ADMINISTRACIN ESTRATGICAIngeniera EmpresarialPeriodo 2011-2*

Ing. Javier Cuestas

Introduccin a la gestin estratgica

Fases de la gestin estratgica

2.1 Formulacin de estrategias2.1.1 Etapa de Aporte de Informacin2.1.1.1 Direccionamiento estratgico2.1.1.2 Anlisis Ambiental2.1.2 Etapa de Ajuste2.1.2 Etapa de Decisin

2.2 Implantacin de estrategias2.2.1 Estructura organizacional y estrategia2.2.2 Planes operativos

2.3 Evaluacin y control estratgicos

3. Otros temas relevantesCONTENIDO*

TRABAJO MEDIO SEMESTREInforme escrito y presentacin con los siguientes aspectos:Perfil organizacional de la empresaHistoria, tipo de empresa, accionistas, ubicacin Direccionamiento estratgicoMisin, visin, valoresSugerencia de mejoras en la Misin, Visin, ValoresAnlisis AmbientalAnlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)Sector o entorno cercanoEntorno globalAnlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)EntrevistaGerente de una empresa

*

TRABAJO MEDIO SEMESTREInforme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspectos:Elaboracin de Matrices de AnlisisMatriz EFEMatriz MPCMatriz EFIAnlisis de PorterMatriz FODAMatriz PEYEAMatriz ANSOFFMatriz BCGMatriz IEMatriz de la Estrategia PrincipalMatriz MPEC

*

TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTREInforme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspectos:

Presentacin de estrategiasObjetivos estratgicos (Largo Plazo)Estrategias Especficas

Anlisis Crtico de los elementos de la organizacinPropuesta de Plan Operativo y Cronograma

Conclusiones y Recomendaciones*

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-21. INTRODUCCIN A LA GESTIN ESTRATGICA*

Ing. Javier Cuestas

Los 6 Maestros de la Estrategia*Sun-Tzu: El Arte de la Guerra Musashi: El Libro de los 5 anillosTsunetomo: Hagakure, La vida del SamuraiSneca: Sobre la vida felizMaquiavelo: El PrncipeClausewitz: De la Guerra

Qu es Estrategia?*

Del griego Strategos = Un GeneralDe verbo Stratego = Planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos

En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al militarista Nicomquides.

Scrates compar las actividades de un empresario con las de un General y seal que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.

Qu es Estrategia?*Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situacin concreta

Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas bsicas de la empresa, a largo plazo; as como, la adopcin de cursos de accin y asignacin de RR.

Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as como, las polticas y los planes principales () de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa () as como, el tipo de empresa que es o ser

Algunas definiciones tiles*Metas (u objetivos): establecen el QU y el CUNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qu habr de dirigirse.

Polticas: Reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.

Programas: ilustran el CMO, dentro de los lmites y polticas establecidas sern logrados los objetivos.

Las 5 Ps de la Estrategia*

Estrategia como PLAN*Curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica.

Dos caractersticas:Se elaboran antes de las accionesSe desarrollan de manera consciente y con un propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la administracin

Estrategia como PAUTA DE ACCIN*Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman espera a los intrusos

Ej: Una Corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.

Estrategia como PATRN*Es un modelo, un patrn de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Tipos:DeliberadasEmergentes

Estrategia entorno a qu?: Potencialmente en relacin a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.

Estrategia como POSICIN*La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.

En trminos ecolgicos: nichoEn trminos econmicos: lugar que genera rentasEn trminos de administracin formal: un dominio

Estrategia como PERSPECTIVA*La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

CarcterCulturaIdeologaFuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que slo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invencin, una conceptualizacin.

Los 5 Modelos del Estratega*Como actor racional = Modelo del Comandante

Considerable poder y acceso a la informacin, ms importancia a la formulacin que a la implantacin.

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza en la implantacin. Disea estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin.

Los 5 Modelos del Estratega*Como Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.

Los 5 Modelos del Estratega*Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente

La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece lmites y supuestos para las acciones de la organizacin y de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas.

ACTIVIDADES

Aula Virtual: Definicin propia de estrategia

Lectura del Captulo 5: Un cambio de enfoque de la Quinta Disciplina de Peter Senge

Lectura del Apndice 2: Arqueotipos Sistmico*

Ing. Javier Cuestas

Paradigma:Toda organizacin se comporta como un sistema abiertoEPOCA: Mediados del siglo XXAUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)Teora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el todo.Est ms interesada en unir las cosas que en separarlasTeora General de Sistemas*

Supuestos Bsicos TGS*1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.

