PLANEAMIENTO FINANCIERO

PLANEAMIENTO FINANCIERO

Docente: Walter Pollack V.Mail: [email protected].

FUNDAMENTOS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES

PROCESO ADMINISTRATIVO

Desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa.Especificacin de las metas de la empresa.Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas.Procedimientos de Seguimientos.

El Proceso Administrativo es una serie de actividades independientes, utilizadas por la administracin para poder: planificar, organizar, suministrar personal y controlar.


El PAPEL DE LA ADMINISTRACIN

Proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y capital.


ORIENTACION HACIA LAS METASTodas las empresas (organizaciones mercantiles) deben tener objetivos y metas, las orientaciones primordiales a las metas son:El rendimiento sobre la inversin.Contribucin a la mejora econmica y social del mas basto medio ambiente.Las organizaciones no mercantiles tienen objetivos especficos como el cumplimiento de una misin dada dentro de las limitaciones de sus costos.

Para ambos casos es esencial que los administradores de la empresa y dems partes interesadas conozcan los objetivos y metas, de lo contrario es imposible la eficaz gua administrativa de las actividades y la medicin de la efectividad con que se realizan las mismas.

FUNDAMENTOS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADESORIENTACIN HACIA LA GENTE

El xito de una empresa depende de la gente relacionada con la misma. La gente constituye la parte mas crtica de la administracin.

Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan en gran medida el xito de la mayor parte de las empresas.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVOLa Administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas a las cuales se les denomina FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN.PlanificarOrganizarSuministrar el personal y administrar los Recursos Humanos.Guiar y Controlar.Las 5 funciones constituyen el proceso administrativo pues son ejercidas en forma continua y coincidente al administrarse una empresa.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVOPLANIFICAREs el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos comprende:Establecer los objetivos de la empresaDesarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual se cumplirn los objetivos.Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos.Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones.Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias que pudieran existir.

ORGANIZAREs el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan uno con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Es la divisin trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades del grupo.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

SUMINISTRAR EL PERSONAL Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOSEs el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes se les desarrolle y se les recompensa para lograr los objetivos de la empresa.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

GUIAR Y LA INFLUENCIA INTERPERSONALEs el proceso de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

CONTROLAREs el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:Establecer metas y normasComparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas.Reforzar los aciertos y corregir las fallas.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVOhttp://tecnojur.blogs.lexnova.es/2011/03/22/la-gestion-de-los-procesos-de-negocio/

PROCESO ADMINISTRATIVOhttp://www.google.com.pe/imgres?q=el+proceso+administrativo+y+sus+etapas&num=10&hl=es&biw=1366&bih=677&tbm=isch&tbnid=wIkmoOhV1svZtM:&imgrefurl=http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-procesos-organizaciones-metodo-diseno.htm&imgurl=http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-procesos-organizaciones-metodo-diseno1.jpg&w=372&h=414&ei=j6JAUPfUGIjZ0QHzvYGoDA&zoom=1&iact=hc&vpx=380&vpy=239&dur=4497&hovh=237&hovw=213&tx=88&ty=140&sig=100429123308053042854&page=3&tbnh=147&tbnw=132&start=42&ndsp=26&ved=1t:429,r:15,s:42,i:253

PLANIFICAREs la primera funcin de la administracin, la cual se lleva a cabo en forma continua porque el transcurso del tiempo exige replanificacin y desarrollo de nuevos planes.La replanificacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para:Corregir las deficiencias observadas en el desempeo.Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza.Aprovechar los nuevos adelantos.

La planificacin directiva comprende cinco fases:Establecer objetivos y metas empresariales.Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad.Tomar decisiones respecto a los cursos de accin.Emprender acciones que tiendan a activar los planes.Evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.La planificacin directiva es la base para el ejercicio de las otras funciones.

TOMA DE DECISIONESLa esencia de la administracin exige decisiones del mas elevado orden, las cuales deben ser tomadas peridicamente para delinear los cursos de accin futuros de la empresa y corregir los pasados; implica u importante proceso de direccin empresarial, que permita hacer o dejar de hacer algo, adoptar o rechazar una actitud.Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza.

Pasos en el Proceso de Toma de DecisionesReconocer un problema.Identificar alternativas.Especificar las fuentes de incertidumbre.Escoger un criterio.Considerar las preferencias de riesgo.Evaluar alternativas.Elegir la mejor alternativas.Implantar el curso de accin seleccionado.

