Reflexiones en torno a las denominadas habilidades directivasPuede que no sepamos muy bien a qu denominamos habilidades directivas; tal vez, atendiendo a la evolucin de esta etiqueta, ya no sea todo habilidades, ni se limite todo a directivos. Por otra parte, llevamos mucho tiempo orquestando acciones formativas en esta rea, y sigue empero lo dicen reconocidos expertos faltando calidad directiva. A veces y por ejemplo, hablamos tambin de liderazgo, talento, compromiso e incluso innovacin, y tampoco tenemos en la cabeza los mismos significados... En suma, parece oportuno desplegar y provocar reflexiones. Hace tiempo que, como consultor y debido a cierta insatisfaccin por los resultados generales de la formacin, me pregunto qu hemos de entender por habilidades directivas, y por qu solemos separar este buzzword de ese otro, an ms sonoro, del liderazgo, e incluso de otro ms: el casi atronador talento. Confieso que siempre, antes y despus de Ulrich, he pensado que por talento deba entender una destreza innata para hacer algo especialmente bien, tanto en el campo de la gestin (talento directivo) como en los campos tcnicos del conocimiento (talento tcnico).Me hago igualmente preguntas sobre otros asuntos diversos, y espero que el lector me acompae en el cultivo del pensamiento reflexivo-crtico de que ya hablara Dewey; pero, resultara de verdad oportuno y rentable, poner ms orden en lo relacionado con las denominadas habilidades directivas? Yo creo que s, y no me paro a pensar si me corresponde a m sugerirlo, o deba corresponder a los expertos oficiales del management.He detectado, en torno a este tema de las habilidades para la direccin, algunas ideas que, aunque formuladas por el establishment nacional del management, me parecen cuestionables; pero evitar extenderme en identificar, como posibles errores y delirios, lo que se nos muestra como aciertos y abstracciones. Como pensador crtico y bueno parece recordar lo recogido en las listas que siguen, les someter a consideracin algunas reflexiones; me mueve el deseo de provocar las suyas las de los lectores interesados, para que, si posible fuera, los esfuerzos de desarrollo profesional acaben resultando ms fructferos y alentadores.

El individuo crtico (como estereotipo):

Busca defectos, fallos. Presenta actitud negativa. Cree poseer buen juicio. Se precipita en las inferencias. Genera desconfianza e inseguridad. A menudo tiene reproches. Ve, sobre todo, lo malo. Identifica fracasos y culpables. Denota insatisfaccin. Admite todo lo que avala sus juicios. Se basa en sus modelos mentales. Se muestra terco e inflexible.

El pensador crtico:

Busca verdades. Presenta actitud exploratoria. Quiere poseer buen juicio. Lentifica sus inferencias. Genera confianza y seguridad. A menudo tiene dudas. Acaba viendo lo oculto. Identifica causas y consecuencias. Denota curiosidad. Contrasta toda la informacin. Es consciente de sus prejuicios. Es flexible, razonable e ntegro.

