“PROPUESTA DE UN PLAN COMUNICACIONAL DE …

PROFESOR PATROCINANTE: DR. ULISES ALARCÓN GONZÁLEZ

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE UN PLAN COMUNICACIONAL DE REFORZAMIENTO A

LA IMAGEN DE MARCA EN LA COOPERATIVA AGRÍCOLA Y DE

SERVICIOS LTDA, COOPRINSEM”

Trabajo de Titulación

para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

CONSTANZA BELÉN VÁSQUEZ NETTIG

PUERTO MONTT – CHILE

2018

ii

DEDICATORIA

A Martina.

iii

AGRADECIMIENTOS

A la Cooperativa Agrícola y de Servicios, Cooprinsem, por permitir el desarrollo de mi trabajo de título. Al

Sr. Carlos Lizana Gallo, Subgerente de informática y estudios, por todo el apoyo y amabilidad brindada

durante la ejecución de este proyecto de título, además, de su constante disposición a la entrega de

información y apertura a nuevas propuestas. A la Sra. Mabel Asenjo, secretaria del departamento de

estudios, por su calidez humana y disposición a siempre brindarme ayuda.

A mi profesor patrocinante, Sr. Ulises Alarcón, por el apoyo y conocimiento brindado a lo largo del proyecto.

A la Sra. Gabriela Manoli, por su disposición a brindarme ayuda en todo momento y a la Escuela de

Ingeniería Civil Industrial por las herramientas y conocimiento entregado durante estos seis años.

A mi familia, en especial a mi madre Elena y mis tías Alejandra y Maruja, por ser mi pilar fundamental, por

motivarme a seguir adelante entregándome su incondicional apoyo y confianza.

A mi compañero de vida, Byron, por caminar junto a mí, dándome su amor y apoyo incondicional.

A mis queridas amigas, por sus palabras de aliento, su energía y su confianza en mis capacidades.

A Dios, por su infinito amor, por otorgarme fortaleza y paz en los momentos de desesperanza y por ser mi

eterno refugio ante lo bueno y lo malo.

Finalmente, quiero agradecer a todas las personas que, de una u otra manera, contribuyeron a la

finalización de esta etapa.

iv

SUMARIO

El propósito del presente trabajo de título es desarrollar una propuesta de plan comunicacional a través de

un estudio y análisis de la imagen de marca de la cooperativa agrícola y de servicios, Cooprinsem,

estableciendo componentes de ésta y herramientas de comunicación de marketing integral, permitiendo

así, entregar a la empresa una estrategia de comunicación que refuerce su imagen y coadyuve en su

posicionamiento.

La propuesta se realizó en cuatro etapas, basadas en los cuatro objetivos específicos del proyecto:

En primer lugar, se realizó un levantamiento de información de la cooperativa, mediante entrevistas al

subgerente de informática y estudios, visitas a terreno a sucursales y análisis de información estadística,

con el fin de conocer en profundidad el funcionamiento de la empresa y las características de sus

principales stakeholders. Con lo anterior, se logró categorizar a los grupos de interés, respecto a sus niveles

de compras (clientes), niveles de venta (proveedores) y mandos ejercidos (trabajadores).

En segundo lugar, se identificaron los principales componentes de la imagen de marca, además, se

diseñaron y aplicaron tres encuestas, como instrumento cuantitativo, a cada uno de los principales

stakeholders (clientes, proveedores y trabajadores). Las encuestas estuvieron compuestas por dos

dimensiones: imagen de marca y aspectos comunicacionales y alrededor de 20 variables

aproximadamente. Se trabajó con la escala de Likert para poder cuantificar los aspectos cualitativos y tener

así, un mejor manejo de los datos.

En tercer lugar, se hizo el análisis del instrumento cuantitativo con el propósito de identificar puntos críticos

(fortalezas y debilidades). La tabulación de datos se realizó mediante la herramienta Excel y se efectuó el

análisis en base a tablas de resumen de respuestas. De lo anterior se logró dilucidar que, en general todos

los stakeholders tienen una percepción favorable sobre la imagen de la empresa y que no existen grandes

distorsiones respecto a la imagen que perciben las distintas categorías de cada grupo de interés, dado que

son sólo un par de ítems los categorizados en un rango a mejorar. Una situación muy similar a la anterior

se dio respecto a la dimensión aspectos comunicacionales. Posteriormente, se realizó un análisis FODA y

una matriz de evaluación de factores internos y externos donde se establecieron las principales estrategias

a utilizar en el plan comunicacional.

Finalmente, se desarrolló la propuesta del plan, el cual tuvo como hilo conductor para sus objetivos,

estrategias y actividades, el reforzamiento de imagen y fortalecimiento de relaciones para con sus tres

principales públicos objetivos (clientes, proveedores y trabajadores). Cada estrategia se construyó con

diferentes actividades para las cuales se especificó su duración, costo y responsables. Además, se elaboró

un sistema de evaluación y control para las actividades, con sus respectivas metas, métodos de verificación

y responsables.

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. ANTECEDENTES GENERALES. .......................................................................................................... 1

1.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................... 1

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................................... 2

1.2.1 Cooprinsem .................................................................................................................................... 2

1.2.2 Visión .............................................................................................................................................. 2

1.2.3 Misión ............................................................................................................................................. 2

1.2.4 Organigrama ................................................................................................................................... 3

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................... 6

1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 8

1.4.1 Objetivo general ............................................................................................................................. 8

1.4.2 Objetivos específicos...................................................................................................................... 8

2 MARCO TEÓRICO................................................................................................................................. 9

2.1 MARKETING ...................................................................................................................................... 9

2.1.1 Marketing relacional .....................................................................................................................10

2.2 MARCA ............................................................................................................................................12

2.2.1 Marca paragua .............................................................................................................................14

2.2.2 Equidad de marca (Brand Equity) ................................................................................................14

2.2.3 Identidad de marca .......................................................................................................................16

2.2.4 Imagen de marca..........................................................................................................................17

2.2.5 Notoriedad de marca (Brand Awareness) ....................................................................................22

2.2.6 Posicionamiento de marca ...........................................................................................................23

2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO ...................................................................................................26

2.3.1 Proceso de investigación de mercados........................................................................................27

2.3.2 Datos de investigación de mercados ...........................................................................................28

2.3.3 Muestreos .....................................................................................................................................28

2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................30

2.4.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) .....................................................30

2.5 COMUNICACIÓN INTEGRADA DE MARKETING .........................................................................33

2.5.1 Elementos de la Comunicación Integrada de Marketing..............................................................34

2.5.2 Plan comunicacional.....................................................................................................................34

3 DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................................36

3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ........................................................................................38

3.1.1 Etapa N°1: Levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de COOPRINSEM.............38

3.1.2 Etapa N°2: Identificación y aplicación de herramientas para la determinación de la imagen .....41

3.1.3 Etapa N°3: Diagnóstico de la situación de la empresa ................................................................47

3.1.4 Etapa N°4: Elaboración de la propuesta de estrategia comunicacional para la empresa. ..........56

vi

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................60

4.1 Etapa N°1: Levantamiento de información de tipo cualitativo y cuantitativo de la empresa

Cooprinsem ..................................................................................................................................................60

4.2 Etapa N°2: Identificación y aplicación de herramientas para la determinación de imagen de marca

64

4.3 Etapa N°3: Diagnóstico de la situación de la empresa ....................................................................74

4.4 Etapa N°4: Elaboración de la propuesta de estrategia comunicacional para la empresa ............111

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................158

5.1 CONCLUSIONES ...........................................................................................................................158

5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................160

6 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................162

7 LINKOGRAFÍA ...................................................................................................................................168

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1: Organigrama Cooprinsem. ..................................................................................................... 3

Figura N° 2.1: Clasificación de la Investigación de mercados. ...................................................................26

Figura N° 2.2: Modelo de planeación de CMI. ............................................................................................35

Figura N° 3.1: Contenido y estructura entrevista al Subgerente de Informática y estudios de Cooprinsem.

......................................................................................................................................................................40

Figura N° 3.2: Metodología de la investigación de mercados. ....................................................................41

Figura N° 3.3: Determinación tamaño de la muestra. .................................................................................45

Figura N° 3.4: Modelo de planeación de comunicaciones de marketing integradas. .................................56

Figura N° 4.1: Cuestionario aplicado a clientes. .........................................................................................67

Figura N° 4.2: Cuestionario trabajadores Cooprinsem. ..............................................................................69

Figura N° 4.3: Cuestionario proveedores. ...................................................................................................71

Figura N° 4.4: Respuestas pregunta N°1, clientes. ....................................................................................76




Figura N° 4.8: Respuestas a la pregunta N°25, clientes. ............................................................................86

Figura N° 4.9: Respuestas a la pregunta N°26, clientes. ............................................................................86

Figura N° 4.10: Respuestas pregunta N°1, proveedores. ...........................................................................87

Figura N° 4.11: Respuestas pregunta N°2, proveedores. ...........................................................................87

Figura N° 4.12: Respuestas a la pregunta N°23, proveedores. ..................................................................94

Figura N° 4.13: Respuestas a la pregunta N°24. ........................................................................................95

Figura N° 4.14: Respuestas a la pregunta N°1, trabajadores. ....................................................................96

Figura N° 4.15: Respuestas a la pregunta N°2, trabajadores. ....................................................................96

Figura N° 4.16: Respuestas pregunta N°19, trabajadores. .......................................................................102

Figura N° 4.17: Respuestas pregunta N° 20, trabajadores. ......................................................................103

Figura N° 4.18: Respuestas pregunta N°21, trabajadores. .......................................................................103

Figura N° 4.19: Cronograma actividades clientes. ....................................................................................141

Figura N° 4.20: Cronograma actividades proveedores. ............................................................................142

Figura N° 4.21: Cronograma actividades trabajadores. ............................................................................142

Figura N° 4.22: Integración comunicaciones clientes. ..............................................................................146

Figura N° 4.23: Integración comunicaciones proveedores. ......................................................................147

Figura N° 4.24:Integración comunicaciones trabajadores. .......................................................................148

viii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1: Diferencias entre marca corporativa y producto. ...................................................................13

Tabla N° 2.2: ítems y variables para medir la imagen de marca.................................................................19

Tabla N° 2.3: Métricas de posicionamiento en redes sociales. ...................................................................24

Tabla N° 2.4: Estrategias generadas por la matriz FODA. ..........................................................................31

Tabla N° 3.1: Diagrama diseño metodológico. ............................................................................................36

Tabla N° 3.2: Escala de Likert. ....................................................................................................................43

Tabla N° 3.3: Rangos para el total de stakeholders por afirmación. ...........................................................48

Tabla N° 3.4: Rangos para el total de stakeholders por variable imagen de marca. ..................................48

Tabla N° 3.5: Rangos para el total de clientes por afirmación. ...................................................................49

Tabla N° 3.6: Rangos para la afirmación N°17............................................................................................49

Tabla N° 3.7: Rangos para el total de clientes por variable imagen de marca. ..........................................49

Tabla N° 3.8: Rangos para el total de proveedores por afirmación. ...........................................................49

Tabla N° 3.9: Rangos para las afirmaciones N° 16, 17 y 19. ......................................................................49

Tabla N° 3.10: Rangos para el total de proveedores por variable imagen de marca. ................................50

Tabla N° 3.11:Rangos para el total de trabajadores por afirmación. ..........................................................50

Tabla N° 3.12: Rangos para la afirmación N°14..........................................................................................50

Tabla N° 3.13: Rangos para el total de trabajadores por variable imagen de marca. ................................50

Tabla N° 3.14: Rangos para el total de clientes categoría A (menores a 30 años) por afirmación. ...........51

Tabla N° 3.15: Rangos para el total clientes categoría A (menores a 30 años) por variable imagen de

marca. ...........................................................................................................................................................51

Tabla N° 3.16: Rangos para el total de clientes categoría B y C por afirmación. .......................................51

Tabla N° 3.17: Rangos para el total clientes categoría B y C por variable imagen de marca. ...................51

Tabla N° 3.18: Rangos para el total de clientes categoría A (más de 15 millones) por afirmación. ...........52

Tabla N° 3.19: Rangos para el total clientes categoría A (más de 15 millones) por variable imagen de

marca. ...........................................................................................................................................................52

Tabla N° 3.20: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por afirmación.

......................................................................................................................................................................52

Tabla N° 3.21: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por variable

imagen de marca. .........................................................................................................................................52

Tabla N° 3.22: Rangos para el total de clientes categoría C (menos de $500.000) por afirmación. ..........52

Tabla N° 3.23: Rangos para el total de categoría C (menos de $500.000) por variable imagen de marca.

......................................................................................................................................................................53

Tabla N° 3.24: Rangos para el total de proveedores categoría A (más de 100 millones) por afirmación. .53

Tabla N° 3.25: Rangos para el total proveedores categoría A (más de 100 millones) por variable imagen

de marca. ......................................................................................................................................................53

ix

Tabla N° 3.26: Rangos para el total de proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por afirmación.

......................................................................................................................................................................53

Tabla N° 3.27: Rangos para el total proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por variable

imagen de marca. .........................................................................................................................................53

Tabla N° 3.28: Rangos para el total de proveedores categoría C (menos de 10 millones) por afirmación.

......................................................................................................................................................................54

Tabla N° 3.29: Rangos para el total proveedores categoría C (menos de 10 millones) por variable imagen

de marca. ......................................................................................................................................................54

Tabla N° 3.30: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por afirmación. ................54

Tabla N° 3.31: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por variable imagen de

marca. ...........................................................................................................................................................54

Tabla N° 3.32: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por afirmación. ............55

Tabla N° 3.33: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por variable imagen de

marca. ...........................................................................................................................................................55

Tabla N° 3.34: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por afirmación. ...............55

Tabla N° 3.35: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por variable imagen de

marca. ...........................................................................................................................................................55

Tabla N° 3.36: Análisis de los objetivos de publicidad. ...............................................................................59

Tabla N° 4.1: Participación de sucursales por ventas año 2017. ................................................................62

Tabla N° 4.2: Resultados variable imagen de marca general. ....................................................................75

Tabla N° 4.3: Determinación rangos de variable imagen de marca por parte de los stakeholders. ...........76

Tabla N° 4.4: Respuestas pregunta N°5, clientes. ......................................................................................79

Tabla N° 4.5: Respuestas de clientes para la dimensión imagen de marca. ..............................................80

Tabla N° 4.6: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes. .......82

Tabla N° 4.7: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes,

acorde a sus niveles de compra...................................................................................................................83


acorde a su rango etario. .............................................................................................................................83

Tabla N° 4.9: Respuestas de clientes para la variable aspectos comunicacionales. .................................84

Tabla N° 4.10: Respuestas de los proveedores para la variable imagen de marca. ..................................89

Tabla N° 4.11: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores.

......................................................................................................................................................................90

Tabla N° 4.12: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores

según sus niveles de ventas. .......................................................................................................................91

Tabla N° 4.13: Respuestas de los proveedores para la variable aspectos comunicacionales. ..................92

Tabla N° 4.14: Determinación de rangos para la variable aspectos comunicacionales por parte de los

proveedores. .................................................................................................................................................93

Tabla N° 4.15: Respuesta de los trabajadores para la variable imagen de marca. ....................................97

x

Tabla N° 4.16: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores.

......................................................................................................................................................................99

Tabla N° 4.17: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores

según el mando ejercido en la empresa. ...................................................................................................100

Tabla N° 4.18: Respuestas de los trabajadores para la variable aspectos comunicacionales. ................101

Tabla N°4.19: Matriz FODA. ......................................................................................................................110

Tabla N° 4.20: Presupuesto Cooprinsem 2017. ........................................................................................112

Tabla N° 4.21: Mezcla promocional Cooprinsem. .....................................................................................113

Tabla N° 4.22:Competidores de Cooprinsem ............................................................................................116

Tabla N° 4.23: Resumen atributos competencia. ......................................................................................119

Tabla N° 4.24: Definición de objetivos. ......................................................................................................120

Tabla N° 4.25: Presupuesto actividades clientes. .....................................................................................136

Tabla N° 4.26: Presupuesto actividades proveedores. .............................................................................137

Tabla N° 4.27: Presupuesto actividades trabajadores. .............................................................................137

Tabla N° 4.28: Programación actividades clientes. ...................................................................................138

Tabla N° 4.29: Programación actividades proveedores. ...........................................................................139

Tabla N° 4.30: Programación actividades trabajadores. ...........................................................................140

Tabla N° 4.31: Responsables actividades clientes. ..................................................................................143

Tabla N° 4.32: Responsables actividades proveedores. ...........................................................................144

Tabla N° 4.33: Responsables actividades trabajadores. ...........................................................................144

Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes. .....................................................................152

Tabla N° 4.35: Medidores desempeño actividades proveedores. .............................................................155

Tabla N° 4.36: Medidores desempeño actividades trabajadores. .............................................................156

xi

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A: Entrevista Subgerente de Informática y Estudios

Anexo B: Transcripción Focus Group

Anexo C: Benchmarking

1

1. ANTECEDENTES GENERALES.

1.1 INTRODUCCIÓN.

Las empresas hoy en día están en una constante batalla por ser las mejores de su categoría, lo anterior,

con la finalidad de lograr la gran meta, que es aumentar la rentabilidad de la misma. Es por esto por lo que

el uso de herramientas y nuevas propuestas que permitan lograr este objetivo, son muy valoradas en el

mercado. Las empresas comprenden que para lograr ser los mejores, se debe tener en cuenta algunos

factores claves del éxito, siendo los más importantes los que incluyen al cliente como elemento vital. Con

esto se deriva el creciente interés de las empresas por cuidar e invertir en su marca, y la preocupación

constante por lo que sus clientes puedan sentir y pensar de la misma, ya que, si se logra generar una

buena percepción y un lazo duradero con el cliente, se traducirá en una ventaja competitiva para la

empresa.

El Marketing proporciona herramientas vitales que permiten la detección de atributos, y creación de

estrategias que, sumado a una correcta gestión y una integración funcional, permiten a las empresas ser

más competitivas en el mercado en el cual se desenvuelven. Por naturaleza el cliente será un ser

superficial, o, en otras palabras, visual, lo que significa que, como vea a la marca determinará si la compra

o no. La marca se ha convertido en la piedra angular de los negocios, por tal motivo, es necesario

determinar la imagen que tiene la misma para los stakeholders y dentro del mercado.

El rubro agrícola y ganadero no se queda ajeno a este panorama ya que, actualmente la competencia ha

aumentado y la forma más segura de seguir siendo rentable es fidelizando a los clientes. Cooprinsem es

una empresa con casi 50 años de experiencia en el mundo del Agro, posee alrededor de 20 líneas de

negocios y se ha convertido una de las empresas más grandes del sur de Chile. Dado que Cooprinsem ha

tenido un crecimiento sostenido en los últimos años es que requiere saber cómo están posicionados en la

mente de sus principales stakeholders.

El propósito del presente trabajo de titulación es poder coadyuvar en el posicionamiento de la empresa

Cooprinsem. Para lograr ese cometido es que, en un primer lugar se realiza un estudio de imagen de la

marca mediante encuestas y entrevistas a los principales stakeholders de la compañía y posteriormente,

se propuso un plan comunicacional mediante el uso de herramientas de marketing integral y relacional, que

tuvo como objetivo principal un reforzamiento de la imagen que tiene Cooprinsem y una mejor proyección

de ésta.

Finalmente, es válido mencionar que la herramienta comunicacional propuesta otorga un valor y significado

a todas las actividades y además permite generar una real comunicación y participación de todos

stakeholders, potenciando el fortalecimiento de la marca y logrando así la articulación de lo planeado con

lo ejecutado.

2

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.2.1 Cooprinsem

El día 30 de mayo de 1968 en asamblea de constitución, y con la asistencia de 59 agricultores, nace la

“Cooperativa Agrícola Regional de Servicios de Inseminación”. El objetivo principal de la nueva Cooperativa

era, suministrar a los socios un servicio de inseminación eficiente y activar las medidas necesarias que

tiendan a ir a un mejoramiento de la calidad y condiciones sanitarias, genéticas y de producción de la

ganadería de la zona.

Desde 1974, Cooprinsem desarrolla el Control Lechero Oficial y se abren departamentos comerciales que

ofrecen una amplia gama de productos al sector agropecuario. Lo anterior se implementa por la necesidad

de la Cooperativa de aplicar un concepto integral de mejoramiento ganadero, con la finalidad de transferir

tecnología a los planteles lecheros.

La transferencia tecnológica ha caracterizado a Cooprinsem desde sus inicios, y es por esto por lo que de

forma periódica la empresa desarrolla días de campo y jornadas técnicas desarrolladas por especialistas

nacionales y extranjeros. La Cooperativa posee vínculos con importantes empresas de Estados Unidos,

Canadá, Holanda y Nueva Zelanda, lo que ha permitido generar convenios con el U.S. Grains Council y

Oregon Seed Council. Esto ha contribuido a la empresa en términos de investigación y desarrollo.

La casa matriz de la Cooperativa se encuentra en Osorno, específicamente en la calle Manuel Rodríguez

#1040, y cuenta con 16 sucursales distribuidas entre Chimbarongo y Ancud, 6 estaciones de servicios y

otras instalaciones que cubren de manera eficiente las diferentes necesidades de sus clientes. En su

conjunto, la cooperativa factura más de 116 mil millones de pesos anuales, lo que la consolida como un

actor importante del mercado de productos y servicios del sector agropecuario a nivel nacional.

1.2.2 Visión

Ser una Cooperativa reconocida como innovadora, confiable y líder en generar soluciones sustentables

para el progreso y competitividad del sector agropecuario, integrando tecnologías, productos y servicios de

excelencia.

1.2.3 Misión

Proveer tecnología, servicios y productos de la manera más eficiente posible para maximizar la rentabilidad

de sus socios y clientes, manteniendo una Cooperativa sólida al servicio del sector agropecuario.

3

1.2.4 Organigrama

Asamblea General de Accionistas

Consejo de administración

Gerencia General

Contraloría

Asistente de Gerencia

Departamento de Estudios

Gerencia de Ventas

Farmacia Veterinaria

Inseminación Artificial

Ordeña mecánica

Riego y Purines

Gerencia Agrícola y Sucursales

Dpto Agrícola

Agentes Zonales

Sucursales

Gerencia Tecnología y

Servicios

Control Lechero

Dpto Informática

Consultoría y Extensión

OTEC Agrocapacita

Director Laboratorios

Gerencia de Administración y

Finanzas

Dpto. Contabilidad

Tesorería

Cuentas Corrientes

Créditos

Gerencia de Personas

Personal

Remuneraciones

Higiene y Seguridad

Gerencia de Relaciones

Corporativas

Junta de vigilancia

Figura N° 1.1: Organigrama Cooprinsem.

Fuente: Elaboración propia.

4

Las principales áreas de actividad y departamentos de la cooperativa se detallan a continuación:

a. Administración

Aquí se encuentran los departamentos de Administración y Finanzas (cuentas corrientes, crédito,

contabilidad y tesorería), Recursos Humanos (prevención de riesgos), Informática y estudios (computación,

soporte, programación y proyectos) y Logística (planificación y reposición, centro de distribución Osorno)

b. Agrícola

A través de este departamento se ofrecen productos y servicios para los agricultores, tales como semillas

forrajeras, fertilizantes, agroquímicos, enmiendas, plásticos, pitas, inoculantes para silos, productos PEL,

asesoría en manejo de praderas, diseño e instalación de redes de bebederos, generadores eléctricos,

insecticidas, fungicidas, herbicidas, bioestimulantes, ferreterías, alambres, ropa de trabajo, herramientas,

maquinaria, materiales, semillas.

c. Comercialización y exportación de ganado

Este departamento se encarga de la exportación de vaquillas, desde su crianza en el predio de origen hasta

el embarque de estas al destino de exportación.

d. Control lechero

Se encarga del Control Lechero Oficial y el Control Periódico de Praderas.

• Control Lechero Oficial: El inspector lechero visita la lechería una vez al mes y controla la

producción de todas las vacas en leche, además les toma una muestra de leche para el análisis

individual de RCS, grasa, proteína y urea. También registra las genealogías y todos los eventos

productivos, reproductivos, y de manejo ocurridos en el último intervalo de visita.

• Control periódico de praderas: Aporta información vital para el negocio lechero, sobre el estado y

condiciones de manejo de la pradera.

e. Cooperados

El objetivo de este departamento es generar estrategias para promover el recambio generacional de los

cooperados, para fortalecer y dar valor al legado de los cooperados fundadores y de los que han sustentado

Cooprinsem.

f. Farmacia veterinaria

Esta unidad ofrece un amplio surtido de medicamentos, instrumental e insumos veterinarios, vestimenta e

implementos de seguridad, botas y ropa térmica e impermeable, entre otros muchos productos.

5

g. Centro de laboratorios

Este laboratorio posee diferentes unidades: Calidad de Leche, Diagnóstico Veterinario, Serología,

Bacteriología, Análisis de Agua, Análisis de Forrajes y Laboratorio de Suelos.

Como parte de este Centro de Laboratorios, y mediante el uso de equipos FOSS de última generación, su

unidad de Calidad de Leche analiza más de 1,7 millones de muestras de leche al año, convirtiéndolo en el

laboratorio más grande del país, así como en el primero en recibir la acreditación ISO 17025.

h. Ordeña mecánica

El objetivo de este departamento es encontrar soluciones integrales a todas las necesidades del sistema

de ordeña, equipos de ordeña mecánico, equipos de frío, estructuras, sistemas de almacenamiento y

alimentación en sala, productos de higiene y lavado, bienestar animal, ropa de ordeña, etc. Además, este

departamento proporciona el servicio técnico y mantención para todas las instalaciones que se realicen.

i. Reproducción e inseminación artificial

Este departamento ofrece una amplia oferta genética en semen para planteles bovinos de leche, carne,

ovinos y caprinos. A su vez, proporciona todos los materiales necesarios para la inseminación artificial.

j. Riego y purines

Ofrece productos y servicios como aspersores, pivotes, carros purineros, agitadores, separadores,

bombas, manejo de Riles, K-line y aspersión de purines.

k. Software agrícola

Desde 1986 Cooprinsem desarrolla un software agropecuario, orientado a apoyar el manejo técnico como

administrativo de las explotaciones lecheras, de crianza-engorda, de cultivos anuales, así como de otros

tipos de explotaciones. Este departamento se encarga de actualizar y mantener el software, en un proceso

de mejora continua, además de ofrecer la asistencia necesaria a los clientes.

Considerando todos los departamentos detallados anteriormente, se aprecia que Cooprinsem no cuenta

con un departamento autónomo de marketing, y que este depende de la unidad de informática y estudios.

Esa situación genera que en la empresa se le dé un carácter esporádico al marketing y que no se desarrolle

a cabalidad considerando todos sus componentes.

6

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Durante los últimos años, Chile ha presentado un aumento en el consumo de productos derivados del sector

agropecuario, entre ellos destacan la carne, lácteos y huevos, aceite de oliva, papas, manzanas, uvas,

plátanos y paltas, siendo éstos producidos casi en su totalidad en territorio chileno (ODEPA, 2016). En el

año 2015, la Oficina de Estudios de Políticas Agrarias (ODEPA) señala complementariamente que: “las

exportaciones silvoagropecuarias chilenas han casi duplicado su valor en los últimos diez años, pasando

de USD 8.898 millones en el año 2006 a USD 14.691 millones en 2015, con una tasa de crecimiento anual

promedio de 5,7% y un total de USD 14.020 millones exportado a países con acuerdo, equivalente al 95,4%

del total enviado en 2015.” (ODEPA,2016). Dada esta situación y tomando en consideración que la

estructura de costos de la producción de maíz, por ejemplo, abarca un 39%, entre fertilizantes e insumos

(EL CAMPESINO, 2015), genera que las empresas dedicadas al rubro de insumos y servicios agrícolas a

lo largo del país estén sumidas en un vasto entorno competitivo, a causa de la similitud en sus gamas de

productos y servicios.

A raíz de lo mencionado anteriormente, la preferencia y satisfacción de los clientes (agricultores y grandes

empresas productoras), no se deriva sólo de los atributos físicos del producto o servicio, sino que abarca

variados aspectos simbólicos y psicológicos que éstos exhiben. La manifestación de estos aspectos se

construye a través del concepto de “marca”.

Que la marca sea recordada y elegida por el cliente, o que bien, éste se sienta identificado con la misma,

es el resultado de múltiples componentes. La correcta y permanente gestión de estos se ve reflejada en

diferentes aspectos, tanto financieros como no financieros, lo que en consecuencia generará en la empresa

una incuestionable ventaja competitiva.

La tan anhelada ventaja competitiva es lo que todas empresas tienen como objetivo, para diferenciase y

lograr buenos resultados.

Un término clave en los componentes de marca, es la imagen de ésta, la cual básicamente responde a la

pregunta ¿Qué piensa el consumidor de mí?, abarcando sus percepciones, asociaciones, ideas, creencias

e impresiones, ya sean éstas reales o psicológicas.

Dada la especial coyuntura política y social que vive el país, esto toma una mayor importancia, teniendo en

cuenta que en diversos sectores se han producido controversiales episodios que han puesto en jaque la

credibilidad de empresas y entidades frente a consumidores y ciudadanos, como lo son las ISAPRES, AFP,

personajes políticos y fuerzas armadas. Las repercusiones de estas situaciones fueron analizadas y

explicadas por diversos estudios.

Ante estas situaciones se vuelve interesante y valioso estudiar este fenómeno, sobre todo ante un rubro

(silvoagropecuario) donde se ha producido un panorama de alta competencia.

7

Emplazados en este contexto y ad portas de los 50 años de COOPRINSEM, la empresa no queda ajena

ante el panorama descrito anteriormente, y se ha propuesto para este 2018, mejorar su posicionamiento.

Para lograr este propósito la empresa debe hacer frente a un análisis de la imagen que poseen las diversas

partes interesadas de la marca.

En este último punto se encuentra el problema a tratar, debido a que la empresa ha experimentado un

crecimiento significativo durante los últimos años, pero su área de marketing, que debiese ser una unidad

autónoma y una de las más importantes, dadas las numerosas ventajas que posee un buen manejo de

este, (entre ellas el reconocimiento y la rentabilidad de la empresa), es complementaria a la unidad

denominada Subgerencia de Informática y Estudios. Lo anterior ha generado una serie de elementos y

acciones que han impedido desarrollar un marketing completo, con los componentes y estudios que éste

requiere. Un claro ejemplo de esta situación es que la empresa posee casi nulo análisis y control sobre las

variables controlables del marketing (precio, plaza, producto, promoción), y esto se basa fundamentalmente

en el carácter circunstancial y disperso que se le otorga. A lo anterior se le adiciona un flujo de información

interna deficiente y poco clara para la generación de instrumentos que contribuyan a fomentar el marketing,

la carencia de una persona especializada en el tema y un merchandising basado principalmente en el de

los proveedores.

En cuanto a la gestión del marketing digital, la empresa dispone de una página web, que posee interfaz

poco amigable y con demasiada información, redes sociales actualizadas permanentemente, pero con poca

respuesta por parte de los seguidores, y una revista digital que emite cada mes y se imprime cada 3, la cual

se enfoca en un micro segmento siendo finalmente poco difundida.

Debido a lo anterior y con la intención de contribuir a la mejora del posicionamiento de la empresa, se

detecta la necesidad de contar con un estudio confiable de la imagen de marca, que imprima un precedente

en el área de marketing de la empresa, para medir y gestionar correctamente la imagen de marca. Esto

con la finalidad de proporcionar estrategias comunicacionales integrales que aporten al reforzamiento de

una imagen clara y acorde a lo que la empresa pretende transmitir, para así contribuir al desarrollo de una

ventaja competitiva en la misma.

8

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general

“Realizar una propuesta de plan comunicacional, a través de un estudio y análisis de la imagen de marca

COOPRINSEM, estableciendo componentes de la marca y herramientas de comunicación de marketing

integral, permitiendo así entregar a la empresa una estrategia de comunicación que refuerce su imagen y

coadyuve en su posicionamiento.”

1.4.2 Objetivos específicos

➢ Analizar la situación interna de Cooprinsem, basándose en estudios estadísticos e información

proporcionada por la empresa, para identificar los stakeholders principales y sus

características.

➢ Identificar los diferentes componentes y modelos que abarca la imagen de marca, consultando

fuentes primarias y secundarias, para agruparlos y medirlos cualitativa y cuantitativamente.

➢ Realizar un diagnóstico de la empresa, a través de un análisis FODA y basándose en los

resultados de las mediciones anteriores, con el fin de establecer fortalezas, debilidades y las

principales oportunidades de mejora, para así definir las posibles estrategias de comunicación.

➢ Proponer un plan comunicacional a la empresa, utilizando los componentes analizados y

herramientas de comunicación de marketing integral y relacional, para contribuir al

posicionamiento de la marca de la empresa y reforzar su imagen.

9

2 MARCO TEÓRICO

2.1 MARKETING

El marketing es un concepto sumamente utilizado, que ha sido discutido y analizado a lo largo de los años,

por lo que posee una gran variedad de definiciones, entre las que destacan:

Para la American Marketing Association (AMA, 2013), marketing es la actividad, conjunto de instituciones

y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores,

clientes, socios y la sociedad en general.

El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Una de las mejores y más

cortas definiciones de marketing es “satisfacer las necesidades de manera rentable”. (KOTLER, 2012)

El marketing puede originarse en cualquier instante en que una persona o una empresa se afanen por

intercambiar algo de valor con otra persona o una compañía. En este sentido, el marketing consta de

acciones reflexionadas para crear y facilitar intercambios con la intención de satisfacer necesidades, o

deseos de las personas o las empresas. (STANTON, 2007)

El marketing tiene dos perspectivas. La primera es donde se reconoce como una filosofía, una actitud, una

perspectiva o una orientación gerencial que hace relevancia en la satisfacción del cliente. En la segunda

perspectiva, el marketing está comprendido por las actividades y los procesos adoptados para poner en

práctica esta filosofía (SILVA, 2014).

Numerosas personas, en especial las que no están empleadas en marketing, ven al marketing como una

función de negocios. Desde esta perspectiva, el marketing es paralelo a otras funciones como producción,

investigación, administración, recursos humanos y contabilidad. Como una función de negocios, la meta

del marketing es vincular a la organización con sus clientes. Otros individuos, en particular los que trabajan

en empleos de marketing, tienden a verlo como un proceso para administrar el flujo de productos desde el

momento en que nace la idea hasta el momento del consumo. (FERREL, 2012)

Silva (2014) considera al marketing como un proceso de planeación que busca la satisfacción total de los

consumidores mediante un pronóstico acertado de lo que necesitan y desean de manera puntual y precisa.

“La idea no es ofrecer lo mismo con algunos cambios, lo nuevo es ser auténticos y estar en un universo

donde sólo lo que le damos a nuestros clientes es único y el resultado es que vienen por nosotros porque

nuestra propuesta es insuperable en el mercado”.

El marketing es un proceso social que comprende las actividades necesarias para hacer posible que los

individuos y las organizaciones obtengan lo que necesitan y desean a través de intercambios con otros y

para desarrollar relaciones de intercambio actuales. (MULLINS, 2007)

10

Para la Asociación de Profesionales en Marketing (APMKT,2015), éste se trata de una industria que trabaja

para optimizar recursos y potenciar resultados, analizar datos y plantear objetivos acordes, generar

estrategias innovadoras y medibles para mantener al cliente cerca, atento y con ganas de probar un

producto o servicio. Pero por sobre todo, de mantenerlo contento y fiel, llevando así a reducir costos e

incrementar ganancias.

Las últimas dos definiciones son las que más se acomodan a la investigación que se realiza, ya que abarcan

los componentes sociales, transaccionales e ingenieriles, que se asocian en forma directa con lo que la

empresa en cuestión necesita.

2.1.1 Marketing relacional

“El consumidor de hoy en día dispone de un amplio número de recursos y cuenta con infinitas opciones de

compras que satisfacen sus ansías de inmediato, si tú no puedes ofrecerlo, lo hará la competencia. La

lealtad a la marca ya no es lo mismo”. (CHIESA, 2009)

Grönroos (1994) define el marketing de relaciones como el proceso de “identificar, establecer, mantener,

intensificar y, cuando sea necesario, terminar las relaciones con los clientes y otras partes interesadas, con

el fin de obtener un beneficio para todas las partes implicadas. Esto se puede lograr mediante un

intercambio mutuo y por el cumplimiento de las promesas”

Kotler (2003) entiende el marketing de relaciones como “un cambio de paradigma. De pensar solamente

en términos competitivos y de conflicto, se pasa a pensar en términos de interdependencia mutua y

cooperación”

Mientras que para Reinares (2004) el marketing de relaciones se refiere a “las diferentes acciones e

iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes públicos o hacia un determinado público o

segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios

y productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de relación

estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con el objeto de garantizar un clima de confianza,

aceptación y aportación de ventajas competitivas que impidan la fuga hacia otros competidores”

Para Alet (1994), uno de los pioneros en el tema, el marketing de relaciones es como “el proceso social y

directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes creando vínculos con beneficios para cada una

de las partes, lo que incluye a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores

fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación”.

Chiesa (2009) indica que la lógica de marketing relacional busca crear relaciones con clientes actuales

satisfechos que ayuden a mejorar la rentabilidad de la organización. Para lograr lo anterior, el autor señala

11

cinco características de la pirámide del marketing relacional: el cliente, las ventas, la satisfacción, los

atributos inesperados o sorpresivos y los atributos de la excelencia.

Alet (citado en Acevedo, 2006) además, identifica las áreas clave que llevan a la consecución de una

relación a largo plazo entre los clientes y la empresa; por ello se plantea los siguientes lineamientos a

seguir:

- Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar continuamente la base de datos

para almacenar información relevante que permita un aprendizaje sobre las necesidades de los clientes

actuales y potenciales. Esta información cubre un amplio espectro de datos sobre la historia de compras,

perfil demográfico, estilo de vida e intereses.

- Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios para que se adecuen a esas necesidades

individuales específicas.

- Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual, para establecer un diálogo efectivo.

- Controlar y gestionar la relación con cada cliente, a lo largo de su vida, mejorando su valor para la

empresa.

La revisión de literatura evidencia una evolución del concepto, y aunque ha variado de forma significativa,

las definiciones de este no se contradicen, por el contrario, tienen al cliente como piedra angular, además

de las relaciones como un elemento esencial dentro y fuera de la organización. Se recalca que esta relación

debe ser de largo plazo, con el fin de lograr un beneficio mutuo cliente-empresa. Es por lo mismo que la

definición de Grönroos es la que más coherencia tiene y la que más se apega al concepto, además de

abarcarlo de una forma precisa e integradora.

Acevedo (2006) (citando a Alet, 1994) enmarca al marketing relacional como una estrategia para la

obtención de una ventaja sostenible, en la que destaca la importancia de satisfacer las necesidades de a

los clientes mejor que la competencia, basado en la segmentación por sectores. La estrategia antes

mencionada se encuentra enfocada a dos puntos: la relación establecida entre la empresa y sus clientes,

la cual crea unos vínculos de unión que sirven de escudo frente a la entrada de nuevos competidores, y, el

conocimiento íntimo de los clientes que permitirá a la empresa reaccionar a tiempo y evitar la desaparición

de sus nichos.

La relación con el consumidor puede medirse mediante la calidad del servicio, el valor de la relación, la

confianza, la satisfacción, el compromiso, la fidelidad, conceptos que son todos esenciales para que la

relación entendida como proceso, se mantenga a lo largo del tiempo y, en consecuencia, se alcance un

beneficio mutuo, la compra de repetición, comunicación de “boca en boca”, la retención de los clientes, el

adquirir clientes nuevos y recuperar clientes perdidos. (SARMIENTO, 2015)

12

El marketing de relaciones posee como principal herramienta el Customer Relationship Management

(CMR) o administración de las relaciones con el cliente, que puede ser definido como “las técnicas de

análisis para integrar aplicar los datos individuales de los clientes contenidos en bases de datos.” (KOTLER,

2003)

2.2 MARCA

Para comenzar, es importante destacar el pensamiento que Ollé y Riu (2009) plantean, para tomar

conciencia de como el concepto de marca ha cambiado a lo largo de los años: “La marca no es un elemento

de la empresa, es una filosofía. Es nuestra forma de concretar todos los esfuerzos empresariales, concretar

nuestra cultura y conectarla con nuestro consumidor”. “Una marca potente genera valor añadido, reduce el

riesgo de entrada de competidores, fideliza consumidores y define una cultura empresarial para nuestros

empleados”.

El pensamiento anterior contrasta de manera abismante con el concepto que se tenía a mediados de la

década de 1800, donde no existían las marcas y los mayoristas tenían el poder absoluto sobre los

fabricantes, por lo cual, para no perder un negocio, estos ofrecían los mejores tratos para poder distribuir

su producto a costa de menores ganancias.

Hoy en día las marcas se han convertido en un tema relevante en la vida de los consumidores y, por ende,

de las organizaciones que intentan servirlos. De hecho, la relación consumidor-marca es muy parecida a

una relación entre personas. Al inicio la marca es un nombre sin ninguna importancia; pero, con el tiempo,

nombres, logotipos y lo que simbolizan, llegan a representar poderosas asociaciones en la mente de los

consumidores (TYBOUT, 2002), hasta convertirse en la manera en la que perciben a los demás y a sí

mismos. La marca está tan relacionada con los consumidores, que el mundo empresarial y el académico

han ido inculcándole a la noción de marca, al igual que al ser humano, dimensiones de personalidad desde

principios de la década de los ochenta (HAIGOOD, 2001). Esta estrecha relación ha llevado a las

organizaciones a valorar significativamente el papel y la preponderancia de las marcas en su estrategia

comercial, es más, el proceso gerencial de administrar una marca se ha convertido en una de las

actividades más importantes en la actividad empresarial moderna. (DE CHERNATONY, 1998)

En sus inicios, la marca era considerada como un símbolo que identificaba un producto. La marca se

concebía como un nombre, una promesa, un logo o un empaque. En años recientes, el concepto incluye

el desarrollo creativo de la construcción de una identidad muy diferente a solo una representación gráfica

(COSTA, 2010).

Las marcas tienen cualidades físicas y emocionales que las hacen diferentes y plenamente reconocibles

en el mercado objetivo (HERNANDEZ, 2008). La marca no identifica un producto, la marca ahora es un

13

enlace emocional con el comprador (ROBERTS, 2005). Ante la dinámica del mercado y las tendencias de

consumo, la marca es un factor altamente influyente en la decisión de compra.

Para que una marca llegue a ser exitosa y pueda crecer en el mercado, debe ser relevante en la vida de

los compradores. Las marcas pueden responder proactivamente a tendencias, entender las inquietudes de

sus clientes y vincularse a la identidad corporativa (PRASAD, 2011). Las organizaciones buscan desarrollar

las marcas como una manera de atraer y mantener clientes mediante la promoción de valores, imagen,

prestigio, o estilo de vida (JALILVAND, 2011)

Siguiendo en esta línea cabe destacar que las marcas se definen a través de dos niveles: el producto y la

empresa. Es importante distinguir entre los planteamientos que giran en torno al producto y aquellos otros

que giran en torno a la empresa. La tabla N° 2.1 resume las principales diferencias entre la marca

corporativa y la marca producto según lo planteado por Hatch, 2008.

Tabla N° 2.1: Diferencias entre marca corporativa y producto.

MARCA PRODUCTO MARCA CORPORATIVA

Ámbito y alcance Producto o servicio o un grupo de productos muy cercanos.

Toda la compañía e incluye la corporación y todos sus stakeholders.

Origen de la identidad de la

marca

Fruto de la imaginación de agencias de publicidad que han utilizado investigaciones de mercado.

Fruto de la herencia de la compañía, de los valores y creencias que todos los miembros de la empresa tienen en común.

Públicos Consumidores. Múltiples stakeholders (empleados, managers, consumidores, inversores, ONGs, partners y políticos.

Responsabilidad Responsables de producto como brand managers o de departamentos de publicidad o de ventas.

Responsabilidad del CEO o de la Alta Dirección formada por miembros de Marketing, Comunicación, Recursos Humanos, Estrategia y a veces Diseño o Desarrollo.

