PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA

CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO

“GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 - 2017

AUTORA: Raquel Lucía Guerrón San Martín

DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla

SANTO DOMINGO- ECUADOR,

2013

2

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA

CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO “GRACE HOPPER”,

PERIODO 2013 – 2017

AUTORA: RAQUEL LUCÍA GUERRÓN SAN MARTÍN

TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo Auquilla

Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas

Ing. Edwin Rubén Toro López

3

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres y al amor de mi vida, por su apoyo, su amor y la fuerza que me

brindaron todo este tiempo en la elaboración de este proyecto, son lo principal en mi vida,

los amo. Y un agradecimiento muy especial a una de mis mejores amigas que me

acompañó en los momentos en los que más necesitaba, muchas gracias Andy por

brindarme tu amistad incondicional.

Raquel.

4

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la Dra. Lucía San Martín, por facilitarme la información necesaria, el tiempo y

su apoyo incondicional para la elaboración de esta disertación de grado. A todas las

personas que conforman el Centro Educativo “Grace Hopper”, a mi director de disertación

el Ing. Patricio Chimbo por sus sabios consejos, a la Universidad Católica conjuntamente

con sus docentes, que fueron los que me abrieron sus puertas y me entregaron sus

conocimientos a lo largo de mi carrera.

A todos por su colaboración y predisposición en los momentos precisos y necesarios,

gracias y que Dios los bendiga.

Raquel.

5

RESUMEN

En la actualidad la educación es el tópico trascendental de la sociedad. Debido a esto es

que la planificación y mejora continua en los métodos de enseñanza, se convierten en

temas fundamentales.

Por tal razón, este proyecto dirigido a crear e implantar un Plan Estratégico en el Centro de

Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, toma un papel fundamental para agregar valor

económico al mismo.

El crear una Planificación Estratégica para una empresa es vital, para que la capacidad de

esta sea aprovechada de manera eficiente. En algunos casos se administra las

instituciones educativas de manera rudimentaria, sin realizar un proceso administrativo

que sea factible y sostenible en el tiempo.

El educar a un niño o niña en sus primeros años de vida implica hacer un buen empleo

tanto de las herramientas administrativas como educativas, las dos cosas tienen que ir de

la mano, para así ofrecer el mejor servicio de educación a la sociedad y aportando así al

desarrollo de la misma.

ABSTRACT

Today education is the crucial topic of society. Because this is that planning and

continuous improvement in teaching methods, become critical issues.

Consequently, this project is aimed to develop and implement a strategic plan in the Initial

Development Center “Grace Hopper” plays a fundamental role to add economic value to it.

Creating a strategic plan for a trade is vital to the ability of this will be exploited efficiently.

In some cases educational institutions are administered in a rudimentary way, without

making an administrative process that is feasible and sustainable over time.

Educating a child in its early years of life involves doing a good job of both administrative

and educational tools; the two things have to go hand in hand, in order to offer the best

education to society and thus providing development thereof.

6

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA………………………………………..……………………...……………………………i

DEDICATORIA……………………………………..……………………………………………….iii

AGRADECIMIENTOS………………………………..…………………………………………….iv

RESUMEN……………………………………………..…………………………………………….v

ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………..…………………………………………vi

LISTA DE GRÁFICOS……………………………………..………………………………………xii

LISTA DE TABLAS…………………………………………..……………………………………xiv

LISTA DE FOTOGRAFÍAS…………………………………..………………………………….xviii

INTRODUCCIÓN………………………………………………..………………..……………….19

I MARCO TEÓRICO……………………………………………..………………...……………...21

1.1 EDUCACIÓN INICIAL………………………………………..…………………..…………..21

1.1.1 Concepto……………………………………………………..…………………..………….21

1.1.2 Centros de Desarrollo Infantil………………………………..…………………..………..22

1.2 EMPRESAS DE SERVICIO……………………………………..…………………...………22

1.2.1 Tipos de empresas de servicio ………………………………..……………………..…....22

1.2.1.1 Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo………………..….. 22

1.2.1.2 Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos …………..….....23

1.2.1.3Empresas de servicios combinadas ……………………………………………..…….23

1.2.2 Funciones de las empresas de servicio …………………………………………………..…..23

1.3ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………......23

7

1.3.1 Etapas y actividades de la Administración Estratégica………………………………..24

1.3.1.1 Formulación de la Estrategia …………………………………………………………..24

1.3.1.2 Implantación de la Estrategia…………………………………………………………..25

1.3.1.3 Evaluación de la Estrategia…………………………………………………………….26

1.3.1.3.1 Mix de Marketing………………………………………………………………………26

1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………………26

1.4.1 Principios de Planificación Estratégica………………………………………………….26

1.4.2 Elementos de Planificación Estratégica…………………………………………………27

1.4.2.1 Declaración de visión y misión…………………………………………………………27

1.4.2.2 Análisis FODA ponderado……………………………………………………………...28

1.4.2.3 Matriz EFE……………………………………………………………………………….33

1.4.2.4 Matriz EFI………………………………………………………………………………...34

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………………34

1.5.1 Tipos de organización…………………………………………………………………….34

1.5.1.1 Organigrama estructural…………………………………………………………….....35

1.5.1.2 Diseño de un organigrama……………………………………………………………..36

1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO………………………………………………………..36

1.6.1 Procedimiento para definir los factores críticos de éxito………………………………37

1.7 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER…………………………………….38

1.8 ANÁLISIS PEST……………………………………………………………………………..40

1.9 CADENA DE VALOR…………………………………………………………………….....40

1.9.1 Actividades primarias……………………………………………………………………..41

vii

8

1.9.2 Actividades secundarias………………………………………………………………….42

II METODOLOGÍA……...………………………………………………………………………..43

2.1 TIPO DE ESTUDIO………………………………………………………………………….43

2.2 MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN……………………………………..43

2.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN………………………43

2.3.1 Fuentes Primarias…………………………………………………………………………44

2.3.2 Fuentes Secundarias……………………………………………………………………...44

2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN…………………………………………………………..45

2.5 TAMAÑO Y MUESTRA……………………………………………………………………..45

2.5.1 Determinación de la muestra del proyecto……………………………………………..46

III PROPUESTA………………………………………………………………………………….47

3.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………...47

3.1.1 Direccionamiento Estratégico…………………………………………………………….47

3.1.1.1 Desarrollo de la Visión………………………………………………………………….47

3.1.1.1.1 Formulación de la visión……………………………………………………………...48

3.1.1.2 Desarrollo de la misión………………………………………………………………….48

3.1.1.2.1 Formulación de la misión…………………………………………………………….49

3.1.1.3 Valores Corporativos……………………………………………………………………50

3.1.2 Análisis Externo……………………………………………………………………………50

3.1.2.1 Fuerzas Externas………………………………………………………………………..50

3.1.2.2 Fuerzas de Porter……………………………………………………………………….53

3.1.2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo………………………………………………………….56

viii

9

3.1.2.3 Oportunidades y Amenazas…………………………………………………………......58

3.1.2.4 Matriz EFE………………………………………………………………………………...61

3.1.2.5Análisis Interno……………………………………………………………………………63

3.1.2.5.1 Evaluación de la Administración delC.D.I “Grace Hopper”………………………..64

3.1.2.5.2Análisis de los Recursos del C.D.I “Grace Hopper”………………………………...69

3.1.2.5.3 Análisis delos Clientes………………………………………………………………...78

3.1.2.6 Evaluación de los Valores Actuales…………………………………………………….87

3.1.2.7 Evaluación Situación Financiera C.D.I “Grace Hopper”………………………………87

3.1.2.7.1 Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper” años 2010,2011 y 2012…………………..88

3.1.2.7.2 Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper” años 2010,2011 y 2012…………….....93

3.1.2.8 Razones Financieras……………………………………………………………………..98

3.1.2.9Análisis de la Producción y Operación del Servicio…………………………………111

3.1.2.9.1 Mapa de Flujos por Procesos………………………………………………………..113

3.1.2.9.2 Valor Agregado………………………………………………………………………..114

3.1.2.10Matriz BCG……………………………………………………………………………..115

3.1.2.11 Fortalezas y Debilidades……………………………………………………………...116

3.1.2.12Matriz EFI……………………………………………………………………………….120

3.1.3 Matriz DAFO…………………………………………………………………………….....124

3.1.3.1Relación entre los actores de la Matriz DAFO……………………………………….127

3.1.4 Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………..128

3.1.4.1Objetivos Estratégicos……………………………………………………………….....129

3.1.4.2 Estrategias…………………………………………………………………………….....129

ix

10

3.2 IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS C.D.I “GRACE HOPPER”…130

3.2.1 Matriz PEYEA……………………………………………………………………………...130

3.2.1 Objetivos a Corto Plazo…………………………………………………………………..132

3.2.2 Políticas………………………………………………………………………………….....133

3.2.3 Plan Operativo Anual para el C.D.I “Grace Hopper”…………………………………..135

3.2.4 Planificación Estratégica para el C.D.I “Grace Hopper”……………………………….137

3.2.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica …………………………………140

3.3 EVALUACION, CONTROL Y REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS……………………141

3.3.1 Instrumentos de Evaluación Escenario Optimista……………………………………..141

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado…………………………………………………….141

3.3.1.2 Flujo de Caja……………………………………………………………………………..142

3.3.1.3 Indicadores de Evaluación……………………………………………………………..143

3.3.1.3.1 VAN……………………………………………………………………………………..143

3.3.1.3.2 TIR………………………………………………………………………………………145

3.3.1.3.3 Relación Costo Beneficio………………………………………………………….....146

3.3.1.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)…………………………………...146

3.3.2 Instrumentos de Evaluación Escenario Pesimista……………………………………..147

3.3.2.1 Estado de Resultados Proyectado- Pesimista……………………………………….147

3.3.2.2 Flujo de Caja Escenario Pesimista……………………………………………………149

3.3.2.3 Indicadores de EvaluaciónPesimista…...…………………………………………….149

3.3.2.3.1 VAN……………………………………………………………………………………..149

3.3.2.3.2 TIR………………………………………………………………………………………151

x

11

3.3.2.3.3 Relación Costo Beneficio Pesimista………………………………………………...152

3.3.2.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)…………………………………...152

3.3.3 Plan de Contingencia del C.D.I “Grace Hopper”…………………………………….....153

3.3.4 Auditoría…………………………………………………………………………………….143

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………155

GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………………………………………………………….158

FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………………………………159

ANEXOS…………………………………………………………………………………………..161

xi

12

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1: Modelo Integral de Planificación Estratégica…………….………………..…..24

Gráfico Nº 2: Implementación de la Estrategia.……………………………………………….25

Gráfico Nº 3: FODA Análisis……………..…………………………………………………..….30

Gráfico Nº 4: Modelo de las cinco Fuerzas de Porter……………………………………..….39

Gráfico Nº 5: Cadena de valor……………...……………………………………………..…….41

Gráfico Nº 6: Organigrama Estructural del C.D.I “Grace Hopper”……………………….….65

Gráfico Nº 7: Crecimiento de la Población del C.D.I “Grace Hopper”…………………..…..78

Gráfico Nº 8: Pregunta 1, Padres de Familia con niños/as entre 0 a 5años?.....................79

Gráfico Nº 9: Pregunta 2, Calificación de Desarrollo Psicomotriz de los niños/as del C.D.I

“Grace Hopper”....................................................................................................................80

Gráfico Nº 10: Pregunta 3, Calificación del Servicio Ofertado por el C.D.I “Grace

Hopper”……………………………………………………………………………………………..81

Gráfico Nº 11: Pregunta 4, Servicios Fundamentales del C.D.I:………………………….…82

Gráfico Nº 12: Pregunta 5, Formas de pago.......................................................................83

Gráfico Nº 13: Pregunta 6, Horario de atención del C.D.I “Grace Hopper”:………………..84

Gráfico Nº 14: Pregunta 7, Servicio de Alimentación del C.D.I “........................................85

Gráfico Nº 15: Pregunta 8, Nivel de aceptación de las excursiones...................................86

Gráfico Nº 16:Índice de Solvencia………………………………………………..……………100

Gráfico Nº 17:Capital de Trabajo………………………………………………………………101

Gráfico Nº 18:Endeudamiento…………………………………………………………………102

Gráfico Nº 19: Razón Deuda Capital ………………………………………………...………...103

13

Gráfico Nº 20:Rentabilidad Activo Corriente………………………………………...…...…..104

Gráfico Nº 21:Rentabilidad del Activo Total…………………………………………..………104

Gráfico Nº 22:Rentabilidad del Activo Fijo …………………………………………….....…105

Gráfico Nº 23:Periodo medio de Cobro (días)……………………………………………..…106

Gráfico Nº 24: Margen en Ventas……………………………………………………………..106

Gráfico Nº 25:Rentabilidad del Activo (ROA)…………………………………………….......107

Gráfico Nº 26:Rentabilidad del Patrimonio (ROE)…………………………………………...108

Gráfico Nº 27: Dupont……………………………………………………………………..……108

Gráfico Nº 28: Utilidad per Cápita…………………………………………………….............109

Gráfico Nº 29:Crecimiento en Ventas……………………………………………………...….109

Gráfico Nº 30:Crecimiento en Ingresos…………………………………………………….....111

Gráfico Nº 31:Mapa Flujo de Procesos C.D.I “Grace Hopper”……………………………..113

Gráfico Nº 32:Cadena de Valor……………………………………………………………......114

Gráfico Nº 33: Matriz B.C.G del C.D.I “Grace Hopper”……………………………………...115

Gráfico Nº 34: Ubicación Geográfica C.D.I “Grace Hopper”………………………………..116

Gráfico Nº 35:Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”……………………………………..128

Gráfico Nº 36: Resultados Matriz PEYEA C.D.I “Grace Hopper”..……………………......131

Gráfico Nº 37: Resultados de la Matriz PEYEA……………………………………………...132

xiii

14

LISTA DE TABLAS

Tabla Nº 1:Determinación de la muestra del Proyecto…………………………………...…..46

Tabla Nº 2:Principales C.D.Icompetidores en Sto. Dgo. de los Tsáchilas………………..…53

Tabla Nº 3:Principales C.D.I cercanos al C.D.I “Grace Hopper”……………………………..54

Tabla Nº 4: Asignación de pesos a los Factores Críticos de Éxito…………………………..57

Tabla Nº 5: Matriz MPC – Centros de Desarrollo Infantil……………………………………..57

Tabla Nº 6: Matriz EFE C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………....62

Tabla Nº 7: Familias Puestos Standard…………………………………………………………74

Tabla Nº 8: Perfiles de Competencia – Conocimiento…………………………………….......75

Tabla Nº 9: Perfiles de Competencia – Habilidad……………………………………………...75

Tabla Nº 10: Perfiles de Competencia – Valores………………………………………………75

Tabla Nº 11: Perfiles de Competencia Ideales…………………………………………………76

Tabla Nº 12: Perfiles de Competencia – C.D.I “Grace Hopper”………………………………76

Tabla Nº 13: Familias Puestos Standard C.D.I “Grace Hopper”……………………………..76

Tabla Nº 14: Balance General 2012 C.D.I “Grace Hopper”…………………………………..77

Tabla Nº 15: Ventas del C.D.I “Grace Hopper”…………………………………………………78

Tabla Nº 16: Pregunta1, Padres de Familia con niños/as entre 0 a 5años?.......................79

Tabla Nº 17: Pregunta 2, Calificación de Desarrollo Psicomotriz de los niños/as del C.D.I

“Grace Hopper”....................................................................................................................80

Tabla Nº 18:Pregunta 3, Calificación del Servicio Ofertado por el C.D.I “Grace

Hopper”……………………………………………………………………………………………..81

Tabla Nº 19: Pregunta 4, Servicios Fundamentales del C.D.I:……………………………….82

15

Tabla Nº 20: Pregunta 5, Formas de pago..........................................................................83

Tabla Nº 21: Pregunta 6, Horario de atención del C.D.I “Grace Hopper”:…………………..84

Tabla Nº 22: Pregunta 7, Servicio de Alimentación del C.D.I “............................................85

Tabla Nº 23: Pregunta 8 Nivel de aceptación de las excursiones.......................................85

Tabla Nº 24: Balance General Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper”………...…………... 88

Tabla Nº 25:Estado de Resultados Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper”………………...91

Tabla Nº 26: Balance General Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper”……………..……95

Tabla Nº 27: Estado de Resultados Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper”………….....97

Tabla Nº 28:Razones Financieras……………………………………………………………….98

Tabla Nº 29: Indicadores Financieros C.D.I “Grace Hopper” 2010-2012 ……………....…99

Tabla Nº 30: Índice de Solvencia……………………………………………………………….100

Tabla Nº 31: Capital de Trabajo…………………………………………………………….….101

Tabla Nº 32: Endeudamiento………………………………………………………………..….102

Tabla Nº 33: Razón Deuda Capital………………………………………………………….....102

Tabla Nº 34: Rentabilidad sobre Activo Corriente…………………………………………....103

Tabla Nº 35: Rentabilidad Activo Total………………………………………………………...104

Tabla Nº36: Rentabilidad Activos Fijos………………………………………………………..105

Tabla Nº 37: Periodo Medio de Cobro…………………………………..……………………..105

Tabla Nº 38: Margen en Ventas………………………………………………………………..106

Tabla Nº 39: Rentabilidad sobre Activos (ROA)………………………………………………107

Tabla Nº 40: Rentabilidad del Patrimonio (ROE)……………………………………………..107

Tabla Nº 41: Dupont……………………………………………………………………………..108

xv

16

Tabla Nº 42: Utilidad per Cápita…………………………………………………………..……109

Tabla Nº 43: Crecimiento en Ventas ……………………………………………………..……110

Tabla Nº 44: Crecimiento en Ingresos Netos……………………………………………..…..111

Tabla Nº 45: Ventas C.D.I “Grace Hopper”……………………………………………….…..115

Tabla Nº 46: Matriz EFI……………………………………………………………………..…...121

Tabla Nº 47: Matriz DAFO…………………………………………………………………...… 124

Tabla Nº 48: Análisis Matriz DAFO………………………………………………………….....125

Tabla Nº 49: Matriz DAF………………………………………………………………………...126

Tabla Nº 50: Relación de los Factores de la Matriz DAFO…………………………………127

Tabla Nº 51: Objetivos Largo Plazo……………………………………………………………129

Tabla Nº 52: Factores de la Matriz PEYEA……………………………………………………131

Tabla Nº 53: POA C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………………136

Tabla Nº 54: Plan Estratégico para el C.D.I “Grace Hopper”………………………………..137

Tabla Nº 55: Presupuesto Plan Estratégico C.D.I “Grace Hopper” ……………………......140

Tabla Nº 56: Estado de Resultados Proyectado……………………………………………...141

Tabla Nº 57: Activos Fijos,………………………………………………………………………142

Tabla Nº 58: Flujo de Caja………………………………………………………………………143

Tabla Nº 59: Cálculo de la Tasa Interne de Rendimiento (TIR)………………………….....145

Tabla Nº 60: Cálculo Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)………………….....146

Tabla Nº 61: Estado de Resultados Proyectado- Escenario Pesimista……………………148

Tabla Nº 62: Flujo de Caja- Escenario Pesimista………………………………………….....149

Tabla Nº 63: Cálculo de la Tasa Interne de Rendimiento (TIR)- Escenario Pesimista…..151

xvi

17

Tabla Nº 64: Cálculo Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)- Pesimista ……....152

Tabla Nº 65: Plan de Contingencia………………………………………………………..…...153

Tabla Nº 66: Auditoría………………………………………………………………….....….....154

xvii

18

LISTA DE FOTOGRAFÍAS

Fotografía Nº 01: Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”………………………..……..69

Fotografía Nº 02: Primera Edificación del C.D.I “Grace Hopper”……………………..……...70

Fotografía Nº 03: Segunda Edificación del C.D.I “Grace Hopper”…………………..……….70

Fotografía Nº 04: Aula Inicial 1 (3 Años)……………………………………………..…………70

Fotografía Nº 05: Aula Inicial 2 (4 Años)……………………………………………..…………71

Fotografía Nº 06: Primer Año de Básica (5 Años)…………………………………..…………71

Fotografía Nº 07: Rincón de Construcción……………………………………………..……….72

Fotografía Nº 08: Rincón de Lectura …………………………………………..………………..72

Fotografía Nº 09: Rincón de Hogar………………………………………..…………………….72

Fotografía Nº 10: Comedor……………………………………………………………………...73

Fotografía Nº 11: Área de Juegos…………………………………………………..…………...73

Fotografía Nº 12: Laboratorio de Computación……………………………………..………….73

Fotografía Nº 13: Baños………………………………………………………….……………....74

19

INTRODUCCIÓN

El Centro Educativo “Grace Hopper”, se encuentra ubicado en la ciudad de Santo

Domingo, en la Av. Abraham Calazacón y la Lorena.

Fue creado como Jardín de Infantes Particular, sin nombre, el 8 de Marzo del 2002. El

10 de abril del 2002 se autoriza el funcionamiento del Centro de Desarrollo Infantil

“Hawking” por la Directora Nacional de Protección de Menores del Ministerio de Bienestar

Social para dar atención integral a niños de tres a cinco años de edad.

Comienza sus labores en la calle Latacunga y Puyo, luego es legalizado con el nombre de

“Grace Hopper” el 20 de enero del 2003 y con lo cual traslada al local ubicado en la

cooperativa Abdón Calderón, calles Abraham Calazacón y la Lorena (esquina), a partir del

año lectivo 2005-2006.

El Centro Educativo “Grace Hopper” enfoca su acción hacia la Educación Básica:

Preescolar y escolar, siendo su Directora la Dra. Lucía San Martín Salazar.

El personal docente del Plantel está formado por profesores designados por las

Autoridades del Plantel, los mismos que al llegar a la Institución se han ido integrando,

hasta adquirir una identidad de entrega, trabajo, abnegación y práctica de valores, para

convertirlo en el mejor Centro Educativo de la provincia Tsáchila y alcanzar calidad

educativa a nivel nacional.

El constante avance de la ciencia y tecnología en el mundo exige al docente a

actualizarse, investigar nuevas estrategias y modelos pedagógicos; los profesores del

plantel, han aceptado este reto, las autoridades-docentes tienen títulos de Tercer y Cuarto

nivel, lo mismo aspiran los demás docentes,esto es conseguir sus títulos de Doctores y

Magísteres en Ciencias de la Educación. Ellos se encuentran poniendo en práctica los

conocimientos adquiridos a favor de las niñas y niños de la Institución y de la ciudad.

La población estudiantil del Plantel está formada por niñas y niños de todos los estratos

socioeconómicos, pero con un mayor porcentaje pertenecientes a la clase económica

media, sin embargo de ello tienen una actitud positiva frente a la vida. El equipo

administrativo está integrado por personal competente y profesional dedicado a sus

funciones específicas, con honestidad, responsabilidad y ética.

20

El Centro Educativo “Grace Hopper” es un establecimiento educativo conformado por 2

secciones escolares, el centro de desarrollo infantil y la sección primaria, el cual se está

viendo afectado por la falta de rentabilidad a través de los años, lo cual no permite que la

institución crezca y mejore su servicio a la ciudadanía de Santo Domingo a través de los

años.

Según consulta previa a las autoridades de la institución, supieron manifestar que la

institución no cuenta con un Plan Estratégico, por lo que hemos concluido que la

elaboración e implantación de este proyecto sería de ayuda fundamental para la

continuación de su funcionamiento, desarrollo y crecimiento económico de la misma.

Por lo tanto en este estudio abordamos temas fundamentales para toda empresa u

organización, es necesario un Plan Estratégico para que los miembros de la empresa,

dueña y empleados, trabajen encaminados a una misma dirección y cumplir así con la

meta propuesta por la institución.

La competitividad a nivel micro y macro va creciendo en nuestro país, por ello es

importante analizar los factores claves del éxito internos y externos de la empresa, para

determinar el F.O.D.A. y crear las estrategias que nos permitan aprovechar las

oportunidades y contrarrestar las amenazas, logrando así tener una guía para

posicionarse en el mercado y volverse competitivo en el mismo.

Esperamos que este proyecto además de ser una herramienta de trabajo para la

institución, sea una guía para el resto de instituciones educativas que carezcan de un Plan

Estratégico, tanto a nivel local como nacional.

21

I

MARCO TEÓRICO

1.1 EDUCACIÓN INICIAL

Estamos acostumbrados a hablar de educación Preescolar, Básica, Secundaria,

Medio Superior, Superior, Posgrado, otros.

En donde asistimos desde los 4 años, pero así estamos omitiendo una parte muy

importante en el desarrollo de los niños, la Educación Inicial.

La Educación Inicial es un programa nuevo que apenas está tomando fuerza en

nuestro país, de hecho hay muchas personas que aún no han escuchado sobre este

concepto; es por eso que en este marco teórico se pretende poner en claro el

concepto, la historia y finalidad.

1.1.1 Concepto

La Educación Inicial ha tenido distintos conceptos, sin embargo llevan una sola

línea, la de estudiar a niños pequeños, de 0 a 4 años.

“Educación Inicial es la educación primera y temprana que requiere de un

tratamiento específico, porque estos primeros años son decisivos y porque el niño

es sencillamente eso, un niño en proceso de maduración, de desarrollo y no un

hombre pequeño”1.

Antes el niño era considerado como un hombre pequeño, el cual tenía las mismas

obligaciones que un adulto, es decir, desde muy pequeños se iban a trabajar y

ayudaban a sostener económicamente su casa, esto ha cambiado poco a poco,

porque se ha observado que el hombre requiere de un tratamiento especializado

durante sus primeros años (0-4 años), AMEI (Asociación Mundial de Educación

Infantil), en su programa describe a la Educación Inicial como una etapa

fundamental en el proceso de desarrollo y formación de la personalidad.

1BRULL, Castillejo. La educación infantil. Recuperado de: http://html.rincondelvago.com/ educacion-

inicial.html.2010-11-15, pág. 1

22

”Se puede afirmar que el niño comienza a aprender desde el momento de su

concepción, retroalimentando, su mundo interno de todo lo que recibe del exterior”2.

1.1.2 Centros de Desarrollo Infantil

Lo que antes se conocía como guardería y kínder ahora se denomina Centro de

Desarrollo Infantil, es una escuela que proporciona atención directa y alimentación

a los infantes que tengan desde 45 días de nacidos hasta cinco años de edad.

Así, el centro comprende tres servicios de acuerdo con la edad del niño: de 45 días

a dos años son lactantes; de dos a tres años, maternal o Inicial Uno; de tres a

cuatro Inicial Dos y de 5 años corresponden al Primer año de Educación Básica.

1.2 EMPRESAS DE SERVICIO

“Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de

servicios con fines de lucro. Comprende una gran variedad de empresas, como las de

transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación y otros”3.

1.2.1 Tipos de empresas de servicio

“Servicio son todas las acciones y reacciones que los clientes perciben que han

comprado”4.

1.2.1.1 Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo

Alto consumo de mano de obra y costes de producción de porcentaje poco relevante. Ejemplo, prestaciones de servicios profesionales, entre otros. Entran en esta clasificación tipos de empresas con una infraestructura en inmovilizado importante o aquellas que asumen un volumen de gasto fijo muy superior a los precios medios de venta de sus artículos, como por ejemplo una peluquería. El criterio más recomendable para fijar los precios en este tipo de empresas es fijar los precios mediante el cálculo de la productividad máxima de nuestra empresa

5.

2 AMEI. Programa de formación continua en metodología y práctica de la educación infantil. Madrid,

mecanógrafa, AMEI, 2000, pp. 1

3LARRONDO, Walter. Clasificación y tipos de empresas. Recuperado de:

http://www.monografias.com/trabajos26/tipos-empresas/tipos-empresas.shtml. 28 de marzo del 2011. Pág. 1

4LOVELOCK. Mercadotecnia de servicios. Pág. 12

5REMO. Clasificación de las empresas de servicios.Recuperado de: http://www.pymesy

autonomos.com/consejos-practicos/clasificacion-de-las-empresas-de-servicios. 28 de marzo del 2011. Pág. 1

23

1.2.1.2 Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos

Son todos los servicios que incluyen un servicio puntual y definido, con una duración temporal media – larga de desarrollo del proyecto y no garantizan la vuelta del cliente por obligación contractual fuera de las condiciones previamente pactadas.

Los clientes no tienen una demanda periódica del servicio, y la forma de fijar precios más recomendable es a partir de colocar un objetivo de ingresos, repercutiéndolo en nuestros clientes

6.

1.2.1.3 Empresas de servicios combinadas

Con venta de productos; como por ejemplo servicios de hostelería, otros.

En este tipo de empresas, el cálculo de costes como la fijación de precios es un proceso bastante farragoso, y el procedimiento a seguir consiste en realizar el cálculo estimado de la productividad máxima y adaptar los precios mediante el

criterio de fijación de precios por la clasificación de clientes7.

1.2.2 Funciones de las empresas de servicio

Las principales funciones de las empresas de servicio son:

Producción: Formula, desarrolla los costos y coordina: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

Mercadotecnia: Se encarga de la segmentación del mercado, determinación del mercado potencial, analizar la forma de promoción del servicio y determinar el mejor canal de distribución.

Recursos Humanos: se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

Finanzas: Se encarga de la producción de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa

8.

1.3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter

funcionales que permiten a la organización alcanzar su objetivos”9.

6Ibídem. Pág. 1

7Ibídem. Pág. 2

8Ibídem. Pág. 3

9CONTRERAS, Antonio. Administración Estratégica. Pág. 4

24

1.3.1 Etapas y actividades de la Administración Estratégica

GRÁFICO Nº 01

MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 81

Elaborado por: Raquel Guerrón

1.3.1.1 Formulación de la Estrategia

1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que

Impla

nta

ció

n d

e la

Estr

ate

gia

Realizar la

auditoría

externa

Realizar la

auditoría

interna

Elaborar las

declaraciones de

la visión y misión

Establecer objetivos a

largo plazo

Generar, evaluar y

seleccionar estrategias

Implantar estrategias:

asuntos relacionados con

la gerencia

Implantar estrategias: asuntos

relacionados con mercadotecnia,

finanzas, contabilidad, I y D y

sistemas de información de la

gerencia

Medir y evaluar el

rendimiento

RE

TR

OA

LIM

EN

TA

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Form

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ció

n d

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Estr

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E

valu

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n d

e

la E

str

ate

gia

25

constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.

5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa

10.

1.3.1.2 Implantación de la Estrategia

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización.

11.

GRÁFICO Nº 02

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

Fuente: Velásquez, Marcelino. Dirección Estratégica. Pág. 35

Elaborado por: Raquel Guerrón

10

FRED,David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 54 11

VELASQUEZ, Marcelino. Dirección Estratégica. Pág. 35

26

La implantación de la estrategia va desde los niveles más altos a los más

bajos, es decir, afecta a todas las áreas funcionales y de división de una

empresa.

1.3.1.3 Evaluación de la Estrategia

“Revisa factores internos y externos que sirven como base para las estrategias

actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones

correctivas”12.

1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos, en

desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing13

.

1.4.1 Principios de Planificación Estratégica

Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.

La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios.

Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc.

La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.

Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente.

12

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/visión/. 17-11-2010, pág. 300

13LEGNA, C. “La planificación y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas”. Pág. 617

27

Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las

políticas, programas, procedimientos y presupuestos14

.

Los principios de planificación estratégica son fundamentales ya que sirven como guías de procesos que se podrán observar en la acción administrativa.

