Planeamiento administrativo
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Planeamiento Administrativo
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PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
PROF. LIC. ADM. FELIX BELLEZA OCHOA
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PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
1. INTRODUCCIN* CONCEPTOS GENERALES
2. LA PLANEACIN ESTRATGICA* ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
3. EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA* LOS FACTORES MACROAMBIENTALES
4. ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO* ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
5. PREMISAS DE LA PLANEACION6. NATURALEZA E IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATGIAS
* ANALISIS FODA7. FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE PLANES ESTRATGICOS
LA PLANEACIN TCTICA1. PROCESO DE FORMULACIN DE LOS PLANES TCTICOS2. IMPLEMENTACIN MECANIZADA
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POLTICAS DEL CURSO
INGRESO Y PERMANENCIA TRABAJOS DE INVESTIGACIN DELEGADO DE AULA RELACIONES CON LA EMPRESA SISTEMA DE EVALUACIN AULA VIRTUAL
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LA PLANEACION
IMPROVISAR
GENIO
TRABAJO
EXITOS FUTUROSDIFERENTES CAMINOS
EN QUE TIEMPO?
ES MS FCIL LLEGAR ALLI
SI SABEMOS DONDE VAMOS
DECISIONES HOY PARA EL FUTURO
PLANEAR
IMPLICA
COMO?
PENSAR POR ADELANTADO
QUE?
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LA PLANEACIN
ANTES DE INICIAR SUS ACTIVIDADES
ES NECESARIO SABER QUE SE
QUIERE LOGRAR
EN QUE CONDICIONES SE DESENVOLVER Y
QUE SE NECESITAR PARA
FUNCIONAR EFICAZMENTE
ADMINISTRACIN IMPROVISADA Y
EMPIRICA
DESPERDICIO DE ESFUERZOS Y
RECURSOS
ESTO SE PUEDE LOGRAR SOLO CON
LA PLANEACIN
SI NO ES ASI
RIESGO
FRACASO
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LOS PLANES EMPRESARIALES
USADO POR INDIVIDUOS Y GRUPOS PEQUEOS POSTERIORMENTE SE CONVIRTIEN FUNCIN DE DIR Y ADM
LE DABA VENTAJA A LOS COMPETIDORES
AHORA ES FUNCIN TCNICA DINMICA
PREPARA A LAS ORG. PARA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE
DESPUS DE LA REV. IND. AUMENT DEMANDA DE
RECURSOS
PARA QUE SEA EFECTIVA LA PLANEACIN
HABAN EMPRESAS SIN PLAN EXITOSAS
HABAN EMPRESAS CON PLAN FRACASADAS
ES UN CONCEPTO MUY ANTIGUO
ANTES SE USABA SOLO PARA EL CAMBIO
NO ERA INDISPENSABLE
DEBE RESPONDER A LAS INTERROGANTES
QUIEN VA A HACER EL TRABAJO
QUE TIENE QUE HACERSE
PARA QUE HACERSE EL TRABAJO
CUANDO TIENE QUE HACERSE
DONDE SE HAR EL TRABAJO
COMO SE HARA EL TRABAJO
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ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO
LA PLANEACIN ES IMPORTANTE POR 2 RAZONES
PRIMACIA
ANTE LAS DEMS FUNCIONES ADMINUSTRATIVAS
LA NICA QUE ASEGURA EJECUCIN DE UNA DECISIN
NO SON NECESARIOS LOS PROCESOS DE DIRECCIN
COORDINACIN Y CONTROL
TRANSITIVIDAD
LA IMPLEMENTACIN DE LOS RESULTADOS DE LA
PLANEACIN TIENE SUS EFECTOS EN LAS FUNCIONES ORGANIZACIN, DIRECCIN
Y CONTROL.
LA PLANEACIN OBLIGA A EJECUTAR LAS FUNCIONES
DE ORGANIZACIN DIRECCIN Y CONTROL
ESENCIAL PARA EL
FUNCIONAMIENTO EMPRESARIAL
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ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO
ES LA DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS Y ELECCIN DE LOS CURSOS DE ACCIN PARA LOGRARLOS CON BASE EN LA INVESTIGACIN Y ELABORACIN DE UN ESQUEMA DETALLADO QUE HABR DE REALIZARSE EN EL FUTURO
ES EL DESARROLLO SISTEMTICO DE PROGRAMAS DE ACCIN, ENCAMINADOS A ALCANZAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CONVENIDOS MEDIANTE EL PROCESO DE ANALIZAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ENTRE LAS OPORTUNIDADES QUE HAYAN SIDO PREVISTAS
ES EL PROCESO QUE NOS PERMITE LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LA OPERACIN DE LA ORGANIZACIN CON BASE EN LA TCNICA, AS COMO EN EL ESTABLECIMIENTO FORMAL DE PLANES O PROYECTOS PARA EL APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE DICHAS OPORTUNIDADES
ES EL SISTEMA QUE COMIENZA CON LOS OBJETIVOS, DESARROLLA POLTICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS Y CUENTA CON UN MTODO DE RETROALIMENTACIN DE INFORMACIN, PAR ADAPTARSE A CUALQUIER CAMBIO EN LAS CIRCUNSTANCIAS
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PROPSITOS DE LA PLANEACINLAS OPERACIONES EMPRESARIALES OCURREN ENTRE
LOS EXTREMOS
ES EL CONOCIMIENTO DE LA PROBABILIDAD DE QUE UN EVENTO DADO, PUEDA O NO OCURRIR.
EL PROPSITO DE LA PLANEACIN ES MINIMIZARPROVEER INFORMACIN PARA CONOCER EL
AYUDA A LA EMPRESA A ALCANZAR OBJETIVOS
LA PLANEACN NO ELIMINA EL RIESGO; PERO DA INFORMACIN PARA DETERMINAR EL GRADO DE RIESGO EN FORMA MS PRECISA EN LA
MEDIDA QUE SE CONOZCA MAS, EL NIVEL DE CERTEZA QUE SE TIENE EL GRADO DE RIESGO DISMINUYE
INCERTIDUMBRE
1% R I E S G O 99%
CERTEZA
REDUCIENDO
FIJARLO COMO PROBABILIDAD
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ASPECTOS QUE INDICAN LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
PROMUEVE EL DESARROLLO AL UTILIZAR BIEN LOS RECURSOS
REDUCE EL RIESGO APROVECHA OPORTUNIDADES
REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE
LOS PLANES OFRECEN BASES PARA LA OPERACIN
MAS VISIN DEL PORVENIR Y AFAN POR MEJORAR
DISMINUYE LOS PROBLEMAS ANTICIPANDOSE Y PREPARNDOSE
CONDICIONA LA EMPRESA AL AMBIENTE EXTERNO
APROVECHA MEJOR EL TIEMPO Y LOS RECURSOS
MEJORES DECISIONES EVITANDO EMPIRISMO
DICE QUE HACER CADA UNO Y COMO SE CONTROLARN
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PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO
PRINCIPIO.- SON HIPTESIS COMPROBADAS QUE EXPLICAN UNA REALIDAD Y SIRVEN PARA PREDECIR LO QUE OCURRIRA ANTE SITUACIONES SIMILARES.
PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROPISTO Y NATURALEZA DE LA PLANEACION
1. CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOSEL PROPSITO DE LOS PLANES ES RESPONDER A LOS OBJETIVOS.
2. DE LOS OBJETIVOSPARA QUE LOS OBJETIVOS SEAN ASUMIDOS POR LAS PERSONAS DEBEN SER CLAROS, VIABLES Y VERIFICABLES.
3. SUPREMACA DE LA PLANEACINPOR LGICA, LA PLANEACIN PRECEDE A LAS DEMS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
4. DE EFICIENCIA DE LOS PLANESLA EFICIENCIA DE UN PLAN SE MIDE POR SU APORTACIN AL PROPSITO Y A LOS OBJETIVOS.
P
P P
3.- 1- PLANEACION2.- ORGANIZACIN3.- DIRECCION4.- COORDINACION5.- CONTROL
SEAN ASUMIDAS
PLANES
4
EFICIENTES?
APARTE 70%
RESPONDER A LOS 2 CLAROS VIABLES VERIFICA
90%
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PRINCIPIOS VINCULADOS A LA ESTRATEGIA DE LOS PLANES
SIRVEN VINCULAR LOS PLANES ENTRE S Y QUE LOS PLANES ESPECFICOS CONTRIBUYEN A LOS PLANES PRINCIPALES
5. DE LAS PREMISAS DE LAPLENACIONCUANDO MS COMPRENDAN LAS PREMISAS LAS PERSONAS; MS COORDINADA SER LA PLANEACION.
CUANDO MEJOR SE COMPRENDEN LAS ESTRATEGIAS Y POLTICAS MS EFICAZ SER LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES.
6. DE LA ESTRUCTURA DEESTRATEGIAS Y POLTICAS
1.PROBLEMTICA2.ANLISIS3.OBJETIVOS4.ESTRATEGIAS5.POLTICAS6.ACTIVIDADES7.RECURSOS8.CONTROL
MISION VISIONVALORES
ESTRATEGIA
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3.- PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROCESO DE LA PLANEACIONSON LOS QUE AYUDAN AL PROCESO DE LA PLANEACION
(LE DAN CARCTER CIENTFICO
7. DEL FACTOR LIMITANTE(SE UTILIZA EN LA SELECCIN DE ALTERNATIVA).CUANDO SE CONOCEN LOS FACTORES LIMITANTES O CRTICOS (ODEDEPO) MEJOR SE PODR SELECCIONAR LA ALTERNATIVA CORRECTA
LA PLANEACION DEBE ABARCAR UN PERODO FUTURO HASTA DONDE SEA POSIBLE PRONOSTICAR HOY
8. DEL COMPROMISO
BAJAN VENTASPERDIDA DE CLIENTESINCREMENTAN COSTOS
DEBILIDADES
REAS CRTICAS PROBLEMAS PELIGROS
A
BC
2 AOS5 AOS
10 AOS
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9. DE LA FLEXIBILIDADINTRODUCIR CAMBIOS EN EL PLANEAMIENTO CUANDO SE PRESENTEN SITUACIONES INESPERADAS
REVISAR LOS PLANES PERIDICAMENTE Y REHACERLOS O CAMBIARLOS, SI LA SITUACIN LO AMERITA
10. CAMBIO DE RUMBO
CAMBIOSBAJAN VENTAS
APARECE COMPETENCIA
PLANES DENECIN
PROBLEMA
CAMBIO
REVISINR.
R.
R.
R.R.
R.
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LA PLANEACIN ESTRATGICAPROCESO DE ADAPTACIN AMPLIO QUE IMPLICA APROBACIN, TOMA DE DECISIONES Y EVALUACION. BUSCA RESPONDER A LAS PREGUNTAS BSICAS:POR QUE EXISTE LA ORGANIZACIN, QUE HACE Y COMO LO HACE? EL RESULTADO ES UN PLAN QUE SIRVE PARA LA ORG. EN UN PLAZO DE 3 A 5 AOS.
TIENE 3 NIVELES
NIVEL INSTITUCIONAL
NIVEL INTERMEDIO
NIVEL OPERACIONAL
PLANEACIN ESTRATGICAELABORACIN DEL MAPA
AMBIENTAL Y EVALUACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACIN
INCLUYE TODA LA ORGANIZACIN ORIENTADA AL LARGO PLAZO
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINOACCIN GLOBAL Y CONCERTADA
PLANES TCTICOSTRADUCCIN E INTERPRETACIN DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS EN PLANES CONCRETOS EN EL NIVEL
DEPARTAMENTAL
INCLUYE TODA LA ORGANIZACIN ORIENTADA AL LARGO PLAZO
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINOACCIN GLOBAL Y CONCERTADA
PLANES OPERACIONALESTRANSFORMAR LOS PLANES
TCTICOS OPERACIONALES PARA CADA TAREA
INCLUYE TODA LA ORGANIZACIN ORIENTADA AL LARGO PLAZO
FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINOACCIN GLOBAL Y CONCERTADA
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CARACTERSTICASLA PLANEACIN ESTRATGICA PRESENTA 5 CARACTERSTICAS
FUNDAMENTALES SE RELACIONA CON LA ADAPTACIN A UN AMBIENTE VARIABLE. ESTA SUJETA A LA
INCERTIDUMBRE. SUS DECISIONES SE BASAN EN JUICIOS Y NO EN DATOS.
REFLEJA LAS RESPUESTAS DE LA EMPRESA A LAS FUERZAS Y PRESIONES DEL AMBIENTE EXTERNO.
SE ORIENTA HACIA EL FUTURO
DURACIN A LARGO PLAZO.
TRATA DE LOS PROBLEMAS U OBSTCULOS QUE PUEDAN DIFICULTAR EL LOGRODE UN OBJETIVO FUTURO.
LE INTERESA MAS LOS PROBLEMAS FUTUROS QUE LOS DE HOY.
IMPLICA LA ORGANIZACIN COMO UNA TOTALIDAD.
ABARCA TODOS LOS RECURSOS PARA OBTENER SINERGIA DE TODA LA ORGANIZACIN.
LA RESPUESTA DE LA EMPRESA INCLUYE UN COMPORTAMIENTO GLOBAL AMPLIO Y SISTMICO.
ES UN PROCESO DE CONSTRUCCIN DE CONSENSO.
OFRECE EL MEDIO DE ATENDER LOS INTERESES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA DIRECCIN FUTURA QUE MS LES CONVENGA.
ES UNA FORMA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.CONSTITUYE UN INTENTO CONSTANTE DE APRENDER A ADAPTARSE A UN AMBIENTE COMPLETO, COMPETITIVO Y VARIABLE.
