Resolución de conflictos como caja de herramientasen una facilitación organizacional

C.I.S. CENTRO DE INVESTIGACIONES SOCIO JURIDICASVolumen 13, Número 13Enero – junio del 2011

ISSN 0124-7255

FACULTAD DE DERECHOBucaramanga

En proceso de ReindexaciónPUBLINDEX – COLCIENCIAS

Director/EditorMarien Yolanda Correa CorredorJaime Gutiérrez Ribero

Comité editorialGutierrez ribero, Jaime. Doctor en Derecho y Ciencias Políticas de la Univer-sidad Externado de Colombia. Exmagistrado de la Sala Penal del Tribunal Su-perior de Bucaramanga. Decano de la Facultad de Derecho de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga.

González laGier, Daniel. Doctorado en Derecho de la Universidad de Ali-cante. Profesor titular de la Universidad de Alicante. Miembro del Consejo editorial de la Revista DOXA.

lópez Daza, Germán Alonso. Doctorado en Derecho Constitucional de la Universidad de Paris II, Panthéon assas. Docente de medio tiempo del pro-grama de Derecho de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Neiva.

Santamaria Sarmiento, Luis Carlos. Abogado de la Universidad Autónoma de Bucaramanga. Especialista en Derecho Publico y Económico de la Univer-sidad de los Andes. Exdirector del Centro de Investigaciones Sociojuridicas del programa de Derecho de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga. Director Administrativo y Financiero de la misma institución.

zuluaGa Gil, Ricardo. Doctorado en Derecho de la Universidad de Sala-manca. Director de la Revista Criterio Jurídico de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali. Docente titular de la misma institución.

Comité científicopiñar mañaS, José Luis. Doctor en Derecho Universidad Complutense de Madrid. Catedrático Derecho Administrativo Universidad CEU-San Pablo de Madrid. Decano Honorario Facultad de Derecho Universidad de Castilla-La Mancha. Recibió, junto con la Profesora Real Pérez, el Premio San Raimundo de Peñafort de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación y el Pre-mio de Investigación de la Confederación Iberoamericana de Fundaciones. Académico Correspondiente de la Real Academia de Jurisprudencia y Legis-lación. Autor de numerosas publicaciones.

aGuiló reGla, Josep. Doctorado en Derecho Universidad de Alicante. Profe-sor titular de la Universidad de Alicante. Miembro del Consejo editorial de la Revista DOXA.

González laGier, Daniel. Doctorado en Derecho de la Universidad de Alicante. Profesor titular de la Universidad de Alicante. Miembro del Consejo editorial de la Revista DOXA.

parDo martinez, Orlando. Doctorado en Derecho de la Universidad de Alicante. Director de la Escuela de Derecho de la Universidad Industrial de Santander. Miembro del Comité editorial de la Revista Reflexión Política.

Pares evaluadoresCésar Augusto Romero MolinaErnesto Rueda PuyanaFranz Hederich GarcíaJuan Carlos Morales Meléndez

En proceso de reindexación ante Publindex-Colciencias Publicación de carácter científico y jurídico social que promueve la creación de conocimiento, abierta para divulgar los avances que se alcancen en las disciplinas del Derecho dentro y fuera de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga.

Los artículos y conceptos aquí contenidos no comprometen la Institución, y por tanto se publican bajo la exclusiva responsabilidad de los autores, quienes autorizan su inclusión en esta edición.

Al citar trabajos publicados en esta Revista se debe incluir siempre la siguiente información: Revista DIXI (Bucaramanga, Colombia), 13, pp. __, 2011, abrilCorreo electrónico: [email protected]

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Dirección EduccLuisa Fernanda Muñoz

Corrección de estiloLiliana Ortiz

Revisión textos inglésLeonardo Cano

Diagramación Leonardo Cuellar V.

ImpresiónTeoría del Color, Medellín, ColombiaCarlos Mario Pérez, Gerente

��Contenido

5 Editorial

�� AUTOR�EXTRANJERO�INVITADO 8 Revolución tecnológica, nueva administración y derechos fundamentales Technological revolution, new management and basic rights José Luis Piñar Mañas

�� DERECHO�Y�POLÍTICAS�PÚBLICAS 34 Propuesta académica para la reforma del Sistema General de Seguridad Social en Salud Academic proposal for a reform of Social Security System in Health Care Amalia Tapias Tapias y Ernesto Rueda Puyana

53 Derecho, política e integración Law, politics and integration Oscar Iván Sosa Valenzuela y Mario Andrés Huertas Ramos

82 Una aproximación al precedente administrativo en Colombia. Leyes 1340 del 2009 y 1395 del 2010 An approach to an administrative precedent in Colombia – Acts 1340, 2009 and 1395, 2010 César Augusto Romero Molina, Ximena Cristina García Caicedo y Carlos Miguel Lanzziano Rizo

��MECANISMOS�ALTERNATIVOS�DE�RESOLUCIÓN�DE�CONFLICTOS 94 Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional Conflict resolution as a toolbox in an organizational facilitating Harbey Peña Sandoval

109 La conciliación de conflictos: ¿solución o descongestión? Conflict reconciliation – A solution or release? Beltrán de Jesús Restrepo Arredondo

�� PEDAGOGÍA�JURÍDICA 122 Paradigma jurídico uceista Uceista legal paradigm Eduard Humberto Rodríguez Meléndez

147 Acoso escolar, un problema complejo e invisible: visión social y jurídica Bullying, a complex and hidden issue. A socio-legal perspective Marien Yolanda Correa Corredor, Carlos Armando Villamizar Portilla, Edgar Mauricio Jaimes Guerrero, Elba Alvarado Rivera y Rosalba Quijano Plata

�� DERECHO�PRIVADO� 166 El derecho colombiano frente al uso de información privilegiada en el mercado de valores Colombia’s law against use of insiders in the stock market Camilo Euclides Quiñonez Avendaño 183 La titularización: figura financiera para procurar liquidez en empresas públicas y privadas Securitization – A financial concept to endeavor liquidity in public and private businesses Flavio Alberto Manjarrés Vargas

�� FILOSOFÍA�Y�TEORÍA�DEL�DERECHO 198 La filosofía de David Hume en la Teoría Pura del Derecho de Hans Kelsen: metafísica y justicia The philosophy by David Hume in Hans Kelsen’s Pure Theory of Law – Metaphysics and justice Juan Pablo Sterling Casas

�� Anexos 209 Convocatoria para publicación de artículos Revista DIxI Edición No. 13 Calling for articles publication Revista DIXI Issue N. 13

] 94 [ Revista vol. 13. núm. 13 enero – junio 2011

Resolución de conflictos como caja

de herramientas en una facilitación

organizacional*

Harbey Peña Sandoval**

Instituto para el Análisis y la Resolución de ConflictosUniversidad de George Mason, Washington D.C.