1.4.2 Elementos de Planificación Estratégica

Declaración de la visión

Declaración de la misión y establecimiento de valores

Análisis externo de la empresa

Análisis interno de la empresa

Establecimiento de los objetivos generales

Diseño, evaluación y selección de estrategias

Diseño de planes estratégicos15

1.4.2.1 Declaración de visión y misión

Principales diferencias entre Misión y Visión son:

La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.

La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de

rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales16

.

Visión

Con origen en el término latino visĭo, la palabra visión hace referencia al sentido que permite detectar la luz y e interpretarla (o sea, ver). La visión, en sí misma, es una capacidad propia del hombre y de los animales, ya que cuentan con un sistema visual. En el caso de ciertas máquinas, se habla de visión artificial.

Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para

alcanzar el estado deseable de la organización17.

14

LEGNA, C. “La planificación y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas”. Pág. 618 15

NAVARRO, Amalia. Planeación Estratégica. Recuperado de:www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/comment-page-1/. Pág. 1 16

Mapa Estratégico. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico.Pág 1

28

Misión

El término misión proviene del latín missĭo y se relaciona con la acción de enviar. Entre los distintos usos de la palabra que menciona la Real Academia Española (RAE), aparecen la facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido; la comisión (encargo) temporal que un gobierno otorga a un diplomático o a un agente especial para determinado fin; la iglesia o el lugar donde predican de los misioneros; y el gasto o las expensas que se hacen en algo.

Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización

18.

Objetivos de corto, mediano y largo plazo

La definición de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya la estrategia de una empresa. Una definición errónea puede hacernos perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevarnos a la ruina empresarial.

Si tenemos en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos?

Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.

Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible

Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles

y reales; puesto que luego han de ser medidos19

.

En conclusión un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios o recursos determinados para su cumplimiento. En general, el conseguir un determinado logro lleva a la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer fallar el proyecto o hacer difícil su culminación.

Políticas y procedimientos

“La Política de un negocio puede definirse en un sentido amplio como la finalidad u objetivo, pero para definirla en términos más específicos la política de una empresa comercial consiste en determinar su objetivo principal y las directrices que señalan pautas generales a seguir para asegurar su exacto cumplimiento”

20.

17

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/visión/. 17-11-2010, pág. 25 18

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/misión/. 17-11-2010, pág. 20 19

KOURDI, Yeremy. Estrategia. Pág. 154. 20

HALL, L. Administración de empresas. Pág. 28

29

Clases de políticas21

Políticas Parciales: Son aquellas que se comunican desde las altas direcciones hasta los niveles inferiores.

Políticas Financieras: Para formular una política financiera se tiene que considerar lo siguiente:

Capital: Inicialmente decidir las necesidades del capital y de qué forma puede conseguirse.

Capital Operativo: Este capital debe ser el adecuado porque esto permitirá a la organización hacer frente a sus operaciones diarias y trabajar a pleno rendimiento.

Capital Desembolsado: Antes de la creación de la organización se debe calcular las necesidades de la misma y el precio de las adquisiciones de activo fijo.

Gastos de Explotación: Deben tomarse en cuenta los gastos de material, de trabajo y cualquier otra forma de gastos de explotación, esto se debe hacer en base a los presupuestos.

Crédito: Las necesidades de capital dependen en una gran medida de la concesión y obtención de créditos.

Política de mercado: Esta determina que va a producir la empresa y lo que espera vender

Política de producción: Esta debe armonizarse con las necesidades de la organización de ventas.

Política de personal: Mantener la motivación del personal, comunicación entre direcciones y empleados, ofrecer las condiciones de trabajo apropiadas para aumentar la productividad.

“Procedimiento, es naturalmente imposible formular un procedimiento

estándar para tratar los cambios de una política y su realización. El

procedimiento puede variar considerablemente porque algunos cambios

deben hacerse con más rapidez que otros”22.

1.4.2.2 Análisis FODA ponderado

La Matriz FODA es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,

21

HALL, L. Administración Estratégica. Pág. 29-34 22

HALL,L. Administración Estratégica. Pág. 42

30

Oportunidades, Debilidades y Amenazas.23

Es una metodología de estudio y análisis de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus:

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

GRÁFICO Nº 03

FODA ANÁLISIS

Fuente: Friend, Graham. Cómo diseñar un plan de negocios. Pág. 100

Elaborado por: Raquel Guerrón

El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica, en especial:

El análisis de la empresa (elementos internos)24

El análisis del mercado (elementos internos y externos)

El análisis del producto y la cartera (elementos internos y externos)

El análisis del entorno en general (elementos externos)25

23

FRIEND, Graham. Cómo diseñar un plan de negocios. Pág. 98

24 VRIO (valioso, raro, imitable, organización)

POSITIVO NEGATIVO

INT

ER

NO

S

Fortalezas

Debilidades

EX

TE

RN

OS

Oportunidades

Amenazas

Análisis de la Empresa

Análisis VRIO4

Diferenciadores clave y propuestas únicas de venta

Valor y análisis

Cadena de valor

Sistema de valor

Auditoría de recursos - Operaciones - RRHH - Organizacionales - Financieros

Análisis de Mercado

Análisis de producto y cartera

Análisis del Entorno

PEST

Análisis de la Industria y la competencia

5 Fuerzas de Porter

Análisis de la competencia

Análisis KSF (factores clave de éxito)

Ciclo de vida de la industria

Relevancia

31

Tipos de estrategias de la Matriz FODA

Las estrategias (FO) ESTRATEGIA OFENSIVA: Utilizan las fortalezas

internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades

externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por

superarlas y convertirlas en fortalezas.

Las estrategias (DO) ESTRATEGIA DE ADAPTACION DEFENSIVA:

Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas.

Las estrategias (FA) ESTRATEGIA DEFENSIVA:

Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el efecto de las

amenazas externas.

Las estrategias (DA) ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA DEFENSIVA:

Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades

internas y a evitar las amenazas externas.

El Objeto de este análisis es conocer el direccionamiento que tendrá la

estrategia que mejor convenga a la organización, mediante la aplicación del

razonamiento causa y efecto.

Para ello se desarrollarán los siguientes pasos:

Elaborar la Matriz FODA donde se representen las áreas con diferentes

estrategias.

Colocar Oportunidades y Amenazas en forma de columnas, mientras que

las Fortalezas y Debilidades se ubican en filas.

Se obtiene una matriz con 4 cuadrantes, formando intersecciones en

cada una entre Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades.

Cada cuadrante dispone de celdas donde se interseca FO: Estrategia

Ofensiva; FA: Estrategia defensiva; DO: Estrategia de adaptación

defensiva, y; DA: Estrategia de supervivencia defensiva.

25 PEST (político, económico, social y tecnológicos)

32

Se procede a identificar y seleccionar cada celda de intersección

mediante equis (x), lo que significa que existe una relación causa- efecto

válido y consecuente entre las 2 partes

A continuación se realiza un conteo y se elije aquellos cuadrantes que

contengan el mayor número de relaciones causales (x); obteniendo con

esto el direccionamiento de la estrategia principal y la secundaria.

Si, el cuadrante de Fortalezas y Oportunidades ha sido elegido, representa

un direccionamiento hacia la estrategia FO: Estrategia ofensiva.

Si, el cuadrante de Fortalezas y Amenazas ha sido elegido, representa un

direccionamiento hacia la estrategia FA: Estrategia defensiva.

Si, el cuadrante de Debilidades y Oportunidades ha sido elegido, representa

un direccionamiento hacia la estrategia DO: Estrategia de adaptación

defensiva.

Si, el cuadrante de Debilidades y Amenazas ha sido elegido, representa un

direccionamiento hacia la estrategia DA: Estrategia de supervivencia

defensiva.

Estrategias FODA valoradas

Con base en la Matriz FODA sometida al análisis causal, se desarrolla la

valoración de las estrategias FO, FA, DO Y DA.

Para ello la metodología es la siguiente:

Utilizando la Matriz FODA se valora cada relación causal identificada con

(x) de acuerdo a los niveles: Alto,10; Medio,7; Bajo,4; y Nulo, 0.

Diferenciando de esta forma el nivel de causalidad.

Luego de haber valorado, el siguiente paso es determinar las relaciones

causales vitales y triviales para tales estrategias aplicando la regla 80/20

de Pareto para establecer los Objetivos Estratégicos.

El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los

muchos triviales. Es utilizada para separar los aspectos más significativos de

33

un problema. Reducir los problemas más significativos (80%) aportará más

para una mejora general, que dedicarse a reducir los más pequeños (20%).

La metodología a seguir en la siguiente:

En el cuadro de la matriz FODA se añade una fila y una columna al final

de cada una de ellas, denominada GRAN TOTAL y en la cual se

registran la suma total correspondiente a cada Fortaleza, Debilidad,

oportunidad y Amenaza de manera individual con el porcentaje parcial

respecto al total del cuadrante al que pertenece.

Luego siguiendo la regla 80-20 se suma, en una celda a continuación,

el porcentaje de cada una de las variables. Hasta llegar al porcentaje

ideal 80% o aquel que esté más próximo, puede ser superior o inferior.

Se numeran los porcentajes obtenidos en orden descendente, llamándose las

variables elegidas “VITALES”.

1.4.2.3 Matriz EFE

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados.

Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1-4 a cada uno de los factores, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0

34

y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5

26.

1.4.2.4 Matriz EFI

Es una herramienta utilizada para la auditoría interna en la formulación de la estrategia; resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa. Constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas; el procedimiento para elaborar la Matriz EFI es el siguiente:

Haga una lista de los factores de éxito identificados

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).

Multiplique el peso de cada factor por su calificación.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación

27.

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

“La organización es un proceso para distribuir el trabajo en tareas o deberes

adecuados, para agrupar tales deberes en forma de cargos, para delegar la

autoridad a cada cargo y para designar el staff adecuado, que se responsabilice de

que el trabajo se realice tal como fue planeado”28.

1.5.1 Tipos de organización29

Organización lineal o directa: En las que las líneas de autoridad y responsabilidad son directas; es decir entre jefe y subordinado en todos los niveles de la estructura administrativa. También conocida como de tipo “militar”.

26

FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 50 27

FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 15 28

HALL, L. Administración de empresas. Pág. 69 29

HALL, L. Administración de empresas. Pág. 71

35

Organización funcional: Es una organización en la que existen ciertas relaciones funcionales; es decir entre los especialistas en sus respectivas esferas de actividad o directores funcionales y aquellos que tienen la responsabilidad directa de llevar a cabo las principales operaciones.

Organización lineal y de staff: Es simplemente una extensión o desarrollo de la organización lineal, uno o más de cuyos servicios auxiliares han sido funcional izados.

1.5.1.1 Organigrama estructural

“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se

muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen”30.

Clases de organigramas

“Los organigramas se pueden clasificar dentro de dos grandes grupos de

acuerdo a diferentes criterios que son: por su ámbito y por su presentación”31.

Organigramas por su ámbito

Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones; se

llaman también carta maestra.

Específicos: Representan la organización de un departamento o

sección de una empresa32.

Organigramas por su presentación

Verticales: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Horizontales: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

30

Valencia, Rodríguez Joaquín. Elaborar y usar los manuales administrativos. Pág. 36-47. 31

Beato, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85 32

BEATO, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85

36

Organigrama circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

1.5.1.2 Diseño de un organigrama

Figuras usadas en los organigramas

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican la cadena de mando; de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan.

Representación de las unidades

Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. No es recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad.

Forma

Como regla se debe usar un solo tipo de figura para cada integrante del organigrama.

Dimensión

Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

Ordenamiento

La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación

33.

1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única. Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.

33

BEATO, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85

37

Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta

34.

Los factores críticos de éxito vienen a ser las características que posee una empresa

que se deben tomar en cuenta para la realización y ejecución del proyecto, son la

clave para el éxito de un negocio debido a que son las razones principales que vamos

a dar a conocer a los clientes para que adquieran nuestro servicio o producto, no

existe una fórmula para determinar estos factores, por eso se debe tener mucho

cuidado al elegirlos.

1.6.1 Procedimiento para definir los factores críticos de éxito

a) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión,

metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.

b) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que

dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para

conseguir otros objetivos.

c) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de

Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.

d) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente

criterio:

¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?

¿Requiere recursos especialmente cualificados?

Si el FE está fuera del control de la organización:

¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?

Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no

ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?

Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

34CARRETO, Julio. Planeación Estratégica.Recuperado de: http://planeacion- estratégica

.blogspot.com/2008/07/ factores-crticos-de-xito.html. Pág. 1

38

e) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.

Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidas o

sean sinónimos de un objetivo.

f) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.

Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.

g) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la

descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos

aquellos que no cumplan los criterios.

h) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se

asignan los recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer

procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos

en caso de su no ocurrencia.

Existen ocho atributos de las empresas excelentes que son los siguientes:

1. predisposición para la acción (actuar ante todo)

2. acercamiento al cliente (aprender del cliente)

3. autonomía y espíritu empresarial

4. Productividad por el personal

5. Movilización alrededor de un valor clave

6. Zapatero a tus zapatos (hacer lo que se sabe hacer)

7. Estructura simple y poco personal

8. Flexibilidad y rigor simultáneo.

1.7 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Como primer fundamento clave en el desarrollo de este proyecto se utiliza el modelo

de las cinco fuerzas de Porter. Estas fuerzas están contenidas en el siguiente gráfico:

39

GRÁFICO N° 04

CINCO FUERZAS DE POTER

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición.

Elaborado por: Raquel Guerrón

Rivalidad entre competidores

“Es la más fuerte de las cinco fuerzas puesto que con ella podemos identificar la

ventaja competitiva que mi empresa posee y que le permitirán tener éxito en

relación a sus competidores directos”35.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Indica cuando en el mercado la competencia crece por surgir nuevos competidores, los cuales ingresan rápidamente en el mercado a través de productos de bajo precio, lo que sugiere a la empresa la necesidad de actualizar sus conocimientos y herramientas productivas ganando así la fidelidad del cliente

36.

Poder de negociación de los compradores

“Esto es cuando en el mercado existen clientes con un amplio conocimiento en el

sector en el que se encuentran, lo que ocasiona malestar en el mercado y permite

que el consumidor no sea leal hacia ninguna empresa”37.

35

FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 99 36

HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis PEST. Recuperado de: http:// www. degerencia.

com /articulos.php?artid=544. Pág. 1-2 37

HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis PEST. Recuperado de: http://www.degerencia

.com /articulos.php?artid=544. Pág. 1-2

40

Poder de negociación de los proveedores

“Cuando existen limitaciones de materia prima o precios elevados, la industria se

ve afectada, debido a que los proveedores poseen los recursos suficientes para

imponer reglas y condiciones de las negaciones”38.

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Se refiere a la innovación de productos lo que ha logrado que los mismos sean remplazados por similares, de iguales características, componentes, misma acción pero a un precio más conveniente y alcanzable.

Lo que nos permite observar un crecimiento en estos productos es su aumento significativo en el mercado

39.

1.8 ANÁLISIS PEST

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.

Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos.

Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender la posición de una

empresa, los cambios en los ciclos del mercado y como se va a preparar para estos

cambios.

1.9 CADENA DE VALOR

Modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del

38

Ibídem. Pág. 1-2

39Ibídem.Pág. 1-2

41

producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas

40.

GRÁFICO Nº 05

CADENA DE VALOR

FUENTE: Michel, Porter. Creating and Sustaining Superior Performance.

ELABORADO POR: Raquel Guerrón

1.9.1 Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa.

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a

mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías41.

40 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1

41 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1

42

1.9.2 Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias':

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor42

Las actividades secundarias son aquellas actividades que son pequeñas pero que sirven para cumplir las actividades generales o procesos de trabajo en una empresa, es en sí la búsqueda de materiales, administración del recurso humano y tecnológico y planificación de actividades de cada unidad de trabajo.

42

PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1

43

II

METODOLOGÍA

2.1 TIPO DE ESTUDIO

Este estudio se apoyó en los modelos de investigación observacional, explicativo y

descriptivo, por lo que se requirió del análisis de la información escrita y trabajo de

campo para definir las propuestas adecuadas para el Centro Educativo “Grace

Hopper”

2.2 MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

Se utilizaron tres clases de métodos en la investigación:

1. Método Sintético: Para la elaboración de esta disertación se utilizó el método

sintético debido a que se han relacionado hechos para poder establecer teorías,

que para este estudio serían lo que llamaremos objetivos y estrategias, que

sometiéndose a prueba lo planteado se comprobará si se cumplen o no .

2. Método Hipotético – Deductivo: El planteamiento de esta disertación de grado

se basa en este método ya que para elaborarla lo primero que el estudiante se

plantea es la hipótesis, la cual mediante la aplicación de las herramientas de

investigación se puede plantear una solución.

3. Métodos Empíricos: Este tipo de método se ha aplicado para conocer a la

institución educativa para la cual se está elaborando este proyecto.

Para esto se ha llevado a cabo la observación científica para determinar la

situación tanto interna como externa del Centro de Educación Inicial “Grace

Hopper.

2.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN

Son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o

multimedia.

Se dividen en dos tipos: primarias y secundarias.

44

2.3.1 Fuentes Primarias

Es la fuente documental que se considera material de primera mano relativo a un

fenómeno que se desea investigar.

Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre

el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que

se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento.

La naturaleza y valor de la fuente no puede ser determinado sin referencia al tema o

pregunta que se está tratando de contestar.

Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro del evento en

particular o periodo de tiempo que se está estudiando43.

Algunos tipos de fuentes primarias son:

documentos originales

entrevistas

apuntes de investigación

fotografías

discursos

En este caso se utilizó en la mayoría de las ocasiones la entrevista y apuntes de

investigación, debido a que este plan estratégico tiene como objetivo darle una guía

o dirección administrativa y para esto se necesita saber cómo está la institución

tanto en lo interno como en la situación externa.

2.3.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes de investigación secundarias que se utilizaron:

Libros

Periódicos

Archivos de la Institución

43

http://www.buenastareas.com/ensayos/Investigacion-Explicativa/1618409.html

45

Páginas de internet

En especial para esta investigación se ha utilizado como fuentes los libros para la

parte teórica, conceptos, definiciones, etc. que han proporcionado los lineamientos

necesarios para la elaboración de esta disertación.

Adicional a esto se ha analizado los datos históricos y los archivos de la institución

educativa, para obtener la información financiera, social, administrativa y

tecnológica.

2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Se realizaron encuestas, para medir el nivel de satisfacción al cliente, a los padres

de familia que conforman la institución, para analizar

Se realizó entrevistas a los dirigentes de la institución y a sus profesores, para

conocer las necesidades de la institución

Luego de la obtención de la información se tabuló, clasificó y se elaboró los

gráficos correspondientes que demostraron claramente la situación del Centro de

Desarrollo Infantil. Permitiéndonos luego proyectarnos a través del tiempo y

establecer los objetivos que se quería alcanzar y a su vez estableciendo las

estrategias a seguir.

2.5 TAMAÑO Y MUESTRA

Al realizar un muestreo probabilística nos debemos preguntar ¿Cuál es el número

mínimo de unidades de análisis (personas, organizaciones, capítulo de telenovelas,

etc.), que se necesitan para conformar una muestra (n) que me asegure un error

estándar menor que 0.01 (fijado por el investigador), dado que la población N es

aproximadamente de tantos elementos44.

En el tamaño de una muestra de una población tenemos que tener presente además

si es

n: Tamaño de la muestra

p: Probabilidad de que la muestra ocurra

44

RODAS, Olger. Teoría Básica del muestreo. http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.

shtml. Pág. 1

46

e: Error Muestra de estimación (Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro

correspondiente)

q: Probabilidad de que el evento no ocurra

Z: Nivel de confiabilidad

N: Población

Fórmula:

2.5.1 Determinación de la muestra del proyecto

TABLA Nº 01

POBLACIÓN DE PADRES DE FAMILIA C.D.I “GRACE HOPPER”

GRUPOS DE NIÑOS POR EDAD

(años)

NÚMERO DE PADRES DE FAMILIA (N)

3 Años 10

4 Años 12

5 Años 15

TOTAL 37

Fuente: Archivos de la Institución

Elaborado por: Raquel Guerrón

En este proyecto debido a que la población es finita y pequeña, se nos facilitaba el

trabajar con el número total de la muestra que son 37 Padres de familia, a los

cuales se les implantó una encuesta de “Satisfacción al Cliente”, debido a que

nuestro interés era obtener datos que nos ayuden a: mejorar nuestro servicio,

conocer como conciben los Padres de Familia la imagen del Centro de Desarrollo

Infantil “Grace Hopper” y la razón con mayor peso era la creación de nuevas

estrategias tanto económicas como financieras que ayuden al desarrollo de la

institución.

47

III

PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN

INICIAL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO

“GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 – 2017

3.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.1.1 Direccionamiento Estratégico

Para comenzar a elaborar el Plan Estratégico del C.D.I “Grace Hopper” cabe

aclarar que al momento la institución carece de direccionamiento estratégico,

por lo que con esta disertación de grado se propone elaborar y establecer el

direccionamiento que la institución necesita para alcanzar con sus objetivos y

estrategias.

3.1.1.1 Desarrollo de la visión

Clientes: ¿Quiénes serán los clientes de la empresa? Los padres de

familia estarán conformados por comerciantes, profesionales, empleados

públicos y privados, obreros, campesinos y trabajadores informales, que se

preocupan por la superación de sus hijos a nivel inicial y primario.Servicio:

¿Cuál será el principal servicio de la Empresa? Ofrecerá el servicio de

educar a los niños/as desde sus primeros años de vida (0 años) hasta los 5

años de edad.

Mercados: ¿Geográficamente donde competirá la empresa? Abarcará el

mercado estudiantil inicial de la cuidad de Santo Domingo.

Tecnología: ¿Estará la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

Sí, siempre estará a la expectativa de adquirir nuevos equipos tecnológicos

que cubran las necesidades de la institución y de sus estudiantes.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Estará la

empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Este

centro educativo estará comprometido con el crecimiento socio-económico ya

que buscará siempre ampliar su participación en el mercado logrando así una

mayor rentabilidad que le permita mantenerse activo en el mismo.

48

Filosofía: ¿Cuáles serán las creencias, valores, aspiraciones y

prioridades éticas de la empresa? Formaremos niñas y niños con un amplio

sentido de humanismo, responsabilidad, creatividad, liderazgo y educación

en valores, en un marco de seguridad, amor, ética y respeto al entorno social

y cultural.

Concepto propio: ¿Cuál será la capacidad distintiva o la mayor ventaja

competitiva de la empresa? Brindaremos una educación especializada, ya

que al contar con pocos estudiantes por aula puede prestárseles mayor

atención y así generar una excelencia académica.

Preocupación por la imagen pública: ¿Será la empresa sensible a las

inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Buscaremos incentivar

en los niños el cuidado del medio ambiente haciéndolos partícipes de

programas para salvaguardar nuestros recursos naturales. Adicionalmente se

trabajará en el desarrollo de la socialización con niños y niñas de su misma

edad y con el resto de personas de su entorno

Interés en los empleados: ¿Serán los empleados un activo valioso de la

empresa? Si, deberán estar en constante capacitación y actualización de sus

conocimientos ya que ellos son el pilar fundamental de la empresa, los que

van a cuidar y a guiar a los niños para que sean capaces de desarrollar al

máximo sus capacidades físicas y mentales de acuerdo a su edad.

3.1.1.1.1 Formulación de la visión

Ser el Centro de Desarrollo Infantil más reconocido de la Provincia de Santo

Domingo de los Tsáchilas. Qué ayudará y guiará a los niños/as desde sus

primeros años de vida hasta los 5 años, en la adquisición y desarrollo de su

conocimiento, brindándoles nuestro cariño y cuidado.

3.1.1.2 Desarrollo de la misión

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Los padres de familia

que están conformados por comerciantes, profesionales, empleados públicos

y privados, obreros, campesinos y trabajadores informales, que se preocupan

por la superación de sus hijos a nivel inicial.

Servicio: ¿Cuál es el principal servicio de la Empresa? El servicio que

ofrece este Centro Educativo es el de educar a los niños y niñas desde los 3

hasta los 5 años de edad.

49

Mercados: ¿Geográficamente donde compite la empresa?Abarca el

mercado estudiantil inicial del norte de la cuidad de Santo Domingo

Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Si,

ya que este centro educativo posee nuevos programas y equipos

tecnológicos para mejorar la capacidad y el nivel intelectual de sus alumnos.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la

empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Este

centro educativo está comprometido con el crecimiento socio-económico.

Busca ampliar su participación en el mercado así logrando una mayor

rentabilidad que le permita mantenerse activo en el mismo.

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

éticas de la empresa? Formar niñas y niños con un amplio sentido de

humanismo, responsabilidad, creatividad, liderazgo y educación en

valores.En un marco de seguridad, amor, ética y respeto al entorno social y

cultural.

Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja

competitiva de la empresa? Brindar una educación especializada, ya que al

contar con pocos alumnos puede darles una mayor atención y así a su vez

asegurar una excelencia académica.

Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las

inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Busca incentivar en los

niños: el cuidado del medio ambiente, haciéndolos partícipes de programas

para salvaguardar nuestros recursos naturales; la participación en deportes y

diferentes actos culturales.

Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la

empresa? Si ya que ellos deben estar en constante capacitación y

actualización de sus conocimientos ya que ellos son el pilar fundamental para

la superación de la empresa.

3.1.1.2.1 Formulación de la misión

Nuestro fin es satisfacer el deseo de los padres y madres de familia de la

Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, brindándoles estimulación

50

temprana a sus niños/as, desarrollando en ellos responsabilidad, creatividad,

liderazgo y valores. A través de una educación que desarrolla sus capacidades

individuales, auto estima, amor al trabajo y el cuidado del medio ambiente.

3.1.1.3 Valores Corporativos

Respeto, entre todos los integrantes del Centro de Desarrollo y las personas

ajenas a la misma

Compañerismo, que genere entusiasmo y satisfacción para trabajar todos en

equipo con unanimidad

Responsabilidad, en todas las actividades y actos en la vida de cada

persona

Confianza, para así construir un entorno de trabajo satisfactorio y seguro

brindando tranquilidad y armonía en las labores diarias de todos los

miembros de la institución.

3.1.2 Análisis Externo

3.1.2.1 Fuerzas Externas

Evaluación de las Fuerzas Económicas

Para realizar este tipo de análisis tenemos que tomar en cuenta 3 factores

importantes que son el PIB anual del Ecuador, el salario básico y el precio de

la canasta básica familiar.

En la actualidad el Ecuador tiene como objetivo principal reducir la pobreza,

en el 2008 el PIB del Ecuador llego al 7,24%( 54209 millones de dólares),

debido al incremento en el precio del petróleo; ya en enero 2009 fue el

incremento tan solo del 0.36% (52022 millones de dólares), al 2010 el PIB del

Ecuador fue de 3.58% (57978 millones de dólares) y para el año pasado

2012, se llegó a un PIB de $73231millones de dólares. Así que las

expectativas para este año son buenas ya que se pretende un crecimiento en

la productividad del país.

En lo que al salario básico se refiere en los últimos años ha sufrido cambios

en cortos tiempos, para el año 2008 el salario básico era de 200 USD, lo cual

51

representaba un incremento del 17.65% con respecto al salario del año 2007;

en el 2009 se incrementó a 218 USD, un incremento del 9% en base al 2008;

en el 2010 hubo un aumento de 22USD lo que significa que el salario básico

el año 2011 fue de 264USD, el año anterior 2012 fue de 292USD y para este

año el salario básico fue establecido en 318USD, de cierta forma estos

incrementos han sido positivos para las familias ecuatorianas en lo que a

ingresos se refiere, pero para las empresas es un incremento fuerte a sus

costos.

Otro factor económico a considerar en la evaluación financiera actual es la

tasa de desempleo que para el 31 de diciembre del 2012 se ubicó en el 5%,

cuando en el primer trimestre del 2012 era del 4.88%,esto indica un alza en la

tasa del desempleo en el 2012 con respecto al año 2011, que estuvo en el

7.04% hasta Diciembre del 2011 según datos del Banco Central del Ecuador.

La canasta básica finalizó en el 2012 en $595,70 USD, en cambio en el año

2011 culminó en $578,04USD,lo que representa un incremento de $17.66

USD, siendo esta diferencia menor al incremento de $33.00 que tuvo el costo

de la canasta básica en el año 2010, que fue de $544,71 comparada con el

2011.Estos datos fueron obtenidos del INEC, el costo de la canasta básica

del 2012 ($578,04USD) implicaron una restricción presupuestaria en el

consumo de $50,63USD, respecto al ingreso familiar promedio. El ingreso

actual cubre el 91.5% de la canasta básica familiar, este valor es superior al

de diciembre 2012.

Evaluación de las Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas

Existen 5 factores principales que debemos tomar en cuenta en la parte social

estos son: el analfabetismo, el desempleo, la pobreza, la educación y la

salud.

El analfabetismo es un problema grave que afecta al Ecuador y el cual es la

causa para fuertes problemas sociales y económicos en nuestro país en

estos días. El 9% de la población de más de 15 años que asiste regularmente

a un centro de estudios aún no ha terminado la educación básica, 2.07 puntos

menos que en el 2001 cuando alcanzó un 11,07 %, según los resultados del

Censo de Población y Vivienda 2010. Ecuador registró una tasa de

analfabetismo del 6.8%, 2.2 puntos menos que lo registrado en el Censo

52

2001 cuando llegó al 9%. En otros datos, el 74,2% de la población que

estudia lo hace en establecimientos públicos. En lo que a educación se refiere

basados en datos extraídos de la página web de la CEPAL en el año 2009, en

primaria la relación de educación entre niñas/niños es del 1,2%; en nivel

secundario es 1,0% y la relación mujeres/hombres en educación terciaria es

del 1,2%.

El desempleo en el Ecuador según datos obtenidos del INEC hasta Marzo del

2011 es del 7,04% a nivel nacional, los subempleados representan el 50% y

los que son considerados que tienen un empleo adecuado representan el

42,2% de la población.La población económicamente activa del Ecuador ha

venido incrementando en comparación con años anteriores, en el 2008 según

datos del INEC existían 7519181 personas trabajando, en el 2009 pasó a

7756447 personas y en el 2010 a 7958942.En cuanto a la participación por

sexos en la economía de la zona urbana el año 2009 las mujeres aportaron

en un 52% y los hombres un 78%.La población a nivel nacional en

comparación a los datos obtenidos en el censo del 2001 ha ido creciendo en

1,443% anualmente, la población en el 2001 fue de 12090804 millones de

personas y en el censo 2010 resultaron 14306876 millones.

En el Ecuador la tasa de mortalidad infantil por cada 1000 nacidos vivos es

de 15 niñas y 20 niños, así como otro dato importante para la sociedad es la

esperanza de vida que es de 79 años de edad para las mujeres y de 73 años

para los varones, todas estas cifras se apoyan en los datos de la CEPAL

hasta el año 2010. En lo que a la provincia Tsáchila se refiere la tasa de

crecimiento poblacional ha sido de un 2,16%, según datos del INEC el 2001

éramos alrededor del 295409 santodomingueños y hasta el año anterior

según datos obtenidos del censo poblacional realizado en el 2010 somos

alrededor de 365965 habitantes.

Evaluación de las Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales

La educación para los 5 años de edad es un requisito en la actualidad para

comenzar las actividades escolares.

La política Nº 01 del plan decenal de educación es “Universalizar la

Educación Inicial de 0 a 5 años”45

45

Aprobado en la consulta popular del 26 de noviembre del 2006.

53

Evaluación de las Fuerzas Tecnológicas

El constante avance tecnológico del país y del mundo hace que esta

institución esté en continua renovación lo que nos permite adquirir programas

y equipos que nos ayuden a explotar al máximo la capacidad intelectual de

nuestros estudiantes y docentes.