Tras esta precisin sobre el pensamiento crtico, tengo que decir que ya escrib y publiqu en Internet (con seudnimo, para reservarme un anlisis posterior ms elaborado) algunas improvisadas reflexiones al respecto durante mis vacaciones del pasado verano, en entorno relajado y con mi gata cerca demandndome su racin de stroking. Miles de visitas a la pgina (aun firmando yo con un nombre absolutamente desconocido) me hicieron pensar pronto que quiz el tema poda interesar, y me propuse en efecto abordarlo ya ms formalmente, tras incubar ms elaborados mensajes. Han pasado varios meses, y ataco de nuevo, si el lector me permite la expresin.Qu solemos entender por habilidades directivasNo me satisface cuando, en ocasiones y por ejemplo, fundimos o confundimos la idea de capital humano con la de recursos humanos, y tampoco resultara muy satisfactorio quedarnos en identificar aqu las habilidades directivas con las denominadas soft skills, porque, a la falta de precisin, aadiramos un exceso de simplificacin. Quiz, en la prctica, convengamos en el siguiente y amplio despliegue transversal para las habilidades directivas: Conocimientos hard de la organizacin, el mercado, la competencia, la economa, la globalizacin, etc. Conocimientos soft, relacionados con temas de actualidad y de inters, tales como la responsabilidad social, la conciliacin, la igualdad, el mobbing, etc. Destrezas soft & hard de gestin, coordinacin, supervisin, organizacin, planificacin, catlisis de cambios, liderazgo, etc. Facultades cognitivas, tales como el pensamiento sistmico, conceptual, conectivo, analtico, sinttico, analgico, etc. Fortalezas intrapersonales, tales como la flexibilidad, el autoconocimiento, el afn de logro, el aprendizaje permanente, etc. Habilidades sociales, tales como la empata, el respeto a los dems, la comunicacin oral y escrita, hablar en pblico, etc. Actitudes, valores, modelos mentales, sentimientos y todo lo ms ntimamente endgeno del individuo, susceptible de ser modulado. Hbitos de conducta que reflejen el estilo corporativo correspondiente y contribuyan a la imagen deseada para la compaa.Cmo lo perciben? Pensamos, como me ha parecido percibir a m, en este tipo de cosas cuando hablamos de habilidades directivas? Yo les someto a consideracin este despliegue, para subrayar la idea de que tal vez no todo son habilidades, ni todo exclusivo para directivos. De hecho, cada vez va resultando ms entorpecedor (pueden disentir: anmense) dividir el mundo laboral en directivos y trabajadores, o en lderes y seguidores. Pero adems, consiste la direccin en obtener resultados a travs de otras personas, o consiste, quiz ms de acuerdo con la economa del siglo XXI, en facilitar que otras personas obtengan resultados? Qu visin o modelo mental resultara ms til en la economa del conocimiento y la innovacin? Abierto queda, aunque ya perciban ustedes mi modesto alistamiento.He visto cmo se distingue a menudo, en la literatura del management y en los catlogos de formacin continua, entre habilidades directivas y liderazgo; como si el liderazgo fuera algo ms, o se dirigiera a destinatarios elitizados; como si, con el trmino liderazgo, se deseara adular a los elegidos, o a los alumnos de los msteres, o a los portadores de talento directivo. Tal vez lo del liderazgo sea para los ms directivos, y lo de habilidades directivas para los menos directivos... Desde luego, son dos buzzwords distintos: del liderazgo se habla mucho, e incluso se dicen a veces cosas tal vez cuestionables, y de las habilidades directivas se habla incluso en el Boletn Oficial del Estado.Perfiles profesionales en el siglo XXISugerira que todos los profesionales de la economa del saber y el innovar (caracterizados por cierta deseable dosis de autogestin) deberamos cultivar en nuestro perfil una parte tcnica y una parte de gestin, aunque en unos impere lo primero, y en otros, lo segundo: qu les parece? En cuanto al liderazgo, y en beneficio de la efectividad de Covey, del dominio personal de Fritz o Senge, de la inteligencia intrapersonal de Gardner o Goleman, y del SuperLeadership de Manz y Sims, quiz todos deberamos autoliderarnos tras metas compartidas y asumidas. Siendo la meta atractiva, no hara falta abusar del buzzword; a m me parece que una buena meta ya genera un campo magntico, y no hacen falta tantos lderes.Si me permiten la contundencia, no me andara por las ramas ni mareara la perdiz: creo en efecto que, en vez de insistir en nuevos y frecuentes modelos de liderazgo (que ms parecen, a veces, de seguidismo), habramos de dibujar nuevos perfiles de directivos y trabajadores, ms acordes con la economa de nuestros das. Si trazamos estos perfiles con intencin de facilitar el desarrollo profesional correspondiente, entonces hay que definirlos bien. Luego y sin duda, las organizaciones son soberanas para trabajar con sus propios perfiles, aproximados o no a las teoras, pero, les apetece acompaarme en la reflexin?.Seguramente y aparte de las especificidades de cada organizacin es una consideracin en la que quiz deberamos detenernos, hay diferentes tipos de directivos (tcnicos, funcionales, gestores de empleados por instrucciones, gestores de profesionales por resultados, gestores de proyectos, mezcla de todo...) y diferentes tipos de trabajadores (del conocimiento, del pensamiento, de tareas estructuradas, de servicios, mezcla de todo...), y las necesidades no son iguales: nos detenemos suficientemente en estas consideraciones? Dicho lo anterior, podramos enfocar, por ejemplo, la figura de un directivo tcnico que se rodeara de trabajadores del conocimiento (tal como a stos dibujara Peter Drucker), y que les demandara ms inteligencia que obediencia. Esto sera ir empezando a concretar.Y tambin podramos enfocar, paralelamente, la figura de los trabajadores expertos, aprendedores permanentes, leales a su profesin, a la que quiz han llegado por su talento (tcnico) y su vocacin, y a los que demandamos resultados: no necesitaran tambin buena parte de las habilidades que hemos apellidado directivas? Por qu insisto en ello? Porque puede que puede que s, puede que no estemos dejando fuera de las iniciativas de desarrollo profesional a los new knowledge workers, tambin thinking workers, tambin innovation (or creative) workers, tambin learning workers. Como si el nico talento que importara fuera el directivo; como si el conocimiento residiera slo en los gestores; como si la innovacin se fraguara slo en los mandos.No les parece que, abolida la Teora X de McGregor, ya en los albores del siglo XXI, en el neosecular escenario de una economa del conocimiento y la innovacin, los directivos habran ser ms ministros de Exteriores, y menos ministros del Interior? S, depende, depende... Por cierto y en grandes organizaciones, a quines denominamos directivos? A aquellos que tienen un despacho, asumen el cdigo de indumentaria, cultivan su ego, saturan su agenda de reuniones, despliegan gestos de poder por doquier, y se consideran lderes, y adems coaches, y asimismo brillantes y talentosos, porque as se lo dijeron en su escuela de negocios, donde pagaron y siguieron un mster, e hicieron mucho aprendizaje experiencial, y as igualmente se lo dijeron en su empresa, donde unas veces atribuyen potencial a los clnicos del primer ejecutivo, y otras a los ms petulantes?