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PLAN DE BENEFICIOS Y
SERVICIOS SOCIALES
PLAN DE RACIONALIZACIN
PLAN DE INGRESOS
PLAN DE RELACIONES
PUBLICAS
PLAN DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN
PLAN DE SUMINISTRO
PLAN PRESUPUESTAL
DE GASTOS
PLAN DE INVESTIGACION DE
MERCADO
PLAN DE ENTRENAMIENTO
PLAN DE NUEVOS EQUIPOS
PLAN DE FLUJO DE CAJA
PLAN DE PUBLICIDAD
PLAN DE SALARIOS Y
REMUNERACIONES
PLAN DE MANTENIMIENTO
PLAN DE INVERSION
PLAN DE PROMOCION
PLAN DE CARRERAS
PLAN DE PRODUCCION
PLAN DE UTILIDADES
PLAN DE VENTASOPERACIONAL
DE RECURSOS HUMANOS
DE PRODUCCIONFINANCIERAMERCADOLGICATCTICOESTRATGICAINSTITUCIONAL
TIPOS DE PLANEACIONNIVEL DE EMPRESA
CLASES DE NIVELES DE PLANEACION
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COMPONENTES PRINCIPALES DE LA PLANEACION ESTRATGICA
MISION OBJETIVOS
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
SISTEMAS DE
CONTROL
PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS
ESCOGER ESTRATEGIAS QUE SE ADECUEN A LAS
ADAPTAR LA
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LAS SEIS ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1. DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES (CUL ES EL CAMINO?)
2. ANALISIS AMBIENTAL EXTERNO (QU HAY EN EL AMBIENTE?)
3. ANLISIS ORGANIZACIONAL INTERNO ( QU TENEMOS EN LA EMPRESA?)
4. FORMULACIN DE LAS ALTERNATIVAS Y ELECCI DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. (QU HACER?)
5. ELABORACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (CMO HACER?)
6. IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA MEDIANTE PLANES TCTICOS Y OPERACIONALES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
POTENCIALIDAD Y VULNERABILIDAD
RETROALIMENTACIN
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DBILES
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ASPECTOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS
AMBIENTE EXTERNO
AVANCES CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS
ALTERACIONES TRANSFORMACIONES
AFECTAN
OBLIGAN A RECONOCER
ADAPTARSE
NO
FRACASO
ASPECTOS SOCIALES ASPECTOS CULTURALES
ASPECTOS ECONOMICOS ASPECTOS TECNOLOGICOS
AVANCE VELOCIDAD
AJUSTES OCASIONALES
ACUMULANDO NECESIDADES
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COMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES ESTRATGICOS Y TCTICOS
PLANES ESTRATGICOSDEJAR DE INVERTIR EN LOS NEGOCIOS NO ESENCIALES Y CONCENTRARSE EN
EL CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS ESENCIALES
PLANES DE MARKETINGDESAFIAR MERCADOS
REGIONALES CON PRODUCTOS DE LA
EMPRESA
PLANES DE MARKETING
CENTRALIZAR LAS OPERACIONES DE LAS FBRICAS MS EFICIENTES
PLANES DE PERSONAL
ENTRENAR Y CAPACITAR AL
PERSONAL PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
PLANES FINANCIEROS
REDUCIR COSTOS Y AUMENTAR LAS
UTILIDADES MARGINALES EN
LOS PRODUCTOS
PLANES TCTICOS
GUIAR AYUDAR A ALCANZAR
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PLANES DE PRODUCCIN: INCLUYEN MTODOS Y TECNOLOGAS PARA EL TRABAJO, DISTRIBUCIN FSICA DEL TRABAJO Y EQUIPOS PARA EL TRABAJO
LA PLANEACIN TCTICA ES LA PLANEACIN A MEDIANO PLAZO (1 AO) QUE ENFATIZA EN LOS PLANES DE LAS UNIDADES ORGNICAS. SE UTILIZA PARA DEFINIR LAS FUNCIONES DE LAS DEPENDENCIAS COMO PRODUCCIN, MARKEING, PERSONAL, FINANZAS Y CONTABILIDAD.
LA PLANEACIN TCTICA SE REFIERE A:
PLANES FINANCIEROS: INCLUYE LA CONSECUCIN Y ASOGNACIN DEL DINERO PARA EL DESARROLLO DE LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIN
PLANES DE MARKETIN: INCLUYEN LAS VENTAS Y DISTRIBCIN DE LOS BIENES Y SERVICIOS EN EL MERCADO Y ATENCIN A LOS CLIENTES
PLANES DE RECURSOS HUMANOS: INCLUYE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL EN LAS DIVERSAS ACTITUDES DE LA EMPRESA
DIFERENCIAS ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA PLANEACIN TCTICAPLANEACIN ESTRATGICA INCLUYE A TODA LA ORGANIZACIN SE EXTIENDE AL LARGO PLAZO SE DESARROLLA A NIVEL INSTITUCIONAL SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES TCTICOS
PLANEACIN TCTICA INCLUYE DETERMINADA UNIDAD ORGNICA SE EXTIENDE AL MEDIANO PLAZO. SE DESARROLLA A NIVEL INTERMEDIO. SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES
OPERACIONALES
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DIAGNSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL
ORGANIZACINPLANEAMIENTOOBJETIVOSPOLTICASESTRUCTURASFUNCIONESPROCEDIMIENTOS
OBJETIVOSCONTRATAR CALIDADDESCUBRIR DEFIENCIAPUNTOS DBILESORIENTAR EVOLUCIONEVALUAR FINANZAS
PRODUCCINTECNOLOGACAPAC. O PLANTAPLAN. CONT. PROD.LOGSTICACONTROL CALIDADMANTENIMIENTO
GESTIN ECONMICA FINANCIERAPROC. PRESUPUESTALEVAL. ECONOMICA
COSTOS PROD. VENTASUTILIDAD
EVAL. FINANCIERAEE.FF.-LIQUIDEZRENTABILIDAD
IDENTIFICACINRAZN SOCIALLOCALIZACIONCONSTITUCIONREC. INDUSTRIALCAPITAL SOCIAL
PERSONALPROCESOS TECNICOSREMUNERACIONRELAC. LABORALBIENESTARSEGURIDADPROYECCIONES
COMERCIALIZACIONEL MERCADOPROC. DE VENTASPRECIOSCREDITOS Y DCTOS.PUBLICIDADPROYECCIONES
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ASPECTOS QUE SE PUEDEN ENCONTRARGERENCIAPLANEAM. NULO O DEF.DEFICIENTE CONTROLEXCESO DE CONCENTRAC.INCUMP. DE METASDEMORAS EN DECISIONESINEXISTENCIA DE POLTICAS
ASESORADEFECTOS DE ORG.AUSENCIA DE NORMASFALTA DE PROYECTOSESTRUCT. DESFAZADASPROCEDIMIENTOS MOROSOSMAL USO ESPACIO FSICOMTODOS ANTICUADOS
APOYODEFICIENTE DIST. PERSON.IRREG. CARGA DE TRABAJODESEQUILIBRIO REMUNER.CONTAB. ATRASADAMAL USO DE TESORERIAINSEGURIDAD GRAL.DESABAST. DE MATERIAPRESUP. DESFINANCIERO
PRODUCCINDEFIC. P. Y CONTROL PROD.MAL CONTROL LOGSITICOTECNOLOGA DESFAZADODEF. CONTROL CALIDADMANTENIMIENTO NULOINSEGURIDAD INSTALAC.EQUIPOS MALOGRADOS
COMERCIALIZACIONRECLAMO DE CLIENTESINCREMENTO COSTOSNO HAY POLIT. CALIDADDEFICIENTE PUBLICIDADNO HAY EST. MERCADONO CAPACI. VENDED.SIN PROYECCIONES
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TEORIA DEL CAOSVIVIMOS EN UN MUNDO COMPLEJO, CAMBIANTE Y DE INCERTIDUMBRE
SE CARATCERIZA POR LA SORPRESA, CAMBIO RPIDO CONFUSIN Y SIN CONTROL
LOS ADMINISTRADORES NO PUEDEN MEDIR, PREDECIR O CONTROLAR LOS FACTORES FUERA DE LA ORGANIZACIN
LA TEORA DEL CAOS RECONOCE ESTE DESORDEN PERO CON CIERTAS RESTRICCIONES
ES DE INTERS PARA TODOS LOS
GERENTES DE HOY
SIGNIFICA QUE LOS HECHOS PEQUEOS
PUEDEN TENER EFECTOS
GIGANTESCOS
EL EFECTO MARIPOSA
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS CATICOS
ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES CATICAS RESPONDER RPIDO A LO
IMPREDECIBLE. REMPLAZAR, PUESTOS
FUNCIONES ESTRUCTURALES PRODUCTOS Y SERVICIO C/M
MANTENER AL PERSONAL BIEN INFORMADOS
INTERNALIZAR VALORES, MISIN ENTRE EL PERSONAL PARA ACTUAR RPIDAMENTE Y EN ARMONA.
CONECTARSE CON CLIENTES, PRIORIZAE PROCESOS HORIZONTALES Y UTILIZAR LOS SUBSISTEMAS PARA EL CAMBIO.
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EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA
Los ejecutivos de alto nivel proporcionan mucha informacin manteniendo buenas relaciones se puede captar
ms y mejor informacin.
El problema es
como responder y adaptarsea los cambios de manera
rpida y efectiva
AMB. INTERNO
DEPENDE
LA RESPUESTA VARIA
HAY CAMBIOS
HAY CAMBIOS
VELOCIDAD
CONDICIONESG.G.
La solucin est en disponer de un flujo de informacin permanente y relevanteHay que implementar
mecanismos de informacinCmo? Estar atento a todo lo que ocurra
dentro y fuera de la empresa
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Debe ser capaz de medirel impacto del entornoy seleccionar lo que
afectar en el
Detectar oportunidadesy amenazas que enfrentar
Corto Mediano Largo Esto exige
La empresa debe adecuar sus proyectos a lo que ocurrir en l
Que la organiz. Se adapte
Estrategias contingencia
Que la org. Prevea que hacer
Estrategiaspreventivas
TODO ESTO PRODUCE INCERTIDUMBREQUE HAY QUE CONTROLAR
Si se controlan 5 6 variables crticas de un mercado particular que tiene 20 y sila competencia controla 2 3; entonces podemos decir que tenemos una
ventaja competitiva
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CLASIFICACIN DE LOS FACTORES QUE COMPONEN EL AMBIENTE SE DIVIDEN EN 2 GRANDES GRUPOS
FACTORES MICROAMBIENTALES
Factores Sociales y culturales Factores demogrficos Factores polticos y legales La situacin econmica
* Tasa de crecimiento de la economa* Las tasas de inters* El tipo de cambio* La inflacin * La inversin extranjera
El factor Tecnolgico
FACTORES DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADOModelo de las 10 fuerzasCompetidores actualesAmenazas competitivas
* Competidores Potenciales* Competencia Internacional* Competencia de otros sectores* Sustitutos
Poder Negociador* Clientes* Proveedores* Poderes Pblicos* Poder Social* Poder econmico de los propietarios
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ANALISIS DEL ENTORNO
PROCESO DE IDENTIFICAR FACTORES EXTERNO CRTICOS; DE ASEGURAR UN SUMINISTROADECUADO DE INFORMACIN ASI COMO SE ESTUDIO CON EL PROPSITO DE CONOCER
LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE PUEDAN MODIFICAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIALESTE PROCESO DIVIDE A LOS FACTORES EXTERNOS EN DOS GRANDES GRUPOS
FACTORES DEL MACROAMBIENTE* EL POLITICO Y LEGAL* EL ECONOMICO* LOS SOCIALES Y CULTURALES* EL TECNOLGICO* EL DEMOGRAFICO
* ALGUNOS INFLUYEN DIRECTAMENTEEN LAS FUERZAS DEL MERCADO
* TAMBIEN INFLUYEN EN LAS FUERZASDEL MERCADO, LA INTERACCION ENTRE
LOS COMPONENTES INTERNOS
TODO ESTO HACE NECESARIO REVISARPERIDICAMENTE LAS ESTRATEGIASPARA ADECUARLAS A LAS NUEVAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
FACTORES RELACIONADOS CON LAESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADOI COMPETIDORES ACTUALESII AMENAZAS COMPETITIVAS1. COMPETIDORES POTENCIALES2. COMPETENCIA INTERNACIONAL3. COMPETENCIA CON OTROS SECTORES4. SUSTITUTOS
III. PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES1. CLIENTES2. PROVEEDORES3. PODERES PBLICOS4. PODER SOCIAL5. PODER ECONMICO DE LOS
PROPIETARIOS
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ANALISIS DE LOS FACTORES MACROAMBIENTALES
LA SOCIEDAD ES UNA POBLACION ORGANIZADA QUE ACTUA DE ACUERDO A SU CULTURA,ADEMAS SON EXTREMADAMENTE COMPLEJAS Y DINMICAS
RACISMO CORRUPCION
SUBVERSION MACHISMO
DESINTEGRACION
VIOLENCIAESTRUCTURAL
FALTA DE EMPLEO
DESCONFIANZAINSTITUCIONES
BAJA CALIDADEDUCATIVA
INSEGURIDAD CIUDADANA
Las empresas enfrentan
una gama de problemas
sociales bastante amplias
y variados y tal vez en mayor grado que
otros pases
LOS FACTORES SOCIALES Y CULTURALES LIMITAN LAS POSIBILIDADES DE ACIN Y DESARROLLO DE LAS EMPRESAS
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LOS FACTORES DEMOGRFICONo se podr obtener
una ventaja competitivaevaluando nicamentelos datos demogrficos
ya que estos estn disponibles
a todos los agentes y sonfciles de entender
Lo importante es saberque existen y poder analizarlos efectos que generan enel mercado los cambios en
la poblacin. Adems permiteconocer el tamao real del mercado al que se
quiere dirigir.
Ejemplos* cifras de poblacin* composicin por :
sexo - edadestado civil
* respecto a los hechos demogrficos: nacimientos, muertes
celebracin o disolucinde matrimonios que se
producen , etc.
