Plan estratégico para la empresa COELEC S.C localizada en la ciudad de Santo Domingo
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i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
1 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de grado previa la obtención del título de Ingenieras Comerciales
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COELEC S. C. LOCALIZADA
EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.
AUTORA: Mayra Alexandra Jumbo Sarango
Katiushka Alexandra Tinoco Blacio
DIRECTOR: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega
SANTO DOMINGO - ECUADOR
2013
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COELEC S. C. LOCALIZADA EN
LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.
AUTORA: Mayra Alexandra Jumbo Sarango.
Katiushka Alexandra Tinoco Blacio
TRIBUNAL
Ing. Alex Alonso Venegas Ortega
Ing. David Alejandro Arias Chávez
1.
Ing. Johana Elizabeth Abril Ortega
Santo Domingo, Septiembre de 2013
iii
DEDICATORIA
Este proyecto está dedicado:
A mis queridos y amados padres Ángel Jumbo y Anita Sarango gracias porque ustedes
son lo más importantes en mi vida, por su amor incondicional, su cariño comprensión,
apoyo en cada instante y por sobre todo por confiar siempre en mí, los quiero mucho.
A mi querido hermano Edgar que estar junto a Dios para ti es todo esto; tú que eras mi
mejor amigo y compañero ahora que desde el cielo me acompañas y me diste la fuerza
y fortaleza para conseguir todo esto.
A pequeño Edgar mi hijo Amado; tú que eres la inspiración para que realice las cosas de
la mejor manera demostrándote así que las metas que uno en la vida se propone con
amor y paciencia se las puede cumplir.
A mi Esposo Franklin Carrera por compartir junto a mí este triunfo, gracias por tu Amor y
Comprensión.
A mis Suegros Raúl Carrera y María Dávila por estar a nuestro lado pendientes de cada
uno de nosotros, apoyando a todos tus hijos gracias; este trabajo es para ustedes.
A mis Queridos/as Tíos/as, en especial a la Dr. Albita Jumbo y Msc. Guillermo Tusa, mis
primos Eduardo, Karla Y Fernanda gracias porque ustedes fueron el impulso y ejemplo
para culminar mi carrera Universitaria.
A mi Amiga Katty por haber permitido que esta meta que nos propusimos se convierta en
realidad, gracias por tu amistad.
MAYRA
iv
DEDICATORIA
A Dios; Por haberme permitido cumplir con esta meta y haberme dado salud para lograr
mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mi hijo Gabriel; A ese ser tan pequeño que es el motor de mi vida, el cual me impulsa a
ser una mejor persona cada día, y a no rendirme nunca.
A mi madre Norma; Mujer sabia de incalculable valor , todo esto es posibles por ti, por
siempre brindarme tu apoyo incondicional ,por sus consejos ,sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien , pero sobre todo por
todo el amor brindado durante todos estos años.
A mi hermano Jorge; Por ser un ejemplo de hermano mayor y del cual he aprendido
tanto, por sus consejos y sobre todo que la perseverancia y el sacrificio vale la pena, un
luchador nato.
A mis familiares; Por apoyarme siempre en todas mis decisiones , por estar siempre
pendientes de mi a pesar de la distancia, que son mi fuerza para el logro de mis metas ,
por esta razón esta tesis dedico a mi tíos, tías , primas y demás familiares que siempre
han estado junto a mí.
A mis amigos; Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y sobre
todo a Mayra Jumbo por haberme ayudado a realizar esta tesis
Finalmente a todos los maestros que marcaron mis pasos en esta vida universitaria.
KATTY
v
AGRADECIMIENTO
Nuestro especial agradecimiento a las autoridades de la Pontificia Universidad Católica
del Ecuador sede Santo Domingo; Carrera de Ciencias Contables y Administrativas, por
abrir sus puertas y permitir nuestra formación profesional.
Así mismo hago extensivo mi agradecimiento a todos quienes conforman la empresa
“COELEC” S. C. de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas; Al propietario el Ing.
Richard Castillos a sus empleados y clientes quienes brindaron todas las facilidades y la
información necesaria para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
De manera muy especial al Director de Tesis Ing. Alex Alonso Venegas Ortega. Quién
nos guio con dedicación, paciencia, apoyo, orientación y entrega para ser de este sueño
una realidad.
A nuestros queridos y amados padres y a todas las personas que de una u otra forma
han apoyado tanto económica como moralmente para la culminación de este trabajo.
vi
RESUMEN EJECUTIVO
Planificación Estratégica actualmente se considera como uno de los instrumentos más
importantes para que las empresas puedan proyectarse en el tiempo y lograr el
cumplimiento de sus objetivos a largo plazo. Es por ello se ha cumplido con el objetivo
general de la investigación Elaborar un Plan Estratégico para la Empresa COELEC S. C.,
de la ciudad de Santo Domingo en el periodo 2013 – 2017, en el cual se presentan
opciones que ayudar a contribuir de alguna forma al mejoramiento y desarrollo de las
actividades administrativas y financieras y sus Objetivos Específicos, realizar una
análisis interno y externo FODA.
Finalmente se ha podido llegar a concluir que la empresa “COELEC” S. C., no cuenta con
un plan estratégico lo cual no le permite tener una gestión administrativa eficiente y
recomendar, concienciar a los propietarios y administrativos sobre la importancia de
poner en práctica el Plan Estratégico, a fin de lograr minimizar los problemas existentes
en la empresa con los planes operativos propuestos.
ABSTRACT
The Strategic Planning is currently considered as one of the most important instruments
that makes possible the projection of businesses in the time and the fulfillment of their
objectives in the long road.
That is why the general objective of the investigation has been fulfilled, which is to
elaborate a Strategic Plan for the enterprise COELEC S. C., in Santo Domingo city in the
period 2013 - 2017, wher options are presented that help to contribute in some way to the
improvement and development of the administrative and financial activities and with its
specific objetives, so that it is possible to carry out an internal and external analysis
FODA.
Finally, it has been possible to conclude that the enterprise "COELEC" SC, does not have
a strategic plan which does not allow to have an efficient administrative management and
the recommendation is to create consciencie in the owners and the administrative staff
about the importance of putting into practice the Strategic Plan, with the objective of
minimizing the problems existing in the enterprise with the operational plans suggested.
vii
ÍNDICE GENERAL
Portada……………………………………...………………………..………….…………. i
Aprobación de la Disertación de Grado………………..……………………….………… ii
Dedicatoria…………………………..……………..………….……………………………. iii
Agradecimiento…………………………..……………..………….……………….……… v
Resumen Ejecutivo…………………………..……………..…………………….……….. vi
Abstract…………………………..……………..………….…………….……………...…. vi
INTRODUCCIÓN………………………………………….…………..…………………..………18
1 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….. 19
1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................. 19
1.1.1 Estrategia ........................................................................................................ 19
1.2 SUMINISTROS ELÉCTRICOS ....................................................................... 20
1.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................. 20
1.3.1 Formulación de la Estrategia ........................................................................... 20
1.3.1.1 Declaración de la visión .................................................................................. 21
1.3.1.1.1 Elementos de la visión .................................................................................... 21
1.3.1.2 Según la Propiedad del Capital ....................................................................... 21
1.3.1.2.1 Cualidades que deben evaluarse en el enunciado de la Misión ...................... 22
1.3.1.3 Evaluación Externa ......................................................................................... 22
1.3.1.3.1 Factores P.E.S.T. ............................................................................................ 22
1.3.1.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................ 24
1.3.1.3.3 Cadena de Valor ............................................................................................. 26
1.3.1.3.4 Oportunidades ................................................................................................ 26
1.3.1.3.5 Amenazas ....................................................................................................... 26
1.3.1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E. ......................................... 27
1.3.1.3.7 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.) ............................................................. 27
1.3.1.4 Evaluación Interna .......................................................................................... 28
1.3.1.4.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades ......................................................... 28
1.3.1.4.2 Matriz de Factores Internos E.F.I. ................................................................... 28
1.3.1.5 Estrategias en Acción ..................................................................................... 28
1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo .................................................................................. 29
1.3.1.5.2 Establecer Estrategias .................................................................................... 29
viii
1.3.2 Implantación de la Estrategia .......................................................................... 31
1.3.2.1 Establecimiento de Objetivos Anuales ............................................................ 31
1.3.2.2 Plantear políticas para alcanzar los Objetivos ................................................. 32
1.3.2.3 Distribuir recursos ........................................................................................... 32
1.3.2.4 Plan Operativo Anual ...................................................................................... 33
1.3.3 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia .............................................. 34
1.3.3.1 Indicadores financieros ................................................................................... 34
1.3.3.2 Proyecciones financieras ................................................................................ 35
1.3.3.3 Tasa de Descuento ......................................................................................... 35
1.3.3.4 Valor Actual Neto ............................................................................................ 35
1.3.3.5 Tasa Interna de Retorno ................................................................................. 36
1.3.3.6 Período de Recuperación de la Inversión........................................................ 37
2 METODOLOGÍA ............................................................................................. 38
2.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 38
2.1.1 Método científico. ............................................................................................ 39
2.1.2 Método deductivo. ........................................................................................... 39
2.1.3 Método inductivo. ............................................................................................ 39
2.1.4 Método analítico. ............................................................................................. 39
2.1.5 Método descriptivo. ......................................................................................... 40
2.1.6 Método sintético. ............................................................................................ 40
2.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................................. 40
2.2.1 Técnicas de Recolección Primarias ................................................................ 40
2.2.1.1 Observación .................................................................................................... 40
2.2.1.2 Entrevista ........................................................................................................ 40
2.2.2 Técnicas de Recolección Secundarias ............................................................ 41
2.2.2.1 Encuesta ......................................................................................................... 41
2.2.2.2 Población y muestra ....................................................................................... 41
3 PROPUESTA: ................................................................................................. 42
3.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ............................................................ 42
3.1.1 Análisis de la Empresa COELEC S. C. ........................................................... 43
3.1.1.1 Estructura Organizacional. .............................................................................. 44
3.1.1.2 Logotipo y Slogan de la Empresa ................................................................... 45
3.1.1.3 Recursos Físicos ............................................................................................ 45
3.1.1.4 Recursos Tecnológicos ................................................................................... 46
3.1.1.5 Detalle de productos ....................................................................................... 47
3.1.2 Dirección Estratégica ...................................................................................... 48
ix
3.1.2.1 Misión ............................................................................................................. 49
3.1.2.1.1 Formulación de la misión ................................................................................ 49
3.1.2.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa ............................. 49
3.1.2.1.3 Declaración de la misión ................................................................................. 51
3.1.2.2 Visión .............................................................................................................. 51
3.1.2.2.1 Desarrollo de la visión ..................................................................................... 51
3.1.2.2.2 Formulación de la visión ................................................................................. 52
3.1.2.3 Valores Corporativos....................................................................................... 52
3.1.3 Análisis Externo .............................................................................................. 53
3.1.3.1 Análisis PEST ................................................................................................. 53
3.1.3.1.1 Factores Político – Legal ................................................................................. 53
3.1.3.1.2 Factores Económicos ...................................................................................... 54
3.1.3.1.3 Factores Sociales ........................................................................................... 56
3.1.3.1.4 Factores Tecnológicos .................................................................................... 57
3.1.3.2 Las Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................... 57
3.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras ......................................................... 57
3.1.3.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores ..................................................... 58
3.1.3.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ................................................... 58
3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores. ..................................................... 58
3.1.3.2.5 Poder de negociación de los consumidores .................................................... 58
3.1.3.2.6 Matriz de perfil competitivo.............................................................................. 59
3.1.3.3 Estudio del Cliente Externo ............................................................................. 61
3.1.3.3.1 Determinación de la muestra .......................................................................... 61
3.1.3.3.2 Tabulación e interpretación de resultados de encuestas a clientes externos .. 62
3.1.3.4 Análisis de la Industria .................................................................................... 71
3.1.3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................... 71
3.1.4 Análisis Interno ............................................................................................... 72
3.1.4.1 Análisis Financiero .......................................................................................... 72
3.1.4.1.1 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Situación ................................. 72
3.1.4.1.2 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Resultados .............................. 74
3.1.4.1.3 Estado de Fuentes y Usos .............................................................................. 75
3.1.4.1.4 Indicadores Financieros .................................................................................. 76
3.1.4.1.5 Razones financieras ....................................................................................... 76
3.1.4.2 Ciclo de Vida de Productos ............................................................................. 86
3.1.4.3 Matriz Del Boston Consulting (BCG) ............................................................... 88
3.1.4.4 Posicionamiento en el mercado ...................................................................... 90
x
3.1.4.5 Participación en el mercado ............................................................................ 90
3.1.4.6 Flujograma de los procesos actuales .............................................................. 91
3.1.4.7 Cadena de Suministros ................................................................................... 95
3.1.4.8 Encuesta aplicada al Personal de COELEC .................................................... 95
3.1.4.8.1 Tabulación e interpretación de resultados de las encuestas aplicadas al
personal de COELEC S. D. de la ciudad de Santo Domingo ........................... 95
3.1.4.9 Fortalezas y Debilidades ............................................................................... 101
3.1.4.9.1 Fortalezas ..................................................................................................... 101
3.1.4.9.2 Debilidades ................................................................................................... 102
3.1.4.10 Matriz EFI ..................................................................................................... 102
3.1.4.11 Matriz FODA de COELEC S. C. .................................................................... 103
3.1.5 Desarrollo del Mapa Estratégico ................................................................... 105
3.1.6 Objetivos a Largo Plazo y Estrategias ........................................................... 107
3.1.6.1 Primer Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 107
3.1.6.1.1 Estrategias del primer Objetivo a Largo Plazo............................................... 107
3.1.6.1.2 Acciones del primer Objetivo a Largo Plazo .................................................. 107
3.1.6.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo ................................................................... 109
3.1.6.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo ............................................ 109
3.1.6.2.2 Acciones del segundo Objetivo a Largo Plazo .............................................. 110
3.1.6.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo ....................................................................... 110
3.1.6.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo ................................................. 110
3.1.6.3.2 Acciones del tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................... 110
3.1.6.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 111
3.1.6.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo ................................................ 111
3.1.6.4.2 Acciones del cuarto Objetivo a Largo Plazo .................................................. 111
3.1.6.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 114
3.1.6.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo ................................................ 114
3.1.6.5.2 Acciones del quinto Objetivo a Largo Plazo .................................................. 114
3.1.6.6 Sexto Objetivo a Largo Plazo ........................................................................ 115
3.1.6.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo ................................................. 115
3.1.6.6.2 Acciones del sexto Objetivo a Largo Plazo ................................................... 115
3.1.6.7 Séptimo Objetivo a Largo Plazo .................................................................... 116
3.1.6.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo ............................................. 116
3.1.6.7.2 Acciones del séptimo Objetivo a Largo Plazo ............................................... 116
3.2 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................ 118
3.2.1 Jerarquía de Objetivos .................................................................................. 118
xi
3.2.2 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ....................................... 120
3.2.3 Plan Operativo Anual (POA) ......................................................................... 123
3.2.4 Presupuesto PEDI ........................................................................................ 124
3.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................ 127
3.3.1 Planeación Financiera sin Implementación de la Propuesta.......................... 127
3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado ................................................................ 127
3.3.2 Proyección financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica 129
3.3.2.1 Flujo de Caja Proyectado .............................................................................. 130
3.3.2.2 Tasa de Descuento ....................................................................................... 131
3.3.2.3 Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................... 131
3.3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 131
3.3.2.5 Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK) ......................... 132
CONCLUSIONES…………………………………………….……………………..…..…….…133
RECOMENDACIONES…………..…………………..……………………………………….…133
BIBLIOGRAFÍA…………..…………………..……………………………………………….….136
GLOSARIO DE TÉRMINOS…………..……………………………………………....………..138
ANEXOS…………..……………………………………………………………………..……….140
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1: Elementos de la declaración de la misión……………………..…….…. 50
Tabla No. 2: Estructura Organizacional COELEC S. C. ……………………….….… 52
Tabla No. 3: Matriz del Perfil Competitivo…………………………………….…….…. 61
Tabla No. 4: Años de ser cliente de la empresa………………………..………….…. 62
Tabla No. 5: Conoce los productos que ofrece la empresa…………………………. 63
Tabla No. 6: Variedad en los productos………………………..………………..….… 64
Tabla No. 7: Calidad de los productos ofrece………………………………..…….… 65
Tabla No. 8: Atención del personal de la empresa……………………..…..……..… 65
Tabla No. 9: Precio de los productos comprados en la competencia……..…….… 66
Tabla No. 10: Ubicación geográfico de COELEC………….………………..……..… 67
Tabla No. 11: La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio.… 68
Tabla No. 12: La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran
más frecuentemente los productos……..……………………..…….….. 68
Tabla No. 13: Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa 69
Tabla No. 14: Falta de publicidad de COELEC……..………………………..…….…. 70
Tabla No. 15: Matriz de Factores Externos EFE……………………………..…….…. 71
Tabla No. 16: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Situación de la empresa
COELEC S. C. …………………………………………………..…….……. 72
Tabla No. 17: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de la empresa
COELEC S. C. …………………………………………………..………..…. 73
Tabla No. 18: Estado de Fuentes y Usos de la empresa COELEC S. C. ………..… 74
Tabla No. 19: Razones Financieras………………………….………………..…….…... 75
Tabla No. 20: Razón Corriente………………………………….……………..…….….. 76
Tabla No. 21: Razón Prueba Ácida…………………………..………………..…….….. 77
Tabla No. 22: Capital de Trabajo…………………………………..…………..…….….. 78
Tabla No. 23: Rotación de Cuentas por Cobrar…………..…………………..…….…. 78
Tabla No. 24: Rotación de Inventarios………………………..……………………..….. 80
Tabla No. 25: Rotación de Inventarios en días………………………………..…….…. 81
Tabla No. 26: Rotación de Activo Fijo…………………………………..……..…….….. 82
Tabla No. 27: Razón de Endeudamiento……………………………………..…….….. 83
xiii
Tabla No. 28: Razón de Pasivo-Capital…………………………………..…..…….….. 83
Tabla No. 29: Razón de Pasivo-Capital…………………………………..…..…….….. 84
Tabla No. 30: Rentabilidad sobre Activos……………………………………..…….….. 85
Tabla No. 31: Rendimiento sobre Patrimonio……………………..…………..…….….. 86
Tablas No. 32: Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting…………..…….….. 89
Tabla No. 33: Matriz de Participación de Mercado……………………….…..…….….. 91
Tablas No. 34: Conocimiento de Políticas y Reglamentos…………………..…….…. 95
Tablas No. 35: Exigencias en el Trabajo………………………………….…..…….….. 96
Tablas No. 36: Período de Capacitación……………………………….……..…….….. 97
Tablas No. 37: Funciones Específicas………………………………….……..…….….. 97
Tablas No. 38: Conocimiento de los objetivos comerciales…………….…..…….….. 98
Tablas No. 39: Adecuada Cantidad de Personal………………………..………….….. 99
Tablas No. 40: Seguimiento y Motivación Permanente………………………..…….... 99
Tablas No. 41: Centralización en la Toma de Decisiones…..………………..………. 100
Tabla No. 42: Matriz de Participación de Mercado………….………………..………. 103
Tabla No. 43: Matriz FODA…………………………….………………………..………. 104
Tabla No. 44: Cronograma y Responsables………….………………………..……… 107
Tabla No. 45: Costos de Capacitación de Personal…………………………..……… 108
Tabla No. 46: Temática a tratar, días y horarios……………………………..………. 108
Tabla No. 47: Temática a tratar, días y horarios……………………………..………. 109
Tabla No. 48: Convenio con Empresa de Transporte………………………..………. 111
Tabla No. 49: Costos del Rediseño de la Imagen Corporativa………….…..………. 111
Tabla No. 50: Presupuesto de Incentivos para Clientes……………………..………. 112
Tabla No. 51: Publicidad en Radio Zaracay………….………………………..………. 112
Tabla No. 52: Publicidad Televisiva en Majestad Tv. …………………………….…. 113
Tabla No. 53: Gastos por Repartición de Hojas Volates……………………..………. 113
Tabla No. 54: Gatos por Publicidad en Diario “Centro” ……………………………… 113
Tabla No. 55: Gastos por Publicidad en Diario “La Hora” …………………………... 114
Tabla No. 56: Gastos de Publicidad Rodante……………..…………………..………. 114
Tabla No. 57: Gatos por Desarrollo de Página Web……………………..…..………. 114
Tabla No. 58: Gastos para Recuperar Cartera………………………………..………. 115
Tabla No. 59: Descuento para Clientes en Mora…………………………….……….. 115
Tabla No. 60: Oficios para los Descuento para Clientes en Mora………………….. 116
Tabla No. 61: Tabla de gastos con consultora………….……………………..……… 116
Tabla No. 62: Matriz PEDI…………………..………….………………………..………. 120
Tabla No. 63: POA……………………………………………………….………..……… 123
xiv
Tabla No. 64: Presupuesto PEDI…………………………….………………………..… 125
Tabla No. 65: Estado de Resultados Proyectado……………………………..………. 128
Tabla No. 66: Proyección Financiera con la Implementación de la
Planificación Estratégica…………………….…………………..…………. 129
Tabla No. 67: Flujo de Caja Proyectado…..………….………………………..………. 130
Tabla No. 68: Tasa de Descuento…………………….………………………..………. 131
Tabla No. 69: VAN……………………………………...………………………..………. 131
Tabla No. 70: TIR…………………………….…………………………………..………. 132
Tabla No. 71: PAYBACK…………………………….………………………..………… 132
xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1: Ocupados y Subocupados según el sector económico……..………. 54
Gráfico No. 2: Distribución de la PEA por rangos de edad………..…..………….…. 55
Gráfico No. 3: Ocupados y desocupados por provincia………..……………………. 55
Gráfico No. 4: Distribución de la PEA por rangos de edad………..…..………….… 56
Gráfico No. 5: Años de ser cliente de la empresa………………………..…..……… 63
Gráfico No. 6: Conoce los productos que ofrece la empresa………..……..………. 63
Gráfico No. 7: Variedad en los productos………..…………………………...………. 64
Gráfico No. 8: Calidad de los productos ofrece………..…..…………………………. 65
Gráfico No. 9: Atención del personal de la empresa………..…..……………………. 66
Gráfico No. 10: Precio de los productos comprados en la competencia………..….. 66
Gráfico No. 11: Ubicación geográfico de COELEC………..…………………………. 67
Gráfico No. 12: La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio… 68
Gráfico No. 13: La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más
frecuentemente los productos……………………………..…..………... 69
Gráfico No. 14: Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa 70
Gráfico No. 15: Falta de publicidad de COELEC……….……………..…..…..………. 70
Gráfico No. 16: Razón Corriente…………………………………………….…..………. 77
Gráfico No. 17: Razón Prueba Ácida………………………………………..…..……… 78
Gráfico No. 18: Capital de Trabajo………..……………………………………...……… 79
Gráfico No. 19: Rotación de Cuentas por Cobrar…………………………..…..……… 80
Gráfico No. 20: Rotación de Inventarios…………………………………...…..………. 80
Gráfico No. 21: Rotación de Inventarios en días…………………………..…..………. 81
Gráfico No. 22: Rotación de Activos Fijos…………………………………..…..………. 82
Gráfico No. 23: Razón de Endeudamiento………..…..………………………………... 83
Gráfico No. 24: Apalancamiento Financiero………………………………..…..………. 84
Gráfico No. 25: Rotación de Cuentas por Cobrar………………………….…..………. 85
Gráfico No. 26: Rentabilidad Sobre Activos………..…..…………………………….… 85
Gráfico No. 27: Rendimiento sobre Patrimonio…………………………….…..………. 86
Gráfico No. 28: Ciclo de Vida de un Grupo de Productos de COELEC………..……. 87
Gráfico No. 29: Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting………..…..……… 89
xvi
Gráfico No. 30: Participación del Mercado……………………………………..………. 91
Gráfico No. 31: Conocimiento de Políticas y Reglamentos…………..…..…..………. 95
Gráfico No. 32: Exigencias en el Trabajo…………………………………...…..………. 96
Gráfico No. 33: Período de Capacitación………..……………………………...………. 97
Gráfico No. 34: Funciones Específicas………..………………………………...………. 98
Gráfico No. 35: Conocimiento de los objetivos comerciales………..………...………. 98
Gráfico No. 36: Adecuada Cantidad de Personal………………………….…..………. 99
Gráfico No. 37: Seguimiento y Motivación Permanente……………………..………. 100
Gráfico No. 38: Centralización en la Toma de Decisiones…………………..………. 100
xvii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración No. 1: Las Cinco Fuerzas de Porter………………………………..…….. 24
Ilustración No. 2: Modelo General de la Administración Estratégica………..…….. 38
Ilustración No. 3: Estructura Organizacional COELEC S. C. ………………..…….. 44
Ilustración No. 4: Logotipo de la Empresa……………….……………………..…….. 45
Ilustración No. 5: Slogan de la Empresa………………………………………..…….. 45
Ilustración No. 6: Portal Web Actual……………………………………………..……. 47
Ilustración No. 7: Empresas Competidoras……………………………………..……. 59
Ilustración No. 8: Matriz Boston Consulting……………………………………..…… 89
Ilustración No. 9: Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores 92
Ilustración No. 10: Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores 93
Ilustración No. 11: Flujograma – Proceso de venta al cliente………………..……. 94
Ilustración No. 12: Mapa Estratégico………………………………..……..………….. 106
Ilustración No. 13: Formato del Boletín Informativo…………….…..………………... 107
Ilustración No. 14: Modelo de Tarjeta COELEC……………………..……………….. 110
Ilustración No. 15: Diseño de Uniformes para el personal de la Empresa.………... 112
Ilustración No. 16: Páginas de Inversionistas Ángeles……………..……………….. 117
18
INTRODUCCIÓN
En la actualidad se está viviendo una época de cambios, caracterizado por la
globalización, el desarrollo tecnológico, manejo de la información y situaciones que llevan
a que el entorno evolucione más rápidamente y se torne altamente competitivo.
