PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE ELECTRONOROESTE S. …

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE ELECTRONOROESTE S. A. 2017-2021

TERCERA MODIFICACIÓN

Plan Estratégico Institucional de ELECTRONOROESTE S.A. 2017-2021

INDICE

PRESENTACIÓN ....................................................................................... 1

1 MARCO INSTITUCIONAL ......................................................................2

1.1. Síntesis de ELECTRONOROESTE S.A .................................................... 2

1.2. Síntesis del Plan Estratégico del Sector ..................................... 5

1.2.1 PESEM 2016-2021 ...................................................................... 5

1.2.2 Plan Estratégico Corporativo FONAFE 2017-2021 .....................12

2 DIAGNÓSTICO .....................................................................................16

2.1 Diagnóstico externo ................................................................. 16

2.1.1 Factores económicos… ............................................................ 16

2.1.2 Factores Políticos ..................................................................... 24

2.1.3 Factores Sociales ...................................................................... 25

2.1.4 Factores Ambientales ................................................................ 29

2.2 Diagnóstico interno .................................................................. 30

2.2.1 Cobertura Electronoroeste S.A ................................................. 30

2.2.2 Estados Financieros de Electronoroeste S.A… ......................... 31

2.2.3 Inversiones FBK ........................................................................32

2.2.4 Gestión Comercial .................................................................... 33

2.2.5 Satisfacción de los consumidores ............................................. 34

2.2.6 Clientes ..................................................................................... 34

2.2.7 Recursos Humanos ................................................................... 35

2.2.8 Calidad de Suministro… ............................................................ 36

2.2.9 Tecnología de la información y comunicaciones ....................... 36

2.2.10 Cadena de valor… ................................................................... 38

2.3 Grupo de interés .......................................................................... 38

2.4 Matriz y análisis FODA… ............................................................... 41

Plan Estratégico Institucional de ELECTRONOROESTE S.A. 2017-2021

3 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS ........................................................... 45

3.1. Misión .........................................................................................45

3.2. Visión ......................................................................................... 45

3.3. Valores y Principios ................................................................... 45

4 EJES Y MAPA ESTRATÉGICO ................................................................. 46

4.1 Ejes Estratégicos ........................................................................... 46

4.2 Mapa Estratégico ........................................................................... 49

5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES (OEI) .......................... 51

6 ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES (AEI) ............................ 53

6.1 Acciones Estratégicas..................................................................... 53

7 RUTA ESTRATÉGICA .............................................................................. 54

ANEXOS ................................................................................................. 56

Plan Estratégico Institucional de ELECTRONOROESTE S.A. 2017-2021 1

PRESENTACIÓN

Electronoroeste S.A. ha formulado su Plan Estratégico Institucional para los próximos cinco años, con el objeto de alcanzar su Visión al 2021; alineado al Plan Estratégico Corporativo 2017-2021 de FONAFE (PEC), que a su vez se encuentra concordado y alineado con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Actualizado – Perú hacia el 2021 (PEDN), así como con los lineamientos del Sector de Energía y Minas formulado en el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM), y a los Objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas.

El presente documento Plan Estratégico Institucional (PEI) de Electronoroeste S.A., contiene siete secciones y anexos.

En la primera sección se presenta el Marco Institucional de la empresa, donde se hace referencia a los datos generales de la empresa, su constitución, objeto social, reseña histórica y una síntesis del Plan Estratégico del Sector.

En la segunda sección se presenta, el diagnóstico estratégico de la empresa. A nivel externo se describen los factores económicos, políticos, sociales y ambientales que tienen impacto en la gestión. A nivel interno, se presenta el desempeño de la empresa en los aspectos económico financiero, inversiones, comercial, tecnologías de la información, recursos humanos y calidad de los servicios. Asimismo se describe los grupos de interés, y el análisis FODA, que resume las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades priorizadas por la empresa.

En la tercera sección se presenta los fundamentos estratégicos como la misión, visión, valores y principios empresariales, los que hacen referencia al propósito y razón de ser de la empresa y sus expectativas al 2021.

En la cuarta sección se presentan los seis ejes estratégicos en los cuales la empresa enfocará su estrategia para los próximos 5 años, así como el mapa estratégico, que representa la interrelación entre los objetivos estratégicos, formulados considerando los ejes y perspectivas estratégicas.

En la quinta sección se presentan los ocho objetivos estratégicos institucionales, así como los 15 indicadores y metas correspondientes; los cuales servirán de base para el monitoreo de la implementación de la estrategia de la empresa.

En la sexta sección se presentan las 24 acciones estratégicas necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos estratégicos, así como los indicadores y metas correspondientes, los cuales servirán de base para el monitoreo de las actividades a ser desarrolladas por las áreas responsables.

En la séptima sección se presenta la ruta estratégica, que establece la priorización de las acciones estratégicas para lograr mayor efectividad en la implementación de la estrategia a desarrollar, y sus responsables.


1. MARCO INSTITUCIONAL

1.1. Síntesis de ELECTRONOROESTE S.A.

Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad ELECTRONOROESTE S.A. es una empresa de servicio público de economía mixta que opera en el rubro electricidad mediante la distribución y comercialización de energía eléctrica adquirida a empresas generadoras. En adición y en menor medida, desarrolla actividades de generación de energía eléctrica en sistemas aislados. Pertenece al Grupo Distriluz y forma parte de las empresas que se encuentran bajo el ámbito del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), su domicilio legal es Calle Callao No. 875, Piura, Departamento de Piura. Su central telefónica es (51) (073) 284030 y su facsímil es (51) (073) 284030 Anexo 81122. ELECTRONOROESTE S.A. cuenta en la actualidad con seis (06) unidades de negocio y un (01) Servicio Mayor.

ELECTRONOROESTE S.A. fue autorizada a operar el 13 de abril de 1988; mediante Resolución Ministerial No. 082-88EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas, y su constitución como empresa pública de derecho privado se formalizó mediante escritura pública del 2 de Septiembre de 1988.

Las actividades de ELECTRONOROESTE S.A son reguladas por el Decreto Legislativo No. 25844; Ley de Concesiones Eléctricas del 6 de noviembre de 1992 y su reglamento, cuyas disposiciones establecen un sistema de precios regulados a usuario final y un régimen de libertad de precios para los servicios que puedan efectuarse en condiciones de competencia.

La formación de tarifas de suministro de energía eléctrica a los clientes regulados es determinada por la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria de OSINERGMIN (GART) de acuerdo con los criterios establecidos en la Ley de Concesiones Eléctricas y su Reglamento, desarrollando un modelo de competencia por comparación (Empresa Modelo). Las tarifas a los clientes libres son negociadas libremente entre las partes, pudiendo ser estas últimas empresas distribuidoras o generadoras.

ELECTRONOROESTE S.A. tiene presencia en dos regiones del país (Piura y Tumbes), subdividiendo estas áreas en seis Unidades de Negocio y un Servicio Mayor Sechura, para efectos operativos y administrativos. Tiene un área de concesión de 667,78 Km2 que abarca el territorio dentro del cual opera la empresa. La otra zona es conocida como área de influencia, debido a que aunque se ubique fuera del área de concesión, la empresa puede prestar servicios de distribución con las partes aledañas, previo acuerdo con estos clientes, ya sean las autoridades locales o empresas privadas.


Cuadro 1. Datos relevantes al 31.12.2016

Gráfico 1. Área de influencia y concesión


Reseña Histórica de ELECTRONOROESTE S.A.

La historia de la empresa se inicia cuando en el año 1958; se crea la Empresa Energía de Piura (EEPSA), posteriormente esta empresa en el año 1972 es transferida al sector estatal como parte de la Política del gobierno militar.

Luego la Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad del Norte S.A. (ENOSA S.A.) fue autorizada a operar el 21 de diciembre de 1983; mediante Resolución Ministerial No. 321-83-EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas (MEM), como una unidad operativa de Electroperú, contando con un área de responsabilidad que estaba conformada por los departamentos de Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas y las provincias de San Ignacio, Jaén, Cutervo, Chota, Santa Cruz y San Miguel de los departamentos de Cajamarca. Y su constitución como empresa pública de Derecho Privado se formalizó mediante Escritura Pública del 28 de marzo de 1985.

Posteriormente el 10 de diciembre de 1987 por Ley Nº 24761, se constituyó como la novena Empresa Regional de servicio Público de Electricidad (Electronoroeste S.A.) y se autorizó a operar el 13 de abril de 1988; mediante Resolución Ministerial No. 082-88-EM/DGE del MEM, y con constitución como empresa pública de Derecho Privado, que se formalizó mediante Escritura Pública del 2 de setiembre de 1988. Con la actividad de distribución y comercialización de energía eléctrica dentro del área de sus concesiones autorizadas comprendidas en las provincias de Piura- Sechura, Sullana, Paita, Talara, Ayabaca, Huancabamba y Morropón del departamento de Piura y en las provincias de Contralmirante Villar y Zarumilla del departamento de Tumbes.

El 16 de enero de 1991; por Decreto Legislativo Nº 649, se otorga la promoción de la inversión privada en las empresas del estado, creándose la Comisión de Promoción de la Inversión Privada (COPRI), hoy PROINVERSIÓN para regular dicho proceso.

La actividad de las empresas del sector eléctrico es regulada por el Decreto Legislativo N° 25844, Ley de Concesiones Eléctricas del 6 de noviembre de 1992; el mismo que establece un régimen de libertad de precios para los servicios que puedan efectuarse en condiciones de competencia y un sistema de precios regulados en aquellos servicios que por su naturaleza lo requieran.

A efectos de llevar a cabo el proceso de privatización, en 1998 las acciones de capital social de la empresa fueron clasificadas en acciones clase A1 por el 60% del capital, acciones clase A2 por 5.3% del capital, acciones clase B por el 34,69% y acciones clase C por el 0,01% del capital. En concordancia con el acuerdo COPRI-207-98 del 24 de julio de 1998 la compañía, a partir de la transferencia de las acciones, estuvo sujeta al régimen de la actividad privada.


