Teoría y Diseño Organizacional 11a. Ed. Richard L. Daft

CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 1 9/8/14 2:10 PM

Richard L. DaftVANDERBILT UNIVERSITY

Teoría y diseño organizacional

UNDÉCIMA EDICIÓN

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Traducción:Esperanza López y

Fernando Álvarez Kingcon la colaboración de Víctor Jiménez Mendoza

Traductores profesionales

Revisión técnica:Lic. María Almela de la Lama Noriega

SignificArte Comunicaciones

A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 1 9/10/14 11:37 AM

Teoría y diseño organizacionalUndécima ediciónRichard L. Daft

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica:Fernando Valenzuela Migoya

Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica:Ricardo H. Rodríguez

Editora de Adquisiciones paraLatinoamérica:Claudia C. Garay Castro

Gerente de Manufactura paraLatinoamérica:Raúl D. Zendejas Espejel

Gerente Editorial en Español paraLatinoamérica:Pilar Hernández Santamarina

Gerente de Proyectos Especiales:Luciana Rabuffetti

Coordinador de Manufactura:Rafael Pérez González

Editor: Omegar Martínez

Diseño de portada: Studio Dos www.studio2.com.mx

Imagen de portada: Shutterstock.com

Composición tipográfica:Ediciones y Recursos Tecnológicos, S.A. de C.V.

© D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe núm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, México, D.F.Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemasde información a excepción de lo permitidoen el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Traducido del libro Organization Theory and Design, Eleventh EditionRichard L. DaftPublicado en inglés por South-Western, una compañía de Cengage Learning © 2013ISBN-13: 978-1-111-22129-4ISBN-10: 1-111-22129-4

Datos para catalogación bibliográfica:Teoría y diseño organizacionalUndécima ediciónRichard L. DaftISBN 13: 978-607-519-764-7

Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14


v

Contenido

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 2Teoría organizacional en acción 6

Temas, 6 • Desafíos actuales, 7 • Propósito de este capítulo, 10

¿Qué es una organización? 11

Definición, 11 • De las multinacionales a las organizaciones sin fines de lucro, 12 • Importancia de las organizaciones, 13

BookMark 1.0: The Company: A Short History of a Revolutionary Idea 13

En la práctica: Sandberg Furniture 14

Dimensiones del diseño organizacional 15

• Dimensiones estructurales 16

En la práctica: BP Transocean Deepwater Horizon Oil Rig 17Factores de contingencia 19

En la práctica: Ternary Software Inc. 20

Desempeño y resultados de efectividad 22

La evolución de la teoría y el diseño organizacional 23

Perspectivas históricas, 24

¿Cómo adapta usted el diseño?

Evolución del estilo 25Todo depende: contingencias clave 27

Un ejemplo de configuración organizacional 27

Diseño mecanicista y orgánico 29

Ideas de diseño contemporáneo 31

En la práctica: Cisco Systems 31

Sistemas abiertos, 32 • Teoría del caos, 32

Marco de referencia de la obra 33

Niveles de análisis, 33 • Plan del libro, 34 • Plan de cada capítulo, 36

Fundamentos de diseño 36

Cuaderno de trabajo del capítulo 1: Medición de las dimensiones de las organizaciones 38

Caso para análisis: Rondell Data Coporation 39

Parte 1: Introducción a las organizaciones 1

Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural 49

En la práctica: Mimeo 56

Metas operativas, 56 • La importancia de las metas, 59

Marco de referencia para seleccionar la estrategia y el diseño 60

Estrategias y fuerzas competitivas de Porter, 60

Bet

tina

Anze

lett

i Capítulo 2: Estrategia, diseño organizacional y efectividad 50

Propósito de este capítulo, 51

El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional 52

Propósito organizacional 54

Intento estratégico, 54


¿Cómo adapta usted el diseño? Su fortaleza de estrategia/desempeño 61

En la práctica: Acer Inc. 63

Tipología estratégica de Miles y Snow, 64

En la práctica: Volvo Car Corporation 64

BookMark 2.0: Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters 65

Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional, 66 • Otros factores de contingenciaque afectan el diseño organizacional, 68

Evaluación de la eficacia organizacional 69

Definición, 69 • ¿Quién decide? 70

Cuatro enfoques de eficacia 70Enfoque de metas, 71

En la práctica: Every Child Succeeds 72

Enfoque basado en los recursos, 73• Enfoque del proceso interno, 74 • Enfoque de componentes estratégicos, 75

Un modelo integrador de eficacia 76

En la práctica: Disney/ Pixar 80


Cuaderno de trabajo del capítulo 2: Identificación de las estrategias de la empresa y los criterios de efectividad 82

Caso para análisis: El Museo Universitario de Arte 83

Caso para análisis: Covington Corrugated Parts & Services 85

Cuaderno de trabajo del capítulo 2: Valores en competencia y efectividad organizacional 86

Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 90


Estructura organizacional 92

Perspectiva del manejo de la información en la estructura 94

BookMark 3.0: The Future of Management 95

En la práctica: Textron Inc. 96

Compartir información de forma vertical, 97

• Compartir y coordinar información de forma horizontal, 97 • Coordinación relacional, 101

¿Cómo adapta usted el diseño? El placer/dolor de trabajar en equipo 103

Alternativas de diseño organizacional 104

Actividades de trabajo requeridas, 105

En la práctica: BP 105• Relaciones de subordinación, 105 • Opciones de agrupamiento departamental, 106

Diseños funcionales, divisionales y geográficos 106

Estructura funcional, 108

En la práctica: Blue Bell Creameries, Inc. 109

Estructura funcional con vínculos horizontales, 109 • Estructura divisional, 110 • Estructura geográfica, 113

Estructura matricial 114

Condiciones para la matriz, 114 • Fortalezas y debilidades, 116

En la práctica: Englander Steel 117

Estructura horizontal 119

Características, 120

En la práctica: GE Salisbury 121

Fortalezas y debilidades, 122

Redes virtuales y outsourcing 123

Cómo funciona la estructura, 124

En la práctica: Smart Balance 124

Fortalezas y debilidades, 125

Estructura híbrida 127

Aplicaciones del diseño estructural 129

Alineación estructural, 129 • Síntomas de deficiencia estructural, 130

Fundamentos del diseño 131

Cuaderno de trabajo del capítulo 3: Usted y la estructura organizacional 132

Caso para análisis: C & C Grocery Stores Inc. 133

Caso para análisis: Aquarius Advertising Agency 136

Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto 143

Dimensión de lo simple y lo complejo, 151 • Dimensión de lo estable y lo inestable, 152

En la práctica: Sony Corporation, Nintendo, Microsoft 152

Marco de referencia 153

BookMark 4.0: Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right 154

Adaptación a un entorno cambiante 156

vi Contenido

Capítulo 4: El entorno externo 144Propósito de este capítulo, 146

El entorno de la organización 146

Entorno de tarea, 146 • Entorno general, 148 • Entorno internacional, 149

En la práctica: Univision 150

El entorno cambiante 150


Contenido vii

Adición de puestos y departamentos, 156Establecimiento de relaciones, 156 Diferenciación e integración, 158 • Procesos administrativos orgánicos frente a mecanicistas, 160

¿Cómo adapta usted el diseño? La mente y el entorno 161Planeación, elaboración de pronósticos y capacidad de respuesta, 162

Modelo de respuesta a los cambios en el entorno 163

Dependencia de los recursos externos 164

Cómo influir en los recursos externos 164

Establecer relaciones formales, 165

En la práctica: Johns Hopkins Medicine 166

Influencia en los sectores clave, 168

En la práctica: Barnes & Noble 168

En la práctica: Huawei Technologies 169

Marco de referencia integrador organización-entorno, 171


Cuaderno de trabajo del capítulo 4: Organizaciones en las que usted confía 174

Caso para análisis: Los gemelos paradójicos: Acme y Omega Electronics 175

Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales 180

Propósito del capítulo, 182

Ecosistemas organizacionales 182

¿La competencia está muerta?, 183

En la práctica: Google 183

El rol cambiante de la administración, 185 • Modelo interorganizacional, 186

Dependencia de los recursos 187

Relaciones en la cadena de suministro, 188 • Implicaciones de poder, 188

En la práctica: Anheuser-Busch InBev NV 189

Redes de colaboración 190• ¿Por qué colaborar?, 190

¿Cómo adapta usted el diseño? Formación de redes personales 191

De adversarios a socios, 193

BookMark 5.0: Managing Strategic Relationships: The Key to Business Success 194

Ecología poblacional 195

¿Qué impide la adaptación?, 195

En la práctica: Netflix 196

Forma y nicho organizacionales, 197• Proceso de cambio ecológico, 197Estrategias para sobrevivir, 198

Institucionalismo 199

Perspectiva institucional y diseño organizacional, 200 • Similitud institucional, 201


Cuaderno de trabajo del capítulo 5: Las modas administrativas 206

Caso para análisis: Oxford Plastics Company 206

Caso para análisis: ¿Por qué es tan difícil la cooperación? 207Taller del capítulo 5: La Shamatosi 208

Capítulo 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional 214


Ingreso al terreno global 216

Motivaciones para la expansión global, 216

BookMark 6.0: The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century 217

Etapas del desarrollo internacional, 220 • Expansión global por medio de alianzas estratégicas internacionales, 222

En la práctica: Meliá Hotels International (Sol Meliá) 223

Diseño de la estructura para ajustar a la estrategia global 223

Modelo para las oportunidades globales frente a las locales, 223

En la práctica: KFC (Yum Brands) 225

División internacional, 227 • Estructura global divisional por producto, 228 • Estructura global por división geográfica, 228

En la práctica: Colgate-Palmolive Company 230

Estructura matricial global, 231

En la práctica: Asea Brown Boveri (ABB) 232

Creación de capacidades globales 233

El desafío en el diseño de la organización global, 233• Mecanismos de coordinación global, 237 Diferencias culturales en la coordinación y control, 241

¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Está preparado para desempeñar un rol internacional? 241

• Sistemas de valores nacionales, 242

Cuatro enfoques nacionales de la coordinación y el control, 243

El modelo de organización transnacional 245


Cuaderno de trabajo del capítulo 6: ¿Hecho en Estados Unidos? 250

Caso para análisis: TopDog Software 251

Caso para análisis: Rhodes Industries 252Taller del capítulo 6: Comparación de culturas 254


Parte 4: Elementos de diseño interno 259

Capítulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 260


Tecnología central de la organización de manufactura 264

Empresas de manufactura, 264 Estrategia, tecnología y desempeño, 266

Aplicaciones contemporáneas 267

BookMark 7.0: Inviting Disaster: Lessons from the Edge of Technology 268

El factor digital, 269 • Manufactura esbelta, 270

En la práctica: Sealy 271

Desempeño e implicaciones estructurales, 272

Tecnología central de la organización de servicios 274

Empresas de servicios, 274

¿Cómo adapta usted el diseño? Manufactura frente a servicios 277

En la práctica: Hospital Infantil de Seattle 278

El diseño de la organización de servicio 278

En la práctica: Home Depot Inc. 271

Tecnología departamental no central 280

Variedad, 281 • Posibilidad de análisis, 281 • Marco de referencia, 281

Diseño departamental 283

Interdependencia del flujo de trabajo entre los departamentos 285

Tipos, 286

En la práctica: Southwest Airlines 288

Prioridad estructural, 289 • Implicaciones estructurales, 290

En la práctica: Equipos deportivos 291

Impacto de la tecnología sobre el diseño del puesto 292

Diseño del puesto, 292 • Sistemas sociotécnicos, 293


Cuaderno de trabajo del capítulo 7: Tecnología de pequeños restaurantes 296

Caso para análisis: Departamento de acetato 298

Capítulo 8: Uso de la tecnología de información para la coordinación y el control 306


Evolución de la tecnología de información 308

Información para la toma de decisiones y el control 310

Sistemas organizacionales de toma de decisiones, 311

En la práctica: Deutsche Lufthansa AG and Fraport AG 311

Modelo de control de la retroalimentación 312

¿Cómo adapta usted el diseño? ¿El establecimiento de metas es su estilo? 313

Sistemas de control administrativo, 314

Nivel y enfoque de los sistemas de control 317Nivel de la organización: balanced scorecard, 318 • Nivel departamental: control del comportamiento frente a control del resultado, 321