Siguen ah? Espero que hayan desestimado esta visin caricaturizada, porque del peligro que correramos ya nos habl Malcolm Gladwell en aquello del mito del talento, mucho antes de hablarnos, tambin brillantemente, de la inteligencia intuitiva. Recuerden: no pretendo llevar razn, sino desplegar formulaciones de choque y hacerles reflexionar. Maldganme si quieren, pero este propsito me da a m ms libertades, y a ustedes, ms sorpresas.

En pro y en pos de la productividad, yo les propondra cultivar la profesionalidad de todos, directivos y trabajadores, respetando stos a aqullos, pero tambin aqullos a stos. Mala cosa creo, si siguiramos viendo a los profesionales expertos como meros recursos, colaboradores, subordinados, empleados, seguidores o coachees, y asegurramos su sumisin mediante doctrinas y liturgias particulares, que atribuyeran a los primeros ejecutivos la condicin de sumos pontfices, y a los directivos la de oficiantes (espero que esto ya no se haga, pero temo que se haca). Mala cosa, porque estaramos defendiendo el statu quo, pero tal vez no impulsaramos el aprovechamiento del capital humano tras la efectividad colectiva.

Ni la inteligencia emocional, ni la cognitiva, ni el compromiso, ni la profesionalidad, ni la integridad, ni la intuicin, ni la responsabilidad, son patrimonio de los directivos-lderes: lo son de los seres humanos, y por ello tambin de los trabajadores. Especialmente si, superada aquella primera teora de McGregor, hablamos ms de la segunda, y especficamente de trabajadores expertos, responsables, aprendedores permanentes, comprometidos con resultados, amantes de las cosas bien hechas, dispuestos a innovar... Quiz deberamos impulsar ms este perfil que el de meros seguidores.El despliegue de las habilidades directivasTemo que encontremos, en las ofertas formativas y por ejemplo, cursos sobre celebracin de reuniones en que se siga hablando de la convocatoria, de la agenda, de la puntualidad, de la participacin de todos, de las conclusiones y planes de accin, de la toma de decisiones by consensus o by consent..., pero que en absoluto se aborden las competencias conversacionales... Qu sabemos de las competencias conversacionales; o de las informacionales; o de las precisas para el inexcusable impulso de la innovacin bien entendida, ms all de la mera renovacin tecnolgica y de la mejora continua?