Es por eso que todas las organizaciones deben luchar por sobrevivir, mantenerse y
mejorar su posición en el mercado frente a las demás. Conocedores de esta cruel
realidad la Empresa COELEC S. C., busca no ser la excepción.
La carencia de un Plan Estratégico en la empresa hace que surja una necesidad por
parte de los directivos, al considerar que no se estaban cumpliendo con procesos
administrativos que le ha imposibilitado gestionar esfuerzos comunes, destinados a
conseguir sus objetivos empresariales.
Es por esto que, en la búsqueda por implementar nuevas teorías, técnicas y herramientas
gerenciales, la Empresa COELEC S. C. desea incursionar en un Proceso de Planificación
Estratégica considerando aspectos generales y específicos del entorno en el cual opera.
Para el desarrollo de este plan se consideraron factores internos y externos de la
empresa con la finalidad de dar a los directivos una propuesta viable, eficaz, eficiente y
que sea de fácil ejecución, mediante la utilización de métodos y técnicas de investigación
para poder recabar información necesaria y oportuna que sirva de soporte para el
establecimiento de estrategias de fácil ejecución y que puedan ser implementadas por
todo el grupo humano que labora en la empresa.
Con el fin de formar un criterio científico se utilizó técnicas investigativas como la
encuesta tanto para los clientes como para el personal que forma parte de la empresa,
siendo está preparada en forma cuidadosa abarcado parámetros que servirá para
solucionar los problemas, considerando una muestra acorde a la población existente, de
igual manera se realizaron Observaciones Directa las cuales permitieron recopilar la
información necesaria para poder desarrollar este plan estratégico.
19
I
MARCO TEÓRICO
1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
La planificación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presenta en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño1.
La planificación estratégica es un arte en la cual la empresa se formula, implanta y
evalúa las decisiones las cuales llevarán al cumplimiento de los objetivos, pero
par que esto se lleve a cabo se debe hacer una integración ente la administración,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción y operaciones.
Este es uno de los procedimientos que en nuestro entorno muchas de las
gerencias adoptan permitiéndoles tomar decisiones en relación a las orientaciones
futuras.
Cabe señalar que la creación continúa de nuevas empresas dedicadas a la venta
de suministros de material eléctrico, generan un alto índice de competitividad
intersectorial.
También no menos representativo son los cambios de la demanda o la introducción
en el mercado de mejores tecnologías, han llevado a COLEC S. C. a introducir
nuevas técnicas analíticas importadas del mundo de gestión empresarial para
aumentar la competitividad, tales como la planificación estratégica.
Estrategia 1.1.1
La palabra estrategia surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la
creciente dimensión y complejidad de las ciudades. Se necesitaba una persona o
1ALPANDER, Guvene. Planificación estratégica aplicada a los recursos humanos.
Bogotá – Colombia, 1985. Págs. 38 - 47
20
un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de
negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la
estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra2.
1.2 SUMINISTROS ELÉCTRICOS
Los suministros eléctricos son los medios útiles que permiten la generación, el
transporte, la distribución de los suministros eléctricos.
Mediante este proyecto se pretende viabilizar la innovación, mejoramiento de
procesos sistemáticos con sentido de dirección y continuidad a las actividades
diarias, direccionadas a visualizar el futuro e identificando la misión, visión , valores,
principios, objetivos y estrategias que permitan desarrollar un enfoque diferencial de
productos y servicios que ofrece la empresa orientadas a las necesidades y
demandas del entorno; propiciando así su gestión e imagen corporativa como carta
de presentación de su propia identidad como empresa que se dedica a la venta de
suministros eléctricos al por mayor y menor.
1.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
Dentro del proceso de planificación estratégica se encuentran tres etapas: la
Formulación, Implantación y Evaluación de Estrategias, como elementos básicos
para la estructuración de una propuesta que se ajuste en forma constante a los
sucesos y acciones actuales que enfrenta la organización
Formulación de la Estrategia 1.3.1
La formulación Estratégica consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar
las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas
y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué
nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o
constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
2http://www.elergonomista.com/3ab00.html.
21
Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos,
mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o
para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la
organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los
gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los
efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para
comprometer los recursos que se necesitan para su implementación
1.3.1.1 Declaración de la visión
La visión es la meta por la cual la empresa desea alcanzar, que proveen el
marco de referencia de lo que una unidad de organización quiere ser en el
futuro. Señala el rumbo y da la dirección.
1.3.1.1.1 Elementos de la visión
Se lo expone a continuación3:
Panorama del Futuro, el entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir.
Marco Competitivo, los negocios y lugares en que la empresa competirá.
Objetivos Fundamentales, definición del rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.
Fuentes de ventajas Competitivas, las habilidades que la empresa desarrolla como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito.
1.3.1.2 Según la Propiedad del Capital
Es una afirmación que describe el concepto de la organización, la naturaleza del
negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar.
La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central
de la unidad de negocio que distingue de otras similares.
3Eduardo Armijos Peñaloza. Planificación Estratégica. Documento de Apoyo. Maestría en
Administración de Empresas. Universidad Nacional de Loja. Loja – Ecuador, 2007. Págs. 14 – 19
22
1.3.1.2.1 Cualidades que deben evaluarse en el enunciado de la Misión
Se presentan a continuación:
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por período de tiempo
indefinido.
Distingue a su organización.
Especifica algunas fronteras o el alcance
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente usuario.
Identifica valores que guíen el comportamiento.
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones.
1.3.1.3 Evaluación Externa
Al realizar una evaluación externa se elabora una lista finita de oportunidades
que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Esta
no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían
influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables
clave que prometen respuestas procesables. La empresa debe tener capacidad
para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.
1.3.1.3.1 Factores P.E.S.T.
En esta parte del estudio, se aplicarán las herramientas y conceptos necesarios
para realizar una auditoría externa de administración estratégica (que algunas
veces se llama sondeo del entorno o análisis de la industria)4.
Las fuerzas externas se clasifican en cinco categorías.
a. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Estas fuerzas se consideran al Gobierno tanto nacional, provincial y
4FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.
82
23
municipal se toman en cuenta cuando se depende de contratos y
subsidios.
Las cuestiones legales y cargas fiscales impositivas, afectan en el normal
desempeño de las empresas debido a que se debe ajustar a la legislación
ecuatoriana vigente, tanto en la constitución, leyes, códigos, reglamentos,
ordenanzas y políticas establecidas por autoridades gubernamentales, en la
propuesta se analizarán las cargas impositivas para este subsector de la
economía.
b. Fuerzas Económicas
Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas para la empresas ya
por lo general este análisis tiene que ver con las variables de directamente
se encuentran relacionadas con el futuro de la organización. Dentro de estas
variables se analiza el PIB, las tasa de interés e indicadores relativos al
sector.
c. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Desde el punto de vista macro económico estas fuerzas repercuten en los
productos, servicios, mercados y clientes ya que cada una de estas
variables ayuda a la identificación de oportunidades y amenazas para
determinar la posición que nuestra empresa competitivamente está
ocupando.
d. Fuerzas tecnológicas.
En primera instancia esta se las considera como amenazas graves que la
empresa puede enfrentar, por lo tanto las organizaciones deben estar al día
es decir actualizarse constantemente en este tipo de información. Ya que si
no se está pendiente de este factor la competencia podría desplazar
fácilmente, ocasionando de esta manera una pérdida de posicionamiento y
participación en el mercado para lo cual la empresa debe siempre satisfacer
las necesidades de los clientes dotando de tecnología necesaria.
e. Fuerzas del entorno de acción directa.
Involucra varios sectores que se encuentran inmersos en el entorno en el
24
cual opera la empresa; tales como los clientes, la competencia, los
productos sustitutos. Etc.
1.3.1.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, es
utilizado como un instrumento para elaborar estrategias.
La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria
a otra por lo que es importante analizar cada uno de estos factores dentro de
una industria totalmente competitiva.
Ilustración No. 1 Las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Elaborador por: Porter Michael.
Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una
industria dada está compuesta por cinco fuerzas.
a. Amenaza de nuevos competidores.
Cuando dentro de un mercado las industrias tiene la posibilidad de que
ingresen con sin dificultad se incrementa la competitividad por lo que se
empieza a crear las denominadas barreras contra la entrada ya que estás
pueden incluir en las necesidades de obtener economías de escala,
tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital
requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Entrada potencial de competidores nuevos
Poder de negociación de los
proveedores
Rivalidad entre las empresas que
compiten
Poder de negociación de los
consumidores
25
reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas,
la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de
empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.
b. Amenaza de productos sustitutos.
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio de nuestros
productos ya que los consumidores pueden optar por un producto sustituto.
Ya que las empresas se ven en la necesidad de competir con los
fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Las presiones
competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el
precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los
consumidores por cambiar a otro producto bajan.
La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base
en los avances que logran esos productos en su participación en el
mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su
capacidad y su penetración en el mercado.
c. Poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuentas materia
primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de las materias
primas es especialmente caro
d. El poder de negociación de los consumidores.
Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios
especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el
poder de negociación de los consumidores es considerable. Este poder es
mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen
diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor
poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y
los paquetes de accesorios.
e. La rivalidad entre los Competidores Existentes:
Esta es la más poderosa de todas las demás fuerzas por lo que la empresa
26
deberá aplicar la estrategia correcta que le permitan crear una ventaja
competitiva con las empresas rivales en la cual funciona.
El grado de rivalidad aumenta conforme los competidores se van
integrando al mercado, o cuando estos cambian con mayor facilidad de
marca.
1.3.1.3.3 Cadena de Valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final5.
Esta Herramienta permite conocer los procesos internos que cuenta la
empresa, lo que posee que la hace ser competitiva y generar un valor adicional
en cada una de los clientes con los que cuenta.
Dentro de estas actividades que s e mencionan en la cadena de valor se tiene
las actividades primarias referente a la creación física del producto si en tal
caso la empresa lo requiera, la fabricación, venta y el servicio, calidad.
Quienes dan apoyo o son auxiliares de la actividades primarias son las
actividades secundarias tales como el abastecimiento, la infraestructura,
dirección de recursos humanos y el desarrollo tecnológico
1.3.1.3.4 Oportunidades
Es una serie de ventajas que la empresa debe aprovechar del entorno que le
ofrece Son todos aquellos factores o recursos que los integrantes de la
empresa sienten (perciben) que pueden ser utilizados para hacer posible el
logro de los objetivos, le servirá a la organización lograr la competitividad
estratégica.
1.3.1.3.5 Amenazas
Son aquellos factores externos que los miembros de la empresa deben tener
muy en cuenta ya que les pueden afectar negativamente al giro del negocio o
5LAUDON, Kenneth (2008). Sistemas de información gerencial. Administración de
empresa digital. Pearson Educación. México, pág. 198.
27
entorpecen la competitividad estratégica los cuales pueden ser de tipos
políticos, económicos, tecnológicos y ambientales.
1.3.1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E.
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Permitiéndole a la Empresa aprovechar sus oportunidades y contrarrestar las
amenazas que está expuesta en el entorno altamente competitivo.
“Fred David propone utilizar la matriz de evaluación de loa factores externos para lo cual se deberá tomar en cuenta lo siguiente, hacer una lista de los factores claves de éxito tomando en cuenta primero las oportunidades y después las amenazas, asignar un peso relativo para cada factor dando un total de 1.0, se asigna una calificación de 1 a 4 dependiendo del grado de importancia y por último se multiplica cada factor para su peso y se suma las calificaciones de cada una de la variables para determinar el total ponderado”
6.
1.3.1.3.7 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.)
La matriz del perfil competitivo permite que la empresa identifique cuáles son
sus principales competidores, así como sus fuerzas y debilidades particulares,
en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas
y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4
corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad
menor y 1 a la debilidad principal.
6FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.
144
28
1.3.1.4 Evaluación Interna
Todas las empresa realizan la evaluación interna a fin de conocer los factores
principales que le han permitido desarrollarse ya sean estas unas fortalezas o
debilidades que obstaculizan el adecuado desempeño.
1.3.1.4.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades
Las Fortalezas son los elementos positivos que los miembros de una empresa
perciben y que forman parte de los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
Mientras que las Debilidades son los recursos que la empresa sienten que le
falta o que no tiene y que constituyen barrera para lograr la buena marcha de la
organización.
1.3.1.4.2 Matriz de Factores Internos E.F.I.
Es una herramienta que es utilizada por la empresa al momento de realizar la
auditoría interna por lo que esta matriz resume y evalúa a las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o
unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las
divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
“Los totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones
muy por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte”7.
1.3.1.5 Estrategias en Acción
Es el medio por el cual las empresas transformar sus necesidades en
oportunidades. Dentro de esto se encuentran todos aquellos productos y
servicios que ayudarán a renovarse y optimizar tiempo sin perder calidad,
contando con un adecuado asesoramiento.
7FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.
184
29
1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo
Son los resultados específicos que la empresa pretende alcanzar por medio
de su misión básica. Largo plazo significa más de un año.
Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un
curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y
controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables,
consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se
deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las
divisiones.
1.3.1.5.2 Establecer Estrategias
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características: Ser
los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben
ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos. Guiar al
logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo
posible.
Ser claras y comprensibles para todos. Estar alineadas y ser coherentes con
los valores, principios y cultura de la empresa. Considerar adecuadamente la
capacidad y los recursos de la empresa. Representar un reto para la empresa.
Poder ejecutarse en un tiempo razonable. Existen diversos tipos de estrategias
que son aplicadas en las organizaciones dependiendo del campo en el cual se
requieran utilizar, como son:
a. Estrategias intensivas.
Todo organización se ve expuesta a cambios ya sean estos tecnológicos,
económicos, políticos, etc. Las Estrategias Intensivas, tienen como objetivo
penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados
existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posición
en el mercado. Dentro de las estrategias Intensivas se tienen a:
La Penetración de Mercado.
Desarrollo de Mercados.
30
Desarrollo de Productos.
b. Penetración de mercado.
La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización.
Dentro la penetración esta:
Maximizar la cantidad de vendedores.
Elevar el gasto publicitario.
Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
c. Desarrollo del mercado.
Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios
actuales en otras zonas geográficos. Esto quiere decir que busca nuevos
mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.
d. Desarrollo del producto.
La estrategia para el desarrollo del producto tiene como objetivo maximizar
las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o
servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un
gasto mayor para la investigación y desarrollo.
e. Estrategias de diversificación.
Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y
de conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos
populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar
diversas actividades de negocios.
Las estrategias defensivas.
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos,
enajenación, o la liquidación. Estas estrategias sirven para poder proteger,
cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el
31
objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, reducir costos.
Implantación de la Estrategia 1.3.2
La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración
estratégica, implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan
en práctica las estrategias formuladas.
Esta es la etapa más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina,
dedicación y sacrificio personal.
El éxito de la aplicación radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los
empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular
una estrategia parta luego no implementarla.
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica
que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la
empresa.
Se debe entender la implantación como un proceso continuo de despertar
organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido,
un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La
Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es
el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su
contribución.
La empresa debe establecer objetivos a corto y mediano plazo, idear políticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas.
La implantación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de
la comercialización preparar presupuestos, elaborara sistemas de información y
usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados
de la organización.
1.3.2.1 Establecimiento de Objetivos Anuales
La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración los
32
objetivos anuales requieren mucha precisión y deben estar considerados para
cada una de las áreas operativas y de apoyo que existen en la Organización.
En este punto es donde deben “apretarse” las acciones, acá es donde se hace
necesaria la mayor de las exigencias y por todo ello se recurre, precisamente, a
la Estrategia. A diferencia de lo que muchos tienen entendido la Estrategia tiene
en realidad muy poco que hacer para el cumplimiento de objetivos superiores a
los enmarcados en un año de trabajo.
Los Objetivos Anuales que la Organización debe plantearse en estas instancias
son pues, fundamentalmente, Objetivos de Ventas. Hacia estos apuntará la
Estrategia de Ventas.
La Gerencia debe establecer estos objetivos considerando todas las variables
que considere útiles y necesarias, debe invertir importantes esfuerzos para
incorporar en el análisis todo elemento que contribuya en precisión y disminución
de riesgo en los Objetivos.
1.3.2.2 Plantear políticas para alcanzar los Objetivos
La organización debe buscar la manera de poder plantear las políticas sin
embargo rara vez estas políticas están claramente definidas y generalmente no
son comunicadas ni entendidas por, los integrantes de la empresa.
Con frecuencia los objetivos que persigue deben estar alineados con la visión
de la empresa y sus objetivos los cuales deben ser transmitidos a todos en
general, en forma concisa y clara, por lo que requieren ser controlados y
adecuados periódicamente de acuerdo a los cambios del entorno.
1.3.2.3 Distribuir recursos
La forma en que los recursos son distribuidos influye en la calidad de los
servicios. Los recursos materiales, es decir, la cantidad y las clases de
instalaciones, equipo y suministros, determinan que servicios se pueden ofrecer
y cuan accesibles son.
Los recursos humanos y las calificaciones de los proveedores, oportunidades
de capacitación y políticas de supervisión determinan el nivel de conocimiento de
33
los prestadores de servicios y que servicios pueden prestar.
Los arreglos de la organización y la distribución de autoridad y responsabilidad
determinan si los prestadores de servicios se sienten motivados o desalentados.
Se debe planear los servicios de manera realista, tomando en cuenta los
recursos del programa. La atención segura y eficaz exige un nivel mínimo de
recursos.
La falta de recursos adecuados obliga a los planificadores a tomar decisiones
difíciles como parte del proceso del diseño de la calidad: por ejemplo, si se debe
limitar la cantidad de servicios o reducir la cantidad de personas atendidas8.
1.3.2.4 Plan Operativo Anual
El Plan Operativo Anual contiene el conjunto de actividades de carácter
administrativo, operativo, logístico y científico durante un año calendario.
El Marco de orientación del POA es la Misión, Visión y los Objetivos que
persiguen las organizaciones en el largo plazo9.
La planificación y ejecución del Plan Operativo Anual está a cargo de la
Dirección Ejecutiva de cualquier organización, mientras que la aprobación es
facultad del Consejo Directivo. Los fondos para financiar el POA provienen del
Presupuesto.
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe
adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir
la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en
que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio
adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar
desviaciones en los objetivos.
8ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo 9ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo
34
Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia 1.3.3
La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas
La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas
Estudiar las bases fundamentales de las estrategias de una empresa
Comparar los resultados esperados y los resultados reales
Tomar medidas correctivas para asegurarse para que el desempeño se sine a
los planes.
Esta evaluación es importante porque las organizaciones están dentro de
entornos dinámicos, donde los factores internos y externos tal vez suelen
cambiar mucho y a gran velocidad; debe llevar a los gerentes a cuestionar las
expectativas y los supuestos, deben dar origen a la revisión de objetivos y
valores debe estimular la creatividad para generar alternativas y generar
criterios de evaluación.
Evaluar las estrategias de área continua, en lugar de periódica, permite
establecer puntos de referencia del avance y de una vigilancia más eficaz.
La evaluación de la estrategia se basa es criterios cuantitativos y cualitativos
los criterios cuantitativos q se suelen usar para evaluar las estrategias son las
razones financieras, que la mayoría de los estrategas usa para hacer tres
comparaciones críticas.
Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.
Comparar el desempeño de la empresa con los competidores.
Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria
1.3.3.1 Indicadores financieros
Son es un relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
35
preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las
afectan.10
1.3.3.2 Proyecciones financieras
Permiten estimar la evolución futura de una empresa en el horizonte temporal del medio y largo plazo, en base a los cambios del entorno y a sus estimaciones sobre las variables críticas de su negocio, cuantificando su impacto en la situación económica y financiera de la empresa. Además, las proyecciones financieras constituyen un elemento crítico en el inicio de la actividad de la empresa o ante la toma de cualquier decisión estratégica o de inversión. Permiten anticipar efectos no
deseados y, en consecuencia, realizar las acciones correctoras oportunas.11
1.3.3.3 Tasa de Descuento
La tasa de descuento se utiliza para determinar el valor en moneda de hoy, del dinero pagado o recibido en algún momento futuro. la tasa de descuento financiero es la que se aplica a los análisis realizados desde la perspectiva de un inversionista privado. Se considera el costo de los préstamos y los rendimientos de inversiones alternativas en el mercado que pueden estar sujetos a políticas que los distorsionan, como los impuestos y las subvenciones o las deficiencias del mercado como los
monopolios.12
1.3.3.4 Valor Actual Neto
En finanzas, el valor presente neto (VPN) de una serie temporal de flujos de
efectivo, tanto entrantes como salientes, se define como la suma del valor presente
(PV) de los flujos de efectivo individuales. En el caso de que todos los flujos futuros
de efectivo sean de entrada (tales como cupones y principal de un bono) y la única
salida de dinero en efectivo es el precio de compra, el valor actual neto es
simplemente el valor actual de los flujos de caja proyectados menos el precio de
compra (que es su propia PV). VPN es una herramienta central en el descuento de
flujos de caja (DCF) empleado en el análisis fundamental para la valoración de
10
Página Web: Blogspot, (2010). Generación del Valora Empresarial. Disponible en: <
http://generaciondevalorempresarial.blogspot.com/2010/09/indicadores-financieros.html> 11
Economistes, (2002). Sistema de Proyecciones Financieras (SPF): Parte Fundamental del Plan de Negocios, Disponible en: <http://www.economistas larioja.com/info/boletin/2002/spf_1t.htm>. 12
REID, John, (2009). Tasa de Descuento, Disponible en: <http://www.conservation-strategy.org/es/hydrocalculator-help-article/tasa-de-descuento>.
Tmar = i + f + (i * f)
i = premio al riesgo
f = tasa de inflación
36
empresas cotizadas en bolsa, y es un método estándar para la consideración del
valor temporal del dinero a la hora de evaluar elegir entre los diferentes proyectos
de inversión disponibles para una empresa a largo plazo. Es una técnica de cálculo
central, utilizada tanto en la administración de empresas y las finanzas, como en la
contabilidad y economía en general para medir variables de distinta índole.13
Dónde:
IO : Inversión Inicial
Fi : Flujo neto anual ; Si VAN > 0 se acepta el Proyecto.
t : tasa de actualización
n: años de duración del Proyecto
1.3.3.5 Tasa Interna de Retorno
La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual compuesto de retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo (tanto positivos como negativos) de una determinada inversión igual a cero. En términos más específicos, la TIR de la inversión es la tasa de interés a la que el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es igual al valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión. Las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de mayor TIR probablemente sería considerado el primer y mejor
13
ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en <http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/valor-presente-neto.htm>.
37
realizado14
:
Dónde:
t - el tiempo del flujo de caja
i - la tasa de descuento (la tasa de rendimiento que se podría ganar en una
inversión en los mercados financieros con un riesgo similar) .
Rt - el flujo neto de efectivo (la cantidad de dinero en efectivo, entradas menos
salidas) en el tiempo t. Para los propósitos educativos, R0 es comúnmente
colocado a la izquierda de la suma para enfatizar su papel de (menos) la
inversión.
1.3.3.6 Período de Recuperación de la Inversión
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para
que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión
inicial.15
14
ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en <http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/tasa-interna-retorno.htm>. 15
TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo, disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-inversion/proyectos-de-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2014.
38
II
2 METODOLOGÍA
Si se parte de la premisa que la Planificación; es un proceso de Construcción colectiva
del futuro empresarial, sustentado en el cambio de su situación actual, es muy importante
asumir procedimientos que posibiliten, plantear acciones en las cuales todos los actores
son responsables del buen funcionamiento y subsistencia de la empresa y asuman un
compromiso con responsabilidad para ejecutarlas y evaluarlas. Se trata de una
investigación de tipo exploratorio. La metodología a seguir fue la siguiente:
Para la elaboración de este plan estratégico, se aplicó el modelo General de la
administración estratégica del autor FRED R. David el cual se lo presenta a continuación.
Ilustración No. 2
Modelo General de la Administración Estratégica
Fuente: David Fred. Administración Estratégica. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
2.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Para iniciar el proceso de conocimiento de la investigación se utilizaron los
39
siguientes métodos los cuales ayudaron en la estructura y análisis de la
implementación y evaluación de las estrategias.
Método científico. 2.1.1
Fue el más importante, debido a que es racional, sistémico analítico, objetivo,
claro y preciso, verificable y explicativo; el método científico fue la base de este
proceso por cuanto permitió abordar la realidad con la cuenta esta empresa.
Los procesos administrativo y de Gestión e Imagen Corporativa de COELEC S. C.
ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. También sirvió para
verificar con precisión los hechos presentes y analizar todas las condiciones y se
planteó alternativas de solución al problema que fueron parte de la propuesta de
la planificación estratégica.
Método deductivo. 2.1.2
La deducción permitió realizar la clasificación de la información recopilada del
objeto de estudio; contribuyendo para llegar a particularidades de los proyectos
propuestos en el Plan Táctico-Operativo; basados en conceptos, principios,
definiciones, criterios, experiencias existentes en la organización, mediante
fuentes de información bibliográfico que justificaron la sustentación del problema
planteado.