Resumen

En la resolución de conflictos existen diferentes marcos teóricos para entender sus

fuentes, aplicaciones, teorías, métodos, etc. La resolución de conflictos podría ser

pensada como la integración de tres componentes: teoría, práctica e investigación.

Muchos profesionales y académicos en esta disciplina reconocen la importancia de la

integración de la teoría y la práctica; sin embargo, la brecha entre ellas es ampliamente

aceptada como una de las debilidades de su relación. El presente trabajo busca ilustrar

cómo la resolución de conflictos entendida como una caja de herramientas ayuda a

cerrar la brecha entre la teoría y la práctica, a través de la práctica reflexiva en un caso

de facilitación en una organización internacional.

Palabras clave

Caja de herramientas, conflicto, facilitación, MASC, resolución.

* Este trabajo fue escrito dentro de los estudios de maestría del autor, apoyado y facilitado con

asesoría de Nancy Beiter, PhD en análisis y resolución de conflictos; Julia Roig, presidenta de

Partners for Democaratic Change (PDC); LeliaMooney, directora de los Programas para Lati-

noamérica, y Alejandro Beeche, asociado en PDC.

** Abogado y mediador colombiano con 10 años de experiencia en mecanismos alternativos de

solución de conflictos y candidato a la Maestría en Ciencias para el Análisis y la Resolución de

Conflictos en el Instituto para el Análisis y la Resolución de Conflictos de la Universidad de

George Mason. Correo electrónico: [email protected]

Fecha de recepción de artículo: 8/12/2010Fecha de aceptación de artículo: 31/01/2011

Conflicts Resolution as a toolbox in an organizational facilitating

Revista vol. 13. núm. 13 enero – junio 2011 ] 95 [

Harbey Peña Sandoval

Introducción

La resolución de conflictos como disciplina ha ve-

nido estudiando las disputas por más de cincuenta

años con el objetivo de ofrecer teorías y prácticas que

puedan explicarlos y zanjarlos satisfactoriamente.

Por ende, el objetivo de este trabajo es presentar un

ejemplo de cómo entender esa resolución empleando

la metáfora de la caja de herramientas. Este escrito

está dividido en cinco partes: primero se resumirán

algunos ejemplos de marcos teóricos en la resolución

de conflictos; segundo, se explicará la brecha entre

la teoría y la práctica en este campo, como situación

problemática para esta disciplina; tercero, se presen-

tará la resolución de conflictos como una caja de he-

rramientas (RCCH); cuarto, se detallará la aplicación

de la RCCH en un caso de facilitación en una organi-

zación y, quinto, se ofrecerán algunas conclusiones.

��Marcos�teóricos�de�la�resolución�de�conflictos

Desde la primera edición de la revista Resolución de

conflictos, en marzo de 1957,1 considerada como el

“nacimiento” de la resolución de disputas en Estados

1 Se hace referencia a la revista Conflict Resolution, en su volu-

men 1, No. 1.

Unidos, esta nueva disciplina tiene como objetivo

formular y comprobar teorías para dirimir contro-

versias basadas en la “convicción de que el compor-

tamiento y las interacciones de las naciones no son

un área aislada e independiente de material empíri-

co, sino que es parte de una disciplina mucho más

amplia de comportamiento y la interacción” (Conflict

Resolution, 1957, pp. 1-2). Por ello, la resolución de con-

flictos como una profesión multidisciplinaria ha uti-

lizado diferentes marcos teóricos para explicar cómo

es entendida por sus seguidores.

Ramsbotham, Woodhouse y Miall (2005, pp. 32-

33) exploran esta disciplina a través de cinco gene-

raciones: a) precursores (1925-1945), b) fundadores

(1945-1965), c) quienes consolidaron (1965-1985),

d) quienes reconstruyeron (1985-2005) y e) quienes

universalizaron (2005).2 Ellos definieron la resolu-

ción de conflictos como una disciplina “en la cual las

causas profundas de los conflictos son trabajadas y

transformadas. Esto implica que el comportamien-

to ya no es violento, las actitudes ya no son hostiles,

y se ha cambiado la estructura de los conflictos”

(p. 29). Por otra parte, Pruitt, Kim y Rubin (2004) con-

sideran la resolución de conflictos sociales como una

2 Las palabras originales fueron: consolidators (quienes conso-

lidaron); reconstructors (quienes reconstruyeron) y universali-

zers (quienes universalizaron).

Abstract

In conflict resolution there are several approaches to understand its sources, applications, theories, methods, etc.

Conflict resolution could be conceived as having three parts: theory, practice, and research. Many scholars and pro-

fessionals recognize the importance of joining theory and practice, however, a gap between theory and practice is

broadly accepted as one of the field’s weaknesses. The experience presented in this paper illustrates when conflict

resolution is understood as a toolbox that could bridge that gap between theory and practice by a thoughtful practice

in a case study of international organization facilitation.

Keywords

Toolbox, conflict, facilitation, ADR, resolution.

Resolución de conflictos como caja de herramientas en una facilitación organizacional


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diádica,3 dado que el conflicto empieza con cada su-

jeto o extremo de la relación, quien tiene una teoría

de éste; luego se adicionan tácticas de combate; pos-

teriormente aquel se escala y finalmente se desescala.

Entonces, para estos autores el conflicto es “una diver-

gencia de intereses percibida –una percepción por una

de las partes (“parte”) que sus aspiraciones son incom-

patibles con aquellas de otra parte (“otro”) (p. 13)–.

Una forma diferente de entender la resolución es

la presentada por Jeong (2008), quien desarrolla su

marco teórico en dos partes: la primera, el análisis y

las dinámicas de los conflictos; y la segunda, su reso-

lución y transformación. Jeong (2008) afirma que el

objetivo del análisis de conflictos es “dar habilidades

intelectuales para el diagnóstico de los conflictos” y

el etos de la resolución de conflictos es la “exploración

de procedimientos efectivos los cuales ayudan a re-

ducir el sufrimiento humano y minimizar el daño

social y del medio ambiente” (pp. x, 243).