Con fecha 25 de noviembre de 1998; José Rodríguez Banda S.A. (JORSA) se adjudicó el Concurso Público Internacional para la privatización de la Compañía y con fecha 22 de diciembre de 1998 se suscribió el contrato de transferencia de acciones del 30% del capital, porcentaje que equivale al 50% de las acciones clase A1. Con fecha 20 de diciembre del 2000 se suscribió el contrato de Cesión de posición Contractual en virtud del cual José Rodríguez S.A. transfiere las acciones clase A1 a JOBSA Eléctricas S.A.C., con la intervención del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE.

Luego con fecha 13 de diciembre del 2001 JOBSA Eléctricas S.A.C suscribe un contrato por el cual entrega al estado el 30% de las acciones adquiridas. Posteriormente por medio del FONAFE, el Estado recupera las acciones, convirtiéndose en el accionista mayoritario y por tanto toma la dirección y gestión de la empresa. Así mismo de acuerdo a la ratificación de la R. S. N° 355-92-PCM, la COPRI mediante Acuerdo N° 363-01-2001; Electronoroeste S.A. continuará sujeta al régimen de la actividad privada, sin más limitaciones que las que disponga FONAFE y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 764; normas complementarias y reglamentarias.

A fines del año 2001 ante INDECOPI se registra la marca comercial Enosa, posteriormente se constituye el grupo Distriluz conformado además por Hidrandina, Ensa y Electrocentro, con el objeto de realizar una gestión corporativa bajo un mismo Directorio.

El 31 de diciembre del 2008; mediante de Acuerdo N°261-01-2008- PROINVERSION, se modifica la entrada en vigencia de la inclusión en los alcances del D.L. 25604 de las Empresas del Estado del subsector eléctrico comprendidas en el proceso de privatización de la inversión privada.

1.2. Síntesis del Plan Estratégico del Sector

1.2.1. Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) Sector Minero Energético 2016-2021

A través de la Resolución Ministerial Nº 297-2016-MEM/DM del 13/07/2016, que fuera publicada el día 16/07/2016 en el diario “El Peruano”, se aprobó el Plan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Energético Minero – PESEM 2016 – 2021 del Sector Energía y Minas, con Resolución Ministerial Nº 533-2016-MEM/DM del 20/12/2016, se aprobó la actualización del Plan Estratégico Sectorial Multianual – PESEM 2016 - 2021.

En los considerandos de la norma se establece que, de acuerdo al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional denominado Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021, disponer que las entidades conformantes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico ajustarán sus planes estratégicos a los objetivos estratégicos de desarrollo nacional.

El modelo conceptual del sector energético considera cuatro componentes generales (Nivel 1) que representan las dimensiones del Sector Energético. Los tres


primeros componentes se basan en los tres pilares que conforman el Desarrollo Sostenible: Sostenibilidad Económica, Sostenibilidad Ambiental y Sostenibilidad Social.

El cuarto componente referido a la Gobernanza Sectorial, responde a la necesidad de plantear una gestión pública basada en la capacidad, entre otros, de lograr el fortalecimiento institucional y, así, satisfacer las necesidades de la generación actual de las generaciones futuras a través del fortalecimiento de la competitividad del Sector Energético, a partir del respeto al Estado de Derecho y la Constitución.

Los componentes del Nivel 2 especifican los temas del Nivel 1.

Cuadro 2. Componentes del modelo conceptual del S.E.

El modelo conceptual permitió identificar las principales temáticas que se abordan en el Sector Energético, definiéndose las principales tendencias para el sector y los cambios que se presentarían por los eventos futuros del Sector Energético, permitiendo identificar las variables estratégicas que representan los cambios en las condiciones y necesidades de los ciudadanos o en el entorno en los que estos se desenvuelven y, de ser el caso, también en otras Entidades del Estado.

De lo anteriormente mencionado, se prosiguió a la construcción de escenarios, la cual permitirá explorar el futuro y construir futuros alternativos. Para esto se empleó los cuatro tipos de escenario generales del prospectivista Jim Dator: Escenario Transformista, Escenario de Disciplina, Escenario de Colapso y Escenario


de Crecimiento Continuo – Tendencial; reconociéndose los riesgos y oportunidades que se presentarían en cada uno de los escenarios presentados.

Cuadro 3. Matriz de riesgos y oportunidades del Sector Energético

Finalmente, se redacta el escenario apuesta, el cual es el escenario posible de ser alcanzado por el Sector de Minero – Energético para el horizonte del 2021 y que constituye la base para Visión del Sector.


ESCENARIO APUESTA DEL SECTOR MINERO-ENERGÉTICO PARA EL 2021

Es el año 2021 y como resultado de 5 años del accionar de políticas públicas, el Sector Minero-Energético, en

coordinación con otros sectores y con la participación de los gobiernos regionales y locales, el sector privado y la

sociedad civil, ha conseguido contribuir al desarrollo económico y competitivo del país, preservando el medio

ambiente y fomentando la inclusión social de la población más vulnerable.

En el Sector Minero, se ha logrado incrementar los niveles de competitividad en los rankings internacionales de

atractivo para las inversiones y de modernización del marco legal, en un contexto de incremento de la demanda y

cotizaciones del oro y del cobre y, por consiguiente, del ingreso de divisas para el país, a pesar de que se identifican

otros elementos que pueden sustituir al cobre. Asimismo, se comienzan a alcanzar las condiciones para que se

establezcan clusters mineros que invierten en el cuidado del medio ambiente, la investigación, la innovación y la

automatización del sector. Adicionalmente, se mejora la calidad de los profesionales y de la mano de obra calificada

en minería, lo que fomenta mejoras en los niveles de productividad minera y permite que el potencial geológico

minero sea mejor aprovechado.

Por otro lado, el desarrollo energético viene permitiendo que el país inicie su posicionamiento como un polo energético

para la integración en la región. La matriz energética está más diversificada con mayor participación de los recursos

renovables. Además, los consumidores y la industria se han concientizado del uso eficiente de la energía.

En el aspecto social, el Sector Minero-Energético se desenvuelve teniendo como prioridad el bienestar de la población.

La minería ha logrado mejorar la economía de las poblaciones locales de su entorno, reduciendo la pobreza y, en el

aspecto energético, se ha conseguido que una mayoría de la población a nivel nacional tenga acceso a la energía.

Asimismo, el país cuenta con redes regionales de transporte y distribución de gas natural en más ciudades para su

uso doméstico. Los proyectos mineros y energéticos han alcanzado la denominada “aceptación social” para operar,

superando especialmente algunas corrientes que estaban en contra de la actividad extractiva, y se ha incrementado

la participación ciudadana en la ejecución de los proyectos del sector. Del mismo modo, se ha incentivado a que las

compañías del sector asuman con mayor énfasis la Responsabilidad Social y vayan evolucionando hacia el paradigma

del Valor Compartido.

En el aspecto ambiental, el Sector Minero peruano lidera la región al mejorar los indicadores de cumplimiento

ambiental por parte de las compañías mineras. Adicionalmente, el Estado con la ayuda de la cooperación internacional

continúa realizando significativos esfuerzos para la remediación de los pasivos ambientales del sector. Por otro lado,

se alcanzaron relevantes avances en la reducción de los Gases de Efecto Invernadero provenientes de la combustión

de combustibles fósiles gracias al mayor uso de fuentes limpias y amigables con el medio ambiente. Asimismo, el

parque automotor del país, al utilizar el GNV como insumo energético, tiene menos emisiones de contaminación

ambiental.

A nivel gubernamental, los esfuerzos en la implementación de la política de formalización de la minería a pequeña

escala han logrado los resultados esperados y la actividad informal se encuentra básicamente circunscrita a algunas

zonas focalizadas del país. Se impulsa la participación del sector privado mediante óptimos procesos administrativos

para la obtención de títulos de concesiones, permisos y autorizaciones. Finalmente, el fortalecimiento de la gestión

sectorial viene permitiendo un mejor ejercicio de las funciones transferidas a los Gobiernos Regionales en materia

minero energética.

El Sector Minero Energético aspira implementar exitosamente su estrategia, para lo cual desarrolló la siguiente

visión:


Para alcanzar la visión del Sector Minero-Energético, se proponen cuatro objetivos estratégicos principales. Estos objetivos estratégicos son producto de las variables estratégicas (impactos) que derivan de los componentes del Modelo Conceptual identificados en la Fase de Análisis Prospectivo del Sector Minero y del Sector Energético y están articulados con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional – PEDN. Este esquema se encuentra sostenido bajo un sistema de valores éticos practicados por el Ministerio de Energía y Minas.

En el gráfico siguiente se puede visualizar la contribución de los objetivos al Plan Estratégico Nacional.

Gráfico 2. Objetivos del Plan Estratégico Nacional.

Fuente: PESEM Sector Energético Minero, periodo 2016-2021, adaptación

Los objetivos estratégicos que se han establecido en el PESEM y que permitirán cumplir con los objetivos del Plan Estratégico a nivel Nacional son:

VISIÓN DEL SECTOR MINERO-ENERGÉTICO PARA EL 2021

Sector Minero-Energético reconocido por ser altamente competitivo a nivel Internacional, que

promueve el desarrollo eficiente y sostenible de la explotación de los recursos minero

energéticos para satisfacer las necesidades de la población, preservando el medio ambiente,

respetando la cultura de los pueblos y contribuyendo a la reducción de la pobreza y al

desarrollo integral del país, mediante la participación conjunta del Estado, la comunidad y el

Sector Privado.


I OES : Incrementar el desarrollo económico del país mediante el aumento de la competitividad del sector minero – energético.

II OES : Disminuir el impacto ambiental de las operaciones minero energéticas.

III OES : Contribuir al desarrollo humano y en las relaciones armoniosas de los actores del sector Minero Energético.

IV OES : Fortalecer la gobernanza y la modernización del Sector Minero – Energético.

Las acciones estratégicas son la plataforma para la toma de decisiones de las políticas/públicas del sector. Reflejan el conjunto de resultados orientados a contribuir el logro de los objetivos estratégicos sectoriales.

