Planificación Estratégica 2016 - 2018 · 2017. 8. 24. · Planificación Estratégica 2016- 2018...

Planificación Estratégica 2016- 2018

Cooperativa de Ahorro y Crédito San Cristóbal Ltda.

Consultores: Ing. Gustavo Vásconez, MDF

Planificación Estratégica

2016 - 2018

ING. NESTOR ARTURO

DUQUE DOMINGUEZ

Presidente

ING. MONICA SALCEDO ROJAS

Gerente General




HISTORIA Y ORÍGENES DE LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRÉDITO SAN CRISTÓBAL LTDA.

RESEÑA HISTÓRICA DE LA COOPERATIVA “SAN CRISTOBAL”

Su origen se retrotrae al 03 de mayo del año 1963, en el cual 37 compañeros choferes de la Empresa Eléctrica Quito S.A., toman la decisión de fundar la

“SOCIEDAD DE AUXILIOS Y AYUDA MUTUA” o también denominada “SOCIEDAD DE CHOFERES” en el local de la subestación No. 1 ubicada en las calles Pedro Fermín Cevallos y Bernal, en el sector de la Plazoleta de la Marín.

La primera directiva se conformó con diez personas que resuelven un aporte de

100 sucres a ser cancelados en cuotas de diez sucres mensuales hasta completar el aporte.

El 9 de marzo de 1964, en sesión de directorio asume la presidencia el señor Targelio Marino Ponce, por renuncia del presidente. En Asamblea del 20 de

Mayo de 1964 se elige nueva directiva, recayendo la dignidad de presidente en el señor Oswaldo Dillon.

El 27 de enero de 1965 en Asamblea General se resuelve disolver la “Caja de Ahorros y Auxilios de los Chóferes” por no haberse conseguidos los objetivos propuestos en su creación.

La misma Asamblea ha nombrado una comisión, para que se encargue del

estudio y elaboración del Estatuto de la Cooperativa, con el criterio y asesoramiento de funcionarios de la “DIRECCION NACIONAL DE FOMENTO COOPERATIVO”

BASE LEGAL DE LA COOPERATIVA

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Cristóbal” se constituyó jurídicamente mediante Acuerdo Ministerial No. 3877, de abril 12 de 1965, y fue inscrita en el

Registro General de la Dirección Nacional de Cooperativas con el número de orden 1343, del 28 de abril de 1965.

REGISTRO ACTUAL

La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Cristóbal Ltda. se encuentra registrada en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, dentro del sector de

Cooperativas del Sistema Financiero Popular y Solidario, con RUC 1790100294001, con dirección en la Calle Las Casas OE1-60 Av. 10 De Agosto, Quito. Clasificada como Institución Activa, en Segmento 3.




Análisis Preliminar

Como primer paso para iniciar el proceso de Planificación Estratégica, se realizaron análisis completos de la realidad actual de la Cooperativa, preparándose evaluaciones de:

1. Situación Financiera

2. Clima Laboral

3. Satisfacción de Socios/Clientes

4. Riesgos en Políticas, Procesos y Procedimientos




A.- INFORME FINANCIERO

INFORME FINANCIERO

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SAN CRISTÓBAL

LTDA

NOVIEMBRE 2015

El presente informe ha sido preparado con las cifras y estados financieros

proporcionados por la Cooperativa, cortados al 31 de diciembre de los años 2012 - 2013 y 2014, y con corte al 30 de junio de 2015.

Las cifras financieras se presentan en el Anexo.

1. Estructura del Balance

INDICADORES jun-15 dic-14 dic-13 dic-12

SALDOS

Activos 8.188.902,06 7.646.274,64 7.095.465,98 5.764.953,82

Pasivos 7.074.289,53 6.635.295,83 6.200.980,00 5.099.359,16

Patrimonio 958.820,49 1.010.978,81 1.008.094,26 665.594,66

Capital Social 794.600,00 778.850,00 786.050,61 593.173,05

La Cooperativa San Cristóbal presenta un crecimiento importante en su volumen de activos, al pasar de 5.7 millones de dólares de activos totales en

diciembre 2012 a 8.2 millones en junio 2015, para un crecimiento del 42% en el período. En el año 2015, su crecimiento durante los 6 meses analizados es de un 7%, lo que es similar al promedio de años anteriores.

jun-15 dic-14 dic-13 dic-12

Crecimiento

Activos 7,1% 7,8% 23,1%

Pasivos 6,6% 7,0% 21,6%

Patrimonio -5,2% 0,3% 51,5%

Capital Social 2,0% -0,9% 32,5%




La estructura de activos se mantiene adecuada, al alcanzar los pasivos un crecimiento similar al de activos, por lo tanto mantiene un nivel similar de

apalancamiento y un crecimiento equilibrado del balance. La política de reparto de excedentes hace que el patrimonio de la cooperativa no

se mantenga tan sólido como había sido en años anteriores, por lo que el crecimiento de la cooperativa se sustenta en la captación de pasivos mediante

crecimiento del ahorro y plazo fijo. Será importante para la institución el generar mayores niveles de capital institucional mediante la retención de excedentes, a fin de consolidar de mejor manera su patrimonio.

2.- Calidad de Activos


Saldo Cartera 6.947.552,75

6.449.163,87

5.929.184,87

4.543.937,58

Cartera en Riesgo 217.079,37

3.022,09

14.850,85

52.147,73

Índice de Morosidad 3,10% 0,05% 0,25% 1,18%

Cobertura de Cartera Vencida 30,0% 2155,6% 167,7% 47,5%

La morosidad de Cooperativa San Cristóbal es adecuadamente controlada, apoyada por la política de retención salarial que la EEQ realiza de los sueldos de los socios de la institución.

La mora se muestra mayor en el año 2015, al aplicar normas emitidas por la

SEPS a la contabilidad y registro de cartera vencida, sin embargo aún con ese ajuste, la morosidad es controlada.

La cobertura de cartera vencida se encuentra en niveles bajos, que deberán ser mejorados mediante la constitución de provisiones para cartera vencida, acorde

con las regulaciones emitidas por los entes de control y dentro de los plazos concedidos para su cumplimiento. No se prevé que el cumplimiento de esta

norma pueda ser un problema para la institución, considerando su nivel de morosidad y la generación de excedentes.




