de las necesidades de información de los distintos niveles y responsables:

• Encuesta sobre necesidades de información y grado de uso de la información dispo nible, relevamiento de necesidades no cubiertas.

Análisis sobre la oportunidad, calidad, facilidad y certeza en la toma de la información:

• Análisis de confiabilidad, calidad, pertinencia, relevancia.

Evaluación de las fuentes de información y auditorías:

• Evaluaciones de conciliación y consistencia. • Análisis y auditoría selectiva muestral.

Evaluación de su costo de emisión y valor de uso:

• Análisis de accesibilidad, costo de recolección, economía del procesamiento.

Definición de contenidos, presentación y periodicidad:

• Redefinición de contenidos. • Redefinición de presentación. • Redefinición de periodicidad.

Evaluación del diseño de informes periódicos y esquemas de información:

• Evaluación del diseño de sistemas de control. • Evaluación del sistema de tableros de control y monitoreo.

6. DIAGNOSTICANDO LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL CONTEXTO

A continuación se presentan cuatro dimensiones para la evaluación de ambientes organizacionales:209

a) Estabilidad: El ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Una varie-dad de factores puede hacer dinámico un ambiente, incluyendo un gobierno inestable,

209 Estudios de EMMERY, F. E.; TRIST, E. L., en DESSLER, GARY, Organización y administración. Enfoque úttuLcionak Prenti.ee Hall Int., 1979.


cambios impredecibles en la economía, cambios inesperados en la demanda del clien-te o la oferta del competidor, demandas por parte del cliente de creatividad o frecuen-tes novedades como en una agencia de publicidad, tecnologías rápidamente cambian-tes como en la fabricación de electrónica, aun el tiempo que no puede ser pronosticado como en el caso de las compañías de teatro al aire libre. Dinámico aquí significa im-predecible, no variable, ya que la variabilidad puede ser predecible, como en el creci-miento constante de la demanda.

• Plácido, al azar: es el ambiente más sencillo y en general se da en el mercado clási co. La organización, no pudiendo ver lo que el ambiente hará, puede operar con in dependencia de él.

• Plácido, conglomerado: en este ambiente es posible hacer estimaciones de las rela ciones de causa y efecto de los acontecimientos. En este tipo de ambiente, la super vivencia está relacionada con lo que la organización sabe de su ambiente. La orga nización debe recoger información ambiental y adaptarse a ella. Estas organizaciones tienden a crecer en tamaño y a hacerse jerárquicas, con tendencia hacia el control y coordinación centralizados.

• Perturbado, reactivo: existen varias organizaciones similares. La organización tiene en cuenta ahora lo que sabe que también pueden saber los demás. En este ambiente hay que formular estrategias que tomen en consideración la reacción del mercado, las metas a largo plazo y las probables reacciones de los competidores. La organiza ción tiene que decidir adonde va y cómo llegar allá asegurándose de que otros no lle guen. Esta estrategia requiere gran flexibilidad que lleva a cierta descentralización e incrementa el valor de la calidad y rapidez de las decisiones.

• Campo turbulento: los procesos dinámicos surgen del campo mismo y no solo de las interacciones de los componentes. Este es el ambiente más complejo, el más cam biante y surge de tres tendencias relacionadas entre sí (la de la organización a crecer y entrelazarse, la interdependencia entre las facetas económicas y otras facetas de la sociedad, y la creciente confianza en la investigación y desarrollo para lograr el hacer frente a la competencia).

b) Complejidad: el ambiente de una organización puede variar de simple a complejo. c) Diversidad de mercado: los mercados de una organización pueden variar de integrado

a diversificado. La diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y servicios, o de áreas geográficas en que las producciones son comercializadas.

d) Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hosti lidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organización con sindica tos, gobierno y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.


Podemos definir cuatro diferentes tipos de organizaciones de acuerdo con su manera de res-ponder y adaptarse al medio ambiente:210

• Defensoras: intervienen en un mercado reducido. No buscan nuevas oportunidades. Son expertas en lo suyo y se desempeñan con gran eficiencia.

