Escuela Superior Politécnica de Chimborazo

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Planificación Estratégica

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO ELEMENTO GENERAL

La planificación estratégica como elemento general está proyectada al logro de los objetivo de la empresa.

Tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales.

Consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientan a la administración de la empresa.

El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de la compañía cual será la estrategia que esta necesita en un periodo de tiempo.

Estructura Formal de la Planificación Estratégica

Definición general

Es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Definiciones de autores

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. (Stoner)

Es el proceso de seleccionar información y de hacer suposiciones al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. (Terry)

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Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros. (Everett Adams)

Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización. (Según Kotler)

Recoge tres puntos importantes

Objetivos: Son los resultados que una organización desea alcanzar en un periodo determinado de tiempo.

Estrategias: Consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos.

Políticas: Son directrices generales para la toma de decisiones.

La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar.

De igual forma la gerencia también ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya existentes tales como:

Movilizar las potencialidades a la participación.

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Formulación de estrategias para lidiar la complejidad. Gerencia ión efectiva de los recursos humanos. Negociación, solucionador de conflictos. Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.

Fases de la planificacion estrtegica

¿Dónde estamos hoy?

Análisis del entorno interno y externo.

¿Dónde queremos ir?

Visión, Misión, Objetivos y Metas.

¿Cómo podemos llegar a done queremos ir?

Comprender el entorno.

Diseñar las estrategias apropiadas

Objetivos de la planificación estratégica

1. Conseguir una ventaja competitiva.2. Adaptación al medio ambiente.

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3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.

4. Utilización óptima de los recursos.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO ELEMENTO GENERAL Y BÁSICO

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos prácticos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas y elementos son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría y consideran los Elementos generales, uno de ellos y como elemento general La planificación estratégica motivo de nuestro estudio, a más de organizar, dirigir y controlar.

Autores como Urwick menciona a la planificación estratégica como elemento general a más de los seis elementos y se detallan a continuación:

1. Investigación                2. Planificación 3. Coordinación4. Control5. Previsión 6. Organización7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso  Administrativo con cinco (5) elementos generales y básicos:

1. Planificación 2. Designación de Personal3. Control4. Organización5. Dirección

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación 2. Organización3. Dirección

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4. Coordinación 5. Control

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia los elementos generales del Proceso Administrativo entre ellos la Planificación Estratégica como elemento básico, logrando así una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Planificación estratégica como herramienta para las organizaciones estratégicas

La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para

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transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

La planeación estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

El punto de partida de la planificación estratégica es reconocer que existen fuerzas en el entorno interno y el entorno externo, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de los propósitos básicos, misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.

La planeación estratégica como herramienta de la administración

La planeación estratégica es una herramienta de administración que sirve para ayudar a la organización a hacer mejor su trabajo, permitiendo que todos sus miembros estén continuamente trabajando hacia los mismos objetivos, ajustándose continuamente para adaptarse a los cambios del entorno económico-social. En pocas palabras, es un esfuerzo disciplinado para generar decisiones y acciones fundamentales para guiar lo que es, lo que hace y lo que hará la organización.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 1.- Como fase previa a la planificación, conviene hacer un buen análisis de las propias capacidades y del entorno, de la competencia, de quién puede ser colaborador etc. Hay múltiples formas de hacerlo, una herramienta clásica para poder realizar el diagnóstico sería hacer un análisis DAFO de Debilidades,

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Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Este análisis ha de permitirme tener una idea clara de quién soy hoy, qué hago, qué podría hacer, por qué lo puedo pasar mal en un futuro, qué hago mal, qué debería hacer más, qué debería hacer mejor y distinto. Las respuestas a estas cuestiones me ayudan a conocerme mejor. 

 2.- Nadie de fuera, ni aunque sea el mejor consultor del mundo, puede hacer por una organización la planificación estratégica. Es la propia empresa la que debe hacerla. Desde fuera pueden apoyarla facilitándole metodologías y herramientas, pueden conducir las sesiones participativas o "pasar a limpio" lo que la empresa diga, pero nada más.

