Plan Estratégico Del Modelo Integrado[1]

Plan Estratégico de la MediaciónPlan Estratégico de la MediaciónAgente Modelo de Integración

27 de mayo de 2013Transform to the power of digital

y

Índice

1. Introducción: Mapa Estratégico 22. Guía de Lectura 73. Planes de Acción 104. Anexos 66

2

El Plan Estratégico de la Mediación está estructurado en 15 Iniciativas Estratégicas en torno a 5 grandes Ejes…

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos

PV Comunicación de la Propuesta de Valor IE01 Diferenciarse a través de una propuesta de

valor clara y comunicada

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canalesdiferenciándose de los demás canales

OR Optimización de la Organización

IE02 Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias de futuro en función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras

IE03 Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado

Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una cultura corporativa, con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones orientando los esfuerzos alg

IE04 Mejorar la eficiencia operativa Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)

IE05 Apalancarse más en la tecnología Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el apoyo de soluciones tecnológicas

IE06 Conocer y anticipar las necesidades declientes

Conocer en profundidad a los clientes para enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor rendimiento de la cartera

G ti l t t d Obt t bilid d d l t d li t d fi i d t t i dif i d

CL Acercamiento al cliente

IE07 Gestionar la cartera por segmento de clientes

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento

IE08 Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, mediante el foco en nichos de mercado y PYMEs

IE09 Priorizar la fidelización de los clientes Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfaccióny grado de fidelización

IE10 Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente

Posicionarse con éxito en los distintos segmentos de clientes, adaptándose a los cambios en el comportamiento de compra de los clientes

IE11 Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana

Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de movilidad

IE12 Incrementar el "pocket‐share“ fomentando la venta cruzada

Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su número de pólizasmediante la venta de productos adicionalesla venta cruzada mediante la venta de productos adicionales

PR Foco en productos de mayor valor IE13 Enfocarse en productos y modalidades de

mayor potencial Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor

CEPreparación para los impactos del Contexto

Externo

IE14 Prepararse para los cambios legislativos Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a nivel europeo

IE15Desarrollar estrategias específicas para h f t l d ll titi d Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del

Plan estratégico de la Mediación3

Externo IE15 hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales

y g ,mediador

…que a su vez se dividen en un total de 41 Planes de Acción para los Mediadores (1/3)

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción

Comunicación de la Propuesta Diferenciarse a través de Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor

Mapa de Planes de Acción – Ejes PV y OR

PV Comunicación de la Propuesta de Valor IE 01 una propuesta de valor

clara y comunicadaPA 01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor

añadido de la Mediación

Apalancar el crecimiento

PA 02 Definir el modelo de negocio futuro

PA 03 Modelos de crecimientoIE 02 en nuevos modelos de

negocio PA 04 Modelo de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)

PA 05 Modelo de cierre (venta de cartera)

PA 06 Definir la Estrategia Empresarial

OR Optimización de la Organización

IE 03

Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio

seleccionado

PA 06 Definir la Estrategia Empresarial

PA 07 Definir un Plan de Negocio

PA 08 Definir un Plan de Marketing

PA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradorasPA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras

IE 04 Mejorar la eficiencia operativa

PA 10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa

PA 11 Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de indicadores

PA 12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas

IE 05 Apalancarse más en la tecnología

PA 13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso

PA 14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes




IE 06 Conocer y anticiparse a las

necesidades de los l

PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes

Mapa de Planes de Acción – Eje CL

clientes

IE 07 Gestionar la cartera por segmento de clientes

PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada

PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a las características y potencial de cada segmento

PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de

IE 08 Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

PA18 g pmercado concretos

PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de Pymes

PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora

PA21 A li l i i l i d b d d l li t

CL Acercarse al ClienteIE 09 Priorizar la fidelización de

los clientes

PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes

PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera

PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento PA24 Medir la fidelización del cliente PA25 Di d á i b

IE 10Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de

compra del cliente

PA25 Disponer de una página web

PA26 Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia en tiempo real

PA27 Alinearse con los medios de comunicación requeridos por los clientesPA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico

IE 11Desarrollar una actitud comercial más proactiva,

ágil y cercana

PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro

PA30 Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad

IE 12Incrementar el "pocket‐share“ fomentando la

PA31 Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través del nivel de equipamiento de los clientes

Plan estratégico de la Mediación

venta cruzada PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada

5



PA 33 Estudiar el portfolio de productos

Mapa de Planes de Acción – Ejes PR y CE

PR Enfocarse en productos de mayor valor IE 13

Enfocarse en productos y modalidades de mayor

i l

p p

PA 34 Analizar los productos ofrecidos por las entidades aseguradoras

PA 35 Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación pueda aportar más valor

PA 36 A li t id d d i li ió d t tmayor valor potencial PA 36 Analizar oportunidades de especialización en productos concretos

PA 37 Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial

PA 38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente

l d l b l l f á d l

CE Prepararse para los impactos del Contexto Externo

IE 14 Prepararse para los cambios legislativos PA 39 Estar atento de los cambios legislativos futuros apoyándose en las

Entidades Aseguradoras y Colegios

Desarrollar estrategias específicas para hacer

PA 40 Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca‐Seguros

del Contexto ExternoIE 15

p pfrente al desarrollo competitivo de otros

canales PA 41 Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados


Índice


7

Guía de Lectura del Plan de Acción:Iniciativas Estratégicas y Planes asociados

Metodología empleada en las iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociadosEje estratégico al que pertenece la IEEje estratégico al que pertenece la IE Urgencia de

adaptación de la Urgencia de

adaptación de la Eje estratégicoEje estratégico

Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica

Iniciativa Estratégica por la

Mediación

Iniciativa Estratégica por la

MediaciónIniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica

d d d f l dd d d f l d

Descripción del Objetivo de la

Iniciativa Estratégica

Descripción del Objetivo de la


Descripción de la finalidad de la


Descripción de la finalidad de la


Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantación

Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantaciónPlanes de Acción

asociados a laPlanes de Acción asociados a la

Planes de Acción asociados a la

Planes de Acción asociados a laasociados a la

Iniciativa asociados a la Iniciativa

asociados a la Iniciativa

asociados a la Iniciativa

Graduación del nivel de prioridad/ grado de dificultad de implantación de

Graduación del nivel de prioridad/ grado de dificultad de implantación de

Planes de acción o Anexos con los

que está relacionado

Planes de acción o Anexos con los

que está relacionado


cada plan de accióncada plan de acción

Guía de Lectura del Plan de Acción:Planes de Acción

Metodología empleada para cada plan de acción asociado a una iniciativaCódigo y Nombre de la Iniciativa

Estratégica a la que pertenece al Plan

Código y Nombre de la Iniciativa

Estratégica a la que pertenece al Planpertenece al Plan

de Acciónpertenece al Plan

de Acción

Código y Nombre del Plan de AcciónCódigo y Nombre del Plan de Acción

Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción

Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción

Descripción de la finalidad del Plan de

Acción

Descripción de la finalidad del Plan de

Acción

Pasos para llevar a cabo el Plan de

Acción

Pasos para llevar a cabo el Plan de

Acción

Recomendaciones prácticas para cada uno de los pasos identificados a

realizar

Recomendaciones prácticas para cada uno de los pasos identificados a

realizar


Índice


10

Índice Iniciativas Estratégicas

1. Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada 112. Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio 143. Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio

seleccionado 17seleccionado 174. Mejorar la eficiencia operativa 225. Apalancarse más en la tecnología 266. Conocer y anticipar las necesidades de clientes 297. Gestionar la cartera por segmento de clientes 318. Orientarse hacia los segmentos de mayor valor 34 9. Priorizar la fidelización de los clientes 3710. Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del

cliente 44 11. Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana 4812 Incrementar el "pocket‐share" fomentando la venta cruzada 5112. Incrementar el pocket share fomentando la venta cruzada 5113. Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial 5414. Prepararse para los cambios legislativos 6115. Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo

11

competitivo de otros canales 63

Comunicación de la Propuesta de ValorPV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada

Objetivos de la iniciativa estratégica – PV.IE01 Prioridad

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa

Plan de Acción Plan de Acción relacionado

Grado de dificultad

Inversión requerida

PA01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la Mediación ‐


Alta/o Media/o Baja/oLeyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:

PV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicadaPA01: Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la MediaciónMediación

Objetivo de Plan de Acción PV.01.01Objetivo de Plan de Acción PV.01.01

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

Grado de dificultad

Medio

Definir los elementos de la propuesta de valor que ofrece a sus clientes tales como la calidad de asesoramiento servicio

• La propuesta de valor es aquello que ofrece una empresa a sus clientes, que los diferencia de otros canales de distribución y de sus competidoresC l t d t d l l M di d d t

clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas

Medio

clientes, tales como la calidad de asesoramiento, servicio personalizado, soporte en la gestión de siniestros, etc.