Cuadro 4. Identificación de Acciones Estratégicas Sectoriales

Luego de haber identificado las acciones estratégicas, se determinó la priorización de los objetivos estratégicos con su respectiva secuencia lógica de acciones estratégicas. Para este caso, se establecieron 4 niveles de prioridad de ejecución.


El nivel 1 es al que se le adjudica mayor prioridad y, sucesivamente, al nivel 4 menor prioridad.

Cuadro 5. Ruta estratégica de Objetivos y Acciones Estratégicas sectoriales

En lo concerniente al sector Eléctrico se tiene el siguiente alineamiento:


Cuadro 6. Objetivos y Acciones Estratégicas PESEM

1.2.2. Plan Estratégico Corporativo FONAFE 2017-2021

El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado – FONAFE, creada por la Ley No. 27170, es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas. Encargada de normar y dirigir la actividad empresarial del Estado.

La orientación del Plan Estratégico Corporativo del FONAFE 2017 – 2021 (PEC 2017 – 2021) corresponde a lo siguiente:

• Enfoque en agregar valor económico, social y ambiental

• Aumentar la satisfacción de los clientes mejorando la calidad de

los bienes y servicios

• Aumentar el desempeño del Talento Humano

• Mejorar gestión de proyectos de inversión

• Afianzar las mejores prácticas de gobierno corporativo

FONAFE ha establecido en su Plan Estratégico Corporativo seis (06) 6 ejes estratégicos al 2021:


I. Creación de valor económico

II. Calidad de bienes y servicios

III. Creación de valor social y ambiental

IV. Gobierno Corporativo y Directorio

V. Gestión de portafolio de proyectos

VI. Desarrollo de talento humano y organizacional

Gráfico 3. Ejes Estratégicos de la Corporación FONAFE

Fuente PEC FONAFE 2017 – 2021

Asimismo, ha establecido ocho (08) objetivos estratégicos (OE) que le permitirán cumplir su visión:

OE 1: Incrementar el valor económico.

OE 2: Incrementar el valor social y ambiental

OE 3: Mejorar la calidad de los bienes y servicios

OE 4: Mejorar la eficiencia operativa

OE 5: Mejorar la gestión del portafolio de proyectos

OE 6: Fortalecer el gobierno corporativo

OE 7: Fortalecer la gestión de RSC

OE 8: Fortalecer la gestión de talento humano organizacional en la corporación.

Su mapa estratégico corresponde a lo siguiente:


Gráfico 4. Mapa Estratégico de la corporación FONAFE

Fuente: PEC FONAFE 2017 - 2021

Para alcanzar los 8 objetivos de su Plan Estratégico Corporativo, el FONAFE ha definido 23 acciones estratégicas, las cuales se listan en el cuadro siguiente, debiéndose precisar que los objetivos 1 – Creación de valor económico y 2 – Incrementar el valor social y ambiental, corresponden a objetivos de resultado final; es decir, no se alcanzan mediante la aplicación de acciones estratégicas propias, sino que se logran en base a la implementación de los planes de acción de los otros objetivos estratégicos, como se muestra gráficamente en el Mapa Estratégico antes señalado:


Cuadro 7. Objetivos y Acciones Estratégicas de la corporación FONAFE

Fuente: PEC FONAFE 2017-2021


2. DIAGNÓSTICO

2.1 Diagnóstico externo

El diagnóstico externo comprende los factores del entorno que tienen impacto en la gestión de ELECTRONOROESTE. Estos factores se han clasificado en: (1) Económicos, (2) Político – Legales, (3) Sociales y (4) Ambientales.

2.1.1 Factores económicos

El Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Actualizado (PEDN) y el Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019 Revisado (MMMR) prevén que al 2021 el Perú podría completar 30 años de crecimiento económico continuo, con menores tasas en los siguientes 5 años; respecto a las registradas en años anteriores. El año 2016, el Perú tuvo un crecimiento de 4,0% en el PBI, tasa que se incrementará a 4,4% en promedio para los siguientes tres años (MMMR). En el 2017; la economía peruana crecería 3,8%; explicado por la mejora en la confianza empresarial doméstica, destrabe de proyectos de infraestructura, mayor liquidez mundial, bajos costos financieros.

Gráfico 5. Evolución y proyección del PBI del Perú: 2008-2021

Para que el Perú pueda alcanzar un crecimiento económico cercano al 5% en el mediano plazo, es necesario, de acuerdo a lo señalado en el MMMR 2017-2019; implementar las reformas estructurales que permitan:

- Mayor acumulación de capital, mediante el destrabe de proyectos de

infraestructura equivalentes a US$ 18 mil millones y simplificación de sistemas

de inversión públicos y público-privados.

- Ganancias en la productividad por una mayor formalización de la economía, la misma que debe conllevar, entre otros aspectos, a la reducción de barreras a la formalización, la mejora en la calidad y acceso de los servicios públicos y a una política regulatoria pro- formalización.


Respecto a la inversión en el país, durante los últimos 10 años; el porcentaje de la inversión privada con relación al PBI presentó una tendencia creciente, alcanzando su mayor nivel en el 2013, donde representó el 20.7%. Este nivel se logró gracias a que la inversión minera alcanzó un máximo histórico de 23.6% del total de la inversión privada del país, impulsada por el incremento de precios de las materias primas, expectativas crecientes sobre el desempeño futuro de la economía y la reducción de los costos de financiamiento.

En los últimos dos años la situación ha cambiado y la contribución de la inversión privada al PBI ha disminuido, estimando que logre su porcentaje más bajo en el año 2016 (18.5%). Esta disminución responde a la caída de precios de las materias primas, la desaceleración del crecimiento de los principales socios comerciales del Perú y el incremento de los costos de financiamiento. En los próximos tres años (2017-2019), se estima que la contribución de la inversión privada al PBI recupere su dinamismo y apoye significativamente el crecimiento de la economía peruana, explicado principalmente por tres factores:

- Recuperación importante y rápida de la confianza empresarial. - Mejora en las condiciones de financiamiento globales por la política monetaria

expansiva en economías avanzadas. - Impulso y destrabe de los proyectos de infraestructura que generará

complementariedad y oportunidades de inversión en otros rubros.

Gráfico 6. Evolución y tendencia de la inversión privada como porcentaje del PBI.

De otro lado, la inversión pública entre 2011 y 2013 se ha ido incrementando como porcentaje del PBI, pasando de 4,5% a 5,8%. Sin embargo, al igual que la inversión privada este porcentaje empezó a disminuir hasta lograr su mínimo nivel en el 2015; cuando represento el 5% del PBI.

A partir del 2016; la inversión pública presenta signos de mejora, pasando al 5,3% del PBI, situación que mantendría dicha tendencia entre el 2017 y 2019; alcanzado


un promedio de 5,4%. Dicho crecimiento se sustenta en el destrabe de proyectos y la simplificación de las fases de formulación.

Gráfico 7. Evolución y tendencia de la inversión pública como porcentaje del PBI

De acuerdo a las proyecciones del MEF, se estima que el PBI del Perú para el año 2016 terminaría en 4,0 puntos porcentuales, valor superior a lo obtenido en el año 2015; que fue 3,3 puntos porcentuales. Según el MEF “…este crecimiento estaría impulsado por una mayor producción minera (20,1%) y una política fiscal moderadamente expansiva, vía inversión pública (9,1%).

Esta recuperación económica es aún muy inestable. La inversión privada, variable clave para asegurar un alto y sostenido crecimiento, viene cayendo por tres años consecutivos, mientras que el empleo formal se mantiene prácticamente estancado. Esto no permite reactivar el círculo virtuoso de mayor inversión-empleo- consumo que asegure la sostenibilidad de la actual recuperación”.

Para el año 2017 el MEF estima que el PBI llegaría a 4,8%; valor superior a las estimaciones realizadas por el Fondo Monetario Internacional que señala que el PBI del Perú será de 4,1%(octubre 2016). Según el MEF, Este crecimiento estaría

liderado por la inversión privada (5,0%); en un contexto de mejora en la confianza empresarial doméstica, destrabe de proyectos de infraestructura, mayor liquidez mundial, bajos costos financieros y menores presiones depreciatorias. Además, la mayor gradualidad de la consolidación fiscal respecto de lo establecido en el MMM de abril contribuirá a impulsar el crecimiento económico y garantizar la efectiva recuperación de la demanda interna privada.

El gobierno ha formulado un Plan de reformas estructurales para alcanzar un crecimiento de 5% en el periodo 2016-2021. Esta estrategia consta de tres ejes: 1) La reducción de las barreras de formalización, 2) Mejora en la calidad y acceso de los servicios públicos (educación, salud, infraestructura social y productiva y seguridad ciudadana), 3) Política regulatoria pro-formalización.


Cuadro 8. Proyección de variación del PBI

Fuente: MEF. Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019 revisado 26/08/2016

“Según el MEF, “… en los próximos años la economía peruana convergerá a una tasa de crecimiento cercana al 4,0% apoyado por la aceleración de la demanda interna privada, en un contexto de bajo impulso de los sectores primarios. La aceleración de la inversión privada se podrá llevar a cabo gracias a la mejora en el ambiente de negocios, la efectiva ejecución de los proyectos de infraestructura que generan complementariedad en otros sectores y la estabilización del contexto internacional.

Esto permitirá reactivar el círculo virtuoso de la inversión privada que genera más empleo formal y, con ello, dinamiza el consumo de las familias. Sin embargo, a diferencia del 2016 y del 2017; el impulso de los sectores primarios será muy reducido porque las operaciones mineras alcanzarán su máxima capacidad de producción y se normalizará la captura de la anchoveta.

El tipo de cambio tenderá al alza, siendo el promedio del periodo 2017-2019 de 3,53 soles por dólar.

De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el crecimiento población viene desacelerándose desde 1.6% medido el 2007 hasta 1.1% el 2017. El número promedio anual de nacimientos proyectados viene retrocediendo quinquenio tras quinquenio, mientras que para el quinquenio 2010– 2015 se estimaba 589 mil nacimientos, para los siguientes cinco años (2015 – 2020), la expectativa retrocedió a 572 mil nacimientos. Esta senda a la baja sigue para los próximos cinco años (2020 – 2025) a 558 mil nacimientos.