3.- Liquidez

El nivel de liquidez que mantiene la cooperativa se presenta adecuado, al mantener en fondos disponibles un 16% del total de captaciones del público a

30 días.

Por su característica de Cooperativa cerrada, su fluctuación en saldos de depósitos es menor, por lo que el índice de liquidez se considera apropiado.

No está por demás buscar una mejoría en su liquidez, mediante el

fortalecimiento de las captaciones a plazo de la institución y soportando su mercadeo en la solidez y años de experiencia.

4.- Rentabilidad


Rentabilidad

Excedentes 155.792,04 97.318,83

113.608,28 25.676,47

Incremento Ingresos 14% 19% 36%

Incremento Gastos -6% 24% 24%

ROA 3,8% 2,5% 3,2% 0,9%

ROE 32,5% 9,6% 11,3% 3,9%

Los niveles de rentabilidad que presenta la cooperativa no han sido

tradicionalmente altos. Su política de mantener limitados excedentes debido a las bajas tasas de interés activas, las medianamente altas tasas pasivas y los

beneficios que otorga la cooperativa a sus asociados.

Será conveniente que para alcanzar una mejor sostenibilidad, la institución busque mejorar sus niveles de rentabilidad, con lo que además podrá generar los niveles requeridos de provisiones según los plazos requeridos.

Una mejoría en rentabilidad, además permitirá a la cooperativa incrementar

sus niveles de capital institucional, lo que hace a la institución una entidad más sólida y sostenible.

5.- Administración


Eficiencia

Gastos/ Activo 4,93% 4,45% 4,24% 6,48%

Salarios/ Activo 1,70% 1,63% 2,18% 2,74%




El manejo de la institución en cuanto a gastos operativos y salariales se presenta adecuado, dentro de niveles muy adecuados para una cooperativa de

segmento 3.

Los nuevos requerimientos de control interno, control de lavado de activos, auditoría y control de riesgos, representarán una carga adicional en costos para la cooperativa, que deberán se absorbidos por un mayor volumen de cartera y

mejoría en los márgenes de intermediación.

CONCLUSIONES

La situación financiera de Cooperativa San Cristóbal Ltda., se presenta adecuada, con una sana cartera colocada y un crecimiento sostenido y equilibrado.

Los márgenes de rentabilidad se presentan limitados y deberían mejorarse para

permitir cubrir los gastos incrementales que se generarán por los requerimientos de parte de los entes de supervisión, tanto en personal como en aportes y contribuciones requeridos por la SEPS y el Fondo de Seguro de

Ahorros. Se podría aprovechar la sana posición de la cooperativa para promover la

incorporación de un mayor número de socios entre los empleados de la EEQ.

Por otro lado, se debería buscar una capitalización mayor de los excedentes para fortalecimiento del patrimonio de la entidad.




2.- RESULTADO DE EVALUACIÓN DE CLIMA

LABORAL

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

SAN CRISTÓBAL

EVALUACION DE CLIMA LABORAL

OCTUBRE 2015

I. INTRODUCCIÓN.-

Con el paso del tiempo muchas Empresas han ido evolucionando enfrentando una serie de cambios en su ambiente de trabajo, ya sea por la llegada de

nuevos competidores, nueva tecnología, o por tener que enfrentar períodos de crisis que amenazan su supervivencia, ante estos retos se ven obligados a

mejorar su competitividad a partir de conceptos como productividad y calidad, en los cuales es fundamental tener conocimiento del clima laboral

El clima laboral se entiende como el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo, que son

percibidas, sentidas o experimentadas por las personas y que influyen sobre su conducta o comportamiento laboral en la organización, por lo cual es indispensable su diagnóstico para diseño de instrumentos de Gestión de

Recursos Humanos.

II. ANTECEDENTES .-

La Cooperativa San Cristóbal previo a la elaboración de su Planeación Estratégica ha identificado la necesidad de diagnosticar el clima laboral de su

organización con la finalidad de implementar medidas correctivas y de mejoramiento que faciliten la certera detección de necesidades e inquietudes

que presenta su personal y que influyen en su calidad de trabajo y en sentido de identificación con la organización.

III. DIAGNOSTICO Y EVALUACION DEL CLIMA LABORAL

ALCANCE

Con la finalidad de obtener información confiable a través de la aplicación de la encuesta de clima laboral, se procedió a aplicar la misma de manera anónima, garantizando así una mayor fidelidad y transparencia en la información.




El diseño de la encuesta fue producto de una detección de aquellos factores sensibles que han sido percibidos como influyentes en los comportamientos

laborales en experiencias similares. Los factores evaluados fueron:

Estructura

Empoderamiento

Sistema de Recompensa

Desafío

Relaciones

Sistema de cooperación

Estándares

Conflictos

Identidad

POBLACION Y MUESTRA

La encuesta de Ambiente Laboral fue aplicada a 10 empleados y funcionarios

de la cooperativa, mediante un formulario enviado a cada uno de ellos y donde las respuestas se mantenían en completo anonimato para favorecer la

sinceridad en las respuestas. La encuesta contenía 18 preguntas cuyas respuestas fueron tabuladas y se adjuntan formato de preguntas y tabulación de respuestas en los anexos.

El formato de la encuesta y la tabulación integral de los resultados, se presenta en Anexo

DIAGNOSTICO Y EVALUACION

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

El personal de la Cooperativa es mayoritariamente femenino (90%) y el

50% está en edades entre 25 y 38 años.

Hay una saludable combinación entre gente nueva y experimentada, con

60% con 1 a 3 años en la institución, 10% de 4 a 6 años y 30% más de 6 años.

Existe un desbalance en las áreas operativas y comercial, al contar con el 70% del personal en áreas operativas y cobranzas y solamente el 10% en

áreas gerenciales y 0% en áreas comerciales.

Un 70% del grupo considera que la cooperativa tiene adecuadas

organización y políticas internas.

Si bien el 80% considera que los trámites operativos son ágiles, el 20%

restante estima que falta agilidad en los procesos.

Entre un 30% de los empleados están inconformes con los niveles de

supervisión, liderazgo y relación con la gerencia general.

