PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013-2016

Planificación Estratégica 2013 - 2016

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 1 de 26

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2013-2016



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Contenido

1. Introducción ........................................................................................................................................................ 3

2. Antecedentes....................................................................................................................................................... 3

3. Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................................... 5

4. Rol Estratégico ................................................................................................................................................. 5

5. Diagnóstico Organizacional .............................................................................................................................. 6

6. Equipo de Trabajo ................................................................................................................................................ 7

7. Análisis FODA ................................................................................................................................................... 9

8. Propuestas de valor ........................................................................................................................................... 12

8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios: ......................................................................................................... 13

8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno: ........................................................................................................... 13

8.3 Procesos y Redes de Cooperación: ................................................................................................................ 14

8.4 Capital Intangible: .......................................................................................................................................... 15

9. Mapa Estratégico ............................................................................................................................................... 15

9.1 Objetivos Estratégicos .................................................................................................................................... 16

10. Impulsadores claves de desempeño institucionales ......................................................................................... 18

11. Objetivos Estratégicos y Metas ...................................................................................................................... 18

12. Relación Causa Efecto .................................................................................................................................... 22

13. Matriz de contribución ...................................................................................................................................... 23



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1. Introducción

El Instituto Ecuatoriano de Normalización se ha convertido en uno de los principales brazos ejecutores

de la Política de la Calidad que lleva adelante el Gobierno Nacional y en esta perspectiva es

indispensable que el Instituto actualice su planificación estratégica de acuerdo al rol establecido en la

Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad y al nuevo esquema de política pública, en el que la institución

se constituye como el referente de la calidad en el Ecuador.

Este documento toma como base la información relevante de los principales aspectos de la institución

en el proceso de planeamiento estratégico y cuya característica fundamental es la mirada prospectiva a

corto y mediano plazo, situación que permitirá responder eficiente y eficazmente a los desafíos actuales

del desarrollo que han sido planteados por el Gobierno Nacional.

Para ello se aspira llevar a cabo un proceso de implementación de los cambios que sean necesarios, de

tal forma que faciliten la consolidación de mecanismos, proyectos y acciones estratégicas en forma

permanente, para lograr la optimización de la institución.

2. Antecedentes

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las organizaciones del sector público han experimentando

procesos de cambio significativos donde las comunidades organizadas, los grupos de interés y los

ciudadanos, juegan cada vez un rol más activo en sus exigencias para con los entes del estado y en la

redición de cuentas por sus resultados y logros obtenidos.

Actualmente el logro de la misión de los entes públicos, está vinculado a la habilidad de la organización

para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, su gente y su conocimiento a través del

fortalecimiento de la vocación del servicio público, con eficacia y eficiencia.

Para atender a estos hechos, las instituciones han dado inicio a acciones de fortalecimiento de su

gestión.

El aspecto financiero o de cumplimiento del presupuesto, en el pasado considerado como el parámetro

más importante y hasta quizás el único para evaluar los logros de una institución, hoy resulta

insuficiente ante las nuevas realidades.

La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de las preocupaciones de los

tomadores de decisiones de las instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión

nacional. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así

como generar y fortalecer los mecanismos de transparencia y de rendición de cuentas hacia los

ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública, son los fundamentos básicos que han



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impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de

desempeño en las instituciones públicas.

Una de las metodologías usadas para ello es el denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral, que aunque fue originalmente concebido para su aplicación en organizaciones del sector

privado (con fines de lucro), su aplicación en organizaciones del sector público ha demostrado tener un

potencial mucho mayor. Para ello, hay que considerar algunos cambios sobre el enfoque original del

Balanced Scorecard, particularmente en cuanto a la estructura o arquitectura de perspectivas.

Por ejemplo, si la perspectiva financiera, que representa las aspiraciones de los accionistas en el modelo

original, se convierte en el objetivo de largo plazo de las organizaciones con fines de lucro, para las

instituciones públicas no refleja sino los factores restrictivos o impulsores de otras perspectivas más que

un objetivo o fin último.

Las instituciones públicas deben medir su éxito por cómo, con eficacia y eficiencia, se logran cubrir las

expectativas y las necesidades de los ciudadanos, dentro de su ámbito de acción.

Bajo esta perspectiva, del 23 al 30 de mayo de 2012, el Instituto Ecuatoriano de Normalización ha

desarrolló un seminario - taller con la finalidad de elaborar un proceso de Planificación Estratégica bajo

el enfoque del Balanced Scorecard, con la finalidad de alcanzar los siguientes objetivos:

Desarrollar un diagnóstico general del estado de situación actual del INEN,

Diseñar los impulsores claves de desempeño institucional

Definir los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para

alcanzar los objetivos de la visión y misión

Desarrollar el Plan Estratégico con la definición de estrategias, indicadores, metas, responsables

y plazos de ejecución que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Este proceso se desarrolló en dos fases:

FASE I:

o Conceptos y metodología para la implementación del Balanced Scorecard,

o Definición del diagnóstico organizacional,

o Diseño de los impulsores claves de desempeño institucional,

FASE II:

o Diseño de la Planificación Estratégica bajo el enfoque del Balance Scorecard.

o Definición de la Planificación Operativa: Diseño del tablero central de Comando.