En la práctica: Best Buy 321

BookMark 8.0: The Checklist Manifesto: How to get Things Right 323

Enfoque estratégico I: fortalecimiento de la coordinación y la eficiencia de los empleados 323

Intranets, 324 • Administración del conocimiento, 324 • Redes sociales, 326

En la práctica: Cognizant 327

Planeación de los recursos empresariales 327

Enfoque Estratégico II: Fortalecimiento de la Coordinación con asociados externos 328

La empresa integrada, 329

En la práctica: Corrugated Supplies 330

Relaciones con el cliente, 331

Diseño organizacional de e-business 332

Empresa separada, 332 • División interna, 333 Diseño integrado, 334

En la práctica: The Atlantic 334

Impacto de la tecnología de la información en el diseño organizacional 335


Impacto en el diseño de la organización

Cuaderno de trabajo del capítulo 8: Ejercicio de balanced scorecard 339

Caso para análisis: Century Medical 341

Caso para análisis: ¿Alguien escucha? 342

Capítulo 9: Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización 346


Tamaño de la organización: ¿más grande es mejor? 348

Presiones para crecer, 348

BookMark 9.0: Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big 349

Dilemas del tamaño grande, 350

viii Contenido


¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Qué tamañode organización prefiere? 352

En la práctica: W. l. Gore & Associates 354

Ciclo de vida organizacional 355• Etapas del desarrollo del ciclo de vida, 355

En la práctica: Facebook 358

Características organizacionales durante el ciclo de vida, 358

Tamaño, burocracia y control de la organización 360• ¿Qué es la burocracia?, 361

En la práctica: United Parcel Service (UPS) 362

Control del tamaño y de la estructura, 363

Burocracia en un mundo cambiante 364Organización de sistemas temporales, 365

En la práctica: El Ejército de Salvación 366

Otros enfoques para combatir la burocracia, 367

La burocracia frente a otras formas de control 368

Control burocrático, 368

En la práctica: Centro de Evacuación de la Escuela Primaria Shizugawa y Toyota Motors 370

Control de mercado, 370 • Control de clan, 371

Declive organizacional y Downsizing 372

Definición y causas, 373

En la práctica: Borders Group inc. 374

Un modelo de etapas de decline, 374Implementación de downsizing, 376


Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Mecanismos de control 380

Caso para análisis: Sunflower Incorporated 380

Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Windsock Inc. 382

Parte 5: Administración de procesos dinámicos 387

Capítulo 10: Cultura organizacional y valores éticos 388


Cultura organizacional 390

Qué es la cultura, 390 • Surgimiento y propósito de la cultura, 392 • Interpretación de la cultura , 392

Diseño y cultura de la organización 396

La cultura adaptable, 398 • La cultura de misión, 398La cultura de clan, 398

BookMark 10.0: Delivering Happiness: A Path to Profits,

Passion, and Purpose 399

En la práctica: SAS Institute 400

Cultura burocrática, 400 • Fortaleza cultural y subculturas organizativas, 401

¿Cómo adapta usted el diseño? Preferencia de cultura corporativa 401

En la práctica: Pitney Bowes Credit Corporation 402

Cultura organizacional, aprendizaje y desempeño 403

En la práctica: Menlo Inovations 405

Valores éticos y responsabilidad social 405

Fuentes de los principios éticos individuales, 406• Ética gerencial, 407 • Responsabilidad social corporativa, 408 • ¿Reditúa ser bueno?, 409

Cómo dan forma los líderes a la cultura y la ética 410

Liderazgo basado en los valores, 411

En la práctica: Sanjiv Das, CitiMortgage 411

Estruturas y sistemas formales, 413

Cultura corporativa y ética en un entorno global, 415


Cuaderno de trabajo del capítulo 10: Shop ‘til You Drop: la cultura corporativa en el mundo minorista 418

Caso para análisis: Implementación del cambio en National Industrial Products 419

Caso para análisis: ¿Esta leche malteada tiene un sabor extraño? 421

Taller del capítulo 10: El poder de la ética 423

Capítulo 11: Innovación y cambio 428Propósito de este capítulo, 430

El rol estratégico del cambio 430

Innovar o morir, 430 • Tipos de cambio estratégico, 432

En la práctica: Departamento de Policía Metropolitana

de la ciudad de Washington 433

Elementos para un cambio exitoso 434

Cambio tecnológico 436

¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Es usted innovador? 437

El enfoque ambidiestro, 438 • Técnicas para alentar el cambio tecnológico, 439

BookMark 11.0: Little Bets: How Breakthrough IdeasEmerge from Small Discoveries 411

Contenido ix


Nuevos productos y servicios 443

Índice de éxito de un nuevo producto, 443• Razones para el éxito de los nuevos productos, 444• Modelo de coordinación horizontal, 445

En la práctica: Corning Inc. 446

El logro de la ventaja competitiva: la necesidad de rapidez, 448

Cambio de estrategia y de estructura 449

El enfoque del doble núcleo, 450 • Diseño organizacional para implementar el cambio administrativo, 450

En la práctica: Glaxo smithKline 452

Cambio de cultura 452

Fuerzas para el cambio de cultura, 453• Intervenciones del cambio de cultura para el desarrollo de la organización, 454

Estrategias para implementar el cambio 455

Liderazgo para el cambio, 455• Barreras para el cambio, 457 • Técnicas para implementación, 457 • Las técnicas para vencer la resistencia al cambio, 458


Cuaderno de trabajo del capítulo 11: Clima de innovación 462

Caso para análisis: Shoe Corporation of Illinois 463

Caso para análisis: El malestar del sur 467

Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones 474


Tipos de decisiones 476

En la práctica: Nokia 477

Toma individual de decisiones, 478Enfoque racional, 479

En la práctica: Saskatchewan Consulting 481

Perspectiva de racionalidad limitada, 482

¿Cómo adapta usted el diseño? Toma de decisiones importantes 484

BookMark 12.0: Blink: The Power of Thinking without Thinking 486

Toma de decisiones organizacional 487

Enfoque de la ciencia de la administración, 487Modelo Carnegie, 489

En la práctica: The New York Times 490

Modelo de decisión incremental, 492

En la práctica: Gillette Company 495

Decisiones y cambios organizacionales 496

Combinación de los modelos Carnegie e incre-mental, 496 • Modelo del cesto de basura, 496

En la práctica: Kaplan/the Washington Post Company 500

Modelo de la toma de decisiones por contingencia 501

Consenso del problema, 502 • Conocimiento técnico acerca de las soluciones, 502 • Modelo de la contingencia, 503

Circunstancias especiales de decisión 505

Entornos de alta velocidad, 505 • Errores y aprendizaje de las decisiones, 506 • Prejuicios cognoscitivos, 507 • Superar los prejuicios personales, 508


Cuaderno de trabajo del capítulo 12: Estilos de decisión 512

Caso para análisis: Restallando el látigo 512

Caso para análisis: El dilema de Aliesha State College: competencia frente a necesidad 513

Capítulo 13: Conflicto, poder y política 518Propósito de este capítulo, 520

El conflicto intergrupal en las organizaciones 520

Fuentes de conflicto, 521

En la práctica: Unión Internacional de

Empleados de Servicios 524

Modelo racional frente al modelo político, 524Tácticas para mejorar la colaboración, 527

El poder y las organizaciones 529

Poder individual frente a poder organizacional, 529• Poder frente a autoridad, 530 • Fuentes verticales del poder, 531 • El poder del empowerment, 534

En la práctica: Semco 535

Fuentes horizontales del poder, 535

En la práctica: Universidad de Illinois 538

En la práctica: Carilion Health System 540

Procesos políticos en las organizaciones 541

Definición, 541 • ¿Cuándo se utiliza la actividad política?, 542

Uso del poder, la política y la colaboración 543

¿Cómo adapta usted el diseño? Habilidades políticas 543

Tácticas para incrementar el poder, 544

Tácticas políticas para utilizar el poder, 546

x Contenido


Casos integradores 559

1.0 Desarrollo de equipos globales para enfrentar los desafíos del siglo xxI en W. l. Gore & Associates 561

2.0 No es tan sencillo: La infraestructura cambia en Royce Consulting 573

3.0 IKEA: Estilo escandinavo 578

4.0 Custom Chip 582

5.0 First Union: Una oficina sin paredes 589

6.0 Iniciativas esbeltas y crecimiento en Orlando Metering Company 592

7.0 Plaza Inn 601

8.0 Costco: Únete al Club 605

9.0 The Donor Services Department 608

10.0 Cisco Systems: Evolución de la estructura 612

11.0 Hartland Memorial Hospital (A):Un ejercicio del buzón interno 615

12.0 Perdue Farms Inc.:

Cómo responder a los desafíos del siglo XXI 625

Glosario 635

Índice de nombres 646

Índice de empresas 658

Índice analítico 662

Contenido xi

En la práctica: Fukushima Daiichi (Tokyo Electric Power) 547

BookMark 13.0: Influence, Science and Practice 548

En la práctica: El Banco Mundial 549


Cuaderno de trabajo del capítulo 13: ¿De qué forma maneja usted el conflicto? 551

Caso para análisis: El Daily Tribune 553

Caso para análisis: La iniciativa de New Haven 554


Introducción a las organizaciones

Capítulo 1

Organizaciones y teoría

organizacional

Chr

is H

o - w

ww

.chr

isho

.net

Parte 1


2

Chr

is H

o - w

ww.c

hris

ho.n

et

Organizaciones y teoría

organizacional

Teoría organizacional en acciónTemas • Desafíos actuales • Propósito de este capítulo

¿Qué es una organización?Definición • De las multinacionales a las organizaciones sin fines de lucro • Importancia de las organizaciones

Dimensiones del diseño organizacionalDimensiones estructurales • Factores de contingencia • Desempeño y resultados de efectividad

La evolución de la teoría y el diseño organizacionalPerspectivas históricas • Todo depende: Contingencias clave

Un ejemplo de configuración organizacional

Diseño mecanicista y orgánico

Ideas de diseño contemporáneoSistemas abiertos • Teoría del caos

Marco de referencia de la obra

Niveles de análisis • Plan del libro • Plan de cada capítulo

Fundamentos de diseño

Capítulo 1

Objetivos de aprendizaje

Después de leer este capítulo usted debe ser capaz de:

1. Definir una organización y la impor-tancia de las organizaciones en la sociedad.

2. Identificar los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones.

3. Comprender la forma de organiza-ción de conceptos de diseño apli-cables a una gran empresa como Xerox.

4. Reconocer las dimensiones estruc-turales de las organizaciones y las contingencias que influyen en la estructura.

5. Comprender la eficiencia y la efi-cacia, así como el enfoque de las partes interesadas en la medición de la efectividad.

6. Explicar perspectivas históricas sobre organizaciones.

7. Describir las cinco partes básicas de Mintzberg de una organización.

8. Explicar las diferencias de los diseños orgánico y mecanicista de una organización y los factores de contingencia asociados típicamen-te a cada uno.


3

Managing by Design Questions

Antes de leer este capítulo, por favor marque si está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las afirmaciones siguientes:

Preguntas de la administración por diseño

1 Es posible entender una organización sobre todo comprendiendo a las personas que la conforman.

DE AcUErDO En DEsAcUErDO

2 El rol primario de los administradores en las organizaciones de negocios es lograr la máxima efi ciencia.


3 La principal prioridad de un presidente ejecutivo (cEO) es asegurarse de que la organización está diseñada en forma correcta.


UNA INTROSPECTIVA

XErOX cOrPOrATIOnA punto de empezar el siglo XXI, Xerox Corporation parecía estar en la cima del mundo, con ganancias que aumentaban con rapidez, un precio accionario al alza y una nueva línea de impresoras copiadoras computarizadas que eran tecnológicamente superiores a los productos de sus rivales. Sin embargo, menos de dos años después, muchos consideraban que Xerox estaba destinada a desaparecer en la historia. Considere los siguientes sucesos:

• Las ventas y ganancias se desplomaron mientras los rivales igualaban las máquinas de alto nivel de Xerox, ofreciendo productos comparables a precios más bajos.

• Las pérdidas de Xerox durante el primer año del siglo XXI sumaron un total de 384 millones de dólares, y la empresa continuó operando en números rojos. La deuda aumentó a $18 000 millones.

