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PLAN ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING DIRIGIDO A FARMATODO BAMBU, SAN DIEGO
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PLAN ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING DIRIGIDO A FARMATODO
BAMBU, SAN DIEGO
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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
PLAN ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING DIRIGIDO A FARMATODO
BAMBU, SAN DIEGO
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de
Licenciado en Administrador de Empresas
Autores: Flores Cisneros, Cesar Daniel
Tovar Torres, Félix José Tutor: Licda. Mirian Morales
San Diego, Enero 2013
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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES DECANATO
San Diego, ____ de __________ de 2012
Ciudadanos: Flores C., Cesar D. C.I. 18.980.208 Tovar T., Félix J. C.I. 18.433.758 Presente.- Cumplo con informarles que la Comisión de Trabajo de Grado de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad José Antonio Páez, acordó aprobar según Acta N° ______ el Proyecto de Grado, presentado por ustedes como requisito para optar al correspondiente titulo profesional. Título del Trabajo: PLAN ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING DIRIGIDO A FARMATODO BAMBU, SAN DIEGO. Tutor Académico: Licda. Mirian Morales Escuela: Administración Dra. Ángela de Hernández Decana de la Facultad de Ciencias Sociales
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REPÚBLICA BOLIVARIAN DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE ADMINISRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe Licda. Mirian Morales, portadora de la Cédula de Identidad V-
______________ , en mi carácter de tutor del trabajo de grado presentado por los
ciudadanos Flores C., Cesar D. y Tovar T., Félix J., portadores de las cédulas de
identidad N° 18.980.208 y 18.433.758 respectivamente, titulado: PLAN
ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL CICLO DE
DEMING DIRIGIDO A FARMATODO BAMBU, SAN DIEGO. Presentado como
requisito parcial para optar al título de Licenciado en Administración de Empresas,
considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurad examinador que
se designe.
En San Diego, a los _______________ del mes de __________ de 2012.
___________________________________
Licda. Mirian Morales
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DEDICATORIA
A todas aquellas personas que de alguna manera han afinado el perfil de los administradores, responsables de la
operatividad gerencial de las organizaciones, sin dejar de promover un
excelente ambiente de trabajo y cooperación entre los empleados, en búsqueda de la
eficiencia de las operaciones y logro de los objetivos empresariales.
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios, por haberme concedido salud y bienestar, tanto a nosotros como a nuestros padres,
principales colaboradores de nuestra educación. Quienes nos han brindado toda la ayuda necesaria para
alcanzar las metas trazadas.
A nuestros hermanos, por siempre estar a nuestro lado, brindándonos su apoyo incondicional.
A nuestra tutora, por las asesorías brindadas, ofreciendo la oportunidad de crecer tanto en lo
profesional como en lo personal. Quién ha colaborado de manera significativa en este aprendizaje con todos
sus conocimientos.
A los Empleados y Gerente de la empresa Farmatodo Bambu, San Diego, por aportar la información necesaria
y quienes a la vez disfrutaran los beneficiosos, del desarrollo de esta investigación.
Y a todas aquellas personas, que nunca han dejado de ofrecer y dar un granito de arena, para el feliz termino
de la investigación.
Gracias…
vii
ÍNDICE GENERAL Páginas
DEDICATORIA ........................................................................................................... v
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS ................................................................................................... ix
LISTA DE GRAFICOS ................................................................................................ x
LISTA DE CUADROS ................................................................................................ xi
RESUMEN INFORMATIVO ..................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 13
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA ................................................................................. 15
1.1. Planteamiento del Problema .................................................................. 15 1.1.1.Formulación del Problema .................................................. 19
1.2. Objetivos de la Investigación ................................................................. 19 1.2.1. Objetivo General ................................................................ 19 1.2.2. Objetivos Específicos ......................................................... 19
1.3. Justificación de la Investigación ............................................................ 20
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 21
2.1. Antecedentes de Investigación ............................................................... 21 2.2. Bases Teóricas ....................................................................................... 25
2.2.1. Gestión ................................................................................ 26 2.2.2. Plan Estratégico .................................................................. 28 2.2.3. Ciclo De Deming ................................................................ 33
2.3. Definición de Términos ......................................................................... 47
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO .......................................................... 49
3.1. Tipo y Diseño de la Investigación ......................................................... 49 3.2. Fases de la Investigación ....................................................................... 50
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ........... 53
4.1. Resultados del Cuestionario aplicado a los Empleados ......................... 54 4.2. Resultados de la Entrevista aplicada al Gerente .................................... 64
CAPÍTULO V. LA PROPUESTA .............................................................................. 66
5.1. Presentación de la Propuesta .................................................................. 66
viii
5.2. Justificación de la Propuesta .................................................................. 67 5.3. Objetivos de la Propuesta ....................................................................... 68
5.3.1. Objetivo General ................................................................ 68 5.3.2. Objetivos Específicos ......................................................... 68
5.4. Estructura de la Propuesta ...................................................................... 68
5.4.1. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a la subutilización de la capacidad instalada ............. 69 5.4.2. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a los reprocesos .......................................................... 71 5.4.3. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a las devoluciones de mercancía ................................ 73 5.4.4. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación al proceso de atención al cliente ................................ 75 5.4.5. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación al personal .................................................................. 79
5.5. Factibilidad de la Propuesta ................................................................... 82
5.5.1. Factibilidad Técnica ........................................................... 82 5.5.2. Factibilidad Operativa ........................................................ 82 5.5.3. Factibilidad Económica ...................................................... 83 5.5.4. Factibilidad Social .............................................................. 83
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 84
Conclusiones ................................................................................................. 84 Recomendaciones ......................................................................................... 85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 87
ix
LISTA DE TABLAS
TABLA
Pág.
1. Establecimiento con anticipación de los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado.. .................................................................... 54
2. Especificación a cada miembro de su participación en cada actividad a desempeñar.. ....................................................................................................... 55
3. Medición periódica del desempeño de los empleados para garantizar la consecución de las metas. ................................................................................... 56
4. Dirección y ayuda del gerente a los miembros en la ejecución de sus objetivos.............................................................................................................. 57
5. Existencia de comunicación asertiva entre la gerencia y su equipo de trabajo.. ............................................................................................................... 58
6. Frente a cualquier eventualidad, ¿se emprenden con efectividad las acciones correctivas necesarias .......................................................................... 59
7. Comparación regular de los resultados obtenidos con lo planificado.. ........... 60
8. Utilización de herramientas gerenciales que contribuyan a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.. ................................... 61
9. Aplicación de los criterios de mejoramiento continuo en el desarrollo de las actividades diarias.. ....................................................................................... 62
10. Consideración de que la aplicación del Ciclo de Deming contribuiría a mejorar la eficiencia en los procesos que se desarrollan en la empresa.. ........... 63
x
LISTA DE GRAFICOS
GRÁFICO
Pág.
1. Representación gráfica de los resultados del ítem 1.. ..................................... 54
2. Representación gráfica de los resultados del ítem 2.. ..................................... 55
3. Representación gráfica de los resultados del ítem 3. ...................................... 56
4. Representación gráfica de los resultados del ítem 4.. ..................................... 57
5. Representación gráfica de los resultados del ítem 5.. ..................................... 58
6. Representación gráfica de los resultados del ítem 6 ....................................... 59
7. Representación gráfica de los resultados del ítem 7.. ..................................... 60
8. Representación gráfica de los resultados del ítem 8.. ..................................... 61
9. Representación gráfica de los resultados del ítem 9.. ..................................... 62
10. Representación gráfica de los resultados del ítem 10... ................................ 63
xi
LISTA DE CUADROS
CUADRO
Pág.
1. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a la subutilización de la capacidad instalada de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego).. ........................................................................... 70
2. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a los reprocesos de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego).. ................ 72
3. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a devoluciones de mercancía de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). ......................................................................................................... 74
4. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a la atención del cliente de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego).. ............................................................................................................... 76
5. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación al personal de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego).. .................... 80
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EN LA APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING DIRIGIDO A FARMATODO BAMBU, SAN DIE GO
Autores: Flores C., Cesar D.
Tovar T., Félix J. Tutor: : Licda. Mirian Morales
Año: Enero, 2013
RESUMEN INFORMATIVO En el Estado Carabobo, existe un gran número de empresas comerciales, que han luchado por mantenerse en el mercado, pero requieren de procedimientos gerenciales basados en el mejoramiento continuo que conllevan sistemas de calidad de sus procedimientos, comenzando en el área gerencial. Surge entonces, la necesidad de lograr un mejoramiento continuo dentro de los procesos de la empresa Farmatodo, (Sucursal Bambú San Diego). En relación a esta problemática, esta investigación tuvo como objetivo general proponer un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de Deming que permita el mejoramiento continuo de la empresa, el cual permita la implementación y efectividad de dicho plan. Metodológicamente, este estudio asumió los criterios que guían un proyecto factible, bajo un diseño de campo. En esta investigación la población finita, precisa y homogénea, estuvo compuesta en primer lugar por los empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), en total treinta (30). En segundo lugar por el gerente de tienda. A esta población se les aplicó una encuesta de 10 ítems y al gerente de tienda una entrevista. De dichos análisis surgió la propuesta basada en establecer las estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a la subutilización de la capacidad instalada, a los reprocesos, a las devoluciones de mercancía, al proceso de atención al cliente y en relación al personal. Llegándose a la conclusión que no se emprenden con efectividad las acciones correctivas necesarias y se comparan con regularidad los resultados obtenidos con lo planificado, nunca se utilizan herramientas gerenciales que contribuyen a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, no se aplican los criterios del mejoramiento continuo en el desarrollo de las actividades diarias, resultados que hacen evidente la factibilidad de la propuesta desarrollada en esta investigación por lo se recomienda implementar la propuesta. Descriptores: Plan Estratégico – Ciclo Deming – Mejoramiento Continuo.
INTRODUCCIÓN
Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus
clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras,
telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.
El Dr, Deming es mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se
dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologías de
gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y en su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los
catorce puntos de mejoramiento gerencial.
En el caso específico de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), la
cual, aun cuando es una cadena pionera en la implantación del concepto de farmacias
de autoservicio en Venezuela, dedicada a la comercialización directa de medicinas,
artículos de cuidado personal, de uso diario en el hogar, de belleza y comestibles;
presenta debilidades sobre la realidad de implementación de procedimientos de
mejoramiento continuo, el cual no ha dado en muchos casos los resultados
satisfactorios esperados, ya que existe contradicción respecto a los indicadores
internos, tales como la subutilización de la capacidad instalada, los reprocesos, las
devoluciones, quejas de los clientes y la marcada rotación del personal, la
desintegración de los grupos de trabajo, entre otros, y que por razones de
confidencialidad no se muestran datos ni registro de los mismos.
Bajo esta premisa, aprovechando las circunstancias antes mencionadas, se
consideró pertinente realizar este estudio a fin de proponer un plan estratégico para
Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) fundamentado en la aplicación del ciclo de
Deming que permita su mejoramiento continuo para llegar a conclusiones
generalmente aplicadas.
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Cabe destacar, que todo el compendio producto de la investigación, se presenta
en cinco capítulos: Capítulo I, Planteamiento del Problema, objetivo y justificación;
El Capítulo II, Marco Teórico, basado en primer lugar por los antecedentes de la
investigación, en segundo lugar por las bases teóricas, y por último, las bases legales.
El capítulo III, relativo al marco metodológico presenta el tipo de investigación,
el diseño, técnicas e instrumentos para obtener información y la manera cómo se
realiza el análisis e interpretación de la información obtenida a través de los
instrumentos diseñados. En el capítulo IV, se presenta la información recopilada,
analizada de acuerdo a los instrumentos de recolección de datos aplicados, cuyos
resultados dieron origen al capitulo V, donde se esboza la propuesta propiamente
dicha y finalizando este trabajo se presentan el capítulo VI referido a las
conclusiones, recomendaciones, y por último se presentan las referencias
bibliográficas pertinentes a la investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las empresas pequeñas y medianas actuales afrontan un mundo cambiante,
marcado por la globalización y la competencia entre los productos y servicios. En
este sentido, los empresarios deben manejar criterios, que les permitan conservar las
con niveles altos de rentabilidad a la par de mantener la competitividad de sus
negocios. Estas organizaciones se encuentran en medio de una transformación
importante, puesto la competencia de la era industrial se está transformando en la de
información. Vale la pena comentar lo dicho por el sociólogo de Harvard, Daniel Bell
(2006), quien afirma que las empresas dejan de tener éxito por lo bien que podían
capturar los beneficios procedentes de economías de escala, para promoverse a
aquellas que puedan encajar la nueva tecnología en sus productos y a su vez ofrecer
una eficiente producción en masa de productos estándar.
