Amanco es una empresa latinoamericana, parte de Grupo Nueva,que produce y mercadea soluciones para la conducción de fluidos(Tubosistemas) y sistemas de construcción livianos (Plycem Cons-trusistemas). Tiene también la línea de negocios Geosistemas. Tu-bosistemas es el negocio principal.

Amanco tiene presencia en 13 países, comercializa sus productosen 29 países del continente americano y el Caribe, y opera 23 plan-tas de producción propias. Tiene su sede en Sao Paulo, Brasil.

Las ventas de Amanco sumaron US$592 millones en el 2004.

VISI Ó N

Queremos ser reconocidos comoun Grupo empresarial líderconformado por empresas quecrean valor económico operandodentro de un marco de ética, deeco-eficiencia y de responsabilidadsocial, de manera que podamoscontribuir a mejorar la calidadde vida de la gente.

Centroamérica y Panamá (28,9)

Brasil (24,6)

Países andinos sin Colombia (16,8)

Colombia (15,6)

México (10,5)

Argentina (3,6)

2000 2001 2002 2003 20040

100

200

300

400

500

600

572

520496

514

592

2000 2001 2002 2003 20040

10

20

30

40

50

60

70

80

42

52

61

67

76

Ventas por país de Amanco(PO R C E N TA J E )

Ventas netas de Amanco(MILLONES DE DÓLARES)

Ebitda de Amanco(MILLONES DE DÓLARES)

VALO R ES

Nuestros clientes:

Todos nuestroscolaboradores buscanconstantemente anti-cipar y satisfacerlas necesidadescambiantes denuestros clientes através de nuestrosproductos yservicios trabajandocon estándares declase mundial.

Nuestros colaboradores:

El respeto mutuo es la base delas relaciones entre todos loscolaboradores de nuestrase m p r es a s .

Respetamos la individualidady la integridad de cada uno.

Promovemos el trabajo enequipo como la mejor formade relacionarnos.

Desarrollamos un ambientede trabajo que fomente lamáxima sinergia entre nuestroscolaboradores y empresaspara el logro de nuestras metas.

Brindamos oportunidades parasu desarrollo profesional, asícomo programas de capacitacióny de motivación para la mejorade destrezas y para atraer ymantener a los mejores.

Proporcionamos condicioneslaborales sanas y seguras.

La pasión y el entusiasmo sonatributos esenciales de nuestrage n t e.

Nuestros colaboradores sonprotagonistas en los esfuerzosdel Grupo en pro del desarrollos os t e n i b l e.

Nuestras comunidades:

Interactuamos de maneraresponsable y ética connuestras comunidades enAmérica Latina y trabajamospor mejorar la calidad devida de las generacionesactuales y futuras.

La sociedad nos ofreceoportunidades. Por ellodedicamos una parte denuestros esfuerzos ytalentos al mejoramientode la sociedad.

Nuestras empresaspromueven laresponsabilidad social yambiental en todas nuestrasoperaciones y entre todosaquellos con quienesrealizamos negocios.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN AMANCO

Grupo Nueva es un holding conoperaciones en 15 países de Américaen los negocios forestal y de laconstrucción. Sus negocios sonMasisa y Amanco. Su sedecorporativa está en Santiago, Chile.

A diciembre del 2004, sus ventasnetas sumaron US$1.241 millones.

1. 2.

En el 2001, Amanco dio los primeros pasos en el proceso de planificaciónestratégica, el cual se ha dividido en dos:

Definir la estrategia2001La empresa diseñael primer cuadro demando integral, el cualha sufrido modificacionespuntuales, no del fondo,hasta la actualidad.

Poner la estrategia en acción2002 a la fechaContempla la definición de planese indicadores para cumplir elobjetivo estratégico. La medicióndel cumplimiento se hacemensualmente (se guía definiendocolor verde cuando haycumplimiento, rojo cuando hayincumplimiento, amarillo si elincumplimiento es parcial).