Fuente: Adaptado de Hatch (2008).

De lo anterior se rescata que la marca como organización se centra en los atributos de la organización

(innovación, búsqueda constante de calidad, preocupación por el entorno, cultura, valores y planes de la

empresa) y en su condición de marca global o local, mientras que, la marca producto representa al producto

o servicio donde su horizonte de gestión está centrado en el ciclo de vida del producto, es por esta situación

que la publicidad es la herramienta que más se utiliza para aumentar su cuota de mercado.

14

2.2.1 Marca paragua

Dadas las características de la empresa objeto del estudio se hace necesario definir el concepto de marca

paragua.

Para García (2005), las marcas paraguas son marcas que identifican a todos los productos o servicios de

una organización. Esto suele ser una estrategia ventajosa ya que todas las acciones comunicacionales

repercuten en beneficio de la empresa. Facilita la introducción de nuevos productos y rebaja los costes de

distribución. De esta forma todos los productos quedan identificados con la empresa o institución y se

consigue una imagen corporativa compacta. (BASSAT, 2006)

La empresa puede considerar importante que su marca identifique todos los productos que produce y

comercializa. Este es el caso de, por ejemplo, Coca-Cola, cuyos productos están todos identificados como

“hecho por Coca-Cola”, aun los que llevan nombres diferenciados como Sprite. (DVOSKING, 2004)

Ojeda y Mármol (2016) mencionan que, para ingresar en nuevos mercados, es conveniente utilizar las

marcas paraguas, más aún, si son conocidas. Debe existir una jerarquización de marcas, de manera que,

desde la de nivel más bajo, hasta la de más amplio espectro, se puedan utilizar unas u otras según el

mercado al que se dirige el producto o destino y según el tipo de comercialización pretendido.

2.2.2 Equidad de marca (Brand Equity)

“Las marcas generan valor porque se convierten en señales que ayudan a identificar el producto y ayudan

a reducir el proceso de compra” (SAAVEDRA, 2007).

El concepto de equidad de marca, valor de marca o capital de marca se ha definido desde distintas

perspectivas en el campo del marketing, por lo que algunas definiciones tienen un enfoque financiero,

mientras que otras abarcan la perspectiva de los consumidores.

Kotler (2012) define el Brand Equity como “el valor añadido que se asigna a un producto a partir de la marca

que ostenta. Este valor puede reflejarse en la forma en que los consumidores piensan, sienten y actúan

respecto de la marca; así como en los precios, la participación de mercado y la rentabilidad que genera la

marca para la empresa”.

El valor de marca se puede entender como un efecto diferenciador que reconocen los consumidores

relacionado con la marca (FARHANA, 2012). De acuerdo con este reconocimiento la respuesta del

consumidor puede ser más favorable, en relación con lo mencionado anteriormente (KOTLER, 2012).

15

Si la percepción de los consumidores de la marca es buena, la empresa obtendrá fidelidad, lo que incide

en la decisión de compra del consumidor, debido a que, en el largo plazo, puede volver a las empresas

estables, independientemente a las condiciones que varíen en el entorno de estas (GARCIA, 2005). Así

los márgenes comerciales aumentarán, ya que los consumidores se vuelven más insensibles a cambios

en la política de precios cuando consideran que tienen un alto valor de marca (AAKER, 1996).

Sumado a lo anterior, las marcas proporcionan beneficios que no necesariamente son tangibles. De hecho,

el valor que cada persona le da a una marca va a depender en gran medida de la experiencia individual

que cada sujeto tiene con respecto a su producto o servicio (ECHEVERRI, (2014) citando a STAHL, (2012))

Todos estos aportes que entrega la marca pueden acabar siendo una ventaja competitiva importante para

la empresa, al igual que puede convertirse en barreras de entrada para nuevos competidores (KOTLER,

2012).

En la medida en que las marcas se vuelvan parte de la vida de los consumidores, es mucho más probable

que los consumidores se conviertan en los protectores número uno de las marcas, y que las saquen a flote

en momentos de crisis; una subida de precios para un producto cualquiera en situación de crisis genera

una pérdida sustancial en ventas (ECHEVERRI, (2014) citando a AMBLER, (2012)). Pero lo anterior está

determinado por la antigüedad de la marca y el orden de entrada de esta, ya que a mayor antigüedad

mayor es el valor de la marca, y factores como la publicidad acumulada y la participación en la industria

crean valor y se relacionan con ventajas de posicionamiento. (NÚÑEZ, 2013)

Para comprender el valor de marca de una manera más fácil y estructurada, Aaker (1991) propone un

modelo y, aunque existe una amplia variedad de éstos, propuestos por diferentes autores, el de Aaker ha

sido ampliamente validado dado su enfoque integral e integrador del concepto de equidad de marca y

porque se ha demostrado empíricamente que existe una relación positiva entre los componentes del capital

de marca considerados por el autor y el valor generado tanto por el consumidor como por la empresa.

El modelo se centra en 5 componentes o variables que son la lealtad, el reconocimiento del nombre o la

notoriedad, la calidad percibida, las asociaciones de marca o imagen de marca y, por último, otros activos

propiedad de la empresa. Aaker denominó a la medición y unión de estos cinco elementos, la teoría de

Brand Equity.

Componentes del modelo de Brand Equity según Aaker:

1. La notoriedad: entendida como la fuerza con la que una marca se establece en la memoria del

individuo como miembro de una categoría, es decir, se recuerda y se asocia a un tipo de producto

adecuado.

2. La imagen: representa el significado de las asociaciones que un individuo tiene de una marca,

generadas a partir de las acciones de comunicación de la empresa y la experiencia adquirida por

el consumidor a través de su contacto con la marca.

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3. La calidad: es la percepción que tiene un individuo sobre la superioridad o excelencia global de

una marca respecto a su propósito (funciones o beneficios que ofrece).

4. La fidelidad: constituye el compromiso o vínculo que el individuo mantiene con la marca basada en

un sentimiento y afecta que se tiene hacia la misma.

5. Otros activos: pueden ser que la marca esté registrada, que posea una patente, que posea una

situación de poder dentro del canal, etc.

Éste modelo es uno de los pilares teóricos de la medición del Brand Equity y su objetivo es explicar la

estructura de la valoración de marca y como gestionarla teniendo en cuenta que “el poder del nombre de

la marca no se restringe a los mercados de consumo”.

2.2.3 Identidad de marca

La identidad de marca son todos aquellos valores que la compañía desea que el público asocie a su

producto o servicio con el objetivo de diferenciarse del resto de competidores. Es la promesa a la que

enfocará todas sus labores de comunicación.

Mir Juliá (2016) cree que la identidad de marca es lo que el gestor de la marca quiere construir, la

percepción que quiere crear, la impresión que quiere imprimir en la mente del consumidor. Por el contrario,

Toro (2009) prefiere ubicar la identidad en el lado de la percepción, es decir, en el ámbito de los

consumidores: “Podemos definir la identidad de una marca como aquel conjunto de asociaciones que

percibe el consumidor a través de cualquier tipo de contacto con la marca y que, de forma global y

agregada, transmiten sus atributos y beneficios”.

Para Wheeler (2012) “la identidad de la marca es tangible y apela a los sentidos. Puedes verlo, tocarlo,

sostenerlo, escucharlo, verlo moverse”. La identidad de la marca fomenta el reconocimiento, amplifica la

diferenciación y hace accesibles las grandes ideas y el significado. La identidad de marca toma elementos

dispares y los unifica en sistemas enteros.

La identidad de marca es el principal activo de las empresas, puesto que se convierte en el gran elemento

diferenciador frente a la competencia (TROUT, 2010). La identidad provee direccionamiento, propósito y

significado a una marca (AAKER, 1996).

Finalmente, para González (2013) la identidad consta de dos aspectos: la personalidad de la marca y la

imagen de la marca. Además, destaca tres preceptos para crear una identidad de marca sólida:

1. Claridad en la elección de la personalidad de la marca y la imagen proyectada de cara al público.

2. Consistencia y mantenimiento de la personalidad elegida y la imagen que recibe el público.

3. Constancia y relevancia en el mercado seleccionado a lo largo del tiempo.

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2.2.4 Imagen de marca

“La imagen de marca no solo es la construcción de un símbolo para una estrategia de mercadotecnia, las

personas o consumidores, son quienes le dan la importancia para ser estudiada al traspasar la mente de

las personas y su comportamiento.” (ECHEVERRÍA, 2016)

Actualmente en la literatura de marketing se evidencian variados enfoque y definiciones ante el concepto

de marca. Esta situación se presenta dado que existe una amplia gama de conceptos que se mezclan y

dada su similitud con el concepto de imagen de marca, se confunden. Tales son la imagen de producto, la

imagen corporativa, la reputación de marca y la reputación corporativa.

Al definir el concepto Kotler (2012) estipulan que “la imagen de marca hace referencia a las propiedades

extrínsecas del producto o servicio, incluidas en la forma en que se intenta que la marca satisfaga las

necesidades sociales y psicológicas del consumidor.” Una definición similar fue propuesta por Aaker (1991),

que define la imagen de marca se como "un conjunto de asociaciones, por lo general organizadas de una

manera significativa". Biel (1992), sin embargo, define la imagen de marca como "un conjunto de atributos

y asociaciones con la que los consumidores se conectan a la marca".

Uno de los aspectos más importantes reconocidos en la imagen es su capacidad para determinar, sino

afectar el comportamiento del consumidor a todos sus niveles. Así, su doble componente cognitiva-afectiva,

explica la capacidad de la imagen en el desarrollo de un conocimiento (reconocimiento, conocimiento y

recuerdo) y una actitud del consumidor hacia la marca (JIMÉNEZ, 2004)

El Marketing Science Institute, define la imagen de marca como “el conjunto de asociaciones elaboradas

en la capacidad imaginativa del consumidor, que permite a la marca alcanzar un volumen de ventas más

importante que si no tuviera un nombre de marca”, esto supone reconocer a la imagen de marca como

generador de valor para la compañía.

Jiménez et al. (2004) consideran que, si la imagen de marca está bien asentada en el consumidor, su

posición en el mercado respecto a las demás empresas será clara e importante.

Para Mir Juliá (2016) “la imagen de marca es el conjunto de ideas que una marca evoca en la mente del

consumidor”.

De acuerdo con Hsieh (2004) "una imagen de marca exitosa permite a los consumidores identificar

inmediatamente las necesidades que satisface la marca para diferenciarla de sus competidores, por lo

tanto, aumenta la probabilidad de que los consumidores compren la marca". Una empresa que mantiene

constantemente una imagen favorable por parte del público logra fácilmente una mejor posición en el

mercado, una ventaja competitiva sostenible, y un aumento de la cuota de mercado. (PARK, 1986).

Además, varios hallazgos empíricos han confirmado que una imagen favorable dará lugar a por ejemplo

una fidelización efectiva de clientes.

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Costa (2004) menciona que la imagen está integrada a la identidad (material y simbólica) y los valores

(funcionales, psicológicos y emocionales) de la marca. La separación de la identidad, por una parte, y de

los valores, por la otra, configura la imagen como supra valor. Esto se fundamenta en dos bases: la imagen

es lo que persiste en la memoria sintética del público (MIR, 2016) y la imagen es lo que estimula las

decisiones de compra (HSIEH, 2004). De allí que la imagen sea la fuerza que incita las preferencias y

decisiones hacia la marca y lo que ella representa para el público.

Para Torres (2014) gran parte del proceso de mercado es alimentado por las imágenes que los

consumidores tienen de las empresas, los productos y servicios que se intercambian. La imagen guardada

en la mente del consumidor es una de las posibles fuentes de estímulo para iniciar un proceso de compra.

Una mala imagen puede obstaculizar o incluso suspender el proceso. Lo que hace a la imagen, una de las

variables fundamentales en el proceso de los mercados.

Torres también menciona que existen múltiples maneras de formar la imagen de un producto, y éstas están

asociadas en dos categorías: la comunicación directa y la comunicación indirecta.

- Comunicación directa

Se da por ejemplo a través de piezas publicitarias, que destacan los atributos del producto que el vendedor

espera sean atractivos y convincentes para formar la imagen positiva que impulse el proceso de compra.

Debe existir una coherencia entre los mensajes y todos los elementos que halle el consumidor cuando se

encuentre con el producto (colores, empaque, etc.).

El precio es también un mensaje claro que crea la imagen de un producto. El consumidor establece una

clara relación entre precio y calidad de un bien. Y es la percepción de ésta última la que ratificará si la

imagen presentada es coherente con la realidad.

- Comunicaciones indirectas

El consumidor es un ser complejo que recibe múltiples comunicaciones indirectas de los productos o

servicios, entras las que destacan:

1. Los puntos de venta: los elementos de los puntos de venta van formando de manera indirecta la

imagen de los productos que se venden allí. El sitio en el cual se ubica el punto de venta es

relevante también ya que envía mensajes sobre los productos. Las calles, los centros comerciales,

las ciudades, los barrios tienen imagen y la misma se proyecta sobre los negocios y por tanto sobre

los productos.

2. La publicidad y elementos gráficos: medios usados, formatos, modelos, mensajes, avisos, tipos de

letra, calidad de los contenidos o incluso del papel que se utiliza en, memos y revistas están

enviando una imagen de manera indirecta.

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3. El servicio al cliente: La experiencia que tengan los consumidores del servicio que reciban cuando

entran en contacto con las organizaciones forman imagen de las empresas y sus productos. Los

clientes exigen una coherencia entre los eslóganes publicitarios y la realidad del servicio.

4. Otros consumidores. Las experiencias de las personas cercanas o de referencias crean con mucha

fuerza imágenes positivas o negativas sobre otros consumidores sin que las organizaciones lo

sepan.

Para poder comprobar como afectaron los factores mencionados con anterioridad a la percepción de la

imagen de marca por parte del cliente, es necesario realizar una medición de esta.

La forma de medir la imagen de marca, al igual que su definición, es variada. Hay diferentes autores que

proponen modelos para diferentes marcas y sectores a partir de los diversos elementos que componen a

la imagen de marca. Lo anterior hace que se tenga una mayor versatilidad a la hora de elegir los elementos

a considerar, dependiendo del entorno que se quiera analizar.

Son numerosos trabajos donde se mide la imagen y éstos se basan en los atributos o beneficios de cada

marca en particular (LOKEN, 1993), tratando de identificar las dimensiones subyacentes mediante diversas

técnicas de carácter directo e indirecto (VILLAREJO, 2002).

Generalizar los resultados obtenidos en todas las investigaciones, es una tarea más que difícil ya que las

necesidades de cada investigación son diferentes y se priorizan diversos elementos, por lo cual algunos

autores han propuesto dimensiones y escalas que pueden aplicarse a distintas marcas y sectores.

Echeverría y Medina (2016) resumen en la Tabla N°2.2 los principales ítems de algunos modelos para

medir la imagen de marca:

Tabla N° 2.2: ítems y variables para medir la imagen de marca.

AUTOR ÍTEMS Y VARIABLES PARA MEDIR LA IMAGEN DE MARCA

Martin y Brown (1990) - En general esta marca es mejor que otras. - Esta marca tiene buena reputación. - En su opinión esta marca tiene una imagen muy “pobre” (-). - Tiene más opiniones negativas que positivas hacia la marca (-) - Esta marca es mucho mejor que otras.

Keller (1993) Como dimensión del conocimiento de marca: - Tipos de asociación de marca. - Favorabilidad de asociaciones de marca. - Fuerza de asociaciones de marca. - Singularidad de asociaciones de marca.

Fuente: Adaptado de Echeverría y Medina (2016).

20

Tabla N° 2.2: ítems y variables para medir la imagen de marca. (continuación)

AUTOR ÍTEMS Y VARIABLES PARA MEDIR LA IMAGEN DE MARCA

Aaker (1996) Parte de una de las dimensiones: Asociaciones de marca/ diferenciación. Valor percibido:

- La marca proporciona buen valor por el precio pagado. - Existe una razón muy importante para comprar esta marca en

lugar de otras. Personalidad:

- ¿Tiene personalidad la marca? - ¿Es interesante la marca? - Tengo una clara impresión del tipo de personas que usan la

marca. - La marca posee una rica historia.

Organización: - Es una marca en la cual confía. - Es una marca que admira. - Estará complacido con la marca.

Diferenciación: - Esta marca es diferente a otras. - Esta marca es básicamente la misma que otras.

Martínez, Montaner y Pina (2004)

Imagen funcional (Funcionalidad): - Me gusta el diseño de los modelos. - Los coches dan muy buenos resultados. - Los modelos son baratos con relación a las demás marcas.

Imagen Afectiva (Personalidad): - La marca transmite valores que la diferencia de otras. - Sé qué tipo de personas usan la marca. - La marca se esfuerza en innovar.

Reputación: - La marca está bien considerada. - La marca es profesional en su categoría. - Te puedes fiar de la marca.

Wu y Wang (2014) Imagen funcional: - La marca provee al producto de una apariencia y empaque.

necesario para los consumidores. - Escoger la marca es sensato. - La marca provee de excelentes servicios. - La calidad del producto de la marca es satisfactoria.

Imagen simbólica: - Disfrutar de los productos de la marca está de moda. - Disfrutar de los productos de la marca es un símbolo de estatus

social. - Es una marca líder. - Los productos y la marca coinciden con mi imagen personal.

Imagen experiencial: ➢ Los productos de la marca me interesan. ➢ Los servicios de la marca me hacen sentir confortable. ➢ El ambiente de compra en la marca se disfruta. ➢ Los productos de la marca persiguen a un consumidor

diversificado en su vida diaria.

Fuente: Adaptado de Echeverría y Medina (2016).

21

Si los resultados de la medición anterior son positivos, pueden crear un escenario muy favorable para la

empresa.

Para Jiménez et al. (2004) que la empresa tenga una imagen de marca favorable, puede reportar

muchísimos beneficios a la empresa, tales como:

➢ Proporciona ventajas competitivas.

➢ Genera nuevas oportunidades de negocio (oportunidades estratégicas para crear nuevas líneas de

productos o para expandir las actividades y las áreas del negocio).

➢ Se convierte en un activo financiero.

➢ Diferencia y distingue de la competencia.

➢ Genera confianza en las distintas audiencias.

➢ Capitaliza el sentido de pertenencia.

A su vez todos estos beneficios, generan una necesidad de gestionar correctamente la imagen marca, para

mantenerla en el tiempo. Jiménez et al. (2004) (citando a Keller,1998) propone seis recomendaciones

básicas que pueden ayudar a una empresa a convertir su marca en un activo, a través del proceso de

gestión de la imagen:

➢ Adoptar una orientación de mercado y de marketing relacional cuando se trate de tomar decisiones

relativas a la marca.

➢ Definir claramente el tipo de estructuras cognitivas que le gustaría crear en la mente de los

consumidores, es decir, la imagen que desearía crear.

➢ Evaluar qué tipo de acciones u operaciones de carácter táctico y estratégico puede desarrollar para

crear dicha imagen.

➢ Presentar una visión a largo plazo a la hora de tomar cualquier tipo de decisión dirigida a la gestión

de la imagen.

➢ Utilizar investigaciones destinadas a medir la estructura cognitiva del sujeto, así como los posibles

cambios a los que esta se ve sometida a lo largo del tiempo.

➢ Evaluar las posibilidades que una imagen de marca fuerte, única y creíble puede ofrecerle.

Finalmente, y con relación a todo lo anterior, queda en evidencia una fragmentación de la literatura y escaso

consenso sobre la definición y medición imagen de marca, las dimensiones que se deben estimar y el

objetivo de medición, lo que provoca que cada vez sean más necesarios los estudios exploratorios que

propongan y validen nuevas escalas de medición o estudios que reafirmen empíricamente las existentes.

Aun así, el estudio se basará en las definiciones aportadas por Mir Juliá (2016), dado que son las más

actualizadas y coherentes en cuanto a estructura.

22

2.2.5 Notoriedad de marca (Brand Awareness)

“Si una marca es fácilmente recordada y asociada al tipo de producto adecuado, diremos que posee

notoriedad de marca” (JIMÉNEZ, 2004)

Para Jiménez et al. (2004) la notoriedad de marca representa específicamente la fuerza con la cual la

marca está establecida en la memoria del individuo como miembro de una categoría de productos.

Por su parte Girard (2013) define el conocimiento de marca como “la capacidad que tiene el consumidor

de reconocer aspectos de la marca”.

Jiménez et al. (2004) distinguen 4 niveles de la notoriedad de marca además de las técnicas para medir

las mismas:

➢ Reconocimiento de marca: Representa el grado más bajo de notoriedad, e implica la simple

identificación de la marca. Para medirlo, se realiza una prueba de memoria, en la cual se pregunta

la primera denominación de marca que recuerdan los consumidores sobre una categoría específica

(AAKER, 1996). Esta técnica representa una herramienta muy útil, ya que los resultados ayudan a

medir la eficacia de las acciones de marketing de la empresa (KRISHNAN, 2013)

➢ Recuerdo de marca: El individuo es capaz de evocar espontáneamente la marca, sin ningún tipo

de ayuda, esta tarea es más compleja que un simple reconocimiento. En esta situación, por

ejemplo, los consumidores pueden señalar que reconocen una marca en un anuncio o en una

exhibición. El recuerdo se hace especialmente importante cuando el individuo no está expuesto a

la marca y debe decidir que marca comprar, aquí el individuo busca internamente es su memoria

para generar opciones de compras

➢ Marca recordada en primer lugar: Se representa por una posición superior en la mente, esta

posición la ocupa aquella marca que es recordada o mencionada en primer lugar, cuando se

interroga a los encuestados sobre una determinada categoría de productos.

➢ Marca dominante: Es la única marca recordada y nombrada.

Los resultados de las mediciones de notoriedad pueden ayudar a rediseñar el contenido o las tácticas de

comunicaciones, para que mejoren los niveles de reconocimiento y los retornos de inversión en marketing.

(ECHEVERRI, (2014) citando a SHERMAN, (2013)).

23

2.2.6 Posicionamiento de marca

“Un buen posicionamiento se caracteriza porque hace que la empresa y el producto sean únicos en la

mente del consumidor” (TROUT, 2010).

Los encargados de marketing en las empresas tienen la tarea de estar en una búsqueda constante de

estrategias para ocupar el primer lugar en la mente de su mercado meta (BERTRÁN, 2003), y a su vez

tener un conocimiento del posicionamiento de imagen del competidor, porque esta es tanto o más

importante que la propia. (ECHEVERRI, 2014)

Para comprender la importancia que tiene el posicionamiento de marca es necesario comprender el término

de posicionamiento en sí. Para Trout (2002) el posicionamiento “es el modo en que usted se diferencia en

la mente de su cliente potencial”. Mientras que para Jain (1997) es “la ubicación de una marca en aquella

parte del mercado donde será recibida de modo favorable comparada con las marcas competidoras”.

El posicionamiento según Mora y Schupnik (2009) es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente

del consumidor, y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen

específica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta una persona, con relación a la competencia.

Para Lehmann y Winer (2002), el posicionamiento es “una definición específica de cómo el producto difiere

de la competencia en la mente de un determinado grupo de clientes, y abarca el público-objetivo de los

clientes y competidores, y atributos a través de los cuales la diferenciación va a tener lugar”.

Para lograr el anhelado posicionamiento se emplea una amplia gama de estrategias de comunicación para

acercarse al comprador y lograr la venta. Sin embargo, como defensa al volumen antes mencionado de

comunicaciones e información, la mente humana selecciona y rechaza gran parte de la información que se

le ofrece. (ECHEVERRI, (2014) citando a Westjohn, (2012)).

El proceso de posicionamiento básico según Kapferer (1992) consta de dos etapas: 1) definición de la

categoría, en la cual la marca será asociada y comparada y 2) el establecimiento del diferencial y la ventaja

competitiva de la marca frente a sus competidores en la categoría.

a. Medición del posicionamiento

Como se observó anteriormente el posicionamiento es un fenómeno que ocurre en la mente de los

consumidores. Ahora bien, lo complejo es como las empresas logran descifrar con certeza qué piensan los

clientes, como aún no existe tal herramienta, las empresas emplean diversos estudios y modelos es pos

de medir su posicionamiento.

Para Jiménez et al. (2004), una herramienta muy útil y gráfica para determinar el posicionamiento analítico

en el mercado (la situación actual de la empresa), son los mapas de posicionamiento, los cuales permiten

saber en qué posición se encuentra la empresa respecto a su competencia.

24

Sumándose a lo anterior, Young & Rubicam, una reconocida agencia de publicidad utiliza una metodología

propia llamada "Brand Asset Valuator" (BAV) la cual considera 4 variables claves: diferenciación,

relevancia, estima y conocimiento.

De lo anterior, se rescata el consenso de la literatura en remarcar la importancia del posicionamiento y su

medida en las empresas, ya que además de generar beneficios tangibles (como aumento de ventas), puede

manifestar un signo de buena proyección de la imagen que quiere entregar una marca.

b. Métricas en las redes sociales

Tener posicionamiento de marca en internet y las redes sociales hoy en día, es un factor muy útil ya que

quiere decir que la gente la encuentra cuando hace búsquedas, la ve constantemente cuando navega

medios sociales, la ubica cuando piensa en los productos y servicios relacionados y cree en ella porque su

huella digital es amplia y su contenido es creíble.

El reto para las métricas en redes sociales se plantea principalmente en dos vertientes: la necesidad de

establecer métricas cuantitativas (número de fans, retuits, comentarios, etc.), pero también métricas

cualitativas (qué se dice de la marca o nivel de satisfacción de los usuarios). (GONZALEZ- FERNANDEZ

2016)

Echeverri (2014) compila las principales métricas en las distintas redes sociales, lo que se muestra en la

Tabla N° 2.3.

Tabla N° 2.3: Métricas de posicionamiento en redes sociales.

RED SOCIAL MÉTRICAS DE POSICIONAMIENTO

Blogs # de visitantes. # de visitantes que retornan. Ranking en buscadores. Top Clicks.

Facebook # Fans. # de Me gusta. # de comentarios. # de Compartir.

Twitter # de seguidores. # de menciones. # de Re tweets. # de favoritos.

LinkedIn # de contactos. # de Me gusta. # de comentarios. # de Compartir.

Google+ # de post más populares. # de Compartir. # de comentarios.

Foursquare # de Me gusta. # de comentarios.

Fuente: Echeverri (2014).

http://www.yr.com/

25

Finalmente es válido mencionar que, aunque las mediciones de marca en las redes sociales son de gran

ayuda y relevancia a la hora de evaluar el desempeño, no se debe olvidar que se debe ser cauteloso al

revisar y considerar los resultados de este tipo de métricas, ya que el usuario tras la pantalla es un número

más dentro de unas cifras estadísticas susceptibles a ser manipuladas.

c. Top of Mind (TOP)

“Estar en el Top of Mind (TOM) es sinónimo de existir. (…) es un indicador inequívoco de la salud de una

marca, utilizado en el mundo entero como la “puerta de entrada” en la relación de éstas con los

consumidores”. (ADIMARK, 2014)

El Top of Mind es la posición más alta en la mente. Cuando el consumidor piense en cualquier categoría

siempre habrá uno de los competidores que aparezca primero en su mente. El que lo logre, tendrá una

ventaja competitiva importante. En una segunda etapa, el Top of Mind se llenará de significados,

experiencias y valoraciones positivas. Por sus características es un indicador sencillo que se asocia a

preferencia. No es un juicio evaluativo de las personas sobre las marcas, sino que es la presencia

espontánea de la marca en la mente del consumidor. (ADIMARK, 2014)

Aaker (2000) menciona que el Top of Mind requiere de los esfuerzos de comunicación coherentes por parte

de una empresa a través de diversos canales de comercialización. También requiere que la empresa

entregue la información necesaria para ayudar en el proceso de toma de decisiones al consumidor.

Ser Top of Mind es el gran capital de una marca. Ganarse ese espacio es una tarea muy importante para

las compañías y una vez que se llega a la cima, es difícil que alguien la reemplace. Pero no imposible. Una

mala experiencia, un mal servicio, o la irrupción de un competidor, pueden mermar la posición, caer, incluso,

en el peor de los casos, dejar de existir. (ADIMARK, 2014)

No es sencillo para todas las empresas destacarse en este tipo de mediciones. Influye el sector al que

pertenecen y el mercado que atienden. Es relevante entender el proceso de compra del consumidor.

Profundizar en cada una de sus etapas para lograr influenciar sus decisiones, dado que los compradores

se toman su tiempo para tomar sus decisiones (KOMBERGER, 2010).

Para que la marca se mantenga y continúe existiendo debe actualizarse a los cambios culturales, ofrecer

un servicio constante, permanente y estable en el tiempo que los consumidores puedan identificar. También

debe saber enfrentar a la competencia, porque los mercados van cambiando y van apareciendo nuevos

aspirantes a las posiciones de liderazgo. En los últimos años un factor que ha sido importante en los ciclos

de vida de las marcas es la tecnología. (ADIMARK, 2014).

26

2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Para el estudio a realizar, comprender la investigación de mercados y su proceso es vital, dado su valioso

aporte en cuanto a información, utilizando variadas técnicas y herramientas.

Para la American Marketing Association (AMA), la investigación de mercados es la función que conecta al

cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las

oportunidades y los problemas del marketing; generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing,

monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso. La investigación de

mercados especifica la información que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para

recabar la información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados, y

comunica los hallazgos y sus implicaciones.

Zikmund (1998) define la investigación de mercados como un proceso sistemático y objetivo en el que se

genera información útil en la toma de decisiones de mercado.

Malhotra (2008) plantea que las organizaciones realizan investigación de mercados por dos razones: 1.

identificar y 2. resolver problemas de marketing. La primera se lleva a cabo para ayudar a identificar

problemas que quizá no sean evidentes a primera vista, pero que existen o es probable que surjan en el

futuro, mientras que la segunda se utiliza para tomar decisiones que resolverán problemas de marketing

específicos. La Figura N° 2.1 muestra la clasificación de la investigación de mercado.

Investigación de mercados

Investigación para la identificación del

problema

Investigación del potencial de mercadoInvestigación de la participación de mercadoInvestigación de imagenInvestigacion de las características del mercadoInvestigación de análisis de ventasInvestigación de pronósticosInvestigación de tendencias comerciales

Investigacion para la solución del problema

Investigación de la segmentaciónInvestigación del productoInvestigación sobre la asignación de preciosInvestigación de promocionInvestigación de distribución

Figura N° 2.1: Clasificación de la Investigación de mercados.

Fuente: Malhotra (2008).

27

2.3.1 Proceso de investigación de mercados

Para Malhotra (2008) el proceso de investigación de mercados consta de seis pasos:

a) Definición del problema

Considera el propósito del estudio, información antecedente pertinente, la información que se necesita y la

forma en que se utilizará para la toma de decisiones.

b) Desarrollo del enfoque del problema

Formulación de un marco de referencia objetivo o teórico, modelos analíticos, preguntas de investigación

e hipótesis, e identificación de la información necesaria.

c) Formulación del diseño de investigación

Definición de la información necesaria, análisis de datos secundarios, investigación cualitativa, técnicas

para la obtención de datos cuantitativos (encuesta, observación y experimentación), procedimientos de

medición y de escalamiento, diseño de cuestionarios, proceso de muestreo y tamaño de la muestra y plan

para el análisis de datos.

d) Recopilación de datos

Implica contar con personal o un equipo que opere ya sea en el campo, como en el caso de las encuestas,

desde una oficina por teléfono, por correo o electrónicamente

e) Preparación y análisis de datos

Incluye la revisión, codificación, transcripción y verificación de datos. Cada cuestionario o forma de

observación se revisa. Los datos se analizan para obtener información relacionada con los componentes

del problema de investigación de mercado.

f) Elaboración y presentación del informe

El proyecto debe documentarse en un informe escrito, donde se presenten las preguntas de investigación

específicas que se identificaron; donde se describan el enfoque, el diseño de investigación y los

procedimientos utilizados para la recopilación y análisis de datos; y donde se incluyan los principales

resultados

28

2.3.2 Datos de investigación de mercados

Malhotra (2008) menciona que los datos de investigación de mercado se dividen en dos:

Los datos primarios, que son aquellos que un investigador reúne con el propósito específico de abordar el

problema que enfrenta, y su recolección implica las seis etapas del proceso de investigación de mercado,

pero su obtención puede ser costosa y prolongada.

Los datos primarios pueden ser cualitativos o cuantitativos, para obtener estos datos se deben realizar

investigaciones cualitativas, que son por general exploratorias y sin estructura, basadas en pequeñas

muestras, éstas proporcionarán conocimientos y comprensión del entorno del problema; mientras que las

investigaciones cuantitativas buscan cuantificar los datos y, por lo general, aplican algún tipo de análisis

estadístico, en como por ejemplo encuestas, datos por observación o experimentales.

Los datos secundarios, que son aquellos que ya fueron reunidos para propósitos diferentes al problema en

cuestión y se pueden localizar con rapidez y a bajo costo.

Los datos secundarios se clasifican, a su vez en dos: datos internos que son aquellos que se generan

dentro de la organización para la que se está llevando a cabo la investigación. Los datos externos por su

parte son aquellos que se generan por medio de fuentes que están fuera de la organización.

2.3.3 Muestreos

Malhotra (2008) detalla las dos técnicas de muestreo: probabilística y no probabilística.

Muestreo no probabilístico: Se basa en el juicio personal del investigador para seleccionar a los

elementos de la muestra, y no en el azar. El investigador puede decidir de manera arbitraria o consciente

qué elementos incluirá en la muestra. La principal desventaja de este tipo de muestreos es que a pesar de

que pueden dar buenas estimaciones de las características de la población, no permiten evaluar

objetivamente la precisión de los resultados de la muestra, lo que las hace más apropiadas para

investigaciones cualitativas. Las técnicas de muestreo no probabilístico más comunes incluyen el muestreo

por conveniencia, muestreo por juicio, muestreo por cuotas y muestreo de bola de nieve.

Muestreo por conveniencia: Busca obtener una muestra de elementos convenientes. La selección de las

unidades de muestreo se deja principalmente al entrevistador. Muchas veces los encuestados son

29

seleccionados porque se encuentran en el lugar y momento adecuados. Este tipo de muestreo es el más

económico y el que menos tiempo consume, además las unidades de muestreo son accesibles, sencillas

de medir y cooperativas, lo que presenta una gran ventaja. A pesar de esto el muestreo por conveniencia

posee limitaciones, como la presencia de muchas fuentes potenciales de sesgo de selección. Por esta

razón no son representativas de ninguna población definible.

Muestreo por juicio: (También llamado selección experta) es una forma de muestreo por conveniencia,

en el cual los elementos de la población se seleccionan con base en el juicio del investigador. El

investigador utiliza su juicio o experiencia para elegir a los elementos que se incluirán en la muestra, porque

considera que son representativos de la población de interés, o que de alguna otra manera son adecuados.

Muestreo por cuotas: Consta de dos etapas, la primera etapa consiste en desarrollar categorías de

control, o cuotas, de los elementos de la población. En la segunda etapa, se seleccionan los elementos de

la muestra con base en la conveniencia o el juicio. Una vez que se han asignado las cuotas, hay una

libertad considerable para seleccionar los elementos que se incluirán en la muestra. Éste es un tipo de

muestreo ampliamente utilizado en encuestas sobre opinión electoral,

Muestreo de bola de nieve: Selecciona al azar al grupo inicial de encuestados. Los encuestados

posteriores se seleccionan con base en las referencias o la información proporcionada por los encuestados

iniciales. Este proceso puede realizarse en olas para obtener referencias de las referencias. Uno de los

objetivos principales del muestreo de bola de nieve consiste en estimar las características que son raras

en la población, y una de sus ventajas es que incrementa en forma considerable la probabilidad de localizar

las características deseadas en la población. Además, produce poca varianza del muestreo y costos bajos

Muestreo probabilístico: Las unidades del muestreo se seleccionan al azar. Las técnicas de muestreo

probabilístico más comunes son: el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático, muestreo

estratificado, muestreo por conglomerados, muestreo por secuencia y muestreo doble.

La elección del tipo de muestreo se basa, como se mencionó anteriormente, en la naturaleza de la

investigación (exploratoria o concluyente), en el tiempo y recursos que se posean, el grado de tolerancia al

error, las condiciones operacionales y la precisión del estudio.

La revisión de literatura permite apreciar, que Malhotra es uno de los autores más valorados y actualizados

en lo referente a investigación de mercados, además, por los objetivos del estudio, proporciona el

lineamiento más completo y adecuado para el desarrollo de este trabajo.

30

2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para Sainz de Vicuña (2017) la planificación estratégica consiste en el proceso de definición (hoy) de lo

que queremos ser en el futuro, apoyado en la correspondiente reflexión y pensamiento estratégico.

Mientras que Ayestarán (2016) complementa la definición anterior agregando que la planificación

estratégica configura una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo prefijado.

Algunos de estos hechos pueden ser: análisis de la situación estudios de previsiones para el futuro,

aproximación y comparación entre los objetivos y previsiones a través de acciones estratégicas, diseño de

programa, presupuestos y control de las acciones estratégicas.

2.4.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)

Ayestarán (2016) menciona que, para elaborar un buen plan hay que realizar un análisis exhaustivo de la

situación interna y externa (FODA). Esta investigación ayudará a identificar alguna ventaja propia o alguna

debilidad de la competencia. Con lo anterior se fijarán metas y objetivos acorde a lo que se quiera conseguir

y se diseñarán estrategias afines a los objetivos.

El FODA, es un instrumento de planificación estratégica que puede utilizarse para identificar y evaluar

fortalezas y debilidades de la organización (factores internos), así como las oportunidades y amenazas

(factores externos). Estos factores pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos establecidos

por la empresa. (EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA, 1995). Tarziján (2013) señala que una importante

contribución de este análisis es que no mira solo lo que pasa dentro de la empresa, si no que se preocupa

de su medio ambiente competitivo.

Para Johnson “et al” (2006) el análisis FODA resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y

la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la

estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar

posibles cursos de acción en el futuro.

El análisis FODA permite: determinar las posibilidades que, en términos reales, tiene la organización para

lograr sus objetivos, concientizar respecto de los obstáculos y contratiempos que la empresa deberá

afrontar y finalmente, permite explotar con mayor eficiencia los recursos positivos, así como eliminar el

efecto de los negativos. (MEZA, 2016)

Díaz (2005) recalca que el análisis FODA es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con

información limitada sobre la empresa, en etapas de diagnóstico o análisis situacional con miras a la

planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base para la creación

de planes de desarrollo de empresas.

31

Chiavenato (2011) señala que la aplicación de la matriz FODA se basa en cruzar las oportunidades y las

amenazas externas para la intención estratégica de la organización, tomando en cuenta su misión, visión,

valores y objetivos, con las fortalezas y debilidades de esa organización.

En la primera etapa se hace una lista de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno externo, y

se mapean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entorno interno de la organización.

Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el análisis, se puede interpretar

la interrelación de las fortalezas y las debilidades y de las oportunidades y las amenazas. Al cruzarlos, se

forman las cuatro células de la matriz FODA y cada célula tendrá la indicación del rumbo que se debe

seguir. Lo anterior se exhibe en la tabla N°2.4.

➢ Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones ofensivas, o sea, el uso

de las fortalezas y las competencias de la organización para aprovechar las oportunidades

identificadas.

➢ Cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organización para afrentar las amenazas,

indica una fase de crisis o decadencia y sugiere estrategias para una desinversión o un blindaje.

➢ Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilidades de la organización impiden o dificultan

que pueda aprovechar las oportunidades del entorno. Sugiere estrategias defensivas o para

mantener el statu quo.

➢ Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la organización deben crear barreras

contra las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentación.

Tabla N° 2.4: Estrategias generadas por la matriz FODA.

Factores internos

Factores externos

Lista de oportunidades

O1, O2…On.

Lista de amenazas

A1, A2…An.

Lista de fortalezas

F1, F2…Fn.

Cuadrante 1: Generación de

estrategias ofensivas.


estrategias defensivas.

Lista de debilidades

D, D2… Dn.


estrategias de reorientación.


estrategias de supervivencia.

Fuente: Chiavenato (2011).

32

En general un análisis FODA puede ser una gran herramienta para formular estrategias. Sin embargo,

Johnson “et al” (2006) advierte que existen algunos peligros al realizar un análisis FODA. Los principales

son los siguientes.

- Un análisis FODA puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo que importa es tener claro qué es lo que realmente

tiene importancia y qué es lo que tiene menos importancia.

- Existe el peligro de generalizar demasiado. El identificar una explicación general de la capacidad

estratégica no permite avanzar mucho en la explicación de las razones de dicha capacidad. Así

pues, el análisis FODA no debe sustituir a un análisis más riguroso y profundo.

FODA cuantitativo

El análisis cuantitativo de la matriz FODA facilita la obtención de una posición de la empresa respecto de

un modelo donde se enfrentan factores endógenos (internos) con factores exógenos (externos). Esto

permite describir en forma objetiva que fortalezas y debilidades son las más importantes, y que

oportunidades son las factibles de aprovechar por cada organización”. (CANCINO, 2012)

El procedimiento para realizar el análisis cuantitativo de la matriz FODA, será el siguiente:

1. Asignar puntaje a cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza según su importancia.

2. Determinar la ponderación asignada en relación con la importancia de cada variable en el análisis

interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) según lo asignado

anteriormente.

3. Realizar la suma de las ponderaciones para cada uno de los cuadrantes indicados en la Tabla N°2.4

El cuadrante con la mayor ponderación será el que determine la estrategia a realizar.

33

2.5 COMUNICACIÓN INTEGRADA DE MARKETING

Con mucha frecuencia, las empresas no integran sus diversos canales de comunicación, ni sus

herramientas, ni sus mensajes, generando una combinación difícil de asimilar por el consumidor final. En

este sentido, los mensajes contradictorios pueden provocar imágenes confusas de la empresa y un

posicionamiento de marca borroso, lo que en última instancia hace complicadas las relaciones con los

clientes. Este tema forja necesaria la puesta en práctica de la comunicación integrada de marketing.

(ESTRELLA, 2016)

Belch y Belch (2005) citando a Ward (1993) menciona que, el proceso de comunicación de marketing

integrado implica coordinar los diversos elementos promocionales y otras actividades de marketing que

sirven para comunicarse con diferentes clientes de la empresa.

Según Shulz (1996) citado en Estrella (2016), la integración en la comunicación comercial es inevitable ya

que, es una consecuencia directa de la total revolución tecnológica acaecida a nivel mundial en los últimos

años. La integración antes mencionada, no solo persigue la “integración en comunicación” y planificación

coordinada de las comunicaciones empresa-consumidor, sino que va más allá, con la integración en el

mercado de la producción, las operaciones, la distribución y las finanzas.

Para Clow y Baack (2010) el término comunicación integral de marketing (CIM) se refiere a la coordinación

e integración de todas las herramientas, vías y fuentes de comunicación de marketing de una empresa

dentro de un programa uniforme, que maximice el impacto sobre los clientes y otras partes interesadas a

un costo mínimo.

Según Kotler y Keller (2013) citados en Estrella (2016), las comunicaciones integradas de marketing

implican la integración cuidadosa y coordinada de todos los canales de comunicación que la empresa utiliza

para entregar un mensaje claro, coherente y convincente sobre la organización y sus productos.

El enfoque de comunicaciones integradas de marketing busca que todas las actividades de marketing y

promoción de una compañía proyecten una imagen congruente y unificada en el mercado. Requiere una

generación de mensajes centralizada, de modo que todo lo que haga y diga la compañía comunique un

tema y posición común. (BELCH, 2005).

La comunicación ya no sólo tiene como base la persuasión, sino que pretende llegar más allá creando

relaciones sólidas con los clientes/ stakeholders que permitan su fidelización informando, escuchando y

respondiendo a los mismos. Esta característica se configura como una forma de diferenciación de las

empresas, pues genera el llamado “brand value” o valor de marca. Los mensajes emitidos por las

empresas, en el nuevo contexto de integración, deben ser consistentes y coherentes con el conjunto, no

solo de la comunicación de la organización, sino de toda su filosofía.