PLANEACION DE LOS FLUJOS DE ENTRADA Y DE SALIDA DE UNA EMPRESA

Exige imaginacin y coraje.La toma de decisiones implica 2 tareas:Manipular las variables controlables pertinentes, aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la administracin.Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que pueden influir en el xito operacional a largo plazo, considerando que stas no pueden ser influidas por la administracin, sin embargo pueden ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS VARIABLES PERTINENTES

PLANES DE DIRECCIN

ORGANIZARLa actividad de organizacin depende de los planes de la empresa y consiste en:La subdivisin de una empresa en unidades de trabajo: divisiones o departamentos.La asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas.La definicin del lugar de las decisiones.

Esto es el desarrollo de una estructura organizacional, es importante que est bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

DOS VISTAS DEL FLUJO DE AUTORIDAD

Factores que influyen en la Estructura de la OrganizacinFactores Internos:Enfoque conceptual adoptado: Toma de Decisiones centralizada o descentralizada, con mayor delegacin de la autoridad.Espacio de ControlDiversidad de Productos y clase de operacinTamao de OrganizacinTamao de OrganizacinCaractersticas de los empleadosFactores Externos:TecnologaCaractersticas del mercadoDependencia del medio ambienteLa estructura de la organizacin es fundamental para la planificacin y control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

EL ENTORNO DE LA EMPRESAEl entorno actual se caracteriza por:Cambios muy rpidos.Globalizacin.Importancia de las TIC -Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin-.Creacin de grandes grupos empresariales -oligopolios.Y otros cambios sociales: incorporacin de la mujer al trabajo, inmigracin, etctera.

Factores que influyen en la Estructura de la Organizacin

CONTROLARProceso de medir y evaluar el desempeo de toda componente organizacional de una empresa y efectuar la accin correctiva, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas y normas de la Empresa.

TIPOS DE CONTROLPreliminar:Previo a la accin para asegurar que se preparan los recursos y personal necesario.Coincidente:Vigilar las actividades constantes para asegurar que se cumplan los procedimientos y polticas.Por Retroalimentacin:Concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

PROCESO DE CONTROL CORRIENTEComparar el desempeo con las metas y normas planificadas.Preparar un informe que muestre lo realizado, planificado y las diferencias entre ambos (variaciones)Analizar las variaciones para determinar sus causas.Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir las deficiencias y aprender de los xitos.Hacer la seleccin de alternativas.Realizar el seguimiento para evaluar la efectividad de la correccin.La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin.

ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Caso Prctico Definir una Empresa prepara un organigrama general que muestra su estructura bsica de la organizacin por lneas de productos, por funciones y por territorios. General La empresa vende: Es caracterstico de una empresa que cada lnea de productos tenga tres departamentos principales que se designan: Produccin, distribucin y Finanzas. Las regiones territoriales de Distribucin para cada funcin son la de norte, sur, occidental y este.

Se pide:1. Dibujar un organigrama general que muestre la autoridad y responsabilidades de lnea. Comience con los accionistas.

Caso Prctico

La Colosal GM - Estructura de Organizacin

2. Enumerar cinco organigramas mas detallados que GM tal vez empleara para ilustrar relaciones estructurales mas detalladas.

Departamentalizacin Funcional (Funcin)Departamentalizacin Geogrfico (Zonal)Departamentalizacin de Mercados (Canales de Distribucin)Departamentalizacin de Productos (Clases)Departamentalizacin por Tiempo (Turnos)

3. Explicar como se relaciona la estructura de la organizacin con:

La planificacin.- La relacin con la estructura organizacional es total, ya que la organizacin se efecta de acuerdo a la meta y objetivos planificados, con la finalidad de determinar su cumplimiento.El control.- En lo referente al control es la fase que determina si al cumplirse lo planificado se est ejecutando tal como se planeo de no ser as, se replantea las acciones hechos que obligan a reajustar la organizacin con medidas correctivas que se orienten al cumplimiento de metas y objetivos propuestos.De igual manera se procede si al aplicar los procedimientos de control se verifica que se est cumpliendo lo planeado, tambin se puede efectuar ajustes (medidas de perfeccionamiento) para optimizar resultados, logrando de esta manera superar objetivos y metas.