Este ejercicio incluye en su fase final, la aplicación de una metodología de administración de

desempeño, que consiste en desplegar el mapa estratégico asignando responsabilidades y sus

respectivas agendas de cumplimiento.



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Una vez concluida la fase de planificación, se procederá a realizar actividades de difusión, seguimiento y

control de la estrategia planteada, a través del cumplimiento de cada proyecto.

Considerando la actualización del Sistema de Gobierno por Resultados – GPR para el año 2013, en el

mes de enero de 2013 se procedió a la actualización de la Planificación Estratégica del INEN, con el

objetivo de mantener alineados los documentos de planificación institucional a la política pública

vigente y contribuir al fortalecimiento del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.

3. Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica, llevado a cabo en el Instituto Ecuatoriano de Normalización,

consistió en un conjunto de pasos concatenados desde la definición del rol estratégico, diagnóstico de la

situación y formulación de objetivos estratégicos dentro de un mapa lógico, hasta el despliegue táctico y

operativo.

En el despliegue táctico se desarrollaron las iniciativas y planes como medios que se identifican para

alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados.

El despliegue operativo consiste en vincular los indicadores de desempeño de los procesos del INEN con

los Objetivos Estratégicos, los mismos que se desarrollarán posteriormente de acuerdo al plan de

optimización de procesos.

Proceso de Planificación estratégica

4. Rol Estratégico

Son enunciados estratégicos de la misión, visión, valores y principios. La misión fundamentalmente debe

reflejar la razón de ser de la Institución. La visión es un enunciado que indica las intenciones futuras de

donde se quiere llegar en un determinado espacio de tiempo. Los valores y principios son aspectos

importantes que deben estar presentes en el accionar de las personas.



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MISIÓN

“Organismo Técnico Nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, competente

en Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología, que contribuye a garantizar el

cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad; la protección de la vida,

la salud humana, animal y vegetal; preservación del medio ambiente; protección del consumidor;

promoción de la cultura de la calidad; mejoramiento de la productividad y competitividad en el

país, acorde con los avances de la ciencia y tecnología, apoyados en talento humano competente

para satisfacer las necesidades y requerimientos de nuestros usuarios, cumpliendo las

disposiciones legales.”.

VISIÓN

“Ser reconocido por la Sociedad Ecuatoriana como referente competente en la ejecución de los

procesos establecidos en el Sistema Ecuatoriano de la Calidad, satisfaciendo la demanda

nacional en los campos de Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología; contribuyendo

al mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la conservación

del medio ambiente y promocionando la cultura de la calidad para alcanzar el buen vivir”.

Valores – Principios

I Integridad

Capacidad de mantener un comportamiento

honesto y ético bajo cualquier circunstancia.

Creación de valor a través de ideas y acciones

proactivas

N Nitidez

Desempeño responsable de cada una de

nuestras acciones, aplicando conocimientos,

experiencia y transparencia.

E Excelencia en el servicio Deseo de servir y superar las expectativas de

nuestros usuarios internos y externos.

N Nobleza

Responsabilidad y conciencia de nuestros actos

frente a la sociedad. Creer en los resultados e

información oportuna

5. Diagnóstico Organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la

organización en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de

corregir los primeros y aprovechar las segundas.



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La finalidad de este análisis es la de identificar los aspectos positivos y negativos del entorno, relacionar

estos aspectos entre sí, y por último su incidencia y nivel crítico. El diagnóstico no es un fin en sí mismo,

sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la

organización.

La metodología aplicada en el taller del Instituto Ecuatoriano de Normalización, fue la formación de

cuatro grupos de trabajo en las cuatro áreas o grupos de interés para la institución.

a) Gobierno y Dirección. Qué es lo que espera el Gobierno de nuestra institución.

b) Usuarios. Cuáles son las aspiraciones de nuestros usuarios.

c) Procesos. Cómo deben enfocarse nuestros procedimientos para cumplir con lo que se espera de

nosotros.

d) Colaboradores. Qué expectativas tienen nuestros funcionarios en la Institución y que

capacidades deben cumplir para ser el soporte del cumplimiento de la misión y visión de la

institución.

6. Equipo de Trabajo

Para la elaboración y aprobación de este documento, se contó con la participación del siguiente equipo

de trabajo del Instituto Ecuatoriano de Normalización:

El grupo de trabajo de Gobierno y Dirección incluyó a la Dirección General, Direcciones Regionales

(Guayas, Azuay y Chimborazo), Asesoría Jurídica y Desarrollo Organizacional.

El grupo de Usuarios se conformó con las cuatro Direcciones “Generadoras de Valor” (Normalización,

Verificación, Certificación y Servicios Tecnológicos –Metrología–), el área de Difusión y Comunicación y

la Dirección de Planificación.