34

2.5.1 Elementos de la Comunicación Integrada de Marketing

Belch (2005) menciona que, aunque la comunicación ocurre de manera implícita en los diversos elementos

de la mezcla de marketing, gran parte de la comunicación de una entidad con el mercado tiene lugar como

parte de un programa de promoción planeado con minuciosidad. Las herramientas básicas con que se

logran objetivos de comunicación organizacionales suelen denominarse mezcla promocional. Los seis

elementos que componen la mezcla promocional son:

➢ Publicidad: cualquier forma de comunicación impersonal acerca de una organización, producto,

servicio o idea, pagada por un patrocinador identificado.

➢ Marketing directo: es aquel en el que las organizaciones se comunican directamente con los

consumidores objetivo para generar una respuesta, tracción o ambas.

➢ Marketing de internet/ interactivo: consiste en hacer uso de internet a través de correos

electrónicos, páginas web, redes sociales, entre otras, para permitir un flujo bidireccional de

información, en el que los usuarios participan y modifican la forma y contenido de la información

que reciben en tiempo real.

➢ Promoción de ventas: actividades de marketing que proporcionan valor adicional o incentivos a

la fuerza de ventas, distribuidores o consumidor final, y estimulan así ventas inmediatas.

➢ Publicidad no pagada/ relaciones públicas: comunicados impersonales de una organización,

producto, servicio o idea que no se pagan directamente ni se difunden en virtud de un patrocinio

identificado. Por su parte las relaciones públicas son la función administrativa que evalúa las

actitudes del público, identifica las políticas y procedimientos del individuo u organización con el

interés público, y ejecuta un programa de acciones para conseguir la comprensión y aceptación

del público.

➢ Ventas personales: forma de comunicación interpersonal en la que el vendedor intenta ayudar o

convencer a posibles compradores, para que adquieran el producto, servicio o apoyen una idea.

2.5.2 Plan comunicacional

Mefalopulos y Kamlongera (2008) definen estrategia como una serie sistemática y bien planificada de

acciones que combinan diferentes métodos, técnicas y herramientas, para lograr un cambio concreto u

objetivo, utilizando los recursos disponibles, en un tiempo determinado.

Igualmente, una estrategia de comunicación es una serie de acciones bien planificadas que se propone

lograr ciertos objetivos a través del uso de métodos, técnicas y enfoques de comunicación.

Para Clow y Baack (2010) el marketing integral se basa en un plan estratégico. El plan coordina los

esfuerzos de todos los componentes de la mezcla de marketing. El propósito es lograr la armonía en los

35

mensajes enviados a clientes y a otros. El mismo plan integra todos los esfuerzos promocionales para

mantener en sincronía el programa total de comunicación de la empresa.

Rodríguez (2007) menciona que el plan comunicacional de marketing integrado debe proporcionar el marco

de trabajo adecuado en el que desarrollar, aplicar y controlar el programa y actividades de comunicación

de marketing que se llevan a cabo en la empresa u organización. Los responsables del plan de

comunicación deben decidir, entre otros aspectos, las funciones que deberán desempeñar cada uno de los

instrumentos del mix de comunicación, asignarles un presupuesto y responsabilizarse de la ejecución de

las actividades previstas en el programa.

Belch y Belch (2010) proponen un modelo de planeación de comunicaciones de marketing integradas, el

cual consta de siete pasos. véase la Figura N° 2.2.

Revision del plan de marketing.Análisis de la situación del

programa promocional.

Anáisis del proceso de comunicación.

Desarrollo del programa de comunicaciones de marketing

integradas.

Elaboración del presupuesto.Integración e implementación

de las estrategias de comunicación de marketing .

Evaluar y controlar el programa de comunicaciones.

Figura N° 2.2: Modelo de planeación de CMI.

Fuente: Belch y Belch (2010).

36

3 DISEÑO METODOLÓGICO

La metodología utilizada para llevar a cabo la realización del presente proyecto se ilustra en la Tabla N°

3.1:

Tabla N° 3.1: Diagrama diseño metodológico.


ETAPA N° OBJETIVO ACTIVIDADES

Levantamiento de información cualitativa y

cuantitativa de COOPRINSEM.

Identificación y

aplicación de

herramientas para la

determinación de

imagen de marca

Determinación del método de obtención de datos

Diseños de formularios de recopilación de datos

Validación de formularios

Proceso de muestreo y tamaño de la muestra

Obtención y tabulación de datos.

Entrevista semiestructurada con

el Subgerente de Informática y Estudios de

COOPRINSEM, para obtener datos de los

principales stakeholders.

Visitas a terreno a

sucursales de venta

Cooprinsem.

37

Tabla N°3.1: Diagrama diseño metodológico. (continuación)


ETAPA N° OBJETIVO ACTIVIDADES

Diagnóstico de la

situación de la

empresa

Elaboración de la

propuesta de

estrategia

comunicacional

para la empresa

Análisis e integración de datos, a través de la información obtenida con el instrumento de

medición.

Elaborción de un FODA de la imagen de

COOPRINSEM, en base a los resultado de los análisis

previos.

Revisión del plan de marketing

actual.

Análisis de la situación de

comunicación.

Definición de los objetivos del plan

de comunicaciones.

Desarrollo del programa de

comunicaciones.

Elaboración del presupuesto.

Integración e implementación

de las estrategias de comunicación.

Evaluación y control del

programa de comunicaciones.

38

3.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

La metodología que se presenta a continuación permitirá lograr el objetivo general propuesto en el trabajo

de título, el cual es: “Realizar una propuesta de plan comunicacional a través de un estudio y análisis de la

imagen de marca COOPRINSEM, estableciendo componentes de la marca y herramientas de

comunicación de marketing integral, permitiendo así entregar a la empresa una estrategia de comunicación

que refuerce su imagen y coadyuve en su posicionamiento.”

3.1.1 Etapa N°1: Levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de COOPRINSEM.

Para el objetivo y realización del estudio es necesario conocer la situación actual de la empresa,

principalmente en base a su cantidad y categorización de stakeholders, esto, con el objetivo principal de

identificar los atributos distintivos que conciernan a cada uno de estos. Para llevar a cabo este objetivo, a

continuación, se detallan las actividades necesarias:

a) Entrevista semiestructurada con el Subgerente de Informática y Estudios de Cooprinsem.

Para Buendía, Colás y Hernández (1998) la entrevista consiste en "la recogida de información a través de

un proceso de comunicación, en el transcurso del cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente

diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador".

Para la investigación de mercado, las entrevistas con los expertos en el ramo (que se pueden encontrar,

tanto dentro, como fuera de la empresa), ayudan a plantear el problema de la investigación. Por lo general,

la información de los expertos se obtiene mediante entrevistas personales semi o no estructuradas, es

decir, sin la aplicación de un cuestionario formal. Aun así, resulta útil preparar una lista de los temas que

deberían tratarse durante la entrevista. (MALHOTRA, 2008).

Uno de los tipos de entrevistas más utilizadas son las entrevistas semiestructuradas, las cuales presentan

un alto grado de flexibilidad, debido a que parten de preguntas planeadas, que pueden ajustarse a los

entrevistados. (DÍAZ, 2013).

Dada esta situación, en una primera instancia se concretó una entrevista con el Sr. Carlos Lizana Gallo,

Subgerente de Informática y estudios de Cooprinsem, la cual fue agendada para agosto del año 2017, en

dependencias de Agrocapacita, ubicada en la calle Ramón Freire #986, ciudad de Osorno.

El objetivo principal que perseguía el desarrollo de esta actividad fue, primero, dar a conocer el estudio que

se estaba realizando al alto mando de la empresa, y luego, poder obtener la información requerida de los

stakeholders internos y externos de la empresa, tales como sus principales proveedores y clientes, y la

evolución que han tenido los mismos a lo largo del tiempo.

39

La herramienta entrevista semiestructurada se utilizó debido a que, permite obtener la información que

subyace en los discursos estructurados, resaltando las opiniones, las dudas y las contradicciones, algo

difícil de captar a través de un cuestionario de respuesta cerrada. La información obtenida de esta manera

es mucho más rica en matices y permite una aproximación más completa al fenómeno estudiado.

(CORBETTA, 2007).

En la Figura N°3.2, se presenta el contenido y la estructura de la entrevista, que se le aplicó al Subgerente

de Informática y Estudios de Cooprinsem.

b) Visitas a terreno a las sucursales de venta Cooprinsem

Mediante la realización de esta actividad, se recopiló información con respecto a la situación actual de las

sucursales de venta de Cooprinsem.

Las visitas a terreno son una fuente de información respecto a los aspectos que los sujetos no tienen

presente en sus discursos. Es difícil establecer una lista exhaustiva de todos los aspectos a considerar, sin

embargo, se debe prestar atención al menos a los siguientes puntos: comunicación, desarrollo y calidad

de los vínculos. (PUCHEU, 2014)

Las visitas a terreno fueron realizadas la segunda y tercera semana de septiembre del 2017, en ellas se

informó a los jefes de sucursales acerca del trabajo de título que la alumna estaba realizando y la

importancia de este para la empresa, además, se pudo observar el entorno donde se desempeñan los

trabajadores, clientes y proveedores y se tuvo la oportunidad de conversar con los mismos y saber sus

percepciones sobre la cooperativa. Con lo anterior, fue posible identificar variables que validarían el diseño

instrumento de medición de la imagen de la compañía.

40

Contenido y estructura de la entrevista semi-estructurada aplicada al Subgerente de Informática y

Estudios de Cooprinsem.

ESTRUCTURA Y TEMÁTICAS ABORDADAS

✓ Se comunica el propósito de la entrevista y el motivo de su realización.

✓ Se da a conocer la primera parte del trabajo, realizado durante el primer semestre de 2017, informando la problemática

detectada y el cómo se pretende resolver durante la segunda etapa del mismo.

✓ Se presenta el Etapamiento correspondiente a la segunda parte del trabajo de titulación y la necesidad de cierta

información base.

✓ Se crea una retroalimentación respecto a los temas abordados en la primera parte del trabajo.

✓ Se consulta sobre los principales stakeholders externos de la organización y como ha sido su evolución en los últimos

años

✓ Se consulta como se distribuyen los socios y trabajadores de la cooperativa y se solicita el listado correspondiente.

✓ Se piden recomendaciones para abordar el tema en cuestión y se da cierre a la entrevista.

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA AL SUBGERENTE DE INFORMÁTICA Y ESTUDIOS DE COOPRINSEM

Nombre Entrevistado: Carlos Lizana Gallo

Nombre Entrevistador: Constanza Vásquez Nettig

Fecha: Duración:

Lugar de Ejecución: Dependencias de casa matriz de COOPRINSEM, Ciudad de Osorno

OBJETIVO

Informar sobre trabajo que la estudiante desarrollará durante el segundo semestre del año 2017, a través de visitas y a la

empresa y entrevistas con los trabajadores, y adquirir la información necesaria con respecto a los stakeholders externos

(principales clientes, proveedores, y medios de comunicación) e internos (trabajadores y socios), para dar inicio al trabajo de

titulación que tiene por nombre “Estudio de imagen de marca en la Cooperativa Agrícola y de Servicios LTDA, COOPRINSEM”

Figura N° 3.1: Contenido y estructura entrevista al Subgerente de Informática y estudios de Cooprinsem.


41

3.1.2 Etapa N°2: Identificación y aplicación de herramientas para la determinación de la imagen

Para cualquier estudio de mercado, es fundamental definir el problema que se va a estudiar. Para lograr

identificar y analizar esta problemática, fue necesario en una primera instancia una visita a la empresa y

en conjunto con el Subgerente de informática, identificar los puntos débiles de la empresa y sobre lo cual

se puede comenzar a trabajar. A partir de esa información, se realizó una revisión bibliográfica y en conjunto

con el profesor guía, se planteó la problemática y los objetivos de la investigación.

Para esta segunda etapa se tomó como base el proceso de investigación de mercados de Churchill (2001),

pero con algunas variaciones donde se agregaron etapas que contempla el modelo de investigación de

Malhotra (2008). Lo anterior se presenta en la Figura N°3.2.

Figura N° 3.2: Metodología de la investigación de mercados.

Fuente: Adaptado de Churchill (2001).

Determinación del método de obtención de datos.

Diseños de formularios de recopilación de datos.

Validación de formularios.

Proceso de muestreo, tamaño de la muestra y

aplicación del instrumento.

Obtención y tabulación de datos.

42

a) Determinación del método de obtención de datos

Esta actividad tomó como base la investigación cuantitativa, cuya finalidad es medir resultados en términos

estadísticos, que revelen qué tanto, qué tan frecuente y en qué cantidades (TRIVIÑO, 2001). Es por esta

razón que se escogió la herramienta encuesta, cuyo propósito es obtener información basada en el

interrogatorio de individuos, a quienes se les plantea una variedad de preguntas con respecto a su

comportamiento, intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones, así como características

demográficas y de su estilo de vida. (MALHOTRA, 2008). Las principales preguntas de esta encuesta se

formularon tomando en consideración componentes cognoscitivos y afectivo de los encuestados, que son

los componentes fundamentales a la hora de medir la imagen de la compañía. Para recolectar los datos de

forma estructurada se elaboró un cuestionario formal, que se será visto en detalle en los apartados

siguientes, con preguntas ordenadas. La metodología escogida para la recolección de datos de los

encuestados fue realizar entrevistas personales y vía on-line, esto, dada las características de distribución

geográfica de la empresa.

El modelo de encuesta sobre un estudio de imagen, provee de valiosa información para la toma de mejores

decisiones sobre la imagen de la compañía frente al cliente. Esta herramienta permite determinar

básicamente, cómo los encuestados perciben a la marca. La percepción de los encuestados es vital para

poder realizar una estrategia comunicacional posteriormente.

b) Diseño de formularios de recolección de datos

“El diseño del cuestionario es más una forma de habilidad que una tarea científica. No existen pasos,

principios o pautas que garanticen un cuestionario eficaz y eficiente”. (KINNEAR, 2005).

Con motivo de obtener la percepción de los diferentes tipos de stakeholders (clientes, socios, trabajadores

y proveedores), acerca de la imagen de marca y el proceso comunicacional de Cooprinsem y

comprendiendo que, las actitudes e ítems que se quisieron medir en cada uno de ellos son distintos, se

elaboraron 3 cuestionarios diferentes. Un cuestionario fue destinado a clientes y socios, otro para

trabajadores y uno para proveedores

Los instrumentos fueron elaborados con afirmaciones en modo alternativas, en donde las principales

variables a considerar fueron el componente cognoscitivo y afectivo del modelo de respuesta de

comportamiento de Kinnear y Taylor, (2005). El componente cognoscitivo: conocimiento y comprensión,

proporciona información sobre, por ejemplo, la comprensión de la marca, las características de un producto,

las campañas publicitarias, etc. Por su parte, el componente afectivo: gusto y preferencia, entrega

43

información para muchas situaciones de decisión, por ejemplo, a la hora de determinar preferencias y

sentimientos de los compradores.

Por otro lado, el cuestionario considero alguno de los ítems para medir la imagen de marca propuestos por

Aaker (1996): personalidad, organización y diferenciación. Martínez (2004): Imagen funcional, afectiva y

reputación y Wu (2014): Imagen funcional, simbólica y experiencial. Estos ítems se consideraron ya que

han sido usados en diferentes estudios de imagen de marca. (Véase Tabla N°2.2)

Los atributos considerados en las afirmaciones fueron definidos en función a los objetivos que se desean

cumplir y los componentes e ítems previamente mencionados, siendo evaluados por el profesor guía,

determinando en conjunto la representatividad e idoneidad de los mismos. Cabe destacar que la encuesta

fue de carácter anónima, con el fin que el encuestado se sintiera en plena libertad para responder con

sinceridad.

La medición de la imagen requiere que los encuestados expresen su posición con respecto a muchas

actitudes, por lo anterior es que se hace necesaria la utilización de un cuestionario de escalas múltiples.

(KINNEAR, 2005)

La mayoría de las preguntas fueron diseñadas para contestarse a través de la escala de Likert, una escala

de medición ampliamente utilizada que requiere que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o

desacuerdo sobre cada una de las series de afirmaciones sobre los objetos de estímulo (MALHOTRA,

2008). En este caso, los cuestionarios fueron estructurados con cinco alternativas de respuesta. El uso de

la escala de Likert hace que las respuestas de los encuestados coincidan en el orden de expresiones,

asignándole a cada afirmación una puntuación numérica que va del 1 (muy en desacuerdo) al 5 (muy de

acuerdo). Para el propósito de este estudio, se optó por la forma presentada en la Tabla N°3.2.

Tabla N° 3.2: Escala de Likert.

ACTITUD PUNTUACIÓN

Muy en desacuerdo 1

Algo en desacuerdo 2

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3

Algo de acuerdo 4

Muy de acuerdo 5

Fuente: Elaboración propia basado en Malhotra (2008).

44

Además, se agregaron preguntas del tipo:

➢ Dicotómicas: Este tipo de pregunta permite al encuestado realizar una selección de sólo dos

respuestas “sí o no”. Por lo general, las dos alternativas de interés se combinan con una

alternativa neutral.

➢ De selección múltiple: Este tipo de pregunta requiere que el encuestado seleccione una

respuesta de una lista suministrada en la misma pregunta.

➢ De frecuencia: Este tipo de preguntas sirvieron para identificar la frecuencia de uso de los

encuestados antes ciertos criterios.

Para Kinnear (2005) la ventaja que tienen los tipos de preguntas anteriores es que, son fáciles y rápidas

de administrar, existe poca posibilidad de sesgo por parte del entrevistador y las respuestas son fáciles de

codificar, procesar y analizar.

c) Validación de formularios

Validación de contenido: “Incluye un juicio subjetivo por un experto en cuanto a la idoneidad de la medición”

(KINNEAR, 2005).

Luego de elaborar los cuestionarios, se validó el instrumento en un Focus Group con diferentes profesores,

dos de la escuela de Ingeniería Civil Industrial, dos profesores de la escuela de Ingeniería Comercial y una

profesora de la escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión, quienes, con la pauta de los

objetivos presentados con anterioridad, y en función de sus conocimientos, realizaron comentarios

acotaciones y recomendaciones. Esto fue decisivo para la confección final del instrumento.

Posterior al Focus Group, se solicitó al Subgerente de informática y estudios revisar la encuesta, para

contar con su validación, comentarios y retroalimentación con el fin de aplicar un instrumento confiable y

preciso.

Por último, se realizó una prueba piloto, esta prueba consiste en probar el cuestionario en una pequeña

muestra de encuestados (comúnmente de 15 a 30), con la finalidad de mejorarlo mediante la identificación

y eliminación de problemas potenciales. (MALHOTRA, 2008).

Con lo anterior en mente, se realizó una prueba piloto en una sucursal al azar. Para llevar a cabo la prueba

se escogió una sucursal y se encuestó a los clientes, haciendo un total de 25 muestras.

45

d) Proceso de muestreo, tamaño de la muestra y aplicación de la encuesta

Un paso importante para la realización de la investigación consiste en la técnica de muestreo que más se

adecue al estudio y la definición del tamaño de la muestra. Como se ha mencionado anteriormente el

estudio evalúa la imagen de marca de la empresa, por lo que el foco de la investigación se centra en los

stakeholders de ésta, tanto internos: funcionarios y socios, como externos: clientes, proveedores y medios

de comunicación. Dada esta situación para los procesos de muestreo que se eligieron para llevar a cabo

la investigación son, el muestreo por juicio o muestras intencionales y el muestreo por conveniencia. En el

primer tipo de muestreo se seleccionan muestras con base en lo que algún experto considera acerca de la

contribución que esas unidades o elementos de muestreo en particular harán para responder la pregunta

de investigación inmediata. (KINNEAR, 2005). El uso de este tipo de muestreo se justifica ya que es

necesario evidenciar por ejemplo las respuestas de los diferentes mandos, con relación a los funcionarios.

Esto es post de evitar la aleatoriedad, que podría generar un escenario donde por ejemplo un solo tipo de

funcionarios contestara.

Kinnear (2005) recalca que el uso de un muestreo por juicio es completamente válido y que la muestra

resultará mejor que al utilizar una muestra por conveniencia. En la práctica comercial, alrededor del 49%

de las empresas utilizan el muestreo por juicios.

Por su parte el muestreo por conveniencia selecciona, como su nombre lo indica, con base en la

conveniencia del investigador. La unidad de muestreo o elemento se autoselecciona o se ha seleccionado

debido a su fácil disponibilidad. En la práctica el 53% de las empresas utiliza el muestreo por conveniencia.

(KINNEAR, 2005)

Con la recopilación de datos realizada en la etapa uno, con las entrevistas con el subgerente de informática

y estudios, y los datos obtenidos de forma autónoma a través de revisión de diversas fuentes: revistas,

páginas web y diarios, se definió la población total de estudio.

El siguiente paso fue determinar el tamaño de la muestra para los dos tipos de interesados, para la cual se

utiliza la fórmula estadística utilizada para poblaciones finitas (MURRAY, 2003), la que se muestra en la

Figura N°3.3:

𝑛 = 𝑁 ∗ 𝑍∝

2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍∝2 ∗ 𝑞 ∗ 𝑝

Figura N° 3.3: Determinación tamaño de la muestra.

Fuente: Murray (2003).

46

En donde:

n= Tamaño de la muestra que se desea obtener

N= Total de la población

Zα= Nivel de confianza

p= Probabilidad de éxito

q= Probabilidad de fracaso

d= Error de la muestra

Previo al cálculo matemático del tamaño de la muestra, es necesario mencionar y justificar algunos de los

parámetros utilizados. Para este cálculo se utilizó un nivel de confianza del 95 por ciento, con α igual al

cinco por ciento, ya que es el nivel de confianza más utilizado en estudios de este tipo y significa el

porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. El error muestral presente

en la fórmula (cinco por ciento) se determinó en función del error que se previó cometer en el estudio, esto

quiere decir que, si el parámetro estimado es de un 80 por ciento y el error muestral es de cinco por ciento,

se tendría una seguridad del 95 por ciento (para α =0,05) de que el parámetro real se sitúa entre el 75 y el

85 por ciento. Finalmente, la prevalencia o probabilidad de éxito se estableció en un 50 por ciento, esto

debido a que la misma se desconocía, por lo que la literatura recomienda usar la opción más desfavorable

que es un 50 por ciento.

e) Obtención y tabulación de datos

Las actividades que contempló esta etapa fueron la obtención del instrumento y los datos recolectados una

vez aplicada la encuesta. Se comprobó que las encuestas eran aptas para usar en el análisis y se

codificaron acorde a un libro de códigos. El libro de códigos es el lugar donde se documenta toda la

información necesaria acerca de las variables en el conjunto de datos, esta es una herramienta muy

importante ya que ayuda a localizar las variables que se desean utilizar en un determinado tipo de análisis

de datos. (KINNEAR, 2005). Luego se elaboró una planilla Excel donde se capturaron las respuestas las

respuestas obtenidas.

El libro de códigos dispuesto ante cada encuesta se presenta en el Excel adjunto en este trabajo en la

pestaña llamada: “Libro de Códigos”.

47

3.1.3 Etapa N°3: Diagnóstico de la situación de la empresa

a) Análisis e integración de datos

En base a las respuestas obtenidas y a la planilla Excel confeccionada, se procedió a realizar un análisis

estadístico descriptivo. Este análisis consiste en proporcionar medidas de resumen de los datos contenidos

en todos los elementos de una muestra. (KINNEAR, 2005). Para lo anterior se utilizaron porcentajes y

tablas de frecuencia de los valores obtenidos en la encuesta.

Dado que la encuesta contempla dos dimensiones, se realizaron diferentes tipos de análisis, en una primera

instancia se analizó la percepción de la imagen de marca de todos los stakeholders encuestados (clientes,

trabajadores y proveedores), esto se hizo, considerando las afirmaciones en común que tenían las tres

encuestas mostradas con anterioridad, siendo éstas las referentes a liderazgo, confiablidad,

responsabilidad social empresarial, medio ambiente e innovación. De lo anterior, se realizó una tabla para

resumir todas las respuestas de los stakeholders, además, como las afirmaciones estudiadas fueron

realizadas bajo la escala de Likert, se presentó el estado de cada afirmación dentro de la dimensión imagen

de marca incluyendo a la dimensión a nivel general por parte de los stakeholders. Esta clasificación se

obtuvo según lo expuesto en la Tabla N°3.3, siguiendo el modelo de evaluación presentado en el apartado

a.1).

Ya que las encuestas realizadas eran diferentes, dado los diferentes ejes y necesidades inherentes a cada

tipo de stakeholders, se efectuó un análisis a cada uno de ellos. No obstante, en cada caso, se realizó un

análisis general de ambas dimensiones medidas (imagen de marca y aspectos comunicacionales),

exhibiendo las respuestas de forma resumida en una tabla. Posteriormente, se presentó el estado de las

variables que componen la percepción de la imagen de marca y de la misma a nivel general, calculando

cada rango según lo especificado en el apartado a.1). Lo anterior, con el propósito de determinar posibles

puntos críticos o factores relevantes ante un eventual planteamiento de estrategias a un determinado grupo

de interés. Las preguntas y afirmaciones que no presentan un escalamiento tipo Likert fueron analizadas

por separado de acuerdo con sus resultados.

La diferencia del análisis radicó en el criterio de clasificación de cada stakeholder. Para el caso de los

clientes, éstos se clasificaron y analizaron respecto a su nivel de compras mensuales y su rango de edad.

A su vez, los trabajadores fueron clasificados según su mando dentro de la empresa (alto medio o bajo) y

los proveedores se clasificaron según sus niveles de venta mensuales a la empresa. Estratificar a los

stakeholders para analizar y contrastar sus respuestas, permite tener una base sólida y genera un

direccionamiento ante cualquier planificación futura de la empresa con respecto a los mismos.

Una vez realizada la clasificación de cada stakeholder, se dispuso una tabla que comparaba el estado de

la dimensión imagen de marca a nivel general y de todas las variables que la componen para cada caso.

48

Con lo anterior, se logró dilucidar la percepción que cada uno posee de la imagen de marca de Cooprinsem

y si existían diferencias relevante entre ellos.

a.1) Determinación de puntos críticos

La determinación de los puntos críticos coadyuva a la planificación e implementación de estrategias

efectivas, ya que a través de ella se definen los ítems o componentes críticos que tienen mayor relevancia

en el estudio.

Se dispusieron intervalos donde clasificar la sumatoria de la dimensión imagen de marca, en base a la

“metodología del puntaje mínimo”. Para determinar el puntaje mínimo posible a obtener en cada caso

(stakeholders en general y por categoría) se multiplicó el total de los encuestados respectivos por el valor

mínimo en la escala de Likert (1), luego para el máximo valor posible a obtener se multiplicó el total de los

encuestados por el valor máximo en la escala de Likert (5). Se convinieron tres intervalos (“Bajo, no

saludable”, “Medio, a mejorar” y “Favorable o saludable”, por ende, la diferencia entre el valor máximo y el

valor mínimo que puede obtener una variable fue dividido en tres. Luego el primer intervalo (“Bajo, no

saludable”) comienza desde el valor mínimo hasta la división calculada anteriormente, así se siguió

sucesivamente hasta completar los tres intervalos.

Acorde a los expuesto anteriormente se obtuvieron los siguientes rangos presentados desde la Tabla N°3.3

a la Tabla N°3.35

Tabla N° 3.3: Rangos para el total de stakeholders por afirmación.

Deficiente 539≤X≤1258

Medio 1258<X≤1977

Favorable 1977<X≤2695


Tabla N° 3.4: Rangos para el total de stakeholders por variable imagen de marca.

Deficiente

3234≤X≤7546

Medio

7546<X≤11858

Favorable

11858<X≤16170


49

Tabla N° 3.5: Rangos para el total de clientes por afirmación.

Deficiente

265≤X≤618

Medio

618<X≤971

Favorable

971<X≤1325


Tabla N° 3.6: Rangos para la afirmación N°17.

Favorable

265≤X≤618

Medio

618<X≤971

Deficiente

971<X≤1325


Tabla N° 3.7: Rangos para el total de clientes por variable imagen de marca.

Deficiente

2650≤X≤6183

Medio

6183<X≤9716

Favorable

9716<X≤13250


Tabla N° 3.8: Rangos para el total de proveedores por afirmación.

Deficiente

24≤X≤56

Medio

56<X≤88

Favorable

88<X≤120


Tabla N° 3.9: Rangos para las afirmaciones N° 16, 17 y 19.

Favorable

24≤X≤56

Medio

56<X≤88

Deficiente

88<X≤120


50

Tabla N° 3.10: Rangos para el total de proveedores por variable imagen de marca.

Deficiente

336≤X≤784

Medio

784<X≤1232

Favorable

1232<X≤1680


Tabla N° 3.11:Rangos para el total de trabajadores por afirmación.

Deficiente

250≤X≤583

Medio

583<X≤916

Favorable

916<X≤1250


Tabla N° 3.12: Rangos para la afirmación N°14.

Favorable

250≤X≤583

Medio

583<X≤916

Deficiente

916<X≤1250


Tabla N° 3.13: Rangos para el total de trabajadores por variable imagen de marca.

Deficiente

3250≤X≤7583

Medio

7583<X≤11916

Favorable

11916<X≤16250


Como se mencionó anteriormente, es necesario evaluar los estados de cada afirmación y a nivel general

de la variable imagen de marca en cada una de las categorías de stakeholders, esto porque, aunque a un

modo general los resultados puedan ser positivos estos pueden no serlo a nivel de categorías.

51

Clientes categorizados por rango de edad:

Tabla N° 3.14: Rangos para el total de clientes categoría A (menores a 30 años) por afirmación.

Deficiente

21≤X≤49

Medio

49<X≤77

Favorable

77<X≤105


Tabla N° 3.15: Rangos para el total clientes categoría A (menores a 30 años) por variable imagen de marca.

Deficiente

210≤X≤490

Medio

490<X≤770

Favorable

770<X≤1050


En el caso de los clientes de la categoría B (entre 30 y 50 años) y la categoría C (más de 50 años), ambos

poseen el mismo número de encuestados.

Tabla N° 3.16: Rangos para el total de clientes categoría B y C por afirmación.

Deficiente

122≤X≤285

Medio

285<X≤448

Favorable

448<X≤610


Tabla N° 3.17: Rangos para el total clientes categoría B y C por variable imagen de marca.

Deficiente

1220≤X≤2847

Medio

2847<X≤4474

Favorable

4474<X≤6100


52

Clientes categorizados por nivel de compra:

Tabla N° 3.18: Rangos para el total de clientes categoría A (más de 15 millones) por afirmación.

Deficiente

61≤X≤142

Medio

142<X≤223

Favorable

223<X≤305

Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 3.19: Rangos para el total clientes categoría A (más de 15 millones) por variable imagen de marca.

Deficiente

610≤X≤1423

Medio

1423<X≤2236

Favorable

2236<X≤3050


Tabla N° 3.20: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por afirmación.

Deficiente

114≤X≤266

Medio

266<X≤418

Favorable

418<X≤570


Tabla N° 3.21: Rangos para el total de clientes categoría B (entre $500.000 y 15 millones) por variable imagen de marca.

Deficiente

1140≤X≤2660

Medio

2660<X≤4180

Favorable

4180<X≤5700


Tabla N° 3.22: Rangos para el total de clientes categoría C (menos de $500.000) por afirmación.

Deficiente

89≤X≤208

Medio

208<X≤327

Favorable

327<X≤445


53

Tabla N° 3.23: Rangos para el total de categoría C (menos de $500.000) por variable imagen de marca.

Deficiente

890≤X≤2077

Medio

2077<X≤3264

Favorable

3264<X≤4450


Proveedores categorizados por niveles de venta:

Tabla N° 3.24: Rangos para el total de proveedores categoría A (más de 100 millones) por afirmación.

Deficiente

6≤X≤14

Medio

14<X≤22

Favorable

22<X≤30


Tabla N° 3.25: Rangos para el total proveedores categoría A (más de 100 millones) por variable imagen de marca.

Deficiente

84≤X≤196

Medio

196<X≤308

Favorable

308<X≤420


Tabla N° 3.26: Rangos para el total de proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por afirmación.

Deficiente

7≤X≤16

Medio

16<X≤25

Favorable

25<X≤35


Tabla N° 3.27: Rangos para el total proveedores categoría B (entre 10 a 100 millones) por variable imagen de marca.

Deficiente

98≤X≤229

Medio

229<X≤360

Favorable

360 <X≤490


54

Tabla N° 3.28: Rangos para el total de proveedores categoría C (menos de 10 millones) por afirmación.

Deficiente

8≤X≤19

Medio

19<X≤30

Favorable

30<X≤40


Tabla N° 3.29: Rangos para el total proveedores categoría C (menos de 10 millones) por variable imagen de marca.

Deficiente

112≤X≤261

Medio

261<X≤410

Favorable

410<X≤560


Trabajadores categorizados por el mando ejercido en la empresa:

Tabla N° 3.30: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por afirmación.

Deficiente

10≤X≤23

Medio

23<X≤36

Favorable

36<X≤50


Tabla N° 3.31: Rangos para el total de trabajadores categoría A (alto mando) por variable imagen de marca.

Deficiente

130≤X≤303

Medio

303<X≤476

Favorable

476<X≤650


55

Tabla N° 3.32: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por afirmación.

Deficiente

67≤X≤156

Medio

156<X≤245

Favorable

245<X≤335


Tabla N° 3.33: Rangos para el total de trabajadores categoría B (mando medio) por variable imagen de marca.

Deficiente

871≤X≤2032

Medio

2032<X≤3193

Favorable

3193<X≤4355


Tabla N° 3.34: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por afirmación.

Deficiente

173≤X≤404

Medio

404<X≤635

Favorable

635<X≤865


Tabla N° 3.35: Rangos para el total de trabajadores categoría C (bajo mando) por variable imagen de marca.

Deficiente

2249≤X≤5248

Medio

5248<X≤8247

Favorable

8247<X≤11245


b) Elaboración de análisis FODA

Obtenidos y analizados los datos de las encuestas, se procedió a realizar un FODA cualitativo de la imagen

de Cooprinsem, el cual según Strauss (2002), se refiere al proceso no matemático de interpretación,

realizado con el propósito de descubrir conceptos y relaciones en los datos brutos y luego organizarlos en

un esquema explicativo teórico.

56

Además, se realizó una matriz de ponderaciones como lo propone Palacios (2018), donde para los factores

de cada componente (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), se le fueron asignados puntajes

de 1 a 7 (donde 1 representa un factor de baja importancia y 7 de alta importancia). Estos puntajes fueron

dados por tres trabajadores de la empresa (Subgerente de informática y estudios, Asistente del

departamento de informática y estudios y el Jefe de RR.HH). Los puntajes fueron sumados y registrados,

luego cada elemento de la columna fue dividido por el total sumado, lo que arrojo la ponderación a utilizar.

Una vez obtenida la ponderación para cada uno de los factores, la alumna asignó un puntaje, el cual fue

multiplicado por la ponderación obtenida y se determinó la evaluación final sumando dichos productos.

Finalmente, se realizó el cruce de los totales obtenidos en los cuatro cuadrantes con el fin de indicar cual

cuadrante presenta la mayor evaluación y por ende el lineamiento de las estrategias a proponer.

El FODA realizado permitió categorizar la información que se obtuvo en las encuestas anteriores, lo que

ayudó a analizar qué atributos, que percibe el entorno, afectan positiva o negativamente a la imagen de la

empresa, su marca y su forma de vender productos. Además, de los componentes internos que afectan y

favorecen a la imagen de la misma. Posteriormente y con ayuda de la matriz realizada, se establecieron

las principales estrategias en cada uno de los cuadrantes y se seleccionaron las más adecuadas como

base para la construcción del plan de comunicaciones. Las diferentes estrategias logran la identificación,

diferenciación, preferencia y el liderazgo en los públicos de la organización. (CAPRIOTTI, 2009).

3.1.4 Etapa N°4: Elaboración de la propuesta de estrategia comunicacional para la empresa.

Para la realización de esta etapa se consideró como base el modelo de planeación de comunicación de

marketing integradas de Belch y Belch (2005). En la Figura N°3.4 se exhibe la secuencia de actividades a

realizar durante la presente etapa.

Figura N° 3.4: Modelo de planeación de comunicaciones de marketing integradas.

Fuente: Adaptado de Belch y Belch (2005).

Revisión del plan de marketing actual.

Análisis de la situación de

comunicación.

Definición de los objetivos del plan

de comunicaciones.

Desarrollo del programa de

comunicaciones.

Elaboración del presupuesto.

Integración e implementación de las estrategias de

comunicación.

Evaluación y control del programa de comunicaciones.

57

a) Revisión del plan de marketing actual

Esta actividad contempló la revisión y análisis del plan de marketing o comunicaciones que posee la

empresa actualmente. Rodríguez (2011) indica que la revisión de la información recogida en el plan de

marketing refleja la situación en la que se encuentra la empresa comunicacionalmente. Lo anterior, permite

elaborar estrategias que contribuyan a los objetivos corporativos, además de reforzar y mejorar aspectos

específicos.

b) Análisis de la situación de comunicación

Esta actividad se compuso del análisis interno y externo la situación comunicacional, para ello se trabajó

bajo las áreas que proponen Belch y Belch (2005) para el análisis de situación.

El análisis interno del departamento de informática y estudios abarcó su organización, capacidad de

ejecución de programas comunicacionales anteriores con sus respectivos presupuestos, resultados y

revisión de los mismos. Lo anterior se concretó en base a información entregada por el Subgerente del

departamento de informática y estudios.

El análisis externo abarcó en una primera instancia, un análisis de la competencia, definiendo la

competencia directa para cada área de negocios, los beneficios clave y de posicionamiento que usan los

competidores, además de los mensajes y estrategias de medios que son utilizadas por ellos. Lo anterior se

logró mediante el seguimiento por medio de la prensa tradicional y plataformas digitales de los

competidores.

Bajo la misma línea de análisis externo, se estableció la posición de Cooprinsem respecto a los

competidores. Finalmente, y en conjunto con el Subgerente de informática y estudios, se estableció la

estrategia de posicionamiento de la empresa, esto quiere decir, que se determinó el lugar que debería

ocupar la marca en el mercado.

c) Definición de los objetivos del plan de comunicaciones

Este análisis se realizó en base a los resultados de la encuesta aplicada en la etapa N°2. Posterior a esto

y en conjunto con el Sr. Carlos Lizana y el Sr. Alejandro Benavides, jefe de Recursos Humanos, se

establecieron los objetivos de los planes de cada público objetivo (clientes, proveedores y trabajadores),

con ayuda de la tabla de análisis de objetivos propuesta por Wells (2007). Dicha tabla (véase la Tabla

N°3.2) expresa diversas estrategias basada en efectos (cognitiva, percepción, afectiva, asociación,

persuasión, comportamiento), dependiendo de los objetivos planteados. Rodríguez (2011), menciona que,

a diferencia de los objetivos generales en el ámbito del marketing, que se suelen establecer en términos

58

de ventas, cuotas de mercado o rentabilidad, los objetivos de comunicación se suelen referir a resultados

particulares que se pretenden lograr con la entrega de mensajes apropiados. Así mismo, las actividades

de comunicación no tienen por qué provocar un efecto directo en las ventas, ya que se considera adecuado

que se centren en proporcionar información con la que crear notoriedad, imagen o predisposiciones

favorables hacia la marca.

d) Desarrollo del programa de comunicaciones

En el desarrollo de esta actividad se establecieron una serie estrategias, acordes a los objetivos propuestos

anteriormente, para cada uno de los públicos objetivo. Cada estrategia se complementó con una serie de

actividades, las que fueron descritas en detalle y tuvieron como base los principios de comunicación del

marketing integral y herramientas del marketing relacional. Lamb (2011) recalca que la comunicación

integral de marketing es fundamental en un plan de comunicaciones ya que coordina cuidadosamente todos

los mensajes promocionales para asegurar la consistencia en cada punto de la mezcla promocional. Por

su parte, Christopher (1994) menciona que establecer estrategias basadas en un marketing de relaciones,

es decir que permitan crear relaciones duraderas tanto externas (clientes y proveedores) como internas

(con el personal), contribuirán de gran manera a lograr el éxito del plan donde se integren.

e) Elaboración del presupuesto

Para la elaboración del presupuesto se optó por el método objetivo-tarea. Sanna (2013) menciona que este

método identifica los objetivos generales de comunicación y luego los descompone en tareas específicas

para construir el presupuesto. La ventaja de este método es, que desarrolla el presupuesto desde abajo

hacia arriba, por consiguiente, los objetivos son el punto de partida. Se optó por la elección de este método,

dado que, el establecimiento de los objetivos se hizo en conjunto con la organización, por ende, se le otorga

peso e importancia a los mismos. Sin embargo, también se consideró el presupuesto histórico de marketing

de la empresa, el cual fue informado en entrevista de la primera actividad.

f) Integración e implementación del programa de comunicación

En esta actividad se estableció el cronograma de cada uno de los planes de comunicación, además se

estableció la forma de integración de las estrategias acorde a las herramientas expuestas con anterioridad.

Finalmente, en esta actividad se definieron los responsables de la ejecución de cada actividad y las

condiciones para la correcta implementación del plan.

59

g) Evaluación y control del programa de comunicación

Esta última actividad contempló el establecimiento de una serie de indicadores claves de desempeño, con

sus respectivas metas, responsables y frecuencias para cada estrategia establecida. Rodríguez, (2011)

menciona que el conocimiento de los resultados obtenidos resulta de gran utilidad para el desarrollo de

posteriores programas de comunicación.

Tabla N° 3.36: Análisis de los objetivos de publicidad.

El objetivo de este mensaje

publicitario es…

Percepción Cognitiva Afectiv

a

Asociación Comportamient

o

Persuasión

Captar atención y crear conciencia. X

Establecer identidad de marca. X X X

Establecer o indicar la posición de

marca.

X

Establecer o indicar la personalidad e

imagen de marca.

X X

Crear enlaces a asociaciones. X X

Indicar los recursos psicológicos o

emocionales.

X X

Estimular el interés. X

Entregar información. X

Ayudar a entender los rasgos,

beneficios, diferencias.

X

Explicar cómo hacer algo. X

Tocar emociones. X

Crear gusto por la marca. X

Estimular el reconocimiento de marca. X

Estimular el recuerdo del mensaje de

marca.

X

Estimular el deseo; preferencia de

marca, intención de compra.

X

Crear convicción, creencia. X

Estimular el cambio de opinión o

actitudes.

X

Estimular el comportamiento. X

Estimular la repetición de compras. X

Estimular la lealtad de marca. X X X

Recordatorio de marca. X X X

Crear comunicación boca a boca. X

Crear apoyo y referencias. X

Fuente: Wells (2007).

60

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos en concordancia a lo propuesto en el diseño

metodológico.

4.1 ETAPA N°1: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE TIPO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA EMPRESA

COOPRINSEM

a) Entrevista semiestructurada con el Subgerente de Informática y Estudios

El día 11 de agosto de 2017, alrededor de las 9:00 a.m. se llevó a cabo la entrevista al Sr. Carlos Lizana

Gallo, Subgerente de Informática y Estudios de Cooprinsem, en dependencias de Agrocapacita (organismo

técnico de capacitación de Cooprinsem). La entrevista se extendió por 120 minutos aproximadamente y se

muestra en profundidad en el anexo A.

Durante la entrevista, se dio a conocer el trabajo realizado durante el primer semestre en la asignatura

anteproyecto de seminario. La estructura y etapas mencionadas tuvieron buena aceptación y se autorizó

su posterior realización.

Luego de la presentación del trabajo y el apoyo proporcionado por el subgerente, se procedió a conversar

y realizar preguntas acerca de los principales stakeholders de Cooprinsem y la participación de sucursales

de acuerdo con las ventas. De lo anterior, se destaca la siguiente información:

Stakeholders internos:

• Socios: La Cooperativa cuenta con la participación de 444 socios, de los cuales, en función de su

número de acciones, 110 socios poseen el 80 por ciento del total de acciones, 98 de ellos son

poseedores del 15 por ciento y 236 socios tienen el 5 por ciento de las acciones totales de la

empresa.

• Trabajadores: Cooprinsem actualmente cuenta con una fuerza laboral de 650 trabajadores, de los

cuales aproximadamente el 3 por ciento poseen alto mando, el 17 por ciento tienen mando medio

y 82 por ciento, mando bajo.