CAPITULO IILOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES

PLANIFICACIN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES (PCU)Es un proceso que ayuda a la administracin a realizar eficazmente las fases de las funciones de planificar y controlar.El modelo de PCU comprende:Desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa.Especificacin de las metas de la compaa.Desarrollo del plan estratgico de utilidades de largo alcance.Especificacin del plan tctico de utilidades de corto plazo.Establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadasDesarrollo de procedimientos de seguimiento.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADESProceso Administrativo:Comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar.Compromiso de la alta administracin:Promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad.Estructura de Organizacin:Especifica las asignaciones de la autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin.Proceso de Planeacin (captulo 1)Proceso de Control Administrativo (captulo 2)

Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin.Alimentacin adelantada continua, retroalimentacin, seguimiento y replanificacin por canales de comunicacin descendente y ascendente.Plan estratgico de utilidades (largo plazo).Plan tctico de utilidades (corto plazo).Un sistema de contabilidad por centros de responsabilidad.Uso continuo del principio de excepcin.Un programa de administracin del comportamiento.CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES

Alimentacin adelantada, retroalimentacin y replanificacin

PLANEACION EMPLEANDO EL PCUEl objetivo de la planeacin es brindar a cada gerente los parmetros para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primordial de la alimentacin adelantada.

Segn ACKOFF la planeacin, en su etapa inicial debe desarrollar tres tipos de proyecciones:Proyeccin para referencia:Es un intento por especificar cual ser el futuro de la entidad si no se hiciera nada, es decir si no hubiera planeacin.Proyeccin anhelada:Muestra una serie de esperanzas y sueos en cuanto al estado futuro de la entidad.Proyeccin Planificada:Muestra que tan cerca puede lograr la entidad de manera realista una proyeccin anhelada. Detalla objetivos y metas planificadas al ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planeacin.PLANEACION EMPLEANDO EL PCU

La planeacin debe empezar con una proyeccin para referencia y una proyeccin anhelada, debiendo concluir con una proyeccin planificada que represente un plan realista de la administracin superior expresada en palabras y cifras.La planificacin por la administracin superior es un proceso continuo, ya una proyeccin planificada nunca es un producto final y definitivo. Est en constante modificacin al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin.

PLANEACION EMPLEANDO EL PCU

La planificacin por la administracin superior puede implantarse con informalidad o formalidad.Formalidad.- Grado por el cual:El proceso de planificacin estructuradoLas decisiones de la planificacin se expresan en forma de planes escritos y resultados financieros estandarizados.La planificacin sigue las lneas de autoridad y responsabilidad, por lo que hace posible la aplicacin efectiva e integrada del concepto de la alimentacin adelantada.PLANEACION EMPLEANDO EL PCU

NIVELES DE LA PLANEACIN

DESARROLLO DE PLANES DE UTILIDADES

Es indispensable la existencia de un calendario para iniciar y cumplir fases del proceso de planificacin.La planificacin es un proceso continuo en todos los niveles de la administracin, teniendo en cuenta la cotidiana toma de decisiones, asuntos de largo plazo y reevaluando el futuro, replanteando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones.Una empresa que planifican con efectividad reportan planificacin estratgica y tctica.Calendario de la Planificacin

Control Administrativo empleando la PCUEl propsito principal es asegurar el cumplimiento de los objetivos, metas y normas del ente.Dentro de las fases del Control, tenemos:Observacin directaExpresin verbalMemoranda narrativaPolticasProcedimientosInformes de los resultados realesInformes de DesempeoLa PCU centra su atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de los desempeos buenos y mediocres.

Informe de DesempeoSe clasifica por responsabilidades que se asignan, es decir de acuerdo al organigrama y teniendo en cuenta la autoridad y responsabilidad.Se designan conceptos controlables y no controlables.Se formulan informes oportunosSe comparan resultados reales con resultados planificados.

Contabilidad por Centros de ResponsabilidadEl sistema de Contabilidad por Centros de Responsabilidad es una basa fundamental de PCU.Se necesita un sistema desarrollado especficamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa.La contabilidad por costos histricos tiene dos objetivos:Determinar los ingresos y gastosSuministrar datos pertinentes de los ingresos y gastos para planificar y controlar los costos.