4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

TGS:

Las propiedades de los sistemasno pueden describirse significativamente en trminos desus elementos separadosLa comprensin de los sistemassolo ocurre cuando se estudianglobalmente, involucrando todaslas interdependencias desus partesEj.El agua esdiferente del Hidrgeno y Oxgeno quela constituyen

VISIN HOLSTICATodo lo que se estudia es visto como un conjunto dePartes interdependientes entre si, y se debe tomar enCuenta que todas esas partes trabajan y se afectanY condicionan mutuamente en forma simultanea*Visin Holstica TGS

LOS SISTEMAS EXISTENDENTRO DE SISTEMAS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGAALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,GENERALMENTE EN LOSCONTIGUOSLOS SISTEMAS SON ABIERTOS

Las funciones deun sistema dependende su estructura

*Fundamentos de la TGS

Conjunto organizado de partes interactuantes eInterdependientes que se relacionan formandoUn todo unitario y complejoLa alteracin de una de las partesde un sistema provoca un cambioen todas las dems, es decir en todoel sistemaNO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODOINSEPARABLE Y COHERENTE*Sistema

*Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los objetos o elementos, como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos:

Entropa HomeostasisCaractersticas de los Sistemas

En cuanto a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.Sistemas abstractos: programa de educacin

En cuanto a su naturaleza:

Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programadoSistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambienteTipos de Sistemas

ProcesamientoAmbienteAmbienteEntradaSalidaRetroalimentacin*Parmetros de los Sistemas

Propiedad de los Sistemas

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros agentes externos.Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:

Comportamiento probabilstico y no deterministaParte de una sociedad mayor constituida por partes menoresInterdependencia de las partesEstado de equilibrioMorfognesis*La Organizacin como Sistema Abierto

EJEMPLOARQUEOTIPOS

ACTIVIDADES

Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de los principales ARQUETIPOS SISTMICOS*

Ing. Javier Cuestas

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-22. FASES DE LA GESTIN ESTRATGICA*

Ing. Javier Cuestas

*Estrategia (Militar):Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escalaEstrategia (Empresarial):Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitosScrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Gestin Estratgica

*Ciencia y arte que permite:

FormularImplantarEvaluarlas decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Integra: gerencia, marketing, finanzas, produccin, operaciones, I & D, sistemas de informacin para obtener xito en la organizacinGestin Estratgica

Anlisis ambiental, direccionamiento estratgico y seleccin de estrategiasGenerar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructuraSistemas de Gestin Estratgico que permitan medir el desempeo y aplicar acciones necesariasFases de la Gestin Estratgica*

*Aporte de Informacin:Anlisis Interno: fortalezas, debilidadesMatriz EFIAnlisis Externo: oportunidades, amenazasEntorno global Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)Matriz EFEMatriz de Perfil Competitivo (MPC)FormulacinAjuste de Estrategias:Matriz FODAMatriz BCGMatriz PEYEAMatriz de la gran estrategiaMatriz IE

Seleccin de Estrategias:Matriz MPECDireccionamiento estratgico: MisinVisinValores

Se deben establecer planes operativos (anuales), idear polticas, motivar al personal y asignar recursos.

Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

Los proyectos estratgicos deben administrarse. Utilizacin del MS-Project.

Es la etapa ms crtica.*Implantacin

Se debe disear un sistema de control que permita:

Revisar peridicamente los factores internos y externosAplicar acciones preventivas/correctivasMedir el desempeo

Herramienta de apoyo: Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).*Evaluacin y Control

ElaborarDeclaracinDe laMisinEstablecerObjetivos aLargo plazoGenerar,Evaluar ySeleccionarestrategiasElaborar Polticas yObjetivosanualesAsignarrecursosMedir yEvaluar losresultadosRealizarAuditoraexternaRealizarAuditorainternaRetroalimentacin*Modelo AE de Fred David

Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin EstratgicaAnlisisambientalEstablecerDireccinorganizativaFormularEstrategiasEjecutarestrategiasControlestratgicoRetroalimentacin*Modelo AE de Samuel Certo

RetroalimentacinMisin y metasAmbiente internoAmbiente externoSeleccin estratgicaE. FuncionalesE. De NegociosE. GlobalesE. CorporativasDiseo de estructuraImplementacin delcambio estratgicoSistema de controlAdecuacin deestructura y control*Modelo AE de Hill-Jones

*Se define como:

Los principios de conducta dentro de las empresas que guan la toma de decisiones y comportamiento.

Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios ticos elevados en la empresa.

Un cdigo de tica de negocios establece una base sobre la cual se disean las polticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.

tica en los negocios y la Gestin Estratgica

ACTIVIDADES

Taller de ticaAula Virtual: Cdigo de tica

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Ing. Javier Cuestas

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-22. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS*

Ing. Javier Cuestas

ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN

ETAPA DE AJUSTE

ETAPA DE DECISIN

Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)Esquema Analtico para la Formulacin de la EstrategiaMatriz EFEMatriz MPCMatriz EFIDireccionamiento EstratgicoMatriz FODAMatriz PEYEAMatriz BCGMatriz IEMatriz de la Estrategia Principal*Modelo de Porter

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-22.1. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS2.1.1. Etapa de Aporte de Informacin 2.1.1.1. Direccionamiento Estratgico*

Ing. Javier Cuestas

a) Visin*Qu queremos llegar a ser?Visin CompartidaCompromisoDebe ser cortaDesarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino nuestra

La visin permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posicin actual de la organizacin en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Generalmente tiene los siguientes elementos:

Posicionamiento en el mercadombito de accinValoresNegocio*Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar ah..Elementos de la Visin

*En las utopas hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene en cada momento.