Comunicar constantemente este valor a los clientes en todos los puntos de contacto con el mismo: durante el asesoramiento, en la contratación, en la gestión de siniestros, etc.

• Como elementos de su propuesta de valor, los Mediadores destacan principalmente el asesoramiento personalizado, la calidad del servicio, el conocimiento de las necesidades del cliente y la gestión de siniestros1. Otros elementos a considerar son: cercanía, proximidad, atención al cliente, relación calidad‐precio, etc.

• Deben definirse los principales elementos de la propuesta (ej. 3), centrándose Establecer un plan de Comunicación en el que se realicen acciones

de comunicación que destaquen el valor de la Mediación, ya sea desde el envío de mensajes a través de redes sociales, hasta la inversión en campañas de publicidad

Para establecer un Plan de Comunicación es necesario definir: el

en los que sean mejor valorados por los clientes, ej. en zonas no urbanas la cercanía tendrá un mayor peso. La propuesta de valor definida debe estar alineada con la “propuesta de valor de la Mediación” y los mensajes que definan y transmitan los Colegios de Mediadores

• Para comunicar esta propuesta, se pueden considerar las siguientes acciones:• Crear un “eslogan” destacando los aspectos mejor valorados por los

objetivo de la comunicación (dar a conocer la propuesta de valor), el público al que irá dirigida la comunicación (clientes actuales y potenciales, público en general), el mensaje que se quiere transmitir (destacando el valor de la Mediación), la estrategia de comunicación (definición de acciones medios de comunicación y

• Crear un eslogan destacando los aspectos mejor valorados por los clientes: ej. “te acercamos los seguros” (para destacar la cercanía). Utilizar el eslogan en todos los medios: firma del correo electrónico, papelería, etc.

• Participar en redes sociales: el objetivo es comunicar noticias relacionadas con el sector, que beneficien a la Mediación, así como información de la Agencia Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia encomunicación (definición de acciones, medios de comunicación y

frecuencia), el calendario de acciones, el presupuesto asociado y las medidas de control y seguimiento (validación del cumplimiento de las acciones y de ser posible, medición del impacto del Plan)

Agencia. Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia en Internet y darse a conocer, pero aún no tiene un impacto directo en ventas

• Realizar campañas de publicidad para dar a conocer el valor de la Mediación • Transmitir a los clientes las ventajas que aporta la contratación de los seguros, con respecto a otros canales: coberturas adecuadas, siniestros, etc.


1 Conclusiones del Análisis Interno, obtenido de Focus Groups y cuestionarios realizados por 668Mediadores (marzo 2013)

Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15

Optimización de la OrganizaciónOR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE02 Prioridad

Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias en función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras



Grado de dificultad


PA02 Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese)

OR.02.03OR.02.04OR.02.05OR.03.06

PA03 Modelos de crecimiento ‐

PA04 Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)1 ‐

PA05 Modelo de cierre de negocio (venta de cartera)2 ‐

1Plan de Acción que no aplica para agentes, únicamente se incluye en el Plan de corredores2Pl d A ió li l M d l I d



2Plan de Acción que no aplica para el Modelo Integrado

OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocioPA02: Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese)

Objetivo de Plan de Acción OR.02.02Objetivo de Plan de Acción OR.02.02

El Agente deberá definir el modelo de negocio al que quiere dirigirse en función de las características actuales de su negocio y sus perspectivas futuras En este proceso es necesario estar de acuerdo con la Entidad Aseguradora

Grado de dificultad

M di

Identificar las características del modelo de negocio actual y las perspectivas futuras:

• Crecimiento: crecer en volumen de primas, en dimensión de número de empleados, especializarse en determinados ramos o productos,

perspectivas futuras. En este proceso es necesario estar de acuerdo con la Entidad Aseguradora


Medio

perspectivas futuras: Crecimiento con cambio de modelo: modelo de negocio con

perspectivas de transformación del modelo actual para obtener un crecimiento exponencial en los próximos años (modelos impulsados por 2ª generaciones, previsión a una futura sucesión por jubilación, crecimiento valorando ser Corredor etc ) (ver OR 02 03)

diversificar ampliando la cartera de productos, acceder a nuevas zonas geográficas, etc. Por ejemplo, existen modelos de negocio cercanos a la jubilación y sin posibilidad de relevo generacional, que plantean un modelo de negocio de fusión (con anticipación de 2 años) para que su cartera siga siendo rentable en el futuro

• Cesión de negocio: cesión total o parcial de la gestión de negocio de caracrecimiento valorando ser Corredor, etc.) (ver OR.02.03) Crecimiento moderado del negocio actual: modelo de negocio más

conservador con perspectivas de crecimiento natural, manteniendo el modelo de negocio actual y realizando las mejoras necesarias (crecimiento natural, continuidad por 2ª generaciones, mayor visión empresarial, etc.) (ver OR.03.06)

Cesión de negocio: cesión total o parcial de la gestión de negocio de cara a ir cediendo progresivamente el negocio, por ejemplo: por futura jubilación, primero cediendo la gestión administrativa para en un futuro ceder también la actividad comercial

• Cierre de negocio: por baja rentabilidad los últimos años, por posible jubilación, porque no existen posibilidades de relevo generacional, porque

i i i l d l t d t hempresarial, etc.) (ver OR.03.06) Cesión de negocio (cesión la gestión total o parcial de la cartera):

modelo de negocio con perspectivas de mantener el negocio pudiendo conservar la orientación a la actividad comercial y obtener rendimientos a través de ella (por imposibilidad de relevo generacional, baja rentabilidad, etc.) (ver OR.02.04)

no se quiere seguir vinculado al sector asegurador, etc. y ya se han valorado las opciones anteriores determinando un cese definitivo

Para identificar el perfil actual y definir el modelo futuro se puede analizar:• Valorar la cartera: análisis del porcentaje de crecimiento en volumen de

primas de los 3 últimos años, análisis de los beneficios de los 3 últimos años (comisiones), estructura de la cartera (ramos, particulares, empresas, etc.)g , j , ) ( )

Cierre de negocio (venta total de la cartera): modelo de negocio con perspectivas de producirse un cese definitivo debido a posibles jubilaciones, baja rentabilidad, imposibilidad de relevo generacional, etc. (ver OR.02.05)

• Información cualitativa a considerar: ¿qué modelo de negocio quiero tener dentro de 5 años?; ¿quiero crecer en los próximos años?; ¿estoy cercano a la jubilación y aún no tengo un plan de continuidad definido?; ¿me quiero dedicar únicamente a la actividad comercial? ¿podría valorar la posibilidad de crecer haciéndome Corredor?



OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocioPA03: Modelos de crecimiento


Aplica sólo a Agentes con perspectivas de crecimiento. En este proceso es necesario estar de acuerdo con las Entidades Desarrollar un modelo de negocio que permita cumplir las expectativas de crecimiento: incrementar su especialización en un

d i d i d d l d i fl i d i é

Grado de dificultad

Alt

Analizar las características del modelo de negocio actual identificando los puntos fuertes y débiles para determinar la

Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar:• Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de

óli i ió ( i i ) ti d li t

determinado ramo, conseguir mayor cuota de mercado en la zona de influencia, entrar en nuevas zonas de interés, etc. Alto


p y pcapacidad del negocio actual (volumen de primas, composición por ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión, etc.)

pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos (comisiones, etc.) nivel de gasto (infraestructuras, personal), nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.

Evaluar la viabilidad e idoneidad de las diferentes opciones de crecimiento del negocio:

Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:• Inversión requerida (mayor para la compra/concentración de códigos),crecimiento del negocio:

Mayor capacidad y estructura comercial: se pueden comprar carteras a la Entidad Aseguradora o agrupar claves de otros agentes más pequeños de la misma entidad para obtener mayor volumen de primas, adquirir otros ramos o entrar en otras zonas geográficas, tener una red de ventas mayor, etc.