Se crean cada vez más juguetes interactivos que a la vez, que algunos

pueden ser muy beneficiosos para la educación del niño o niña otros pueden

afectar de una forma negativa porque le genera distracción y les afecta por

las diferentes sustancias químicas nocivas que estos muchasveces tienen.

3.1.2.2 Fuerzas de Porter

A continuación se analizará cada una de las fuerzas de Porter:

Rivalidad entre competidores

En el mercado de Centros de Desarrollo Infantiles de la Provincia de Santo

Domingo de los Tsáchilas según datos del INNFA existen 18 CDI y adicional

a estos 87 Centros Educativos Particulares que cuentan con 1º año de Ed.

Básica (5 años). En la tabla se nombra los 10 competidores principales.

TABLA Nº 02

PRINCIPALES C.D.I COMPETIDORES DEL MERCADO DE SANTO

DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

C.D.I DIRECCIÓN C.D.I DIRECCION

Angelitos de Luz C. Rio Toachi Bombolí Vía Chone

Días Felices La Carolina Genezaret Vía Quevedo

Atilio Nazareno C. Galápagos Pequeño G. Mundo Urb.Coromoto

Crecer C. Latacunga DaeYong Av. Sta Rosa

M. Krausen C. Río Pilatón Luis Ramia C. Río Toachi

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

En el sector de la Coop. Mariana Peñaherrera contamos con 4 instituciones

educativas que están ubicadas en un radio de 2 km a la redonda y las cuales

afectan directamente en la participación en el mercado al C.D.I “Grace

Hopper”.

54

TABLA Nº 03

PRINCIPALES CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL CERCANOS AL

C.D.I “GRACE HOPPER”

Angelitos de Luz MargarethKrausen

Días Felices Luis Ramia

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

Ingreso de nuevos competidores

Al ser Santo Domingo la cuarta ciudad más grande del país en lo que a

población se refiere, provoca que constantemente se creen centros

educativos para poder satisfacer la demanda del mercado ya que las

instituciones fiscales no son suficientes para abastecer de este servicio a toda

la población, esto nos afecta directamente ya que el mercado se vuelve más

competitivo.

La barrera de entrada que existe para un nuevo competidor es el adquirir el

permiso de funcionamiento por parte del MIES, para esto se debe cumplir con

la presentación de la siguiente documentación:

Requisitos:

a) Solicitud escrita del propietario y/ o representante legal, dirigida al

Director de Atención Integral a la Niñez y Adolescencia, en el caso de

Pichincha, debiendo anexar copia de la cédula de ciudadanía y

papeleta de votación.Si fuere una Organización no gubernamental se

debe anexar copia certificada del Estatuto, copia certificada del acuerdo

ministerial de aprobación de la ONG y copia del registro dela Directiva,

actualizado.

b) Sobre el LOCAL. Si el local es propio: presentar copia de escritura. Si es

arrendado, presentar el contrato de arrendamiento registrado en el

Juzgado de Inquilinato y/o de lo Civil.

c) Plano del local. Elabore a mano alzada en el que se observe la

distribución de los espacios del Centro. Cada espacio debe registrar los

metros cuadrados que tiene.

55

d) Plan de trabajo: que debe elaborar sobre los lineamientos que se les

facilita juntamente con los requisitos.

e) Manual de Procedimiento Interno: que debe elaborar en base a los

lineamientos que se le entrega juntamente con los requisitos.

f) Nómina de personal: elaborar la nómina que describa: nombre, profesión

y función que va a cumplir cada miembro del personal. Adjunte el

currículum vitae de cada persona (firmado por su dueño) así como, los

documentos de soporte que indique el cumplimiento de los requisitos

exigidos para cada caso.

g) Presupuesto: Ingresos y egresos.

h) Inventario de mobiliario y material didáctico.

Procedimiento:

1. Los interesados solicitan información sobre requisitos para abrir un

centro infantil.

2. Los interesados preparan el expediente siguiendo el orden que

consta en los requisitos Art. 12 del Reglamento.

3. Presenta el expediente con los documentos, en ventanilla del MIES,

Secretaría General, en Quito, calle Robles 850 y Páez Planta Baja.

4. La Secretaría General del MIES envía a la Coordinación del Área de

Desarrollo Infantil quien deriva a las técnicas, para proceder con el

trámite de revisión inicial.

5. La técnica estudia la documentación y elabora informe técnico para

interesado.

6. Del Área de Desarrollo Infantil se envía a Secretaría General para

despacho a interesados.

7. Interesado recibe informe, cumple las observaciones dadas y

presenta en ventanilla.

8. La Secretaría General envía a Área de Desarrollo Infantil los

documentos solicitados a interesados, quien entrega al Técnico a

cargo del trámite.

56

9. La técnica correspondiente estudia la nueva documentación, en caso

de haber cumplido las observaciones, concretan fecha visita.

10. Técnica realiza inspección de las instalaciones.

11. Técnica elabora informe. Si las instalaciones e implementación NO

cumplen con los requisitos, concede plazo para cumplir

observaciones. Si cumple las observaciones elabora informe técnico

y propuesta de acuerdo ministerial. El abogado de DAINA elabora

informe jurídico.

12. El Abogado de la Subsecretaría de Protección Familiar revisa

acuerdo y con su sumilla pasa para la firma de la Subsecretaria de

Protección Familiar.

13. Trámite interno para la suscripción del acuerdo ministerial.

14. Entrega de acuerdo Ministerial, con oficio de DAINA a interesado a

través de ventanilla.

Poder de negociación de los consumidores

El giro del negocio no está enfocado en un solo cliente, tampoco existen

clientes fijos, lo que invalida la posibilidad de tener que aceptar

requerimientos fuera de lugar por parte de los clientes

Poder de negociación de los proveedores

En el servicio de la enseñanza no existen proveedores con los que se

negocie constantemente. Los proveedores de libros, de material didáctico y

de otro tipo de materiales educativos y de oficina son muy variables

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Esta fuerza no aplica para este proyecto debido a que no existe ningún

sustituto del servicio de la educación en lo que se refiera a los niños entro 0 a

5 años.

3.1.2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo

Para poder realizar la matriz de perfil competitivo se realizó una encuesta a la

Directora y docentes del C.D.I. “Grace Hopper” para establecer los valores y el

puntaje para cada factor. (Ver Anexo Nº 03)

57

FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITOSUMA PROMEDIO PONDERACION

Calidad en el servicio 4 3 4 11 3.67 0.27

Publicidad 3 4 3 10 3.33 0.24

Precios competitivos 1 3 1 5 1.67 0.12

Lealtad Clientes 3 4 4 11 3.67 0.27

Participación en el mercado 1 2 1 4 1.33 0.10

41.00 13.67 1.00

PUNTAJES

TOTALES

ASIGNACIÓN DE PESOS A LOS FACTORES DE ÉXITO

Nota: Los valores de las calif icaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 –

mayor fuerza.

CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE

Calidad en el servicio 0.27 4 1.07 1 0.27 1 0.27

Publicidad 0.24 3 0.73 3 0.73 3 0.73

Precios competitivos 0.12 2 0.24 3 0.37 3 0.37

Lealtad Clientes 0.27 4 1.07 3 0.80 4 1.07

Participación en el mercado 0.10 1 0.10 4 0.39 4 0.39

TOTAL 1 3.22 2.56 2.83Nota: Los valores de las calif icaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor

fuerza.

FACTORES IMPORTANTES DE

ÉXITOVALOR

GRACE HOPPER MARGARETH KRAUSEN ANGELITOS DE LUZ

TABLA Nº 04

Fuente:Resultado de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

Con los datos de la entrevista realizada se ha sumado la puntuación que le han

dados los encuestados a cada factor, con estos datos se procedió a determinar

la sumatoria total de los factores y luego a obtener el valor promedio de cada

uno de ellos y con esto se determinó el valor de ponderación de cada uno de

los factores.

Análisis de la Matriz M.P.C del C.D.I “Grace Hopper”

Para realizar el análisis de esta Matriz MPC hemos realizado una

comparación con los C.D.I más cercanos y con características similares.

TABLA Nº 05

MATRIZ MPC - CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL

Fuente:Resultado de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

Análisis de la MPC:

Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”:obtuvo una

puntuación total ponderada de 3.22, manteniéndose sobre el

promedio de 2,50 y siendo sus factores más importantes la calidad

58

en el servicio y la lealtad de sus clientes, ambos factores con una

puntuación de 1,70. La publicidad también se ubica como uno de los

factores críticos más relevantes, debido que este factor influye

bastante en la decisión de los Padres de Familia que todavía no

deciden a que institución confiarle la educación de su hijo/a.

Centro de Desarrollo Infantil “Angelitos de Luz”:Es una

institución fuerte y con más de 10 años en el mercadotuvo una

puntuación ponderada de 2,83 manteniéndose de la misma forma

sobre el promedio de 2,50. Sus factores más relevantes están la

lealtad de sus clientes con un valor ponderado de 1,70 al igual que

el C.D.I “Grace Hopper”, este factor indica que el servicio que brinda

a los niños/as y Padres de Familia es muy bueno, tanto que este

factor se convierte en una de las fortalezas más importantes para

esta institución.Lesigue en puntuación el factor de la publicidad con

un valor de 0,73.

Centro Educativo “Margareth Krausen”: esta institución ya tiene

más de 10 años en el mercado, no solo posee niños/as de 3 a 5

años también trabaja educando desde 2do año básico hasta 7mo.

Entre sus factores críticos tiene como el principal a la lealtad de sus

clientes con 0,80 y a la publicidad con 0.73, año a año realiza

campañas publicitarias por medio de hojas volantes y pancartas en

los alrededores de Sto. Dgo. lo cual hace que más personas

identifique la institución, mejorando la participación en el mercado.

En términos generales el C.D.I más fuerte competitivamente entre estas

tres instituciones es el C.D.I “Grace Hopper”, con una puntuación total

de 3.55 esto se debe a la calidad del servicio que brinda a sus niños/as

y Padres de Familia y al precio que mantiene.

3.1.2.3 Oportunidades y Amenazas

Oportunidades

a. Demanda para apertura del grupo de trabajo de niños/as de 2 años (Nursery).

El iniciar con el cuidado de niños de 2 años representa una opción

importante para nuestra institución ya que se necesita un mayor

59

equipamiento del C.D.I, pero también significa expandirse y abarcar un

mayor número de niños/as.

Además en Sto. Dgo existen pocos C.D.I que trabajen con niños menores

de 2 años, pero es un servicio necesario ya que hay muchos Padres de

Familia que por su trabajo y sus horarios requieren de manera urgente

una institución para que cuide y proteja a sus hijos/as.

b. Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado

En la actualidad el estado ecuatoriano impulsa el desarrollo de una nueva

matriz productiva enmarcada en la investigación de las ciencias de la vida,

en base a la retrospectiva de una educación de calidad, ha brindado la

oportunidad de manejar convenios de desarrollo estudiantil.

Para el caso del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”, es

importante realizar los convenios con instituciones que permitan el

crecimiento académico, motriz, pedagógico y psicológico del alumnado.

c. Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación

Un educador siempre debe estar en constante actualización de sus

conocimientos ya que este debe ser capaz de manejar a un grupo de

niños/as con diferentes clases de destrezas, capacidades psicomotoras,

entornos familiares, etc.

Adicionalmente a esto su responsabilidad abarca el guiar también al padre

y/o madre de familia debido a que en la actualidad existen muchos

divorcios o desintegración familiar por la migración, esto afecta de manera

directa en el desarrollo del niño/a.

d. Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial

como requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Ref. LOEI 2012)

El incrementar el número de niños/as en nuestra institución equivale a un

mayor ingreso económico, es por lo que hablando de la institución como

empresa lo que se busca alcanzar es aumentar el número de niños/as por

aula (máximo 25 niños/as por aula) y aumentar el número de grupos de

trabajo por cada nivel (niveles: inicial 1, inicial 2 y Primer Año Básico)

60

e. Crecimiento vegetativo de la Provincia Tsáchila

El crecimiento vegetativo poblacional, indica el número de personas

nacidas, menos el número de fallecidos, todo esto sobre el número de

habitantes, lo que determina el crecimiento real de la población, por ende

se puede concluir a través de estos resultados, que si existe crecimiento

poblacional, lo que señala un aumento en la demanda de centros de

desarrollo inicial.

f. Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación

La tecnología en estos tiempos avanza a pasos gigantes, por lo que un

educador no puede quedarse rezagado, tiene que estar en contacto y

saber utilizar los nuevos equipos tecnológicos, para enseñarle al niño/a y

también al padre y/o madre de familia a saber utilizar la tecnología de

manera segura y responsable.

Adicional a esto las nuevas tecnologías también facilitan el trabajo de un

educador, ayudan a mejorar la manera de educar al niño/a, a través de

videos, juegos educativos, imágenes, etc. Es por esto que el adquirir

equipos tecnológicos es importante o imprescindible para la institución.

Amenazas

a. Desintegración familiar

Debido a la desintegración de la familia de un niño/a que asista al C.D.I,

muchas veces el representante del infante opta por cambiar de vivienda o

viajar a otra ciudad, retirando a los niños/as del centro de desarrollo, lo

cual afecta a la economía de la institución.

b. Designación de valores a cobrar por concepto de pensiones y

matriculas por parte del Ministerio de Educación.

Existe un alto nivel de expectativa en base a las nuevas reformas que

plantee el actual gobierno ecuatoriano, una de estas es la posibilidad de

establecer tablas de cobro de pensiones y matrículas regidas por los

estándares elaborados por el Ministerio de Educación, esto sería un

indicador que mermaría los ingresos de la institución, disminuyendo así su

liquidez., esto sería una amenaza directa, debido a que mermaría los

proyectos de expansión y desarrollo futuro.

61

c. Aumento de Centros de Desarrollo Infantil

Existe la posibilidad que en la provincia de Santo Domingo de los

Tsáchilas aumente el número de Centros de Desarrollo Infantil en los

próximos años y esto nos puede afectar ya que aumentaría el número de

competidores en el mercado.

d. Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los

Padres de Familia

El retraso o falta de cumplimiento en los pagos de las pensiones,

matrículas y otros valores. Por parte de los Padres de Familia puede

provocar un desequilibrio económico o falta de liquidez para poder cubrir

los gastos mensuales de la institución.

e. Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del

local en el que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper"

La institución en la actualidad maneja un contrato de arrendamiento,

mismo que se encuentra cercano a su fecha de culminación, la no

renovación de este generaría una amenaza potencial, debido a que la

reubicación generaría una pérdida de alumnado que habita en las

cercanías del actual C.D.I.

f. Reformas salariales al Sector Educativo por parte del Gobierno.

Como se mencionó anteriormente el Estado ecuatoriano se encuentra en

proceso de cambio de la Matriz Productiva para el desarrollo de la nación,

esto es un indicador de cambios, por lo cual uno de los escenarios

considerados sería el aumento programado para las remuneraciones

salariales en el Sector de la Educación, en tal virtud esto se considerará

una amenaza debido a que un incremento en la remuneraciones, merma

rápidamente el efectivo circulante que posee la institución.

3.1.2.4 Matriz EFE

El identificar las oportunidades y las amenazas que posee una empresa es una

de las partes básicas de un Plan Estratégico representan el análisis minucioso

externo de la institución

62

VALOR

PONDERADOCLASIFIC.

PUNTUACIÓN

PONDERADA

a Demanda para apertura del grupo de trabajo de

niños/as de 2 años (Nursery)0.10 3 0.30

bRealizar convenios de colaboración con Instituciones

del Estado0.07 3 0.21

cCapacitación constante por parte del Ministerio de

Educación0.08 4 0.32

d

Reforma a la Ley de Educación que impone a la

Educación Inicial como requisito previo a la

Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)

0.10 2 0.20

e Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila 0.11 4 0.44

fFácil acceso a las tecnologías de la información y

comunicación0.08 3 0.24

a Desintegración familiar 0.06 2 0.12

b

Designación de valores a cobrar por concepto de

pensiones y matriculas por parte del Ministerio de

Educación.

0.05 2 0.10

c Aumento de Centros de Desarrollo Infantil 0.08 3 0.24

dImpuntualidad e incumplimiento en los pagos por

parte de los Padres de Familia0.10 2 0.20

e

Culminación y no renovación del Contrato de

Arrendamiento del local en el que funciona

actualmente el C.D.I "Grace Hopper"

0.07 3 0.21

fReformas salariales al Sector Educativo por parte del

Gobierno.0.10 2 0.20

1.00 2.78 TOTAL

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FACTORES EXTERNOS CLAVE

TABLA N° 06

MATRIZ EFE C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

Análisis de la Matriz EFE

Podemos observar en esta Matriz que el C.D.I “Grace Hopper” se encuentra

por encima del promedio que es 2,5, con un puntaje de 2.78 lo que significa

que tiene buenas expectativas. Cuenta con oportunidades significativas para

su futuro. La oportunidad que más peso obtuvo en la Matriz EFE es la de

crecimiento vegetativo de la Provincia Tsáchila, con una puntuación

ponderada de 0.44, esta nos permitirá tener una mayor demanda y nos indica

que debemos buscar y prepararnos para la recepción de nuevos estudiantes,

brindándoles más comodidad, espacio y un servicio de calidad. Además un

63

aumento en la demanda se transforma en mayor nivel de ingreso y esto es lo

fundamental para el funcionamiento de la Institución Educativa.

Otra de las oportunidades relevantes con la que se beneficia la institución es

contar con la capacitación constante por parte del Ministerio de Educación,

con una ponderación del 0.32, ya que es un ahorro para las instituciones

privadas, además al asistir a las capacitaciones que organiza esta entidad, el

educador obtiene una certificación que mejora su perfil profesional.

Las amenazas que tiene la institución no la afectan en un alto grado, pero la

que más relevancia tiene es el aumento de los Centro de Desarrollo Infantil

en la provincia, amenaza que obtuvo un peso ponderado de 0,24 ya que esto

puede afectar a nuestros ingresos económicos ya que si no se satisface

completamente al Padre de Familia, este puede optar por cambiarse a la

competencia, disminuyendo nuestro nivel de ventas gravemente.Junto a esta

amenaza también está la culminación del Contrato de Arrendamiento con un

valor ponderado de 0,20;para lo cual se anticipa desde ya la renovación del

contrato y los términos bajo los cuales se llevara el mismo por un tiempo de 5

años. Usando positivamente esta amenaza se la podría convertir en un

incentivopara adquirir una infraestructura propia donde ya se pueda construir

y sentar los cimientos del nuevo C.D.I “Grace Hopper”. Otra de las amenazas

con igual peso ponderado que la anterior 0.20 es la influencia de las reformas

salariales que afecta directamente a los ingresos que percibe la institución

mensualmente, aumentándolos y disminuyendo la utilidad a obtener en ese

periodo contable. El aumento de los salarios no solo significa un aumento a la

cuenta de gasto sueldos, esta acción repercute también en el aumento de las

cuentas del décimo tercero, décimo cuarto, cálculo de vacaciones,

aportaciones al IESS, etc.Esta institución tiene buenas expectativas para el

futuro, cuenta con grandes oportunidades que si sabe utilizar las estrategias

correctas puede minimizar las amenazas que se le presenten, logrando el

óptimo empleo de recursos.

3.1.2.5 Análisis interno

El análisis interno es conocer la situación en la que se encuentra la institución

con respecto a su economía, procesos, rendimiento y todos los otros aspectos

que sean propios de ella y que la puedan ayudar a crecer o que la afecten.

64

3.1.2.5.1 Evaluación de la Administración del C.D.I “Grace Hopper"

Descripción de la Empresa

El Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, inicia su funcionamiento el 8

de Marzo del 2002. El 10 de abril del 2002 se autoriza el funcionamiento

como Centro de Desarrollo Infantil “Hawking” por la Directora Nacional de

Protección de Menores del Ministerio de Bienestar Social para dar atención

integral a niños de tres a cinco años de edad, en la calle Latacunga y Puyo,

luego debido a inconvenientes con el nombre de la institución se modifica el

nombre de la institución y es legalizado con el nombre actual “Grace

Hopper”, el 20 de enero del 2003.En el año 2005 con el objeto de brindar un

mejor servicio se traslada al local ubicado en la cooperativa Abdón

Calderón, en las calles Abraham Calazacón y la Lorena, esto afecta

gravemente al plantel debido que en el antiguo local ya se trabajaba con un

total de 40 niños/as. Por lo que este cambio significo un nuevo comienzo y

el primer año que empieza a funcionar en el nuevo establecimiento lo hace

con un total de 10 niños/as.

El C.D.I “Grace Hopper” tiene desde sus inicios como Directora a la Dra.

Lucía San Martín Salazar, la cual hasta el momento es la persona que guía

en sus actividades a los educadores, padres de familia y niños/as que

forman parte de la institución. El personal docente del Plantel está formado

por profesores designados por las Autoridades del Plantel, los mismos que

al llegar a la Institución, se han ido integrando, hasta adquirir una identidad

de entrega, trabajo, abnegación y práctica de valores.

En la actualidad, para este año lectivo 2013-2014, debido al magnífico

trabajo del personal docente de la institución y la tutela de su directora, se

ha alcanzado formar tres grupos de trabajo que son: Inicial 1 (niños /as de 3

años), Inicial 2 (niños /as de 4 años) y 1er año de Educación Básica (niños

/as de 5 años), con un total de 70 niños/as.

Estructura Organizacional del C.D.I “Grace Hopper”

El C.D.I “Grace Hopper” para su creación, presentó su Proyecto de

Creación del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” al Ministerio de

Bienestar Social que en la actualidad se lo conoce como MIES (Ministerio

65

DIRECTORA

DEPARTAMENTO

RECURSOS HUMANOS

EDUCADORAS

GOBIERNO

PADRES DE FAMILIA

DEPARTAMENTO

FINANCIERO

AUXILIAR CONTABLE

BIBLIOTECA

GUARDIANÍA

LABORATORIOS

INGLÉS

COMPUTACIÓN

EDUCACIÓN INICIAL

1er AÑO EDUCACIÓN INICIAL

3-4 AÑOS

2do AÑO EDUCACIÓN INICIAL

4-5 AÑOS

NIÑOS Y NIÑAS

de Inclusión Económica y Social) y al INNFA. Dentro de este proyecto se

encuentra el Organigrama que es el que se ha mantenido para el

funcionamiento administrativo de la Institución.

GRÁFICO Nº 06

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

Funciones por área o departamento

Funciones del Director

1. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio

educativo.

2. Dirigir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo

Institucional, Plan de trabajo Anual y Reglamento Interno de manera

participativa.

3. Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de

gestión, experimentación e investigación educativa.

66

4. Aprobar por resolución directoral los instrumentos de gestión de la

Institución Educativa.

5. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional.

6. Establecer en coordinación con los docentes antes del comienzo del

año lectivo, la calendarización del año escolar adecuada con las

disposiciones regionales por parte del ministerio de Educación,

garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje.

7. Coordinar con el Consejo de Padres de Familia el uso de fondos

económicos.

8. Delegar funciones a los miembros de la Institución Educativa.

9. Promover acuerdos con instituciones y cautelar su cumplimento.

10. Velar por el mantenimiento y conservación del mobiliario,

equipamiento o infraestructura de la institución educativa y gestionar

la adquisición y/o donación de mobiliario y equipamiento así como la

rehabilitación de la infraestructura escolar.

11. Evaluar el ingreso y ascenso del personal docente y administrativo.

12. Desarrollar acciones de capacitación del personal.

2. Funciones del Docente

1. Impartir una conducta que este en concordancia con la constitución y

las normas morales y sociales.

2. Orientar y asesorar a la comunidad educativa en sus actividades.

3. Velar por el buen uso y manteniendo los ambientes de trabajo y

materiales.

4. Promover campañas para la conservación de los recursos naturales

y del ambiente

5. Cumplir con las actividades de la planificación anual, mensual y

diaria.

67

6. Cumplir con las actividades de evaluación.

3. Funciones de la Secretaria

1. Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera

cortes y amable para que la información sea más fluida y clara.

2. Programar y organizar las actividades propias de su cargo.

3. Responsabilizarse del diligenciamiento de los libros de matrículas,

calificaciones, admisiones, habilitaciones y actas de reuniones.

4. Colaborar en la organización y ejecución del proceso de matrículas.

5. Elaborar las listas de alumnos (as) para efectos docentes y

administrativos.

6. Mantener ordenada y actualizada la documentación de alumnos (as),

docentes y administrativo.

7. Llevar el registro de servicio de los funcionarios de la Institución.

8. Colaborar con el Rector en la elaboración de informes estadísticos.

9. Gestionar ante el Secretario de Educación el registro de los libros

reglamentarios o certificados de estudio y tramitar los diplomas.

10. Organizar funcionalmente el archivo y elaborar las certificaciones

que le sean solicitadas.

11. Refrendar con su firma las certificaciones y demás documentos

expedidos por la Rectora de la Institución.

12. Cumplir la jornada laboralmente establecida.

13. Atender al público en el horario establecido.

14. Colaborar con el Director en la elaboración de los anteproyectos de

presupuesto.

15. Participar en los comités que sea requerido.

16. Manejar y controlar los recursos financieros de la Institución.

17. Tramitar oportunamente los giros hechos del plantel, para cancelar

oportunamente las obligaciones contraídas.

68

18. Manejar las cuentas y llevar los registros de ingresos y egresos

correspondientes.

19. Liquidar y pagar las cuentas de cobro de obligaciones contraídas por

la Institución.

20. Hacer los descuentos de Ley, los demás que sean solicitados por

autoridad competente o por los interesados.

21. Registrar y tener en cuenta las novedades de la Institución.

22. Colaborar con el Director en la administración de los bienes muebles

o inmuebles de la Institución.

23. Organizar y ejecutar el programa general de compras de la

Institución.

Funciones de la Asistente Contable

1. Cumplir con la presentación de las declaraciones mensuales de los

impuestos para cumplir con las disposiciones del SRI.

2. Controlar que el libreo de registros de ingresos y gastos estén

respaldados con su respectivo comprobante.

3. Gestionar el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con el

IESS como: pagos de aportes, fondos de reserva, etc.

4. Encargarse de toda la documentación a presentar al Ministerio de

relaciones laborales para cumplir con los requerimientos legales que

en el año solicita el mismo.

5. Realizar los cálculos respectivo para pagos de Roles, Décimo tercero

Décimo cuarto, Utilidades, etc.

6. Informar de la situación y las novedades económicas y con respecto

a las obligaciones administrativas al director.

Funciones de la Asistente de Aseo

1. Mantener limpias las instalaciones de la institución y aptas para el

uso de los niños/as de la institución y el personal del C.D.I.

69

2. Asistir en los preparativos de programas o eventos especiales a

realizarse en las instalaciones de la institución.

3. Ayudar con el servicio del lunch y limpieza del comedor y utensilios

utilizados en la preparación y servicio.

4. Cumplir con los horarios establecidos de manera puntual y con

eficiencia.

3.1.2.5.2 Análisis de los Recursos del C.D.I “Grace Hopper"

Recursos y espacios físicos en los que funciona la Institución

El C.D.I “Grace Hopper” en la actualidad funciona en un espacio de

alrededor de 450 m2, en la cual existen dos viviendas las cuales se han

adaptado para su funcionamiento. (Ver Anexo Nº03)

FOTOGRAFÍA Nº 01

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Dirección y Oficinas: Al ser un Centro de Desarrollo Inicial se necesita

una oficina para poder atender a los Padres de Familia que acuden a la

institución y adicionalmente también se encuentra la Secretaría de la

Institución que es donde se recibe, ordena y archiva toda la información

administrativa y contable con respecto al Centro de Desarrollo.

70

FOTOGRAFÍA Nº 02

PRIMERA EDIFICACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Aulas y Rincones: En la segunda estructura del C.D.I “Grace Hopper”

se encuentran las aulas de los niños/as de 3 a 5 años y las áreas

comunes “rincones” que son espacios donde hay materiales según la

actividad que realice el niño/a.

FOTOGRAFÍA Nº 03

SEGUNDA EDIFICACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Aula Inicial 1: Seencuentra en la planta baja 2da edificación, donde hay

menos riesgo de accidentes, al trabajar con niños de 3 años.

FOTOGRAFÍA Nº 04

AULA INICIAL 1 (3 años)

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

71

Aula Inicial 2: El aula para el grupo de Inicial 2 que son los niños/as de

4 años se encuentra en la planta alta de la 2da edificación, ellos

necesitan de un espacio cómodo, donde cada uno posea un cancel para

que ubique sus materiales, a esta edad el niño se desenvuelve con

mayor independencia.

FOTOGRAFÍA Nº 05

AULA INICIAL 2 (4 Años)

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Aula Primer año Básico: El aula para este grupo es más amplia y de

un estilo escolarizado, esto es debido a que los niños/as de esta edad

están iniciando la Educación Básica, ellos ya llevan deberes en

cuadernos a su hogar, trabajan con libros de forma independiente y

cuidan de sus materiales escolares.

FOTOGRAFÍA Nº 06

PRIMER AÑO BÁSICO (5 Años)

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Rincón de Construcción: En esta área los niños/as van a encontrar

todo tipo de materiales con los que puedan jugar a crear objetos, dentro

de las canastas existen materiales como legos, juegos de ensartado,

rompecabezas, etc. Cada material debe volver a su lugar de origen y

junto con el resto de materiales de la misma forma.

72

FOTOGRAFÍA Nº 07

RINCÓN DE CONSTRUCCIÓN

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Rincón de Lectura: En esta área los niños/as junto a su maestra se

ubican alrededor de ella para escuchar y observar los gráficos del

cuento o libro con el que vayan a trabajar, en esta área también se

trabaja con títeres o muñecos con los que el niño pueda interactuar

FOTOGRAFÍA Nº 08

RINCÓN DE LECTURA

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

Rincón de Hogar: Este espacio es para que el niño se desenvuelva

jugando a la casita, cada uno toma su rol en la familia y de esta manera

se puede analizar el ambiente familiar en el que crece.

FOTOGRAFÍA Nº 09

RINCÓN DE HOGAR

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

73

Comedor: El INNFA y el MIES establecen que como requisito de

funcionamiento para un C.D.I, el contar con un área destinada al

comedor, en la cual los niños/as puedan ubicarse con sus loncheras o la

institución les proporcione su respectivo refrigerio.

FOTOGRAFÍA Nº 10

COMEDOR

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

Área de Juegos: En esta área los niños/as están bajo la supervisión de

todo el personal, por el peligro que existe de accidentes al usarla.

FOTOGRAFÍA Nº 11

ÁREA DE JUEGOS

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

Lab. de Computación y Audiovisuales: Aquí los niños/as trabajan con

juegos interactivos, aprendiendo el uso y cuidado de los equipos.

FOTOGRAFÍA Nº 12

LABORATORIO DE COMPUTACIÓN

Fuente:Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por:Raquel Guerrón

74

FAMILIAS AGRUPACION

Directora Directora

Dpto. Admin.Financiero Asistente administrativa/contable

Dpto. Académico Profesores /

Logística Asist. Cocina y Limpieza

Baños: Esta área está diseñada de tal manera que sea utilizable por los

niños/as que por su edad y tamaño no pueden hacerlo de forma

independiente. En esta área también se les enseña sobre el aseo diario

personal.