Las utopas hunden las races en la realidad ms autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla.PropsitoUtopaEsperanzaOtros elementos de la Visin

Cervecera Andina S.A.

En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de categora mundial y productos lderes.

Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generacin de valor para nuestros accionistas.Ejemplos de Visin*

*Belleveu Hospital

El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.

John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:

Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresasExpandir nuestras preeminente posicin de liderazgo en el mercado de equipo agrcola a nivel mundialCrear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

Ejemplos de Visin

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.A quin se satisface?Qu se satisface?Cmo se satisface?ClientesSegmento del mercadoNecesidades de los clientesProducto o servicioCaractersticas o habilidadesdistintivas de la organizacinb) Misin*Cul es nuestro negocio?

Elementos de la Misin*Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?

Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?

Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Elementos de la Misin*

Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?

Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar de ingeniera, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a travs de la ejecucin de trabajos de construccin de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la produccin econmica del pas a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los objetivos del Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauracin y recreacin en la Amazona Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.Ejemplos de Misin*

ROADTRACKProveemos sistemas y servicios telemticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios pblicos que se dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin de las piezas.*Ejemplos de Misin

Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillera, para que estn en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarqua y funcin de conformidad a la organizacin y misiones de la Fuerza Terrestre.Construir nuestra visin produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.*Ejemplos de Misin

MISINPrestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin ciudadana.VISINPosicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.*Ejemplos de Misin y Visin

c) Valores*

Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofas que describen la forma, en que una organizacin se conduce para cumplir con su misin propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional

Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa,por supuesto, la empresa esta integrada de personas y stas a su vez debern tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales.

Valores*

De la empresa:

Corresponde a la voluntad y decisin de sus dueos.

TransparenciaSolidezLiquidezLiderazgoBuen Gobierno

De los empleados:

Corresponde a normas de conducta o maneras de actuacin sus empleados

ConfidencialidadLealtadHonestidadResponsabilidad

Del P/S:

Corresponde a las relacionadas con el P/S y su desarrollo.

Excelente servicio postventa.CumplimientoProcesos Certificados

ACTIVIDADES

Aula Virtual: misin, visin, valores

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Ing. Javier Cuestas

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-22.1. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS2.1.1. Etapa de Aporte de Informacin 2.1.1.2. Anlisis Ambiental*

Ing. Javier Cuestas

La fase de anlisis ambiental trata de realizar una caracterizacin y comprensin de la organizacin (Ambiente Interno) y su interrelacin con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).*2.1.1.2 Anlisis Ambiental

En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades).

As como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).*a) Ambiente Externo

INDUSTRIA*Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor.SECTORGrupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la siguiente secuencia:La empresa explota una oportunidad de negocioOtras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES*a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter

El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADAAl aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.*a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter

Rivalidad entre empresas competidorasEntrada potencial de nuevos competidoresPoder de negociacin de los consumidoresPoder de negociacin de los proveedoresDesarrollo potencial de productos sustitutosBarreras de entradaBarreras de salida*a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter

Entrada Potencial de Nuevos Competidores*Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Barreras de Entrada:

Economas de EscalaFalta de ExperienciaLealtad de los Clientes Gran Capital InicialFalta de Canales de Distribucin AdecuadosPolticas Gubernamentales

Rivalidad entre Empresas Competidoras*La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratgicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales

Poder de Negociacin de los Compradores*Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Grado de concentracin Importancia del proveedor para el comprador Productos estndares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integracin hacia atrs Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la informacin

Poder de Negociacin de los Proveedores*Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin o para elevar los costos de la industria de otras maneras.

Grado de concentracin Presin de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integracin hacia delante Informacin del proveedor sobre el comprador

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos*Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseo Tendencias a cambios tecnolgicos

ECONMICASSOCIO-CULTURALESDEMOGRFICAS-AMBIENTALESTECNOLGICOSPOLTICO-LEGALESCOMPETITIVASFACTORES DEL ENTORNO GLOBALa.2) Entorno Global: Fuerzas Externas*

*Producto Interno Bruto ImpuestosEmpleoFluctuaciones de PreciosValor de la monedaInflacinTasas de IntersTendenciasDisponibilidad de CrditoNivel de IngresoPatrones de Consumo

FACTORES ECONMICOSEstilos de VidaGrado de formacin del consumidorFuerza sindicalDefensa del consumidorSeguridad ciudadanaConductas de consumoCambios en la familiaDistribucin de la poblacin Valores socialesControl de la contaminacin

FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRFICAS, AMBIENTALESa.2) Entorno Global: Fuerzas Externas

*LegislacinEstabilidad polticaPoltica econmicaPoltica fiscalPoltica exteriorFACTORES POLTICO-LEGALESFACTORES TECNOLGICOSAplicacin MasivaEspecializacinInnovacin Tecnolgica Acelerada

a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas

FACTORES COMPETITIVOSUna parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.