Es así que podría continuarse el ejercicio de revisar

cómo cada académico en la resolución de conflictos

entiende o concibe esta disciplina, pero parece ser que

no existe un marco teórico que integre todos los con-

ceptos y abordajes. Quizás por ello desde el comienzo

la resolución de conflictos se considera multidiscipli-

naria, característica que enriquece la profesión y sir-

ve para reforzar el reto de crear y consolidar su mapa

conceptual. Sin embargo, en este artículo se pretende

presentar el mapa mental propio de quien lo escribe,

para comprender cómo entiende la resolución de con-

flictos, a través de su aplicación en una facilitación.

��La�brecha�entre�teoría�y�práctica

En la resolución de conflictos la conexión entre teo-

ría y práctica es importante, sin que puedan sepa-

3 Los autores utilizan el término diádica para referirse al con-

flicto entre dos partes.

rarse porque ellas se retroalimentan. Precisamente,

David Kolb (1984), citado por Cheldelin, Warfield y

Makamba (2004, p. 64), presenta su modelo llamado

“círculo de aprendizaje”, en el cual se describe cómo la

experiencia es la base de la observación que es trasla-

dada a teorías, las cuales a su vez ilustran las acciones

que crean nuevas experiencias (Cheldelin, Warfield

y Makamba, 2004). No obstante, aunque teoría y

práctica son dos caras de una misma moneda, en la

realidad existe una separación entre ellas. En algún

momento de su vida profesional alguien podría cla-

sificarse como “teórico” o “empírico” (uno o lo otro),

pero raramente los dos. Por ello, parece como si los

profesionales de la resolución de conflictos se encon-

traran divididos en estos dos grupos, y que es difícil

ser aceptado “legítimamente” en los dos. Sin embar-

go, son reconocidas ampliamente las ventajas de apli-

car la teoría en la práctica y retroalimentar las dos.

Por ello, incluso, la integración de teoría y práctica se

ha convertido en uno de los objetivos de los progra-

mas de resolución de conflictos.4

4 Por ejemplo, la Maestría en Ciencias para el Análisis y

la Resolución de Conflictos del Instituto para el Aná-

lisis y la Resolución de Conflictos (ICAR) de la Univer-

sidad de George Mason en los Estados Unidos, insiste

en sus clases en la necesidad de conectar la teoría y las

prácticas. Clases como práctica reflexiva (CONF-713),

práctica (CONF-694), aplicación de la teoría en la prác-

tica (CONF-690), integración de la teoría y la práctica

(CONF-642) y otras, enfatizan la aplicabilidad de la

teoría en situaciones reales (“ICAR Masters Program”,

2010). En Europa, por su parte, la Maestría en Artes en

Resolución de Conflictos de la Universidad de Bradford

exige dos módulos en teoría y práctica en resolución

de conflictos (“Conflict Resolution | Peace Studies |

SSIS | University of Bradford”, 2010). Otro ejemplo es

la Maestría en Artes en Paz y Estudios de Conflicto

de la Universidad de Otego, que tiene como materias



No obstante, mientras diferentes universidades

ofrecen programas que refuerzan la conexión entre

teoría y práctica, los trabajos en resolución de conflic-

tos se focalizan en la práctica y dejan la teoría a los

académicos, generando como consecuencia el incre-

mento de la fisura entre ellas.

��Resolución�de�conflictos�como�caja�de�herramientas

Como se mencionó en párrafos anteriores, existen

muchas y diversas formas de entender la resolución

de conflictos y su conexión entre la teoría y la prác-

tica. Dugan (1996, p. 10) afirma que algunos son

demasiado teóricos. Por ello el autor de este artícu-

lo diseñó y elaboró un mapa mental que muestra la

resolución de conflictos con la integración de cuatro

partes: teoría, práctica, investigación y práctica re-

flexiva.

La figura 1 muestra el mapa conceptual deno-

minado “Resolución de Conflictos como Caja de

Herramientas” (RCCH), a partir de la aplicación del

concepto de metáfora pictórica de Charles Forceville

(1996), al conectar los cuatro componentes de la re-

solución de conflictos con el símbolo de una caja de

herramientas. Ello, porque en términos generales las

herramientas representan algo organizado, útil y que

tiene un propósito.

La metáfora de la caja de herramientas para el

componente de la teoría sugiere la idea de poder

contar con diferentes recursos para articular las

teorías, los principios y las variables que sirven para

analizar y orientar la resolución de los conflictos.

obligatorias las siguientes: teoría de paz y conflicto

(PEAC401), análisis de conflicto y teoría de la resolu-

ción de conflictos (PEAC402), y práctica de resolución

de conflictos (PEAC403) (“Study Peace and Conflict

Studies, University of Otago, New Zealand”, 2010).

En el componente práctico, por su parte, esta caja

busca ofrecer métodos para intervenir en la reso-

lución de un conflicto. Cada método cuenta con

procedimientos, estrategias y tácticas que guían al

profesional en esta disciplina. Por ello, por ejemplo,

el componente de investigación es una herramien-

ta para fortalecer y retroalimentar los vínculos en-

tre la teoría y la práctica. Finalmente, el modelo de

práctica reflexiva (RP) es aplicable para mejorar las

teorías, habilidades y prá cticas en la resolución de

conflictos. Cada uno de los componentes del RCCH

será explicado a continuación.

Figura 1. Mapa conceptual “Resolución de Conflictos

como Caja de Herramientas” (RCCH).

Fuente: el autor

Teoría�en�la�resolución�de�conflictos�

como�caja�de�herramientas

Las teorías de conflictos y de resolución de conflic-

tos y otros aspectos que las complementan son or-

ganizados en la caja de herramientas en tres grupos:

a) teorías de conflictos y resolución de conflictos; b)

principios de la resolución de conflictos, y c) variables

en la resolución de conflictos.

Teorías en RC

Mediación

Principios en RC

Diálogo

Variables en RC

Facilitación



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Teorías de conflictos y resolución de conflictos

Este grupo incluye todos los abordajes teóricos que

dan luces para el análisis y la intervención en la pre-

vención, manejo, resolución, transformación y posin-

tervención de los conflictos. Entonces, para efectos

de esta propuesta, no se hace la distinción técnica

entre teorías, modelos y axiomas como Nachmias

y Frankfort-Nachmias (1976) lo conciben, sino que,

para simplificar su inclusión, todos son llamados

teorías. Algunas de éstas ayudan a analizar los con-

flictos –como el Modelo de la Doble Preocupación

(Pruitt, 2004, p. 42); el Triángulo de la Satisfacción

de Galtung, citado en Ramsbotham (2005, p. 10), la

Teoría Anidada del Conflicto (Dugan, 1996)– mien-

tras que otras guían en cómo intervenir, entre ellas

el Modelo Elicitivo (Lederach, 1996, pp. 47-70), la

Comunicación Apreciativa (Watkins, 2001), y la Pro-

gresión del conflicto: roles y funciones para los que

consolidan la paz (Curle, 1971).