En cuanto a las medidas que está tomando el actual gobierno, es conveniente recordar que, durante la campaña a la Presidencia, el actual presidente, propuso implementar medidas que permitirían abaratar el costo de vida, por lo que una de sus prioridades está el reducir los costos del servicio energético.


Cuadro 9. Producto PBI por sectores (Var.real anual)

Principales características de las regiones en concesión

El Instituto Peruano de Economía (IPE) presento en el mes de mayo 2016 el Índice de Competitividad Regional (INCORE) 2016; el mismo que evalúa la competitividad de las diferentes regiones del país y los factores que las determinan. Según el reporte INCORE, Lima lidera el Índice de Competitividad Regional, seguida de Moquegua y Arequipa. Las regiones en concesión de ENOSA se encuentran en sétima posición (Tumbes), décimo tercera posición (Piura). De las dos regiones en concesión Tumbes mantiene su nivel de competitividad, Piura ha bajado su nivel de competitividad (1 posición), Ver gráficos siguientes:

Gráfico 8. Índice de Competitividad Regional 2016

Fuente: IPE


Gráfico 9. Avances y Retrocesos 2016

Fuente: IPE

Piura descendió un puesto en el índice general debido, principalmente, a la caída en el pilar Salud, pese al avance en Instituciones. En Salud, disminuyó la tasa de partos institucionales y aumentó la morbilidad. Por otra parte, la mejora el pilar Instituciones se debió a una mayor ejecución de la inversión pública y a la disminución de la tasa de homicidios.

Cuadro 10. Índice de competitividad Región Piura

Fuente: IPE. Índice de Competitividad Regional. INCORE 2016

Tumbes se mantuvo en la séptima posición en el índice general por cuarto año consecutivo. La fuerte caída en el pilar Laboral fue contrarrestada por los avances en Infraestructura y Salud. Dicha caída se debió, principalmente, a la disminución en la creación de empleo formal y el aumento del desempleo juvenil urbano y de la mayor brecha de género salarial. Por otro lado, se observa una mejora en Educación debido a la disminución del analfabetismo y la mayor asistencia escolar en primaria y secundaria.


Cuadro 11. Índice de competitividad Región Tumbes

Fuente: IPE. Índice de Competitividad Regional. INCORE 2016

A nivel de PBI, la región Piura se encuentra en la quinta posición y en la posición doce a nivel de PBI per cápita. Tumbes se encuentra en la veintidós en PBI y diez a nivel de PBI per cápita, ver gráficos siguientes:

Gráfico 10. Producto Bruto Interno Real (en paréntesis el puesto entre 24 regiones y

valor en millones de soles del 2007)


Gráfico 11. Producto Bruto Interno Real Per Cápita (en paréntesis el puesto entre 24

regiones y valor en soles del 2007)

Las regiones que se encuentran bajo la concesión de ELECTRONOROESTE S.A son mayoritariamente de los niveles socioeconómicos D y E, según se puede observar en los gráficos siguientes. El 45,7% de la región Piura se encuentra en el nivel socioeconómico E, en tanto que el 37.3% de la región Tumbes se encuentra en el nivel socioeconómico D

Gráfico 12. Distribución de personas según Nivel Socio Económico 2016 (Urbano + Rural)

.


Cuadro 12. Distribución de personas según Nivel Socio Económico 2016

2.1.2 Factores Políticos

La actividad empresarial del Estado se ve fuertemente influenciada por diversos factores políticos – legales, los cuales, en el marco de las políticas públicas previstas a desarrollarse en los siguientes cinco años, consideran los siguientes aspectos:

1) Crecimiento. Alcanzar una tasa crecimiento del PBI de 5%; mediante la reactivación de proyectos mineros y de infraestructura.

2) Agua y saneamiento. Alcanzar la cobertura universal de los servicios de

agua y saneamiento en los ámbitos urbano y rural, a través de la simplificación de los procesos de otorgamiento de la viabilidad de estudios de pre inversión y agilización de los proyectos de inversión de agua y saneamiento.

3) Vivienda. Asegurar la oferta formal de vivienda, para el cual se plantea una

serie de medidas relacionadas con Fondo Mi vivienda.

4) Inclusión financiera. Incrementar el acceso y uso de servicios financieros como ahorros y créditos, contando con la participación activa del Banco de la Nación.

5) Financiamiento del Agro. Lograr un agro próspero incrementando la rentabilidad y competitividad agrícola, mediante el fortalecimiento de AGROBANCO.


6) Electricidad. Contar con un sistema energético que satisfaga la demanda nacional e impulsar la electrificación rural y periurbana.

7) Petróleo y gas natural. Promover inversiones en nuevos

descubrimientos de petróleo y gas natural.

2.1.3 Factores Sociales

Crecimiento y composición de la población al 2021

El crecimiento y la composición de la población que tendrá el país constituyen elementos importantes para el proceso de desarrollo nacional. No solo determina el tamaño del mercado interno y los patrones de consumo, debido a la mayor demanda de bienes y servicios, sino también es uno de los factores productivos más importantes para las empresas. Según las proyecciones realizadas por CEPLAN (PEDN), en el año 2021 la estructura poblacional permitirá que el país cuente con un “bono demográfico”, a través del cual se espera un crecimiento extraordinario de la población en edad de trabajar (personas entre 15 y 65 años).

Gráfico 13. Evolución de la población en edad de trabajar (15-65 años) respecto al total de la población, 2010-2021.

Fuente: Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Actualizado (PEC FONAFE)

Acceso a servicios públicos de electrificación urbano y rural.

El coeficiente de electrificación a nivel nacional, el cual mide la cobertura de disponibilidad eléctrica en la población, ha seguido una tendencia creciente, debido al impulso que ha tenido en los últimos años logrando superar el 93% en el 2015; previniéndose llegar al 99,5 en el 2021.


Pese a este avance, el 22% de la población del ámbito rural aún permanece sin acceso a electrificación.

De acuerdo al Plan de Electrificación Rural 2016-2025, se espera lograr que el coeficiente de electrificación en zonas rurales sea del 99% en 10 años, contribuyendo a que el poblador rural mejore su calidad de vida y disminuya el nivel de pobreza.

Gráfico 14. Evolución y proyección de los coeficientes de electrificación nacional y

rural 1993– 2015.

Fuente: Plan Nacional de electrificación Rural 2016-2025(PEC FONAFE)

Lograr las metas señaladas implica enfrentar los retos de la limitada accesibilidad a las localidades, la gran dispersión de las poblaciones y viviendas, el consumo unitario reducido en dichas poblaciones y el bajo poder adquisitivo de sus habitantes.

A ello se debe agregar la baja rentabilidad de los proyectos de electrificación rural, lo cual reduce su atractivo para la inversión privada, requiriendo la participación del Estado.

Conflictos sociales activos y latentes en el país

De acuerdo a las estadísticas de la Defensoría del Pueblo, el número de conflictos activos a nivel nacional ha venido reduciéndose desde el 2013; teniéndose en registro 143 al finalizar el 2015.


Gráfico 15. Número de conflictos sociales en el Perú según su estado

Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural 2016-2025

Cabe indicar que, a diciembre 2016; se han registrado 156 casos activos de conflicto y 56 en estado latente, según la Defensoría del Pueblo “Reporte mensual de conflictos 2016-Defensoria del Pueblo”. Piura se encuentra en el grupo de las 5 regiones que presentan el mayor número de conflictos (16) en el país, según se puede observar en el gráfico.

Gráfico 16. Conflictos Sociales a Nivel Nacional por Regiones


Percepción de corrupción

La percepción de corrupción en las entidades del Estado es un problema grave que debe ser enfrentado de manera conjunta y con acciones efectivas para lograr identificar y sancionar los casos de corrupción, lo que permitirá incidir en su prevención.

“La corrupción es el abuso de poder para beneficio propio. Afecta a todos los que dependen de la integridad de las personas en una posición de autoridad”. Tiene diferentes efectos, dependiendo si se trata de gran o pequeña corrupción, afecta al aparato estatal en sus diferentes niveles de la administración pública, genera mayor pobreza, afecta la calidad de los servicios que brindan las empresas públicas, entre otros.

De acuerdo a la Contraloría, en nuestro país los actos de corrupción han hecho perder al Perú unos S/. 33 800 millones al año, lo que equivale según la PCM al 3% al 5% del PBI al año. Lo cual tiene graves repercusiones en toda la ciudadanía, dado “… las empresas trasladan los costos de la corrupción a los consumidores y de esta forma el precio de los productos, bienes y servicios que producen estas empresas son más altos.

Según ProÉtica, la corrupción es considerada por los peruanos el segundo principal problema del país luego de la delincuencia (ver gráfico). Específicamente en el caso del Estado Peruano, la corrupción de los funcionarios y autoridades y la falta de eficiencia de los funcionarios y autoridades son considerados como los escollos principales que bloquean las posibilidades de desarrollo del país (ver gráfico).

Gráfico 17. Principales problemas del país (años 2013, 2014 y 2015)


Cuadro 13. Principales problemas que enfrenta el estado

En Electronoroeste S.A. se viene trabajando iniciativas para implementar el sistema de control interno y las buenas prácticas de gobierno corporativo a fin de ir fortaleciendo los mecanismos de control para promover la transparencia de la gestión de la empresa. De igual modo se tiene prevista la implementación del sistema de gestión anti-soborno (anti-corrupción) bajo la norma ISO 37001.

2.1.4 Factores Ambientales

Legislación Ambiental

En el sector ambiental el ente rector es el Ministerio del Ambiente (MINAM), mientras que el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA), cumple las funciones de monitoreo y vigilancia de la calidad del ambiente, supervisión directa, fiscalización y sanción, así como la aplicación de incentivos para promover el sobrecumplimiento de la normativa ambiental.

Para el sector electricidad, se han normado y aprobado niveles máximos permisibles para efluentes líquidos producto de las actividades de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, según Resolución Directoral N° 008-97-EM/DGAA. También se ha establecido un procedimiento específico de Supervisión Ambiental de las Empresas Eléctricas.