Método inductivo. 2.1.3
El método inductivo fue importante en la investigación ya que primero es un
proceso de tipo analítico - sintético, por tal razón permitió que a través de este
conjunto de casos y estudios o hechos planteados en la planificación de la
investigación se pudo obtener el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa
"COELEC S. C.", mediante la identificación los usuarios internos y externos para
conocer sus expectativas y demandas que se tomaron en consideración.
Método analítico. 2.1.4
Es aquel que coadyuva a clasificar, sintetizar y ordenar cada uno de los elementos
de la administración y gestión; e imagen corporativa que ofrece actualmente la
organización contribuyeron para identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas como factores internos y externos de la capacidad
40
organizativa del objeto de estudio; de igual manera a través del análisis
proporcionaron información para direccionar las estrategias y actividades
requeridas en la propuesta.
Método descriptivo. 2.1.5
Consistió en la descripción detallada de cada una de las etapas que integra o
forman parte la planificación estratégica especialmente el FODA; así como
también en la descripción de las políticas, estrategias, actividades, proyectos y
programas que se propusieron para suplir las limitantes dadas en el problema.
Método sintético. 2.1.6
Método que va desde lo abstracto a lo concreto, canalizaron la definición de la
misión, visión, objetivos como herramientas básicas del fundamento estratégico; y
de la propuesta misma de la Planificación Estratégica de la Empresa COELEC S.
C. de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2013 - 2017; además se
empleó en la formulación de las conclusiones y recomendaciones como resultado
final del trabajo investigativo.
2.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Entre las técnicas que se utilizaron de conformidad a las características del
presente trabajo de investigación se citan las siguientes:
Técnicas de Recolección Primarias 2.2.1
2.2.1.1 Observación
Mediante un acercamiento directo a la empresa objeto de estudio ayudó a
evidenciar los procesos de gestión y administración; e imagen corporativa y
estructura de los servidores internos y sus directivos; también se constató y
verificó los beneficios y servicios que ofrece la organización que fueron
visualizados y detallados en el Diagnóstico de la Situación Actual y en FODA.
2.2.1.2 Entrevista
Se empleó al momento de la recolección verbal de información confiable de
directivos, administrativos y el personal en general a través de la entrevista no
41
estructurada, con la finalidad de obtener información sobre el funcionamiento y
misión; y así obtener una visión previa del problema, alternativas y acciones a
seguir.
Técnicas de Recolección Secundarias 2.2.2
2.2.2.1 Encuesta
Técnica que facilitó recabar información primaria de los actores claves e
institucionales del proceso investigativo sobre los elementos a considerarse para
la planificación estratégica, mediante el uso de formatos preestablecidos para
captar la opinión de un problema, que luego fue clasificada, ordenada,
procesada, analizada e interpretada
2.2.2.2 Población y muestra
Para la organización, análisis e interpretación de la información fue necesario
tomar una base de datos existente en la organización; para ello se consideró el
número de directivos, administrativos y empleados.
N: Número de personas encuestadas.
n: Tamaño de la muestra.
E2: Margen de Error
42
III
3 PROPUESTA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
MATERIALES ELÉCTRICOS COELEC S. C. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE
SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017
3.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
COELEC Sociedad Civil, es una Empresa constituida en enero de 1991, comienza
sus operaciones en Santo Domingo, ubicándose en la av. Quito y Cuenca,
funcionando como persona natural durante ocho años bajo esta dirección, tiene
como objetivo principal la venta de materiales eléctricos que está dirigida al
mercado industrial.
Al transcurrir los años estos objetivos fueron cambiando de acuerdo a las
exigencias del mercado actual y el crecimiento continuo de la empresa, surgiendo la
necesidad de trasladarse a otro local comercial que puedan ejercer su actividad
económica de la mejor manera.
En el año de 1999 la Empresa se ubica en la avenida Esmeraldas No. 353 y Colla
loma, por problemas matrimoniales esta empresa paso a ser propiedad del Ing.
Richard Castillo como único propietario, ejerciendo las funciones de Gerente
General.
En sus inicios la empresa contaba con un solo trabajador, con el transcurso de los
años esta actividad comercial ha ido creciendo, lo que le ha llevado a la
contratación de más personal para la atención de los clientes que se incrementan
constantemente, cuentan con 25 trabajadores, distribuidos en las diferentes áreas,
adicionalmente disponen de practicantes de taller, que son jóvenes estudiantes que
realizan las pasantías en esta empresas.
Poseen 20 años de experiencia y una amplia trayectoria en el difícil mercado
43
competitivo de suministros eléctricos tanto para la rama industrial como para
materiales del hogar trabajando bajo la línea de Productos Siemens una marca
alemana de calidad. En el año 2005 la empresa cambia de denominación a ser
Contribuyente Especial según resolución otorgado por el Servicio de Rentas
Internas.
Posee una variedad de productos a fines a las necesidades de cada uno de sus
clientes. Esta actividad ha crecido en forma conjunta con Santo Domingo, esto ha
permitido el incremento de locales comerciales de suministros eléctricos por el
acelerado crecimiento de la población, lo cual brinda una oportunidad para expandir
nuestro mercado.
Las organizaciones modernas necesitan la convicción de responder a un serio
compromiso de competitividad y desarrollo social- económico constante, es un
logro que se consigue a través de la planificación estratégica.
Esta propuesta está encaminada a maximizar la eficiencia y calidad de la
organización sobre las transformaciones que requiere el entorno, a través de un
instrumento que defina propuestas de cambio que implique un enfoque de aspectos
claves del futuro, entorno, participación, estrategia y gestión mediante la estructura
del Plan Estratégico para la Empresa COELEC S. C.
Adicionalmente beneficiará a las empresas conexas al sector, porque se verá
reflejado en un instrumento de ventas, y esta nueva demanda ayudará a crear más
fuentes de empleo, por ende se incrementarán ingresos en las familias que trabajan
en este sector comercial.
Además es importante realizar este proyecto porque la empresa en sus 20 años de
actividad económica no ha establecido o ejecutado un plan estratégico. Para el
desarrollo de este plan estratégico la empresa COELEC S. C. Proporcionará la
información necesaria para implementar este proyecto; como son los Estados
Financieros, el diálogo con el personal de la empresa y todos los documentos que
permitan viabilizar el trabajo de grado que esta organización manejará en sus
actividades.
Análisis de la Empresa COELEC S. C. 3.1.1
Por la actividad que la Empresa COELEC S. C. desarrolla, es necesario que
44
cuente con un plan estratégico, que permita a la organización prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.
3.1.1.1 Estructura Organizacional.
La estructura organizacional de la Empresa COELEC S. C. se basa en la
organización funcional distribuida en cada uno de los departamentos que se
dedican a esta actividad, aprovechando los recursos que posee la empresa. Se
presenta a continuación la estructura organizacional de COELEC S. C.:
Ilustración No. 3
Estructura Organizacional COELEC S. C.
Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
La empresa actualmente posee 28 trabajadores indiferentes de su género y
cargo, los cuales están distribuidos en las siguientes áreas:
1 Gerente General,
1 Gerente Administrativo, 1 persona encargada de Caja y 1 de Facturación.
En el área Contable se encuentran 1 Contador General y 4 Auxiliares, en el
área de Ventas 7 Vendedores de los cuales 5 son Internos y 2 Externos.
En el área de Taller 1 Ing. Proyectista y 3 Ayudantes, en el área de Bodega
AUXILIARES CONTABLES AUXILIARES BODEGUEROSFACTURACIÓN VENTAS EXTERNAS
VENTAS INTERNAS
CAJA
JEFE DE BODEGACONTADOR
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
DE TALLER
JEFE DE VENTAS JEFE DE DISEÑO
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
45
1 Supervisor de Bodega, 1 Secretaria para la recepción y despacho de
pedido, 6 Ayudantes.
Adicionalmente gracias a los convenios realizados con SECAP la empresa
actualmente tiene 4 pasantes los cuales están en periodos no regulares, y estos
a su vez están distribuidos en las áreas de taller y bodega.
3.1.1.2 Logotipo y Slogan de la Empresa
COELEC S. C. cuenta actualmente con un logotipo, pero no existe ningún
documento acerca de su significado y su utilización, simplemente por la
necesidad de tener un distintivo de la rama en lo que se desenvuelve, la
empresa tomó ese nombre como referencia comercial.
Ilustración No. 4
Logotipo de la Empresa
Fuente: Empresa COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Este slogan sintetizado en una frase identifica que tipo de servicio se ofrece.
Esta frase compone uno de los elementos más poderosos del marketing pues
motiva, de manera efectiva, a la recordación de la marca y a su diferenciación de
la competencia.
Ilustración No. 5 Slogan de la Empresa
Fuente: Empresa COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
3.1.1.3 Recursos Físicos
Dentro de los recursos físicos la empresa cuenta con instalaciones nuevas
propias; que facilitan el giro del negocio; salas de espera amplias para la
46
comodidad de los clientes y área de carga para la distribución del material
eléctrico; bodegas en la planta baja del local con poleas grande que facilitan la
carga de materiales pesados, talleres donde se realizan el ensamble de
lámparas.
Cuenta con una amplia gama de productos para satisfacer al cliente más
exigente; posee productos de alta tecnología importados y nacionales.
Cuenta con programas de diseño para que los clientes se puedan guiar como
van a quedar las instalaciones que se van a realizar, ya pueden ser dentro de
casa o para urbanización en alumbrados eléctricos.
3.1.1.4 Recursos Tecnológicos
Uno de los recursos tecnológicos que tiene la empresa es el sistema
administrativo contable integral SACI para el manejo de casi todas las
operaciones que se realizan en la misma como son:
Facturación,
Inventarios de Entrega y Recepción de Mercaderías,
Cuentas por Cobrar,
Cuentas por Pagar y,
Demás usos que se le da al sistema.
La empresa cuenta con maquinarias de alta tecnología como cortadoras de
cableado, medidores de voltaje y demás instrumentos los cuales ayudan a que el
trabajo que ellos realizan sea rápido y eficiente.
Otros de los recursos en el que se da a conocer la empresa son las páginas
web que promocionan productos y servicios como es
http://www.fincalaespanola.com. En la que se observa información sobre los
productos y servicios que cuenta la empresa convirtiéndose en un medio para
darse a conocer, donde se puede apreciar su categoría de venta, teléfonos para
contactar a la empresa, localidad y dirección donde se encuentra ubicada
COELEC y así potenciar la comercialización de los productos que se ofrece a
todo país.
47
Ilustración No. 6
Portal Web Actual
Fuente:http://www.fincalaespanola.com/ecuador/secciones/2317/coelec-suministros-de-materiales-electricos. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
3.1.1.5 Detalle de productos
Los productos que COELEC S. C. ofrece se encuentran distribuidos en grupos
según las diferentes categorías que maneja, dentro de los cuales se pueden
anotar los siguientes:
Motores trifásicos, monofásicos y Guardamotores.
Variadores de velocidad.
Contactores de fuerza y auxiliares.
Relés Térmicos y electrónicos.
Arrancadores eléctricos suaves.
Aparatos de mando y señalización.
Interruptores de posición y proximidad.
48
Condensadores para corregir el factor de potencia y reguladores de
potencia reactiva.
Breakers de riel, enchufables y sobrepuestos.
Instrumentación industrial y conductores eléctricos
Taladros inalámbricos, pulidores, cortadoras de metales, sierras circulares,
entre otros.
Materiales para redes de media tensión
Siemens, Cooper, Farfisa, Luminarias decorativas, etc.
Iluminación pública e industrial
Sueldas exotérmicas, Electrodos activos.
Cemento conductivo RELSO 10 y GRIP 10
Entre otros.
Dirección Estratégica 3.1.2
La empresa COELEC S. C. a pesar de sus 20 años de trayectoria en la venta de
suministros eléctricos, no cuenta en la actualidad con un direccionamiento
definido. Porque nuestros colaboradores, la fuerza de trabajo no conoce la
misión, visión, valores y objetivos que persigue la empresa.
Los accionistas se han preocupado principalmente en el aumento de ventas sin
trazarse metas y objetivos determinados a seguir, por lo tanto no realizan el
seguimiento adecuado para poder alcanzarlas.
La empresa no cuenta con un reglamento interno, ni políticas organizacionales por
esta razón muchas veces se crea confusión en los trabajadores lo cual produce un
incómodo clima laboral. Hoy en día el sistema contable SACI es el pilar principal
de la empresa ya que por medio de este sistema se lleva el control de la mayoría
de procesos y actividades que realiza la empresa como son:
Ventas.
Facturación.
49
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.
Inventarios.
Roles de pagos y demás operaciones que se realizan en contabilidad.
Aunque cuenta la empresa con este sistema contable la falta actualización no
refleja la realidad de las cuentas por cobrar, lo cual afecta en el momento de
conceder crédito al cliente ya que no muestra la verdadera situación financiera
del cliente hacia la organización. En la actualidad no se cuenta con un manual de
proceso y funciones para la clasificación de puestos, seguidamente se detallara
los flujo gramas actuales de la empresa COELEC S. C.
3.1.2.1 Misión
3.1.2.1.1 Formulación de la misión
La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, por lo tanto
COELEC S. C. como cualquier otra organización debe tener una misión, que
describa lo que hace en breves rasgos, para quién está dirigido el esfuerzo, y
su mercado objetivo.
3.1.2.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa
De acuerdo al autor David R. Fred, la declaración de la misión debe contener 9
características o elementos que ayudan a la elaboración y estructura de la
misión de la empresa.
Dentro de estos elementos son: nuestros clientes ya que se debe tener muy en
cuenta que ellos representan son el desarrollo de la empresa, los productos y
servicios en base a que es lo que se está encaminado el negocio, mercados,
tecnología, interés por la supervivencia, filosofía, concepto de sí mismo, interés
por la imagen pública y el interés por los empleados ya que estos son el motor
de la organización.
50
Tabla No. 1 Elementos de la declaración de la misión
Nº ELEMENTO PREGUNTA RESPUESTA
1 Cliente ¿Quiénes son los
clientes de la empresa?
Por su gran trayectoria COELEC ha demostrado que sus clientes son el motor fundamental para su desarrollo, trabaja con las industrias del sector Privado de Santo Domingo; contratistas que tienen relación son el sector Público y demás personas que necesiten de nuestros productos y servicios.
2 Productos o
servicios
¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
Los principales productos que la empresa distribuye son los materiales eléctricos de alta y baja tensión .
3 Mercados ¿Dónde compite la
empresa?
COELEC S. C. se encuentra ubicado en la ciudad de Santo Domingo, al ser esta una ciudad en grandes vías de crecimiento su mercado competitivo es extenso, sin embrago los valores agregados que posee esta empresa la hace diferente como su atención, servicio, plazo de crédito, marcas, entre otros.
4 Tecnología ¿Es la tecnología un
interés primordial de la empresa?
Este elemento no aplica a esta empresa debido a que solo se encargan de comercializar los suministros eléctricos
5
Interés por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos
económicos?
COELEC S. C., ha demostrado en toda su trayectoria ser una empresa de crecimiento continuo y rentable, hasta el momento ha tratado de alcanzado sus objetivos económicos ya que ha podido mantenerse estable en el mercado superando las diversas crisis económicas que ha enfrentado el Ecuador.
6 Filosofía
¿Cuáles son las creencias, valores,
aspiraciones prioridades filosóficas
de la empresa?
Este elemento no aplica.
7 Concepto de sí
misma
¿Cuál es la competencia distintiva
de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Su ventaja competitiva es de trabajar con productos bajo la línea de Siemens, una marca reconocida a nivel mundial que proporciona a cada uno de sus clientes satisfacción y confianza al usar un producto de excelente calidad.
8 Interés por la
imagen publica
¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales
Este elemento no aplica
9 Interés por los
empleados
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la
empresa?
Conocedores de que los empleados son el factor fundamental para el desarrollo de esta organización; estos son considerados como un activo valioso dentro de la misma gozando de todos sus beneficios de ley e incentivos.
Fuente: Modelo David Fred. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
51
3.1.2.1.3 Declaración de la misión
COELEC S. C. Es una empresa ecuatoriana comprometida a solucionar
problemas de índole eléctrica, proporcionando asesoría técnica especializada y
productos que cumplen con los estándares de alta calidad nacional e
internacional.
Trabajamos con un Talento Humano comprometido con la excelencia y
servicio al cliente, para que el usuario final disfrute del bienestar y los
beneficios de los materiales y del servicio eléctrico. Con un crecimiento
sustentado en la competencia leal.
3.1.2.2 Visión
3.1.2.2.1 Desarrollo de la visión
La Empresa no cuenta con la Visión, por lo que resulta indispensable
establecer una, además es importante establecer la visión para de esta manera
darle sentido a la empresa, orientarla hacia adelante, en otra palabras es una
imagen del futuro que se busca para la empresa. La visión organizacional
consta generalmente de las siguientes características las cuales se tomará en
cuenta en la elaboración de la visión de la empresa COLEC:
¿Qué somos y que deseamos ser en el futuro?
Una empresa líder en el mercado competitivo.
¿Qué necesidades se requieren satisfacer?
De los cliente y la ciudadanía en general
Personas o grupos que se beneficiarán
Clientes de la Empresa y la sociedad de Santo Domingo.
Bienes y Productos a ofrecer
Brindando productos, servicios y marcas de buena calidad.
¿Cómo se va a ofrecer el buen servicio?
Tecnología y personal comprometido en un 100% su mercado objetivo.
52
3.1.2.2.2 Formulación de la visión
Ser la primera opción en el mercado de Santo Domingo, al momento de elegir
un proveedor de productos, servicios y marcas de alta calidad, implementando
tecnología y personal comprometido en un 100%, a través de la captación de
clientes, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
3.1.2.3 Valores Corporativos
Dentro de su estructura COELEC cuenta con características que le permitan
alcanzar sus metas el comportamiento de todos quienes la integran deben
orientarse por los más altos criterios de ética personal, excelencia profesional y
responsabilidad organizacional y social, lo que la hace que esta empresa los
asuma como normas y principios de conducta que se propone lograr a
continuación se detalle cada uno de ellos:
Tabla No. 2
Estructura Organizacional COELEC S. C.
INTEGRIDAD RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN SATISFACIÓN DE LOS
CLIENTES
TRABAJO EN EQUIPO
INNOVACIÓN CONFIANZA RESPETO
Fuente: Empresa COELEC S. C. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
Integridad: En COELEC se actuará sin aprovechar las ventajas injustas ni
circunstancias dudosas. Se hace aquello que se dice y se dirá aquello que se
dice.
Responsabilidad: Antes de tomar una decisión se pensará en sus
consecuencias. Se asumirá los errores y equivocaciones con sentido
constructivo y se cumplirá con el deber más allá del mínimo exigible.
Comunicación: El respeto, la veracidad y la transparencia serán las
características de dialogo entre COELEC con las personas e instituciones. Se
dará explicaciones y se responderá a cuantas críticas y demandas de buena fe
sean presentadas.
La satisfacción de los clientes: El respeto de sus derechos y el cumplimiento
de los compromisos, orientan las actividades.
“A tu servicio, siempre”
53
La innovación y trabajo en equipo: La mejora continua son formas de
actuación que COELEC utiliza para su desarrollo y de los productos que se
ofrece.
“Trabajando en equipo, se lo hace mejor”
Confianza: Fortalecer la credibilidad y seguridad en los clientes, empleados y
proveedores de la Empresa COELEC brindando un servicio de calidad.
Respeto: en la empresa se respeta la diversidad de opiniones, buscando entre
todos los miembros la comunicación, herramienta fundamental para la
identificación del bien común.
Análisis Externo 3.1.3
El propósito de realizar este análisis externo es para elaborar una lista finita de
oportunidades que van a beneficiar a la empresa COELEC y amenazas que
deberán eludir. Como sugiere la palabra "finita", este análisis no pretende elaborar
una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en esta organización.
Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen
respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o
defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan provechar las
oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas
potenciales.
3.1.3.1 Análisis PEST
Este análisis mide el mercado y el potencial de una empresa según sus
factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos
3.1.3.1.1 Factores Político – Legal
Si bien las restricciones de importaciones ayuda a propiciar la producción
nacional, existen productos que han sido gravados con aranceles que no
se producen en el país, lo que provoca únicamente que la gente no compre
determinados productos o que haga que su precio sea elevado, siendo
este el caso de algunos artículos electrónicos.
54
Por lo tanto se ven afectadas nuestras ventas disminuyendo en el margen
de rentabilidad de productos importados de buena calidad
Regulación de los organismos de control como el Instituto de Seguridad
Social (IESS) con la afiliación obligatoria de todas las personas que
laboran en la empresa
El programa de biocomercio que establece el ministerio de medio
Ambiente dice que la producción y comercialización de productos, deben
estar regidos bajo prácticas ambientales y sociales. Por esta razón la
empresa comercializa productos que ayudan al medio ambiente por medio
del ahorro energético y en lo social ayuda con la economía de sus
clientes.
Apoyo del gobierno nacional hacia las empresas con préstamos bancarios
a bajas tasas de interés por medio del Banco Nacional Fomento,
3.1.3.1.2 Factores Económicos
Los sectores productivos de la economía ecuatoriana a nivel nacional según
datos otorgados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos I.N.E.C., se
destacan los siguientes: la agricultura, la manufactura y el comercio.
Gráfico No. 1
Ocupados y Subocupados según el sector económico
Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
55
DESEMPLEADOS Y SUBDESEMPLEADOS
Los ocupados en el Ecuador en el año 2011 aumentaron un 3.6% en
comparación del año 2010 disminuyendo así el índice de desempleados en
comparación a años anteriores.
Gráfico No. 2
Distribución de la PEA por rangos de edad
Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
OCUPADOS Y DESOCUPADOS POR PROVINCIAS
Gráfico No. 3
Ocupados y desocupados por provincia
Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
56
Los ocupados y desocupados por provincia en Ecuador en marzo el 2011,
la mayor tasa de desocupados se observan en la provincia de Loja, en
tanto el menor porcentaje en Sucumbíos, en Santo Domingo de los
Tsáchilas registra entre el 8.5% de desempleados, mientras que registra el
91.3% de Ocupados.
PIB
Según la página web del Banco Central del Ecuador, el Producto Interno
Bruto en Ecuador hasta el mes de marzo aumento, permitiendo disminuir el
desempleo generando de esta forma mayores ingresos en el País lo que
hace que el ciclo económico se reactive, generando mayores ingresos,
empleo, consumo, ahorro e inversión.
Gráfico No. 4
Distribución de la PEA por rangos de edad
Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
3.1.3.1.3 Factores Sociales
• En Ecuador, el alto costo de la vida, el desempleo y subempleo hace que
la economía de las familias se encuentre deteriorada, lo que les conlleva a
emigrar hacia otros países desarrolladas para mejorar su calidad de vida.
• La mayoría de estas familias han vuelto a invertir el dinero que ganan en el
57
extranjero en el país e incrementan las construcciones de viviendas y a su
vez favorece a la empresa en vista de que compran materiales eléctrico.
• Santo Domingo es una de las ciudades con mayor población en el país,
producida por la migración interna, lo cual genera una oportunidad de
continuar comerciando estos productos.
• Gustos y preferencia que tiene el cliente, al momento de elegir productos,
es una gran oportunidad para la empresa en base a que posee productos
que otras no tienen como tecnología inteligente para las luces y productos
de calidad como es la línea Siemens.
3.1.3.1.4 Factores Tecnológicos
La adquisición de nueva tecnología en el área eléctrica convierte a la
empresa en pionera con respecto a su competencia.
Falta de personal especializado en la región, para manejo de nueva
tecnología, por lo que se contrata personal de otras ciudades para
instalaciones más sofisticadas a viviendas y edificios que deseen
tecnología de punta.
3.1.3.2 Las Cinco Fuerzas de Porter
3.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras
El número de competidores existente no es elevado, debido a la inversión
en capital con el que se debe contar para implementar este tipo de
negocios es alto.
Los costes de almacenamiento son bajos al ser productos no perecederos
y al contar con bodegas propias.
Calidad en los productos que se distribuyen, por lo que la elección del
consumidor se basa en el precio y en la marca.
Altos costes en la importación de materiales.
Ausencia acuerdos entre competidores..
58
3.1.3.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores
No existen muchos locales que se dediquen exclusivamente a la venta de
suministros eléctrico.
Una barrera de entrada es la inversión de capital para la instalación de un
local que se dedique a la venta de suministros eléctricos porque es
considerablemente alto.
El acceso a la distribución es difícil por el alto costo de los productos.
Desventajas en los costos, en las importaciones de determinados
materiales.
Política gubernamental.
3.1.3.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos
Para el producto estrella de la empresa, no tiene sustituto por la calidad
que posee:
Existen sustitutos en otros productos de bajo precio y calidad.
3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores.
Existen pocos proveedores de materiales en el país.
Principal problema el aumento creciente de las importaciones al país.
Costos de transferencia, costes de proveedor.
Los proveedores prefieren los grandes almacenes por los volúmenes de
compra en los pedidos.
Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las
condiciones de la moda.
3.1.3.2.5 Poder de negociación de los consumidores
Son muchos o compran por volumen.
Cambios significativos en los hábitos de compra de los consumidores por
59
cambios demográficos, de estilo de vida, culturales o tecnológicos, que
implican cambios en la demanda del producto..