Costeo de ActividadesLos costos se acumulan por departamentos y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de productos o servicios.El costeo por actividades pueden ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o ineficaces para el costo-beneficio.

Presupuesto Base CeroEste presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser justificado.

ADAPTACION ORGANIZACIONAL A PCUUn programa de planificacin y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas lneas de responsabilidad y autoridad. El propsito es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva sobre una base de continuidad.

Centros de Decisin o Areas de ResponsabilidadSe define como una unidad organizacional que es dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad especificadas.La empresa vista como un todo es un rea de responsabilidad, al igual que lo es cada unidad, divisin o departamento.Es a travs de estas reas de responsabilidad que los planes son implementados, los objetivos cumplidos y el control es puesto a funcionar

Clasificacin de las Areas o Centros de ResponsabilidadCentro de CostosCentro de IngresosCentro de UtilidadesCentro de Inversin

Plan Integral de UtilidadesCada ao las empresas realizan planes integrales de utilidades de la siguiente forma:La Direccin o Gerencia General especifica los objetivos, metas, estrategias, supuestos de planificacin y polticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades.El gerente de cada subunidad, de acuerdo a los polticas generales, desarrolla su propio segmento del plan integral, normalmente es el plan de ventas, pues casi todas las actividades de la empresa estn en funcin del volumen de ventas.

El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administracin general para que sta efecte crticamente la evaluacin y sugiera modificaciones en su caso.Los planes de cada subunidad, aprobados ya por el nivel superior de la administracin, se consolidan entonces en el plan integral de utilidades para toda la empresa.Plan Integral de Utilidades

La Coordinacin empleando la PCULa Coordinacin es la sincronizacin de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisin de una empresa trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las dems subdivisiones en una unidad de esfuerzos. A estos resultados se les conoce como Congruencia de Metas, lo que significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relacin unas con otras.

Esta armona de esfuerzo hacia el objetivo de la empresa, es una de las tareas centrales de la administracin porque implica una conciliacin de diferencias en esfuerzos, tiempos, polticas y asignacin de recursos.

La Coordinacin empleando la P.C.U.

Cmo se logra la Coordinacin?Se logra fundamentalmente, a travs del eficaz desempeo de las funciones de la administracin. Cuando los gerentes de todos los niveles comprenden la forma en que sus particulares funciones contribuyen al logro de los objetivos globales de la empresa entonces se establece la base para la Coordinacin. Es importante que los empleados en su totalidad conozcan con anticipacin lo que se planifica y cmo,cundo y quien ha de llevarlo a cabo. La comunicacin es esencial para la coordinacin.

Presupuestos Formales & Presupuestos InformalesUn programa de planificacin y control integral de utilidades provee la formalizacin, las principales razones de formalizacin son:El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar, la planificacin y el control deben de ser lgicos, congruentes y sistemticos.A causa de que intervienen un gran nmero de personas en el proceso administrativo, el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar da a da.

Los Objetivos, los planes y las metas si no se consignan por escrito y en trminos de los futuros probables impactos financieros de la empresa, resultan ser ideas a medias. La observacin casual nos dice que los objetivos, metas,polticas y procedimientos carecen de precisin, consistencia y comprensin cuando solo se llevan en la cabeza.Para lograr una efectiva comunicacin y un mutuo entendimiento, es esencial la formalizacin de ciertos objetivos, metas, polticas y procedimientos.Presupuestos Formales & Presupuestos Informales

La formalizacin exige el establecimiento y la observancia de fechas lmite para los actos de toma de decisiones, de planificacin y control.La formalizacin constituye una base lgica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la implantacin de los procesos de planificacin y control.La exageracin en la formalizacin y una administracin flexible implican serios peligros quiz an mayor que la falta de formalizacin.Presupuestos Formales & Presupuestos Informales

La informalidad tiene un valor en todos los niveles de la administracin y el ejecutivo debe procurar alcanzar un grado de equilibrio entre ambos extremos. La esencia del concepto de planificacin y control integral de utilidades es que pueden formalizarse ventajosamente fases especificadas del proceso administrativo.Presupuestos Formales & Presupuestos Informales

Flexibilidad en la Aplicacin de la P.C.U.Un programa de CPU no debe dominar un negocio, cuando se ponen en marcha los planes, debe existir una poltica suprema y absoluta de administracin de tal manera que no se imponga a la fuerza y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables an cuando no estn cubiertas por el presupuesto.