Por otro lado, en relación con el uso y gestión de los recursos hídricos, la Autoridad Nacional del Agua (ANA) es el ente rector del Sistema Nacional de Gestión de los Recursos Hídricos según la Ley Nº 29338. Forman parte de este sistema los comités de regantes de las cuencas, de las cuales hacemos uso para la operación de nuestras centrales hidroeléctricas, debiendo compartir este elemento para usos agrícolas y no agrícolas. El Perú se caracteriza por ser un país con ecosistemas particularmente vulnerables al cambio climático, es así que se producen entre otros fenómenos climatológicos, el Fenómeno del Niño y las inundaciones los que podrían generar riesgos operativos a nuestras instalaciones.


2.2 Diagnóstico interno

El diagnóstico interno muestra el desempeño de la gestión de ELECTRONOROESTE en los últimos años.

2.2.1. Cobertura Electronoroeste

De acuerdo a INCORE 2016, a nivel de cobertura eléctrica, la región Piura se encuentra en posición 7 y Tumbes se encuentra en posición 3. En cuanto al precio de la energía, se puede apreciar que Piura y Tumbes tienen una tarifa media al promedio nacional.

Gráfico 18. Cobertura de electricidad (en paréntesis el puesto entre 24 regiones y valor

en porcentaje de hogares que disponen de alumbrado eléctrico por red pública)


Gráfico 19. Precio de la electricidad (en paréntesis el puesto entre 24

regiones y valor en centavos de US$/kWh)

2.2.2. Estados Financieros de Electronoroeste S.A.

En el cuadro siguiente se puede apreciar que en los últimos seis años las cifras de la empresa se han duplicado. En este sentido, las ventas crecieron 94,7% y las utilidades 202,2%. En el año 2016 con relación al año 2015 los ingresos se incrementaron en 3,3% y las utilidades en -15,6% debido a las menores unidades físicas vendidas. Se puede apreciar que los mayores ingresos han generado economías de escala, lo cual se traduce que en el año 2011 la utilidad operativa paso de representar el 9,8% de las ventas y en el año 2016 pasó a ser el 15,0%. El incremento en los ingresos por ventas se ha debido debió a un incremento de la tarifa promedio y al incremento en el número de clientes.

Cuadro 14. Estados de Resultados ENOSA 2011-2016


Rentabilidad patrimonial (Utilidad/Patrimonio del año) 2016-2015. La rentabilidad patrimonial de ENOSA durante el 2016 ha sido de 11,7%; que refleja una disminución respecto del obtenido durante el año 2015 (13,8%). Este indicador supera en el 2016 al obtenido por el Grupo Distriluz que ascendió a 9,5% en el 2012.

Gráfico 20. Rentabilidad Patrimonial (%)

2.2.3. Inversiones FBK.

La inversión es uno de los indicadores que muestran el alto grado de compromiso de Enosa con sus clientes. La empresa invierte en el desarrollo de proyectos de generación, transmisión y distribución de energía para ampliar el servicio y asegurar el mantenimiento de las instalaciones.

El programa de inversiones 2016 ejecutó un monto total de S/ 50,81 millones y fue financiado con recursos propios y préstamos bancarios de largo plazo. En Tumbes se invirtió S/ 6,10 millones y en Piura S/ 44,70 millones.

En proyectos de remodelación y ampliación de redes de distribución en media y baja tensión se invirtió el 60,35% del total de las inversiones, ascendiendo en conjunto a S/ 30,66 millones (S/ 19,52 millones en proyectos de remodelación y S/ 11,14 millones en proyectos de ampliación), lo cual permitió reemplazar redes inseguras y precarias por nuevas redes y equipos que ayudarán a mejorar la calidad del servicio en diversas localidades de Piura y Tumbes, además de reducir las pérdidas técnicas y comerciales, optimizar los costos de operación y mantenimiento, y atender nuevos clientes.


Gráfico 21. Programa de Inversiones

2.2.4. Gestión Comercial

Durante el año 2016, Enosa compró 1 439,5 GWH a empresas generadoras, disminuyendo en 4,5% ó 68,35 GWh el volumen de compra respecto al año 2015(1 507,8 GWh), a consecuencia de mayor consumo.

Las tarifas de venta de energía del sector regulado son fijadas cada cuatro años por la Gerencia de Regulación Tarifaria (GRT) del Osinergmin, ente regulador del sector energético. Siendo la última fijación del Valor Agregado de Distribución y el Costo Fijo, vigentes desde el 1° de noviembre de 2013, aprobado mediante Resolución Osinergmin N° 203-213-OS/CD.

La energía vendida por la empresa en el año 2016 fue de 1 270,64 GWh, de los cuales 1 139,0 GWh(89,6%) se vendió a clientes regulado y 131,6 GWh(10,4%) a clientes del mercado libre.

El decremento respecto al año 2015, donde se vendió un total de 1 344,6 GWh, es de 5,5% ó 73,9 GWh, debido al incremento de 382,5% ó 104,3 GWh en el consumo de los clientes libres, en tanto que nuestros clientes del mercado regulado consumieron 177,9 GWh menos, principalmente en el sector de media tensión (24,9% o 186,4 GWH menos) como consecuencia de la disminución de la demanda durante el primer semestre del año 2016 pues el sector pesquero sufrió los efectos climáticos y las especies migraron al Sur del continente y a finales del año afectó la migración de clientes (38) a generadoras y traslado a mercado libre de la compañía.

La venta de energía por sectores económicos se centró en el sector industrial con el 11,6% del total. El sector domiciliario o residencial representó el 34,2% de las ventas en tanto que un 10,1% se vendió a clientes del sector comercial y de servicios y un 4,2% corresponde al servicio de alumbrado público


2.2.5. Satisfacción de los consumidores

La Comisión de Integración Energética Regional (CIER) realizó en el mes de mayo del 2016 la encuesta de Satisfacción del Consumidor Residencial de Energía Eléctrica obteniendo un valor del indicador ISCAL de 49,4 puntos.

El resultado obtenido fue producto de la encuesta realizada a nuestros clientes ubicados en varias localidades de Piura y Tumbes.

Cuadro 15. Índice de Satisfacción de la calidad percibida de ENOSA

Se ha procedido a la Contratación Directa de la empresa Enfoque Cliente S.A.C., quienes nos apoyarán en la revisión, modificación y monitoreo del Plan de Acción, lo que permitirá la mejora del indicador ISCAL – Encuesta CIER 2017, así como de la elaboración de lineamientos para la política comercial enfocada en el cliente.

2.2.6. Clientes

Como empresa de servicio público la filosofía de Enosa es alcanzar y mantener un alto nivel de satisfacción de sus clientes.

En consecuencia, la estrategia empresarial no solo busca maximizar la rentabilidad, sino también brindar un servicio de excelencia al mayor número de usuarios, teniendo en cuenta la importancia de la electricidad en la calidad de vida de las personas.

Al cierre del año 2016 Enosa alcanzó 469 920 clientes atendidos, lo cual representa un crecimiento de 2.32 % respecto a los 459 276 clientes registrados al cierre del año 2015.

En el año 2016 se incorporaron un total de 16 044 clientes. El mayor crecimiento se produjo en el sector regulado en baja tensión (sector residencial), sector que representa el 94.7 % del total (444 811 clientes).

La evolución de clientes por sectores de consumo en los últimos años es la siguiente:


Cuadro 16. Evolución de clientes

Gráfico 22. Evolución del número de clientes años 2012-216

2.2.7. Recursos Humanos

ELECTRONOROESTE al cierre del año 2016 registró 254 trabajadores, el mismo que considera personal en planilla con y sin plaza CAP.

El 33% de la fuerza laboral se concentra en de labores administrativas, el 33% en actividades comerciales, el 24% se concentra en actividades de distribución de energía eléctrica, el 9% se encarga de actividades relacionadas a la generación y transmisión eléctrica, y el 3% en otros.


Cuadro 17. Distribución de personal por grupo ocupacional

2.2.8. Calidad del suministro

La continuidad del suministro es un factor clave en la calidad del servicio, puesto que las interrupciones afectan las labores comerciales, industriales, domésticas y otras actividades de los consumidores.

La medición del promedio de interrupciones al año por cliente se realiza mediante dos indicadores aceptados internacionalmente: SAIDI (duración) y SAIFI (frecuencia).

En ELECTRONOROESTE S.A. el SAIDI y SAIFI ha ido mejorando en los últimos años. El SAIDI en el 2016 ha sido de 24,40 horas, y el SAIFI de 13,10 veces, se prevé alcanzar al año 2021 un SAIDI de 15.61 horas y un SAIFI de 8.30 veces.

Gráfico 23. Resultados SAIDI y SAIFI 2016 - 2021

2.2.9. Tecnologías de la información y comunicaciones

El aprovechamiento de recursos disponibles dentro de la empresa nos permite atender los requerimientos de nuestro grupo de interés. En el año 2016 se realizaron las actividades siguientes:


a) Sistemas de información y equipamiento

➢ Se adquirió un parque de 144 equipos de cómputo de última generación (Pentium I5 de sexta generación), lo que permitió renovar las unidades más antiguas (114 PCs de escritorio y 30 laptop) inferiores a Pentium III, y asignar unidades de mejor performance a usuarios que lo requerían. El contrato de renta de equipos, tiene una vigencia de 04 años y un costo total de USD 162 497,52 (sin incluir IGV).

➢ Se implementaron los software comerciales: Sigof (facturación: toma de

lecturas) y Ascion (comercial: inspecciones, cortes, retiros, reconexiones, reaperturas, etc.) los cuales permiten recepcionar y ejecutar las actividades asignadas desde el Sistema Optimus NGC, mediante órdenes de trabajo, a las empresas que realizan actividades comerciales. Estos dos módulos actualizan las actividades en línea, es decir facilitan que se descarguen en campo y sean reflejadas en el Optimus NGC de manera inmediata, las aplicaciones están elaboradas cumpliendo la normativa de Osinergmin, lo que permitirá tener un monitoreo, supervisión y control de las empresas contratistas en el cumplimiento de las actividades asignadas.