 3.- Es bueno que, internamente, la planificación cuente con el fuerte liderazgo de la dirección de la organización, pero también que sea un proceso participativo. Lo difícil no es diseñar la estrategia, lo difícil es implantarla. Y, del mismo modo que los consultores no la van a implantar por la empresa, tampoco la va a poder implantar sólo el gerente. Por eso, es importante tener puntales en la organización que ayuden a implantar la estrategia. Si estos puntales están implicados desde el inicio mismo del proceso de planificación, será mucho mejor.

 4.- Pasos de la planificación estratégica.

El proceso en sí mismo comienza con la definición de la misión, que responde a preguntas como ¿quién soy? ¿Para qué existo?

 Una vez definida la misión, tendremos que pasar a la definición de la visión. Aquí ya comienza el proceso creativo de imaginar quién quiero ser en un horizonte temporal determinado. Se trata de dibujar la meta que quiero alcanzar como organización y que será la línea de llegada del plan.

 En tercer lugar, pasaríamos a la definición de los valores. En las organizaciones, como en las personas, tan importante es el qué quiero hacer como el cómo lo voy a hacer. Los valores que conforman la cultura de una organización definen el modo como voy a alcanzar la visión y son muy importantes porque me ayudan a conseguirlo.

 Ya tenemos la misión, visión y valores. Pasamos ahora a la definición de las líneas estratégicas. Para alcanzar la visión, la organización debe tomar decisiones sobre las líneas de actividad que va a desplegar y concretar los objetivos de cada una de ellas. Ejemplos de líneas estratégicas podrían ser el crecimiento, la búsqueda o apelación a las decisiones emocionales, etc.

 En cuanto a los objetivos, merece la pena incidir en la importancia que tiene fijar bien los objetivos para luego poder saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo último, que es alcanzar la visión, nuestro puerto de destino. Los objetivos han de ser retadores, medibles y deben ayudar a saber si logramos ese objetivo final. Es decir, todos los objetivos no pueden ser "de esfuerzo", también debe haber alguno de los que se llaman "de resultado".

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 5.-La importancia de medir.

Desde el inicio mismo del proceso planificador, debemos saber cuáles van a ser los

instrumentos de medida que nos van a permitir saber si nos acercamos o no a

nuestro objetivo.

 Tener instrumentos para la medida, para el control del proceso, para revisar si el proceso se gestiona eficaz y eficientemente, es básico para la mejora futura. Está absolutamente comprobado que sólo con medir una variable, esa variable se controla de forma inconsciente.

 Por ejemplo, pesarse todos los días hace que uno tienda más a controlar su peso. O, si, en una organización, el personal conoce que se mide lo que cada uno gasta en teléfono, sin decir nada, se controla el consumo.

 Además, en las organizaciones todos tendemos mucho a hablar de intuiciones o impresiones personales, y una intuición repetida muchas veces corre el peligro de convertirse en verdad absoluta y que nos lleve a decisiones equivocadas. El rigor y la medida de las cosas ponen a todos en un plano de igualdad a la hora de tener datos e información para poder tomar decisiones adecuadas.

 Por último, en lo que se refiere a la definición de objetivos e indicadores, es importante definir indicadores que indiquen algo. Cuando queramos implantar nuevos elementos de medida de la eficiencia de nuestras organizaciones, debemos ser extremadamente cuidadosos, ya que, en demasiadas ocasiones, los equipos consideran que lo que se pretende es medirles a ellos, y no siempre con buenas intenciones, cuando lo que se persigue en realidad es obtener medida de los procesos que ellos desempeñan, de los resultados de sus acciones.

  

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Procedimientos para la planificación estratégica

Los procedimientos son los que permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada organización, de su estructura organizacional, clase de producto y/o servicio, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Toda organización debe diseñar su propio procedimiento para sus planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. Esto planes pueden ser a corto, mediano y a largo plazo, según la amplitud y magnitud de la organización. A continuación se presentan tres de ellos que servirán de gran utilidad para la propuesta de esta investigación.