No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de decisiones. Un programa de planificacin y control de utilidades aplicado sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la administracin. El enfoque de la PCU prev excepciones, ajustes y la replanificacin al ir evolucionando las situaciones.Flexibilidad en la Aplicacin de la CPU

Del mismo modo en las reas de control la flexibilidad es particularmente importante. No deben interpretarse los presupuestos de gastos y costos con rigidez, el presupuesto no deber coartar las decisiones racionales que hayan de tomarse en relacin con los gastos solo porque no se previ un desembolso. En estos casos se usan los Presupuestos variables de gastos.Flexibilidad en la Aplicacin de la PCU

Expectativas realistas en la PCUEn la PCU la administracin debe mostrarse realista y evitar ser o indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. El cuidado con que se fijen las metas del presupuesto para partidas tales como ventas, niveles de produccin, costos,etc determina que tan beneficioso es un programa de PCU

Para que las expectativas sean realistas deben relacionarse:Con sus dimensiones especficas de tiempoCon un medio ambiente interno y externo supuesto que prevalecer por ese periodo de tiempo.Por consiguiente las metas especficas del presupuesto,para que sean un verdadero reto para los gerentes y unidades operacionales.Expectativas realistas en la PCU

El desarrollo de las metas del presupuesto entraan importantes consecuencias del comportamiento. Las metas del presupuesto deben establecerse sobre una base participativa e implementarse en formas que constituyan un refuerzo positivo, en lugar de un refuerzo negativo.Expectativas realistas en el PCU

Impacto de los Presupuestos sobre el Comportamiento de la GenteLos supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presin para incrementar la productividad. Lo que los supervisores suelen frecuentemente no alcanzar a visualizar, sin embargo, son los efectos de tal presin presupuestal sobre el comportamiento. Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no excederse en el cumplimiento del presupuesto con el fin de .

disminuir la probabilidad de que el nivel de desempeo presupuestado, en el fondo, sea fijado aun mas alto.Otra reaccin comn de la gente ante la presin presupuestaria es crear grupos informales, los cuales generalmente se desarrollan paulatinamente al darse cuenta los empleados de que otros tambin sienten la presin y que sta puede aliviarse un tanto comentndola con otros empleados del grupo.

Impacto de los Presupuestos sobre el Comportamiento de la Gente

Otras reacciones humanas a la presin presupuestaria consisten:En que los supervisores tratan de culpar a otros cuando surgen problemas de produccin.En que la lnea de asesora (staff) entra en acaloradas disputas, como cuando los supervisores culpan a la gente de presupuestos o al personal de control de la produccin.En que se deja crecer la presin sin ninguna salida saludable, reduciendo con ello la eficiencia debido a la distraccin, nerviosismo, etc.Impacto de los Presupuestos sobre el Comportamiento de la Gente

Acolchonamiento del PresupuestoSe conoce tambin como holgura presupuestal y es la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos necesarios para mantener a la coalicin organizacional responsable por la holgura presupuestal.

Frecuentemente es el resultado de un fenmeno que es circular por lgica. Se presenta la Holgura en un presupuesto porque ste por lo general es recortado al ser revisado en un nivel superior de la administracin y a su vez los presupuestos se recortan porque han sido acolchonados.Holgura Presupuestal

La Comunicacin en el Proceso AdministrativoLa comunicacin es el vnculo que une a los elementos humanos de una empresa. Las decisiones de la administracin general y el liderazgo son actuados a travs de la comunicacin, que es el medio por el cual es afectado, modificado y energizado el comportamiento.

Flujos de la ComunicacinHacia AbajoHacia ArribaLateral

Elementos del Proceso de La Comunicacin1.Concepcin de Ideas2.CodificacinAlimentacin Adelantada3.Transmisin4.Recepcin5.Decodificacin6.ComprensinRuido7.Retroalimentacin.