➢ La empresa GMD, obtuvo la buena pro en el concurso para brindar el servicio de hosting corporativo y administración del Centro de Datos Compartido (CDC); este servicio permitirá alojar los sistemas ERP SAP, Sistema Comercial Optimus NGC, servicios de correo, servicio de internet y Directorio Activo, servicio que cuenta con mayores prestaciones en hardware robustos (capacidad y velocidad) y software (renovación de versiones del software), lo que permite soportar la operatividad de los sistemas y servicios que se trabajan en la Empresa. El contrato para este servicio, tiene una vigencia de 57 meses y un costo total de S/ 1 353 154,01 (sin incluir IGV).

➢ Otro de los logros relevantes, fueron la implementación del nuevo Sistema Técnico GIS – Electric Office, software desarrollado en plataforma nativa y moderna Smallworld; aplicación que permitirá gestionar los activos y las redes de manera eficiente, y sobre todo, integrada a los sistemas Comercial Optimus NGC y posteriormente al ERP SAP y Scada.

Este sistema permitirá tener identificada de manera detallada, eficiente y segura, todos los elementos eléctricos que conforman las redes eléctricas de la Empresa, así como la ubicación e identificación de los clientes y suministros de manera georeferenciada, a través de sus acometidas en las redes. La inversión por la adquisición de este software fue de USD 88 903,30 (sin incluir IGV).

➢ Se mantuvo los contratos vigentes referidos a mantenimiento de licenciamiento McAfee (licencias de antivirus), Microsoft, Autocad y SAP.


b) Telecomunicaciones

Adquisición de infraestructura

➢ Se realizó orden de servicio para el servicio de levantamiento de información y elaboración de especificaciones técnicas y términos de referencia, para sacar a concurso el sistema de radios en Enosa.

2.2.10 Cadena de valor de Electronoroeste.

Gráfico 24. Cadena de Valor ENOSA

2.3 Grupos de interés

Los grupos de interés identificados por Electronoroeste se muestran en el siguiente cuadro:


Cuadro 18. Grupos de interés de Electronoroeste S.A


2.4 Matriz y Análisis FODA

A continuación, se presentan los resultados del análisis FODA, que consolida los resultados

de la fase de diagnóstico estratégico interno y externo de Electronoroeste.

Cuadro 19. Matriz FODA


Cuadro 19. Matriz FODA


Analizando la matriz FODA se puede determinar que se deberá considerar principalmente los siguientes aspectos en la estrategia a desarrollarse:

• Capacidad instalada disponible de energía (F7) para atender la demanda originada por el crecimiento económico de la Región (O5), especialmente en agro industria, Sector Pesquero y construcción (O7) y la posición competitiva del país. (O7).

• Aprovechar la disponibilidad para atender demanda de energía en el área de concesión (Infraestructura Eléctrica y de servicios Operativa (F7)(F1), dado el incremento de la demanda por crecimiento económico de la Región (O5).

• La buena imagen y posición de la empresa en la región donde opera y pertenecer a un sólido y estratégico grupo empresarial Distriluz (F2) para mediante Asociaciones Público Privadas promover el desarrollo y expansión del servicio eléctrico (O15).

• Fortalecer la cultura de preservación del Medio Ambiente (D12), para evitar contingencias por parte de la fiscalización y sanciones económicas por parte de los entes reguladores y fiscalizadores (A12)

• La mayor parte del personal está y tiene amplia experiencia en el negocio eléctrico, contando con un Sistema Integrado de Gestión: ISO 9001:2008 (F10), haciendo uso de nuevas tecnologías permitan optimizar los procesos internos de la empresa, mejorando la calidad del servicio (O6).

• Remodelar la Infraestructura eléctrica de media y baja tensión existente mayor a su vida útil (D5), tomando en consideración aspectos técnicos para afrontar contingencias por fenómenos naturales (Fenómeno el Niño) que afectan la operación de la empresa y la oferta de energía (A09).

• Aprovechar nuestra rentabilidad, solvencia económica y capacidad de inversión (F13), para financiar la automatización e implementar redundancia en la infraestructura eléctrica, que permita reponer el servicio o reducir la afectación Ante acciones vandálicas y hurto de conductores que afectan la imagen de la empresa y generan pérdidas económicas (A7-A8), así como en caso de fenómenos naturales que afectan la operación del sistema eléctrico (A09).

• La cobertura de Infraestructura, clientes y servicios desplegada geográficamente permite crear nuevas líneas de negocios (F01), teniendo la disponibilidad del mercado con necesidades de bienes y servicios (O4).

• Aprovechar el personal competente, con experiencia y conocimiento del negocio eléctrico, contando con un Sistema de gestión de calidad (F10), así como con un sistema SCADA, que permite optimizar la operación (F9), para ofertar a nuestros clientes (libres o potenciales libres) servicios diferenciados y oportunos, que generen valor a nuestra empresa ante la capacidad de que negocien directamente con los generadores (A4).

• Remodelar nuestros locales antiguos e inadecuados de algunas UUNN, se requiere construir nuevos locales e instalar nuevos centros de atención (D13), que permita la generación de nuevos ingresos con el aprovechamiento de la infraestructura y capacidad instalada, que permitan incrementar la rentabilidad de la empresa (O5).

• Aprovechar la buena imagen y posicionamiento de la empresa entre las empresas públicas de distribución eléctrica (F2), para atender la demanda de productos y nuevos negocios conexos a la venta de electricidad (O8).


• Mejorar la relación y comunicación insuficiente de la empresa hacia el público (D04), mediante el uso de nuevas tecnologías para optimizar los procesos internos de la empresa: Técnicos, comerciales, administrativos y otros (O6).

• Ser parte de un sólido y estratégico grupo empresarial Distriluz nos permite (F2) negociar la compra y venta de energía ofreciendo mejores condiciones, dada la mayor oferta de generación eléctrica actual por nuevos proyectos y excedentes de autoproductores (O09).

• La empresa cuenta con sistemas informáticos de desarrollo propio Optimus NGC- BSC (F5), que deben estar acordes a la innovación tecnológica de tendencia mundial, aprovechando el acceso a nuevas tecnologías para optimizar los procesos internos de la empresa: Técnicos, comerciales, administrativos y otros (O6).

• Nuestra rentabilidad, solvencia económica, capacidad de inversión y de endeudamiento nos permite (F4), gestionar el financiamiento de un plan de trabajo, que permita reducir las acciones vandálicas, hurto de conductores y energía que afectan la imagen de la empresa y generan pérdidas económicas (A8-A7).

• Mejorar la Infraestructura eléctrica de media y baja tensión existente mayor a su vida útil (D5), Implementando y ejecutando un banco de proyectos, mediante el acceso a financiamiento de FONAFE y MEM, para invertir en proyectos energéticos, ampliaciones y reforzamiento de la infraestructura eléctrica (O2).

• Nuestra rentabilidad, liquidez, solvencia económica, capacidad de inversión y de endeudamiento (F13), nos permite realizar inversiones en los sectores que proyectan mayor crecimiento en la actividad económica según Regiones (O5).

• Optimizar la gestión de Tercerización e Intermediación Laboral que generan contingencias laborales para la empresa (D8), mediante el acceso a nuevas tecnologías para optimizar los procesos internos de la empresa: Técnicos, comerciales, administrativos y otros (O6).

• Mejorar la gestión de la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios (D11), para aprovechar las posibilidades de desarrollo de nuevos negocios para la empresa que permitan incrementar la rentabilidad de la empresa (O4).

• Fortalecer la cultura de Seguridad, Salud Ocupacional y Responsabilidad Social (D12), para evitar contingencias por parte de la fiscalización y sanciones económicas por parte de los entes reguladores y fiscalizadores (A12).

• Optimizar la gestión de la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios (D11), para aprovechar las posibilidades de desarrollo de nuevos negocios para la empresa que permitan incrementar la rentabilidad de la empresa (O4).

• Conservar y desarrollar al personal competente, con experiencia y conocimiento del negocio eléctrico y Sistemas Integrados de Gestión (F10), para hacer frente a las mejores ofertas laborales del sector privado evitando la fuga de técnicos y profesionales especializados (A2).

• Implementar un sistema de línea de carrera, plan de Capacitación Integral y Gestión del Conocimiento (D6), que permita aprovechar la posición competitiva del país y de las regiones, que favorecen las inversiones para el desarrollo de la empresa (O7).


3. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

La Misión, Visión y Valores Estratégicos son elementos importantes del plan estratégico, hacen referencia al propósito o razón de ser de ELECTRONOROESTE, a la situación futura que se ha propuesto alcanzar al 2021 y a los valores y principios que considera fundamentales para su accionar, respectivamente.

3.1 Misión

3.2 Visión

3.3 Valores y Principios

Los valores estratégicos son las creencias, principios y prácticas que guían la conducta de ELECTRONOROESTE, la búsqueda de su visión estratégica y el comportamiento de sus trabajadores. Valores

• Excelencia en el servicio • Compromiso • Integridad • Innovación • Pasión por el cliente

Principios • Eficiencia • Excelencia • Transparencia • Innovación • Integración • Seguridad


4. EJES Y MAPA ESTRATÉGICO

La estrategia de Electronoroeste se enfoca en 6 ejes, al interior de los cuales se han establecido los objetivos estratégicos institucionales a lograr al año 2021. Los ejes de la estrategia se representan en el gráfico 25 y en el gráfico 27 se muestra el mapa estratégico que hace explícita la relación causa efecto entre los objetivos y los muestra en cada eje y perspectiva.

4.1 Ejes estratégicos

En correspondencia con el PEC del FONAFE, Electronoroeste se alinea a los seis (6) ejes estratégicos definidos por FONAFE, en los cuales enfocará su estrategia en los próximos 5 años, considerando los resultados de la fase de diagnóstico, buscando cumplir con su misión y alcanzar su visión al 2021. Los ejes estratégicos de Electronoroeste se presentan en el Gráfico 25.