Stakeholders externos:

Los datos concernientes a los clientes y proveedores se obtuvieron por medio del software QlikView.

Qlikview es la herramienta de visualización y análisis de datos que apoya la gestión de la planta

organizacional de Cooprinsem.

61

➢ Clientes: desde enero a agosto del 2017, la cooperativa ha tenido 24.000 clientes, los cuales al ser

divididos en tres segmentos acorde a su participación en ventas totales se obtiene:

Rango 1: 123 clientes hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 21.000.000.

Rango 2: 649 clientes hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 4.000.000.

Rango 3: 22893 clientes hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 100.000.

A partir de estos rangos y avalados por los datos otorgados por la empresa, se establecieron las categorías

de clientes para clasificarlos acorde a sus niveles de compra.

1. Categoría A: Compras mensuales superiores a $15.000.000.

2. Categoría B: Compras mensuales entre $500.000 y $15.000.0000.

3. Categoría C: Compras mensuales menores a $500.000.

➢ Proveedores: se observó que, desde enero a agosto del 2017, Cooprinsem tiene 360 proveedores

de insumos para venta. Al dividirlos según tres segmentos de participación en ventas totales, se

tiene que:

Rango 1: 10 proveedores hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $ 266.000.000



A partir de estos rangos y en conjunto con la empresa se establecen las categorías de proveedores, acorde

a sus niveles de ventas mensuales

1. Categoría A: Ventas mensuales superiores a $100.000.000.

2. Categoría B: Ventas mensuales entre $10.000.000 y $100.000.000.

3. Categoría C: Ventas mensuales inferiores a $10.000.000.

Respecto a la participación de sucursales por ventas del año 2017, desde enero a agosto se presenta en

la Tabla N° 4.1:

62

Tabla N° 4.1: Participación de sucursales por ventas año 2017.

SUCURSAL PORCENTAJE

Santiago 0,87%

Chimbarongo 1,24%

Los Ángeles 12,34%

Temuco 4,54%

Panguipulli 2,55%

Máfil 1,37%

Valdivia 3,77%

Los Lagos 4,40%

Futrono 2,52%

Río Bueno 4,76%

Osorno 33,09%

Laboratorio Osorno 2,50%

Purranque 6,81%

Frutillar 3,56%

Puerto Varas 7,34%

Los Muermos 4,91%

Puerto Montt 1,50%

Ancud 1,91%


Los datos numéricos de los stakeholders y participación de sucursales en las ventas 2017 son

fundamentales para el desarrollo de la etapa N°2.

Finalmente, en la entrevista se establecieron las fechas y sucursales que se considerarían en las visitas a

terreno, las que fueron fijadas para la tercera y cuarta semana de septiembre en las sucursales de Osorno

y Puerto Varas, que son las que más participación en ventas poseen en la región.

b) Visitas a terreno a las sucursales de venta Cooprinsem

Los días 15 y 20 de septiembre se realizaron las visitas a terreno en la sucursal de Osorno, específicamente

en la unidad de farmacia, donde se ofrece un amplio surtido de medicamentos, instrumental e insumos

veterinarios, vestimenta e implementos de seguridad, botas y ropa térmica e impermeable, entre otros

muchos productos. Por otra parte, el día 22 de septiembre se realizó la visita pertinente a la sucursal de

Puerto Varas. La elección de estas dos sucursales se justificó dado que son las que mayor participación

en ventas poseen en la región de Los Lagos.

63

En estas visitas, se les informó a los pertenecientes del área de farmacia y de la sucursal de Puerto Varas

acerca del trabajo que estaba realizando la alumna y que, a fines del mismo mes, se procedería a realizar

una encuesta a clientes, proveedores y trabajadores.

Las visitas dejaron en evidencia el alto flujo de clientes y socios que poseen las sucursales, lo que fue

positivo considerando la posterior aplicación de encuestas, por otro lado, se advirtió que los tiempos de

compra de los clientes es variado y va desde, los que compran y se retiran rápidamente a los que piden

recomendaciones de productos y hacen su estancia en la sucursal, más extensa. Este último factor hizo

relevante considerar la comunicación boca a boca o recomendaciones como un factor importante de la

comunicación. Es necesario mencionar que, de aquí en adelante en este trabajo, la comunicación boca a

boca será mencionada sólo como boca a boca.

Dado el alto flujo de clientes mencionado anteriormente, se tuvo la oportunidad de mantener

conversaciones cortas con éstos, quienes mencionaban que, había veces que no existía stock de los

productos que requerían, pero sólo se enteraban de esto una vez atendidos en el mesón y habiendo

esperado una larga cantidad de tiempo. Por otro lado, mencionaban que la unidad de farmacia carecía de

buena iluminación y era un poco pequeña, mientras que los clientes de Puerto Varas se manifestaban

contentos por la infraestructura de la sucursal.

Cuando se tuvo la oportunidad de conversar con los trabajadores de Puerto Varas, se pudo notar un gran

interés y disposición a realizar la actividad, ya que mencionaban que a la empresa le hacen falta más

estudios de mercado, para poder enfocar las necesidades reales de los clientes a las diversas actividades

realizadas por Cooprinsem. Además, mencionaban que es una buena instancia para ellos poder evaluar

los canales de comunicación de la cooperativa hasta ahora.

Finalmente, se pudo observar que los proveedores mantienen un contacto directo con las jefaturas de cada

sucursal, siendo esto de gran relevancia a la hora de escoger intermediarios para la realización de la

encuesta a los mismos.

64

4.2 ETAPA N°2: IDENTIFICACIÓN Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA LA DETERMINACIÓN DE IMAGEN DE

MARCA

a) Determinación del método de obtención de datos

La encuesta es una herramienta de fácil aplicación y de análisis relativamente sencillo. Los datos que se

obtienen son confiables porque las respuestas se limitan a alternativas planteadas. Es una herramienta

que ofrece confidencialidad a los encuestados, lo que hace más probable que las respuestas de estos sean

sinceras. Es por lo anterior que diversos estudios de imagen lo utilizan para medir la percepción de los

encuestados acerca de la misma. Por las razones mencionadas es que se opta por la utilización de la

encuesta como método de obtención de datos.

b) Diseño de formulario de recopilación de datos

Las encuestas que se desarrollaron tuvieron dos dimensiones principales, la imagen de marca y el proceso

comunicacional de la empresa. Ambos se desarrollaron tomando en cuentas los componentes cognoscitivo

y afectivo del modelo de respuesta de comportamiento de Kinnear y Taylor (2005), e ítems para medir

imagen de marca propuestos por Aaker (1996), Martínez (2004) y Wu (2014) (Véase Tabla N°2.2).

Las tres encuestas poseen preguntas que se responden con la escala de Likert en dos de sus formas

“Totalmente en desacuerdo a Totalmente de acuerdo” y “Nunca a Siempre”, además posen alternativas de

selección múltiple y preguntas de respuesta dicotómica.

b.1) Cuestionario para clientes y socios

El cuestionario para clientes y socios consta de 16 afirmaciones y 12 preguntas, donde las tres primeras

preguntas antes de comenzar el cuestionario, además de las preguntas N°24 y N°27 tienen la finalidad de

contribuir a una tabulación más detallada y caracterizar al cliente de la empresa. Es importante mencionar

que la pregunta N°24 permite estratificar a los clientes acorde a sus niveles de compra, acorde a las

categorías establecidas en la etapa N°1, lo que permitirá poder realizar un análisis más detallado

posteriormente.

b.2) Cuestionario para trabajadores.

Esta encuesta posee 21 preguntas, de las cuales 20 se responden bajo la escala de Likert y una es de

selección múltiple.

b.3) Cuestionario para proveedores

El cuestionario consta de 21 afirmaciones que se responden bajo la escala de Likert y 3 preguntas son de

selección múltiple, al igual que en el cuestionario para clientes, la primera pregunta previa al cuestionario

y la pregunta N° 24, tienen la finalidad de contribuir a una tabulación más detallada ya que al igual que en

65

el caso de los clientes, la pregunta N° 24 permite estratificar a los proveedores acorde a sus niveles de

venta.

c) Validación de formularios

En una primera instancia para validar y retroalimentar las encuestas realizadas, se realizó un Focus Group

(ver anexo B) el viernes 1 de septiembre de 2017, en dependencias de la Universidad Austral de Chile,

sede Puerto Montt y tuvo una duración aproximada de 45 minutos. Este Focus Group contó con la presencia

de 5 profesores, Sra. Gabriela Manoli y Sr. Ulises Alarcón profesores de la escuela de Ingeniería Civil

Industrial, Sra. Jenny Pulgar Y Sr. Iván Machuca, profesores de la escuela de Ingeniería Comercial y la

Sra. Valeska Mena, profesora de la escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión.

Los resultados del Focus Group fueron positivos, se apoyó el número de preguntas y se sugirió agregar

preguntas que determinen el proceso comunicacional que tienen los stakeholders con la empresa, en pos

de la realización del plan comunicacional y agregar algunas preguntas filtro para obtener un mejor análisis.

También se sugirió tomar en especial consideración la percepción de los stakeholders externos a la

organización (clientes y proveedores) y hacer una evaluación detallada de los mismos. Finalmente, se

dieron recomendaciones para abarcar la creación del plan comunicacional para la empresa.

Posterior al Focus Group se presentó la encuesta al Subgerente de Informática y Estudios de Cooprinsem,

Sr. Carlos Lizana, el cual consideró pequeñas modificaciones de redacción y se validaron para una

oportuna distribución.

Para validar la encuesta de clientes, que es la encuesta más larga se realizó una prueba piloto durante la

tercera semana de septiembre, en las sucursales de Osorno y Puerto Varas, que son las sucursales que

representan la mayor participación en ventas de la región, logrando realizar 35 encuestas. Los resultados

obtenidos en esta aplicación se adecuaron a los resultados esperados y las personas no tuvieron problema

para responder, cumpliéndose así los objetivos propuestos en la investigación.

De esta manera las encuestas finales para clientes, trabajadores y proveedores se presentan a

continuación en las Figura N°4.1, Figura N°4.2 y Figura N°4.3 respectivamente

66

Estimado(a) cliente: Cooprinsem le saluda atentamente y aprovecha de mencionar que, en su compromiso con la

mejora continua, requiere información respecto a la imagen de su marca. Se agradece marcar con una (X) la

opción seleccionada. Este cuestionario es totalmente anónimo y de análisis reservado.

¿Es socio? Rango de edad

_____ SÍ _____ NO _____ Menor a 30 años _____ 30 a 50 años _______ Más de 50 años

¿Usted decide la compra?

____ SÍ _____ NO _____A VECES.

Parte I: Imagen de marca

15) La estimación de sus compras mensuales en Cooprinsem ascienden a:

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

1 Cooprinsem es líder del sector.

2 Cooprinsem es un aporte a la comunidad.

3 Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente.

4 Cooprinsem es una empresa innovadora.

5 Cooprinsem vende productos de calidad.

6 Cooprinsem es influyente en el mundo del Agro.

7 Como cliente me siento valorado por Cooprinsem.

8 La empresa Cooprinsem es confiable.

9 Cooprinsem me ofrece servicios técnicos de calidad.

10 La sucursal donde compro me ofrece un trato ameno.

SI NO TAL VEZ

11 ¿Es usted fiel a Cooprinsem?

12 ¿Considera que Cooprinsem es una marca cercana?

13 ¿Es Cooprinsem su principal proveedor?

14 ¿Le agradan los colores de Cooprinsem?

Menos de $100.000. Entre $100.000 Y

$500.000.

Entre $500.000 y

$4.000.0000.

Entre $4.000.000 y

$15.000.000.

Más de

$15.000.000.

67

Parte II: Aspectos comunicacionales

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

16 Los productos que necesito siempre están disponibles.

17 Cooprinsem necesita más publicidad.

18 La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas.

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

19 Asisto a las actividades y eventos organizados por Cooprinsem.

20 Utilizo las redes sociales de Cooprinsem.

21 Utilizo la página web de Cooprinsem.

SI NO TAL VEZ

22 ¿Sabía usted que Cooprinsem posee más de 20 áreas de actividad además de farmacia?

23 ¿Le gustaría poder comprar on-line?

24 ¿Recomienda Cooprinsem a sus conocidos?

25) ¿Cómo se informa acerca de los productos o servicios que utiliza?

Radio Televisión Internet Boca a boca

(Recomendaciones)

Redes

sociales

Internet Revistas Otro. En este caso,

cual:

26) ¿Cómo se entera de las actividades y comunicaciones de Cooprinsem?:

Radio Televisión Correo

electrónico

Diarios Redes

sociales

Página

Web

Boca a

boca

Otro. En este caso, cual:

27) ¿En qué sucursal compra usted habitualmente? ________________________________________

Figura N° 4.1: Cuestionario aplicado a clientes.


68

Estimado (a): Cooprinsem le saluda atentamente y aprovecha de mencionar que, en su compromiso con la

mejora continua, requiere información respecto a la imagen de su marca. Se agradece marcar con una (X) la


Parte I: Imagen de marca.


Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo


2 La empresa Cooprinsem es confiable

3 Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial.


5 Cooprinsem se orienta a la comercialización de bienes y servicios de calidad.

6 La marca Cooprinsem es influyente en el mundo del Agro.

7 La empresa posee excelentes recursos técnicos.

8 Los colores de la marca Cooprinsem son de mi agrado.

9 Cooprinsem valora a sus trabajadores.

10 La marca Cooprinsem es cercana.

11 Me gusta trabajar en Cooprinsem.

12 Cooprinsem desarrolla un comportamiento ético.

13 Cooprinsem es una empresa innovadora.

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

14 Cooprinsem necesita más publicidad

15 Los canales de comunicación de Cooprinsem son eficaces.

16 La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre


18 Utilizo la página web de Cooprinsem.

69

19) ¿Cuáles son los principales canales de comunicación de Cooprinsem con su personal?

20) ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente dentro de Cooprinsem?

Pésima Mala Regular Buena Excelente

21) ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente de Cooprinsem hacia el público?


Figura N° 4.2: Cuestionario trabajadores Cooprinsem.


Correo electrónico Teléfono Redes

sociales

Página Web Boca a boca Rumores Otro

70

Estimado proveedor: Cooprinsem le saluda atentamente y aprovecha de mencionar que, en su compromiso con

la mejora continua, requiere información respecto a la imagen de su marca. Se agradece marcar con una (X) la


Pertenezco: _____ Área comercial _____ Distribución _____ Otra

Parte I: Imagen de marca

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo


2 La empresa Cooprinsem es confiable.

3 Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial.


5 Cooprinsem desarrolla un comportamiento ético.

6 Cooprinsem es uno de mis principales clientes.

7 La marca Cooprinsem es influyente en el mundo del Agro.

8 Su relación con Cooprinsem le ofrece perspectivas de crecimiento en ventas

9 La marca Cooprinsem es cercana.

10 Cooprinsem es una empresa innovadora

11 Los colores de la marca Cooprinsem son de mi agrado.

12 La empresa posee excelentes recursos técnicos.

13 La eficacia y trato con la contraparte es adecuada.

14 La atención en las sucursales para entrega de productos es adecuada.

15) La estimación de sus ventas mensuales a Cooprinsem ascienden a:

Menos de $2.000.000 Entre $2.000.000 Y

$10.000.000

Entre $10.000.000 y

$40.000.000

Entre $40.000.000 y

$100.000.000

Mas de $100.000.000

71


23) ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente con Cooprinsem?

24) Me entero de las comunicaciones y actividades de Cooprinsem a través de:

Radio Televisión Correo

electrónico

Diarios Redes

sociales

Página

Web

Revistas Teléfono Otro. En este caso,

cual:

Figura N° 4.3: Cuestionario proveedores.


Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

16 Es difícil contactarse con Cooprinsem.

17 Cooprinsem necesita más publicidad.

18 La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas

19 Existen devoluciones/ anulaciones con frecuencia.

20 El merchandising de su empresa es bien utilizado por Cooprinsem.

Nunca Casi nunca A veces Casi

siempre

Siempre

21 Utilizo la página web de Cooprinsem



72

d) Proceso de muestreo, tamaño de la muestra y aplicación de la encuesta.

Acorde a la recopilación de datos obtenidos en la etapa N°1, acerca de los tipos y cantidad de stakeholders

de Cooprinsem se procedió, acorde a la Figura N°3.3 presentada en el diseño metodológico, al cálculo del

tamaño de la muestra.

d.1) Clientes y socios: la cooperativa cuenta con 24000 clientes (incluyendo en esta cantidad a los socios,

que son 444.). De esta forma se obtuvo el tamaño de la muestra con las siguientes variables:

𝒏 = 𝑵 ∗ 𝒁∝

𝟐 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒

𝒅𝟐 ∗ (𝑵 − 𝟏) + 𝒁∝𝟐 ∗ 𝒒 ∗ 𝒑

n: incógnita

N: 24.000 [clientes]

p: 0.5

q: 0.5

Z: Nivel de confianza del 95%, donde z es 1.96, de acorde a la tabla de distribución normal;

d: 5%

𝑛 = 24.000 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

0.052 ∗ (24.000 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5= 𝟑𝟕𝟖

Como se aprecia en la ecuación anterior, se determinó que son 378 clientes a los que se les debe aplicar

la encuesta.

d.2) Trabajadores: Cooprinsem cuenta con una fuerza laboral de 650 trabajadores, reemplazando las

siguientes variables en la fórmula 3.1, se obtiene:

n: incógnita

N: 650 [funcionarios]

p: 0.5

q: 0.5

Z: Nivel de confianza del 95%, donde z es 1.96, acorde a la tabla de distribución normal;

d: 5%

𝑛 = 650 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

0.052 ∗ (650 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5= 𝟐𝟒𝟐

La cantidad de trabajadores a encuestar es: 242.

73

d.3) Proveedores: Cooprinsem cuenta con 360 proveedores de insumos para ventas, con las siguientes

variables y reemplazándolas en la fórmula 3.1, se obtiene:

n: incógnita

N: 360 [proveedores]

p: 0.5

q: 0.5

Z: Nivel de confianza del 95%, donde z es 1.96, acorde a la tabla de distribución normal;

d: 5%

𝑛 = 360 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

0.052 ∗ (360 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5= 𝟏𝟖𝟔

Con lo anterior se determinó que 186 encuestas a proveedores corresponden al “n” representativo para el

estudio.

Teniendo la cantidad de encuestas a realizar, se procedió a aplicarlas:

Para el caso de las encuestas a clientes y socios, el Subgerente de informática y estudios decidió

distribuirlas a los jefes de todas las sucursales, desde Chimbarongo a Ancud, informándoles el propósito y

relevancia del estudio para que fuesen aplicadas durante la última semana de septiembre hasta fines de la

cuarta semana de octubre. Los vendedores de mesón fueron los encargados de aplicar las encuestas a

clientes y socios, por lo que la forma de muestreo en este caso fue el muestreo por conveniencia.

Aún con el tiempo que fue destinado para la respuesta de clientes, no se logró el n muestral de 378 clientes.

No obstante, fue posible recolectar un total de 265 encuestas, que equivalen a una confianza del 90 por

ciento, con un error del 5 por ciento. Es válido mencionar que, la falta de respuesta se debió principalmente

a que los clientes declaraban que no disponían del tiempo suficiente para responder la encuesta.

Para el caso de proveedores, la encuesta fue distribuida también por el Subgerente de informática y

estudios a los jefes y encargados de logística quienes fueron los responsables de aplicar el instrumento ya

que son los que tienen contacto y relación directa con los proveedores. Al igual que en el caso de los

clientes, la encuesta fue aplicada entre la última semana de septiembre y la cuarta semana de octubre, y

el muestreo que se aplica dada las características mencionadas, es el por conveniencia. El total de

encuestas recibidas fueron sólo 24, muy lejos del n propuesto de 176, lo anterior bajó considerablemente

el nivel de confianza, llegando sólo a un 38 por ciento con un porcentaje de error del 5 por ciento. Aunque

se obtuvo un muy bajo nivel de respuesta por parte de los proveedores, se consideró pertinente trabajar

con la muestra obtenida ya que son los únicos datos disponibles para análisis y servirán de igual modo

para tener una base ante futuros estudios.

74

Las encuestas realizadas a los trabajadores fueron distribuidas por el Jefe de Recursos Humanos, Sr.

Alejandro Benavides, a los trabajadores de la empresa durante la última semana de septiembre y la

segunda semana de octubre. Cabe mencionar que el tipo de muestreo utilizado en este caso fue el

muestreo por juicio ya que, se seleccionaron intencionalmente de la planilla de trabajadores, funcionarios

que tengan mandos altos medios y bajos, para así poder comparar las respuestas de los diferentes

trabajadores y evitar que solo un tipo de estos responda.

Es válido mencionar que, la empresa comprendió la importancia del estudio por lo que no hubo problema

en ayudar a la distribución de las encuestas, comprendiendo que la distribución geográfica de la empresa

no permite a la estudiante realizar las mismas presencialmente en cada sucursal. Por lo anterior, se

lograron recolectar 250 encuestas, cifra mayor al n muestral calculado (242), así se obtiene un 95 por ciento

de confianza con un 5 por ciento de error.

e) Obtención y tabulación de datos

Una vez obtenidas las respuestas del instrumento cuantitativo, se procedió a codificarlos e ingresarlos a

una planilla Excel de una forma ordenada y sistemática. Este documento se entrega en el cd del proyecto

y lleva por nombre “Encuesta imagen de marca Cooprinsem 2017” y consta de 8 hojas,

➢ Las primeras hojas presentan el libro de códigos y las respuestas codificadas respecto a las tres

encuestas realizadas a clientes, proveedores y trabajadores respectivamente.

➢ En las siguientes hojas se presentan la tabulación y procesamiento de todos los componentes de

las dos dimensiones analizadas (frecuencias acumuladas, porcentajes y gráficos) de un modo

general por parte de los stakeholders.

➢ Las ultimas hojas presentan la tabulación segmentada (por cada categoría de stakeholder, como

fue propuesto en el apartado anterior) con los gráficos y tablas correspondientes a cada variable

analizada, además en las hojas se determinan los rangos correspondientes para cada ítem y a

nivel general de cada encuesta.

4.3 ETAPA N°3: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

a) Análisis e integración de datos, a través de la información obtenida con el instrumento de

medición.

a.1) Análisis a nivel general de todos los stakeholders

Como fue descrito en el diseño metodológico, en esta actividad se analizan los resultados obtenidos a nivel

general de los encuestados respecto a su percepción de la imagen de marca de Cooprinsem, en base a

75

los componentes que poseían en común (liderazgo, confiabilidad, responsabilidad social empresarial,

medio ambiente e innovación). La tabla N°4.2 presentada a continuación expone los principales resultados

en relación con cada afirmación presentada.

Tabla N° 4.2: Resultados variable imagen de marca general.


Ante los resultados expuestos se hace notar que, en todas las afirmaciones se obtiene más de un 70 por

ciento entre la selección de las opciones algo y muy de acuerdo, lo que hace presumir una buena

apreciación de la imagen por parte de los encuestados. No obstante, hubo dos afirmaciones cuyas

desviaciones estándar fueron superiores a las demás, lo que indica una mayor dispersión en los datos,

éstas son “Cooprinsem se preocupa por el cuidado y protección del medio ambiente” y “Cooprinsem es una

empresa innovadora”. La primera muestra que un 18 por ciento de los encuestados se manifiesta

indiferente mientras que el restante 10 por ciento indicó estar en muy o algo en desacuerdo. Por su parte

la afirmación que hace referencia a la innovación obtiene un 16 por ciento de encuestados que se

manifiestan indiferentes, y el restante nueve por ciento señala estar muy o en desacuerdo.

Para poder establecer la percepción a nivel general y por cada afirmación, se calcularon los valores

sumados de cada afirmación y se les asignó el rango correspondiente, según lo calculado con anterioridad

en las tablas N°3.3 y N°3.4 los resultados de estos se plasman en la tabla N°4.3.

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Ni de acuerdo

ni en

desacuerdo

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

1 Cooprinsem es líder

del sector.

1% 4% 6% 40% 48%

2 Cooprinsem trabaja la

responsabilidad social

empresarial.

1% 4% 8% 39% 49%

3 Cooprinsem se

preocupa del cuidado

y preservación del

medio ambiente.

2% 8% 18% 39% 33%

4 La empresa

Cooprinsem es

innovadora

3% 6% 16% 36% 38%

5 Cooprinsem es

influyente en el mundo

Agro

0% 2% 4% 28% 66%

6 La empresa

Cooprinsem es

confiable.

1% 2% 1% 26% 69%

76

Tabla N° 4.3: Determinación rangos de variable imagen de marca por parte de los stakeholders.

AFIRMACIÓN VALOR SUMADO

RANGO

1 2307 Favorable

2 2273 Favorable

3 2086 Favorable

4 2141 Favorable

5 2454 Favorable

6 2483 Favorable

TOTAL 13744 Favorable


La tabla N° 4.3 muestra que los stakeholders de la empresa presentan una percepción favorable de la

imagen de marca en general y las variables que la componen, lo que es un buen indicador para la empresa,

la que a priori es vista por los stakeholder como una empresa líder, confiable, con responsabilidad social

empresarial, influyente en el rubro y que innova. No obstante, dado que cada tipo de stakeholders posee

diferentes aristas que componen la imagen de la cooperativa y considerando que esta escala es sumada

y puede no representar una tendencia absoluta para cada grupo de interés, se realiza el análisis

correspondiente a cada uno y sus categorías correspondientes. Lo anterior, con el fin de identificar factores

claves ante posibles propuestas o estrategias

a.2) Análisis clientes

La primera parte del cuestionario realizado a los clientes cumple el propósito de caracterizar al tipo de

cliente de la cooperativa.

Pregunta N°1: ¿Es usted socio de Cooprinsem?

NO76%

SI24%

¿Es socio de Cooprinsem?

NO SI

Figura N° 4.4: Respuestas pregunta N°1, clientes.


77

De los 265 clientes encuestados un 24 por ciento, equivalente a 63 personas, se identifican como socios

de la cooperativa mientras que el restante 76 por ciento (202 personas) son sólo clientes sin ningún tipo de

afiliación con la empresa. Lo anterior otorga un peso específico a las respuestas ya que, de por medio no

existe un deber ni compromiso con la empresa.

Pregunta N°2: ¿Cuál es su rango de edad?

De los clientes encuestados, sólo el ocho por ciento es menor a 30 años, mientras que el resto de los

encuestados comparten en partes iguales el porcentaje que los clasifica en los rangos mayor a 50 años y

entre 30 y 50 años.

Pregunta N°3: ¿Usted decide la compra?

Menor a 30 años8%

30 a 50 años46%

Mayor a 50 años46%

Edad encuestados

A VECES9%

NO1%

SI90%

¿Usted decide la compra?

A VECES NO SI





78

Con respecto a la decisión de compra, se observa que la gran mayoría de los encuestados (90 por ciento)

decide la compra que realiza sin actuar como intermediario. A su vez, el nueve por ciento reconoce que

decide la compra a veces y tan sólo un uno por ciento es enviado a comprar sin participar en el proceso de

decisión. Los resultados de esta pregunta también agregan un valor a los resultados posteriores ya que,

como se mencionó anteriormente, la gran mayoría decide la compra lo que indica que los clientes compran

en Cooprinsem por propia voluntad y crean así, su propia imagen de la cooperativa en cada compra.

Pregunta N°4: ¿En cuánto estima sus comprar mensuales?

Para realizar el posterior análisis, que contrasta las opiniones por niveles de compra, es necesario conocer

las categorías a las que cada cliente pertenece. La categoría C se compone de compras menores a

$500.000 y según lo que expone la figura N°4.7, un 34 por ciento de los clientes encuestados estima sus

compras dentro de este rango. La categoría B se conforma por clientes que compran entre $500.000 y 15

millones de pesos y de los encuestados, un 43 por ciento consideran que sus compras mensuales se

encuentran en este rango clasificatorio. Por último, se encuentra la categoría A, que está conformada por

las compras mensuales mayores a 15 millones de pesos y los clientes que estiman sus compras en esta

categoría corresponden a un 23 por ciento de los encuestados.

Más de 15 millones

23%

Entre $500.000 y 15

millones43%

Menos de $500.000

34%

¿En cuánto estima sus compras mensuales en Cooprinsem?



79

Pregunta N°5: ¿En qué sucursal compra usted habitualmente?

Tabla N° 4.4: Respuestas pregunta N°5, clientes.

SUCURSAL CANTIDAD

RESPUESTAS

%

Ancud 9 3%

Frutillar 1 0,4%

Futrono 8 3%

Los Ángeles 28 11%

Los Muermos 1 0,4%

Osorno 75 28%

Puerto Montt 11 4%

Puerto Varas 23 9%

Purranque 22 8%

Rio Bueno 49 19%

Temuco 37 14%

TOTAL 264 100%


Del total de encuestados, la tabla N°4.4 evidencia que el 28 por ciento de los encuestados compra

habitualmente en la ciudad de Osorno, un 19 por ciento lo hace en Río Bueno, un 14 por ciento en Temuco

y un 11 por ciento en Los Ángeles, siguiéndole las otras sucursales con porcentajes menores a diez por

ciento. Es válido mencionar que, el bajo nivel de respuestas en algunas sucursales se dio debido a que los

vendedores de mesón no tuvieron oportunidad ni tiempo de aplicar las encuestas y, además, hubo poca

disposición de la gente a responder.

Posterior a estas preguntas se comienza con el cuestionario formal, que, en su primera parte plantea la

dimensión imagen de marca. Lo anterior tiene el propósito de observar la percepción de los clientes acerca

de la imagen de marca de la empresa y los componentes que la forman. Los resultados han sido tabulados

en la Tabla N°4.5 que se expone a continuación, mientras que el detalle de las respuestas se presenta en

el Excel adjunto en este trabajo, en la pestaña llamada: “Respuesta clientes”

80

Tabla N° 4.5: Respuestas de clientes para la dimensión imagen de marca.

Afirmaciones medidas bajo la

escala de Likert

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

1 Cooprinsem es líder del sector. 1% 3% 10% 38% 48%

2 Cooprinsem es un aporte a la

comunidad.

0% 1% 6% 31% 62%

3 Cooprinsem se preocupa del

cuidado y preservación del medio

ambiente.

1% 2% 25% 32% 40%

4 Cooprinsem es una empresa

innovadora.

1% 2% 11% 33% 52%

5 Cooprinsem vende productos de

calidad.

0% 0% 2% 19% 79%

6 Cooprinsem es influyente en el

mundo del Agro.

0% 2% 5% 30% 63%

7 Como cliente me siento valorado

por Cooprinsem.

3% 2% 6% 29% 59%

8 La empresa Cooprinsem es

confiable

1% 2% 2% 18% 77%

9 Cooprinsem me ofrece servicios

técnicos de calidad.

1% 0% 12% 40% 47%

10 La sucursal donde compro me

ofrece un trato ameno.

1% 0% 1% 11% 87%

Preguntas de escala dicotómica SI NO TAL VEZ

11 ¿Es usted fiel a Cooprinsem? 55% 25% 20%

12 ¿Considera que Cooprinsem es una marca cercana? 84% 4% 12%

13 ¿Es Cooprinsem su principal proveedor? 53% 37% 10%

14 ¿Le agradan los colores de Cooprinsem? 77% 5% 18%


Como se puede apreciar en la Tabla N°4.5, ante la primera afirmación “Cooprinsem es líder sector”, la

mayoría de los clientes (86 por ciento) se manifiesta de acuerdo o muy de acuerdo, mientras que sólo el

cuatro por ciento se declara muy en desacuerdo o en desacuerdo. La segunda aseveración “Cooprinsem

es un aporte a la comunidad”, sigue la tendencia de la primera en cuanto a resultados, donde el 93 por

ciento de los encuestados se da a conocer de acuerdo o muy de acuerdo.

La tercera afirmación, presenta respuestas más variadas y se observa que un 25 por ciento de los clientes

encuestados, se declaran indiferentes ante la afirmación “Cooprinsem se preocupa del cuidado y

preservación del medio ambiente”, mientras que un 40 por ciento se muestra muy de acuerdo ante la

81

misma. Con respecto a la variable innovación, más de la mitad de los encuestados (52 por ciento) está muy

de acuerdo con la aserción “Cooprinsem es una empresa innovadora”, a esto le sigue un 33 por ciento se

declara de acuerdo y un 11 por ciento quienes optaron por permanecer indiferentes.

La quinta afirmación, “Cooprinsem vende productos de calidad” obtiene uno de los mayores porcentajes

de aprobación por parte de los clientes encuestados ya que, el 98 por ciento de ellos manifiesta que está

de acuerdo o muy de acuerdo con ella. Un caso similar sucede con la sexta afirmación, ya que el 93 por

ciento de los encuestados piensa que Cooprinsem es una empresa influyente en el mundo del Agro.

Ante la afirmación “Como cliente me siento valorado por Cooprinsem”, el 59 por ciento se declara muy de

acuerdo, un 29 por ciento se muestra de acuerdo y sólo un tres por ciento está muy en desacuerdo. Con

respecto a la confiabilidad de la empresa, el 95 por ciento de los clientes piensa que Cooprinsem es una

empresa confiable.

Pasando a los aspectos técnicos, el 87 por ciento de los clientes encuestados señala estar de acuerdo ante

la aseveración “Cooprinsem me ofrece servicios técnicos de calidad”, mientras que un 12 por ciento opta

por la opción neutra. Referente al trato ameno otorgado en las sucursales, el 87 por ciento cree firmemente

que se les da un trato ameno cada vez que van a comprar por lo que indican estar muy de acuerdo, a su

vez y también otorgándole una calificación favorable, se encuentra un 11 por ciento quienes se inclinan por

la opción algo de acuerdo.

En cuanto a las preguntas dicotómicas, se observa que, respecto a la fidelidad de marca, un 25 por ciento

considera no ser fiel a la cooperativa, un 55 por ciento le otorga su fidelidad a la empresa y un 20 por ciento

opta por la respuesta neutra. Con una tendencia similar de respuesta se encuentra la pregunta ¿Es

Cooprinsem su principal proveedor?, donde el 37 por ciento no considera a la empresa como su principal

proveedor, mientras que el 53 por ciento si considera a la cooperativa como su principal abastecedor.

Para la pregunta número doce, el 84 por ciento de los encuestados, si cree que Cooprinsem es una marca

cercana y los que creen lo contrario se ven reflejados en un cuatro por ciento. Por último, la pregunta ¿Le

agradan los colores de Cooprinsem?, es contestada afirmativamente en un 77 por ciento, mientras que 18

por ciento prefiere optar por la alternativa neutra y sólo un cinco por ciento no cree que los colores de la

empresa son los adecuados.

En resumen, se obtuvo una percepción favorable de la imagen de marca por parte de los clientes de la

cooperativa. En la Tabla N°4.6 se puede apreciar que la dimensión imagen de marca obtuvo un total

sumado de 11804, lo que clasifica a la percepción de la imagen de marca como favorable. Es necesario

mencionar que en esta sumatoria se consideraron sólo las diez primeras afirmaciones que son las medidas

en una escala de Likert. Como se puede ver en la Tabla N°4.6, todas las afirmaciones están dentro de un

rango favorable, lo que quiere decir que los clientes ven a Cooprinsem como una empresa líder, con

responsabilidad social, que se preocupa del cuidado del medio ambiente, con influencia en el rubro,

confiable, que les otorga un buen trato, los valora y les ofrece productos y servicios técnicos de calidad. Lo

82

anterior, habla de un buen desempeño de la empresa y articula muy bien lo que la empresa quiere transmitir

con lo que los clientes perciben.

Tabla N° 4.6: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes.


Las preguntas dicotómicas en general, recalcan la cercanía que siente la gente de la empresa y dejan

abierta la opción de mejora en cuanto a la fidelización de clientes y ofrecer toda la gama de productos al

momento que el cliente realiza la compra, para que logre convertirse en su principal proveedor.

En concordancia con el diseño metodológico y lo propuesto para el análisis de datos, se realizó el contraste

de los puntajes y rangos obtenidos en los diferentes tipos de clientes, con el fin de apreciar si existen

diferencias significativas entre los mismos. Los criterios para realizar el contraste mencionado fueron la

clasificación de clientes por niveles de compra y su clasificación por rango etario.

Como se expone en la Tabla N°4.7, los resultados para la percepción de imagen de marca para la primera

clasificación (por niveles de compra) son, en los tres casos, positivas. A su vez, cada ítem que compone

dicha dimensión fue clasificado como favorable (acorde a los rangos calculados y establecidos para cada

categoría) por parte de los clientes de todas las categorías, lo que le otorga una fortaleza importante a la

empresa.

Un caso similar al anterior se obtiene al comparar los rangos que conforman las respuestas de los clientes

en sus distintos rangos de edad, éstos en todas las categorías poseen una percepción favorable ante la

imagen de marca de Cooprinsem y todos los componentes que la forman. El detalle de las sumas

correspondientes se presenta en la tabla n°4.8.

Afirmación Valor sumado Rango

1 1141 Favorable

2 1202 Favorable

3 1058 Favorable

4 1151 Favorable

5 1260 Favorable

6 1197 Favorable

7 1163 Favorable

8 1245 Favorable

9 1121 Favorable

10 1266 Favorable

Total Variable 11804 Favorable

83

Tabla N° 4.7: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los clientes, acorde a sus niveles de compra.



acorde a su rango etario.


Afirmación Categoría

A

Total

sumado

Rango Categoría

B

Total

sumado

Rango Categoría

C

Total

sumado

Rango

1

Mayo

r a 1

5 m

illo

nes

260 Favorable

En

tre

$500

.00

0 y

15 m

illo

nes

503 Favorable

Men

or

a $

500.0

00

373 Favorable

2 268 Favorable 530 Favorable 399 Favorable









Total

Variable

2673 Favorable 5197 Favorable 3884 Favorable

Afirmación Categoría

A

Total

sumado

Rango Categoría

B

Total

sumado

Rango Categoría

C

Total

sumado

Rango

1

Men

or

a 3

0 a

ño

s

83 Favorable

En

tre 3

0 y

50 a

ño

s

514 Favorable M

ayo

r a 5

0 a

ño

s

544 Favorable










Total

Variable


84

Los resultados anteriores muestran que, independiente del criterio utilizado y la categoría en que se

encuentre el cliente, la percepción acerca de la imagen de marca de Cooprinsem es la misma (para este

caso, favorable) y con lo que respecta a los ítems que conformaban la dimensión imagen de marca, en

ningún caso presentaron grandes diferencias.

Para la segunda parte del cuestionario se tomó en cuenta la dimensión comunicacional y los aspectos que

la componen, para descubrir como el público de Cooprinsem evalúa la comunicación existente en sus

diferentes formas y que opinan sobre opciones acerca de las mismas. Lo anterior se resume en la Tabla

N°4.9.

Tabla N° 4.9: Respuestas de clientes para la variable aspectos comunicacionales.


Como se aprecia en la Tabla N°4.9, ante la afirmación “Los productos que necesito siempre están

disponibles” un 79 por ciento de los encuestados considera estar muy de acuerdo y algo de acuerdo,

mientras que el 18 por ciento se manifiesta en desacuerdo o muy en desacuerdo. Para establecer el estado

de esta afirmación se calculó su total sumado, el cual arrojó un puntaje de 1020, lo que según la tabla N°3.5

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

16 Los productos que necesito

siempre están disponibles.

5% 13% 4% 50% 29%

17 Cooprinsem necesita más

publicidad

3% 5% 22% 38% 32%

18 La empresa posee un rápido

nivel de respuesta ante

problemas

4% 6% 26% 32% 32%


siempre

Siempre

19 Asisto a las actividades y

eventos organizados por

Cooprinsem.

23% 14% 26% 24% 13%

20 Utilizo las redes sociales de

Cooprinsem

41% 17% 22% 13% 7%

21 Utilizo la página web de

Cooprinsem

42% 16% 29% 8% 6%

SI NO TAL VEZ

22 ¿Sabía usted que Cooprinsem posee más de 20 áreas de

actividad además de farmacia?

48% 42% 10%

23 ¿Le gustaría poder comprar on-line? 43% 33% 24%

24 ¿Recomienda Cooprinsem a sus conocidos? 87% 4% 9%

85

lo clasifica en un rango favorable. Por su parte ante la afirmación sobre necesidad de publicidad de la

empresa, más de la mitad de los clientes (70 por ciento) se declaran de muy de acuerdo o de acuerdo y, a

su vez, el 22 por ciento se mantiene indiferente. El estado de esta afirmación se estableció en un rango

medio a mejorar, eso indica la tabla N°3.6, dado que su suma fue de 1030. Con respecto a la rapidez de

respuesta de la empresa ante un problema, el 32 por ciento cree que Cooprinsem responde con rapidez

frente a estos, frente a un 26 por ciento que se declara indiferente al respecto. Este último ítem también es

clasificado en un rango favorable según la tabla N°3.5, dado que al realizar la suma de sus puntuaciones

obtenidas se obtiene un total de 1020.

Referente a las frecuencias ante ciertas afirmaciones, se rescata que con respecto a la asistencia a los

eventos realizados por Cooprinsem, existe un porcentaje similar (37 por ciento) entre quienes asisten con

frecuencia y quienes no lo hacen. El área digital desarrollada por la empresa, página web y redes sociales

demuestra un poco o nulo uso por parte de los usuarios llegando en ambos a un porcentaje de 58 por

ciento, mientras que el uso esporádico se manifiesta en un 22 por ciento en el caso de las redes sociales

y un 29 por ciento para página web.

Los dos primeros ítems con puntuación dicotómica presentan variabilidad en las respuestas ya que, con

respecto a la pregunta ¿Sabía usted que Cooprinsem posee más de 20 áreas de actividad además de

farmacia?, el 48 por ciento de los consumidores dice si conocer estas áreas de desempeño, mientras que

un 42 por ciento declara lo contrario. Por otra parte, se les pregunto a los clientes si les gustaría poder

comprar sus productos online, ante esto, a un 43 por ciento le gustaría acceder a este método, mientras

que un 33 por ciento prefiere no usar esta herramienta.

Con respecto a la pregunta n°24, en la que se pregunta a los clientes si recomiendan a Cooprinsem con

sus conocidos, la gran mayoría (87 por ciento) reconoce hacerlo y sólo el cuatro por ciento opta por no

recomendar a la empresa con sus conocidos.

Para cerrar el cuestionario se les realizaron a los clientes de la cooperativa dos preguntas de selección

múltiple, cuyos resultados se presentan a continuación.

Pregunta N°25: ¿Cómo se informa acerca de los productos o servicios que utiliza?

Según lo expuesto en la Figura N°4.8, más de la mitad de los encuestados menciona que se informa acerca

de los productos que utiliza a través de un boca a boca, es decir según lo que les comentan conocidos o

consejos de los vendedores en las mismas sucursales, a su vez un 21 por ciento hace uso de revistas

técnicas y especializadas para informarse, a este medio le sigue con un 10 por ciento el uso de internet y

ya con menores porcentajes se encuentra la utilización de medios como asesores veterinarios, radio y

redes sociales

86

Pregunta N°26: ¿Cómo se entera de las actividades y comunicaciones de Cooprinsem?

La Figura N°4.9 exhibe que más de la mitad de los encuestados (52 por ciento) se entera de las actividades

y comunicaciones de la cooperativa por medio del boca a boca a través de conocidos o con los vendedores

y trabajadores de las sucursales, un 29 por ciento se entera a través de los comunicados que envía

Cooprinsem a sus correos electrónicos, por muy debajo de este medio y con menos de un seis por ciento

de las preferencias se tiene a la radio, redes sociales y página web de la empresa.

6%

58%

10%

4%

1%

21%

0%

ASESORES

BOCA A BOCA

INTERNET

RADIO

REDES SOCIALES

REVISTAS

TELEVISION

¿Cómo se informa acerca de los productos que utiliza?

% preferencias

0,4%

51,9%

28,7%

3,9%

0,4%

3,9%

5,4%

4,7%

0,4%

0,4%

ASESORES

BOCA A BOCA

CORREO ELECTRONICO

DIARIOS

NO SE ENTERA

PAGINA WEB

RADIO

REDES SOCIALES

REVISTAS

TELEFONO

¿Cómo se entera de las actividades y comunicaciones de Cooprinsem?