FOTOGRAFÍA Nº 13

BAÑOS

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

Recurso humano del C.D.I “Grace Hopper”

Para el analizar el Capital Humano que posee el C.D.I “Grace Hopper” se

debe medir el grado de disponibilidad del mismo. Se utilizará el método

recomendado por Kaplan y Norton, los cuales proponen los siguientes

pasos:

Paso 1: Identificar familias de puestos estratégicos.

TABLA Nº 07

FAMILIAS PUESTOS ESTRATÉGICOS

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

Paso 2: Establecer el perfil de puestos estratégicos.

Es necesario establecer los requisitos que necesita cada uno de los

puestos de trabajo, esto es lo que vamos a llamar Perfil de los Puestos

Estratégicos o Perfil de Competencias Estratégicas,los componentes de

este perfil son: Conocimientos, Habilidades y Valores.

75

FORMACIONEXPERIENCIA EN

SU MATERIA

ALTO 5 Master Especialista

MEDIO ALTO 4 UniversitarioMuy

experimentado

MEDIANO 3 Bachiller Técnico Experimentado

MEDIO BAJO 2 Ed. Básica Necesita guia

BAJO 1 Ayudantes Poca experiencia

NINGUNO Peón Sin experiencia

CONOCIMIENTOS 75%

GRADO HERRAMIENTAS INFORMATICAS

Dominio en programas de Ingenieria

y Arquitectura

Experto en programas usados en

su puesto

Experto en Windows

Conocimientos en Windows

Poco conocimiento

Sin conocimiento

RESPONSABILIDADTRABAJO EN

EQUIPO

ALTO 5 Muy responsable Muy unidos

MEDIO ALTO 4Altamente

responsableAltamente unidos

MEDIANO 3Medianamente

responsable

Medianamente

unidos

MEDIO BAJO 2 Responsable Unidos

BAJO 1 Poco responsable Poco unidos

NINGUNO No aplica Desunidos No identificados

Muy identificados

Altamente identificados

Medianamente identificados

Identificados

Poco identificados

GRADO

VALORES 50%

PERTENENCIA

RELACIONESSOLUCION DE

PROBLEMASASESORAMIENTO NEGOCIACION

ALTO 5 Muy relacionado. Muy capaz Muy capaz Muy capaz

MEDIO ALTO 4Altamente

relacionadoAltamente capaz Altamente capaz

Altamente

capaz

MEDIANO 3Medianamente

relacionado

Medianamente

capaz

Medianamente

capaz

Medianamente

capaz

MEDIO BAJO 2 Relacionado Capaz Capaz Capaz

BAJO 1 Poco relacionado Poco capaz Poco capaz Poco capaz

NINGUNO Sin relaciones Sin capacidad Sin capacidad Sin capacidad

HABILIDAD 60%

GRADO

TABLA Nº 08

PERFILES DE COMPETENCIA- CONOCIMIENTOS

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 09

PERFILES DE COMPETENCIA- HABILIDADES

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 10

PERFILES DE COMPETENCIA- VALORES

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

76

FO

RM

AC

IÓN

EX

P. E

N S

U

MA

TE

RIA

HE

RR

AM

IEN

TA

S

INF

OR

MA

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AS

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LA

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OR

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N

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D

TR

AB

AJO

EN

EQ

UIP

O

PE

RT

EN

EN

CIA

Directora 5 4 2 4 5 4 5 5 5 5 1 44

Asist. Admin. - Contable 4 3 2 4 4 3 3 4 4 5 1 36

Prof. de Inicial 1 (3años) 5 4 2 4 5 4 5 5 5 5 1 44

Prof. de Inicial 2 (4 años) 4 3 2 4 3 3 3 4 4 4 1 34

Prof. de Primer año (5 años) 5 4 3 4 5 3 4 5 5 5 1 43

Auxiliar de cocina y limpieza 2 4 0 2 2 0 0 5 3 4 1 22

TOTAL 4 223

CONOCIMIENTOS HABILIDAD

NO

MIN

A A

CT

UA

L

VALORES

TO

TA

L P

UN

TO

S

DENOMINACION DEL PUESTO

FOR

MAC

IÓN

EXP.

EN

SU

MAT

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RAM

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NTO

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PON

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LID

AD

TRAB

AJO

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EQU

IPO

PER

TEN

ENC

IA

Directora5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 48

Asist. Admin. - Contable5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 1 47

Prof. de Inicial 1 (3años)5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 1 41

Prof. de Inicial 2 (4 años)5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 1 41

Prof. de Primer año (5 años)5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 1 41

Auxiliar de cocina y

limpieza 2 5 0 2 2 0 0 5 3 4 1 23

TOTAL 6 241

DENOMINACION DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS HABILIDAD VALORES

NO

MIN

A A

CTU

AL

TOTA

L PU

NTO

S

Directora 1 1 92% A

Dpto. Admin.Financiero 1 1 77% A

Dpto. Académico 1 1 90% A

Logística 1 1 96% A

TOTAL 4 4

* Para aprobar al personal se considerara un rango del 75% al 100%

FAMILIAS

CANTIDAD

ACTUAL CALIF

DISPONIBILIDAD

(%) A/R

Paso 3: Evaluar la disponibilidad del capital humano.

TABLA Nº 11

PERFILES DE COMPETENCIA IDEAL

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 12

PERFILES DE COMPETENCIA C.D.I “GRACE HOOPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 13

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”

Elaborado por: Raquel Guerrón

77

1. ACTIVO 2012

1.1 Activo Corriente

Caja 542.49$

Bancos 2,963.76$

Pensiones por Cobrar 1,800.00$

Total Activo Corriente 5,306.25$

1.2 Activo No Corriente

Equip. De Computación 3,600.00$

Dep. Acum. Equip. Computo (3,240.00)$

Equipo de Oficina 1,480.00$

Dep. Acum. Equi. Oficina (399.60)$

Muebles y Enseres 6,880.00$

Dep. Acum. Muebles y Enseres (1,857.60)$

Equipos 1,350.00$

Dep. Acum. Equipos (364.50)$

Equipos de Cocina 1,510.00$

Dep. ACcum. Equi. Cocina (407.70)$

Total Activo No Corriente 8,550.60$

1.3 Otros Activos

Libros 1,152.58$

Arriendos Prepagados 250.00$

Total Otros Activos 1,402.58$

TOTAL ACTIVO 15,259.43$

2. PASIVO Y PATRIMONIO

IESS por Pagar 125.56$

Provisiòn Beneficios Sociales 121.67$

Fondos de Reserva por Pagar 48.65$

Sueldos por Pagar 890.82$

Participación Trabajadores por Pagar 310.91$

Total Pasivo Corriente 1,497.60$

Obligaciones Institu. Financieras a LP -$

Cuentas Por Pagar a Largo Plazo -$

Total Pasivo No Corriente -$

Total Pasivo 1,497.60$

CAPITAL SOCIAL 12,000.00$

Utilidad Acum. Años Anteriores -$

Utilidad del Ejercicio 1,761.83$

Total Patrimonio 13,761.83$

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 15,259.43$

Paso 4: Programa de desarrollo del capital humano.

A partir de la evaluación de la disponibilidad del capital humano, se

puede emprender programas de selección, capacitación y planeación en

la carrera profesional.

Recursos Económicos del C.D.I “Grace Hopper”

Para dar a conocer los recursos económicos disponibles a continuación el

Balance General del 2012.

TABLA Nº 14

BALANCE GENERAL C.D.I “GRACE HOPPER” AÑO 2012

Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”.

Elaborado por: Raquel Guerrón

78

AÑO LECTIVO NÙMERO DE NIÑOS Y NIÑAS

2008-2009 20

2009-2010 24

2010-2011 31

2011-2012 35

2012-2013 40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012

Num

ero

de n

iños

y n

iñas

Año lectivo

3.1.2.5.3 Análisis de los Clientes

Según los datos históricos de la institución en esta tabla se puede observar que

en los últimos 5 años se ha logrado un crecimiento promedio del 15% año a

año, lo que significa que estamos en la posición de crecimiento en el mercado.

TABLA Nº 15

CRECIMIENTO EN VENTAS C.D.I “GRACE HOPPER

Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”.

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº 07

CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”.

Elaborado por: Raquel Guerrón

Encuesta de Satisfacción al Cliente

Para la encuesta se consideró la población total del Centro de Desarrollo

Infantil “Grace Hopper”, la población no fue segmentada, debido a que la

naturaleza del proyecto es únicamente de carácter y uso interno del Centro

de Desarrollo, lo cual no permite dirigirnos a los Padres de Familia y como

estos reaccionarían al mejorar el servicio que brindan las personas que

trabajan en la Institución. Con esto se realizaron los cálculos con la

79

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

1 niño/a 23 62%

2 niños/as 11 30%

3 niños/as 2 5%

más 1 3%

TOTAL 37 100%

0

10

20

30

12

3otros

23

11

21

Núm

ero d

e niñ

os

Edad

población total que son37 personas, el grado de satisfacción que se ha

logrado hasta la actualidad en ellos y que podríamos mejorar para atraer

mayor número de niños y niñas entre 0 a 5 años. A continuación se

conocerá las preguntas consideradas en la encuesta, en el anexo N° 1, así

como el análisis de sus resultados.

4. Pregunta 1: ¿Cuántos niños tiene entre la edad de 0 a 5 años?

TABLA Nº 16

PADRES DE FAMILIA CON NIÑOS ENTRE 0 A 5 AÑOS

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 08

PADRES DE FAMILIA CON NIÑOS ENTRE 0 A 5 AÑOS

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

De las 37 personas encuestadas se determinó que el 62% de ellas solo

tienen 1 niño o niña que en la actualidad es parte del alumnado del C.D.I

“Grace Hopper”, el resto de la población, que suman el 38% s el alumnado

que en los años posteriores vendrá a formar parte de la institución. Lo que

nos quiere decir que en el 62% de la población hay que establecer una

buena imagen de la institución y así indirectamente realicen buena

publicidad para la institución con sus familiares y amigos. Y así las futuras

promociones estudiantiles serán los beneficiados de las mejoras que se

realicen al poner en práctica este proyecto.

80

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

Excelente 20 54%

Muy Bueno 14 38%

Bueno 2 5%

Regular 1 3%

Malo 0 0%

TOTAL 37 100%

0 5 10 15 20

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Número de niños/as

Niv

el d

e D

esa

rro

llo

Psi

com

otr

iz

5. Pregunta 2: El desarrollo psicomotriz y de nociones en su niño o niña

desde que asiste al C.D.I es…

TABLA Nº 17

CALIFICACIÓN DEL DESARROLLO PSICOMOTRIZ DE LOS

NIÑOS/AS DEL C.D.I “GRACE HOPPER

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 09

CALIFICACIÓN DEL DESARROLLO PSICOMOTRIZ DE LOS

NIÑOS/AS DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

De la encuesta realizada a un total de 37 personas, 20 de ellas han

observado mejoras en sus niños desde que asisten al Centro de Desarrollo,

es decir un 54%, además el 38% piensan que estamos realizando de una

forma aceptable nuestro trabajo. Las personas que no están satisfechas con

los resultados obtenidos en sus niños es 1 persona, lo que nos indica

insatisfacción en un 3% y que observan o piensan que todavía nos falta

mejora en el servicio que le ofrecemos a su niño o niña es un 5%. Esta

información nos indica que estamos trabajando de buena forma con los

niños, que nuestros padres de familia están viendo el desarrollo de su niño,

pero no debemos descuidarnos, con mayor razón tenemos que explotar

81

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

Excelente 25 68%

Muy Bueno 10 27%

Bueno 2 5%

Regular 0 0%

Malo 0 0%

TOTAL 37 100%

0 5 10 15 20

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Número de Padres de Familia

Calif

icac

ión

del S

ervi

cio

esta fortaleza y mejorar el desarrollo del niño con nuevas herramientas que

día a día están más a nuestro alcance, como es la tecnología.

6. Pregunta 3: El servicio y atención que le prestan a su niño o niña es?

TABLA Nº 18

CALIFICACIÓN DEL SERVICIO OFERTADO POR EL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 10

CALIFICACIÓN DEL SERVICIO OFERTADO POR EL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

La pregunta 3, se basa en la pregunta 2, debido a que las 37 personas

que respondieron que han visto el desarrollo psicomotriz como de las

nociones del niño o niña, se les pidió que califiquen el servicio que les

brinda la institución a sus hijos o hijas y el resultado es que 25

personas están completamente satisfechas con nuestro trabajo lo que

representa un 68% o que lo consideran muy bueno que son el 27%, lo

mínimo obtenido es el 5% que nos indica que para esas personas falta

algo de nuestra parte para que estén completamente satisfechos con

nuestro trabajo.

82

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

Lunch 20 18%

Docentes de 4 nivel 30 27%

Áreas recreativas 10 9%

Recorrido 20 18%

Actividades extracurriculares 10 9%

Laboratorio de computación 15 14%

Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia) 6 5%

TOTAL 111 100%

05

1015

2025

30

Lunch

Docentes de 4 nivel

Áreas recreativas

Recorrido

Actividades extracurriculares

Laboratorio de computación

Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia)

2030

1020

10

15

6

Número de Padres de Familia

Se

rvic

ios

7. Pregunta 4: Escoja tres servicios fundamentales que para usted debe

tener un Centro de Desarrollo

TABLA Nº 19

SERVICIOS FUNDAMENTALES DE UN C.D.I

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 11

SERVICIOS FUNDAMENTALES DE UN C.D.I

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

Está encuesta se la realizó al total de la muestra (37 personas), las cuales

debían escoger 3 opciones cada una que nos dan un total de 111

respuestas, en la cual se determinó que el 27% considera que es

fundamental contar con personal preparado en un cuarto nivel, luego de

esto también es importante el contar con el servicio de recorrido (buseta),

83

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

Débito automático 15 42%

Pago efectivo 8 22%

Descuento por pago a tiempo 7 19%

Tarjeta de crédito 6 17%

TOTAL 36 100%

0

5

10

15

Núm

ero

de P

adre

s de

Fam

ilia

Formas de Pago

que nos dio como resultado un 18% de la población y por último el servicio

del lunch que lo ha mencionado el18% de la población.

8. Pregunta 5: ¿Qué facilidad o beneficios de los que se detalla a

continuación para la forma de pago usted prefiere?

TABLA Nº 20

FORMAS DE PAGO

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 12

FORMAS DE PAGO

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

El resultado que arroja esta pregunta es que el 42% de los padres de familia

prefieren que se les realice un débito automático de sus cuentas de ahorros,

esto sería muy bueno ya que nos aseguraría el pago mensual a tiempo de

las pensiones de los niños y niñas.

Aunque también hay que considerar las otras opciones como la de adquirir

un sistema de cobro mediante tarjetas de crédito ya que así el padre de

familia nos cancelaría en el momento de la compra de cualquier producto o

cancelación mensual de pensión, asegurando para nosotros ese ingreso y

84

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

De 7am a 9 am 13 35%

De 11 am a 1pm 5 14%

De 1pm a3pm 11 30%

De 4pm a 6pm 8 22%

TOTAL 37 100%

0

5

10

15

De 7am a 9 am

De 11 am a 1pm

De 1pm a3pm

De 4pm a 6pm

Pad

res

de

Fam

ilia

Horarios de atención

al mismo tiempo de esta forma estaríamos ofreciendo mayor facilidad y

comodidad para los padres en el momento del pago.

9. Pregunta 6: Señale el horario que es de su preferencia para ser

atendido por secretaría y dirección

TABLA Nº 21

HORARIOS DE ATENCIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerron

GRÁFICO N° 13

HORARIOS DE ATENCIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

Se concluye que de una muestra de 37 personas, el 35% prefiere el horario

de atención de 7am a 9pm y como su segunda opción de 1pm a 3pm (con

un 30 %). Esta información es de gran ayuda para poder establecer los

horarios tanto de atención a los padres de familia en las oficinas de la

institución como para las reuniones de Padres de Familia que se realizan

dentro del año lectivo de clases. Además la tercera opción del horario que

es de 4pm a 6pm, es un aporte para nosotros ya que un 22 % de los padres

opinan que sería buena la atención en ese itinerario y es algo factible que si

85

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

Lunch 27 73%

Bar 10 27%

TOTAL 37 100%

0

20

40

Lunch

Bar

núm

ero

de p

adre

s de

fa

mili

a

servicio

Series1

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE

Si 28 76%

No 9 24%

TOTAL 37 100%

se puede llevar a cabo, así estaríamos satisfaciendo las necesidades de la

mayor parte de la población.

10. Pregunta 7: ¿Prefiere usted que siga existiendo el servicio de Lunch o

que se cree un Bar?

TABLA Nº 22

SERVICIO DE ALIMENTACIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 14 SERVICIO DE ALIMENTACIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

De toda la población encuestada el 73 % nos indica que prefieren el Lunch

que se les brinda en la institución, así que al momento la creación de un bar

no deberá estar en nuestros planes como algo fundamental.

11. Pregunta 8: ¿En el caso de planificar visitas a lugares fuera de la

escuela autorizaría usted las salidas?

TABLA Nº 23

NIVEL DE ACEPTACIÓN DE EXCURSIONES

FUENTE: Investigaciones de Campo

ELABORADO POR: Raquel Guerrón

73%

27%

86

0

10

20

30

LunchBar

Núm

ero d

e Pad

res d

e Fa

milia

Servicio de Alimentación

GRÁFICO N° 15

NIVEL DE ACEPTACIÓN DE EXCURSIONES

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis

El 76% del total de la población entrevistada nos da la aprobación para

organizar salidas fuera de la escuela con sus niños o niñas, esto es algo

positivo ya que así mejorarán sus conocimientos y desarrollo psicomotriz

con mayor facilidad. Esto es debido a que mientras más este en contacto el

niño con el medio ambiente y la sociedad su comprensión visual, auditiva y

cognoscitiva

Análisis de los resultados de la encuesta:

Los resultados de esta encuesta nos dieron las respectivas pautas para realizar

el análisis interno del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”,

ayudándome a tener una idea más clara de lo que ven los padres de familia en

la institución educativa.

La pregunta 1 ¿Cuántos niños tiene entre 0 a 5 años? Nos da una visión de los

posibles clientes del año siguiente, el 62% solo tiene un niño/a lo que quiere

decir que 23 padres de familia solo van a acompañarnos en ese año lectivo el

38% restante que tiene mayor número de hijos es en los que hay que

concentrarse para logran que sean los futuros clientes del C.D.I.Las preguntas

2 y 3 (ver anexo 1), nos ayudan a medir el grado de satisfacción del cliente para

con el servicio que se le está brindando, en la pregunta 2 el 92% y 96%

respectivamente, de la población que califica como muy bueno o excelente al

desarrollo que se observa en el niño a partir de su asistencia al C.D.I, con 8% y

5% restante hay que acercarnos más al cliente.La pregunta 4 con una acogida

87

del 27%, nos indica que nuestra fortaleza es el personal docente y su

capacidad de llegar a los niños/as de la institución, esta capacidad se la puede

seguir desarrollando mediante la constante capacitación a los docentes y la

adquisición de material que facilite el trabajo de los profesores.Las preguntas 5

y 6 (ver anexo 1) son aplicadas para mejorar el servicio al padre de familia, la

facilidad de pago con mayor preferencia fue el débito automático esto brinda

comodidad y un mayor grado de confianza en cuanto a la captación de recurso

económico, el horario de atención preferido con un 35% fue el de 7am a 9am y

con el 30% fue el de 1pm a 3pm, gracias a esta información es que se ha

establecido el nuevo horario de atención que mediante este podremos brindar

un mejor servicio.En la pregunta 7 (ver anexo 1) el resultado es la elección del

lunch con el 73%, esto indica que al momento debemos mantenernos con ese

servicio.Y el resultado de la pregunta 8, con un apoyo del 76%, nos da apertura

por parte del padre de familia organizar excursiones fuera de la escuela.

3.1.2.6 Evaluación de los valores actuales

El Centro de Desarrollo Inicial año a año ha venido cumpliendo con sus valores

institucionales, estos son los que la caracterizan y diferencian del resto de las

instituciones educativas.La mejor forma de llegar a los niños es con cariño, amor,

respeto y brindándoles confianza en ellos mismos por esa razón estos valores

institucionales de nuestro Centro de Desarrollo Infantil. Y por esto todos los

empleados, padres de familia, niños y niñas los conocen y tratan día a día de

cumplirlos.

3.1.2.7 Evaluación de la situación financiera actual C.D.I “Grace Hopper”

El C.D.I “Grace Hopper” es el nombre o razón social, la Dra. Lucía San Martín es

a nombre de quien se encuentra toda la documentación legal en el Ministerio de

Educación, MIES, Municipio y SRI. Bajo su RUC trabaja la institución educativa,

hasta el momento se encuentra como Persona Natural NO Obligada a Llevar

Contabilidad (Ver Anexo 5). Para realizar el análisis interno del C.D.I “Grace

Hopper” y con el fin de tener una investigación crítica se realizó el análisis

horizontal y vertical de los años 2010, 2011 y 2012 de los estados financieros, los

cuales debido a que no es una institución obligada a llevar contabilidad, a través

de los años solo ha estado realizando un registro diario de ingresos y egresos

que realiza la institución como tal. Por lo tanto en base a estos registros se

88

1. ACTIVO 2010 2011 2012 2010 2011 2012

1.1 Activo Corriente

Caja 39.90$ 389.90$ 542.49$ 9.02% 13.44% 10.22%

Bancos 262.38$ 1,742.58$ 2,963.76$ 59.32% 60.08% 55.85%

Pensiones por Cobrar 140.00$ 768.00$ 1,800.00$ 31.65% 26.48% 33.92%

Total Activo Corriente 442.28$ 2,900.48$ 5,306.25$ 3.18% 20.15% 34.77%

1.2 Activo No Corriente

Eq. De Computación 3,600.00$ 3,600.00$ 3,600.00$ 28.28% 33.83% 42.10%

Dep. Acum. Eq. Computo (1,080.00)$ (2,160.00)$ (3,240.00)$ -8.48% -20.30% -37.89%

Equipo de Oficina 1,480.00$ 1,480.00$ 1,480.00$ 11.63% 13.91% 17.31%

Dep. Acum. Eq. Oficina (133.20)$ (266.40)$ (399.60)$ -1.05% -2.50% -4.67%

Muebles y Enseres 6,880.00$ 6,880.00$ 6,880.00$ 54.04% 64.66% 80.46%

Dep. Acum. Muebles y Enseres (619.20)$ (1,238.40)$ (1,857.60)$ -4.86% -11.64% -21.72%

Equipos 1,350.00$ 1,350.00$ 1,350.00$ 10.60% 12.69% 15.79%

Dep. Acum. Equipos (121.50)$ (243.00)$ (364.50)$ -0.95% -2.28% -4.26%

Equipos de Cocina 1,510.00$ 1,510.00$ 1,510.00$ 11.86% 14.19% 17.66%

Dep. Acum. Eq. Cocina (135.90)$ (271.80)$ (407.70)$ -1.07% -2.55% -4.77%

Total Activo No Corriente 12,730.20$ 10,640.40$ 8,550.60$ 91.51% 73.93% 56.03%

1.3 Otros Activos

Libros 538.26$ 652.58$ 1,152.58$ 72.91% 76.54% 82.18%

Arriendos Prepagados 200.00$ 200.00$ 250.00$ 27.09% 23.46% 17.82%

Total Otros Activos 738.26$ 852.58$ 1,402.58$ 5.31% 5.92% 9.19%

TOTAL ACTIVO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ 100% 100% 100%

2. PASIVO Y PATRIMONIO

IESS por Pagar 103.20$ 113.52$ 125.56$ 12.84% 9.37% 8.38%

Provisiòn Beneficios Sociales 100.00$ 110.00$ 121.67$ 12.44% 9.08% 8.12%

Fondos de Reserva por Pagar 39.98$ 43.98$ 48.65$ 4.97% 3.63% 3.25%

Sueldos por Pagar 494.90$ 801.74$ 890.82$ 61.57% 66.15% 59.48%

Participación Trabajadores por Pagar 65.77$ 142.73$ 310.91$ 8.18% 11.78% 20.76%

Total Pasivo Corriente 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ 100.00% 100.00% 100.00%

Obligaciones Inst. Financieras a LP -$ -$ -$ 0.00% 0.00% 0.00%

Cuentas Por Pagar a Largo Plazo -$ -$ -$ 0.00% 0.00% 0.00%

Total Pasivo No Corriente -$ -$ -$ 0.00% 0.00% 0.00%

Total Pasivo 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ 5.78% 8.42% 9.81%

CAPITAL SOCIAL 12,000.00$ 12,000.00$ 12,000.00$ 91.55% 91.04% 87.20%

Utilidad Acum. Años Anteriores 734.22$ 372.67$ -$ 5.60% 2.83% 0.00%

Utilidad del Ejercicio 372.67$ 808.81$ 1,761.83$ 2.84% 6.14% 12.80%

Total Patrimonio 13,106.89$ 13,181.49$ 13,761.83$ 94.22% 91.58% 90.19%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ 100% 100% 100%

Fuente: Investigaciones de Campo

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"

ANÁLISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL

al 31 de Diciembre

Análisis Vertical

Elaborado por: Raquel Guerrón

procedió a crear el Balance General y el Estado de Resultados de los años 201,

2011 y 2012.

3.1.2.7.1 Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper” años 2010, 2011 y 2012

TABLA Nº 24

89

Análisis Vertical del Balance General

Realizando el análisis del año 2010 se puede observar en Tabla Nº 24 que

la cuenta que tiene mayor peso en los activos corrientes son la cuenta de

Bancos con un 59.32% y la cuenta que le sigue en peso es la de Pensiones

por Cobrar con una representación del 31.65%. Con estos datos sabemos

que hay que poner atención a la cuenta de Pensiones por Cobrar ya que

está representando un valor de activo corriente muy alto, esto nos resta

liquidez y la oportunidad de invertir en alguna actividad que nos genere

mayor rentabilidad.

En lo que corresponde a Activos no corrientes la cuenta con mayor

representación es la de Muebles y Enseres, este resultado no es

preocupante dado que por el giro del negocio que es la educación y la

mayoría de materiales que se necesita para funcionar son los pupitres,

pizarrones, escritorios y otros.

En el año 2010 para lo que es Pasivos hay que recalcar que la institución en

su Balance General solo posee Pasivos Corrientes, por lo que la cuenta que

mayor peso tiene es la de Sueldos por Pagar con una representación del

61.57% lo cual es comprensible ya que la institución en lo que más invierte

es en la mano de obra por la contratación de los educadores que son la

parte fundamental de la institución. En el Patrimonio la cuenta con mayor

peso es la del Capital, con un peso del 91.55%, lo cual es normal.

En el Estado Financiero del año 2011, el 60.08% de los Activos corrientes le

corresponde a la cuenta de Bancos y con el 26.48% le sigue la cuenta de

Pensiones por cobrar. Mantener un porcentaje alto en lo que corresponde a

la cuenta de Bancos no es positivo, hay que crear una estrategia que haga

que ese dinero excedente produzca mayores ingresos.

En los activos no corrientes la cuenta que tiene la mayor parte en esta clase

de activos sigue siendo como en el 2010 los Muebles y Enseres con

el64.66%.

Al igual que en el 2010 esta cuenta debido al giro del negocio se puede

considerar que es aceptable ese porcentaje, siempre y cuando se lleve un

control que verifique que todos los Muebles y Enseres están ayudando a

90

producir ingresos, caso contrario hay que vender, cambiar o dar de baja

aquellos que estén sin funcionamiento.

En lo que corresponde a los pasivos en el año 2011, la cuenta Sueldos por

pagar forma el 66.15% del total de Pasivos, lo cual ya se determinó que es

un valor normal debido al giro del negocio. Dentro del Patrimonio el Capital

es el más relevante,91.04%.

En el año 2012 la cuenta que sobresale del activo corriente es la cuenta

bancos representando el 55.85% de los Activos Corrientes, se debe aplicar

una estrategia que ayude a mejorar el movimiento de esa cuenta y utilizar

ese dinero excedente en la compra o inversión de un activo que ayude a

generar mayores ingresos.

En lo que se refiere a los activos no corrientes en cambio la cuenta de

Muebles y Enseres, se mantiene como la más representativa con un 80.46

%. Anexo a esto hay que tener en cuenta que el activo total del año 2012 lo

conforma el 34.77% el activo corriente y el Activo no Corriente conforma el

56.03%. Esto nos indica que la mayoría de activos de la institución siguen

siendo los Activos Fijos que sirven para el funcionamiento de la institución,

comparado con el 2011 ahora existe una mayor liquidez.

Se espera que la liquidez siga aumentando de tal manera que permita al

C.D.I “Grace Hopper” en el corto tiempo utilizar esta liquidez para invertir en

nuevos proyectos o mejoras de la institución para el crecimiento de la

misma.

En los pasivos, los sueldos por pagar forman el 59.48%% es la cuenta más

significativa de los pasivos. En el patrimonio en el 2012 el Capital sigue

siendo la cuenta con mayor peso con un 87.20%. Del Total de Pasivo más

Patrimonio la cuenta del Pasivo Total representa un 9.81% de los mismos.

A continuación en la Tabla Nº 25 se presentan los datos del Estado de

Resultados para su análisis:

91

2010 2011 2012 2010 2011 2012

Matriculas $ 620.00 $ 875.00 1,000.00$ 3.96% 4.30% 4.12%

Pensiones $ 11,160.00 $ 15,120.00 $ 17,280.00 71.29% 74.23% 71.17%

Lunch $ 3,875.00 $ 4,375.00 $ 6,000.00 24.75% 21.48% 24.71%

INGRESOS OPERACIONALES $ 15,655.00 $ 20,370.00 $ 24,280.00

Gto. Sueldos $ 5,760.00 $ 6,336.00 $ 7,008.00 44.18% 37.65% 35.88%

Gto. Aporte Patronal $ 694.49 $ 763.99 $ 844.67 5.33% 4.54% 4.32%

Gto. Décimo tercero sueldo $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 3.65% 3.11% 2.97%

Gto. Décimo cuarto sueldo $ 480.00 $ 528.00 584.00$ 3.68% 3.14% 2.99%

Gto. Fondos de Reserva $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 3.65% 3.11% 2.97%

Gto. Vacaciones $ 240.00 $ 264.00 0.00% 1.43% 1.35%

Gto. Alimentación $ 1,162.50 $ 3,187.50 $ 4,113.98 8.92% 18.94% 21.06%

Gto. Alarma $ - $ 288.00 349.44$ 0.00% 1.71% 1.79%

Gto. Mantenimiento $ 218.46 $ 560.59 588.62$ 1.68% 3.33% 3.01%

Gto. Suminstros de oficina $ 301.32 $ 310.20 350.40$ 2.31% 1.84% 1.79%

Gto. Utiles de limpieza $ 191.60 $ 201.18 $ 211.24 1.47% 1.20% 1.08%

Gto. Servicios Bàsicos $ 875.72 $ 963.29 $ 1,059.62 6.72% 5.72% 5.42%

Gto. Arriendo $ 2,400.00 $ 2,400.00 3,000.00$ 18.41% 14.26% 15.36%

GASTOS OPERACIONALES $ 13,036.76 $ 16,826.76 $ 19,532.64 83.28% 82.61% 80.45%

Publicidad $ 90.00 $ 94.50 $ 99.23 4.13% 3.65% 3.71%

Gasto depreciacion $ 2,089.80 $ 2,089.80 $ 2,089.80 95.87% 80.63% 78.13%

Otros gastos $ - $ 407.40 $ 485.60 0.00% 15.72% 18.16%

GASTOS NO OPERACIONALES $ 2,179.80 $ 2,591.70 $ 2,674.62 13.92% 12.72% 11.02%

Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ - $ -

INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ - $ -

Utilidad Antes de Participación

Trabajadores $ 438.44 $ 951.55 $ 2,072.74 3% 5% 9%

Participación Trabajadores $ 65.77 $ 142.73 $ 310.91

Utilidad Neta $ 372.67 $ 808.81 $ 1,761.83 2% 4% 7%

Fuente: Resultado de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"

ANÁLISIS VERTICAL - ESTADO DE RESULTADOS

al 31 de Diciembre

Análisis Vertical

TABLA Nº 25

92

Análisis Vertical Estado de Resultados:

En el año 2010 observando los valores de los Ingresos, vemos que la

cuenta de Ingreso por Pensiones en la que tienen mayor representación

para la Institución, con un 71.29% en este año, debido al giro del negocio es

un valor normal, el fuerte de todo institución educativa es el ingreso por

pensiones, sin este concepto no se podría cubrir los diferentes gastos y en

especial el gasto por concepto de Sueldos, que como podemos observar

representa el 44.18% del Total de Gastos. Otro de los Ingresos en este año

que mantiene un porcentaje del 24.75%, es por el concepto del Lunch y el

Gasto Alimentación que está directamente relacionado a este ingreso tiene

una representación en los Gastos de 8.92%, lo que quiere decir que brindar

el servicio de Lunch es positivo para nuestro nivel de ingresos y se debe

buscar la manera de crear estrategias para potencializar este servicio. En el

2010 el Margen de Utilidad Obtenido fue del 2%, lo cual es un índice

positivo ya que estamos obteniendo un beneficio económico sobre las

ventas.