Principios en la resolución de conflictos

Este grupo contiene criterios que guían la ética de

los profesionales en resolución de conflictos. Estos

principios ilustran las decisiones de los operadores

para actuar de conformidad con los propósitos de

tal resolución. Sin embargo, aunque no existe un

código de ética para esta profesión –como sí lo hay

para otras– la resolución de conflictos tiene algunos

principios desde su creación; por ejemplo, un opera-

dor de la resolución de conflictos debe preguntarse

por su imparcialidad, neutralidad, confidencialidad,

paradigmas, valores religiosos, etc., que orientan sus

decisiones porque existen dilemas que pueden afec-

tar los objetivos perseguidos, es decir, cómo perciben

las personas esta disciplina y cómo se ven a sí mis-

mos. De ahí que una forma de resolver dilemas éticos

es la propuesta por Warfield en Lederach (2002, pp.

213-223), quien presenta los siguientes pasos a seguir:

1. Haga una pausa (pregúntese a sí mismo cómo se

siente). 2. Reflexione (intente dar un significado a

las acciones que usted ha observado). 3. Compar-

ta (comunique su dilema con personas que puedan

ayudarle). 4. Defina las opciones y elija una (trate de

determinar qué alternativas tiene para evitar que la

situación empeore y aplique esa opción).

Variables en la resolución de conflictos

Son factores que un operador puede necesitar tener

en cuenta, ya que es una característica del conflicto

que afecta e impacta su desarrollo. Sin el abordaje de

esas variables no sería posible solucionar el conflicto.

Por ejemplo, poder, género, identidad, cultura, entre

otras, son constantes que pueden influir en la crea-

ción y el desarrollo de la disputa.

Es importante aclarar que las anteriores clasifica-

ciones son subjetivas, porque obedecen a la manera

en que se entiende la resolución de conflictos, y son

dinámicas, ya que pueden cambiar con el tiempo. Se-

guramente existen mejores categorías para organizar

la información presentada, pero lo importante es que

la organización de las mismas en una caja de herra-

mientas permite tener un panorama más claro a la

hora de buscar recursos para el análisis y la resolu-

ción de conflictos, que a su vez admitan la conexión

entre teoría, práctica e investigación con práctica re-

flexiva.

Práctica�en�la�resolución�de�conflictos�

como�una�caja�de�herramientas

Esta sección incluye los diferentes métodos de resolu-

ción de conflictos, por ejemplo: diálogo, facilitación

y mediación, como procedimientos diseñados para

implementar lo que la teoría presenta o trata de so-

lucionar. Los ejemplos mencionados son traídos de

los Mecanismos Alternativos de Solución de Con-

flictos (MASC). Singer (1994, p. 5) los describe con

las siguientes características: 1. Son alternativas que



existen en algún espacio entre dos extremos: no hacer

nada o escalar conflictos. 2. Las soluciones pueden

ser más privadas y menos formales que las decisiones

judiciales. 3. Permiten a las personas tener más con-

trol sobre el procedimiento para tomar decisiones y

tienen mayor participación en ellos. 4. La mayoría

de ellos fueron desarrollados en el sector privado,

aunque algunos han sido adoptados por las entida-

des públicas y por las Cortes. Incluso en conflictos

internacionales, los términos mantenimiento de la paz,

establecimiento de la paz y construcción de la paz son usa-

dos como métodos de intervención, aunque también

son parte del componente de práctica si el operador

de resolución de conflictos está más interesado en

trabajos de paz (Ramsbotham, 2005). Para el caso,

la práctica de resolución de conflictos que se aplicó

para el presente trabajo fue la facilitación, que será pre-

sentada en detalle más adelante.

Asimismo, el orden de los MASC en la RCCH va

desde el mecanismo menos estructurado (diálogo),

hasta el más estructurado (mediación). Es impor-

tante mencionar que en cada método existen tanto

estrategias, técnicas y tácticas para lograr los resulta-

dos esperados de la intervención, como procedimien-

tos propios que guían cada uno de ellos.

Investigación�en�la�resolución�

de�conflictos�como�una�caja�de�

herramientas

En el presente trabajo no se desarrolla este compo-

nente, ya que no se realizó una investigación previa.

Sin embargo, por su importancia en la RCCH, se

toma y transcribe la definición metafórica de inves-

tigación presentada por el profesor Sandole (2009,

p. 420) en los siguientes términos:

El “puente esencial” entre conflicto/teoría de

resolución de conflictos y la práctica de resolución

de conflictos/formulación de políticas […] es la

investigación que permite a los analistas de con-

flictos, resolución de conflictos y constructores de

paz, así como para operadores y las personas que

formulan las políticas públicas, retroalimentar los

resultados de la práctica de nuevo en la teoría para

reforzar, refinar o refutar para reemplazar en todo

o en parte.

Siguiendo el pensamiento de Sandole, en la RCCH

la investigación está ubicada como un puente entre

teoría y práctica que los conecta y refuerza. Así, exis-

ten muchas maneras de hacer investigación en reso-

lución de conflictos; por ejemplo, en la investigación

narrativa hay tres líneas de pensamiento: estructura-

lismo, funcionalismo y postestructuralismo (Cobb,

2010). Le corresponde al operador de la resolución de

conflictos decidir qué tipo de investigación es la más

apropiada para responder la pregunta de la investiga-

ción o comprobar la hipótesis formulada.

Práctica�reflexiva�en�la�resolución�

de�conflictos�como�una�caja�de�

herramientas

Wallace Warfield, basado en Schön (1983), define la

práctica reflexiva como “el proceso de explorar patro-

nes de acción, haciendo ajustes durante la acción o

pensando en la acción pasada (sic) basado en el conoci-

miento o habilidad de un dominio profesional” (Warfield,

2009, diap. 1).