La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

*a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas

ACTIVIDADES

Aula Virtual: Primera versin de oportunidades y amenazas

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Ing. Javier Cuestas

*b) Anlisis Interno

GerenciaLas respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de fortaleza:La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y se han comunicado de manera adecuada?Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una planeacin eficaz?Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?La estructura de la organizacin es apropiada?Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?La moral de los empleados es alta?Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son bajos?Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?*

Los mercados estn segmentados de manera eficaz?La empresa est bien posicionada entre los competidores?La participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?Los canales de distribucin actuales son confiables y eficientes en costos?La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?La empresa realiza investigacin de mercados?La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de manera adecuada?La empresa cuenta con una estrategia de promocin y publicidad eficaz?Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitacin adecuadas?*Mercadotencia

Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero, de acuerdo con los anlisis de razones financieras?La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo?La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a travs del endeudamiento o de valores?La empresa posee suficiente capital de trabajo?Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital son eficaces?Las polticas de reparto de utilidades son razonables?*Finanzas y Contabilidad

Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de montaje son confiables y razonables?Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas estn en buenas condiciones?Las polticas y los procedimientos del control de inventarios son eficaces?Las polticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?Las instalaciones, los recursos y los mercados estn ubicados en forma estratgica?La empresa posee capacidades tecnolgicas?*Produccin y Operaciones

La empresa posee instalaciones de IyD? Son Adecuadas?Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en costos?El personal de IyD de la empresa est bien calificado?Los recursos de IyD estn distribuidos de manera eficiente?Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia son adecuados?La comunicacin entre el departamento de IyD y otros departamentos de la empresa es eficaz?La empresa cuenta con productos competitivos tecnolgicamente?*Investigacin y Desarrollo

Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para la toma de decisiones?Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de informacin en la empresa?Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma regular?Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa contribuyen con entradas para el sistema de informacin?Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema de informacin de la empresa?El sistema de informacin es fcil de usar?Los estrategas de la empresa estn familiarizado con el sistema de informacin de empresas rivales?*Sistemas de Informacin

ACTIVIDADES

Aula Virtual : Primera versin Fortalezas y Debilidades

*

Ing. Javier Cuestas

Matriz de HolmesHerramienta que permite priorizar parmetros que tienen caractersticas similares.

Esta matriz permite comparar entre s los parmetros y clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del anlisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilizacin de otras matrices.*

*Matriz de Holmes

FACTORESF1F2F3F4F5F6F7F8F9F10SUMORD%F10.50.00.00.00.00.00.00.00.00.00.57.01%F21.00.50.00.00.00.50.00.00.00.02.06.04%F31.01.00.50.00.50.51.00.01.01.06.52.013%F41.01.01.00.51.01.01.01.01.01.09.51.019%F51.01.00.50.00.50.50.50.00.00.04.05.08%F61.00.50.50.00.50.50.01.01.01.06.03.012%F71.01.00.00.00.51.00.51.00.51.06.52.013%F81.01.01.00.01.00.00.00.50.00.55.04.010%F91.01.00.00.01.00.00.51.00.51.06.03.012%F101.01.00.00.01.00.00.00.50.00.54.05.08%50.0100%

ACTIVIDADES

Taller Matriz Holmes

*

Ing. Javier Cuestas

La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes encontradas al analizar el ambiente externo.*Matriz EFE

FACTORESPESOCALIFICACINPESO PONDERADOOportunidadesEntre 1 y 4Peso * CalificacinO1O2AmenazasA1A2Total1.00Sumatoria

Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.Asigne una calificacin, para indicar con cunta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

Respuesta DeficienteRespuesta PromedioRespuesta Arriba del PromedioRespuesta Excelente

Multiplique peso por calificacinSume los valores para determinar el valor ponderado

*Metodologa Matriz EFE

*La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.Nuestra EmpresaCompetidor 1Competidor nMatriz MPC

FAC. CRT. EXITOPESOCALIF.P.POND.CALIF.P. POND.FCE 1FCE 2FCE 3FCE nTotal1.00Sumat.Sumat.