• Exploradoras: experimentan y buscan continuamente oportunidades. Crean incertidumbre para los competidores. No son completamente eficientes.

• Analizadoras: operan en dos tipos de medio ambiente, uno estable y el otro cam biante. Las que operan en el primero son rutinarias, y las segundas observan a los competidores y adoptan de ellos las mejores ideas.

• Respondientes: se dan cuenta del cambio y la incertidumbre del medio ambiente, pero no son capaces de responder eficientemente. Solo hacen ajustes cuando se ven forzadas por la presión ejercida por el medio ambiente.

Veamos algunos elementos para diagnosticar las relaciones de la organización con su entorno:

1. El medio externo de la organización:211

a) Considerando los principales productos o servicios que la organización produce o pres ta debe uno preguntarse: ¿qué otras organizaciones, grupos o personas influyentes cons tituyen su ambiente de tareas? ¿Quiénes son los actuales y potenciales proveedores más importantes, usuarios clientes competidores, etcétera?

b) ¿Cuáles son las principales características de las entidades que se mueven en el ambien te de tareas de la organización en términos de tamaño? Objetivos deseos, estabilidad, capacidad, tecnologías utilizadas, actitudes hacia la organización, etcétera.

c) Si la organización se encuentra en un sector de producción claramente definible y tie ne competidores, ¿por qué es que algunos competidores son más exitosos que otros? ¿Cuáles son los factores claves de su éxito en esta rama?

d) ¿Con quiénes interactúa usualmente la organización? ¿Cuan dependiente es de cada uno de esos elementos del contexto? En cada caso, ¿cuál es la base de esa dependencia? ¿Cuánto poder compensador tiene la organización? ¿Cuál es la base de dicho poder?

e) ¿Cuáles son las características más importantes del contexto externo de la organización? ¿Cuáles son los aspectos económicos, políticos, legales, tecnológicos y sociales más im portantes y de qué modo la condicionan o favorecen en su desarrollo?

f) ¿Cuáles son los factores que han producido los mayores cambios en el pasado? ¿Cómo incidieron dichos cambios sobre el accionar de la organización? ¿Qué estrategias organizacionales se cumplieron en el manejo del contexto?

g) ¿Cuál es el análisis FODA? 210 MILES, M.; SNOW, C. C, 1978. 211 KOTTER, JOHN. P., Organizational dynamzcs, diagnosis and interventions, Harvard University, Addison Wesley Publishing

Co., 1978.


2. Las relaciones con el medio ambiente:

a) Identifique las condiciones claves del ambiente de tareas: mercado, científico-tecnoló gicas, laborales, de regulación, de telecomunicaciones, económicas, políticas, sociales, de integración y de globalización.

b) Observe cuál es la posición estratégica de la organización en relación con su medio am biente en términos de recursos y clientes. Coaliciones favorables o desfavorables. Merca dos monopólicos u oligopólicos en la provisión de los insumos. Cautividad de los clientes.

c) Describa las principales organizaciones con las que la organización focal interactúa. Las que se encuentran en su órbita organizacional o dominio.

d) Mapee las relaciones cruzadas entre individuos y grupos en diferentes organizaciones. Vea los directorios cruzados, principales accionistas e interesados. Vínculos cruzados. Multi- dependencia institucional (empresa familiar, empresa educativa, sindicato y empresa).

e) Evalúe las unidades y los individuos que mantienen los contactos externos de la orga nización.

f) Describa las demandas del contexto, cómo éstas son procesadas por la organización. ¿Cómo aprovecha las oportunidades y hace frente a desafíos y amenazas?

g) Describa las acciones de la organización sobre el contexto (acciones directas e indirec tas, acciones institucionales-propaganda, cooperación-cooptación-conflicto, absorción, fusión, inmersión, baja visibilidad y exposición-alto perfil, etc., lobby). Evalúe la efec tividad de dichas acciones.

h) Evalúe el impacto del medio ambiente sobre los principales sistemas y guarismos orga-nizacionales (rendimiento-productividad, cohesión-conflicto), etcétera.

i) Cuáles son las nuevas, posibles o futuras fuentes de problemas que el medio puede plan-tearle a la organización.

j) Evalúe cómo se puede mejorar la inserción y las relaciones de la organización con su entorno.