Planificación estratégica según Serna (1994)

Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:

Paso 1. Definición del horizonte de Tiempo: tiempo durante el cual se desarrollará la Planificación estratégica de la organización.

Paso 2. Establecimiento de los Principios Corporativos: valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización.

Paso 3. Diagnóstico estratégico: ¿Dónde estamos hoy? información sobre el entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como las condiciones de fortalezas y debilidades internas de la organización.

Paso 4. Direccionamiento estratégico: ¿Dónde queremos estar? Lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización y los objetivos estratégicos.

Paso 5. Proyección estratégica: ¿Cómo lo lograremos? Determinación de proyectos estratégicos con el fin atender y elevar el desempeño y asegurar una competitividad en el mercado.

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Paso 6. Planes operativos para alcanzar la visión: las estrategias encaminadas al logro de los objetivos y los planes de acción para concretar las estrategias.

Paso 7. Evaluación Estratégica: ¿Cuál es el nivel de desempeño de la organización y cuáles los logros del proceso? Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base a unos índices de desempeño y otros de gestión que permitan medir los resultados del proceso.

Planificación estratégica según Clake y Goldsmith (1995)

Estos autores presentan el siguiente proceso de seis pasos:

Reconocimiento del contexto: creencias, decisiones, suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que se relaciona la empresa, determina su cultura.

Establecimiento de la Visión: Compromiso para crear una realidad que realmente no existe y que sirve como contexto fundamental para la vida del individuo, como una aclaración del propósito de la vida de la organización.

Elaboración de los Objetivos y Metas: fines o propósitos medibles y alcanzables.

Identificación de Barreras: Son obstáculos para la realización de las metas y la visión; fuentes internas y externas de resistencia al cambio que constituyen retos o problemas a ser resueltos, convirtiéndose en indicadores para establecer estrategias.

Formulación de estrategias: Son guías para la asignación de recursos y vías para vencer barreras a través de múltiples tácticas.

Elaboración de los Planes de Acción : Son descripciones concretas de lo que sucederá y vías detalladas para implementar las estrategias para superar las barreras.

Planificación estratégica según Steiner (1996)

Este autor presenta cuatro fases para la planificación:

Fase 1. Elaboración del diagnóstico inicial: cuestionario, recopilación de información, procesamiento e informes.

Fase 2. Retroinformación: entrevista con los directores del área, reuniones grupales, se revisan los retos y prioridades del área.

Fase 3. Elaboración del plan de mejora y seguimiento: establecimiento de acciones de mejora, seguimiento, motivación y compromiso.

Fase 4. Actualización del diagnóstico.

Se sintetizan en:

A) Análisis de Situación, que consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e

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implantación de estrategias, incluye: a) estudio de los elementos los externos; b) expectativas de las personas dentro de la organización c) análisis de la clientela y del mercado, recursos de la empresa, competencia, medio ambiente y otras áreas de interés; f) identificación de Oportunidades, Amenazas (Peligros), Fortalezas y Debilidades, dando como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas.

B) Formulación de la Misión y Objetivos: requiere que las premisas generales de la misión y de los propósitos se hagan en forma concreta mediante el desarrollo de objetivos a largo plazo.

Un análisis hecho por la autora de esta investigación es que, permite reconocer que aunque estos procedimientos son de diferentes autores, son sistemáticos y conducen a una misma finalidad: identificar los elementos básicos que construyen a la planificación estratégica en cada organización como lo son definir la misión analizando e identificando los agentes externos involucrados y los internos que la constituyen; la construcción de la visión para la formulación de objetivos y metas; formulación de estrategias y lo planes de acción los cuales se someten a control o seguimiento para optimizar los resultados, siendo la clave para esto en consecuencia, poder adecuar y crear un procedimiento que se ajuste a las necesidades del contexto de la organización. 

PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PASO 1- Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

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Cada organización tiene una misión, que define el propósito de ésta y contesta a la pregunta ¿en qué negocio o negocios estamos? .Definir la misión obliga a la administración a identificar cuidadosamente el campo de acción de sus productos o servicios, sea cual sea el tipo de organización.