Aunado a lo anterior, el entorno industrial con el que comienza este siglo se
caracteriza por la competitividad, la velocidad de los cambios, la reducción de los
ciclos de vida de los bienes y servicios, la evaluación en los hábitos de los
consumidores y la inestabilidad de la demanda. Ello se debe en buena medida al
argumento de las exigencias de los clientes, ya que requieren productos de buena
calidad a precios competitivos que se ajusten a sus necesidades, y con excelente
servicio en la entrega.
Cabe considerar, por otra parte, como desde el siglo XXI la economía mundial
ha obtenido un crecimiento económico sin precedentes y ha experimentado una
demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Proceso en el cual la
estrategia de la innovación ofrece la incorporación de tecnología de avanzada, el
mejoramiento continuo de los procesos y productos, crecimientos de rápidos y
elevados márgenes de utilidad; por tener entre sus componentes el control de calidad
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que se encuentra en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los
niveles, en cuanto al aseguramiento de calidad, reducción de costos, cumplimiento de
las cuotas de producción, cumplimiento de los programas de entradas, seguridad,
desarrollo de nuevos productos, mejoramiento de la productividad y administración
del proveedor.
Es por esto, que se exige a los empresarios niveles cada día más elevados en
materia de capacitación y asesoramiento, tanto para el desarrollo de planes
estratégicos, como para aumentar la competitividad de sus empresas; además, de
herramientas gerenciales que ayuden a cubrir dichas exigencias, aplicando técnicas
innovadoras que complementen a las ya utilizadas en el mundo organizacional.
No obstante, en el ámbito empresarial latinoamericano de hoy, se visualiza una
necesidad genérica, que no es más que mejorar sus procesos, tanto administrativos
como de producción, con el objeto de minimizar sus costos, aumentar su
productividad, y por ende, obtener una mayor retribución de la inversión realizada.
Esta necesidad surge como consecuencia de la crisis económica, que afecta muchas
unidades de negocios, impulsándolas ha adoptar ciertas técnicas y estrategias de
mejoramiento además de establecer nuevos estándares de calidad. Situación que
afecta en la misma medida a las empresas comerciales, parafraseando lo que dice
Sosa (2001), que las lleve a un cambio en la forma de pensar de muchos empresarios,
ya que no solo se dieron cuenta de que debían ofrecer productos de calidad sino
también brindar calidad en el servicio prestado.
Adicionalmente, la prestación del servicio independientemente del tipo de
empresa, necesita estar definida en términos de características que, aunque no
siempre son observables por el cliente, lo afectan directamente. Tanto los requisitos
como la prestación de un servicio en sí, necesitan ser evaluados tomando como base
criterios definidos de aceptación. Siendo la exigencia del mismo detectable y
medible, por lo tanto evaluable y controlable. Por ello existe la necesidad de
establecer una definición de lo que es la palabra servicio, que según (Smith, 1998), no
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es más que, “los resultados que se generan y soluciones que se proporcionan a un
cliente interno o externo, y que son resultados de las actividades del personal” (p. 76).
Asimismo, el compromiso con la calidad que la organización haya establecido,
será la razón de ser del sistema de calidad que habrá que ir construyendo de forma
continua. El plan de calidad que se diseñe irá orientado a poner en marcha las
actuaciones que faciliten llegar a la calidad total, por lo que más que de gestión de
calidad, se puede hablar de calidad en la gestión. Estableciendo el plan, éste se lleva a
la práctica, se controla la actividad durante el desarrollo, con los ajustes y
correcciones que sean necesarios, y finalmente, se analizan todas las actuaciones y
procesos. A este conjunto se le denomina ciclo de Deming o ciclo PDCA (Planificar
– Hacer o Realizar – Verificar o Comprobar – Actuar o Ajustar).
Hoy por hoy, en América Latina y específicamente en Venezuela, los altos
directivos de las industrias, también, han comprendido las ventajas y beneficios que
ofrecen los procesos de calidad, entre ellos los efectos de rentabilidad y
competitividad, la efectividad organizacional y la satisfacción de sus clientes. Es por
ello, que las doctrinas de Deming, así como las prácticas de entrenamientos de Juran,
para la mejora de la calidad, son asumidas e impartidas a sus trabajadores; tomando
en cuenta el compromiso e involucramiento de la alta gerencia, la cultura corporativa
de apoyo, la capacitación adecuada y la comunicación con los clientes, que no son
más que los factores claves del éxito para el desarrollo y promoción de un proceso
efectivo de la calidad.
En Venezuela, las empresas en la última década, han sufrido cambios
trascendentales en las reformas estructurales, implementadas en materia fiscal,
comercial, financiera e industrial, tales como: los cambios y tendencia general en la
tecnología e innovación, la reforma de la Ley Orgánica del Trabajo, la apertura
comercial que determina la arremetida de la competencia, tanto a nivel nacional como
internacional, la apertura petrolera que incremento la demanda de insumos para las
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|empresas participantes, las cuales exigen estándares internacionales de calidad.
Todos estos factores han originado un conjunto de ajustes en el mercado venezolano.
Las empresas comerciales no escapan a esta realidad, de acuerdo al estudio
realizado por el Instituto de Estudios Sociales Avanzados (IESA, 1999), los cambios
sufridos por las empresas comerciales venezolanas desde el año 1997, las obliga a
realizar esfuerzos en las estrategias a aplicar y la optimización de sus recursos, de tal
manera de poder competir en un mercado reducido y en donde las variables de
competitividad de calidad, precio, tiempo de entrega oportuna, entre otros, son de
vital importancia; para ello están ejecutando planes de acción en pro de una
implementación de la filosofía de calidad, con la disposición y el apoyo que brinda la
alta gerencia y/o dueños de negocios, lo que demuestra el interés de estos hacia el
proceso, tal y como lo manifestaba Juran (1995), “ningún esfuerzo para el
mejoramiento continuo de la calidad ha tenido éxito sin el involucramiento de la alta
gerencia”, el mismo se puede demostrar con el compromiso y la dedicación del
tiempo empleado para ello, así como el suministro de los recursos que se han
invertido a través de un sin número de cursos y seminarios al personal, la
construcción de un ambiente de equipo y la búsqueda de la certificación ISO.
En el Estado Carabobo, existe un gran número de empresas comerciales que
han luchado por mantenerse en el mercado, pero requieren de procedimientos
gerenciales basados en el mejoramiento continuo que conlleven sistemas de calidad
de sus procedimientos, comenzando en el área gerencial. En el caso específico de la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), la cual, aun cuando es una cadena
pionera en la implantación del concepto de farmacias de autoservicio en Venezuela,
dedicada a la comercialización directa de medicinas, artículos de cuidado personal, de
uso diario en el hogar, de belleza y comestibles; presenta debilidades sobre la realidad
de implementación de procedimientos de mejoramiento continuo, el cual no ha dado
en muchos casos los resultados satisfactorios esperados, ya que existe contradicción
respecto a los indicadores internos, tales como la subutilización de la capacidad
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instalada, los reprocesos, las devoluciones, quejas de los clientes y la marcada
rotación del personal, la desintegración de los grupos de trabajo, entre otros, y que
por razones de confidencialidad no se muestran datos ni registro de los mismos.
En relación a esta problemática, esta investigación tiene como propósito
Proponer un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de Deming que
permita el mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San
Diego), el cual permita la implementación y efectividad de dicho plan.
1.1.1. Formulación del Problema
Tomando en consideración el planteamiento expuesto anteriormente, se formula
la siguiente interrogante de la investigación: ¿Cómo diseñar un plan estratégico
fundamentado en la aplicación del ciclo de Deming que permita el mejoramiento
continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Proponer un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de
Deming que permita el mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego).
1.2.2. Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de las operaciones de la empresa Farmatodo
(Sucursal Bambú San Diego).
2. Analizar los aspectos filosóficos de la organización dirigidos a fortalecer la
mejora de sus procesos operativos.
3. Diseñar un plan estratégico fundamentado en ciclo de Deming que permita el
mejoramiento continuo de las operaciones de la empresa objeto de estudio.
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1.3. Justificación de la Investigación
Debido a la importancia del mejoramiento continuo en el mundo empresarial,
es necesario que los expertos se pongan al día con las nuevas tendencias
administrativas, elaborando y ofreciendo productos y servicios de calidad que
satisfagan al cliente, pues cada día aumenta las exigencias del cliente en cuanto a
productos de buena calidad a precios accesibles ajustados a sus necesidades.
En este mismo orden de ideas, resulta importante destacar que este estudio
basado en diseñar un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de
Deming que permita el mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego), se justifica desde el punto de vista teórico, porque podrá ser
utilizado como base para las investigaciones futuras, no sólo en el área
administrativa, sino también en cualquier institución que aborde situaciones
similares.
A la par con lo anteriormente expuesto, esta investigación se proyectará desde
el interés colectivo, y orientado adecuadamente, puede producir un aprendizaje
individual y social, partiendo de la responsabilidad y participación de todos los
involucrados en el proceso socio organizacional; por lo tanto, presenta relevancia
social, ya que permitirá propiciar situaciones donde se manifieste la integración de
grupos informativos, manifestaciones intelectuales, fomentar las relaciones
comerciales, e incentivar al trabajo a objeto de propiciar una reflexión y cotización
sobre la calidad del ejercicio profesional de los líderes empresariales.
En este sentido, la importancia del presente estudio también radica en proponer
un conjunto de principios, de métodos organizados y de estrategias globales, que
intentan movilizar a toda la empresa, con el fin de integrar los esfuerzos de mejora
continua de las personas y estamentos de la organización.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de Investigación
Para llevar a cabo la investigación planteada, se considerará necesaria la
revisión de trabajos realizados por otros investigadores, con la finalidad de
profundizar y apoyar las bases del estudio, entre estos se nombran:
Santana, J. (2011), desarrolló una investigación titulada “Propuesta de
Mejoras en el Proceso de Detección y Reparación de Fallas en el Departamento
de Servicio de un Concesionario de Camiones. Mc Camiones, C. A.”. Este estudio
se enfocó en facilitar soluciones que logren resolver situaciones erróneas en el
proceso de detección y reparación de fallas en el Departamento de Servicio del
Concesionario MC Camiones que permita reducir la demora y así obtener mejores
tiempos.
De igual manera, promover el desarrollo de una cultura organizacional
orientada hacia el mejoramiento incesante, la obtención de servicios de alta calidad,
la alta moral en el trabajo y una imagen corporativa excelente de la empresa,
buscando la eficiencia global con la colaboración de todas las personas de la
compañía. Se establecieron cuatro objetivos específicos los cuales determinaron las
fases en las que se dividió el estudio. Las oportunidades de mejoras están enfocadas
en la cultura del mejoramiento continuo de los procesos y al mismo tiempo la
disminución de los tiempos de reparación y las frecuencias de fallas de los camiones.
Este trabajo de grado, se enfocó en el desarrollo de una cultura organizacional
orientada hacia el mejoramiento incesante y la obtención de servicios de alta calidad,
cuyo desarrollo sirvió de base y orientación para el perfeccionamiento de esta
investigación.
Aristigueta, M. y López, G. (2011), expusieron una investigación titulada
“Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad para el Mejoramiento de los
22
Procesos en la Empresa Bienes Raíces y Condominios Principal, C.A., a través
de la Norma ISO 9001:2000”.