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

Debilidad PrincipalDebilidad MenorFortaleza MenorFortaleza Principal

Algunos ejemplos:

PublicidadCalidad de los P/SCompetitividad de PreciosPosicin FinancieraLealtad de los ClientesParticipacin en el Mercado Amplitud de Lnea de ProductosEficacia en la distribucin de ventasPatentes RegistradasUbicacin de las InstalacionesCapacidad y eficiencia de produccinExperienciaAdelantos TecnolgicosHabilidad en el comercio electrnico *Matriz MPC: Factores Crticos de xito

Matriz EFILa Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas.*

FACTORESPESOCALIFICACINPESO PONDERADOFortalezasEntre 1 y 4Peso * CalificacinF1F2DebilidadesD1D2Total1.00Sumatoria

Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.Asigne una calificacin, de uno a cuatro:

Debilidad MayorDebilidad MenorFortaleza MenorFortaleza Mayor

Multiplique peso por calificacinSume los valores para determinar el valor ponderado

*Metodologa Matriz EFI

ACTIVIDADES

Taller: Matriz EFE, EFI y MPC

*

Ing. Javier Cuestas

ElaborarDeclaracinDe laMisinEstablecerObjetivos aLargo plazoGenerar,Evaluar ySeleccionarestrategiasElaborar Polticas yObjetivosanualesAsignarrecursosMedir yEvaluar losresultadosRealizarAuditoraexternaRealizarAuditorainternaRetroalimentacin*Objetivos a Largo Plazo

*Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias.

Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.Mesurable/CuantificableViable/RealistaFlexible/AdaptableCongruente

ComprensiblesDesafiantesJerrquicosObjetivos a Largo Plazo

*Otras caractersticas importantes para una correcta redaccin:

Infinitivo Verbo de Accin o logro

Especifica un solo resultado mesurable

Plazo de tiempo

Qu y Cundo no Cmo o PorquObjetivos a Largo Plazo

* Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias DefensivasTIPOS DE ESTRATEGIAS

*PANORAMA

COMPETITIVOVENTAJA COMPETITIVACosto ms bajo DiferenciacinObjetivo amplioObjetivo limitadoEstrategias Genricas de Porter

Liderazgo en CostosDiferenciacinEnfoque en CostoEnfoque de Diferenciacin

Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la produccin de productos estandarizados a precios unitarios ms bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Requiere:

Construccin Agresiva de InstalacionesVigoroso empeo en la reduccin de costosRgidos controles de costos y gastos indirectosMinimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)

*Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de diferenciacin (DIF)

Busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisin.

Algunas formas:

Diseo o imagen de marcaTecnologaServicio al clienteCadena de Distribucin

*Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de enfoque

Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos especficos de consumidores.

Puede utilizarse para:

Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.Objetivos donde los competidores son ms dbiles.

Recompensa:

Rpido Crecimiento Rendimiento superior al promedio

*Estrategias Genricas de Porter

Impone cargos severos en:Reinversin en equipos modernosDesechar activos obsoletosEvita la diversificacinAlerta constante a mejoras tecnolgicas

Aprendizaje relativamente fcil y rpido

Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijacin en el costo

Inflacin de costos*Riesgos de Liderazgo General en Costos

Diferencial de costo demasiado grande

Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticacin)

Imitacin, limita la diferencia percibida*Riesgos de Diferenciacin

Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total.

Diferencias en P/S deseados en el segmento

Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratgico.*Riesgos de Enfoque

* Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias DefensivasTIPOS DE ESTRATEGIAS

Integracin Vertical

Integracin hacia adelanteImplica incrementar el control sobre los distribuidores

Integracin hacia atrsUtilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal

Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.*Estrategias de Integracin

CLIENTESPROVEEDORESCOMPETENCIAHORIZONTALHORIZONTALVERTICALVERTICALEstrategias de Integracin

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante podra ser una estrategia eficaz:

Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitadaCuando una empresa compite en una industria en crecimientoCuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesariosCuando las ventajas de la produccin estable son en particular altasCuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos mrgenes de rendimiento.

*Integracin hacia adelante

Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser una estrategia eficaz en particular son:

Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento elevados.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.*Integracin hacia atrs

Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una estrategia muy eficaz:

Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o regin especfica.Cuando una empresa compite en una industria en crecimientoCuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia.

*Integracin horizontal

* Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias DefensivasTIPOS DE ESTRATEGIAS

SEGMENTOSDE MERCADO*MATRIZ ANSOFF

Lamatriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en lasunidades de negociode una organizacin.Estrategias Intensivas

1.- Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la publicidad y comercializacin.Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.Captacin de clientes de la competencia .Captacin de no consumidores actuales .perdida de valor comercialAtraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocin.*Estrategias Intensivas

2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado.

Apertura de mercados geogrficos adicionales.Atraccin de otros sectores del mercado.Poltica de distribucin y posicionamiento

*Estrategias Intensivas

3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D.Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

Desarrollo de nuevos valores del producto.Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.*Estrategias Intensivas

4.- Diversificacin

La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

Diversificacin ConcntricaDiversificacin HorizontalDiversificacin de Conglomerados*Estrategias Intensivas

* Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias DefensivasTIPOS DE ESTRATEGIAS

Diversificacin concntricaConsiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.

Diversificacin horizontalConsiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo de clientes.