7. DIAGNOSTICANDO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍAS EN LAS ORGANIZACIONES

La gestión del conocimiento es cómo las organizaciones generan, difunden y aprovechan y explo-tan comercialmente sus activos intelectuales. La innovación y la creatividad son factores claves pa-ra obtener ventajas competitivas dentro de la nueva economía.

Ciencia-tecnología y organización

1. Ver el historial de aprendizaje de la organización. 2. Modo de gestión del aprendizaje en la organización.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACÍONAL • 479

3. Modo de incorporación de conocimiento (ciencia básica, ciencia aplicada, desarrollo, co pia, imitación, adaptación). Modo de incorporación de la tecnología: planta llave en ma no, apertura de paquete tecnológico, desarrollo propio. Grado de obsolescencia y moder nidad tecnológica.

Descripción del comportamiento tecnológico de la organización: a) Describir las tecnologías centrales y administrativas y analizar su grado de complejidad. b) ¿Cuáles son las tecnologías críticas? c) ¿Cuáles son los procesos tecnológicamente claves en la organización? d) ¿Cómo han cambiado las tecnologías en el pasado? ¿Cómo las incorpora la organiza

ción?

e) ¿Desarrolla y crea tecnologías? ¿Cuenta con departamentos de investigación y desarro llo o las adquiere a terceros?

f) ¿Utiliza servicios de consultoría e ingeniería de terceros?, ¿cuáles?, ¿bajo qué circuns tancias?

g) ¿Cómo se prevé que cambie el horizonte tecnológico? h) ¿Cuál es la frontera tecnológica a nivel internacional en el sector?

i) ¿Participa del comercio internacional de tecnología?, ¿cuenta con patentes propias y las explota?

j) ¿Qué proporción de sus negocios se encuentran basados en la innovación?, ¿son em-prendedores tecnológicos?212

4. Relacionar las tecnologías y las estructuras organizacionales. Observar si posee una organi zación tipo hipertexto.213

5. ¿Cómo gestiona el intelecto la organización? 6. ¿Desarrolla equipos creativos? 7. ¿Existe masa crítica creativa? 8. ¿Existe disciplina de la innovación (Drucker)?214 9. Estudiar cómo incorpora el conocimiento tácito,215 cómo difunde el conocimiento en la

organización.

10. Analizar el sistema sociotécnico de la organización. 11. Detectar las barreas a la creatividad. 12. ¿Participa la opinión de los clientes, usuarios, interesados, constituency, accionistas en la in

novación?

212 DURANTE, ROLA y otros, El emprendedor tecnológico, EUDEBA, Buenos Aires, 1998. 213 NONAKA y TAKEUCHI, La organización creadora de conocimiento, Oxford U.Press, 1999. 214 The discipline ofinnovation. 215 NONAKA y TAKEUCHI, ob. cit.


13. ¿Cómo genera e incorpora valor la organización?

14. ¿Existe un cluster (Porter) en el entorno de la organización que produce sinergia con ella?

8. DIAGNOSTICANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional está conformada, entre otras, por las siguientes variables: clima, va-lores, tipos culturales y presunciones básicas, normas, interacciones, símbolos, estilos de lide-razgo, sistemas de recompensa, contrato psicológico y el medio físico donde se desarrollan las actividades.

La evaluación de la cultura organizacional debe hacerse a través del análisis de lo visible: el cli-ma y el comportamiento organizacional. Para ello se utilizan métodos cuali-cuantitativos y aná-lisis comparativos.