% preferencias

Figura N° 4.8: Respuestas a la pregunta N°25, clientes.


Figura N° 4.9: Respuestas a la pregunta N°26, clientes.


87

a.3) Análisis proveedores

El cuestionario que fue destinado para los proveedores consta de una primera parte que tiene como

propósito caracterizar a los mismos.

Pregunta N°1: ¿A qué área pertenece?

Como se aprecia en la Figura N°4.10, la mayoría de los proveedores encuestados pertenece al área

comercial de su respectiva empresa, mientras que un 14 por ciento se desempeña en el área de

distribución.

Pregunta N°2: ¿En cuánto estima sus ventas mensuales a Cooprinsem?

82%

14%4%

Área de desempeño

COMERCIAL DISTRIBUCION OTRA

Mas de 100 millones

29%

Entre 10 y 100

millones33%

Menos de 10 millones

38%

Ventas mensuales estimadas a Cooprinsem

Figura N° 4.10: Respuestas pregunta N°1, proveedores.


Figura N° 4.11: Respuestas pregunta N°2, proveedores.


88

Según lo exhibido en la Figura N° 4.11, las distintas categorías de proveedores (según sus niveles de

ventas, A, B Y C), se manifiestan con totales bastantes similares, lo que proporciona una buena base y

representatividad, dentro de lo obtenido, de datos para el posterior análisis por categoría.

La primera dimensión medida en el cuestionario que se aplicó fue la de imagen de marca, con el fin de

conocer la percepción que tienen los proveedores de esta y los componentes que la forman. En la Tabla

N°4.10 presentada se muestran los resultados de esta primera dimensión, dejando el detalle de respuestas

en el Excel adjunto, en la hoja llamada: “Respuestas Proveedores”.

Como se observa en la Tabla N°4.10, ante las primeras tres afirmaciones, los proveedores se manifiestan

en gran mayoría (más del 85 por ciento) de acuerdo o muy de acuerdo mientras que ninguno de los

encuestados se declara en desacuerdo o muy en desacuerdo.

Ante la afirmación referente al cuidado y preservación del medio ambiente, el 68 por ciento de los

encuestados cree que la empresa de algún modo cuida y preserva el medio, mientras que el restante 32

por ciento se acusa indiferente al respecto. Pasando a afirmación número cinco, el 92 por ciento de los

proveedores encuestados piensa que la empresa Cooprinsem desarrolla un comportamiento ético.

Las afirmaciones mejor evaluadas fueron “Cooprinsem es uno de mis principales clientes”, “Cooprinsem es

influyente en el mundo Agro” y “Cooprinsem es una marca cercana”. Las afirmaciones anteriores lograron

el 100 por ciento de respuestas positivas (de acuerdo o muy de acuerdo) entre los proveedores

encuestados.

Referente a las perspectivas de crecimiento que tienen las empresas con respecto a su alianza con

Cooprinsem, un 92 por ciento considera que su relación de ventas con la cooperativa les ofrece de alguna

forma oportunidades de crecer, mientras que el restante ocho por ciento piensa lo contrario. La afirmación

que concierne a la innovación como atributo de la cooperativa, manifiesta respuestas más variadas que las

anteriores, mostrando así que el 29 por ciento de los encuestados se encuentra muy de acuerdo ante la

aserción “Cooprinsem es una empresa innovadora”. Ante esta misma, el 10 por ciento se declara en

desacuerdo, un 19 por ciento se declara indiferente y el restante 43 por ciento señala estar de acuerdo.

Respecto a las afirmaciones 11 y 12, los encuestados se declaran en su gran mayoría (87 por ciento) de

muy o algo de acuerdo, dejando en ambos casos a sólo un 13 por ciento indiferente. Por último, las

afirmaciones 13 y 14 son evaluadas de forma positiva por los proveedores, los que indican en su totalidad

que se sienten muy o algo de acuerdo respecto a la existencia de un trato adecuado y eficiente con

Cooprinsem y de la atención adecuada en las sucursales al momento de entrega de productos.

89

Tabla N° 4.10: Respuestas de los proveedores para la variable imagen de marca.


Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni

en

desacuerdo

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

1 Cooprinsem es líder del

sector.

0% 0% 4% 25% 71%


confiable.

0% 0% 4% 8% 88%



empresarial.

0% 0% 13% 26% 61%


cuidado y preservación del

medio ambiente.

0% 0% 32% 23% 45%

5 Cooprinsem desarrolla un

comportamiento ético.

0% 0% 8% 13% 79%

6 Cooprinsem es uno de mis

principales clientes.

0% 0% 0% 13% 88%

7 La marca Cooprinsem es

influyente en el mundo del

Agro.

0% 0% 0% 4% 96%

8 Su relación con Cooprinsem

le ofrece perspectivas de

crecimiento en ventas

4% 4% 0% 8% 83%


cercana.

0% 0% 0% 21% 79%

10 Cooprinsem es una

empresa innovadora

0% 10% 19% 43% 29%

11 Los colores de la marca

Cooprinsem son de mi

agrado.

0% 0% 13% 29% 58%

12 La empresa posee

excelentes recursos

técnicos.

0% 0% 13% 30% 57%

13 La eficacia y trato con la

contraparte es adecuada.

0% 0% 0% 9% 91%

14 La atención en las

sucursales para entrega de

productos es adecuada.

0% 0% 0% 19% 81%

90

Con los resultados obtenidos se procedió a determinar los rangos pertinentes a cada afirmación (bajo,

medio o favorable) y el total sumado, en concordancia con lo expuesto en el diseño metodológico. Lo

anterior, para determinar la real percepción de los proveedores ante la imagen de marca de la compañía e

identificar si hay factores críticos o mejorables de la misma. Los resultados de los valores sumados y

determinación de rangos se exponen en la Tabla N°4.11.

Tabla N° 4.11: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores.


Los resultados expuestos en la Tabla N°4.11, evidencian que a nivel global la percepción de la imagen de

marca de Cooprinsem, con un total sumado de 1497, se clasifica como favorable, pero si se analiza cada

afirmación con su puntuación y rango correspondiente se observa que la afirmación número 10,

“Cooprinsem es una empresa innovadora”, alcanza un nivel sumado de 80, lo que la encasilla en un rango

medio a mejorar. Lo anterior, da cuenta que los proveedores no logran ver aún a Cooprinsem como una

empresa innovadora, y en base a los resultados tabulados en la Tabla N°4.10, se observa que incluso hay

proveedores (el 10 por ciento) que piensan que Cooprinsem no es una empresa que innova. Lo anterior

Afirmación Total sumado Rango

1 112 Favorable

2 116 Favorable

3 103 Favorable

4 91 Favorable

5 113 Favorable

6 117 Favorable

7 119 Favorable

8 111 Favorable

9 115 Favorable

10 82 Medio

11 107 Favorable

12 102 Favorable

13 108 Favorable

14 101 Favorable

TOTAL 1497 Favorable

91

puede darse por la interpretación que cada encuestado le da a la palabra innovación, dado el poco

consenso que existe, incluso en la literatura, respecto a la misma. Por lo anterior, mientras algunos

colaboradores pueden pensar que la empresa es poco innovadora por desarrollar pocas ideas, tecnologías

o servicios nuevos, otros pueden atribuir este hecho al poco riesgo que toma la empresa ante decisiones

competentes a sus unidades de negocios y organización, lo que mostraría una empresa que se queda con

lo ya establecido y lo que se ha hecho siempre.

Para detallar aún más las respuestas y con el fin de identificar la percepción general y por afirmación de

las distintas clases de proveedores, dependiendo de su nivel de ventas, se establecieron los rangos y la

suma de variables para el posterior análisis. Lo anterior se detalla en la Tabla N°4.12, que se presenta a

continuación.

Tabla N° 4.12: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los proveedores según sus niveles de ventas.


Afirmación Categoría A Categoría B Categoría C

Total sumado Rango Total sumado Rango Total sumado Rango



3 26 Favorable 33 Favorable 30 Medio









12 20 Medio 31 Favorable 37 Favorable



Total

variables


92

Como se muestra en la Tabla N°4.12, el total sumado de todas las variables, que significan la constitución

de la imagen de marca de la empresa, resulta favorable para todas las categorías de proveedores, es decir

independiente del nivel de venta, la imagen a nivel general resulta positiva. No obstante, al detallar los

puntajes por ítem queda en evidencia el contraste existente entre la categoría A, B, y C. La categoría A,

que constituye la mayor fuerza de ventas, manifiesta un puntaje medio a mejorar ante la afirmación “La

empresa posee excelentes recursos técnicos”, esto quiere denota la falta de conformidad de los principales

proveedores de la compañía ante sus recursos técnicos, llámense estos adquisición y desarrollo de

tecnologías, desarrollo de personal, sistemas de ventas entre otros. La categoría B mantiene todos los

componentes de esta dimensión en un rango favorable. Contrario al escenario presentado en la categoría

B, la categoría C posee tres componentes de la imagen de marca en un rango medio a mejorar, estos son

“Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial”, “Cooprinsem se preocupa por el cuidado y

preservación del medio ambiente” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”. Lo anterior hace notar que

la categoría C debe ser tomada en cuenta de forma prioritaria ante cualquier plan o estrategia de la

empresa.

La segunda parte del cuestionario mide la percepción de los proveedores con relación a los aspectos

comunicacionales que mantienen con la empresa. Los resultados obtenidos son presentados en la Tabla

N°4.13.

Tabla N° 4.13: Respuestas de los proveedores para la variable aspectos comunicacionales.


Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

16 Es difícil contactarse con

Cooprinsem.

58% 17% 4% 8% 13%


publicidad.

8% 8% 33% 33% 17%



problemas

5% 0% 14% 24% 57%

19 Existen devoluciones/

anulaciones con frecuencia.

54% 25% 0% 17% 4%

20 El merchandising de su

empresa es bien utilizado por

Cooprinsem.

0% 0% 19% 10% 71%

93

Tabla N° 4.13: Respuestas de los proveedores para la variable aspectos comunicacionales.

(continuación)


Según la Tabla N°4.13, ante la primera afirmación de esta parte del cuestionario, el 75 por ciento de los

proveedores encuestados se presenta muy o algo en desacuerdo. La segunda afirmación concerniente a

la publicidad de la empresa muestra que, el 50 por ciento de los encuestados cree que, de alguna forma,

Cooprinsem necesita más publicidad, mientras que a un 33 por ciento, le resulta indiferente.

Respecto a la afirmación “La empresa posee un rápido nivel de respuesta ante problemas”, el 81 por ciento

de los encuestados selecciona estar muy o algo de acuerdo, mientras que sólo un cinco por ciento

considera estar muy en desacuerdo. La siguiente aseveración presentada fue: “Existen devoluciones/

anulación con frecuencia”, ante ésta, más de la mitad de los encuestados (54 por ciento) indica estar muy

en desacuerdo, mientras que un 21 por ciento se inclinó por las opciones muy y algo de acuerdo. También

se aprecia que respecto al merchandising de los proveedores, éstos señalan en un 81 por ciento estar muy

o algo de acuerdo que hacen buen uso de esta herramienta, mientras que el restante 19 por ciento se

inclina por la opción neutral.

Para tener un análisis más detallado respecto a las afirmaciones referentes a los aspectos

comunicacionales (que fueron medidas bajo la escala de Likert), se calcularon los valores sumados de

cada una y se determinaron sus respectivos rangos acorde a lo calculado en la tabla N°3.8 y N°3.9. Los

resultados se exponen en la tabla N°4.14 que se presenta a continuación.

Tabla N° 4.14: Determinación de rangos para la variable aspectos comunicacionales por parte de los

proveedores.


16 48 Favorable

17 82 Medio

18 91 Favorable

19 46 Favorable

20 95 Favorable



siempre

Siempre


Cooprinsem.

9% 23% 32% 14% 23%


Cooprinsem.

36% 32% 18% 9% 5%

94

Los principales resultados exhibidos en la tabla n°4.14, señalan que en los aspectos que conciernen a

comunicación los proveedores tienen una percepción favorable, excepto por el ítem referente a publicidad,

donde el total sumado llega a 82, lo que le otorga un estado medio a mejorar. Lo anterior puede

manifestarse ya que, a los proveedores les es conveniente que la empresa aumente su publicidad, porque

si debido a eso logran aumentar sus ventas o captar nuevos clientes, ellos indirectamente se ven

beneficiados al lograr mayores pedidos.

El cuestionario sigue con afirmaciones referentes a frecuencia, ante el uso de la página web de la empresa,

el 31 por ciento de los encuestados acusa que nunca o rara vez hace uso de ésta, el 37 por ciento señala

usarla de manera frecuente o permanente mientras que el restante 32 por ciento hace un uso esporádico

de la misma. Bajo la misma línea digital, al preguntar acerca del uso de las redes sociales de Cooprinsem,

los encuestados que manifiestan no usarla casi nunca o nunca alcanzan el 68 por ciento, mientras que sólo

14 por ciento indica usarlas casi siempre o siempre.

Las últimas dos preguntas del cuestionario son del tipo elección múltiple, y los resultados de cada una se

presentan a continuación.

Pregunta N°23: ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente con Cooprinsem?

La figura N°4.12 evidencia que para los proveedores encuestados la estructura comunicacional que

mantienen con Cooprinsem es en su mayoría buena o excelente, y sólo un 10 por ciento piensa que la

estructura actual es regular.

Regular10%

Buena52%

Excelente38%

¿ Cómo califica la estructura de comunicación existente con

Cooprinsem?

Regular Buena Excelente

Figura N° 4.12: Respuestas a la pregunta N°23, proveedores.


95

Pregunta N°24: ¿Cómo se entera de las comunicaciones y actividades de Cooprinsem?

De las alternativas presentadas, y cómo se puede apreciar en la Figura N° 4.13, un 35 por ciento de los

encuestados señala que se entera de las comunicaciones y actividades de la cooperativa a través de

revistas, en segundo lugar y con el mismo número de preferencias se encuentran las redes sociales y el

correo electrónico, el tercer lugar lo comparten con un 10 por ciento el teléfono, página web y boca a boca,

por último y con tan sólo el cinco por ciento de las preferencias se encuentra el uso de la radio.

a.4) Análisis trabajadores

La primera parte del cuestionario tuvo como propósito caracterizar a los trabajadores de Cooprinsem.

Pregunta N°1: ¿A qué sucursal pertenece?

Lo resultados a la pregunta número uno, tal como se exhibe en la figura N°4.14, muestra que hubo

participación de funcionarios de todas las sucursales de Cooprinsem, pero la mayor parte de estos se

concentraron en la ciudad de Osorno, debido a que es en esta ciudad que se encuentra la casa matriz y

todas las unidades estratégicas de negocios. Las demás sucursales cuentan con una participación de

menos de un 10 por ciento. Es válido mencionar que contar la participación de todas las sucursales otorga

un valor importante a la encuesta realizada.

10%

15%

10%

5%

15%

35%

10%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

BOCA A BOCA

CORREO ELECTRONICO

PAGINA WEB

RADIO

REDES SOCIALES

REVISTAS

TELEFONO

¿Por que medio se entera de las comunicaciones de Cooprinsem?

% de las preferencias

Figura N° 4.13: Respuestas a la pregunta N°24.


96

Figura N° 4.14: Respuestas a la pregunta N°1, trabajadores.


Pregunta N°2: ¿En qué cargo se desempeña actualmente?

Figura N° 4.15: Respuestas a la pregunta N°2, trabajadores.


La figura N°4.15 expone los resultados obtenidos ante esta pregunta. Es importante mencionar que, el tipo

de muestreo realizado en esta encuesta fue el por conveniencia, por lo que intencionalmente se

seleccionaron sujetos pertenecientes a todos los mandos, con el propósito de lograr un posterior contraste

de sus respuestas. Para clasificar en los diferentes mandos como se observa en la figura N° 4.15, se les

socito a los trabajadores escoger el cargo al que pertenecían de una serie de opciones y posterior a eso

se clasificaron, dependiendo del cargo, en tres categorías: alto mando, mando medio y bajo mando. De

este modo se obtiene que un cuatro por ciento de los encuestados señala pertenecer a un alto mando, un

27 por ciento pertenece a un mando medio y el restante 69 por ciento se declara perteneciente a un bajo

mando.

4%

27%

69%

Participacion por categoría

Alto mando

Mando medio

Bajo mando

ANCUD5%

FRUTILLAR4%

LOS ANGELES9%

LOS LAGOS6%

LOS MUERMOS6%

OSORNO32%

PANGUIPULLI2%

PUERTO MONTT3%

PUERTO VARAS8%

PURRANQUE6%

RIO BUENO3%

SANTIAGO/CHIMBARONGO1%

TEMUCO8%

VALDIVIA7%

Respuestas por sucursal

97

La primera dimensión medida fue la imagen de marca, que ayudará a dilucidar la imagen que poseen los

trabajadores respecto a la cooperativa. En total se encuestaron 250 funcionarios a lo largo de todas las

sucursales de Cooprinsem, los porcentajes de respuestas a la primera parte del cuestionario se plasman

en la Tabla N°4.15 presentada a continuación, mientras que las respuestas detalladas se presentan en el

Excel adjunto en la pestaña llamada “Respuestas Trabajadores”.

Tabla N° 4.15: Respuesta de los trabajadores para la variable imagen de marca.


Con respecto al análisis de esta dimensión se aprecia que, el 90 por ciento de los trabajadores de la

cooperativa están de acuerdo o muy de acuerdo en que esta lidera sector. Más de la mitad de los

funcionarios (59 por ciento) se manifiesta muy de acuerdo respecto a la afirmación Cooprinsem es una

Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo

1 Cooprinsem es líder del sector. 2% 6% 2% 45% 45%


confiable

0% 4% 0% 47% 59%



empresarial.

1% 8% 10% 49% 33%


cuidado y preservación del medio

ambiente.

3% 14% 10% 47% 25%

5 Cooprinsem se orienta a la

comercialización de bienes y

servicios de calidad.

0% 2% 1% 31% 65%


influyente en el mundo del Agro.

0% 2% 2% 29% 65%

7 La empresa posee excelentes

recursos técnicos.

0% 7% 7% 49% 38%

8 Los colores de la marca

Cooprinsem son de mi agrado.

2% 4% 12% 26% 56%

9 Cooprinsem valora a sus

trabajadores.

9% 31% 6% 39% 16%

10 La marca Cooprinsem es cercana. 2% 11% 7% 47% 33%

11 Me gusta trabajar en Cooprinsem. 1% 5% 4% 32% 59%

12 Cooprinsem desarrolla un

comportamiento ético.

2% 9% 10% 45% 34%

13 Cooprinsem es una empresa

innovadora.

6% 10% 21% 39% 24%

98

empresa cercana. En cuanto a la responsabilidad social empresarial, el 49 por ciento de los colaboradores

de la empresa considera que ésta lo trabaja, mientras que un 10 por ciento se declara indiferente al

respecto.

Referente a la aseveración “Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente”, solo

el 25% de los encuestados se manifiesta muy de acuerdo, mientras que el 14% se revela en desacuerdo

ante la misma. En cuanto a las siguientes afirmaciones “Cooprinsem se orienta a la comercialización de

bienes y servicios de calidad” y “La marca Cooprinsem es influyente en el mundo Agro”, ambas tuvieron

respuestas muy similares, en ambos casos el 65 por ciento de los colaboradores indica que está muy de

acuerdo con ambas afirmaciones, y sólo el 2% se manifiesta en desacuerdo. Por otra parte, un 87% de los

encuestados se manifiesta muy de acuerdo o de acuerdo respecto a que la empresa posee excelentes

recursos técnicos.

En la afirmación número nueve “Cooprinsem valora a sus trabajadores”, sólo el 16 por ciento de los

funcionarios se manifiesta muy de acuerdo, mientras que un 31 por ciento se revela en desacuerdo con la

afirmación, aunque en esta afirmación los resultados muestran un número importante de trabajadores en

desacuerdo, cuando se propone la afirmación “Me gusta trabajar en Cooprinsem”, un 91 por ciento de los

encuestados se manifiesta de acuerdo o muy de acuerdo con la misma. Lo anterior manifestaría que a los

trabajadores les gusta trabajar en Cooprinsem, aunque no se sientan muy valorados, lo que podría tener

relación con un tema de liderazgos.

A más de la mitad de los trabajadores (56 por ciento), les gustan mucho los colores de la cooperativa,

mientras que el 12 por ciento se declara indiferente. En lo que concierne a la ética de la empresa, de los

encuestados un 79 por ciento se revela de acuerdo o muy de acuerdo ante el comportamiento ético de la

cooperativa, un 10 por ciento se declara indiferente y un nueve por ciento se muestra en desacuerdo. Por

otra parte, de los encuestados, el 80% declara estar de acuerdo o muy de acuerdo ante la afirmación “La

marca Cooprinsem es cercana”, mientras que un 11% optó por la opción en desacuerdo.

Finalmente, en relación con la última afirmación “Cooprinsem es una empresa innovadora”, se observa

más variabilidad en la respuesta de los trabajadores, ya que un 39 por ciento se declara de acuerdo y un

24 por ciento optó por la opción muy de acuerdo, el 21 por ciento no está ni acuerdo ni en desacuerdo con

la aseveración y el restante 16 por ciento se declara muy en desacuerdo y en desacuerdo.

En resumen, de la dimensión imagen de marca, se obtuvo que los trabajadores de la cooperativa poseen

una percepción positiva y favorable de este tópico. Tal como se muestra en la Tabla N°4.16, la dimensión

imagen de marca alcanzó una suma total de todas las afirmaciones de 13198, lo que clasifica a la

percepción de la imagen de marca como favorable, según lo calculado previamente en la tabla N°3.13. No

obstante, hay dos afirmaciones que fueron clasificadas en un rango medio a mejorar, estas son las

afirmaciones “Cooprinsem valora a sus trabajadores” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”. La

primera, se manifiesta porque los trabajadores sienten que la empresa no valora su trabajo y no hay un

99

reconocimiento suficiente por el mismo, lo que debilita el espíritu de compromiso de ellos con la empresa.

La segunda afirmación evaluada en el rango medio, puede estar ligada a que los trabajadores ven a

Cooprinsem más como una empresa conservadora que no incurre en riesgos, aunque esto también se

puede dar por el significado que cada trabajador le da a la palabra innovación.

Tabla N° 4.16: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores.


1 1054 Favorable

2 1122 Favorable

3 968 Favorable

4 937 Favorable

5 1139 Favorable

6 1138 Favorable

7 1023 Favorable

8 1062 Favorable

9 795 Medio

10 972 Favorable

11 1089 Favorable

12 991 Favorable

13 908 Medio

Total variable 13198 Favorable


Otro análisis propuesto fue contrastar las respuestas según el mando de los trabajadores, siendo éstos

categoría A los altos mandos, categoría B mandos medios y categoría C bajo mando, el resultado de la

determinación de rangos para cada categoría se expone en la Tabla N°4.17.

Como se aprecia en la Tabla N° 4.17, la percepción de cada categoría acerca de la imagen de marca,

sumando todas las afirmaciones que la componen, es favorable, sin embargo, se observa que dependiendo

de la categoría hay afirmaciones que tienen un rango distinto.

100

Tabla N° 4.17: Determinación de rangos para la variable imagen de marca por parte de los trabajadores según el mando ejercido en la empresa.


Cate

go

ría

A

Afirmación Valor

sumado

Rango

Cate

go

ría

B

Afirmación Valor

sumado

Rango

Cate

go

ría

C

Afirmación Valor

sumado

Rango

1 48 Favorable 1 278 Favorable 1 728 Favorable


3 34 Medio 3 249 Favorable 3 685 Favorable

4 29 Medio 4 235 Medio 4 673 Favorable





9 43 Favorable 9 206 Medio 9 546 Medio




13 35 Medio 13 227 Medio 13 646 Favorable

Total

Variable

555 Favorable Total

Variable

3447 Favorable Total

Variable

9196 Favorable

101

Para la categoría A, existen tres afirmaciones que obtuvieron un rango medio a mejorar, estas son

“Cooprinsem trabaja la responsabilidad social empresarial”, “Cooprinsem se preocupa del cuidado y

preservación del medio ambiente” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”. Los resultados a estas

afirmaciones pueden estar ligados a un análisis y visión más crítica por parte de los altos mandos. Estos

resultados también permiten inferir que ante cualquier propuesta o planificación que incluya a los ítems

mencionados, se obtendrá el apoyo del alto mando de la compañía. Por otra parte, es válido mencionar

que esta categoría fue la única que mantuvo la afirmación “Cooprinsem valora a sus trabajadores” en un

rango favorable.

Al igual que la categoría anterior, la categoría B presentó tres afirmaciones en un rango medio a mejorar,

“Cooprinsem se preocupa del cuidado y preservación del medio ambiente”, “Cooprinsem valora a sus

trabajadores” y “Cooprinsem es una empresa innovadora”.

Finalmente, la categoría C, solo manifiesta una afirmación con rango medio a mejorar y es “Cooprinsem

valora a sus trabajadores”. Este resultado puede estar ligado a muchas causas, no obstante, y en contraste

con la anterior afirmación, la mayoría de los trabajadores de esta categoría afirman que están de acuerdo

o muy de acuerdo ante la afirmación “Me gusta trabajar en Cooprinsem”, lo que termina otorgándole a esta

aseveración un rango favorable.

La segunda dimensión medida fueron los aspectos comunicacionales, el propósito fue medir la percepción

de los trabajadores acerca de los medios y la efectividad de comunicación tanto dentro como fuera de

Cooprinsem.

Tabla N° 4.18: Respuestas de los trabajadores para la variable aspectos comunicacionales.


Muy en

desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Me es

indiferente

Algo de

acuerdo

Muy de

acuerdo


publicidad

0% 4% 5% 33% 59%

15 Los canales de comunicación

de Cooprinsem son eficaces.

3% 18% 10% 54% 14%



problemas

11% 17% 23% 35% 14%


siempre

Siempre


Cooprinsem.

18% 24% 29% 20% 10%


Cooprinsem.

16% 12% 37% 20% 14%

102

En concordancia con la Tabla N°4.18 se puede apreciar que ante la afirmación N°14, la mayoría de los

trabajadores (92 por ciento) están de acuerdo o muy de acuerdo en que la empresa Cooprinsem necesita

más publicidad, lo que claramente denota una inconformidad por parte de los trabajadores con el actual

desempeño publicitario de la empresa. En lo referente a la eficacia de los canales de comunicación, el 54

por ciento se manifiesta de acuerdo con la aseveración, mientras que un 21 por ciento está en desacuerdo

o muy desacuerdo en que los canales de comunicación de Cooprinsem sean eficientes. La puntuación

sumada de este ítem llega a 886, lo que según lo presentado en la tabla N°3.11 la clasifica como una

variable medio a mejorar. Otros de los tópicos medidos en este ítem fue el nivel de respuesta de la empresa

frente a problemas, por lo que se propuso la afirmación “La empresa posee un rápido nivel de respuesta

ante problemas”, ante ésta, sólo el 14 por ciento de los trabajadores manifestó estar muy de acuerdo, un

23 por ciento se declara indiferente (ni de acuerdo ni en desacuerdo), mientras que el 28 por ciento optó

por la opción en desacuerdo o muy en desacuerdo. Finalmente, para ver el estado de esta afirmación, se

obtuvo su puntuación sumada la que alcanzó los 803 puntos, lo que al igual que el ítem anterior, la clasifica

en un rango medio a mejorar.

En cuanto al aspecto digital, el uso de las redes sociales de la empresa fue consultado. Los resultados

muestran que el 42 por ciento de los encuestados nunca o casi nunca utilizan las redes sociales de la

cooperativa y a su vez sólo el 10 por ciento de los funcionarios mantienen un uso permanente de las

mismas. Un panorama similar se manifiesta al preguntar por el uso de la página web de la empresa, donde

sólo el 14 por ciento manifiesta el uso permanente de ésta, el 37 declara que la usan a veces y un 28 por

ciento expresa su uso poco o nulo uso.

A continuación, se presentan los resultados de las preguntas con alternativas múltiples realizadas en la

dimensión comunicacional.

Pregunta N°19. ¿Cuáles son los principales canales de comunicación de Cooprinsem con su

personal?

6%

74%

2%

2%0% 16%

Canales de comunicación de Cooprinsem con su personal

BOCA A BOCA

CORREO ELECTRONICO

PAGINA WEB

REDES SOCIALES

RUMORES

TELEFONO

Figura N° 4.16: Respuestas pregunta N°19, trabajadores.


103

Con respecto a los canales que son usados con la empresa con su personal, y como se aprecia en la Figura

N°4.16, los trabajadores mencionan en su mayoría (74 por ciento) que el medio más usado es el correo

electrónico institucional, en segundo lugar, con un 16 por ciento se destaca el uso del teléfono entre los

trabajadores. Con un porcentaje mucho más bajo (seis por ciento) se sitúa el boca a boca entre los

funcionarios como medio de comunicación y finalmente con un dos por ciento quedan la página web y las

redes sociales.

Pregunta 20. ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente dentro de Cooprinsem?

La Figura N°4.17 muestra la calificación de los trabajadores hacia la estructura de comunicación dentro de

Cooprinsem, en ella se aprecia que sólo un uno por ciento declara que esta es excelente, un 44 por ciento

opina que la estructura comunicacional interna es buena, otro 44 por ciento cree que ésta es regular y

finalmente, un 11 por ciento la considera mala o pésima.

Pregunta 21. ¿Cómo calificaría la estructura de comunicación existente de Cooprinsem hacia el

público?

1%

44%

44%

9%

2%

Estructura de comunicación dentro de Cooprinsem

Excelente

Buena

Regular

Mala

Pésima

7%

48%38%

7%

0%

Calificación estructura comunicacional externa

Excelente

Buena

Regular

Mala

Pésima

Figura N° 4.17: Respuestas pregunta N° 20, trabajadores.


Figura N° 4.18: Respuestas pregunta N°21, trabajadores.


104

Con respecto a la percepción que tienen los trabajadores acerca de la comunicación de Cooprinsem hacia

el público, la calificación que le otorgan mejora un poco con relación a la evaluación que le dieron a la

comunicación interna. La Figura N°4.18 muestra que, un 55 por ciento de los colaboradores de Cooprinsem

creen que la comunicación de la empresa al público es buena o excelente, un 38 por ciento le otorga la

calificación regular y sólo un 7 por ciento cree que esta estructura es mala.

Los resultados de las encuestas, en general, han otorgado hallazgos de suma importancia. Como principal

descubrimiento se ve que no existe una discrepancia importante entre la imagen percibida por los

stakeholders y la imagen emitida por la empresa. Además, en términos generales, la cooperativa obtiene

una buena percepción de su imagen por parte de todos los stakeholders. En cuanto a los aspectos

comunicacionales, destacan los bajos niveles de uso de todas sus plataformas web. Finalmente, la gran

mayoría de los stakeholders concuerdan en que la empresa necesita mayores niveles de publicidad y

abrirse más en los aspectos comunicacionales tanto interna como externamente, esto con el fin de

establecer prioridades y claridad en lo que se comunica.

b) Análisis FODA, en base a los resultados de los análisis previos

En base a las respuestas obtenidas en los diversos cuestionarios y a través de una mirada sobre las

tendencias de la industria y la competencia, se procedió a realizar un análisis FODA cualitativo y

cuantitativo, para diagnosticar aspectos vinculados a la imagen de marca, proyectando las debilidades

sobre las amenazas y las fortalezas sobre oportunidades.

Factores internos:

Fortalezas:

1. Buena percepción a nivel general de la imagen de la compañía por parte de sus principales

stakeholders: De acuerdo con lo presentado en el análisis de las encuestas, se aprecia que a

nivel imagen, los principales stakeholders de Cooprinsem (clientes, proveedores y trabajadores)

consideran a la cooperativa como una empresa líder, confiable, que trabaja la RSE, que se

preocupa del cuidado del medio ambiente, es influyente en el mundo del Agro y que es innovadora.

2. Servicio al cliente: El 98 por ciento de los clientes encuestados señala que recibe un trato ameno

en la sucursal donde compra, esto denota la correcta labor que han realizado los trabajadores que

permanecen en contacto directo con los clientes, los que se sienten a gusto al momento de realizar

sus compras. La buena evaluación al servicio al cliente genera una gran ventaja a la empresa ya

que, gracias a esto pueden generar un tipo de diferenciación frente a la competencia y además,

influye en las preferencias futuras de los clientes al momento de realizar sus compras.

3. Comercialización de bienes y servicios de calidad: La gran mayoría de los clientes (98 por

ciento) consideran que la cooperativa ofrece productos y servicios de calidad. Cooprinsem siempre

105

se preocupa de traer productos internacionales de calidad, y como se observó en la encuesta los

clientes valoran este hecho, lo que, de alguna manera, influye en la fidelización y recompra de los

clientes.

4. Atención y trato eficaz con los proveedores: Los proveedores de Cooprinsem que fueron

encuestados manifiestan en su totalidad que existe un trato eficaz y adecuado con la cooperativa,

además, todos consideran que al momento de hacer las entregas de los productos en las

sucursales se recibe una atención adecuada.

5. Fuerza laboral a gusto con su trabajo en Cooprinsem: De los funcionarios encuestados, un 90

por ciento manifiesta sentirse a gusto trabajando en la cooperativa, lo que le otorga una gran

fortaleza, dejando la imagen de esta como un” buen lugar para trabajar”.

6. Sucursales en gran parte del país: La cooperativa se ha preocupado de estar presente en 16

sucursales que van desde la ciudad de Chimbarongo a la ciudad de Ancud en Chiloé. La mayoría

de las sucursales se encuentran en la región de Los Ríos y Los Lagos, dado que estas son regiones

que se caracterizan por su actividad agrícola y ganadera como principal actividad económica.

7. Bajos niveles de devoluciones/anulaciones: Los proveedores manifiestan que la Cooperativa

no presenta devoluciones o anulaciones de pedidos con frecuencia. De esta forma se genera una

imagen de buena gestión y comunicación de la empresa por parte de los proveedores. Un caso

contrario (altos niveles de devoluciones o anulaciones) afectaría directamente la imagen de la

empresa por parte de los proveedores, ya que les generaría sentimientos de desconfianza y mala

gestión por parte de la compañía

8. Altos niveles de recomendación de clientes a sus conocidos: La encuesta aplicada señala que

el 87 por ciento de los clientes recomienda a Cooprinsem a sus conocidos. Esta situación genera

una gran fortaleza a la empresa ya que, cualquier experiencia positiva vivenciada por los clientes

de la empresa es comunicada rápidamente a las demás personas, convirtiéndose en marketing

gratuito para la empresa. Cabe mencionar que esta fortaleza puede ser un arma de doble filo ya

que cualquier mala experiencia que obtenga un cliente será, también, propagada con rapidez.

Debilidades:

1. Poco conocimiento del mercado: Falta de estudios para interpretar y conocer el mercado en el

cual se desenvuelve la cooperativa. Desconocer el mercado, según el portal merkategia (2016),

puede generar un impacto en la imagen de la compañía, ya que, si se toman decisiones sin

considerar los gustos, tendencias o preferencias de los agentes participantes del mercado,

repercute inmediatamente de forma negativa a la compañía.

106

2. Trabajadores no se sienten valorados por la empresa: Que los colaboradores, que son la

columna vertebral de Cooprinsem, no se sientan valorados por la misma, crea sin duda una

desventaja, debido a que forja una cadena de eventos que van desde una desmotivación laboral

a un deficiente servicio al cliente. Lo anterior puede formar una imagen negativa de la empresa

para los trabajadores, lo que también indirectamente se puede traducir en una imagen negativa

para los clientes.

3. Bajos niveles de publicidad: todos los stakeholders concuerdan con que la empresa posee un

bajo nivel de publicidad y que necesita aumentarlo. Que exista poca promoción, hace difícil la

tarea de reclutar nuevos clientes. La poca inversión en merchandising, por ejemplo, hace que los

clientes que valoran ese tipo de publicidad prefieran otras empresas a la hora de hacer sus

compras.

4. Resistencia al cambio por parte de los trabajadores: En las visitas a terreno se pudo observar

que los trabajadores se oponen a la posibilidad de comercio on-line, ya que para ellos significa

una baja significativa en sus comisiones, debido a esto se hace necesaria una intervención para

que ellos comprendan la importancia y necesidad del cambio, formular estrategias innovadoras

que creen nuevas metas y tipos de compensación para ellos.

5. Poca difusión de actividades referentes a la innovación y cuidado del medio ambiente tanto

internamente como externamente: En la empresa se genera muy poca difusión (hacia los

clientes y entre los trabajadores) de las actividades referentes al cuidado del medio ambiente o

que involucran la innovación, esto genera que estos aspectos hayan sido catalogados en un

rango a mejorar por parte de los proveedores y trabajadores.

Factores externos:

Oportunidades:

1. Tendencias de los productos orgánicos: “Durante los últimos cuatro años, el crecimiento de

las ventas de productos orgánicos en la Unión Europea (UE) muestra tasas de dos dígitos -con

un alza de 13% al cierre de 2015- y se acerca a los 30 mil millones de euros en ventas al año,

siendo el segundo mayor mercado a nivel mundial para esta categoría, luego de Estados Unidos.”

(ECONOMIA Y NEGOCIOS, 2017). Tal como lo expresa el reportaje de El Mercurio, hay una

clara tendencia al consumo de alimentos orgánicos y en Chile alrededor de 131.973 hectáreas

están certificadas como orgánicas, lo que ofrece a Cooprinsem un nuevo nicho de mercado con

el cual trabajar, pensando posiblemente en un departamento orgánico que ofrezca productos,

asesorías y controles a los agricultores que trabajan bajo este concepto. Lo anterior contribuiría

107

a mejorar la percepción de los stakeholders acerca del cuidado y preservación del medio

ambiente por parte de la empresa.

2. E-commerce: En base a los resultados de la encuesta realizada a los clientes se aprecia que a

un 43 por ciento de ellos les gustaría poder comprar on-line mientras que un 24 por ciento deja

abierta la posibilidad de hacerlo de la forma B2C (Bussiness to consumer), es decir de la empresa

al consumidor. Esto abre y valida a la empresa la posibilidad de instaurar un comercio electrónico

de los productos que posean una realidad logística apta con los requerimientos que este sistema

requiere. Para los productos cuyas propiedades o dimensiones sean difíciles de distribuir,

también se genera la opción de compra on-line y retiro en sucursales. Generar un E-commerce

permitiría a la empresa, según el portal de actualidad Ecommerce (2016), poder diferenciarse de

la competencia, extender el alcance del negocio a nuevos usuarios y además lograría innovar en

sus procesos, lo que mejoraría su imagen respecto a este ítem, el que no fue bien evaluado por

parte de los trabajadores y proveedores. Además, la viabilidad de implantar un E-commerce se

ve respaldado por las cifras entregadas por el SERNAC, en su estudio sobre el comportamiento

del comercio electrónico (2017). En él se proyecta que las ventas online en Chile tendrán un alza

de un 35 por ciento en 2018 respecto al año 2016 y se menciona que alrededor de un 52 por

ciento de los chilenos ha adquirido un producto a través de comercio electrónico.

3. Uso de las Energías Renovables No Convencionales como fuentes de energía: Últimamente

Osorno ha potenciado mucho el uso de paneles solares para la generación de energía, en dicha

ciudad se inauguró la primera planta secadora de leña con energía solar en el mes de octubre.

Considerando lo anterior, la empresa puede evaluar la posibilidad de hacer uso de las ERNC, a

través de, por ejemplo, el uso de paneles solares en algunas sucursales. Sumado al uso de

paneles solares, la generación de Biogás es una opción muy plausible para la empresa, ya que

sus clientes se dedican al sector agrícola y ganadero y generan gran cantidad de biomasa en sus

campos. Estos desechos orgánicos pueden ser recolectados y tratados por la empresa para

generar Biogás, que permitirá además de la generación de energía eléctrica y térmica, hacer un

buen y responsable manejo de los residuos lo que beneficia tanto a los agricultores como a la

empresa. Haciendo un correcto uso de las ERNC, la empresa además de autosustentarse de una

forma limpia, podría hacer venta de la energía que no utilice al sistema interconectado central

(SIC), a través de la generación residencial o también conocida como Net Billing que se basa en

la Ley 20.571 y en el reglamento DS 71 y les entrega a los consumidores la oportunidad de

convertirse en un generador de energía eléctrica, con medios domiciliarios de Energías

Renovables No Convencionales o de instalaciones de cogeneración eficiente. Para acceder al

mecanismo establecido por la ley se debe ser cliente residencial, comercial o industriales

pequeños que cumplan con los siguientes requisitos: Que instalen equipos de generación de

energía eléctrica con medios de Energía Renovable No Convencional o instalaciones de

108

cogeneración eficiente, que la capacidad instalada del sistema de generación no supere los 100

kilowatts, y que cumplan con los demás requisitos y protocolos establecidos en la ley y en el

reglamento. Todo esto repercutiría de forma positiva en la imagen de la empresa respecto al ítem:

“cuidado y preservación del medio ambiente”.

4. Desarrollo de las redes sociales y plataformas web: Según la investigación del portal

eMarketer en el año 2016, Chile es uno de los países con mayor utilización de smartphones en

Latinoamérica, lo que permite que las empresas tengan una gran vitrina para su publicidad online,

sus redes sociales y sus páginas web. A su vez, el uso de las redes sociales (Facebook y Twitter)

por parte de los usuarios mayores de 55 años, reconoce (acorde a la Encuesta Nacional

Bicentenario: “Uso de las redes sociales” realizada por Adimark y la Pontificia Universidad

Católica) usar en un 25 y 10 por ciento las redes sociales Facebook y Twitter respectivamente.

Dado que gran parte de los clientes de la cooperativa pertenece al rango etario antes

mencionado, se da la oportunidad de crear instancias de capacitación a socios y clientes para

fomentar el uso de estas aplicaciones y la página web de Cooprinsem.

5. Uso del “boca a boca” como medio activo de marketing: De las encuestas se puede observar

que la gran parte de los stakeholders hace el uso del “boca a boca” para enterarse de productos

a utilizar o para saber informaciones o noticias de Cooprinsem. Considerando lo anterior, existe

la oportunidad de potenciar este medio por medio de capacitaciones de los trabajadores que

tienen contacto con los clientes o los proveedores para que sean, más que vendedores,

comunicadores activos de la empresa. Además, se podría considerar por ejemplo algún tipo de

recompensa a aquellos clientes que recomienden a Cooprinsem activamente a sus conocidos.

6. Asesores veterinarios como aliados estratégicos de marketing: La mayoría de los socios de

la cooperativa, hace uso de asesores veterinarios para tomar decisiones respecto a productos a

utilizar en sus animales o suelos. Con esto en consideración, se da una oportunidad de forjar

lazos estratégicos con veterinarios de determinadas universidades actúen como socios

estratégicos de la empresa. Tomando lo anterior en consideración, se generaría una alianza win-

win, ya que la empresa los recomendaría a socios o clientes y éstos a su vez recomendarían

productos o servicios ofrecidos por Cooprinsem.

Amenazas:

1. Altos niveles de competencia: A lo largo de Chile y sobre todo en el sur, son muchas las

empresas las que, al igual que Cooprinsem, se dedican a abastecer a los agricultores con

109

insumos, maquinaria, servicios de análisis u otros. Lo anterior genera que estas empresas se

vean inmersas en alta competencia.

2. Poca diferenciación: Las empresas dedicadas a este rubro ofrecen productos similares con

similares proveedores, lo que genera muy poca diferenciación entre las mismas y termina

haciendo que el factor humano sea el determinante a la hora de mantener cautivo un cliente.

3. Bajo conocimiento de todas las unidades de negocios de Cooprinsem por parte de los

clientes: Los clientes encuestados manifiestan en un 42 por ciento no conocer las unidades de

negocios que posee Cooprinsem, este desconocimiento puede desencadenar en que los clientes

compren productos, que la cooperativa posee, en otro lugar.

4. Clientes no consideran a la cooperativa como su principal proveedor: Acorde a la encuesta

aplicada, un 37% de sus clientes no considera que Cooprinsem sea su principal proveedor, esta

situación puede verse influenciada por el punto anterior, referente al bajo conocimiento de los

clientes respecto a las unidades de negocios con las que trabaja Cooprinsem.