Diversificacin en conglomeradoConsiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, que adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.*Estrategias de Diversificacin

SEG. DE MERCADO ACTUALSEG. DE MERCADO ACTUALSEG. DE MERCADO ASEG. DE MERCADO BCONGLOMERADOSHORIZONTALCONCNTRICA*Estrategias de Diversificacin

* Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias DefensivasTIPOS DE ESTRATEGIAS

Recorte de Gastos/ Reinversin/ ReorganizacinOcurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades.

Desinversin/ EnajenacinVenta de una divisin o de parte de una organizacin. Con frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas.

La liquidacinVenta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difcil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.*Estrategias de Defensivas

ACTIVIDADES

Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias

*

Ing. Javier Cuestas

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-22.1. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS2.1.2. Etapa de Ajuste *

Ing. Javier Cuestas

Etapa de Ajuste*El propsito de cada herramienta de ajuste, es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores.

Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirn para su implantacin.

agresivadefensivaconservadoracompetitiva*Matriz FODA

FORTALEZAS (F)F1F2F3F4F5DEBILIDADES (D)D1D2D3D4D5OPORTUNIDADES (O)O1O2O3O4O5ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS DO

AMENAZAS (A)A1A2A3A4A5ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS FOLas Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DOLas Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

*Matriz FODA

ESTRATEGIAS FALas Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DALas Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.*Matriz FODA

*Ejemplo Matriz FODA

FORTALEZAS (F)F1: Posee 34% participacin mercadoF3: Tiene seis lneas de cruceros distintasF6: Construye el crucero ms grande F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marcaF8F9: Acceso a la empresa a travs de internet con reservaciones en lneaDEBILIDADES (D)D1: Prdidas importantes en operaciones D2: Incremento de la deuda por la construccin de barcos nuevosD3: No ofrece servicio al mercado asiticoOPORTUNIDADES (O)O1: Los viajes areos han disminuido (11 de septiembre)O2O3: Adquisicin probable de Princess Cruise LinesO4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo estn disponiblesO5ESTRATEGIAS FOAumentar la capacidad de barcos para obtener viajeros de la industria de lneas areas (F6, O1, O3)Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)Adquirir P&O Princess (F1, O3)ESTRATEGIAS DOComenzar a dar servicio a Japn y las Islas del Pacfico (D3, O2, O3, O4)Utilizar el pronstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4)AMENAZAS (A)A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de septiembreA2: TerrorismoA3: .A5: Recesin EconmicaA6: Posibilidad de Desastres NaturalesA7: Incremento de los precios del combustibleA8: Cambios en las regulaciones gubernamentalesESTRATEGIAS FAAnunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7)ESTRATEGIAS DADisminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6)

ACTIVIDADES

Taller Matriz FODA

*

Ing. Javier Cuestas

*Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Permite determinar el tipo de estrategia ms recomendable para la organizacin.Matriz PEYEA

*Matriz PEYEA

VENTAJA COMPETITIVA

Participacin en el mercadoCalidad del productoCiclo de vida del productoLealtad de los clientesUtilizacin de la capacidad de la competenciaConocimientos tecnolgicosControl sobre los proveedores y distribuidoresFUERZA FINANCIERA

Rendimiento sobre la inversinApalancamientoLiquidezCapital de trabajoFlujos de efectivoFacilidad para salir del mercadoRiesgos implcitos del negocio*Matriz PEYEA: Eje X

FUERZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de crecimientoPotencial de utilidadesEstabilidad financieraConocimientos tecnolgicosAprovechamiento de recursosIntensidad de capitalFacilidad para entrar en el mercadoESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnolgicosTasa de inflacinVariabilidad de la demandaEscala de precios de productos competidoresBarreras para entrar en el mercadoPresin competitivaElasticidad de la demanda*Matriz PEYEA: Eje Y

Metodologa Matriz PEYEASeleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.

Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).

Registrar la interseccin del nuevo punto xy

Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.*

*Una empresa slida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estableUna empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria Perfiles Intensivos

Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.

Penetracin en el mercadoDesarrollo del mercadoDesarrollo del productoIntegracin hacia atrs, adelante, horizontal.Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.*Perfil Intensivo

*Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes.Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnolgico, pero que declina en las ventas. Perfiles Conservadores

Es conveniente permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:

Penetracin en el mercadoDesarrollo del mercadoDesarrollo del productoDiversificacin concntrica*Perfil Conservador

*Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rpidoUna empresa que compite bastante bien en una industria inestable.Perfiles Competitivos

Sugiere estrategias competitivas:

Integracin (adelante, atrs, horizontal)Penetracin en el mercadoDesarrollo del productoRiesgo compartido (Alianzas Estratgicas)*Perfiles Competitivos

*Una empresa que cuenta con una posicin competitiva dbil en una industria estable con crecimiento negativo.Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.Perfiles Defensivos

*La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:

Recorte de GastosEnajenacinLiquidacinDiversificacin concntricaPerfiles Defensivos

ACTIVIDADES

Prueba Maquiavlica

*

Ing. Javier Cuestas

PROPSITO*El propsito es mejorar su compresin y que obtenga una mayor conciencia del impacto que los factores polticos y de comportamiento ejercen en el anlisis y la seleccin de la estrategia.