Fusionarse con otro/s agentes de la misma entidad para obtener un

Inversión requerida (mayor para la compra/concentración de códigos), beneficios potenciales, ahorros de costes potenciales (mayor ahorro en la fusión para generar sinergias con los costes administrativos), etc.

• Volumen y características de cartera a comprar (volumen de primas, zona geográfica, número de clientes, rentabilidad de los últimos 3 años, etc.)

• Dificultades en el proceso (ej. Contratación o integración de perfile s (RRHH), procesos, etc.) y complejidad de gestión posterior

Fusionarse con otro/s agentes de la misma entidad para obtener un nuevo modelo de gestión más eficiente con el que compartir costes y organizarse en áreas específicas de gestión

• Si se tiene un volumen elevado de primas (más de 1,5M€) también se puede valorar convertirse en Corredor, donde habría que analizar y evaluar implicaciones legales, administrativas, acuerdos con la Entidad actual, etc.

Identificar a Agentes potenciales para proponer a la Entidad Aseguradora comprar la cartera o fusionar estructuras

• Para identificar los Agentes potenciales: a través de la E.A., contactos más cercanos, prospección de agencias/agentes cercanos geográficamente, ferias, apoyo de los Colegios, etc., p y g ,

Proceso de negociación para la integración del modelo de crecimiento elegido (compra de cartera o fusión de estructuras)

• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. adquirir una cartera para incrementar el volumen de primas un 20%) y necesidades, los argumentos para la negociación, analizar la contraparte, realizar las ofertas y posibles contraofertas y llegar a un acuerdo (incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación)



Optimización de la OrganizaciónOR.IE03: Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado


Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una cultura corporativa con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos



Grado de dificultad


PA06 Definir la Estrategia

CL.13.33OR.02

OR.03.070R.03.03PR 13 36PR.13.36Anexo 3

PA07 Definir un Plan de Negocio

OR.03.06OR.03.08CL.11.29OR 04 10OR.04.10

PA08 Definir un Plan de MarketingPR.13.33CL.10.26CL.07

PA09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras OR.05.13PR 13 34



PR.13.34

OR.IE03: Desarrollar la visión empresarialPA06: Definir la Estrategia Empresarial


El mediador debe fomentar la visión empresarial, planteándose su estrategia para mejorar su posicionamiento en el mercado

Grado de dificultad

M di


Medio

Formular la estrategia empresarial mediante un ejercicio de análisis y toma de decisiones, que permita ser más proactivo e incrementar • La planificación estratégica es una herramienta utilizada por las grandes la capacidad de adaptación. El proceso a seguir podría ser: • Definir la misión: ¿cuál es mi negocio y qué me diferencia?• Definir la visión: ¿qué quiero llegar a ser en el futuro?• Realizar un análisis externo e interno del negocio actual:

• Análisis externo: análisis PEST (político, económico, social y tecnológico), análisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación,

empresas, pero es válida para pymes y autónomos porque aporta metodología y permite orientar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos

• La Visión es importante para el desarrollo de la estrategia, por ejemplo: “quiero ser la Agencia de seguros líder del distrito”, o “quiero que mis clientes contraten todos sus seguros conmigo”. También debe considerarse si se quiere obtener un mayor volumen o mantenerseanálisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación,

clientes, etc.• Análisis interno: modelo de negocio, producto (ver CL.13.33), clientes, ventajas competitivas, modelo de gestión y estructura, marketing, finanzas, etc.

• Análisis DAFO, con las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas

q y• La misión puede ser: “ofrezco servicio y asesoramiento en la contratación de seguros”, destacando la propuesta de valor y orientado al cliente

• Para el DAFO se deben tener en cuenta (ver anexo 3) oportunidades como las modalidades que crecen (Salud, Vida, Decesos), en amenazas el crecimiento de otros canales (como Banca‐Seguros), en fortalezas lo que hacemos bien (ej gestión de siniestros atención ) y en debilidades lo quefortalezas y debilidades internas

• Definir los objetivos estratégicos: materializar la visión con objetivos concretos: ¿qué quiero lograr en el futuro?

• Definir y priorizar estrategias para el logro de los objetivos, acordes al modelo de negocio definido: pueden ser estrategias para potenciar las fortalezas y aprovechar oportunidades, estrategias de crecimiento, de

hacemos bien (ej. gestión de siniestros, atención,…) y en debilidades lo que se puede mejorar (ej. dar a conocer el valor, conocer mejor al cliente, etc.)

• Los objetivos estratégicos pueden ser, por ejemplo: crecer 15%, mantener la cuota actual, incrementar el número de pólizas o clientes en 5%, etc.

• Las estrategias de crecimiento (si el objetivo es crecer) pueden ser comprar carteras, fusionarse, etc. (ver OR.03.03), las estrategias de enfoque pueden

i li ( 3 36) l i d f i (enfoque, defensivas, etc. • Definir los medios para desarrollar la estrategia: cambios en el modelo de negocio (ver OR.02), tiempo y recursos, etc.

• Definir el Plan de Negocio (ver OR.03.07), implantar las acciones y realizar una evaluación periódica de la estrategia

ser especializarse (ver PR.13.36) y las estrategias defensivas (mantener cuota de mercado ante las estrategias de la competencia)

• Una vez definida la estrategia debe revisarse la estructura organizativa y los procesos para garantizar que estén alineados



OR.IE03: Desarrollar la visión empresarialPA07: Definir un Plan de Negocio


El mediador debe formalizar en un Plan de Negocio las estrategias y las acciones a realizar en el futuro para mejorar su i i i t l d ti d i i t

Grado de dificultad

posicionamiento en el mercado y perspectivas de crecimiento


Medio

Formalizar un Plan de Negocio, que es el documento que resumirá l i l i l d d b

• El Plan de Negocio permite tener documentada la información del i l t t i ( OR 03 06) d l bj ti f t Ntanto la estrategia como la operativa. El documento debe contener :

• Descripción del Negocio: misión, visión, historia, valores• Análisis externo y Análisis interno (DAFO)• Formulación de la estrategia: objetivos y estrategia (ver OR.03.06)• Definir planes operacionales:

Pl i l ( CL 11 29) l d k i ( OR 03 08)

negocio, la estrategia (ver OR.03.06) y de los objetivos futuros. No es necesario que sea extenso, sólo que contenga los aspectos más relevantes

• El Plan de Negocio debe ser comunicado a todos los empleados• El Plan también puede ser útil para la solicitud de financiación y aporta

valor en las fusiones o ventas. Es recomendable un resumen ejecutivo• En el Plan de Organización se pueden distribuir las funciones requeridas

• Plan comercial (ver CL.11.29) y plan de marketing (ver OR.03.08)• Plan de Organización y RRHH: detalle de funciones, recursos

necesarios, estructura organizativa, etc.• Plan Financiero: inversiones, financiación, estimación de Balance y

PyG (Pérdidas y Ganancias), VAN (Valor actual neto), TIR (tasa interna de retorno) análisis de ratios financieros flujo de caja etc

(especialización por funciones, o tipo de cliente), definir la estructura organizativa, los perfiles deseados y proceso de selección, estimar la fuerza de ventas requerida, definir la política salarial, etc.

• En el Plan Financiero deben analizarse los ratios de rentabilidad y contemplarse todas las inversiones (ej. en tecnología), valorando los beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)interna de retorno), análisis de ratios financieros, flujo de caja, etc. beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)

Definir un presupuesto anual, alineado al Plan de Negocio, con:• Previsión de ventas por modalidad/producto, teniendo en cuenta el

número de clientes (base de clientes y churn), pólizas por clientes, precio medio de la prima y porcentaje de comisiones

Para el presupuesto anual (con revisión semestral) se debe tener en cuenta:• Los ingresos y gastos del año anterior (comparativa mes del año anterior)• Las previsiones de cambios en las variables (% comisiones, precio medio

de la prima), analizando el impacto que tendrían en los ingresosI di i l l d d l i i l dprecio medio de la prima y porcentaje de comisiones

• Previsión de gastos, teniendo en cuenta los planes de mejora de la eficiencia operativa (ver OR.04.10)

Realizar un control presupuestario periódicamente, para identificar desviaciones y establecer planes de contingencia

• Ingresos adicionales como resultado de las acciones comerciales, de desarrollo de mercados o productos, fidelización de clientes, etc.