El grupo de Procesos se integró con los funcionarios responsables en segundo grado (back up) de las

Direcciones generadoras de valor, el representante de la Dirección ante el Sistema de Gestión de la

Calidad y un funcionario de la Regional Azuay.

El grupo de Colaboradores se conformó por el responsable de Talento Humano, el representante de la

Asociación de empleados del Instituto Ecuatoriano de Normalización, y por los funcionarios de la

Regional Guayas, Laboratorios Conocoto y de la Dirección de Planificación.

La integración de los funcionarios en los grupos de interés, se realizó tomando en consideración las

funciones de los cargos de los funcionarios asistentes, que tienen relación directa con las expectativas

de los grupos de interés.

Las preguntas fundamentales para el diagnóstico en cada grupo de interés fueron:



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¿Cuáles son los requisitos de los usuarios y del Gobierno (grupos de interés)?. Análisis de los

usuarios y el mercado objetivo.

¿Cuáles son los principales impulsores y bloqueadores externos? Análisis de las tendencias,

oportunidades y amenazas.

¿Cuál es la situación interna de la institución y la de los socios claves? Análisis de las fortalezas y

debilidades.

Del análisis realizado por cada uno de los grupos conformados, se determinó lo siguiente:

a) ¿Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de los usuarios para con la institución?

Conocer el rol de la institución (productos, servicios, información disponible, estudios).

Velocidad de respuesta a solicitudes del usuario.

Menor tiempo de entrega de los productos y servicios

Producto - Servicios de calidad.

Trato amable y efectivo.

Transparencia, imparcialidad, honestidad.

Veracidad y oportunidad de la información

Solución a los problemas técnicos del usuario (Satisfacción de su necesidad)

Facilidad de acceso a la información generada

Procesos simplificados y amigables

Automatización de procesos

Canales de acceso a la información

b) ¿Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de Gobierno para con la institución?

Ser el referente de la calidad en el país (contribuir a la mejora de productividad y oferta

exportable)

Presupuestos reales y alineados a las competencias de la institución

Cumplimiento de la Ley y reglamentos vigentes

Ejecución presupuestaria oportuna

Ejecución eficiente y eficaz de los Planes Nacionales de la Calidad.

La ciudadanía conozca de los servicios que brinda el Instituto Ecuatoriano de Normalización.

Difusión de las actividades de la institución

Buena imagen de la institución

c) ¿Cuáles son las principales expectativas de los colaboradores (empleados) para con la institución?

Estabilidad laboral



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Salarios competitivos

Rol protagónico de la institución

Políticas de incentivos a los empleados

Planes de carrera

Mejora de la Gestión del Talento humano

Equidad en los beneficios y oportunidades

Capacitación planificada y alineada a las necesidades institucionales

Buen ambiente de trabajo

Provisión oportuna de recursos

Coordinación y comunicación eficaz

7. Análisis FODA

El análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las herramientas

esenciales para planeación estratégica. En el ejercicio de planificación realizado por el Instituto

Ecuatoriano de Normalización y tomando como soporte la identificación de las expectativas de los

grupos de poder, se definieron aspectos propios del entorno interno, fortalezas y debilidades; y

aspectos del entorno externo, oportunidades y amenazas.

Para este análisis se consideró factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las

influencias del ámbito externo a la institución y que inciden sobre su quehacer interno. Estos aspectos

pueden potencialmente favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los resultados planteados.

Análisis FODA

ANÁLISIS FODA

Lista de Fortalezas

F1.

F2.

...

Fn.

Lista de Debilidades

D1.

D2.

...

Dn.

Lista de Oportunidades

O1.

O2.

...

On.

ZONA DE ÉXITO

FO (Maxi-Maxi)

Estrategia para maximizar tanto las

fortalezas como las oportunidades

(O1, O2, F1, F3 ...)

ZONA DE ILUSIÓN

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para minimizar las

debilidades y maximizar las

oportunidades

(O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de Amenazas

A1.

A2.

...

An.

ZONA DE DESGASTE

FA (Maxi-Mini)

Estrategia para maximizar las

fortalezas y minimizar las amenazas.

(F1, F3, A2, A3, ...)

ZONA VULNERABLE

DA (Mini-Mini)

Estrategia para minimizar tanto las

amenazas como las debilidades.

(D1, D3, A1, A2, A3, ...)



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7.1. Análisis del entorno interno

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. Se identificaron las

fortalezas con las que cuenta el Instituto y las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus

objetivos estratégicos.

Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución, es decir, aquellos productos o servicios

que de manera directa se reflejan en las actividades como ventaja ante otras instituciones similares.

Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica es la de afectar

en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos productos o servicios.

Así, las debilidades se podrían acometer con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y

transformarlas en fortalezas.