En el año 2011 el mayor ingreso que posee el C.D.I “Grace Hopper” es el

obtenido por el concepto de pensiones que representa el 74.23% de los

ingresos y por el concepto de ingresos por Lunch se recibe un equivalente

al 21.48% de los ingresos totales. También en este año el Gasto

Operacional mayoritario es por el concepto de Sueldos equivalente al

37.65% del gasto. En el 2011 se obtuvo un Margen de utilidad del 4%.

Según el Estado de Resultados del año 2012 en los Ingresos se puede

observar que la cuenta que tiene mayor representación es la de Ingresos

por Pensiones con un 71.17% y la cuenta del Gasto con mayor peso es la

de Sueldos con un 35.88%. Otro de los gastos que ha sido representativo

en los 3 años que se está analizando es el arriendo que representa el

15.36% en el 2012.

En el 2012, el margen en ventas fue del 7%, a lo largo de esto tres años

analizados, año 2010, 2011 y 2012 el Margen en Ventas ha ido aumentando

año a año su porcentaje, eso nos indica que la empresa financieramente

está creciendo ya que va incrementando su utilidad neta en cada ejercicio

contable en relación a sus ventas.

93

3.1.2.7.2 Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper” años 2010, 2011 y 2012

Análisis Horizontal del Balance General

En la comparación que se ha realizado del Balance del año 2010 - 2011 se

ve una variación alta en la cuenta de Bancos del 564.14%, que en valores

monetarios son $1480.20 dólares y en la de Caja hay una variación del

877.18%, que en valores monetarios esto se traduce a $350 dólares en

caja., esto indica que existe mayor fluidez de efectivo en el año 2011

comparado con el año 2010, este resultado es positivo pero hay que buscar

la manera de que esa fluidez genere un mayor ingreso. Una observación

muy importante a tener en cuenta en este análisis es el comportamiento de

la cuenta de Pensiones por cobrar, como podemos observar en la

comparación del año 2011 con relación al 2010 existe una diferencia en

aumento de $628.00 dólares, lo cual en variación porcentual representa un

aumento del 448.57%, este aumento es alarmante, las cuentas por cobrar

además de que representen un riesgo de ser valores que pueden

convertirse en incobrables.

Esta variación tan drástica, se puede dar por el aumento de niños/as en el

C.D.I ·Grace Hopper”, pero si no se toman medidas correctivas desde ya

esos valores pueden convertirse en pérdida.

Otro dato importante a resaltar es que los Activos Corrientes han sufrido un

aumento del 555.80% y el Activo No Corriente una baja del 16.42%, este es

un indicador que nos ayuda a pensar en realizar cambios en los Activos

Fijos, realizar una inversión para reemplazar los antiguos equipos por

nuevos, vendiendo los anteriores y tratando de sacar la mayor utilidad

posible o si no se encuentran en condiciones de ponerlos a la venta, pues

darlos de baja, ya que no es aconsejable seguir manteniendo equipos o

muebles obsoletos. En este análisis también se puede observar que ha

existido un incremento del 62% en la cuenta de Sueldos por pagar, una

diferencia de 306.84 USD, esto se da debido a que por el aumento en el

número de niños/as en la institución se contrató nuevo personal, por lo tanto

este porcentaje es considerado normal en este periodo.

Las cuentas de Total Activos y Total Pasivo + Patrimonio han aumentado

un 3.47% de un año a otro, lo cual nos indica que en términos generales la

institución está creciendo.

94

En lo que respecta a la comparación entre el Balance General del año 2011

con el 2012, se puede observar que el comportamiento de la cuenta de

Bancos ya es normal, el porcentaje que existe de variación es del 70.08%,

la cual en valor monetario equivale a 1221.18USD una cuenta que ha

sufrido un aumento que no es positivo para el C.D.I “Grace Hopper” es la de

Pensiones por Cobrar, ya que ha aumentado en un 134.38%, 1032.00USD

en valores absolutos, estos valores son alarmantes ya que es una cuenta

que se tiene que mantener controlada porque genera falta de liquidez a la

institución.

En lo que respecto a los Activos No Corrientes se ha sufrido una baja por

486.94 dólares, 19.64% de disminución en comparación al año 2011.

Para los Activos Totales ha existido un aumento 6.02% que en dólares ese

porcentaje equivale a $865.98. Para lo que corresponde a los Activos Fijos

o Activos no Corrientes en estos periodos si han existido aumentos, lo que

quiere decir que se ha adquirido nuevos Equipos y Muebles para el

funcionamiento del Centro de Desarrollo Infantil, pero al mismo tiempo la

depreciación de estos materiales va aumentando año tras año, restándole

valor a los activos.

Entre las cuentas que conforman el Pasivo ha existido un aumento del

117.83% en la cuenta de Participación de los trabajadores, esto se ha dado

debido a que ha existido un aumento en la utilidad del mismo porcentaje,

pero diferente diferencia en valores absolutos ya que la utilidad ha sufrido

un aumento equivalente a 953.02 dólares y la cuenta de Participación de los

Trabajadores un equivalente a $168.18USD. La cuenta contable que no ha

sufrido variación alguna al comparar el 2010 con el 2011 o el 2011 con el

2012, es la cuenta del Capital Social, ya que no han existido aumentos de

capitales en ninguno de los periodos analizados.

Las cuentas de Total Activos y Total Pasivo + Patrimonio han aumentado

un 6.02% del 2012 al 2011, lo cual nos indica que en términos generales la

institución está creciendo. El aumento del 6.02% tanto en el Total Activos

como en el Total Pasivo + Patrimonio en valores monetarios hacienden a

$865.98 dólares.

A continuación en la Tabla Nº 26 se presentan los datos del Balance

General que fueron analizados previamente:

95

1. ACTIVO

1.1 Activo Corriente 2010 2011 2012 Variación

2010-2011

Var. %

2010-2011

Variación

2011-2012

Var. %

2011-2012

Caja 39.90$ 389.90$ 542.49$ $ 350.00 877.18% 5 152.60 39.14% 5

Bancos 262.38$ 1,742.58$ 2,963.76$ $ 1,480.20 564.14% 5 1,221.18 70.08% 5

Pensiones por Cobrar 140.00$ 768.00$ 1,800.00$ $ 628.00 448.57% 5 1,032.00 134.38% 5

Total Activo Corriente 442.28$ 2,900.48$ 5,306.25$ $ 2,458.20 555.80% 5 2,405.78 82.94% 5

1.2 Activo No Corriente

Eq. De Computación 3,600.00$ 3,600.00$ 3,600.00$

Dep. Acum. Eq. Cómputo (1,080.00)$ (2,160.00)$ (3,240.00)$

Equipo de Oficina 1,480.00$ 1,480.00$ 1,480.00$

Dep. Acum. Eq. Oficina (133.20)$ (266.40)$ (399.60)$

Muebles y Enseres 6,880.00$ 6,880.00$ 6,880.00$

Dep. Acum. Muebles y Enseres (619.20)$ (1,238.40)$ (1,857.60)$

Equipos 1,350.00$ 1,350.00$ 1,350.00$

Dep. Acum. Equipos (121.50)$ (243.00)$ (364.50)$

Equipos de Cocina 1,510.00$ 1,510.00$ 1,510.00$

Dep. ACcum. Eq. Cocina (135.90)$ (271.80)$ (407.70)$

Total Activo No Corriente 12,730.20$ 10,640.40$ 8,550.60$ $ (2,089.80) -16.42% 6 -2,089.80 -19.64% 6

1.3 Otros Activos

Libros 538.26$ 652.58$ 1,152.58$ $ 114.32 21.24% 5 500.00 76.62% 5

Arriendos Prepagados 200.00$ 200.00$ 250.00$ $ - 0.00% 1 50.00 25.00% 5

Total Otros Activos 738.26$ 852.58$ 1,402.58$ $ 114.32 15.49% 5 550.00 64.51% 5

TOTAL ACTIVO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ $ 482.72 3.47% 5 865.98 6.02% 5

2. PASIVO Y PATRIMONIO

IESS por Pagar 103.20$ 113.52$ 125.56$ $ 10.32 10.00% 5 12.04 10.61% 5

Provisiòn Beneficios Sociales 100.00$ 110.00$ 121.67$ $ 10.00 10.00% 5 11.67 10.61% 5

Fondos de Reserva por Pagar 39.98$ 43.98$ 48.65$ $ 4.00 10.00% 5 4.66 10.61% 5

Sueldos por Pagar 494.90$ 801.74$ 890.82$ $ 306.84 62.00% 5 89.08 11.11% 5

Part. Trabajadores por Pagar 65.77$ 142.73$ 310.91$ $ 76.97 117.03% 5 168.18 117.83% 5

Total Pasivo Corriente 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ $ 408.12 50.77% 5 285.63 23.57% 5

Obligaciones Inst. Financieras a LP -$ -$ -$ $ - 1 - 1

Cuentas Por Pagar a LP -$ -$ -$ $ - 1 - 1

Total Pasivo No Corriente -$ -$ -$ $ - 1 - 1

Total Pasivo 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ $ 408.12 50.77% 5 285.63 23.57% 5

CAPITAL SOCIAL 12,000.00$ 12,000.00$ 12,000.00$ $ - 0.00% 1 - 0.00% 1

Utilidad Acum. Años Anteriores 734.22$ 372.67$ -$ $ (361.55) -49.24% 6 -372.67 -100.00% 6

Utilidad del Ejercicio 372.67$ 808.81$ 1,761.83$ $ 436.14 117.03% 5 953.02 117.83% 5

Total Patrimonio 13,106.89$ 13,181.49$ 13,761.83$ $ 74.59 0.57% 5 580.34 4.40% 5

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ $ 482.72 3.47% 5 865.98 6.02% 5

Fuente: Investigaciones de Campo

$ (133.20) -9.89% 6

$ (1,080.00) -42.86% 6

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"

ANÁLISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL

al 31 de Diciembre

Análisis Horizontal

-75.00%

-133.20 -10.98% 6

6

-619.20 -10.98% 6

6 -1,080.00

$ (121.50) -9.89% 6 -121.50 -10.98%

$ (619.20) -9.89% 6

Elaborado por: Raquel Guerrón

6

$ (135.90) -9.89% 6 -135.90 -10.98%

TABLA Nº 26

96

Análisis Horizontal del Estado de Resultados

En lo que respecta al Estado de Resultados las cuentas que han sufrido

mayor variación de un año a otro son las de Ingresos por Matriculas que

aumentó en un 41.13% en comparación al 2010 y en los Ingresos por

Pensiones, existe un aumento en el 2011 con respecto al 2010 de un

35.48%, equivalente en valores absolutos a 3960,00 dólares, otro de los

ingresos que ha variado es el de Ingresos por Lunch, el cual aumentó en un

12.90%, que representa una diferencia en valores absolutos de $500.00

dólares.

La cuenta del Gasto que ha sufrido una variación alta es la de Alimentación

que aumentó en un 174.19%, equivalente a $2025.00 dólares, esta

variación es debido al incremento del número de niños en la institución. Otra

de las cuentas que sufrió un alza del 10% es la cuenta de Gasto Sueldos,

este porcentaje de alza las sufren todas las cuentas que tienen que ver con

el pago de Rol ya que se dan por el aumento del Sueldo de los empleados.

Adicional a esto cabe recalcar que otra cuenta en el Gasto que se ha visto

afectada es la de Gasto Mantenimiento que tiene una variación en aumento

del 156.61%. Lo que quiere decir que en ese año se invirtió en mejorar la

imagen estética del C.D.I y en dar mantenimiento para la conservación de

los activos fijos. .

Las variaciones en las cuentas del Estado de Resultados del año 2012 con

respecto al 2011 son los Ingresos por Lunch ya que han sufrido un aumento

del 37.14% equivalente en valores absolutos a $1625.00 dólares. Las

cuentas del Gasto que tuvieron aumentos son las del Gasto Alimentación

ya que si aumentan los niños y existen mayores ingresos por concepto de

Lunch, va de la mano con un mayor porcentaje de egresos en Alimentación,

en un 29.07%, que en valores absolutos monetarios se traducen en $926.48

dólares.

La cuenta de Gasto por servicio de Alarma de Seguridad es una de las

cuentas que ha aumentado en un 21.33%, $61.44 dólares en valores

absolutos, este gasto es necesario ya que el aumento de la delincuencia en

la ciudad de Santo Domingo cada vez es mayor y hay que prevenir de cierta

manera la forma de cuidar y mantener a través de los años los activos de la

Institución.

97

2010 2011 2012 Variación

2010-2011

Var. %

2010-2011

Variación

2011-2012

Var. %

2011-2012

Matriculas $ 620.00 $ 875.00 $ 1,000.00 $ 255.00 41.13% 5 $ 125.00 14.29% 5

Pensiones $ 11,160.00 $ 15,120.00 $ 17,280.00 $ 3,960.00 35.48% 5 $ 2,160.00 14.29% 5

Lunch $ 3,875.00 $ 4,375.00 $ 6,000.00 $ 500.00 12.90% 5 $ 1,625.00 37.14% 5

INGRESOS OPERACIONALES $ 15,655.00 $ 20,370.00 $ 24,280.00 $ 4,715.00 30.12% 5 $ 3,910.00 19.19% 5

Gto. Sueldos $ 5,760.00 $ 6,336.00 $ 7,008.00 $ 576.00 10.00% 5 $ 672.00 10.61% 5

Gto. Aporte Patronal $ 694.49 $ 763.99 $ 844.67 $ 69.50 10.01% 5 $ 80.68 10.56% 5

Gto. Décimo tercero $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 $ 47.67 10.01% 5 $ 55.33 10.56% 5

Gto. Décimo cuarto $ 480.00 $ 528.00 $ 584.00 $ 48.00 10.00% 5 $ 56.00 10.61% 5

Gto. Fondos de Reserva $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 $ 47.67 10.01% 5 $ 55.33 10.56% 5

Gto. Vacaciones $ - $ 240.00 $ 264.00

Gto. Alimentación $ 1,162.50 $ 3,187.50 $ 4,113.98 $ 2,025.00 174.19% 5 $ 926.48 29.07% 5

Gto. Alarma $ - $ 288.00 $ 349.44 $ 288.00 0.00% 1 $ 61.44 21.33% 5

Gto. Mantenimiento $ 218.46 $ 560.59 $ 588.62 $ 342.13 156.61% 5 $ 28.03 5.00% 5

Gto. Suminstros de oficina $ 301.32 $ 310.20 $ 350.40 $ 8.88 2.95% 5 $ 40.20 12.96% 5

Gto. Utiles de limpieza $ 191.60 $ 201.18 $ 211.24 $ 9.58 5.00% 5 $ 10.06 5.00% 5

Gto. Servicios Bàsicos $ 875.72 $ 963.29 $ 1,059.62 $ 87.57 10.00% 5 $ 96.33 10.00% 5

Gto. Arriendo $ 2,400.00 $ 2,400.00 $ 3,000.00 $ - 0.00% 1 $ 600.00 25.00% 5

GASTOS OPERACIONALES $ 13,036.76 $ 16,826.76 $ 19,532.64 $ 3,789.99 29.07% 5 $ 2,705.88 16.08% 5

Publicidad $ 90.00 $ 94.50 $ 99.23 $ 4.50 5.00% 5 $ 4.73 5.00% 5

Gasto depreciacion $ 2,089.80 $ 2,089.80 $ 2,089.80 $ - 0.00% 1 $ - 0.00% 1

Otros gastos $ - $ 407.40 $ 485.60 $ 407.40 0.00% 1 $ 78.20 19.19% 5

GASTOS NO OPERACIONALES $ 2,179.80 $ 2,591.70 $ 2,674.62 $ 411.90 18.90% 5 $ 82.92 3.20% 5

Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ - $ - $ - 0.00% 1 $ - 0.00% 1

INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ - $ - $ - 0.00% 1 $ - 0.00% 1

Utilidad Antes de Participación

Trabajadores $ 438.44 $ 951.55 $ 2,072.74 $ 513.11 117.03% 5 $ 1,121.19 117.83% 5

Participación Trabajadores $ 65.77 $ 142.73 $ 310.91 $ 76.97 117.03% 5 $ 168.18 117.83% 5

Utilidad Neta $ 372.67 $ 808.81 $ 1,761.83 $ 436.14 117.03% 5 $ 953.02 117.83% 5

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

ANÁLISIS HORIZONTAL - ESTADO DE RESULTADOS

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"

Análisis Horizontal

al 31 de Diciembre

La Utilidad Neta en el 2012 también fue incrementada en un 109.42$ con

respecto al 2011, que en dólares es equivalente a 632,72, este valor se lo

calcula sobre el nivel de ingresos.

TABLA Nº 27

98

Pasivo Total 1 - Patrimonio

Activo Total Activo Total

Cuentas por Cobrar Ventas / 360

Ventas Diarias Ventas / 180

Mide la eficiencia económica y operativa de la empresa

Activo Corriente - Pasivo Corriente

Este índice debe ser superior a Cero.

DUPONT (Utilidad Neta / Vtas) * (Vtas / Activo Total) *(activo Total/Capital)

Crecimiento en

Ingresos Neto =

(Utilidad año 1 - Utilidad año 0)

Utilidad año 0

Capacidad de la empresa de generar utilidade en base al #

de empleados% de Crecimiento Anual de lasVentas

% de Crecimiento Anual de las Utilidades

RAZONES DE CRECIMIENTO (en %)

UTILIDAD

PERCAPITA =

Utilidad Neta

#. Empleados

Crecimiento en

Ventas =

(Ventas año 1 - Ventas año 0)

Ventas año 0

Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad antes de

intereses e impuestos

Utilidad Neta

Activo Total

Utilidad Neta

Patrimonio

RENTABILIDAD FINANCIERA (en %)

Utilidad Neta

Ventas

Margen de Ganancias

en Operación =

Utilidad Neta

Ventas

EFICIENCIA (en USD)

LIQUIDEZ (en USD)

APALANCAMIENTO (en USD)

Ventas

Activo Total

Ventas

Activo Corriente

Ventas

Activos Fijos

Indice Solvencia =

Por cada dólar de deuda que se tiene, existen…..US para

pagar

Capital de Trabajo =

VARIABLES E INDICADORES

Rentabilidad del

Patrimonio (ROE) =

Rentabilidad de

Activo Corriente =

Endeudamineto =

Cada dólar de activo total se ha financiado con…..De deuda

Por cada dólar de activo total, se genera…..En ventas.

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad Neta

Por cada dólar de patrimonio, se genera…..De utilidad

Rentabilidad Sobre

Activos (ROA) =

Por cada dólar de activos, se genera……De utilidad

Margen Neto en

Ganancias =

Por cada dólar de activo corriente, se genera…..En ventas

Rentabilidad de

Activo Total =

Período Medio de

Cobro (Días) =

Existen……. días promedio de cobro

Razón Deuda a

Capital =

Pasivo Total

Capital

Por cada dólar de deuda que se tiene, se a financiado con … de

capital

Rotación Activos

Fijos =

Por cada dólar de activo fijo, se genera…..En ventas

3.1.2.8 Razones Financieras

TABLA Nº 28

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Se ha realizado un análisis de las cuentas que se han utilizado para el Balance

General y el Estado de Resultados y se ha determinado que estos son los

indicadores que nos ayudarán a tener una visión más clara de la situación

financiera del C.D.I “Grace Hopper”, se realiza esto con la finalidad de crear

99

INDICADOR FÓRMULA 2011 2011 2012 PROMEDIO

Indice de Solvencia Activo Corriente/ Pasivo Corriente 0.55 2.39 3.54 2.16

Capital de TrabajoActivo Corriente - Pasivo Corriente

-361.57 1688.50 3808.65 1711.86

Endeudamineto Pasivo Total/ Activo Total 0.06 0.08 0.10 0.08

Razón Deuda a Capital Pasivo Total/ Capital 0.07 0.10 0.12 0.10

Rentabilidad de Activo

CorrienteVentas/Activo Corriente 35.40 7.02 4.58 15.66

Rentabilidad del

Activo TotalVentas / Activo Total 1.13 1.42 1.59 1.38

Rentabilidad de los

Activos FijosVentas / Activos Fijos 1.23 1.91 2.84 1.38

Período Medio de

Cobro (Días)Cuentas por Cobrar/(Ventas/360) 3.22 13.57 26.69 14.49

Margen en Ventas Utilidad Neta / Ventas 2% 4% 7% 5%

Rentabilidad Sobre

Activos (ROA) Utilidad Neta / Activo Total 3% 6% 12% 7%

Rentabilidad del

Patrimonio (ROE) Utilidad Neta / Patrimonio 3% 6% 13% 7%

Du Pont(Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas /

Activo Total)*(activo Total / Capital)0.03 0.07 0.15 0.08

UTILIDAD PERCÁPITA Utilidad Neta / # de empleados 186.34 404.41 880.91 490.55

Crecimiento en Ventas 117.03% 117.83% 117.43%

Crecimiento Ingresos

Netos30.12% 19.19% 16.44%

(Ventas año 1 - Ventas año 0) / Ventas año 0

(Utilidad Neta año 1 - Utilidad Neta año 0) /

Utilidad Neta año 0

INDICADORES DE LIQUIDEZ (en USD)

INDICADORES DE APALANCAMIENTO (en USD)

INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERA (en %)

INDICES DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN

INDICADORES DE EFICIENCIA (en USD)

estrategias que ayuden a la institución a mejorar su potencial, aprovechando los

recursos que actualmente posee.

Cada uno de estos indicadores será calculado con los valores de los Estados

Financieros de los años 2010, 2011 y 2012 del Centro de Desarrollo y los

resultados obtenidos serán comparados mediante gráficos que indiquen

claramente la evolución o cambio que ha sufrido financieramente la institución a

través de estos años.

TABLA Nº 29

INDICADORES FINANCIEROS C.D.I “GRACE HOPPER” 2010-2012

1.

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

100

442.28 2,900.48 5,306.25

803.85 1,211.97 1,497.60

Por cada dólar de deuda que se tiene, existen…..US para pagar

0.55 2.39 3.54

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Razón Corriente o Indice de

Solvencia =

2010 2011 2012

0.55

2.39

3.54

2.16

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

2011 2011 2012 PROMEDIO

Índice de Solvencia

Indicadores de Liquidez

12. Índice de Solvencia

TABLA Nº 30

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

También conocido como "Liquidez Corriente" muestra la capacidad de la

Institución para hacer frente a sus vencimientos de corto plazo, en otras

palabras indica lo que en promedio dispone la empresa para cancelar

cada unidad monetaria de pasivo corriente dentro del ciclo de operación

“Es aconsejable el rango superior a 1 e inferior a 1.5”.

Según nuestros resultados vemos que sobrepasamos este rango lo que

quiere decir q no estamos aprovechando el uso de nuestros Activos

Corrientes, hay un exceso de liquidez que significa que esos valores no

generan ningún beneficio extra a la institución.

GRÁFICO Nº 16

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

101

Este índice debe ser superior a Cero.

2010 2011 2012

-361.57 1,688.50 3,808.65

Capital de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente

13. Capital de Trabajo

TABLA Nº 31

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Indica el valor que le quedaría a la empresa después de pagar todos

sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser

cancelados de inmediato. “Este índice debe ser superior a Cero”.El

resultado en este índice es positivo para el C.D.I “Grace Hopper” ya que

indica que no se tiene un nivel de endeudamiento alto y en cualquier

momento la institución tiene la capacidad de cancelar las cuentas a

corto plazo en caso de ser necesario o si decide retirarse del mercado.

GRÁFICO Nº 17

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Índices de Apalancamiento

14. Endeudamiento

Este índice permite determinar el nivel de autonomía financiera. Cuando

el índice es elevado indica que la empresa depende mucho de sus

acreedores y que dispone de una limitada capacidad de endeudamiento,

o lo que es lo mismo, se está descapitalizando y funciona con una

estructura financiera más arriesgada.

102

803.85 1,211.97 1,497.60

13,910.74 14,393.46 15,259.43

2010 2011 2012

0.06 0.08 0.10

Cada dólar de activo total se ha financiado con…..De deuda

Pasivo Total

Activo Total

1 - Patrimonio

Activo TotalEndeudamineto =

803.85 1,211.97 1,497.60

12,000.00 12,000.00 12,000.00

Por cada dólar de deuda que se tiene, se a financiado con … de

capital

Razón Deuda a Capital =Capital

Pasivo Total

2010 2011 2012

0.07 0.10 0.12

Por el contrario, un índice bajo representa un elevado grado de

independencia de la empresa frente a sus acreedores.

TABLA Nº 32

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº18

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Razón Deuda Capital

TABLA Nº 33

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Es el porcentaje de fondos aportados por los proveedores o

acreedores que en este caso serían los empleados, comparados con

103

15,655.00 20,370.00 24,280.00

442.28 2,900.48 5,306.25

2011 2012

35.40 7.02 4.58

Por cada dólar de activo corriente, se genera…..En ventas

Ventas

Activo CorrienteRentabilidad de Activo Corriente =

2010

los valores aportados por parte de la dueña de la Institución

Educativa.

GRÁFICO Nº 19

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado: Raquel Guerrón

Índices de Eficiencia

Rentabilidad Activo Corriente

TABLA Nº 34

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Indica la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad

monetaria en activos corrientes. Señala también cuando existe una

situación de insuficiencia en ventas. Pero con esta comparación

podemos observar que se mantiene constantemente el nivel de

ventas ha incrementado pero a su vez el Activo Corriente por lo que

comparados con el 2010 ha disminuido esta razón en los años 2011

y 2012.

104

15,655.00 20,370.00 24,280.00

13,910.74 14,393.46 15,259.43

Por cada dólar de activo total, se genera…..En ventas.

2010 2011 2012

1.13 1.42 1.59

Ventas

Activo TotalRentabilidad de Activo Total =

GRÁFICO Nº 20

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Rentabilidad del Activo Total

TABLA Nº 35

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

El C.D.I “Grace Hopper” debido a este indicador puede concluir que

ha sabido utilizar sus Activos para lograr obtener mayor nivel de

Ventas y a su vez aumentar su Utilidad.

GRÁFICO Nº 21

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

105

15,655.00 20,370.00 24,280.00

12,730.20 10,640.40 8,550.60

15,655.00 2011 2012

1.23 1.91 2.84

Por cada dólar de activo fijo , se genera…..En ventas.

Rentabilidad de Activo Fijos=Ventas

Activos Fijos

140.00 768.00 1,800.00

43.49 56.58 67.4414 27

Cuentas por Cobrar

Ventas Diarias

Ventas / 360

Ventas / 180

Período Medio de

Cobro (Días) =

Existen……. días promedio de cobro

2010 2011 2012

3

Rentabilidad de los Activos Fijos

TABLA Nº 36

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

La cuenta de los Activos Fijos es una de las más relevantes en

importancia para el C.D.I “Grace Hopper” ya que el giro del negocio

se centra en la utilización en un alto grado de estos activos.

GRÁFICO Nº 22

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Periodo Medio de Cobro (Días)

TABLA Nº 37

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

106

372.67 808.81 1,761.83

15,655.00 20,370.00 24,280.00

2011 2012

2% 4%

Utilidad Neta

VentasMargen Neto en Ganancias =

7%

Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad

2010

Indica el tiempo promedio en el cual se recupera la cartera.

GRÁFICO Nº 23

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Índices de Rentabilidad Financiera

Margen Neto en Ventas

TABLA Nº 38

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Este índice permite conocer la rentabilidad y la capacidad para cubrir

los gastos, deducciones e impuestos por cada venta.

GRÁFICO Nº 24

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

107

372.67 808.81 1,761.83

13,910.74 14,393.46 15,259.43

2010 2011 2012

3% 6% 12%

Utilidad Neta

Activo TotalRentabilidad Sobre Activos (ROA) =

Por cada dólar de activos, se genera……De utilidad

372.67 808.81 1,761.83

13,106.89 13,181.49 13,761.836% 13%

Por cada dólar de patrimonio, se genera…..De utilidad

2010 2011 2012

3%

Utilidad Neta

PatrimonioRentabilidad del Patrimonio(ROE) =

Rentabilidad sobre Activos (ROA)

TABLA Nº 39

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Mide la rentabilidad contable que la institución brinda a su

propietario por cada unidad monetaria invertida en activos. Se puede

observar que este porcentaje de Utilidad sobre los Activos Totales

ha aumentado en el 2012 luego de haber sufrido una disminución

considerable en el 2011.

GRÁFICO Nº 25

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE)

TABLA Nº 40

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

108

0.02 0.04 0.07

1.13 1.42 1.59

1.16 1.20 1.27

0.03 0.07 0.15

Capacidad de las empresas de generar utilidades de acuerdo a su

cantidad de empleados

2011 2012

(Utilidad Neta / Vtas) * (Vtas / Activo Total) *(activo Total/Capital)DUPONT

2010

Mide la rentabilidad contable que la empresa brinda a su propietaria

en el caso del C.D.I “Grace Hopper”, la Dra. Lucía San Martín, por

haber arriesgado su capital (patrimonio). Su tendencia en el tiempo

debe ser creciente. Podemos observar que en el año 2011 fue

afectado este índice debido a la pérdida de años anteriores, pero

que en el 2012 se recupera y empieza nuevamente su crecimiento.

GRÁFICO Nº 26

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Dupont

TABLA Nº 41

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

El Índice Dupont sirve en efecto, para determinar qué tan rentable ha

sido un proyecto. Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las

ventas y la eficiencia en la utilización de los activos. Este indicador a

partir del año 2010 se puede observar un crecimiento, hay que

mantener ese comportamiento, ser eficientes en el uso de los

activos y producir con ellos un mayor nivel de ingresos siempre

tratando que los gastos mantengan un nivel razonable.