También obliga a las Empresas a definir una visión a futuro, es decir hacia dónde nuestra organización desea llegar. Una vez definida la misión se puede observar fuera de la empresa para asegurarse que su estrategia se alinea adecuadamente al ambiente.

PASO 2- Analizar el ambiente

Significa conocer por ejemplo, que está planeando la competencia, qué necesitan nuestros clientes, quién nos proveerá de insumos. Identificar y reconocer cambios en las variables económicas, estabilidad política, factores culturales, normativas laborales o tributarias, acuerdos comerciales internacionales, etc.

El paso 2 del proceso estratégico se completa cuando la administración tiene un control preciso de lo que está pasando en su ambiente y cuando está consciente de las tendencias importantes que puedan afectar sus operaciones.

El análisis del contexto no sólo incluye el escenario macroeconómico nacional e internacional, la situación social e institucional del país y el avance de la tecnología (hoy clave en cualquier industria o sector); sino también el estudio de la competencia presente y futura, de los productos sustitutos actuales y proyectados, de los proveedores, de los cambios en las necesidades de los clientes y en su patrón de consumo, etc. Estas permanentes investigaciones tienen que estar focalizadas en el corto plazo como también deben tener puesta la mirada en la tendencia de largo plazo.

El análisis del ambiente interno se refiere a aquellos aspectos o capacidades de la organización para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc. Este análisis permite potenciar las fortalezas y atenuar las debilidades. Dentro de la cadena productiva, sobre nuestra propia organización es sin dudas donde podemos actuar directamente y por ello es clave estar atentos para implementar los cambios necesarios que permitirán mantener la situación competitiva.

PASO 3- Identificar las oportunidades y amenazas

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Las variables externas son las oportunidades y amenazas e influyen en una organización de manera positiva o negativa.

Después de analizar el ambiente, la administración necesita evaluar lo que ha aprendido en términos de las oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas a las que se enfrenta.

Un mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organización y plantear amenazas para otra en la misma industria debido a que los recursos son diferentes.

PASO 4- Analizar los recursos de la organización

En este paso pasamos de observar el exterior de la organización a observar su interior. Esto es, estamos evaluando nuestros recursos internos:

- Que habilidades y aptitudes tienen nuestros trabajadores?

- Cuál es la posición efectiva de la empresa?

- Ha tenido éxito al desarrollar productos nuevos-innovadores

- Como percibe el público a la empresa y a la calidad de sus productos y servicios?.

Este cuarto paso obliga a la empresa a reconocer que cada organización, sin importar que tan grande y poderosa sea, está restringida por los recursos y habilidades que tiene disponibles.

PASO 5- Identificar las fortalezas y debilidades

El análisis del cuarto paso, también denominado análisis FODA, debería llevar a la valoración clara de las fortalezas y debilidades de la organización. Entonces ésta podrá identificar lo que se denomina como:

-Competencia o capacidad distintiva:

Que son las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la organización. Son aquellas características de la empresa que los competidores no logran reproducir o que sólo logran reproducir con gran dificultad.

Entre las capacidades distintivas se puede señalar:

-Patentes fiscales

-Marcas sólidas

-Monopolios establecidos por ley

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-Patentes efectivas

-Especialidades

-Derechos de autor

-Relaciones con proveedores o clientes

-Rutinas de trabajo, equipos de trabajo

Es importante destacar que sólo las capacidades distintivas pueden funcionar como base para generar ventajas competitivas. (tema que se analizará en el Paso 7). A diferencia de las capacidades reproducibles que pueden ser generadas por otros.

La comprensión de la cultura organizacional y de las fortalezas y obligaciones que ofrece la administración es una parte crucial del paso 5. Los administradores deberían estar conscientes de que las culturas poderosas y las débiles tienen diferentes efectos en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene un efecto mayor en el contenido de la estrategia.

Así, en una cultura poderosa casi todos los empleados tendrán una comprensión clara de lo que es la organización y esto debería facilitarle a la administración el poder transmitir a éstos la capacidad distintiva de la organización teniendo siempre cuidado de prever que una cultura poderosa también puede ser una barrera frente a los cambios.