• Las acciones cayeron de $64 a menos de $4, en medio del temor de que la empresa se declarara en bancarrota y solicitara la protección del gobierno federal. En un periodo de 18 meses, Xerox perdió $38 000 millones de la riqueza de sus accionistas.

• Perdieron su trabajo 22 000 trabajadores de Xerox, debilitando aún más la moral y lealtad del resto de sus empleados. Sus principales clientes también se vieron afectados, debido a una reestructuración en la que los vendedores tuvieron que incursionar en territorios desconocidos y a que cambiaron su forma de manejar las facturas, lo que dio lugar a una confusión masiva y a errores en la facturación.

• La empresa recibió una multa de 10 millones de la Securities and Exchange Commission (SEC, por sus siglas en inglés) por irregularidades contables y un supuesto fraude.

¿Cuál fue el error de Xerox? El deterioro de la empresa es una historia clásica de declive organizacional. Aunque parecía que Xerox caía prácticamente de la noche a la mañana, los problemas de la organización estaban relacionados con una serie de errores organizacionales cometidos durante varios años.

“BUrOX” sE HAcE cArGOXerox fue fundada en 1906 como Haloid Company, un negocio de artículos fotográficos que desarrolló la primera copiadora xerográfica, introducida en 1959. Sin duda, la copiadora 914 fue una máquina de hacer dinero. Para cuando fue retirada del mercado, a principios de la década de 1970, la 914 era el producto industrial mejor vendido de todos los tiempos, y el nuevo nombre de la empresa, Xerox, aparecía en el diccionario como sinónimo de fotocopiado.


4 Parte 1: Introducción a las organizaciones

INTROSPECTIVA (continuación)

Como muchas organizaciones comerciales, Xerox se convirtió en una víctima de su éxito. Sin duda, los líderes sabían que la empresa necesitaba ir más allá de las copiadoras para mantener su crecimiento, pero encontró que sería muy difícil ver más allá de los márgenes de utilidad de 70% de la copiadora 914.

El Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox, establecido en 1970, se hizo famoso en todo el mundo por su innovación. Muchas de las tecnologías más revolucionarias en la industria de la computación, incluida la computadora personal, la interfaz gráfica para el usuario, Ethernet y la impresora láser, se inventaron en PARC. Pero la burocracia de la copiadora, o Burox como se le llegó a conocer, cegó a los líderes de Xerox ante el enorme potencial de estas innovaciones. Mientras Xerox seguía vendiendo copiadoras, empresas más jóvenes, pequeñas y hambrientas desarrollaban las tecnologías de PARC hasta convertirlas en productos y servicios que les dieron a ganar mucho dinero.

Los peligros de Burox quedaron muy en claro cuando las patentes xerográficas de la empresa empezaron a expirar. De repente, sus rivales japonesas como Canon y Ricoh vendían copiadoras al mismo costo por el que Xerox las fabricaba. La participación de mercado disminuyó de 95% a 13% para 1982. Y como no había ningún producto nuevo que compensara la diferencia, la empresa tuvo que luchar mucho para reducir los costos y reclamar su participación de mercado comprometiéndose con las técnicas al estilo japonés y la administración de la calidad total. Gracias a su fuerza de liderazgo, su presidente ejecutivo Kearns pudo guiar a las tropas y rejuvenecer a la empresa para 1990. Sin embargo, también puso a Xerox en el camino de un desastre futuro. Al ver la necesidad de diversificarse, Kearns cambió la empresa a los servicios de seguros y financieros a gran escala. Cuando entregó el liderazgo a Paul Allaire en 1990, el balance general de Xerox estaba afectado por miles de millones de dólares en responsabilidades de seguros.

LA EnTrADA A LA ErA DIGITALAllaire puso en práctica un metódico plan paso a paso para liberar a Xerox del negocio de los seguros y servicios financieros. Al mismo tiempo, inició una estrategia mixta de reducción de costos e introducciones de nuevos productos para poner en movimiento a la empresa. Xerox tuvo éxito con una línea de impresoras digitales y nuevas copiadoras digitales de alta velocidad, pero volvió a fallar al subestimar la amenaza de la impresora de inyección de tinta. Para cuando Xerox introdujo una línea propia de impresoras de escritorio, el juego ya había terminado.

Las impresoras de escritorio, combinadas con un uso cada vez mayor de internet y el correo electrónico, redujeron en gran medida las ventas de copiadoras de Xerox. Las personas ya no necesitaba sacar tantas fotocopias, pero hubo un gran incremento en el número de documentos creados y compartidos. Al cambiar la imagen de Xerox por la de “The Document Company”, Allaire la impulsó hacia la era digital, con la esperanza de recrear la empresa a imagen de una IBM rejuvenecida, que ofrecía no sólo “cajas (máquinas)”, sino soluciones totales para la administración de documentos.

Como parte de esa estrategia, Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman, que en esa época era la mano derecha de Louis Gerstner en IBM. Thoman llegó a Xerox como presidente, director de operaciones y, con el tiempo, CEO, en medio de grandes esperanzas de que la empresa recuperara la estatura que tenía en sus años de gloria. Sólo 13 meses después, mientras los ingresos y el precio accionario continuaban a la baja, Allaire, quien seguía siendo presidente de la empresa, despidió a Thoman.

UnA cULTUrA DIsFUncIOnALAllaire y Thoman se culparon entre sí por no poder implementar la estrategia digital con éxito. Sin embargo, observadores externos creen que el fracaso tuvo mucho que ver con la cultura disfuncional de Xerox. De por sí la cultura se adaptaba con lentitud y, según dicen algunos, bajo el liderazgo de Allaire quedó prácticamente paralizada por la política. A Thoman lo había traído para que acelerara las cosas, pero cuando trató de hacerlo, la vieja guardia se rebeló. Se creó una lucha administrativa, entre el externo Thoman y algunos aliados por un lado contra Allaire y su grupo de internos que estaban acostumbrados a hacer las cosas a la manera xeroide. Famoso por sus conocimientos, experiencia en los negocios e intensidad, Thoman también era considerado altanero e inaccesible. Nunca pudo ejercer una influencia significativa en los gerentes y empleados clave, así como tampoco se ganó el respaldo de los miembros del consejo de administración, quienes continuaron apoyando a Allaire.

Otros dudaban que alguien pudiera arreglar la situación de Xerox, porque la cultura se había vuelto demasiado disfuncional y politizada. “Siempre había un derrocado y un coronado”, explica un antiguo directivo. “Cambian las ramas, pero al observar con atención, los mismos monos están sentados en los árboles”.

UnA PErsOnA DE cOnFIAnzA sAcUDE LAs cOsAsEn agosto de 2001, Allaire cedió el puesto de presidente ejecutivo a Anne Mulcahy, la popular empleada de 24 años de experiencia, quien había empezado en Xerox como vendedora de copiadoras y había ascendido en la jerarquía. A pesar de su estatus, Mulcahy probó que estaba más que dispuesta a desafiar el statu quo en Xerox. Desde que asumió el cargo,


capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 5

Mulcahy ha sorprendido a analistas escépticos, accionistas y empleados al idear una de las transformaciones de negocios más extraordinarias en la historia reciente.

¿Cómo lo hizo? Y aunque pocas personas pensaban que Mulcahy emprendería las acciones agresivas que Xerox necesitaba para sobrevivir, resultó ser una tomadora de decisiones muy fuerte. En poco tiempo inició un plan de transformación que incluía una reducción masiva de costos y el cierre de varias operaciones que hacían perder dinero a la empresa, incluida la división que ella dirigía antes. Fue muy honesta sobre “lo bueno, lo malo y lo feo” de la situación de la empresa, como dijo un empleado, pero también demostró que se preocupaba por lo que les sucedía a los empleados. Después de los despidos masivos, recorría los pasillos para decir a las personas que lo sentía y pedirles que expresaran su enojo. Negoció personalmente la resolución de una larga investigación sobre las prácticas contables fraudulentas, insistiendo que su participación era necesaria para indicar un nuevo compromiso con las prácticas de negocios éticas y la responsa bilidad social corporativa. Apeló directamente a los acreedores rogándoles que no presionaran hasta que un nuevo equipo gerencial pudiera realizar los cambios necesarios.

Mulcahy transfirió gran parte de la producción a los contratistas externos y volvió a enfocar a Xerox en la innovación y el servicio. Además de la introducción de nuevos productos, Xerox ha incursionado en áreas de alto crecimiento como servicios de administra ción de documentos, asesoría de tecnología de información y tecnología de impresión digital. Una serie de adquisiciones permitieron a la empresa entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes de empresas pequeñas y medianas.

UnA nUEvA ErA PArA XErOXMulcahy pensó cuidadosamente acerca de los planes de sucesión, y en 2009 entregó el máximo cargo a su segundo al mando, Úrsula Burns, quien se convirtió en la primera mujer afroamericana en dirigir una compañía de Fortune 500. Burns, como Mulcahy, después de décadas escaló las filas de Xerox a partir de su carrera como pasante antes de obtener una maestría en ingeniería de la Universidad de Columbia. Pocos días después de haber sido nombrada CEO, Burns estaba en un avión, dispuesta a tomar un tour de 30 días para reunirse con el personal y discutir maneras de aumentar las ventas. Apenas unas semanas después de hacerse cargo, anunció la adquisición más grande en la historia de la compañía: la compra de la empresa de outsourcing de Affiliated Computer Services. Como resultado de la adquisición, Xerox aumentó sus ingresos de 23 por ciento a 50 por ciento en un año. Esto marcó el comienzo de Burns en un nuevo curso centrado en convertirse en un recurso de tecnología de última generación del que otras empresas dependen para operar de manera más eficiente. Además de ofrecer hardware, Xerox proporciona ahora de todo, desde impresión móvil y servicios en la nube a la externalización de procesos de negocio. Burns hace hincapié en la colaboración con otras organizaciones, tales como Cisco Systems, que se asocian con la empresa para proporcionar herramientas de impresión, impresión móvil y outsourcing de TI como nube de servicios. También formó numerosas asociaciones con las organizaciones más pequeñas, en los Estados Unidos y en el extranjero, para ofrecer productos y servicios.

Xerox ha ganado elogios por el compromiso de sus líderes con su ética y su comportamiento socialmente responsable. Ha sido reconocida como una de las Compañías más Éticas del Mundo por el Instituto Ethisphere; votada como la Compañía más Admirada del Mundo en la industria informática en la encuesta de la revista Fortune; nombrada una de los 100 Mejores Ciudadanos Corporativos por la revista Corporate Responsibility Officer; y ocupa el puesto número 1 en la lista de la Encuesta de Outsourcing Verde. Además, a Xerox se le reconoce por su compromiso con la diversidad y se considera uno de los mejores lugares para trabajar para las mujeres y las minorías.

Una década después de que este icono americano casi se estrellara, Xerox es una vez más admirada en el mundo corporativo. La “tormenta perfecta” de los problemas fue sustituido por un “¿amanecer perfecto?”. Burns y su equipo de alta dirección creen que Xerox está posicionada para ser resistente frente a la desaceleración económica actual, pero en el cambiante mundo de las organizaciones nada es cierto.1



Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herra mientas para explicar el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.

Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001 a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2 O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial Corporation.3 La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.

TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN

La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y entender de qué manera una empresa grande y poderosa, como Lehman Brothers, puede morir, y una empresa como Bank of America puede surgir casi de la noche a la mañana como un gigante en la industria. Nos permite comprender cómo una banda como los Rolling Stones, que opera como una organización de negocios mundial muy avanzada, puede gozar de un éxito fenomenal durante casi medio siglo, mientras que algunos grupos musi cales con un talento igual o superior no sobreviven más que un par de éxitos. La teoría organizacional ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo que podría suceder en el futuro, con el fin de administrar las organizaciones en forma más efectiva.

Temas

El caso Xerox muestra cada uno de los temas a cubrir en este libro. De hecho, los gerentes de empresas como Xerox, Lehman Brothers, Bank of America e incluso los Rolling Stones enfrentan continuamente numerosos desafíos. Por ejemplo:

• ¿Cómosepuedeadaptarlaorganizaciónaocontrolarelementosexternoscomocompetidores, clientes, gobierno y acreedores en un entorno que se mueve con rapidez?

• ¿Quécambiosestratégicosyestructuralessonnecesariosparaayudaraquelaorganización alcance la efectividad?

• ¿Dequémaneralaorganizaciónpuedeevitarloslapsosgerencialeséticosqueponenen peligro su viabilidad?