109

372.67 808.81 1,761.83

2.00 2.00 2.00

Capacidad de las empresas de generar utilidades de acuerdo a su

cantidad de empleados

Utilidad Neta

#. EmpleadosUTILIDAD PERCAPITA =

2010 2011 2012

186.34 404.41 880.91

GRÁFICO Nº 27

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

Razones de Crecimiento

Utilidad Per Cápita

TABLA Nº 42

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº 28

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

110

117.83%

(Ventas año 1 - Ventas año 0)

Ventas año 0Crecimiento en Ventas =

953.02

808.81117.03%

% de Crecimiento Anual de las Ventas

2011 - 20122010 - 2011

436.14

372.67

Estima la utilidad de la empresa en términos del número de los

empleados, es decir la capacidad de las empresas de generar

utilidades de acuerdo a su cantidad de empleados.

Para el C.D.I “Grace Hopper” la Utilidad por el número de empleados

ha disminuido a través de los años, esto se da debido al crecimiento

de la institución en el número de estudiantes, por lo que se ha

necesitado aumentar el personal docente.

Crecimiento en Ventas

TABLA Nº 43

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

El crecimiento en ventas que ha tenido el C.D.I “Grace Hopper” a

través de estos años ha sido alto, esto es debido al aumento en el

número de niños y niñas que se adhieren a la institución y también a

la opción del “Lunch” que se brinda como servicio y costo adicional a

los Padres de Familia.

GRÁFICO Nº 29

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado: Raquel Guerrón

111

% de Crecimiento Anual de las Utilidades

2010 - 2011 2011 - 2012

4,715.0030.12%

3,910.0019.19%

15,655.00 20,370.00

Utilidad año 0

(Utilidad año 1 - Utilidad año 0)Crecimiento en Ingresos Neto =

Crecimiento en Ingresos Netos

TABLA Nº 44

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº 30

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

El C.D.I “Grace Hopper” en estos 3 años analizados 2010, 2011 y

2012, ha logrado rentabilidad y a través de los años ha ido

aumentando la utilidad hablando en valores absolutos o monetarios,

pero cuando observamos el aumento en la utilidad que existió

comparando el año 2011 con el 2010, este fue mucho mayor al que

existió en la comparación del año 2012 con el 2011, por lo tanto este

índice es para estar atentos y mantener el crecimiento en

comparación de un año a otro.

3.1.2.9 Análisis de la Producción y Operación del Servicio

Descripción del servicio

Este Centro de Desarrollo Infantil atiende niños y niñas comprendidos entre

los 3 a 5 años de edad, los mismos que gozan de derecho a una atención

112

integral y personalizada para desarrollar sus habilidades, capacidades y

creatividad.

El C.D.I “Grace Hopper” busca educar a sus estudiantes basándose en la

teoría de inteligencias múltiples con una enseñanza personalizada,

respetando los distintos estilos y ritmos de aprendizaje por medio de la

organización del aula, con fichas individuales de trabajo, proyecto de

desarrollo de valores, autoestima y aprendizaje cooperativo incorporando un

tratamiento exclusivo de las inteligencias interpersonal e interpersonal hoy

en día llamada inteligencia emocional.

Nos origina un reto, el lograr la integración familiar de las personas, el que

depositen en esta institución la confianza, de recibir nuestra educación de

calidad, es por esto que mantenemos como principio fundamental la

formación en valores.

El personal docente está altamente calificado y cuenta con títulos de

Doctores y Másteres en Ciencias de la Educación, las metodologías

pedagógicas van de la mano con la implementación de tecnología.Se busca

generar un clima de afecto, confianza y respeto hacia la individualidad de

cada niño, para que éste aprenda a auto valorarse y pueda construir su

identidad personal y los principales objetivos que se tiene al brindar nuestro

servicio al niño/a es:

Estimular la aceptación de la diversidad, para que el pequeño aprenda a

convivir y pueda socializarse cada vez más.

Favorecer la comunicación con la familia, a fines de acordar criterios en

cuanto a la formación del niño.

Brindar oportunidades para el desarrollo de las distintas destrezas

psicomotrices que pueden desplegar al niño.

Estimular el desarrollo de operaciones lógicas (nociones de objeto y

causalidad) e infra lógicas (nociones espaciales y temporales), que

permitan que el niño se inicie en las matemáticas, la lecto- escritura y

las ciencias.

Favorecer instancias en las que el niño pueda enriquecer su capacidad

de juego.

113

3.1.2.9.1 Mapa de Procesos

Pro

ce

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º 3

1

114

Publicidad con volantes y murales

Control anual de existencias de materiales de escritorio

Adquisición, Almacenamiento y control de los equipos de cómputo

Elaboración del Plan de estudio del año escolarElaboración del cronograma de evaluacionesPlanificación Anual de las Actividades extracurriculares- Visitas lugaresculturales, Instituciones Gubernamentales.

Desarrollo de las sesiones académicasCobro de las pensionesDescuentos en la matrícula para padres que tengan más de 2 hijos en la

Organización de paseos Escuela de padres

Marketing Logística Operaciones Ventas Post Venta

INFRAESTRUCTURA: Mantenimiento anual de instalaciones y aulasMantenimiento del mobiliario escolar.

RRHH: Selección del personal de los diferentes niveles académicosCapacitaciones Remuneración mensual de docentes

TECNOLOGÍA : Juegos interactivos infantilesEquipos de computación y audiovisuales

ABASTECIMIENTO: Recepción y almacenamiento de materiales y/o útiles Distribución del mobiliario escolar en las distintas areas

3.1.2.9.2 Valor Agregado

GRÁFICO Nº 32

CADENA DE VALOR C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

El valor agregado que ofreceel C.D.I “Grace Hopper” es proveer todas las

herramientas necesarias para el óptimo desarrollo de los niños/as, ellos son

nuestra prioridad como lo son para sus padres, por lo que les proporcionamos

un espacio adecuado, se les brinda un ambiente lleno de amor y ternura para

su cuidado mediante métodos académicos actuales e innovadores.Adicional a

esto se ofrecerán los siguientes servicios:

Escuela para Padres: Son reuniones periódicas para los Padres de Familia de

la institución donde se tratan temas relacionados con el cuidado de sus hijos,

disciplina, nutrición, etc.

Psicóloga Infantil:Ayuda a realizar evaluaciones a todos los niños/as,

identificando si existen problemáticas y aplicar correctivos según sea el caso.

Lunch: Los alimentos son supervisados de tal manera que se les pueda

proporcionar a nuestros niños los nutrientes necesarios para ellos.

115

3.1.2.10 Matriz BCG

TABLA Nº 45

VENTAS DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

AÑO LECTIVO

NÙMERO DE NIÑOS(AS) VALOR

PENSIÓN TOTAL INGRESOS

2011-2012 35 30 12600

2012-2013 40 36 17280

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

T C= Ventas 2013- Ventas 2012 TC= (17280-12600)/12600TC= 37,14%

Ventas 2012

El último año lectivo 2011-2012 el C.D.I “Grace Hopper” tuvo un crecimiento

del 37,14% comparado con el año lectivo 2010-2011.

CM= Ventas de la empresa y/o % participación en el mercado Ventas del mayor competidor y/o % participación

CM= 40 niños/as* 36 la pensión (ventas 2012 C.D.I “Grace Hopper”)

117 niños/as * 105 la pensión (ventas 2012 C.D.I “Nazaret”)

CM=$17280 DólaresCM= 0.1172

$147420 Dólares

GRÁFICO Nº 33

MATRIZ BCG DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

CM= 0.11

TC = 37%

C.D.I “G.H”

116

Análisis de la Matriz BCG

Al analizar la matriz “BCG” se ha determinado que el Centro de Desarrollo

Infantil “Grace Hopper” se encuentra en el cuadrante de INTERROGANTE,

debido a que el crecimiento en el mercado que tiene la institución es alto a

pesar de tener competidores muy fuertes y con similares características.

Esto nos incentiva a buscar nuevos métodos para mejorar el servicio que

brindamos y así ser la mejor opción en educación para los padres de

familia. La constante creación de Instituciones Educativas particulares

afecta directamente a nuestra Participación en el mercado, ya que esto

dificulta el captar un mayor número de niños y niñas, pero gracias al buen

servicio y atención que se brinda a los niños año a año la institución va

creciendo en número de estudiantes. Lo que significa mayores ingresos y

por ende más rentabilidad.

3.1.2.11 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

Ubicación geográfica

El Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” se encuentra ubicado en

la zona norte de Santo Domingo de los Tsáchilas, entre las calles Av.

Tsafiqui y Av. La Lorena. Esta ubicación es favorable para el C.D.I

debido a que la Av. Tsáfiqui es una de las principales vías de Sto.Dgo.y

de fácil acceso, adicionalmente en este sector viven muchas familias

con niños/as que son el mercado en el cual nos vamos a centrar.

GRÁFICO Nº 34

UBICACIÓN GEOGRÁFICA C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo

Elaborado por: Raquel Guerrón

117

Centro Informático y de Proyección Audiovisual

En la actualidad existen muchos medios multimedia que facilitan el

trabajo del educador, ayudándole a mantener la atención del niño/a en

una actividad determinada y brindándole educación a través de un

medio visual y al mismo tiempo auditivo. Esta ventaja la posee el C.D.I

“Grace Hopper” ya que cuenta con un laboratorio de computación donde

los niños pueden utilizar los equipos y materiales tecnológicos para

desarrollar de mejor manera sus destrezas y conocimientos. Además

cuenta con la sala de audiovisuales la cual ayuda a trabajar con los

niños/as en un grupo general de tal forma que puedan socializar y

trabajar en equipo con el resto de niños y niñas de su misma edad.

Experiencia en Desarrollo Infantil.

Los educadores que laboran en el C.D.I “Grace Hopper” poseen títulos

de cuarto nivel lo cual respalda su conocimiento y capacidad en

educación, además tienen años de experiencia trabajando como

educadores en diferentes instituciones educativas. A toda esa

experiencia educativa que mantiene el personal que labora en nuestra

institución se le suman los años que han laborado en el C.D.I.

Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y

control de vacunas.

Siempre nuestra institución se ha mantenido en contacto con el Hospital

de Santo Domingo “Gustavo Dominguez” donde nos informan de todas

aquellas vacunas que son necesarias para la prevención de

enfermedades de los niños/as como por ejemplo vacunas como

varicela, sarampión, meningitis, etc. Por ser institución educativa nos

dan privilegio para la asignación de las vacunas y nuestros niños

pueden llevar a sus hermanitos y familiares que necesiten de esas

vacunas, todo con la finalidad de prevenir y colaborar con el P. de

Familia en el cuidado de sus hijos.

Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar

Para educar a un niño/a se necesita brindarle confianza, seguridad y

cariño, solo de esa manera este va a disponerse a realizar las

actividades que uno se requiere, si los niños observan un ambiente de

118

hostilidad y se lo maltrata, este va a reaccionar de una manera rebelde,

sin prestar atención y sin cumplir las actividades que uno requiere que el

haga para que se estimule y se eduque.

Es por esto que es para nosotros una fortaleza el tener esa facilidad de

llegar a un niño, brindándole cariño y confianza que muchas veces en

sus hogares o entornos no se los brindan, muchos niños/as han logrado

que sus Padres nos guarden fidelidad como Centro de Desarrollo,

dando a conocer su experiencia o su convivencia con nosotros a otros

Padres de Familia que por ese motivo año a año se han acercado a la

institución a confiarnos la educación de sus niños/as.

Docentes capacitados

Un docente siempre debe estar en constante capacitación, aprender

nuevas técnicas para de esa forma saber llegar a un niño/a, ya que

cada una de esas personitas son un mundo diferente, cada uno tiene

diferente personalidad, problemas, habilidades, etc. Por lo que el

educador debe estar preparado para cada escenario diferente que se le

pueda presentar en el día a día de su labor.

La capacitación para un educador también es un estímulo que se le da a

su labor, la institución le ofrece la apertura de permitir que asista a las

diferentes capacitaciones que realiza la UNE o la Dirección Cantonal de

Educación, ya que esto mejora el historial del docente en su carrera

profesional y también se apoya con capacitaciones adicionales que los

beneficien tanto a ellos en sus carreras como a nosotros como

institución.

Debilidades

Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace Hopper".

A largo plazo una institución educativa necesita una ubicación fija donde

se vaya desarrollando poco a poco a través del tiempo y donde logre

mantener su nicho de mercado. Ya en años anteriores la institución ha

soportado cambios de ubicación lo cual la han afectado gravemente,

porque eso significa el perder la mayoría de clientes y eso afecta a los

ingresos de la institución.

119

Espacios físicos y de recreación reducidos

Debido a que no se cuenta con un área recreacional extensa se opta

por buscar sitios aledaños a la institución como parques, estadios,

piscinas, etc. Para poder llevar a cabo ciertas actividades que son

necesarias con los niños para mejorar su aprendizaje. El hecho de salir

de la institución requiere de la obtención de permisos de los Padres de

Familia para que permitan que el niño/a participen en este diferente tipo

de actividades, a esto se suma que se corre un alto riesgo de

accidentes, lo cual se debe evitar al máximo y resulta muy difícil para la

labor del educador.

Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión

Hasta el momento el C.D.I “Grace Hopper” no cuenta con un Manual de

Procesos Internos o de funciones de manera formal o aprobada por el

Ministerio de Relaciones Laborales. El no contar con estos lineamientos

administrativos genera desorden en las actividades y problemas

también en el momento de delegar funciones.

Escasez de supervisión y control en los registros de los

documentos contables

Los registros contables hasta la actualidad se realizan de forma manual

en base a las facturas que nos llegan por gastos y las ventas con la

información que se tiene en las factura por conceptos de: matriculación,

pensiones, lunch, etc. Al ser el registro manual y sin contar con una

revisión constante del ingreso de facturas tanto de compra como de

ventas, se puede incurrir en errores graves, cantidades mal escritas o

valores omitidos o ingresados en exceso.

Despreocupación de los padres de familia en las actividades que

realiza la institución.

En cada año lectivo y en cada grupo de trabajo siempre existe un grupo

numeroso de Padres de Familia que confunden muchas veces a los

Centros de Desarrollo Infantil con lo que antes llamábamos “guarderías”

y piensan que la institución es un lugar para dejar a su niño/a todo el día

para que este no le interrumpa con sus actividades diarias.

120

Lastimosamente estas actitudes de despreocupación o falta de interés

en la educación y desarrollo de sus niños/as causan muchos obstáculos

al educador dificultando lograr su objetivo y muchas veces

interrumpiendo o retrasando el trabajo del educador.

El hecho de que los Padres de Familia sean parte de la institución y

trabajen en conjunto con ella, es básico y fundamental. Aquel padre o

medre que está pendiente del trabajo que se realiza y hace el esfuerzo

de colaborar con el trabajo que realiza el educador ayuda de gran

manera en desarrollo de su niño/a, si no existe ese compromiso, no se

logra implantar las bases fundamentales para la educación de su hijo/a

y esto afectará en todo su vida estudiantil y luego en su futuro

profesional y como persona.

Rotación de Personal Docente Auxiliar

Debido a los cambios o reformas que se han realizado a la Ley de

Educación y a las reformas salariales para los maestros en los últimos

años, se han sufrido grandes cambios que afectan a las instituciones

privadas a nivel económico.

Por lo que muchas veces los educadores por buscar su bienestar

económico han optado por aplicar para un puesto de trabajo en las

instituciones educativas fiscales. Dejándonos de esa manera con el

malestar de recurrir en corto tiempo a la aplicación de una nueva

selección de carpetas.

3.1.2.12 Matriz EFI

Este instrumento es usado para formular estrategias resume y evalúa las

fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un

negocio y ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

áreas.

A continuación se valorarán y ponderarán todos los factores internos claves del

C.D.I “Grace Hopper”, para de esa manera tener una idea de la situación

interna de la institución

121

VALOR

PONDERADOCLASIFIC.

PUNTUACIÓN

PONDERADA

a Ubicación geográfica 0.07 3 0.21

b Centro Informático y de Proyección Audiovisual 0.09 3 0.27

c Experiencia en Desarrollo Infantil 0.10 4 0.40

d Acuerdos con Centros de Atención Médica para

prevención y control de vacunas0.10 4 0.40

e Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar 0.09 4 0.36

f Docentes capacitados 0.11 4 0.44

a

Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace

Hopper"0.08 1 0.08

b Espacios físicos y de recreación reducidos 0.06 2 0.12

c

Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la

Gestión0.10 1 0.10

d

Escasez de supervisión y control en los registros de los

documentos contables0.09 1 0.09

e

Despreocupación de los Padres de Familia por

integrarse a las actividades que realiza la institución0.06 1 0.06

f Rotación del Personal Docente Auxiliar 0.05 2 0.10

TOTAL 1.00 2.63

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES INTERNOS CLAVE

TABLA Nº 46

MATRIZ EFI C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

Análisis de la Matriz EFI

Los factores internos de esta matriz nos indican que el C.D.I “Grace

Hopper” se encuentra por encima del promedio que es 2,5 con un puntaje

de 2,63. Nuestras mejores fortalezas son nuestro personal docente

capacitado, con una ponderación de 0,44 porque siempre estamos

actualizando sus conocimientos teóricos y prácticos para que ellos puedan

impartir mejor sus clases y desarrollar la capacidad intelectual de sus

alumnos; una puntuación ponderada alta de 0,40 obtuvo el factor de la

experiencia en calidad del aprendizaje, integración y compañerismo con la

que contamos nos da un ambiente de confianza, respeto y amistad entre

alumnos, docentes y padres de familia, factor que también en nuestra matriz

obtuvo un puntaje ponderado relevante de 0,36.

El personal docente tiene experiencia que acredita la calidad en el

aprendizaje de nuestros estudiantes, a través de métodos didácticos

122

ymodernos que los aplican utilizando los laboratorios y audiovisuales

(valoración ponderada de 0,44) con los que cuenta la institución y a su vez

con programas y equipos que facilitan el aprendizaje en todas las ramas del

saber.

Nuestros estudiantes participan activamente en eventos sociales, culturales

y deportivos a fin de incentivar e inculcar estos aspectos importantes de

nuestra sociedad como son las danzas nativas del Ecuador, música

nacional entre otros, para que ellos desde pequeños empiecen a apreciar la

belleza étnica que posee nuestro país.

Entre nuestras debilidades tenemos como la más relevante la falta de un

local propio para el funcionamiento de nuestro centro educativo este factor

obtuvo una puntuación ponderada de 0,08. Otro de los factores que tiene

relevancia es el de no tener amplios espacios de recreación para que los

niños y niñas se puedan desenvolver con mayor libertad y comodidad en la

institución.

El bajo presupuesto institucional ya que no tenemos muchos años de vida

en el mercado lo cual ha obtenido una ponderación de 0,12. Un

departamento médico permanente y un espacio recreativo más amplio que

nos ayude en el desarrollo físico de nuestros alumnos obtuvieron un

resultado de 0,1 y 0,08 respectivamente.

La despreocupación de los padres de familia en las actividades que realiza

la institución, ya que ellos al no contar con el tiempo suficiente para asistir a

los actos sociales, culturales y deportivos importantes para sus hijos.

Al no tener muchos años compitiendo en el mercado el valor de nuestras

debilidades es semejante al de nuestras fortalezas, pero eso no quiere decir

que nuestras estrategias no estén funcionando correctamente sino que para

ver resultados más positivos debemos esperar un lapso de tiempo.

Análisis Matriz EFE y EFI

Los resultados que obtuvimos de las matrices EFE y EFI, nos dieron como

resultado 2,78 y 2,63 respectivamente, ambos resultados se encuentran por

sobre el promedio de 2.50 de la ponderación , lo que nos indica que el

Centro Educativo “Grace Hopper” tiene que establecer estrategias que le

permitan contrarrestar las amenazas del entorno externo en el que se

123

desenvuelve para así mantener un buen desenvolvimiento en el mercado,

eso quiere decir que debemos seguir trabajando constantemente para

mantener un buen desempeño ya que, ambos resultados nos muestran que

la institución está sobre el promedio, lo cual es satisfactorio para nuestra

empresa y significa que las estrategias que se ha estado aplicando si han

tenido buenos resultados y hay que mantenerlas y a la vez buscar otras

más innovadoras que nos permitan sobresalir y competir en una forma más

amplia en este ámbito.

Porque, estamos conscientes que el éxito de toda empresa o institución es

la renovación o la búsqueda constante de nuevas ideas, que mejoren el

servicio de la misma.

Por esta razón las oportunidades que tiene la empresa para un futuro no

mayor a diez años, son de gran importancia y esto nos ayudará abarcar

una mayor parte de la niñez provincia Santo Domingo de los Tsáchilas y

porque no decir de sus zonas aledañas permitiéndonos ser en un futuro ser

más rentables.

Las amenazas que tiene la institución son de gran importancia, pero se las

puede sobre llevar, ya que con un manejo adecuado e inteligente de las

mismas podríamos lograr con éxito que estas se conviertan en fortalezas

para nuestra institución, ya que estas son las que nos incentivan a ir

mejorando el servicio que brindamos cada día, a la vez nos hacen analizar

en que podríamos estar fallando y antes de que nos afecten directamente

se podría prevenir.

Después de este análisis podemos llegar a la conclusión que nuestra

institución se encuentra en un nivel grato, a pesar de que su surgimiento en

el mercado ha sido reciente, lo cual no ha sido un impedimento para poder

abarcar una parte de la sociedad y nuestra meta principal para el futuro

seria extender nuestra participación en el mercado, lo cual lograríamos con

una capacitación constante de nuestro personal docente y una renovación

permanente de los métodos de aprendizaje para mantener el espacio que

nos hemos ganado con esfuerzo y perseverancia en la sociedad y seguir

brindando un servicio eficaz.

124

a Ubicación geográfica

b Centro Informático y de Proyección Audiovisual

c Experiencia en Desarrollo Infantil

d Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de vacunas

e Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar

f Docentes capacitados

a Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace Hopper"

b Espacios físicos y de recreación reducidos

c Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión

d Escasez de supervición y control en los registros de los documentos contables

e

Despreocupación de los Padres de Familia por integrarse a las actividades que

realiza la institución

f Rotación del Personal Docente Auxiliar

a Demanda para aperturar el grupo de trabajo de niños/as de 2 años (Nursery)

b Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado

c Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación

d

Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como requisito

previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)

e Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila

f Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación

a Desintegración familiar

b

Designación de valores a cobrar por concepto de pensiones y matriculas por parte

del Ministerio de Educación.

c Aumento de Centros de Desarrollo Infantil

d Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los Padres de Familia

e

Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el que

funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper"

f Reformas salariales al Sector Educativo por parte del Gobierno.

EX

TE

RN

AIN

TE

RN

A

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

3.1.3 Matriz DAFO

TABLA Nº 47

MATRIZ DAFO

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

125

a b c d e f a b c d e f

a x x x x x

b x x x x x x

c x x x x x x x x x x x

d x x x x x x x x

e x x x x x x x x

f x x x x x x x x x x x

a x x x x x x x

b x x x x x x x x x

c x x x x x x x x x x

d x x x x x x x x x x

e x x x x x x x x

f x x x x x x x

TOTAL

27

22

27

24 SUPERVIVENCIA - DEFENSIVA

TIPO DE ESTRATEGIA

OFENSIVA

DEFENSIVA

ADAPTACION - DEFENSIVA

ESTRATEGIA

FO

FA

DO

DA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENANZAS

Análisis de la Matriz FODA

Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Si, el cuadrante de Fortalezas y Oportunidades ha sido elegido, representa un

direccionamiento hacia la estrategia FO: Estrategia ofensiva.

Si, el cuadrante de Fortalezas y Amenazas ha sido elegido, representa un

direccionamiento hacia la estrategia FA: Estrategia defensiva.

Si, el cuadrante de Debilidades y Oportunidades ha sido elegido, representa un

direccionamiento hacia la estrategia DO: Estrategia de adaptación defensiva.

Si, el cuadrante de Debilidades y Amenazas ha sido elegido, representa un

direccionamiento hacia la estrategia DA: Estrategia de supervivencia defensiva.

TABLA Nº 48

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

126

ab

cd

ef

ab

cd

ef

a10

00

07

017

40

10

04

018

35

9%

b7

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00

418

07

77

00

21

39

10%

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47

10

10

10

51

77

10

07

10

41

92

24%

2

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10

74

47

39

00

710

00

17

56

15%

4

e10

010

77

034

10

010

40

428

62

16%

3

f10

10

10

10

710

57

10

410

70

738

95

25%

1

TO

TA

L54

24

41

31

35

31

216

31

18

54

28

11

21

163

379

100%

a0

40

74

015

04

710

10

031

46

11%

b10

10

010

10

10

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07

10

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034

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1

c7

710

10

10

10

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00

10

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10

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82

19%

2

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710

710

44

82

19%

3

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710

10

70

41

10

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70

024

65

15%

4

f4

77

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026

70

10

10

010

37

63

15%

TO

TA

L35

42

27

48

45

27

224

17

21

51

48

31

30

198

422

100%

89

66

68

79

80

58

440

48

39

105

76

42

51

361

20%

15%

15%

18%

18%

13%

100%

13%

11%

29%

21%

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14%

100%

14

32

41

23

Fu

en

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ació

n

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Raquel G

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DEBILIDADES

74%

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TA

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TOTAL

AM

EN

AN

ZA

S

TOTAL

GRAN

TOTAL

%

ORDEN

FORTALEZAS

49

Ff Docentes capacitados

OdReforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como

requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)

Fc Experiencia en Desarrollo Infantil

Oc Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación

FdAcuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de

vacunas

Oe Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila

Db Espacios físicos y de recreación reducidos

Oe Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila

Dc Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión

OdReforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como

requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)

DeDespreocupación de los Padres de Familia por integrarse a las actividades

que realiza la institución

Ob Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado

Fc Experiencia en Desarrollo Infantil

Ac Aumento de Centros de Desarrollo Infantil

Fe Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar

Ad Falta o impuntualidad en los pagos por parte de los Padres de Familia

Ff Docentes capacitados

Aa Desintegración familiar

Db Espacios físicos y de recreación reducidos

AeCulminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el

que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper"

DdFalta de supervición y control en los registros de los documentos contables

Ac Aumento de Centros de Desarrollo Infantil

Df Rotación del Personal Docente Auxiliar

AdFalta o impuntualidad en los pagos por parte de los Padres de Familia

D/A

RELACION FORTALEZAS - AMENAZAS

F/A

RELACION DEBILIDADES - OPORTUNIDADES

D/O

RELACION FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

F/O

RELACION DEBILIDADES - AMENAZAS

3.1.3.1 Relaciones entre los Factores de la Matriz DAFO

TABLA Nº 50

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

128

MISIÓN

Nuestro fin es satisfacer el deseo de los padres y madres de familia de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas,brindándoles estimulación temprana a sus niños/as, desarrollando en ellos responsabilidad, creatividad, liderazgo y valores. A través de una educación que desarrolla

sus capacidades individuales, auto estima, amor al trabajo y el cuidado del medio ambiente.

VISIÓN

Ser el Centro de Desarrollo Infantil más reconocido de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Qué ayudará y guiará a los niños/as desde sus primeros años de vida hasta los 5

años, en la adquisición y desarrollo desu conocimiento, brindándoles nuestro cariño y cuidado.

PERSPECTIVAFINANCIERA

Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace Hopper" en un 90% para el año 2017, tomando como año base los ingresos obtenidos en el año

2013

Aumentar el indice de Participación en el Mercado de los C.D.IParticulares en un 5% para el año 2017

PERSPECTIVA DE PROCESOS

INTERNOS

Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre los Activos Fijos en un 10% para el 2017 en comparacion al indicador del año 2012

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Disminuir el indice promedio de deserción escolar del máximo 15% entre los años lectivos 2013- 2014 hasta el año lectivo 2017-2018

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Respeto Responsabilidad Compañerismo Confianza

3.1.4 Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”

GRÁFICO Nº 35

MAPA ESTRATÉGICO C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

129

OBJETIVOS LARGO PLAZO INDICADOR META

Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace

Hopper" en un 90% para el año 2017,

tomando como año base los ingresos

obtenidos en el año 2013

(Ingresos 2017 - Ingresos 2013) /

Ingresos 2013>=90%

Aumentar el indice de Participación en el

Mercado de los C.D.I Particulares en un 5%

para el año 2017

(Participación en el mercado año 2017-

Participación en el mercado año

2013)/Participación en el mercado año

2013

>=3%

Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre

los Activos Fijos en un 10% para el 2017 en

comparacion al indicador del año 2012

(Grado de Rentabilidad Activos Fijos

2017- Grado de Rentabilidad Activos

Fijos 2013)/ Grado de Rentabilidad

Activos Fijos 2013

>=10%

Disminuir el índice promedio de deserción

escolar del máximo 15% entre los años

lectivos 2013- 2014 hasta el año lectivo

2016-2017

( # desertores año lectivo 2016-2017 - #

desertores año lectivo 2013-2014) / #

niños desertores año lectivo 2013-2014

>=15%

3.1.4.1 Objetivos Estratégicos

Objetivos a Largo Plazo

Los Objetivos han sido creados en base a la ponderación y relación más alta

que existe entre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que

posee el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper.

TABLA Nº 51

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

3.1.4.2 Estrategias

Para llevar a cabo los objetivos a largo y corto plazo se plantean las siguientes

estrategias:

Estrategias de Desarrollo de Productos

1. Extender el servicio de atención de niños/as de 2 años a 5 años.

2. Aumentar el número de niños de 3 a 5 años en un 80% al número actual

de estudiantes.

3. Brindar mantenimiento a todos los activos fijos al final de cada año

lectivo, para que estos se conserven de tal manera que al final de su vida

útil se venda el activo obteniendo una Utilidad en la venta del Activo Fijo.

130

4. Elaborar e implantar un Manual de Procesos Internos para el C.D.I

"Grace Hopper"

Estrategia de Diversificación Concéntrica:

1. Brindar un nuevo servicio de atención a niños/as en un horario de

12:30pm a 4:30 pm.

2. Ofrecer el servicio de almuerzo para los niños/as que van a acceder al

servicio del horario vespertino.

Estrategia de Penetración en el Mercado:

1. Llevar a cabo una campaña publicitaria anualmente, previa la

inicialización del siguiente año lectivo.

2. Remodelar las áreas físicas y recreativas del centro de desarrollo infantil

con mobiliarios que sean llamativos para los niños/as, seguros y

estimulen el desarrollo de los niños/as.

Estrategia de Integración hacia Atrás:

1. Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado.

3.2 IMPLANTACION Y DESARROLLO DE ESTRATÉGIAS PARA EL CDI

“GRACE HOPPER”

3.2.1 Matriz PEYEA

Esta Matriz indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o

competitivas son las más adecuadas para una organización específica.

Los ejes de la Matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza

financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad

ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI).A continuación la matriz para el

Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”:

131

FORTALEZA FINANCIERA FF

Rendimiento sobre la inversión

Endeudamiento

Liquidez

TOTAL

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA FI

Potencial de crecimiento

Utilización de los recursos

Productividad, utilización de la capacidad

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EL PROMEDIO DE VC ES: -2.66667

EL PROMEDIO DE FI ES: 5.333333

EL PROMEDIO DE FF ES: 3.666667

COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL:

Eje x: 2.666667

Eje y: 1.333333

RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA C.D.I "GRACE HOPPER"

TABLA Nº 52

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

Resultados obtenidos de la matriz PEYEA aplicada al C.D.I “Grace Hopper”

GRÁFICO Nº 53

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

132

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GRÁFICO Nº 36

RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

El resultado de la matriz PEYEA nos indica que el tipo de estrategia a seguir por el

Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” es de tipo agresiva, esto nos indica

que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas

con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades

internas y 3. Evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración y el

desarrollo del mercado, el desarrollo de sus servicios, la integración hacia atrás,

directa y horizontal, la diversificación horizontal o combinación de las anteriores

son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias de la empresa.