Por su parte, Cheldelin, Warfield y Makamba

(2004) afirman que la práctica reflexiva permite

pensar en teoría y práctica como fenómenos que se

refuerzan y enriquecen mutuamente. Como se puede

ver, entonces, en la RCCH la práctica reflexiva está re-

presentada en dos elementos: evaluación y reflexión,

los cuales conectan la teoría, la práctica y la investi-

gación. La evaluación significa la preparación que el



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operador de la resolución de conflictos hace previa-

mente a la intervención buscando teorías que orien-

ten su trabajo. Por otro lado, la reflexión implica que

el profesional de la resolución de conflictos deberá

hacerse preguntas a sí mismo para mejorar sus habi-

lidades y retomar/aprender algunas lecciones antes,

durante y después de su intervención.

El modelo de práctica reflexiva ha sido integrado

con el modelo de revisión después de la acción (Sulli-

van y Harper, 1997) citado por Marsick y Sauquet en

Deutschy Coleman (2000), quienes incluyen cuatro

preguntas que invitan al interventor a incrementar

su aprendizaje conscientemente. Las preguntas son:

¿qué intenté que pasara, qué pasó, por qué pasó de

esa manera y cómo puedo mejorar lo que pasó? Estas

preguntas orientadas con una reflexión personal y

crítica: ¿qué intenté, qué acciones, sentimientos o re-

sultados me sorprendieron, cómo se asemeja esta ex-

periencia a mis anteriores experiencias, y qué me dice

esta experiencia sobre puntos de vista diferentes a los

míos? (p. 399) pueden permitirle a los profesionales de

la resolución de conflictos aprender lecciones basados

en las experiencias y reflexionar sobre sus intervencio-

nes. Estas preguntas tienen un gran poder y pueden

ser utilizadas durante o después de la práctica.

En resumen, la RCCH tiene las siguientes carac-

terísticas:

Es dinámica porque las herramientas seleccio-

nadas cambian constantemente a través de

la reflexión. Es cierto que la teoría y práctica

son siempre las mismas, pero cada analista y

resolutor de conflictos personaliza sus herra-

mientas durante una intervención (en acción)

y después puede desarrollar continuamente

sus habilidades usando la reflexión como re-

troalimentación.

Es integrativa porque teoría y práctica depen-

den una de la otra. Por eso, como están repre-

sentadas en la RCCH, la teoría y la práctica son

piezas de un engranaje, conectadas en un sis-

tema complejo. La teoría orienta a la práctica a

través de la investigación, y viceversa.

Es multifuncional porque tiene diferentes pro-

pósitos; por ello el profesional de la resolución

de conflictos tomará una decisión de porqué,

qué, cómo y cuándo utilizar las herramientas.

Entonces, los componentes de la RCCH pue-

den ser utilizados en diferentes conflictos, a

distintos niveles.

Es personalizada porque el operador de la reso-

lución de conflictos es quien decide qué forma

parte de la teoría, la práctica y la investigación.

La clave está en cómo integrarlas coherente-

mente. La eficiencia de la RCCH está en cómo

es empleada inteligentemente por el usuario.

El�Caso:�Facilitación�Organizacional��

en�Partners�for�Democratic�Change

Contexto

El siguiente caso ilustra cómo el autor de este artícu-

lo hizo una intervención aplicando la RCCH en un

suceso real de facilitación en su práctica de análisis

y resolución de conflictos en Partners for Democra-

tic Change (PDC) en Washington D.C., en el periodo

comprendido entre septiembre a noviembre del 2010.

La práctica académica de la Maestría en Ciencias

para el Análisis y la Resolución de Conflictos en la

Universidad de George Mason busca

[…] ofrecer a los estudiantes oportunidades

para usar y desarrollar habilidades en resolución

de conflictos, integrar teoría y práctica en análi-

sis y resolución de conflictos, y generar redes con

profesionales de la resolución de conflictos para

potencializar las oportunidades de trabajo (Ro-

thbart, 2010).



La PDC es una organización internacional con

veinte años de experiencia construyendo capacidad

local sostenible para el avance de los derechos huma-

nos, el estado de derecho y la inclusión de las comuni-

dades. Ella tiene centros aliados como parte de la red

en Latinoamérica en Argentina, Brasil, Colombia,

México y Perú. El Grupo para Latinoamérica (GL) en

PDC tiene diferentes tareas, una de las cuales es apo-

yar los centros con los proyectos que se desarrollan

en la región. Así, el GL identificó como uno de sus

objetivos el fortalecimiento de su programa geren-

cial de proyectos. Con el fin de lograr dicho objetivo,

se propuso al grupo los buenos oficios como facili-

tador para ayudarles a diseñar e implementar una

herramienta para la administración de los proyectos

(HAP) que les permitiera organizar, administrar y ac-

tualizar la información de éstos de manera eficiente.

En las siguientes líneas se describirá cómo se aplicó la

RCCH en este caso.

Metodología

El primer paso que se siguió fue diseñar la interven-

ción, y para ello se realizó una reunión para tener una

lluvia de ideas sobre la visión de la herramienta para

la administración de proyectos. Luego, teniendo en

cuenta los resultados de esa tertulia, se realizó la faci-

litación como el método que permitiría lograr los ob-

jetivos y establecer las necesidades del GL. Entonces,

casi todos los pasos de esa facilitación se desarrolla-

ron en reuniones conjuntas y separadas con los inte-

grantes del grupo y la presidente de PDC.

A continuación se muestran los resultados de la

intervención mencionada, en el mismo orden en que

se presentaron los componentes del RCCH, empe-

zando por la teoría, siguiendo con la práctica y termi-

nando con la evaluación y reflexión.5

5 No se presentan resultados del componente de investiga-

ción, ya que no se realizó ninguna.

Teorías�de�conflictos�y�resolución�de�

conflictos�aplicados�de�la�RCCH

Aunque la disciplina de resolución de conflictos

tiene diferentes teorías que pueden ser aplicadas,

para el caso que se analiza el facilitador (en este

caso el autor de este artículo) seleccionó y aplicó

algunas teorías que se resumen en los siguientes

apartados.

Conflictos organizacionales

Para los objetivos de esta intervención los conflictos

organizacionales entre el Grupo para Latinoamé-

rica son considerados como parte de la funcionali-

dad necesaria de PDC, según Louis R. Pondy (1992,

p. 257), quien sostuvo que “los conflictos son una

aberración, como un rompimiento en los procesos

estándar, como un brote temporal o afloramiento

en el siempre suave flujo del cooperativo y estable

conjunto de relaciones que conforman una organi-

zación”. Después de más de 20 años de experiencia,

este autor reflexiona sobre el mismo tema y define

los conflictos como la esencia de las organizaciones.