• ¿Cómopuedenlosadministradoresenfrentarlosproblemasagranescalaylaburo cracia?

• ¿Cuáleselusoapropiadodelpoderylapolíticaentrelosadministradores?



• ¿Cómosedebemanejarelconflictointernoylogarlacoordinaciónentrelasunidadesde trabajo?

• ¿Quétipodeculturaempresarialsenecesitaycómopuedendarformaalosadministradores a esta cultura?

• ¿Cuántoyquétipodeinnovaciónycambioesnecesario?

Éstos son los temas de los que se ocupa la teoría y el diseño organizacional. Los conceptos de esta teoría aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias. Los directivos de Hyundai, por ejemplo, convirtieron al fabricante de automóviles de Corea, una vez conocida la producción de bajo costo sin lujos y coches con una mala reputación, en el quinto fabricante más grande del mundo, centrándose en la calidad, el control de costos y la satisfacción del cliente. Bob Iger y su equipo de alta dirección revitalizaron Walt Disney Company por la gestión eficaz de los conflictos internos y la mejora de la coordinación dentro de la empresa y con los socios externos. Los altos directivos, de la firma de cosméticos Estée Lauder, emprendieron una importante reorganización para mejorar las ventas en una economía débil.4 Todas estas empresas utilizan conceptos basados en la teoría y el diseño organizacional. Asimismo, dicha teoría se aplica en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, como United Way, American Humane Association, organizaciones de arte locales, colegios y universidades, y la Fundación MakeAWish, que concede deseos a niños con enfermedades terminales.

La teoría organizacional toma las lecciones de organizaciones como Xerox, Bank of America y United Way y las coloca al alcance de estudiantes y gerentes. Como muestra el ejemplo de Xerox al principio del capítulo, incluso las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables, las lecciones no se aprenden en forma automática y las organizaciones son sólo tan fuertes como quienes toman las decisiones en ellas. Las organizaciones no son estáti cas; se adaptan en forma continua a los cambios en el entorno. En la actualidad, numerosas empresas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones totalmente diferentes debido a los nuevos desafíos en el entorno.

Desafíos actuales

Las investigaciones sobre cientos de organizaciones ofrecen la base de conocimientos para que Xerox y otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos que enfrentan las organizaciones en la actualidad son diferentes a los del pasado, y por tanto el concepto de las organizaciones y el de diseño organizacional ha evolucionado. El mundo cambia con mayor rapidez que nunca, y los administradores son responsables de posicionar sus organizaciones para adaptarlas a las nuevas necesidades. Algunos desafíos específicos que los administradores y organizaciones actuales enfrentan son la globali zación, la competencia intensa, el escrutinio ético riguroso, la necesidad de una respuesta rápida, el lugar de trabajo digital y una diversidad cada vez mayor.

Globalización. La idea de que el mundo es cada vez más pequeño es notoriamente cierta en el caso de las organizaciones actuales. Con los rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en todo el mundo, incluso en los lugares más remotos, se redujo de años a sólo segundos. Mercados, tecnologías y organizaciones están cada vez más conectadas entre sí.5 Las organizaciones exitosas actuales se sienten “como en casa” en cualquier parte del mundo. Las empresas pueden ubicar distintas partes de la organización en cualquier lugar donde tenga sentido que estén: la alta gerencia en un país, el conocimiento técnico y la producción en otros.

Las tendencias relacionadas son el outsourcing global, o la contratación de algunas funciones de las organizaciones en otros países, y la sociedad estratégica con empresas extranjeras para obtener una ventaja global. Las adquisiciones transfronterizas y el desarrollo de eficaces relaciones comerciales en otros países son de vital importancia para el éxito de muchas organizaciones. Las grandes corporaciones multinacionales están

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos:

No ignore el entorno ni proteja a la organi-zación de éste. Como el entorno es impre-decible, no espere lograr un orden ni una racionalidad totales dentro de la organiza-ción. Busque un equi-librio entre el orden y la flexibilidad.

Portafolios



buscando activamente gerentes con fuerte experiencia internacional y con la capacidad de moverse fácilmente entre las culturas. Una encuesta realizada por la Asociación de Executive Search Consultants encuentra que China, India y Brasil son los tres primeros países en los que las empresas buscan talento, lo que refleja el aumento de la inversión de estas organizaciones en esas regiones.6

competencia intensa. Esta interdependencia global en crecimiento crea nuevas venta jas, pero también significa que el entorno para las empresas se vuelve muy competitivo. Sólo el 24 por ciento de gerentes respondió a la encuesta de Bain & Company sobre las herramientas de administración mundial y tendencias que creen que los líderes del mercado actual serán los mismos dentro de cinco años a partir ahora.7 Los clientes quieren bajos precios en los bienes y servicios de calidad, y las organizaciones que pueden satisfacer esa demanda ganarán. Las empresas de subcontratación en los países de bajos ingresos a menudo pueden hacer el trabajo de 50 a 60 por ciento menos que las empresas con sede en los Estados Unidos, por ejemplo, por lo que las empresas estadounidenses que ofrecen servicios similares tienen que buscar nuevas formas de competir o entrar en nuevas líneas de negocios.8 Un empresario con un nuevo tipo de batería para ordenadores portátiles tiene un producto manufacturado por una fábrica en Shenzhen, China. Ella quería producirlo en los Estados Unidos, pero el contrato con los fabricantes estadounidenses pedía millones de dólares por adelantado, una demanda que no hizo ninguno de los fabricantes chinos.9

Empresas de todas las industrias sienten la presión de reducir los costos y mantener los precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas para invertir en investigación y desarrollo o quedarse atrás en la innovación global. Veamos el caso de McDonald’s. Incluso cuando los gerentes buscaban ampliar el menú y atraer nuevos clientes, los laboratorios de McDonald’s probaban cómo reducir el costo de producir artículos básicos en el menú Dollar. Con el alza de los precios de ali mentos como el queso, la carne y los bollos, McDonald’s tenía que reducir costos internos o perder dinero en sus platillos del menú de un dólar.10 Las aseguradoras de automóviles buscaron nuevas formas de competir cuando los conductores que enfrentaron el alza en los precios de la gasolina buscaron nuevas formas de reducir sus costos de transporte.11 Las cadenas de restaurantes casuales lucharon por atraer clientes, mientras las personas buscaban la manera de no comer fuera de casa. Las tiendas de abarrotes también se vieron afectadas. Los gerentes de Supervalu, la segunda empresa de supermercados más grande de Estados Unidos, aprendió en poco tiempo que no podía transferir los altos costos a sus clientes. Las ventas y las utilidades se desplomaron a principios de 2008, antes de que los gerentes ajustaran su estrategia para promover las marcas de las tiendas más económicas, trabajaran con sus fabricantes para diseñar promociones y cupones innovadores e intro dujeran nuevas líneas de productos a precios más bajos.12

Ética y sustentabilidad. Los gerentes enfrentan hoy una gran presión de parte del gobierno y del público por conservar en sus organizaciones y empleados altos estándares éticos y profesionales. Después de escándalos morales y financieros corporativos extensamente difundidos, las organizaciones están bajo escrutinio como nunca antes. La frecuencia de los problemas éticos a principios de la primera década de 2000 fue sor prendente. La encuesta a 20 000 personas en 19 países, realizada por la firma de investigación de mercado GfK para el Wall Street Journal, encontró que el 55 por ciento de los encuestados cree que el engaño en los negocios es más común de lo que era hace 10 años.13 Otra encuesta realizada por el Centro de Recursos de Ética reveló que más de la mitad de los empleados estadounidenses ha observado al menos un tipo de mala conducta ética (por ejemplo, el robo, la mentira) al año en sus organizaciones.14

Además de las convocatorias de los estándares éticos más altos, la gente está exigiendo un mayor compromiso de las organizaciones con la responsabilidad social, sobre todo cuando se trata de proteger el medio ambiente natural. Ser ecológico se ha convertido en un nuevo imperativo empresarial, impulsado por el cambio de actitudes sociales, las nue



vas políticas gubernamentales, los cambios climáticos y la tecnología de la información que propaga rápidamente la noticia de impacto negativo de una empresa sobre el medio ambiente. Muchas empresas están adoptando la filosofía de la sostenibilidad, que se refiere al desarrollo económico que genera riqueza y satisface las necesidades de la generación actual, mientras que salva el medio ambiente para que las generaciones futuras puedan satisfacer sus necesidades.15 Walmart se ha convertido en un favorito de sorpresa del movimiento por la sostenibilidad con la implementación de una flota de eficiencia energética del transporte, su creciente uso de materiales verdes en los edificios, y su iniciativa de cero desechos que tiene como objetivo eliminar todos los residuos de los vertederos de la compañía en 2025. Además, Walmart está impulsando estas iniciativas con los proveedores, que podría tener un tremendo impacto.16

velocidad y capacidad de respuesta. Un cuarto desafío importante para las organiza ciones es responder con rapidez y decisión a los cambios en el entorno, las crisis orga nizacionales o las expectativas cambiantes de los clientes. Durante gran parte del siglo xx, las organizaciones operaron en un entorno relativamente estable, de modo que los administradores se podían concentrar en diseñar estructuras y sistemas que mantuvieran a la organización funcionando sin problemas y con eficiencia. Había poca necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar una competencia cada vez más numerosa, cambios en un entorno volátil o demandas cambiantes de los clientes. En la actualidad, la globaliza ción y la tecnología en constante avance han acelerado el ritmo al que las organizaciones en todas las industrias deben adoptar nuevos productos y servicios para seguir siendo com petitivas. Los clientes actuales quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades exactas, y las quieren ahora. Las empresas de manufactura que dependen de las técnicas de producción y distribución en masa deben estar preparadas con nuevos sistemas asis tidos por computadora que pueden producir variantes únicas y sistemas de distribución modernizados que entregan productos directamente del fabricante al cliente. Asimismo, las empresas de servicios buscan nuevas formas de ofrecer valor. Por ejemplo, Allstate Insurance mejoró la capacidad de respuesta a sus clientes con el programa Your Choice Auto, que da a los conductores la oportunidad de elegir los planes de seguros que desean. Los gerentes de Allstate reconocen que aquello que resulta atractivo para los conducto res puede cambiar con rapidez con el alza en los precios de la gasolina.17

Si consideramos la confusión y el flujo inherente en el mundo actual, la forma de pensar que los líderes organizacionales necesitan es esperar lo inesperado y estar preparados para un cambio rápido y crisis potenciales. El manejo de crisis ha ocupado un lugar preponderante frente a desastres naturales devastadores y ataques terroristas en todo el mundo; una eco nomía difícil, una bolsa de valores que se tambalea, el desempleo cada vez más alto y una confianza del consumidor cada vez más debilitada; escándalos éticos muy difundidos; y, en general, un entorno que puede cambiar en forma drástica de un momento a otro.

El Mundo Digital. En la actualidad el reino de Internet, las redes sociales, los blogs, la colaboración en línea, comunidades basadas en la Web, el podcasting, los dispositivos móviles, Twitter, Facebook, You Tube y Skype es radicalmente diferente del mundo al que muchos directivos están familiarizados y cómodos.18 La revolución digital ha cambiado todo, no sólo la forma en que nos comunicamos unos con otros, encontrar información y compartir ideas, sino también cómo las organizaciones se diseñan y gestionan, cómo funcionan los negocios, y cómo los empleados hacen su trabajo.