3.1.3.2.6 Matriz de perfil competitivo
La matriz del perfil competitivo es una herramienta de análisis que permite
identificar el grado de debilidad o fortaleza que la empresa COELEC S. C.
posee, estos son factores claves para alcanzar el éxito frente a sus principales
competidores como son MATELEC Y PROELEC, etc.
Ilustración No. 7
Empresas Competidoras
Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
La matriz del perfil competitivo al igual que la Matriz EFE tiene el mismo
significado, sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestionarios
internos y externos: y sus calificaciones hacen referencia a las fuerzas de la
empresa, basándose en la valoración de los factores claves del éxito de la
industria en la que se desenvuelve COELEC S. C. y el grado de debilidad y
fortaleza que muestra sus competidores.
Entre los cuales se obtienen las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros competidores?
Como principales competidores están las empresas Matelec y Proelec que
venden y distribuyen productos eléctricos.
• ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?
Como factores primordiales que se han detectado para esta empresa son
60
los siguientes:
Calidad del servicio que se presta, competitividad en el precio con relación
a las empresas rivales, la experiencia que tienen brindando este servicio,
la posición en el mercado, el personal con el que cuentan, la publicidad
que realizan y ser importadores directos de los productos que venden.
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la
industria?
Cada uno de los factores antes mencionados permite analizar el perfil
competitivo de COELEC con las otras empresas para establecer, cuál de
ellas es la mayor competencia dentro del mercado de venta de suministros
eléctricos.
• Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada
factor decisivo del éxito?
En toda actividad comercial es importante identificar cada rival, ya que la
empresa no debe descuidar a su mayor competencia y sus posibles
competidores.
Hasta el punto que la empresa no pueda cumplir las necesidades de sus
clientes.
• En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor?
Para poder conocer qué grado de competitividad es la competencia o
conocer que tan fuerte o débil es tal o cual competidor se debe realizar la
matriz del perfil de la competencia la cual indica el peso ponderado de
acuerdo a los factores que se mencionan y son punto de comparación
Como se observa en el cuadro COELEC S. C. no tiene debilidades
principales, sin embrago tiene debilidades menores en lo que se refiere a
publicidad y mayores fortalezas que deben ser aprovechadas por la
empresa como es la calidad del producto ya que trabaja con la línea
Siemens una marca alemana reconocida a nivel mundial; su trayectoria es
de 20 años en el mercado, la cual la hace merecedora del 53% del
mercado Santo Domingo.
61
Tabla No. 3 Matriz del Perfil Competitivo
FACTOR CLAVE
Peso COELEC S. C. PROELEC MATELEC
Calificación Peso
Ponderado Calificación Peso
Ponderado Calificación Peso
Ponderado.
Calidad del Servicio 0.20 4.00 0.80 2.00 0.40 3.00 0.60
Gama de Servicios 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30
Competitividad de precio 0.15 3.00 0.45 2.00 0.30 1.00 0.15
Experiencia 0.10 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30
Posición en el Mercado 0.10 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30
Personal especificado 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40
Publicidad 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 3.00 0.15
Tecnología de Vanguardia 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30
Exportaciones 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30
TOTAL 1.00
3.35
2.10
2.80
Fuente: Empresa COELEC S. C. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
Como señala el total ponderado COELEC S. C. tiene un 3.35 con respecto a
sus competidores; del total de los nueves factores claves que se analizó.
Pero también hay que analizar que a pesar de que tiene un porcentaje superior
a lo normal, tiene el problema de que no ha realizado una publicidad en
medios de comunicación para que pueda ser conocida por los pequeños
consumidores que con el transcursos del tiempo será sus grandes clientes y no
solo con grandes constructoras.
3.1.3.3 Estudio del Cliente Externo
3.1.3.3.1 Determinación de la muestra
Conociendo el tamaño de la población (N), la fórmula que se va a utilizar para
estimar el tamaño de la muestra (n) mediante el sistema de muestreo aleatorio
simple sería: Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la siguiente
fórmula:
2)(1 EN
Nn
62
Expresión en donde:
n= Tamaño de la Muestra
N = Clientes de “COELEC” S. C. son: 1700
: Margen de error (10%)
( )
n = 94,44
n = 94
3.1.3.3.2 Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a
clientes externos
1. ¿Cuántos años es cliente de la empresa?
Tabla No. 4 Años de ser cliente de la empresa
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
1 a 3 años 36 38%
3 a 6 años 27 29%
6 a 9 años 14 15%
9 a 12 años 11 12%
12 a 15 años 4 4%
15 en adelante 2 20%
TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
2
E
63
Gráfico No. 5
Años de ser cliente de la empresa
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Como se puede observar en el gráfico el 38.30% con clientes entre 1 a 3 años, el
28,72% de 3 a 6 años, el 14,89% de 6 a 9 años, de 11,70% de 9 a 12 años, el 4,26%
de 12 a 15 años, de 2,13% de 15 años en adelante. Conocer la acogida por parte de
los clientes la cual le ayuda a que la empresa siga posesionada en el mercado.
2. ¿Conoce todos los productos que ofrece la empresa?
Tabla No. 5 Conoce los productos que ofrece la empresa
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 26 28%
No 28 72%
TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 6 Conoce los productos que ofrece la empresa
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
38%
29%
15%
12%
4% 2%
1 a 3 años
3 a 6 años
6 a 9 años
9 a 12 años
12 a 15 años
15 en adelante
28%
72%
SI
NO
64
INTERPRETACIÓN:
Como se expone en el gráfico el 27,66% de los clientes conocen todos los productos
que la empresa ofrece en comparación con un 72,34% que no tienen conocimiento
de todo lo cual está perjudicando a la empresa debido a que los clientes no saben si
la empresa cuenta con algún producto y lo pueden adquirir en otras empresas.
Conocimiento de todos los productos que ofrece la empresa, permitirá a la empresa
mayor acogida de los productos.
3. ¿Cree usted que la empresa ofrece variedad de productos?
Tabla No. 6 Variedad en los productos
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 87 93%
No 7 7%
TOTAL 94 100%
Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 7
Variedad en los productos
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
El grafico señala que el 92,55% de los clientes de COELEC S. C. creen que la
empresa ofrece variedad de productos a diferencia de un 7,45% que dijeron que la
empresa cuenta con variedad de productos. Conocer la variedad de productos ayuda
a la rentabilidad de la empresa de la empresa así tener más clientes.
FRECUENCIA; SI; 87; 93%
FRECUENCIA; NO; 7; 7%
SI
NO
93%
7%
SI
NO
65
4. Los productos que ofrece la empresa en lo referente a la calidad son:
Tabla No. 7 Calidad de los productos ofrece
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Muy buenos 81 86%
Buenos 11 12%
Regulares 2 2%
TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 8 Calidad de los productos ofrece
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Como se puede observar en la Gráfico el 86,17% de clientes dijeron que la empresa
ofrece productos de calidad muy buenos el 11,70% que son de buena calidad y el
2,13% que son regulares debido a que se ha encontrado cierto tipo de desperfectos.
Conocer si la empresa ofrece productos que tengan la calidad que los clientes
desean y esperan encontrar en el mismo, así tener mejor acogida por parte de la
clientela. La empresa tiene productos de calidad permitiéndole estabilidad y
rentabilidad.
5. ¿La atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos?
Tabla No. 8 Atención del personal de la empresa
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Muy buena 39 12%
Buena 50 43%
Regular 5 5%
TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
86%
12%
2%
Muy buenos
Buenos
Regulares
66
Gráfico No. 9 Atención del personal de la empresa
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Los clientes que intervinieron en la encuesta el 41,49% respondió que la atención
que le brinda el personal al momento de adquirir los productos es muy buena debido
a la delicadeza de los vendedores, el 53,19% que la atención es buena, el 5,32% que
es regular debido a inconvenientes en el momento del trato del personal. Conlleva a
saber la rentabilidad de la empresa y de esa manera tener mayor número de clientes.
6. ¿El precio de los productos con respecto a otras empresas los considera?
Tabla No. 9 Precio de los productos comprados en la competencia
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Elevados 3 6%
Módicos 61 65%
Similares 30 32%
TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 10 Precio de los productos comprados en la competencia
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
42%
53%
5%
Muy buena
Buena
Regular
3%
65%
32% Elevados
Módicos
Similares
67
INTERPRETACIÓN:
En el gráfico se puede observar que de los clientes encuestados el 3,19% piensan
que los precios son elevados en comparación con otras empresas, el 64,89% que
los precios son módicos, y el 31,91% aseguran que son similares a los de otras
empresas. Competitividad en la empresa permite tener una acogida igual o mejor
que la competencia, a pesar de que algunos de los productos tienden a ser de altos
precios.
7. ¿Considera Ud. Que la ubicación de COELEC S. C. está en un lugar estratégico?
Tabla No. 10 Ubicación geográfica de COELEC
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 88 94%
No 6 6%
TOTAL 94 100%
Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 11
Ubicación geográfica de COELEC
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Como se expresa en el gráfico el 93,62% creen que la empresa se encuentra en un
lugar estratégico debido a que a pesar de estar un poco lejos es de mayor agrado
por los clientes por el poco tráfico y mayor facilidad de parqueo y adquisición, sin
embargo el 6,38% opina que no se encuentra ubicada en un lugar estratégico.
Conocer lugares estratégicos y si la empresa se encuentra ubicada en uno de ellos lo
que ayuda a la búsqueda de lugares estratégicos para una mejor acogida.
94%
6%
SI
NO
68
8. ¿La distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado?
Tabla No. 11 La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 85 90%
No 9 10%
TOTAL 94 100%
Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 12
La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Se puede observar en la Gráfico que el 90,43% de los clientes aseguran que la
distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado mientras que el
9,57% contesto que no debido a que se debería tener una distribución física más
amplia para un mejor servicio. Distribución amplia de los productos conlleva Mayor
aceptación y venta de los productos.
9. ¿Cree que la falta de entrega a domicilio es una limitante para que Ud. adquiera más
frecuentemente productos?
Tabla No. 12 La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más
frecuentemente los productos
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 24 26%
No 70 74%
TOTAL 94 100%
Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
90%
10%
SI
NO
69
Gráfico No. 13 La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más
frecuentemente los productos
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
En la Gráfico se puede observar el 25,53% de los clientes creen que a la empresa le
falta la entrega a domicilio debido a que aseguran que es un limitante para adquirir
con más frecuencia el producto, mientras el 74,47% aseguran que no le falta a la
empresa y aseguran que para ellos no es un limitante para adquirir los productos con
más frecuencia. Determinar la acogida por parte de los clientes en el caso de que se
entregaran los productos a domicilio y así poder aumentar el número de clientes.
10. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la empresa?
Tabla No. 13 Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Prensa 3 3%
Radio 0 0%
Televisión 0 0%
Internet 18 19%
Vallas publicitarias 0 0%
Amistades 73 78%
TOTAL 84 100%
Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
26%
74%
SI
NO
70
Gráfico No. 14 Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Como se puede observar en la Gráfico el 3% de los encuestaron se enteraron de la
existencia de la empresa por medio de la prensa, el 19% se enteraron por internet y
78% supieron la existencia de la empresa por medio de amistades. La publicidad con
la finalidad de conocer los productos ayuda a conocer los productos que tiene la
empresa y así tener mejor acogida y venta del mismo.
11. ¿Cree Ud. que a la empresa COELEC S. C. le falta publicidad?
Tabla No. 14 Falta de publicidad de COELEC
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 79 84%
No 15 16%
TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 15
Falta de publicidad de COELEC
Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
3%
0%0%
19% 0%
78%
Prensa
Radio
Televisión
Internet
Vallas publicitarias
Amistades
84%
16%
SI
NO
71
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS:
El gráfico expresa que el 84,04% de los clientes de la empresa COELEC S. C.
Opinan que es necesario publicidad en la empresa debido a que cuenta con muy
poca mientras el 15,96% opina que no debido a que afirman es conocida en el
medio. La falta de publicidad en la empresa reduce el conocimiento de la empresa
limitando así su rentabilidad y aumentar el número de clientes.
3.1.3.4 Análisis de la Industria
3.1.3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Para la elaboración de esta matriz se ha procedido a determinar las diferentes
oportunidades y amenazas en base al análisis del ambiente externo y a un
consenso con el gerente general.
El total de peso ponderado para COELEC es de 3.25, lo cual indica que se
encuentra por encima del promedio ponderado, esto significa que la empresa
está esforzándose para aprovechar al máximo las oportunidades existentes
tratando de minimizas los peligros que conllevan las amenazas.
Tabla No. 15 Matriz de Factores Externos EFE
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
En esta matriz las oportunidades más importantes que se presentan a la
industria es el crecimiento del mercado de construcciones, incursionar en un
nuevo mercado y la incorporación del servicio de entrega a domicilio. Los
constantes aumentos de impuestos en las importaciones es la amenaza más
significativa de COELEC debido a que la mayoría de sus productos son
importados.
FACTORES Peso Califica Ponderación
OPORTUNIDADES Crecimiento del mercado de construcciones. 0.15 4 0.60
Diversificación del producto 0.10 3 0.30
Incursión en un nuevo mercado como es la ciudad del Carmen. 0.15 4 0.60
Incorporar el servicio de entrega a domicilio de los productos que distribuye la empresa. 0.15 4 0.60
AMENAZAS Ingreso de nuevos competidores. 0.10 3 0.30
Aumento de impuesto en las importaciones. 0.15 3 0.45
Aparición de productos sustitutos. 0.10 2 0.20
Gustos y predilecciones del consumidor. 0.10 2 0.20
TOTAL 1
3.25
72
Análisis Interno 3.1.4
3.1.4.1 Análisis Financiero
Este análisis interno permitirá la situación actual de la Empresa COELEC,
obteniendo así un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
El presente análisis se lo realizará en Base al Balance General y el Estado de
Resultados de los últimos dos años, es decir, los años 2011 y 2012; exponiendo
tanto la situación actual que enfrenta la empresa, permitiendo conocer las
causas de los problemas financieros, evaluar los distintos niveles de riesgos e
iniciar acciones para resolverlos y tomar ventaja de las oportunidades.
3.1.4.1.1 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Situación
Tabla No. 16 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Situación de la empresa COELEC S. C.
ESTADO DE SITUACIÓN GENERAL
2011 % 2012 %
2012-2011
Variación absoluta
Variación relativa %
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos 80500.49 8.2% 172059.07 13.15% 91558.58 113.74%
Cuentas por cobrar clientes 380155.17 38.6% 436866.16 33.38% 56710.99 14.92%
(-) provisión cuentas incobrables
-14814.14 -1.5% -19182.8 -1.47% -4368.66 29.49%
Otras cuentas por cobrar 10957.99 1.1% 64340.72 4.92% 53382.73 487.16%
Anticipo impuesto a la renta 25463.73 2.6% 30183.25 2.31% 4719.52 18.53%
Inv. Prod. Terminados y mercadería de almacén 435001.00 44.1% 538740.34 41.17% 103739.34 23.85%
Otros activos corrientes 30000.00 3.0% 36341.65 2.78% 6341.65 21.14%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 947264.24 96.1% 1259348.39 96.24% 312084.15 32.95%
ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO TANGIBLE Obras en proceso 740.00 0.1% 0.00
-740.00 0.00%
Instalaciones, maquinaria, muebles, enseres 24024.44 2.4% 0.00
-24024.44 0.00%
Equipo de computación y software 14231.64 1.4% 18684.5 1.43% 4452.86 31.29%
(-) Depreciación acumulada equipo de computo 0.00 0.00% -13637.58 -1.04% -13637.58 0.00%
Vehículos 36471.43 3.7% 48398.21 3.70% 11926.78 32.70%
(-) Depreciación vehículo -37086.43 -3.8% -12956.88 -0.99% 24129.55 -65.06%
Muebles y enseres 0.00 0.00% 20906.01 1.60% 20906.01 0.00%
(-) Depreciación acumulada de muebles y enseres 0.00 0.00% -14766.31 -1.13% -14766.31 0.00%
Equipo de oficina 0.00 0.00% 4735.51 0.36% 4735.51 0.00%
(-)Depreciación acumulada equipo de oficina 0.00 0.00% -2223.01 -0.17% -2223.01 0.00%
Accesorios de seguridad 0.00 0.00% 119.00 0.01% 119.00 0.00%
(-) Depreciación acumulada de accs. de seguridad 0.00 0.00% -2.97 0.00% -2.97 0.00%
TOTAL ACTIVO TANGIBLE 38381.08 3.9% 49256.48 3.76% 10875.40 28.34%
ACTIVOS INTANGIBLES Otros Activos Diferidos 0.00 0.00% 892,33 0.07% 892.33 0.00%
TOTAL ACTIVOS 985645.32 100.0% 1309497.20 100.00% 323851.88 32.77%
73
PASIVO PASIVO CORRIENTE Ingresos anticipados 0.00 0.0% 5399.36 0.41% 5399.36 0.00%
Cuentas por pagar proveedores 200684.95 20.4% 449863.86 34.35% 249178.91 124.16%
Otros por pagar 0.00 0.0% 9868.21 0.75% 9868.21 0.00%
Obligaciones con instituciones financieras locales 17871.54 1.8% 12421.79 0.95% -5449.75 -30.49%
Obligaciones con Sri 9283.37 0.9% 1801.71 0.14% -7481.66 -80.59%
Obligaciones con IESS 686.08 0.1% 1297.67 0.10% 611.59 89.14%
Provisiones a corto plazo 3030.84 0.3% 725.55 0.06% -2305.29 -76.06%
Obligaciones IR por pagar del ejercicio 10654.43 1.1% 0.00 0.00% -10654.43 -100.00%
Oblig. Participación trabajadores por pagar 6203.65 0.6% 0.00 0.00% -6203.65 -100.00%
Crédito mutuo 32788.28 3.3% 0.00 0.00% -32788.28 -100.00%
Préstamo de accionistas locales 421246.09 42.7% 0.00 0.00% -421246.09 -100.00%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 702449.23 71.3% 481378.15 36.76% -221071.08 -31.47%
PASIVO A LARGO PLAZO Prestamos accionistas y cias.
Relacionadas 105311.52 10.7% 0.00 0.00% -105311.52 -100.00%
Préstamos bancarios 0.00 0.0% 2003.22 0.15% 2003.22 0.00%
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 105311.52 10.7% 2003.22 0.15% -103308.3 -98.10%
TOTAL PASIVOS 807760.75 82.0% 483381.37 36.91% -324379.38 -40.16%
PATRIMONIO NETO Capital suscrito asignado 480.00 0.0% 480.00 0.04% 0.00 0.00%
Aporte de socios accionistas para futuras cap. 112168.17 63.1% 666711.07 50.91% 554542.9 494.39%
Reserva legal 1027.94 0.1% 4224.27 0.32% 3196.33 310.95%
Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 39708.86 4.0% 24370.1 1.86% -15338.76 -38.63%
Utilidad del ejercicio (después de part. y reservas) 24499.6 2.5% 130330.39 9.95% 105830.79 431.97%
TOTAL PATRIMONIO NETO 177884.57 18.0% 826115.83 63.09% 648231.26 364.41%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 985645.32 100.0% 1309497.20 100.00% 323851.88 32.86%
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
El Balance General refleja distintas cuentas que de un año a otro varían
significativamente; Analizando los Activos del año 2011 al 2012, las otras
cuentas por cobrar variaron en un 487.16% debido a que no existen políticas
de crédito, es decir que la empresa por vender otorgaba crédito y no fue
analizando que las cuentas por cobrar se incrementaban velozmente y eso se
convertiría en un problema para la empresa.
La cuenta Caja /Bancos también se incrementa y eso es positivo porque ayuda
a que la empresa aumente su liquidez y puede cubrir con sus obligaciones
financieras adquiridas.
Si analizamos el Pasivo cuentas por pagar proveedores se incrementa
debido a que la empresa adquiere más productos este incremento representa
un 124.16%. es decir que en el año 2011 fue de $ 200684.95 y en el año 2012
fue de $ 449863.86.
En lo referente al Patrimonio la cuenta de Aporte de socios accionista para
74
futuras capitalizaciones se incrementó en un 494.39% lo que constituyen que
las aportaciones en efectivo o especie realizadas por parte de los socios o
accionistas aumente al capital en períodos futuros, incluyendo también las
asignaciones establecidas por los propios socios o accionistas provenientes de
las utilidades netas, con el mismo objetivo de proceder a su capitalización
3.1.4.1.2 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Resultados
Tabla No. 17 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de la empresa COELEC S. C.
ESTADO DE RESULTADOS 2011 % 2012 % 2012 – 2011
Absoluta Relativa
INGRESOS
Venta netas locales 1796059.89 99.8% 2644968.04 99.94% 848908.15 47.27%
Rendimientos financieros 913.05 0.1% 1010.30 0.04% 97.25 10.65%
Otras rentas 2014.17 0.1% 514.47 0.02% -1499.70 -74.46%
TOTAL INGRESOS 1798987.11 100.0% 2646492.81 100.00% 847505.70 47.11%
COSTOS Y GASTOS
COSTO DE VENTA
Inventario inicial 482496.48 31.6% 435001.00 21.15% -47495.48 -9.84%
Compras 1477264.44 96.9% 2160030.91 105.04% 682766.47 46.22%
(-) Inventarios final -435001.00 -28.5% -538740.34 -26.20% -103739.34 23.85%
TOTAL COSTO DE VENTAS 1524759.92
2056291.57
531531.65 34.86% GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
Sueldos y salarios 61091.70 26.2% 58081.16 12.63% -3010.54 -4.93%
Obligaciones con IESS 6860.21 2.9% 0.00 0.00% -6860.21 -100.00%
Beneficios sociales 4940.19 2.1% 40488.04 8.80% 35547.85 719.56%
Mantenimiento y reparaciones 0.00 0.00% 14310.70 3.11% 14310.70 0.00%
Honorarios 8125.00 3.5% 2995.33 0.65% -5129.67 -63.13%
Comisiones en ventas 0.00 0.00% 12611.35 2.74% 12611.35 0.00%
Arriendos 0.00 0.00% 14645.16 3.18% 14645.16 0.00%
Suministros y materiales 0.00 0.00% 5345.62 1.16% 5345.62 0.00%
Afiliaciones 0.00 0.00% 60.00 0.01% 60.00 0.00%
Seguros y vigilancia 0.00 0.00% 2975.56 0.65% 2975.56 0.00%
Gastos de viaje 0.00 0.00% 544.51 0.12% 544.51 0.00%
Remuneraciones a trabajadores autónomos 5435.17 2.3% 0.00 0.00% -5435.17 -100.00%
Promoción y publicidad 2537.50 1.1% 3480.01 0.76% 942.51 37.14%
Combustibles y lubricantes 2860.85 1.2% 4191.48 0.91% 1330.63 46.51%
Seguros y reaseguros 2222.68 1.0% 2488.88 0.54% 266.20 11.98%
Gastos de gestión 1356.29 0.6% 2603.47 0.57% 1247.18 91.96%
Transporte 7124.42 3.1% 12863.85 2.80% 5739.43 80.56%
Agua, energía, luz y teléfono 5509.14 2.4% 5682.93 1.24% 173.79 3.15%
Impuestos. Contribuyentes y otros 1100.00 0.5% 0.00 0.00% -1100.00 -100.00%
Depreciación activos fijos 13364.13 5.7% 11964.44 2.60% -1399.69 -10.47%
Otros gastos adm. Y ventas 106540.68 45.8% 260109.4 56.56% 153568.72 144.14%
Provisión cuentas incobrables 3801.55 1.6% 4368.66 0.95% 567.11 14.92%
Intereses bancarios 0.00 0.00% 60.30 0.01% 60.30 0.00%
TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO Y VENTA 232869.51 100.0% 459870.85 100.00% 227001.34 97.48%
TOTAL COSTOS Y GASTOS 1757629.43
2516162.42
758532.99 43.16%
UTILIDAD EJERCICIO ANTES DE IMPUESTO 41357.68
130330.39
88972.71 215.13%
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
En lo que se refiere al Estado de Resultado existen variaciones como en las
ventas que en el año 2011 fueron de $1796059.89 a comparación en el año
2012 que fueron de $2644968.04 obteniendo de entre los dos años una
variación de $848908.15, logrando de esta manera aumentar nuestros ingresos
y por ende mayores utilidades que beneficiarían para futuras inversiones de
nuevos accionistas.
75
3.1.4.1.3 Estado de Fuentes y Usos
Tabla No. 18 Estado de Fuentes y Usos de la empresa COELEC S. C.
Estado de Fuentes y Usos
2011 – 2012
FUENTES USOS
Provisión cuentas incobrables 4368.66 Caja Bancos 91558.58
Obras en proceso 740.00 Cuentas por Cobrar Clientes 56710.99
Instalaciones, maquinaria, muebles y enseres 24024.44 Otras cuentas por cobrar 53382.73
Depreciación acumulada equipo de computo 13637.58 Anticipo impuesto a la renta 4719.52
Depreciación acumulada muebles y enseres 14766.31 Inv. Prod. Terminada en almacén 103739.34
Depreciación acumulada equipo de oficina 2223.01 Otros activos corrientes 6341.65
Depreciación acumulada accs. De seguros 2.97 Equipo de cómputo y software 4452.86
Ingresos anticipados 5399.36 Vehículos 11926.78
Cuentas por pagar proveedores 249178.91 Depreciación vehículos 24129.55
Otros por pagar 9868.21 Muebles y Enseres 20906.01
Obligaciones con el IESS 611.59 Equipo de oficina 4735.51
Préstamos bancarios 2003.22 Accesorios de seguridad 119.00
Utilidad neta 105830.79 Obligaciones con instituciones financieras locales 5449.79
Aporte accionistas par futura capitalización 554542.90 Obligaciones con el SRI 7481.66
Total Fuentes 987197.95 obligaciones IR por pagar del ejercicio 10654.43
Obligación participación trabajadores por pagar 6203.65
Crédito mutuo 32788.28
Préstamo accionistas locales 421246.09
Préstamo accionistas y Cía. Relacionados 105311.52
Utilidad no distribuida 15338.76 Total Usos 987197.95
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
76
3.1.4.1.4 Indicadores Financieros
En lo que respecta al componente financiero se realizará los respectivos
análisis basados en los balances de situación financiera y los estados de
pérdidas y ganancias correspondientes a los años 2011 y 2012
proporcionados por la Empresa COELEC.