La empresa Bienes Raíces y Condominios Principal, C.A., (BRYC’S
PRINCIPAL, C.A.), es una compañía del sector inmobiliario con un portafolio de
servicios enfocados principalmente en las áreas de administración de condominios,
corretaje inmobiliario, promoción y mercadeo de proyectos, y administración de
inmuebles en arrendamiento. Actualmente los procedimientos son efectuados de
forma manual, presentando fallas en la comunicación con las compañías
constructoras y ausencia de una planificación adecuada, siendo necesario proponer un
sistema basado en la gestión de calidad para el mejoramiento de los procesos en la
empresa BRYC’S PRINCIPAL, C.A., a través de la Norma ISO 9001:2000.
La investigación se enmarcó en la modalidad de proyecto factible, del tipo de
campo a nivel descriptivo apoyada en una revisión de literatura. Se utilizó la
observación y la encuesta como técnicas para la recolección de datos mediante la
aplicación de un cuestionario previamente validado.
Se efectuó un diagnóstico de la situación actual de la compañía, en lo que a la
calidad de servicio se refiere, determinándose las necesidades y requerimientos de sus
directivos de disponer de un sistema de gestión de calidad que los conlleve al
mejoramiento de los procesos, para lo cual, se definieron los recursos existentes para
la puesta en marcha del mismo en pro del mejoramiento de los procesos, y se
establecieron los elementos básicos que conforman el sistema de gestión de calidad
mediante el diseño del mismo. Se recomienda la renovación de los equipos
computarizados y la adquisición de tecnología informática para la automatización de
los procesos.
Esta investigación presenta una relación con el desarrollo teórico, puesto que en
el análisis se concluyen aspectos relevantes, como son los relativos a las necesidades
y requerimientos de sus directivos de disponer de un sistema de gestión de calidad
que los conlleve al mejoramiento de los procesos, relación directa con esta
investigación.
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Cardozo P. y Luna A. (2010) desarrollaron una investigación titulada,
“Estrategias Gerenciales Orientadas a la Motivación para el Mejoramiento de la
Gestión que Ejecuta el Personal que Labora en Empresas de Servicio de
Comida. Caso de Estudio: Corporación Continental de Venezuela C.A., Ubicada
en el Municipio San Diego, Estado Carabobo”. La presente investigación tiene
como objetivo general Aplicar estrategias gerenciales orientadas a la motivación para
el mejoramiento de la gestión que ejecuta el personal que labora en empresas de
servicio de comida Corporación Continental de Venezuela C.A., ubicada en el
Municipio de San Diego. Estado Carabobo, mediante la realización de objetivos
específicos.
Esta investigación es de tipo descriptiva de campo no experimental, bajo la
modalidad de proyecto factible donde se toma como población de estudio sesenta
(60) trabajadores siendo la muestra elegida de forma intencional; y por sesenta (60)
clientes recurrentes, eligiendo la muestra de tipo censal. En este sentido se utilizo
como técnica de recolección de datos la encuesta y como instrumento dos
cuestionarios, de respuestas dicotómicas, entre las opciones SI –NO, esta se
estructuraron en catorce (14) ítems para los trabajadores y (7) ítems para los clientes.
La propuesta está orientada a las estrategias que permitirán optimizar el servicio en la
empresa. Como Conclusión se determino: La necesidad de optimizar el proceso
organizacional del personal, considerando como estrategia a la motivación para
alcanzar objetivos de producción y laborales en los servicios.
Al relacionar este trabajo con la investigación actualmente planteada, se
acentúa la convicción respecto al hecho de aplicar estrategias gerenciales orientadas a
la motivación para el mejoramiento de la gestión.
Fermín, L. (2010) expuso una investigación titulada “Plan Estratégico para el
Mejoramiento del Proceso de Prestamos Hipotecarios a los Socios de la Caja de
Ahorros y Créditos de la Corporación Eléctrica CORPOELEC Carabobo
Cojedes”; la cual tiene como objetivo fundamental, la aplicación de un plan
24
estratégico para el mejoramiento del proceso de préstamos hipotecarios a los socios
de la caja de ahorros y créditos de CORPOELEC. Para lograr el objetivo planteado se
considera proponer un plan estratégico que permita mejorar los procesos de
préstamos hipotecarios. El estudio se sustenta en la teoría de planificación estratégica
y la teoría de préstamos hipotecarios.
Metodológicamente la investigación se basa en la modalidad de un proyecto
factible, con la aplicación de un diseño de investigación de campo, donde la
población estuvo formada por dos mil doscientos veintiocho (2.228) trabajadores, de
las cuales se tomo una muestra del 30%, quedando un tamaño de la muestra de 78
trabajadores. La técnica empleada fue la observación directa, en la cual se aplicó una
encuesta formada por un cuestionario de dieciséis (16) preguntas abiertas y cerradas,
que fue validado por juicio e experto y se determino su confiabilidad, elaborándose
también el análisis de la matriz DOFA.
Concluyéndose con lo establecido, que se permitirá mejorar los procesos para el
otorgamiento de préstamos hipotecarios y a su ve, recomendar nuevas estrategias para
llevar a cabo la propuesta presentada en esta investigación, la cual va dirigida al
personal en el área de préstamos hipotecarios de la caja de ahorros y créditos de
CORPOELEC.
Esta investigación evidencia el mismo interés que se tiene en este estudio, ya
que muestra la preocupación por la aplicación de un plan estratégico para el
mejoramiento de los procesos.
Blanco, E. (2009) presento la investigación titulada “Plan Estratégico para
Optimizar los Procesos Gerenciales de la Empresa Inversiones Centro Mayor
C.A. Ubicada en San Diego Estado Carabobo”. La presente investigación surgió de
la necesidad que tienen las organizaciones actuales de prolongar su vida útil de una
manera eficaz y por supuesto con un alto nivel de productividad, por tal motivo
requieren de estrategias que le permitan mejorar progresivamente sus procesos. El
25
objetivo principal de la investigación es crear un plan estratégico que permita
optimizar los procesos gerenciales de la empresa (inversiones Centro Mayor, C.A.), a
través de unos objetivos específicos donde se conoció la situación de la empresa, se
diagnosticaron las debilidades y fortalezas, para luego proceder a determinar las
estrategias utilizadas en la implementación del plan.
Para el logro de dichos objetivos, se procedió a consultar la documentación
existente en la empresa e información bibliográfica relevante; estructuración y
aplicación de la encuesta en la que se tomo como muestra a los empleados que allí
laboran, lo cual permitió obtener información necesaria y por último la
implementación del plan. Al finalizar la investigación, se obtuvo como resultado, la
considerable mejora de los procesos administrativos y la notoria satisfacción del
trabajo realizado. Se concluyó que las organizaciones de la actualidad requieren de
estructuras sólidas que guíen su funcionamiento y el deber de sus actividades, por lo
tanto, es recomendable mantener actualizados los sistemas de información para la
toma de decisiones oportunas.
El trabajo presentado anteriormente, se considera de mucha relación, por
interpretar la necesidad que tienen las organizaciones actuales de prolongar su vida
útil de una manera eficaz y por supuesto con un alto nivel de productividad, por tal
motivo requieren de estrategias que le permitan mejorar progresivamente sus
procesos, lo cual constituye una gran ayuda para el desarrollo de la investigación.
2.2. Bases Teóricas
En los últimos años han surgido diferentes formas y modelos que apoyan y
soportan la gestión empresarial, todos ellos enfocados a mejorar la denominada
creación de valor en las empresas. Estas han visto que el valor entregado o percibido
por los clientes es uno de los aspectos claves en el desarrollo de sus mercados y
negocios, siendo actualmente una de las herramientas de diferenciación estratégica de
26
mayor impacto. Estas formas de control de gestión han evolucionado a lo largo del
tiempo y han permitido establecer patrones estándares comunes en la materia, lo que
ha contribuido a crear un adecuado consenso a nivel de los ejecutivos sobre la
importancia de usar indicadores más allá del ámbito financiero.
2.2.1. Gestión
Es menester definir en primera instancia a qué hace referencia este vocablo en
términos de la investigación planteada, para lo que se tomará en cuenta el concepto de
gestión establecido por Beltran (1998), quien lo explica como:
El conjunto de acciones y actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, involucra la toma de decisiones orientada a cumplir la misión institucional. La gestión parte del direccionamiento estratégico que involucra la misión, la visión, las políticas y objetivos, los planes, las metas y la asignación de los recursos para obtener los resultados en la forma más eficiente y eficaz posible. (p. 54)
En un sentido más estricto, se encuentra el concepto de Mora (2000) citado por
Tubs, y otros (2004) quien establece que “Por gestión se entiende el conjunto de
diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado” (p. 31). Es así entonces como se puede enfocar el concepto de gestión
desde el punto de vista de la dirección de la organización, entendido como el
establecimiento de estrategias dirigidas a realizar la labor institucional preconcebida,
así como también desde el punto de vista puntual de todos y cada uno de los
elementos que componen dicha organización, independientemente del carácter
público o privado que pueda poseer, dado su función de desarrollar un proceso que
permita la obtención de un producto determinado, esto es, dicho de otra forma,
utilizar los medios de que se dispone para lograr el objetivo planteado por la
organización.
27
De lo anterior, se infiere que la importancia de la gestión dentro de toda
organización se explica al entender que, si la misma es efectiva se traducirá en el
cumplimiento de las metas establecidas previamente, así como en el correcto uso de
los recursos disponibles, tal como lo explica Donoso (2003, p. 21) cuando define los
factores que implican el éxito de una gestión, entre los que señala
Eficacia: Cumplimiento de metas preestablecidas: Mide el grado porcentual de
cumplimiento con respecto a una meta. Incluye: Adecuación de recursos, Costo-
efectividad y Costo-beneficio.
Efectividad: Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el
proceso. Mide porcentualmente la relación de eficacia y eficiencia: Metas
formuladas. Cumplimiento de metas. Logros de la Gestión.
Resultado/Relevancia: Mide el total alcanzado, así como la Pertinencia e
Impacto. Oportunidad.
Productividad: Mide la relación costo producto Cobertura. Costos Calidad.
Disponibilidad De Recursos: ¿De qué se dispone y cuánto se requiere?
Recursos Humanos, Materiales y Financieros.
Teniendo en cuenta estos criterios se puede deducir, que la gestión eficaz es
fundamental para el desarrollo de los planes de cualquier organización, que a su vez
se traducirá, por extensión del concepto, en beneficio para todos los empleados, lo
que reviste de mayor importancia la búsqueda de herramientas que permitan obtener
una gestión lo más efectiva y eficaz posible. Este proceso dinámico y permanente se
lleva a cabo mediante la toma de decisiones, que a su vez se apoya en los flujos de
información, el control, la evaluación y la cultura organizacional.
Por lo que se hace imprescindible, que se posean datos exactos de todas estas
variables de forma de entender el proceso y poder realizar esa toma de decisiones con
bases fundadas y adecuadas a la realidad, así como corregir el rumbo en caso de
incumplimiento de las metas o de ineficacia en las estrategias adoptadas, objetivo este
que es imposible de cumplir sin el seguimiento continuo y controlado de la gestión
realizada.
28
Al estar fundada esta investigación en proponer un plan estratégico que permita
el mejoramiento continuo de una empresa de servicio, es necesario un claro manejo
de gestión, lo cual involucra el establecimiento de estrategias dirigidas a realizar la
labor de la organización, y de todos los elementos que la componen.
2.2.2. Plan Estratégico
El pensamiento de la planeación estratégica, aparece caracterizada como un
análisis racional de las oportunidades del entorno, así lo explica Puerta (2007),
refiriendo que los elementos sólidos y débiles de la organización y de la selección de
un compromiso estratégico debe satisfacer los objetivos de la empresa. De esa
manera, se procederá a la escogencia de la estrategia, procediendo a implantarla,
siendo el paso más importante para alcanzar la misión de la organización.
El pensamiento estratégico, por su naturaleza lleva a una búsqueda de la
comprensión entre la dialéctica, entre el entorno y la organización. La estrategia es la
expresión operacional de las políticas en el sentido que, dentro de un sistema
administrativo definen el criterio operacional sobre la base de cuáles de los
programas especiales pueden ser concebidos, seleccionados e implementados. Estos
programas pueden relacionar tanto las estrategias del entorno como las estrategias
internas que tratan con la estructura de la organización y las actividades de control
social.