En nuestro pas :* el 35 % de la poblacintiene menos de 18 aos* el 15 % tiene entre 18 y
25 aos.* Quiere decir que hay un
inmensomercado para jvenes
Es la descripcin estadsticade las poblaciones humanas
para conocer su estado
Estudia a la poblacin desde 2 puntos de vista :
* esttico ( volmen y estructura* dinmico ( evolucin)
La cambiante composicinde la poblacin es una fuente
permanente de amenazasy oportunidades
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LOS FACTORES POLITICOS Y SOCIALES
LAS DECISIONESPOLITICAS
REGULACIONESGUBERNAMENTALES
LA MANERA COMOSE HACE LA POLITICA
SE MANEJAN LASINSTITUCIONES
LAS RELACIONESDE PODER
CONFLICTOS DE COMPETENCIAS
SON
IMPORTANTES
FACTOR
DETERMINANTE
ENTREORGANISMOS
DEL ESTADO
SONFUENTE
BIENESTARDE LA
SOCIEDAD
FUENTE DE
INCERTIDUMBRE
PARA LAS
EMPRESAS
AFECTAA
LAS EMPRESAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
ES IMPORTANTE EL SEGUIMIENTO DE DECISIONES POLTICAS Y LEGALES SOBRE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES MY L.P.
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LA SITUACIN ECONMICAAFECTA DIRECTAMENTE LA PROSPERIDAD Y BIENESTAR DEL PAS
DEPENDE DE QUE LAS EMPRESASOBTENGAN BUENOS
RESULTADOS
QUE LOS ACCIONISTASTENGAN ALTOS NIVELES DE
RENDIMIENTO
LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA ECONOMA SON:
TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMA
LAS TASA DE INTERES
EL TIPO DE CAMBIO
LA INFLACIN LA INVERSINEXTRANJERAP.B.I. =
CANTIDAD DE PRODUCTOS
PRODUCIDOS EN EL PAS EN 1
AO
PERDIDADEL VALOR
ADQUISITIVODE LA
MONEDA
* COSTO DELAS EMPRESAS
POR PRESTAMOSPARA OPERACIONES
O INVERSIONES* PRECIO QUE PAGA
EL CONSUMIDORPOR EL CRDITO
CAPITALEXTRANJERO
QUE SEINVIERTE EN EL
PASCOMPLETA LA I.N.
PARA CRECER
VALORRELATIVO
DE LA MONEDAFRENTEA OTRAS
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LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA ECONOMA SON CINCO LAS EMPRESAS DEBEN MANTENERSE ATENTA A ELLOS Y DE CMO AFECTAN LA ECONOMA NACIONAL
TASA DE CRECIMIENTOGENERA AUMENTO- NIVEL DE EMPLEO- GASTOS DE LOS CONSUMIDORES
AUMENTO DE DEMANDA- DISMINUYE RIVALIDAD
ENTRE EMPRESAS- EXPANSIN DE LAS
OPERACIONES
LA TASA DE INTERES- CUANTO MS ALTAS
MENOS CONSUMIDORESA BIENES Y SERVICIOS
- LAS BAJAS ESTIMULAN EL ENDEUDAMIENTO
PARA CONSUMO- EXISTE BAJO NIVEL DE
INTERMEDIACION BANCARIA
EL TIPO DE CAMBIO- LOS EXPORTADORES
DESEAN T.C. ALTOMEJORA MARGEN
UTILIDAD- LOS IMPORTADORES
DESEAN T.C. BAJO PORDISMINUYEN COSTOS
DE COMPRA.- SON FUENTES DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
LA INFLACIN- DISTORCIONA LOS PRECIOS Y
DESESTABILIZA LAS ECONOMAS- UN PAS CON ALTA TASA DE
INFLACIN- ENFRENTA BAJO CRECIMIENTO ECON.
- ALTAS TASA DE INTERES Y- DISMINUCIN DE LA INVERSIN
ESTO PROVOCA CADA DE LA PRODUCIN Y BAJA TASA DE
CRECIMIENTO
LA INVERSION EXTRANJERA- INVERSIN NAC. ES BAJA
- LA INVERSIN EXTRANJERA COMPLETA LO QUE EL PAS REQUIERE PARA
CRECER- LOS SECTORES MS DINMICOS SONDONDE HAY INVERSIN E INTERESES
EXTRANJEROS
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EL FACTOR TECNOLOGICO
LAS CONSECUENCIAS
en 50 aos de tecnologa
los cambios se han acelerado
Ha trado ms competenciahay nuevos productos
y nuevas formas
de hacer las cosas que se reemplazan a otros
VARIAN APARECEN NUEVOS PRODUCTOS
OBLIGA A :Desde:
Hasta :
Periodos ms cortos para laobsolescencia de algunosproductos.
Reemplazar peridicamenteactivos fijos para mantenerseen el mercado
No darle ventaja a la competencia
Abandonar estrategias que algunavez fueron exitosas
Estar atentos a los cambios en latecnologa
Si no se reconocen los cambios peligro de salir del mercado
Los empresarios deben medir el riesgo de los cambios tecnolgicos y planear estos cambiosesto implica el manejo de las ltimas tecnologas de produccin y de las herramientas.
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LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
EMPRESAS COMPETIDORAS
LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS EXISTENTES
NO SON EXACTAMENTEIGUALES PERO
CUMPLEN LA MISMAFUNCIN
LA TECNOLOGIAGENERA NUEVOS
PROD. SUSTITUTOS
CADA VEZ AMENAZANMS LAS EMPRESAS
JUNTOS INCREMENTANLA COMPETENCIA MS
QUE LA EMPRESACOMPETIDORA
LOS CLIENTES REEMPLAZANUN PRODUCTO POR
OTRO CUANDO SATISFACENLA MISMA NECESIDAD
GENERAN INCERTIDUMBREPERMANENTE
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LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO: MODELO DE LAS 10 FUERZAS.M E R C A D O
Tiene ms tiempo, ms experiencia Estn posicionados en la mente de los consumidores. Han capturado parte
del mercado y lucharan por mantenerlo. A veces se unen para crear barreras
Los actuales tienenventajas
Competidores nuevosofrecen productosiguales o similares
El grado de intensidad de lucha por el dominio del mercado es conocido como rivalidad
En mercados con- Pocas barreras de entrada.
- Alto nivel de fragmentacin. - - Demanda esttica o decreciente.
- Altas barreras de salida
La rivalidad es muy alta
Las empresas pelean por cada punto porcentual de participacin en el mercado ya que esto significa sobrevivir o quebrar
Si la estructura competitiva del mercado
tiende al oligopolio* La demanda es creciente o no hay barreras
de entrada
la rivalidad ser mnima
Las condiciones son tan favorables que permiten la expansin de la mayora de las
empresas sin mayores problemas
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LAS AMENAZAS COMPETITIVAS LOS COMPETIDORES POTENCIALES
Amplan sus operaciones
Con el propsito deingresar
Misma actividad
* Reinvierten sus excedentes* Aprovechan su capacidad de excedentes
MERCADO DESEADO
Empresastrabajando en el
mercado
LAS BARRERAS DE ENTRADA SON CONDICIONES DE LAINDUSTRIA SITUACIONES COYUNTURALES QUEFRENAN EL INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS A UN DETERMINADO MERCADO
* EL MONTO DEL CAPITAL PARA EL INGRESO* COSTO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGA* EL DINAMISMO DEL MERCADO* LOS EFECTOS DE LA LEGISLACIN
EJEMPLO
BARRERA DE ENTRADA
MERCADO DESEADO
Las actuales empresas puedencrear sus propias barreras de entrada* Elevando nivel tecnolgico* Mejorando servicios
Ejemplo : fabricantes de aceite y jabn
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COMPETENCIAS DE OTROS SECTORES
DOS EMPRESAS COMPITENPOR MISMOS INSUMOS O ESPACIO FSICO
LAS CONTROVERSIASSE RESUELVEN EN EL NIVEL GUBERNAMENTALO JUDICIAL
ALGUNAS INFLUYEN EN LOS ORGANISMOS REGULADORES PARA
QUE FALLEN ENCONTRA DE LA
INDUSTRIAL RIVAL
ESTOS CASOS SE DEBEN VENTILARA NIVEL GREMIAL
(CONACO- SIN - DE MINERA, ETC.)YA QUE AFECTA A TODA LA INDUSTRIA
O A BUENA PARTE DE ELLA
EJEMPLO DE INDUSTRIAS QUE COMPITEN POR LOS MISMOS INSUMOS EN EL CASODE LA COCHINILLA. ESTE PRODUCTO ES CODICIADO POR :
FABRICANTES TEXTILES FABRICANTES DE COSMETICOS
EN ESCASEZ COMPITEN PARA NO DISMINUIR SU PRODUCCIN
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LA COMPETENCIA INTERNACIONAL Empresas Locales La Globalizacin
de los mercados y de las economashacen que las
Enfrente competencias
de Productos
fabricados en otros pases
La cada de las barreras comerciales y la exigencia de los mercados han llevado al incremento de las importaciones.
Estudiando empresasimportadoras o representantes de productos importados
Tambin estudiar
actitudes de los clientes
frente
Ejemplo : Caso Luchetti
Se debe evaluar
Como?
Competidores Internacionales Reales o Potenciales
Con la informacin de la competenciainternacional y conociendo la actitud delos consumidores hacia los productosque se ofrecen; se pueden elaborar
estrategias para enfrentarlos
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EL PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES EXTERNOS LOS CLIENTES
LOS COMPRADORES SON UNA AMENAZA CUANDO TIENEN EL PODER DE OBLIGAR A LAS EMPRESAS A BAJAR SUS PRECIOS O A MEJORAR LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS O
SERVICIOS. TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIN
CUANDO TIENEN PODER LOS COMPRADORES ?
VENDEDORES COMPRADORES
SON NUMEROSOSPERO PEQUEOS
SON POCOS Y COMPRAN ENGRANDES CANTIDADES
SON OBLIGADOS A HACER DESCUENTOS COMPRAN EN GRANDES CANTIDADES
DEPENDEN EN GRAN %DE SUS VENTAS
PONEN CONDICIONES
ESTN EN COMPETENCIA PUEDEN CAMBIAR FCILMENTE DE PROVEEDORMUCHOS SE DEDIDAN A LO MISMO
PUEDEN ADQUIRIR DE VARIASCOMPAAS A LA VEZ
TEMOR A QUE SE AUTOABASTENGAN AMENAZA A INTEGRARSE VERTICALMENTE
EJEMPLO : FABRICA DE LECHE GLORIALOS COMERCIANTES TRANSPORTISTAS
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LOS CLIENTES , CONSUMIDORES O USUARIOS
PUEDEN ADQUIRIR LOS BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA. POR TANTO
HAY QUE ESTUDIAR
PARA VERIFICAR
EL MERCADO REAL
LAS OPORTUNIDADES
EL MERCADO POTENCIAL
LAS AMENAZAS
EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
LOS CLIENTES, CONSUMIDORES O USUARIOS TIENE NECESIDADESY PREFERENCIAS
POR TANTO, LAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES SON
CUALES SON LOS CONSUMIDORES REALES Y
POTENCIALES DE LOS PRODUCTOSY SERVICIOS
CUALES SON SUS NECESIDADES Y PREFERENCIAS
QUE ALTERNATIVASPUEDEN APLICARSE
PARA ATENDERLOS MEJOR
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LOS PROVEEDORES LOS PROVEEDORES SON UNA AMENAZA CUANDO ESTAN EN CAPACIDAD DE IMPONER
SUS PRECIOS A LOS INSUMOS QUE VENDEN O PUEDEN REDUCIR LA CALIDAD.TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIN
PROVEEDOR EMPRESA COMPRADORA
EJEMPLO : LA EMPRESA MICROSOFT OBLIGA A LOS PRODUCTORES DE SOFTWAREA UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL SISTEMA OPERATIVO WINDOWS
EL INSUMO TIENEPOCOS SUSTITUTOS
SABE QUE EL CLIENTENO ES IMPORTANTE
SABE QUE NO PUEDEN CAMBIARLO
AMENAZA CON INTEGRACINVERTICAL HACIA DELANTE PARA
AUMENTAR PRECIOS
SABEN QUE NO PUEDENOBLIGARLO A BAJAR DE PRECIO
EL INSUMO LE ESIMPORTANTE
COMPRA POCO Y/O ESPORDICAMENTE
CUANDO LOS COSTOS DE CAMBIARDE PROVEEDOR SON MUY ALTOS
SABE QUE PROVEEDOR PUEDE COMPRAR EMPRESA O FBRICA
NO PUEDE AMENAZAR CON INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS
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LOS PROVEEDORES DE RECURSOS
SON LAS EMPRESAS QUE SUMINISTRAN LOS INSUMOS Y LOS RECURSOSNECESARIOS PARA LLEVAR A ACABO LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA
CAPITALES DE DINERO O MERCADODE CAPITALES . ESTOS SON
MATERIALES Y MATERIAPRIMAS O MERCADO DE PROVEEDORES
ESTOS SON :
EXISTEN PROVEEDORES DE
ACCIONISTAS
INVERSIONISTAS
BANCOS
ENTIDADES FINANCIERAS
INSUMO MATERIALES BSICOS
DE EQUIPOS
DE TECNOLOGIA
DE ESPACIO QUE DEBE ALQUILARSEO COMPRARSE
DE SERVICIOS (PUBLICIDAD, MDICO, LIMPIEZA, SEGURIDAD,
VIGILANCIA BANCARIA , ETC.)
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QUE BUSCAN LAS EMPRESAS EN SU RELACIN CON LOS PROVEEDORES?
INTEGRACIN VERTICAL DELEGAR PARTEDE SUS ACTIVIDES
FABRICANDO OUTSOURCING
SUBPRODUCTOS O COMPONENTES
CONCENTRARSE EN OPERACIONES ESENCIALES
DISMINUIR SU DEPENDENCIAEXTERNA
PEROAUMENTA LA COMPLEJIDAD
DENTRO DE LA EMPRESA
AUMENTA SUDEPENDENCIA EXTERNA
PEROALIVIA A LA EMPRESA DE LOS
PROBLEMAS INTERNO
ESTRATEGIAS
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EL PODER SOCIAL
LA SOCIEDAD COMO UN
TODONO DEPENDE DEL ESTADOA VECES; LA FUERZA DE LA OPININ PBLICA PRESIONAPARA LOGRAR SUS DEMANDAS
DEMANDAN
A EMPRESAS
UNA EMPRESA EXTRANJERA QUISOENTERRAR SUS DESECHOS RADIACTIVOS EN LA RESERVA DE PARACASLA INDIGNACIN Y PROTESTA DE LOSCIUDADANOS LOGRARON EVITARLO.