La falta de políticas de estímulo y recompensa, hacen que el 40% se

sientan inadecuadamente recompensados por los resultados alcanzados en sus puestos de trabajo. Será importante mantener a los empleados al tanto de los resultados alcanzados por la cooperativa, además de




implementar mecanismos de recompensa por resultados sobresalientes, con sistemas de evaluación y remuneración.

Un 90% ha estado inclinado a buscar otras oportunidades de trabajo, lo cual genera un riesgo de enfrentar una alta rotación del personal si no se

toman medidas adecuadas para corregir estas deficiencias.

Si bien consideran que su trabajo implica retos profesionales, el 40%

resienten el no disponer de objetivos claros ni medición del cumplimiento de los mismos en sus puestos de trabajo.

Por otro lado, la relación con los socios, jefes y con directivos, se califica

entre muy buena y excelente en un 70% y 80%.

Un 90% en cambio, se siente apropiadamente evaluado en sus puestos de

trabajo, lo que muestra que no existe en este punto un problema de importancia.

Sin embargo de las observaciones negativas a muchos de los puntos anteriores, declaran tener un alto nivel de pertenencia a la cooperativa,

alto nivel de motivación, y perciben oportunidades de crecimiento y desarrollo en su trabajo.

En resumen, se presenta un ambiente laboral con algunos problemas de determinación de objetivos, seguimiento y evaluación, así como por la falta de

correspondencia entre resultados y remuneración.

Sin embargo de todo esto, hay alta comunicación y cercanía con socios y buena relación con directivos.

Finalmente, el personal, pese a que ha considerado la posibilidad de buscar otro empleo, declara que mantiene alto nivel de motivación y pertenencia, además de ver en la cooperativa una oportunidad de crecimiento y desarrollo.

Se deberá capitalizar estos elementos positivos de motivación, pero tomando

acción para evitar el riesgo de una alta rotación de los empleados, así como generar mejores mecanismos de evaluación y valoración de resultados.




3.- RESULTADO DE ENCUESTA DE SATISFACCION

DEL CLIENTE

ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN CRISTÓBAL,

LTDA.

NOVIEMBRE, 2015

1.- ANTECEDENTES.

Se realizó la encuesta para determinar la percepción que los socios tienen de la Cooperativa, desde varios ángulos.

Para lograr un nivel de confianza alto, se realizaron 115 encuestas, número suficiente para tener un margen de error no mayor al 5%. Las encuestas fueron aplicadas a socios que son usuarios activos de los

servicios de la institución. Esto nos ofrece la opinión de socios usuarios activos, sin embargo no pretende determinar causas por las cuales algunos socios

pudieron haberse alejado de la cooperativa. Se aplicó una encuesta de 15 preguntas, las que se detallan y tabulan en el anexo de Encuesta a Socios/ Clientes

RESULTADOS

De los resultados tabulados, se puede obtener las siguientes conclusiones:

Los socios son mayoritariamente de sexo masculino (74%) y con una

distribución de edades concentrada en el grupo de más de 45 años y se

nota que existe una concentración del casi 60% en edades de 41 años en

adelante, lo cual es superior al promedio poblacional, aún cuando no se

puede definir si esta concentración es causada por la distribución en la

base de socios potenciales empleados de la EEQ. De no ser así, esto nos

llevaría a interpretar que la cooperativa es más atractiva para socios

mayores que para los más jóvenes y que su imagen y servicios no están

atrayendo a la población joven de la zona.

El 80% de los socios activos han pertenecido a la cooperativa por un

período mayor a 6 años. Solo el 7% ha sido socio por períodos menores a

2 años. Esto nos hace pensar que los nuevos empleados de la EEQ no

están siendo atraídos por la cooperativa, o que no se están dando nuevas

contrataciones.

Respecto a la agilidad y organización de la cooperativa, las respuestas

son muy positivas. Sin embargo, el 88% considera que podría mejorarse




aún más su agilidad y organización. Se detecta que los socios esperan

que la cooperativa siga mejorando permanentemente.

Si bien un porcentaje mayoritario (entre 68 y 83%) califican bien a la

institución respecto a la información que proporciona sobre productos y

servicios, hay un 12% a 31% que califican negativamente este aspecto.

Esto representa una señal para buscar mejorar, sobre todo si

consideramos que esta encuesta fue aplicada a socios activos. La falta de

comunicación e información a los demás socios podría ser la causa de su

inactividad y falta de atracción a nuevos socios.

El nivel de satisfacción con la atención recibida, es alto al ubicarse entre

el 73% y 75%. Sin embargo, hay entre un 19% y un 28% que reclaman

mejor atención.

Una señal de alerta se presenta en la pregunta sobre “Alguna vez ha

considerado desafiliarse de la cooperativa?”, y la respuesta es que el 41%

de los socios activos ha considerado la desafiliación. Se presenta aún más

clara la necesidad de buscar mecanismos de retención de socios, y sobre

todo de mantener una relación cercana con los buenos socios, para evitar

su inactivación y alejamiento.

También se detecta una falta de promoción por parte de los socios, al

declarar que solo el 54% recomiendan con frecuencia la cooperativa a sus

familiares y amigos. Siendo esta la mejor herramienta de promoción, falta

motivar a los socios para que sean portadores del mensaje y servicios de

la cooperativa.

De las respuestas proporcionadas por los socios, se puede concluir que

existe un nivel de satisfacción alto con respecto a los servicios recibidos,

sin embargo hay la expectativa por ver mejoras en la cooperativa.

CONCLUSIONES

La alta concentración en socios de mayor edad, y la poca presencia de socios nuevos y jóvenes presentan un problema futuro para la cooperativa. Esta

situación lleva a que la cooperativa requiera generar altos niveles de promoción para seguir buscando socios nuevos, ya que los actuales se inactivan o retirarán en poco tiempo. Será necesario generar programas de retención de

socios, de reactivación de socios inactivos y sobre todo poner mucho énfasis en mantener una relación cercana con los buenos socios, a fin de estar pendientes

de sus necesidades y gustos, evitando así que se alejen sin que la cooperativa conozca las razones de su inactividad.