Una vez identificados los principales componentes de cada sección, se procedió a intégralos en una matriz

para proyectar las debilidades sobre las amenazas y las fortalezas sobre oportunidades. La matriz es

presentada en la Tabla N°4.19. Al mismo tiempo se realizó el análisis cuantitativo (el cual se ve en detalle

en el Excel adjunto al trabajo en la pestaña “Matriz FODA”), donde el cuadrante que obtuvo el mayor puntaje

(11.39), fue el D.O, por lo que las estrategias primarias para los tres planes se basaron en estrategias

oportunistas o “Mini-Maxi”. Estas estrategias se basaron en los factores con mayor evaluación

concernientes a cada grupo de interés. El segundo cuadrante con mayor puntaje (11.25) fue el F.O, por lo

que las estrategias secundarias fueron del tipo agresivas o “Maxi-Maxi”, donde para elaborarlas se siguió

la mecánica de las estrategias primarias. La tercera mejor puntuación se situó en el cuadrante D.A (10.98)

y finalmente se encuentra el cuadrante F.A con una puntuación de 10.84.

Al identificar las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades y cuantificando las mismas,

se obtuvo un panorama más amplio de la empresa y se clarificó hacia dónde se quieren dirigir los esfuerzos

de comunicación. Se logra identificar que la empresa se manifiesta abierta a propuestas, lo que puede

permitir una aplicación más factible de la propuesta de comunicación. La principal fortaleza de la empresa

es, sin duda, la favorable imagen percibida por los stakeholders (puntuación: 1,32), el buen servicio que

presta la empresa (puntuación: 1,03) y la buena relación con los proveedores (puntuación: 0,97) , es por

eso por lo que varias de las estrategias se enfocan en potenciar estas relaciones y hacerlas duraderas en

el tiempo (marketing de relaciones), aprovechando las oportunidades del entorno. Respecto a las

debilidades de la empresa se destacan la poca difusión de actividades referentes al medio ambiente y la

innovación (puntuación: 1,06), el bajo sentimiento de valoración por parte de los trabajadores (puntuación:

1,30) y los bajos niveles de publicidad (puntuación: 0,94), para minimizar estas debilidades algunas

110

estrategias propuestas son invertir en programas de talento humano y capacitaciones e incrementar los

niveles de publicidad con énfasis en la promoción de actividades medioambientales y de innovación,

considerando las oportunidades y amenazas del entorno.

La realización de esta matriz y el establecimiento de las diversas estrategias que en ella se presentan, son

de vital importancia para la elaboración del plan de comunicación, ya que éstas son la base y el punto de

partida para el establecimiento, congruencia y secuencia de actividades del plan.

Tabla N°4.19: Matriz FODA.


FORTALEZAS DE LA EMPRESA DEBILIDADES DE LA EMPRESA

1. Buena percepción a nivel general de la imagen de la compañía por parte de sus principales stakeholders.

2. Servicio al cliente.

3. Comercialización de bienes y servicios de calidad.

4. Atención y trato eficaz con los proveedores.

5. Fuerza laboral a gusto con su trabajo en Cooprinsem.

6. Sucursales en gran parte del país.

7. Bajos niveles de devoluciones/anulaciones.

8. Altos niveles de recomendación de clientes a sus conocidos.

1. Poco conocimiento del mercado.

2. Trabajadores no se sienten valorados por la empresa.

3. Bajos niveles de publicidad. 4. Resistencia al cambio por

parte de los trabajadores. 5. Poca difusión de actividades

referentes a la innovación y cuidado del medio ambiente tanto internamente como externamente.

OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS AGRESIVAS PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS OPORTUNISTAS

1. Tendencias de los productos orgánicos.

2. E-commerce. 3. Uso de las Energías

Renovables No Convencionales como fuentes de energía.

4. Desarrollo de las redes sociales y plataformas web.

5. Uso del “boca a boca” como medio activo de marketing.

6. Asesores veterinarios como aliados estratégicos.

- Apertura de unidad de negocios que comercialice productos orgánicos y/o amigables con el medio ambiente. -Desarrollar un portal web para proveedores en la página web de la empresa, con el fin de obtener feedback constante del desempeño de ambas partes. -Desarrollar una unidad de vinculación con el medio, para captar y capacitar veterinarios experimentados y recién egresados, con el propósito de generar una alianza win-win. -Generación de un E-commerce que permita alcanzar nuevos clientes y potenciar el área digital de la empresa y posicionarla en ese mercado. -Desarrollar un portal de clientes dentro de la página web de la empresa, que genere un feedback respecto a las experiencias de compra del mismo.

-Aumentar publicidad con énfasis en el medio ambiente e innovación. -Invertir en capacitaciones para los trabajadores para el buen uso de la página web y redes sociales, para la futura generación de contenidos. -Invertir en el desarrollo del talento humano de la empresa. -Destacar logros y actividades de trabajadores en los medios de comunicación de la empresa. -Aumentar publicidad respecto a la existencia de las plataformas web.

AMENAZAS DEL ENTORNO

PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

1. Altos niveles de competencia.

2. Poca diferenciación. 3. Bajo conocimiento de

todas las unidades de negocios de Cooprinsem por parte de los clientes.

4. Clientes no consideran a la cooperativa como su principal proveedor.

-Diseñar programas de servicio al cliente para mantenerlos fidelizados y generar diferenciación. -Mantener relaciones sólidas con los proveedores. -Crear nuevos canales de comunicación con los proveedores

-Invertir de forma periódica en consultorías y asesorías externas de investigaciones de mercado para reforzar el departamento de estudios. -Aumentar publicidad con el fin de promocionar todas las áreas de desempeño de la empresa. -Invertir en capacitaciones para que los trabajadores sean comunicadores de la empresa.

111

4.4 ETAPA N°4: ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE ESTRATEGIA COMUNICACIONAL PARA LA EMPRESA

a) Revisión del plan de marketing

Al día de hoy, la empresa no ha realizado ningún plan comunicacional ni de marketing, por lo que no existe

una referencia para análisis.

Como se ha mencionado anteriormente el área de marketing de la empresa no ha sido desarrollada a

cabalidad, por lo que las actividades de marketing han sido ejecutadas por el departamento de Informática

y Estudios. Históricamente las actividades han cumplido con los plazos de ejecución, pero al no existir

ningún estudio de mercado en la empresa, no se ha podido evaluar la efectividad de éstas.

Con lo que respecta a presupuestos, éstos se han realizado de una forma poco formal hasta el año 2016,

por lo que la empresa no pudo facilitarlos. Pero si se tuvo acceso al presupuesto 2017, este fue elaborado

dado que la empresa esta ad portas de celebrar sus 50 años. El presupuesto que maneja el departamento

de informática y estudios para actividades de marketing ha sido históricamente de 100 millones, lo que es

una cifra baja para una cooperativa que factura alrededor de 116 mil millones de pesos al año.

De esta forma los principales ítems que abarcó el presupuesto 2017 son:

➢ Corporativo / P.O.P: Este ítem tomó en consideración todo lo referente al merchandising de la

empresa (gorros, lápices, cuadernos, agendas, llaveros, etc.), además de remodelaciones y

compras para las sucursales.

➢ Eventos (ferias / exposiciones): Aquí se consideró la participación de Cooprinsem en distintos

eventos como SAGO FISUR, CHILELACTEO y FIELD DAYS, con las promociones pertinentes y

los stands. Además, se consideraron las jornadas técnicas y talleres de planificación estratégica.

➢ Proyecto Cooprinforma electrónico (nuevo): Se tomaron en cuenta la creación de la página y

mantención de contenidos.

➢ Medios: Publicidad en radio, televisión y medios escritos.

➢ Auspicios: Auspicios varios a institutos educacionales, RSE, deportistas SAGO y Bierfest

Llanquihue.

➢ Honorarios asesores: Agencia de diseño y consultoría de comunicaciones.

➢ Proyecto televisión institucional (nuevo): Sistema ArtVisión.

➢ Proyecto 50 años Cooprinsem (nuevo): Para este ítem fueron considerados el vídeo de los 50 años,

libros y el merchandising correspondiente (llaveros, sobres, carpetas, etc.).

Para el presupuesto 2017, y dado el proyecto de los 50 años, se aumentó el monto en 50 millones. En la

Tabla N°4.20, se detalla cada ítem con su respectivo costo y ponderación con respecto al total del

presupuestado.

112

Tabla N° 4.20: Presupuesto Cooprinsem 2017.

ÍTEM COSTO PONDERACIÓN

CORPORATIVO / POP 23.746.000 20%

EVENTOS (FERIAS / EXPOSICIONES) 11.718.313 10%

PROYECTO COOPRINFORMA ELECTRONICO (NUEVO) 3.600.000 3%

MEDIOS 26.788.019 23%

AUSPICIOS 9.140.000 8%

HONORARIOS ASESORES 13.680.000 12%

PROYECTO TELEVISION INSTITUCIONAL (NUEVO) 4.415.400 4%

PROYECTO 50 AÑOS COOPRINSEM (NUEVO) 24.900.000 21%

TOTAL

117.987.732

100%


Como se puede apreciar, las actividades que más ponderan dadas sus características son todas las

correspondientes a la publicidad en los diversos medios, 21 en total considerando televisión, radio, medios

escritos y redes sociales, el proyecto de los 50 años de la cooperativa y finalmente el merchandising

corporativo y POP. Entre estos tres ítem se abarca el 64 por ciento del presupuesto total del año, lo que

significa un monto de 75.434.019 millones de pesos.

En concordancia con el presupuesto que presenta la cooperativa, se hace necesario el análisis de la mezcla

promocional que ha desarrollado Cooprinsem hasta el momento. Lo anterior se exhibe en la tabla N°4.21.

113

Tabla N° 4.21: Mezcla promocional Cooprinsem.

ELEMENTO DETALLE

Publicidad

• Radios: BíoBío, El Conquistador y Radio Sago, en donde se realizan

anuncios cortos en programas matutinos. Además, cada sucursal dispone de

anuncios en diferentes radios locales.

• Medios escritos: Diario Austral, Revista Agrícola El Austral, Banner Soy

Osorno, Campo Sureño, Infortambo Lechería, Revista Agrisur, Revista GTT

Revista Achipa, Revista Aproleche, Revista MundoAgro, Revista Agrid, Noche

de Oro y Campo & Tecnología. En estos medios se promocionan áreas

específicas e información de actividades y eventos de la cooperativa.

• Sitio web: www.cooprinsem.cl, en esta página web se tiene acceso a la

información corporativa de la empresa, los departamentos existentes, las

sucursales, listado y descripción de productos y servicios, noticias, catálogos

online, formulario de contacto, acceso a herramientas específicas (cuentas

corrientes, softwares, control lechero, mejoramiento genético, jornadas

técnicas, servicio control de gestión y Agrocapacita).

• Sitio web Agrocapacita: www.agrocapacita.cl, Agrocapacita es un

organismo técnico de capacitación de Cooprinsem. En la página web se

plasma la historia de este organismo, su equipo de trabajo, ubicación y

servicios. Además, se especifican los cursos que realizan con su respectiva

descripción, el contacto pertinente y una galería de fotos.

• Merchandising: Calendarios, agendas, cuadernos, lápices, llaveros,

carpetas, sobres, toldos, stands, banderas y libretas de Cooprinsem.

• Revista Cooprinforma: Revista bimestral de distribución gratuita realizada

por Cooprinsem, en ella se plasman artículos técnicos referentes a la

actualidad del agro, también se le da espacio a las noticias y actividades

realizadas por la cooperativa y es vitrina de publicidad para diferentes

productos y marcas.

• Pantallas ArtVision: Pantallas informativas dispuestas en todas las

sucursales, estas entregan contenidos diferentes por sucursal (son

autoadministrables).


http://www.cooprinsem.cl/

http://www.agrocapacita.cl/

114

Tabla N°4.21: Mezcla promocional Cooprinsem. (continuación)

ELEMENTO DETALLE

Marketing directo

• E-mail: contacto a clientes y socios mediante correos electrónicos para

promocionar productos, actividades o eventos.

• Redes sociales: Facebook (3626 seguidores), Twitter (312 seguidores),

YouTube (509 suscriptores). En las plataformas mencionadas anteriormente

se actualiza contenido constantemente con respecto a noticias, eventos,

actividades, productos y servicios que ofrece la cooperativa, además se

mantiene una interacción constante con los seguidores.

• Redes sociales Agrocapacita: Facebook (3602 seguidores), las

publicaciones y actualizaciones son realizadas por la directora del organismo,

poca actividad e interacción.

• Intranet: la página web de Cooprinsem ofrece un acceso a portales para que

los clientes utilicen servicios exclusivos para ellos (software agrícola, cuentas

corrientes, control lechero, mejoramiento genético y bolsa de cuotas de

participación).

• Tarjeta de fidelización: Coopricard es la tarjeta de beneficios de Cooprinsem,

a la que acceden los socios, esta tarjeta otorga descuentos y promociones en

salud y belleza, viajes, hoteles, entretención, gastronomía, cafeterías, tienda y

vehículos.

Relaciones

personales

• Auspicios: Anuarios instituto alemán, Anuario instituto Matthei, Agenda

instituto Matthei, Apoyo deportistas, Apoyo instituciones deportivas,

Actividades RSE, Bieferst Llanquihue, Libro centenario SAGO, Día del

productor lechero.

• Eventos: ChileLácteo, Field Days, SagoFisur.

• Seminarios.

• Capacitaciones, jornadas técnicas y talleres a clientes.

• Softwares agrícolas para descarga disponibles para clientes.

• App móvil de Cooprinsem.

Promoción de

ventas

• Descuentos en productos y liquidaciones.

• Regalos por la compra de productos.

Venta personal • Cada sucursal cuenta con al menos dos vendedores de terreno, los cuales se

encargan de visitar campos y captar nuevos clientes de forma directa.


115

b) Análisis de la situación de comunicación

b.1) Análisis de la situación interna

La empresa no cuenta con un departamento autónomo de marketing, por lo que las actividades que se

asocian a este se han realizado bajo el alero del departamento de informática y estudios. Hasta el momento,

y como fue mencionado en el punto anterior, no se ha realizado ningún plan de marketing ni plan de

comunicaciones (interno o externo) de la empresa. Por lo anterior, no se cuenta con un equipo humano

especializado que pueda llevar a cabo las actividades del plan comunicacional propuesto, lo que dificulta

la puesta en marcha del mismo. Otro punto importante que destacar es que la empresa invierte gran parte

de su presupuesto de marketing en asesores o agencias externas, quienes son los responsables de

ejecutar actividades puntuales que son encomendadas.

Para realizar un plan comunicacional exitoso es necesario saber la imagen que disfruta la empresa

actualmente entre sus stakeholders. La encuesta de imagen realizada arrojó que, de una manera general,

la empresa es vista como una empresa líder, confiable, influyente, innovadora, con conciencia medio

ambiental y social. Estos puntos varían dependiendo de la categoría a la que pertenezca cada stakeholder.

Respecto a los aspectos comunicacionales, la encuesta realizada a trabajadores señala que hay aspectos

a mejorar como son los canales de comunicación, la publicidad, el uso de las redes sociales y pagina web

de la empresa y el sentimiento de valoración por parte de los trabajadores.

Finalmente, es válido mencionar que la imagen que quiere proyectar la empresa (líder, confiable e

innovadora), la cual es declarada en su visión, se condice con la imagen percibida en los stakeholders. A

su vez para determinar el posicionamiento que tiene hoy la empresa en el mercado, se consultó al

subgerente de informática y estudios Sr. Carlos Lizana quien mencionó que la empresa está posicionada

actualmente como líder (según los niveles de venta y cantidad de clientes) de las siguientes categorías:

inseminación artificial, control lechero, farmacia veterinaria, ordeña mecánica y software agrícola.

b.2) Análisis de la situación externa

Competencia

Se realizó un benchmarking con los principales competidores de Cooprinsem por área de negocios, estos

se muestran en la Tabla N°4.22. Las fichas de cada empresa con sus principales atributos y característica,

de forma detallada, se encuentran en el Anexo C.

116

Tabla N° 4.22:Competidores de Cooprinsem

ÁREAS DE OPERACIÓN PRINCIPALES COMPETIDORES

Farmacia, nutrición, agrícola y maquinaria.

• COPEVAL

• COVEPA

• FEROSOR

• COAGRA

• BIOSUR

• ECSA

Ordeña

• GEA FARM TECHNOLOGIES CHILE

(GEA)

• HGH (AFIMILK)

• SERLAC (BOUMATIC)

• FRIOMASTER (LELY)

Inseminación

• ABS CHILE (ABS)

• IMAGRO (SELECT SIRES)

• BIOSUR (ALTA GENETICS)

Control lechero, laboratorios

• COLUN (LABS)

• BIOSUR (CLO Y LABS)

• CAFRA (CLO Y LABS)

• INIA (LABS)

• U. AUSTRAL (LABS)

• ROCKRIVER (LABS)


En una mirada general se puede apreciar que en cuanto al área digital la mayoría de las empresas,

mencionadas en la Tabla N°4.22, han potenciado sus páginas web modernizándolas y haciéndolas

amigables con los usuarios. En cada una de las páginas se puede apreciar la historia de la empresa, las

sucursales, áreas de operación, con sus respectivas características y el formulario de contacto para cada

una de ellas.

Algunas empresas se han preocupado de potenciar su comunicación con clientes y proveedores, creando

de esta forma portales para cada uno. Para el caso de los clientes, estos portales permiten visualizar

productos y sus respectivos precios, realizar compras online y tener la opción a despachos a domicilio o

retiros en tiendas. Por otro lado, algunas empresas utilizan sus páginas web para informar a los visitantes

sus respectivas noticias acerca de actividades, eventos (reuniones, cursos, capacitaciones, etc.) e

117

información de productos específicos. Y para el caso de los proveedores, este portal permite a los mismos

tener información financiera y de interés de forma detallada y directa.

Un acceso que pocas empresas han añadido a sus páginas web son los portales de trabajo, donde se

informa acerca de las vacantes existentes y permite postular online a los cargos correspondientes. Otro

acceso importante que algunas empresas han desarrollado son los catálogos online, que permite visualizar

y tener una descripción detallada de los productos que no se encuentran online.

Algunas empresas han desarrollado unidades especiales que permiten potenciar el desarrollo e innovación

sustentable agraria como es el caso de Copeval Desarrolla, un organismo dependiente de Copeval. A su

vez, Coagra presta a sus clientes servicios de financiamiento y asesoría para proyectos agrarios.

Las revistas y boletines informativos han sido herramientas escogidas por empresas como Ferosor, Coagra

y GEA, en ellas se plasman artículos científicos, promocionan productos e hitos de la empresa, e informan

acerca de productos y recomendaciones específicas.

Con respecto al tema publicitario, todas las empresas presentes en la Tabla N°4.22 se promocionan o

anuncian en medios similares, tales como radios locales, camineros, canales regionales y revistas como

MundoAgro, Campo sureño, Infortambo, Revista del campo, Revista agrícola, Revista consorcio lechero

entre otras. También tienen espacio en diarios regionales y nacionales. Además, la mayoría de las

empresas organizan, auspician y participan en eventos o actividades que potencian el desarrollo agrícola

o lechero.

Cabe mencionar también que publicitariamente las empresas han recurrido a las redes sociales, donde

hoy, la gran mayoría, tienen presencia. Las principales redes sociales escogidas por las empresas son

Facebook, Twitter y YouTube. Los seguidores varían dependiendo de la cobertura que tenga la empresa a

nivel país, o si es una empresa internacional. Los contenidos que se comparten a través de las plataformas

antes mencionadas son similares entre las empresas, dándose espacio para promocionar noticias e

información de interés, eventos, actividades, saludos, promoción de productos y concursos. En el caso de

YouTube las empresas optan por mostrar en terreno los productos que venden o muestran los testimonios

de clientes con los productos adquiridos.

Es importante destacar que, en el área de las aplicaciones móviles, sólo Coagra, GEA y AFIMILK cuentan

con el servicio para iOS y Android. La aplicación de Coagra mantiene al usuario informado acerca de los

precios de venta, tiempos de espera e información comercial de la empresa. Así mismo GEA y AFIMILK

cuentan con herramientas de control y gestión de predios y ganado en sus aplicaciones.

En el caso de las empresas extranjeras como GEA y AFIMILK sus páginas web son más dedicadas a los

artículos científicos y cuentan con herramientas específicas como por ejemplo bibliotecas virtuales donde

se encuentran las investigaciones más recientes de las áreas que trabajan. Además, AFIMILK cuenta con

una herramienta que permite realizar un análisis económico en línea del modelo de negocios del cliente. A

118

lo que apuntan estas empresas es a dar un valor agregado proporcionando herramientas de última

tecnología para el uso de los clientes.

Es válido mencionar que, para el área de farmacia, nutrición, agrícola las empresas poseen en gran parte

los mismos proveedores, por ende, se hace aún más necesaria la búsqueda de herramientas que permitan

generar un valor agregado y diferenciación exitosa.

Finalmente, en la Tabla N°4.23, se presenta el resumen de los atributos presentes y ausentes para cada

caso.

Clientes y proveedores

La encuesta realizada fue fundamental para poder caracterizar y conocer las preferencias, experiencias y

actitudes de clientes y proveedores, y así establecer un plan de comunicaciones acorde a los mismos. De

los principales resultados obtenidos y expuestos detalladamente en la Etapa N°3. Respecto a los clientes

se destacan los siguientes puntos:

➢ Rango etario de la mayoría de los clientes: mayor a 30 años.

➢ Poseen a nivel general una buena imagen de marca de Cooprinsem.

➢ Uso del boca a boca, revistas y correos electrónicos como principales medios para saber

información de productos o noticias de Cooprinsem.

➢ Bajos niveles de uso de página web y redes sociales de la empresa.

En el caso de los proveedores se destacan los siguientes aspectos:

➢ Buena percepción de la imagen de marca a nivel general.

➢ Buena evaluación a la estructura comunicacional con la cooperativa.

➢ Buen uso que los proveedores creen que Cooprinsem le da a su merchandising.

➢ Bajo nivel de uso que los proveedores le dan a la página web y redes sociales de Cooprinsem.

➢ Uso de revistas como medio principal para saber acerca de las noticias de Cooprinsem.

119

Tabla N° 4.23: Resumen atributos competencia.


Empresa Página

web

actualizada

Portal

de

compras

Organismos

técnicos

Presencia

en redes

sociales

Revistas

propias

Aplicaciones

móviles

Herramientas

Web

Portal

proveedores

Catálogos

online

Nivel de

publicidad

COVEPA BAJO

COPEVAL ALTO

FEROSOR MEDIO

COAGRA ALTO

BIOSUR BAJO

ECSA BAJO

GEA ALTO

AFIMILK ALTO

SERLAC MEDIO

FRIOMASTER BAJO

ABS CHILE BAJO

IMAGRO BAJO

CAFRA BAJO

ROCKRIVER MEDIO

120

c) Definición de los objetivos de comunicación

Los objetivos específicos del plan comunicacional se establecieron a comienzos del mes de diciembre del

año 2017 y fueron decididos en conjunto con el Sr. Carlos Lizana y el Jefe de Recursos Humanos Sr.

Alejandro Benavides, para cada uno de los públicos a tratar, en este caso clientes, trabajadores y

proveedores. Lo anterior se realizó considerando los resultados de las encuestas, el benchmarking

realizado y el FODA elaborado posteriormente.

Los objetivos para cada público objetivo se presentan en la tabla N°4.24:

Tabla N° 4.24: Definición de objetivos.


PÚBLICO OBJETIVO OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Clientes ➢ Reforzar la imagen de marca de la

empresa en los clientes.

➢ Trabajar el camino al posicionamiento

de la empresa en área digital.

➢ Generar notoriedad sobre las áreas de

desempeño de Cooprinsem para

potenciar la recompra y fidelización de

los clientes.

➢ Fortalecer la relación post venta y

servicio al cliente.

Proveedores ➢ Reforzar la imagen de la empresa en

los proveedores.

➢ Reforzar la comunicación con los

proveedores.

Trabajadores ➢ Reforzar la imagen de la empresa en

los trabajadores.

➢ Aumentar el sentimiento de valoración

y pertenencia.

➢ Mejorar la comunicación entre los

trabajadores y mandos superiores.

121

Como se puede apreciar en la tabla N°4.24, los objetivos de cada una de las partes interesadas están

alineados con el objetivo general del plan, que es reforzar la imagen de marca de la empresa en su

totalidad. Para ello se consideran aspectos específicos, como lo son fortalecer las relaciones (internas y

externas), el área digital, aspectos de la imagen y hacer notar todas las áreas de desempeño de la empresa.

Con los objetivos establecidos, se procedió a desarrollar el programa de comunicaciones, con las

estrategias y tácticas correspondientes.

d) Desarrollo del plan de comunicaciones

Basados en los objetivos y teniendo como guía la elaboración del FODA y las estrategias planteadas en él,

se elaboraron las estrategias para cada público con sus respectivas tácticas.

i) Público objetivo: Clientes.

Estrategias:

1. Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa líder y confiable.

Tácticas:

1.1 Videos de experiencias de clientes con productos o servicios adquiridos en Cooprinsem exhibidos

en el canal de YouTube, redes sociales y pantallas ArtVision de cada sucursal.

1.2 Elección de un portavoz para la realización de comunicaciones masivas.

1.3 Creación de videos y spots con los valores y áreas de liderazgo de la empresa difundidos en redes

sociales y pantallas ArtVision de cada sucursal.

1.4 Presentación de los resultados de la encuesta de imagen en la revista de la cooperativa

“Cooprinforma, redes sociales” y boletines distribuidos en las sucursales.

1.5 Habilitar buzones de sugerencias en cada sucursal.

1.6 Creación de un programa de clientes “dorados”.

2. Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente

responsable.

Tácticas:

2.1 Capsulas de noticias referentes innovación y medio ambiente en la revista Cooprinforma, pagina

web, redes sociales y boletines bimensuales.

2.2 Distribución de merchandising ecológico (lápices, bosas reutilizables, libretas y calendarios).

2.3 Puntos de reciclaje de pilas y desechos electrónicos en cada sucursal. (promoción en las mismas

sucursales).

122

2.4 Implementación de pizarra electrónica de información al cliente (stock y precios de productos) en

cada sucursal.

3. Optimización del sitio web de Cooprinsem.

Tácticas:

3.1 Rediseño de la página web (mejorar diseño, accesos y visibilidad móvil).

3.2 Crear portal para clientes (E-commerce, encuestas, consulta productos).

3.3 Catálogos online.

4. Visibilidad de las plataformas digitales.

Tácticas:

4.1 Reforzar la existencia de sus plataformas digitales en avisos y publicidad en diarios, revistas,

Cooprinforma, merchandising, ArtVision, etc.

4.2 Desarrollar concursos en las redes sociales.

4.3 Generar contenido exclusivo para plataformas digitales.

5. Dar a conocer la App móvil de Cooprinsem.

Tácticas:

5.1 Campaña publicitaria en medios disponibles (diarios, revistas, Cooprinfoma, ArtVision, plataformas

digitales).

5.2 Programa de concientización de la existencia de las herramientas digitales.

6. Informar y dar a conocer todas las áreas de desempeño de la empresa

Tácticas:

6.1 Publicidad en medios escritos regionales y plataformas web.

6.2 Camineros destacando y promocionando las áreas de desempeño.

6.3 Generación de publicidad dentro de las sucursales, potenciando cada día de la semana una nueva

área con descuentos en los productos pertenecientes a la misma.

123

7. Generar cultura de servicio al cliente

Tácticas:

7.1 Programa de entrenamiento a trabajadores para estandarizar el servicio al cliente en todas las

áreas de operación.

7.2 Elaboración de manual de servicio al cliente.

7.3 Aplicación de encuestas y evaluaciones de servicio al cliente (simples, en sucursales u online).

7.4 Habilitación chat (programa “Cooprichat”) de servicio al cliente en la página web.

8. Reforzar comunicaciones post- venta

Tácticas:

8.1 Promocionar fono emergencias técnicas.

8.2 Habilitación de sección post-venta en la página web (chat e inquietudes tipo foro).

8.3 Emailing boletines informativos técnicos.

8.4 Encuestas de satisfacción con el servicio.

d.1) Descripción del plan de comunicaciones para clientes:

A continuación, se procede a detallar las actividades que conforman cada estrategia.

Estrategia 1): Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa líder y confiable.

a) Táctica 1.1): Videos de experiencias de clientes con productos o servicios adquiridos en

Cooprinsem:

Estos testimoniales se realizarán de forma bimensual y tienen la finalidad de mostrar a los clientes contando

sus experiencias, a través de un vídeo, con los productos y servicios adquiridos en Cooprinsem. Para lograr

lo anterior, se solicitará a los clientes enviar sus videos como mensaje al Facebook de la empresa, donde

luego de la revisión serán exhibidos en todas las plataformas web de la empresa (YouTube, Facebook,

Twitter y página web), además de las pantallas ArtVision de cada sucursal. Este método fue pensado para

que los clientes sientan la libertad de generar su propio contenido acorde a sus tiempos.

b) Táctica 1.2): Elección de un portavoz para la realización de comunicaciones masivas:

Para realizar cualquier tipo de comunicación al público es necesario transmitir confianza y credibilidad, es

por esto por lo que se propone la elección un portavoz empático, que pueda generar las anteriores

condiciones y sea el responsable de todas las comunicaciones hacia el público que se generen a través de

las plataformas web, prensa y pantallas ArtVision, para lo cual, será capacitado.

124

c) Táctica 1.3): Creación de videos y spots con los valores y áreas de liderazgo de la empresa:

Para generar confianza y comunicar el liderazgo que posee la empresa se propone crear vídeos cortos, de

no más de 2 minutos de duración, donde se remarquen las áreas de liderazgo de la empresa. Además, se

propone la creación de spots de una duración aproximada de 40 segundos, donde el portavoz propuesto

en la actividad anterior exponga al público los valores de la empresa y por qué son éstos importantes para

el funcionamiento de la misma. Los videos y spots se exhibirán en las plataformas digitales (página web,

Facebook, Twitter, Youtube) y pantallas ArtVision de cada sucursal.

d) Táctica 1.4): Presentación de los resultados de la encuesta de imagen realizada por la

estudiante:

Dado que la encuesta realizada a los clientes obtuvo una buena participación e importantes resultados, es

válido proponer publicarlos en la revista de la empresa y boletines distribuidos en las sucursales, para

destacar los ítems que tuvieron una buena evaluación y permitir que los clientes lo sepan.

e) Táctica 1.5): Habilitar buzones de sugerencias en cada sucursal:

Poseer un buzón de sugerencias otorga a las empresas una imagen de confianza y cercanía, ya que de

esta forma los clientes sienten que la empresa los escucha y se le da importancia a lo que tengan que

decir. El buzón que se habilitará en cada sucursal aceptará quejas, felicitaciones y sugerencias. Este tipo

de herramienta contribuye a mejorar la comunicación con los clientes y a la empresa a identificar puntos

críticos importantes que pueden contribuir a la mejora continua de ciertos procesos. Los buzones serán

promocionados por los vendedores de mesón en cada sucursal.

f) Táctica 1.6): Creación de un programa de clientes “dorados”:

El programa de clientes “dorados” va destinado a clientes no socios que posean altos niveles de compras.

Para lograr este propósito se creará una base de datos de clientes, donde se almacenarán los datos

personales y de compra de cada uno. Semestralmente se analizarán los niveles de compra en la base de

datos y aquellos clientes que posean un nivel de compra superior o igual a la compra promedio de los

socios, se considerarán clientes dorados y se les ofrecerá un rápel (descuento que se concede a

un cliente por alcanzar un consumo determinado durante un periodo de tiempo establecido), que será de

un uno por ciento. El rapel fue fijado en un uno por ciento, ya que la empresa maneja altos niveles de venta

y un rapel mayor significaría una dificultad para la implementación del programa, ya que encarecería de

una manera significativa el plan. Este programa permitirá fidelizar a los clientes y hacer que realicen la

mayoría de las compras a sólo un proveedor. La meta es iniciar captando 16 clientes “dorados” en el año

2018 e incrementar esa cifra gradualmente año a año.

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Descuento_(mercadotecnia)&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)

125

Estrategia 2): Fortalecimiento de la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente

responsable.

a) Táctica 2.1): Capsulas de noticias referentes innovación y medio ambiente.

Las capsulas de noticias son una forma efectiva de presentar las noticias ya que son cortas, llamativas y

fáciles de leer. La idea de esta actividad es informar periódicamente a los clientes, mediante estas capsulas,

sobre las actividades y noticias de la cooperativa relacionadas al área de innovación y medio ambiente.

Las capsulas se harán presentes en todos los medios que maneja la empresa, plataformas digitales,

revistas y boletines de forma bimensual.

b) Táctica 2.2): Distribución de merchandising ecológico

En cada sucursal se dispondrá de merchandising ecológico para su distribución a los clientes. El tipo de

merchandising considerado en esta actividad es principalmente material POP (publicidad en los puntos de

venta) y corresponde a lápices, libretas, bolsas reutilizables y calendarios. Se opta por ese tipo de material

dado que son los elementos más valorados y pedidos por los clientes de Cooprinsem, según lo conversado

en las sucursales.

c) Táctica 2.3): Puntos de reciclaje de pilas y desechos electrónicos en cada sucursal.

Debido a que la empresa tiene un convenio de reciclaje de desechos electrónicos internamente, se propone

ampliar dicho convenio para los clientes, estableciendo puntos de reciclaje de este tipo de desechos y pilas

en cada sucursal. Esta actividad será promocionada por los mismos vendedores de mesón de cada

sucursal.

d) Táctica 2.4): Implementación de pizarra electrónica de información al cliente en cada

sucursal.

Como fue observado en las visitas a terreno, muchos clientes se someten a largas esperas en las

sucursales para saber la disponibilidad o precio de algún producto. Por lo anterior se propone la

implementación de pizarras electrónicas de información al cliente, en las cuales se podrá consultar precios

y disponibilidad de productos. Esto será de gran ayuda para optimizar el escaso tiempo de los clientes.

Estrategia 3): Optimización del sitio web de Cooprinsem

a) Táctica 3.1): Rediseño de la página web (mejorar diseño, accesos y visibilidad móvil)

Dado el rango etario al que pertenecen los clientes de la cooperativa y la evolución en las páginas web de

los principales competidores, se propone un rediseño y modernización de su página web, a modo de facilitar

los accesos y no saturar de información a los potenciales visitantes. Además, se propone mejorar la

visibilidad de la página en los dispositivos móviles.

126

b) Táctica 3.2): Crear portal para clientes.

Considerando el rediseño de la página, se propone adicionar un portal de clientes, donde los mismos

puedan consultar precios, evaluar servicios, realizar encuestas, acceder a catálogos y visualizar artículos

científicos que han desarrollado los diferentes departamentos de la empresa.

Estrategia 4): Visibilidad de las plataformas digitales

a) Táctica 4.1): Reforzar la existencia de sus plataformas digitales.

En esta actividad se propone publicitar la existencia de las redes sociales y página web de la empresa en

todos los medios; revistas de la empresa, merchandising, camineros, diarios y boletines. Esta actividad

procura crear los mensajes pertinentes y adicionarlos al plan de medios actual que posee la cooperativa,

lo anterior para que no se generen gastos extras publicitando las plataformas digitales de forma separada.

b) Táctica 4.2): Desarrollar concursos en las redes sociales.

Se ha propuesto desarrollar concursos de forma mensual en las redes sociales de la empresa (Facebook

y Twitter). La consigna de los concursos debe ser respecto al conocimiento de la empresa, su historia,

áreas de desempeño y productos, esto ayudará a la cooperativa a posicionarse en la mente de los clientes

y además potenciaría el uso de las redes sociales. Los premios consistirán en gift cards de $30.000 para

comprar en cualquier sucursal de Cooprinsem, y la promoción de los concursos se hará en las mismas

redes sociales.

c) Táctica 4.3): Generar contenido exclusivo para plataformas digitales.

Esta actividad propone una generación de contenidos exclusivos para las plataformas web, ya sean

noticias, actividades o artículos científicos. La existencia de estos contenidos se promocionará a través de

la revista de Cooprinsem y boletines que serán distribuidos en las sucursales. Generar este tipo de

contenido potenciará el uso de las plataformas digitales y creará una dinámica de participación más activa

por parte de los clientes.

Estrategia 5): Dar a conocer la App móvil de Cooprinsem

a) Táctica 5.1): Campaña publicitaria en medios disponibles.

Se desarrollará una campaña publicitaria para promocionar la nueva App móvil de Cooprinsem, se

explicarán brevemente sus características y se dará a conocer el sitio web de la App, donde se explica todo

127

en detalle. Esta campaña se realizará en todos los medios disponibles: radio, diario, revistas de la

cooperativa, correo electrónico (a socios), plataformas digitales y pantallas ArtVision en las sucursales.

b) Táctica 5.2): Programa de concientización de la existencia de las herramientas digitales.

Este programa consta de una serie de tres capacitaciones para socios y clientes, donde se pretende

concientizar y enseñar, de forma gradual, sobre el uso de las herramientas digitales. La primera

capacitación se enfocaría al uso del internet y su importancia en el mundo actual. La segunda capacitación

tendría el objetivo de acercar a los asistentes al mundo de las aplicaciones web y nociones de E-commerce.

Finalmente, la última capacitación apuntará al conocimiento y uso de la App de Cooprinsem y herramientas

agrícolas web. Estas capacitaciones se promocionarán a través de correo electrónico a los socios y

dependiendo de la adhesión de estos, se abrirán cupos para los clientes no socios.

Estrategia 6): Informar y dar a conocer todas las áreas de desempeño de la empresa

a) Táctica 6.1): Publicidad en medios escritos regionales y plataformas web.

Para esta actividad se dispondrá del uso de diversos medios (diarios, revistas, revista Cooprinforma,

plataformas digitales y boletines) para publicitar todas las áreas de desempeño de la empresa, mediante

mensajes específicos. Esta táctica, al igual que la 4.1, se integrará al plan de medios actual, esto quiere

decir que con los espacios que la empresa ya ha dispuesto en los medios se convendrán los mensajes que

informarán sobre las áreas de desempeño de la empresa, uniéndolos con otros mensajes que se estimen

convenientes.

b) Táctica 6.2): Camineros destacando y promocionando las áreas de desempeño.

Se propone la colocación de 3 camineros, dos en la región de Los Lagos (a la entrada de Osorno y camino

a Puerto Montt) y uno en la región de Los Ríos (en la ruta Río Bueno- Valdivia), que son las regiones con

mayor participación en ventas. El propósito de los camineros será contribuir a generar el Top of Mind de la

empresa e informar sobre las áreas de desempeño con un mensaje específico.

c) Táctica 6.3): Generación de publicidad dentro de las sucursales sobre las áreas de

desempeño

Es importante que dentro de las sucursales se comuniquen permanentemente todas las áreas de la

empresa, para esto se propone un programa de concientización de áreas, donde cada día de la semana

será destinado a promocionar un área específica con los productos y servicios que la conforman, mostrando

contenidos específicos de esa área en las pantallas ArtVision de las sucursales.

128

Estrategia 7): Generar cultura de servicio al cliente

a) Táctica 7.1): Programa de entrenamiento a trabajadores para estandarizar el servicio al

cliente y comunicaciones con los mismos en todas las áreas de operación.

Este programa constará de una serie de capacitaciones sobre servicio al cliente, en donde participarán los

trabajadores que mantengan permanente contacto con los clientes, como lo son los vendedores de mesón,

secretarias y vendedores de terreno. Lo anterior tiene, además, el propósito de convertirlos en

comunicadores activos de la empresa. De esta forma podrán entregar al público que va a las sucursales

las comunicaciones de la empresa de forma eficaz.

b) Táctica 7.2): Elaboración de manual de servicio al cliente.

Dado que los clientes le otorgaron a la empresa una buena evaluación respecto a al servicio al cliente, se

hace necesaria la elaboración de un manual que contenga todos los lineamientos a seguir para que todos

los trabajadores de la empresa tengan la misma formación respecto a un buen servicio al cliente y puedan

desempeñarse de la mejor forma. Además, este manual se hará particularmente útil para los nuevos

trabajadores que se incorporen a la cooperativa. Algunos contenidos tentativos para la elaboración del

manual son los siguientes:

➢ Introducción a la calidad de servicio y servicio al cliente.

➢ La comunicación como base del servicio.

➢ El cliente.

➢ Tipos de clientes.

➢ Quejas y reclamos.

➢ Pasos para una excelente atención.

➢ Autocontrol y manejo de las emociones.

c) Táctica 7.3): Aplicación de encuestas y evaluaciones de servicio al cliente

Para tener un control y retroalimentación constante sobre el servicio que se está otorgando al cliente es

necesario evaluarlo por medio de una encuesta, esta deberá ser corta, simple y concisa. Se deberá realizar

una vez por semestre y será realizada en las sucursales de forma presencial u online a través del portal

para clientes.

d) Táctica 7.4): Habilitación chat de servicio al cliente en la página web.

Se propuso el programa “Cooprinsem te escucha”, el cual consistirá en la habilitación de un chat en el

portal web de los clientes, donde ellos podrán realizar preguntas, exponer experiencias vividas en sucursal

o pedir información específica sobre algún producto o servicio.

129

Estrategia 8): Reforzar comunicaciones post- venta

a) Táctica 8.1): Habilitación de sección post-venta en la página web.

Se propuso la creación de una sección post venta en la página web, específicamente en el portal web de

clientes, en él se podrán exponer inquietudes, generar conversaciones entre clientes, contar y compartir

experiencias. Además, en esta sección se promocionará el teléfono de emergencias técnicas para los

clientes.

b) Táctica 8.2): Emailing boletines informativos técnicos.

Con el propósito de generar lazos duraderos con los clientes, se utilizará el Emailing para enviar a los

clientes, que utilizaron algún servicio técnico de la empresa, boletines trimensuales con información técnica

y artículos de interés.

c) Táctica 8.3): Encuestas de satisfacción con el servicio post-venta.

Esta encuesta seguirá la misma estructura y canales que la encuesta de servicio al cliente.

ii) Público objetivo: Proveedores.

Estrategias


responsable.

Tácticas

1.1 Boletines bimensuales con noticias destacadas vía email.

1.2 Entrega de merchandising ecológico.

2. Crear nuevos canales de comunicación

Tácticas

2.1 Crear portal para proveedores en la página web de Cooprinsem (preguntas frecuentes, guía

telefónica, retroalimentación, sugerencias, etc.)

2.2 Incentivar la participación de los proveedores en las redes sociales de la cooperativa.

2.3 Potenciar eventos y reuniones con los proveedores.

130

d.2) Descripción del plan de comunicaciones para proveedores:


responsable.

a) Táctica 1.1): Boletines con noticias destacadas

Se propone la distribución de boletines bimensuales con las principales noticias y actividades de la

cooperativa, enfocándose en el área de innovación y cuidado del medio ambiente, a los proveedores vía

email.

b) Táctica 1.2): Entrega de merchandising ecológico

Se hará entrega de merchandising ecológico, en este caso lápices, libretas y llaveros, a los principales

proveedores en sus visitas a las sucursales y en los eventos organizados por Cooprinsem que cuenten con

presencia de los mismos.

Estrategia 2): Crear nuevos canales de comunicación

a) Táctica 2.1): Crear portal para proveedores en la página web de Cooprinsem

Con el propósito de crear nuevos canales de comunicación y cuidar los lazos generados, se propone la

creación de un portal web para los proveedores del que se accederá desde la página web Cooprinsem. En

dicho portal los proveedores podrán realizar preguntas, sugerencias, encuestas de satisfacción y ver

noticias entre otras cosas. Además, podrán comunicar el estado de los pedidos y accederán a una guía

telefónica detallada con filtros por departamento. El portal también será de utilidad a la empresa, ya que se

podrá generar un feedback constante con los proveedores y además se podrá evaluar el desempeño y

participación de ellos en la plataforma web.

b) Táctica 2.2): Reforzar la existencia de sus plataformas digitales

En esta actividad se propone publicitar la existencia de las redes sociales y página web de la empresa en

los boletines y merchandising que sean enviados a los proveedores. Además, se invitará vía email a los

mismos a participar en las redes sociales de la empresa.

c) Táctica 2.3): Potenciar eventos y reuniones con los proveedores

Para realizar esta actividad es necesario efectuar reuniones y eventos con los proveedores al menos una

vez por semestre, donde se comenten las experiencias de éstos con la cooperativa, se presenten los

resultados de encuestas aplicadas a los mismos y se generen estrategias para fortalecer sus alianzas. Para

la realización y gestión de los eventos aspectos básicos a considerar son: lugar, fecha, ambientación,

contratación de servicios (catering, regalos, cobertura de prensa, fotografía, etc.), captación de asistentes

y difusión del evento.