ESCALAEstoy totalmente en desacuerdoEstoy un poco en desacuerdoMi actitud es neutralEstoy un poco de acuerdoEstoy totalmente de acuerdo

Actividad: Prueba Maquiavlica

*La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que desean escuchar.

Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno, es mejor dar el motivo real de lo que se desea, en vez de una razn que pudiera tener ms peso.

Cualquiera que confa por completo en otra persona se busca problemas.

Es difcil llegar al frente sin quitar los obstculos.

Es ms seguro suponer que todas las personas tienen un lado violento y que saldr a relucir cuando les d la oportunidad.Actividad: Prueba Maquiavlica

*Uno debe actuar slo cuando sea moralmente correcto.

La mayora de personas son buenas y amables.

No hay excusa para mentirle a alguien.

La mayora de las personas olvidan con ms facilidad la muerte de su padre que la prdida de su propiedad.

En trminos generales, las personas no trabajarn con empeo a menos que se los obligue a hacerlo.Actividad: Prueba Maquiavlica

*Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez

Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.

Sume los dos subtotales Actividad: Prueba Maquiavlica

*Menor de 16: Nunca utiliza la manipulacin como herramienta.

De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulacin como herramienta.

De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulacin como herramienta.

De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulacin como herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulacin como herramienta.

Actividad: Prueba Maquiavlica

*La Matriz BCG representa, en forma grfica las diferencias entre las divisiones en trminos de la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.

La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir la cartera de negocios.

Matriz Boston Consulting Group)Matriz BCG

La Matriz BCG representa, en forma grfica las diferencias entre las divisiones en trminos de:*Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios oUnidades Estratgicas de Negocio, es decir entre empresas o reas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.Ejes de Anlisis

EJE X

La participacin relativa en el mercado (PRM):

Se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante.*EJE Y

El ndice de crecimiento de la industria (TCI):

Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la organizacin.Ejes de Anlisis

*Alta +20Media 0Baja -20Alta1.0Media 0.5Baja0.0Interrogantes IEstrellas II

Vacas Generadoras de EfectivoIII

Perros IVTASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA (%)POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADOMatriz BCG

*El tamao del crculo corresponde a la proporcin del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios.

La rebanada de la grfica de pastel indica la proporcin de utilidades corporativas que gener esa divisin.

Matriz BCG

*Tienen una Posicin Relativa de Participacin en el Mercado baja, aunque compiten en una industria de crecimiento rpido.

Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de efectivo es baja.

La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.

Cuadrante I: Interrogantes

*Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.

Deben recibir una inversin importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.

IntensivasIntegracinAlianzas Estratgicas

Cuadrante II: Estrellas

*Se llaman as porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas.

Deben ser dirigidas para mantener su posicin slida tanto como sea posible.

Desarrollo de ProductosDiversificacin ConcntricaDebilita: Recorte de GastosDebilita: EnajenacinCuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo

*Se llaman as porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.

Debido a su posicin interna y externa dbil, estas empresas sufren a menudo de liquidacin, enajenacin o recorte de gastos.

Cuando una divisin se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reduccin enrgica de activos y costos. Cuadrante IV: Perros

*Centra la atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.BENEFICIOCICLOEvolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj):

Perro en InterrogantesInterrogantes en EstrellasEstrellas en VacasVacas en PerrosMatriz BCG

*Considerar a cada divisin como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificacin excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino ms bien refleja la situacin de una empresa en un momento determinado.

No toma en cuenta el tamao del mercado ni las ventajas competitivas, para la toma de decisiones estratgicas.Limitaciones Matriz BCG

*Ejemplo Matriz BCG*

DIVISIONESINGRESOS% INGRESOSUTILIDADES1$60.00037%$10.0002$40.00024%$5.0003$40.00024%$2.0004$20.00012%$8.0005$5.0003%$500TOTAL$165.000100%$25.500

DIVISIONES% UTILIDADES% PRM (Eje X)% TC (Eje Y)139%80%+15220%40%+1038%10%1431%60%-2052%5%-10TOTAL100%

*Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.

