PRESENTACIÓN LEAN III PRINCIPIOS TPS. SECCIÓN

II:L.Perona

El proceso correcto producirá los resultados correctos.

• Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

• Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

• Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

• Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

Calidad a la primera - La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor. - Use todos los métodos modernos disponibles de

aseguramiento de la calidad. - Incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas

y de pararse automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia. El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.

- Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor contramedidas.

- Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.

Jidoka Jidoka es un sistema que hace que la maquina se pare cuando hay un

defecto. El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para,

al pararse se ilumina el tablero Andon y esto le permite saber que maquina atender.

El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que sino pasara a las siguientes áreas.

La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar mas errores cada vez que hay un defecto.

Los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o mas. No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.

Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos

Jidoka (II) Para que el sistema funcione, los ingenieros deben

estar en la fabrica y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto se detectan.

Sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.

Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho mas concienciados y comprometidos a resolverlos.

La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal

Estabilidad Logística Sin estabilidad no es posible ninguna aplicación lean avanzada Disminuimos los rechazo por falta de calidad analizando los paros y

rechazos de cada línea, esa es la responsabilidad del team leader o supervisor.

Es necesario un aumento de la exigencia interna de calidad y disciplina en todas las áreas.

Por ejemplo, una planta de retrovisores comenzó a fallar por no estar controlada diariamente, manteniendo el control y la disciplina diaria.

Necesitamos control visual de cada zona, los operarios tienen que saber si lo hacen bien o no y para eso tenemos que tener los resultados de lo que hacen CADA DIA en la zona donde trabajan.

El control visual se consigue preguntando: 1º ¿Puede todo el mundo ver si estamos trabajando bien o mal? 2º ¿Puede todo el mundo ver cual es el método estándar de trabajo? 3º ¿Puede cualquiera ver cual es el mayor problema que tienen los

operarios? 4º ¿Puede cualquier ver que estamos haciendo para resolverlo?

Tabla de comprobación producción teórica vs real

Las hojas de producción tienen que verificarse cada hora por el responsable y diariamente por el jefe en caso contrario no valen para nada, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.

Esta herramienta deja de usarse porque la gente se cansa , sin embargo es muy útil para saber que problemas surgen y ver que acciones tomar.

Para esto hay que cumplir el 1º mandamiento lean (no mentir), si se miente no sirve para nada.

Si no hay un sistema para analizar los datos y ver los problemas no se efectúa el progreso.

Mucha gente no quiere exponer problemas para no sentirse incompetente, les da miedo y prefieren callarse.

Problemas vs Calidad Un problema es visible si es posible

compararlo con la situación correcta, de lo contrario no se ve como problema.

Tipos de problemas 1º Seguridad, ¿es la zona de trabajo segura? 2º Calidad, ¿esta el pedido en buenas

condiciones? 3º Entrega, ¿estamos entregando a tiempo,

tarde o pronto? 4º Herramientas: ¿estan en buen estado?,

¿son adecuadas? 5º Productividad: ¿estamos haciendo

trabajos o esfuerzos innecesarios? Hay que definir áreas donde dejar las partes

con problemas, y tiene que ser visual, igual que para los contables es visual los clientes que no pagan.

Andon Tablero andon, es un sistema de control visual situado en el área de

producción compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de producción.

Cuando el operario lo pone en marcha, el supervisor tiene pocos minutos para resolver el problema antes de parar la cadena de montaje.

Tan pronto se detecta un fallo se para el proceso. Los operarios de Toyota lo hacen con los Andon. El supervisor sale corriendo para resolverlo.

Parece lógico pero es extremadamente difícil. ¿Somos capaces de hacerlo?

Poka yoke

Poka-yoke es un sistema o procedimiento destinado a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o la fabricación, básicamente sistemas a prueba de tontos.

Las maquinas deben ser automáticas con sistemas va / no va y pararse cuando se detecte un problema. De modo contrario seguirá produciendo piezas defectuosas. Así un único operario puede controlar varias maquinas a la vez.

Tipos de poka yoke comunes