Con este concepto nuevo los conflictos son funcio-

nales para las organizaciones; ellos no son una falla,

sino la razón por la cual las organizaciones existen.

Pondy (1989, p. 97) citando a Karl Weick dice:

[…] las organizaciones consisten en pares nu-

merosos de tendencias opuestas (por ejemplo,

tomar y evadir riesgos, creatividad y eficiencia).

Si no existieran conflictos activos entre esos

dos pares, luego uno de los extremos polares

podría gradualmente convertirse en dominante

en cada caso, la diversidad de comportamien-

tos disponibles para la organización podrían

minimizarse, la organización podría perder su

capacidad de adaptación en la cara del cambio

ambiental, y la organización podría correr un



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alto riesgo de un eventual fracaso. Así, con el

modelo alternativo, el conflicto no es sólo fun-

cional para la organización, éste es esencial para

su propia existencia.

Metáforas y conflictos organizacionales

Una metáfora describe una experiencia o un objeto

gráficamente, dado que en ella hay un argumento

implícito o explícito donde A es como B (Hambur-

ger, 1998, p. 383). Se podría afirmar entonces que

las personas perciben, interpretan y entienden los

hechos a través de metáforas (p. 384); por ejemplo,

cuando alguien dice que su organización o lugar de

trabajo es como un segundo hogar, se refiere a que allí

tiene otra familia (compañeros de trabajo), invierte

la mayor parte de su tiempo (sensación de tiempo

de vida) y tiene lazos emocionales (sentido de per-

tenencia).

Al mismo tiempo, las metáforas son muy pode-

rosas y usándolas se puede significar cómo una per-

sona percibe las cosas en su contexto (si todo lo que

tiene es un martillo, todo se parece a un clavo). Ade-

más, las metáforas tienen impacto en la memoria

de las personas6 y refuerzan el proceso de autocum-

plimiento de profecías7 (pp. 385-388). En este caso,

en la facilitación en PDC se prestó especial atención

a las metáforas que utilizaron los participantes al

describir lo que buscaban para la administración de

proyectos con el fin de tener un mejor entendimien-

to y visualización de sus intereses y objetivos.8

6 Es muy posible que un ladrón al entrar a un banco tienda a

fijarse en el sistema de seguridad.

7 El comportamiento de una persona tiende a ser en respuesta

a cómo percibe a los demás; así, si alguien es considerado

malo, todo lo que haga es malo también.

8 Algunos ejemplos de metáforas utilizadas fueron: “matriz”,

“mapa” y “herramienta”. El objetivo del autor de este artícu-

Modelo de la doble preocupación

Este modelo, presentado por Pruitt (2004) y desa-

rrollado por Rubley Thomas (1976), Van de Vliert y

Kabanoff (1990), muestra cinco estrategias que las

partes en un conflicto pueden aplicar para abordar

su conflicto, habiendo asumido que cada parte tie-

ne dos preocupaciones: una por sus resultados y otra

por los resultados de la otra parte. Las cinco estrate-

gias que alguien podría asumir frente a su conflicto

son:

1. Evitar: aplica cuando la parte A tiene una pre-

ocupación baja por sus propios resultados y los

del otro.

2. Competir: ocurre cuando la parte A tiene una

preocupación alta por sus propios resultados

y una preocupación baja por los de la parte B.

3. Acomodar: sucede cuando la parte A tiene una

preocupación baja por sus resultados y una

preocupación alta por los de la parte B.

4. Colaborar: se aplica cuando A tiene una preocu-

pación alta tanto por sus resultados como por

los de la otra parte.

5. Concesiones recíprocas: ocurre cuando A tiene

una preocupación moderada por sus resulta-

dos y por los de B.

Este modelo fue útil en el caso adelantado para

entender las posiciones de los participantes de la

facilitación y basado en ellas planear estrategias de

intervención. Es importante agregar que casi todo

el tiempo tanto los integrantes del GL como la pre-

sidente de PDC estuvieron en concesiones recíprocas

en las reuniones, porque la preocupación por los re-

sultados mutuos apoyó la facilitació n.

lo en la facilitación fue asegurarse de que los participantes

lograran sus metas teniendo en cuenta sus metáforas.



La teoría anidada del conflicto9

De acuerdo con este modelo para resolver conflictos

se requiere identificar el nivel en el cual éste ocurre

(Dugan, 1996). Dugan define cuatro niveles para

analizar y abordar los conflictos, los cuales son:

Sistema estructural: hace referencia al cómo PDC

trabaja con los Centros en Latinoamérica por-

que la información para el HAP proviene de

dichos centros.

Subsistema estructural: hace referencia a cómo

PDC funciona como institución, qué prin-

cipios, organizaciones, reglas, experiencias y

otros elementos impactan el GL para cumplir

con el objetivo específico de contar con un

HAP.

Relaciones: son las existentes entre los integran-

tes del GL; los miembros del GL y el facilitador;

el GL y otros grupos en PDC; el GL y la pre-

sidente de PDC; PDC y los centros en Latino-

américa, etc.

Situacion: se refiere al diseño e implementación

de la HAP.

Comunicación apreciativa

Watkins define la comunicación apreciativa citando

a Cooperrider quien dice que “esta incluye de una

manera central el arte y la práctica de hacer pregun-

tas que fortalecen la capacidad de los sistemas para

aprender, anticipar y aumentar el potencial positivo”

(Watkins, 2001, p. 14). Este modelo de intervención

es útil en la facilitación porque ayuda a salir a los par-

ticipantes de su bloqueo y visualizar su futuro para

sobrepasar las barreras. La comunicación apreciati-

va fue usada para invitar a los integrantes del GL a

pensar sobre sus experiencias anteriores que fueron

9 Este modelo fue aplicado para entender mejor los niveles de

lo que estaba pasando en la facilitación.

exitosas y aplicarlas en lo que funcionó en el diseño

del HAP; asimismo, este modelo se empleó para re-

cordar la información que les ayudara a sobrepasar

sus dificultades.

Dinámicas de grupos

Para Dee Kelsey y Pam Plumb (2004) existen cuatro

estados en el desarrollo de los grupos:

Etapa de formación: se da cuando el grupo se in-

tegra por primera vez, o se unen al grupo per-

sonas nuevas.