El tamao de cada crculo representa el porcentaje de la contribucin en ventas de cada divisin y las rebanadas de la grfica de pastel revelan el porcentaje de la contribucin de utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

Matriz IEMatriz Interna-Externa

*Puntajes del eje x (Matriz EFI):

1.00 1.99 Posicin Interna Dbil 2.00 2.99 Promedio 3.00 4.00 Posicin Interna Slida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

1.00 1.99 Posicin Externa Baja 2.00 2.99 Posicin Media 3.00 4.00 Posicin Externa AltaMatriz IE: Puntajes

*PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFIPUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE1.02.03.04.01.02.03.0SlidoPromedioDbilAltoMedioBajoMatriz IE: Grfico

IIIIIIIVVVIVIIVIIIIX

*Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

Estrategias IntensivasEstrategias Integracin

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

Penetracin en el MercadoDesarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se ubica en el cuadrante I, o cerca de l.Matriz IE: Regiones Principales

*Ejemplo Matriz IE

DIVISIONESINGRESOS% INGRESOSUTILIDADES1$10025%$102$20050%$53$5012,5%$44$5012,5%$1TOTAL$400100%$20

DIVISIONES% UTILIDADESPUNTAJES DE LA MATRIZ EFIPUNTAJES DE LA MATRIZ EFE150%3.63.2225%2.13.5320%3.12.145%1.82.5TOTAL100%

*Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias.

Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera.

Se basa en dos dimensiones:

Posicin CompetitivaCrecimiento del MercadoMatriz de la Estrategia Principal

Cuadrante ICRECIMIENTO LENTO DEL MERCADOCRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADOPOSICINCOMPETITIVAFUERTEPOSICINCOMPETITIVADBILCuadrante IICuadrante IIICuadrante IV*Matriz de la Estrategia Principal

*Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posicin estratgica excelente.

No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas.

Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integracin.

Cuando est muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificacin concntrica.Cuadrante I: Excelente Posicin

*Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.

Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debera cambiarse para mejorar la productividad.

Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integracin.

La enajenacin o la liquidacin deben considerarse como un ltimo recurso.Cuadrante II: Competitivamente Dbil

*Estas empresas deben efectuar cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y una posible liquidacin.

Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes reas diferentes (diversificar).

Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aqu, son la enajenacin o la liquidacin.Cuadrante III: Dbil en Mercados Lentos

*Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en reas de crecimiento ms prometedores.

Poseen de manera caracterstica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podran seguir estrategias como:

Diversificacin ConcntricaDiversificacin HorizontalDiversificacin por ConglomeradosAlianzas EstratgicasCuadrante IV: Competitivamente Slida

Desarrollo del mercadoPenetracin en el mercadoDesarrollo del productoIntegracin hacia adelanteIntegracin hacia atrsIntegracin horizontalDiversificacin concntricaCLMCRMPCFPCDDesarrollo del mercadoPenetracin en el mercadoDesarrollo del productoIntegracin horizontalEnajenacinLiquidacinRecorte de GastosDiversificacin concntricaDiversificacin horizontalDiversificacin en conglomeradoEnajenacinLiquidacinDiversificacin concntricaDiversificacin horizontalDiversificacin en conglomeradoAlianzas Estratgicas*Estrategias sugeridas

Consideraciones Etapa Ajuste*Una vez que se ha analizado toda la informacin de las auditoras internas y externas, as como, la misin y la visin de la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y registran las estrategias posibles.

Clasificndolas segn un grado de atraccin:1=no debe implementarse2=es posible que deba implementarse3=muy probable que deba implementarse4=debe implementarse de manera definitiva

ACTIVIDADES

Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal

*

Ing. Javier Cuestas

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-22.1. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS2.1.3. Etapa de Decisin *

Ing. Javier Cuestas

Etapa de Decisin*El anlisis y la intuicin proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulacin de la estrategia.

Las tcnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.

*Es una tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posible.

Indica en forma objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores.

La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

La MPEC evala las estrategias slo dentro de series.MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA Matriz MPEC

*Matriz MPEC

ESTRATEGIAS ALTERNATIVASCATEGORA 1Estrategia 1Estrategia 2FACTORES CLAVEVALORPAPTAPAPTA1-4Valor*PA1-4Valor*PAOportunidadesAmenazasSuma 1FortalezasDebilidadesSuma1Suma del Puntaje Total del grado de AtraccinTOTALTOTAL

*Determinacin de Puntajes de Grado de Atraccin (PA)

Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este factor la seleccin de estrategias?

SI= Asigna PuntajesSin atractivoAlgo AtractivoMs o menos atractivoMuy atractivoNO= No asigna PuntajesUtilice un guin Matriz MPEC

*INTERPRETACIN y CONSIDERACIONESCada puntaje del grado de atraccin asignado, debe tener una razn.

Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y fundamentados.

Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atraccin a cada estrategia. Matriz MPEC

*INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES

Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa estratgica.

La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

Matriz MPEC

*ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES No existe un lmite para el nmero de estrategias que se evalan ni para el nmero de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo.

Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a travs del proceso de formulacin de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratgicas.

Su precisin depende de la calidad de la informacin previa y de los anlisis de ajuste en los que se basa.Matriz MPEC

ACTIVIDADES

EXAMEN MEDIO SEMESTRE

*

Ing. Javier Cuestas

Segunda claseTercera clase

Son conSon con