• Gastos: inversiones no esperadas en el presupuesto inicial (provisiones anuales), cambios en la estrategia (personal, publicidad, comisiones) y los planes de optimización (alquiler, servicios, gastos administrativos, etc.)



OR.IE03: Desarrollar la visión empresarialPA08: Definir un Plan de Marketing


El mediador debe definir un Plan de Marketing que le permita obtener los objetivos de mercado propuestos (cuota de mercado, i f ió d li d d ió )

Grado de dificultad

satisfacción de clientes, grado de penetración, etc.)


Medio

Definir un plan de Marketing de la empresa, para un determinado • El objetivo de las acciones de marketing es orientar las actividades de la p g p pplazo de tiempo. Es un documento donde se formalizan todos los elementos y estrategias de marketing. El Plan debe contener:

• Marca: debe analizarse si la marca tiene la imagen de marca deseada para llegar al público objetivo, o si es necesario replantearla

• Análisis de mercado: estudio de las necesidades de los clientes, su

j gempresa al cliente e incrementar el valor percibido por los clientes, por ejemplo: aunque otros canales compitan en precio, el cliente puede valorar mejor la calidad‐precio de la Mediación por el servicio que le ofrece

• La marca busca crear un “vínculo emocional” en el cliente y debe transmitir confianza. También es importante valorar los logotipos y eslóganes

i d l “ d ”,

comportamiento de compra, valoración del producto, etc. Salvo análisis específicos, pueden utilizarse estudios de cliente disponibles en el sector

• Público objetivo: definir los segmentos de mercado a los que se quiere dirigir (se puede diferenciar por segmentos, nichos de mercado, etc.)

• Estrategia de marketing: definir o valorar el marketing mix (o 4Ps):

asociados a la marca, como “somos sus asesores de seguros”• Del público objetivo hay que entender su comportamiento y expectativas, para intentar satisfacerlas (ej. si le gusta estar informado, hay que intentar proporcionarle información a través de los medios que éste utilice)

• En la estrategia de distribución, se puede plantear la ubicación de la oficina, si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría) las redes de oficinas

• Producto: analizar/redefinir el portfolio de productos (ver PR.13.33)• Precio: analizar el posicionamiento en precios en el mercado (ver CL.10.26)

• Distribución (plaza): analizar la red comercial, ubicación de la(s) oficina(s), área de actuación (nacional, local), etc.

si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría), las redes de oficinas, comerciales o auxiliares externos y la distribución necesaria si hay cambios en el portfolio (ej. especialización, que puede tener distribución nacional)

• Analizar la inversión y posible impacto de las acciones de publicidad: en redes sociales tiene menor coste , publicidad en Internet (anuncios de Google con pago por “click”, mejora del posicionamiento SEO), distribuir

• Publicidad: analizar la inversión, los objetivos y los medios de publicidad (comunicación para impulsar las ventas) para garantizar su eficacia

• Priorizar las acciones de marketing (publicidad, precio, producto) odiferenciarlas por segmento para rentabilizar la inversión (ver CL.IE07)

folletos en zonas cercanas a la oficina, publicidad en prensa, en facturas de taxis o tickets de parking, anuncios en emisoras locales, etc. Debe aprovecharse la cercanía al cliente para hacer publicidad más personalizada o adaptada a los clientes (oferta adaptada a sus necesidades)



OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial al modelo de negocio seleccionadoPA09: Definir el modelo de relación idóneo con las Entidades Aseguradoras


El mediador debe mantener una relación fluida y continua con los responsables de la relación con el canal mediadores de la E tid d A d d j l i i li t á fi i t ti

Grado de dificultad

Entidad Aseguradora, de cara a mejorar el servicio para sus clientes y ser más eficientes en sus gestiones


Medio

Determinar las diferentes áreas clave para el Agente, de cara a valorar a la Entidad Aseguradora:

• Los indicadores deben ser claros, objetivos, medibles y comparables, para d li it ió ti d l di d l E tid dvalorar a la Entidad Aseguradora:

• Productos que comercializan (ver PR.13.34)• Comisiones que ofrecen, incentivos comerciales y apoyos económicos• Modelo de relación con la Entidad Aseguradora:

• Grado de soporte en la gestión post‐venta • Herramientas tecnológicas facilitadas (ver OR.05.13)

poder analizar situación y perspectivas del mediador con la Entidad• El mediador debe valorar entre otros factores

• Posición de la Entidad Aseguradora dentro del mercado• Situación del canal de mediadores dentro del área comercial• Inversión y apoyo a los nuevos mediadores, tanto medios tecnológicos,

como apoyo en la carrera profesionalg ( )• Peso de la Mediación en la facturación de la Entidad Aseguradora• Apoyo a la Mediación: formación, medios y planes de carrera

Establecer unos indicadores que permitan analizar el desempeño de la Entidad Aseguradora

Definir el modelo idóneo de relación con la Entidad, definiendo

como apoyo en la carrera profesional • Carga administrativa trasladada al Agente• Del modelo de relación puede valorar:

• Atención recibida (trato recibido por parte de la Entidad)• Interlocutores asignados por la Entidad Aseguradora para la

negociación y gestión posventaobjetivos para los aspectos clave: grado de apoyo deseado, nivel de servicio en la atención post‐venta, etc.

• Velocidad de respuesta • Número de teléfono para las gestiones (902, número fijo, etc.)

Valorar a la Entidad Aseguradora periódicamente: • Analizar el grado de cobertura de las necesidades del Agente y la

evolución de los indicadores objetivos

• Es recomendable evaluar a la Entidad Aseguradora cada año para poder juzgar si se están cumpliendo las expectativas iniciales e identificar áreas de mejora con la Entidadevolución de los indicadores objetivos

• Plantear propuesta de mejora de la relación a las Entidades Aseguradoras, en base a los indicadores numéricos analizados

• En caso de que la Entidad no responda a las necesidades del Agente, analizar la posibilidad de cambiar de Entidad Aseguradora

de mejora con la Entidad• Si se diera el caso de insatisfacción con la Entidad (ej. evolución negativa

de la relación con la misma en los últimos años, poca respuesta de la Entidad, etc.), valorar los riesgos asociados a cambiar de Entidad. El Agente se puede apoyar en los Colegios para analizar la situación



Optimización de la Organización OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa


Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)



Grado de dificultad


PA10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa ‐

PA11 Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores Anexo 2

PA12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas PA10PA11



OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativaPA10: Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa

Plan de acción OR.04.10Plan de acción OR.04.10

La Mediación debe mejorar la eficiencia de su gestión administrativa para poder dedicar un esfuerzo mayor a la labor comercial y d i l li

Grado de dificultad

de asesoramiento al cliente


Identificar los diferentes procesos administrativos, en particular:• Actividades que engloban y en qué área se enmarcan

• Entre las diferentes tipologías de actividad se pueden distinguir: ejecución planeación organización dirección y control entre otros

Medio

• Actividades que engloban y en qué área se enmarcan• Recursos asociados a su cumplimiento (tiempo, personal, coste)• Indicadores asociados (plazos, cantidades, duración, etc.)

Distinguir las actividades en función del valor que aportan Identificar oportunidades de mejora en los procesos: cuellos de

botella, actividades redundantes, controles innecesarios, etc.

ejecución, planeación, organización, dirección y control entre otros• Para distinguir el valor aportado por una actividad, es necesario

considerar si es esencial para el proceso y si se requiere para la labor comercial

• Valorar el origen de la actividad: asociadas a un proceso (contratación, siniestros) requerimiento legal Entidad Aseguradora clientes etc, , , siniestros), requerimiento legal, Entidad Aseguradora, clientes, etc.

Redefinir los procesos para focalizarse en acciones que añadan valor y reducir el tiempo empleado en las restantes:• Rediseño de tareas y automatización de procesos manuales• Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas

• Valorar separar las funciones de Back‐Office/Front‐Office • Valorar la posible asociación con otros Mediadores para buscar sinergias

operativas y reducción de costes• Valorar la externalización de tareas (nóminas, impuestos, DEC, etc.)

D ll l till l t t

Diseñar un calendario de actividades administrativas a realizar:• Presentación de documentos oficiales e impuestos

• Para diseñar el calendario se pueden utilizar herramientas digitales (ver OR.05)

Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas• Eliminación de actividades innecesarias (controles, redundantes, etc.)• Apoyo en la tecnología para la reducción de tiempo y recursos

• Desarrollar plantillas para las tareas recurrentes• Asignar períodos de tiempo de trabajo específico para las actividades (ej.

contestar llamadas sólo en un horario, destinar recursos exclusivos, etc.)