Por lo que el pensamiento estratégico es intuitivo, vinculante y dialéctico, muy
ligado al arte y bajo la perspectiva cognoscitiva, es un proceso mental de naturaleza
descriptiva que se estructura en base a componentes clásicos de la administración y
del pensamiento analítico, materializados en la concepción de la estrategia como
elemento de diseño y proceso sistemático susceptible de planificarse y analizarse,
caracterizándose esencialmente como visionario e innovador.
Para Mintzberg (1997) existe una disonancia entre los requerimientos laborales
y la formación académica o experimental de los llamados a gerenciar las
29
organizaciones, que de alguna manera contribuye a limitar la utilización del
pensamiento estratégico. Por esta razón se hace necesario que a los administradores
se les enseñe a aprender de su propia experiencia y acabar con el mito del
administrador bien preparado. Mintzberg (1997), asigna cinco acepciones al concepto
de estrategia: estrategia como plan, como pauta de acción, como patrón, como
perspectiva (visión de si mismo) y como posición, los cuales son realizados dentro de
los procesos administrativos.
Estos procesos constituyen el conjunto de acciones interrelacionadas e
interdependientes que conforman la función de administración e involucra diferentes
actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos. Los procesos administrativos están
formados por 4 funciones fundamentales: planeación, organización, ejecución y
control.
La Planeación que es donde se debe determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse. Para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El
siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los componentes necesarios del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos?. En esencia, se formula un plan o un
patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante. Dentro de esta
etapa es de suma importancia las siguientes actividades:
1. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
2. Pronosticar.
3. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
4. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
5. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
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6. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
7. Anticipar los posibles problemas futuros.
8. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
La segunda función importante dentro de los procedimientos administrativos es
la Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias. Después que la dirección y formato
de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir
con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones
físicas disponibles.
Estas actividades están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de
gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de la empresa. Dentro de esta etapa es de suma
importancia las siguientes actividades:
1. Subdividir el trabajo en unidades operativas.
2. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
3. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
4. Aclarar los requisitos del puesto.
5. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
6. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
7. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
8. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
31
La tercera función es la Ejecución por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. Para llevar a cabo físicamente
las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario
que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que
los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el
gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,
ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. Dentro de esta etapa es de
suma importancia las siguientes actividades:
1. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados
por la decisión.
2. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
3. Motivar a los miembros.
4. Comunicar con efectividad.
5. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
6. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
7. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
8. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del
control.
La cuarta función es el Control de las actividades para que se conformen con
los planes. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con
32
rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. Dentro de esta etapa
es de suma importancia las siguientes actividades:
1. Comparar los resultados con los planes generales.
2. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
3. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
4. Comunicar cuales son los medios de medición.
5. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones
y las variaciones.
6. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
7. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
8. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Las tareas concernientes con la acción empresarial, implican que el empresario
se ubique en el medio ambiente interno y externo de la empresa. Para ello es
necesario que examine de manera detallada los siguientes aspectos: información
sobre la empresa, sobre el complejo económico de los productos, el perfil empresarial
y la aplicación de estrategias.
Es así como la planeación estratégica, es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción. Sallenave (1994) señala “la planificación estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo”. En contraste,
Corredor (1991) indica “la estrategia formula los principios que se moverán en el
proceso para conseguir una ventaja sobre los competidores. La táctica desagrega cada
uno de estos principios para desarrollarlos en forma concreta y con objetivos
inmediatos”.
Toda planificación estratégica debe ser orientada con carácter competitivo, lo
cual consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno
relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas económicas como sociales, el aspecto
clave del entorno de la empresa es el sector industrial con las cuales compiten.
33
Gran parte del éxito de una empresa depende directamente de una buena
planificación estratégica, orientada hacia la búsqueda permanente de nuevos
mercados, por ello distribuir un producto de consumo masivo requiere de una
planificación de gran particularidad, ya que para ejecutar este proceso es necesario
poseer un conocimiento perfecto de las actividades que ejecutan los competidores, y
por otra parte, de una clara misión y visión empresarial que tienen las líneas maestras
por las cuales se ha de seguir las acciones.
El Proceso de planeación estratégica de una empresa, de acuerdo a Stanton
(2000):
En este nivel de dirección se definen las misiones de la organización, se establecen metas a largo plazo y formula estrategias gerenciales para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales de la organización se convierten después en el marco de referencia para planear las áreas funcionales que constituyen la empresa (p.60). El sistema de planeación estratégica para ser efectivo tiene que tener en cuenta
dos dimensiones relevantes: responder a los cambios en el medio externo y asignar
creativamente los recursos internos para mejorar la posición competitiva de la
empresa, en este caso en particular de una empresa de servicio, como lo es
Farmatodo, que requiere realizar un conjunto de acciones interrelacionadas e
interdependientes que conforman la función de administración, lo cual involucra
diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de
recursos a través de la ejecución de una adecuada planeación estratégica.
2.2.3. Ciclo De Deming
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo,
pero a pesar de su reciente natalidad, en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado. Por lo que, según la óptica de Deming, (1996, p. 122) “la
34
administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se busca”.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse
o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Por otra parte, hay que mejorar porque, en el mercado de los compradores de
hoy, el cliente es el rey, es decir, que los clientes son las personas más importantes en
el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la
razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención
necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se cometan;
ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razón.
Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos
de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Es por ello, que debe entenderse que la base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que
defina con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del
compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada
con la finalidad de poder ser aplicada en las actividades de cualquier empleado,
35
igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y poder
cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad, puesto que ésta, no solo
se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional y gerencial.
Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta
comprensiva para el cambio, por lo que cada organización debe elaborar su propia
adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo
que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en
comparación con lo que se obtiene con otro modo". Los pasos del ciclo de Deming se
basan en:
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de
las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando
sea posible realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados. Esto se logra
a través de:
- Identificar proceso que se quiere mejorar
- Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
- Analizar e interpretar los datos
- Establecer los objetivos de mejora
- Detallar las especificaciones de los resultados esperados
- Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones
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DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para
utilizar en las siguientes etapas.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora, monitorear la Implementación y evaluar el
plan de ejecución documentando las conclusiones.
ACT (ACTUAR)
Documentar el ciclo en base a las conclusiones del paso anterior elegir una
opción:
- Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo
ciclo PDCA con nuevas mejoras.
- Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos.
- Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los
procesos.
- Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
Desde este mismo sentido, el ciclo de Deming se puede desglosar en catorce
pasos:
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los
de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que
espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las
37
necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la
producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las
relaciones publicas. El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un
plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para
una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están
menos deseosos de buscar otro empleo.
Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda a
las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y
métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa 1)
innovación; 2) investigación e instrucción; 3) mejoramiento continuo del producto y
del servicio; 4) mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.
Innovación:
Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo
nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las
siguientes preguntas satisfactoriamente.
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de
producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en
el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán
entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán
capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo
de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la
compañía si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigación y en instrucción:
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede
haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del
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desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una
organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto
que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con
dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan
estimular la eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta:
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no
funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es
necesario invertir en estas áreas.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no
se puede ofrecer un producto o servicio con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y
un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de
sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de
proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa, manifiesta el Dr. Deming. La calidad
no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. Como cuestión
práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para
averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser
necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos
superficiales, el objetivo de todo compañía debe ser abolir la calidad por inspección.
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La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar
en que parte del proceso se produjo un defecto.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce
a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores
salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de
las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una
relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración
con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y
mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos
que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. la gerencia esta obligada a
mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante
la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que
los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
producción o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento,
ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores y
empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un
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problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del
mejoramiento de un proceso. Por lo que mediante el uso de datos interpretados
apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la
están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe
finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras
haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna
capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un
conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que
están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma
correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La
actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como
para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La
mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que
fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas.
Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la
obligación de encontrar un lugar para esa persona.
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Punto ocho: Desterrar el temor.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste
su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer
preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por
temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de
discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten
de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y
por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la
gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un
equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones
que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a
la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el
sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las
imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los
departamentos.
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Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas
para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una
meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han
de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de
la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema
inestable produce una mala impresión de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de
trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo
incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía
de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar
de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es
mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como
elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de
deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en
adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se
estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.
43
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo
los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores
se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los
estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les
proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones
del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde.
Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa
cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado. Una cortina de humo es
un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto
de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse,
porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre
sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y
reentrenamiento.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente.
Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La
educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos
casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner
en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística,
en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en
técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.
44
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una
idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la
gerencia.
En este sentido, se pretende aplicar un proceso de mejoramiento como un
medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero
tanto para la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) como para los clientes,
ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Las Siete Enfermedades Mortales y Algunos Obstáculos
1. La falta de constancia de propósito: La falta de constancia significa la ruina
para una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos no piensa
más allá de los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para
continuar en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: El énfasis en las utilidades a corto
plazo esta alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como dice el Dr.
Deming por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un
socio.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual: Las
evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la
planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el
miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas
recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones
dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos,
inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego
de haber recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender por que
ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un
grupo, diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual
se desempeñan. La clasificación según el mérito tienden a aumentar la variabilidad en
45
el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar
a las que tienen clasificaciones más altas.
4. Movilidad de la alta gerencia: Las escuelas de la administración de empresas
están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas
universalmente aplicables. La movilidad de una compañía a otra crea divas que sirven
para lograr resultados rápidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en
grupo.
5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles: Las cifras visibles
son, desde luego, importantes.
6. Costos médicos excesivos: En algunas compañías, éstos son el gasto más
grande.
7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la
base de honorarios aleatorios.
Algunos obstáculos:
a) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las
novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
c) La instrucción obsoleta en las escuelas.
d) Depender de los departamentos de control de calidad.
e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
f) Calidad por inspección.
g) Salidas en falso.
h) El computador desguarnecido.
i) Cumplir las especificaciones.
j) Pruebas inadecuadas de los prototipos.
46
De acuerdo a todo lo anteriormente descrito, se puede destacar que a todo
empresa le resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming,
como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la organización a descubrirse a
sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva. El Ciclo
PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los
diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como
calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional
(OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben
de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar. En consecuencia, la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) para su
adecuado desarrollo y mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en
el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
- Apoyo en la gestión.
- Retroalimentacion (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
- Claridad en la responsabilidad.
- Poder de decisión para el trabajador.
- Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.
- La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y
no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
- Proceso original bien definido y documentado.
- Participación de los responsables del proceso.
- Transparencia en la gestión.
- Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido
en un marco temporal que asegure su éxito.
47
2.3. Definición de Términos
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Administración del conocimiento: Es el conjunto de prácticas utilizadas para
identificar, desarrollar y aplicar de manera integral y sistemática los conocimientos de
una Dependencia Municipal, que incluyen su Tecnología, políticas, procedimientos,
bases de datos y documentos, así como la experiencia y habilidades no mencionadas
explícitamente por los servidores públicos.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con
los requisitos.
Control de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Excelencia: Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de
resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los
resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos,
implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente
beneficiosas y responsabilidad social.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Líderes: Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos
los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidos el
48
equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o
participan de la función de liderazgo.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
Oportunidad de mejora: Diferencia detectada en la organización, entre una
situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un
proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área de la
organización.
Planificación de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de
la calidad.
Planificación Estratégica: Proceso que permite a una organización definir su
misión, describir su entorno, identificar sus principales claves estratégicas y elaborar
planes de actuación.
Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Proceso estratégico: es aquél que incluye las tareas ejecutivas de la alta
dirección.
Realización del Sistema de Gestión de la Calidad: Proceso de
establecimiento, documentación, implementación, mantenimiento y mejora continua
de un Sistema de Gestión de la Calidad.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo y Diseño de la Investigación
La presente investigación, se enmarca dentro del tipo denominado Proyecto
Factible, definido en el Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestrías y
Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005)
como:
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p. 6)
Atendiendo a lo anteriormente expuesto, este estudio asumió los criterios que
guían un proyecto factible, pues el trabajo se orientó a responder a la necesidad de
Proponer un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de Deming que
permita el mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San
Diego).