Las nuevas y emergentes herramientas digitales permiten a muchos empleados llevar a cabo gran parte de su trabajo en las computadoras, y trabajan en equipos virtuales y conectados electrónicamente a los colegas de todo el mundo. Además, en lugar de competir como entidades independiente, las organizaciones están rompiendo fronteras y colaboran con otras organizaciones e individuos para proporcionar productos innovadores y servicios.19 Procter & Gamble duplicó su tasa de éxito por la introducción de nuevos productos mediante el uso de un “enfoque de innovación” en lugar de inventar y producir


Estructura organizacional

Perspectiva del manejo de la información en la estructuraCompartir información de forma vertical • Compartir y coordinar información de forma horizontal • Coordinación relacional

Alternativas de diseño organizacionalActividades de trabajo requeridas · Relaciones de subordinación · Opciones de agrupamiento departamental

Diseños funcionales, divisionales y geográficosEstructura funcional · Estructura funcional con vínculos horizontales · Estructura divisional · Estructura geográfica

Estructura matricialCondiciones para la matriz · Fortalezas y debilidades

Estructura horizontalCaracterísticas · Fortalezas y debilidades

Redes virtuales y outsourcingCómo funciona la estructura · Fortalezas y debilidades

Estructura híbrida

Aplicaciones del diseño estructuralAlineación estructural · Síntomas de deficiencia estructural

Fundamentos del diseño

Bet

tina

Anze

lett

i

Fundamentos de la estructura organizacional

Capítulo 3

Objetivos de aprendizaje

Después de leer este capítulo usted debe ser capaz de:

1. Definir los tres componentes fundamentales de la estructura organizacional.

2. Explicar los conceptos verticales y horizontales de intercambio de información de la estructura.

3. Comprender el papel de los grupos de trabajo y de los equipos de la estructura organizacional.

4. Identificar las opciones de agrupación departamental, funcional, divisional y matricial.

5. Comprender las fortalezas y debilidades de las diversas formas estructurales.

6. Explicar las nuevas formas estructurales de redes horizontales y virtuales.

7. Describir los síntomas de la deficiencia estructural dentro de una organización.

90


Managing by Design Questions

Antes de leer este capítulo, por favor, marque si está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las afirmaciones siguientes:

1 Una forma popular de organización es que los empleados trabajen en lo que quieren en el departamento que elijan, de modo que se mantengan en alto la motivación y el entusiasmo.

DE AcUERDO En DEsAcUERDO

2 En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas.


3 De manera inteligente, los altos directivos mantienen el control organizacional sobre las actividades de las unidades de trabajo clave en vez de contratar a otras empresas para algunas tareas de las unidades de trabajo.


Wyeth Pharmaceuticals produce y vende algunos fármacos muy poderosos, como Effexor para la depresión, Zosyn para el tratamiento de enfermedades infecciosas y Telazol, una combinación de anestésico y tranquilizante para animales. Pero Wyeth ya no dirige pruebas clínicas de nuevos fármacos o vacunas. ¿Absurdo? ¿Sorprendente? No, simplemente es una nueva realidad. En 2004, Wyeth contrató a Accenture’s Health and Life Sciences Practice como proveedor del outsourcing de todas sus operaciones de pruebas clínicas, desde el diseño del protocolo hasta el reclutamiento de pacientes y el monitoreo en el sitio. Asimismo, Accenture asumió la administración de más o menos 175 empleados de datos clínicos y operaciones de Wyeth. Otro grupo aproximado de 400 personas de Accenture Global Delivery Centers apoya las operaciones.1 Todo forma parte de la campaña de Wyeth por mejorar la calidad, eficiencia, velocidad e innovación mediante el outsourcing de algunas de sus operaciones a otras empresas que las pueden manejar mejor y más rápido.

Ahora, quizá se pregunte cómo opera Accenture. Basta con mencionar que ni siquiera Bill Green, presidente ejecutivo (CEO), tiene un escritorio permanente. Accenture no tiene oficinas corporativas formales, sucursales oficiales ni oficinas permanentes. El director de tecnología de la empresa se encuentra en Alemania, el director de recursos humanos en Chicago y el director de finanzas en Silicon Valley y sus consultores constantemente están en movimiento.2

No cabe duda que muchas organizaciones son más complejas y amorfas que antes. Wyeth y Accenture reflejan la tendencia estructural entre las organizaciones de la actualidad hacia el outsourcing, las alianzas y las redes virtuales. Las empresas de hoy también utilizan otras innovaciones estructurales como los equipos y diseños matriciales a fin de lograr la flexibilidad necesaria. Los equipos, por ejemplo, son parte de la estrategia utilizada por la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) para combatir el terrorismo. Al igual que otras organizaciones, el FBI debe encontrar maneras de lograr más con recursos limitados. Una innovación fue la creación de brigadas móviles, que son equipos de agentes voluntarios y personal de apoyo de diversas oficinas que están listos para entrar en acción cuando el personal de las oficinas del FBI en todo el mundo solicitan la asistencia.3 Otras empresas siguen teniendo éxito con las estructuras funcionales tradicionales que se coordinan y controlan a través

91

Preguntas de la administración por diseño


92 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural

de la jerarquía vertical. Las organizaciones emplean una gran variedad de alternativas estructurales que les permiten lograr su objetivo y metas, y casi todas las empresas tienen que reorganizarse en algún momento a fin de hacer frente a los nuevos desafíos. Los cambios estructurales se requieren para reflejar las nuevas estrategias o responder a cambios en otros factores de contingencia presentados en los capítulos 1 y 2: entorno, tecnología, tamaño y ciclo de vida y cultura.

Propósito de este capítulo

En este capítulo se presentan los conceptos básicos de la estructura organizacional y se muestra cómo diseñar la estructura como aparece en el organigrama. Primero se define la estructura y se proporciona una descripción general del diseño estructural. Después, una perspectiva para compartir la información explica cómo diseñar los vínculos vertical y horizontal a fin de proporcionar el flujo de información necesario. Enseguida, el capítulo presenta opciones de diseño básicas seguidas de estrategias para agrupar actividades orga nizacionales en estructuras funcionales, divisionales, matriciales, horizontales, de red virtual o híbridas. En la última sección se estudia cómo la aplicación de las estructuras básicas depende de la situación de la organización (contingencias) y describe los síntomas de desalinea ción estructural.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:

1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.

2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la organización total.

3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departamentos.4

Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical.5 El tercer elemento pertenece al esquema de interacciones entre los empleados de la organización. Una estructura ideal alienta a los empleados para que proporcionen información horizontal y coordinación donde y cuando sea necesario.

La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver la estructura interna de una organización como pudiera verse en la manufactura de herramientas, las oficinas o los productos. Aun cuando pudiéramos ver empleados dedicados a sus responsabilidades, a realizar diferentes tareas y trabajar en distintas ubicaciones, la única forma en que, de hecho, se ve la estructura en la que está implícita toda esta actividad es por medio de un organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades implícitas y procesos en una organización. En la figura 3.1 se muestra un organigrama simple de una organización tradicional. El organigrama puede ser bastante útil para entender cómo funciona una empresa. Muestra las diversas partes de una organización, su interrelación y la manera en que cada posición y departamento encaja en el todo.

El concepto de un organigrama, en el que se muestra la existencia de los puestos, cómo se agrupan y quién informa a quién, tiene siglos.6 Por ejemplo, en las iglesias del medioevo en España se pueden encontrar diagramas que describen la jerarquía de la iglesia de aquella época. Sin embargo, el uso del organigrama para las empresas parte principalmente de la Revolución Industrial. Como se estudió en el capítulo 1, conforme

PortafoliosComo gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos:

Desarrollar organigramas que describan responsabilidades de trabajo, relaciones de subordinación y el agrupamiento de individuos en departamentos. Proporcionar suficiente documentación de modo que todas las personas en la organización sepan a quién informar y cómo encajan en el panorama total de la organización.


capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 93

Presidente ejecutivo(CEO)

Vicepresidentede Manufactura

Director deRecursos Humanos

Vicepresidentede Finanzas

Contralor Analistade

presupuestos

Superintendentede la

planta

Especialistaen

capacitación

Superintendentede

mantenimiento

Gerentede

Prestaciones

FIGURA 3.1Ejemplo de organigrama

el trabajo se tornó cada vez más complejo y se requerían mayores cantidades de trabajadores para realizarlo, hubo una apremiante necesidad de desarrollar formas para el manejo y el control de las organizaciones. Un ejemplo de ello es el crecimiento del servicio ferroviario. Luego de un choque de dos trenes de pasajeros en Massachusetts en 1841, el público exigió un mejor control de las operaciones. El resultado fue que el consejo de administración de Western Railroad definió “las responsabilidades definitivas para cada etapa del negocio de la empresa, trazando líneas sólidas de autoridad y mando para la administración, mantenimiento y operación del ferrocarril”.7

La figura 3.2 es un interesante ejemplo de un organigrama creado por Daniel McCallum para el ferrocarril de Erie en 1855. Ante la tensión financiera y la caída de la productividad, McCallum creó gráficos para explicar las operaciones del ferrocarril para los inversores y para mostrar la división de responsabilidades para los superintendentes a lo largo de cientos de kilómetros de líneas ferroviarias. McCallum divide el ferrocarril hasta en divisiones geográficas de tamaño manejable con cada división encabezada por un superintendente.8

El tipo de estructura organizacional originado a raíz de estos esfuerzos a finales del siglo xix y principios del xx fue en la que se colocó al presidente en la parte superior y los demás puestos se acomodaron en niveles en forma descendente, como se muestra en la figura 3.1. Los puestos superiores son los que idean y toman las decisiones y los empleados, organizados en diferentes departamentos funcionales, llevan a cabo el trabajo físico. Esta estructura fue bastante efectiva y durante la mayor parte del siglo xx se arraigó en organizaciones comerciales, sin fines de lucro y militares. Sin embargo, este tipo de estructura vertical no siempre es efectivo, sobre

FIGURA 3.2Organigrama de la Erie Railroad, 1855

Fuente: Organigrama de Erie Railroad de 1855 de la Biblioteca del Congreso, Haer, NY



PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA

La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización. Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las personas reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital para sus tareas, reduciendo así la efectividad.9 Sin embargo, hay una tensión inherente entre los mecanismos vertical y horizontal de una organización. Mientras los vínculos verticales están diseñados principalmente para el control, los horizontales están diseña dos para la coordinación y colaboración, que por lo general significa reducir el control.

Las organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional dise ñada para la eficiencia, que hace énfasis en la comunicación y el control vertical (di seño mecanicista, descrto en el capítulo 1) o hacia una organización contemporánea que aprende, enfocada en la comunicación y la coordinación horizontal (un diseño orgánico). En la figura 3.3 se comparan organizaciones diseñadas para la eficiencia con aquellas diseñadas para el aprendizaje y la adaptación. El énfasis en la eficiencia y el control se asocia con tareas especializadas, una jerarquía de autoridad, reglas y reglamentos, sistemas de información formales, pocos equipos o fuerzas de tarea y la toma de decisiones centralizada, que significa que los problemas y decisiones se canalizan a niveles superio res de la jerarquía para su solución. El énfasis en el aprendizaje y la adaptación se asocia con tareas compartidas, una jerarquía relajada, pocas reglas, comunicación directa, muchos equipos y grupos de trabajo y toma de decisiones informal y descentralizada. La toma de decisiones descentralizada significa que la autoridad de la toma de decisiones se delega a los niveles organizacionales más bajos.

Puede ser que las organizaciones experimenten a fin de encontrar el nivel correcto de centralización o descentralización para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en un estudio de William Ouchi se observó que tres distritos escolares grandes que cambiaron a una estructura descentralizada más flexible dieron a los directores de las escuelas mayor autonomía, responsabilidad y control sobre los recursos, se desempeñaron mejor

todo en entornos que cambian rápidamente. Con los años, las organizaciones desarrollaron otros diseños estructurales, muchos de ellos con el objetivo de aumentar la coordinación horizontal y comuni cación y estimular la adaptación a cambios externos. El BookMark de este capítulo indica que los nuevos planteamientos para la organización y administración de personas son fundamentales para que las empresas obtengan ventajas competitivas duraderas en el siglo xxi.

1 Una forma popular de organización es que los empleados trabajen en lo que quieren en el departamento que elijan, de modo que se mantengan en alto la motivación y el entusiasmo.

REsPUEsTA: En desacuerdo. Un pequeño número de empresas ha intentado este método con cierto éxito, pero una organización típica debe estructurar sus actividades de trabajo, puestos y departamentos de tal modo que se garantice el cumplimiento y la coordinación del trabajo a fin de que se alcancen las metas organizacionales. Numerosos gerentes intentan considerar las opciones de los empleados como una forma de mantener alto el entusiasmo.