3.2.1 Objetivos a Corto Plazo

Los objetivos a corto plazo han sido creados con el fin de cumplir los objetivos a

largo plazo que se propuso para el C.D.I “Grace Hopper” son:

133

Apertura del grupo de trabajo para los niños/as de 2 años con un mínimo de 15

niños/as.

Aumentar cada año, 5 niños adicionales en cada grupo de trabajo de 3 a 5

años.

Lograr que el 50% de los clientes actuales opten por acceder al horario de

atención de los niños/as matutino y vespertino.

Lograr que el 50% de los niños/ as matriculados hayan conocido al C.D.I

debido a la campaña publicitaria implantada

Alcanzar el 90% de nivel de satisfacción de los clientes en lo que se refiere a

infraestructura y equipamiento del mobiliario.

Vender aquellos Activos Fijos que ya hayan cumplido sus años de vida útil,

obteniendo una utilidad del 5 % del valor en libros.

Mantener al Personal Docente actualizado asistiendo a las capacitaciones

organizadas por el Ministerio de Educación,del tal manera que estén aptos

para el cuidado de niños/as entre al edad de 0 a 5 años.

El 75% de los niños/as del C.D.I "Grace Hopper" deben obtener las vacunas de

prevención de acuerdo a su edad cada año.

Alcanzar un nivel de eficiencia en los procesos del 90% anualmente.

3.2.2 Políticas

Las políticas que se establecen para que las estrategias funcionen y guíen la

implementación de la estrategia son:

Para la contratación de un nuevo empleado se aplicarán manuales de

selección, inducción y capacitación.

Luego de que alguno de los educadores asista a una capacitación este

compartirá con el resto del personal docente lo prendido.

El reglamento interno será conocido por todos los empleados del C.D.I “Grace

Hopper” y de ser posible por los Padres de Familia que conforman la

Institución.

134

Al inicio de cada año lectivo cada miembro del personal docente presentará su

planificación anual, mensual según la unidad y cada semana el proyecto de

aula a llevar a cabo para trabajar con los niños/as.

Asistirán puntualmente a las reuniones convocadas por el Centro.

Deben Comunicar oportunamente a la Dirección del Centro sobre cualquier

enfermedad infectocontagiosa que se presente en su hijo hija así como

situaciones importantes en aspectos de salud del niño, Ejemplo Alergias.

Los empleados que se adhieran al equipo de trabajo deberán conocer en su

periodo de inducción la visión, misión, valores Institucionales, objetivos y el

reglamento interno.

El C.D.I "Grace Hopper" y todo el personal que labore en él, tiene la obligación

de proveer un ambiente afectivo, sano: físico, mental y moral, para aquellos

que se integran a su ámbito de trabajo.

La Institución reconocerá a los niños y las niñas con igualdad de derechos que

el resto de personas de acuerdo a su edad en el proceso de desarrollo,

recibiendo atención prioritaria y especializada que garantice nutrición, salud,

educación y cuidado diario.

El Personal Docente junto con su Directora prepararán todos los años el PEI

(Planificación Estratégica Institucional) con la finalidad de obtener la

aprobación y permiso por parte del MIESS y el INNFA.

La Asistente Administrativa y Contable junto con la Directora realizarán los

trámites necesarios para obtener el Permiso de funcionamiento.

Atender al Padre de Familia y mantenerlo informado de las obligaciones que

mantiene con el Centro de Desarrollo.

Los niños/as deben asistir a la Institución en adecuadas condiciones de higiene

y debidamente uniformado.

Respetarán a los niños/as, su propia identidad cultural, su idioma, sus valores,

valores nacionales, valores de los pueblos y culturas distintas de la suya.

El Personal del C.D.I " Grace Hopper" deberá utilizar diariamente el uniforme

que será financiado el 50% por parte de la institución y 50% por parte del

empleado el primer año de labores

135

Para el cálculo de la depreciación de activos al adquirir un Activo Fijo se debe

establecer un valor residual del 10% del costo histórico del bien.

Una vez que los activos fijos deprecien su valor en libros totalmente, se llevará

un análisis sobre la condición del activo para decidir: mantenerlo, venderlo o

darlo de baja.

Todo el Personal tiene que estar dispuesto a trabajar en equipo y ayudar en

cualquier actividad que ayude al crecimiento y funcionamiento del C.D.I.

Se realizará un inventario al iniciar y al finalizar cada año lectivo.

Al Personal al que se le asigne un área y materiales de trabajo bajo su

responsabilidad, deberá cuidar y responder por ellos en caso de daño, pérdida

o robo.

El C.D.I "Grace Hopper" tiene la obligación de proveer un ambiente afectivo,

sano: físico, mental y moral, para aquellos que se integran a su ámbito de

trabajo.

3.2.3 Plan Operativo Anual del C.D.I “Grace Hopper”

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una

organización, en este caso la Directora del Centro de Desarrollo Inicial “Grace

Hopper”, enumera los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto

plazo.

Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva

de un año. Pero en este caso como es una institución educativa y sus periodos

son por años lectivos, donde este empieza en Mayo y culmina en Febrero del

siguiente año, se tienen que llevar a cabo ciertas actividades dentro del periodo del

año lectivo.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico. Debido a

esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la institución, y

traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

El Plan Operativo contiene objetivos, actividades y los plazos en los que el Centro

de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” llevará a cabo sus metas, a fin de que la

planificación estratégica se pueda lograr satisfactoriamente.

136

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017-

nº

de n

iños d

e

3-5

años p

eriodo 2

013)

/ nº

de n

iños d

e 3

a 5

años

periodo 2

013

ES

TR

AT

EG

IA D

E D

IVE

RS

IFIC

AC

IÓN

CO

NC

ÉN

TR

ICA

: B

rindar

un n

uevo

serv

icio

de a

tenció

n a

niñ

os/a

s e

n u

n h

ora

rio d

e

12:3

0 p

m a

4:3

0 p

m.

$

100,0

0

Inic

io:

Marz

o/2

014

Fin

: D

icie

mbre

2017

# d

e n

iños q

ue a

sis

ten e

n los

2 h

ora

rios/

# t

ota

l de n

iños

del hora

rio m

atu

tino

ES

TR

AT

EG

IA D

E D

IVE

RS

IFIC

AC

IÓN

CO

NC

ÉN

TR

ICA

: O

frecer

el serv

icio

de

alm

uerz

o p

ara

los n

iños/a

s q

ue v

an a

acceder

al serv

icio

del hora

rio v

espert

ino

Auxi

liar

de C

ocin

a

y L

impie

za $

20,0

0 In

icio

:

Marz

o/2

014

Fin

: D

icie

mbre

2017

# d

e n

iños q

ue a

cceden a

l

lunch/

# t

ota

l de n

iños h

ora

rio

matu

tino a

vespert

ino.

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Fu

en

te:

Re

su

ltado

s d

e la

Inve

stig

ació

n

Ela

bo

rad

o p

or:

Ra

quel G

uerr

ón

TA

BL

A N

° 5

4

3.2

.4 P

lan

Es

tra

tég

ico

pa

ra e

l C

.D.I

"G

rac

e H

op

pe

r"

Los e

mple

ados q

ue s

e a

dhie

ran a

l eq

uip

o d

e t

rabajo

deberá

n c

onocer

en s

u p

eriodo d

e inducció

n la v

isió

n,

mis

ión,

valo

res I

nstitu

cio

nale

s,

obje

tivo

s

y e

l re

gla

mento

inte

rno

.

El pre

cio

para

el serv

icio

de a

tenció

n d

e jorn

ada m

atu

tina s

erá

el esta

ble

cid

o p

or

el M

inis

terio d

e E

ducació

n y

para

aq

uello

s q

ue a

ccedan a

dic

ionalm

ente

a la jorn

ada v

espert

ina e

l costo

será

el doble

del

pre

cio

de jorn

ada m

atu

tina inclu

ido e

l alm

uerz

o p

ara

el niñ

o /

a

El C

.D.I

"G

race H

opper"

y t

odo e

l pers

onal q

ue labore

en e

l tiene la o

blig

ació

n d

e p

roveer

un a

mbie

nte

afe

ctivo

, sano:

físic

o,

menta

l y m

ora

l, p

ara

aq

uello

s q

ue s

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gra

n a

su á

mbito d

e t

rabajo

.

La I

nstitu

ció

n r

econocerá

a los n

iños y

las n

iñas c

on ig

uald

ad d

e d

ere

chos q

ue e

l re

sto

de p

ers

onas d

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cuerd

o a

su e

dad e

n e

l pro

ceso d

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esarr

ollo

, re

cib

iendo a

tenció

n p

riorita

ria y

especia

lizada

que

gara

ntice n

utr

ició

n,

salu

d,

educació

n y

cuid

ado d

iario.

La A

sis

tente

Adm

inis

trativa

y C

onta

ble

junto

con la D

irecto

ra d

e la I

nstitu

ció

n a

verig

uará

n y

realiz

ará

n los t

rám

ites n

ecesarios p

ara

obte

ner

todos los d

ocum

ento

s q

ue p

erm

itan e

l fu

ncio

nam

iento

norm

al y

leg

al del C

entr

o d

e D

esarr

ollo

Inic

ial "G

race H

opper"

El P

ers

onal D

ocente

junto

con s

u D

irecto

ra p

repara

rán t

odos los a

ños e

l P

EI

(Pla

nific

ació

n E

str

até

gic

a I

nstitu

cio

nal)

con la f

inalid

ad d

e o

bte

ne

r la

apro

bació

n y

perm

iso p

or

part

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el M

IES

S y

el IN

NF

A

De las U

tilid

ades N

eta

s o

bte

nid

as e

n c

ada E

jerc

icio

Conta

ble

se a

sig

nará

el 70%

de las m

ism

as p

ara

la a

dq

uis

ició

n d

el te

rreno p

ara

el C

.D.I

"G

race H

opper"

PL

AN

ES

TR

AT

ÉG

ICO

C.D

.I "

GR

AC

E H

OP

PE

R"

El re

gla

mento

inte

rno s

erá

conocid

o p

or

todos los e

mple

ados d

el C

.D.I

“G

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opper”

y d

e s

er

posib

le p

or

los P

adre

s d

e F

am

ilia q

ue c

onfo

rman la

Institu

ció

n.

(Tota

l in

gre

sos 2

017-

Tota

l in

gre

sos 2

013)

/ T

ota

l in

gre

sos 2

013

PO

LÍT

ICA

S

Para

la c

ontr

ata

ció

n d

e u

n n

uevo

em

ple

ado s

e a

plic

ará

n m

anuale

s d

e s

ele

cció

n,

inducció

n y

capacitació

n.

Inic

io:

Marz

o/2

014

Fin

: D

icie

mbre

2017

Log

rar

que los P

adre

s d

e

Fam

ilia d

el 50%

de los

niñ

os/a

s o

pte

n p

or

acceder

al hora

rio d

e a

tenció

n t

anto

matu

tino y

vespert

ino c

ada

año.

Directo

ra/P

ers

onal

docente

/ A

uxi

liar

1

Aum

enta

r lo

s ing

resos

del C

.D.I

"G

race

Hopper"

en u

n 9

0%

para

el año 2

017

,

tom

ando c

om

o a

ño

base los ing

resos

obte

nid

os e

n e

l año

2013

138

N°

OB

JE

TIV

OE

ST

RA

TE

GIA

ME

TA

RE

SP

ON

SA

BL

ER

EC

UR

SO

S

TIE

MP

O D

E

EJE

CU

CIÓ

N

PO

R M

ES

ES

IND

ICA

DO

R

ES

TR

AT

ÉG

ICO

IND

ICA

DO

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OB

JE

TIV

O

ES

TR

AT

EG

IA D

E P

EN

ET

RA

CIÓ

N E

N

EL

ME

RC

AD

O: Lle

var

a c

abo u

na

cam

paña p

ublic

itaria a

nualm

ente

, pre

via la

inic

ializ

ació

n d

el s

iguie

nte

año le

ctiv

o.

Logra

r que e

l 50%

de lo

s

niñ

os/ as m

atr

icula

dos

haya

n c

onocid

o a

l C.D

.I

debid

o a

la c

am

paña

public

itaria im

pla

nta

da

$ 1

,200.0

04

# d

e n

iños n

uevo

s

matr

icula

dos e

n e

l año

2015/ # T

ota

l de n

iños

matr

icula

dos e

n e

l año

ES

TR

AT

EG

IA D

E P

EN

ET

RA

CIÓ

N E

N

EL

ME

RC

AD

O: R

em

odela

r la

s á

reas

físic

as y

recre

ativ

as d

el c

entr

o d

e

desarr

ollo

infa

ntil

con m

obili

arios q

ue s

ean

llam

ativ

os p

ara

los n

iños/a

s, seguro

s y

estim

ule

n e

l desarr

ollo

de lo

s n

iños/a

s.

Alc

anzar

el 9

0%

de n

ivel d

e

satis

facció

n d

e lo

s c

liente

s

en lo

que s

e r

efie

re a

infr

aestr

uctu

ra y

equip

am

iento

del

mobili

ario.

$ 1

,600.0

04

costo

rem

odela

ció

n a

reas

físic

as y

recre

ativ

as/

pre

supesto

para

rem

odela

ció

n.

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Fu

en

te:

Resultados d

e la Inve

stigació

n

Ela

bo

rad

o p

or:

Raquel G

uerr

ón

TA

BL

A N

º

2 PO

LÍT

ICA

S

Ate

nder

al P

adre

de F

am

ilia y

mante

nerlo in

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ado d

e la

s o

blig

acio

nes q

ue m

antie

ne c

on e

l Centr

o d

e D

esarr

ollo

.

El P

ers

onal d

el C

.D.I

" G

race H

opper"

deberá

util

izar

dia

riam

ente

el u

nifo

rme q

ue s

erá

fin

ancia

do e

l 50%

por

part

e d

e la

instit

ució

n y

50%

por

part

e d

el e

mple

ado e

l prim

er

año d

e la

bore

s

Los n

iños/a

s d

eben a

sis

tir a

la In

stit

ució

n e

n a

decuadas c

ondic

iones d

e h

igie

ne y

debid

am

ente

unifo

rmado.

Respeta

rán a

los n

iños/a

s, su p

ropia

identid

ad c

ultu

ral,

su id

iom

a, sus v

alo

res, va

lore

s n

acio

nale

s, va

lore

s d

e lo

s p

ueblo

s y

cultu

ras d

istin

tas d

e la

suya

.

Regis

trar

quie

n o

quie

nes d

eben r

etir

ar

al n

iño d

el C

entr

o In

fantil

. O

si h

ubie

re a

lgún im

pedim

ento

.

Directo

ra/

Asis

tente

adm

inis

trativ

a

Conta

ble

(Part

icip

ació

n e

n e

l

merc

ado a

ño 2

017-

Part

icip

ació

n e

n e

l

merc

ado a

ño

2013)/

Part

icip

ació

n

en e

l merc

ado a

ño

2013

Aum

enta

r el i

ndic

e d

e

Part

icip

ació

n e

n e

l

Merc

ado d

e lo

s C

.D.I

Part

icula

res e

n u

n 5

%

para

el a

ño 2

017

Para

el c

álc

ulo

de la

depre

cia

ció

n d

e a

ctiv

os a

l adquirir u

n A

ctiv

o F

ijo s

e d

ebe e

sta

ble

cer

un v

alo

r re

sid

ual d

el 1

0%

del c

osto

his

tórico d

el b

ien.

54-1

139

N°

OB

JE

TIV

OE

ST

RA

TE

GIA

ME

TA

RE

SP

ON

SA

BL

ER

EC

UR

SO

S

TIE

MP

O D

E

EJE

CU

CIÓ

N

PO

R S

EM

AN

AS

IND

ICA

DO

R

ES

TR

AT

ÉG

ICO

IND

ICA

DO

R

OB

JE

TIV

O

3

Aum

enta

r el G

rado d

e

Renta

bili

dad s

obre

los

Activos F

ijos e

n u

n

10%

para

el 2017 e

n

com

para

cio

n a

l

indic

ador

del año 2

013

ES

TR

AT

EG

IA D

E D

ES

AR

RO

LL

O D

E

PR

OD

UC

TO

S: B

rindar

mante

nim

iento

a

todos los a

ctivos fijo

s a

l final de c

ada a

ño

lectivo, para

que e

sto

s s

e c

onserv

en d

e

tal m

anera

que a

l final de s

u v

ida u

til se

venda e

l activo o

bte

nie

ndo u

na U

tilid

ad e

n

la v

enta

del A

ctivo F

ijo.

Vender

aquello

s A

ctivos F

ijos

que y

a h

ayan c

um

plid

o s

us

años d

e v

ida ú

til, o

bte

nie

ndo

una u

tilid

ad d

el 5 %

del valo

r en

libro

s.

Asis

tente

Conta

ble

Adm

inis

trativa

$ 2

00.0

016

valo

r activos fijo

s v

endid

os/

valo

r actu

al en lib

ros d

e los

bie

nes v

endid

os

(Gra

do d

e

Renta

bili

dad A

ctivos

Fijo

s 2

017-

Gra

do

de R

enta

bili

dad

Activos F

ijos 2

013)/

Gra

do d

e

Renta

bili

dad A

ctivos

Fijo

s 2

013

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ N°

OB

JE

TIV

OE

ST

RA

TE

GIA

ME

TA

RE

SP

ON

SA

BL

ER

EC

UR

SO

S

TIE

MP

O D

E

EJE

CU

CIÓ

N

PO

R S

EM

AN

AS

IND

ICA

DO

R

ES

TR

AT

ÉG

ICO

IND

ICA

DO

R

OB

JE

TIV

O

Mante

ner

al P

ers

onal D

ocente

actu

aliz

ado a

sis

tiendo a

las

capacitacio

nes o

rganiz

adas p

or

el M

inis

terio d

e E

ducació

n,d

el

tal m

anera

que e

ste

n a

pto

s

para

el cuid

ado d

e n

iños/a

s

entr

e a

l edad d

e 0

a 5

años

4

El 75%

de los n

iños/a

s d

el C

.D.I

"Gra

ce H

opper"

deben o

bte

ner

las v

acunas d

e p

revenció

n d

e

acuerd

o a

su e

dad c

ada a

ño.

6

ES

TR

AT

EG

IA D

E D

ES

AR

RO

LL

O D

E

PR

OD

UC

TO

S: E

labora

r e im

pla

nta

r un

Manual de P

rocesos Inte

rnos p

ara

el C

.D.I

"Gra

ce H

opper"

Alc

anzar

un n

ivel de e

ficie

ncia

en los p

rocesos d

el 90%

anualm

ente

$ 3

00.0

05

# d

e p

rocesos e

sta

ble

cid

os

en e

l m

anual/ #

tota

l de

pro

cesos d

el C

.D.I .

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Fu

en

te:

Resultados d

e la Inve

stigació

n

Ela

bo

rad

o p

or:

Raquel G

uerr

ón

TA

BL

A N

º

Todo e

l P

ers

onal tiene q

ue e

sta

r dis

puesto

a tra

baja

r en e

quip

o y

ayudar

en c

ualq

uie

r activid

ad q

ue a

yude a

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cim

iento

y funcio

nam

iento

del C

.D.I.

Se r

ealiz

ará

un inventa

rio a

l in

icia

r y a

l finaliz

ar

cada a

ño lectivo.

El C

.D.I "

Gra

ce H

opper"

tie

ne la o

blig

ació

n d

e p

roveer

un a

mbie

nte

afe

ctivo, sano: físic

o, m

enta

l y m

ora

l, p

ara

aquello

s q

ue s

e inte

gra

n a

su á

mbito d

e tra

bajo

.

4

Alc

anzar

un indic

e

pro

medio

de

deserc

ión e

scola

r del

máxim

o 1

5%

entr

e

los a

ños lectivos 2

013-

2014 h

asta

el año

lectivo 2

016-2

017

# d

e c

onvenio

s r

ealiz

ados /#

de c

onvenio

s p

ropuesto

sT

odo e

l pers

onal

del C

.D.I "

Gra

ce

Hopper"

ES

TR

AT

EG

IA D

E IN

TE

GR

AC

IÓN

HA

CIA

AT

RÁ

S: R

ealiz

ar

convenio

s d

e

cola

bora

ció

n c

on Institu

cio

nes d

el E

sta

do.

Para

la c

ontr

ata

ció

n d

e u

n n

uevo e

mple

ado s

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plic

ará

n m

anuale

s d

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ele

cció

n, in

ducció

n y

capacitació

n.

( # d

esert

ore

s a

ño

lectivo 2

016-2

017 -

# d

esert

ore

s a

ño

lectivo 2

013-2

014)

/

# n

iños d

esert

ore

s

año lectivo 2

013-

2014

PO

LÍT

ICA

S

Al P

ers

onal al que s

e le a

sig

ne u

n á

rea y

mate

riale

s d

e tra

bajo

bajo

su r

esponsabili

dad, deberá

cuid

ar

y r

esponder

por

ello

s e

n c

aso d

e d

año, pérd

ida o

robo.

$ 5

0.0

0

Deben C

om

unic

ar

oport

unam

ente

a la D

irecció

n d

el C

entr

o s

obre

cualq

uie

r enfe

rmedad infe

cto

conta

gio

sa q

ue s

e p

resente

en s

u h

ijo h

ija a

sí com

o s

ituacio

nes im

port

ante

s e

n a

specto

s d

e s

alu

d d

el

niñ

o, E

jem

plo

Ale

rgia

s.

Entr

egar

oport

unam

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la info

rmació

n b

ásic

a q

ue e

l C

entr

o Infa

ntil am

erita

.

Luego d

e q

ue a

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e los e

ducadore

s a

sis

ta a

una c

apacitació

n e

ste

com

part

irá c

on e

l re

sto

del pers

onal docente

lo p

rendid

o

Al in

icio

de c

ada a

ño lectivo c

ada m

iem

bro

del pers

onal docente

pre

senta

rá s

u p

lanific

ació

n a

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ensual según la u

nid

ad y

cada s

em

ana e

l pro

yecto

de a

ula

a lle

var

a c

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ara

tra

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r con los

Asis

tirá

n p

untu

alm

ente

a las r

eunio

nes c

onvocadas p

or

el C

entr

o.

Una v

ez q

ue los a

ctivos fijo

s d

epre

cie

n s

u v

alo

r en lib

ros tota

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, se lle

vará

un a

nális

is s

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la c

ondic

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el activo p

ara

decid

ir: m

ante

nerlo, venderlo o

darlo d

e b

aja

.

PO

LÍT

ICA

S

54-2

140

N° OBJETIVO ESTRATEGIAVALOR

TOTAL AÑO

2013

VALOR

TOTAL AÑO

2014

VALOR

TOTAL AÑO

2015

VALOR

TOTAL AÑO

2016

VALOR TOTAL

AÑO 2017

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE

PRODUCTOS: Extender el servicio de

atención de niños/as de 2 años a 5 años.

1,624.00$ 4,383.00$ 6,275.00$ 6,784.00$ 7,292.00$

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE

PRODUCTOS: Aumentar el número de

niños de 3 a 5 años en un 80% al número

actual de estudiantes.

$ 800.00 124.00$ 6,275.00$ 7,584.00$ 15,384.00$

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA: Brindar un nuevo servicio

de atención a niños/as en un horario de

12:30 pm a 4:30 pm.

$ 100.00 104.16$ 108.49$ 113.01$ 117.71$

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA: Ofrecer el servicio de

almuerzo para los niños/as que van a

acceder al servicio del horario vespertino

$ 20.00 4,950.00$ 5,981.25$ 6,979.83$ 8,166.51$

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL

MERCADO: Llevar a cabo una campaña

publicitaria anualmente, previa la

inicialización del siguiente año lectivo.

1,200.00$ 250.00$ 260.40$ 271.23$ 282.52$

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL

MERCADO: Remodelar las áreas físicas

y recreativas del centro de desarrollo

infantil con mobiliarios que sean

llamativos para los niños/as, seguros y

estimulen el desarrollo de los niños/as.

1,600.00$ -$ -$ -$ -$

3

Aumentar el Grado de

Rentabilidad sobre los

Activos Fijos en un 10%

para el 2017 en

comparacion al indicador

del año 2012

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE

PRODUCTOS: Brindar mantenimiento a

todos los activos fijos al final de cada año

lectivo, para que estos se conserven de

tal manera que al final de su vida util se

venda el activo obteniendo una Utilidad en

la venta del Activo Fijo.

200.00$ 208.32$ 216.99$ 226.01$ 235.41$

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA

ATRÁS: Realizar convenios de

colaboración con Instituciones del Estado

50.00$ 52.08$ 54.25$ 56.50$ 58.85$

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE

PRODUCTOS: Elaborar e implantar un

Manual de Procesos Internos para el

C.D.I "Grace Hopper"

300.00$ 50.00$ 52.08$ 54.25$ 56.50$

5,894.00$ 10,121.56$ 19,223.46$ 22,068.83$ 31,593.51$

88,901.35$

545.00$ 415.00$ 960.00$

6,439.00$

89,861.35$

PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

TOTAL GASTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

AÑO 0

1

Aumentar los ingresos del

C.D.I "Grace Hopper" en

un 90% para el año 2017,

tomando como año base

los ingresos obtenidos en

el año 2013

TOTAL INVERSIÓN PLAN ESTRATÉGICO

TOTAL GASTO DEL PLAN OPERATIVO

COSTO DE ARRANQUE DEL PROYECTO

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

2

Aumentar el indice de

Participación en el

Mercado de los C.D.I

Particulares en un 5%

para el año 2017

4

Alcanzar un indice

promedio de deserción

escolar del máximo 15%

entre los años lectivos

2013- 2014 hasta el año

lectivo 2016-2017

GASTOS ANUALES

3.2.5 Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica

Son todos los recursos que se requieren para que la planificación estratégica se

pueda llevar a cabo.

TABLA Nº 55

141

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Matriculas $ 1,000.00 2,100.00$ 3,125.00$ 3,743.25$ 4,407.00$ 5,119.95$

Pensiones horario matutino $ 17,280.00 33,600.00$ 49,992.00$ 59,892.00$ 70,512.00$ 81,919.20$

Pensiones horario vespertino -$ -$ 24,996.00$ 30,206.40$ 35,256.00$ 41,242.08$

Almuerzos -$ -$ 16,500.00$ 19,937.50$ 23,266.10$ 27,221.70$

Lunch $ 6,000.00 11,550.00$ 16,500.00$ 19,759.30$ 23,266.10$ 27,035.25$

INGRESOS OPERACIONALES $ 24,280.00 $ 47,250.00 $ 111,113.00 $ 133,538.45 $ 156,707.20 $ 182,538.18

Sueldos $ 7,008.00 19,200.00$ 20,400.00$ 22,200.00$ 24,000.00$ 25,800.00$

Aporte Patronal $ 844.67 2,332.80$ 2,478.60$ 2,697.30$ 2,916.00$ 3,134.70$

Décimo tercero $ 579.33 1,600.00$ 1,700.00$ 1,850.00$ 2,000.00$ 2,150.00$

Décimo cuarto $ 584.00 1,600.00$ 1,700.00$ 1,850.00$ 2,000.00$ 2,150.00$

Fondos de Reserva $ 579.33 1,599.36$ 1,699.32$ 1,849.26$ 1,999.20$ 2,149.14$

Vacaciones $ 264.00 292.00$ 800.00$ 850.00$ 925.00$ 1,000.00$

Honorarios Contador -$ -$ -$ 3,600.00$ 3,749.76$ 3,905.75$

Alimentación $ 4,113.98 $ 3,624.39 $ 5,177.70 $ 6,200.47 $ 7,300.90 $ 8,483.66

Alarma $ 349.44 363.98$ 379.12$ 394.89$ 411.32$ 428.43$

Mantenimiento $ 588.62 613.11$ 638.61$ 665.18$ 692.85$ 721.67$

Suminstros de oficina $ 350.40 364.98$ 380.16$ 395.97$ 412.45$ 429.60$

Utiles de limpieza $ 211.24 220.03$ 229.18$ 238.71$ 248.64$ 258.99$

Servicios Bàsicos $ 1,059.62 1,103.70$ 1,149.62$ 1,197.44$ 1,247.25$ 1,299.14$

Arriendo $ 3,000.00 3,000.00$ 3,000.00$ 3,000.00$ 3,000.00$ 3,000.00$

GASTOS OPERACIONALES $ 19,532.64 $ 35,914.34 $ 39,732.31 $ 46,989.22 $ 50,903.37 $ 54,911.08

Publicidad $ 99.23 -$ -$ -$ -$ -$

Gasto depreciacion $ 2,089.80 $ 1,009.80 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 1,009.80

Otros gastos $ 485.60 $ 425.25 $ 1,000.02 $ 1,201.85 $ 1,410.36 $ 1,642.84

GASTOS NO OPERACIONALES $ 2,674.62 $ 1,435.05 $ 3,134.74 $ 3,336.57 $ 3,545.09 $ 2,652.65

GASTO OPERATIVO ANUAL (POA) $ - 545.00$ 415.00$ $ - $ - $ -

GASTO OPERACIONAL PLAN ESTRATEG. $ - 5,894.00$ 10,121.56$ 19,223.46$ 22,068.83$ 31,593.51$

Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ 378.00 $ - $ - $ 393.72 $ -

INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ 378.00 $ - $ - $ 393.72 $ -

Utilidad Bruta $ 2,072.74 $ 3,839.61 $ 57,709.39 $ 63,989.20 $ 80,583.63 $ 93,380.94

Participación Trabajadores $ 310.91 $ - $ 8,656.41 $ 9,598.38 $ 12,087.54 $ 14,007.14

Utilidad despues de Participación

Trabajadores $ 1,761.83 $ 3,839.61 $ 49,052.98 $ 54,390.82 $ 68,496.08 $ 79,373.80

Impuesto a la Renta $ 5,798.60 $ 6,866.16 $ 9,687.22 $ 11,862.76

Utilidad Neta $ 1,761.83 $ 3,839.61 $ 43,254.39 $ 47,524.65 $ 58,808.87 $ 67,511.04

* inflaciòn a diciembre del 2012 4,16%

Fuente: Investigaciones de Campo

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

al 31 de Diciembre

Elaborado por: Raquel Guerrón

3.3 EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

3.3.1 Instrumentos de Evaluación – Escenario Optimista

Para realizar la evaluación de la implantación estrategia del Centro de Desarrollo

Infantil “Grace Hopper” se utilizó los siguientes instrumentos: el Estado de

Resultados Proyectados, el Flujo de Caja y los Indicadores de Evaluación.

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado

TABLA Nº 56

142

ACTIVO VALOR % DEPRECIACIÓN

ANUAL

VALOR

RESIDUAL

VALOR A

DEPRECIAR AÑO 0 2012 AÑO 1 2013 AÑO 2 2014 AÑO 3 2015 AÑO 4 2016 AÑO 5 2017

VALOR

ACTIVO

3,600.00$ 0.33$ 1,080.00$ 360.00$ 1,080.00$ 1,080.00$ -$

3,749.76$ 0.33$ 1,124.93$ 374.98$ 3,374.78$ 1,124.93$ 1,124.93$ 1,124.93$ 0.00$

3,905.75$ 0.33$ 1,301.92$ -$ 3,905.75$ 3,905.75$

UTILIES DE

OFICINA 1,480.00$ 0.10$ 133.20$ 148.00$ 1,332.00$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 266.40$

MUEBLES Y

ENSERES 6,880.00$ 0.10$ 619.20$ 688.00$ 6,192.00$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 1,238.40$

EQUIPOS 1,350.00$ 0.10$ 121.50$ 135.00$ 1,215.00$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 243.00$

EQUIPOS

COCINA 1,510.00$ 0.10$ 135.90$ 151.00$ 1,359.00$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 271.80$

TOTAL 22,475.51$ 4,516.64$ 1,856.98$ 18,458.53$ 2,089.80$ 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$ 5,925.35$

DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS AÑO 2012

EQ

UIP

O D

E C

OM

PU

TA

CIO

N

Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes:

Ventas, 15 niños/as anual por el grupo de 2 años que se incrementa como

nuevo servicio y 15 niños aumentan de los 3 a 5 años, adicional al número de

niños del año anterior.