ANALISIS FODA

Continuando con la metodología descrita anteriormente, se ha desarrollado el análisis

FODA, desde cada una de las perspectivas, obteniéndose los siguientes resultados:

FODA PERSPECTIVA FINANCIERA

FORTALEZAS

Liquidez

Bajo índice de morosidad

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Dificultades en el cobro, pese a la baja morosidad

Limitación de captación de socios- mercado

Necesidad de una actualización de políticas crediticias

Capitalización de la Institución




AMENAZAS

FODA PERSPECTIVA DEL SOCIO/CLIENTE

FORTALEZAS

Confianza por la seguridad y estabilidad alcanzada en el transcurso del tiempo

Mercado cautivo

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Poco interés y participación de los socios en las actividades de la cooperativa

Falta de información, conocimiento y desinterés de socios

AMENAZAS

Se elimine el descuento vía roles de aportes y créditos de los socios a través de la Empresa Eléctrica.

Facilidades de mejores ofertas en el mercado financiero

Contribuciones obligatorias a los

organismos de control

Agilidad y accesibilidad a servicios




FODA PERSPECTIVA DE PROCESOS

FORTALEZAS

Buena atención y agilidad en aplicación de servicios

Proceso de recaudación adecuado

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Aplicación de normativa y el control de procesos

Falta de comunicación interna sobre los procesos

Desarrollo de los procedimientos internos

AMENAZAS

Permanencia en el mercado

Dependencia del proveedor del sistema informático

Con el tiempo alcanzar una

automatización total de procesos




FODA PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO/ RR.HH.

FORTALEZAS

Capacitación constante

Experiencia en el ámbito cooperativo

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Exceso de actividades concentradas en el personal

Perfil del personal no es coherente con las funciones

AMENAZAS

Demanda que se puede generar por falta de profesionales capacitados en la rama de cooperativas

Oferta de otras instituciones ofreciendo mejores condiciones y oportunidades de trabajo

Desarrollo personal y profesional




FODA CORPORATIVO

Luego de realizar un proceso participativo de evaluación de cada uno de los

elementos del FODA de cada perspectiva, se determinó que los elementos que mayor intensidad (medidas en una escala de 1 a 3) representan cada componente del FODA serían:

FORTALEZAS

Liquidez ALTO 2,93

Mercado cautivo MEDIO 2,21

Capacitación constante MEDIO 2,43

Experiencia en el ámbito cooperativo MEDIO 2,21

OPORTUNIDADES

Capitalización de la Institución ALTO 2,87

Con el tiempo alcanzar una automatización total de procesos

MEDIO 2,20

Desarrollo personal y profesional MEDIO 2,40

DEBILIDADES

Poco interés y participación de los socios en las actividades de la cooperativa

ALTO 2,71

Falta de comunicación interna sobre los procesos

MEDIO 2,43

Exceso de actividades concentradas en el personal

ALTO 2,57

Perfil del personal no es coherente con las funciones

ALTO 2,57




AMENAZAS

Evaluando el FODA en su integridad, y construyendo las matrices Defensiva y Ofensiva, se puede determinar que la posición de la Cooperativa San Cristóbal,

no permite una estrategia Ofensiva, ya que sus debilidades son aún

importantes y hasta tanto pueda superarlas, deberá mantener una estrategia DEFENSIVA, protegiendo su mercado y sus socios de la competencia y

enfocando su accionar en la creación de defensas contra las amenazas mientras fortalece su posición.

Contribuciones obligatorias a los

organismos de controlALTO 3,00

Se elimine el descuento via roles

de aportes y créditos de los socios

a través de la Empresa Eléctrica.

ALTO 2,69

Dependencia del proveedor del

sistema informáticoMEDIO 1,92




DEFINICION DE MISION




DEFINICION DE VISION




DEFINICION DE VALORES

Respeto Éticos en la ejecución y desempeño de nuestras funciones y responsabilidades

Honestidad

La aplicación y cumplimiento de las disposiciones, normas y políticas, internas y externas

Solidaridad

El apoyo técnico, humano y social enmarcado en el desarrollo de la actividad financiera hacia la comunidad

Responsabilidad Alcanzar metas optimizando recursos de la cooperativa

Transparencia

Información oportuna, veraz, clara y concisa, manejo correcto de los recursos




DEFINICION DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya

intentado y más allá de lo que es necesario, ofrecer los mejores

servicios y productos financieros con una calidad excepcional,

tecnología y gran funcionalidad. Innovaremos para superar los

productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas

aplicaciones a los productos que ya tenemos. Nos orientaremos hacia

la excelencia de nuestros servicios y productos, ofreciendo una calidad,

tecnología y funcionalidad superior.




DEFINICION DE OBJETIVOS Y PLAN OPERATIVO

Con los antecedentes analizados, se procedió a definir los Objetivos, a asignar

sus indicadores y metas y a abrirlos en las Actividades a realizar para obtener

el POA.

Todo Objetivo tiene un responsable, su indicador y su meta, así como las

Actividades a realizarse para lograr el cumplimiento. Adicionalmente, todas

las Actividades han sido asignadas a un responsable, se ha fijado su fecha de

cumplimiento, los recursos necesarios y se ha determinado el mecanismo de

verificación de su terminación, para así disponer de los mecanismos para un

seguimiento efectivo del cumplimiento de cada Actividad, Objetivo y del Plan

Estratégico en su totalidad.

A continuación se presenta los Objetivos definidos:

1. Objetivos Perspectiva Financiera:

FINANCIEROS

INCREMENTAR EL PATRIMONIO TOTAL EN LA CUENTA FONDO IRREPARTIBLE DE RESERVA EN CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA DE LA SEPS

2.- Objetivos Perspectiva del Cliente:

CLIENTES

CRECIMIENTO Y RECUPERACIÓN DEL NÚMERO DE SOCIOS

ALCANZAR SATISFACCIÓN DEL SOCIO

3.- Objetivos Perspectiva de Procesos Internos:

PROCESOS

DEPURAR TODOS LOS PROCESOS INTERNOS: INFORMÁTICO, NORMATIVO, RRHH, FINANCIERO,




4.- Objetivos Perspectiva de Crecimiento (RR.HH.)

RECURSO HUMANO

INCENTIVAR EL DESARROLLO PERSONAL DE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS

CAPACITACIÓN PERMANENTE AL PERSONAL




PLAN DE ACTIVIDADES- POA

COOPERATIVASAN CRISTOBAL LTDA.