EVALÚESU

RESPUESTA



Los avances en la administración, como los principios de la administración científica, la estructura organizacional por divisiones y el uso de gerentes de marca para una coordinación horizontal han generado una ventaja competitiva más sostenida que cualquier otro producto nuevo de moda o innovación de un servicio, dice Gary Hamel en The Future of Management, que escribió con Bill Green. Pero, a ver, ¿acaso esas ideas no han existido desde... siempre? Ése es el punto, dice Hamel. De hecho, señala que muchos gerentes de la actualidad dirigen organizaciones del siglo xxi con ideas, prácticas y mecanismos estructurales inventados hace más de un siglo. En ese entonces, los principios de la jerarquía vertical, especialización, control burocrático y centralización sólida fueron nuevos métodos radicales desarrollados para solucionar el problema de ineficiencia. En la actualidad, son demasiado estáticos, reglamentados y limitantes cuando el ritmo del cambio sigue acelerado. Hamel argumenta que las organizaciones de hoy deben “adaptarse estratégicamente de tal modo que operativamente sean eficientes”.

ALGUnOs InnOVADOREs EsTRUcTURALEsHamel postula que la práctica de la administración debe ser sometida a una transformación semejante a la que ocurrió en la Revolución Industrial y la llegada de la administración científica. Aquí se presentan algunos ejemplos de The Future of Management que ofrecen destellos de lo que es posible cuando los gerentes crean una estructura en torno a los principios de la comunidad, la creatividad y el compartir información en vez de una jerarquía estricta:

• Whole Foods Market. La unidad organizacional básica de Whole Foods son los equipos y tienen cierta autonomía casi sin precedentes en la industria minorista. Cada tienda está conformada por más o menos ocho equipos autodirigidos que supervisan departamentos como frutas y verduras frescas, alimentos preparados, lácteos o el área de cajas. Los equipos tienen la responsabilidad de las principales decisiones ope

rativas, como precios, pedidos, contratación y promociones en tiendas.

• W.L. Gore. La innovación de W.L. Gore fue organizar el trabajo de modo que ocurrieran cosas buenas, ya sea que los gerentes tuvieran o no el control. Gore, mejor conocido por la tela GoreTex, permite que los empleados decidan qué hacer. No hay niveles de gestión ni organigramas y existen pocos puestos. Al igual que en Whole Foods, las principales unidades operativas son pequeños equipos pero, en Gore, las personas pueden elegir en cual trabajar y rechazar las solicitudes de otros. Y sin embargo, Gore también crea una responsabilidad por los resultados sólida, pues al menos veinte compañeros revisan al año a cada empleado.

• Visa. Todo mundo ha escuchado hablar de Visa, pero pocos son aquellos que saben algo de la organización detrás de la marca. Visa es la primera empresa totalmente virtual del mundo. A principios de la década de 1970, un grupo de bancos formó un consorcio que a la fecha es ya una red global de 21 000 instituciones financieras y más de 1 300 millones de tarjetahabientes. Se organiza básicamente de forma automática y constantemente evoluciona conforme cambian las condiciones.

cÓMO sER Un InnOVADOR En ADMInIsTRAcIÓnLa mayoría de las empresas tiene un sistema de innovación para los productos, pero Hamel indica que pocas tienen un proceso perfeccionado para la innovación de la administración. The Future of Management ofrece pasos detallados que pueden dar los gerentes para aumentar las posibilidades de un adelanto en el pensamiento administrativo. Hamel considera que el surgimiento de la administración moderna y el diseño organizacional es la innovación más importante del siglo xx. Aunque es hora de las ideas del siglo xxi.

The Future of Management, de Gary Hamel y Bill Green, está publicado por Harvard Business School Press.

The Future of Management Por Gary Hamel y Bill Breen

BookMark 3.0 (¿YA LEYÓ ESTE LIBRO?)

y con más eficiencia que los distritos grandes sumamente centralizados.9 En Los Angeles, el alcalde Antonio Villaraigosa inició un programa para tratar de convertir el sistema de educación pública en torno a la autoridad de los directores en lugar de tomar todas las decisiones a nivel de distrito. La Alianza para las escuelas de L.A. afecta actualmente a 10 escuelas donde los padres y los maestros votaron para participar, pero los líderes esperan ampliar rápidamente una vez que los resultados sean positivos. La iniciativa todavía está luchando para ganar un amplio apoyo, pero las escuelas involucradas, algunas de las mejoras en el distrito de rendimiento más bajo, ya están viendo los puntajes de las pruebas. Un maestro dijo que antes del cambio, “cada año habría una nueva reforma de arriba a abajo para que nos alimentará desde el distrito. Es como si el sistema se creara para no



Lewis Campbell, presidente de Textron, era un creyente confirmado de la descentralización pero, en 2001, estudió la situación de la empresa y sabía que debían hacerse cambios. “Estábamos

a la deriva”, dice Campbell. “Estábamos haciendo todo lo que solíamos hacer, pero no teníamos resultados.” Un cambio económico desfavorable, combinado con una baja pronunciada en los mercados industrial y de la aviación, de los que se obtenía la mayor parte de las utilidades, colocó a Textron en caída libre. En un periodo de dos años, las utilidades disminuyeron 75%.

Para lograr que la empresa operara a su eficiencia máxima, se requirieron ciertos cambios drásticos. En ese entonces, muchas unidades de negocio de Textron operaban de modo autónomo, cada unidad manejaba sus funciones administrativas y los gerentes tomaban decisiones enfocadas en alcanzar las metas de sus divisiones. Muchos gerentes de división ni siquiera sabían qué hacían las demás unidades de la empresa. En la junta anual de administración, Campbell estableció que las diversas unidades debían cooperar y compartir recursos. El nuevo enfoque sería sobre la forma en que la empresa se desempeñaría como un todo y los bonos se asociaron al desempeño a nivel empresa en vez de divisional. Para mejorar la eficiencia, se redujeron más de 1 500 sistemas de nómina a sólo tres, numerosos planes de atención médica en las diversas divisiones se redujeron a uno y más de cien centros de datos se consolidaron en unos cuantos. Algunos gerentes, acostumbrados a tomar decisiones individualmente, perdieron cierta autonomía, pues las decisiones a nivel empresa, como el programa de mejora de la calidad Six Sigma, se centralizaron en las oficinas corporativas y se implementaron desde los niveles altos hacia abajo.

Al llevar a Textron desde sus raíces como organización descentralizada a una posición con una visión única y toma de decisiones más centralizadas no la condujo al éxito de la noche a la mañana, pero pronto empezaron a acumularse las eficiencias. En pocos años, la salud económica de Textron mejoró significativamente y Campbell fue aclamado como un artista de calidad.12 ■

EN LA PRÁCTICAEN LA PRÁCTICATextron Inc.

FIGURA 3.3La relación del diseño organizacional para la eficiencia en comparación con los resultados de aprendizaje

Enfoqueestructuraldominante

Organización verticaldiseñada para la eficiencia

(Mecanicista)

Organización horizontaldiseñada para el aprendizaje

(Orgánica)

La estructura horizontal es dominante•••••

La estructura vertical es dominante•••••

Tareas compartidas, empowermentJerarquía relajada, pocas reglasComunicación horizontal, directaMuchos equipos y fuerzas de tareaToma de decisiones descentralizada

Tareas especializadasJerarquía estricta, muchas reglasSistemas verticales de comunicación y reportePocos equipos, fuerzas de tarea o integradoresToma de decisiones centralizada

responder”.11 Por otro lado, a veces algunas empresas descentralizadas grandes tienen que construir sistemas de comunicación y control más centralizados para mantener el funcionamiento eficiente de estas enormes corporaciones globales. Considere las decisiones estructurales que ayudaron a que Lewis Campbell, presidente, reviviera Textron Inc., un conglomerado industrial de 12 000 millones de dólares con oficinas corporativas en Providence, Rhode Island.



No fue fácil centralizar una empresa que durante toda su existencia se había desarrollado en la descentralización, pero Campbell lo consideró necesario ante la situación imperante en la empresa. Los gerentes siempre buscan la mejor combinación de control vertical y colaboración horizontal, centralización y descentralización, para su situación particular.13

Compartir información de forma vertical

El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comu nicación que es necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las activi dades entre los niveles altos y bajos de una organización y están diseñados principalmente para el control de la organización. Los empleados de niveles más bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos directivos deben estar informados sobre las actividades y logros de los niveles más bajos. Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información administrativa.14

Referencia jerárquica. El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de mando, representado en la figura 3.1 con líneas verticales. Si surge un problema que los empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente nivel de la jerarquía. Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a los niveles más bajos. Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.

Reglas y planes. El siguiente instrumento de vínculo es el uso de reglas y planes. Se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los proble mas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen una fuente de información estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de hecho, haya una comunicación respecto a cada tarea. Por ejemplo, en Gamesa, una compañía de galletas de PepsiCo en México, los gerentes informan cuidadosamente a los traba jadores de producción sobre las metas, los procesos y los procedimientos de modo que ellos hagan la mayor parte del trabajo por mantener el proceso de producción uniforme y permitir que las plantas operen con menos gerentes.15 Los planes también proporcio nan información constante para los empleados. El plan utilizado con mayor frecuencia es el presupuesto. Con planes de presupuesto cuidadosamente diseñados y comunicados, se puede dejar solos a los empleados de niveles más bajos para que desempeñen las acti vidades dentro de la asignación de sus recursos.

sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrategia para aumentar la capacidad vertical de información. Los sistemas de información verti cal incluyen los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por computa dora distribuidos a los gerentes. Los sistemas de información hacen que la comunicación a través de la jerarquía sea más eficiente.

En el mundo de escándalos financieros y problemas éticos corporativos de la actua lidad, muchos altos directivos están considerando fortalecer los vínculos de la organiza ción para información y control vertical. El otro aspecto importante en la organización es ofrecer vínculos horizontales adecuados para la coordinación y la colaboración.

Compartir y coordinar información de forma horizontal

La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece opor tunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos


Proporcionar los vínculos de información vertical y horizontal para integrar diversos departamentos en un todo coherente. Lograr los vínculos verticales mediante la referencia de jerarquía, reglas y planes y sistemas de información verticales. Lograr los vínculos horizontales mediante los sistemas de información transfuncionales, contacto directo, fuerzas de tarea, integradores de tiempo completo y equipos.



y objetivos organizacionales. El vínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordi nación horizontal entre departamentos organizacionales. Su importancia se articula con los comentarios que hizo Lee Iacocca cuando en la década de 1980 asumió el mando de Chrysler Corporation:

Lo que encontré en Chrysler es que había treinta y cinco vicepresidentes, cada uno con su propio terreno... por ejemplo, no podía creer que la persona a cargo de los departamentos de ingeniería no estaba en constante contacto con su contraparte de manufactura. Pero así era. Todos trabajaban por su lado. Eché un vistazo al sistema y casi vomito. En ese momento me di cuenta de que estaba en un serio problema... Parecía que nadie en Chrysler entendía que es absolutamente fundamental la interacción entre las diferentes funciones de una empresa. Quienes trabajan en ingeniería y en manufactura casi tienen que dormir juntos. ¡Pero éstos ni siquiera se coqueteaban!16

Durante su mandato en Chrysler, Iacocca llevó la coordinación horizontal a un nivel más alto. Todos los que trabajaban en el proyecto de un vehículo específico: diseñadores, ingenieros y empleados de manufactura, así como representantes de marketing, finanzas, compras e incluso proveedores externos, trabajaron en conjunto en un solo piso a fin de poder comunicarse fácilmente.