Observen ustedes qu hay en los catlogos de las consultoras y escuelas de negocios, detrs de la etiqueta de habilidades directivas. Encuentran algn modo de mejorar en el cultivo del pensamiento conceptual, analtico, lgico, sistmico, sinttico, conectivo, inferencial, divergente, crtico, exploratorio, reflexivo, lateral, abstractivo...? Queremos realmente abrir paso a la intuicin genuina, o esperar todava, como hicimos con la inteligencia emocional, a la que finalmente asociamos al concepto de liderazgo, tal vez necesitado ste de contenido? Encuentran las claves para traducir debidamente la informacin que manejamos a conocimiento aplicable, y a decisiones acertadas? Queremos realmente liberar el sentido comn y la inteligencia, o slo aplicar la norma, seguir el procedimiento, y tener as respuestas para cuando nos pregunten?

Temo que sigamos encontrando cursos de liderazgo sucesivos modelos van apareciendo continuamente, como si los anteriores resultaran insatisfactorios, algo alejados de las realidades de la economa del conocimiento y la innovacin, y ms bien orientados a la adulacin o elitizacin de los directivos. No deseo descartar con esto que haya asimismo buenos programas formativos en el mercado sobre cmo dirigir profesionales expertos en el siglo XXI (cmo dirigirles para que se autogestionen tras metas convenidas); pero s: la perdiz del liderazgo, ms que mareada, parece hallarse en coma profundo, irreversible. Dejen que les traiga a consideracin algunas cosas que he ledo de nuestros expertos del management (los llamados top ten):

El lder ha de conseguir que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; no que un empleado lo obedezca por temor o por recompensa, sino motivado por el valor real de la accin. Un buen lder es aquel que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores y as, liderazgo y coaching, resultan prcticamente sinnimos. El verdadero lder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones. El lder ha de lograr que la persona conquiste la verdad de s misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para s misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realizacin del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser. Los hbitos fundamentales con que el lder ha de servir de ejemplo a sus personas son la prudencia, la justicia, la fortaleza, la templanza, la paciencia, la alegra, el buen gusto, la audacia, la puntualidad.Desde luego, Peter Drucker nos insistira en que el liderazgo no es tanto cosa de habilidades como de metas, y si una meta me atrae no necesito lder que me lidere; pero, es ste el modelo mental de relaciones jerrquicas por el que se desea apostar, en esta emergente economa del conocimiento y la innovacin? Si es as, adelante; pero a m me parece que las formulaciones anteriores suponen una distancia conceptual excesiva entre los profesionales de la gestin y los profesionales tcnicos (quiz tambin talentosos stos, caramba, en sus campos). De acuerdo: todo es ms complejo... Volvamos a las habilidades.

Hay realmente algunas facultades, fortalezas, habilidades, actitudes, sentimientos, valores, etc., que valga la pena desarrollar o cultivar, en beneficio de la efectividad y la satisfaccin profesional? Pues claro que s: vayamos a las facultades cognitivas, al uso del pensamiento (que viene a ser el conocimiento en accin). Enfoquemos el pensamiento conceptual, analtico, lgico, sistmico, sinttico, conectivo, deductivo, inductivo, abductivo, divergente, crtico, exploratorio, reflexivo, lateral, abstractivo... Claro que se puede mejorar en todo esto, y que hacerlo resulta diferenciador. stas son, tambin y por cierto, las autnticas herramientas (learning tools) endgenas necesarias para el inexcusable aprendizaje permanente..., aparte de la celebrada herramienta Google (es que o decir a un ponente, en unas jornadas de IIR sobre e-learning, que algunos usuarios apuntaban al popular buscador, como principal herramienta de aprendizaje on line). Algo debe estar pasando en el sector del e-learning, pero sa es una cuestin para otro da: sigamos.

Vayamos a las fortalezas personales. Qu hacemos por desarrollar el autoconocimiento? Qu, por una ms objetiva y completa percepcin de realidades? Qu, por la integridad? Constituye la integridad un valor, o un inconveniente? Conocemos la lista de Seligman? Relacionamos nuestras fortalezas personales con las exigencias del puesto que ocupamos? Resistimos bien el estrs, o sucumbimos a l y adems no nos damos cuenta? Somos capaces de pedir disculpas, llegado el caso? Somos en suficiente medida conscientes de que existen diferentes modelos mentales, y de que las cosas no son siempre como nos parece a nosotros? Gobernamos nuestra atencin y nuestro tiempo? Hemos odo hablar de mindfulness, o vivimos a cierta distancia de nosotros mismos?