CASO PRACTICO: Mi Presupuesto SecretoLa tienda de departamentos Price, es un pequeo negocio. En el curso del ao pasado el Presidente J.C. Price entreg a cada gerente de los cinco departamentos de ventas un plan detallado de ventas y un presupuesto de gastos de venta. Price manifest a quien compila estos casos: Mi gente trabaja mucho, pero mucho mejor bajo un programa presupuestal si les doy presupuestos de ventas un poco excedidos de lo que realmente espero que puedan hacer. Desde luego, no saben lo que espero en realidad, por lo tanto las elevadas metas presupuestales que les fijo mantienen la presin necesaria.

CASO PRCTICO: Mi Presupuesto SecretoLos presupuestos trimestrales de ventas en general se establecen un 15% por encima de lo que Price espera en realidad.El encuestador de casos inquiri acerca de los presupuestos de gastos de venta: Los abulta usted?, Por supuesto que no, en la mayora de los gastos, excepto tratndose de sus propios sueldos, les doy un presupuesto apretado (como de 10% menos), y por la misma razn Y cmo reaccionan ante los informes trimestrales de desempeo? fue la pregunta del entrevistador. Price le respondi. Por lo general dicen Hice lo que pude.

Dos de los gerentes s rebasaron mis presupuestos trimestrales secretos tanto en las ventas como en los gastos, pero ninguno de ellos cumplio totalmente los presupuestos que les entregu.Se Pide:1. Est de acuerdo con el punto de vista del Presidente? Razone su contestacinNo, estoy de acuerdo con el punto de vista del Presidente por las siguientes razones:a.-) El exceder el presupuesto de ventas, determina que el personal trabaje con una presin mayor, generando nerviosismo y desesperacin por el cumplimiento de sus tareas. Esto de presenta al inicio y en la primera vez, en el siguiente presupuesto el personal baja su rendimiento; pues se ha dado cuenta del exceso..

b.-) Esta presin presupuestal hace que los supervisores trasladen la responsabilidad por cualquiera de las fallas que se presenten, generando conflictos que inciden en el nivel d productividad.

c.-) El no cumplimiento de los presupuestos tambin generan frustraciones en los trabajadores, bajando su produccin normal

2.- Que cambios recomendaria Ud.? Explique la base de sus recomendaciones.A.-) Es conveniente preparar los presupuestos, utilizando la base cero, a la vez explicarle al responsable del cumplimiento, quien lo coordinara con los trabajadores a fin de fijar con ellos los mrgenes de cumplimiento tratando que ellos haga suyos estos presupuesto y se identifique con los mismo, de ser as todos trabajaran para cumplir sus metas cuyo xito creara un proceso de retroalimentacin, orientandolo a su perfeccionamiento.B.-) Recopilar informacin parea elaborar presupuestos partiendo de la base de la empresa (trabajadores), esto permite que al final sea una motivacin para su cumplimiento, se puede utilizar la tcnica de crculos de calidad.

EL PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES.CAPITULO III

Panorama General del Proceso de PCUFuncin de Fases SecuencialesResponsabilidadla administ. del Proceso de PCU Primaria 1. Variables Externas 2. Objetivos Grales. Administrac. 3. Metas Especficas EjecutivaPlanear 4. Estrategias de la emp. 5. Instrucc.de la Adm.Ejec. 6. Planes de Proyectos 7. Plan estratgico L.P. Administ. a 8. Plan Tctico C.P. Nivel MedioDirigir 9. Estruct. de planes de Util. 10.Informes de desempeo Todos losControlar 11.Seguimiento Niveles

Esquema de las Partes de un Programa de PCU (anual)A. Plan Sustantivo:1. Objetivos Generales de la Empresa.2. Metas Especficas de la Empresa.3. Estrategias de la Empresa.4. Instrucciones de la Administracin Ejecutiva para la planificacin.

B. Plan Financiero:1. Plan Estratgico de Largo Alcance. Proyecciones de Ventas, costo y utilidad. Proyectos importantes y adiciones de activos de capital.. Flujo de Efectivo y financiamiento.. Necesidades de Personal Esquema de las Partes de un Programa de PCU (anual)

2. Plan Tctico de Utilidades de Corto Plazo:a. Plan de Operacin:- Estado de Resultados planificado:.Plan de produccin.Plan de Ventas.Presupuesto de Gastos de Administracin.Presupuestos del Tipo Asignaciones, investigacin y desarrollo, promocin y publicidadEsquema de las Partes de un Programa de PCU (anual)

b. Plan de Situacin Financiera:- Balance General Planificado1. Activo2. Pasivo3. Capitalc. Plan de Flujo de Efectivo