131

iii) Público objetivo: Trabajadores

Estrategias


responsable.

Tácticas

1.1 Cápsulas de noticias y boletines para trabajadores respecto a noticias de innovación y medio

ambiente.

1.2 Campañas internas para la promoción de la sustentabilidad.

1.3 Capacitaciones sobre innovación y su importancia en el mundo actual.

1.4 Capacitaciones sobre uso de las herramientas y plataformas web.

1.5 Asistencia a ferias y eventos internacionales.

2. Generar identificación de los empleados con la cooperativa.

Tácticas

2.1 Crear video institucional con los valores corporativos y participación de los trabajadores para

difusión en la página de intranet.

2.2 Generación de entrevistas y capsulas para conocer a los empleados y sus actividades destacadas

a través de la revista interna, externa y pantallas ArtVision.

2.3 Programa de formación de líderes.

3. Generar feedback con los trabajadores

Tácticas:

3.1 Reuniones mensuales de difusión de logros y reconocimientos a trabajadores.

3.2 Programa ideas en acción (participación activa en procesos de mejora continua.

3.3 Crear sistema de reconocimiento de logros (compensaciones).

3.4 Potenciar concursos para la generación de ideas internas para el desarrollo de acciones y

resolución de problemas.

4. Generar sistemas de comunicación efectivos

Tácticas:

4.1 Establecer flujogramas de comunicación para los trabajadores en todas las áreas.

4.2 Implementar un buzón de sugerencias internas.

4.3 Implementar una red social corporativa.

4.4 Cursos de capacitación en habilidades y competencias comunicacionales (sólo para jefaturas).

132

4.5 Realización de evaluaciones 360.

d.3) Descripción del plan de comunicaciones para trabajadores:


responsable.

a) Táctica 1.1) Capsulas de noticias para trabajadores respecto a noticias de innovación y

medio ambiente.

Al igual que en el caso de los clientes, se distribuirán capsulas de noticias sobre innovación y medio

ambiente a través de la revista interna de Cooprinsem, “Coopriavanza”, boletines internos y la intranet de

la empresa.

b) Táctica 1.2): Campañas internas para la promoción de la sustentabilidad.

Se promoverá el uso responsable de la energía eléctrica y el agua, además del control y reducción de los

desechos producidos en las actividades diarias (vasos, papel, pilas entre otros). Lo anterior se logrará a

través de recordatorios permanentes en secciones de la revista interna “Coopriavanza”, los boletines

internos y la intranet. Además, se dispondrán posters con recomendaciones para promover la

sustentabilidad en todas las sucursales. Finalmente, se utilizarán las reuniones como medio para

concientizar a los trabajadores sobre la sustentabilidad.

c) Táctica 1.3): Capacitaciones sobre innovación y su importancia en el mundo actual.

Cooprinsem es una cooperativa que se promociona como innovadora, pero para eso su fuerza laboral debe

llegar a un consenso sobre que es la innovación y cuál es su importancia en el mundo actual, con eso los

trabajadores podrán transmitir al público como Cooprinsem innova. Por lo anterior, se propone realizar una

capacitación sobre innovación a los trabajadores, como no todos podrán asistir, se sugiere además que lo

aprendido en dicha capacitación sea transmitido de forma efectiva a todos los trabajadores de la empresa.

d) Táctica 1.4): Capacitaciones sobre uso de las herramientas y plataformas web.

Esta actividad se propuso para que los trabajadores tomen conciencia sobre la importancia de las

plataformas digitales y aplicaciones en el mundo actual. Esto también contribuirá a disminuir la resistencia

al cambio de los mismos trabajadores ante la posible instauración de un E-commerce.

e) Táctica 1.5): Asistencia a ferias y eventos internacionales

Para liderar e innovar constantemente, se debe saber cuáles son las tendencias del mercado en cuanto a

productos y tecnologías. Esta actividad contempla, al menos, la asistencia a un evento internacional al año.

Estos viajes permitirán, además de saber las tendencias en la industria, generar contenido para la revista

y boletines.

133

Estrategia 2): Generar identificación de los empleados con la cooperativa.

a) Táctica 2.1): Crear video institucional con los valores corporativos y participación de los

trabajadores.

Para aumentar el sentido de pertenencia de los trabajadores con la empresa se propone la realización de

un video institucional, donde se expongan los valores de la empresa, se destaque la misión y visión de la

compañía. Este video tendrá una duración aproximada de tres minutos y contará con la participación de

todos los trabajadores de la empresa. La forma de exhibir este video será a través de la intranet, YouTube

y las pantallas ArtVision de cada sucursal.

b) Táctica 2.2): Creación del programa “Conozcámonos”.

Este programa propone entrevistar cada mes a los empleados de diferentes áreas de la empresa,

generando así cápsulas donde se destacarán y mencionarán actividades realizadas por los mismos.

Además, esta actividad permitirá a los trabajadores contar sus experiencias trabajando para la cooperativa.

Lo anterior será exhibido en los boletines, la intranet y la revista interna de la cooperativa “Coopriavanza”,

contribuyendo así a fortalecer el sentimiento de pertenencia de los empleados con la cooperativa.

c) Táctica 2.3): Programa de formación de líderes

Este programa propone capacitar a todos los trabajadores de la empresa que ejerzan mando (tengan

personas a su cargo) respecto a los tópicos de liderazgo y comunicación efectiva, para que así todos tengan

las mismas herramientas y base para desempeñar sus funciones. Así mismo esta actividad contribuirá a

que los trabajadores se sientan apoyados por la empresa y valoren la preocupación de ésta por su

formación personal. Esta actividad repercute también en los trabajadores que o ejercen mando, ya que, al

tener un buen líder, se genera una excelente dinámica de trabajo.

Estrategia 3): Generar feedback con los trabajadores

a) Táctica 3.1) Reuniones de difusión de logros y reconocimientos a trabajadores.

Las reuniones se realizarán una vez al mes y contarán con la participación de todos los trabajadores de

cada sucursal. Estas consistirán principalmente en dar a conocer o destacar públicamente logros y

cumplimiento de metas de trabajadores específicos. Así, los mismos se sentirán valorados y reconocidos

por su trabajo, mientras que sus colegas se motivarán para cumplir sus metas.

b) Táctica 3.2): Programa “Ideas en acción”

El programa ideas en acción consiste desarrollar a través de la intranet un acceso especial llamado “Ideas

en acción”, donde los trabajadores de todos los mandos podrán tener una participación activa proponiendo

134

ideas para el desarrollo, mejora continua o resolución de problemas en los procesos, en un espacio similar

a un foro. Existirán instancias de concursos donde las mejores ideas, que serán seleccionadas por los

mismos trabajadores a través de “likes”, serán presentados a la alta gerencia, quienes evaluarán la

viabilidad de las ideas y posibles implementaciones. Los premios serán, para el primer lugar una giftcard

de $150.000 y para el segundo lugar de $50.000. Se propone generar una instancia de concursos cada

semestre.

c) Táctica 3.3): Crear sistema de reconocimiento de logros

Este sistema tiene el propósito de premiar el esfuerzo, dedicación y resultados de los empleados con la

cooperativa. El jefe de cada sucursal tendrá la misión de observar y premiar a un empleado por semestre

(para el caso de Osorno, debido a que es la casa matriz y cuenta con más empleados, serán cuatro los

trabajadores reconocidos), acorde a una serie de atributos entre los cuales se encuentran: puntualidad,

eficiencia, entusiasmo, dedicación y trato con sus compañeros. En un principio se propone fijar el tipo de

recompensa en dinero, otorgando a cada trabajador reconocido una gift card de $50.000. Este tipo de

recompensa puede cambiar y quedará a discreción de la empresa la elección de éste.

Estrategia 4): Generar sistemas de comunicación efectivos

a) Táctica 4.1) Establecer flujogramas de comunicación para los trabajadores en todas las

áreas

Se propone establecer diagramas de flujos de comunicación de forma general (uniendo todas las áreas) y

en cada unidad y sucursal de manera específica. Este diagrama deberá contemplar todos los tipos de

comunicaciones (horizontales, verticales, ascendentes y descendentes) y ayudará a los trabajadores a

saber qué hacer y donde dirigirse ante situaciones puntuales.

b) Táctica 4.2) Implementar un buzón de sugerencias interno.

Este buzón tiene las mismas características y forma de funcionamiento que el buzón de clientes.

c) Táctica 4.3) Implementar una red social corporativa

Se propone implementar la red social interna “GO INTEGRO”, la cual se estructura acorde a las

necesidades de cada empresa. Algunos de los beneficios que ofrece esta red social a la organización son:

➢ Administración simple e intuitiva.

➢ Acelera la velocidad de la circulación de información.

➢ Promueve la participación de los trabajadores al ser una herramienta atractiva.

➢ Difusión viral de los mensajes de la dirección.

➢ Facilita la búsqueda de información y archivos.

135

➢ Disminuye el uso del correo electrónico y llamadas.

➢ Genera colaboración colectiva.

➢ Accesible desde cualquier dispositivo.

➢ Mide como se consume la información.

d) Táctica 4.4): Cursos de capacitación en habilidades y competencias comunicacionales (sólo

para jefaturas).

Se propone capacitaciones a jefaturas y gerencia sobre habilidades y competencias comunicacionales, en

pos de mejorar la comunicación descendente con los trabajadores.

e) Táctica 4.5): Realización de evaluaciones 360.

Se propone la realización de evaluaciones 360 una vez al año en la empresa. Lo anterior con el propósito

de conocer el desempeño de cada uno de los colaboradores e identificar puntos a mejorar en la

organización. Este tipo de evaluación motiva a todos los trabajadores de la organización a tener un buen

desempeño y mejorar , entre otras cosas, la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos

de evaluación.

d) Elaboración del presupuesto

Una vez esclarecidas las actividades a desarrollar, y acorde con lo dispuesto en el diseño metodológico,

se procedió a realizar el presupuesto. Éste se realizó según el método objetivo-tarea, lo que significa que

fue elaborado de abajo hacia arriba dependiendo de las actividades.

El desglose de costos y lugares de cotización se especifican en el Excel adjunto en la presentación de este

trabajo en la pestaña denominada “Presupuesto plan comunicacional”.

El presupuesto para las actividades de clientes, proveedores y trabajadores se presentan a continuación

en las Tablas N°4.25, N°4.26 y N°4.27 respectivamente. Como se puede apreciar en las tablas, hay

actividades que no poseen costo, esto se da ya que hay actividades dentro del presupuesto que son

dependientes de otras por lo que el costo se manifiesta sólo en una. El otro caso se explica porque hay

actividades que estarán a cargo del futuro gestor de comunicaciones de la empresa, por lo que no

representarán gastos extras. En resumen, el costo total que tendrá el plan de comunicaciones para la

empresa asciende al monto de $160.093.697. Es válido mencionar que el monto anterior cubre sólo

aspectos comunicacionales y algunas actividades se complementan con las del plan de marketing que ya

dispone la cooperativa, pero el presente plan no considera ningún tipo de sponsoring, eventos con socios,

eventos propios de la industria ni publicidad masiva. Por lo anterior y dado que este presupuesto se excede

del presupuesto histórico dispuesto por la empresa, quedará a discreción de ésta realizar las actividades.

136

Tabla N° 4.25: Presupuesto actividades clientes.


ACTIVIDADES COSTO UNITARIO

CANTIDAD ANUAL

COSTO TOTAL ANUAL

Videos testimoniales $0 12 $0

Elección portavoz de comunicaciones $0 1 $0

Videos y spots valores y áreas de liderazgo $300.000 2 $600.000

Presentación resultados encuestas $0 1 0

Habilitación buzón sugerencias $10.000 16 $160.000

Programa clientes "dorados" $1.000.000 1 $16.000.000

Capsulas de noticias de medio ambiente e innovación

$0 12 $0

Merchandising ecológico - - $8.985.600

Puntos de reciclaje $10.000 16 $160.000

Pizarra electrónica $1.200.000 16 $19.200.000

Rediseño página web $3.000.000 1 $3.000.000

Creación portal web cliente $0 - $0

Refuerzo existencia plataformas digitales $0 12 $0

Desarrollo de concursos en las redes sociales $30.000 12 $360.000

Creación de contenido exclusivo para las plataformas digitales

$0 12 $0

Campaña publicitaría APP - - $4.377.241

Programa concientización de herramientas web

$4.000.000 3 $12.000.000

Publicidad en los medios con mensajes específicos

$0 12 $0

Camineros $595.000 12 $21.420.000

Publicidad en sucursales $1.360.000

Programa entrenamiento a trabajadores $4.000.000 2 $8.000.000

Elaboración de un manual de servicio al cliente $0 1 $0

Habilitación de chat de servicio al cliente $0 $0

Encuestas de servicio al cliente $0 1 $0

Sección web post venta $0 $0

Emailing con boletines informativos $0 12 $0

Encuestas de servicio post venta $0 1 $0

Costo total $95.622.841

137

Tabla N° 4.26: Presupuesto actividades proveedores.


Tabla N° 4.27: Presupuesto actividades trabajadores.


CANTIDAD ANUAL

COSTO TOTAL ANUAL

Capsulas de noticias de innovación y medio ambiente

$0 12 $0

Campaña interna promoción sustentabilidad - - $232.000

Capacitaciones innovación $4.000.000 1 $4.000.000

Capacitaciones uso herramientas web $4.000.000 3 $12.000.000

-Asistencias a ferias y eventos internacionales $6.000.000 1 $6.000.000

Video institucional $300.000 2 $600.000

Programa "Conozcámonos" $0 12 $0

Programa formación de líderes $4.000.000 2 $8.000.000

Reuniones difusión de logros $0 12 $0

Programa "Ideas en acción" - 2 $400.000

Sistema de reconocimiento de logros -- 2 $2.000.000

Diseñar flujogramas de comunicación $0 $0

Habilitación buzón de sugerencias interno $ 10.000 16 $160.000

Implementación red social interna "GO INTEGRO"

- - $9.648.000

Capacitaciones en habilidades y competencias comunicacionales

$4.000.000 3 12.000.000

Realización de evaluaciones 360 $0 1 $0




CANTIDAD ANUAL

COSTO TOTAL ANUAL

Boletines online con noticias referentes a innovación y medio ambiente

$ 0 12 $0

Merchandising ecológico - - $1.430.856

Portal web proveedores $0 $0

Reforzar existencia de plataformas digitales $0 $0

Realización de eventos con proveedores $ 4.000.000 2 $8.000.000


138

e) Integración e implementación de las estrategias de comunicación

Una vez establecido el presupuesto, se procedió a establecer el cronograma, las condiciones de

implementación del plan y la integración de las estrategias.

i) Cronograma de actividades

Para la realización del cronograma, se estimó, con ayuda del Sr. Carlos Lizana, la cantidad de tiempo para

la producción de cada actividad y la frecuencia de realización que tendrán las mismas. Lo anterior se

resume en las tablas N°4.28, N°4.29 y N°4.30 que se presentan a continuación.

Tabla N° 4.28: Programación actividades clientes.


ACTIVIDADES Tiempo de producción

Duración/frecuencia

Actividad que le precede

Videos testimoniales 4 semanas Bimensual

Elección portavoz de comunicaciones 4 semanas - -

Videos y spots valores y áreas de liderazgo

4 semanas Semestral Elección portavoz de comunicaciones

Presentación resultados encuestas 1 semana - -

Habilitación buzón sugerencias 4 semanas - -

Programa clientes "dorados" 8 semanas - -

Capsulas de noticias de medio ambiente e innovación

2 semanas Mensual -

Merchandising ecológico 4 semanas - -

Puntos de reciclaje 8 semanas - --

Pizarra electrónica 8 semanas -

Rediseño página web 8 semanas - -

Creación portal web cliente - - Rediseño página web

Refuerzo existencia plataformas digitales

2 semanas Bimensual -

Desarrollo de concursos en las redes sociales

1 semana Mensual -


3 semanas Mensual -

Campaña publicitaría APP 4 semanas 3 Meses -

139

Tabla N°4.28: Programación actividades clientes. (continuación)


Tabla N° 4.29: Programación actividades proveedores.


ACTIVIDADES CLIENTES Tiempo de producción

Duración/frecuencia Actividad que le precede


4 semanas 3 veces al año -


4 semanas Bimensual -

Camineros 4 semanas Anual -

Publicidad en sucursales

Programa entrenamiento a trabajadores

4 semanas Semestral -

Elaboración de un manual de servicio al cliente

4 semanas - -

Habilitación de chat de servicio al cliente

- -- Rediseño página web

Encuestas de servicio al cliente 4 semanas Anual Rediseño página web

Sección web post venta - - Rediseño página web

Emailing con boletines informativos 2 semanas Mensual -

Encuestas de servicio post venta 4 semanas Semestral -

ACTIVIDADES PROVEEDORES Tiempo de producción

Duración- frecuencia



2 semanas Mensual -

Merchandising ecológico 4 semanas - -

Portal web proveedores - Rediseño página web

Reforzar existencia de plataformas digitales 2 semanas Bimensual -

Realización de eventos con proveedores 8 semanas Semestral -

140

Tabla N° 4.30: Programación actividades trabajadores.


Teniendo el periodo estimado de producción de cada actividad, se procedió elaborar el cronograma para

el plan de cada público objetivo, teniendo como punto de partida el mes de enero del año 2018. Lo anterior

se exhibe en las figuras N°4.19, N°4.20 y N°4.1, que se corresponden a los cronogramas para el plan

dispuesto a clientes, proveedores y trabajadores respectivamente.

ACTIVIDADES TRABAJADORES Tiempo de producción

Duración/frecuencia


Capsulas de noticias de innovación y medio ambiente

2 semanas Mensual -

Campaña interna promoción sustentabilidad 4 semanas Mensual -

Capacitaciones innovación 4 semanas Anual -

Capacitaciones uso herramientas web 4 semanas 3 veces al año -

Asistencias a ferias y eventos internacionales

8 semanas Anual -

Video institucional 8 semanas Semestral -

Programa "Conozcámonos" 2 semanas Mensual -

Programa formación de líderes 4 semanas Semestral -

Reuniones difusión de logros 1 semana Mensual Flujogramas de comunicación

Programa "Ideas en acción" 4 semanas Semestral -

Sistema de reconocimiento de logros 8 semanas Semestral

Diseñar flujogramas de comunicación 4 semanas - -

Habilitación buzón de sugerencias interno 4 semanas - -

Implementación red social interna "HOLA" 8 semanas - -


4 semanas 3 veces al año -

Realización de evaluaciones 360 4 semanas Anual -

141

Producción

Ejecución

Guía del programa

Mes

Actividades: Clientes 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Videos testimoniales

Elección portavoz de comunicaciones

Videos y spots valores y áreas de liderazgo

Presentacion resultados encuestas

Habilitacion buzón sugerencias

Programa clientes "gold"

Cápsulas de noticias de medio ambiente e innovación

Merchandising ecológico

Puntos de reciclaje

Pizarra electrónica

Rediseño página web

Creación portal web cliente

Refuerzo existencia plataformas digitales

Desarrollo de concursos en las redes sociales


Campaña publicitaria APP



Camineros

Publicidad en sucursales

Programa entrenamiento a trabajadores

Elaboración de un manual de servicio al cliente

Habilitación de chat de servicio al cliente

Encuestas de servicio al cliente

Sección web post venta

Emailing con boletines informativos

Encuestas de servicio post venta

DICIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

Figura N° 4.19: Cronograma actividades clientes.


142

Meses

Actividades: Proveedores 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4



Portal web proveedores

Reforzar existencia de plataformas digitales

Realización de eventos con proveedores


Meses

Actividades: Trabajadores 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Cápsulas de noticias de innovación y medio ambiente

Campaña interna promoción sustentabilidad

Capacitaciones innovación

Capacitaciones uso herramientas web

Asistencias a ferias y eventos internacionales

Video institucional

Programa "Conozcámonos"

Programa formación de líderes

Reuniones difusión de logros

Programa "Ideas en acción"

Sistema de reconocimiento de logros

Diseñar flujogramas de comunicación

Habilitación buzón de sugerencias interno

Implementación red social interna "GO INTEGRO"


Realización de evaluaciones 360


Figura N° 4.20: Cronograma actividades proveedores.


Figura N° 4.21: Cronograma actividades trabajadores.


143

ii) Integración de las estrategias del plan de comunicaciones

Conociendo ya los tiempos que disponen las diferentes actividades para su realización y sus respectivas

duraciones en el tiempo, se hace necesario recalcar cómo fueron integradas las estrategias entre sí y cómo

se relacionan con los elementos propios de cada plan.

Para poder lograr una correcta integración y posterior implementación del plan, se debió establecer los

responsables de las actividades correspondientes a cada plan. Las tablas N°4.31, N°4.32 y N°4.33,

exponen los responsables para el plan de clientes, proveedores y trabajadores respectivamente.

Tabla N° 4.31: Responsables actividades clientes.

ACTIVIDADES CLIENTES RESPONSABLE ACTIVIDAD

Videos testimoniales Gestor de comunicaciones

Elección portavoz de comunicaciones Gerencia y Directorio

Videos y spots valores y áreas de liderazgo Gestor de comunicaciones

Presentación resultados encuestas Gestor de comunicaciones

Habilitación buzón sugerencias Jefes de sucursal

Programa clientes "dorados" Jefe área comercial

Cápsulas de noticias de medio ambiente e innovación Gestor de comunicaciones

Merchandising ecológico Secretaria departamento de estudios

Puntos de reciclaje Jefes de sucursal

Pizarra electrónica Subgerente de informática y estudios

Rediseño página web Subgerente de informática y estudios

Creación portal web cliente Subgerente de informática y estudios

Refuerzo existencia plataformas digitales Gestor de comunicaciones

Desarrollo de concursos en las redes sociales Gestor de comunicaciones


Todas las áreas

Campaña publicitaría APP Subgerente de informática y estudios

Programa concientización de herramientas web Jefe de RR.HH

Publicidad en los medios con mensajes específicos Subgerente de informática y estudios

Camineros Secretaria departamento de estudios

Publicidad en sucursales Jefes de sucursal

Programa entrenamiento a trabajadores Jefe de RR.HH

Elaboración de un manual de servicio al cliente Gestor de comunicaciones

Habilitación de chat de servicio al cliente Vendedor sucursal

Encuestas de servicio al cliente Gestor de comunicaciones

Sección web post venta Subgerente de informática y estudios

Emailing con boletines informativos Gestor de comunicaciones

Encuestas de servicio post venta Gestor de comunicaciones


144

Tabla N° 4.32: Responsables actividades proveedores.

ACTIVIDADES PROVEEDORES RESPONSABLE ACTIVIDAD


Gestor de comunicaciones

Merchandising ecológico Secretaria departamento de estudios

Portal web proveedores Subgerente informática y estudios

Reforzar existencia de plataformas digitales Gestor de comunicaciones

Realización de eventos con proveedores Gerencia y directorio


Tabla N° 4.33: Responsables actividades trabajadores.


Como se puede apreciar en las tablas, existen tres ejes principales para la ejecución de las actividades,

estos son el gestor de comunicaciones, el subgerente de informática y estudios y el jefe de recursos

humanos, esto se debe a que son las personas más capacitadas para ejecutar de manera eficiente la

mayoría de las actividades propuestas. Sin embargo, se aprecia también que se delegan actividades a los

jefes de sucursales, con el fin de otorgar la oportunidad a cada sucursal de generar su propio contenido.

Cabe mencionar que el gestor de comunicaciones es un puesto que no existe actualmente en la empresa,

pero dadas las características del plan se hace imperativo la contratación de una persona para ocupar

dicho cargo, el detalle del perfil del gestor de comunicaciones y condiciones de ingreso se detallan en el

apartado de implementación del plan de comunicaciones.

ACTIVIDADES TRABAJADORES RESPONSABLE ACTIVIDAD

Capsulas de noticias de innovación y medio ambiente Gestor de comunicaciones

Campaña interna promoción sustentabilidad Secretaria informática y estudios

Capacitaciones innovación Jefe de RR.HH

Capacitaciones uso herramientas web Jefe de RR.HH

Asistencias a ferias y eventos internacionales Gerencia y directorio

Video institucional Agencia externa

Programa "Conozcámonos" Gestor de comunicaciones y Jefe de RR.HH

Programa formación de líderes Jefe de RR.HH

Reuniones difusión de logros Todos los trabajadores

Programa "Ideas en acción" Gestor de comunicaciones

Sistema de reconocimiento de logros Gerencia y directorio

Diseñar flujogramas de comunicación Gestor de comunicaciones

Habilitación buzón de sugerencias interno Jefes de sucursal

Implementación red social interna "GO INTEGRO" Subgerente informática y estudios


Jefe de RR.HH

Realización de evaluaciones 360 Jefe de RR.HH

145

Una vez conocidos los responsables de cada actividad, se realizaron tres diagramas que muestran la

integración de las estrategias y su coherencia con el propósito del estudio.

El primer diagrama corresponde al plan de comunicaciones enfocado en los clientes, y se expone en la

figura N°4.22. En esta figura se aprecia que cada estrategia está alineada con los objetivos propuestos,

además las actividades que pertenecen a cada objetivo son incorporadas e integradas en la mezcla

promocional del plan, correspondientes a publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas

personales y marketing directo. La unión de los objetivos, estrategias y actividades se muestra en el

diagrama a través de colores, cada color representa un objetivo y su posterior ramificación en el mismo.

Posteriormente, las estrategias son complementadas con las actividades de marketing que la empresa,

principalmente el plan de medios para publicidad y el tipo de merchandising distribuido. Finalmente se

muestran los principales responsables del plan para luego dar paso a su implementación.

La figura N°4.23 exhibe el segundo diagrama, el cual se corresponde con el plan de comunicaciones

enfocado en los proveedores. Al igual que el diagrama anterior se aprecia la alineación de los objetivos con

las estrategias y sus respectivas actividades lo cual es representado con colores. El presente plan, contrario

al anterior, enfoca sus esfuerzos al área de publicidad y relaciones públicas con los proveedores, donde se

integran las actividades propuestas. Posteriormente, se destacan los principales responsables para la

futura implementación del plan. Cabe destacar que el plan de comunicaciones enfocado en los proveedores

no se desplegó de una forma más detallada dado el bajo nivel de respuesta que se obtuvo por parte de

estos.

El tercer y último diagrama expone la integración de estrategias del plan comunicacional interno, enfocado

a los clientes de la cooperativa. Lo anterior se muestra en la figura N°4.24 y en ella se puede observar que

los objetivos, estrategias y actividades están alineados (y se representan con sus respectivos colores), de

la misma manera que en los planes anteriores. Este plan de comunicaciones agrupa e integra las

actividades en cuatro contenidos claves: generación de contenido, capacitaciones, acercamiento y

herramientas. Los responsables de ejecutar las actividades de este plan son principalmente el gestor de

comunicaciones, el jefe de recursos humano y el subgerente de informática y estudios

Finalmente se hace necesario mencionar la integración de medios aplicado a los tres planes expuestos:

• Medios convencionales: revistas externas, revistas internas (Cooprinforma, Coopriavanza), diarios

y radios regionales.

• Medios interactivos: videos, redes sociales, correo electrónico, página web, pantallas ArtVision,

buzones de sugerencias

• Medios directos y medios personales: boletines, reuniones.

• Relaciones personales: eventos y participación del vocero de comunicaciones.

146

Pu

blic

idad

Medios tradicionales (Radio, Diarios,

Revistas, Camineros)

Existencia diferentes áreas empresa

Notoriedad APP de Cooprinsem

En sucursalExistencia diferente

áreas empresas

Internet

Creación contenido exclusivo en

plataformas digitales

Página web Rediseño página web

Boca- boca

En sucursales

Nace de la satisafacción al cliente

Encuestas de satisfacción

Encuestas satisfacción post venta

MerchandisingLápices, libretas, bolsas calendarios ecológicos

Pro

mo

ció

n d

e v

enta

s

Descuentos específicosPrograma clientes

doradosCreación base de datos

clientes

Re

lacio

ne

s p

úb

lica

s

Interacción en redes sociales

Concursos

Facebook

Twitter

Medioambiente

Capsulas noticiosas medio ambiente

Punto de reciclaje residuos electrónicos

Innovación

Capacitaciones herramientas web

Capsulas noticiciosas innovación

BuzonesHabilitación buzones de

sugerencias

Pizarras electrónicas

Comunicaciones

Elección de portavoz

Videos testimonioniales

Videos y spots

Presentación resultado de encuestas

Ve

nta

s p

ers

ona

les

Personal selecto

Programa formación trabajadores

Manual servicio al cliente

Ma

rke

ting

dire

cto

Redes sociales

Facebook

Twitter

Youtube

Microsites

Portal clientes Chat servicio al cliente

Sección post venta

Emailing

Con noticias

Con promociones

ESTRATEGIAS

Fortalecer la imagen emitida como empresa líder y

confiable

Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y ambientalmente responsable

Optimizar sitio web

Visibilizar plataformas digitales

Dar a conocer la App de Cooprinsem

Informar y dar a conocer las áreas de la empresa

Generar cultura de servicio al cliente

Reforzar comunicaciones post-venta

Objetivos

Reforzar la imagen de marca en los

clientes

Trabajar el camino al posicionamiento

digital

Generarar notoriedad sobre

áreas de desempeño

Fortalecer la relación post venta y servicio

al cliente

Integración

del plan de

marketing

actual

Gerencia y directorio

Subegerente de informática y

estudios


Jefe de venta y RR.HH

Jefes de sucursal

Principales

responsables

Implementación del

plan

Figura N° 4.22: Integración comunicaciones clientes.


147

Public

idad


Lápices, libretas, llaveros

EmailingRefuerzo existencia plataformas digitales

Rela

cio

nes p

úblic

as

Eventos con proveedores

Portal web proveedores

Medio ambiente e innovacion

Boletines de noticias

Objetivos

Reforzar la imagen de la

empresa en los proveedores

Reforzar la comunicación

con los proveedores

Estrategias

Fortalecer la imagen emitida como empresa innovadora y

ambientalemente responsable

Creación de nuevos canales de

comunicación


Subgerente de informatica y

estudios


Implementación del

plan

Principales

responsables

Figura N° 4.23: Integración comunicaciones proveedores.


148

Ge

ne

ració

n d

e c

on

ten

ido

Capsulas de noticias de innovación y medio

ambiente

Campaña interna promoción

sustentabilidad

Asistencias a ferias y eventos

internacionales

Video institucional

Cap

acita

cio

ne

s

De innovación

Uso de herramientas web

Formación de líderes

Habilidades y competencias

comunicacionales

Ace

rcam

ien

to

Programa "Conozcámonos"

Reunion difusión de logros

Sistema de reconocimiento de

logros

Programa ideas en acción

Evaluaciones 360

Buzones de sugerencias

Herr

am

ien

tas

Flujogramas de comunicación

Red social interna

Estrategias


Generar identificacion de los empleados con la

cooperativa

Generar feedback con los trabajadores

Generar sistemas de comunicación efectivos

Objetivos

Reforzar la imagen de la empresa en los

trabajadores

Aumentar sentimiento de valoración y

pertenencia

Mejorar comunicación entre trabajadores y mandos superiores


Jefe de RR.HH

Subgerente de informática y

estudios


Principales

responsables

Implementación del

plan comunicacional

interno

Figura N° 4.24:Integración comunicaciones trabajadores.


149

iii) Implementación del plan de comunicaciones

Para asegurar la implementación exitosa del presente plan, se deben cumplir la siguiente serie de

condiciones:

• Contratación de un gestor de comunicaciones: esta actividad se hace vital para implementar el

plan de comunicaciones.

La persona responsable de la comunicación en la empresa debe cumplir con el siguiente perfil:

➢ Debe ser una persona licenciada en relaciones públicas, periodismo, publicidad o

ingeniería, así como personas que posean una especialización de máster en el área de

comunicaciones o marketing.

➢ La persona responsable de la comunicación en la empresa debe tener la capacidad y

experiencia en el manejo y gestión de todos los recursos disponibles al servicio de la

comunicación integral, incluyendo la gestión de la comunicación corporativa, las relaciones

con los medios, la imagen y las relaciones externas.

➢ El gestor de comunicaciones debe ser polivalente, altamente creativo, con capacidad de

liderazgo y persuasión, conocimiento técnico y capacidad de trabajar en equipo.

Las principales funciones del gestor de comunicaciones serán:

➢ Estar a cargo de todas las comunicaciones que realice la empresa, tanto internamente

como externamente.

➢ Elaborar el plan de comunicaciones anualmente.

➢ Analizar constantemente el entorno para descubrir amenazas y oportunidades.

➢ Reforzar la imagen interna y externa, logrando que ambas se desarrollen de modo

organizado y en la misma línea.

➢ Construir el posicionamiento de la empresa y direccionar a la empresa para la consecución

de los objetivos.

➢ Relacionarse con el resto de los departamentos y proveer a estos de la información y los

materiales que necesiten.

➢ Gestionar y medir los recursos intangibles. En especial presta atención a la evolución de

la marca o marcas.

• Compromiso de la alta dirección: esta acción es fundamental, ya que de ellos depende que el

plan sea ejecutado y mantenido en el tiempo. La alta dirección le otorga el peso al plan, por lo que

es más probable que dándole el visto bueno, toda la organización se comprometa para su

realización.

150

• Informar y asignar las actividades a los respectivos encargados: cada responsable de las

actividades debe ser informado con anticipación de su participación e importancia en el desarrollo,

esto potenciará el sentimiento de valoración por parte del trabajador y además contribuirá a que se

genere un compromiso real con el plan.

• Capacitar a los responsables de cada actividad: posterior a la notificación a los responsables,

debe capacitárseles para que cumplan a cabalidad con sus responsabilidades.

• Construir y usar tablas de chequeo para monitorear las actividades: Cada responsable deberá

construir y usar una tabla de chequeo donde verifique la realización de cada actividad, además

deberán monitorear e informar constantemente los resultados acordes a los KPI´s que son

exhibidos en el apartado de evaluación y control.

• Comunicación constante entre departamentos: es imperativo que todos los departamentos

estén comunicados y que exista cohesión entre ellos, esto debido a que distintas actividades, con

distintos responsables, están unidas a una estrategia, por lo que se requiere un feedback constante

entre ellos en pos de la consecución de los objetivos.

f) Evaluación y control del programa de comunicaciones

En este apartado se establecieron las metas, los principales medidores de desempeño y las formas de

verificación para cada estrategia, de modo que se garantice un seguimiento riguroso del cumplimiento del

plan y puedan aplicarse medidas correctivas en caso de falencias e inconvenientes. Las metas que

presenta cada medida se establecieron tomando como base a los resultados previos de las encuestas y

tomando como referencia valores que se manejan en el mercado. Cabe mencionar que, algunas medidas

no poseen metas ya que, debido a sus características no hacen posible determinar una meta y su monitoreo

es solo con fines investigativos, sirviendo así para generar una data que contribuya a futuras tomas de

decisiones.

Las tablas N°4.34, N°4.35 y N°4.36, exhiben los principales medidores de desempeño con sus metas,

responsables, medios de verificación y frecuencia para el plan de comunicaciones enfocado a clientes,

proveedores y trabajadores respectivamente. Como puede apreciarse en las tablas, los principales medios

de verificación utilizados son las encuestas, el monitoreo y las herramientas analíticas web (Google

Analytics, Facebook Insights y Twitter Analytics), estos medios son escogidos por su sencilla aplicación y

posterior análisis de resultados. Otra herramienta con la que ya cuenta la empresa para la gestión y análisis

de datos es Qlikview, por lo que es también propuesta para el control y evaluación del presente plan.

151

Para garantizar un óptimo desarrollo del plan de comunicaciones, se realizará una reunión anual donde se

expondrán los resultados de los monitoreos por parte de los responsables ante gerencia, donde se obtendrá

un feedback y se plantearán nuevas estrategias.

Con las herramientas de control propuestas, se espera una ejecución y operación satisfactoria del plan de

comunicacion, por lo que se proyecta lograr resultados positivos que garanticen reforzar y mejorar la

imagen de la cooperativa en relación con los principales públicos objetivos además de coadyuvar a la

empresa a lograr una mejor posición en el mercado.

152

Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes.

OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR META

PUNTO DE REFERENCIA

MEDIOS DE VERIFICACIÓN y

FRECUENCIA

RESPONSABLE

Reforzar la imagen de marca

en los clientes

Fortalecer la imagen emitida como empresa líder y

confiable

Porcentaje de clientes que consideren la empresa

como líder

> 90% 86%

Encuesta (Anual)


estudios

Porcentaje de clientes que consideren a la empresa

confiable

> 95% 95%

Clientes captados en el año en el programa clientes

"dorados"

16 N. E Monitoreo base de datos (Anual)

Gerente de ventas


Porcentaje de clientes que consideren la empresa

como innovadora

> 90% 85%

Encuesta (Anual)


estudios Porcentaje de clientes que consideren a la empresa

como ambientalmente responsable

> 90% 72%


153

Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes. (continuación)


PUNTO DE REFERENCIA

MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y FRECUENCIA

RESPONSABLE

Trabajar el camino al posicionamiento digital

Optimizar sitio web

PAGINA WEB


Cantidad de visitas en la página web

(+) 20% N. E Google Analytics (Mensual)

Ratio de usuario nuevo/ recurrente

- -

Duración media de la visita > 1 minuto N. E

Tipo de dispositivo - -

Tasa de abandono < 55% N. E

Ubicación - -

Fuente de tráfico - -

Visibilizar plataformas digitales

FACEBOOK

Cantidad de seguidores (+) 15% 3756 Facebook Insights (Mensual)

Engagement página (porcentaje de participación activa)

> 5% N. E

Alcance > a 400 personas

N. E

Clicks en enlaces (+) 15% N. E

TWITTER

Cantidad de seguidores (+) 30% 337 Twitter Analytics (Mensual)

Engagement página > 10% N. E

Alcance > a 50 personas

N. E

Clicks en enlaces (+) 10% N. E

Trending Topic - -

Dar a conocer la App móvil de Cooprinsem

APP MÓVIL

Cantidad de descargas >250 N.E Monitoreo

Menciones en RRSS N.E

Comentarios en GooglePlay y AppStore

> 30 N.E


154

Tabla N° 4.34: Medidores desempeño actividades clientes. (continuación)

OBJETIVO ESTRATEGIA MEDIDA VALOR METAcc

cccc

PUNTO DE REFERENCIA

dddddddd

MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y

FRECUENCIA

RESPONSABLEddddddddddddddd

ddddddd

Generar notoriedad sobre las áreas de

desempeño

Informar y dar a

conocer todas las áreas de la empresa

Porcentaje de clientes que conozcan las áreas de

desempeño de la empresa

> 80% 48% Encuesta (Anual) Subgerente de informática y

estudios

Porcentaje de clientes que compren en más de un área

> 60% N.E QlikView (Semestral)

Gerente comercial

Fortalecer la relación post venta y servicio

al cliente

Generar cultura de servicio al cliente

Número de interacciones en el chat de servicio al cliente

- N.E Google Analytics (Mensual)


Porcentaje de clientes satisfechos con el servicio al

cliente

> 95% 98% Encuesta (Semestral)


estudios

Reforzar

comunicaciones post-venta

Visitas e interacciones en el portal web post venta

- N.E Google Analytics (Mensual)


Porcentaje de clientes satisfechos con el servicio post

venta

> 90% N.E

Encuesta (Semestral)


estudios


155

Tabla N° 4.35: Medidores desempeño actividades proveedores.


PUNTO DE REFERENCIA


RESPONSABLE


empresa en los proveedores


Porcentaje de proveedores que consideren la empresa

como innovadora

> 80%

72%

Encuesta (Anual)


estudios

Porcentaje de proveedores que consideran la empresa

como ambientalmente responsable

> 80 % 68%

Porcentaje de proveedores satisfechos con la comunicación con

Cooprinsem

> 90%

91%

Reforzar la comunicación

con los proveedores

Creación de nuevos canales de comunicación

Visitas, participación e interacciones en el portal

web

>70%

N.E

Google Analytics (Mensual)


Visitas, participación e interacción en Facebook

- - Facebook Insights

(Mensual)

Visitas, participación e interacción en Twitter

- - Twitter Analytics (Mensual)

Asistencia de proveedores a eventos

> 70% N. E Lista de asistencia


156

Tabla N° 4.36: Medidores desempeño actividades trabajadores.



PUNTO DE REFERENCIA

MEDIOS DE VERIFICACIÓN Y

FRECUENCIA

RESPONSABLE


empresa en los trabajadores

Fortalecer la imagen emitida como empresa

innovadora y ambientalmente

responsable

Asistencia a las capacitaciones

> 70% N. E Listados de asistencia por capacitación

Jefe de RR.HH

Disminución uso de agua (-) 15% N. E Monitoreo por sucursal (Semestral)

Jefes de sucursal

Disminución uso de papel (-) 20% N. E

Porcentaje de trabajadores que consideren a la

empresa como ambientalmente

responsable

> 90%

72%

Encuesta (Anual)

Jefe de RR.HH

Porcentaje de trabajadores que consideren a la

empresa como innovadora

> 90%

63%

Aumentar sentimiento de

valoración y pertenencia

Generar identificación de los empleados con

la cooperativa

Participación en el programa "Conozcámonos"

> 70% N. E Monitoreo (Trimestral)


Porcentaje de trabajadores identificados con la

cooperativa

> 70% N. E

Encuesta (Anual)

Jefe de RR.HH

Generar feedback con

los trabajadores

Porcentaje de trabajadores que se sienten valorados

por Cooprinsem

> 70%

65%

Encuesta (Anual)

Participación de trabajadores en el programa

ideas en acción

> 40% N. E Monitoreo (Mensual) Gestor de comunicaciones

Porcentaje de trabajadores reconocidos

> 30 % N. E Monitoreo (Mensual)

157

Tabla N°4.36: Medidores desempeño actividades trabajadores. (continuación)



PUNTO DE REFERENCIA


RESPONSABLE

Mejorar comunicación

entre trabajadores y mandos superiores

Generar sistemas de comunicación

efectivos.

Participación en evaluación 360

90% N. E

Evaluación (Anual)

Jefe de RR.HH

Participación e interacciones en la red

social interna

> 80%

N. E

Monitoreo red social

(Semanal)


estudios

Porcentaje de trabajadores satisfechos con la

comunicación interna

> 70 % 45% Encuesta (Anual)

Jefe de RR.HH

158

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

La cooperativa agrícola y de servicios Ltda., Cooprinsem, en particular su departamento de informática y

estudios ha demostrado su interés por conocer la imagen de marca que goza la empresa entre sus

principales stakeholders y establecer potenciales estrategias para su refuerzo. Lo anterior con el fin de

establecer un precedente en investigaciones de marketing de la empresa y potenciar ésta misma área.

En consecución de lo señalado en el párrafo anterior, en una primera instancia se realizó un levantamiento

de información para conocer la empresa y a sus principales stakeholders, con el fin de formular un

instrumento de medida de imagen certero. Lo anterior se realizó mediante el análisis de documentación

escrita, salidas a terreno y entrevista al gerente de la unidad de informática y estudios. Los aspectos que

se destacaron en este punto fueron:

➢ La empresa no cuenta con estudios de marketing de ninguna índole, por lo que se trabajó partiendo

de cero y sin ningún punto para comparar información.

➢ Las sucursales que concentran la mayor participación respecto a las ventas son: Osorno, Los

Ángeles, Puerto Varas y Purranque. Lo que enfocó los esfuerzos de aplicación del instrumento y

visitas en la Región de los Lagos.