OBJETIVO FINANCIERO.1

INCREMENTAR EL PATRIMONIO TOTAL EN LA CUENTA FONDO IRREPARTIBLE DE RESERVA EN CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA DE LA SEPS

Perspectiva Financiera Meta: 20% (2018); 19% (2017); 18% (2016)

Indicador: Reservas +Aportes Patrimoniales / Patrimonio

No Actividades Responsable

Cronograma (meses) Recursos Medio de Verificación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Humanos Materiales Financieros

1

Determinar monto a capitalizar de excedentes 2015 para alcanzar 18%

Gerente General x Informe a presentarse a CA

2

Decisión por CA para recomendar a Asamblea General el traspaso a Reservas

Presidente x

Acta de Sesión CA para recomendación a Asamblea General de Representantes

3 Aprobación por Asamblea de Traspaso a Reservas

Presidente x Decisión de Asamblea

4 Contabilización Contador x Contabilización de traspaso a reservas

5






OBJETIVO SOCIO/CLIENTE.1

CRECIMIENTO Y RECUPERACIÓN DEL NÚMERO DE SOCIOS

Perspectiva Socio- Cliente Meta: 100 HASTA DIC 2018; 60 hasta DIC 2017; 30 hasta DIC 2016

Indicador: NÚMERO DE SOCIOS INCREMENTAL FRENTE A DIC 2015


Cronograma (meses) Recursos Medio de Verificación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Humanos Materiales Financieros

1

Identificación de empleados EEQ no socios

Unidad de Cumplimiento

x x x

Informe a Gerencia base de empleados EEQ no socios

2 Mercadeo a base de no socios

Unidad de cumplimiento

x x x x x x x x x x x

Reporte de inclusión de nuevos socios

3 Identificar socios retirados


x x x

Informe a Gerencia base de empleados EEQ no socios

4 Mercadeo a base de socios retirados


x x x x x x x x x x x

Reporte de inclusión de nuevos socios




SOCIO/CLIENTE.2

Meta:

Indicador:


1

Analizar encuesta de 2015,

identif icando necesidades

insatisfechas

Gerencia General x xReporte de

Resultados

2

Desarrollar estrategia de

nuevos productos, servicios y

atención

Gerencia General x x

Propuesta de

Acciones/Prod

uctos/Servicios

a CA

3Aprobación de Propuesta

GerencialPresidente x Acta CA

4 Implementación de Propuesta Secretaria x x x x x x xReporte de

Resultados

5

Aplicación de encuesta de

satisfacción de clientes anual

2016

Secretaria x

Informe de

resultados

tabulados

Medio de

Verificación


OBJETIVO ALCANZAR SATISFACCIÓN DEL SOCIO

Perspectiva Socio- ClienteMEJORAR 5% FRENTE A EVALUACIÓN DE OCTUBRE 2015 HASTA 2018, 3,5% a 2017; 1,7% a 2016

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN ANUAL

No Actividades ResponsableCronograma (meses) Recursos




PROCESOS.1

Meta:

Indicador:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Human

os

Materia

les

Financi

eros

1

Diagnóstico de Procesos

actuales y Depuración

necesaria

Gerente General x x x

Informes presentados por:

Administrador de Sistemas,

Asesor Jurídico, Gerente

General, Contadora

2Definir ajustes y modif icciones

requeridasGerente General x x

Informe de Cambios a realizar

para CA

3 Depuración de ProcesosResponsables de

Cada áreax x x x

Presentación de Procesos a

CA por parte de Administrador

de Sistemas, Asesor Jurídico,

Gerente General, Contadora

Medio de Verificación



OBJETIVODEPURAR TODOS LOS PROCESOS INTERNOS: INFORMÁTICO, NORMATIVO,

RRHH, FINANCIERO

Perspectiva de ProcesosACTUALIZACIÓN ANUAL

INFORME FAVORABLE DE CUMPLIMIENTO AUDITORIA EXTERNA E INTERNA


Cronograma (meses) Recursos




C.1

Meta:

Indicador:


1

Analizar encuesta de 2015,

identif icando necesidades y

problemas laborales

Gerencia General x xReporte de

Resultados

2Desarrollar estrategia de

acciones a tomar para mejoríaGerencia General x x

Propuesta de

Acciones a CA

3Aprobación de Propuesta

GerencialPresidente x Acta CA

4Aplicación de Actividades y

Eventos de IntegraciónGerencia General x x x x x

Informe de

Actividades

realizadas

5Aplicación de otras medidas

requeridas y aprobadas por CAGerencia General x x x x x

Informe de

Actividades

realizadas

6Aplicación encuesta de

ambiente laboral para 2016Secretaria x

Presentación

Resultados

tabulados e

informe

Medio de

Verificación



OBJETIVO INCENTIVAR EL DESARROLLO PERSONAL DE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

MEJORAR 5% FRENTE A ENCUESTA DE OCT 2015 a DIC 2018; 3,4% a 2017; 1,7% a 2016

ENCUESTA DE AMBIENTE LABORAL





C.2

Meta:

Indicador:


1Levantamiento de necesidades

de Capacitación

Oficial de

Credito y

Captaciones

x x

Informe de

requerimientos

vs perfil laboral

2Indentif icación de

disponibilidades de capacitación

Oficial de

Credito y

Captaciones

x

Presentación

de Propuesta

de calendario

de

capacitación

3 EjecuciónGerente

Generalx x x x x x x x x

Certif icados de

asistencia y

participación

Medio de

Verificación



OBJETIVO CAPACITACIÓN PERMANENTE AL PERSONAL

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

8 horas /empleado/año

HORAS DE CAPACITACIÓN /EMPLEADO/AÑO





CONCLUSIONES

El Plan Estratégico y Operativo de la Cooperativa San Cristóbal Ltda. ha sido

desarrollado con la participación de Directivos, Presidente, Gerente General,

Jefaturas de Área, funcionarios y empleados, para que todos estén

involucrados en la toma de decisiones y fijación de lineamientos en la

institución.

El proceso fue enteramente participativo y por lo tanto permite llegar a un

Plan que representa compromiso para todas las partes involucradas y por lo

tanto será la guía para el desarrollo de la Cooperativa en los años 2016 al

2018.