Presentación de documentos oficiales e impuestos• Cargas administrativas propias de la gestión del negocio (cierre

mensual, nóminas, etc.)• Reporting para enviar a la Entidad Aseguradora

Evaluar anualmente el contenido del calendario

OR.05)• Entorno Office u otros similares, agenda de eventos en Outlook• Agendas electrónicas incluidas en el Smartphone, Tablet, etc.

• Es necesario intentar cumplir el plan establecido, evitando que las tareas administrativas “urgentes” interfieran en las actividades comerciales



OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativaPA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores


La Mediación debe considerar la evolución de una serie de indicadores de cara a poder mejorar en el control de su eficiencia i l d ó i i l l i bilid d f d l i

Grado de dificultad

operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio


Bajo

Mantener y reconsiderar los Cuadros de Mando (CdM)l i l bj i i di d l i

• Tipos de Cuadro de Mando: comercial (pólizas por cliente, nueva producción/primas etc.,) operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de• Valorar si los objetivos e indicadores que actualmente se gestionan son

los adecuados para la toma de decisiones y análisis de situación, tomando en cuenta la información que proporciona la Entidad

• Incorporar indicadores a los CdM• Redefinir la estructura de la información, frecuencia y responsable de

su actualización fuente y metodología de obtención etc

producción/primas etc.,) operativo (N empleados/Primas, Gastos de Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.)

• Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, desempeño económico, etc.• Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más detalles y ejemplos)• BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de costes del mediadormínimo un 5% baremo normal 5 15%su actualización, fuente y metodología de obtención, etc.

Aspectos a considerar:• Indicadores internos deben ser objetivos, realistas, aportar

información relevante y ser fácilmente calculables• Deben determinarse indicadores que permitan la comparabilidad con

el mercado y actores específicos del mismo

costes del mediador mínimo un 5%, baremo normal 5‐15%• Nº empleados/Primas: costes de personal en función del volumen de negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura

• Gastos de personal sobre el total de ingresos2 el óptimo se sitúa en torno al 50‐65%, considerar sueldo fijo y parte variable

• Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo o el mercado y actores específicos del mismo

• El Cuadro de Mando debe actualizarse y revisarse periódicamente

Realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos:

• En caso de presentar peores ratios que el mercado, el mediador debe definir las acciones necesarias para encauzar esta situación, si por el contrario se encuentra en una situación de expansión puede plantearse

existencia de “activos ociosos”• Período medio de cobro y período medio de pago

Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos:• Alineamiento con los objetivos establecidos (propios o de la Entidad)• Indicadores del sector (reducción de costes o incremento rentabilidad)

Definir acciones correctivas en el caso de no cumplir objetivos

contrario se encuentra en una situación de expansión, puede plantearse objetivos más agresivos

• Las acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la eficiencia operativa, descenso del nivel de costes, mejora de la rentabilidad por cliente, etc.


1 Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat2 Los gastos de personal deben incluir todas las retribuciones. Si el propietario sólo percibe beneficios, se considerará un sueldo orientativo de Gerente (30.000‐40.000€)


OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativaPA12: Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas


La Mediación puede, en base al análisis del Plan de Optimización de la Gestión Administrativa, valorar la posibilidad de transferir di d i i i f i l di d á i l l b i l

Grado de dificultad

diversas cargas administrativas a profesionales externos para disponer de más tiempo para la labor comercial


Alto

Señalar aquellas cargas administrativas con menor relación con el b i d l di d ( t d ) é t l á

• Las tareas administrativas más susceptibles de ser transferidas suelen l i i í icore business del mediador (venta de seguros), éstas son las más

susceptibles de ser externalizadas o transferidas En función de los análisis efectuados en:

• Plan de Optimización de la Gestión Administrativa (ver OR.04.10)• Diseño del Cuadro de Mando (ver OR.04.11)

tener las siguientes características:• Aportan escaso valor pero son de obligado cumplimiento y recurrentes• Restan tiempo efectivo a la labor comercial , ya que requieren

dedicación exclusiva para su adecuado desempeño• No guardan relación con la propuesta de valor de la Mediación

Valorar las diferentes opciones posibles, remarcando de las mismas los siguientes puntos:• Tipo de transferencia: back‐office centralizado, outsourcing, Centro de

Servicios Compartidos, etc.

• Posibles tipologías de transferencia• Back‐Office centralizado• Servicios profesionales externos y asesores externos

• Análisis de coste/beneficio• Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia

Elegir la tipología de transferencia más adecuada:• Centro de Servicios Compartidos: recomendable para un nivel de

complejidad de tareas elevado como control financiero RRHH etc

• Ejemplo a valorar, Back‐Office centralizado:• Concepto: grupo de mediadores acuerda la centralización de las tareas

administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan

• Costes directos de la transferencia, tanto internos como externos• Beneficios de cada tipología de transferencia

Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia• Contabilizar el ahorro en tiempo y recursos, así como el incremento

de ingresos al lograr más tiempo en actividad comercial

complejidad de tareas elevado como control financiero, RRHH, etc.• Outsourcing, más específico de tareas de escasa complejidad, como

impuestos, nóminas, IT, etc. Si se transfiere la carga, realizar el seguimiento de costes y ahorros Si no, realizar un análisis periódico de las opciones de transferencia

administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan• Funciones: tareas ajenas a la relación comercial• Coste: cuota del acuerdo de centralización• Beneficios: reparto de los costes, mejora de la eficiencia y más tiempo

disponible para la labor comercial



Optimización de la OrganizaciónOR.IE05: Apalancarse más en la tecnología


Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el apoyo de soluciones tecnológicas



Grado de dificultad


PA13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso OR.05

PA14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes OR.05.14



OR.IE05: Apalancarse más en la tecnologíaPA13: Analizar y maximizar el grado de utilización de las herramientas disponibles

Plan de acción OR.05.13Plan de acción OR.05.13 Grado de dificultad

La Mediación puede emplear de una manera más eficiente sus recursos, mediante el incremento en el uso de las soluciones t ló i di ibl


Bajotecnológicas disponibles

Realizar un análisis de los sistemas disponibles, considerando:• Listado de sistemas propios y proporcionados por la Entidad

• Soluciones tecnológicas recomendadas:• Gestión: software de gestión (de la compañía o propio) Microsoft• Listado de sistemas propios y proporcionados por la Entidad

Aseguradora• Descripción de las funcionalidades de cada solución (contabilidad,

archivo, etc.) y la relación que guardan con el cliente (gestión, BBDD, marketing, etc.)

• Descripción de la organización y estructura de costes de TI:

• Gestión: software de gestión (de la compañía o propio), Microsoft Office

• Relación con el cliente: CRM de la entidad o aplicaciones para gestionar las BBDD de clientes, correo corporativo, página web propia (si la compañía lo permite) o un “site” dentro de la web de la compañía, y presencia en redes sociales (ej. cuenta en twitter)p g y

mantenimiento, licencias, renovación de equipos Definir las características de los sistemas:

• Utilidades de la herramienta/solución• Grado y frecuencia de uso, tanto por dedicación de tiempo como por

funcionalidades empleadas

compañía, y presencia en redes sociales (ej. cuenta en twitter)• Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería

instantánea y ordenador portátil o tablet para poder “llevar la oficina” al cliente

• Definir las características de las herramientas y soluciones servirá para concretar el grado de uso real y el potencial de las herramientas

Valorar las ventajas de una correcta explotación de las soluciones o funcionalidades infrautilizadas, considerando que el coste de su correcto aprovechamiento es muy bajo

g y p• Las herramientas empleadas por los agentes dependen en gran parte de

lo que proporcionan las entidades aseguradoras (como CRM) pero en general aportan soluciones tecnológicas con un potencial de uso muy alto

Diseñar un Plan de Optimización de las Herramientas y Soluciones Tecnológicas:

• Entre las acciones a implementar pueden incluirse:Tecnológicas:

• Señalar objetivos de utilización y empleo de la tecnología disponible• Establecer responsables y usuarios• Fijar un nivel de formación necesario para su correcto uso• Definir acciones encaminadas a solventar la infrautilización