Mapa estratégico de Amanco

Meta Triple

Resultado

DimensiónFinanciera

DimensiónClientes

DimensiónProcesos y Tecnología

DimensiónSocial y

Ambiental

DimensiónRecursosHumanos

Valor Económico

ValorSocial

Reducir costosy gastos

Crecimientoen ventas

Valor marcaAmanco

Clientessatisfechos

Nuevos productos ymercadosInventarios y

cuentas por cobrarcanas

Mejoras enprocesos

comerciales ylogísticosPlantas

sanas, seguras y eficientes

Proyectos conbase en diálogo y

voluntariado

Desarrollode personal

ValorAmbiental

PROPUESTA DE VALOR: "Ser la mejor opción de compra"

CulturaAmanco

Cambio de cultura

A la fecha la empresa tiene dominado en un 100% el proceso dediseño de la planificación estratégica en el cuadro de mando integral.1.

2. Los gerentes alcanzaron un conocimiento y participación total delproceso en el 2003, los jefes de departamento en el 2005 y en el2006 se trabajará a nivel de mandos medios y el resto del personal.

3. La meta es tener un dominio total, al 100%, en toda la empresa,en el 2006.

4. Los gerentes de país tienen una bonificación ligada al cumplimientodel plan estratégico. En el 2006 el bono se aplicará a los gerentesde departamento.

Meta Triple

Resultado

DimensiónFinanciera

DimensiónClientes

DimensiónProcesos y Tecnología

DimensiónSocial y

Ambiental

DimensiónRecursosHumanos

Crear valor económicode forma sostenible

Crear valor a través deun sistema de gestión

de responsabilidadsocial corporativa.

Crear valor mejorandocontinuamente la gestión ambiental

Desarrollar competenciasestratégicas en

nuestros colaboradores

Consolidar culturaque viva los

valores de Amanco

Asegurar comunicación,alineamiento y ejecución

disciplinada de la estrategia.

Sistema de gestiónde impactos

sociales

Gerenciar riesgos

Cumplir estándaresinternacionales de

calidad, seguridad ymedio ambiente.

Comunicaciónefectiva con los

grupos priorizados

Reforzar imagende marca Amanco

Optimizarplaneación

financiera localy corporativa

Mejorar la gestiónde activos fijos y

reducir capitalde trabajo

Garantizar financiamientode la estrategiaminimizando

costos y riesgos

Optimizar procesos de investigación

e introducción de nuevos productos

Mejorar procesos de servicio y

relacióncon clientes

Satisfacciónde clientes

Innovar con productos de alto margen

IncrementarIngresos de forma

rentable y sostenible

Optimizarutilización de la

capacidad de las plantas

Mínimo impactoambiental mejorando

indicadoresde eco-eficiencia

Mejorar proceso de

abastecimiento

Reducir costosoperativos

Esta es una forma amigable de presentar el mapa estratégicoen Amanco a todos los empleados.

"El planeamiento estratégico bajo el cuadrode mando integral es un cambio de culturatotal. Una falla de una persona afecta elresultado final".

"El planeamiento debe iniciar desde lossocios y la junta directiva, hasta pasar a losgerentes y de ellos al resto de la empresa.En el caso de Amanco, por ser una empresacon operación en distintos países, el proce-so es más complejo y por eso ha tomadomás tiempo".

"No se puede imponer, debe haberconvencimiento en toda la empresa".

"Es importante que la mayoría de losindicadores sean cuantificables; en Amanco,el 90% de los indicadores son de este tipo.

En lo que no se puede medir fácilmente, seevalúa el cumplimiento de programas; así,por ejemplo, en el trabajo con la comunidadse realizan encuestas y se evalúa elcumplimiento del plan.

Fuente: Federico Pacheco,gerente general de Amanco Costa Rica.

C o n s e j os

El modelo del cuadro de mando integral

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Publicación de Prensa Económica S.A. para fines informativos / Impreso en Grupo Nación GN S.A.Edición 540 (14-20 de Noviembre del 2005) / financiero@financiero.co.cr / Dirección: Yanancy Noguera / Diseño: Silvia Solano

Fotografías: ©Jupiterimages Corp. / Frank Guevara / David Vargas.Más información en www.capitalfinanciero.com

Estrategia es decidir, es tomar uncompromiso; una estrategia noscompromete con un futuro desea-d o.