Muchas veces no se trazan los mecanismos de los vínculos horizontales en un orga nigrama, pero aun así son una parte vital de la estructura organizacional. Las organizaciones pequeñas suelen tener un alto nivel de interacción entre todos los empleados, pero en una gran organización, proporcionando mecanismos para garantizar el intercambio de información horizontal, el intercambio de conocimientos y la toma de decisiones es fundamental para una coordinación efectiva.17 Por ejemplo, la mala coordinación y la falta de intercambio de información ha sido culpable de retrasar las decisiones de Toyota y el tiempo de respuesta a los problemas de calidad y de seguridad relacionados con pétalos pegajosas gas, frenos defectuosos y otros problemas.18 Los siguientes instrumentos son alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinación horizontal y el flujo de la información.19 Cada instrumento permite que las personas intercam bien información.

sistemas de información. Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en las organizaciones de la actualidad es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades, actividades o decisiones. Por ejemplo, en la Administración de Veteranos (VA, por sus siglas en inglés) de hospitales de todo el país, un sofisticado sistema llamado Vista permite a las personas en toda la organización acceder a la información completa del paciente y proporcionar una mejor atención. Al permitir una estrecha coordinación y colaboración, la tecnología ha transformado la VA, una vez considerada insatisfactoria, en uno de los de más alta calidad, la mayoría de los proveedores de servicios médicos rentables en los Estados Unidos.20

Asimismo, algunas organizaciones motivan a los empleados para que utilicen los sistemas de información de la empresa para construir relaciones en la organización, cuyo objetivo sea respaldar y mejorar la coordinación horizontal continua entre proyectos y límites geográficos. CARE International, una de las organizaciones de caridad privadas más grandes del mundo, mejoró su base de datos para facilitar que las personas con intereses, inquietudes o necesidades congruentes se encontraran entre sí. Cada persona en la base de datos tiene registrado: responsabilidades anteriores y actuales, experiencia, habilidades de idiomas, conocimientos de otros países, experiencias en emergencias, aptitudes y competencias e intereses externos. La base de datos facilita que las personas que trabajan más allá de las fronteras se busquen, compartan ideas e información y construyan conexiones horizontales duraderas.21



contacto directo. Un nivel superior del vínculo horizontal es el contacto directo entre gerentes o empleados afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento, pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento. Con frecuencia existen roles de enlace entre los departamentos de ingeniería y manufactura, porque ingeniería debe desarrollar y someter a prueba los productos para ajustarse a las limitaciones de la planta de manufactura. Las empresas también implementan otras formas de contacto directo. La oficina de un ingeniero podría estar ubicada en el área de fabricación, por lo que el ingeniero está fácilmente disponible para las conversaciones con los supervisores de producción por los problemas de ingeniería con los productos fabricados. Una persona de investigación y desarrollo podría sentarse en las reuniones de ventas para coordinar el desarrollo de nuevos productos, con lo que la gente de ventas sabe lo que los clientes están buscando.22

Fuerzas de tarea. Los roles de enlace por lo general sólo vinculan dos departamentos. Cuando la vinculación implica varios departamentos, se requiere un aparato más complejo, como fuerzas de tarea. Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.23 Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de la junta al departamento.

Las fuerzas de tarea son un instrumento de vinculación horizontal efectivo para aspectos temporales. Solucionan problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la carga de información en la jerarquía vertical. Por lo general, se desintegra una vez concluida la tarea. Las organizaciones tienen fuerzas de tarea para todo, desde organizar el día de campo anual de la empresa hasta dar solución a problemas de manufactura caros y complejos. Un ejemplo lo encontramos en Georgetown Preparatory School en North Bethesda, Maryland, que utilizó un grupo de trabajo formado por maestros, administradores, entrenadores, personal de apoyo y consultores externos para el desarrollo de un plan de preparación contra la gripe. Cuando la amenaza de la gripe N1 golpeó hace varios años, Georgetown estaba mucho mejor equipada que la mayoría de las instituciones educativas para hacer frente a la crisis porque éstas no tenían un plan en marcha.24

2 En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas.

REsPUEsTA: En desacuerdo. El punto de los comités transfuncionales y las fuerzas de tarea es compartir información para coordinar las actividades departamentales. El trabajo del comité es reunirse, hablar y estar en desacuerdo. Estos grupos no deben intentar “que las cosas se hagan” en el sentido de ser efi cientes.

EVALÚE SU RESPUESTA

Integrador de tiempo completo. Un instrumento de vinculación horizontal más sólido es crear un puesto de tiempo completo o departamento únicamente para efectos de coordinación. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene un puesto como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. Ella o él no se encuentran en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos. Por ejemplo, el gerente de marca de Planters Peanuts coordina las ventas, distribución y publicidad de ese producto.



El integrador también puede tener la responsabilidad de un proyecto de innovación o cambios, como coordinar diseño, financiamiento y marketing de un producto nuevo. En la figura 3.4 se presenta el organigrama con la ubicación de los gerentes de proyecto para el desarrollo de un producto nuevo. Los gerentes de proyecto aparecen a un lado para indicar su separación de otros departamentos. Las flechas indican a los miembros de proyecto asignados al desarrollo de un producto nuevo. Por ejemplo, el producto nuevo A tiene asignado un contador financiero que lleva un seguimiento de los costos y presupuestos. El miembro de ingeniería ofrece asesoría de diseño y los miembros de compras y manufactura representan sus áreas. El gerente de proyecto es responsable del proyecto completo y supervisa que el producto nuevo se complete oportunamente, se introduzca en el mercado y alcance otras metas del proyecto. Las líneas horizontales de la figura 3.4 muestran que los gerentes de proyecto no tienen autoridad formal sobre los miembros del equipo con respecto a los aumentos de sueldo, contratación o despidos. La autoridad formal es de los gerentes de los departamentos funcionales con autoridad formal sobre los subordinados.

Los integradores requieren excelentes habilidades para el trato a las personas. En la mayoría de las empresas, los integradores tienen mucha responsabilidad pero poca autoridad. Abarcan el límite entre departamentos y deben tener la capacidad de conjuntar a las personas, mantener su confianza, enfrentar los problemas y solucionar los conflictos y disputas en el interés de la organización.25

Departamentode Finanzas

Departamentode Ingeniería

Departamentode Compras

Departamentode Marketing

Gerentede proyecto:

Producto nuevo A

Gerentede proyecto:

Producto nuevo B

Gerentede proyecto:

Producto nuevo C

Contadorfinanciero Diseñador

del producto Comprador

Comprador

Comprador

Investigadorde mercados

Especialistaen publicidad

Encargado deplaneación del

mercado

Analistade presupuestos Dibujante

técnico

Diseñadoreléctrico

Contadoradministrativo

Presidente

FIGURA 3.4Ubicación del gerente de proyecto en la estructura



Equipos. Los equipos de proyecto suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes, y con frecuencia se utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. Muchas veces, cuando las actividades entre departamentos requieren una coordinación sólida durante un periodo más largo, la solución es un equipo transfuncional. Se pueden utilizar equipos de proyecto especiales cuando las organizaciones tienen un proyecto a gran escala, una innovación importante o una nueva línea de productos. JetBlue Airways reunió un equipo de proyecto especial compuesto por programadores de la tripulación, operadores de sistemas, despachadores, agentes de reservaciones y otros empleados para revisar cómo manejar las líneas aéreas y recuperar las “operaciones irregulares”, en tiempo severo. Como la eficacia de las aerolíneas es gestionar y recuperarse de eventos que afectan dramáticamente el rendimiento y la satisfacción del cliente, la eficacia requiere una estrecha coordinación. En la reunión del primer equipo, los líderes presentaron un simulacro de emergencia y pidieron al equipo planear cómo iban a responder. Cuando los miembros del equipo pasaron por el proceso, comenzaron a detectar problemas. El objetivo del equipo era encontrar soluciones para ayudar a JetBlue a mejorar su desempeño en puntualidad y su tiempo de recuperación de los principales eventos.26

En la actualidad, muchas empresas usan equipos multifuncionales virtuales. Un equipo virtual es aquel que se compone de miembros organizativamente o geográficamente dispersos que están vinculados principalmente a través de avanzadas tecnologías de la información y de las comunicaciones. Los miembros suelen utilizar el software de Internet y la colaboración para trabajar juntos en lugar de encontrarse cara a cara.27 Los equipos virtuales de IBM, por ejemplo, colaboran principalmente a través de sitios de intenet que utilizan la tecnología wiki.28 En Nokia, existene quipos de trabajo cuyos miembros se localizan en varios países con diferentes zonas horarias y culturas, y tienen un espacio de trabajo virtual al que los usuarios pueden acceder las 24 horas del día. Además, Nokia proporciona un recurso en línea donde se anima a los trabajadores virtuales para publicar fotos y compartir información personal.29

En la figura 3.6 se ilustra cómo los equipos ofrecen una coordinación horizontal sólida. Wizard Software Company desarrolla y comercializa software para varias aplicaciones, desde juegos de video hasta servicios financieros. Wizard utiliza equipos para coordinar cada línea de productos a través de los departamentos de investigación, programación y marketing, como se muestra con las líneas discontinuas y las áreas sombreadas en la figura. Los miembros de cada equipo se reúnen al iniciar el día, según sea necesario, para solucionar los problemas respecto a las necesidades de los clientes, las órdenes atrasadas, los cambios de programación, los conflictos de planeación y cualquier otro problema con la línea de productos. ¿Es ajeno al trabajo en equipo horizontal? Llene el cuestionario del recuadro “¿Cómo adapta usted el diseño?” para evaluar su sentir respecto a trabajar en un equipo.

En la figura 3.5 se presenta un resumen de los mecanismos para lograr los vínculos horizontales. Estos instrumentos representan alternativas que pueden elegir los gerentes para aumentar la coordinación horizontal en cualquier organización. Los instrumentos de niveles más altos ofrecen mayor capacidad de información horizontal, aunque el costo para la organización en términos de tiempo y recursos humanos es mayor. Si la comunicación horizontal es insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no contribuirán a las metas generales de la organización. Cuando la cantidad de coordinación horizontal necesaria es alta, los gerentes deben elegir los mecanismos de nivel más alto.

Coordinación relacional

El mayor nivel de coordinación horizontal se ilustra en la figura 3.6, que es la coordinación relacional. La coordinación relacional se refiere a una “frecuente, oportuna comunicación de resolución de problemas que se lleva a cabo a través de relaciones de metas


Identificar si los mecanismos de vincu lación horizontal más fuertes son más costosos en términos de tiempo y recursos huma nos, pero que son necesarios cuando la organización requiere de un mayor grado de coordinación horizontal para alcanzar sus metas.



compartidas, conocimiento compartido y el respeto mutuo”.30 La coordinación relacional no es un dispositivo o mecanismo como el resto de los elementos que se muestran en la figura 3.6, sino más bien es parte de la estructura misma y la cultura de la organización. En una organización con un alto nivel de coordinación relacional, las personas comparten información libremente a través de las fronteras departamentales, y las personas interactúan de forma continua para compartir conocimientos y resolver problemas. La coordinación se lleva a cabo a través de una red de relaciones positivas en curso y no por funciones de

Vicepresidentede Marketing

Gerente de ventas desocial media

Gerente de ventas deseguridad

Gerente internacionalde productosde memoria

Gerente depublicidad

Gerente de servicioa clientes

Supervisor deadquisiciones

Vicepresidentede Investigación

Supervisor deinvestigación básica

en social media

Supervisor deaplicaciones

y pruebas

Supervisor deproductos deseguridad

Vicepresidentede Programación

Programador en jefede social media

Programador en jefe deproductos de seguridad

Presidente

Equipo de productode social

media

Equipo deproductos

de seguridad

FIGURA 3.5Equipos utilizados para la coordinación horizontal en Wizard Software Company



Su enfoque hacia su trabajo o escuela puede indicar si crece en equipo. Conteste las preguntas a continuación acerca de sus preferencias de trabajo. Indique si, para usted, cada reactivo es En gran parte cierto o En gran parte falso.

En gran parte cierto

En gran parte falso

1. Prefiero trabajar en equipo que hacer tareas de modo individual. ______ ______

2. De tener la opción, prefiero traba jar por mi cuenta que enfrentarme

a discusiones de trabajo de grupo. ______ ______

3. Disfruto la interacción personal cuando trabajo con otros. ______ ______

4. Prefiero hacer mi trabajo y dejar que los demás hagan el suyo. ______ ______

5. Me siento más satisfecho con una victoria de grupo que con una individual. ______ ______

6. El trabajo en equipo no vale la pena si las personas no hacen lo que les corresponde.

______ ______

7. Me siento bien cuando trabajo con los demás, aunque estemos en desacuerdo.

______ ______

8. Cuando se trata de un trabajo o asignación, prefiero depender de mí y no de los demás. ______ ______

Puntuación: Califíquese con un punto por cada reactivo non que marcó como En gran parte cierto y un punto por cada reactivo par que haya marcado como En gran parte falso. Su puntuación indica su preferencia por el trabajo en equipo en comparación con el trabajo individual. Si tiene 2 o menos puntos, definitivamente prefiere el trabajo individual. Una calificación de 7 o más indica que prefiere trabajar en equipo. Una calificación de 3 a 6 indica que se siente cómodo trabajando solo o en equipo.