1. Clima organizacional

Es la manifestación más visible de la cultura. Puede estudiarse según el contrato psicológico (Schein), a través de:

a) Análisis de las expectativas personales (desarrollo de competencias, remuneraciones e incentivos, carrera, trato, autoestima y autorrealización).

b) Análisis de las perspectivas grupales (expectativas de grupo, subgrupos, conflictos en tre grupos).

c) Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.

• Autoritario • Paternalista • Participativo

d) Características de la función-puesto-tarea (cómo se organiza el trabajo, si se fomenta el trabajo en equipo, la innovación).

e) Tipos de conflictos (discriminación: sexuales, racismo, minorías, religiosos; conflictos jerárquicos, interáreas, intergrupales, etc.) y los modos de su resolución (negociación, mediación, resolución autoritaria-imposición, etcétera).

2. Valores organizacionales

a) Moral y ética organizacional: justicia, reciprocidad, confianza. b) Perfiles socioculturales. Tipo de preferencias (ingresos, estabilidad, seguridad, tiempo

libre, estudio-aprendizaje, creatividad-innovación, autonomía-dependencia, etcétera).


c) ¿Cuáles son los valores organizacionales más relevantes existentes entre la mayoría de los empleados o subgrupos de empleados? ¿Qué relación guardan estos valores con los fines de la organización? ¿Le son funcionales o no?

d) Listar valores y disvalores.

e) ¿Existen valores estratégicos expresados en el plan estratégico de la organización? f) Finalmente, está la ideología de la organización, como el conjunto de creencias com

partidas por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y guía su accionar. A veces se la denomina filosofía organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepción. Su valor está dado no tanto por la expresión de ésta como por su grado de internalización pautando conductas, estilos y comportamientos.

3. Presunciones básicas

a) Compromiso-no compromiso. b) Certeza-incertidumbre. c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje. d) Rol otorgado al estatus y al nivel socioeconómico. e) Individualismo-cultura grupal-trabajo en equipo. f) Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. g) Grado de cuidado del ambiente de trabajo.

4. Normas

a) ¿Cuáles son las normas formales que pautan conductas? ¿Cuáles son las conductas que se encuentran pautando?

b) ¿Cuáles son las normas consuetudinarias existentes entre la mayoría de los empleados y los grupos?

c) Prácticas sindicales.

5. Interacciones

a) ¿Cómo interactúan y se relacionan los miembros de la organización?, ¿cuáles son las prácticas usuales?

b) ¿Qué tipos de relaciones existen entre empleados (especialmente en cuanto a confian za, nivel de cooperación, poder, liderazgo, etcétera)?

c) ¿Qué tipos de relaciones existen entre subgrupos informales en la organización? Su re lación con el poder formal.

d) ¿Cómo son las comunicaciones: formales-informales en la organización?, ¿existe el ru mor y la cultura de pasillos?


e) Distancia psicológica entre jefes y subordinados. f) Existencia de discriminación sexual. g) Clasismo, estratificación. h) Grado de conflictividad /armonía en las relaciones. i) ¿Cómo han evolucionado estas interacciones en el pasado y qué cambios se prevén para

el futuro inmediato?

6. Símbolos

a) Ritos, rituales y ceremonias. b) Símbolos y lemas. c) Mitos e historias.

7. Medio físico donde se desarrollan las actividades

a) Estructura física. b) Estímulos físicos. c) Objetos simbólicos.

8. Subculturas dentro de la organización

a) Contestatarias. b) Ideológicas. c) Minorías.

Guía para diagnosticar la cultura de la empresa

1. Proceso de análisis y reconstrucción valorativa de un sector de realidad en el que los acto res involucrados confrontan sus diferentes perspectivas y representaciones sobre una situa ción o una tarea crítica.

2. Identificar las normas y valores que se encuentran en juego para hacer frente a la situación o tarea crítica.

3. Analizar la pertinencia de las normas y valores actuales para hacer frente a la situación o tarea.

4. Visualizar las pautas culturales requeridas para hacer frente con éxito a la situación o ta rea planteada.

5. Identificar las brechas (gaps) entre las normas necesarias y las existentes. 6. Decidir las acciones a tomar para reducir estas brechas.