Según la fuente de donde se obtuvieron los datos, se ubicó dentro del diseño de
campo, por permitir registrar datos, incorporar detalles, acciones y palabras de
fuentes vivas o directas en su ambiente natural, como lo es la información
suministrada por la población en estudio. Se concibe este tipo de investigación de
acuerdo a la Universidad Fermín Toro (2001, p. 10), "el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes".
50
3.2. Fases de la Investigación
Fase I: Diagnóstico de la situación actual de las operaciones de la empresa
Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego).
Para realizar el diagnóstico se aplicó una encuesta a los empleados, que
constituyen el primer estrato de la población. Para la realización de esta investigación
se delimitó una población, que define Michelena (2000, p. 55), “(...) como el conjunto
de unidades o elementos claramente definidos por las características que poseen,
conforma un todo, y pueden ser personas, empresas, países, ciudades, etc.” En esta
investigación la población fue finita, precisa y homogénea, compuesta en esta fase
por los empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San
Diego) para el primer semestre del año 2012, en total treinta (30).
Una vez definida la población en estudio, se estableció la muestra que no es
más que una parte de la población cuyas características y proporción sean
suficientemente representativas y permitan obtener los datos sin necesidad de abordar
la totalidad de la misma, es decir, se trata de extrapolar los resultados de la muestra a
todo el universo.
La muestra es un subconjunto de la población. Al respecto Michelena (2000)
señala:
La muestra es el subconjunto de ese universo, presupone que ésta debe poseer las características del conjunto, por lo tanto su importancia radica en que la escogencia sea representativa en muchos casos, especificando tamaño y tipo de muestreo, ya que existe gran variedad al respecto. (p. 55)
Como ya se ha especificado anteriormente, la población de este estudio está
integrada por los treinta (30) empleados que laboran en la empresa Farmatodo
(Sucursal Bambú San Diego) para el primer semestre del año 2012. En vista de que la
población es pequeña se tomó toda, para el estudio y esta se denomina muestra
51
censal, López (1999), define Muestra Censal como “aquella porción que representa a
toda la población, es decir, la muestra es toda la población a investigar”. (p. 12)
A esta población se les aplicó una encuesta para diagnosticar la situación actual
de las operaciones de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), al respecto
Tamayo y Tamayo (2001, p. 42) relacionan que la encuesta “trata de requerir
información de un grupo socialmente significativo de personas, acerca de los
problemas en estudio, extrayendo las conclusiones que se correspondan con los datos
recogidos”. Toda técnica, como la encuesta, tiene un instrumento, por tanto, el que se
usó en este particular fue el cuestionario, estructurado por una lista de preguntas e
inquietudes agrupadas para que un grupo determinado de personas manifiesten su
opinión por escrito. Sabino (2002, p. 168) refiere a éste como “una lista de preguntas
que puede ser administrada por escrito”.
Los resultados arrojados del cuestionario con la técnica de la encuesta, se
incorporaron al computador para los cálculos específicamente en el programa Excel a
través de una tabla o distribución de frecuencia. Al respecto Hernández, Fernández y
Baptista (2000, p. 343), afirman que la distribución de frecuencias es “un conjunto de
puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías”. Los cálculos consistieron en
establecer el porcentaje obtenido por cada opción de respuesta de la pregunta,
asignándole un valor cuantitativo entre uno (01) y cien (100) representando su valor
en porcentaje y que al sumarse dieron como acumulado un cien por ciento (100%).
Fase II: Análisis de los aspectos filosóficos de la organización dirigidos a
fortalecer la mejora de sus procesos operativos.
Se aplicó al gerente de tienda, para determinar los aspectos filosóficos de la
organización, una entrevista, la cual según Michelena (2000),
Es un texto expositivo en el que se recoge el diálogo mantenido por un periodista con un personaje del que se quiere dar a conocer su forma de pensar o de actuar. Su finalidad es informativa; por ello, las entrevistas son textos periodísticos de tipo expositivo. (p. 98)
52
Fase III: Diseño de un plan estratégico fundamentado en ciclo de Deming
que permita el mejoramiento continuo de las operaciones de la empresa objeto
de estudio.
Para diseñar la propuesta o plan estratégico se debe realizar el tratamiento de la
información que sustentó la investigación, en la modalidad cuantitativa, por lo que los
datos recogidos de la muestra en estudio, fueron organizados para un procesamiento
estadístico descriptivo, manifiesto en tablas de frecuencia y porcentaje, agrupados
finalmente en gráficos de columnas.
Los resultados obtenidos a través de cada alternativa de respuesta del
cuestionario y la entrevista, se analizaron e interpretaron primero independientemente
de manera específica y de manera global, con la intención de contrastar la opinión de
cada uno de la población en estudio.
De dichos análisis surgieron las conclusiones generales de la investigación,
basadas en los resultados obtenidos en los instrumentos aplicados a la población
delimitada en este estudio y la propuesta que derivare del estudio.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se describen los resultados arrojados del cuestionario de diez
ítems con preguntas de tipo cerradas dicotómicas (Si – No), aplicado a la población
en estudio, definida por treinta (30) empleados que laboran en la empresa Farmatodo
(Sucursal Bambú, San Diego) para el primer semestre del año 2012; éstos se
incorporaron al programa Excel para los cálculos, que consistieron en establecer el
porcentaje obtenido por cada respuesta, asignándole un valor entre uno (01) y cien
(100) representando su valor en porcentaje y que al sumarse dio como resultado un
cien por ciento (100%), para luego ser presentados gráficamente en forma de
columnas.
Los resultados del cuestionario permitieron realizar un procesamiento estadístico
descriptivo, manifiesto en tablas de distribución de frecuencia y porcentaje; relacionar
las partes estudiadas por dimensiones e indicadores de acuerdo al cuadro de
operacionalización de variable y proceder a construir la totalidad inicial de acuerdo al
tipo de dato que se está estudiando; a través del análisis cuantitativo, cotejando los
datos que se refieren a un mismo aspecto y tratando de evaluar la fiabilidad de cada
información. Estos análisis constituyeron premisas que fueron importantes para la
redacción de las conclusiones y recomendaciones a que dieron lugar a la propuesta de
investigación.
54
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
4.1. Resultados del Cuestionario aplicado a los Empleados
Objetivo 1. Diagnosticar la situación actual de las operaciones de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego).
1. ¿Se establecen con anticipación los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado?
Tabla de Frecuencia Nº 1: Establecimiento con anticipación de los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 18 60% No 12 40% Total 30 100%
Gráfico Nº 1: Representación gráfica de los resultados del ítem 1. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
De acuerdo a los resultados obtenidos se evidencia en el ítem 1, que sesenta
por ciento (60%) de los empleados señalo que si se establecen con anticipación los
objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado, mientras cuarenta
por ciento (40%) indico que no son establecidos. Cuyos resultados demuestran que la
organización en estudio medianamente realiza una gestión empresarial, definida por
Beltran (1998), en la cual se hace cumplir la misión institucional, visión, políticas y
objetivos, los planes, las metas y la asignación de los recursos para obtener los
resultados en la forma más eficiente y eficaz posible.
40%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
55
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
2. ¿Se especifica a cada miembro cuál será su participación en cada actividad a desempeñar?
Tabla de Frecuencia Nº 2: Especificación a cada miembro de su participación en cada actividad a desempeñar.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 18 60% No 12 40% Total 30 100%
Gráfico Nº 2: Representación gráfica de los resultados del ítem 2. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
Al evaluar el ítem 2, se puede destacar que sesenta por ciento (60%) de los
empleados tomados en cuenta para este estudio indicaron que se especifica a cada
miembro cuál será su participación en cada actividad a desempeñar mientras cuarenta
por ciento (40%) indica no ser tomado en cuenta. Lo cual implica una buena gestión
administrativa, aunque no en el cien por ciento del proceso, pues es importante que
entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción
estén dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse, lo
mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación; a esto se le
llama ejecución del plan estratégico, tomando en cuenta a todos y cada uno de los
miembros de la organización.
40%
60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
56
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
3. ¿Se mide periódicamente el desempeño de los empleados para garantizar la consecución de las metas?
Tabla de Frecuencia Nº 3: Medición periódica del desempeño de los empleados para garantizar la consecución de las metas.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 15 50% No 15 50% Total 30 100%
Gráfico Nº 3: Representación gráfica de los resultados del ítem 3. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
En este caso, de manera totalmente homogénea, se presentan los resultados de
la aplicación del ítem 3, referido a evaluar la medición periódica del desempeño de
los empleados para garantizar la consecución de las metas, pues cincuenta por ciento
(50%) indica que si se mide y de manera totalmente contraria el mismo porcentaje
indica que no es medido. Resultados que dejan una clara evidencia que la evaluación
periódica del desempeño de los empleados ocurre en la mitad de las veces, no
permitiendo esto una adecuada ejecución de la planeación estratégica, que es donde
se debe determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse,
haciéndose necesario entre otras cosas, establecer políticas, procedimientos y
métodos de evaluación de desempeño de los empleados.
50%50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
57
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
Objetivo 2. Analizar los aspectos filosóficos de la organización dirigidos a fortalecer la mejora de sus procesos operativos. 4. ¿El gerente dirige y ayuda a los miembros en el cumplimiento de sus objetivos?
Tabla de Frecuencia Nº 4: Dirección y ayuda del gerente a los miembros en la ejecución de sus objetivos.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 18 60% No 12 40% Total 30 100%
Gráfico Nº 4: Representación gráfica de los resultados del ítem 4. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
En el caso particular del ítem 4, se puede describir que el sesenta por ciento
(60%) de los empleados indicaron que el gerente dirige y ayuda a los miembros en el
cumplimiento de sus objetivos, mientras cuarenta por ciento (40%) restante, dice que
no es dirigido por el gerente. Proceso que debe ser cumplido por todo el personal de
la tienda, y no solo por una parte, pues el éxito de una gestión depende que se cumpla
el factor de la efectividad, tal como lo explica Donoso (2003), ya que para el
cumplimiento de objetivos es necesario evaluar la congruencia entre lo planificado y
los logros obtenidos, medir porcentualmente la relación de eficacia y eficiencia, las
metas formuladas, además de la evaluación del cumplimiento de metas.
40%
60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
58
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
5. ¿Existe una comunicación asertiva entre la gerencia y su equipo de trabajo?
Tabla de Frecuencia Nº 5: Existencia de comunicación asertiva entre la gerencia y su equipo de trabajo.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 16 53% No 14 47% Total 30 100%
Gráfico Nº 5: Representación gráfica de los resultados del ítem 5. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
Respecto a los resultados del ítem 5, los empleados indicaron en un cincuenta y
tres por ciento (53%) que existe una comunicación asertiva entre la gerencia y su
equipo de trabajo, sin embargo el cuarenta y siete por ciento (47%) restante señala
que no hay comunicación asertiva. Situación que debe ser resuelta por la empresa
pues para aplicar un proceso de mejoramiento continuo es necesario cumplir con el
proceso de control dentro de la planificación estratégica, la cual establece Mintzberg
(1997), que pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos
inesperados, lo cual habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se
emprenda una acción correctiva. Dentro de esta etapa es de suma importancia
comunicar cuales son los medios de medición para el logro de los objetivos.
47%53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
59
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
6. Frente a cualquier eventualidad, ¿se emprenden con efectividad las acciones correctivas necesarias?
Tabla de Frecuencia Nº 6: Frente a cualquier eventualidad, ¿se emprenden con efectividad las acciones correctivas necesarias.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 14 47% No 16 53% Total 30 100%
Gráfico Nº 6: Representación gráfica de los resultados del ítem 6. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
El cincuenta y tres por ciento (53%) de los empleados indicaron que frente a
cualquier eventualidad, no se emprenden con efectividad las acciones correctivas
necesarias, mientras cuarenta y siete por ciento (47%) de los mismos señalan que si se
promueven acciones correctivas. Resultados que implican una debilidad para la
empresa pues las tareas concernientes con la acción empresarial, implican que el
gerente se ubique en el medio ambiente interno y externo de la empresa. Para ello es
necesario sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias, de lo contrario
cualquier proceso de mejora terminaría en fracaso.