Del análisis de la situación del Instituto, se definieron un listado de fortalezas y debilidades, que

influyen en la operación y actividad diaria del INEN y que influye en los resultados y actividades diarias

de la institución:

FORTALEZAS

a) ¿Cuáles son las principales Fortalezas del INEN?

F1 Competencia del personal

F2 Procesos definidos

F3 Estructura organizacional sólida

F4 Actividades alineadas a políticas del estado

F5 Diversidad de competencias técnicas que permiten crecer

F6 Infraestructura suficiente para responder requerimientos actuales

F7 Acceso a recursos económicos

F8 Funciones establecidas en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad

F9 Prestigio y credibilidad institucional

F10 Capacidad institucional para lograr el reconocimiento internacional

F11 Cultura organizacional (compromiso, sentido de pertenencia, valores)

F12 Implementación de sistemas de gestión de calidad

DEBILIDADES

b) ¿Cuáles son las principales Debilidades del INEN?

D1 Constantes cambios en políticas de gestión

D2 División en el personal



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D3 Falta de trabajo en equipoD4 Inestabilidad laboral

D5 Ausencia de plan de carrera

D6 Falta de comunicación efectiva entre matriz y regionales

D7 Ausencia de un Plan de Comunicación Global

D8 Equipos de laboratorio obsoletos y en otros casos falta de equipos para la ejecución de ensayos

D9 Ausencia de un Plan de desconcentración de actividades

D10 Poco tiempo para la inducción y entrenamiento del personal nuevo para asegurar competencia

del personal.

7.2. Análisis del entorno externo

Para analizar las oportunidades y las amenazas, se consideraron los factores económicos; políticos y

sociales; avance de la tecnología; factores demográficos; factores de competencia internacional y

ambiente externo, entre otros.

Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la institución no tiene un control directo

de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de

manera positiva el desempeño de sus resultados.

Asimismo, las amenazas se originan en factores externos que pueden afectar de manera negativa el

desempeño de sus resultados. Las amenazas podrían actuar como contrapesos de las oportunidades, ya

que no todo será oportunidad ni amenaza pura.

Del análisis de situación, resultaron una lista de oportunidades y amenazas que influyen sobre el

Instituto Ecuatoriano de Normalización:

OPORTUNIDADES

a) ¿Cuáles son las principales Oportunidades del INEN?

O1 Nuevas directrices puntuales dadas a la Institución, direccionadas a Normalización.

O2 Se ha dado impulso a que las instituciones públicas promocionen sus servicios

O3 El gobierno ha dado importancia a las áreas técnicas destinando recursos

O4 Las políticas del gobierno dan énfasis a la mejora de calidad de vida que se relaciona con varias

actividades productivas, que pueden requerir de normas y reglamentos técnicos.

O5 Cambios en el sector industrial: Impulso a creación de empresas, mejora de calidad, que

requiere de normas y reglamentos.

O6 Reconocimiento internacional de la institución

O7 La industria requiere de apoyo técnico en temas de calidad, normalización, etc.

O8 Organismos internacionales interesados en brindar cooperación

O9 Tratados de libre comercio existentes

O10 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir y a políticas de gobierno



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AMENAZAS

b) ¿Cuáles son las principales Amenazas del INEN?

A1 Recortes del presupuesto del gobierno central por nuevas prioridades.

A2 Percepción negativa de la ciudadanía hacia instituciones públicas.

8. Propuestas de valor

Las propuestas de valor son las acciones que deben tomarse muy cuenta para ir disminuyendo la brecha

de insatisfacción de los grupos de interés en la satisfacción de sus necesidades enfocadas en su grupo de

acción.

En la propuesta se valor se incluyó las directrices provenientes tanto del Gobierno Nacional como del

Ministerio de Industrias y Productividad. Asimismo se han considerado propuestas que fortalezcan los

ejes estratégicos del Ministerio de Industrias y Productividad:

Ejes Estratégicos:

Generación de capacidades productivas

Calidad como eje de desarrollo productivo

Sustitución estratégica de importaciones

Fomento de la oferta exportable

Se ha considerado que:

a) La normalización se constituye en el principal eje de acción del Instituto Ecuatoriano de

Normalización.

b) Se determinará siempre el impacto real de las acciones del Instituto sobre la economía del país o

sobre sus ciudadanos. Se establecerán mecanismos de medición de impacto.

c) Todas las acciones del Instituto Ecuatoriano de Normalización se deben enfocar a los sectores

estratégicos definidos en la Agenda de Transformación Productiva.

d) Plan de Actualización de toda la normativa vigente en el Ecuador.

e) Implementación de un plan de desconcentración y descentralización de operaciones del

Instituto, enfocadas a sus Regionales.

f) Fortalecer regionales del Instituto tomando en consideración a los sectores productivos

representativos de esas regiones.

g) Integración a Organismos Internacionales de relación directa con nuestras actividades,

analizando conveniencia de pertenecer y participar en los mismos.

h) Implementación de Redes de Laboratorios tanto primarios como secundarios en todo el

territorio.