Tabla No. 19 Razones Financieras
Razones Financieras Fórmula 2011 2012
LIQUIDEZ
Razón Corriente activo corriente/ pasivo corriente 1.35 2.61
Prueba Ácida (activo corriente- inventario)/pasivo corriente 0.73 1.50
Capital de Trabajo activo corriente- pasivo corriente 244815.17 777971.24
ÍNDICES DE ACTIVIDAD
Rotación de Inventarios costo de ventas/ inventarios 3.51 3.82
Rotación de Inventarios en días 360 días / rotación de inventarios
102.56 días 94.24 días
Rotación de cuentas por cobrar ventas a crédito/ cuentas por cobrar 4.72 6.05
Rotación de Activos ventas netas / total activos 1.82 2.02
APALANCAMIENTO Endeudamiento total pasivo/ total activo 81.95% 36.93%
Apalancamiento Financiero total pasivo/ patrimonio 4.54 0.59
RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre Patrimonio utilidad/ patrimonio 23.25% 15.77%
Rentabilidad sobre la Inversión utilidad/ activo 4.20% 9.95%
Margen Neto de Utilidad utilidad neta/ ventas netas 2.30% 4.92%
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
De esta manera se podrá analizar mediante cada uno de estos indicadores si
la empresa está en la capacidad de aprovechar las oportunidades que se le
presenta en el mercado ya que tendrá la liquidez suficiente para cumplir con
las obligaciones que está adquiriendo, el capital para poder invertir en lo que
sea necesario para elevar el nivel de satisfacción de los clientes.
3.1.4.1.5 Razones financieras
Se presentan las diferentes razones financieras en base a los estados
financieros suministrados por COELEC S. C.
77
Razones De Liquidez
Razón Corriente
Tabla No. 20 Razón Corriente
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 16
Razón Corriente
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Al aplicar este indicador en el 2011 demuestra que la empresa “COELEC”
que por cada dólar de deuda, contaba con $1,17 para cubrir sus
obligaciones a corto plazo. En comparación con el 2012 que ha
incrementado en $2,61.
Como se observa en el gráfico entre el año 2011 al 2012 la razón de
corriente ha incrementado lo que permite determinar el índice de liquidez
de una empresa COELEC, es decir que la empresa está en la capacidad
de poder cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a
corto plazo.
Nombre
plazo
1259348,39 947264,24
481378,15 807760,75
Significado
Capacidad de pago en el corto
2011
= =2,62 1,17
Razón corriente
Cálculo
Fórmula
Activos corrientes
Pasivos corrientes
2012
78
Razón Prueba Acida
Tabla No. 21 Razón Prueba Ácida
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 17
Razón Prueba Ácida
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Aplicando el índice de liquidez inmediata o prueba acida se determinó que
por cada dólar que debe “COELEC”, cuenta en el 2012 con $1.5 para
cumplir sus obligaciones de corto plazo de manera inmediata, a
comparación con el año del 2011 que no se podía cumplir de manera
inmediata el pago de las deudas, se ha aumentado en 0.77 centavos de un
año a otro. De la misma manera la Gráfico representa ese incremento del
2011 al 2012.
Capital de Trabajo
Tabla No. 22 Capital de Trabajo
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Nombre
deudas de corto plazo
720608,05 512263,24
481378,15 807760,75
Cálculo
2012 2011
= 1,50 = 0,63
Fórmula Significado
Prueba ácidaActivos corrientes - Inventario Liquidez inmediata para pagar las
Pasivos corrientes
Nombre
plazo
1259348,39 947264,24
481378,15 807760,75
Significado
Capacidad de pago en el corto
2011
= =2,62 1,17
Razón corriente
Cálculo
Fórmula
Activos corrientes
Pasivos corrientes
2012
79
Gráfico No. 18 Capital de Trabajo
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Al aplicar este indicador en el 2011 demuestra que la empresa “COELEC”
Con la aplicación de este indicador quiere decir que esta cuenta en el 2012
con 777.971,24 centavos y en el 2011 con 244.815.17 de capital de trabajo
para el desarrollo de sus actividades, existiendo un aumento del 2011-
2012 de 533.156,07
Evaluación de la Liquidez.
La capacidad de pago medida en la razón corriente ha aumentado
ligeramente en relación con el año anterior. La capacidad de pago
inmediata medida por la prueba ácida ha mejorado en relación al año
anterior debido a menores inventarios. Por ende, la empresa no tiene
problemas de liquidez ya que genera efectivo en las operaciones normales.
Razones de Actividad
Rotación de Cuentas por Cobrar
Tabla No. 23 Rotación de Cuentas por Cobrar
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Nombre Fórmula Significado
Ventas a crédito
Cuentas por cobrar
2012 2011
2.644.968,04 =6,05 1.796.059,89 = 4,72
436.866,18 380155,17
Rotacion de Cuentas
por Cobrar
Duración de tiempo promedio que
tiene para cobrar las ventas
Cálculo
80
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
Año 2011 Año 2012
Rotación deInventario
Gráfico No. 19 Rotación de Cuentas por Cobrar
0
1
2
3
4
5
6
7
Año 2011 Año 2012
Rotación decuentas porcobrar
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Este indicador demuestra la cantidad de veces que recauda la empresa a
sus clientes en el 2012 cobro 6.05 veces y en el 2011 es de 4.72 lo que
indica que la organización está aplicando poco a poco políticas de cobro
que le permitan reducir la alta cartera vencida que posee, para esto las
ventas a crédito deberán disminuir y así ir frenando paulatinamente esa
cuenta que por el momento se convierte en un problema para la COELEC.
Rotación de inventarios
Tabla No. 24 Rotación de Inventarios
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 20 Rotación de Inventarios
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Nombre Fórmula Significado
Costo de ventas
Inventarios
2012 2011
2.056.291,51 = 3,82 1.524.759,92 = 3,51
538.740,34 435.001,00
Rotación de
Inventarios
La empresa mantiene inventarios
excesivos y el tiempo de venta.
Cálculo
81
90
92
94
96
98
100
102
104
Año 2011 Año 2012
Rotación deInventarios endías
Interpretación:
La grafica señala que la rotación de inventarios de la empresa en el Año 2012
fue de 3.82 veces en comparación con lo establecido en el Año 2011 fue
inferior su rotación de 3.51 veces, por lo que se explica que durante los dos
años 2012 - 2011 esta rotación de inventarios tubo un aumento de 0.31 veces.
Rotación Inventarios en días
Tabla No. 25 Rotación de Inventarios en días
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 21
Rotación de Inventarios en días
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Con la aplicación de este indicador en días se puede establecer que en el año
2012 los materiales se renovaron cada 94.24 días y en el 2011 en 102.56 días,
en comparación de los dos año se puede decir que disminuyeron los días para
la renovación de inventario en 8.32 días. En conclusión la empresa renueva
sus inventarios cada tres meses aproximadamente y en el 2012 lo realizó en
menos días que en el 2011.
Nombre Fórmula Significado
360 días
Rotación de inventarios
2012 2011
360 = 94,24 días 360 = 102,56 días
3,82 3,51
Permanencia de
Inventarios
La duración de tiempo que la
empresa renueva sus inventarios
Cálculo
82
Rotación de Activo Fijo
El objeto de aplicar este indicador es para conocer si la empresa está
maximizando sus ventas o Ingresos con el mínimo de sus activos, menos
pasivos por ende menos deuda.
Tabla No. 26 Rotación de Activo Fijo
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 22
Rotación de Activos Fijos
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Según este indicador quiere decir que en el 2012 rotaron los activos en 2.02
veces en relación del 2011 que la rotación en 1.82 existiendo un aumento de
0.20 veces. Por la tanto nuestra productividad en ventas es significativa de un
año a otro
Evaluación de los Índices de Actividad
Durante el 2012 las cuentas por cobrar a los clientes se han recaudado más
temprano, por lo tanto ha existido solvencia. Ha mejorado el manejo del
inventario, vendiéndolo más rápido que el año anterior. Sin embargo, en
función de la rotación global de los activos estos se los ha realizado con mayor
rapidez en comparación del año anterior.
Nombre Fórmula Significado
ventas
Rotación de inventarios
2012 2011
2.644.968,04 = 2,02 1.796.056,89 = 1,86
1.308.604,87 985.645,32
Cálculo
Rotación de Activos
Fijos
La duración de tiempo que la
empresa renueva sus inventarios
1,7
1,75
1,8
1,85
1,9
1,95
2
2,05
Año 2011 Año 2012
Rotación deActivos Fijos
83
0
20
40
60
80
100
Año 2011 Año 2012
Año 2011
Año 2012
Razones de Apalancamiento
Razón de Endeudamiento
Tabla No. 27 Razón de Endeudamiento
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 23
Razón de Endeudamiento
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Según el indicador de endeudamiento podemos ver que en el año 2012 el nivel
de endeudamiento es de 36.93% lo cual es bueno a relación con el año 2011
que su nivel de endeudamiento pasaba el nivel adecuado del 50% de los
activos que fue de 81.95%, en relación de los dos años se puede decir que ha
disminuido la deuda en un 45.02%.
Razón pasivo-capital
Tabla No. 28 Razón de Pasivo-Capital
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Nombre Fórmula Significado
Pasivo Total
Activos Total
2012 2011
483.381,27 = 36,93% 807.760,75 = 81,95%
1.308.604,87 985.645,32
Rotación de
endeudamiento
El porcentaje de financiamiento
proporcionado por los acreedores
Cálculo
Nombre Fórmula Significado
Pasivo Total
Patrimonio Total
2012 2011
483.381,27 = 0,59% 807.760,75 =4,54%
826.115,83 177.884,57
Cálculo
Apalancamiento
FinancieroMultipicador del activo sobre el patrimonio : A mayor reaultado la
empresa está financiando sus activos con gran porcion de pasivos.
84
0
1
2
3
4
5
Año 2011 Año 2012
Apalancamiento Financiero
Gráfico No. 24 Apalancamiento Financiero
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Según el indicador en el 2012 por cada dólar de patrimonio los acreedores
pusieron $0.59 de financiamiento y en el 2011 $ 4.54, con esto la empresa se
encuentra más financiada en sus activos.
Evaluación del Apalancamiento
La empresa en el 2012 disminuyó su endeudamiento con respecto al año
anterior, el nivel de endeudamiento en el 2011 fue de 81.95%, en el 2012
36.93%. Una buena decisión fue haber obtenido endeudamiento a largo plazo
para financiar las inversiones en activos fijos.
Razones de Rentabilidad
Margen bruto de utilidad
Tabla No. 29 Razón de Pasivo-Capital
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 25 Rotación de Cuentas por Cobrar
Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Nombre Fórmula Significado
Utilidad neta
Ventas
2012 2011
130.330,39 = 4,92% 41.357,68 =2,30%
2.644.968,04 1.796.059,89
Margen de UtilidadMargen de utilidad sobre las ventas
Cálculo
0
1
2
3
4
5
6
Año 2011 Año 2012
Margen de Utilidad
85
Interpretación:
Como se observa en la Gráfico el margen de utilidad neta sobre las ventas en
2012 fue del 4.92%, superior al año anterior que fue de 2.30% debido a que la
empresa COELEC disminuyó de manera significativas los costos y gastos de
operación.
Rentabilidad sobre Activos
Tabla No. 30 Rentabilidad sobre Activos
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 26
Rentabilidad Sobre Activos
Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Con la a aplicación del indicador de rentabilidad se puede decir que en el 2012
por cada $ 100 de activos obtuvo utilidad neta de 9.95%, cifra superior al año
anterior que fue de 4.20% debido a menores utilidades.
La grafica señala que en el 2011 la utilidad fue baja por ende la rentabilidad de
activos es menor en comparación con la del 2012 que se incrementó
considerablemente por más activos y más utilidad.
Nombre Fórmula Significado
Utilidad neta
Total Activos
2012 2011
130.330,39 = 9,95% 41.357,68 =4,20%
1.309.409,20 985.645,32
Rentabilidad sobre
ActivosMargen de utilidad sobre activos
Cálculo
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Año 2011 Año 2012
Rentabilidad sobre
Activos
86
Rendimiento sobre Patrimonio
Tabla No. 31 Rendimiento sobre Patrimonio
Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 27
Rendimiento sobre Patrimonio
Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Interpretación:
Los accionistas obtuvieron utilidades sobre su inversión del 15.77%, las
mismas que fueron inferiores a las del año anterior en base a que éstas
alcanzaron el 23.25% por menores utilidades.
Evaluación de los Índices de Rentabilidad.
Todos los indicadores de rentabilidad de la empresa en el año 2012 han
aumentado significativamente con relación al año anterior, debido
principalmente a menores costos y gastos.
3.1.4.2 Ciclo de Vida de Productos
Se expone el ciclo de vida útil de algunos grupos de productos que comercializa
COELEC:
Nombre Fórmula Significado
Utilidad neta
Patrimonio
2012 2011
130.330,39 = 15,77% 41.357,68 = 23,25%
826,115,83 177.884,54
Cálculo
Rentabilidad sobre
patrimonio Margen de utilidad sobre patrimonio
0
5
10
15
20
25
Año 2011 Año 2012
RendimientosobrePatrimonio
87
Gráfico No. 28 Ciclo de Vida de un Grupo de Productos de COELEC
Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
$ 0,00
$ 200.000,00
$ 400.000,00
$ 600.000,00
1 2
Iluminación Pública e Industrial
VENTAS
COSTOS
UTILIDAD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO
$ 0,00
$ 50.000,00
$ 100.000,00
1 2
Instrumentación industrial y conductores eléctricos
VENTAS
COSTOS
UTILIDAD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO
$ 0,00
$ 100.000,00
$ 200.000,00
$ 300.000,00
1 2
Motores trifásicos, monofásicos y Guardamotores.
VENTAS
COSTOS
UTILIDAD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO
$ 0,00
$ 100.000,00
$ 200.000,00
$ 300.000,00
1 2
Taladros inalámbricos, pulidores, cortadoras de metales, sierras circulares, entre otros.
VENTAS
COSTOS
UTILIDAD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO
$ 0,00
$ 50.000,00
$ 100.000,00
$ 150.000,00
$ 200.000,00
1 2
Breakers de riel, enchufables y sobrepuestos.
VENTAS
COSTOS
UTILIDAD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO
88
Basados en los estados financieros y el hecho de estar poco tiempo en el
mercado, se puede exponer que algunos de los productos en COELEC, se
encuentran en la etapa de crecimiento debido a que:
Posicionarse en el mercado pese a la alta competitividad en el sector.
Se ha logrado una elevada lealtad de los clientes y la excelente calidad de
los productos.
Es así que se logre una creciente participación en el mercado, esto se lo
expondrá en los cálculos de la Matriz de Boston Consulting.
3.1.4.3 Matriz Del Boston Consulting (BCG)
La empresa comercializa una gran variedad de productos. Se evaluará las
ventas totales en los años 2011 y 2012 de los materiales eléctricos, estos
cálculos se efectúan de acuerdo a la información de los estados financieros.
Para el conocer la tasa de crecimiento del sector, se utiliza la siguiente fórmula:
TC= 47,26%
Conclusión: El crecimiento en el sector de la empresa COELEC en la
comercialización de materiales eléctricos presenta un resultado importante que
alcanza el 47%.
De igual forma, para conocer la participación relativa del mercado, es preciso
dividir las ventas de la empresa con respecto a su principal competidor, y se
reemplaza en la siguiente fórmula:
Ventas año 2 – Ventas año 1
Ventas año 1TC = * 100 2'644.968,04 – 1'796.059,89
1796059,89TC = * 100
848908,15
1796059,9TC = * 100
TC = 0,4726502 * 100
Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado
Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor(CM) PRM =
$ 2.644.968,04
$ 2.803.560,32(CM) PRM =
(CM) PRM = 0,656819627
89
Conclusión: Se observa que COELEC ha logrado una interesante participación
en el mercado sobre todo si se analiza en el sector en el que se desenvuelve,
la misma que está sujeta a una constante actualización tecnológica.
Tablas No. 32 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting
2011 2012
Ventas $ 1.796.059,89 $ 2.644.968,04
Costos $ 1.524.759,92 $ 2.056.291,57
Utilidad $ 41.357,68 $ 130.330,39 Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 29 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting
Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Ilustración No. 8 Matriz Boston Consulting
Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
$ 0,00
$ 500.000,00
$ 1.000.000,00
$ 1.500.000,00
$ 2.000.000,00
$ 2.500.000,00
$ 3.000.000,00
2011 2012
VENTAS
COSTOS
UTILIDAD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO
I ESTRELLA
46%
23%
0% III VACA IV PERRO
1 0,75 0,5 0,25 0
TASA
DE
CR
ECIM
IEN
TO D
EL S
ECTO
R
II INTERROGACIÓN
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Iluminación Pública
Motores Trifásicos
Breakers de riel
Instrumentación industrial
Taladros inalámbricos.
Motores Trifásicos
Taladros inalámbricos
Breakers de riel
Taladros inalámbricosIluminación Publica
90
En COELEC, los productos se ubican en el cuadrante I Estrella, estos son:
iluminación pública, motores trifásicos, breakers de riel y taladros inalámbricos,
sin embargo el grupo de productos que constituyen instrumentación industrial se
encuentran en el tercer cuadrante, es decir en Vaca; los primeros presentan una
alta participación relativa del mercado y se encuentran compitiendo en un sector
con alto crecimiento en el mismo. En base a la rotación de los productos en este
tipo de empresas se registran un margen de utilidad bajo, lo que implica una
reducción de sus beneficios económicos.
Debido a que las ventas del año 2011 fueron inferiores a las del 2012 se estima
que existe un auge en el desarrollo del mercado; pese a la alta competencia
COELEC ha logrado una interesante participación en la industria,
constituyéndose en una fortaleza para la organización.
3.1.4.4 Posicionamiento en el mercado
El posicionamiento de mercado ayuda a identificar qué grado de acogida tiene
en la zona se de Santo Domingo. Por medio de las encuestas realizadas,
conocen de la existencia de la empresa COELEC y la mayoría de las personas
consultadas supieron manifestar que desconocen le existencia de la empresa.
Las personas que dijeron conocerla principalmente fueron constructoras o afines
a la rama de electricidad.
Por lo tanto se considera que debe mejorar claramente en lo referente a la
publicidad y promoción en el mercado de Santo Domingo para poder lograr
ubicarse en la mentalidad de todos los clientes potenciales.
3.1.4.5 Participación en el mercado
La empresa COELEC en relación de su competencia posee un 53% de
participación en el mercado, debido a que la mayoría de las personas
encuestadas prefieren realizar sus compras en esta empresa por su variedad de
productos. En lo referente a empresas de gran consumo de materiales eléctricos
como las constructoras o industrias que ocupan materiales de alta tensión
COELEC tiene ganado este segmento de mercado, en base a que cuenta con la
preferencia de estos consumidores.
Sin embargo, en relación con los consumidores minoristas la competencia ha
ganado un mayor posicionamiento por esta razón se debe impulsar la publicidad
y promoción para llegar con eficiencia a este segmento de mercado que se ha
91
descuidado durante estos años.
Para realizar un cuadro comparativo y establecer el porcentaje de participación
en el mercado se ha tomado la muestra de 94 encuestados en base a los
factores claves establecidos como: la calidad de servicio, gama de productos, la
competitividad de precio, experiencia en el mercado, publicidad, tecnología de
vanguardia y ubicación comercial.
Entre las empresas de mayor competitividad que tiene hasta ahora COELEC
como son MATELEC, PROELEC y otras pequeñas empresas.
Tabla No. 33 Matriz de Participación de Mercado
FACTOR CLAVE COELEC S. C.
PROELEC MATELEC OTROS TOTAL
Calidad del servicio 11% 4% 4% 2% 21%
Gama de productos 11% 2% 3% 1% 17%
Competitividad de precio 8% 2% 2% 1% 13%
Experiencia 10% 1% 1% 1% 13%
Publicidad 1% 1% 2% 1% 5%
Tecnología de vanguardia 7% 3% 2% 1% 13%
Ubicación comercial 5% 5% 6% 2% 18%
TOTAL 53% 18% 20% 9% 100%
Fuente: Anexo 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
Gráfico No. 30 Participación del Mercado
Fuente: Tabla No. 22 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Como se observa la mayoría de participación de mercado lo posee COELEC,
gracias a su variedad de productos y calidad sin embargo hay que trabajar en su
publicidad y promoción para acaparar más el mercado.
3.1.4.6 Flujograma de los procesos actuales
Se detalla los procesos mediante Flujogramas de: compras y ventas de
materiales eléctricos.
53%20%
18%9%
COELEC
MATELEC
PROELEC
OTROS
92
Ilustración No. 9 Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores
compras
inicio
Verificacion de
mercaderia
A
A
Falta producto No
Si
B
Confirma en el
sistema
1
Concuerdan lo
datosNo
Informa el error de
inventario 1
CD
D
Revisar base de datos de
proveedores 2
C
Corresponde al
requerimientoNo
Si
C
Establece el contacto2
E
E
Acuda a la empresa
Recibe el pedido
6
Entrega cotizacion
3
F
F
Analiza Cotizacion
3
Cumple las
expectativasNo F
Si
Establece el contacto
2
G
H
Comunica al proveedor
2
Realiza el pedido4
G
G
Recibe y revisa la
mercaderia
4
Cumple los las
expectartivasNo
Si
Informa dpart.
De compras
4
H
Ingreso de informacion
al sistema
5
4
Remite factura depart.
compras
Pag. 2
Bodega Contabilidad Gerencia Proveedor
EMPRESA COELEC. PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIAS A PROVEEDORELABORADO POR: Katiushka Tinoco
y Mayra Jumbo
Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
93
Ilustración No. 10 Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores
Pag. 2
Envio de documentos a
contabilidad
7
4
Revisa documentos
Realiza la provisión y emite
el comprobante de retención
Verifica fecha de pago
Es fecha de
pagoNo
Si
Solicita autorizacion de
pago a gerenciaRevisa monto a pagar
Revisa cuenta bancaria
Firma cheque
Remite a contabilidadRealiza el comprobante de
egreso
Envia documentos al
dpart. compras10
9
8
Entrega a proveedor
9
8 Firma comprobante de
egreso y retencion
FinA
I
I
8
Documentos :
1.- Kárdex
2.- base de datos de
proveedores
3.- cotización.
4.- Factura.
5.- inventario.
6.- orden de pedido.
7.- informe de ingreso
diario.
8.- Cheque.
9.- comprobante de
retención.
10.-Comprobante de
egreso.
Compras Bodega Contabilidad Gerencia Proveedores
PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIAS A PROVEEDORESEMPRESA COELEC
ELABORADO POR: Katiushka
Tinoco y Mayra Jumbo
Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
94
Ilustración No. 11 Flujograma – Proceso de venta al cliente
Inicio
Recepcion del cliente
Escuchar la necesidades
del cliente
Ofrecer promociones
Dar opciones de lo que
desea el cliente , con
diversidad de precio y
calidad
Clinete esta
deacuerdo con las
propuestas
No A
Procedes a hacer el
pedido
B
B
Piensa la mejor opocion
para el
si
Se verifica inventario
Cumple el
requerimiento No
Si
Se envian los productos
a Facturacion
Se escanea los codicgos
de barras de los
productos
Se le da a conocer el
monto a cancelar
A
Cancela el valor a pagar
C
C
Solicita informacion
sobre el documento que
desea
Desea factura No
Si
D
Solicita Nombres,RUC o
C.I. del cleinte
D
Se empacan los
productos
EE
F
F
Imprime documento
Entrega factura original y
copia se archiva
1
G
G
Recibe la factura y
revisa los articulos
Los empaca
respectivamente
conjuntamente
con la factura
Entrega los
productos al
cliente
H
H
Sale de las intalaciones
Fin
DESPACHOCAJABODEGACLIENTEVENDEDOR
ELABORADO POR : Katiushka Tinoco y
Mayra JumboPROCESO DE VENTA AL CLIENTEEMPRESA COELEC
DOCUMENTOS :
1.- factura o nota de venta
Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
95
3.1.4.7 Cadena de Suministros
Actualmente la empresa presenta escaza actividad de marketing, realizando
únicamente ventas personales en las que las personas contratadas ofrecen la
variedad de productos que posee la empresa, y la relación con los clientes
siempre se han caracterizado por ser cordial. La venta exterior que realizan los
vendedores de la organización están solamente enfocados a las empresas
grandes como CNEL., constructoras e industrias que trabajan con alta tensión,
pero regularmente visitan las mismas empresa, se debe expandir las visitas a
más empresas que requieran este tipo de productos.
Así mismo, el desarrollo de sistemas de información, certificación y trazabilidad
de los insumos, dan el punto de partida para el desarrollo de estos programas a
lo largo del negocio y que actualmente son incipientes en el ámbito nacional.