9. DIAGNOSTICANDO LAS RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO

Las relaciones de poder

Las relaciones de poder, influencia y liderazgo son uno de los elementos más importantes en el diagnós-tico organizacional. Por obvias razones muchas veces no se les solicita a los consultores que investiguen acerca de estas relaciones, pero son el trasfondo de muchos problemas organizacionales y es necesario diagnosticarlos en la mayoría de los procesos de mejora. Dicho diagnóstico ayuda a los consultores a manejarse al interior de la organización y a encarar los procesos de transformación. Los miembros de la organización pueden usar el poder tanto para oponerse al cambio, como para favorecerlo. Veamos algunas variables para evaluar las relaciones de poder e influencia:

1. Fuentes de poder

a) El control de un recurso clave para la organización, ¿quién lo controla? b) Una habilidad técnica, ¿quiénes la poseen? c) Un cuerpo de conocimiento, que sea de gran importancia para la organización, ¿quiénes lo

poseen? d) Una cuarta fuente de poder procede de las prerrogativas legales que otorgan determi

nado poder (propiedad), ¿quiénes la poseen? e) Evaluar: ¿qué grado de estabilidad tienen dichas fuentes? f) Evaluar las posibles limitaciones sociológicas entre fuentes de poder-contrapoderes.

2. Identificar los actores en juego en la relación de poder (Mintzberg)

Evaluar las configuraciones de poder que se producen, a) Los agentes externos con influencia:

• Los propietarios, que poseen el título oficial de propiedad de la organización. • Asociados, que proporcionan los recursos a la organización, los clientes que com

pran sus productos o servicios, así como sus competidores. Solo aquellos asociados que deciden tomar la opción voz (comentada anteriormente) son considerados co mo agentes con influencia en la coalición externa.

• Asociaciones de empleados, como los sindicatos y las asociaciones profesionales, son consideradas agentes con influencia que usan su voz para afectar de forma directa las decisiones y acciones de la empresa.

• Públicos que tiene la organización. Podemos dividirlos en tres clases:

> Grupos generales, como las familias, los líderes de la opinión pública, etcétera. > Grupos con intereses especiales, como los movimientos conservacionistas o ins

tituciones locales. > El gobierno en todas sus facetas (nacional, regional, local, etcétera).

• Los directores de la organización.


b) La coalición interna comprende cinco grupos de agentes con influencia:

• El primero lo constitu7en los altos directivos. Este grupo es el agente individual que se encuentra en la cúspide de la jerarquía de autoridad.

• En segundo lugar están los operarios, aquellos trabajadores que elaboran los produc tos y servicios de la empresa, o los que ayudan de una forma directa.

• Un tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarquía de autoridad por debajo del director jefe. Nos referimos a este grupo como los administrativos.

• En cuarto lugar están los analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados espe cializados que se ocupan del diseño y realización de los sistemas de planificación v de control. }

• Un quinto grupo lo forma el personal de asistencia (también conocido como staff de apoyo), que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los opera- nos y al resto de la organización.

3. Coalición dominante

a) Quién o quiénes en la organización constituyen la coalición dominante. b) Qué objetivos tienen, cuáles son sus valores, actitudes, motivaciones, deseos y supues

tos de como conducir la organización. c) Cuáles son las relaciones entre los miembros de la coalición, quién tiene más poder en

que se basa ese poder. d) Cuál es la visión estratégica del grupo dominante. e) Cuan poderoso es el grupo dominante, respecto de otras coaliciones alternativas. f) Cuáles son los cambios más importantes que se han operado en la coalición de poder

en el pasado y que cambios podrían producirse y sobre qué bases. g) Cuál es la dinámica política interna. h) Cómo se relaciona esta coalición dominante y las alternativas con el contexto (accionis-

tas, consmuency, interesados, proveedores, clientes, competencia, etcétera).