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i) Implementar una estrategia de comunicación para difundir las acciones relevantes y

generadoras de valor del Instituto Ecuatoriano de Normalización para con la sociedad.

j) Ser el artífice principal de la creación de una cultura de calidad en el país.

A continuación se describen las propuestas de valor para cada grupo de interés:

8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios:

Atributos Propuesta del Valor (Qué?)

Precio (Normalización) Acceso gratuito a normas nacionales. (Status actual)

Servicio Confiable, fácil acceso, automatizado, amigable, que facilite la

retroalimentación

Calidad Mejora continua de los procesos

Tiempo Menor tiempo de ciclo (Basado en estadísticas)

Relaciones Socializando y optimizando el aval de los organismos internacionales.

Funcionalidad Alcanzar las mejores prácticas internacionales y requerimientos del

usuario y sirva para su desarrollo.

Elementos a considerar:

Calidad Aspectos del producto que cumplan o sobrepasen los requisitos y las especificaciones

del usuario, tanto en el diseño, manufactura y desempeño

Tiempo De entrega de productos, del ciclo de la compra – entrega, de innovación y entrada al

mercado, etc.

Funcionalidad Variedad de opciones, presentaciones, facilidad de uso, ampliación de la paleta de

productos, etc.

Servicio Respuesta a fallas, manejo de quejas, calidad de atención, servicio post-venta,

accesibilidad, disponibilidad, etc.

Relaciones Alianzas e integración de proveedores y socios convergentes para proveer soluciones

totales, customización y productos hechos a la medida, desarrollo de marcas, etc.

8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno:

Estrategia Financiera Propuesta del Valor (Qué?)

Crecimiento Actualizar y formular normas y reglamentos para los sectores

estratégicos de la agenda de transformación productiva

Productividad financiera de largo plazo

Estructuración y priorización de proyectos de inversión para el

fortalecimiento institucional.

Productividad Financiera de Corto

Plazo.

Uso adecuado de los recursos en el período fiscal para el cual

fueron asignados, en base del proyecto

Misión Institucional

Cumplir con los objetivos, relacionados con el Instituto

Ecuatoriano de Normalización, definidos en el Plan Nacional

del Buen Vivir



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Crecimiento Nuevos productos y servicios, nuevos canales, nuevos mercados

geográficos, nuevos segmentos, crecer vía mezcla de productos,

expansión a lo largo de la cadena (Integración vertical).

Productividad financiera de

largo plazo

Valorar el impacto en la sociedad y en los sectores productivos

Productividad Financiera de

Corto Plazo.

Flujo de efectivo, presupuestos, cuentas por cobrar, Inventarios,

Precisión de pronósticos, Márgenes.

8.3 Procesos y Redes de Cooperación:

Estrategia de

Procesos Propuesta del Valor (Qué?)

Innovación

- Diseño y desarrollo de nuevos servicios metrológicos (intercomparación,

nuevas magnitudes, ensayos de aptitud, valores de referencia, asistencia

técnica, pasantías para personal profesional).

- Diseño y desarrollo de nuevos esquemas de normalización y validación de la

implementación de normas en el sector de bienes y servicios.

Enfoque al Usuario

- Mejorar tiempos de respuesta.

- Satisfacer necesidades del usuario.

- Transferencia adecuada de información.

- Crear un programa de difusión de actividades.

Operativos

- Automatización de procesos técnicos y administrativos.

- Mejora de procesos: disminución de tiempos, disminución de errores,

coordinación y comunicación.

- Desconcentración efectiva de los procesos.

- Ampliar el alcance de las certificaciones y reconocimientos.

- Desarrollo de una plataforma informática institucional con acceso a nivel

nacional de usuarios internos.

Redes de

cooperación

- Participar activa en organismos internacionales

- Desarrollar las redes y subsistemas de normalización, reglamentación y

metrología

- Establecer nuevos convenios de asistencia técnica con organismos

internacionales

Regulatorios - Cumplir con Leyes y reglamentos vigentes


Innovación Investigación, desarrollo de nuevos servicios, tiempo de entrar al

mercado, alianzas para Innovar, Generación de Conocimiento.

Enfoque al Usuario Necesidades de usuarios e inteligencia de mercados, manejo de no

conformidades, servicio al usuario, asesoría y apoyo técnico.

Procesos Operativos Eficiencia en operaciones: calidad, costo, tiempo de ciclo, logística,

entrega y despacho, capacidad instalada.



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Procesos Regulatorios Salud, seguridad y manejo de riesgos, gestión ambiental, proyección

social.

Redes de cooperación Desarrollo de proveedores, alianzas, planeación cooperativa,

convergencias, integración.

8.4 Capital Intangible:

Estrategia Capital

Intangible Propuesta del Valor (Qué?)

Cultura

Comunicar e informar oportunamente los objetivos y fines institucionales.

Promover el empoderamiento del personal

Suscitar el trabajo en equipo en cumplimiento de los principios y valores

institucionales.