53%47%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
60
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
7. ¿Se comparan con regularidad los resultados obtenidos con lo planificado?
Tabla de Frecuencia Nº 7: Comparación regular de los resultados obtenidos con lo planificado.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 16 53% No 14 47% Total 30 100%
Gráfico Nº 7: Representación gráfica de los resultados del ítem 7. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
De acuerdo a los resultados obtenidos se evidencia en el ítem 7, que cincuenta
y tres por ciento (53%) de los empleados señala que se comparan con regularidad los
resultados obtenidos con lo planificado, mientras que cuarenta y siete por ciento
(47%) restante señalo que nunca se contrastan lo ejecutado con lo planificado.
Implicando estos resultados que los niveles de los procesos administrativos de la
organización en estudio no son totalmente efectivos, pues tal como lo explica Donoso
(2003) para que sean efectivos es necesario que en todo momento haya congruencia
entre lo planificado y los logros obtenidos en el proceso.
47%53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
61
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
Objetivo 3. Diseñar un plan estratégico fundamentado en ciclo de Deming que permita el mejoramiento continuo de las operaciones de la empresa objeto de estudio. 8. ¿Se utilizan herramientas gerenciales que contribuyen a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización?
Tabla de Frecuencia Nº 8: Utilización de herramientas gerenciales que contribuyan a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. Alternativas Frecuencias Porcentajes
Si 14 47% No 16 53% Total 30 100%
Gráfico Nº 8: Representación gráfica de los resultados del ítem 8. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
Luego de aplicar el ítem 8, se puede destacar que cincuenta y tres por ciento
(53%) de los encuestados, dejaron claro que nunca se utilizan herramientas
gerenciales que contribuyen a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, sin embargo cuarenta y tres por ciento (43%) indicaron que si son
utilizadas. Situación que implica que no se usa totalmente en la organización un
proceso de mejora continua. Pues si se aplicara y siguiendo lo establecido por
Deming, (1996) se disminuirían las debilidades y se afianzaran las fortalezas de la
organización.
53%47%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
62
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
9. ¿Se aplican los criterios del mejoramiento continuo en el desarrollo de las actividades diarias?
Tabla de Frecuencia Nº 9: Aplicación de los criterios de mejoramiento continuo en el desarrollo de las actividades diarias.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 12 40% No 18 60% Total 30 100%
Gráfico Nº 9: Representación gráfica de los resultados del ítem 9. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
El sesenta por ciento (60%) de los empleados, indico que no se aplican los
criterios del mejoramiento continuo en el desarrollo de las actividades diarias,
mientras el cuarenta por ciento (40%) indica que si se utilizan. Resultados que hacen
evidente la factibilidad de la propuesta ha desarrollar en esta investigación, la cual
está basada en proponer un mejoramiento continuo, pues no se aplica en la empresa,
el cual es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja
lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo,
igualmente las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal
que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse.
60%
40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
63
Fuente: Empleados que laboran en la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego). Tovar y Flores (2012).
10. Usted considera que, ¿la aplicación del Ciclo de Deming (basado en el mejoramiento continuo) contribuiría a mejorar la eficiencia en los procesos que se desarrollan en la empresa?
Tabla de Frecuencia Nº 10: Consideración de que la aplicación del Ciclo de Deming contribuiría a mejorar la eficiencia en los procesos que se desarrollan en
la empresa.
Alternativas Frecuencias Porcentajes Si 15 50% No 15 50% Total 30 100%
Gráfico Nº 10: Representación gráfica de los resultados del ítem 10. Fuente: Tovar y Flores (2012)
Análisis:
Se destaca que cincuenta por ciento (50%) de los empleados considera que la
aplicación del Ciclo de Deming (basado en el mejoramiento continuo) contribuiría a
mejorar la eficiencia en los procesos que se desarrollan en la empresa, el restante
cincuenta por ciento (50%) no lo considera. Por lo que, basados en la óptica de
Deming, (1996), la administración de la calidad total siempre requiere de un proceso
constante, llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra, pero
siempre se busca, esto se ve más claro en el ciclo Deming, el cual indica que la
gerencia puede lograr muchas mejoras aplicando catorce puntos, pues son inmenso
las mejoras que se logran en comparación con lo que se obtiene con otro modo.
50%50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
64
4.2. Resultados de la Entrevista aplicada al Gerente
1.- ¿Puede describir cómo se desarrolla la gestión operativa de la empresa
en relación a las funciones del proceso administrativo?
R: Posterior a las ventas del día a día, se procede a realizar el cierre
administrativo mediante un sistema de información computarizado, cuyos resultados
son informados al equipo diario, para evaluar las reacciones y resultados para mejorar
todos los días.
Comentario Crítico: Esta respuesta evidencia que la empresa Farmatodo (sucursal
Bambú San Diego) cuenta con recursos tecnológicos y sistemas informáticos, que
usan para mejorar los procedimientos administrativos, en función de informar los
resultados del mismo, mas no aplican ningún proceso de mejoramiento continuo.
2.- ¿Cómo se realiza el feedback con los empleados a los fines de
monitorear el desempeño para garantizar el logro de los objetivos propuestos?
R: Se realiza una vez al mes durante el proceso evaluativo, orientado al
resultado, asimismo, se puede realizar en un momento crítico que se presente con los
mismos, por algún caso puntual, siendo la relación buena entre jefe y empleado.
Comentario Crítico: La respuesta dada por el gerente indica que el proceso
comunicacional es bueno entre jefe y empleado pero ocurre solo una vez al mes o
cuando surja algún inconveniente. Lo cual es una situación que debe aprovecharse
para la implementación y buen resultado de la aplicación de la propuesta.
3.- Explique si se aplica alguna herramienta gerencial que contribuya a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización?
R: Reunión 10 minutos diarios para el departamento de ventas y mensual para
la tienda, mediante dinámicas e información contentiva de operaciones que incluyan
herramientas enviadas vía correo, en este caso la semana “seguimiento”.
Comentario Crítico: La empresa en cuestión aplica procesos comunicacionales para
informar dinámicas que la empresa desde la casa matriz envía a sus sucursales. Las
65
cuales la aplican como herramienta supervisada por el gerente para mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas, no aplicando ningún proceso de mejoramiento
conocido como tal.
4.- ¿Cuál es la política de calidad que se encuentra en funcionamiento
actualmente en la empresa?
R: Calidad de servicio.
Comentario Crítico: Esta respuesta evidencia la factibilidad de la propuesta que
desarrolla esta investigación, pues las estrategias de mejoramiento continuo tienen
como base el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que defina
con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de
todos los componentes de la organización. Y la política de calidad que usa la empresa
se basa en la calidad de servicio, la cual ya esta establecida.
5.- Qué le parecería la aplicación del Ciclo de Deming como método para
la incorporación del mejoramiento continuo en las operaciones de la empresa?
R: Sería el adicional, vendría excelente para perfeccionar y mejorar un poco
más, las metas propuestas por la empresa, a manera de mejorar y marcar la diferencia
en el mercado.
Comentario Crítico: Lo indicado por el gerente de la organización hace factible la
propuesta de investigación pues es vista como una herramienta para mejorar y marcar
la diferencia en el mercado, pues la técnica gerencial establecida por Deming, radica
en que se logra ser productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte se deben analizar los procesos utilizados; como resultado
de su aplicación ser puede lograr que la organización crezca dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
5.1. Presentación de la Propuesta
Esta propuesta está dirigida a la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San
Diego), la cual es una cadena pionera en la implantación del concepto de farmacias de
autoservicio en Venezuela, dedicada a la comercialización directa de medicinas,
artículos de cuidado personal, de uso diario en el hogar, de belleza y comestibles.
Está dirigida a esta empresa por presentar debilidades sobre la realidad de
implementación de procedimientos de mejoramiento continuo, el cual no ha dado en
muchos casos los resultados satisfactorios esperados, ya que existe contradicción
respecto a los indicadores internos, tales como la subutilización de la capacidad
instalada, los reprocesos, las devoluciones, quejas de los clientes, la marcada rotación
del personal y la desintegración de los grupos de trabajo, entre otros.
Por lo cual se presenta la propuesta basada en un plan estratégico fundamentado
en la aplicación del ciclo de Deming que permita el mejoramiento continuo de esta
empresa. Pues toda empresa busca siempre innovar y mejorar la calidad del servicio
para no quedarse rezagada ni fuera de competencia, es por esta razón que se buscan
metodologías para hacer mejoras acertadas que le garanticen sobresalir entre las
demás. En función de eso se hace necesario identificar los procesos de este tipo de
empresas a fin de que mediante la mejora continua se puedan optimizar sus procesos
aplicando el ciclo de Deming (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), y asegurarse
que se cumplan los objetivos planteados, y en caso de que no sea así, se realicen las
correcciones necesarias con la menor afectación. Todo esto apoyándose en
indicadores que servirían como un medio para poder diagnosticar el estado actual de
la satisfacción de los usuarios y en base a esto eventualmente tomar las medidas
correctivas necesarias para buscar mejorarlas.
67
5.2. Justificación de la Propuesta
La propuesta basada en un plan estratégico fundamentado en la aplicación del
ciclo de Deming que permita el mejoramiento continuo de la empresa Farmatodo
(Sucursal Bambú San Diego) se justifica porque pretende describir muy bien lo que
es la esencia de la calidad y reflejar lo que la empresa necesita hacer si quiere ser
competitiva. Pues, el proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir el ahorro de dinero tanto para la empresa como
para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso
implica la inversión en el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar
al día con las exigencias de los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado
de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la empresa, así es necesario establecer claramente
los estándares de calidad, para poder cubrirlo con el sistema de calidad.
Además el ciclo de mejoramiento de Deming brindará varios beneficios al ser
aplicado por la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), entre los cuales se
destacan los siguientes: 1) asegura un programa en el cual se ha convenido para el
logro de los objetivos; 2) asegura el análisis, la verificación y la eliminación de los
modos de fallos más probables; 3) facilita la puesta en práctica de controles para
supervisar y administrar el nuevo proceso mejorado; 4) crea las condiciones para la
capacitación permanente y la actualización de la documentación que se requiere en
68
cada ciclo de mejora; 5) evita la reaparición de las causas que provocan los
problemas, mediante la estandarización de los procesos mejorados.
5.3. Objetivos de la Propuesta
5.3.1. Objetivo General
Describir un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de
Deming que permita el mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego).
5.3.2. Objetivos Específicos
- Establecer las estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a la subutilización
de la capacidad instalada.
- Definir las estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a los reprocesos.
- Caracterizar las estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a las
devoluciones de mercancía.
- Distinguir las estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación al proceso de
atención al cliente.
- Distinguir las estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación al personal.
5.4. Estructura de la Propuesta
Esta propuesta se fundamenta en las bases teóricas relacionadas con la
caracterización de gestión, plan estratégico y ciclo de Deming. En el aspecto práctico
se fundamenta en los resultados del diagnóstico de la situación actual de las
69
operaciones de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), el cual sirvió de
base para definir las estrategias que procuran solventar la problemática, siendo esto el
objetivo fundamental de esta propuesta, pues describir un plan estratégico
fundamentado en la aplicación del ciclo de Deming que permita el mejoramiento
continuo en relación a la subutilización de la capacidad instalada, los reprocesos, las
devoluciones de mercancía, al proceso de atención al cliente y las relativas al
personal.
5.4.1. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a la subutilización
de la capacidad instalada
En relación a la capacidad instalada, la cual tiene que ver con la cantidad
máxima de productos que pueden venderse de la empresa Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego) por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas dadas; se
pueden tomar en cuenta el espacio físico de la tienda para maximizarlo y lograr
mayores ventas, a través de las siguientes estrategias:
a) Ambientar los espacios para promocionar los productos.
b) Identificar los pasillos para lograr la ubicación de los productos.
c) Implementar carteleras informativas con mapeo de la tienda.