• Destinar tiempo y recursos a la formación del personal• Replantear los procesos y tareas en función de la tecnología

disponible, en conjunción con la iniciativa de mejora de la eficiencia operativa (ver OR.05)



OR.IE05: Apalancarse más en la tecnologíaPA14: Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes


El Mediador debe determinar el nivel adecuado de desarrollo tecnológico que debería tener su negocio (acorde a sus características y expectativas) y comparar su equipamiento tecnológico con las soluciones disponibles en el mercado, de cara a

Grado de dificultad

y p ) y p q p g p ,detectar aquellas áreas en las que debe hacer mayor inversión


Bajo

• La definición de los requerimientos funcionales es la identificación del soporte tecnológico requerido en cada uno de los procesos

Definir los requerimientos funcionales y el nivel actual del mediador: soporte tecnológico requerido en cada uno de los procesos

• Configuración mínima recomendada: ordenador portátil y smartphone, software de gestión / CRM de la Entidad Aseguradora, Outlook o gestor de correo profesional, presencia en Internet (página en Facebook u otras redes sociales, página web si la Entidad Aseguradora lo permitiera o “site” en la web de la entidad) aplicaciones de Microsoft Office etc

mediador:• Definir las funcionalidades deseadas para dar soporte a los procesos de

la Agencia: comerciales, financieros, de comunicación, etc. • Identificar las diferencias entre las funcionalidades deseadas y las

funcionalidades cubiertas, del análisis de sistemas (ver OR.05.14), identificando áreas de inversión

en la web de la entidad), aplicaciones de Microsoft Office, etc.• Configuración recomendable, sumando a lo anterior: tablet y otras

soluciones de movilidad• No resulta necesario: software de gestión propio (ya que duplica la carga

administrativa), bases de datos profesional, ni otras herramientas de CRM porque con el soporte de las entidades aseguradoras y Office el

Realizar un benchmark que incluya tanto las herramientas presentes en el mercado como las empleadas por otros mediadores:• Ver las soluciones tecnológicas desarrolladas en el mercado (coste,

fecha lanzamiento, etc.)• Ver herramientas empleadas por otros mediadores, apoyarse en

Colegios proveedores de software y la Entidad Aseguradora

Valorar proveedores de soluciones (incluyendo soluciones open‐source):

CRM, porque con el soporte de las entidades aseguradoras y Office el agente puede cubrir sus necesidades

• Si la entidad no proporciona un CRM, se podría valorar la posibilidad de invertir en esta solución

Colegios, proveedores de software y la Entidad AseguradoraAnalizar y definir el nivel de equipamiento tecnológico aceptable en función del coste‐beneficio: analizar las necesidades identificadas y qué herramientas pueden cubrirlas

Determinar la necesidad de invertir en determinadas soluciones ló i • Parte técnica: funcionalidades, soporte, y garantías que ofrecen,

posibilidad de contratar como SAAS, nivel de complejidad, etc.• Costes: adquisición, licencias, mantenimiento, implantación, etc.• Implantación: analizar si se requiere configuración, desarrollo,

conectividad entre sistemas, migración de información, recursos, etc.

tecnológicasAnalizar el retorno de la inversión Invertir en soluciones que aporten valor para el mediador:

• Incremento en ventas: cercanía al cliente, captación, venta cruzada, etc.• Reducción de costes: optimizar las operaciones, reducir carga de trabajo



Acercarse al ClienteCL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientes

Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE06 Prioridad

Conocer en profundidad a los clientes enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor rendimiento de la cartera Disponer de las soluciones tecnológicas para la gestión y explotación eficiente de la información disponible de los clientes



Grado de dificultad


PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes (características del cliente, productos, pólizas contratadas, etc.) ‐



CL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientesPA15: Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes

Objetivo de Plan de Acción CL.06.15Objetivo de Plan de Acción CL.06.15

El mediador deberá disponer de bases de datos (BBDD) completas de los clientes, que le permitan segmentar la cartera, realizar acciones de marketing y fidelización más exitosas, realizar venta cruzada, definir estrategias de relación diferenciadas y focalizarse

Grado de dificultad

• Campos que se pueden incorporar: • Datos de contacto para envío de comunicaciones

g y , , g yen grupos de clientes


Medio

Identificar todos los campos de información de los clientes que se • Datos de contacto, para envío de comunicaciones• Situación familiar: número de hijos, edades, estado civil, etc.• Nivel adquisitivo: rango de ingresos familiar, activos (vivienda propia), etc.• Intereses: aficiones, actividad/sector, cumpleaños, etc.• Datos cualitativos: cliente orientado a precio, medios preferidos, etc.

Identificar todos los campos de información de los clientes que se desea conocer de los clientes, en función de objetivos (utilidad que se dará a esa información), tales como: segmentación de clientes, acciones de fidelización, venta cruzada, envío de información, etc.

• Para obtener información de los clientes se puede:• Diseñar formularios para entregar a los clientes en la contratación o cuando el cliente contacte al mediador

• Establecer un plan de llamadas a la cartera para su actualización• La información de la gestión propia puede incluir el número y tipo de

Obtener la información para completar las BBDD: Del software a gestión de la entidad o del software propio: incluir

en las BBDD la información relacionada con las pólizas contratadas De los clientes: solicitar la información faltante durante los puntos

de contacto con el cliente (suscripción, renovación, gestión de g p p p y ppólizas, fecha de renovación, duración, siniestralidad, rentabilidad, etc.

• Toda la información relativa al cliente debe estar centralizada en una misma base de datos para poder explotarla de forma eficienteL tió d l BBDD d li d d l CRM

( p , , gsiniestros,…) o mediante una campaña de captación de información

Crear o completar una base de datos con toda la información de los clientes, que permita: acceder fácilmente a la información, realizar búsquedas y filtrar por características o campos definidos.

• La gestión de la BBDD puede realizarse desde el CRM• La base de clientes potenciales permitirá contactarles nuevamente para

ofrecer otros productos o en la siguiente renovación (siempre contando con la autorización del cliente mediante la cláusula de LOPD)

Crear una base de datos de clientes potenciales con la información disponible, que permita contactarles nuevamente

Valorar si las BBDD proporcionadas por la Entidad se adaptan a las necesidades de información identificadas



Acercarse al ClienteCL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes


Incrementar el volumen de clientes y su fidelización, orientándose a cada grupo de clientes en función de sus necesidades y desarrollando nichos de mercado

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento



Grado de dificultad


PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada CL.06

PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento ‐



CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes PA16: Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada

Plan de acción CL.07.16Plan de acción CL.07.16

El mediador deberá tener su cartera de clientes segmentada, agrupando a sus clientes en grupos homogéneos y heterogéneos entre sí que le permita a posteriori desarrollar acciones estratégicas concretas para cada grupo de clientes acorde a sus

Grado de dificultad

Definir el tipo y los criterios de segmentación apoyándose en la información definida para la cartera de clientes (ver CL IE06) y

• Desde Capgemini se propone una segmentación de la cartera de clientes en función del nivel de equipamiento percepción del seguro y

q p p g p g pnecesidades


Medio

información definida para la cartera de clientes (ver CL.IE06) y recogida en la correspondiente herramienta tecnológica o maximizando el uso del CRM/ SW específico si la entidad lo proporciona. La segmentación puede ser en base a las variables geográficas, demográficas, comportamiento de compra, etc.

en función del nivel de equipamiento, percepción del seguro y comportamiento de compra del cliente (aspectos cualitativos como sensibilidad al precio, demanda de asesoramiento, volatilidad)

• En función de estas variables se definen los siguientes segmentos de clientes:

• Tradicionales: tienen una visión clásica de los seguros, presentan un altoTradicionales: tienen una visión clásica de los seguros, presentan un alto nivel de equipamiento, reclaman asesoramiento e imagen de marca, son leales y están pocos motivados por el cambio (baja tasa de abandono)

• Oportunistas: examinan continuamente el mercado en busca de productos que se ajusten más a sus necesidades (muy sensibles al precio). Son de clase media y muy volátiles (alta tasa de abandono)

Definir los segmentos, dando a cada grupo segmentado un nombre y unas características que lo hacen heterogéneo y distinto al resto de segmentos. El agente puede apoyarse en segmentos ya definidos por la propia Entidad Aseguradora o usar las ventajas que ofrecen el y y ( )

• Indiferentes: tienden a tener pocas coberturas porque desconfían del valor de los seguros. No investigan ni se informan sobre los productos para conseguir el mejor precio. Son poco volátiles (baja tasa de abandono)

• Estándar: cliente que no responde a ninguno de los anteriores segmentos

CRM, SW propio o el SW proporcionado por la entidad

Identificar a cada cliente dentro de un segmento (en el caso de que algún cliente quede fuera de algún segmento, será necesario definir nuevos segmentos o redefinir las características de los

• El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a uno de los segmentos. Por ejemplo si el cliente viene con el comparador en la mano será un cliente oportunista.