Una estrategia competitiva es uncompromiso con una posición devalor y costo. Las empresas secomprometen con una posiciónde valor-costo en relación con suscompetidores, tratan de competircon base en costos bajos o el va-lor percibido por sus clientes.

Formalizamos una estrategiacuando definimos tres elementos:sentido de dirección para la em-presa, compromiso con un cursode acción y directrices para guiarestas decisiones.

Triángulo estratégico empresarial

¿Cómo llegamos? Creando coherenciaentre operaciones yes t r a t e g i a

ESTR AT EG I A

ANTES Y AHORA

En las últimas dos décadas en todo el mundo, muchas empresas han luchadopor su supervivencia a través del incremento de su eficacia operativa.Algunas técnicas utilizadas:

CAL I DADT O TAL.

Menores costos

ME JORAMIENTOCO N TI N U O.

Eliminación del desperdicio Mejor rendimiento dela inversión de los accionistas

R E I N G E N I ER Í ADE PROCESOS.

Ou t s o u r c i n gReducción de tamaño

Sin embargo, estas acciones también han provocado malestar de parte de los proveedores, menor lealtad y compro-miso de los empleados y se ha mermado la confianza de la gerencia en su habilidad para crear en lugar de cortar.

Las nuevas premisas en las empresas son:

● Las sociedades modernas no son economías de mercado, sino economías de organizaciones, en las cuales las em-presas son los actores principales en la creación de valor y en el estímulo del crecimiento económico.

● El crecimiento de las empresas y por ende de las economías depende principalmente de la calidad de la gerencia yde los recursos humanos.

● Los cimientos de las actividades de la empresa están fun-dados en un nuevo contrato moral con los empleados y conla sociedad, que reemplaza la explotación paternalista y laapropiación de valor por la empleabilidad y la creaciónde valor en una relación de destino compartido.

Fuente: Julio Sergio Ramírez, profesordel Incae (más información enw w w . ca p i t a l f i n a n c i e r o. co m ) .

MAPAS DE MANDO INTEGRAL

Son parte de un modelo de cuatro perspectivas para des-cribir la estrategia de creación de valor de una empresa.

Este modelo (conocido por su nombre en inglés como ba-lanced scorecard) fue creado por Robert S. Kaplan y Da-vid P. Norton. Puede profundizar sobre este tema en suslibros Cuadro de mando integral (1996) y Cómo utilizar elcuadro de mando integral (2000).

La perspectiva financieradescribe los resultadoscuantificables y tangibles-con indicadores-- de laestrategia en términosf i n a n c i e r os .

1.

2. La perspectiva del clienteidentifica aquellos valores queson importantes para los clientesy dispone la forma para quelos activos intangibles dela empresa creen ese valor.

3. La perspectiva del procesointerno identifica los procesosque tendrán el mayor impactosobre la estrategia.

4. La perspectiva de aprendizaje ycrecimiento identifica los activosintangibles que son másimportantes para la estrategia.

Fu e n t e : Werner Ketelhöhn, profesor pleno de Incae (más información en www.capitalf i n a n c i e r o. c o m ) .

Influyen en el desempeño de una empresa al mejorar los procesos internosmás importantes en la creación de valor para clientes y accionistas.

El Cuadro de Mando Integral está orientado aayudarle al gerente a responder de manerasistemática respecto a la ejecución de la es-trategia de la empresa las siguientes pregun-tas: ¿Estamos haciendo lo que dijimos queíbamos a hacer en la estrategia? (validez in-terna de la estrategia), ¿Lo que estamos ha-ciendo en la empresa está obteniendo la res-puesta favorable que esperábamos en elmercado? (validez externa). La primera pre-gunta se refiere a si estamos entregando lapropuesta de valor a los clientes y a los ac-cionistas, mientras que la segunda preguntase refiere a si esa propuesta de valor esatractiva para un número suficiente de clien-tes que haga que la operación de la empresallene las expectativas de posición en el mer-cado, ventas, utilidades y rentabilidad.