Enfoquemos un poco mejor las relaciones interpersonales. Nos respetamos? Cmo andamos, s, de empata, en cada una de sus muy diversas expresiones? Nos ponemos en la piel de los dems? Sabemos qu significa comunicarse? Aplicamos el principio ganar-ganar? Como directivos, o como tutores de becarios o jniores, utilizamos nuestra cota de poder con profesionalidad y mesura, o abusamos, aprovechando la extendida impunidad? Como profesionales de a pie, empatizamos con los jefes en su difcil tarea, antes de condenarlos y maldecirlos?

Enfoquemos asimismo los valores. Temo que en esto de los valores hay tambin alguna confusin. Se trata de aquello por lo que nos valoran los clientes, o se trata de aquello que la empresa, de acuerdo con sus intereses, valora en sus personas? Lo digo porque o a uno de nuestros expertos oficiales sealar la alegra como valor capital, y me qued pensando si (descartados el cinismo y la estulticia en aquel prestigioso miembro del top ten) uno deba mostrarse siempre alegre, aunque fuera vctima de agravios comparativos, o le pagaran muy poco y le hicieran trabajar mucho, o simplemente le hubiera tocado en el reparto un jefe neurtico, hostigador, maquiavlico, corrupto, autoritario, paranoide o militante en la mediocridad, o quiz unos colaboradores insufribles, o unos clientes arrogantes, de esos que piensan que los proveedores son seres inferiores..., salvo error o comisin.

Sospecho, por otra parte, que todava puede haber algn lugar en que se postulen valores como la proactividad y la audacia, pero que, en la prctica, cunda ms la sumisin al jefe. S, porque unas veces debemos ser prudentes, y otras, audaces; unas veces debemos hablar, y hablar bien, y otras, callar; unas veces debemos ser optimistas y entusiastas, y otras, realistas y quiz pesimistas; unas, subordinados y sumisos, y otras, proactivos y autnomos... Ya se encargar el jefe, en la evaluacin peridica, de decirnos que no hemos acertado en el cundo cada cosa. Temo s, que en vez de evaluar profesionalmente los resultados, se haya optado (espero que ya no se haga), en algn caso de gran empresa, por evaluar el fiel seguimiento de curiosas doctrinas y liturgias; evaluaciones de las que a menudo se sale (o sala) como pecadores, infieles, herejes...

Ya s que me disperso, pero es que todo esto da para hablar mucho... Suponga que usted necesita mejorar su creatividad, iniciativa, comunicacin, asertividad, empata, perspectiva sistmica, intuicin y percepcin de realidades, y asimismo su (ahora los masculinos) optimismo, autocontrol, pensamiento conceptual, analtico, sinttico, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crtico... Podemos mejorar en todas estas soft skills, mediante un curso presencial, de formacin on line, o blended? Pues s, hasta cierto punto; lo complicado es encontrar algunos de estos programas, guas o learning aids en el mercado, desde la expectativa de mxima efectividad, con el mnimo esfuerzo y ruido. Hay modelos de competencias, pero, estn actualizados y adaptados a las realidades cambiantes en el siglo XXI? Lo digo porque si no lo estuvieran, no serviran.El desarrollo de estas habilidadesDeberamos conocernos a nosotros mismos, desde la mltiple ptica de la personalidad, los conocimientos, el competency movement, las exigencias de la economa emergente... S, adems de peregrinar a Delfos en la distancia y el tiempo, todos los profesionales deberamos adherirnos a la corriente de las competencias, y tendramos asimismo que estar atentos a las realidades emergentes en la economa. Esto significa, entre otras muchas cosas, que todos deberamos tener muy claro en qu consiste la productividad, el capital humano, la serendipidad, el empowerment, el autoconocimiento, la templanza, el estrs, el pensamiento crtico, la calidad de vida en el trabajo, la psicologa positiva, la globalizacin, el pensamiento sistmico, la profesionalidad, la integridad, la empata, los modelos mentales, la intuicin, la organizacin inteligente, la estrategia, la creatividad... y aun el peripato.