4. Bases de legitimidad del poder

a) Estructural-cargo-autoridad-consenso en la distribución de los roles de poder y las re glas que los sustentan. F r

b) Personal-liderazgo-consenso en el ocupante del rol. c) Tiene legitimidad plena o parcial. d) Cuáles son las fuentes de ilegitimidad.


5. Distribución del poder

a) Grados de delegación de autoridad (empowerment). Desconcentración. Poder de los equipos.

b) Grados de descentralización. c) Poderes residuales (Crozier).216

Uno de los problemas de evaluar y diagnosticar las relaciones de poder es que no siempre es fácil medirlas en cuestionarios. A veces se requiere observar quiénes controlan los recursos claves de la organización, quién decide sobre qué, los organigramas; otras se puede recurrir a informan-tes claves o a ex miembros de la organización. ¿Quién es visto como irreemplazable? ¿A quién se le teme? ¿Quiénes toman determinadas decisiones? ¿Quién tiene influencia sobre otro? ¿Quién es líder y quién su mentor ideológico o técnico o asesor? ¿A quién buscan los miembros de la orga-nización para impulsar nuevas ideas y proyectos? ¿Quién goza de mayor reputación?

El liderazgo Tipos

de liderazgo

1. Liderazgo carismático: los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o ex traordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

2. Liderazgo transaccional

• Líderes transaccionales: líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.

• Líderes para el cambio y las transformaciones: líderes que proporcionan una consi deración individualizada y estímulo intelectual y tienen carisma.

3. Liderazgo situacional • el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder. • el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que

brinda. • el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, fun

ción u objetivo.

4. Liderazgo estratégico • Grado en que es capaz de desarrollar la visión y misión de la organización. • Capacidad de desarrollar las estrategias adecuadas para transitar el espacio que va

desde el punto en donde se encuentra la organización ahora, hasta el punto a donde se quiere llegar.

216 CROZIER, MlCHEL, El fenómeno burocrático, Amorrortu, 1971.


• Capacidad de traducir la misión y las estrategias en metas para los equipos de tra bajo de la organización.

• Capacidad de ejecutar los cambios internos para hacer realidad la visión. • Capacidad de controlar y corregir los desvíos y reorientar la organización hacia las

metas estratégicas.

Evaluación de las capacidades individuales de liderazgo

• Capacidad de comunicar valores estratégicos, objetivos, metas e impulsar la obten ción de logros y resultados.

• Capacidad de influir en los subordinados o en los miembros del grupo o equipo pa ra cambiar sus actitudes y comportamientos.

• Capacidad para crear un clima de apoyo. • Capacidad de comunicar significados comprensibles y claros. • Capacidad de generar confianza, ser racional, congruente. • Capacidad de tener autoconocimiento y autocrítica. • Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un em

pleado.

10- DIAGNOSTICANDO LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

1. Temas, términos o causas del conflicto

a) Visiones, ideologías. b) Estructurales, de poder, de interés, de control de un recurso. c) Interpersonales, grupales. d) Individuales. e) De personalidad. f) De comunicación. g) Supuestos subyacentes del conflicto (aspectos no expresados).

2. Dimensiones del conflicto

a) Alcance del conflicto. b) Profundidad del conflicto. c) Conflicto dentro de las reglas de juego del sistema organizacional. d) Conflicto sobre las reglas de juego del sistema organizacional.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIOMAL • 487

e) Conflicto abierto (con participación de actores externos al sistema organizacional) o ce rrado (entre los miembros de la organización, o su cúpula o coalición de poder).

f) Manifiesto-latente.

3. Actores del conflicto

a) Individuos. b) Grupos. c) Áreas y departamentos. d) Jerarquías involucradas. e) Intervienen actores externos a la organización. f) Conflictos entre organizaciones. g) Conflictos entre organizaciones e instituciones, h) Otros.

4. Fuentes de poder y demás variables analizadas anteriormente

5. Mecanismos de resolución posibles

a) Negociación. b) Mediación. c) Arbitraje. d) Laudo. e) Ejercicio de autoridad. f) Judicial. g) Otros.