ESTRATEGIA: UN PASO EN UNA CADENA

El principal uso del Cuadro de Mando Inte-gral para los gerentes es resolver una defi-ciencia de los sistemas gerenciales tradicio-nales: su incapacidad para ligar la estrategiade largo plazo con las acciones de corto pla-z o.

Fuente: Julio Sergio Ramírez, profesor de Incae(más información en www.capitalfinancie-r o. co m ) .

C a l i d ad D i s p o n i b i l i d ad Se l e cc i ó n Fu n c i o n a l i d ad Se r v i c i o As o c i a c i ó n M a r ca

Estrategia productiva Estrategia crecimiento

Proposición de valor para el cliente

Atributos producto / servicio Re l a c i ó n I m a ge n

O fe r t aPr od u cc i ó nDistribuciónGestión del riesgo

Se l e cc i ó nAd q u i s i c i ó nRe t e n c i ó nCrecimiento

Identificación oportunidadesI n n ov a c i ó nD i s e ñ a r / d es a r r o l l a rLa n z a r

Medio ambienteSeguridad y saludEm p l e oCo m u n i d ad

Capital humano

Capital organizativo

Es t r a t e g i a(Misión - Visión)

Las metas financieras definidaspara atender intereses delos socios

Perspectiva financiera

Qué debemos hacer para satisfacera los clientes

Perspectiva del cliente

Cuáles procesos debemosdesarrollar para satisfacera los clientes.

Perspectiva interna

Cómo aprender y mejorar deforma continua en la empresa

Perspectiva de aprendizajey crecimiento

Misión

Empresas del sector privado Empresas del sector públicoy entidades sin fines de lucro

Forma en que la empresa crea valor

Pe r s p e c t i v afinanciera

Pe r s p e c t i v adel cliente

Pe r s p e c t i v ainterna

Pe r s p e c t i v ade aprendizajey crecimiento

Ampliaro p o r t u n i d ad es

Me j o r a rvalor para el cliente

Me j o r a restructura costes

Pr e c i o

Pr o c es osgestión operaciones

Pr o c es osgestión clientes Procesos de innovación Pr o c es os

reguladores y sociales

Cultura

Capital de información

Lo que usted es y quiere hacer.Define la razón de serde la organización.Establece el mandato.Orienta el trabajo.

M ISI Ó N

VISI Ó NEs un estado futuro ideal.La visión ofrece un sentido dedirección que enfoca y guía la tomade decisiones estratégicas.Una visión compartida da respuestasa las preguntas: ¿hacia dónde vala empresa?, ¿qué queremosser de aquí a diez años?

L i d e r a z go A l i n ea c i ó n Trabajo en equipo

De c i s i o n eses t r a t é g i c a s

D i r e c t r i c es

Vi s i ó n

ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL HUMANO: su disposición estra-tégica en la empresa se calcula en funciónde si los empleados poseen el tipo y niveladecuado de conocimientos para desem-peñar los procesos internos críticos delmapa estratégico. También se identificanlas competencias requeridas en los cargosy las brechas entre lo real y lo necesario.

CAPITAL DE INFORMACIÓN:su disposición estratégica indi-ca si el portafolio estratégicode Tecnología de Informaciónrespalda los procesos internosc r í t i cos .

CAPITAL ORGANIZACIONAL:se trata de identificar la culturade la empresa y los cambiosrequeridos para alinearla a laestrategia de la empresa.

Perspectiva de aprendizajey crecimiento

Cómo aprender y mejorar deforma continua en la empresa

Perspectiva internaCuáles procesos debemosdesarrollar para satisfacera los clientes.

Pe r s p e c t i v afinanciera

Cómo atenderemoslos interesesde nuestrosco n t r i b u y e n t es

Pe r s p e c t i v adel cliente

Qué debemoshacer parasatisfacer alos clientes.

Me j o r a rutilización activos

Valor duraderopara el accionista

Fu e n t e : Werner Ketelhöhn, profesorde Incae (más información enw w w . c a p i t a l f i n a n c i e r o. c o m ) .

Fu e n t e : Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Fu e n t e : w w w . c a p i t a l f i n a n c i e r o. c o m

Fu e n t e : Robert S. Kaplan y David P. Norton.