PASO 6- Revalorar las misiones y los objetivos de la organización

La fusión de los pasos 3 y 5 dan como resultado una evaluación de las oportunidades de la organización (paso 6). A este paso se le llama análisis integrado del proceso de planificación estratégica, ya que reúne las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organización para identificar una posición conveniente en la cual pueda funcionar la organización.

Entonces se requiere volver a evaluar la misión y objetivos:

¿Son realistas?

¿Necesitan modificación?

Si se requieren cambios en la dirección general de la administración, aquí es donde es posible iniciarlos. Si no se requieren cambios, entonces estamos listos para formular estrategias.

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PASO 7- Formular Estrategias

Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organización. La administración necesita desarrollar y evaluar estrategias alternativas y después seleccionar un conjunto que sea compatible a cada nivel, lo que permitirá a la organización aprovechar mejor los recursos y las oportunidades disponibles en el ambiente.

Se deben desarrollar un conjunto de estrategias que puedan dar a la organización lo que se denomina una:

Ventaja Competitiva:

Es decir que la organización esté en una posición que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere de una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas en la competencia dentro de la industria en la que opera la organización.

Michael Porter uno de los principales investigadores, de la Harvard School of Business, en la formulación de estrategias, con su publicación Estrategia Competitiva. Señala que en el marco de las estrategias competitivas cada organización debe seleccionar una estrategia que dé una ventaja competitiva a su organización.

Indica que se pueden elegir de entre tres tipos:

A- Estrategia costo- liderazgo:

Estrategia que sigue una organización cuando quiere ser el productor a más bajo costo en la industria.

Para tener éxito con esta estrategia, se requiere que la organización sea líder en los costos y no sólo uno de los competidores que luchan por esa posición. Además, el producto o servicio que ofrece debe ser percibido como comparable a aquéllos que ofrecen los rivales o por lo menos aceptable para los compradores.

Para obtener ventaja en los costos se puede realizar:

- Eficiencia de operaciones.

- Economías de escala.

- Innovación tecnológica.

- Mano de obra a bajo costo.

- Acceso preferencial a materia prima.

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B- Estrategia de diferenciación:

Estrategia que sigue una organización cuando quiere ser única en su industria entre las dimensiones que son más valoradas por los clientes (compradores).

La organización puede poner énfasis en:

- Gran calidad

- Diseño innovador

- Capacidad tecnológica

- Imagen extraordinariamente positiva de la marca

La clave es que el atributo seleccionado debe ser diferente a aquellos que ofrecen los rivales y suficientemente importante para justificar un aumento en el precio que exceda el costo de la diferenciación.

C- Estrategia del punto central:

Estrategia que sigue una organización cuando busca la ventaja del costo o la ventaja de la diferenciación. Pero en un segmento limitado del mercado.

La administración seleccionará un segmento o un grupo de segmentos en una industria (variedad del producto, tipo de cliente, canal de distribución o ubicación geográfica de los compradores), y establecerá la estrategia para servirlos con exclusión de los otros. La meta es explotar un segmento del mercado. Ej: una cadena de comidas puede utilizar una estrategia de punto central -costo para llegar a consumidores que toman en cuenta las calorías al buscar productos de gran calidad y conveniencia.

La estrategia que la administración elija depende de las fortalezas de la organización y de las debilidades de su competidor. Por lo tanto, debe evitar una posición en la que tenga que luchar contra todos en la industria, más bien debería establecer su fuerza en donde la competencia no lo hace.

Entonces el éxito depende de seleccionar la estrategia correcta, la que está de acuerdo con la imagen completa de la organización y de la industria de la cual forma parte. Esto permitirá a las organizaciones ganar la ventaja competitiva más favorable.

PASO 8- Implementar estrategias

No importa que tan eficaz ha sido la planificación estratégica, ésta no puede tener éxito si no se implementa adecuadamente.

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Serán requisitos para el éxito el liderazgo de la administración a nivel superior y el consecuente compromiso y motivación de los administradores de nivel medio e inferior.

PASO 9- Evaluar resultados

Se asocia con la función de control y sus técnicas, en las cuales podemos medir por Ejemplo:

¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias?