EJEMPLO : LA REGULACIN DE LA CONTAMINACIN ES EL RESULTADODE UNA PRESIN PBLICA QUE ELESTADO RECOGI Y LA CONVIRTO EN LEY
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LOS PODERES PBLICOS
OrganismosReguladores o Supervisores
LOS PODERES PBLICOS INTERVIENEN
Gobiernos localesregionales o nacionales
Hay que analizarla actitudde los poderes pblicos y del gobierno
Depende de la actitud hacia sectores relacionados
MERCADOS
PARA SALVAGUARDAR EL INTERES NACIONAL REGIONAL Y LOCAL
Genera amenazas y oportunidades
Prevenir conflicto de intereses entre el inters pblico y el de la empresa
Es conveniente acercarse para influir y de ser posibleparticipar en la toma de decisiones
Se debe mantener buenasrelaciones especialmentecon los gobiernos localesy organismos reguladores
A muchos empresarios no les gusta ala intervencin de los organismos pblicos en susasuntos. Pero a veces es conveniente dicha intervencin para resolver controversias sobre los proyectos.
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EL PODER ECONMICO DE LOS PROPIETARIOS
AHORA LAS EMPRESASNUEVAS ESTN DIRIGIDASPOR SUS PROPIETARIOS
CUANDO LA EMPRESA NO ESDIRIGIDA POR LOS DUEOSO ACCIONISTAS MAYORITARIOSES POSIBLE QUE SURGA LASAMENAZAS
SI EL PROYECTO ES FINANCIADOCON CAPITALES DE TERCEROS Y LA GESTION VA A ESTAR A CARGODE QUIENES LOS DISEARON Y DESARROLLARON ES POSIBLEQUE HAYA CONFLICTO ESTOSCASOS HAY QUE PREVEERLOS
LOS ACCIONISTAS INTEVIENENEN LA GESTIN CUANDO CREENQUE LA GERENCIA OBTENDRMENORES DIVIDENDOS PARA ELLOS
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ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
CAPACIDAD GERENCIALORGANIZACINPLANEACIONCONTROLDIRECCION
AREAS FUNCIONALESPRODUCCIONPERSONALMARKETINGINV. Y DESARROLLOFINANZAS
ALTA DIRECCIONQUIENES LA CONFORMAN?COMO SE DESEMPEA RESPECTO A OBJETIVOS?QU CARACTERSTICAS?ES ADECUADO EL ESTILO?HAY CONTINUIDAD
COMO SE HACE?
1. RESPONDIENDO A UN CONJUNTO DE INTERROGANTES SOBRE VER PAG. 43-47
2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
COMPLEMENTAACTIVIDADES PRIMARIASLOGSTICA INTERNAOPERACIONESLOGSTICA EXTERNAMERCADOTECNIA Y VENTASSERVICIOS
ACTIVIDADES DE APOYOABASTECIMIENTODESARROLLO TECNOLGICOADMINISTRACIN DE RR.HH.INFRAESTRUCTURA
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ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
EVALUA EL POTENCIAL DE LA EMPRESA
PARA IDENTIFICAR
LAS FORTALEZASSON LAS CAPACIDADES QUE TIENELA EMPRESA Y QUE LA DESTACAN DE OTRAS EMPRESAS. * LE DAN VENTAJAS SOBRE
SUS COMPETIDORES
LAS DEBILIDADESSON LAS LIMITACIONES ODESVENTAJAS FRENTE A SU COMPETENCIA.DETERMINA EL AVANCE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
APROVECHAR
SU PROPSITO
LOGRAR OBJETIVOS
MEJORAR
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LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS
SON TENDENCIAS Y HECHOS ECONMICOS SOCIALES, POLTICOS-JURDICOS GUBERNAMENTALES, TECNOLGICOS Y COMPETITIVOS QUE PODRAN BENEFICIAR O PERJUDICAR EL FUTURO DE LA EMPRESA
ALGUNOS EJEMPLOS DE PELIGROS Y OPORTUNIDADES
LA REVOLUCIN DE SISTEMAS INFORMTICOS.
LA BIOTECNOLOGA CAMBIOS POBLACIONALES CAMBIOS EN VALORES Y
ACTITUDES LABORALES LOS EMPAQUES RECICLABLES
APROBACIN DE UNA NUEVA LEY.
INTRODUCCIN DE UN NUEVO PRODUCTO.
CATASTROFE NACIONAL. BAJA DEL VALOR DEL
DLAR. APARICIN DE UN
COMPETIDOR. AUMENTO DE LA
COMPETENCIA.
TODO ESTO ESTPRODUCIENDO CAMBIOS EN EL
CONSUMIDOR, POR ESO NECESITAN
OTROS PRODUCTOS, SERVICIOS Y
ESTRATEGIAS
LAS EMPRESAS DEBEN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O ELUDIR LAS AMENAZAS. PARA ALCANZAR XITO ES VITAL DETECTAR, VIGILAR Y EVALUAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.
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EJEMPLOS DE POSIBLES OPORTUNIDADES
NUEVA FORMA DE EXPLOTAR UNA FORTALEZA
TENDENCIA DECRECIMIENTO DE LAS VENTAS
AMPLIACIN DE LABASE DE CLIENTES
ACEPTACIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
AUMENTO SOSTENIDO EN LA PARTICIACION
DEL MERCADO
NUEVOS ACUERDOS CON LOS PROVEEDORES PARA REDUCIR COSTOS
VENTAJAS DEL PRODUCTO CON RESPECTO
A LOS COMPETIDORES
CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA DE LOS
CLIENTESINTRODUCCION
DE NUEVAS TECNOLOGAS
NUEVA AMPLIACIN ENLA RED DE VENTAS
NUEVOS USOS DELPRODUCTO O SERVICIOS
LANZAMIENTO DENUEVOS PRODUCTOS
NUEVAS POSIBILIDADES DE USO DE LA PUBLICIDAD,
PROMOCIN, ETCAPERTURA DE
NUEVOS MERCADOSCAMBIOS EN LA
COMPOSICION DE LA CLIENTELA
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ELEMENTOS DE LA VISIN
ES FORMULADA POR LOS LDERESCOMPRENDEN LA FILOSOFA Y MISIN.ENTIENDEN LAS NECESIDADESCONOCEN EL NEGOCIO Y ENTORNOINCORPORAN CONOCIMIENTO DE TODOS
DIMENSIN DEL TIEMPODEBE SER FORMULADA TENIENDO DEFINICIN UN HORIZONTE DE TIEMPO DEPENDE DE LA TURBULENCIA DEL MEDIO Y DE LOS MERCADOS.
INTEGRADORA DEBE SER APOYADA Y COMPARTIDA POR
TODOS DEBE SER UNA TAREA DIARIA Y PERMANENTE
DE DIRECTIVOS. EL LIDERAZGO SUPONE REITERACIN.
AMPLIA Y DETALLADA EXPRESA LOGROS POR ALCANZAR EN UN
TIEMPO DEFINIDO. CUBRE REAS ACTUALES Y FUTURAS. HACERSE EN TRMINOS DE ACCIN
POSITIVA Y ALENTADORA
SER INSPIRADORA Y COMPROMETEDORA ADEBE TENER FUERZA PARA LA ACCIN.SENTIDO DE DIRECCIN PARA LLEGARTRMINOS CLAROS, FCILES DE REPETIR
DEBE SER REALISTA POSIBLE
DEBE SER UN SUEO POSIBLE.ESFUERZO GERENCIAL BASADO EN LA EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO PARA ANTICIPAR FUTUROS.
DEBE SER CONSCIENTE CON LOS PRINCIPIOS O VALORES
CORPORATIVOS. ESTO EVITA CONFUSIONES Y OBLIGA A
DESARROLLAR POLTICAS.
DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE PARTE DE LA VENTA INTERNA ESTO ASEGURA
COMPETITIVIDAD. TAMBIN A CLIENTES EXTERNOS. LA GERENCIA NO TEME AL CAMBIO.
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DESCENSOS EN LAS TENDENCIAS DE LAS VENTAS
BASE DE CLIENTES MUY REDUCIDA
MENSAJES PUBLICITARIOSPOCO EFICACES
PERDIDA DE CLIENTESIMPORTANTES
ESCASEZ DE MATERIA PRIMAMANO DE OBRA CALIFICADA O
DE NUEVOS CLIENTES
PRODUCTOS O SERVICIOS EN DECLIVE
DEFICIENTE DISTRIBUCION DE PRODUCTOS O SERVICIOS
PERDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA
RENTABILIDAD MUY BAJA
NO PODER PENETRAR EN ELMERCADO DE LA COMPETENCIA, ETC.
EJEMPLOS DE POSIBLES AMENAZAS
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LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
GERENCIA GENERAL
INVESTI. DESARRO
FINANZAS Y CONTAB.
SISTEMA INFORMAC.
MERCADO TEC.
PRODUCCION Y
OPERACIONES
LAS FUERZAS Y DEBILIDADES SE PUEDEN DETERMINAR MIDIENDO EL DESEMPEO Y COMPARNDOLO CON OTROS PERODOS, CON ENCUESTAS A LOS EMPLEADOS, EFICIENCIA DE LA PRODUCCIN. EFICACIA DE LA PUBLICIDAD. LEALTAD DE LOS CLIENTES. ETC.
GERENCIA GENERAL
MERCADO-TECNIA
PROPUECIN
LA SUPERIDAD O DEFICIENCIAS RELATIVAS SON INFORMACION
IMPORTANTE
ORIGINAN LAS FUERZAS Y
DEBILIDADES
EL PROCESO DE IDENTIFICACION ES VITAL
LUCHAN POR SEGUIR ESTRATEGIAS QUE APROVECHEN LAS FUERZAS Y FORTALEZCAN LAS DEBILIDADES
SE ESTABLECEN EN COMPARACION CON LA COMPETENCIA
SON LAS ACTIVIDADES QUE PUEDE CONTROLAR LA ORGANIZACIN Y QUE DESEMPEA MUY BIEN O MUY MAL
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REAS QUE PUEDEN CONSTITUIR FORTALEZAS O DEBILIDADES
GERENCIAEXPERIENCIA EN EL REA
SISTEMAS OPERACIONALESORIENTACION AL MERCADO
CLARIDAD EN SUS OBJETIVOS
INNOVACINCAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS
PRODUCTOSCALIDAD DE LOS CLIENTESACCESO A LA TECNOLOGA
POSIBILIDAD DE NUEVOS SERVICIOS, ETC.
MARKETINGDIFERENCIACIN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS CONOCIMIENTO DE LA GESTIN DE MARKETING RELACIONES CON LA
CLIENTELA LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS, ETC
FINANZASCAPACIDAD PARA GENERAR RECURSOS
INTERNOS ESTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
CAPITAL DE TRABAJOHABILIDAD ADMINISTRATIVA
FINANCIERAESTRUCTURA DE LOS COSTOS,
ETC.
PRODUCCINCAPACIDAD DE PRODUCCIN
ACCESO A LAS MATERIAS PRIMASESTADO DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS
TECNOLOGA UTILIZADAESTRUCTURA DE COSTOS, ETC.