Gráfico 25. Ejes estratégicos de Electronoroeste S.A.

Los ejes abordan asuntos estratégicos que la empresa está priorizando al 2021, sobre los cuales ha establecido sus objetivos y desarrollará un conjunto de acciones estratégicas y actividades para su cumplimiento.

Eje I - Creación de valor económico

Consiste en gestionar el incremento de los ingresos, márgenes y rentabilidad,

optimizando la compra, la venta de energía, costos de operación y mantenimiento,

buscando sinergias corporativas para ser más competitiva y eficiente.

Eje II - Mejora de Calidad de los servicios

Es el compromiso de brindar el servicio de energía eléctrica con los estándares técnicos de calidad que exige la normatividad legal vigente, basados en el suministro continuo de energía eléctrica sin interrupciones, con niveles de tensión estándar, atención adecuada al cliente y un buen nivel de servicio de alumbrado.


Para este efecto, se ejecutarán las inversiones necesarias y mejora de los procesos, que permita alcanzar un mejor desempeño en la calidad de la prestación del servicio público de electricidad, contribuyendo al crecimiento sostenible de las regiones bajo nuestro ámbito de responsabilidad.

Asimismo, implementar nuevas tecnologías para mejorar nuestra calidad de atención, que debe enmarcarse en un trato personalizado, transparente y oportuno a nuestros clientes y público en general.

Eje III - Creación de valor social y ambiental

Es el compromiso de generar valor compartido con nuestros Grupos de Interés, permitiendo un desarrollo sostenible, enmarcados con el cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma internacional ISO 26001.

Como empresa responsable gestionaremos con nuestros grupos de interés en un marco de relacionamiento constructivo, armonioso y sostenible, seleccionando e implementando las mejores prácticas de Responsabilidad Social que agreguen valor.

Eje IV – Mejora de Procesos de gestión interna y Gobierno corporativo

Consiste en implementar mejoras de nuestros procesos, que están relacionados con el cumplimiento y sostenimiento de los requisitos establecidos en la Norma Internacional ISO 9001, que está implementada y certificada en nuestra empresa, que en su versión 2015 fortalecerá el liderazgo y la gestión de riesgos en nuestros procesos para incrementar la satisfacción de nuestros Grupos de Interés.

Asimismo, se tiene en etapa de implementación la norma ISO 14001 en relación a la gestión del Medio Ambiente, OHSAS 18001 que fortalecerá la gestión de seguridad y salud en el trabajo, que de manera preventiva reducirá la ocurrencia de accidentes y/o enfermedades ocupacionales, generando el fortalecimiento de una cultura de prevención. Asimismo, la norma ISO 27001 relacionada con la gestión de la seguridad de la información, como la norma SA 8000 relacionada con la Responsabilidad social Interna y la norma ISO 26001 relacionada con la Responsabilidad Social Corporativa, a lo que se agregará la implementación de la norma ISO 37001 en relación al sistema de gestión anti soborno (anticorrupción).

Complementariamente a lo antes señalado, en la estrategia de Electronoroeste S.A. se trabajará programas de fortalecimiento del Sistema de Control Interno y de Buen Gobierno Corporativo, lo cual dará una seguridad razonable de cumplimiento de los objetivos empresariales y de control.

Como parte de las mejoras de gestión se dará énfasis a complementar el Modelo de Sistema Integrado de Gestión (SIG) con la incorporación de nuevos sistemas de gestión, tal como se ha mencionado en los párrafos anteriores, los cuales tendrán como su mayor referente el Plan Estratégico de la empresa, como se muestra en el gráfico siguiente:


Gráfico 26. Sistema Integrado de Gestión

Eje V - Gestión del Programa de inversiones

Consiste en mejorar la gestión del Programa de inversiones, el cual está conformado por un conjunto de proyectos que permitirán mejorar el desempeño organizacional y alcanzar los niveles de calidad de servicio establecidos en la norma, así como el desarrollo y repotenciamiento de nuestra infraestructura, acorde al crecimiento y desarrollo económico y poblacional de las regiones bajo nuestro ámbito de responsabilidad.

Eje VI – Fortalecer desarrollo del talento humano y organizacional

Es el compromiso de fortalecer la gestión del talento humano como gestión fundamental para mejorar la productividad del personal y por ende mejorar los resultados de la empresa. Los asuntos relacionados a la gestión del talento humano, los programas de capacitación, plan de sucesión, línea de carrera, meritocracia, la retención del talento y la gestión por competencias, serán abordados para promover la renovación y el desarrollo integral del recurso humano, afianzada en el comportamiento ético y la cultura de servicio al cliente.


4.2 Mapa estratégico

El mapa estratégico muestra la lógica de la estrategia de ELECTRONOROESTE, como se muestra en el Gráfico 27. Para el cumplimiento de la misión y la visión, ELECTRONOROESTE ha considerado la atención de cuatro (04) perspectivas: 1) financiera, 2) Grupos de Interés, 3) Procesos y 4) Aprendizaje, estableciendo ocho (08) objetivos estratégicos, siendo el objetivo de resultado final el correspondiente a la “Creación de valor económico” (objetivo 1) el cual se relaciona con los demás objetivos estratégicos y tiene especial relevancia con el objetivo de “Creación de valor social y ambiental” (objetivo 2) asociado al fortalecimiento de buenas coordinaciones y facilidades para la operación y de la disminución de riesgos financieros que provienen del inadecuado manejo social o ambiental (paralizaciones, sanciones o multas).

El objetivo de creación de valor económico se relaciona con el objetivo de valor social y ambiental debido a que los recursos generados pueden impulsar programas sociales para generar valor compartido que permita incrementar el valor social y cumplir con la misión de la empresa.

Gráfico 27. Mapa Estratégico de Electronoroeste S.A.


La mejora de la eficiencia operativa (objetivo 4) permitirá incrementar la creación de valor económico. Para mejorar la eficiencia operativa se requiere mejorar la gestión del portafolio de proyectos – asociado al plan de inversiones (objetivo 5) y mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo (objetivo 6). La mejora de los objetivos 4, 5 y 6 se logrará solo si se cuenta con una adecuada gestión del talento humano y organizacional.

Asimismo, para mejorar la calidad de los servicios de la empresa (objetivo 3), se requiere mejorar la eficiencia operativa (objetivo 4) y la gestión del portafolio de proyectos - plan de inversiones (objetivo 5).

La mejora de la calidad de los servicios (objetivo 3), la mejora de gestión del portafolio de proyectos – asociado al plan de inversiones (objetivo 5), la mejora de los procesos de gestión interna y gobierno corporativo (objetivo 6) y el fortalecimiento de la gestión de responsabilidad social (objetivo 7) permitirá incrementar el valor social y ambiental (objetivo 2).

El fortalecimiento de la gestión de talento humano y organizacional (objetivo 8) es la base para el logro de los objetivos estratégicos y por ello, se brindará especial tratamiento y atención para el logro de los resultados esperados, a lo que se suma de manera muy importante el fortalecimiento del gobierno corporativo (objetivo 6).


5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES (OEI)

En esta sección se presenta la matriz estratégica (Cuadro 20) que muestra los 8 objetivos estratégicos institucionales alineados a los objetivos estratégicos del FONAFE para el periodo 2017 - 2021.

Para cada objetivo se ha definido indicadores y metas para monitorear su logro en los próximos años.


Cuadro 20. Matriz Estratégica de Electronoroeste S.A. 2017 – 2021

MISIÓN: Somos una empresa de distribución eléctrica que brinda servicios de calidad con excelente trato y oportuna atención, para incrementar la satisfacción y generación de valor económico, social y ambiental en nuestros grupos de interés,

contribuyendo al desarrollo de nuestras áreas de influencia y la mejora continua de la gestión, con tecnología, seguridad y talento humano comprometido, que hace uso de buenas prácticas de gestión

VISIÓN: Consolidarnos como empresa de distribución eléctrica moderna, eficiente y reconocida por brindar servicios de calidad responsablemente.


6. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES (AEI)

Las acciones estratégicas son el conjunto de actividades que, de manera ordenada y articulada, permiten el logro de un objetivo estratégico. Además, para poder gestionarlas de manera adecuada, cuentan con una unidad de medición y una meta.

6.1 Acciones estratégicas

Se han definido 24 acciones estratégicas para alcanzar los 8 objetivos del PEI de ELECTRONOROESTE S.A. 2017 - 2021, las cuales se listan en el Cuadro 21.

Cabe señalar que todos los objetivos se alcanzan mediante la aplicación de acciones estratégicas propias, excepto el objetivo 1 – Creación de valor económico, que corresponde a un objetivo de resultado final; es decir, no se alcanza mediante la aplicación de acciones estratégicas propias, sino que se logra en base a la eficacia de la implementación de las acciones de los otros objetivos estratégicos, siendo por tanto, muy importante que las acciones se concreten de modo eficaz en los tiempos y plazos programados.

Cuadro 21. Acciones Estratégicas de Electronoroeste S.A


7. RUTA ESTRATÉGICA

La ruta estratégica es el conjunto de objetivos y sus correspondientes acciones estratégicas priorizadas, que permiten identificar el orden de implementación y su importancia en la consecución de la misión y visión corporativas.

En el Cuadro 22 se presenta de manera gráfica la ruta estratégica, la cual proporciona una idea global de las acciones con mayor prioridad y su horizonte de ejecución en los próximos años. Para ello se ha utilizado la siguiente escala de color para diferenciar las acciones según sus distintos niveles de prioridad relativa:

Cuadro 22. Ruta estratégica de Electronoroeste S.A.


Cuadro 22. Ruta estratégica de Electronoroeste S.A.


ANEXOS:

Anexo 2: MATRIZ ESTRATÉGICA DE ELECTRONOROESTE S.A

Anexo 3: ALINEAMIENTO CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL SECTOR.