Todas estas estrategias buscan que el cliente obtenga su producto de manera
rápida y efectiva y ocupe menos tiempo, siendo agradable visitar la tienda, además de
evitar la subutilización de la capacidad instalada, pues la tienda se caracteriza por ser
muy espaciosa y de múltiples pasillos, donde se encuentran ubicados una gran
variedad de productos, desde artículos para la limpieza e higiene del cuerpo humano
pasando por artículos para la limpieza del hogar, como medicinas y artículos de
consumo como galletas, chucherías, bebidas, refrescos, golosinas, entre otros.
Cuadro 1. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a la subutilización de la capacidad instalada de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Ciclo Deming
Actividades Estrategias
Ambientar los espacios Identificar los pasillos
Implementar carteleras informativas de la tienda
Planear
Solicitar a la Casa Matriz la autorización para conversar con los proveedores para
suministro de llamadores de atención de sus productos y sea usado en cada estante
Solicitar a la Casa Matriz la
autorización para requerir presupuesto para la compra de identificadores de
pasillos
Solicitar a la Casa Matriz la autorización para conversar con los proveedores para realizar un aportes
para la compra de carteleras que contengan un mapeo de la tienda que
suministre información sobre los productos y a la vez publiciten los
mismos
Hacer
Colocar llamadores de atención en los estantes realizados con colores y
figuras llamativas relativas al producto
Colocar identificadores en cada uno de los
pasillos de la tienda
Colocar dos carteleras informativas del mapeo de la tienda, que permita
visualizar la ubicación de cada producto
Verificar Pasado tres meses, aplicar una encuesta que permita recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con lo planeado inicialmente, para evaluar si se ha producido mejora
Actuar Una vez evaluados y analizados los resultados de la encuesta, aplicar correctivos de ser
necesario, en función de lo descrito por los clientes
Recursos
Humanos - Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), - Cuerpo Directivo
Casa Matriz (Gran Caracas, Distrito Federal), - Proveedores
Materiales Llamadores de Atención
Pegamento
Identificadores de Material Acrílico
Colgantes
Carteleras Mapa de la Tienda en Material
Fotográfico De Tiempo Seis meses
Fuente: Tovar y Flores (2012)
71
5.4.2. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a los reprocesos
Al hablar de reprocesos, se debe tener claro que para la empresa Farmatodo
(Sucursal Bambú San Diego), constituye una acción tomada sobre una actividad
realizada no conforme por el subgerente o gerente de la tienda, lo cual amerita volver
a realizarla, bien sea por el mismo empleado o por otro de diferente turno.
En esta empresa cuando las instrucciones no son claras, transparentes y
coherentes generalmente terminan generando un reproceso. Además se debe evitar
que las instrucciones se determinen a última hora del turno o de improvisto, lo que
genera que el empleado no puede retirarse hasta que sus tareas estén totalmente
realizadas, pues desmotiva al empleado y realiza un mal trabajo. Por lo que resulta
vital hablar oportunamente, con claridad y certeza acerca de las instrucciones, para el
mejor entendimiento de los miembros de la empresa. No hablar con mentiras y con
rodeos; ante todo ser claros y sinceros dará más confianza a las personas que se
manejan.
Ahora bien, si estos pasos no son llevados a la práctica como se puede proponer
en estas estrategias, los resultados serán terribles y genera a la empresa un costo, por
lo que un reproceso cuesta más de lo pensado, no solo en dinero, sino en
capacitaciones, rotación de personal, ambiente laboral, manejo de clientes y
proveedores y sobre todo, en la calidad de servicio y la imagen empresarial de la
organización, es decir costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir,
reparar o corregir fallas.
Para evitar ello se sugieren las siguientes estrategias:
a) Hablar con claridad y certeza acerca de las instrucciones.
b) Normalizar la actividad de Merchandising dentro del turno de los
empleados.
Cuadro 2. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a los reprocesos de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias
Hablar con claridad y certeza acerca de las instrucciones
Normalizar la actividad de Merchandising dentro del turno de los
empleados
Planear Solicitar a la casa matriz la autorización
para la elaboración de charlas
Establecer en el plan de tareas la actividad de merchandising antes de comenzar el
turno
Hacer
Realizar charlas para mejorar el proceso comunicacional y de motivación colectiva
de manera constante, suministrando herramientas y técnicas para orientar las
tareas
Incluir al empleado en el plan de tareas diarios para que planifique en conjunto, la
actividad de Merchandising y se sienta motivado a realizarla adecuadamente
Verificar Pasado tres meses, aplicar una encuesta que permita recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con lo planeado inicialmente, para evaluar si se ha producido mejora
Actuar Una vez evaluados y analizados los resultados de la encuesta, aplicar correctivos de
ser necesario, en función de lo descrito por los clientes
Recursos
Humanos
- Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
- Cuerpo Directivo Casa Matriz (Gran Caracas, Distrito Federal)
Asesor comunicacional
- Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Materiales Material Impreso
Coffe Break Plan de Tareas
De Tiempo 1 mes 1 Día
Fuente: Tovar y Flores (2012)
73
5.4.3. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación a las devoluciones
de mercancía
Para la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) el sistema de
inventario es el de justo a tiempo, por lo que se trata de que toda la mercancía a la
venta sea la exhibida, la cual es suministrada directamente de la casa matriz, bien
denominada Centro de Distribución, a quien se le solicita la mercancía y esta la
distribuye a la tienda, esto se realiza a través del sistema automatizado que a su vez
controla el inventario.
Por lo que las devoluciones de mercancías se deben realizar 24 horas después
de que el centro de distribución surte la mercancía a la tienda, lo que implica revisarla
en ese tiempo para luego ser devuelta por defectuosa, siendo el plazo de devolución
muy pequeño, pues a veces la mercancía es recibida en horas de la madrugada cuando
no hay suficiente personal para dicha inspección y debe ser autorizada por el gerente.
Sin embargo, existen pequeños proveedores de mercancía perecedera como, panes,
galletas y refrescos, que es mercancía no comercializada por el centro de distribución,
los cuales tienen sus propias políticas de devolución, que la empresa respeta
adecuadamente.
Cuando es el cliente final el que hace una devolución la empresa lo carga en el
sistema y trata de suministrarle la atención adecuada para brindarle solución a la
necesidad, ofreciéndole un producto en buenas condiciones u otro distinto, dentro de
las políticas de la empresa de devolución, que incluyen en algunos casos el rembolso
del dinero, previa autorización del gerente. Por lo que se sugieren la aplicación de
estrategias como:
a) Ampliar el rango de devolución de Mercancía a 5 días.
b) Establecer horario de recepción de mercancía
Cuadro 3. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a devoluciones de mercancía de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias
Ampliar el rango de devolución de Mercancía a 5 días
Normalizar horario de recepción de mercancía
Planear Establecer ante la casa Matriz la ampliación del rango de devolución de Mercancía a 5
días
Establecer ante la casa Matriz la asignación de horarios de recepción de mercancía en
turnos completos de empleados
Hacer
Realizar inspección adecuada de la mercancía recibida, con la intención de que en el rango de 5 días se pueda dar entrada a
la mercancía en perfectas condiciones y devolver la defectuosa
Ajustar los turnos de los empleados de acuerdo a la asignación de horario de
recepción de mercancía, para que haya suficiente empleados para cubrir dicho
proceso
Verificar Pasado 1 mes, aplicar una encuesta que permita recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con lo planeado inicialmente, para evaluar si se ha producido mejora
Actuar Una vez evaluados y analizados los resultados de la encuesta, aplicar correctivos de
ser necesario, en función de lo descrito por los clientes
Recursos
Humanos - Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
- Cuerpo Directivo Casa Matriz (Gran Caracas, Distrito Federal)
Materiales Comunicado
Sistema Automatizado
De Tiempo 1 mes
Fuente: Tovar y Flores (2012)
75
5.4.4. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación al proceso de
atención al cliente
Para la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), el éxito depende
fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas
principales y el factor más importante dentro de los objetivos organizacionales. Por lo
que para lograr mayor posición en el mercado se buscan todos los medios necesarios
para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes. De esta manera, todos los
esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor
de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea
de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen
compradores.
Por lo que la empresa debe pensar y actuar con criterios para captar y retener a
esos "clientes escurridizos" convirtiéndolos en clientes recurrentes y leales. Para ello
se deben establecer estrategias que busquen conocer y entender tan bien a los clientes,
que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder
satisfacerlo. Y de alguna manera aumentar las visitas de posibles compradores a la
tienda y de esta manera tener la posibilidad de mejorar las ventas.
Por lo cual se establecen las siguientes estrategias:
a) Implementar el concepto “La prioridad más importante es el Cliente”.
b) Establecer metas en relación a la Calidad de Servicio y no a la cantidad de
las ventas.
c) Premiar al cliente más recurrente.
d) Garantizar que los empleados manejen un amplio conocimiento sobre los
productos.
Cuadro 4. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación a la atención del cliente de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias Implementar el concepto “La prioridad más
importante es el Cliente”
Establecer metas en relación a la
Calidad de Servicio y no a la cantidad de
las ventas
Premiar al cliente más recurrente
Garantizar que los empleados manejen
un amplio conocimiento sobre
los productos
Planear
Proponer a la casa matriz implementar
el concepto “La prioridad más
importante es el Cliente”
Solicitar a la casa matriz autorización para premiar a los
empleados que mejor atención ofrezcan a
los clientes
Requerir a la casa matriz que
implemente un indicador en el
sistema automatizado que mida el número
de veces que un cliente realiza una
compra por un período de tiempo
Solicitar a la casa Matriz autorización para conversar con
los proveedores para capacitar a los
empleados sobre las ventajas y utilización
de sus productos
Fuente: Tovar y Flores (2012)
Cuadro 4. Continuación
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias Implementar el concepto “La prioridad más
importante es el Cliente”
Establecer metas en relación a la
Calidad de Servicio y no a la cantidad
de las ventas
Premiar al cliente más recurrente
Garantizar que los empleados manejen
un amplio conocimiento sobre
los productos
Hacer
Ejecutar actividades que logren satisfacer al cliente y hacerlo
sentir atendido, entre ellas:
- Brindar servicio con profesionalización - Tratar al cliente
como una persona y no como un objeto - Ofrecer un buen
servicio, con buena educación de manera rápida, efectiva y con
el precio ofrecido. - Mantener un flujo comunicacional y gestual agradable
Premiar a los empleados por la
atención ofrecida a los clientes durante
un trimestre, a través de obsequios donados por
proveedores o por incentivos salariales
Implementar un indicador en el
sistema automatizado que mida el número
de veces que un cliente realiza una
compra por un período de tiempo, para así premiar al más recurrente con un obsequio donado
por un grupo de proveedores o un descuento en la
compra
Capacitar a los empleados por parte de los proveedores,
en relación a los criterios, utilización y especificaciones de sus productos, para garantizar que el cliente obtenga el
producto que requiere para solventar su
necesidad
Verificar Pasado tres meses, aplicar una encuesta que permita recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con lo planeado inicialmente, para evaluar si se ha producido mejora
Fuente: Tovar y Flores (2012)
Cuadro 4. Continuación
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias Implementar el concepto “La prioridad más
importante es el Cliente”
Establecer metas en relación a la
Calidad de Servicio y no a la cantidad
de las ventas
Premiar al cliente más recurrente
Garantizar que los empleados manejen
un amplio conocimiento sobre
los productos
Actuar Una vez evaluados y analizados los resultados de la encuesta, aplicar correctivos de ser
necesario, en función de lo descrito por los clientes
Recursos
Humanos
Gerente y personal de la tienda
Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Cuerpo Directivo
Casa Matriz (Gran Caracas,
Distrito Federal)
Clientes
Gerente y personal de la tienda
Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Cuerpo Directivo
Casa Matriz (Gran Caracas,
Distrito Federal)
Clientes
Gerente y personal de la tienda
Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Cuerpo Directivo
Casa Matriz (Gran Caracas,
Distrito Federal)
Proveedores
Cliente
Gerente y personal de la tienda
Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Cuerpo Directivo
Casa Matriz (Gran Caracas,
Distrito Federal)
Proveedores
Materiales Comunicado
Sistema Automatizado
De Tiempo Tres meses
Fuente: Tovar y Flores (2012)
79
5.4.5. Estrategias basadas en el ciclo de Deming que debe adoptar la
empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) en relación al personal
Para la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) el personal o recurso
humano, esta conformado por un conjunto de empleados capacitados que realizan una
tarea específica y por la cual perciben un salario, también son y se constituyen en los
primeros clientes que tiene la organización. Es decir, son los primeros a quien la
empresa debe satisfacer con calidad de servicio, pues son su equipo de trabajo. Si los
empleados no están satisfechos, ellos serán también los primeros en divulgar
prácticas de la empresa a veces para nada convenientes a su imagen corporativa.