Gasto Sueldos: Aumenta en base al número de niños/as (máximo 25 en cada

aula) y a las necesidades de la Institución

Gasto Operativo, incrementa en un 4.16% anualmente, en base a la tasa de

inflación a Diciembre del 2012

Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.

3.3.1.2 Flujo de Caja

Para la elaboración del Flujo de caja se determinó la Depreciación Anual de los

activos fijos para los 5 años de la Planificación Estratégica.

TABLA Nº 57

ACTIVOS FIJOS DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

143

CUENTAS Año 0 2012 Año 1 2013 Año 2 2014 Año 3 2015 Año 4 2016 Año 5 2017

A. Ingresos Operacionales 47,250.00$ 111,113.00$ 133,538.45$ 156,707.20$ 182,538.18$

Total Ingresos 47,250.00$ 111,113.00$ 133,538.45$ 156,707.20$ 182,538.18$

B. Egresos Operacionales 42,353.34$ 50,268.87$ 66,212.68$ 72,972.21$ 86,504.59$

Gastos Operacionales Proyectados 35,914.34$ 39,732.31$ 46,989.22$ 50,903.37$ 54,911.08$

Gastos Operacionales del Proyecto 6,439.00$ 10,536.56$ 19,223.46$ 22,068.83$ 31,593.51$

C. Flujo Operacional (A-B) 4,896.66$ 60,844.13$ 67,325.77$ 83,734.99$ 96,033.59$

D. Ingresos no Operacionales 378.00$ -$ -$ 393.72$ -$

Vta Activos Fijos 378.00$ -$ -$ 393.72$ -$

E. Egresos no Operacionales 1,435.05$ 17,589.75$ 19,801.12$ 25,319.85$ 28,522.55$

Gto que no generan desembolso 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$

Otros Gastos 425.25$ 1,000.02$ 1,201.85$ 1,410.36$ 1,642.84$

Publicidad -$ -$ -$ -$ -$

Participación Trabajadores -$ 8,656.41$ 9,598.38$ 12,087.54$ 14,007.14$

Impuesto a la Renta -$ 5,798.60$ 6,866.16$ 9,687.22$ 11,862.76$

F. Flujo no Operacional (D-E) (1,057.05)$ (17,589.75)$ (19,801.12)$ (24,926.13)$ (28,522.55)$

UTILIDAD NETA 3,839.61$ 43,254.39$ 47,524.65$ 58,808.87$ 67,511.04$

(+)Depreciación 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$

(-) Inversión total (89,861.35)$

(+) Recuperación de Cap. De Trabajo 6,439.00$

Valor Residual Act Fijos 5,925.35$

G. Flujo Neto Generado (C+F) (89,861.35)$ 4,849.41$ 45,389.11$ 49,659.38$ 60,943.59$ 80,885.20$

Fuente: Resultados del Ejercicio

Elaborado por: Raquel Guerrón

FLUJO DE CAJA C.D.I "GRACE HOPPER"

TABLA Nº 58

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de

ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de

tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de liquidez

de la empresa.

3.3.1.3 Indicadores de Evaluación

3.3.1.3.1 VAN

El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados

de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de

la inversión inicial.

144

El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene

ganancia.

FÓRMULA:

VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial

Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de

descuento del proyecto.

TMAR = i + f + if

Descripción de las variables:

i = tasa de inflación

f = premio al riesgo

CÁLCULO DE LA TMAR:

Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva

vigente.

La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el

dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE

es de 4.53%. La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16% según

datos obtenidos del Banco Central del Ecuador.Debido a que los propietarios

solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se

presenta el cálculo con el 10%.

TMAR = i + f + if

TMAR = 0.0416 + 0.10 + (0.0416 * 0.10)

TMAR = 0.1416 + (0.00416)

TMAR = 0.14576 x 100%

TMAR = 14.58

Como se muestra en la Tabla N° 54 el proyecto es viable debido a que el VAN

en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 58271.09 con una tasa de

descuento del 14.58%.

145

VAN

14.58%

INVERSIÓN 89,861.35$ (89,861.35)$

1 4,849.41$ 4,232.34$

2 45,389.11$ 34,572.76$

3 49,659.38$ 33,012.23$

4 60,943.59$ 35,358.42$

5 80,885.20$ 40,956.70$

58,271.09$

TIR 15.87%

AÑOSFLUJO NETO

DE CAJA

TOTAL

3.3.1.3.2 TIR

Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el

Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).

FÓRMULA:

TABLA Nº 59

CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

COMPARACIÓN “TIR” CON RESPECTO A LA “TMAR”

TIR >TMAR

15.87% > 14,58%

La TIR es de 0,1587 por lo que se confirma que el proyecto para el Centro de

Desarrollo Infantil “Grace Hopper” es viable, debido a que la TIR es mayor a la

TMAR, la cual tiene un valor de 0,1458.

146

Inversión Sumatoria

89,861.35 FNC

FNC

1 4,849.41$ 4,849.41$

2 45,389.11$ 50,238.52$

3 49,659.38$ 99,897.90$

4 60,943.59$ 160,841.50$

5 80,885.20$ 241,726.69$

Periodos

3.3.1.3.3 Relación Costo - Beneficio

R B/C = 12.78

La Relación Beneficio – Costo es igual a lo que denota que si se debe invertir

en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.

3.3.1.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente,

es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,

meses y días, para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula:

PRI = a + (b – c)

d

Dónde:

a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.

b = Inversión Inicial

c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se

recupera la inversión.

d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.

TABLA Nº 60

CALCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

147

CÁLCULO

Datos:

a = 1 b = 89861.35 c = 45389.11 d = 49659.38

PRI (Años) = 1 + (89861.35– 45389.11)

49659.38

PRI (Años) = 1+0,89554

PRI (Años) = 1,89554

Resultado:

Años = 1 Mes = 10 Días = 22

3.3.2 Instrumentos de Evaluación – Escenario Pesimista

Para realizar la evaluación de la implantación estrategia del Centro de Desarrollo

Infantil “Grace Hopper” en un Escenario Pesimista se utilizó los siguientes

instrumentos: Estado de Resultados Proyectados, Flujo de Caja e Indicadores.

3.3.2.1 Estado de Resultados Proyectado - Pesimista

Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes:

Ventas, no aumenta ningún estudiante se mantienen los 70 que están

matriculados en el 2013.

Gasto Sueldos: Se contrata a 1 profesora por el primer año y se realiza la

inversión en adecuación de 1 aula para los niños de 2 años que se esperaba

recibir.

Gasto Operativo, incrementa en un 4.16% anualmente, en base a la tasa de

inflación a Diciembre del 2012

Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.

148

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Matriculas $ 1.000,00 2.100,00$ 2.100,00$ 2.100,00$ 2.100,00$ 2.100,00$

Pensiones horario matutino $ 17.280,00 33.600,00$ 33.600,00$ 33.600,00$ 33.600,00$ 33.600,00$

Pensiones horario vespertino -$ -$ -$ -$ -$ -$

Almuerzos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Lunch $ 6.000,00 11.550,00$ 11.550,00$ 11.550,00$ 11.550,00$ 11.550,00$

INGRESOS OPERACIONALES $ 24.280,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00

Sueldos $ 7.008,00 19.080,00$ 20.400,00$ 22.200,00$ 24.000,00$ 25.800,00$

Aporte Patronal $ 844,67 2.318,22$ 2.478,60$ 2.697,30$ 2.916,00$ 3.134,70$

Décimo tercero $ 579,33 1.600,00$ 1.700,00$ 1.850,00$ 2.000,00$ 2.150,00$

Décimo cuarto $ 584,00 1.600,00$ 1.700,00$ 1.850,00$ 2.000,00$ 2.150,00$

Fondos de Reserva $ 579,33 1.589,36$ 1.699,32$ 1.849,26$ 1.999,20$ 2.149,14$

Vacaciones $ 264,00 292,00$ 795,00$ 850,00$ 925,00$ 1.000,00$

Honorarios Contador -$ -$ -$ -$ -$ -$

Alimentación $ 4.113,98 $ 3.624,39 $ 3.624,39 $ 3.624,39 $ 3.624,39 $ 3.624,39

Alarma $ 349,44 363,98$ 379,12$ 394,89$ 411,32$ 428,43$

Mantenimiento $ 588,62 613,11$ 638,61$ 665,18$ 692,85$ 721,67$

Suminstros de oficina $ 350,40 364,98$ 380,16$ 395,97$ 412,45$ 429,60$

Utiles de limpieza $ 211,24 220,03$ 229,18$ 238,71$ 248,64$ 258,99$

Servicios Bàsicos $ 1.059,62 1.103,70$ 1.149,62$ 1.197,44$ 1.247,25$ 1.299,14$

Arriendo $ 3.000,00 3.000,00$ 3.000,00$ 3.000,00$ 3.000,00$ 3.000,00$

GASTOS OPERACIONALES $ 19.532,64 $ 35.769,76 $ 38.174,00 $ 40.813,15 $ 43.477,10 $ 46.146,06

Publicidad $ 99,23 -$ -$ -$ -$ -$

Gasto depreciacion $ 2.089,80 $ 1.009,80 $ 2.134,73 $ 2.134,73 $ 2.134,73 $ 1.009,80

Otros gastos $ 485,60 $ 425,25 $ 425,25 $ 425,25 $ 425,25 $ 425,25

GASTOS NO OPERACIONALES $ 2.674,62 $ 1.435,05 $ 2.559,98 $ 2.559,98 $ 2.559,98 $ 1.435,05

GASTO OPERATIVO ANUAL (POA) $ - 545,00$ 415,00$ $ - $ - $ -

GASTO OPERACIONAL PLAN ESTRATEG. $ - 5.894,00$ 5.171,56$ 692,21$ 721,00$ 751,00$

Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ 360,00 $ - $ - $ 374,98 $ -

INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ 360,00 $ - $ - $ 374,98 $ -

Utilidad Bruta $ 2.072,74 $ 3.966,19 $ 929,47 $ 3.184,67 $ 866,90 $ (1.082,11)

Participación Trabajadores $ 310,91 $ - $ 139,42 $ 477,70 $ 130,03

Utilidad despues de Participación

Trabajadores $ 1.761,83 $ 3.966,19 $ 790,05 $ 2.706,97 $ 736,86 $ (1.082,11)

Impuesto a la Renta $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Utilidad Neta $ 1.761,83 $ 3.966,19 $ 790,05 $ 2.706,97 $ 736,86 $ (1.082,11)

* inflación a diciembre del 2012 4,16%

Fuente: Investigaciones de Campo

CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

al 31 de Diciembre

Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 61

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO-ESCENARIO PESIMISTA

149

CUENTAS Año 0 2012 Año 1 2013 Año 2 2014 Año 3 2015 Año 4 2016 Año 5 2017

A. Ingresos Operacionales 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$

Total Ingresos 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$

B. Egresos Operacionales 42,208.76$ 43,760.56$ 41,505.35$ 44,198.10$ 46,897.06$

Gastos Operacionales Proyectados 35,769.76$ 38,174.00$ 40,813.15$ 43,477.10$ 46,146.06$

Gastos Operacionales del Proyecto 6,439.00$ 5,586.56$ 692.21$ 721.00$ 751.00$

C. Flujo Operacional (A-B) 5,041.24$ 3,489.44$ 5,744.65$ 3,051.90$ 352.94$

D. Ingresos no Operacionales 360.00$ -$ -$ 374.98$ -$

Vta Activos Fijos 360.00$ -$ -$ 374.98$ -$

E. Egresos no Operacionales 1,435.05$ 2,559.98$ 2,699.40$ 3,037.68$ 1,565.09$

Gto que no generan desembolso 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$

Otros Gastos 425.25$ 425.25$ 425.25$ 425.25$ 425.25$

Publicidad -$ -$ -$ -$ -$

Participación Trabajadores -$ -$ 139.42$ 477.70$ 130.03$

Impuesto a la Renta -$ -$ -$ -$ -$

F. Flujo no Operacional (D-E) (1,075.05)$ (2,559.98)$ (2,699.40)$ (2,662.70)$ (1,565.09)$

UTILIDAD NETA 3,966.19$ 929.47$ 3,045.25$ 389.20$ (1,212.14)$

(+)Depreciación 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$

(-) Inversión total (14,189.76)$

(+) Recuperación de Cap. De Trabajo 6,439.00$

Valor Residual Act Fijos 5,925.35$

G. Flujo Neto Generado (C+F) (14,189.76)$ 4,975.99$ 3,064.19$ 5,179.98$ 2,523.92$ 12,162.01$

Fuente: Resultados del Ejercicio

Elaborado por: Raquel Guerrón

FLUJO DE CAJA C.D.I "GRACE HOPPER"

3.3.2.2 Flujo de Caja – Escenario Pesimista

TABLA Nº 62

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de

ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de

tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de liquidez

de la empresa.

3.3.2.3 Indicadores de Evaluación del Escenario Pesimista

3.3.2.3.1 VAN

El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados

de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de

150

la inversión inicial.

El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene

ganancia.

FÓRMULA:

VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial

Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de

descuento del proyecto.

TMAR = i + f + if

Descripción de las variables:

i = tasa de inflación

f = premio al riesgo

CÁLCULO DE LA TMAR:

Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva

vigente.

La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el

dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE

es de 4.53%. La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16% según

datos obtenidos del Banco Central del Ecuador.Debido a que los propietarios

solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se

presenta el cálculo con el 10%.

TMAR = i + f + if

TMAR = 0.0416 + 0.10 + (0.0416 * 0.10)

TMAR = 0.1416 + (0.00416)

TMAR = 0.14576 x 100%

TMAR = 14.58

Como se muestra en la Tabla N° 57 el proyecto es viable debido a que el VAN

151

VAN

14.58%

INVERSIÓN 14,189.76$ (14,189.76)$

1 4,975.99$ 4,342.81$

2 3,064.19$ 2,333.99$

3 5,179.98$ 3,443.51$

4 2,523.92$ 1,464.34$

5 12,162.01$ 6,158.31$

3,553.18$

TIR 7.57%

AÑOSFLUJO NETO

DE CAJA

TOTAL

en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 3553.18 con una tasa de

descuento del 14,58%.

3.3.2.3.2 TIR

Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el

Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).

FÓRMULA:

TABLA Nº 63

CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

COMPARACIÓN “TIR” CON RESPECTO A LA “TMAR”

TIR >TMAR

7.57% < 14,58%

La TIR es de 0,0757 por lo que el proyecto para el Centro de Desarrollo Infantil

“Grace Hopper”NO es viable, debido a que la TIR es menor a la TMAR, la cual

tiene un valor de 0,1458.

152

Inversión Sumatoria

14,189.76 FNC

FNC

1 4,975.99$ 4,975.99$

2 3,064.19$ 8,040.18$

3 5,179.98$ 13,220.16$

4 2,523.92$ 15,744.08$

5 12,162.01$ 27,906.09$

Periodos

3.3.2.3.3 Relación Costo – Beneficio Escenario Pesimista

R B/C = 1.25

La Relación Beneficio – Costo es igual a lo que denota que si se debe invertir

en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.

3.3.2.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente,

es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,

meses y días, para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula:

PRI = a + (b – c)

d

Dónde:

a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.

b = Inversión Inicial

c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se

recupera la inversión.

d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.

TABLA Nº 64

CÁLCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

153

Competidor fuera del

mercado

Formas de evitar

perdidas si no se

cumple con el proyecto

Si nuestro proyecto

incrementa nuestras

ventas como

reaccionaremos a mayor

demanda

Como reaccionar a

perdidas de activos

o materiales

importantes

Medidas a tomar si por

alguna razon nuestro

equipo tecnologico se

vuelve obsoleto

Aumentar publicidad

Optimizar el uso de los

recursos para disminuir

los gastos operacionales

y no operacionales de la

empresa

Incrementando la

capacidad fisica del local

Renovar los activos

mas esenciales para

que la Empresa pueda

seguir en

funcionamiento.

Ir realizando provisiones

para poder cambiar poco a

poco los equipos

tecnologicos

Optar por un plan de

promoción para atraer a

los padres de familia y

sus hijos

Realizar promociones y

descuentos a los clientes

por cumplimiento de

pagos.

Adquirir nuevo personal

para la atención de los

nuevos niñosy niñas

Adquirir los nuevos

activos con forma de

pago a crèdito.

Establecer la politica que

cada año se de

mantenimiento a los

activos de la institucion

Darles facilidad de

ingreso a los

estudiantes que han

quedado sin el servicio

de una institucion

educativa

Reducir personal de la

empresa.

Establecer procesos

cortos para brindar una

mejor atención al cliente

Hacer un inventario y

priorizar los procesos

crìticos de la

instituciòn.

Adquirir los nuevos

instrumentos tecnologicos

educativos que hayan en el

mercado

Preparar el entorno para

recibir a los niños y

niñas en caso de que

lleguen a nuestro

establecimiento

Venta de activos fijos con

poca frecuencia de uso y

que no sean

indispensables en el

normal funcionamiento de

la institución

Capacitar al personal para

que se especialice en su

actividad y así realice sus

tareas en menor tiempo y

de una manera mas

eficiente

Darle mantenimiento a

los activos restantes

para que no todo

quede sin

funcionamiento en la

institucion

Renovar por la version

actualizada los diferentes

programas informaticos

que son necesarios en el

proceso educativo

CÁLCULO

Datos:

a = 1 b = 14189.76 c = 7179.98 d = 2523.92

PRI (Años) = 1 + (14189.76– 7179.98)

2523.92

PRI (Años) = 1+2.777

PRI (Años) = 3,2777

Resultado:

Años = 3 Mes = 9 Días = 9

3.3.3 Plan de Contingencia del C.D.I. “Grace Hopper”

TABLA Nº 65

PLAN DE CONTINGENCIA C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Resultados de la Investigación

Elaborado por: Raquel Guerrón

154

3.3.4 Auditoría

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66

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155

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El crear una visión y una misión para el Centro de Desarrollo Infantil ayudará a

toda la población que forma parte de la institución a tener una guía a donde se

quiere llegar en un futuro o que es lo que se quiere lograr. La misión es la

razón de ser de una empresa y si esta razón está plasmada en una superficie

para el conocimiento público de los miembros de la institución, ellos tendrán

una manera mucho más acertada de llevar a cabo sus tareas para cumplir con

esta misión y lograr sus metas.

La realización del análisis de los factores internos y externos que influyen en

las labores de la institución es lo fundamental de este proyecto, gracias a

estos análisis podemos decir que la institución al momento tiene bases

sólidas, tiene que desarrollarse todavía y plantear estrategias que le ayuden a

crecer y aumentar su participación en el mercado, que al momento es de

0,15%.

Los resultados que obtuve de las matrices EFE y EFI, dieron como resultado

2.85 y 2,97 respectivamente, lo que indicó que el Centro Educativo “Grace

Hopper” tuvo que establecer estrategias que le permitan contrarrestar las

amenazas del entorno externo en el que se desenvuelve para así mantener

un buen desenvolvimiento en el mercado, porque, estamos conscientes que el

éxito de toda empresa o institución es la renovación o la búsqueda constante

de nuevas ideas, que mejoren el servicio de la misma.

Las amenazas que tiene la institución son de gran importancia, pero se las

puede sobre llevar, ya que con un manejo adecuado e inteligente de las

mismas podríamos lograr con éxito que estas se conviertan en fortalezas para

nuestra institución, ya que estas son las que nos incentivan a ir mejorando el

servicio que brindamos cada día, a la vez nos hacen analizar en que

podríamos estar fallando y antes de que nos afecten directamente se podría

prevenir.

156

Los objetivos fueron realizados en base a la combinación de las amenazas con

las fortalezas las debilidades con las oportunidades y viceversa para de esa

forma establecer estrategias que ayuden a la institución a resistir lo negativo

de su entorno y utilizarlo para fortalecer a la institución.

Las estrategias planteadas en base a los objetivos ayudarán a lograrlos y de

esa forma mejorar el crecimiento y desarrollo tanto de la institución como

empresa como de la población que forma parte de ella.

El resultado de la matriz PEYEA nos indicó que el tipo de estrategia a seguir

por el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” debe ser de tipo agresiva,

ya que las coordenadas (x= 2,67 ; y= 0,67) son pertenecientes al primer

cuadrante en la matriz. Esto nos indica que la empresa está en una posición

excelente para utilizar sus fortalezas internas con el fin de 1. Aprovechar las

oportunidades externas, 2. Superar las debilidades internas y 3. Evitar las

amenazas externas.

Por lo tanto, la penetración y el desarrollo del mercado, el desarrollo de sus

servicios, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación

horizontal o combinación de las anteriores son estrategias viables,

dependiendo de las circunstancias de la empresa.

Se realizaron los análisis tanto Vertical como Horizontal de los años 2010,

2011 y 2012, los cuales no ayudaron a identificar que la cuenta de bancos a

través de los años ha ido en aumento pero en exceso, lo cual nos indica que

no estamos aprovechando la liquidez que posee la institución.

El aumento de niños/as en la Institución es fundamental para lograr todos los

objetivos de este proyecto, por lo que se debe cumplir especialmente con el

objetivo de corto plazo que es realizar un Plan de Marketing para atraer a una

cantidad mayor de niños/as

Los instrumentos de evaluación muestran la viabilidad del proyecto con: un

VAN de $ 30090,13que es mayor a cero, la TIR es de 0,9096 mayor al 0,1458

de la TMAR y la relación beneficio costo es de 4,90 mayor a 1, mostrando que

el proyecto es factible.

Para poder llevar a cabo este Plan Estratégico hay que realizar una inversión

de 6143,00 dólares, los cuales se los recuperará en un tiempo aproximado de

1 año, 1 mes y 19 días lo que nos indica que es de pronto retorno el valor de la

inversión, por lo tanto es aún más atractivo este proyecto

157

RECOMENDACIONES

El Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” debe buscar fuentes externas

para el financiamiento de este proyecto como en entidades financieras

privadas o entidades financieras Públicas. De esta manera se podrá llevar a

cabo este proyecto y se implantarán las estrategias propuestas, para

proporcionar el mejoramiento continuo a la institución.

La implementación de este proyecto como plan estratégico a seguir para el

desarrollo económico de la institución. De esta manera se fortalecerá y se

proporcionará solidez a la imagen de la institución, lo cual incrementará la

participación en el mercado del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”,

con esto habrá mayor nivel de ingresos y con esto mayor beneficio económico

para la institución.

Promocionar el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” como una entidad

que se preocupa por el cuidado, educación de los niños y niñas residentes en

la ciudad de Santo Domingo y también por el cuidado del medio ambiente,

desarrollando campañas de cuidado del mismo. Ayudando así a la institución

para que aumente su crecimiento en el mercado y su servicio a la comunidad

que es también uno de los objetivos que persigue la institución educativa.

Fomentar al público en general para que visiten las instalaciones dela

institución y conozcan su responsabilidad con la sociedad de Santo Domingo al

responsabilizarse por la educación de los niños y niñas, logrando promocionar

ala institución, lo que le generaría mayores ingresos. Esta invitación a conocer

las instalaciones se la puede lograr aplicando las estrategias propuestas en

este proyecto como es la aplicación de una campaña publicitaria, que ayudaría

a posicionar el nombre del C.D.I “Grace Hopper”

Utilizando el Plan de Auditoría se debe controlar el cumplimiento de los

Objetivos a Largo Plazo y en caso de ser necesario tomar las medidas

urgentes de corrección en caso de que alguno de los objetivos no se esté

llevando a cabo como se desea. Cuando estamos hablando de este tipo de

correcciones cumplimos con la retroalimentación que es una de las partes del

proceso de Planificación Estratégica y es la herramienta que ayuda a corregir

ciertos errores, los cuales retrasarán el cumplimiento de los objetivos que el

C.D.I “Grace Hopper se ha implantado en este proyecto.

158

GLOSARIO

Empresario.- Persona que administra factores de la producción dedicados a actividades

industriales, mercantiles o de presentación de servicio en calidad de patrono.

Empírico.- Conocimiento adquirido de la práctica o rutina.

PIB.- Producto Interno Bruto, mide el valor de la producción a precios finales de mercado

realizado dentro de las fronteras geográficas de un país.

Globalización.- Proceso de unificación de fronteras, propio de la evolución del sistema

capitalista, que se manifiesta en la creciente interrelación mundial de los mercados

financieros, relaciones comerciales y las estructuras de producción.

Planificación Estratégica.- Es un conjunto de objetivos, metas, proyectos y decisiones

que interesa a la unidad estratégica de negocio en la perspectiva de un cambio profundo.

Estrategia.- Programa de acción de largo plazo, que refleja la concepción deseada y

posible de la sociedad.

Indicadores.- Número o ratio que sirve para medir mediante la comparación de variables.

Balanced Scorecard.- Sistema estratégico de gestión que equilibra objetivos a corto y

largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e históricos y

perspectivas de actuación interna y externa.

Competitividad.-Aptitud para competir.

Eficiencia.- Utilización racional de los recursos productivos adecuándolos con la

tecnología existente.

Misión.- Razón de ser de una organización.

Generación de valor.- Acción de creación de valor agregado en las características de un

producto o servicio percibidas por el cliente.

159

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFÍAS:

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Constitución Política de la República del Ecuador

FRIEND GRAHAM Y ZEHLE STEFAN.(2008) Cómo Diseñar un Plan de Negocios

GOMEZ MIGUEL Y BERMEJO FELIX. (2004) Gestión Financiera. Unidad 1 La

valoración financiera. Pág. 13

HERNANDEZ ABRAHAM. Formulación y Evaluación de Proyectos de inversión.

México. Editorial Thomson Learning. 4° Edición (2001)

KAPLAN ROBERT., NORTON DAVID., (2002). The Balanced Scorecard:

Translating strategy into action. España: Gestión 200. 2da edición.

LAMBIN JEAN (1995). Marketing Estratégico, 3° Edición

MANKIW, N GREGORY. Principios de Economía. Pág 84

PASCHOAL JOSE (2003). Introducción a la Economía.

LINCOGRAFÍAS:

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estrategica.blogspot. com/2008/07/factores-crticos-de-xito.html. Pág. 1

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C3%A9gico.Pág 1

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Estratégica.Recuperadode:http://definicion.de/vision/.17-11-2010, pág 254

HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis

PEST.Recuperadode:http://www.degerencia. com/articulos.php?artid=544. Pág. 1

160

LARRONDO, Walter. Clasificación y tipos de empresas. Recuperado

de:http://www.monografias.com/trabajos26/tipos-empresas/tipos-empresas.shtml.

28 de marzo del 2011. Pág 1

NAVARRO, Amalia. Planeación Estratégica.Recuperado de: www.crecenegocios

.com/la-planeacion-estrategica/comment-page-1/. Pág 1

PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1

REMO. Clasificación de las empresas de servicios. Recuperado de: http://www.

pymes yautonomos.com/ consejos-practicos/clasificacion-de-las-empresas-de-

servicios. 28 de marzo del 2011. Pág. 1-3

161

ANEXOS

ANEXO Nº 01.- Encuesta a los Padres de Familia del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Determinar el nivel de satisfacción de los Padres de Familia del Centro de

Desarrollo Infantil “Grace Hopper” y crear estrategias que ayuden al desarrollo de la institución.

1. ¿Cuántos niños tiene entre la edad de 0 a 5 años?

1 2 3 Otros:…………………………

2. ¿El desarrollo psicomotriz y de nociones en su niño o niña desde que asiste al C.D.I es?

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

3. ¿El servicio y atención que le prestan a su niño o niña es?

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

4. Escoja tres cualides fundamentales que para usted debe tener un Centro de Desarrollo

Lunch

Docentes de 4 nivel

Áreas recreativas

Recorrido

Actividades extracurriculares

Laboratorio de computación

Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia)

5. ¿Qué facilidad o beneficios de los que se detalla a continuación para la forma de pago usted

prefiere? Débito automático

Pago efectivo Descuento por pago a tiempo Tarjeta de crédito

6. Señale el horario que es de su preferencia para ser atendido por secretaría y dirección

De 7 am a 9 am De 11 am a 1pm De 1pm a3pm De 4pm a 6pm

7. ¿Prefiere usted que siga existiendo el servicio de Lunch o que se cree un Bar?

Lunch Bar

8. ¿En el caso de planificar visitas a lugares fuera de la escuela autorizaría Ud. las salidas?

Si No

162

DISTRIBUCION DEL ESPACIO FISICO DEL CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL “GRACE HOPPER”

PLANTA BAJA

Rincón Intelectual 36 m2

Aula 2 13 m2

Rincón de construc_ción 13.25 m2

Rincón de arte 10.5 m2

Rincón de hogar 10,5 m2

Secretaría y

Biblioteca Aula Inglés

10m2

Laboratorio computación

21,5 m2

Urinario

Área Verde

y Rincón de Arena

Patio Juegos

ANEXO Nº 02.- Hoja de Matriculación del C.D.I “Grace Hopper”

ANEXO Nº 03.- Distribución de Espacios Físicos del C.D.I “Grace Hopper”

163

PLANTA ALTA

Comedor 35 m2

ANEXO Nº 04.- Encuesta Interna para elaborar la MPC

ENCUESTA INTERNA

La presente encuesta tiene como objetivo determinar el peso de los FACTORES

CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, por ello se presentan una serie de Factores, por favor asigne

según su criterio una calificación del 1(menos importante) al5 (muy importante) a cada

uno.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO:

1. Participación en el mercado ( )

2. Competitividad de precios ( )

3. Publicidad ( )

4. Calidad del producto ( )

5. Lealtad del cliente. ( )

164

ANEXO Nº 05.- Certificado de RUC del C.D.I “Grace Hopper”

165

166

ANEXO Nº 06.- Presupuesto adecuación del aula de niños de 2 del C.D.I

“Grace Hopper”

A continuación se encuentra el plano de un aula para niños de 1 a 3 años con todos los

muebles, áreas y rincones necesarios. También se ha incluido un listado de todo el

material utilizado. Este es un presupuesto proporcionado por Árbol de Maple Soluciones

en Madera.

Plano y Presupuesto para la Implementación de una Aula Pre-escolar para niños y niñas de 1 a 3 años

LISTADO DE MATERIALES • Calendario Escolar

• Pizarrón de tiza líquida (120x100cm)

• Estante para libros/Revistero (50x80x30cm)

• Papelera

• Cambiador de pañales (160x60x90)

• Perchero

• Casilleros (65x125x30cm)

• Anaquel para trabajos de cada niño (140x100cm)

• Cerca de colores (3m.)

• Juego de dormitorio

• Juego de cocina, lavabo, refrigeradora, microondas

• Anaquel para materiales

• Tríptico vertical para pintura (130x150cm)

• Mesas con 6 sillas (2)

Valor Total: USD $1450,00 + IVA

Este precio es referencial, se deberá adaptar los diferentes elementos a las necesidades y condiciones particulares de cada aula. Si se implementan varias aulas, se tendrá un descuento adicional. Se puede pagar con tarjeta Diners Club (diferido hasta 12 meses).