Competencias

Elevar las competencias a través de programas de capacitación y

formación que desarrollen las capacidades, habilidades y destrezas

técnicas y administrativas del personal.

Capital Humano

Seleccionar y reclutar al mejor personal calificado, que tenga la

oportunidad de crecimiento personal y compensación con base de una

evaluación de desempeño objetiva.

Capital Informático

Contar con plataformas informáticas, herramientas y recursos

tecnológicos actuales que permitan el mejor desempeño de las actividades

del Instituto Ecuatoriano de Normalización


Cultura Cultura organizacional orientada hacia la: aplicación de los valores y principios

organizacionales, a la participación, innovación, respuesta rápida a cambios,

ética en relaciones, ejecución y resultados, empoderamiento, trabajo en

equipo, mejora en el ambiente de trabajo.

Competencias Conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, requeridos para

lograr las metas, impulsar un nuevo estilo de liderazgo, los valores

institucionales, ejecutar la estrategia.

Capital Humano Selección del personal, capacitación, evaluación del desempeño, seguridad en

el trabajo, carrera y sucesión, compensación por resultados.

Capital Informático Información para tomar decisiones, información sobre productos

interconexión con usuarios y proveedores, bases de datos e infraestructura.

9. Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico tiene la finalidad de plasmar un modelo lógico que concatena la visión, misión,

perspectivas con los objetivos estratégicos. Los Objetivos Estratégicos a su vez se despliegan en

Iniciativas Estratégicas hasta llegar a Planes Estratégicos. Cada Plan Estratégico, en forma de proyecto,

se programa y asigna responsables.



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Los objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado y

deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.

A continuación se presenta el Mapa Estratégico del Instituto Ecuatoriano de Normalización, resultante

de la Planificación Estratégica:

9.1 Objetivos Estratégicos

Perspectivas (Grupos de

Interés)

Objetivos Estratégicos

Institucionales Estrategias

Gobierno

(relacionados con la

estrategia de crecimiento y

productividad)

- Incrementar el uso eficiente del

presupuesto

- Asegurar la Ejecución presupuestaria.

- Implementar las políticas

institucionales de coordinación Interna

y externa.

Usuarios (relacionados con

la propuesta de valor al

usuario)

- Incrementar la infraestructura

de la calidad en el ámbito de

Normalización y Reglamentación

Técnica

- Incrementar la cobertura de los

servicios metrológicos

- Incrementar la aplicación de

documentos normativos

- Mejorar la calidad de los productos.

- Incrementar la cultura de servicio y

atención al usuario.

- Posicionar al Instituto Ecuatoriano de

Normalización como el organismo

referente de la calidad.

Procesos (relacionados con

los procesos operacionales,

de relacionamiento con

usuarios, de innovación y

regulatorios)

- Incrementar la eficiencia

operacional

- Incrementar la oferta de servicios

- Aumentar la eficacia de los procesos

técnicos

- Incrementar los mecanismos de

cooperación nacional e Internacional.

- Elaborar proyectos de investigación y

desarrollo.

- Formular proyectos de inversión

institucionales alineados al Plan de

Buen Vivir.

- Implementar sistemas informáticos

integrados.

Capital intangible

(relacionados con el capital

humano, de información,

tecnológico y

organizacional)

- Incrementar el desarrollo del

talento humano

- Gestionar el Talento Humano.

- Desarrollar el Empoderamiento de los

colaboradores.

- Implantar trabajo en equipo.

- Asegurar el acceso a la información

para la toma de decisiones.



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Mapa Estratégico General

Perspectivas Estrategias

Metas

2013 2014

Gobierno /

Dirección

Asegurar la Ejecución presupuestaria 100% 100%

Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y externa 90% 100%

Usuarios

Mejorar la calidad de los productos 5% 3%

Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario 90% 95%

Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad 70% 80%

Procesos

Incrementar la oferta de servicios 1 1

Aumentar la eficacia de los procesos 1 2

Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e internacional 1 2

Incrementar proyectos de investigación y desarrollo 1 2

Formular proyectos de inversión alineados al Plan de Buen Vivir 1 2

Implementar sistemas informáticos integrados 50% 100%

Capital

Intangible

Gestionar el Talento Humano 70% 100%

Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores 2 2

Implantar trabajo en equipo 1 1

Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones 70% 100%



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10. Impulsadores claves de desempeño institucionales

Gobierno

Coordinación

Institucional

Alineamiento al

Plan Nacional

del Buen Vivir

Ejecución

Presupuestaria

Usuarios

Mejora Continua

de Procesos

Redes de

Cooperación

Nacional e

Internacional

Investigación y

Desarrollo

Nuevos

Servicios

Procesos

Imagen

Institucional

Calidad de

Servicio al

Usuario

Calidad del

Producto

Capital

Intangible

EmpoderamientoTrabajo en

Equipo

Acceso a

Información

Gestión de

Talento Humano

Sistemas

Integrados

11. Objetivos Estratégicos y Metas

Como se puede observar cada Objetivo Estratégico siendo concebido cualitativamente debe ser

analizado cuantitativamente sobre un indicador de desempeño. Para cada indicador de desempeño el

equipo gerencial estableció una meta a partir del año 2013.