Para la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) su equipo de trabajo
es el grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo realizando un
esfuerzo humano por la cual reciben una remuneración y se encuentran dirigidos por
un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos de la organización. El buen
funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios factores. Todos los
empleados que forman parte del equipo deben trabajar para alcanzar el objetivo
común. La solidaridad, por lo tanto, es imprescindible dentro del grupo. Esto supone
que no hay lugar para la competencia interna que atente contra el objetivo de la
organización.
El gerente, sin embargo, debe saber reconocer los méritos individuales. De esta
forma incentivará una sana competencia por destacarse, ya que todos los trabajadores
querrán acceder a los premios que se entregan al buen rendimiento. La empresa, por
lo tanto, se beneficiará de esos esfuerzos individuales y el objetivo común podrá
cumplirse con mayor facilidad. Para ello se proponen las siguientes estrategias:
a) Organizar un sistema de capacitación y motivación de manera constante
que involucre a todo el personal.
b) Definir claramente las tareas y responsabilidades.
c) Rotar al personal en los procesos tanto operativos como administrativos.
Cuadro 5. Ciclo Deming aplicado a las actividades operativas en relación al personal de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego)
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias Organizar un sistema de
capacitación y motivación de manera constante que
involucre a todo el personal
Definir claramente las tareas y responsabilidades
Rotar al personal en los procesos tanto operativos
como administrativos
Planear
Proponer a la casa matriz implementar un sistema de capacitación y motivación constante que involucre a
todo el personal
Proponer reuniones semanales con el personal para en conjunto establecer
las tareas y responsabilidades
Establecer reuniones con el personal para evaluar su
desempeño y mejoramiento académico para así evaluar la
rotación del personal
Hacer
Establecer un sistema de capacitación y motivación constante que involucre a todo el personal, buscando
mejorar y ampliar los conocimientos
organizacionales, habilidades, actitudes del personal e
identificación con la filosofía de la empresa
Precisar claramente las tareas y responsabilidades, para
hacer previsibles los resultados y reducir
constantemente la cantidad de clientes insatisfechos
Circular al personal en los procesos tanto operativos como administrativos para
ayudar a que la comunicación fluya y se fortalezca la toma
de decisiones
Verificar Pasado 6 meses, aplicar una encuesta que permita recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con lo planeado inicialmente, para evaluar si se ha producido mejora
Fuente: Tovar y Flores (2012)
Cuadro 5. Continuación
Ciclo Deming
Actividades
Estrategias Organizar un sistema de
capacitación y motivación de manera constante que
involucre a todo el personal
Definir claramente las tareas y responsabilidades
Rotar al personal en los procesos tanto operativos
como administrativos
Actuar Una vez evaluados y analizados los resultados de la encuesta, aplicar correctivos de ser
necesario, en función de lo descrito por los clientes
Recursos
Humanos
Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego)
Cuerpo Directivo Casa Matriz
(Gran Caracas, Distrito Federal)
Asesores
Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego)
Gerente y personal de la tienda Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego)
Materiales Comunicado
Material Impreso Coffe Break
Comunicado Material Impreso
Comunicado
De Tiempo Seis meses
Fuente: Tovar y Flores (2012)
82
5.5. Factibilidad de la Propuesta
La factibilidad de una propuesta, se refiere a la disponibilidad o posibilidad de
contar con los diversos recursos necesarios para su concreción, es decir, para alcanzar
efectivamente los resultados esperados. Para la aplicación de la propuesta que se
plantea, estos recursos están configurados de la siguiente forma:
5.5.1. Factibilidad Técnica
La propuesta es factible técnicamente, ya que la empresa no requiere de
recursos técnicos tales como: computador, sumadora, impresora, fax, escáner, entre
otros, para el desarrollo e implementación de la propuesta, puesto que ya cuenta con
este recurso.
5.5.2. Factibilidad Operativa
La propuesta a desarrollar se considera operativamente factible, ya que son
estrategias basadas en el ciclo de Deming, que no requieren de conocimientos
altamente especializados para su manejo. Además la empresa cuenta con personal
capacitado para recibir el entrenamiento que sea necesario, y esta investigación tiene
como finalidad dar a conocer todas las estrategias necesarias para tal fin. Al respecto,
es importante señalar que para la ejecución operativa se dispone de un elemento
fundamental: la buena disposición del gerente de la empresa en estudio, para la
implementación de la estrategia motivadora implícita en la propuesta. Puesto que hay
factores en una empresa que merecen especial atención por su importancia en la
misma o por requerimientos legales. Uno de ellos es la calidad, tan de moda en la
actualidad y cuyo tratamiento y dedicación es vital para la empresa como símbolo de
diferenciación y de ventaja con los competidores.
Además, la empresa cuenta con un equipo de trabajo capacitado y suficiente
para que la propuesta se ejecute satisfactoriamente, mostrando disposición para
invertir en los gastos que sea necesario para ello.
83
5.5.3. Factibilidad Económica
En cuanto al aspecto financiero la empresa requiere hacer una evaluación
presupuestaria para realizar una inversión en cuanto a la implementación de
programas, taller o actividades de capacitación del recurso humano, con la finalidad
de garantizar un conocimiento adecuado en el proceso operativo del manejo del plan
estratégico basado en el ciclo de Deming. Inversión que va a permitir a la empresa
consecuentemente minimizar márgenes de errores, crear las bases sustentables para
un buen rendimiento y desempeño laboral, mejorando la calidad de servicio,
reduciendo la insatisfacción del cliente y adecuado nivel de ganancias. Siendo
importante destacar que no se realizó un estudio de la factibilidad económica más
profundo, debido a que el alcance de la propuesta se basa en proponer estrategias y no
en un plan de acción de las mismas. Además, la empresa cuenta con el personal
suficiente para que la propuesta se ejecute satisfactoriamente y el gerente indica que
se tienen disposición del cuerpo directivo para invertir en los gastos necesarios para la
operatividad de la propuesta.
5.5.4. Factibilidad Social
En este apartado, se estima que la propuesta es viable, ya que la empresa
cuenta, con un personal sensibilizado hacia la necesidad de aplicar procesos de
mejora continua en todas las actividades que realiza la empresa haciendo de la
misma, una entidad eficiente y rentable.
Además, anteriormente la gran mayoría de las personas eran renuentes a aceptar
el cambio, hoy en día ese enigma ha cambiado, con el auge de la computación y de
los adelantos tecnológicos. En tal sentido, se puede evidenciar que este problema no
representa impedimento alguno en la implementación de la propuesta, ya que el
personal empleado posee los conocimientos y destrezas suficientemente necesarios
para el desarrollo de la misma y están conscientes de las ventajas que les brindará la
implementación de la misma.
84
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con el desarrollo de la investigación, luego de analizar las bases teóricas
obtenidas de la revisión bibliográfica relativa al mejoramiento continuo basado en el
ciclo de Deming, así como de los datos recolectados a través de los instrumentos
aplicados, se pudo concluir en función del objetivo general basado en Proponer un
plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de Deming que permita el
mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego), lo
expresado a continuación, dando cumplimiento al desarrollo de los objetivos
específicos descritos al inicio de la investigación.
En relación al primer objetivo referido al diagnóstico de la situación actual de
las operaciones de la empresa Farmatodo (Sucursal Bambú San Diego) se pudo
evidenciar que la mayoría de los empleados indican que se establecen con
anticipación los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado, la
mitad de ellos indica que en la empresa se especifica a cada miembro cuál será su
participación en cada actividad a desempeñar, no permitiendo esto una adecuada
ejecución de la planeación estratégica, que es donde se debe determinar los objetivos
en los cursos de acción que van a seguirse, haciéndose necesario entre otras cosas,
establecer políticas, procedimientos y métodos de evaluación de desempeño de los
empleados.
Con respecto al segundo objetivo, se analizaron los aspectos filosóficos de la
organización dirigidos a fortalecer la mejora de sus procesos operativos, de donde se
concluye que la mayoría de los empleados indicaron que el gerente dirige y ayuda a
los miembros en el cumplimiento de sus objetivos, proceso que debe ser cumplido
por todo el personal de la tienda, y no solo por una parte, pues el éxito de una gestión
depende que se cumpla el factor de la efectividad, también solo la mitad de ellos
indicaron que existe una comunicación asertiva entre la gerencia y su equipo de
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trabajo, situación que debe ser resuelta por la empresa pues para aplicar un proceso de
mejoramiento continuo es necesario cumplir con el proceso de control dentro de la
planificación estratégica.
Sin embargo, la mitad de los empleados indicaron que frente a cualquier
eventualidad, no se emprenden con efectividad las acciones correctivas necesarias y
se comparan con regularidad los resultados obtenidos con lo planificado. Implicando
estos resultados que los niveles de los procesos administrativos de la organización en
estudio no son totalmente efectivos, pues tal como lo explica Donoso (2003) para que
sean efectivos es necesario que en todo momento haya congruencia entre lo
planificado y los logros obtenidos en el proceso.
Al concluir en relación del diseño de un plan estratégico fundamentado en ciclo
de Deming que permita el mejoramiento continuo de las operaciones de la empresa
objeto de estudio, la mayoría de los empleados dejaron claro que nunca se utilizan
herramientas gerenciales que contribuyen a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización, no se aplican los criterios del mejoramiento continuo en
el desarrollo de las actividades diarias, resultados que hacen evidente la factibilidad
de la propuesta desarrollada en esta investigación, la cual está basada en proponer un
mejoramiento continuo, pues no se aplica en la empresa. Sin embargo la mitad de los
empleados considera que la aplicación del Ciclo de Deming (basado en el
mejoramiento continuo) contribuiría a mejorar la eficiencia en los procesos que se
desarrollan en la empresa, el restante cincuenta por ciento (50%) no lo considera.
Recomendaciones
Una vez definidas las conclusiones en concordancia con el objetivo general de
este estudio, se recomienda en primer lugar implementar la propuesta, ya que se
requiere proponer un plan estratégico fundamentado en la aplicación del ciclo de
Deming que permita el mejoramiento continuo de una empresa Farmatodo (Sucursal
Bambú San Diego); la cual aplicada proporcionará el mejoramiento continuo de la
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empresa al describir muy bien lo que es la esencia de la calidad y reflejar lo que la
empresa necesita hacer si quiere ser competitiva. Pues, el proceso de mejoramiento es
un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir el ahorro de
dinero tanto para la empresa como para los clientes. En segundo lugar y no menos
importante, se recomienda:
• Tener en cuenta que el plan implica la inversión en el mejoramiento de
la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permite a la empresa estar al día con las exigencias de los clientes.
• No descuidar el rol participativo y activo que tiene el personal, ya que
permitirá que el mismo siga estando en un nivel adecuado de actividad y eficiencia.
• Establecer una comunicación efectiva entre el personal de la empresa,
con el fin de detectar los problemas en el momento de su ocurrencia, pudiendo
ofrecer una solución rápida y efectiva.
• Poner a disposición de todo el personal, el desarrollo de la propuesta.
• Implementar un buzón de sugerencias para facilitar el proceso de
comunicación y verificar los avances de la gestión.
• Establecer normas, políticas y procedimientos para garantizar el buen
funcionamiento del plan estratégico, una vez aplicado.
• Evaluar el mejoramiento continuo desde el aumento en la satisfacción
de los clientes, incremento de las utilidades, crecimiento en las ventas, aumento de la
productividad, disminución de los costos de fallas, entre otros.
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