• Añadir a la BBDD el segmento al que pertenece cada uno de los clientes

definir nuevos segmentos o redefinir las características de los segmentos establecidos)

Apoyarse en la herramienta o BBDD con las características de la cartera de clientes (ver CL.IE06) para la asignación a cada segmento



CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes PA17: Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento


El mediador deberá definir acciones comerciales y de gestión adaptadas a las necesidades, características y potencial del i d d ll f ió d id d

Grado de dificultad

Recapitular las características concretas que definen cada uno de los segmentos identificados En base a estas características

• Tradicionales: desarrollar una relación habitual, cercana y en persona t i l d l lt d U t li t t

segmento para orientarse a cada uno de ellos en función de sus necesidades


Medio

los segmentos identificados. En base a estas características diferenciales, a la inversión que se quiera realizar en cada iniciativa y del retorno esperado de la misma, el mediador definirá acciones concretas por segmento

Definir y desarrollar acciones comerciales por segmento de cliente:

para mantener su nivel de lealtad. Usar estos clientes para captar nuevos clientes: equipar a los hijos de los clientes tradicionales que pueden ser actualmente indiferentes pero que con una relación cercana pueden convertirse en clientes tradicionales

• Oportunistas: el Agente debe hacer un mayor uso de la innovación y tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e mail• Publicidad

• Comunicación• Acercamiento

tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e‐mail, Internet y las redes sociales), pero dedicar menos recursos a este tipo de clientes

Definir y llevar a cabo acciones concretas de producto por • Tradicionales: ofrecer productos complejos donde el cliente valora más el

asesoramientosegmento de cliente • Oportunistas: valorar la viabilidad de competir con una marca low‐cost

• Indiferentes: enviar información sobre las ventajas de estar asegurado

Definir y desarrollar acciones estratégicas de precio por segmento de cliente

• Oportunistas: valorar la viabilidad de competir por precio en determinados productos como auto donde la competencia es muy alta

d l ll d l d l ó l

Definir y desarrollar acciones estratégicas de distribución y de relación por segmento de cliente

j

• Tradicionales: mantener con ellos un modelo de relación presencial especialmente en las zonas no urbanas

• Oportunistas: el Agente puede usar Internet como canal de distribución al ser un cliente que usa habitualmente Internet para informarse y buscar las mejores ofertas



Acercarse al ClienteCL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor


Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, incrementando su satisfacción Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente



Grado de dificultad


PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos CL.08.18PR.13

PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes ‐



CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor PA18: Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos


El mediador deberá estar atento para identificar nichos de mercado concretos que supongan una oportunidad de negocio y d d d l dif i l

Grado de dificultad

Estudiar la cartera de clientes para identificar características o • Mediante un estudio en profundidad de la cartera se pueden identificar

donde pueda aportar un valor diferencial


Medio

necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva oportunidad de negocio, con apoyo en las herramientas de la E.A.

Estar alerta al entorno para identificar qué es lo que piden tus clientes, qué inquietudes tienen y qué necesidades desarrollan. Trasladarlo también a las personas de tu alrededor

necesidades concretas: seguros de coche para mujeres con asistencia en carretera, seguros de coche que incluyen robo de bolso, etc.

• A través de reuniones con los clientes, amigos o con familiares, identificar temas de aquello que les hace falta o desearían tener ya que seguramente dejen ver sus inquietudesp

De las necesidades y oportunidades identificadas, elegir y definir los nichos de mercado que tengan más atractivo y para los que el mediador tenga mayor preparación (experiencia, conocimientos del sector, etc.)

• Analizar si los miembros de ese nicho de mercado tienen un verdadero deseo o necesidad de comprar ese producto o servicio (por ejemplo colegios educativos, polideportivos, empresas de un sector concreto, etc.)

• Analizar si ese nicho de mercado ya está atendidoD t i l i l d i l tilid d ti l i hdel sector, etc.)

Medir el potencial de los nichos de mercado identificados (necesidad real, nivel de riesgo, costes, tamaño del nicho, etc.) y

• Determinar el nivel de riesgo o volatilidad que tiene el nicho• Conocer el poder de compra que tienen los miembros del nicho• Conocer los hábitos y costumbres de los miembros de ese nicho

Con el apoyo de la Entidad Aseguradora:• Estudiar la capacidad para poder atender las necesidades de ese

• Si el nicho identificado necesita un producto concreto (ver PR.IE13)• El mediador para prepararse puede:

nicho de mercado• Analizar el futuro del nicho de mercado• Prepararse y valorar la opción de especializarse en el nicho

identificado (ver CL.08.18)

• Recibir formación y participar en eventos donde esté el público objetivo (ferias, foros, blogs, Facebook, Twitter)

• Pensar en distribución nacional y no solo local una vez especializado• Analizar los recursos e inversión necesarios



CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor PA19: Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes

Plan de acción CL.08.19Plan de acción CL.08.19 El mediador debe aumentar su presencia en pymes y valorar si debe focalizarse en este tipo de clientes. Las empresas perciben más valor de

los agentes y corredores debido a su necesidad de asesoramiento, al grado de profesionalización, a los productos y coberturas que necesitan (en muchos casos específicas del sector) al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión

Grado de dificultad

Si el mediador tiene ya entre sus clientes alguna pyme, para aumentar su presencia en este tipo de clientes puede:

• En algunos países europeos, el canal tradicional ya se está estructurando para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1:

, )(en muchos casos específicas del sector), al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión de siniestros, etc.)


Medio

presencia en este tipo de clientes puede:• Realizar una prospección de mercado para analizar las empresas dentro de

la zona de actuación del mediador • Analizar el sector al que pertenece cada una de las empresas. El mediador

podrá aportar más valor y asesoramiento en aquellas empresas de sectores con los que ya trabaje y para las que ya conozca sus riesgos y necesidades

para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1:• En Italia, aunque los corredores en No Vida representan un 8% de la

cuota de mercado, cuentan con el 90% del mercado de las pymes y se espera que sigan creciendo en este ámbito

• En Francia, el canal tradicional se ha estructurado para dirigirse a pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particularesco os que ya t abaje y pa a as que ya co o ca sus esgos y eces dades

de aseguramiento• En el caso de que las empresas en las que se quiera enfocar sean de un

nuevo sector, evaluar la viabilidad de formarse en los riesgos y necesidades de las empresas del sector

• Visitar la empresa y ofrecerle asesoramiento, análisis de riesgos y la

pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particulares• En España, la pequeña y mediana empresa supone menos de la mitad de

la cartera de agentes y corredores, aunque se ha percibido en algunos casos la tendencia de ampliar este tipo de clientes2:• Las empresas suponen un 26% y 31% de la cartera de clientes de

agentes y corredores respectivamenteintermediación de sus seguros, así como darle a conocer los beneficios de la intermediación en la contratación de sus pólizas

En el caso de que el mediador esté especializado en determinados productos, centrar su análisis y plantearse una focalización en empresas e industrias que necesiten los seguros que el mediador comercializaE l d l di d ól t b j ti l l l

agentes y corredores respectivamente• Este porcentaje es mayor en mediadores cuyo ámbito de actuación

son las ciudades y también en mediadores con mayor volumen de primas

• En algunos casos, la especialización en determinados productos supone una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las En el caso de que el mediador sólo trabaje con particulares, valorar la

posibilidad de ampliar la cartera de clientes a pymes:• Analizar las empresas de la zona de actuación • Formarse en las necesidades de aseguramiento del sector al que pertenece

la empresa y en la empresa en particular, con apoyo de Colegios y EE.AA.

una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las empresas pertenecen a sectores muy concretos (distintos al sector servicios), la competencia de la Mediación muy baja y el asesoramiento está mejor valorado (ej. Construcción, talleres, transporte, instalaciones fotovoltaicas, seguros agropecuarios, etc.)