Interpretación. El trabajo en equipo puede ser frustrante o motivante, dependiendo de su preferencia. En un equipo, perderá cierta autonomía y tiene que depender de otros que quizá se comprometan menos que usted. En un equipo, tiene que trabajar a través de otras personas y perder cierto control sobre los procedimientos del trabajo y los resultados. Por otro lado, los equipos pueden lograr tareas más allá de lo que puede hacer un individuo y trabajar con otros puede ser una fuente importante de satisfacción. Si definitivamente prefiere el trabajo individual, entonces es probable que se adapte mejor en una estructura funcional dentro de una jerarquía vertical o en el rol de participante individual. Si prefiere el trabajo en equipo, entonces se adapta a trabajar en el rol de un vínculo horizontal, como una fuerza de tarea o como integrador y le iría bien en la estructura de una organización horizontal o matricial.

Fuente: Basado en Jason D. Shaw, Michelle K. Duffy, y Eric M. Stark, “Interdependencia y Preferencia por el trabajo de grupo: Principal y efectos de congruencia en la satisfacción y el rendimiento de los miembros del grupo”, Revista de Administración 26, núm. 2 (2000), 259279.

El placer/dolor de trabajar en equipo

¿Cómo adapta usted el diseño?

coordinación formales o mecanicistas.31 Los empleados se coordinan directamente entre sí a través de las unidades.

La construcción de la coordinación relacional en la estructura de la organización requiere de la participación activa de los directivos. Los gerentes invierten en la formación de personas con las habilidades necesarias para interactuar con otros y resolver conflictos entre funciones, crear confianza y credibilidad al mostrar que se preocupan por los empleados, e intencionalmente fomentar las relaciones basadas en objetivos compartidos, en lugar de hacer hincapié en los objetivos de los distintos departamentos. Las personas cuentan con la ausencia de normas de trabajo estrictas para que tengan la flexibilidad necesaria para interactuar y contribuir donde sea necesario, y las recompensas se basan en esfuerzos de equipo y logros. Los supervisores de primera línea tienen pequeños espacios de control para que puedan desarrollar estrechas relaciones de trabajo con los subordinados, a modo de entrenador y mentor de empleados. Los gerentes también crean papeles



multifuncionales específicos que promueven la coordinación a través de fronteras. En Southwest Airlines, por ejemplo, los agentes de operaciones abarcan los límites a través de diversos departamentos para coordinar las numerosas funciones que participan en las salidas de los vuelos.32 Cuando la coordinación relacional es alta, las personas comparten información y coordinan sus actividades sin necesidad de tener jefes o mecanismos formales que les indiquen lo que deben hacer.

El teniente general David M. Rodríguez de los Estados Unidos fue el primer comandante del Comando Conjunto de la Fuerza de Asistencia de Seguridad Internacional (IJC) y comandante adjunto de las fuerzas estadounidenses en Afganistán, donde fomentó la coordinación relacional entre los líderes militares estadounidenses y afganos, así como los comandantes de bajo rango, líderes civiles , y otros. Su centro de operaciones tenía el ambiente de una sala de redacción, en la que la gente con entusiasmo hablaba entre sí y compartía sus conocimientos. Directrices de oficiales de alto rango recibían refinamiento de abajo hacia arriba de los capitanes y sargentos. Rodríguez entiende que las personas tienen que “trabajar juntas y encontrar la manera de maximizar la eficacia del equipo”. Trabajó duro para construir relaciones basadas en la confianza mutua, el respeto, y las metas y compromisos compartidos. “Les pedimos que nos hicieran responsables y tratamos de hacerlos responsables de un tipo de responsabilidad compartida”, dijo Rodríguez en una entrevista.33 Ya sea en el ejército o en los negocios, la confianza crece y el conocimiento y la colaboración de resultados cuando los líderes construyen relaciones sólidas.

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño general de la estructura organizacional indica tres cosas: actividades de trabajo requeridas, relaciones de subordinación y agrupamiento departamental.

FIGURA 3.6Escala de mecanismos para la vinculación y la coordinación horizontal

Costo de coordinación en tiempo y recursos humanos

Cant

idad

de

coor

dina

ción

hori

zont

al re

quer

ida

Baja

Baja

Alta

Alta

Coordinaciónrelacional

Equipos

Integradores de tiempocompleto

Contacto directo

Sistemas de información

Fuerzas de tarea



Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran estratégicamente importantes para la empresa. Por ejemplo, en una empresa manufacturera común, las actividades de trabajo caen en un rango de funciones que ayudan a que la organización cumpla sus metas, como la contratación y capacitación de empleados por parte del departamento de recursos humanos, la adquisición de suministros y materias primas por parte de un departamento de compras, un departamento de producción que fabrica productos, un departamento de ventas que vende productos, etc. Conforme las organizaciones son más grandes y complejas, los gerentes se dan cuenta que deben llevarse a cabo más funciones. Las organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones nuevos como una forma de lograr nuevas tareas que la organización considera valiosas. Por ejemplo, el gigante petrolero británico BP ha añadido una nueva división de seguridad a raíz del derrame de petróleo de Deepwater Horizon.

Durante varios años, la estrategia de crecimiento de la BP se basó en un liderazgo que impulsaba las fronteras de la industria del petróleo, tales como la perforación de pozos más profundos del mundo, en busca de petróleo en el Ártico, y otros esfuerzos agresivos. Tomar atajos y empujar el riesgo hasta el límite fue arraigado en la cultura corporativa. El CEO anterior, John Browne, había construido la empresa mediante la adquisición de otras empresas petroleras y luego despiadadamente la reducción de costos, muchas veces disparando algunos de los ingenieros más experimentados. Su sucesor, Tony Hayward, siguió el estilo duro de conducción. El enfoque fue exitoso hasta cierto punto. BP aumentó constantemente la producción y superó a Royal Dutch Shell PLC en capitalización de mercado en enero de 2010. Unos meses más tarde, sin embargo, el desastre golpeó en la plataforma Deepwater Horizon de BP, la presentación de una crisis difícil para BP requiere de un nuevo enfoque para el gigante petrolero.

El nuevo CEO, Robert Dudley, quien se hizo cargo en septiembre de 2010, está haciendo una serie de cambios importantes destinados a modificar el funcionamiento de la empresa y la reconstrucción de la confianza. Sus primeros movimientos, que él llamó “los primeros y más urgentes pasos”, fueron estructurales. Incluso antes de que se convirtiera oficialmente en CEO, Dudley anunció que iba a dividir la exploración y producción de la división de la compañía en tres partes para facilitar una mayor supervisión. Además, creó una nueva división de seguridad global con amplias facultades para impugnar las decisiones de gestión cuando se considere demasiado arriesgado. La división también examinará cómo la empresa gestionaría acuerdos con contratistas y fabricantes. La creación de una nueva división enfocada en la seguridad y el riesgo operacional refleja cómo la compañía ahora debe funcionar, dijo Dudley, “con la seguridad y la gestión de riesgos como nuestra prioridad más urgente”.34

Relaciones de subordinación

Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas, la siguiente pregunta es cómo deben conjuntarse estas actividades y departamentos en la jerarquía organizacional. La relación de subordinación, en muchas ocasiones denominada cadena de mando, se representa en un organigrama con líneas verticales. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que vincula a las personas de una organización y muestra a quién se le reporta. En una organización grande como General Electric, BP, L’Oreal, o Microsoft, podrían necesitarse 100 o más organigramas para identi ficar las relaciones de subordinación entre los miles de empleados. La definición de los de

EN LA PRÁCTICABP



partamentos y el esquema de las relaciones de subordinación definen la forma en que los empleados se agrupan en departamentos.

Opciones de agrupamiento departamental

En la figura 3.7 se presentan las opciones de agrupamiento departamental, como el agrupamiento funcional, agrupamiento divisional, agrupamiento multifocal, agrupamiento horizontal y agrupamiento de red virtual. El agrupamiento departamental afecta a los empleados porque comparten un supervisor y recursos en común, tienen la responsabilidad conjunta del desempeño y tienden a identificarse y colaborar entre sí.35

El agrupamiento funcional congrega empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan conocimientos y habilidades semejantes. Por ejemplo, todas las personas de marketing trabajan juntas para el mismo supervisor, como ocurre con los em pleados de manufactura, el personal de recursos humanos y los ingenieros. Para una empresa de internet, las personas asociadas que dan mantenimiento al sitio web podrían estar agrupadas en un departamento. En una empresa de investigación científica, los químicos forman parte de un departamento diferente a los biólogos, ya que representan distintas disciplinas.

El agrupamiento divisional son personas organizadas con base en lo que produce la organización. Las personas requeridas para producir pasta dental, que incluyen personal de marketing, manufactura y ventas, quedan agrupadas bajo un ejecutivo. En corporaciones muy grandes, como Time Warner Corporation, algunas líneas de productos o servicios pueden representar negocios independientes, como Warner Brothers Entertainment (películas y videos), Time Inc. (editora de revistas como Sports Illustrated, Time y People) y Turner Broadcasting (redes de televisión por cable).

En el agrupamiento multifocal, una organización adopta simultáneamente dos o más alternativas de grupos estructurales. Dichas formas estructurales con frecuencia se llaman matriciales o híbridas. Se analizarán con más detalle en este capítulo. Es posible que una organización tenga que agruparse simultáneamente por función y división de productos o quizá tengan que combinar características de diversas opciones estructurales.

Agrupamiento horizontal significa que los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo centrales, el trabajo integral, información y flujos de material que ofrecen un valor directamente a los clientes. Las personas que trabajan en un proceso central se agrupan en vez de trabajar por separado en departamentos funcionales. Por ejemplo, en las oficinas de campo de la U.S. Occupational Safety and Health Administration, los equipos de trabajadores que representan varias funciones responden a quejas de trabajadores estadounidenses respecto a los temas de salud y seguridad, en vez de tener el trabajo dividido entre empleados especializados.36

El agrupamiento de red virtual es el enfoque más reciente para los grupos departamentales. Con estos grupos, la organización es un conjunto flexible de componentes separados. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que se conectan electrónicamente para compartir la información y completar las tareas. Los departamentos pueden estar distribuidos en todo el mundo en vez de concentrarse en una ubicación geográfica.

Las formas organizacionales descritas en la figura 3.7 incluyen las opciones generales dentro de las cuales se traza un organigrama y se diseña la estructura detallada. Cada alternativa de diseño estructural tiene fortalezas y debilidades significativas, que veremos a continuación.

DISEÑOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y GEOGRÁFICOS

El agrupamiento funcional y divisional son los dos métodos más comunes para el diseño estructural.



Agrupamientofuncional

Agrupamientodivisional

Agrupamientohorizontal

Agrupamientode redvirtual

Agrupamientomultifocal

Ingeniería

División deproducto 1

Marketing


Marketing

Recursoshumanos


Procesocentral 1


Procesocentral 2

CEO

CEO

CEO

CEO

Manufactura


Manufactura

Manufactura Distribución

Marketing Contabilidad

Finanzas

FIGURA 3.7Opciones de diseño estructural para empleados agrupados en departamentos

Fuente: Adaptado de David Nadler y Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.


En este libro Richard Daft equilibra las últimas ideas innovadoras con las teorías clásicas proba-das y prácticas empresariales eficaces para presentar un corpus completo que se ha conver-

tido en el volumen más vendido sobre el tema.

Reconocido como uno de los textos más sistemáticos y bien organizados en el mercado, este volumen enseña, tanto a futuros como a actuales gerentes, a prepararse a fondo para los retos que enfrentarán en el mundo empresarial.

Esta undécima edición incluye ejemplos y resultados provenientes de las investigaciones más actuales junto con principios de eficacia comprobada. En sus páginas, los estudiantes ven, de primera mano, cómo muchas de las organizaciones reconocidas de hoy han aprendido a hacer frente a, e incluso a prosperar en medio de, un entorno internacional altamente competitivo que cambia rápidamente.

Los casos probados e ilustraciones del libro proporcionan los conocimientos necesarios para que el lector pueda comprender mejor a las organizaciones modernas, mientras que las nuevas y probadas funciones de aprendizaje en sus páginas dan a los estudiantes la oportunidad de aplicar importantes conceptos y refinar sus habilidades de negocios personales y puntos de vista.

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

ISBN-13: 978-6075197647ISBN-10: 6075197648

9 786075 197647

Teoría y Diseño Organizacional 11a. Ed. Richard L. Daft

Documents

Transcript of Teoría y Diseño Organizacional 11a. Ed. Richard L. Daft