PERSONALCAPACIDAD DEL PERSONAL
PERSONAL CALIFICADO Y NO CALIFICADOACCESO A LA ESPECIALIZACIN
DESARROLLO DE LOS PROCESOS TCNICOSNIVELES REMUNERATIVOS, OTROS
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LOS VALORES EN LA EMPRESA
VALORES
CONVICCIONES FILOSFICAS
APRECIACIN VALORATIVA
ENCARGADOS BUENO ETICA MALOACTOS
TIENE PERSONALIDAD
REFLEJA EL COMPORTAMIENTO
DIRECTIVOS PERSONAL
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PLANES
ESTRAT
GICOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES Y METAS AMBICIOSAS
GENERAN OBLIGACIONES DE RECURSOS Y CAPACIDADES
CLIENTES PROVEEDORES COMPETIDORES SUSTITUTOS, ETC
INVERSIONISTAS DUEOS
HACEN UN EJERCICIO DE VISUALIZACIN
IMAGINAN COMO SER SU EMPRESA ASPIRACIN MXIMA A LA QUE SE DESEA LLEGAR
ES LA CSPIDE DEL XITO
LA VISIN
EMPLEADOS
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ELEMENTOS DE LA VISIN (CONTINUACIN)INTEGRADORA
LIDERAZGO DE ALTA GERENCIA Y APOYADA POR TODOS LOS MIEMBROSES TAREA DIARIA Y PERMANENTE
HORIZONTE DE TIEMPODEPENDE DE LA TURBULENCIA DEL MEDIO Y DE MERCADOSPUEDE SER 5 AOS
AMPLIA Y DETALLADADEBE CUBRIR LAS REAS ACTUALES Y FUTURAS EN EL PERODO DE TIEMPO ESCOGIDO
DEBE SER REALISTAQUE SE PUEDA REALIZARBASADO EN LA EXPERIENCIA YCONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
DIFUNDIDA INT. Y EXT.SER CONOCIDA Y COMPRENDIDA POR TODOSNO TENER AL CAMBIOTENDER MAS A LA COORDINACIN Y CONTROL
POSIBILITA Y ALENTADORADEBE IMPULSAR LA ACCIN Y SENTIDO DE DIRECCIONREDACTARSE EN TRMINOS CLAROS Y FCILES DE ENTENDER
TENER CONSISTENCIACON LOS PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOSEVITA CONFUSIONES
SI TODO FUERA XITO COMO SERA LA EMPRESA DENTRO DE 5 AOSQUE LOGROS DE SU REA LE GUSTARA ALCANZAR DENTRO DE 5 AOS
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LOS VALORES EN LA EMPRESA
SUSTENTAR EL ESTILO DE
DIRIGIR
SUSTENTAR EL ESTILO DE
DIRIGIRLE DAN SENTIDO
A LA MISINLE DAN SENTIDO
A LA MISINSON LA BASE
PARA LA TOMADE DECISIONES
SON LA BASEPARA LA TOMADE DECISIONES
DETERMINAR LA CULTURA
EMPRESARIAL
DETERMINAR LA CULTURA
EMPRESARIAL
PROPORCIONANTRANQUILIDADA GERENTES
PROPORCIONANTRANQUILIDADA GERENTES
LOS EMPLEADOS SE SIENTENREALIZADOS CUANDO SUSVALORES SON PARECIDOS
A LOS DE LA EMPRESA
LOS EMPLEADOS SE SIENTENREALIZADOS CUANDO SUSVALORES SON PARECIDOS
A LOS DE LA EMPRESA
SON EL PUNTODE PARTIDA DE
PLANES ESTRATGICOS
SON EL PUNTODE PARTIDA DE
PLANES ESTRATGICOS
DAN A CONOCER UNTIPO DE CONDUCTA
DAN A CONOCER UNTIPO DE CONDUCTA
INDICAN FORMACORRECTA DECOMPORTARSE
INDICAN FORMACORRECTA DECOMPORTARSE
MISIN
VISIN
VALORESPLANES
ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
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LOS VALORES EN LA EMPRESA
HONESTIDAD Y HONRADES
VERDAD GENERACOFIANZA
PIENSAHACE CLIENTES
EXPRESA PROVEEDORES
HONESTIDAD Y HONRADES
VERDAD GENERACOFIANZA
PIENSAHACE CLIENTES
EXPRESA PROVEEDORES
COMPETITIVIDAD
EXIGE CONTROLEN COSTOS, CALIDAD,CONOCIMIENTO,SATISFACCIN ALCLIENTE
COMPETITIVIDAD
EXIGE CONTROLEN COSTOS, CALIDAD,CONOCIMIENTO,SATISFACCIN ALCLIENTE
LEALTAD Y COMPROMISO
CON METAS CON LA OBJETIVAS EMPRESA
SE GANAN MOTIVANDO
LEALTAD Y COMPROMISO
CON METAS CON LA OBJETIVAS EMPRESA
SE GANAN MOTIVANDO
ETICA
LO CORRECTO
LOS CDIGOSINCLUYEN EN LO QUE SE
ESPERA
ETICA
LO CORRECTO
LOS CDIGOSINCLUYEN EN LO QUE SE
ESPERA
DISCIPLINA
MODO DE VIDA CUMPLIR HORARIOSREUNIN - MTODOS
DISCIPLINA
MODO DE VIDA CUMPLIR HORARIOSREUNIN - MTODOS
TALENTO HUMANO
PATRIMONIO FUNDAMENTAL
OPORTUNIDADESRETRIBUCIN
TALENTO HUMANO
PATRIMONIO FUNDAMENTAL
OPORTUNIDADESRETRIBUCIN
RESPONSABILIDAD
SE ADQUIERE REPERCUTE
SE ENSEA
RESPONSABILIDAD
SE ADQUIERE REPERCUTE
SE ENSEAPARA QUE SEAN EFECTIVOSDEBEN SER PARTE DE LA CULTURA EMPRESARIAL
PARA QUE SEAN EFECTIVOSDEBEN SER PARTE DE LA CULTURA EMPRESARIAL
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COMO SE DETERMINAN LOS VALORES
1. TRABAJO EN EQUIPO2. HACER LISTA PRELIMINAR3. DISTRIBUIR A JEFES4. DISCUTIR LA SELECCIN5. UTILIZAR EN MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA
UTILIZACIN DE LOS VALORES
1. COMO CONSULTA EN LA MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA2. ALGUNOS SE INCLUYEN EN LA MISIN3. EN LA MISIN LE DA EL NFASIS LIMITADA4. APLICACIN PERMANENTE PIERDE CREDIBILIDAD
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LOS VALORES ESTRATGICOS ESPECFICOSCONCERTACIN
GEOGRFICA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
EXPANSIN
PRODUCTOSSOBRE PEDIDOS
DIVERSIDAD DELMERCADO
DIVERSIDAD DEL PRODUCTOS
ALIANZAS ESTRATGICAS
RENTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
TICA
CALIDAD
SEGURIDAD
AMBIENTE
INNOVACIN
IMAGEN EN LAINDUSTRIA
IMAGEN EN LACOMUNIDAD
DIVERSIN
RESPONSABILIDADCON CLIENTES
CUALESSELECCIONAR
PARA EL FUTURO
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DEFINICIN DE LA MISIN
DECLARACIN GENERALREFLEJA LA DIRECCIN
QUE SE LE QUIERE DAR A LA EMPRESA
UTILIZA LOS VALORESQUE DETERMINAN
LOS COMPORTAMIENTOS
EL PERSONAL APOYA
SU PROPSITO
LA DISTINGUE DE OTRAS
PRETENDE SATISFACERNECESIDADES DE LA
SU FORMULACIN REQUIERECONTESTAR LO SIGUIENTE:
1. QUIENES SOMOS2. EN QUE NEGOCIO ESTAMOS3. PARA QUE EXISTIMOS4. QU HAMOS? CMO?5. QUE NECESIDADES SATISFACEMOS RENTABLEMENTE6. A QUIENES SATISFACEN ESAS NECESIDADES7. EN QU NOS DIFERENCIAMOS8. CULES SON LOS PRODUCTOS PRESENTES Y FUTUROS.9. CULES SON LOS MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS
DICE CUAL ES SUCONTRIBUCIN
CUAL ES SU FILOSOFA
EL SERVICIO QUE SE RESTA ESCOMPROMISO
SOCIALDEBE SER CLARA FCIL DE
ENTENDER COMPROMETEDORA Y COMPRENSIVA
DEBE SER CLARA FCIL DEENTENDER COMPROMETEDORA
Y COMPRENSIVA
OPERACIN
MERCADO PRODUCTO
LA SOCIEDAD
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EL PROCESO PARA REDACTAR UNA MISION
A MAYORPARTICIPACIN
MAYOR COMPROMISO
A MAYOR PARTICIPACIN ENEL PROCESO MENOS
PROBLEMAS DE EJECUCIN
UNA BUENA DECLARACIN DE MISIN DESPIERTA EMOCIONES Y SENTIMIENTOSPOSITIVOS; QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCE LAIMPRESIN DE QUE LA EMPRESA TIENE XITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENAINVERTIR EN ELLA TIEMPO, DINERO Y TRABAJO
UNA BUENA DECLARACIN DE MISIN DESPIERTA EMOCIONES Y SENTIMIENTOSPOSITIVOS; QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCE LAIMPRESIN DE QUE LA EMPRESA TIENE XITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENAINVERTIR EN ELLA TIEMPO, DINERO Y TRABAJO
SELECCIONARVARIOS ART.SOLICITAR A
GERENTES QUELEAN Y
PREPAREN PROYECTOS DE
MISIN
RECOGER Y SOLICITAR ACOMIT QUECONSOLIDEN
PRIOYECTOS ENUNA SOLA
MISIN
VOLVER ADISTRIBUIR EL BORRADOR A
GERENTESSOLICITANDO
LTIMASMEJORAS
REUNIN DEGERENTES Y EN
EQUIPOREDACTAR EL
PROYECTOFINAL DEMISIN
AL FINAL SEDEBE DEFINIR
LA MEJORMANERA DEHACERLA CONOCER
ALGUNAS ORGANIZ.FORMAN GRUPOS PARA
ELABORACIN
OTRAS CONTRATAN UNASESOR PARA DIRIGIRAYUDAR A REDACTAR
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UNA ABUENA DECLARACIN DE MISIN
DESCRIBE
EL PROPSITO DE LA EMPRESA
SUS CLIENTES SUS PRODUCTOS O SERVICIOS
TECNOLOGA BSICA FILOSOFA MERCADOS
DEBE
DEFINIR COMO ES LA ORGANIZACIN Y COMO QUERRA QUE SEA
SER LIMITADA PARA EXCLUIR ALGUNOS NEGOCIOS Y AMPLIA PARA CREAR OTROS DIFERENCIAR
A LA EMPRESA DE LAS DEMS
SER CLARA PARA QUE SEA BIEN COMPRENDIDA
SERVIR PARA EVALUAR ACT. PRESENTES Y
FUTURAS
-
GARANTIZA PROPSITO
UNNIME
BASE PARAASIGNAR
RECURSOS
ESTABLECEN UN CLIMA
ORGANIZACIONAL
PERMITEIDENTIFICARSE
CON ELPROPSITO DE LA
EMPRESA SI NOPUEDEN SALIR
PERMITECONVERTIR
OBJETIVOS ENUNA ESTRUCTURA
Y FUNCIONES
ESPECIFICARPROPSITOS YCONVERTIRLOSEN OBJETIVOS PARA EVALUAR
E S I M P O R T A N T E
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LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
DEBEN SER DESAFIANTES MENSURABLES CONSISTENTES RAZONABLES CLAROS
LAS ESTRATEGIAS SON UN MEDIO PARA ALCANZAR OBJETIVOS A LARGO PLAZO.EJEMPLO: EXPANSIN GEOGRFICA DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS,PENETRACIN EN EL MERCADO.EL ENCOGIMIENTO, LA DESINVERSIN.SE PUEDEN ESTABLECER OBJETIVOS PARA TODA LA EMPRESA Y OBJETIVOSESPECFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.
LAS ESTRATEGIAS SON UN MEDIO PARA ALCANZAR OBJETIVOS A LARGO PLAZO.EJEMPLO: EXPANSIN GEOGRFICA DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS,PENETRACIN EN EL MERCADO.EL ENCOGIMIENTO, LA DESINVERSIN.SE PUEDEN ESTABLECER OBJETIVOS PARA TODA LA EMPRESA Y OBJETIVOSESPECFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.
ESTABLECEN UN CURSO DE ACCIN.
AYUDAN A LA EVALUACIN PRODUCEN SINERGA REVELAN PRIORIDADES PERMITEN LA COORDINACIN SIENTAN LAS BASES PARA
PLANEAR, ORGANIZACIN, MOTIVAR Y CONTROLAR
SON LOS RESULTADOS ESPECFICOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIN BSICA EN UN PERODO
MAYOR EN UN AO
SON LOS RESULTADOS ESPECFICOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIN BSICA EN UN PERODO
MAYOR EN UN AO
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EJEMPLO DE LA JERARQUIA DE OBJETIVOS
OBJETIVO DE LA COMPAA A LARGO PLAZODUPLICAR LOS INGRESOS DE LA COMPAA EN DOS AOS POR
MEDIO DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIN (LOS INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DLARES
OBJETIVO DE LA COMPAA A LARGO PLAZODUPLICAR LOS INGRESOS DE LA COMPAA EN DOS AOS POR
MEDIO DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIN (LOS INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DLARES
DIVISIN I OBJETIVO ANUALAUMENTAR LOS INGRESOS DELA DIVISIN 40% ESTE AO Y 40% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 1MILLN DE DLARES
DIVISIN I OBJETIVO ANUALAUMENTAR LOS INGRESOS DELA DIVISIN 40% ESTE AO Y 40% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 1MILLN DE DLARES
DIVISIN II OBJETIVO ANUALAUMENTAR LOS INGRESOS DE LA
DIVISIN 40% ESTE AO Y 40% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5MILLONES DE DLARES
DIVISIN II OBJETIVO ANUALAUMENTAR LOS INGRESOS DE LA
DIVISIN 40% ESTE AO Y 40% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5MILLONES DE DLARES
DIVISIN III OBJETIVO ANUALAUMENTAR LOS INGRESOS DELA DIVISIN 50% ESTE AO Y 50% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 MILLONES DE DLARES
DIVISIN III OBJETIVO ANUALAUMENTAR LOS INGRESOS DELA DIVISIN 50% ESTE AO Y 50% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5 MILLONES DE DLARES
INVESTIGACIN YDESARROLLO OBJETIVO
ANUALDESARROLLAR DOS
PRODUCTOS NUEVOS ESTEAO QUE SE
COMERCIALICEN CON XITO
PRODUCCIN OBJETIVO ANUAL
ELEVAR LAEFICIENCIA DE
PRODUCCIN 30%ESTE AO
MERCADOTECNIAOBJETIVO ANUAL
AUMENTAR ELNMERO DE
VENDEDORES ENCUARENTA
DURANTE ESTE AO
FINANZASOBJETIVO ANUAL
OBTENERFINANCIAMIENTO ALARGO PLAZO POR400,000 DLARESEN EL SEMESTRE
ENTRANTE
PERSONAL OBJETIVO ANUAL
REDUCIR ELAUSENTISMO DELOS EMPLEADOS
DEL 10% AL 5% DE ESTE AO
COMPRASEMBARQUES
CONTROL DE CALIDAD
PUBLICIDADPROMOCIONES
INVESTIGACIONESRELACIONES PBLICAS
AUDITORIAS CONTABILIDADINVERSIONESCOBRANZA
CAPITAL DE TRABAJO
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NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
ALTERNAR LOS TERRITORIOS O CERRAR INSTALACIONES CREAR NUEVOS DEPARTAMENTOS O CERRAR INSTALACIONES CONTRATAR EMPLEADOS NUEVOS-MODIFICAR PRECIOS PREPARAR PRESUPUESTOS FINANCIEROS-CONTROL DE COSTOS CAMBIAR PUBLICIDAD CAPACITAR O CAMBIAR PERSONAL CREAR SISTEMA DE INFORMACIN TODO VARA DE UNA EMPRESA A OTRA
OBJETIVOS
LOS CONCEPTOS E INSTRUMENTOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS NO VARAN MUCHO DE UNA EMPRESA A OTRA
SE COORDINA CON UNAS CUANTAS PERSONAS
REQUIERE CUALIDADES INTUITIVAS Y ANALTICAS
PROCESO PRIMORDIALMENTE INTELECTUAL
CONCENTRARSE EN LA EFICACIA
COLOCAR LAS FUERZAS ANTES DE ENTRAR EN ACCIN
ADMINISTRAR LAS FUERZAS DURANTE LA ACCINCONCENTRARSE EN LA EFICIENCIA
PROCESO PRIMORDIALMENTE OPERATIVO
CAPACIDADES PARA LA MOTIVACIN Y LIDERAZGOSE COORDINA CON MUCHAS PERSONAS
SE REQUIEREN REALIZAR MUCHAS ACTIVIDADES
FORMULAR ESTRATEGIAS
DECIR QUE SE VA A
HACER ALGO
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
HACER ALGO
MS DIFCIL
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LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER
SEGN PORTER LAS ESTRATEGIAS PERMITEN OBTENER
VENTAJAS COMPETITIVAS POR:
LIDERAZGO EN COSTOS LA DIFERENCIACIN EL ENFOQUE
PRODUCCIN DE PRODUCTOS ESTANDAR, A PRECIOS BAJOS PARA CONSUMIDORES SENSIBLES A LOS PRECIOS.