3.1.4.8 Encuesta aplicada al Personal de COELEC
3.1.4.8.1 Tabulación e interpretación de resultados de las encuestas aplicadas al
personal de COELEC S. D. de la ciudad de Santo Domingo
1. ¿Conoce Usted las Políticas y Reglamentos de la Empresa?
Tablas No. 34 Conocimiento de Políticas y Reglamentos
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 24 96%
No 1 4%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 31 Conocimiento de Políticas y Reglamentos
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
96
INTERPRETACIÓN:
Como se observa en la Gráfico con respecto al conocimiento que tiene los
empleados de las políticas y reglamentos en la Empresa COELEC, el 96% de los
encuestados indicaron que si se les ha hecho conocer, mientras que el 4%,
manifestaron que no lo conocían, sin embargo ese porcentaje representa a una sola
persona por lo que no sería un problema en base a que se demuestra que hay
comunicación dentro de la organización.
2. ¿Su puesto de trabajo le exige realizar otras actividades diferentes a la de una
función?
Tablas No. 35 Exigencias en el Trabajo
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 20 80%
No 5 20%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 32
Exigencias en el Trabajo
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
De la encuesta realizada al personal en función a que si su puesto de trabajo le exige
realizar más de una función; el 80% supo manifestar que si, mientras que el 20% de
los encuestados señalaron que no, representando este porcentaje a 5 personas. Las
tareas que debe desempeñarse dentro de una empresa deben estar regidas por un
manual de funciones debidamente referenciado y difundido en la misma de tal
manera que el personal que labora en ella se encuentre conciente de las tareas que
debe cumplir.
97
3. ¿Hace que tiempo ha recibido capacitación por parte de los Directivos o
Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece?
Tablas No. 36 Período de Capacitación
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
0 – 1 vez al año 5 20%
3 – 6 vez al año 13 52%
8 o más veces al año 4 16%
Nunca 3 12%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 33 Período de Capacitación
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Considerando el tiempo de capacitación por parte de los Directivos o
Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece COELEC, el 52% de
los encuestados señalaron que son capacitados de 3 a 6 veces al año, el 20% dijo
que de 0 a1 vez al año, el 16% mencionó que más de 8 veces al año y el 12%
restante manifestaron que nunca lo han recibido.
4. ¿Usted conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de trabajo?
Tablas No. 37 Funciones Específicas
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 25 100%
No 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
98
Gráfico No. 34 Funciones Específicas
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Con referencia a que si conoce las funciones específicas que debe realizar en su
puesto de trabajo, el 100% de los encuestados expresó que si conoce las funciones,
a pesar de que saben cuáles son sus funciones no se respetan, ya que en la
segunda pregunta de la encuesta respondieron que realizaban otras actividades
diferentes a las de sus funciones.
5. ¿Conoce usted los objetivos comerciales que persigue COELEC?
Tablas No. 38 Conocimiento de los objetivos comerciales
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 21 84%
No 4 16%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 35 Conocimiento de los objetivos comerciales
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
Como se observa en la presente Gráfico el 100% de los empleado de la empresa no
99
conocen la misión, visión y objetivos de la empresa algunos tienen conocimiento de
que no existe en la empresa y otros no saben si existe o no debido a que los
directivos no han sabido dar a conocer.
6. ¿Considera que en COELEC existe el personal suficiente para realizar las
actividades diarias?
Tablas No. 39 Adecuada Cantidad de Personal
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 22 88%
No 3 12%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 36 Adecuada Cantidad de Personal
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
En lo concerniente a si existe el personal suficiente para realizar las actividades
diarias, el 88% de los encuestados manifestaron si lo hay, pero para el 12% falta
personal. Es preciso que toda empresa mantenga el personal adecuado para la
realización de actividades, además que de oportunidad a los pasantes para que
tomen experiencia de su carrera.
7. ¿Se motiva y se da seguimiento permanente de los logros que tiene en la empresa?
Tablas No. 40 Seguimiento y Motivación Permanente
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 21 84%
No 4 16%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
100
Gráfico No. 37 Seguimiento y Motivación Permanente
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
INTERPRETACIÓN:
En función a que si se motiva y da seguimiento permanente a los logros que tiene la
empresa, el 84% de los encuestados manifiestan que si se realizan, pero el otro 16%
opina lo contrario, demostrando de esa manera que la directivos si controlan, motivan
y dan seguimiento a las actividades que se programan dentro de la empresa.
8. ¿Cree usted que exista una excesiva centralización en la toma de decisiones por
parte de la Gerencia?
Tablas No. 41 Centralización en la Toma de Decisiones
VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE
Si 17 68%
No 8 32%
TOTAL 25 100%
Fuente: Empleados COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Gráfico No. 38
Centralización en la Toma de Decisiones
Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
101
INTERPRETACIÓN:
De los empleados encuestados el 68% respondieron que si existen centralización en
la toma de decisiones mientras que el 32% de los empleados respondieron que no
debido a que tienen poco tiempo trabajando dentro de la empresa.
3.1.4.9 Fortalezas y Debilidades
3.1.4.9.1 Fortalezas
Cuenta de una vasta experiencia de 20 años en el mercado de la
comercialización de suministros de material eléctrico, dando una buena
imagen a los futuros clientes de la empresa, mediante la calidad de
productos que se ofrece.
Los productos con los que cuenta la empresa se encuentra distribuidos y
exhibidos de manera ordenada, lo que permite un mayor visibilidad y por
ende que los clientes se interesen por ellos.
Mantiene buenas relaciones con los proveedores en el cumplimento de
pagos, lo que permite que ellos tengan confianza y provean de un producto
de calidad cumpliendo con sus fechas de entrega para satisfacer las
necesidades de cada uno de los clientes.
La utilización de materiales de alta calidad de la línea siemens, permite
dotar al cliente y que este se encuentre satisfecho de su compra, evitando
inconvenientes a futuro, garantizando la adquisición realizada y generando
una imagen de calidad empresarial.
Cuenta con instalaciones propias, adecuadas para la comodidad del
cliente, permitiendo de esta manera una mayor facilidad en la atención y
despacho de mercadería.
El personal se encuentra capacitado, posee un amplio conocimiento en los
productos que se comercializan lo que hace que el servicio de se ofrece
sea rápido y oportuno.
La empresa cuenta con una comunicación interna satisfactoria lo que hace
que la información fluya con eficiencia.
102
3.1.4.9.2 Debilidades
La empresa en sus últimos años no ha realizado una publicidad en los
distintos medios de comunicación local, por lo que su nombre no es tan
conocido en la ciudad como expendedor de materiales eléctricos.
El SACI que maneja la empresa se encuentra desactualizado en diferentes
cuentas, ocasionando que no refleje la realidad en la cartera de los
clientes.
Los productos no son etiquetados con sus respectivos precios cuando son
exhibidos, el cliente a simple vista no conoce el valor.
La ubicación geográfico que posee la empresa es estratégicamente
desfavorable, a diferencia de sus competidores, la organización no se
encuentra en un zona comercializada
Falta de dirección administrativa, porque la empresa carece de políticas,
manuales y procesos administrativos.
3.1.4.10 Matriz EFI
Esta Matriz resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades de los
diferentes departamentos de la empresa, al igual que la matriz EFE la forma de
evaluar el ambiente interno fue por consenso.
En esta matriz se observa que las fortalezas más importantes son la vasta
experiencia que a lo largo de su trayectoria en el mercado COELEC ha ido
adquiriendo, mantiene muy buenas relaciones con sus proveedores y la
utilización de materiales de alta calidad.
Las debilidades más relevantes son la falta de publicidad por parte de la
empresa, desactualización de sistema contable y la carencia de dirección
administrativa y planificación estratégica.
El total ponderado es de 2.75 lo que indica que es levemente por encima de la
media, mostrando así la empresa una posición estratégica interna promedio en
la que se puede utilizar las fortalezas que tiene la organización para aminorar
sus debilidades y logar de esta forma una posición fuerte.
103
Tabla No. 42 Matriz de Participación de Mercado
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
3.1.4.11 Matriz FODA de COELEC S. C.
Para determinar cuáles serán las estrategias más idóneas para la empresa se
tuvieron que formular la FODA; la cual se presentan en el siguiente cuadro con
el objetivo de tener una visión más clara de las acciones a realizar en COELEC
S. C.
La Matriz FODA sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de
variables, es decir la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro
del propósito. Este cruce de oportunidades-fortalezas, oportunidades-
debilidades y amenazas-fortalezas, amenazas-debilidades permiten la creación
de estrategias que faciliten el cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.
FACTORES PESO CALIF. PESO
FORTALEZAS Cuenta con una vasta experiencia en el mercado 0.10 4 0.40
Los productos son distribuidos de manera ordenada. 0.05 3 0.15
Mantiene buenas relaciones con los proveedores 0.10 4 0.40
El personal se encuentra capacitado, eficiencia. 0.05 3 0.15
La utilización de materiales de alta calidad 0.10 4 0.40
La empresa cuenta con una comunicación interna satisfactoria 0.10 4 0.40
DEBILIDADES La empresa no ha realizado publicidad. 0.15 2 0.30
El SACI que maneja la empresa se encuentra desactualizado. 0.15 1 0.15
Los productos no son etiquetados con sus respectivos precios cuando son exhibidos 0.05 2 0.10
La ubicación geográfico es estratégicamente desfavorable, 0.05 2 0.10
Falta de dirección administrativa y planificación estratégica 0.10 2 0.20
TOTAL 1
2.75
104
Tabla No. 43
Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
F.1 Experiencia por más de 20 años. D.1 No cuenta con un Plan Estratégico
F.2 Importadores Directos D.2 Personal Calificado para la Nueva Tecnología
F.3 Calidad y Variedad en los Productos
D.3 Centralización del Poder
F.4 Infraestructura Adecuada D.4 Desactualización del Sistema Contable SACI
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O.1 Crecimiento del Mercado de Construcciones
O4-F1 Realizar convenios con empresas con la finalidad de atraer nuevos clientes e incrementar sus ventas. O2-F3 Emitir anuncios Publicitarios en diferentes medios de comunicación. O5-F1. Realizar un estudio de Mercado para la zona del Carmen.
O4-D2 Efectuar convenios con empresas constructoras. O3-D2 Establecer cursos de capacitación para una eficiente trabajo.
O.2 Crecimiento poblacional de la provincia de Santo Domingo
O.3
Centros de capacitación y formación (FECAE) existentes en la ciudad para capacitar al personal de la empresa
O.4 Realizar convenios empresariales
O.5 Incursión en nuevos mercados
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A.1 Creación de nuevas empresas de la misma índole
A1- F3 Dar a conocer al cliente las ventajas de la utilización de nuestros productos. A3 – F3 Emitir stop publicitarios en donde se conozca la calidad de nuestros productos y marcas
A4-D2 Establecer Planes de Capacitación para satisfacer las necesidades de los clientes A1- D1 Implementación del Plan Estratégico. A2-D1 Realizar objetivos estratégicos que ayuden a ser mejores que la competencia
A.2 Inestabilidad política y económica en el país.
A.3 El ingreso de productos chinos de menor valor
A.4 Gustos y predilecciones del Consumidor
A.6 Incremento de impuestos
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
105
Desarrollo del Mapa Estratégico 3.1.5
Para componer el mapa estratégico, es preciso enfocarlo en cuatro niveles como
es el caso de la perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interno
y perspectiva de enseñanza y aprendizaje, debido a que tienen los fundamentos
para desarrollar las estrategias que impulsan el crecimiento de la organización
COELEC.
Es así que se las detalla a continuación:
Perspectiva Financiera:
o Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta julio del 2016.
Perspectiva del Cliente:
o Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2015.
o Crear una sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017.
Perspectiva Interna:
o Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en
sus procesos hasta diciembre de 2015.
o Implementar un proceso de recuperación de la Cartera en riesgo en un
20% hasta el 2017.
Perspectiva de Aprendizaje:
o Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC
hasta el 2017.
o Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera
vencida en COELEC hasta el 2014.
De esta manera se procede a plasmarlo gráficamente para que se visualice de
mejor manera y se puedan identificar hacia que perspectiva se orienta cada
objetivo que se pretende cristalizar mediante la presente propuesta de
planificación estratégica en la empresa COELEC.
106
Ilustración No. 12 Mapa Estratégico
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.
AP
RE
ND
IZA
JE
Y
CR
EC
IMIE
NT
O
PR
OC
ES
OS
INT
ER
NO
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CT
IVA
DE
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NT
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RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2015.
Implementar un proceso de recuperación de la Cartera en riesgo en un 20% hasta el 2017.
Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta julio del 2016.
Crear una sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017.
Ser la primera opción en el mercado de Santo Domingo, al momento de elegir un proveedor de productos, servicios y marcas de alta calidad, implementando tecnología y personal comprometido en un 100%, a través de la captación de clientes,
satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2017
Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida en COELEC hasta el 2014
Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2015.
107
Objetivos a Largo Plazo y Estrategias 3.1.6
3.1.6.1 Primer Objetivo a Largo Plazo
Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017.
3.1.6.1.1 Estrategias del primer Objetivo a Largo Plazo
Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. A.
Implementar un programa de motivación para el personal.
3.1.6.1.2 Acciones del primer Objetivo a Largo Plazo
La realización de las capacitaciones para el personal serán dictadas por un
profesional, el lugar a efectuarse será en las instalaciones de la fundación para
el desarrollo social y empresarial (FECAE) se dará en periodos diferentes, con
su respectiva certificación. Estarán dirigidas para todo el personal de COELEC
con carácter de obligatorio, se darán a conocer los programas, cronogramas y
fechas en que se impartirán para que el personal pueda disponer de tiempo
para participar en el taller. Dado los altos costos que demanda realizarlas se
las ha planificado dos en cada año y serán asumidos por la empresa.
Tabla No. 44 Cronograma y Responsables
Capacitaciones Colaborador Responsable de la elaboración
Fecha de ejecución Responsable de la ejecución 2013 2014 2015
Relaciones interpersonales
Conferencista Gerente Marzo Febrero Enero Gerente
Servicio al Cliente Conferencista Gerente Julio Junio Mayo Gerente
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
El siguiente boletín será entregado en una hoja papel bond A4 (anverso y
reverso) al inicio del año a todo el personal adjunto el cronograma para que
planifiquen con tiempo sus cronogramas.
Ilustración No. 13 Formato del Boletín Informativo
Boletín Informativo N° 0001 Al personal que labora en nuestra empresa:
Por medio de las presente extendemos un saludo cordial y nos permitimos informar que hemos considerado sus propuestas de programar capacitaciones en el presente año lectivo, la capacitación tiene carácter obligatorio para todo el personal.
NOTA: Adjunto a boletín encontrara cronogramas de capacitaciones para que programe sus actividades, para más información acercarse a la Gerencia.
Gracias por su Compresión
Se presentan los costos en los que incurrirá la empresa al momento de poner
108
en marcha el plan de capacitación al personal
Tabla No. 45 Costos de Capacitación de Personal
CANTIDADES DETALLE PRECIO TOTAL $
1 (16 horas) Conferencia Relaciones Interpersonales 1275 1275
1 (25 hora) Conferencia De Servicio al Cliente
25 Boletines Informativos 0.04 1.00
4 Control de Asistencias 0.10 0.40
Total 1276,40
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Para la capacitación también se debe tener en cuenta el tema, horario,
actividad, responsables y metodología a usarse que se dará a conocer a todos
el personal ya que su asistencia es obligatoria, cada taller tendrá la duración de
16 horas.
Tabla No. 46 Temática a tratar, días y horarios
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Sabiendo que la relaciones interpersonales dentro de la empresa ayudan a un
mejor desenvolvimiento de la persona y un mejor trabajo en equipo.
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA
"COELEC" S. C. DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
HORARIO ACTIVIDAD RESPONSABLE METODOLOGÍA
Relaciones Interpersonales
SÁBADO
8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma
Capacitador
Verbal
8H30 a 9H00 Inauguración y Bienvenida Verbal
9H00 a 12H00 Relación interpersonal, tipos,
relaciones positivas, individuales y relación en grupo
Verbal
14H00 a 15H00 Pensamiento robotizado. Pensamiento autónomo.
15H00 a 18H00 Análisis de las interrelaciones. Verbal, Visual,
Explicativa
18H00 a 18H00 Coffee Break
DOMINGO
8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma Verbal
8H30 a 9H00 Estímulos. Verbal, Explicativo
9H00 a 12H00 Cómo ganarse la confianza de
los clientes. Grupal
14H00 a 17H00 Aplicación en el ámbito laboral y
los clientes. Grupal
17H00 a 18H00 Finalización de Conferencia
18H00 a 18H30 Coffee Break
109
Tabla No. 47 Temática a tratar, días y horarios
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA
"COELEC" S. C. DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
HORARIO ACTIVIDAD RESPONSABLE METODOLOGÍA
Servicio al Cliente
SÁBADO
8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma
Capacitador
Verbal
8H30 a 9H00 Inauguración y Bienvenida Verbal
9H00 a 12H00 Tipos de clientes. Estrategias de comunicación con los clientes.
Verbal, Explicativo
14H00 a 16H00 Tratamiento general para clientes Verbal, Explicativo
16H00 a 18H00
Técnicas para rebatir objeciones. Pasos para atender quejas Verbal, Explicativo
18H00 a 18Hoo Coffee Break
DOMINGO
8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma Verbal
8H30 a 10H00 Cualidades de las personas que tratan con los clientes Verbal, Explicativo
10H00 a 12H00 Pecados en la atención al cliente Verbal, Explicativo
14H00 a 17H00
Servicio al cliente en condiciones extraordinarias. Atención telefónica del cliente. Verbal, Explicativo
17H00 a 18H00 Finalización de Conferencia
18H00 a18H30 Coffee Break
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Mediante evaluaciones de desempeño determinar quienes cumplen en
COELEC con sus obligaciones y según estos resultados se determinará el
empleado del mes.
Premiar al empleado que haya cumplido responsablemente con sus
obligaciones Mediante evaluaciones de desempeño determinar quienes
cumplen en COELEC con sus obligaciones y según estos resultados se
determinará el empleado del mes.
3.1.6.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo
Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus
procesos hasta diciembre de 2.015.
3.1.6.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo
Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.
110
3.1.6.2.2 Acciones del segundo Objetivo a Largo Plazo
Para poder ejecutar las acciones es preciso graficar los procesos de los
servicios que ofrece la organización y fijar el responsable de cada servicio.
3.1.6.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo
Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2.016.
3.1.6.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo
Mejorar la atención al cliente.
Buscar convenios con constructoras de la zona.
3.1.6.3.2 Acciones del tercer Objetivo a Largo Plazo
Mediante un informe de cartera, se podrá identificar los mejores clientes los
cuales serán acreedores de las tarjetas, para la iniciación de este proyecto se
comenzara con el 10% de todos los clientes que estén en la lista, con un monto
de 500 dólares en compras puede obtener un crédito inmediato y pasado ese
monto cancelará la mitad al momento de la compra y el resto de la deuda
diferida según el monto y la políticas de crédito establecidas por la empresa.
Ilustración No. 14 Modelo de Tarjeta COELEC
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Para comodidad del cliente y de COELEC, al momento de adquirir los productos
se realizará un convenio con una compañía de transporte que posea camionetas
para trasportación de material eléctrico pesado, en el cual constará que se debe
dar un precio preferencial a los clientes y serán llamados en el momento que se
requiera del servicio, este uso de transporte estará a prueba el primer año según
los beneficios que brinden y la demanda de los clientes.
111
Subcontratando el servicio de transporte (out sourcing), y así poder saber en
posterior que resulta más conveniente, subcontratar o comprar un vehículo para
transporte.
Tabla No. 48 Convenio con Empresa de Transporte
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
3.1.6.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo
Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016.
3.1.6.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo
Mejorar la imagen corporativa.
Implementar un plan de marketing.
Invertir en campañas publicitarias.
3.1.6.4.2 Acciones del cuarto Objetivo a Largo Plazo
Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se deberá
contar con asesoría profesional que pueda plasmar en el logo su misión, visión
y lo que se desea lograr, con una imagen vanguardista.
Se redistribuirá de mejor manera los espacios, la decoración de acuerdo a los
colores del logotipo. Para el diseño y la implantación de la imagen corporativa
de COELEC se incurrirán en el siguiente gasto:
Tabla No. 49 Costos del Rediseño de la Imagen Corporativa
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Digital Xtreme
CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL
2 Oficio $ 0,05 $ 0,10
2 Convenio $ 0,25 $ 0,50
1 Movilización $ 5,00 $ 5,00
TOTAL $ 5,60
CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL
1 Diseño de imagen corporativa $ 1.000,00 $ 1.000,00
5 m. Letrero luminoso $ 75,00 $ 375,00
26 Camisetas manga corta bordada $ 8,00 $ 208,00
10 Chalecos bordados (personal de venta) $ 2,00 $ 20,00
TOTAL $ 1.619,00
112
Ilustración No. 15 Diseño de Uniformes para el personal de la Empresa.
Fuente: Digital Xtreme
Para estrechar lasos con los clientes y ellos a sus ves sirven de promotores de
publicidad para la empresa, se va a entregar a los clientes en sus compras
gorras, llaveros con el logotipo de la empresa.
Tabla No. 50 Presupuesto de Incentivos para Clientes
OBJETO PROMOCIONAL Y PUBLICIDAD VALOR UNITARIO TOTAL
1000 Trípticos $ 0,64 $ 640,00
800 Gorras (Logotipo Empresa.) $ 1,25 $ 1.000,00
800 Llaveros (Logotipo Empresa.) $ 0,25 $ 200,00
2 Rifas En Dinero Efectivo $ 500,00 $ 1.000,00
TOTAL ANUAL $ 2.840,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco
Contratar los servicios publicitarios de radio Zaracay, debido a la cobertura de
su emisora que es a nivel nacional, por lo cual llegará el mensaje a mayor
cantidad de personas.
En base a las tarifas establecidas por la emisora se emitirá 3 cuñas de una
duración de 20 segundos, que será trasmitidas por 7 días, en horario rotativo,
esto se realizara por 180 días. A continuación se detallaran los gastos por
publicidad en radio Zaracay:
Tabla No. 51 Publicidad en Radio Zaracay
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Radio Zaracay
Proyectar por televisión el spot publicitario por el presupuesto con el que
CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL
180 Cuñas de 20 segundos $ 11,20 $ 2.016,00
TOTAL $ 2.016,00
113
contamos se decide contratar los servicios de Majestad Tv ya que posee una
gran cobertura a las ciudades aledañas. Con 2 cuñas diarias de 20 segundos
en los horarios del noticiero de la mañana y noche, por el lapso de 180 días.
En los valores establecidos por la televisiva incluye la construcción del spot
para COELEC. A continuación se detallan los gatos por publicidad televisiva:
Tabla No. 52 Publicidad Televisiva en Majestad Tv.
CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL
180 Emisiones de spot publicitario en noticieros
$ 30,00 $ 5. 400,00
TOTAL $ 5.400,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco Fuente: Majestad Tv
Contratar los servicios de un promotor para la repartición de hojas volantes,
quien repartirá los volantes en distintos puntos estratégicos de la ciudad con la
finalidad de dar a conocer también a los transeúntes. La repartición de hojas
volante se realizara de 3 a seis de la tarde por una semana.
Tabla No. 53 Gastos por Repartición de Hojas Volates
CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL
400 Hojas volantes $ 0,35 $ 140,00
TOTAL $ 140,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco Fuente: Investigación de campo
Para ampliar la difusión de la publicidad de COELEC, también un medio idóneo
para hacerlo son los periódicos locales, los más reconocido en esta provincia
son el Diario Centro y el Diario “La Hora”.
Propuesta del diario “Centro” por la publicación de ¼ de página, 1 veces por
semana los días lunes, miércoles y viernes por el tiempo de 24 semanas los
costos son:
Tabla No. 54 Gatos por Publicidad en Diario “Centro”
CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
24 Publicación de 1/4 de página $ 51,25 $ 1.230,00
Total $ 1.230,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Diario “Centro”
Propuesta de diario “La Hora” por la publicación de la propaganda de un 1/4 de
página, por tres veces a la semana días lunes, miércoles y viernes por el lapso
de 24 semanas el costo es de:
114
Tabla No. 55 Gastos por Publicidad en Diario “La Hora”
CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
24 Publicación de 1/4 de página $ 76,16 $ 1.827,84
Total $ 1.827,84
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Diario “La Hora
La publicidad móvil es un medio eficiente de publicitar en la ciudad; ya que
posee cualidades Gráficos y de sonido que atrae la atención visual y auditiva
de potenciales clientes, permite establecer zonas a recorrer, llegando así al
público objetivo. Por ello se lo toma como medio de publicidad, que recorrerá
las principales calles de la ciudad por el lapso de 1 mes.
Tabla No. 56 Gastos de Publicidad Rodante
CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
30 Publicidad rodante $ 50,00 $ 1.500,00
Total $ 1.500,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
Para la mejorar la comercialización de los productos se ha identificado la
necesidad de desarrollar una página web, dentro de sus características permite
presentar fotografías de los productos, información de contactos y dirección del
local, el dominio de la página web es de 80 dólares por un año,
Tabla No. 57 Gatos por Desarrollo de Página Web
CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
1 Dominio de página Web $ 80,00 $ 80,00
1 Análisis y diseño de página Web $ 950,00 $ 950,00
Total $ 1.030,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: 3ap sistemas
3.1.6.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo
Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera
vencida hasta el 2.014.
3.1.6.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo
Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. A.