Anexo 4: MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS DE ELECTRONOROESTE S.A

Anexo 5: RUTA ESTRATÉGICA

Anexo 6: FICHA TECNICA DE INDICADORES

Información Adicional: MATRIZ DE SUSTENTO DE METAS


ANEXO 2 Matriz Estratégica de Electronoroeste S.A. 2017 -2021

MISIÓN: Somos una empresa de distribución eléctrica que brinda servicios de calidad con excelente trato y oportuna atención, para incrementar la satisfacción y generación de valor económico, social y ambiental en nuestros grupos de interés,

contribuyendo al desarrollo de nuestras áreas de influencia y la mejora continua de la gestión, con tecnología, seguridad y talento humano comprometido, que hace uso de buenas prácticas de gestión.

VISIÓN: Consolidarnos como empresa de distribución eléctrica moderna, eficiente y reconocida por brindar servicios de calidad responsablemente.


ANEXO 3

Cuadro de alineamiento de los OEI


ANEXO 4

Matriz de Acciones Estratégicas de Electronoroeste S.A.


Matriz de acciones estratégicas de Electronoroeste S.A.

Perspectiva

Objetivos Estratégicos

ELECTRONOROESTE

S.A. - OEI

Acciones Estratégicas

Institucionales

Indicador

Unidad de

Medida

Linea Base METAS

Forma de cálculo

Fuente de

información

Área responsable

Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021

P

RO

CE

SO

S I

NT

ER

NO

S

OEI 4. Mejorar la eficiencia

operativa

AEI 4.1 Ejecutar programa de

reducción de pérdidas

Nivel de cumplimiento del

programa de reducción de

pérdidas

Porcentaje

2016

100%

80%

90%

100%

100%

100%

(Cantidad de actividades ejecutadas / Total

actividades programadas) x 100

Informe de Gestión

Comercial

Gerencia Comercial

AEI 4.2 Ejecutar verificación de los

sistemas de medición de los

clientes mayores

Nivel de control de los

sistemas de medición de los

clientes mayores

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%

(Cantidad de sistemas de medición de clientes

mayores verificados / Total sitemas de medición de

clientes mayores programados) x 100

Informe de Gestión

Comercial

Gerencia Comercial

OEI 5. Mejorar la gestión del

portafolio de proyectos

AEI 5.1 Cumplir con el avance

físico de los proyectos de inversión

Nivel de avance físico de los

proyectos en ejecución

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%

(Sumatoria de Valorizaciones de obras en el

período / Sumatoria de Montos de Contratos en el

período) x 100

Informe de Gestión

de Proyectos y

Obras

Area de

Administración de

Proyectos y Obras

AEI 5.2 Cumplir con el avance

económico de los proyectos de

inversión

Nivel de avance de las

valorizaciones facturadas en

los proyectos de inversión

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%

(Valorizaciones facturadas o provisionadas en el

período /

Inversión aprobada para el período (Flujo Caja)) x

100

Informe de Gestión

de Proyectos y

Obras

Area de

Administración de

Proyectos y Obras

OEI 6.Mejora de procesos y

fortalecimiento del gobierno

corporativo

AEI 6.1 Implementar los principios

del Código de Buen Gobierno

Corporativo

Nivel de implementación de

buen gobierno corporativo

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%



Informe de Gestión

del CBGC - SIG

Gerencia Regional

Calidad y

Fiscalización

AEI 6.2 Implementar sistema de

Control Interno

Nivel de implementación del

sistema de control interno

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%



Informe de Gestión

del SCI - SIG

Gerencia Regional

Calidad y

Fiscalización

AEI 6.3 Cumplir con el Programa

de Seguridad y Salud en el Trabajo

(PASST)


PASST

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%



Informe de Gestión

PASST - SIG

Gerencia Regional

Calidad y

Fiscalización

AEI 6.4 Ejecutar verificación de

Materiales inmovilizados

Nivel de materiales

inmovilizados

Porcentaje

2016

-

2.19%

2.03%

1.87%

1.71%

1.55%

(Valor del Stock sin rotación en 3 años a más/Valor

del stock al final del periodo de análisis) x 100

Informe GAF

Gerencia de

Administración y Finanzas

AEI 6.5 Ejecutar verificación de

Rotación de Existencias

Nivel de rotación de existencias

Número

2016

-

1.09

1.12

1.15

1.18

1.20

Valor del consumo del periodo (anual)/ Valor del

stock promedio del periodo (anual)

Informe GAF

Gerencia de

Administración y

Finanzas

OEI 7. Fortalecer la gestión de

RSC

AEI 7.1 Implementar plan de

responsabilidad social corporativa

Nivel de ejecución del

programa de responsabilidad social

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%



Informe de Gestión

RSC - SIG

Gerencia Regional

Calidad y Fiscalización

A

PR

EN

DIZ

AJE

OEI 8. Fortalecer la gestión de

talento humano y

organizacional.

AEI 8.1 Implementar programa de reconocimientos por buenas prácticas


programa de reconocimientos

Porcentaje

2016

100%

100%

100%

100%

100%

100%



Informe de Gestión

RR.HH

Gerencia de


AEI 8.2 Implementar programas

de capacitación para mejoras de

competencias


programa de capacitación

Porcentaje

2016

87.50%

70%

89%

91%

93%

95%

(Capacitaciónes ejecutadas para mejora de

competencias / Total capacitaciones programadas

para mejora de competencias) x 100

Informe de Gestión

RR.HH

Gerencia de

Administración y

Finanzas

AEI 8.3 Formación de especialistas

en sistemas de protección

Nivel de cumplimiento de

formación especializada en

sistemas de protección

Porcentaje

2016

-

100%

100%

100%

100%

100%

(Cantidad de personas con formación especializada

en sistemas de protección / Total de personas

programadas para formación especializada) x 100

Informe de Gestión

RR.HH

Gerencia de

Administración y

Finanzas

AEI 8.4 Implementar plan de

mejoras de clima laboral


programa de mejoras

Porcentaje

2016

64.00%

66%

67%

68%

69%

70%



Informe de Gestión

RR.HH

Gerencia de



ANEXO 5


ANEXO 6

Ficha técnica del indicador 1

MATRIZ DE SUSTENTO DE METAS

de 9

Señor Javier Muro Gerente General GRUPO DISTRILUZ Presente.-

Asunto : Aprobación de la tercera modificación del Plan Estratégico 2017-

2021

De mi consideración:

Es grato dirigirme a usted, a fin de informarle que mediante Resolución N° 087-2020/DE-

FONAFE de fecha 26 de noviembre de 2020, la Dirección Ejecutiva de FONAFE aprobó

las modificaciones de los Planes Estratégicos 2017-2021 de las empresas del Grupo

Distriluz, las mismas que se encuentran anexadas al presente documento.

Sin otro particular, quedo de usted.

Atentamente,

DOCUMENTO FIRMADO DIGITALMENTE

Hector Buzaglo de Bracamonte Gerente Corporativo de Planeamiento y Control de Gestión

Esta es una copia auténtica imprimible de un documento electrónico archivado

por FONAFE, aplicando lo dispuesto por el Art. 25 de D.S. 070-2013-PCM y la

Tercera Disposición Complementaria Final del D.S. 026-2016-PCM. Su autenticidad

e integridad pueden ser contrastadas a través de la siguiente dirección

web: https://sied.fonafe.gob.pe/visorSIEDWeb/ usando el código: 89594

de 9

ANEXO: Matriz Estratégica 2017-2021 de ELECTRONOROESTE

Perspectiva Objetivo Estratégico Corporativo FONAFE

Objetivo Estratégico Institucional

Electronoroeste Indicadores

Unidad de Medida

LB Año LB Valor META 2017

META 2018

META 2019

META 2020

META 2021

Financiera OEC 1. Incrementar la creación de valor económico

OEI 1. Incrementar la creación de valor económico

Rentabilidad Patrimonial - ROE % 2016 11.73 12.80 19.25 23.30 23.63 24.15

EBITDA MM S/ 2016 ND. ND. 143.90 169.80 173.23 180.21

Grupos de Interés

OEC 2. Incrementar el valor social y ambiental

OEI 2. Incrementar el valor social y ambiental

Coeficiente de electrificación % 2016 85.44 87.16 94.39 89.29 89.99 90.69

Hallazgos de OEFA subsanados % 2016 82.00 72.22 100.00 100.00 100.00 100.00

OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes y servicios

OEI 3. Mejorar la calidad de los servicios

Duración promedio de interrupciones del sistema - SAIDI

Horas 2016 24.40 19.01 18.03 17.20 13.60 11.60

Frecuencia promedio de interrupciones del sistema - SAIFI

Veces 2016 13.10 10.32 9.70 8.60 8.16 6.10

Nivel de Satisfacción de clientes % 2016 49.40 50.00 61.00 60.00 62.50 62.50

de 9

Perspectiva Objetivo Estratégico Corporativo FONAFE

Objetivo Estratégico Institucional

Electronoroeste Indicadores

Unidad de Medida

LB Año LB Valor META 2017

META 2018

META 2019

META 2020

META 2021

Procesos internos

OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa

OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa

Pérdidas de energía en distribución % 2016 9.55 9.80 9.65 9.95 10.20 9.50

OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos

OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos

Avance % del Plan de Transmisión al 2021

% 2016 ND. ND. 100.00 100.00 100.00 100.00

Avance % del Plan de Distribución al 2021

% 2016 ND. ND. 100.00 100.00 100.00 100.00

OEC 6. Fortalecer el gobierno corporativo

OEI 6. Mejora de procesos y fortalecimiento del gobierno corporativo

Grado de implementación del CBGC % 2016 46.05 48.00 66.40 73.35 75.00 77.00

Grado de madurez del Sistema de Control Interno

N° 2016 2.32 2.40 2.60 3.01 3.50 3.80

OEC 7. Fortalecer la gestión de RSC

OEI 7. Fortalecer la gestión de RSC

Grado de madurez de la gestión de Responsabilidad Social

N° 2016 1.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00

Aprendizaje

OEC 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional en la corporación

OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional.

Nivel de Implementación y Gestión de Etapas del Modelo de Evaluación de Desempeño

N° 2016 - - 14.00 16.00 6.00 9.00

Índice de clima laboral % 2016 64.00 66.00 72.00 72.50 75.00 78.00

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