¿Qué ajustes son necesarios en caso que se necesiten?

ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.

La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que involucra. Se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en referencias o standard para el control de la gestión.

Ventajas del enfoque estratégico

Todo esfuerzo que vaya encaminado a orientar las empresas en una determinada dirección, puede tener efectos soterrados u ocultos pero de gran capacidad de impacto.

El enfoque estratégico aporta ventajas dada la metodología en la que se asienta:

Identificando los grandes objetivos, los más adecuados en términos de oportunidades del mercado y definiendo la filosofía de empresa; dibujando los caminos más eficaces y eficientes para alcanzar dichos propósitos; estableciendo las diferentes medidas y momentos de control, y tomando decisiones en función de los datos aportados por los mismos.

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De esta manera conseguimos un efecto de optimización de esfuerzos y sinergias que se traducirá en éxitos y en beneficios tanto tangibles como ocultos; directos o derivados de una u otra Estrategia de Acción.

Esta forma de proceder está siendo aplicada por las empresas que lideran sus respectivos sectores, conocedoras de las innegables ventajas. Aunque no siempre sea fácil su implantación, pues debe tenerse presente en todo momento que implica una forma alternativa a la que solemos emplear, tanto en nuestro comportamiento individual como empresarial. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevábamos, pero de forma inmediata y superficial. Estas formas de proceder llevan a una cierta desorientación de nuestras organizaciones, a una adaptación superficial a los cambios, a veces caótica, acumulando incoherencias e irracionalidades.

La gestión empresarial es el fruto de, y se materializa en, una serie de toma de decisiones y de comportamientos en los que confluyen tres planos:

La Dimensión Lógica. Sería el proceso mecánico que seguimos desde que recibimos una serie de inputs, los procesamos y emitimos una respuesta. Normalmente analizamos y valoramos la información, a veces podemos elegir entre varias respuestas posibles y finalmente ejecutamos una de ellas.

La Dimensión Psicológica o Emocional. Hace referencia al otro componente humano: Las emociones. Y con ella todo un conjunto de consideraciones de tipo perceptivo, sensitivo, ético, moral, etc. que conforma nuestros sentimientos y vivencias.

La Dimensión Social. en gran número de casos, las decisiones afectan a personas y deben ser llevadas en grupo. Este es el tipo de decisiones que con mayor frecuencia se ejecutan en el ámbito de las organizaciones. Las dos últimas le confieren una dificultad adicional a la toma de decisiones, especialmente si seguimos sometidos a la tiranía (fácil) de la espontaneidad y la intuición.

En ocasiones, algunos elementos de nuestro entorno cambian o generan nuevos retos. Frecuentemente, requerirían que pusiéramos en duda toda nuestra forma de proceder, pero mostramos enormes resistencias a asumir grandes cambios; en muchos casos, ni siquiera de plantearnos, de una forma rigurosa, cuáles son nuestros grandes objetivos y nuestros medios principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y analizar cómo nos afectan.

El enfoque y la Planificación Estratégica se han revelado de una gran utilidad, para hacer frente al entorno turbulento que se vive en los últimos tiempos, particularmente desde los años 90, debido a los cambios acelerados en las nuevas

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tecnologías, y como consecuencia de ello en las formas de competencia, modelos de demanda, estructuras organizacionales, etc.

Se hace necesario dotar a las empresas de los mecanismos y herramientas que permitan efectuar un reconocimiento riguroso y sistemático de los elementos de su entorno y de sus propios recursos como momento previo al planteamiento de las metas y caminos estratégicos.

La falta de un Enfoque Estratégico lleva a las organizaciones a caer en errores clásicos que han sido tipificados como:

1.- Error del Cuadrado-Cubo. establece que en toda organización que supera su dimensión crítica o ideal se produce un aumento aritmético en las ventajas de dicho crecimiento, mientras que las desventajas o problemas derivados del crecimiento experimentan un auge de tipo geométrico, con la aparición de los síntomas de la ineficiencia: Burocracia, desconexión interna, desmotivación, etc.