Etapa tormentosa: se da cuando los integrantes

están preocupados acerca del control, poder e

influencia dentro del grupo.

Etapa normativa: se da cuando los miembros

del grupo están enfocados en crear y tener un

sentido de compromiso con el grupo.

Etapa de realización: es cuando el grupo trabaja

colaborativamente y es altamente productivo.

Con el fin de entender la dinámica del Grupo

para Latinoamérica en PDC es importante saber en

qué etapa se encuentra, tenerlo en cuenta durante el

proceso y recordar que la dinámica puede cambiar a

medida que la facilitación avanza.

Aprendizaje de vía simple y doble

Rahim (2002) habla del concepto del aprendizaje

de vía simple y doble tomando lo establecido por

Argyris y Schon (1996). De acuerdo con Rahim, el

manejo de los conflictos dentro de una organiza-

ción debería promover el aprendizaje en vía doble

porque éste ocurre cuando el aprendizaje es el re-

sultado del cambio de paradigma con el fin de lo-

grar los objetivos organizacionales, para lo cual se

requiere retar las premisas sobre las cuales se fun-

damentan las organizaciones. El aprendizaje de

vía simple se da cuando las organizaciones siguen



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lo establecido por los paradigmas tradicionales, es

decir, sin cambiar las políticas de fondo. Así, para

Rahim el aprendizaje en vía doble invita a las orga-

nizaciones a ganar conocimiento, distribuir el co-

nocimiento, interpretar la información y a guardar

la memoria organizacional (Rahim, 2002). Para la

facilitación que sustenta este artículo, se trató que

los integrantes del GL estuvieran en un aprendizaje

en vía doble porque la herramienta de administra-

ción de proyectos era algo nuevo para ellos en PDC;

la organización se encontraba en una transición de

presidente, y ellos necesitaban concertar la manera

de manejar los proyectos para pasar de una forma

individual a una colectiva o grupal que satisficiera

las necesidades de todos.

Práctica:�facilitación�en�organizaciones�

como�una�aplicación�de�la�RCCH

La Resolución de Conflictos como Caja de Herra-

mientas tiene diferentes métodos para ser aplicados

en una intervención. El profesional en resolución de

conflictos es quien decide qué mecanismo o com-

binación de ellos aplicar en las diferentes etapas del

conflicto. En el caso que se viene informando no exis-

tió un conflicto, o al menos éste no fue evidente. La

situación presentada fue que el Grupo para Latino-

américa de Partners for Democratic Change requería

cumplir con una meta que ellos se propusieron:

Entonces, la facilitación como método de reso-

lución de conflictos es definida como un proceso

en el cual la persona quien es aceptada por todos

los miembros de un grupo, fundamentalmente

neutral, y que no tiene poder de decisión interviene

para ayudar a un grupo a mejorar la manera como

el grupo identifica y resuelve los problemas y to-

man decisiones con el objetivo de incrementar la

efectividad del mismo (Schwarz, 1995, p. 5).

Por ello se insiste en que la facilitación realizada

fue básica porque el objetivo fue ayudar al GL a tener

un proceso que les permitiera diseñar e implementar

la HAP. Por otra parte, esta facilitación fue diseñada

para anticipar posibles conflictos que pudieran surgir

en el grupo, y por ello el facilitador realizó el menor

control posible en el procedimiento (Schwarz, 1995).

Otra característica importante de la facilitación

objeto de estudio, es que el facilitador (es decir, el

autor de este artículo), tuvo además de este rol, el de

miembro del GL. Aunque es recomendable que el fa-

cilitador no sea parte del grupo que allana (Schwarz,

1995), en este caso se asumió tal rol como practicante

universitario en el PDC y con un objetivo académico

específico: aplicar teoría y práctica en resolución de

conflictos. En ese estado de cosas, el facilitador fue

percibido por el grupo como imparcial, sin poder para

tomar decisiones y no sumergido en la cultura organi-

zacional para haber puesto en riesgo su neutralidad.

En las reuniones la facilitación fue dividida en

dos grandes secciones: prefacilitación y facilitación

propiamente dicha. La primera incluye todos los pa-

sos necesarios para analizar y preparar la facilitación,

tales como negociación, evaluación y planeación

(Birkhoff, 2010), y la segunda incluye las diferentes

reuniones sostenidas por tres meses con los integran-

tes del GL y la presidente de PDC.

Dentro de la prefacilitación, la fase de negociación

fue sencilla porque cuando se propuso facilitar el

proceso para diseñar y poner en marcha la HAP, los

integrantes del GL aceptaron y se llegó a un acuerdo

con el facilitador sobre su rol, tareas, responsabilida-

des y resultados esperados. Asimismo la evaluación

fue llevada a cabo en una reunión con el objetivo de

tener un entendimiento amplio, claro y detallado de

qué era lo que el grupo esperaba tener con la HAP.

Después de esa reunión se hizo una búsqueda de las

teorías de conflictos y resolución de conflictos (in-

cluyendo facilitación) para tener una guía de la in-



tervención del facilitador. La etapa de planeación fue

desarrollada diseñando y preparando las reuniones,

agendas, reglas y logística necesaria; dichas reunio-

nes se planearon con anticipación, y la mayor parte

del tiempo se llevaron a cabo semanalmente, con una

agenda y objetivos específicos a cumplir. Además, el

GL trabajó muy bien durante las reuniones y por esa

razón no se requirió acordar reglas para la facilita-

ción, e igualmente se contó con todos los recursos

físicos y logísticos necesarios como salones privados,

proyector, internet, computadores, tableros, etc.

La facilitación se desarrolló siguiendo los tres

principios propuestos por Schwarz (1995):

Información válida: los participantes comparten

toda la información que tienen).

Opciones informadas y libres: las personas defi-

nen sus propios objetivos y métodos para con-

seguirlos.

Compromiso interno con las opciones: las personas

son libres y responsables de sus decisiones.

Además de los tres principios mencionados se

aplicaron otros presentados por Kaner (2006). Éstos

son:

La participación plena: todos los participantes

son invitados a hablar y compartir lo que pien-

san.

El entendimiento mutuo: los miembros del grupo

entienden y aceptan la legitimidad de las nece-

sidades y objetivos de unos y otros.

Las soluciones inclusivas: las soluciones que son

inclusivas son sabias.