Todo ello con la intencin de protagonizar nuestro trabajo, entregando inteligencia y no slo obediencia; si slo se nos pidiera obediencia, no podramos ser productivos: para qu aprender, si luego nuestros conocimientos fueran a ser parcialmente preteridos? Un buen curso (incluso digital, on line u off line) puede ayudarnos a interpretar debidamente todos estos conceptos que, sobre habilidades directivas, les mencionaba. Tambin puede ayudarnos un buen curso a identificar las ventajas que determinadas competencias nos reportan en nuestro desempeo especfico, y los inconvenientes que su carencia acarrea: toda una sensibilizacin inexcusable.

Pero, adems de sensibilizarnos, un curso (ya sea presencial, e-learning, blended...) puede ayudarnos en la autoevaluacin, sin excluir que paralelamente consigamos feedback de buena fuente. Cules son los requerimientos competenciales de nuestro trabajo? En qu medida los cubrimos o satisfacemos? Qu nos falta, o sobra, en nuestro perfil? Qu aprendizaje resulta ms prioritario? No desconfen del aprendizaje electrnico (e-learning) en general, sino, en su caso, slo de los cursos o lecturas que, con razn o intuicin genuina, le inspiren desconfianza. Todos deberamos ser lifelong & lifewide e-learners, aunque slo fuera como usuarios de Google.

Querra defender no obstante el e-learning orquestado, ya sea dentro o fuera de plataformas, como complemento valioso a otras posibilidades o canales; pero sobre todo si nos genera un aprendizaje (conocimientos y habilidades) ms rpido, ms efectivo y ms grato. El ao pasado estuve en una jornada en la Casa de Amrica (Madrid), donde Francesc Tras (DAleph) despleg muy oportuna y rigurosamente nueve claves de la eficacia del e-learning, nueve indicadores de calidad de la teleformacin con ayuda de las TIC: la comunicacin-difusin del curso, la organizacin y control del proceso, el entorno catalizador, la implicacin del mando, el seguimiento tutelar El noveno era la calidad de los recursos didcticos, aunque convinimos en que era el ms importante.

En realidad y como aprendedor (que por permanente aprendedor, lifelong & lifewide learner, me tengo, aunque tambin diseo cursos), este articulista slo necesita buena informacin a la que tener acceso; no necesito gran cosa de lo dems. Si tengo una informacin idnea en fondo y forma, no necesito grandes contribuciones exgenas. Recuerdo que, dcadas atrs, yo interpretaba los cursos como una necesidad de las reas de formacin (no ma), para reportar luego muchas horas de formacin orquestadas; pero ahora yo no mido el aprendizaje por horas, sino por capital humano incorporado, y con este modelo mental protagonizo mi actuacin al respecto.

Al hilo de lo anterior, yo tengo a veces dudas de si las plataformas del e-learning estn al servicio del usuario, o al de los departamentos de formacin; personalmente, si no dispongo de un buen curso, prefiero salir a pasear por Internet, con la ayuda del buscador, y desde luego me molesta que (en la plataforma) me vigilen mientras aprendo, y midan mi tiempo dedicado. Recuerdo haber hecho serendipitosos descubrimientos al navegar por la Red, lo que, sin embargo, rara vez me ocurre al asistir a una conferencia o acceder a un curso empaquetado.

Participando hace un ao en una mesa redonda, dentro de unas jornadas sobre e-learning, y para estupor del moderador que defenda la necesidad de las plataformas, dije textualmente que odiaba que me vigilaran mientras aprenda: no s si me invitarn a ms Yo, crata tardo, apuesto convencido por el aprendizaje informal y el autodidactismo, sin descartar empero el e-learning (platafrmico o extraplatafrmico) cuando resulte ventajoso.

Bueno, quiz tampoco la formacin presencial resulte suficientemente efectiva siempre, y me vale el ejemplo que escuch en la Casa de Amrica, sobre el caso de un curso de gestin del tiempo. Pues claro que los asistentes pueden decir al final de un curso que les ha gustado mucho, sin que ello tenga que ver con la aplicacin de lo supuestamente aprendido (de hecho, yo dira que lo que debemos gestionar mejor es la atencin, y no tanto el tiempo). Esto pasa con los cursos y con las conferencias: encuentro conferenciantes que me transmiten enseanzas valiosas y aplicables, y tambin otros en realidad, oradores que me hacen pasar un buen rato, sin transmitirme sensibles enseanzas. Recuerden que la agencia Thinking Heads describe su negocio como entretenimiento oral de pblicos selectos.