Los Objetivos han sido planteados en las áreas y temas que representan ya sea

los mayores riesgos y debilidades de la Cooperativa, o donde se presentan las

mayores oportunidades, lo que conllevará para la institución un

fortalecimiento importante para el futuro.

La clave del éxito del Plan Estratégico será su seguimiento y control. Será

fundamental el control de su aplicación y el convertir la Misión, Visión y

Valores en parte integral de la cultura corporativa de la Cooperativa. La

decisión Gerencial y el apoyo que los directivos den a la implementación del

Plan Estratégico y el cumplimiento de los objetivos serán fundamentales en el

éxito de su aplicación y en el desarrollo futuro de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito San Cristóbal Ltda.

Es por lo tanto, un trabajo realizado considerando todos los aspectos del diario

accionar de la Cooperativa, desarrollando una visión a futuro que tiende a

lograr primero la sostenibilidad en el tiempo, con aplicación de sanas políticas

de administración, pero mirando siempre hacia el futuro para alcanzar un

crecimiento y engrandecimiento de la institución, orientado hacia el beneficio

de sus socios.




ANEXOS




Estados Financieros





CODIGO CUENTA SALDO SALDO SALDO SALDO

1 ACTIVO 8.188.902,06 7.646.274,64 7.095.465,98 5.764.953,82

11 FONDOS DISPONIBLES 120.368,52 651.403,92 824.929,33 724.353,01

1101 CAJA 27.556,47 26.196,91 11.415,33 32.609,44

1103 BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS92.812,05 624.828,59 813.514,00 691.743,57

13 INVERSIONES 530.000,00 - - 120.000,00

1305 MANTENIDAS HASTA EL VENCIMIENTO DE ENTIDADES DEL SECTOR PRIVADO530.000,00 - - 120.000,00

14 CARTERA DE CREDITOS 6.947.552,75 6.449.163,87 5.929.184,87 4.543.937,58

1402 CARTERA DE CREDITOS DE CONSUMO POR VENCER6.795.616,45 6.511.284,85 5.939.239,89 4.352.094,67

1426 CARTERA DE CREDITOS DE CONSUMO QUE NO DEVENGA INTERESES211.741,13 1.721,71 - 39.767,49

1450 CARTERA DE CREDITOS DE CONSUMO VENCIDA 5.338,24 1.300,38 14.850,85 12.380,24

1499 PROVISIONES PARA CREDITOS INCOBRABLES (65.143,07) (65.143,07) (24.905,87) (24.757,36)

16 CUENTAS POR COBRAR 161.399,81 116.634,07 126.837,67 167.806,91

1603 INTERESES POR COBRAR DE CARTERA DE CREDITOS44.035,22 39.530,75 - -

1690 CUENTAS POR COBRAR VARIAS 118.542,71 78.281,44 - 65.650,91

1699 PROVISION PARA CUENTAS POR COBRAR (1.178,12) (1.178,12) - -

18 PROPIEDADES Y EQUIPO 171.205,13 175.578,18 184.691,72 200.066,57

1801 TERRENOS 42.419,50 42.419,50 42.419,50 42.419,50

1802 EDIFICIOS 208.017,27 208.017,27 208.017,27 208.017,27

1805 MUEBLES, ENSERES Y EQUIPOS DE OFICINA 20.045,35 19.765,35 34.200,39 34.119,86

1806 EQUIPOS DE COMPUTACION 19.639,27 14.148,02 12.251,25 12.112,25

1890 OTROS 473,12 473,12 408,12 408,12

1899 DEPRECIACION ACUMULADA (119.389,38) (109.245,08) (112.604,81) (97.010,43)

19 OTROS ACTIVOS 258.375,85 253.494,60 29.822,39 8.789,75

1901 INVERSIONES EN ACCIONES Y PARTICIPACIONES 100,00 100,00 100,00 -

1904 GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS 1.317,38 2.891,20 5.091,55 3.089,10

1905 GASTOS DIFERIDOS 35.465,33 31.920,00 7.183,59 4.245,65

1906 MATERIALES, MERCADERIAS E INSUMOS 1.861,57 2.741,49 478,75 -

1990 OTROS 222.192,12 218.402,46 16.968,50 1.455,00

1999 PROVISION PARA OTROS ACTIVOS IRRECUPERABLES(2.560,55) (2.560,55) - -

2 PASIVOS 7.074.289,53 6.635.295,83 6.200.980,00 5.099.359,16

21 OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 6.535.982,11 6.156.690,47 5.498.228,87 4.395.417,06

2101 DEPOSITOS A LA VISTA 3.385.098,12 3.230.191,52 2.872.727,93 2.283.511,36

2103 DEPOSITOS A PLAZO 3.150.883,99 2.926.498,95 2.625.500,94 2.111.905,70

25 CUENTAS POR PAGAR 538.307,42 478.605,36 702.751,13 702.015,17

2501 INTERESES POR PAGAR 55.518,05 30.188,98 31.203,44 21.440,78

2503 OBLIGACIONES PATRONALES 123.132,88 119.218,84 229.979,16 195.878,47

2504 RETENCIONES 1.903,33 2.083,45 1.811,77 3.489,15

2590 CUENTAS POR PAGAR VARIAS 357.753,16 323.673,27 344.374,18 435.442,46

3 PATRIMONIO 958.820,49 1.010.978,81 1.008.094,26 665.594,66

31 CAPITAL SOCIAL 794.600,00 778.850,00 786.050,61 593.173,05

3103 APORTES DE SOCIOS 794.600,00 778.850,00 786.050,61 593.173,05

33 RESERVAS 137.845,88 108.435,37 108.435,37 72.421,61

3301 LEGALES 99.709,99 70.299,48 70.299,48 34.285,72

3303 ESPECIALES 38.135,89 38.135,89 38.135,89 38.135,89