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GOBIERNO / DIRECCIÓN

ESTRATEGIA

Asegurar la ejecución presupuestaria

INDICADOR META

Porcentaje de ejecución presupuestaria en

el ejercicio fiscal, mediciones mensuales,

cuatrimestrales y anuales

Ejecutar el 100 % de lo planificado

ESTRATEGIA

Implementar las Políticas Institucionales de Coordinación Interna y Externa

INDICADOR META

Porcentaje de cumplimiento de la política a

través de encuesta semestral

Cumplimiento de políticas dadas en al

menos el 100 %

USUARIOS

ESTRATEGIA

Mejorar la calidad de sus productos

INDICADOR META

Porcentaje de producto no

conforme

Reducir el producto no conforme en un 5% cada

año.

ESTRATEGIA

Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario

INDICADOR META

Porcentaje de satisfacción del

usuario

Aumentar la satisfacción de los usuarios en 1% anual, a

partir de la línea base.



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ESTRATEGIA

Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad

INDICADOR META

Porcentaje de ciudadanos

ecuatorianos que conocen la

labor del INEN

% de la ciudadanía conoce la labor del Instituto

Ecuatoriano de Normalización:

o 10% año 1

o 25% año 2

o 30% año 3

o 50% año 4

PROCESOS

ESTRATEGIA

Incrementar la oferta de servicios

INDICADOR META

Número de servicios nuevos

implementados

Implementar tres servicios nuevos hasta

diciembre del año 2016

ESTRATEGIA

Aumentar la eficacia de los procesos

INDICADOR META

Número de Proyectos de mejora de

procesos

Implementar un proyecto de mejora en

todos los procesos hasta diciembre del 2014

ESTRATEGIA

Incrementar los mecanismos participación y obtención de cooperación a nivel

nacional e internacional

INDICADOR META

Número de convenios de cooperación

nacional e internacional

Número de redes

Número de participaciones en organismos

internacionales

Firmar 2 convenios de cooperación anual

Implementar 2 redes de reglamentación

técnica hasta 2014

Participación en al menos 2 reuniones

técnicas internacionales al año por

Organismo Internacional



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ESTRATEGIA

Elaborar proyectos de investigación y desarrollo

INDICADOR META

Número de proyectos elaborados Elaborar tres proyectos hasta el año 2016.

ESTRATEGIA

Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan del Buen Vivir

INDICADOR META

Número de proyectos de inversión

presentados a la SENPLADES

Un proyecto de inversión presentado a la

SENPLADES, al año

ESTRATEGIA

Implementar Sistemas informáticos integrados

INDICADOR META

% de avance de implementación de la

integración de los sistemas informáticos

Número de sistemas informáticos

desarrollados.

Integración de los Sistema informáticos en un

lapso no mayor de un año

Desarrollo al menos un sistema informático

cada año.

CAPITAL INTANGIBLE

ESTRATEGIA

Gestionar el Talento Humano

INDICADOR META

Porcentaje de cumplimiento del plan de

ejecución Sistema Integrado de la

administración de Talento Humano

Implementar el plan de ejecución del

Sistema Integrado de la administración de

Talento Humano, hasta marzo 2013.



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ESTRATEGIA

Desarrollar el empoderamiento de los colaboradores

INDICADOR META

Número de talleres de

empoderamiento realizados

Realizar un taller de empoderamiento cada

6 meses

ESTRATEGIA

Implantar el Trabajo en equipo

INDICADOR META

Número de personas

capacitadas

Por lo menos una vez año todo el personal asista a

un curso de capacitación de trabajo en equipo.

ESTRATEGIA

Asegurar el acceso a la información para toma de decisiones

INDICADOR META

Número de herramientas informáticas de

acceso a información

Implementar al menos 1 herramienta

informática cada año

12. Relación Causa Efecto

Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir

de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el

resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los usuarios.

La metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el

sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que

las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible

establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.



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Mapa Estratégico (enfoque): Análisis de relación

13. Matriz de contribución

El despliegue táctico realizado por el Instituto, consistió en desarrollar y plantear un esquema de

responsabilidad entre las áreas o procesos del Instituto y los objetivos estratégicos planteados, con el fin

de definir responsabilidades.

Se establecieron tres procesos principales.

1. Procesos Gobernantes. Lo integran los subprocesos “Direccionamiento Estratégico” y Gestión

Estratégica. Estos dos subprocesos son responsabilidad de la Dirección General.

2. Procesos Sustantivos. Integrada por los procesos generadores de valor. Gestión Técnica de

Normalización; Gestión Técnica de Reglamentación; Gestión Técnica de Validación y

Certificación; y Gestión Técnica de Metrología.