3.1.6.5.2 Acciones del quinto Objetivo a Largo Plazo
Hacer contacto con un proveedor del programa SACI para que realice las
respectivas actualizaciones en este programa donde se pueda trabajar con la
115
información rápida oportuna y veraz en el momento que la empresa requiera la
información ya sean los montos, plazos de endeudamiento y a su vez dar de
baja las cuentas canceladas, para que posteriormente el cliente pueda adquirir
otro crédito siempre y cuando se cumplan con las políticas de crédito de la
empresa. La actualización será ejecutado en todas la computadoras que
manejen el programa dentro de la empresa.
3.1.6.6 Sexto Objetivo a Largo Plazo
Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20%
hasta el 2.017.
3.1.6.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo
Difundir las políticas de la empresa al personal.
Definir un plan de incentivos para clientes morosos.
3.1.6.6.2 Acciones del sexto Objetivo a Largo Plazo
Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se empleará
personal de la empresa para que se encargue de notificar al cliente y
contactarse con cada uno de ellos y llegue a un acuerdo mediante llamadas
telefónicas, visitas, entre otros. A continuación se detallará los gastos a incurrir
para el cobro de las deudas a los clientes:
Tabla No. 58 Gastos para Recuperar Cartera
CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL POR 12 MESES
20 Movilización $ 4,00 $ 80,00 $ 960,00
10 Oficios $ 0,05 $ 10,00 $ 120,00
Teléfono $ 5,00 $ 60,00
TOTAL $ 1.140,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Tabla No. 59 Descuento para Clientes en Mora
MONTO DE DEUDA % DE DESCUENTO PLAZO
1000 0 Menos 0%
1200 a 5000 5% menos de 30 días
2% 30 días
5200 a 10000 8% menos de 45 días
5% 45 días
10200 a 15000 10% menos de 60 días
8% 60 días
15000 10% 90 días
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
La tabla anterior se presentó para brindar una solución viable a los clientes,
116
para la pronta cancelación de sus deudas adquiridas con COELEC.
Para dar a conocer los descuentos especiales que propone la empresa se
enviaran oficios a todos nuestros clientes en mora, y posteriormente se le
llamara para verificar la entrega del oficio y solicitar una cita para arreglar de
mejor manera el pago de la deuda.
Tabla No. 60 Oficios para los Descuento para Clientes en Mora
CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL
1 Resma de papel bond $ 5,00 $ 5,00
100 Sobres tamaño oficio $ 0,05 $ 5,00
1 Movilización $ 30,00 $ 30,00
TOTAL $ 40,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
3.1.6.7 Séptimo Objetivo a Largo Plazo
Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2.017.
3.1.6.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo
Expansión hacia el cantón El Carmen.
3.1.6.7.2 Acciones del séptimo Objetivo a Largo Plazo
Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se deberá
poner en marcha la idea de crear una sucursal se deberá contratar una
Consultora FundeRios para la elaboración de estudio de mercado. Y buscar un
lugar estratégico y espacioso para arrendar el local en el que se instalará.
Tabla No. 61 Tabla de gastos con consultora
% DE DESCUENTO PLAZO
Equipo de cómputo $ 1.870,00
Equipo de oficina $ 240,00
Muebles y enseres $ 1.250,00
Suministros de oficina $ 200,00
Permiso de funcionamiento $ 600,00
Adecuaciones del local $ 1.969,00
Software por 1 año $ 870,00
Consultora $ 2.000,00
Inducción de personal $ 3.050,00
Arriendo del local $ 6.000,00
Servicios Básicos $ 1.236,00
Publicidad $ 870,00
TOTAL $ 155,00
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
117
En la tabla anterior se ha agregado el valor a cobrar por la consultora y los
diferentes gastos en que se incurrirán al momento de la puesta en marcha
sobre la creación de la sucursal a continuación se detallan en forma global los
gastos para adecuar el nuevo local.
Para poder acceder al préstamo por medio de los inversionistas Ángeles,
debemos ingresar al portal web http://www.angelesinversionistas.com, llenar un
formulario con todos los pormenores del proyecto, cuanto se va a invertir y las
demás especificaciones reconociendo que el proyecto es viable.
Ilustración No. 16 Páginas de Inversionistas Ángeles
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
118
3.2 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Jerarquía de Objetivos 3.2.1
Se exponen los objetivos a largo plazo y se identifican los objetivos a corto plazo
para cada tipo; estos últimos contribuirán de forma directa a que se cumplan los
propósitos establecidos en la propuesta de planificación estratégica que se
presenta:
Primer objetivo a largo plazo: Establecer un programa de capacitación para
el personal de COELEC hasta el 2.017, para lo cual se respaldará en:
o Coordinar capacitaciones semestrales hasta el 2.015.
o Realizar evaluaciones de desempeño anuales hasta el 2.015.
o Implementar un programa de motivación a nivel interno hasta el 2.017.
Segundo objetivo a largo plazo: Impulsar los servicios que ofrece la empresa
para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015, mediante
la ejecución de los objetivos a corto plazo:
o Diseñar los flujogramas de procesos de los servicios que se brindan en
COELEC.
o Analizar el valor agregado en los procesos de servicios hasta el 2.014.
Tercer objetivo a largo plazo: Incrementar las ventas netas en COELEC en
un 45% a marzo del 2.016, fundamentándose en:
o Mejorar la atención al cliente periódicamente durante los tres primeros
años.
o Entregar a clientes preferenciales tarjetas de crédito en compras hasta
el 2.015.
o Integrar un servicio a domicilio hasta el 2.015.
o Establecer convenios con constructoras de la ciudad para la compra de
material eléctrico hasta Diciembre de 2.015.
119
Cuarto objetivo a largo plazo: Incrementar el margen de utilidad en un 40%
hasta Julio de 2.016, cristalizando los siguientes objetivos a corto plazo:
o Implementar un plan de marketing a Junio de 2.015.
o Definir un programa de publicidad masiva para la difusión de la empresa
y los productos que comercializa hasta el 2.015.
Quinto objetivo a largo plazo Actualizar el sistema contable para obtener
información real de la cartera vencida hasta el 2.014, cumpliendo lo que se
indica a continuación:
o Verificar la versión del programa contable SACI que se emplea en la
organización hasta el 2.013.
o Actualización de programa SACI para que refleje la realidad de los
clientes hasta el 2.016.
Sexto objetivo a largo plazo: Implementar un proceso de recuperación de la
cartera en riesgo en un 20% hasta el 2.017, para lo cual debe:
o Poner en conocimiento las políticas de cobranza a todo el personal de
venta hasta el 2.014.
o Crear un plan de financiamiento para que los clientes morosos liquiden
su deuda hasta Junio del 2.015.
Séptimo objetivo a largo plazo: Crear un sucursal en el cantón El Carmen
para el año 2.017, por medio de:
o Contratar una compañía consultora para que realice el estudio de
mercado del cantón El Carmen al Julio del 2.016.
o Acceder a un préstamo por medio de inversionistas denominados los
Ángeles en el 2.016.
120
Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) 3.2.2
Tabla No. 62 Matriz PEDI
OBJETIVO ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR
SUBTOTAL TOTAL
INDICADORES UNITARIO 2013
Establecer un programa de
capacitación para el personal de COELEC
hasta el 2.017
1. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
No. De capacitaciones realizadas / No.
De capacitaciones programadas
Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. C.
Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.275,00
RECURSOS FÍSICOS
Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00
$ 14,90 Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50
Implementar un programa de motivación para el personal.
Control de asistencia 4 $ 0,10 $ 0,40
RECURSO FINANCIERO
Motivación 12 $ 10,00 $ 120,00 $ 180,00
Movilización 12 $ 5,00 $ 60,00
Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta
diciembre de 2.015
2. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
No. De quejas / No. De clientes
Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.
Asesor administrativo externo 1 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
RECURSOS FÍSICOS
Flujogramas de servicio 17 $ 1,75 $ 29,75 $ 29,75
Incrementar las ventas netas en
COELEC en un 45% a marzo del 2.015
3. Estrategia Desarrollo de mercado
RECURSO HUMANO
No. De tarjetas entregadas /
No. De clientes
Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.375,00
Promotores 1 $ 100,00 $ 100,00
Mejorar la atención al cliente.
RECURSOS FÍSICOS
Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00
$ 579,00
Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50
Tarjetas de crédito p’ clientes 250 $ 2,25 $ 562,50
Buscar convenios con constructoras de la zona
Oficio 4 $ 0,25 $ 1,00
Convenio 4 $ 0,25 $ 1,00
RECURSO FINANCIERO
Gastos para el servicio de entrega a domicilio 1
$ 5,00 $ 5,00 $ 2.405,00
Movilización 12 $ 200,00 $ 2.400,00
4. Estrategia Interna RECURSO HUMANO Mejorar la imagen corporativa Agente publicitario 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00
121
Incrementar el
margen de utilidad en un 40% hasta Julio
de 2.016
RECURSOS FÍSICOS
No. de clientes nuevos / No. de clientes totales
Trípticos 1000 $ 0,64 $ 640,00
$ 15.586,84
Gorras 800 $ 1,25 $ 1.000,00
Llaveros 800 $ 0,25 $ 200,00
Implementar un plan de marketing
Letrero luminoso 1 $ 375,00 $ 375,00
Camiseta manga corta 26 $ 8,00 $ 208,00
Chaleco bordado área vtas. 10 $ 2,00 $ 20,00
Cuñas publicitarias en radio 180 $ 11,20 $ 2.016,00
Cuñas publicitarias Tv. 180 $ 30,00 $ 5.400,00
Hojas volantes 400 $ 0,35 $ 140,00
Publicidad en diario "La Hora" 24 $ 76,16 $ 1.827,84
Publicidad en diario "Centro" 24 $ 51,25 $ 1.230,00
Publicidad rodante 30 $ 50,00 $ 1.500,00
Invertir en campañas publicitarias
Dominio de página web 1 $ 80,00 $ 80,00
Análisis-diseño página web 1 $ 950,00 $ 950,00
RECURSO FINANCIERO
Rifas 1 $ 500,00 $ 500,00 $ 620,00
Comunicación 2 $ 60,00 $ 120,00
Actualizar el sistema contable para
obtener información real de la cartera vencida hasta el
2.014
5. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
No. De errores en información contable / No.
De requerimientos de información
contable
Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. C.
Programador SACI 1 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00
RECURSOS FÍSICOS
Programa contable SACI 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00
RECURSO FINANCIERO
Movilización 1 $ 5,00 $ 5,00
Implementar un proceso de
recuperación de la cartera en riesgo en
un 20% hasta el 2.015
6. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
Cartera vencida año
anterior/Cartera vencida año
actual
Difundir las políticas de la empresa al personal
Cobradores 24 $ 325,00 $ 7.800,00 $ 7.800,00 RECURSOS FÍSICOS
Folletos de políticas 36 $ 35,00 $ 1.260,00
$ 1.270,50 Oficio 10 $ 0,05 $ 0,50
Resma de papel Bond 1 $ 5,00 $ 5,00
Sobres tamaño oficio 100 $ 0,05 $ 5,00
Definir un plan de incentivos para clientes morosos
RECURSO FINANCIERO
Movilización 240 $ 0,40 $ 96,00
$ 12.000,00 Comunicación 12 $ 5,00 $ 60,00
Descuentos 12 $ 1.000,00 $ 12.000,00
122
Crear un sucursal en el cantón El Carmen
para el año 2.017
7. Estrategia Penetración en el Mercado
RECURSO HUMANO
No. De clientes en el Carmen / No. De clientes
totales
Sueldos y salarios 24 $ 318,00 $ 7.632,00 $ 9.632,00
Consultora 1 $ 2.000,00 $ 2.000,00
Expansión hacia el cantón El Carmen
RECURSOS FÍSICOS
Equipo de cómputo 1 $ 1.870,00 $ 1.870,00
$ 14.006,00
Equipo de oficina 1 $ 240,00 $ 240,00
Muebles y enseres 1 $ 1.250,00 $ 1.250,00
Suministros de oficina 1 $ 200,00 $ 200,00
Permisos de funcionamiento 1 $ 600,00
$ 600,00
Software 1 $ 870,00 $ 870,00
Arriendo local 12 $ 500,00 $ 6.000,00
Servicios básicos 12 $ 103,00 $ 1.236,00
Publicidad 1 $ 870,00 $ 870,00
RECURSO FINANCIERO
Adecuaciones al local 1 $ 1.969,00 $ 1.969,00 $ 5.019,00
Inducción al personal 1 $ 3.050,00 $ 3.050,00
COSTO TOTAL $ 74.297,99
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
123
Plan Operativo Anual (POA) 3.2.3
Tabla No. 63 POA
OBJETIVOS LARGO PLAZO OBJETIVO A CORTO PLAZO ACTIVIDADES Y SUBACTIVIDADES INDICADORES
Establecer un programa de capacitación para el personal de
COELEC hasta el 2.017
1.1 Coordinar capacitaciones semestrales hasta el 2.017
Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1) Definir los temas y capacitadores. 2) Autorizar el plan de capacitación.
No. De capacitaciones en el año
1.2 Realizar evaluaciones de desempeño anuales hasta el 2.015
Evaluar el desempeño al personal de la empresa: 1) Revisar los resultados de la evaluación y reubicar al personal según sus competencias.
No. De evaluaciones al personal
1.3 Implementar un programa de motivación a nivel interno hasta el 2.017
Determinación de motivaciones: 1) Las motivaciones serán a nivel interno estimulando la eficiencia en el personal.
No. De motivaciones efectuadas
Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre
de 2.015
2.1 Diseñar los flujogramas de procesos de los servicios que se brindan en COELEC.
Definir los servicios que se brindan: 1) Graficar los procesos de servicios. 2) Fijar el responsable de cada servicio.
No. De flujogramas de servicios
2.2 Analizar el valor agregado en los procesos de servicios hasta el 2014
Determinar los análisis a hacer: 1) Establecer el valor agregado en los procesos de servicios.
% de valor agregado en los procesos de servicios
Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del
2.015
3.1 Mejorar la atención al cliente periódicamente durante los tres primeros años
Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1) Realizar la capacitación. 2) La capacitación será dada por el personal de COELEC.
No. De capacitaciones en el año
3.2 Entregar a clientes preferenciales tarjetas de crédito en compras hasta el 2.015
Diferenciar a los clientes: 1) Determinar los clientes que se les otorgue la tarjeta.
No. De Tarjetas emitidas a los clientes
3.3 Integrar un servicio a domicilio hasta el 2015
Clasificación de clientes: 1) Establecer los convenios con los clientes para la entrega a domicilio de sus compras.
No. De entregas a domicilio
3.4 Establecer convenios con constructoras de la ciudad para la compra de material eléctrico hasta Diciembre de 2.015
Determinar las constructoras con las que se realizarían convenios: 1) Efectuar convenios con 4 constructoras de la zona.
No. De convenios concretados
Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016
4.1 Implementar un plan de marketing a Junio de 2.015
Contratar promotores para la publicidad: 1) Entregar a los clientes gorras, trípticos, llaveros, etc. a los clientes según corresponda
No. De productos promocionales entregados
4.2 Definir un programa de publicidad masiva para la difusión de la empresa y los productos que comercializa hasta el 2.015
Contratar los servicios de medios publicitarios: 1) Efectuar contratos con la radio Zaracay, Majestad Tv., periódico Centro y La Hora 2) Publicitar en la web, manejar la página y actualizarla.
No. De medios de publicidad contratada
124
Actualizar el sistema contable
para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014
5.1 Verificar la versión del programa contable SACI que se emplea en la organización hasta el 2.013
Revisar el sistema contable SACI que se utiliza: 1) Pedir al programador que revise la versión SACI.
No. De folletos entregados
5.2 Actualización de programa SACI para que refleje la realidad de los clientes hasta el 2.016
Contactar al programador del SACI: 1) Actualizar el programa SACI para que arroje información ágilmente.
% de cartera vencida
Implementar un proceso de recuperación de la cartera en
riesgo en un 20% hasta el 2015
6.1 Poner en conocimiento las políticas de cobranza a todo el personal de venta hasta el 2014
Difundir las políticas de la empresa a su personal: 1) Entregar el folleto de políticas al personal. 2) Realizar labores de cobranza.
No. De folletos entregados
6.2 Crear un plan de financiamiento para que los clientes morosos liquiden su deuda hasta Junio del 2015
Contactar a los clientes en mora: 1) Ofrecer soluciones viables para la cancelación de sus deudas
No. De clientes en mora contactados
Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017
7.1 Contratar una compañía consultora para que realice el estudio de mercado del cantón El Carmen a Julio del 2016
Ampliar la zona de servicio abriendo una sucursal: 1) Determinar la ubicación de la sucursal. 2) Adecuación del nuevo local
No. De sucursales establecidas
7.2 Acceder a un préstamo por medio de inversionistas denominados los Ángeles en el 2016
Ingresar en la página web de los inversionistas Los Ángeles: 1) Llenar el formulario para el préstamo y demostrar la viabilidad del proyecto
No. De formularios para el préstamo llenados
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
Presupuesto PEDI 3.2.4
Se elabora un presupuesto en base a la Planificación Estratégica que se ha ido delimitando en esta disertación.
Es preciso considerar los costos y gastos que genera la propuesta para cada uno de los años en que se deba proyectar para
conocer la viabilidad de la misma.
En la siguiente tabla se puede visualizar dichos rubros:
125
Tabla No. 64
Presupuesto PEDI
OBJETIVO ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR
SUBTOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
UNITARIO 2013 2014 2015 2016 2017
Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017
1. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. A.
Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.275,00 $ 1.402,50 $ 1.542,75 $ 1.697,03 $ 1.866,73
RECURSOS FÍSICOS
Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00
$ 14,90 $ 16,39 $ 18,03 $ 19,83 $ 21,82 Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50
Implementar un programa de motivación para el personal.
Control de asistencia 4 $ 0,10 $ 0,40
RECURSO FINANCIERO
Motivación 12 $ 10,00 $ 120,00 $ 180,00 $ 198,00 $ 217,80 $ 239,58 $ 263,54
Movilización 12 $ 5,00 $ 60,00
Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar
eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015
2. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.
Asesor administrativo externo 1 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 RECURSOS FÍSICOS
Flujogramas de servicio 17 $ 1,75 $ 29,75 $ 29,75
Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a
marzo del 2.016
3. Estrategia Desarrollo de mercado
RECURSO HUMANO
Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.375,00 $ 1.512,50 $ 1.663,75 $ 1.830,13 $ 2.013,14
Promotores 1 $ 100,00 $ 100,00
Mejorar la atención al cliente.
RECURSOS FÍSICOS
Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00
$ 579,00 $ 636,90 $ 700,59 $ 770,65 $ 847,71
Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50
Tarjetas de crédito clientes 250 $ 2,25 $ 562,50
Buscar convenios con constructoras de la zona
Oficio 4 $ 0,25 $ 1,00
Convenio 4 $ 0,25 $ 1,00
RECURSO FINANCIERO
Gasto servicio entrega/domicilio 1 $ 5,00 $ 5,00 $ 2.405,00 $ 2.645,50 $ 2.910,05 $ 3.201,06 $ 3.521,16
Movilización 12 $ 200,00 $ 2.400,00
Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta
Julio de 2.016
4. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
Mejorar la imagen corporativa
Agente publicitario 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
RECURSOS FÍSICOS
Trípticos 1000 $ 0,64 $ 640,00
$ 15.586,84 $ 15.600,02 $ 17.160,03 $ 18.876,03 $ 20.763,63
Gorras 800 $ 1,25 $ 1.000,00
Llaveros 800 $ 0,25 $ 200,00
Implementar un plan de marketing
Letrero luminoso 1 $ 375,00 $ 375,00
Camiseta manga corta 26 $ 8,00 $ 208,00
Chaleco bordado personal ventas
10 $ 2,00 $ 20,00
Cuñas publicitarias radio 180 $ 11,20 $ 2.016,00
Cuñas publicitarias televisión 180 $ 30,00 $ 5.400,00
Hojas volantes 400 $ 0,35 $ 140,00
Publicidad periódico "La Hora" 24 $ 76,16 $ 1.827,84
Publicidad periódico "Centro" 24 $ 51,25 $ 1.230,00
Publicidad rodante 30 $ 50,00 $ 1.500,00
Invertir en campañas publicitarias
Dominio de página web 1 $ 80,00 $ 80,00
Análisis/ diseño de página web 1 $ 950,00 $ 950,00
126
RECURSO FINANCIERO
Rifas 1 $ 500,00 $ 500,00 $ 620,00 $ 550,00 $ 605,00 $ 665,50 $ 732,05
Comunicación 2 $ 60,00 $ 120,00
Actualizar el sistema contable para obtener
información real de la cartera vencida hasta el 2.014
5. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. A.
Programador SACI 1 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00
RECURSOS FÍSICOS
Programa contable SACI 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00
RECURSO FINANCIERO
Movilización 1 $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00
Implementar un proceso de recuperación de la cartera en
riesgo en un 20% hasta el 2.017
6. Estrategia Interna RECURSO HUMANO
Difundir las políticas de la empresa al personal
Cobradores 24 $ 325,00 $ 7.800,00 $ 7.800,00 $ 8.580,00 $ 9.438,00 $ 10.381,80
RECURSOS FÍSICOS
Folletos de políticas 36 $ 35,00 $ 1.260,00
$ 1.270,50 Oficio 10 $ 0,05 $ 0,50
Resma de papel Bond 1 $ 5,00 $ 5,00
Sobres tamaño oficio 100 $ 0,05 $ 5,00
Definir un plan de incentivos para clientes morosos
RECURSO FINANCIERO
Movilización 240 $ 0,40 $ 96,00
$ 12.000,00 $ 13.200,00 Comunicación 12 $ 5,00 $ 60,00
Descuentos 12 $ 1.000,00 $ 12.000,00
Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el
año 2.017
7. Estrategia Penetración en el Mercado
RECURSO HUMANO
Sueldos y salarios 24 $ 318,00 $ 7.632,00 $ 9.632,00 $ 8.395,20 $ 9.234,72 $ 10.158,19 $ 10.158,19
Consultora 1 $ 2.000,00 $ 2.000,00
Expansión hacia el cantón El Carmen
RECURSOS FÍSICOS
Equipo de cómputo 1 $ 1.870,00 $ 1.870,00
$ 14.006,00 $ 8.916,60 $ 9.808,26 $ 10.789,09 $ 11.867,99
Equipo de oficina 1 $ 240,00 $ 240,00
Muebles y enseres 1 $ 1.250,00 $ 1.250,00
Suministros de oficina 1 $ 200,00 $ 200,00
Permisos de funcionamiento 1 $ 600,00 $ 600,00
Soft ware 1 $ 870,00 $ 870,00
Arriendo local 12 $ 500,00 $ 6.000,00
Servicios básicos 12 $ 103,00 $ 1.236,00
Publicidad 1 $ 870,00 $ 870,00
RECURSO FINANCIERO
Adecuaciones al local 1 $ 1.969,00 $ 1.969,00 $ 5.019,00
Inducción al personal 1 $ 3.050,00 $ 3.050,00
COSTO TOTAL $ 74.297,99 $ 61.653,61 $ 53.298,98 $ 58.628,87 $ 52.055,96
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
127
3.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Se efectúa la evaluación de la estrategia en base a la aplicación de las
proyecciones en el impacto de la propuesta frente a una situación normal en
COELEC, sin implementar lo planificado.
Como se expone anteriormente, es preciso determinar la proyección del Estado de
Pérdidas y Ganancias sin que se realice los gastos en lo que se está plasmando en
la presente disertación; además, también es indispensable exponer el
comportamiento de las cuentas de este estado financiero si se llegará a implantar la
Planificación Estratégica que se propone en esta investigación para la empresa
COELEC S. C.
Planeación Financiera sin Implementación de la Propuesta 3.3.1
Primeramente se debe proyectar el Estado de Resultados sin considerar las ideas
que se plasman en la propuesta, es decir en una situación como la que se da en
la actualidad, sin la implementación de la Planificación Estratégica.
3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado
Con la finalidad de conocer la proyección se considera el crecimiento a nivel
histórico de la mayoría de las cuentas en este estado financiero.
Es preciso exponer que se cuenta con los estados financieros del 2.011 y 2.012;
lamentablemente no se pudo obtener la información del año 2.010 en vista de
que se perdió la misma en el momento en que COELEC S. C. realizó su cambio
de local, situación que generó en la organización algo de inestabilidad pero
gracias al tipo de productos que comercializa pudo continuar con su labor como
hasta la fecha.