PARA GRANDES EMPRESAS.
BUSCA LA PRODUCCIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LA INDUSTRIA DIRIGIDOS A CONSUMIDORES QUE SON RELATIVAMENTE SENSIBLES A LOS PRECIOS.
PARA GRANDES EMPRESAS.
PRODUCIR PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFACEN NECESIDADES DE GRUPOS PEQUEOS DE CONSUMIDORES.
PARA PEQUEAS EMPRESAS.
PORTER TAMBIN ACONSEJA QUE LAS EMPRESAS DEBEN SER BUENAS PARA TRANSFERIR CAPACIDADES Y EXPERIENCIAS ENTRE LAS UNIDADES AUTNOMAS DE NEGOCIACIONES PARA AS CONSEGUIR LA VENTAJA COMPETITIVA
REALIZAN ANLISIS DE COSTO-BENEFICIO PARA EVALUAR SI LAS UNIDADES PUEDEN COMPARTIR ACTIVIDADES Y RECURSOS. ESTO AUMENTA LA VENTAJA COMPETITIVA PORQUE REDUCE COSTOS O AUMENTA LA DIFERENCIACIN.
LOS ESTRATEGAS
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PENETRACIN EN EL MERCADO
1 DETERMINAR CON PRECISIN QUIENES SON LOS COMPETIDORES ACTUALES2 CONSEGUIR LA MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIN RESPECTO A:
3 CON ESTA INFORMACIN SE PODR DETERMINAR LA ESTRATEGIA A SEGUIRPARA PENETRAR EN EL MERCADO Y POSICIONAR EN L
* ACTIVIDADES
* PUNTOS FUERTES
* PRODUCTO* ACCESO A CAPITAL
* PUNTOS DBILES
* PARTICIPACIN
* POSICIONAMIENTO
* RELACIONES CON OTROS OTROS GRUPOS DE PODER ECONMICO
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MATRIZ PRODUCTO MERCADO
REALZAR LOS ATRIBUTOSDEL PRODUCTO PARA CAPTARMAYOR DEMANDA DEL MISMO
MERCADO
DESARROLLA UN NUEVO PRODUCTODENTRO DE SU LNEA DE PRODUCCIN
PARA VENDERLO EN EL MISMOMERCADO
SE DECIDE ORIENTAREL MISMO PRODUCTO
A MUCHOS MERCADOS
CONGLOMERADAAGREGAR NUEVOS
PRODUCTOS AOTROS CLIENTES
HORIZONTALADICIN DE PRODUCTOS
NUEVOS NO RELACIONADOSA LOS MISMOS CLIENTES
CONCENTRICAAGREGAR NUEVOS
PRODUCTOSRELACIONADOS A
CLIENTES ACTUALES
MERCADO EXISTENTE
MERCADO NUEVO
PRODUCTO EXISTENTE
PRODUCTO NUEVO
PENETRACIN DEL
MERCADO
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
EXPANSIN DEL
MERCADODIVERSIFICACIN
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TRATAR DE ADQUIRIR EL DOMINIO O UN MAYOR CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES. SE USA PARA EXPANDIRSE.EJEMPLO: FUSIONES, ADQUISICIONES Y ABSORCIONES. ADQUIRIR MAYOR NMERO DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA.
CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES. SE EMPLEA CUANDO LOS PROVEEDORES NO SON CONFIABLES, SON CAROS O NO SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.EJEMPLO: EXIGIR VENTA A CONSIGNACIN
PERMITE EL CONTROL DE DISTRIBUIDORES O DETALLISTAS.EJEMPLO: OTORGAR FRANQUICIAS PARA EXPANDIRSE.ABRIR NUEVAS TIENDAS O LOCALES
* LA INTEGRACIN HORIZONTAL
* LA INTEGRACIN HACIA ATRS
* LA INTEGRACIN HACIA ADELANTE
LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS
LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL
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ES LA APLICACIN DE DOS ESTRATEGIAS O MS AL MISMO TIEMPO. SON ARRIESGADAS PORQUE LOS RECURSOS Y LOS TALENTOS SE DISPERSAN DEMASIADO.EJEMPLO: DESINVERSIN, EL ENCOGIMIENTO Y LA LIQUIDACIN AL MISMO TIEMPO.
LA COMBINACIN
ES LA VENTA POR PARTE DE LOS ACTIVOS DE UNA COMPAA POR SU VALOR TANGIBLE. LIQUIDAR ES RECONOCER LA DERROTA PERO ES MEJOR QUE SEGUIR PERDIENDO.EJEMPLO: REMATAR LOS PRODUCTOS, EQUIPOS, MQUINAS
LA LIQUIDACIN
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ES LA VENTA DE UNA DIVISIN O PARTE DE LA EMPRESA SE USA PARA REUNIR CAPITAL PARA OTROS NEGOCIOS. EJEMPLO: VENDER NEGOCIOS RENTABLES O QUE NO ENCAJAN BIEN CON LOS OTROS NEGOCIOS.
LA DESINVERSIN
OCURRE CUANDO UNA ORGANIZACIN SE REAGRUPA MEDIANTE LA REDUCCIN DE COSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR UNA CADA DE SUS VENTAS Y UTILIDADES.EJEMPLO: VENTA DE TERRENOS, ELIMINAR ALGN PRODUCTO OBSOLETO, DESPIDO DE EMPLEADOS. LA QUIEBRA PUEDE SER EFECTIVA PARA ELUDIR PAGOS Y OBLIGACIONES.
EL ENCOGIMIENTO
CUANDO DOS COMPAAS O MS CONSTITUYEN UNA SOCIEDAD O CONSORCIO TEMPORAL CON EL OBJETO DE APROVECHAR ALGUNA OPORTUNIDAD.EJEMPLO: DOS COMPAAS COMPETIDORAS SE UNEN PARA HACER FRENTE A UNA NUEVA.
DE RIESGO COMPARTIDO (JOINT VENTURE)
-
ANALISIS FODATCNICAS DE ANLISIS DEAMBIENTE INTERNO Y DEL
ENTORNO.SUS ELEMENTOS SON:
F = FORTALEZAO = OPORTUNIDADES
D = DEBILIDADESA = AMENAZAS
PODER ELEGIR ESTRATEGIASQUE SE FUNDAMENTEN EN LAS
FORTALEZAS DE LA EMPRESA CONEL FIN DE EXPLOTAR LAS
OPORTUNIDADES, CONTRARRESTAR LOS RIESGOS Y CORREGIR LAS
DEBILIDADES
FINALIDAD
PARA QUE SE TENGAN XITO LAS EMPRESAS DESEEN SER CAPACES DE
IDENTIFICARFORTALEZAS DEBILIDADES
PUNTOS FUERTESQUE FACILITEN ELCUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
PARA ADAPTARSE EN FORMA RPIDA Y OPORTUNA
A LOS CAMBIOS DEL ENTORNOY QUE PUEDAN REPRESENTAR
PUNTOS DBILES QUESON OBSTCULOS PARA
EL CUMPLIMIENTO DEOBJETIVOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS O RIESGOS
SITUACIONES DEL MERCADOO DEL ENTORNO QUE PODRAN
FAVORECER EL LOGRO DE OBJETIVOS
APROVECHAR
SITUACIONES DEL MERCADOO DEL ENTORNO QUE PODRAN OBSTACULIZAR EL LOGRO DE
OBJETIVOS
HACER FRENTE
-
CONSIDERACIONES PARA EL ANLISIS FODA
EL ANALISIS FODA
PRETENDE EVALUAROPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EXTERNAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS
AISLAR LOS PROBLEMAS
QUE DEBE AFRONTAR DE LOS 4
FACTORES
DESPUS SE PODRN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS CLAVES
EXPLOTAR MEJOR LOS FACTORES POSITIVOS O
NEUTRALIZAR LOS FACTORES NEGATIVOS
TENER CONSCIENCIA DE LOS PROBLEMAS QUE
SE TIENE QUE ENFRENTAR
DETERMINAR LASPOSIBILIDADES REALESQUE TIENE LA EMPRESA
PARA LOGRAR LOSOBJETIVOS FIJADOS
QU PERMITE EL ANLISIS FODA?
-
COMO REALIZAR EL ANLISIS FODA1. ELABORAR LA HORA DE TRABAJO AGRUPANDO LOS FACTORES CLAVES
EN CADA CRITERIO SEGN SEAN F-O-D-A PARA LA EMPRESA. EJEMPLO
1. POCO ACCESO A LA MATERIA PRIMA.2. BAJOS NIVELES REMUNERATIVOS.3. PERSONAL CALIFICADO Y NO
CALIFICADO.4. NO HAY LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS.5. POCA CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS.
1. EXISTE ESTABILIDAD FINANCIER.2. SE CUENTA CON BUENA ESTRUCTURA DE
COSTOS.3. CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS
PRODUCTOS.4. BUENA CALIDAD DE LOS DISEOS.5. BUENAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.
DEBILIDADESFORTALEZAS
1. AVISOS PUBLICITARIOS POCOS EFICACES.
2. PRDIDA DE CLIENTES IMPORTANTES.3. RENTABILIDAD MUY BAJA.4. NO PODER PENETRAR EN EL MERCADO.5. PRDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA.
1. NECESIDAD DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS.3. INTRODUCCIN DE NUEVAS
TECNOLOGAS.4. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.5. AMPLIACIN DE LA BASE DE CLIENTES
AMENAZASOPORTUNIDADES
-
2. ELABORAR LA MATRIZ DE IMPACTO PARA SELECCIONAR LOS FACTORES QUE SERVIRN DE BASE PARA EL ANLISIS FODA. SE DEBE ESCOGER SOLAMENTE AQUELLOS QUE SEAN FUNDAMENTALES PARA EL XITO O FRACASO DE LA EMPRESA
X
X
X
X
X
X
X
1.PUBLICIDAD POCO EFICAZ.
2.PRDIDA DE CLIENTES
3.RENTABILIDAD MUY BAJA
4.NO PODER PENETRAR EN EL MCDO.
5.PRDIDA DE IMAGEN DE LA EMP.
X
X
X
1.POCO ACCESO A MATERIA PRIMA
2.BAJOS NIVELES DE SUELDOS
3.POCO PERSONAL CALIFICADO
4.NO LANZAN NUEVOS PRODUCTOS
5.POCA CLARIDAD DE OBJETIVOS
IMPACTOAMENAZAS
IMPACTODEBILIDADES
BAJOMEDIOALTOBAJOMEDIOALTO
X
X
X
X
X
1. NECESIDAD DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
2. APERTURA NUEVOS MERCADOS
3. HAY NUEVAS TECNOLOGAS
4. LANZAR NUEVOS PRODUCTOS
5. AMPLIACIN DE CLIENTES
X
X
X
X
X
1. HAY ESTABILIDAD FINANCIERA
2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS
3. GENERAR NUEVOS PRODUCTOS
4. CALIDAD DE DISEOS
5. RELACIONES CON CLIENTES
BAJOMEDIOALTOBAJOMEDIOALTO
IMPACTO
OPORTUNIDADES
IMPACTO
FORTALEZAS
-
3. HACER EL ANLISIS FODA CON LOS FACTORES DE MS ALTO IMPACTO SEAN POSITIVOS O NEGATIVOS PREGUNTNDOSE: COMO CONVERTIR UNA AMENAZA EN OPORTUNIDAD; COMO APROVECHAR UNA FORTALEZA, COMO ANTICIPARSE A LOS EFECTOS DE UNA EMPRESA Y COMO PREVENIR EL EFECTO DE UNA DEBILIDAD.EJEMPLO
ESTRATEGIA DAD3 A2 A3 CAPACITAR A NUESTRO PERSONAL PARA RECUPERAR A NUESTROS CLIENTES PERDIDOS Y ASAUMENTAR LA RENTABILIDAD.
ESTRATEGIA DOD1-O1 ASEGURAR LA COMPRA DE MATERIA PRIMA CON CONTRATO PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS.
DEBILIDADES1. POCO ACCESO A MATERIA PRIMA
3. POCO PERSONAL CALIFICADO
4. NO HAY LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.
ESTRATEGIAS FAF2 A4 SI TENEMOS BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS. PODEMOS PENETRAR EN EL MERCADO CON PRECIOS POR DEBAJO DE LA COMPETENCIA.
ESTRATEGIAS FOF4 O4 SI TENEMOS ALTA CALIDAD EN LOS DISEOS PODEMOS APROVECHAR LA OPORTUNIDAD DE LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO.