34 OTROS APORTES PATRIMONIALES 26.374,61 26.374,61 - -

3490 OTROS 26.374,61 26.374,61 - -

4 GASTOS 449.441,83 960.326,18 773.709,37 626.342,48

41 INTERESES CAUSADOS 246.684,13 574.580,60 470.527,30 250.192,60

4101 OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 246.684,13 574.580,60 469.399,92 250.107,50

44 PROVISIONES 700,00 45.175,87 2.548,51 2.523,80

4406 OPERACIONES CONTINGENTES 700,00 1.200,00 2.400,00 2.400,00

45 GASTOS DE OPERACION 202.057,70 340.569,71 300.633,56 373.626,08

4501 GASTOS DE PERSONAL 69.506,27 124.295,41 154.528,81 157.799,52

4502 HONORARIOS 58.007,61 87.911,37 5.235,43 10.283,49

4503 SERVICIOS VARIOS 25.263,45 41.700,02 99.598,14 147.308,71

4504 IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y MULTAS 9.729,85 20.498,57 3.801,63 6.669,02

4505 DEPRECIACIONES 10.144,30 15.591,29 15.594,38 15.373,41

4506 AMORTIZACIONES 8.799,37 3.109,11 3.465,54 28.357,11

4507 OTROS GASTOS 20.606,85 47.463,94 18.409,63 7.834,82

5 INGRESOS 605.233,87 1.057.645,01 887.317,65 652.018,95

51 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 570.662,99 957.166,19 771.066,48 537.143,35

5101 DEPOSITOS 292,45 435,67 - -

5103 INTERESES Y DESCUENTOS DE INVERSIONES EN TITULOS VALORES4.191,78 16.296,86 - -

5104 INTERESES Y DESCUENTOS DE CARTERA DE CREDITOS566.178,76 940.433,66 741.618,15 505.853,24

54 INGRESOS POR SERVICIOS 16.108,80 54.358,75 - -

5490 OTROS SERVICIOS 16.108,80 54.358,75 - -

56 OTROS INGRESOS 18.462,08 46.120,07 7.288,81 9.325,53

5604 RECUPERACIONES DE ACTIVOS FINANCIEROS 130,61 - - -

5690 OTROS 18.331,47 46.120,07 5.161,15 6.818,87




Encuesta Ambiente Laboral Estimado Sr./Sra./Srta., la presente encuesta ha sido diseñada para evaluar de

manera directa y confidencial su opinión respecto al ambiente laboral que se

vive en la Cooperativa.

Su respuesta es importante para poder crear un mejor ambiente y mejorar día

a día.

Su encuesta será tratada con total confidencialidad, siendo enviada

directamente al consultor que apoyará en el proceso de la Planeación

Estratégica, que será quien realice la tabulación e interpretación de resultados.

Desde ya, muchas gracias por su colaboración en beneficio de toda la

institución, sus empleados y socios.

Atte,

Equipo Consultor

Género al que pertenece *

o ( ) Femenino

o ( ) Masculino

Rango de Edad *

o ( ) 18 - 24 años

o ( ) 25 - 31 años

o ( ) 32 - 38 años

o ( ) 39 - 45 años

o ( ) 46 - 52 años

o ( ) 53 - 59 años

o ( ) 60 ó más años

Tiempo de Trabajo en la Cooperativa *

o ( ) Menos de 1 año

o ( ) 1 a 3 años

o ( ) 4 a 6 años

o ( ) Más de 6 años

Área de Trabajo en la Cooperativa *

o ( ) Gerencial

o ( ) Operativa

o ( ) Comercial o Cobranzas

¿Cómo considera a la cooperativa en términos de organización? *

SIN ORGANIZACIÓN= 1 ; MUY ORGANIZADA= 4

1 2 3 4

Select a value from a range of 1 to 4. ( ) ( ) ( ) ( )

¿Cuál es su opinión respecto a las políticas internas que maneja la

cooperativa? *

NO EXISTEN= 1 ; ADECUADAS= 4

1 2 3 4





¿Qué opina respecto a los trámites operativos al interior de la

cooperativa? *

LENTOS= 1 ; ÁGILES= 4

1 2 3 4


¿Cuál es su nivel de autonomía para la toma de decisiones en su

puesto de trabajo? *

BAJA= 1 ; ALTA= 4

1 2 3 4


¿Cómo considera el nivel de supervisión que recibe por parte de

sus jefes? *

MALO= 1 ; EXCELENTE= 4

1 2 3 4


¿Cómo considera el nivel de liderazgo ejercido por la gerencia

general? *

MALO= 1 ; EXCELENTE= 4

1 2 3 4


¿Se siente ud, justamente recompensado por los resultados en su

puesto de trabajo? *

NUNCA= 1 ; SIEMPRE= 4

1 2 3 4


¿Se ha visto inclinado a buscar otra oportunidad de trabajo? *

o ( ) SI

o ( ) A VECES

o ( ) NO

¿En su puesto de trabajo ¿se mide el cumplimiento de objetivos? *

NUNCA= 1 ; SIEMPRE= 4

1 2 3 4


¿Cómo considera el ambiente de trabajo en la cooperativa? *

DESAGRADABLE= 1 ; MUY AGRADABLE= 4

1 2 3 4


¿Cómo considera la relación con sus jefes inmediatos? *

MALA= 1 ; EXCELENTE= 4




1 2 3 4


¿Cómo considera su relación con los niveles directivos? *

MALA= 1 ; EXCELENTE= 4

1 2 3 4


¿Cómo evalúa su sentido de pertenencia a la cooperativa? *

BAJO= 1 ; ALTO= 4

1 2 3 4


¿Cómo evalúa su nivel de motivación trabajando para esta

cooperativa? *

BAJO= 1 ; ALTO= 4

1 2 3 4


Si pudiera hacer un solo cambio para mejorar el ambiente y la

satisfacción del personal de la cooperativa, cuál sería este?