128
Tabla No. 65 Estado De Resultados Proyectado
DETALLE 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017 INGRESOS
venta netas locales $ 1.796.059,89 $ 2.644.968,04 $ 3.361.627,79 $ 3.721.268,33 $ 4.119.384,67 $ 4.560.093,12 $ 5. 047.950,33
rendimientos financieros $ 913,05 $ 1.010,30 $ 1.107,55 $ 1.214,16 $ 1.331,03 $ 1.459,16 $ 1.599,61
otras rentas $ 2.014,17 $ 514,47 $ 565,92 $ 622,51 $ 684,76 $ 753,24 $ 828,56 TOTAL INGRESOS $ 1.798.987,11 $ 2.646.492,81 $ 3.363.301,26 $ 3.723.105,00 $ 4.121.400,47 $ 4.562.305,51 $ 5.050.378,50
COSTOS Y GASTOS
COSTO DE VENTA
inventario inicial $ 482.496,48 $ 435.001,00 $ 538.740,34 $ 642.479,68 $ 766.194,97 $ 913.732,76 $ 1.089.680,30
compras $ 1.477.264,44 $ 2.160.030,91 $ 2.842.797,38 $ 3.051.440,03 $ 3.377.895,43 $ 3.739.276,35 $ 4.139.319,27
(-) inventarios final -$ 435.001,00 -$ 538.740,34 -$ 642.479,68 -$ 766.194,97 -$ 913.732,76 -$ 1.089.680,30 -$ 1.299.508,12 TOTAL COSTO DE VENTAS $ 1.524.759,92 $ 2.056.291,57 $ 2.739.058,04 $ 2.927.724,74 $ 3.230.357,64 $ 3.563.328,82 $ 3.929.491,44
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
sueldos y salarios $ 61.091,70 $ 58.081,16 $ 55.070,62 $ 52.216,13 $ 49.509,59 $ 46.943,34 $ 44.510,11
obligaciones con IESS $ 6.860,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
beneficios sociales $ 4.940,19 40488,04 $ 52.337,32 $ 67.654,43 $ 87.454,27 $ 113.048,75 $ 146.133,75
mantenimiento y reparaciones $ 0,00 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70
honorarios $ 8.125,00 $ 2.995,33 $ 3.294,86 $ 3.624,35 $ 3.986,78 $ 4.385,46 $ 4.824,01
comisiones en ventas $ 0,00 $ 12.611,35 $ 16.135,81 $ 17.862,09 $ 19.773,05 $ 21.888,45 $ 24.230,16
arriendos $ 0,00 $ 14.645,16 $ 16.109,68 $ 17.720,64 $ 19.492,71 $ 21.441,98 $ 23.586,18
suministros y materiales $ 0,00 $ 5.345,62 $ 5.880,18 $ 6.468,20 $ 7.115,02 $ 7.826,52 $ 8.609,17
afiliaciones $ 0,00 $ 60,00 $ 66,00 $ 72,60 $ 79,86 $ 87,85 $ 96,63
seguros y vigilancia $ 0,00 $ 2.975,56 $ 3.273,12 $ 3.600,43 $ 3.960,47 $ 4.356,52 $ 4.792,17
gastos de viaje $ 0,00 $ 544,51 $ 598,96 $ 658,86 $ 724,74 $ 797,22 $ 876,94
remuneraciones a trabajadores autónomos $ 5.435,17 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
promoción y publicidad $ 2.537,50 $ 3.480,01 $ 4.422,52 $ 5.620,30 $ 7.142,47 $ 9.076,90 $ 11.535,25
combustibles y lubricantes $ 2.860,85 $ 4.191,48 $ 5.522,11 $ 7.275,16 $ 9.584,74 $ 12.627,52 $ 16.636,26
seguros y reaseguros $ 2.222,68 $ 2.488,88 $ 2.755,08 $ 3.049,75 $ 3.375,94 $ 3.737,02 $ 4.136,71
gastos de gestión $ 1.356,29 $ 2.603,47 $ 2.910,89 $ 4.305,34 $ 6.367,79 $ 9.418,24 $ 13.930,01
transporte $ 7.124,42 $ 12.863,85 $ 14.382,81 $ 16.081,14 $ 17.980,00 $ 20.103,08 $ 22.476,86
agua, energía, luz y telecomunicaciones $ 5.509,14 $ 5.682,93 $ 5.856,72 $ 6.035,82 $ 6.220,41 $ 6.410,63 $ 6.606,68
Impuestos. Contribuyentes y otros $ 1.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
depreciación activos fijos $ 13.364,13 $ 11.964,44 $ 10.564,75 $ 9.328,81 $ 8.237,45 $ 7.273,77 $ 6.422,83
Otros gastos adm. y ventas $ 106.540,68 $ 260.109,40 $ 275.466,27 $ 291.729,81 $ 308.953,56 $ 327.194,19 $ 346.511,75
provisión cuentas incobrables $ 3.801,55 $ 4.368,66 $ 4.935,77 $ 5.576,50 $ 6.300,40 $ 7.118,28 $ 8.042,32
intereses bancarios $ 0,00 $ 60,30 $ 66,33 $ 72,96 $ 80,26 $ 88,29 $ 97,11 TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 232.869,51 $ 459.870,85 $ 493.960,51 $ 533.264,02 $ 580.650,21 $ 638.134,71 $ 708.365,61
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.757.629,43 $ 2.516.162,42 $ 3.233.018,55 $ 3.460.988,76 $ 3.811.007,85 $ 4.201.463,53 $ 4.637.857,05
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS $ 41.357,68 $ 130.330,39 $ 130.282,71 $ 262.116,24 $ 310.392,62 $ 360.841,98 $ 412.521,45
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
129
Proyección financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica 3.3.2
Tabla No. 66 Proyección Financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica
DETALLE 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017 venta netas locales $ 1.796.059,89 $ 2.644.968,04 $ 3.041.713,25 $ 3.497.970,23 $ 4.022.665,77 $ 4.424.932,34 $ 4.867.425,58
rendimientos financieros $ 913,05 $ 1.010,30 $ 1.107,55 $ 1.214,16 $ 1.331,03 $ 1.459,16 $ 1.599,61
otras rentas $ 2.014,17 $ 514,47 $ 565,92 $ 622,51 $ 684,76 $ 753,24 $ 828,56
TOTAL INGRESOS $ 1.798.987,11 $ 2.646.492,81 $ 3.043.386,71 $ 3.499.806,90 $ 4.024.681,56 $ 4.427.144,74 $ 4.869.853,75
COSTO DE VENTA
inventario inicial $ 482.496,48 $ 435.001,00 $ 538.740,34 $ 608.342,65 $ 699.594,05 $ 804.533,15 $ 884.986,47
compras $ 1.477.264,44 $ 2.160.030,91 $ 2.281.284,93 $ 2.623.477,67 $ 3.016.999,33 $ 3.318.699,26 $ 3.650.569,18
(-) inventarios final -$ 435.001,00 -$ 538.740,34 -$ 608.342,65 -$ 699.594,05 -$ 804.533,15 -$ 884.986,47 -$ 973.485,12
TOTAL COSTO DE VENTAS $ 1.524.759,92 $ 2.056.291,57 $ 2.211.682,63 $ 2.532.226,28 $ 2.912.060,22 $ 3.238.245,94 $ 3.562.070,54
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
sueldos y salarios $ 61.091,70 $ 58.081,16 $ 70.502,62 $ 77.552,88 $ 85.308,17 $ 93.838,99 $ 103.222,89
obligaciones con IESS $ 6.860,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
beneficios sociales $ 4.940,19 40488,04 $ 7.853,99 $ 8.639,39 $ 9.503,33 $ 10.453,66 $ 11.499,03
mantenimiento y reparaciones $ 0,00 $ 14.310,70 $ 16.279,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70
honorarios $ 8.125,00 $ 2.995,33 $ 5.950,00 $ 2.915,00 $ 3.206,50 $ 3.527,15 $ 3.879,87
comisiones en ventas $ 0,00 $ 12.611,35 $ 14.600,22 $ 16.790,26 $ 19.308,80 $ 21.239,68 $ 23.363,64
arriendos $ 0,00 $ 14.645,16 $ 22.109,68 $ 24.174,19 $ 26.298,71 $ 28.489,22 $ 30.752,34
suministros y materiales $ 0,00 $ 5.345,62 $ 8.439,77 $ 5.998,91 $ 6.064,24 $ 6.136,10 $ 6.215,15
afiliaciones $ 0,00 $ 60,00 $ 66,00 $ 72,60 $ 79,86 $ 87,85 $ 96,63
seguros y vigilancia $ 0,00 $ 2.975,56 $ 3.273,12 $ 3.600,43 $ 3.960,47 $ 4.356,52 $ 4.792,17
gastos de viaje $ 0,00 $ 544,51 $ 598,96 $ 658,86 $ 724,74 $ 797,22 $ 876,94
remuneraciones a trabajadores autónomos $ 5.435,17 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
promoción y publicidad $ 2.537,50 $ 3.480,01 $ 16.206,84 $ 15.600,02 $ 17.160,03 $ 18.876,03 $ 20.763,63
combustibles y lubricantes $ 2.860,85 $ 4.191,48 $ 5.522,11 $ 7.275,16 $ 9.584,74 $ 12.627,52 $ 16.636,26
seguros y reaseguros $ 2.222,68 $ 2.488,88 $ 2.755,08 $ 3.049,75 $ 3.375,94 $ 3.737,02 $ 4.136,71
gastos de gestión $ 1.356,29 $ 2.603,47 $ 5.960,89 $ 3.218,31 $ 3.598,32 $ 4.023,21 $ 4.498,28
transporte $ 7.124,42 $ 12.863,85 $ 14.382,81 $ 16.081,14 $ 17.980,00 $ 20.103,08 $ 22.476,86
agua, energía, luz y telecomunicaciones $ 5.509,14 $ 5.682,93 $ 7.092,72 $ 7.309,62 $ 7.533,16 $ 7.763,53 $ 8.000,95
Impuestos. Contribuyentes y otros $ 1.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
depreciación activos fijos $ 13.364,13 $ 11.964,44 $ 10.564,75 $ 9.328,81 $ 8.237,45 $ 7.273,77 $ 6.422,83
Otros gastos adm. y ventas $ 106.540,68 $ 260.109,40 $ 19.885,00 $ 21.059,01 $ 22.302,34 $ 23.619,07 $ 25.013,54
provisión cuentas incobrables $ 3.801,55 $ 4.368,66 $ 4.935,77 $ 5.576,50 $ 6.300,40 $ 7.118,28 $ 8.042,32
intereses bancarios $ 0,00 $ 60,30 $ 66,33 $ 72,96 $ 80,26 $ 88,29 $ 97,11
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 232.869,51 $ 459.870,85 $ 237.046,36 $ 243.284,50 $ 264.918,16 $ 288.466,88 $ 315.097,84
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.757.629,43 $ 2.516.162,42 $ 2.448.728,99 $ 2.775.510,78 $ 3.176.978,38 $ 3.526.712,82 $ 3.877.168,38
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS $ 41.357,68 $ 130.330,39 $ 594.657,73 $ 724.296,12 $ 847.703,19 $ 900.431,92 $ 992.685,37
Impuesto a la Renta $ 10.339,42 $ 32.582,60 $ 148.664,43 $ 181.074,03 $ 211.925,80 $ 225.107,98 $ 248.171,34
UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE TRABAJADORES $ 31.018,26 $ 97.747,79 $ 445.993,29 $ 543.222,09 $ 635.777,39 $ 675.323,94 $ 744.514,03
Impuesto a la Renta $ 4.652,74 $ 14.662,17 $ 66.898,99 $ 81.483,31 $ 95.366,61 $ 101.298,59 $ 111.677,10
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO $ 26.365,52 $ 83.085,62 $ 379.094,30 $ 461.738,78 $ 540.410,78 $ 574.025,35 $ 632.836,93
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
130
3.3.2.1 Flujo de Caja Proyectado
Tabla No. 67 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos Operacionales $ 300.951,23 $ 3.043.386,71 $ 3.347.725,38 $ 3.682.497,92 $ 4.050.747,72 $ 4.455.822,49
Capital propio $ 300.951,23
Ventas $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71
Egresos Operacionales $ 300.951,23 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99
Costo de Ventas $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63
Gastos de operación $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36
Flujo Operacional $ 300.951,23 $ 594.657,73 $ 898.996,40 $ 1.233.768,94 $ 1.602.018,73 $ 2.007.093,50
Egresos No Operacionales $ 300.951,23 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67
Pago de intereses $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Pago de crédito $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Pago participación de utilidades $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99
Pago de impuestos $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68
Adquisición de activos fijos:
Total activos $ 3.560,00
Capital de Trabajo $ 297.391,23
FLUJO NETO $ 0,00 $ 486.401,05 $ 790.739,72 $ 1.125.512,26 $ 1.493.762,05 $ 1.898.836,83
FLUJO ACUMULADO $ 0,00 $ 486.401,05 $ 1.277.140,78 $ 2.402.653,04 $ 3.896.415,09 $ 5.795.251,92
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
Para elaborar el Flujo de Caja Proyectado, se consideran los datos que se encuentran en el Estado de Resultados.
131
3.3.2.2 Tasa de Descuento
Para procesar la evaluación financiera, es indispensable determinar la ganancia
o premio que el dueño de COELEC desea obtener a cambio de invertir su dinero
en la realización de la presente plan, por ello, se determinara la tasa de
descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento (T.M.A.R.) pues esta refleja
las expectativas de rendimiento de una forma congruente.
Tabla No. 68 Tasa de Descuento
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
3.3.2.3 Valor Actual Neto (VAN)
Tabla No. 69 VAN
Año Flujo de Caja F. Actualiz. (14%) Valor Actualizado
0 -300.951,23 1,00 -300.951,23
1 486.401,05 0,88 427.154,70
2 790.739,72 0,77 609.838,61
3 1.125.512,26 0,68 762.293,59
4 1.493.762,05 0,59 888.472,81
5 1.898.836,83 0,52 991.838,68
TOTAL 5.494.300,69 3.378.647,15
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
El resultado obtenido en el cálculo del VAN considerando una tasa de descuento
del 13,87%, el resultado es positivo lo que indica la factibilidad de la propuesta,
con un resultado de $3’378.647,15 luego de haber recuperado la inversión inicial
y considerando los flujos actualizados.
3.3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Luego de incluir los costos y gastos de la Planificación Estratégica y en base al
Flujo de Caja Proyectado, se observa que la TIR es de 209%, confirmando la
viabilidad de la propuesta y reflejándolo con la tasa de descuento que se
consideró y que es del 13,87%.
Tasa de Descuento
Indice inflacionario cierre 2011
Premio al riesgo cierre 2011
T.M.A.R.
5,41%
8,46%
13,87%
132
Tabla No. 70 TIR
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión Fija -$ 3.560,00
Capital de Trabajo -$ 297.391,23
Participación de trabajadores -$ 66.898,99 -$ 66.898,99 -$ 66.898,99 -$ 66.898,99 -$ 66.898,99
Impuesto a la Renta -$ 41.357,68 -$ 41.357,68 -$ 41.357,68 -$ 41.357,68 -$ 41.357,68
Flujo Operacional $ 594.657,73 $ 898.996,40 $ 1.233.768,94 $ 1.602.018,73 $ 2.007.093,50
Flujo Neto -$ 300.951,23 $ 486.401,05 $ 790.739,72 $ 1.125.512,26 $ 1.493.762,05 $ 1.898.836,83
Flujo de Caja Acumulado -$ 300.951,23 $ 185.449,82 $ 976.189,54 $ 2.101.701,81 $ 3.595.463,86 $ 5.494.300,69
TIR = 209,32%
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
3.3.2.5 Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK)
Tabla No. 71 PAYBACK
Año Flujo Neto de Caja Flujo de Caja Acumulado
1 $ 427.154,70 $ 427.154,70
2 $ 609.838,61 $ 1.036.993,30
3 $ 762.293,59 $ 1.799.286,90
4 $ 888.472,81 $ 2.687.759,70
5 $ 991.838,68 $ 3.679.598,39
Inversión Inicial $ 300.951,23
Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo
Con los datos obtenidos en el Valor Actual Neto, se acumulan los flujos
actualizados y se observa que la inversión inicial es inferior al flujo del primer
año, lo que indica que durante el primer año se podría recuperar dicha inversión.
133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Es necesario que los Objetivos de la Empresa se alineen hacia todos los niveles de la
organización. El cumplimiento de estos Objetivos deben ser materializados a través
de planes estratégicos que planteen soluciones a algunos de los problemas que
enfrentan la Organización o para mejorar la gestión Administrativa, obteniendo
mejores resultados que permitan un mayor posicionamiento. Todo esto es realizables
a medida que la Empresa cuente con un plan, una guía de acción a seguir coherente
con los objetivos planteados. De acuerdo a ese marco las conclusiones más
relevantes de este proyecto para la Empresa COELEC son:
Santo Domingo es la Provincia donde se realiza una de las más grandes centros de
comercialización, por lo que su crecimiento es acelerados en cada uno de los
sectores económicos como es el de la construcción y los suministros de electricidad,
generando que los consumidores obtén por adquirir suministros eléctricos que puedan
satisfacer sus necesidades.
El desarrollo de este plan estratégico señala que COELEC ha podido aprovechar
oportunamente cada una de sus variables que le brinda el entorno, debido a que
tienen una fuerte posición interna, gracias a la calidad y variedad y variedad de
productos que ofrece y su buen desempeño.
La Investigación de mercado determina que esta Empresa posee un 53% frente a sus
competidores, producto de su estabilidad comercial y su amplia trayectoria en el
mercado de suministros eléctricos.
Los indicadores Financieros han presentado resultados favorables en los últimos
años el índice se solvencia es de 2.61 es decir que la empresa está en la capacidad
de cubrir sus obligaciones a corto plazo; el índice se endeudamiento tiene la
tendencia a decrecer en un 45,02% y el incremento en la rentabilidad, permitiendo
mostrar a los acreedores que es una empresa estable y garantiza a los mismo el
134
cumplimiento de sus obligaciones a corto y largo plazo.
La Empresa no realiza publicidad para dar a conocer sus productos, y la existencia de
la empresa, debido a la falta de un plan de publicidad que tenga establecida sus
estrategias para poder competir con las agresivas campañas publicitarias que realiza
la competencia.
RECOMENDACIONES
Es de vital importancia hacer conocer a cada uno de los miembros de la organización
la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias, con el fin de crear un compromiso entre
todos y cada uno de los trabajadores.
Dentro de la organización es necesario permitir que le empleado exponga sus
sugerencias, ideas, logrando así incentivar dentro del grupo la comunicación , el
desarrollo personal y la creatividad entre los que forma parte de esta gran empresa
como es COELEC.
Se recomienda que se pongan en práctica las políticas de capacitación, ya que es de
gran importancia porque se verá reflejando en un buen desempeño de nuestro
Talento Humano.
Una vez que se ponga en ejecución el plan estratégico, se recomienda que se realice
las gestiones pertinentes del caso, con el fin de que implante las estrategias
establecidas como son la publicidad, etc. Logrando el reconocimiento total del
mercado.
Con el fin de poseer y mantener la ventaja competitiva, es recomendable ejecutar las
acciones correspondientes al servicio a domicilio, comenzando con la subcontratación
del servicio de transporte (out sourcing), y a largo plazo se debe analizar costo
beneficio de la compra del vehículo.
Al comenzar con la Implementación, es recomendable ejecutar con cabalidad el Plan
Operativo Anual propuesto, debido a que las actividades expuestas han sido
analizadas considerando las necesidades, el tiempo y los recursos que fuesen
necesarios, a fin de llevar a cabo lo establecido.
135
Las metas que se planteen la empresa deben ir acompañados de incentivos para
motivar al recurso Humano a través de planes beneficiarios.
Para una mayor efectividad de este plan estratégico la Gerencia debe establecer
controles periódicos sobre la correcta ejecución e implementación de las estrategias
y los pasos expuestos durante el desarrollo de esta disertación
136
FUENTE DE CONSULTA
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Augusto Ceballos Romero y Maestra. Angélica Serrano Romero
Página Web: Blogspot, (2010). Generación del Valora Empresarial. Disponible en: <
http://generaciondevalorempresarial.blogspot.com/2010/09/indicadores-
financieros.html>
REID, John, (2009). Tasa de Descuento, Disponible en: <http://www.conservation-
strategy.org/es/hydrocalculator-help-article/tasa-de-descuento>.
ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan
operativo
TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo,
disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-
inversion/proyectos-de-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2014
138
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Sociedad Civil: La sociedad civil está constituida por dos o más personas que ponen en
común dinero, bienes o industria con el propósito de repartir entre si las ganancias. Se
regulan por lo establecido en el contrato suscrito por las partes y en lo no pactado se
estará a lo dispuesto en el Código Civil.
Mercado Industrial: El mercado industrial o mercado de productos y negocios: lo
compone todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para
usarlos en la producción de otros productos o servicios que adquieren o suministran a
terceros
Contribuyente Especial: Contribuyente Especial es todo aquel contribuyente (persona
natural o sociedad), calificado formalmente como tal por la Administración Tributaria, que
en mérito a su importancia económica definida en parámetros especiales, coadyuva a la
recaudación efectiva de los tributos, sujetándolo a normas especiales con relación al
cumplimiento de sus deberes formales y pago de los tributos.
Ing. Proyectista: Persona dedicada a elaborara diseños o proyectos y ayuda o asesora
para realizarlos
SECAP: El Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (SECAP) es una institución
pública adscrita al Ministerio de Relaciones Laborales. Desde 1966 ha generado
procesos de capacitación y formación profesional a nivel nacional.
Motores Trifásicos: Es una máquina eléctrica que transforma energía eléctrica en
energía mecánica por medio de interacciones electromagnéticas. Algunos de los motores
eléctricos son reversibles, pueden transformar energía mecánica en energía eléctrica
funcionando como generadores.
PEA: La población activa de un país es la cantidad de personas que se han incorporado
al mercado de trabajo, es decir, que tienen un empleo o que lo buscan actualmente. La
población activa de un país (u otra entidad geográfico) está compuesta por toda persona
en edad laboral que o bien trabaja en un empleo remunerado
139
FECAE: Es una Empresa de Capacitación corporativa, a todos los empleados privados
afiliados al IESS.
Temática: La temática es aquello perteneciente o relativa al tema. Se trata de algo que
se ejecuta o dispone según un determinado asunto
Out Sourcing: La subcontratación, externalización o tercerización (del inglés out
sourcing), es el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos
orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.
Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas.
Para ello, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el
cliente, o contratar tanto el personal como los recursos.
Tarjeta de Crédito: Es un instrumento material de identificación del usuario, que puede
ser una tarjeta plástica con una banda magnética, un microchip y un número en relieve.
Es emitida por un banco o entidad financiera que autoriza a la persona a cuyo favor es
emitida, utilizarla como medio de pago en los negocios adheridos al sistema, mediante su
firma y la exhibición de la tarjeta.
Imagen Corporativa: se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen
generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen
corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los
expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales,
plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir
un cuadro mental al público.
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ANEXOS
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Anexos No. 1
Imágenes de la empresa No. 1 Planta baja, área de atención al cliente
Fuente: empresa COELEC S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Imágenes de la empresa No. 2 Entrada Principal Información
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Imágenes de la empresa No. 3 Área de Bodega
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
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Imágenes de la empresa No. 4 Área de Taller
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Imágenes de la empresa No. 5 Área de Taller
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Imágenes de la empresa No. 6
Área de Atención al Cliente
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
143
Imágenes de la empresa No. 7 Área de Atención al Cliente
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
Imágenes de la empresa No. 8
Área de Atención al Cliente
Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco
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Anexo No. 2 Estados Financieros
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149
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ANEXOS No. 3 Formato de Encuestas
ENCUESTA A CLIENTES
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Sede Santo Domingo de los Tsáchilas
La presente encuesta, tiene como finalidad conocer su opinión sobre la calidad de atención y de los productos en COELEC, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad: 1. ¿Cuántos años es cliente de la empresa?
1 a 3 años ( ) 3 a 6 años ( ) 6 a 9 años ( ) 9 a 12 años ( ) 12 a 15 años ( ) 15 en adelante ( )
2. ¿Conoce todos los productos que ofrece la empresa?
SI ( ) NO ( )
3. ¿Cree Ud. que la empresa ofrece variedad de productos?
SI ( ) NO ( )
4. Los productos que ofrece la empresa en lo referente a la calidad son:
Muy buenos ( ) Buenos ( ) Regulares ( ) 5. La atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos es:
Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) 6. El precio de los productos con respecto a otras empresas los considera:
Elevados ( ) Módicos ( ) Similares ( )
7. ¿Considera Ud., Que la ubicación de COELEC S. C. está en un lugar
estratégico?
SI ( ) NO ( ) 8. ¿La distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado?
SI ( ) NO ( )
151
9. ¿Cree que la falta de entrega a domicilio es una limitante para que Ud. adquiere más frecuentemente productos?
SI ( ) NO ( )
10. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la
empresa?
Prensa ( ) Radio ( ) Televisión ( ) Internet ( ) Vallas Publicitarias ( ) Amistades ( )
11. ¿Cree Ud. que a la empresa COELEC S. C. le falta publicidad?
SI ( ) NO ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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ENCUESTA AL PERSONAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Campus Santo Domingo de los Tsáchilas
La presente encuesta, tiene como finalidad conocer su opinión sobre la calidad de atención y de los productos en COELEC, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad: 1. ¿Usted conoce las políticas y reglamentos que tiene COELEC?
Si ( ) No ( ) 2. ¿Su puesto de trabajo le exige realizar otras actividades diferentes a la de una
función?
Si ( ) No ( ) 3. ¿Hace qué tiempo ha recibido capacitación por parte de los Directivos o
Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece COELEC?
0– 2 veces al año ( ) 3 – 6 veces al año ( ) 8 O más veces al año ( ) Nunca ( )
4. ¿Usted conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de
trabajo?
Si ( ) No ( ) 5. ¿Conoce usted los objetivos comerciales que persigue COELEC?
Si ( ) No ( ) 6. ¿Considera que en COELEC existe el personal suficiente para realizar las
actividades diarias? Si ( ) No ( )
7. ¿Se motiva y se da seguimiento permanente de los logros que tiene en la empresa?
Si ( ) No ( )
8. ¿Cree usted que exista una excesiva centralización en la toma de decisiones
por parte de la Gerencia?
Si ( ) No ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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ANEXOS No. 4 Proformas para el Desarrollo del Plan Estratégico
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157
158
159
Proforma para las vallas Publicidad
160
Proforma de las Tarjetas de Descuento
161
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163
164
165
166
167
N