11. DIAGNOSTICANDO LA FACTIBILIDAD DE LOS CAMBIOS

1. La organización necesita un cambio

a) Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que lo im pulsa. ¿Se desarrolla una estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de cri sis que lo determine?

b) Necesitan cambiarse las relaciones individuales. c) Necesitan realizarse cambios en unidades (UOR) y equipos de la organización. d) ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?


e) ¿Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento? f) ¿Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniería? g) ¿Debe modificarse la estructura organizacional? h) ¿Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes? i) Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de la organi-zación. j) Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos.

2. Está preparada la organización para un cambio

• Existe la aspiración o la capacidad de orientarse, individual o corporativamente, ha cia la creación de lo que la gente verdaderamente desea, en lugar de reaccionar a las circunstancias.

• Existe la conversación reflexiva o la capacidad de debatir de forma tal que se aliente la introspección, la reflexión y la consulta, de construir conocimiento compartido, y coordinar acciones efectivas.

• Existe la comprensión de la complejidad, la capacidad para ver los patrones de inter dependencia que subyacen a los problemas y distinguir entre las consecuencias de corto y largo plazo de cada acción.

• Existen las personas que se involucran lo suficiente y que pueden asociarse e impul sar el proceso.

• Existen asociaciones entre los ejecutivos líderes para trabajar sobre el proceso de cambio. • Existen capacidades disponibles en la organización para encararlo, o deben contra

tarse externamente.

• Cuenta la organización con un plan estratégico que la guíe en el proceso de cambio. • Se han establecido objetivos intermedios que le permitan a la gente "seguir" la evo

lución del proceso (es probable que los grandes cambios lleven muchos años). • ¿Los agentes del cambio han priorizado la evaluación y el desarrollo de las habilida

des necesarias para llevarlos a cabo?

3. Alcance y profundidad de los cambios planteados

• Cambio total. Integral. • Cambios parciales.

• Estrategia globalista-inmediatista- • Estrategia gradualista. • Cambios en los sistemas.


• Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes, etcétera).

• Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales. • Cambios en los procesos. • Cambios en la gestión de los recursos. • Cambios en la gestión de los recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por

competencias). Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización. • Cambios en los equipos. • Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación. • Cambios en las relaciones de poder, liderazgo y coaching (conducción). • Cambios en la cultura organizacional.

4. Evaluación de los cambios planteados

• Determinar los criterios que definan el éxito o el fracaso. • Operacionalizar los criterios. • Realizar las mediciones. • Analizarlas.

• Proceder a realizar las correcciones en el proceso conforme a los desvíos producidos, o reformular las estrategias o incluso las metas y objetivos si se llega a la conclusión de la imposibilidad de alcanzarlas.

12. DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN A TRAVÉS DE CONOCIMIENTOS INSTITUCIONALIZADOS

La teoría y la realidad / investigación-acción

La problemática organizacional plantea los interrogantes a resolver. El stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organización -teorías, metáforas, paradigmas, experiencia, Bench-marking- guía al consultor en el disgnóstico. Realizado éste, el stock de conocimientos institu-cionalizados guía también la intervención organizacional.

El stock de conocimientos institucionalizados sobre las organizaciones ayuda a guiar la trans-formación de la realidad. La problemática organizacional, en su dinámica, a través de las expe-riencias y los estudios de casos científicamente relevantes, estadísticamente valorados y de las ex-periencias de intervenciones exitosas y de los fracasos, va modificando los conocimientos institucionalizados acerca de las organizaciones. Dentro de estas últimas también se incluye la ex-periencia histórica de la organización, de sus estrategias, desarrollos e intervenciones pasadas. Es-


ta es la dialéctica teoría-redidad-transformación-teoría, mediante la cual el analista organizacio-nal va recreando la disciplina y su cuerpo de conocimientos, a la vez que mediante la investiga-ción-acción transforma la realidad.

La investigación-acción produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento. El cambio ocu-rre basándose en las acciones emprendidas. El nuevo conocimiento es el resultado de examinar los resultados de la acción.


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