2.- El Principio de Parkinson. Dice que toda organización dejada a su libre desarrollo crecerá tanto como sea posible; todo el mundo quiere hacer más cosas, pero esas cosas consumen recursos, recursos que son limitados en las organizaciones. En ocasiones el apetito por el crecimiento responde a un deseo personal de acumular más poder.

En definitiva, no se trata sólo de hacer correctamente las tareas, sino además de hacer correctamente las tareas correctas. Esto es imposible si no están clarificados previamente los objetivos.

3.- La Ley de la Velocidad del Convoy. Advierte que la performance o potencia máxima de una organización es la del último o menos eficiente de sus componentes.

4.- La Ley de Pareto. Determina que un mínimo de causas produce la mayor parte de los efectos.

Marco estratégico: visión, misión, valores y líneas estratégicas

Defendemos el Enfoque Estratégico como el más oportuno para acomodar unos esfuerzos a unos fines. Pero, ¿qué fines vamos a perseguir?

Toda empresa dispone de una serie de objetivos, generalmente instalados en el corto y el medio plazo, en la distancia corta, a condición de que la fijación de objetivos en el plano de lo inmediato se encuentren en sintonía con los grandes objetivos de la empresa, que deben definir la Visión, la Misión y los Valores de la empresa y Líneas Estratégicas.

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Con la Visión hacemos referencia a la imagen ideal de la organización en un momento futuro: Dónde le gustaría o aspiraría a estar, que imagen quiere transmitir al exterior. Por Misión entiende la organización cuál es su función respecto a la sociedad interna a la que sirve directamente (accionistas, trabajadores, clientes) como a la sociedad en general: Qué productos o servicios ofrece, cuál es su repercusión social, etc. Está íntimamente ligada a los Valores.

Los Valores de la Organización: Aquellos que se proyectan nuevamente tanto en el interior (cultura organizacional, estilo organizacional, etc.) como en el exterior: Valores relativos a la solidaridad, respeto al medio ambiente, compromiso con la calidad, etc.

Las Líneas Estratégicas constituyen las grandes directrices o caminos, para alcanzar estos propósitos. Obviamente, Visión, Misión y Valores deben explicitarse en objetivos y conductas más tangibles y referenciales. La concreción de estos propósitos en cada momento va a depender de muchas circunstancias, tanto internas como provenientes del entorno. En función de estas circunstancias en cada momento convendrá establecer unos objetivos u otros. A estos objetivos les denominaremos Objetivos Estratégicos.

El enfoque estratégico constituye actualmente una exigencia en la gestión de las organizaciones, dado los constantes cambios del entorno empresarial y el alto nivel de competitividad.

A partir del análisis de concepto estrategia se plantea que: permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta, asignando los recursos y estableciendo las principales acciones para su logro, constituye un fenómeno objetivo, que tiene un carácter dinámico por la inestabilidad del entorno.

En la práctica directiva actual, requiere de la participación en el proceso de planeación estratégica de todos los niveles de la empresa dada su influencia en la creación de un pensamiento y actitud estratégicos.

Enfoques de la Estrategia

1. Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización  y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando  simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.

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2. Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento  de los gerentes  a nivel más bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

3. Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización  y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.

4. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización: ¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios? ¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

Planificación Estratégica

El proceso de Planeación Estratégica está implícitamente integrado tanto en el Sistema de Gestión de Calidad como al de Auditoría y Control de Gestión, como una herramienta de autoevaluación y de autocontrol que permite de un lado, monitorear en tiempo real el quehacer organizacional y de otro, comparar los resultados alcanzados en relación con lo programado y así determinar las posibles desviaciones, a fin de promover acciones correctivas necesarias para el cumplimiento de los planes y facilitar alcanzar las metas previamente definidas en el desarrollo de la misión institucional; por otro lado, permite que cada funcionario a través de diferentes herramientas ejerza autocontrol sobre los procesos o funciones que se le han asignado.

El articular la Planeación Estratégica dentro del Sistema de Auditoría y Control de Gestión, conlleva a la integración y desarrollo de otros elementos como son: la