Finalmente, el procedimiento aplicado en esta fa-

cilitación fue el ciclo de diagnóstico e intervención de

Schwarz (1995), en el que el facilitador primero obser-

va los comportamientos, luego infiere el significado

de éstos, después decide si interviene o no, seguida-

mente describe las intervenciones de los participan-

tes y confirma su inferencia, y por último ayuda al

grupo a tomar las decisiones y a cambiar su dinámi-

ca para ser más efectivos.

Práctica reflexiva en la RCCH

La práctica reflexiva fue definida e integrada con el

modelo de revisión después de la acción. Precisamen-

te las reflexiones que se presentan a continuación

son ejemplos de cómo fueron aplicadas la teoría y la

práctica.

Teoría. ¿Existe alguna teoría que se pueda aplicar,

cuáles son los modelos, estrategias y tácticas que se

pueden usar en este caso? Es importante tener una

o más teorías para guiar la intervención como faci-

litador. De la misma forma, toda vez que el método

seleccionado fue facilitación, hay técnicas y tácticas

específicas a ser aplicadas para lograr el objetivo pro-

puesto por el grupo. Algunas técnicas usadas fueron

parafraseo, replanteo, preguntas circulares, y posi-

ción positiva.

Evaluación. ¿Qué intento hacer, cuál es mi papel

en esta facilitación, estoy preparado para esta inter-

vención? Una de las primeras cosas que hice como

facilitador en esta evaluación fue aclarar cuál era el

objetivo del GL: diseñar e implementar la HAP. Con

base en ello, la preparación consistió en estudiar y di-

señar una intervención que permitiera como facilita-

dor ofrecer un procedimiento para facilitar al grupo

conseguir su objetivo.

Práctica. ¿Cómo es esta experiencia: igual o dife-

rente a otras anteriores, qué está pasando, cómo me

siento, cómo puedo intervenir? Esta facilitación fue

diferente a otras que he realizado.10 Uno de los retos

10 Por que el autor era parte del GL y constantemente tuvo que

hacer a un lado su punto de vista como miembro y enfocar-

se como facilitador.



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que se tuvo en esta facilitación fue lograr los objetivos

para cada reunión en el tiempo establecido, que no

era superior a una hora. Para este caso, una de las ven-

tajas fue el no estar emocionalmente comprometido

con los temas que se debatían, porque tuvo presen-

te que la herramienta para facilitación de proyectos

(HAP) era para ellos, aunque el facilitador formara

parte del grupo. ¿Cuándo debo intervenir y cuándo

no? Fue una pregunta que se hizo todo el tiempo en

la facilitación. Por ende, fue importante que el grupo

fluyera por sí mismo, pero también el facilitador fue

responsable de que se lograran los objetivos de cada

reunión y que el grupo estuviera focalizado en el

tema de discusión. Para ello, trató de encausar las re-

uniones siguiendo la agenda acordada para cumplir

con los objetivos a tiempo.

Reflexión después de la intervención: ¿Por qué pasó de

esa manera, cómo puedo mejorar lo que pasó, qué as-

pectos me cuenta esta experiencia acerca de puntos de

vista diferentes a los míos, qué acciones, sentimientos

o resultados me sorprendieron? Algunos de los resul-

tados de esta facilitación dieron la oportunidad de

reflexionar acerca de la intervención del facilitador.

Por ejemplo, se prestó atención a los comentarios (en

las reuniones y por fuera de ellas) de los integrantes

del GL cuando se referían al desempeño del facilita-

dor, porque es clave escuchar y tener presente lo que

ellos dicen sobre su trabajo para efectos de hacer los

cambios necesarios.

Ahora, como el desarrollo de las habilidades del

facilitador fue uno de sus objetivos, para lograrlo re-

flexionó antes, durante y después de su intervención.

Esta experiencia le enseñó que el grupo es libre de to-

mar decisiones de qué y cómo quieren conseguir sus

metas, independientemente de lo que como facilita-

dor piensa que puede ser mejor. En este caso, recordó

la importancia y utilidad de uno de los principios de

la facilitación: opciones informadas y libres, que le ayudó a

entender que las decisiones eran del grupo y no suyas.

��Conclusiones

Como la resolución de conflictos no tiene una for-

ma única para ser entendida, no existe una teoría del

conflicto, así como no hay una forma de concebir

cómo la teoría y la práctica se retroalimentan. En este

documento se presentó la forma que su autor tiene

de entender la resolución de conflictos; por ello, las

siguientes conclusiones son algunas lecciones apren-

didas durante el proceso de comprensión de la reso-

lución de conflictos y su aplicación:

La resolución de conflictos es una disciplina

joven. A pesar de haber pasado más de cin-

cuenta años desde la publicación de la primera

revista sobre el tema, aún no existe un acuer-

do frente a una teoría que pueda explicar por

qué ocurren y cómo se resuelven los conflictos.

Es cierto que existen diferentes abordajes que

provienen de distintas disciplinas, pero la re-

solución de conflictos como disciplina no ha

creado una propia.

Teoría, práctica e investigación son tres partes

de la resolución de conflictos que se retroali-

mentan mutuamente; sin embargo, son necesa-

rias más conexiones entre ellas. La brecha entre

teoría y práctica es una de las debilidades de la

resolución de conflictos que se refleja cuando

los profesionales se identifican como teóricos o

practicantes, en lugar de los dos.

Se dice que la resolución de conflictos como

una caja de herramientas es un ejemplo de

cómo aquella puede ser entendida integran-

do la teoría, la práctica y la investigación a

través de la práctica reflexiva. El profesional

de resolución de conflictos es quien define

cómo diseña y crea su propio mapa mental

para una mejor comprensión de esta discipli-

na. La clave está en cómo conectar los puntos;



en otras palabras, cómo se vinculan la teoría,

la práctica y la investigación. Por ello, la caja

de herramientas es una metáfora que mues-

tra una visión general de la resolución de

conflictos, pero es el interventor quien decide

el qué, por qué, cómo y cuándo de su propia

metáfora.

La práctica en Partners for Democratic Chan-

geen Washington D.C. fue un escenario

conveniente y adecuado para la aplicación y

desarrollo de las ideas de la RCCH. Por esta ra-

zón se presentó una intervención en resolución

de conflictos aplicando la RCCH que requirió

teoría, práctica, evaluación y reflexión. En

otras palabras, las herramientas en resolución

de conflictos no solamente sirven para preve-

nir, manejar, resolver o transformar conflic-

tos, sino que pueden ser usadas para ayudar

a grupos a conseguir sus objetivos como es el

caso de la facilitación antes que un conflicto

aparezca.

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