Favor describir brevemente algún cambio que en caso de

implementarse mejoraría importantemente su nivel de satisfacción

como empleado de la cooperativa




RESULTADOS ENCUESTA AMBIENTE

LABORAL

Género F 90%

M 10%

Edad

18-24 10%

25-31 30%

32-38 20%

39-45 10%

más de 45 30%

Tiempo que trabaja en la cooperativa

1-3 años 60%

4-6 años 10%

más de 6 años 30%

Área de trabajo

Gerencial 10%

Operativa 70%

Comercial 0%

Cómo considera la organización de la

cooperativa

1 0%

2 30%

3 60%

4 10%

Póliticas internas que maneja la cooperativa

1 0%

2 30%

3 30%

4 40%

Trámites operativos al interior de la cooperativa

1 10%

2 10%

3 40%

4 40%

Cómo considera el nivel de supervisión que recibe por parte de los jefes

1 10%

2 20%

3 50%

4 20%




Cómo considera el liderazgo ejercido por la gerencia general

1 10%

2 20%

3 40%

4 30%

Se siente justamente recompensado por los

resultados en su puesto de trabajo

1 0%

2 40%

3 40%

4 20%

Se ha visto inclinado por cambiar de trabajo

siempre 0%

a veces 90%

nunca 10%

En su puesto de trabajo se mide el cumplimiento de

objetivos

1 10%

2 30%

3 40%

4 20%

Cómo considera el ambiente de trabajo

1 10%

2 20%

3 50%

4 20%

Cómo considera la relación con sus jefes

inmediatos

1 10%

2 20%

3 30%

4 40%

Cómo considera su relación con los niveles

1 0%

2 20%




directivos 3 40%

4 40%

Se considera apropiadamente

evaluado en su puesto de trabajo

1 0%

2 10%

3 60%

4 30%

Cómo evalúa su sentido de pertenencia

a la cooperativa

1 0%

2 10%

3 50%

4 40%




Encuesta de Satisfacción Socio/Cliente

Estimado socio/a, nos encontramos trabajando para mejorar la calidad y los

servicios que le ofrece la cooperativa, y para ello le solicitamos

comedidamente nos facilite DOS MINUTOS de su tiempo llenando esta

encuesta cuyas respuestas nos darán información valiosa para cumplir con

nuestro objetivo de servirle más y mejor.

Señale por favor el género al que pertenece el socio encuestado: *

o ( ) Masculino

o ( ) Femenino

Señale por favor el rango de edad al que pertenece el cliente

encuestado:

o ( ) 18 a 25 años

o ( ) 26 a 30 años

o ( ) 31 a 35 años

o ( ) 36 a 40 años

o ( ) 41 a 45 años

o ( ) Mayor a 45 años

Durante cuánto tiempo ha sido socio de la cooperativa? *

o ( ) Menos de 1 año

o ( ) 1 a 2 años

o ( ) 3 a 5 años

o ( ) 6 a 10 años

o ( ) Mas de 10 años

Qué tan organizada ve usted a la cooperativa? *

Favor califique la organización que encuentra en la cooperativa

o ( ) Muy Bien Organizada

o ( ) Relativamente Organizada

o ( ) Sin ninguna Organización

Qué opina de los trámites que usted realiza en la cooperativa? *

Favor califique nuestra agilidad en los trámites que realiza con la

cooperativa

o ( ) Rápidos

o ( ) Relativamente Rápidos

o ( ) Muy Burocráticos

Cree que la cooperativa pude ser más ágil y organizada? *

Cree que podemos ser mejores?

o ( ) Si se puede

o ( ) Así está bien

o ( ) No se puede

La cooperativa le ofrece buena información respecto a los

servicios y productos? *

o ( ) SI

o ( ) A VECES

o ( ) NO




Ha recibido buena información respecto a los requisitos para

obtener un crédito? *

o ( ) SI

o ( ) NO LA SUFICIENTE

o ( ) NO

Los empleados de la cooperativa se preocupan por proporcionarle

buena información? *

o ( ) SI

o ( ) A VECES

o ( ) NO

Se siente usted satisfecho de la atención que recibe en la

cooperativa? *

Favor califique la atención general que ofrece la cooperativa a sus

socios

o ( ) MUY SATISFECHO

o ( ) POCO SATISFECHO

o ( ) NADA SATISFECHO

Cómo considera la atención que le brindan los empleados? *

Favor califique la atención que recibe de los empleados que lo

atienden

o ( ) MUY BUENA

o ( ) REGULAR

o ( ) MALA

Cómo considera la atención que recibe en las cajas? *

o ( ) MUY BUENO

o ( ) REGULAR

o ( ) MALO

Cómo considera el servicio que ha recibido en Crédito *

o ( ) MUY BUENO

o ( ) REGULAR

o ( ) MALO

o ( ) NO HE UTILIZADO SERVICIOS DE CREDITO

Alguna vez ha considerado desafiliarse de la cooperativa? *

o ( ) VARIAS VECES O CON FRECUENCIA

o ( ) RARA VEZ

o ( ) NUNCA

Ha recomendado la cooperativa a otros compañeros de trabajo?

o ( ) CON FRECUENCIA

o ( ) RARA VEZ

o ( ) NUNCA




RESULTADOS DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

1. Género M 74%

F 26%

2. Rango Edad

18-25 años 3%

26-30 años 3%

31-35 años 10%

36-40 años 15%

41-45 años 15%

mayor a 45 años 54%

3. Tiempo de socio en la cooperativa

menos de 1 año 3%

1-2años 4%

3-5 años 13%

6-10 años 25%

más de 10 años 55%

4. Que tan organizada ve la cooperativa

Muy bien 58%

Relativamente 42%

sin ninguna 0%

5. Trámites que realiza

rápidos 51%

relativamente rápidos 43%

muy burocráticos 6%

6. Cree que la cooperativa puede ser más ágil y organizada

Si se puede 88%

así está bien 11%

no se puede 1%

7. La cooperativa ofrece buena información respecto a los servicios y producto

si 68%

a veces 30%

no 1%




8. Buena información sobre requisitos para un crédito si 83%

no suficiente 17%

no 0%

9. Empleados se preocupan por proporcionarle info

si 68%

a veces 30%

no 3%

10. Satisfecho con la atención de cooperativa

muy satisfecho 73%

poco satisfecho 28%

nada satisfecho 0%

11. Atención que le brindan empleados

muy buena 75%

regular 25%

mala 1%

12. Atención en cajas

muy bueno 80%

regular 17%

malo 2%

no he usado 0%

13. El servicio que ha recibido en crédito

muy bueno 73%

regular 17%

malo 0%

no he utilizado 9%

14. Ha considerado desafiliarse

varias veces 6%

rara vez 35%

nunca 58%

15. Ha recomendado la cooperativa a otros

con frecuencia 54%

rara vez 37%

nunca 9%

Planificación Estratégica 2016 - 2018 · 2017. 8. 24. · Planificación Estratégica 2016- 2018...

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