En todo caso, yo suelo referirme a lo que denomino aprendizaje total; ahora slo les comento que, as como en lo que se refiere al conocimiento hemos de aprender tanto lo que ya saben otros como lo que todava no sabe nadie, en lo que se refiere a habilidades, no nos limitemos a los diccionarios o directorios de competencias: no aceptemos lmites, ni aceptemos doctrinas alienantes que nos generen atontamiento. Si nos vemos obligados a disimular, hagmoslo, pero mantengamos nuestra dignidad de seres humanos inteligentes. Naturalmente, es falso aquello de que la gente es tonta; pero algunos ejecutivos y directivos muy sabios no lo saben.Mensajes finalesDe todo esto se puede hablar mucho ms y muchsimo mejor: se lo dejo a ustedes, si lo consideran de inters. Por mi parte, creo que todos podemos ser ms efectivos y felices en el trabajo, si nos lo proponemos seriamente; aunque no descarto que la mala calidad de vida en algunas reas de algunas empresas sea deliberada... Tampoco descarto que la defensa del statu quo siga imperando sobre otras consideraciones, como imper la cosmovisin geocntrica hasta que, tras una lucha de 20 siglos, la inteligencia super a la manipulacin (provocador esto, verdad?). Recuerden que ya Aristarco de Samos (quiz incluso alguien antes) propuso el modelo heliocntrico, y que todava Kepler se anduvo con cuidados, y Galileo pag por su osada falta de prudencia.

Seamos desde luego prudentes siempre, y por lo tanto tambin al interpretar aquello que se nos propone de conquistar la verdad de nosotros mismos en nuestras acciones, y, paralelamente, el bien pleno para nosotros mismos, con nuestra conducta, o sea, vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realizacin del bien subordinado a la verdad sobre nuestro propio ser. A m me gustan las abstracciones y aplaudo por ejemplo las de Genrich Altshuller, dcadas atrs, en torno a las soluciones innovadoras, pero intento asegurarme de que no se estn formulando posibles delirios, por muy buena intencin con que supuestamente se formulen.

En cuanto a la formacin, yo desde luego apostara por una formacin continua orientada al cultivo del capital humano, en un marco de profesionalidad que catalizara el deseado compromiso: s, otro buzzword. Pero de todos los buzzwords, el que ms me gusta es precisamente el de la innovacin; una innovacin que ira ms all de la mera renovacin tecnolgica, de la incorporacin de best practices y de la inexcusable mejora; una innovacin en procesos, productos, servicios y ms cosas (vean la lista de Kotelnikov), por la que parecen apostar muchas voces del siglo XXI. Lo digo porque tambin la innovacin tiene mucho que ver con las denominadas habilidades directivas, que, como he defendido, corresponderan, tal vez y en buena medida, a todos los profesionales de la economa del conocimiento y la innovacin.

Pero, antes de terminar, querra insistir ya lo saben ustedes en que no se acaba todo al poseer los conocimientos, facultades, habilidades, voluntades, valores, etc., sino que hemos de resolver bien el hiato de que nos habla Jos Antonio Marina en La inteligencia fracasada. Yo destacara, para asegurar nuestros resultados, la necesidad de reducir o eliminar el culto al ego, la presuncin de infalibilidad, la codicia, la complacencia, el aferramiento a errores, el narcisismo, la desconexin de las realidades... Temo haber abusado de su atencin, pero les agradezco que hayan llegado hasta aqu. Ing. Jos Enebral FernndezConsultor de Management y Recursos Humanos, Jos Enebral Fernndez, madrileo y nacido en 1951, posee una experiencia de ms de 30 aos en formacin continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante mtodos presenciales como aplicando nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Desde 1997, publica regularmente artculos en diferentes medios impresos de su pas (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Direccin y Progreso, Q-Calidad, etc.) y tambin en algunos portales de la Red.Director de Marketing e Innovacin Nanfor Ibrica.