➢ Los principales stakeholders de la empresa son los clientes, proveedores y trabajadores, los cuales

fueron clasificados en bases a sus compras, ventas y mandos respectivamente.

➢ De las visitas realizadas se destacaron los siguientes aspectos: las largas esperas de los clientes

a la hora de hacer sus compras, la amplia utilización de la comunicación de boca a boca para dar

a conocer noticias o productos y la buena disposición de los trabajadores para dar a conocer su

opinión sobre la empresa.

Posteriormente se aplicó el instrumento de medida para la imagen de marca de Cooprinsem, el cual

consistió en tres encuestas diferentes aplicadas a 265 clientes, 24 proveedores y 250 trabajadores. Las

encuestas estaban compuestas por dos ejes principales: imagen y aspectos comunicacionales, además,

las encuestas tenían la función de clasificar a los stakeholders acorde a sus niveles de compras (clientes),

ventas (proveedores) y mandos (trabajadores). De las encuestas, sólo las aplicadas a proveedores no

lograron el nivel de respuesta requerido, pero se consideró analizar las respuestas de todas formas a modo

de generar una base para futuras investigaciones. De las encuestas aplicadas y tabuladas se concluyó

que:

➢ De modo general los tres stakeholders encuestados (clientes, trabajadores y proveedores), poseen

una percepción favorable respecto a la variable imagen de marca y todos los componentes que la

forman.

159

➢ Los clientes de la cooperativa a modo general presentaron una percepción favorable respecto a la

dimensión imagen de marca y todos sus componentes. Asimismo, las tres categorías de clientes

presentaron una percepción favorable sobre la imagen de marca de la empresa y sus

componentes, lo que indica que imagen proyectada por la cooperativa es percibida de igual manera

por los clientes independiente de sus niveles de compra y rango etario. Respecto a los aspectos

comunicacionales uno de los componentes que fue clasificado como medio a mejorar fue la

necesidad de usar más publicidad y además se destaca el bajo uso de las plataformas web de la

empresa (redes sociales y página web) que acusan los clientes y por la otra vereda el alto nivel de

recomendación que le otorgan a la empresa con sus conocidos.

➢ Los proveedores poseen una percepción favorable en lo que respecta a la dimensión imagen de

marca, pero una de sus variables obtuvo un rango medio a mejorar, ésta es la variable de

innovación. Lo anterior puede ser asociado al poco consenso sobre la palabra innovación.

Respecto a la categorización de los proveedores, se destaca que los proveedores que aportan el

mayor volumen de ventas otorgaron una clasificación media a mejorar sobre la variable “recursos

técnicos”, mientas que los proveedores que pertenecen al grupo de menor volumen de ventas

otorgaron esa clasificación a tres variables innovación, responsabilidad social empresarial y medio

ambiente. Lo anterior permite decir que se produjo un fenómeno esperable, donde los proveedores

que aportan con un menor nivel de ventas evalúan a la cooperativa de una forma más crítica ya

que poseen una relación menos cercana con la misma, a diferencia de los grandes proveedores.

Sobre los aspectos comunicacionales, los proveedores le otorgaron una clasificación media a

mejorar a la variable publicidad y a su vez manifestaron un bajo uso de las plataformas digitales

de la empresa (redes sociales y página web), de estos aspectos también destaca la buena

calificación que los proveedores otorgaron a la estructura comunicacional que tienen con

Cooprinsem.

➢ Los trabajadores tienen una buena percepción de la imagen de marca de la empresa de manera

general, sin embargo, dos variables fueron posicionadas en un rango medio a mejorar éstas son

innovación y la valoración de la empresa a los empleados. La categorización de los funcionarios

mostró que aquellos que ejercían un alto mando pusieron en un rango medio a mejorar tres

variables: responsabilidad social empresarial, medio ambiente e innovación. Los funcionarios que

ejercen un mando medio por su parte dejaron clasificadas a tres variables en el rango medio a

mejorar: medio ambiente, valoración de la empresa a los empleados e innovación. Finalmente, los

trabajadores que no ejercen mando solo consideraron, y como era esperable, a la variable

valoración de la empresa a los empleados como una variable a mejorar. Respecto a los aspectos

comunicacionales, sólo las variables rapidez de respuesta y publicidad fueron clasificadas en un

rango medio a mejorar.

Identificada la imagen que posee Cooprinsem en sus principales stakeholders, y considerando todos los

puntos a mejorar, se realizó una matriz de evaluación interna y externa. En este punto se observó que la

160

empresa se encontraba en un punto donde podía usar sus fortalezas para aminorar debilidades y se

propuso una serie de estrategias (oportunistas, agresivas, de diversificación y defensivas) la mayoría

enfocadas en generar relaciones perdurables en el tiempo (marketing de relaciones), que fueron la base

de las estrategias propuestas en el plan de comunicaciones.

Finalmente, se propuso el plan de comunicaciones para cada uno de los tres públicos objetivo (clientes,

proveedores y trabajadores), con cada componente de éste. Durante la elaboración del plan se observó la

nula existencia de herramientas de planificación de marketing y la inexistencia de personas en la empresa

que puedan hacerse cargo de la misma. Además, se constató bajo un benchmarking, la supremacía de

gran parte de la competencia de Cooprinsem en el área digital. Tomando lo anterior como base y sumando

las estrategias elaboradas anteriormente, se desarrolló el plan de comunicaciones que une objetivos

estrategias y actividades en un mismo hilo conductor. Cada actividad que se propuso es de fácil a mediana

complejidad y ponerlas en marcha significa un desembolso por parte de la empresa de aproximadamente

$ $160.093.697, monto que excede el presupuesto histórico para actividades de marketing, pero significa

cambios y beneficios significativos al aplicarse. Para asegurar el éxito del plan se prepuso las condiciones

de implementación y un mecanismo de control y evaluación donde se fijaron las metas, métodos de

verificación, frecuencias y responsables para cada actividad.

5.2 RECOMENDACIONES

En una primera instancia se recomienda a la empresa poner en marcha el plan comunicacional propuesto,

en el corto plazo, dado que fue elaborado en base a un estudio confiable y siguiendo una serie de

estrategias que se condicen con la visión y misión de la empresa. Además, la correcta implementación de

este plan acarrea muchos beneficios tanto intangibles como tangibles para la empresa.

Otro aspecto que debería considerar la empresa es la aplicación constante (cada dos años) de

instrumentos que midan su imagen (con la metodología expuesta en este trabajo) y posicionamiento, ya

sea de forma interna o encargando estos estudios a empresas consultoras externas. Lo anterior con el

propósito de poder generar una data con la información y de esa manera adecuar los objetivos y estrategias

de comunicación a los tiempos y necesidades reales de los stakeholders. Conjuntamente, para el caso de

las investigaciones de imagen internas se recomienda complementarlas con un estudio de clima laboral ya

que de esa forma se comprobará la consistencia de las respuestas y se identificarán sus causas.

En un mediano plazo se recomienda a la empresa crear un departamento de marketing autónomo, con el

fin de potenciar esta área dentro de la empresa y así poder tomarle el peso y generar conciencia en todos

los funcionarios sobre los beneficios intangibles que atrae el marketing. Esto alivianaría mucho la tarea del

departamento de informática y estudios y crearía una nueva sinergia y comunicación entre los

departamentos.

161

Finalmente, es válido mencionar que el estudio realizado abrió aristas que la empresa debiese considerar

investigar para futuras aplicaciones, como son la instauración de un E-commerce, el uso de energías

renovables, la creación de unidades orgánicas y el uso de veterinarios como aliados estratégicos. Para

consecución de lo anterior es imperativo que la empresa mantenga una visión vanguardista y acepte tomar

riesgos.

162

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http://www.sna.cl/wp/wp-content/uploads/2013/10/El-campesino-Invierno-2013.pdf

https://www.sernac.cl/wp-content/uploads/2017/11/Comportamiento-comercio-electr%C3%B3nico-Nov-2017.pdf

https://www.sernac.cl/wp-content/uploads/2017/11/Comportamiento-comercio-electr%C3%B3nico-Nov-2017.pdf

170

ANEXO A: ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA AL SUBGERENTE DE

INFORMÁTICA Y ESTUDIOS DE COOPRINSEM.

171

Carlos Lizana Gallo (59 años), de profesión

Médico veterinario e Ingeniero Informático, desde

el año 2015 mantiene el cargo de Subgerente de

Informática y Estudios de la empresa

Cooprinsem, actualmente su oficina se encuentra

ubicada en dependencias de Agrocapacita,

organismo técnico de capacitación de

Cooprinsem, ubicado en la ciudad de Osorno,

Región de los Lagos.

¿Cómo ha sido su experiencia en el

departamento de informática y estudios?

Ha sido muy enriquecedora en lo profesional y

agradable en lo personal. El haberme

desenvuelto en muy diferentes actividades

(desarrollo de software, ventas, capacitación,

investigación, proyectos, dirección de equipo,

publicidad, labor editorial, entre otras)

¿Cómo considera que se encuentra el área o

manejo de marketing en Cooprinsem?

Es un área muy poco desarrollada, dado que en

la práctica lo que tenemos es un área de

Publicidad. El marketing como entidad

íntimamente ligada al proceso de ventas no tiene

una estructura en Cooprinsem.

¿Cómo le gustaría que sea reconocida la

marca Cooprinsem en los stakeholders?

Como una Cooperativa seria, plenamente

identificada con sus socios agricultores y que

busca establecer relaciones comerciales

confiables y rectas con proveedores para obtener

las mejores condiciones para sus asociados.

¿Cuáles son los principales stakeholders que

tiene Cooprinsem?

Los principales stakeholders de nuestra

cooperativa son los clientes, donde se incluyen a

los socios o cooperados, proveedores y

trabajadores, Ellos son quien mueven la

empresa. También, dadas las características del

negocio, son nuestros stakeholders, algunos

organismos gubernamentales como SAG,

INDAP, ODEPA, INIA y SEREMI DE

AGRICULTURA. Finalmente, en la parte de

medios tenemos a Radio Bío Bío y Diario Austral.

¿Cuántos socios, clientes, proveedores y

trabajadores posee la cooperativa?

Bueno partiré con los que se de memoria,

actualmente la empresa tiene una fuerza laboral

de 650 funcionarios a lo largo del país.

Con respecto a los socios, tendría que llamar a

Skania Geldres, quien es la directora del

departamento de cooperados. -Llama al

departamento-. Skania me dice que actualmente

Cooprinsem posee 444 socios.

Para clientes y proveedores la forma más rápida

y fidedigna de saberlo es consultando en el

software que usamos, que se llama QlikView,

como observas aquí podemos ver que hoy en día

poseemos 24.000 clientes, esta cifra incluye a los

socios. Así mismo vemos que contamos con 360

proveedores. QlikView nos permite mantener

nuestros registros actualizados y también ver de

una forma gráfica muy amigable datos relevantes

respecto a clientes y proveedores.

172

¿Cuál sería la forma que más le interesaría

para estratificar a los stakeholders al aplicar

las encuestas?

En el caso de los proveedores sería interesante

estratificarlos en cuanto a su participación en

ventas totales, ya que nos importaría mucho

saber que piensan nuestros principales

proveedores. Para lo anterior con la ayuda del

software que ya te mencioné podemos los

siguientes rangos Rango 1: 10 proveedores

hacen 1/3 de ventas mensual, promedio mensual:

$ 266.000.000

Rango 2: 55 proveedores hacen 1/3 de ventas

mensual, promedio mensual: $ 48.000.000

Rango 3: 297 proveedores hacen 1/3 de ventas

mensual, promedio mensual:

$ 1.963.000.

Así mismo para el caso de los clientes nos

interesa clasificar a los clientes acorde a su

participación en las compras totales, por lo que

según el software se pueden apreciar los

siguientes rangos Rango 1: 123 clientes hacen

1/3 de ventas mensual, promedio mensual: $

21.000.000

Rango 2: 649 clientes hacen 1/3 de ventas

mensual, promedio mensual: $ 4.000.000

Rango 3: 22893 clientes hacen 1/3 de ventas

mensual, promedio mensual: $ 100.000

Para el tema de los funcionarios no se me ocurre

una forma de clasificarlos.

¿Qué le parece si a los trabajadores se le

clasifica según el mando que poseen en la

empresa, así se podrían contrastar las

diversas visiones?

Creo que es una muy buena idea, Alejandro

Benavides podría entregarte la lista de los

funcionarios con sus respectivos mandos. Creo

que lo que dices es muy cierto, no podemos

dejarnos guiar solo por las opiniones o la visión

que tengan los altos mandos porque puede ser

que contrasten demasiado con las que tengan

otros mandos.

Para el propósito de una posterior visita a

terreno y futura aplicación de encuestas

¿Cuáles son las sucursales que tienen mayor

participación en las ventas?

Bueno como podrás haber visto Osorno tiene

mucho movimiento por ser la casa matriz, pero

para ser más específicos y consultando una vez

más a QlikVIew tenemos los datos de todas las

sucursales con su respectivo porcentaje de

participación respecto al total de las ventas,

Santiago 0,87%, Chimbarongo 1,24%, Los

Ángeles 12,34%, Temuco 4,54%, Panguipulli

2,55%, Máfil 1,37%, Valdivia 3,77%, Los Lagos

4,40%, Futrono 2,52%, Río Bueno 4,76%,

Osorno 33,09%, Laboratorio Osorno 2,50%,

Purranque 6,81%, Frutillar 3,56%, Puerto Varas

7,34%, Los Muermos 4,91%, Puerto Montt1,50%

y Ancud 1,91%.

173

Dado que Osorno y Puerto Varas son las

sucursales con mayor porcentaje en ventas,

¿Sería posible realizar allí las visitas a terreno

y aplicación de las encuestas piloto?

Por supuesto, tendríamos que coordinar las

visitas para la segunda y tercera semana de

septiembre y así yo dar aviso a los jefes de

sucursales correspondientes acerca de tu visita.

Actualmente ¿Cuál es el escenario

competitivo que enfrenta Cooprinsem?

Dado que Cooprinsem posee diversas líneas de

negocios no hay un rival directo en todas las

áreas, pero si te puedo mencionar cuáles son por

áreas nuestros principales competidores. En

farmacia, nutrición, agrícola y maquinaria:

COPEVAL, COVEPA, FEROSOR, COAGRA,

BIOSUR Y ECSA. En ordeña: GEA FAR

TECHNOLOGIES CHILE (GEA), HGH

(AFIMILK), SERLAC (BOUMATIC),

FRIOMASTER (LELY). Para inseminación: ABS

CHILE (ABS), IMAGRO (SELECT SIRES),

BIOSUR (ALTA GENETICS). Finalmente, control

lechero / laboratorios; COLUN (LABS), BIOSUR

(CLO Y LABS), CAFRA (CLO Y LABS), INIA

(LABS), U. AUSTRAL (LABS), ROCKRIVER

(LABS).

¿Cuál es la posición relativa que tiene

Cooprinsem en el mercado?

Cooprinsem es la empresa líder en diferentes

áreas tales como Inseminación Artificial,

Farmacias Veterinarias, Ordeña Mecánica,

Control Lechero, Laboratorios de Calidad de

Leche, Informática Agrícola. En otras áreas en un

actor importante y con una diferenciación técnica:

cultivos agrícolas, frutales, maquinaria

agrícola, Laboratorios de Forrajes, Suelos y

Aguas, Laboratorio Diagnóstico Veterinario,

Comercialización de Ganado de Reproducción.

¿Cuál ha sido el presupuesto histórico de la

cooperativa para las actividades de

marketing?

La cooperativa no destina mucho dinero a este

tipo de actividades por lo que el presupuesto

histórico ha sido de 50 millones, excepto este año

que ha sido 150 millones por la celebración de los

50 años de la empresa.

174

ANEXO B: TRANSCRIPCIÓN FOCUS GROUP

175

El Focus Group se realizó el viernes 01 se septiembre de 2017 a las 9:00 A.M y tuvo una duración de 45

minutos aproximadamente, el propósito principal fue validar las encuestas a realizar a clientes, trabajadores

y proveedores y considerar las diversas opiniones y retroalimentación de los profesores para el trabajo de

título.

Esta sesión de grupo contó con la presencia de cinco profesores de la Universidad Austral de Chile, cuyas

identidades se detallan a continuación:

Nombre Cargo Escuela

P.1 Sra. Gabriela Manoli Sanhueza Directora/ profesora Ingeniería Civil Industrial

P.2 Sra. Jenny Pulgar Pardo Directora/profesora Ingeniería Comercial

P.3 Sr. Ulises Alarcón González Profesor Ingeniería Civil Industrial

P.4 Sra. Valeska Mena Allendes Profesora Ingeniería Información y Control

de Gestión

P.5 Sr. Iván Machuca Alarcón Profesor Ingeniería Comercial

Buenos días a todos, gracias por venir mi nombre es Constanza Vásquez y a modo introductorio estoy

realización un estudio de imagen de marca para la posterior realización de un plan comunicacional para la

empresa Cooprinsem. Este estudio se justifica ya que la cooperativa no posee un departamento de

marketing y ningún estudio de mercado, por lo que se me pide explícitamente desarrollar este estudio de

imagen para tener información de sus stakeholders principales ahora que están ad portas de sus 50 años.

Se presentan dos cuestionarios uno para clientes y socios y otro para trabajadores y proveedores.

P.2: ¿Cuál es la finalidad de los cuestionarios a aplicar?

- La finalidad es ver la imagen que tienen los stakeholders de la marca, para posteriormente poder reforzarla

con un plan comunicacional

P1. El objetivo final debe ser la propuesta de un plan comunicacional para la empresa.

P2: Dado que el objetivo final es un plan comunicacional, en mi opinión se debe ampliar la encuesta, ya

que debes establecer o hacer un diagnóstico de cómo está actualmente el plan comunicacional, pero a su

vez se necesita saber cuáles son las necesidades comunicacionales que tienen los stakeholders, para

hacer este plan mejorado.

P.3: Ya que el propósito no es realizar un plan de marketing, no se puede elaborar una encuesta tan extensa

y en la que realizamos en conjunto se pueden observar esos puntos críticos, porque en el fondo lo que se

le pidió a Constanza en la empresa fue evaluar la imagen de marca, no realizar un plan de marketing ni

comunicacional, entonces nosotros para darle un peso específico a su trabajo y le sugerí que hiciera un

pequeño plan comunicacional con los datos que recabe en su trabajo.

176

P.1: Aun así, se tendría que hacer el producto final a través del estudio de imagen de marca, ya que lo que

se va a entregar es un plan comunicacional, más allá de lo que quiera la empresa.

- Si, ya que en la empresa se me pidió hacer este estudio de imagen y realizar las propuestas que considere

pertinentes, y mi propuesta será este plan comunicacional, ya que por lo observado es uno de sus puntos

más débiles-

P.5: Y ¿Cómo se sabe que este es uno de sus puntos débiles?

- Ya que el subgerente, quien es el que realiza los estudios, menciona que a punto de cumplir los 50 años

la cooperativa necesita itemizar su presupuesto de marketing y no se sabe concretamente como (radio,

televisión, redes sociales) y que promocionar, no hay un foco claro acorde a las reales necesidades de los

involucrados

P.2: Tú mencionas algo súper importante y es el tema de las redes sociales, eso va más allá de la imagen

de marca.

P.1: Creo lo mismo, por lo que esta encuesta debería redireccionarse y lograr una mezcla de todo con dos

grandes áreas que sean la imagen de marca y la parte comunicacional.

P.2: Claro, de ese modio se podría saber que necesidades se tienen comunicacionalmente sin dejar de

lado la imagen de marca.

P.1: Por lo mismo te vas a ver en la necesidad de agregar más preguntas a tu cuestionario.

- Ahí radica nuestro miedo ya que si se hace muy extenso los stakeholders en general no van a querer

responder, sobre todo teniendo en cuenta a los clientes.

P.2: Pero no es necesario agregar tantas preguntas más, si no que ver cómo se pueden mejorar los

servicios a través de las comunicaciones, el tema de las redes sociales o por ejemplo algún portal exclusivo

para proveedores donde exista un feedback, para que así la empresa pueda realizar bien sus actividades.

Para los clientes considerar un portal online, para que sepan en que, lugar esta su producto, etc.

P.1: Y para que se pueda hacer espacio para estas preguntas, aquí se pueden fusionar algunas preguntas.

P.4: Yo estoy pensando que, dado que las necesidades comunicacionales de todos los stakeholders son

diferentes, sugiero que hagas los cuestionarios de proveedores y trabajadores por separado.

P.2: Tienes que ponerle mucho más énfasis al plan comunicacional que va dirigido a los stakeholders

externos ya que es ahí donde la marca se promociona y se vende.

P.3: Aun así, es importante considerar a los trabajadores ya que su visión de la imagen también repercute

en cómo se perciba externamente.

177

P.1: La opinión más importante a mi parecer es la que tengan los clientes que no son socios y los

proveedores, ya que en el fondo ellos son los que, si nos les gusta o no reconocen como líder a

Cooprinsem, se van a ir a la competencia.

P.2: Considerando que también la competencia es muy grande y casi todas las empresas están ofreciendo

lo mismo, sería súper bueno que incorpores un benchmarking, para saber que están haciendo las otras

empresas comunicacionalmente, como se están ofertando.

P.1: También es importante considerar que dependiendo de la región o el lugar geográfico el plan tienen

que ser diferente, ya que las líneas de negocios están potenciadas de diferente forma.

- Con relación a eso no habría problema ya que la empresa cuenta con mucha información cuantitativa que

el gerente de informática y estudios puede facilitar.

P.2: Constanza y es estas conversaciones con el subgerente de informática y estudios, ¿Qué es lo que

pudiste visualizar? ¿Cuál es el propósito de la empresa a mediano y largo plazo con respecto a los clientes?

- Principalmente poder fidelizar a sus clientes y ojalá convertirlos en socios.

P.2: Hay que sacarle provecho a eso porque se ve que existe una cultura relacional con los socios y por lo

mismo es importante saber que necesidades tienen ellos comunicacionalmente, porque quizás hay cosas

que hace la empresa que están faltando y otras que están sobrando y que consumen recursos.

P.4: Por lo mismo es importante segmentarlos por edad.

P.5: También considerando el tema de la segmentación, hay que tener claro el sujeto de compra, ya que

puede ir perfectamente alguien que no decide la compra y va por un mandado, con eso hay que tener

cuidado porque, la opinión que tenga esa persona no va a ser relevante para el propósito del estudio, y es

por eso por lo que yo agregaría al cuestionario de clientes la pregunta ¿Usted decide la compra?

P.2: Si en resumen creo que la cantidad de preguntas está bien, pero hay que condensar algunas para

poder añadir las del proceso comunicacional.

P.1: Hay que tener en cuenta la redacción de las preguntas y hacerlas lo más sencillo y entendible posible,

ya que vas a tratar en su mayoría con personas de avanzada edad.

P.4: Por eso tienes que validarlo con los clientes para que te asegures que se entiende.

P.2: Como último consejo para el plan comunicacional tienes que ter claro qué se va a comunicar, a qué

segmento, el mix comercial que tiene la empresa, el benchmarking comunicacional, saber qué áreas tienen

más necesidad comunicacional etc.

178

ANEXO C: BENCHMARKING

179

Tabla resumen información COPEVAL


EMPRESA

COPEVAL: “JUNTOS SOMOS LÍDERES”

Logo

Información

- 60 años de existencia - 26 sucursales de Copiapó a Puerto Varas - 15 líneas de negocios - 40.190 clientes en el año 2016 - 1300 trabajadores Visión: “Ser la compañía más integral, innovadora y rentable en el abastecimiento de insumos y servicios silvoagropecuarios para transformar a Chile en potencia agroalimentaria”.

Misión “Ser la organización que genere el mayor aporte a la competitividad del sector agropecuario chileno en forma permanente en el tiempo, generando valor económico para sus clientes, accionistas, proveedores y funcionarios”.

Página web www.copeval.cl - Noticias (actividades, invitaciones). - Portal de empleos (acceso a través de la creación de una cuenta). - Portal proveedores. - Portal clientes. - Compras online. - Productos. - Galería multimedia. - Webmail. - Información corporativa (Historia, Misión y Visión, Directorio, Ejecutivos,

Información financiera.). - Accesos directos (tienda outlet, catálogos online, maquinaria usada,

formulario de denuncias). - Acceso a Copeval Desarrolla. - Formularios de contacto.

Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/copevalcomunicaciones Seguidores: 2349 Valoración: 4,5 de 5 estrellas Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones:

- Noticias de actividades y eventos - Avisos de prácticas y ofertas de trabajo - Saludos varios - Promoción Copeval desarrolla - Concursos

http://www.copeval.cl/

https://www.facebook.com/copevalcomunicaciones

180

Tabla resumen información COPEVAL (continuación)

Diseño página web


Publicidad - Organizador de eventos y seminarios. - Auspiciador de diversas actividades que potencian el desarrollo agrícola. - Anuncios en variadas revistas agrícolas. (MundoAgro. Revista del

Campo, Revista Agrícola). - Anuncios en radios. (Radio agricultura, Biobio). - Anuncios en el Diario el urbano rural. - Alta cobertura de noticias en diarios nacionales. (La Tercera, BioBio, El

Heraldo, El Centro).

181

Tabla resumen información COPEVAL (continuación)

UNIDAD TÉCNICA

COPEVAL DESARROLLA

Información Unidad de Copeval que ayuda a los clientes a innovar, desarrollarse, emprender y capacitarse con un enfoque sustentable. “Trabajamos en los ámbitos tecnológico, económico y social; promocionando la innovación, agregando valor a las empresas y fomentando el desarrollo productivo.”

Página web http://www.copevaldesarrolla.cl/ - Sala de prensa (notas, entrevistas, anuncios, programas estratégicos,

etc.) - Licitaciones (Acceso público). - Biblioteca (Acceso mediante registro). - Capacitaciones (10 en total, descripción de los cursos y público objetivo) - Formulario de contacto.

Redes sociales

Twitter: https://twitter.com/cpvdesarrolla Seguidores: 1689. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:

- Actividades de Copeval desarrolla. - Noticias mundo Agricola, innovacion y emprendimiento. - Retweets de páginas de emprendimiento e innovación.

Diseño página web


http://www.copevaldesarrolla.cl/

https://twitter.com/cpvdesarrolla

182

Tabla resumen información COVEPA


EMPRESA

COVEPA: “LA MEJOR SOLUCIÓN EN LA ZONA SUR AUSTRAL”

Logo

Información

-35 años de existencia. -14 sucursales de Valdivia a Punta Arenas. -11 líneas de negocios. -370 trabajadores.

Misión “Nos hemos caracterizado por disponer de una amplia gama de artículos y una permanente búsqueda de nuevas alternativas, participando a nuestros clientes del proceso de innovación, incentivando la incorporación de nuevas tecnologías e impulsándolos a encabezar el desarrollo. Mejoramos permanentemente nuestros sistemas e infraestructura para ser ágiles en la atención y en la entrega de productos, con una cobertura geográfica y competitividad de precios que ha favorecido especialmente a las zonas más apartadas.”

Página web http://www.covepa.com/ - Historia de la empresa. - Productos y servicios (clasificados por área). - Sucursales (Información de cada sucursal). - Formulario de contacto.

Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/covepachile Seguidores: 941. Valoración: 4,5 de 5 estrellas. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:

- Noticias de actividades y eventos. - Saludos varios. - Promoción de productos y ofertas. - Concursos.

Twitter: https://twitter.com/covepachile Seguidores: 164 Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones:

- Noticias de actividades y eventos. - Saludos varios. - Promoción de productos y ofertas.

Youtube: https://www.youtube.com/user/covepatv Suscritos: 95 Actualizaciones constantes: No Videos:

- Promoción y demostración de productos.

http://www.covepa.com/

https://www.facebook.com/covepachile

https://twitter.com/covepachile

https://www.youtube.com/user/covepatv

183

Tabla resumen información COVEPA (continuación)


Publicidad - Auspiciador de diversas actividades y charlas escolares y que potencien al pequeño agricultor del sur.

- Organizador de charlas técnicas para pequeños agricultores. - Anuncios en variadas revistas agrícolas. (MundoAgro, Revista Agrícola). - Anuncios en radios regionales. - Anuncios en diarios (El Llanquihue, Austral de Osorno, La Estrella de

Chiloé). - Presencia de camineros en la entrada de cada ciudad donde están

presentes las sucursales. - Sucursales céntricas grandes y llamativas.

Diseño página web

184

Tabla resumen información FEROSOR


EMPRESA

FEROSOR: “CONOCIMIENTO PARA SU DESARROLLO”

Logo

Información

-28 años de existencia. -7 sucursales de Loncoche a Los Muermos. -10 líneas de negocios. -4 empresas relacionadas: Feria de Osorno, ABSO, FEGOSA, FRIGOSORNO. -Visión: Ser reconocido como la empresa regional que ayuda a solucionar los problemas de la agroindustria con tecnología de vanguardia simple y aplicable, aportando a sus clientes, colaboradores y comunidad, bienestar y desarrollo sustentable a través de personal calificado y comprometido.

Misión: “Nuestra misión es entregar soluciones a la empresa agrícola y contribuir en el desarrollo de la agricultura chilena.”

Página web www.ferosor.cl - Historia de la empresa. - Actividades relevantes (institucionales y agrícolas). - Productos destacados. - Puntos de venta. - Biblioteca agrícola. - Formulario de contacto por sucursal.

Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/ferosoragricola/ Seguidores: 41 Valoración: Sin valoraciones Actualizaciones constantes: No Publicaciones:

- Promoción de la página web

Instagram: Feroistag Seguidores: 61 Publicaciones: Sin publicaciones

Publicidad - Boletines Ferosor Informa (Artículos técnicos y publicidad a proveedores) - Revista Acción Ganadera (Publicación de Feria Osorno S.A) - Anuncios en Revista Agrícola y Mundo Agro. - Publicidad en radio SAGO. - Publicidad en diarios regionales. - Camineros a la entrada y salida de Osorno.

http://www.ferosor.cl/

https://www.facebook.com/ferosoragricola/

185

Tabla resumen información FEROSOR (continuación)


Diseño página web

186

Tabla resumen información COAGRA


EMPRESA

COAGRA: “ENTREGAMOS SOLUCIONES AGRÍCOLAS”

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Información

54 años de existencia. 16 sucursales de Buin a Osorno. 3 unidades de negocios: Coagra comercial, Coagra agroindustrial, Banagro. 13.000 clientes. 400 proveedores. 480 trabajadores. Visión: Ser el primer socio comercial de la empresa agrícola, para entregar nuestro respaldo contamos con una amplia gama de productos y servicios con el fin de estar presente en toda la cadena productiva del agricultor.

Misión: “Nuestra misión es entregar soluciones a la empresa agrícola y contribuir en el desarrollo de la agricultura chilena.”

Página web https://www.coagra.com - Información de la empresa. - Unidades de negocios. - Buscador de productos y servicios por categoría. - Servicios (Diesel Coagra, Financiamiento, Servicios planta y

comercialización de granos). - Compras online (Requiere registro del cliente) - Noticias. - Portal trabajos. - Preguntas frecuentes. - Intranet. - Catálogos online. - Servicio al cliente (Fono Coagra). - Sucursales y plantas. - Canal de denuncias.

https://www.coagra.com/

187

Tabla resumen información COAGRA (continuación)


Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/coagra Seguidores: 1348 Valoración: Sin valoraciones Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones: - Promoción de las unidades de negocios. - Noticias de actividades y eventos. - Saludos varios. - Promoción y recomendación de productos. - Información técnica para agricultores. - Actividades sociales (teletón).

Twitter: https://twitter.com/coagraonline?lang=es Seguidores: 179. Actualizaciones constantes: No. Publicaciones:

- Noticias de interés (Link a la sección noticias de la página).

Publicidad - Revista Coagra. - Blog Coagra (Artículos de contingencia). - Anuncios en Revista del Campo, MundoAgro y Revista Agrícola. - Publicidad en Radio Agricultura y radios locales. - Cobertura de noticias de Coagra por medios nacionales. - App móvil Coagra (precios de compra, tiempos de espera e información

comercial) Más de 50 descargas.

Diseño página web

https://www.facebook.com/coagra

https://twitter.com/coagraonline?lang=es

188

Tabla resumen información BIOSUR


EMPRESA

BIOSUR: “SABEMOS DE CAMPO, SOMOS DEL SUR”

Logo

Información

-2 años de existencia. -5 sucursales de Chillán a Puerto Varas. -6 líneas de negocios.

Página web http://www.biosurchile.cl - Historia de la empresa. - Áreas de negocios. - Noticias. - Portal trabajos. - Formulario de contacto.

Redes sociales

Sin redes sociales.

Publicidad - Publicidad en diarios regionales (El Llanquihue, Austral). - Anuncios en radios regionales. - Publicidad en Revista del Campo. - Auspiciador jura de ganado SAGOFISUR 2017. - Auspiciador Chilelácteo 2017.

Diseño página web

http://www.biosurchile.cl/

189

Tabla resumen información ECSA


EMPRESA

ECSA: “PORQUE CONOCEMOS EL AGRO, OFRECEMOS LO MEJOR”

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Información

-41 años de existencia. -6 sucursales de Victoria a Coyhaique. -5 líneas de negocios. -Única empresa que posee Gerencia de Marketing.

-Visión: Nuestro compromiso de mantenernos atentos a cambios productivos,

comerciales y políticos, internos y externos de nuestros mercados, de manera de contribuir a mejorar la rentabilidad de nuestros clientes. Participar en el desarrollo armónico y sustentable de la agricultura de las Regiones Bio-Bio a Magallanes; colaborar con el progreso económico de la zona, una mejor calidad de vida de sus actores y la creación de más y mejores fuentes de trabajo.

Misión “Desarrollar y proveer soluciones para el agro de la zona sur del país. Estar al servicio de los productores del agro, promoviendo nuevas tecnologías y asistencia profesional a sus clientes.”

Página web www.ecsagricola.cl - Información empresa. - Sucursales. - Equipo de trabajo. - Productos. - Noticias. - Soporte técnico (programas fitosanitarios, asistencia técnica) - Formulario contacto. - Descripción general de Investigación y Desarrollo.

Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/Ecsa-Agr%C3%ADcola-137756186273361/ Seguidores: 1796. Valoración: 4,5 de 5. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones.

- Noticias. - Promoción de productos. - Promoción de eventos.

http://www.ecsagricola.cl/

https://www.facebook.com/Ecsa-Agr%C3%ADcola-137756186273361/

190

Tabla resumen información ECSA (continuación)


Publicidad - Organizador de eventos y seminarios.

Diseño página web

191

Tabla resumen información GEA


EMPRESA

GEA: “ENGINEERING FOR A BETTER WORLD”

Logo

Información

-136 años de existencia -Oficinas centrales: Düsseldorf, Alemania -4 áreas de operación: comida, farmacia, transporte, agricultura. -17.000 trabajadores a lo largo del mundo -GEA Group es uno de los mayores proveedores para la industria alimentaria y para una gran variedad de otros sectores de procesos. Como grupo tecnológico internacional, la compañía está especializada en tecnología de procesos y componentes para técnicas de producción avanzadas en distintos mercados de consumidores finales.

Página web http://www.gea.com/es/index.jsp - Información empresa (descripción, estrategia, organización, RSE,

información de proveedores). - Información para inversores (gobierno corporativo, deuda, estados

financieros, eventos, comunicados de prensa). - Comunicados de prensa clasificados por año. - Ofertas de trabajo. - Productos (buscador de productos). - Noticias (Comunicados corporativos, comunicados de prensa comerciales,

casos de clientes). - Eventos. - Aplicaciones. - Servicios (asistencia técnica). - Blog (TechnologyTalks). - Formulario de contecto (clasificado por tipo de consulta).

http://www.gea.com/es/index.jsp

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Tabla resumen información GEA (continuación)


Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/GEAFarming Seguidores: 45.751 Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:


Twitter: https://twitter.com/gea_farming Seguidores: 2.611. Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones:


Youtube: https://www.youtube.com/user/TheGEAGroup Suscriptores: 3593. Videos: promoción de productos y servicios. Actualizaciones constantes: Sí.

Publicidad

- Gea GENERATE, revista de la compañía - Campañas publicitarias a lo largo del mundo. - Organizador de exposiciones, charlas, seminarios etc. - Auspiciador de una amplia gama de eventos de distinta índole - No existe segmentación de página, noticias o avisos por país.

Diseño página web

https://www.facebook.com/GEAFarming

https://twitter.com/gea_farming

https://www.youtube.com/user/TheGEAGroup

193

Tabla resumen información afimilk


EMPRESA

AFIMILK: “VITAL KNOW-HOW IN EVERY DROP”

Logo

Información

-40 años de existencia. -Presencia en 50 países. -1 sucursal en Osorno, Chile. -Soluciones para la industria lechera. -Presencia en los 5 continentes.

Misión

“Entregar a los productores lecheros soluciones destacadas, innovadoras y tecnológicas, junto con un conocimiento amplio de nuestros productos, abriendo el camino hacia una producción más rentable de leche de alta calidad.”

Contenido de la página web

http://www.afimilk.com/es - Información empresa (perfil de la empresa, equipo, accionistas, políticas de

calidad, oportunidades laborales). - Noticias (novedades afimilk, eventos próximos, eventos anteriores). - Contacto (formulario de contacto, llamada de contacto). - Necesidades y soluciones (para vacas, cabras y ovejas con la información en

cada una). - Productos. - ¿Por qué afimilk? - Localidades mundiales. - Software de asistencia remota.

- Calculadora de valor Afimilk (herramienta que permite realizar un análisis económico en línea del modelo de negocios del cliente).

- Centro de datos (artículos, publicaciones, videos, folletos, preguntas frecuentes, links a otros sitios).

http://www.afimilk.com/es

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Tabla resumen información afimilk (continuación)


Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/afimilk Seguidores: 8.537 Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones


Twitter: https://twitter.com/AfimilkLTD Seguidores: 471 Actualizaciones constantes: Sí. Publicaciones


Youtube: https://www.youtube.com/user/afimilk?feature=mhsn Suscriptores: 1.984 Videos: testimonio clientes, promoción productos y servicios. Actualizaciones constantes: Sí.

Publicidad

- Campañas publicitarias a lo largo del mundo. - Organizador de exposiciones, charlas, seminarios etc.

- Auspiciador de una amplia gama de eventos de distinta índole. - No existe segmentación de página, noticias o avisos por país.

Diseño página web

https://www.facebook.com/afimilk

https://twitter.com/AfimilkLTD

https://www.youtube.com/user/afimilk?feature=mhsn

195

Tabla resumen información SERLAC


EMPRESA

SERLAC: “SISTEMAS DE ORDEÑA”

Logo

Información

-15 años de existencia. -Casa matriz: Llanquihue. -Sucursal: Osorno. Visión -Serlac Chile S.A., tiene la visión Ser líder en la industria de soluciones integrales y tecnologías para el desarrollo del sector agropecuario, siendo un socio estratégico para empresas e instituciones, en un entorno de confianza y compromiso.

Misión

“Entregar soluciones integrales y tecnologías de nivel mundial para el crecimiento del sector agropecuario, optimizando los recursos y rentabilidad de sus clientes.”


www.serlac.cl/

- Información empresa (Historia, misión y visión, equipo de trabajo y testimonios).

- Productos (descripción). - Formulario contacto.

Redes sociales

Sin presencia en redes sociales.

Publicidad

- Anuncios en revistas agrícolas. - Anuncios en radios regionales (X región). - Auspiciador de eventos del sector lechero. - Participacion y stands en eventos del sector lechero (ExpoColun,

ChileLácteo).

http://www.serlac.cl/

196

Tabla resumen información SERLAC (continuación)


Diseño página web

197

Tabla resumen información ABS CHILE


EMPRESA

ABS CHILE: “RENTABILIDAD A TRAVÉS DEL PROGRESO GENÉTICO”

Logo

Información

-42 años de existencia -Presencia de la V a la XIII región

Misión “Ser una organización líder, que se compromete en la entrega de genética bovina y soluciones innovadoras para el mayor beneficio de la industria alimentaria.”


http://www.abschile.com - Área Leche (búsqueda de toros y catálogos). - Área carne (búsqueda de toros y catálogos). - Acceso Sexcel (genética sexada). - Productos (listado). - Sobre la empresa (historia, misión y visión, valores). - Red de ventas y equipo (contactos para vendedores locales). - Vídeos. - Noticias. - Formulario de contacto. - Suscripción a newsletter por correo. - Fono cliente.

Redes sociales

Facebook: https://www.facebook.com/ABSCHILE/ Segudores: 523 Actualizaciones constantes: Sí Publicaciones:

- Noticias de actividades y eventos. - Testimonios. - Promoción productos y servicios.

Youtube: https://www.youtube.com/channel/UC1GLLDeanOUnJ_wVs0X5E2Q/videos Suscriptores:12 Actualizaciones constantes: Sí. Videos: Genética sexada.

Publicidad

- Cursos de capacitación. - Cobertura de noticias en la página www.dleche.cl.

http://www.abschile.com/

https://www.facebook.com/ABSCHILE/

https://www.youtube.com/channel/UC1GLLDeanOUnJ_wVs0X5E2Q/videos

198

Tabla resumen información ABS CHILE (continuación)


Diseño página web

199

Tabla resumen información IMAGRO


EMPRESA

IMAGRO: “LÍDERES EN GENÉTICA BOVINA EN CHILE”

Logo

Información

-21 años de existencia. -Presencia desde la IV a la XIV región.


http://www.imagro.cl/

- Información empresa (Historia). - Productos (descripción). - Servicios (cursos de inseminación artificial). - SMS (Programa de Calificación de Vacas y Asignación de Toros). - Portal clientes. - Publicaciones. - Ventas (contactos por zona). - Formulario de contacto.

Redes sociales Sin presencia en redes sociales.

Publicidad - Sin información

Diseño de la página web

http://www.imagro.cl/

200

Tabla resumen información CAFRA


EMPRESA

CAFRA FRUTILLAR: COOPERATIVA AGRÍCOLA Y LECHERA DE FRUTILLAR LTDA

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Información

-83 años de existencia -Casa matriz: Frutillar, Chile -4 áreas de operación (control lechero, laboratorio, farmacia e insumos agrícolas).


http://www.cafra.cl/web2

- Historia de la empresa. - Control lechero (descripción del servicio). - Laboratorio (descripción del servicio). - Farmacia (muestra y descripción de productos). - Insumos agrícolas (muestra y descripción de productos). - Portal clientes (registro y compras online). - Formulario de contacto.

Redes sociales Sin presencia en redes sociales.

Publicidad - Caminero a la entrada de la ciudad de Frutillar - Avisos en radios locales

Diseño página web

http://www.cafra.cl/web2

201

Tabla resumen información ROCK RIVER

Fuente Elaboración propia

EMPRESA

ROCK RIVER: “AGRICULTURAL ANALYSIS”

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Información

-39 años de existencia. -Casa matriz: Temuco, Chile. -Cobertura para el envío de muestras en todo el país.

Misión “Entregar resultados de los análisis de forma precisa, con una excelente relación costo beneficio y de forma expedita a nuestros clientes mediante un servicio inigualable.”


www.rockriverlab.cl/es/

- Servicios (descripción). - Portal clientes (con registro). - Logística (opciones de despacho de muestras). - Promoción eventos .

Redes sociales

Sin presencia en redes sociales

Publicidad

- Presencia en la revista InforTambo - Organizador de concursos agrícolas (ensilaje de maíz 2017) - Organizador de cursos, conferencia y charlas del área lechera y agrícola.

Diseño página web

http://www.rockriverlab.cl/es/

202

Tabla resumen información FRIOMASTER


EMPRESA

FRIOMASTER: “REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL”

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Información

-Casa matriz: Purranque, Chile. Especialización en: -Equipos de refrigeración industrial. -Ordeña automatizada. -Frio predial y especializado.

Misión - Sin misión.


https://friomaster.com/

- Productos (descripción, vídeos y catálogos). - Equipo de trabajo y representaciones. - Blog. - Noticias. - Contacto .

Redes sociales

Sin presencia en redes sociales

Publicidad

- Presencia en revistas agrícolas. - Niveles de publicitarios relativamente bajos

Diseño página web

https://friomaster.com/

“PROPUESTA DE UN PLAN COMUNICACIONAL DE …

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