Esquema de las Partes de un Programa de PCU (anual)

C. Presupuestos Variables de Gastos:Frmulas de los gastos de produccin.D. Datos Complementarios: anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad, anlisis por razones.E. Informes de DesempeoF. Seguimiento, accin correctiva e informes de replanificacinEsquema de las Partes de un Programa de PCU (anual)

Identificacin y Evaluacin de las Variables ExternasEs la administracin de los dos tipos de Variables (controlables y no controlables).Esto significa que la administracin debe preocuparse en como manipularlas, aprovechandolos impactos favorables y minimizando los desfavorables, lo significativo de este anlisis es evaluar la actual fortaleza y debilidad de la empresa

Desarrollo de los Objetivos Generales de la EmpresaLa declaracin de objetivos generales debe expresar la misin, visin y el carcter tico de la empresa.Su propsito es crear la identidad, continuidad del objeto y la definicin de la empresa.Los objetivos de una empresa no debern especificar metas cuantitativas, sino mas bien ser una una expresin narrativa del propsito, objetivos y el carcter filosfico de la empresa. Representa el fundamento bsico en los que se apoye el desarrollo y el reforzamiento positivo del orgullo de la compaa

Desarrollo de Metas Especficas para la EmpresaTiene el propsito de definir con mayor precisin la declaracin de objetivos generales y moverse de lo general a lo especfico en cuanto a informacin para la planificacin.Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y suceptibles de medicin. Deben desarrollarse estas metas globales, pero especficas para los planes estratgico y tctico de largo y corto plazo.

Desarrollo y Evaluacin de las Estrategias de la EmpresaSon los impulsos, las vas y las tcticas que van a permitir el cumplimiento de los objetivos y metas planificadas. Una estrategia puede ser de corto y largo plazo.Las estrategias se centran sobre el COMO por lo que delinean un plan de accin para la empresa.

Instrucciones de la Administracin Ejecutiva para la PlanificacinLlamada tambin Declaracin de Premisas de Planificacin o Declaracin de las directrices de Planificacin, esta fase es primordial porque comunica el plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administracin. Explica los objetivos generales, las metas y estrategias de la empresa, as como otras instrucciones necesarias para el desarrollo del plan estratgico y tctico de utilidades.

Preparacin y Evaluacin de los Planes de ProyectosComprenden conceptos tales como planes para mejorar los actuales productos, nuevas y mas amplias instalaciones, nueva tecnologa, etc.Durante el ciclo formal de la planeacin, la administracin debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en proceso y seleccionar nuevos proyectos que habrn de iniciarse durante las dimensiones de tiempo del plan estratgico y tctico de utilidades para el prximo ejercicio.

Desarrollo y Aprobacin de los Planes Estratgico y Tctico de UtilidadesDeber realizarse bajo las premisas de una presupuestacin participativa, a medida que se formulan y completan los dos planes de utilidades debe iniciarse el proceso de aprobacin, basndose en la accin de la administracin ejecutiva y en la presentacin y justificacin por los gerentes de las reas de responsabilidad ante el nivel superior. Una vez terminado este proceso se ponen en marcha ambos planes bajo la supervisin del principal funcionario de finanzas.

Implantacin de los Planes de UtilidadesEs la funcin administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de objetivos y metas de la empresa. La eficaz administracin en todos los niveles exige que los objetivos , las metas, estrategias y polticas de la empresa sean comunicados a los subordinados y claramente comprendidos por stos, quienes con su participacin establecen las bases de una comunicacin efectiva.

Estructura del Presupuesto EmpresarialObjetivos, Estrategias, PolticaPresupuestoDe VentasValorizacinEstudios deMercadoAnlisis deVariablesPresupuesto de ProduccinPresupuestoDe VentasMano ObraSalidas de CajaGastos de AdministY VentasPresupuestoDe CajaIngresosVariosEntradas deCajaPrdidas yGananciasProyectadoEstudios deMercadoMaterialesPagos aProveedInversionesRequerimientoDe PersonalPresupuesto De CostosCompras (A)Uso InventariosPresupuesto De CostosCosto de Producto PrespuestadoObligacionesFinancieras

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