3. Procesos Adjetivos. Integrada por los procesos de asesoría y soporte. Planificación; Asesoría

Jurídica; Comunicación Social; Auditoría Interna; Administración Financiera; y Gestión

Administrativa de Talento Humano.

Una vez integrada la matriz se definieron responsabilidades para cada proceso enfocados a los objetivos

estratégicos planteados.



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Matriz de Contribución

PROCESO

GOBERNANTE PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS ADJETIVOS

Proceso OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS

Dir

ecc

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Estr

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en

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ano

Gobierno Incrementar el uso eficiente del presupuesto Asegurar la Ejecución presupuestaria. X X

Gobierno Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y

externa X X

Usuarios Incrementar la infraestructura de la calidad en el ámbito de

normalización y reglamentación técnica,

Incrementar la cobertura de servicios metrológicos,

Incrementar la aplicación de documentos normativos

Mejorar la calidad de los productos. X X X X

Usuarios Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario. X X X

Usuarios Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad X

Proceso Incrementar la eficiencia operacional Incrementar la oferta de servicios X X X X X X X

Proceso Aumentar la eficacia de los procesos X X

Proceso Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e

internacional. X X X X X

Proceso Incrementar proyectos de investigación y desarrollo. X X X X X

Proceso Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan de

Buen Vivir. X X X X X X

Proceso Implementar sistemas informáticos integrados. X X

Capital Intangible Incrementar el desarrollo del talento humano Gestionar el Talento Humano. X X

Capital Intangible Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores. X X X X

Capital Intangible Implantar trabajo en equipo. X X X X

Capital Intangible Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones. X X X X X X



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Una vez definidas las responsabilidades de cumplimiento de uno de los objetivos estratégicos, a cada

proceso según le corresponda, se procedió a definir una serie de Iniciativas estratégicas, que aplicadas

serán el camino para cumplir los objetivos estratégicos del Instituto.

La definición de las iniciativas estratégicas las concretó cada uno de los procesos responsables. Si un

objetivo estratégico es responsabilidad de más de dos proceso, la iniciativa estratégica utilizada se la

tomo en consenso.

Cada uno de los responsables de procesos utilizó desde los resultados del diagnóstico organizacional,

hasta la definición de metas e indicadores. Esto permite que los Planes Estratégicos, al ser

implementados, den consistencia a la metodología, apuntando a lograr los objetivos estratégicos,

contrarrestar o mitigar los aspectos no favorables y reaccionar frente a aspectos favorables del entorno

que rodea al Banco.

Por último, el proceso de gestión de planificación determinó las iniciativas estratégicas principales para

cada uno de los objetivos estratégicos y este resultado fue validado y autorizado por la Dirección

General.

El Balance Scorecard está definido en una hoja electrónica de seguimiento y control, herramienta que

sirve para realizar control de cumplimiento, el mismo que es responsabilidad de la Dirección de

Planificación, la misma que es reflejada en la herramienta de Gestión por Resultados implementada por

el Gobierno Nacional (GPR)

Perspectiva de Gobierno

Estrategias Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante

Asegurar la ejecución presupuestaria Elaborar presupuesto institucional en coordinación con todas las

áreas/procesos

Implementar las políticas

institucionales de coordinación interna

y externa

Aplicar Plan de desconcentración

Perspectiva del Usuario


Mejorar la calidad de los productos Generar un programa de acciones correctivas/preventivas

Posicionar al INEN como el organismo

referente de la Calidad Implementar Plan de Comunicación Externa

Incrementar la cultura de servicio y

atención al usuario

Desarrollar un Plan de Capacitación en Servicio y atención al

usuario



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Perspectiva de Procesos


Incrementar la oferta de servicios Analizar las necesidades en los sectores priorizados

Aumentar la eficacia de los procesos Ampliar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad en las

Regionales

Incrementar los mecanismos de

cooperación nacional e internacional

Analizar la conveniencia económica, social, técnica de la

suscripción de los convenios

Incrementar proyectos de investigación

y desarrollo

Fomentar, mediante mecanismos de participación, el desarrollo

de Proyectos de Investigación y Desarrollo

Formular proyectos de inversión

institucionales alineados al Plan

Nacional del Buen Vivir

Diagnosticar las Necesidades Institucionales de Inversión Pública

para fortalecimiento del INEN y estructurar proyectos de

inversión

Implementar sistemas informáticos

integrados Desarrollar sistemas informáticos integrados por cada proceso

Perspectiva de Capital Intangible


Acceso a la información para toma de

decisiones Desarrollar mecanismos que aseguren el acceso a la información

Desarrollar el empoderamiento de los

colaboradores

Fomentar la iniciativa individual para informarse, capacitarse,

tomar decisiones y emprender nuevas actividades, a través de

mecanismos participativos

Gestionar el Talento Humano Implementar un sistema integral de talento humano

Implantar trabajo en equipo

Implementar un Plan de Comunicación interno, basado y

sostenido por los directores de cada área, con unificación de

criterios y mensajes claros

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013-2016

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