FORTALEZAS2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS
4. CALIDAD EN LOS CLIENTES
AMENAZAS2. PRDIDA DE CLIENTES
3. RENTABILIDAD MUY BAJA
4. NO PODER PENETRAR EN EL
MERCADO
OPORTUNIDADES2. APERTURA DE NUEVOS
MERCADOS
4. LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS.
MATRIZ DE ANALISIS FODA
-
RESUMEN DE ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIN VERTICAL LA INTEGRACIN HACIA DELANTE
- CONTROL DE DISTRIBUIDORES LA INTEGRACIN HACIA ATRS
- CONTROL SOBRE PROVEEDORES LA INTEGRACIN HORIZONTAL
- CONTROL DE COMPETIDORES
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
- AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO RELACIONADOS
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL- AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO NO
RELACIONADOS A LOS MISMOS CLIENTES LA INTEGRACIN HORIZONTAL
- CONTROL DE COMPETIDORES
PRODUCTO DIFERENTEPARA GRUPOS PEQUEOS GRANDES CANTIDADES CON MENOS COSTOS
DE DIFERENCIACIN DE ENFOQUE LIDERAZGO EN
COSTOS
ESTRATEGIAS GENERALES DE M. PORTER
ESTRATEGIAS INTENSIVAS PENETRACIN EN EL MERCADO
- MISMOS PRODUCTOS EN MISMOS MERCADOS DESARROLLO DEL MERCADO
- MISMOS PRODUCTOS EN ZONAS GEOGRFICASNUEVAS
DESARROLLO DEL PRODUCTO- MS VENTAS CON MEJOR O NUEVO PRODUCTO
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DE RIESGO COMPARTIDO
- DOS COMPETIDORES SE UNEN PARA HACER FRENTE A UNA TERCERA
DE ENCOGIMIENTO- SE LIBERA DE ALGN PRODUCTO O REDUCE
COSTOS O PERSONAL PARA REVERTIR UNA CADA DE VENTAS
DESINVERSIN- VENTA DE UNA DIVISIN O PARTE DE LA EMPRESA
LIQUIDACIN- VENTA POR PARTES DE LOS ACTIVOS POR SU VALOR TANGIBLE
COMBINACIN- APLICACIN DE 2 O MS ESTRATEGIAS AL
MISMO TIEMPO
-
ELECCIN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR
IMPLICA TOMAR UNA DECISIN
VARIAS ALTERNATIVAS
LA QUE MEJOR AYUDE A LOGRAR
PARA ESTO HAY CRITERIOS
CUAL SERALA MEJOR?
OBJETIVOSMISIN
LA ESTRATEGIA SELECCIONADA DEBE REVISARSE PERIDICAMENTE DEBIDOA LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA
LA ESTRATEGIA SELECCIONADA DEBE REVISARSE PERIDICAMENTE DEBIDOA LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA
LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN LAS OPORTUNIDADES DEL SECTOR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES LA POSICIN COMPETITIVA EL NIVEL DE RIESGO A ASUMIR EL GRADO DE DEPENDENCIA ADEMS, LOS RECURSOS QUE SE VAN A NECESITAR LA FACTIBILIDAD Y DESEABILIDAD
-
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
OBJETIVOS DE PRODUCCIN
OBJETIVOS DE MARKETING
OBJETIVOS DE FINANZAS
GERENCIAGENERAL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
ACTIVIDADES DE MATERIA PRIMAPROVEEDORES
NUEVOS PRODUCTOSTECNOLOGA
DEPARTAMENTO DE MARKETING
ACTIVIDADES DEVENTASPRECIOS
PROMOCINPUBLICIDAD
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
ACTIVIDADES DE CRDITOS
REINVERSIONESAMORTIZACIONES
PRSTAMOS
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN
ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE FINANZAS
-
LOS PLANES ESTRATGICOS
LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE SER TRADUCIDA EN ACCIONES QUE PERMITANALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DEL TIEMPO PREVISTO
ESTO SE HACE A TRAVS DE LOS PLANES ESTRATGICOS QUE INDICANDE MANERA DETALLADA LO SIGUIENTE
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO A OFRECER
LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE
CADA DPTO.
LAS ACTIVIDADES DE CADA DPTO. DE ACUERDO A LA
ESTRATEGIA
CRONOGRAMA INDICANDO EL INICIO Y TRMINO DE CADA
ACTIVIDAD
EL MERCADO OBJETIVO
RESPONSABLES DE LA EJECUCIN
EL PRESUPUESTO DE CADA DEPARTAMENTO
UN PLAN ESTRATGICO ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DECIDEANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS
SON NECESARIOS, TODO DENTRO DEL MARCO DE LA ESTRATEGIAELEGIDA
UN PLAN ESTRATGICO ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DECIDEANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS
SON NECESARIOS, TODO DENTRO DEL MARCO DE LA ESTRATEGIAELEGIDA
-
COMO PREPARA PLANES ESTRATGICOS
Humanos Operativos Capital Termino Inicio De apoyo Primaria
Informes
tcnicosNingunoNinguno
Julio 2007
Gerencia de Mercadotecnia finan/ operac.
Gerencia General
Entrega de Est. De Localizacin
de mercado
Informe tcnico de financiacin
NingunoNingunoOctubre 2006
Agosto 2006
Gerencia de finanzas
Gerencia General
Financiamiento del proyecto
Contrato de servicios de supervisin
NingunoNinguno$ 10,000Junio
2006Marzo 2006
Gerencia de operaciones
Gerencia General
Supervisin del estudio del mercado
Informe del estudio de factibilidad
NingunoNinguno$ 20,000Junio 2006
Marzo 2006
Gerencia de operaciones
Gerencia General
Desarrollo de la investigacin
Minuta del estudio jurdico.
Informe Tcnico
Ninguno Ninguno $ 3,000Febrero
2006Enero 2006
Gerencia Mercadotecnia
Gerencia General
Inicio Fase 1
Contrato de estudios de Inv. De Mercado
Mecanismos de retroalimentacin
recursosPrograma Responsabilidad Principales eventos fases y
logros
OBJETIVO A LARGO PLAZO: Introducir en el mercado Europeo el consumo de Maca deshidratada en paquetes de 250 gramos instalando la primera planta en Espaa para el mes de enero del ao 2010
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Informe tcnico
Jefe de prod, 10 obreros y
25 operarios
Ninguno Marzo
2009
Enero
2009Gerencia de produccin
Gerencia Operaciones
Inicio de Fab. De Maca
deshidratada
Informes de Recepcin
Jefe almacn 5 operarios
Ninguno Diciembre
2008Octubre
2008Gerencia de
mercadotecniaGerencia Operaciones
Inicio Fase 3
Recepcin y alm. De mat.
Prima
Informes tcnicos y planos
5 ingenieros
20 obreros
Instalacin de equipos
$2,000$ 5,000
Setiembre
2008
Julio
2008Jefe de
produccinGerencia
Operaciones
Trmino fase 2 Adecuacin de maquinarias y
procesos
Informes de contratacin capacitacin
NingunoNinguno $20,000Junio 2008Abril
2008Jefe de
produccinJefe de personal
Contratacin y capacitacin de
personal
Informes tcnicos
contratos y planos
5 ingenieros
20 obreros
Maquina construcc.
$5,000$10,000
Marzo 2006
Enero
2007Jefe de
produccinGerencia
Operaciones
Ampliacin de Planta y Const. De almacn
Contrato Estudio Jurdico
NingunoNinguno$20,000Diciembre
2007Octubre 2007
Gerencia de operaciones
Gerencia General
Contrato Entrega
Materia Prima
Contrato Jurdico de Prstamo
NingunoNinguno$40,000Setiembre
2007Marzo
2007Gerencia de
finanzas
Gerencia General
Inicio Fase 2
Prstamo para ejecucin
Contrato Estudio Jurdico
NingunoNingunoJunio
2007
Abril
2007
Gerencia Mercadotecnia
Operaciones
Gerencia General
Trmino Fase 1
Compra Venta
Con Espaa
-
Informes
Mensuales
Jefe de ventas 40
vend.$ 20,000$ 40,000
Diciembre
2010
Julio
2010
Gerencia de
MercadotecniaGerencia
Operaciones
Continuacin de fabricacin y
venta
Informes
Mensuales
Jefe de ventas 20
vend.$ 10,000$ 30,000
Junio
2010Abril 2010
Gerencia de
Mercadotecnia
Gerencia
Operaciones
Inicio fabricacin
maca procesada
Informe
Estudio Jurdico
Ninguno $ 5,000$ 20,000Marzo
2010
Enero
2010
G. Mercadot.
G. Finanzas
G. Operaciones
Gerencia
General
Inicio Fase 5
Contratacin de local en Espaa
Informes tcnicos
mensualesNingunoNinguno
Diciembre 2009
Octubre 2009
Gerencia de Mercadotecnia
Gerencia de produccin
Trmino Fase 4
Continuacin entregas
mensuales
Informes tcnicos letras y
facturasNingunoNinguno
Setiembre 2009
Julio
2009Gerencia de
finanzasGerencia
Operaciones
Inicio de pago de prstamo a acreedores
Informe econmico de
ingresosNinguno Ninguno
Setiembre 2009
Julio
2009
Jefe de
Ventas
Gerencia
Mercadotecnia
Trmino Fase 4
Embarque 1era. Remesa
Informes mensuales
Jefe prod. 2 superv. 10 obreros
Ninguno Junio
2009
Abril
2009Jefe de
ProduccinGerencia
Operaciones
Trmino Fase 3
Fab. Y almac. De 10 toneladas
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ESQUEMA BSICO PARA LA SIMULACION DE UN PLAN ESTRATGICO
I. INTRODUCCION1.1 Breve resea histrica1.2 Descripcin de la organizacin y funciones de la Empresa.1.3 Situacin actual respecto al planeamiento.
II. FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO2. Premisas del Plan Estratgico
2.1 El Pensamiento Estratgico2.2 Los Valores de la Empresa2.3 Descripcin de la Visin2.4 Declaracin de la Misin
3. Descripcin del Ambiente o Entorno3.1 Los Factores Macroambientales3.2 Principales Amenazas de los Competidores3.3 Efectos del Poder Negociador de los Clientes y Proveedores.
-
4. Formulacin de los Objetivos Estratgicos4.1 Objetivos sobre los productos4.2 Objetivos sobre el Mercado4.3 Objetivos Financieros4.4 Objetivos Sociales4.5 Otros Objetivos
5. Definicin de Alternativas Estratgicas5.1Anlisis de los factores Macroambientales y Determinacin
de las Oportunidades y Amenazas.5.2 Anlisis de los Competidores y del Poder de Negociacin
de los clientes y proveedores y determinacin de otras oportunidades y amenazas.
5.3 Anlisis interno de la empresa y determinacin de las fortalezas y debilidades.
-
6. Seleccin y evaluacin de las oportunidades amenazas, fortalezas y debilidades y determinacin de las estrategias a seguir (matriz FODA)
7. Los Planes Estratgicos7.1 Actividades o polticas a desarrollar7.2 Recursos necesarios7.3 Presupuesto requerido7.4 Rediseo de la estructura organizacional
8. Implementacin del Plan Estratgico8.1 Difusin del plan8.2 Motivacin del personal8.3 Puesta en marcha
9. Control y Evaluacin del Plan Estratgico9.1 Medios de Control9.2 Evaluacin9.3 Retroalimentacin
-
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO
* RETROALIMENTACIN
* EVALUACION DEL PLAN
* MEDIOS DE CONTROL
3. CONTROL Y EVALUACION
* EJECUCIN
* MOTIVACIN
* DIFUSIN DEL PLAN
2. IMPLEMENTACION DEL PLAN
* REDISEO ESTRUCTURA
* PRESUPUESTO REQUERIDO
* RECURSOS NECESARIOS
* ACTIVIDADES O POLTICAS
1. ACTIVIDADES PREVIAS
DICNOVOCTSETAGOJULJUNMAYABRMARFEBENEACTIVIDADES / MESES
-
IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICODISEO O REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA REQUERIDA POR LA ESTRATEGIA
ESTRUCTURA ACTUAL
ESTRATEGIA
NUEVA SITUACIN DE LA EMPRESA
EL XITO RADICA EN ELADECUADO PROCESODE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN
MISIN
NO DEBE SER MUY FORMAL
ORGANIZARSE POR PROCESOS
FLEXIBLE PARAADAPTARSE
DEBE SER PLANAREDUCE SUPERVISIN
DESCENTRALIZADACLARIDAD
-
3. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATGICO
DESPUS DE HABERSE DIFUNDIDO
Y DESPUS DE HABERSE MOTIVADO AL PERSONAL
SE INICIAN LAS DECISIONES PARA CONVERTIREL PLAN ESTRATGICO EN ACCIONES CONCRETAS
EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ES TAREA PERMANENTE QUE CONSISTE ENPONER EN ACCIN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIN, MARKETING, FINANCIERA,
ETC. CONTENIDOS EN EL PLAN ESTRATGICO. PARA ELLO SER NECESARIOADECUAR LA ESTRUCTURA ORGNICA, FORMULAR EL PRESUPUESTO REQUERIDO,DISPONER DE LOS MEDIOS Y RECURSOS AS COMO DE PERSONAL PARA QUE LASACTIVIDADES SE DESARROLLEN NORMALMENTE Y AS CUMPLIR LOS OBJETIVOS
FINALMENTE EL PROCESO DE EJECUCIN REQUIERE DE UN SISTEMA EFECTIVO DE INFORMACIN QUE PERMITA EL CONTROL PERMANENTE PARA TOMAR LAS
ACCIONES CORRECTIVAS OPORTUNAS Y ADECUADAS
-
2. MOTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA
EL PLAN ESTRATGICO NO SOLO DEBE SER ADECUADAMENTE DIVULGADOA LOS NIVELES PERTINENTES SINO BIEN ENTENDIDO Y ACEPTADO POR TODOS
TODO ESTO SE LOGRA CREANDO UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLEMEDIANTE ACCIONES DE CAPACITACIN, PROMOCIN, POLTICA DE INCENTIVOS,
DE PUERTAS ABIERTAS, DE SALARIOS, ETC.
TODO ESTO SE LOGRA CREANDO UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLEMEDIANTE ACCIONES DE CAPACITACIN, PROMOCIN, POLTICA DE INCENTIVOS,
DE PUERTAS ABIERTAS, DE SALARIOS, ETC.
LOS DIRECTIVOS Y ENCARGADOSDE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS
DEBEN ACEPTAR LOSOBJETIVOS DEL PLAN
COMO GUAS DE MAYORJERARQUIA EN LA
FORMULACIN DE SUSOBJETIVOS DE
OPERACIN
LOS TRABAJADORES DETODOS LOS NIVELES
SE DEBEN IDENTIFICARTAMBIN Y TRABAJAR
PARA LOGRAR LOSMISMOS OBJETIVOS
ACEPTAR LA ESTRATEGIACOMO UN MARCO DEREFERENCIA PARASUS ACTIVIDADES
COTIDIANAS
-
IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO1. DIFUSIN DEL PLAN ESTRATGICO
PROTEGIENDO LA INFORMACIN CONFIDENCIAL, LA EMPRESA DEBE DEFINIR LA PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIN QU DEBE RECIBIR CADA NIVEL A FIN DE
QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE LESEAN NECESARIAS
PROTEGIENDO LA INFORMACIN CONFIDENCIAL, LA EMPRESA DEBE DEFINIR LA PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIN QU DEBE RECIBIR CADA NIVEL A FIN DE
QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE LESEAN NECESARIAS
OBJETIVOS DE LA DIFUSINDEL PLAN
CONSOLIDAR EL PROCESODE COMUNICACIN INT.
PROPICIAR LA PARTICIPACINEN LOS PLANES
FACILITAR EL TRABAJO ENEQUIPO
ESTIMULAR EL COMPROMISODE LOS COLABORADORES
CONSOLIDAR UNA CULTURA ESTRATGICA
ESTIMULAR LA RETROALIMENTACIN
-
LA DIFUSIN DEL PLAN
NO SE DEBE DIVULGAR A TODOS EN EL MISMO NIVEL
HACERLO DE ACUERDO CON EL GRADO DE COMPROMISO
QUE SE TENGA CON LA EMPRESA
EJEMPLO A LOS TRABAJADORES
OPERATIVOS LES INTERESA
CONOCER EL PLAN OPERATIVO A CORTO
PLAZO
EL ROL DEL EMPRESARIO ES DE DIFUNDIR LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y LUGAR QUE LO
INTERNALICEN SUS COLABORADORES
VALORES MISIN, VISIN Y OBJETIVOS
COMO SE LOGRARAN Y CUAL ES EL APORTE DE CADA UNO
LA DIVULGACIN DEBE SER UNA ACTIVIDAD PERMANENTE Y
PERIDICAMENTE DEBE DIFUNDIRSE EL AVANCE Y LOS
RESULTADOS
TODO ESTO SIRVE PARA LOGRAR COMPROMISO, PERTENENCIA, PARTICIPACIN
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
REALIZAR UN SEMINARIO PARA TODO EL PERSONALESCRITA Y VERBAL
GERENCIA GENERAL
ASESORLEGAL
PERSONAL CONTAB
GERENCIA OPERACIONAL
GERENCIAVENTAS
GERENCIA FINANZAS
VENTAS NORTE
VENTASSUR
INV. Y DES.OFIC. ADMINIST
LA RESPONSABILIDAD RECAE EN EL EQUIPO GERENCIAL
-
CMO PREPARAR PLANES ESTRATGICOS DE ACCIN
1. PRINCIPALES EVENTOS, FASES, LOGROS: IDENTIFICA PUNTOS PRINCIPALES EN RUTA O.L.P.EJEMPLO: PROYECTO NUEVO PRODUCTO: INV. MERCADO ANLISIS TCNICO DISEO
FASE IPUNTO DE DECISIN (CRTICO)
LOGROFABRICACIN VENTA SERVICIO
LOGROPUNTO DE DECISIN PUNTO DE DECISIN (CRTICO)
LOGRO LOGROF A S E 2
2. RESPONSABILIDAD PRIMARIA Y DE APOYO: (VER EJEMPLOS PAG. 72 Y 73) COLABORADORLA PERSONA O UNIDAD ENCARGADA DE CADA PASO DEL P.E.A.
3. PROGRAMA: INDICA FECHA DE INICIO Y TRMINO TRIMESTRALES FLEXIBLES4. RECURSOS CAPITAL: MONTOS DE COMPRAS, INSTALACIONES, EQUIPOS. NO GASTOS DE OPERACIN OPERATIVOS: APOYAN A PLANES ESTRATGICOS ESTN O NO PRESUPUESTADOS HUMANOS: TIPOS DE PESONAL QUE SE REQUIEREN PARA CADA PASO (ESP. O ESCASOS)5. MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN: FORMA DE INFORMAR AVANCES COMPLEJOS O SIMPLES
RECURSOSPROGRAMARESPONSABILIDAD
1. INV. MERCADO2. ANALISTICO3. DISEO4. FABRICACIN
MECANISMO DE RETROALI-MENTACINHUMANOSOPERATIVOSCAPITALTERMINOINICIODE APOYO
PRIMARIA
EVENTOS FASES Y LOGROS
PRINCIPALES
OBJETIVO A LARGO PLAZO ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
-
ELABORACIN DE PRESUPUESTO
EL PLAN ESTRATGICO
OBLIGA A PREPARAR UN PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DEVENTAS
DE PRODUCCINMATERIA PRIMA
MANO DE OBRA DIRECTACOSTOS INDIRECTOS
DE FABRICACINGASTOS ADMINIST.
FLUJO DE CAJAPROYECTADO
ESTADO DE PRDIDASY GANANCIAS
BALANCE GENERAL
DENTRO DEL TIEMPOPREVISTO EN EL PLAN
ESTRATGICOCOLOCARLOS EN LAVIGENCIA DE CADA
AO
QUE IDENTIFIQUE Y CUANTIFIQUE LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIN DEL
PLAN ESTRATGICO
-
MEJORA LA PLANEACIN
FIJAR ATENCIN OBJETIVOS FORMA
MAS DETALLADOS EN 1ER AO
AYUDAN A COORDINAR
PROPOSITO DE LOS PRESUPUESTOS
EXPRESAR FINES FORMA CUANTITAT.
ESPECIFICAN MEDIOS Y FINES
PROPSITOS DE LOS PRESUPUESTOS
-
GERENCIA
PRODUCCION PERSONAL VENTAS
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA PUBLICIDAD
COMO COORDINAN LOS PRESUPUESTOS
-
COMO SE FORMULAN LOS PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO DE VENTAS POR AOPRODUCTO UNIDADES PRECIO TOTAL
VENTAS
1234
20,00030,00050,0005,000
S/ 20.0030.0015.0050.00
400,000900.000750.000250.0002300.000
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
DescripcinPRODUCTO
1 2 3 4
Cantidad Inv. FinalTotal Requerido
Menos Principios Inv.Prod. Requerido
20.0005.000
25.000
3.00022.000
30.000 50.000 5.000
-
UNIDAD DE MATERIA PRIMA
DescripcinPRODUCTOS
1 2 3 4 Total
Estao(Libras)
CobreAluminio
10.000 5.000 2.000 1.000 18.000
-
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA
Material Produccin Inv. Final TotalMenos Inv.
Inicial
Para comprar
se
Precio Costo
Estao 18.000 8.000 26.000 6.000 20.000 15.00 300.000
Cobre
Aluminio
500.000
-
PRESUPUESTO LABORAL DIRECTO
PRODUCTOCantidad que
debe ser producida
Horas laborales
estndar por unidad
Labor estndar total.
Presupuesto a S/5.000 x H Lab.
estndar.
1234
22.000 2 44.000 220.000
600.000
ESTADO FINANCIERO
- Ingreso por Ventas anticipadas 2300.000 - Egresos
- Com pra de M ateria prim a 500.000 - M ano de Obra Directa 600.000 - Gastos Indirectos 700.000
TOTAL 1800.000 UTILIDAD 500.000
2.300.000 2300.000
-
LAS POLTICAS
SON EL MEDIO QUE SE UTILIZAR PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOSANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA REFORZAR LAS ACTIVIDADES YALCANZAR LOS OBJETIVOS.SIRVEN DE GUA PARA TOMAR DECISIONES Y EN SITUACIONESREITERATIVAS.
SON EL MEDIO QUE SE UTILIZAR PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOSANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA REFORZAR LAS ACTIVIDADES YALCANZAR LOS OBJETIVOS.SIRVEN DE GUA PARA TOMAR DECISIONES Y EN SITUACIONESREITERATIVAS.
GERENCIA
FINANZASCONTABIL.
MARKETING PRODUCCIN FINANZAS
ASCENSOS ANTES DE CONTRATOS EXTERNOS.
CONTRATACIN EXCLUSIVA DE TITULADOS PARA CARGOS PROFESIONALES.
FIJACIN DE PRECIOS COMPETITIVOS.
SE ENUNCIAN A TRAVS DE LAS ACTIVIDADES SE ESTABLECEN
A NIVELCORPORATIVO
EJEMPLOS DE POLTICAS PUEDEN SER:
SE APLICAN A TODA LA ORG.A NIVEL DE DIVISIONES A NIVEL DE DEPARTAMENTO A NIVEL DE FUNCONES, ETC.
SON MUY IMPORTANTES PARA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS
INVESTIG. DESARR.
-
L A S P O L T I C A S
FACILITAN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Y GUAN LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS SE REFIERE A LAS DIRECTIVAS, LOS MTODOS, LOS PROCEDIMIENTOS, LAS REGLAS, LAS FORMAS
Y LAS POLTICAS ADMINISTRATIVAS DE TRABAJO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS. SON LOS INSTRUMENTOS QUE SIRVEN PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS. ACLARAN LO QUE SE PUEDE Y LO QUE NO SE PUEDE HACER PARA ALCANZAR OBJETIVOS. COMUNICAN A LOS EMPLEADOS Y GERENTES LO QUE SE ESPEA DE ELLOS. SIENTAN LAS BASES PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO. PERMITE LA COORDINACIN ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA. DISMINUYEN LA CANTIDAD DE TIEMPO DE LOS GERENTES PARA TOMAR DECISIONES. ACLARAN QUIEN HAR QUE TRABAJO Y EN QU MOMENTO. PROPICIAN LA DELEGACIN DE TOMA DE DECISIONES A NIVELES ADECUADOS. EL MANUAL DE POLTICAS SIRVE PARA GUIAR Y DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO. SE PUEDEN IMPLEMENTAR EN TODAS LAS DIVISIONES Y DEPARTAMENTOS. SIRVEN PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Y ALCANZAR OBJETIVOS. REPRESENTAN UN MEDIO PARA IMPLEMENTAR DECISIONES ESTRATGICAS.
EJEMPLO DE OBJETIVO-ESTRATEGIAS Y POLTICASOBJETIVO: AMPLIAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO A LA ZONA NORTE Y SUR DEL
PAS PARA EL AO 2003ESTRATEGIA: ADQUIRIR UNA CADENA DE TIENDAS MINORISTAS PARA ALCANZAR NUESTROS
OBJETIVOS.POLTICAS: 1. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA ESTARN ABIERTAS LOS DAS SBADO Y DOMINGOS
DE 9:00 A 21:00 HORAS2. TODAS LAS TIENDAS DEBERN ENTREGAR UN INFOME MENSUAL DE ACTIVIDADES.3. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA APORTARN MENSUALMENTE EL 5% DE SUS
UTILIDADES4. SE ROTAR DE PUESTOS AL PERSONAL CADA 3 MESES.
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ENFOQUES PARA MANEJAR Y RESOLVER CONFLICTOS
TRES ENFOQUES
DESVIAR CONFLICTOS1. EVITAR CONFLICTOS CONFRONTAR CONFLICTOS
INCLUYE IGNORAR LOS CONFLICTOS PARA QUE SE RESUELVAN SOLOS. TAMBIEN SE PUEDE SEPARAR A PERSONAS O GRUPOS PARA QUE NO TENGAN CONTACTO.EL TIEMPO TODO LO CURA AL PRINCIPIO EXISTEN RECLAMOS. DESPUS SE OLVIDAN DIFERENCIAS.
PUEDE INCLUIR: LIMAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS PARTES ACENTUAR LAS SIMILITUDES Y LOS INTERESES COMUNES LLEGAR A UN COMPROMISO QUE NO EXISTA GANADOR NI PERDEDOR. SE PUEDE RECURRIR AL MANDO DE LA MAYORA O A UNA AUTORIDAD SUPERIOR.
SE PUEDE INTERCAMBIAR PERSONAS ENTRE LAS PARTES EN CONFLICTO. ESTO PERMITE A CADA UNO APRECIAR EL PUNTO DE VISTA DEL OTRO.
TAMBIN EN REUNIONES EN QUE LAS PARTES EN CONFLICTO PRESENTEN SUS OPINIONES Y RESUELVAN SUS DIFERENCIAS.
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ASIGNACIN DE RECURSOS
PERMITE LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
PERMITEN QUE SE ALCANCEN LOS OBJETIVOS
LA ASIGNACIN EFICAZ NO GARANTIZA LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
LOS PROGRAMAS
EL PERSONAL
SE REQUIERE
EL COMPROMISO
EL CONTROL
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS MATERIALES
RECURSOS DE PERSONAL
RECURSOS TECNOLGICOS
DE ACUERDO CON LAS PRIORIDADES DE OBJETIVOS ANUALES
ES PERJUDICIAL ASIGNAR RECURSOS POR OTRAS RAZONES EXISTEN 4
TIPOS
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LOS CONFLICTOS SON INEVITABLES POR ESO HAY QUE MANEJARLOS ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEO.
LOS CONFLICTOS NO SIEMPRE SON MALOS. LA AUSENCIA DE CONFLICTOS PUEDE ESTAR INDICANDO INDIFERENCIA.
LOS CONFLICTOS SON INEVITABLES POR ESO HAY QUE MANEJARLOS ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEO.
LOS CONFLICTOS NO SIEMPRE SON MALOS. LA AUSENCIA DE CONFLICTOS PUEDE ESTAR INDICANDO INDIFERENCIA.
CMO MANEJAR LOS CONFLICTOSLA INTERDEPENDENCIA
DE LOS OBJETIVOSCOMPETENCIA POR
OBTENER RECURSOSCONDUCE A LOS
CONFLICTOS
DESACUERDO ENTRE DOS PARTES O MS, RESPECTO A UN ASUNTO O MS
ESTABLECER OBJETIVOS PUEDE PRODUCIR CONFLICTOS PORQUE HAY
QUE DECIDIR ENTRE
CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LAS
UTILIDADES O AL CRECIMIENTO
AL MARGEN DE UTILIDAD O A LA PARTICIPACIN EN
EL MERCADO
A LA PENETRACIN EN EL MERCADO O AL
DESARROLLO DEL MERCADO
AL CRECIMIENTO O A LA ESTABILIDAD
A CORRER MUCHOS RIESGOS O POCOS