1 Datos extraídos del Benchmark Internacional realizado2 Datos extraídos del análisis interno, en base a los agentes y

corredores encuestados (234 y 434 respectivamente)


Acercarse al ClienteCL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientes


Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente



Grado de dificultad


PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora ‐

PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientesCL.09.20CL.09.23PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes CL.09.23CL.09.24

PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera ‐

PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21

PA24 Medir la fidelización del cliente CL.06.15CL.09.20



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA20: Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejoraoportunidades de mejora


El Agente deberá llevar a cabo acciones para mejorar la satisfacción de sus clientes que le permitan diferenciarse aún más de otros canales identificando oportunidades de mejora en la valoración de la experiencia de cliente

Grado de dificultad

M di

Valorar periódicamente la experiencia del cliente para obtener la percepción de la calidad del servicio en todos los aspectos en los

• Se puede diseñar un formulario en el que el cliente valore numéricamente (ej. 0‐10) su satisfacción con distintos aspectos como rapidez de respuesta,

ió ibid lid d d l i f ió ibid S d

otros canales, identificando oportunidades de mejora en la valoración de la experiencia de cliente


Medio

p p pque se interactúa con el mediador: gestión comercial, contratación, renovación, gestión de siniestros y anulación. Analizar la evolución de la satisfacción y si recomendaría los servicios a otras personas

Valorar también la satisfacción del cliente con otros canales Identificar oportunidades de mejora en base a los análisis de la

atención recibida, calidad de la información recibida, etc. Se puede suministrar el cuestionario a una muestra representativa de clientes cada trimestre (5% de la cartera, con foco en segmentos de interés)

• También deben valorarse aspectos cualitativos que expliquen los motivos de satisfacción / insatisfacción del cliente: ¿qué mejoraría?, ¿qué destacaría? ¿recomendaría los servicios que le presto a sus conocidos?Identificar oportunidades de mejora en base a los análisis de la

valoración del cliente y su comparación con estudios anteriores:• A nivel colectivo: obteniendo medias de valoraciones para cada

aspecto valorado, identificando las valoraciones más bajas y los motivos (comentarios de clientes) que lo expliquen

• A nivel individual: identificando clientes insatisfechos, aquellos que

q p• Si el cliente ha tenido experiencia con otros canales, puede valorar su satisfacción con éstos, para poder compararlo*

• Se pueden obtener medias por aspecto valorado: procesos (gestión de siniestros, contratación, etc.) y cuestiones concretas (rapidez de respuesta, calidad de la información, etc.), centrándose en los que tengan valoraciones más bajas o evolución negativa respecto al periodo anteriorq q

valoran negativamente su satisfacción Definir un Plan de Calidad y realizar seguimiento a las acciones

para mejorar la satisfacción del cliente: planes generales que apliquen a todos los clientes (para las oportunidades de mejora identificadas); o planes específicos para clientes insatisfechos

más bajas o evolución negativa respecto al periodo anterior• Es necesario entender los motivos de insatisfacción de los clientes• En el Plan de Calidad se deben tener en cuenta las oportunidades identificadas, ej. reducir el tiempo de respuesta en la gestión de siniestros (hay que definir objetivos, acciones concretas, recursos y plazos)

• Los planes específicos son para mejorar la satisfacción de un cliente que ha i di d l ti d i ti f ió j i l li t l b j Potenciar las ventajas de la Mediación, apalancándose en la

experiencia de cliente*: en la comunicación con los clientes se deben destacar los aspectos mejor valorados (y los que fidelizan), y el valor que aporta la Mediación en la experiencia de cliente

indicado los motivos de su insatisfacción, ej. si el cliente valora con baja nota la “frecuencia de contacto”, se podría llamarle con más frecuencia

• Si el cliente valora bien aspectos como la calidad del asesoramiento o la atención recibida, utilizarlo en los mensajes que se envíen a la cartera y a clientes potenciales, ej. “los clientes destacan nuestra atención”


*El estudio WIR‐2013 de Capgemini demuestra que los clientes valoran mejor su experiencia de cliente en el canal de la Mediación


CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA21: Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes (1/2)


El mediador debe analizar cuáles son los riesgos de abandono de sus clientes para poder modelizar perfiles de abandono que le i i i l f d fid li ió l li i

Grado de dificultad

Apoyarse en la información e informes mensuales y anuales sobre los clientes proporcionados por la Entidad Aseguradora para

• Algunos de los factores que influyen en la elección de otra agencia/ d í d t l d di t ib ió l h d t t

permitan priorizar los esfuerzos de fidelización en los clientes en riesgo


Alto

los clientes proporcionados por la Entidad Aseguradora para analizar los principales riesgos de abandono

En el caso de que la Entidad Aseguradora no proporcione información, analizar las bajas históricas de la cartera a través de la BBDD de clientes (ver CL.09.20) y la experiencia del cliente (ver CL 09 24) para identificar

correduría o de otro canal de distribución a la hora de contratar un seguro y que por lo tanto pueden llevar a la baja del cliente son:• Precio• Coberturas del producto• Calidad de asesoramiento• Servicio PostventaCL.09.24) para identificar:

• Causas de abandono• Plazos, productos y servicios en los que el cliente no muestra una

satisfacción positiva y que pueden llevan al abandono• Experiencias negativas del cliente durante su ciclo de vida• Relación de la causa de abandono con el momento concreto

• Servicio Postventa• Disponibilidad de canales online• Recomendaciones de la familia, amigos, etc.

• El mediador debe tener en cuenta el momento concreto del abandono ya que las causas suelen estar vinculadas con el mismo: insatisfacción, mejores ofertas mayor éxito de ventas en la competencia etcRelación de la causa de abandono con el momento concreto

• Patrones de los motivos y síntomas de abandono que condujeron a los clientes a desvincularse de la agencia

Definir y realizar una encuesta adicional a los clientes que abandonan la agencia para profundizar sobre las causas de baja y así enriquecer el análisis

mejores ofertas, mayor éxito de ventas en la competencia, etc.• El mediador no debe poner problemas a la baja del cliente, ya que si éste

guarda un recuerdo positivo seguramente pueda ser reactivado en el futuro. En cambio, un cliente insatisfecho no volverá y comunicará su mala experiencia con al agencia a otros clientes

• El agente puede apoyarse en BBDD, informes, SW y herramientas de dataq Modelizar un perfil o varios perfiles de abandono que permitan

realizar una segmentación de clientes en proceso de desvinculación, sobre los que haya que priorizar y centrar esfuerzos específicos para fidelizarles

El agente puede apoyarse en BBDD, informes, SW y herramientas de data mining de la Entidades Aseguradoras si ésta se las proporciona, para agilizar y facilitar el análisis y causas de baja de sus clientes y definir perfiles de abandono (por ejemplo clientes jóvenes que se van por el precio del seguro de auto)



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA21: Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes (2/2)

En el caso de que la Entidades Aseguradoras no proporcione al • El mapa de abandono es una herramienta que sirve para conocer los


q g p pagente información sobre las tasa de abandono y clientes en riesgo: Con los datos recogidos del análisis de los principales riesgos de

abandono establecer un mapa de abandono que recoja todos los perfiles identificados y detalle de forma global la situación de fuga actual de la agencia

perfiles abandonistas, por ejemplo:• qué tipo de clientes están emigrando (ej. todos los clientes menores de

25 años)• qué zonas geográficas las más afectadas (ej. clientes de zona urbana)• clientes con experiencia negativa en algún servicio postventa

fuga actual de la agencia Identificar los clientes en riesgo: en la BBDD de clientes (ver

CL.09.20) identificar aquellos clientes que responden a los distintos perfiles de abandono identificados

Diseñar un sistema de alarmas que identifique en la BBDD o

• clientes menores de 20 años de zona urbana con póliza de auto y con menos de 2 años con el agente

• Cada mediador tendrá sus propias alarmas en función del mapa de abandono definido. Identificar en la BBDD o a través del CRM todos los clientes que tienen alguno de los perfiles definidos en el mapa:

li d ñ d d lCRM los clientes que en cada momento se encuentren en riesgo en función de las características y perfiles identificados

Diseñar acciones concretas de fidelización y planes de retención para los clientes en riesgo identificados en función de su perfil de

• Clientes menores de 20 años, con seguro de auto, de zona rural y con un seguro de menos de dos años de antigüedad

• Clientes menores de 25 años• Clientes que han tenido una experiencia negativa en el servicio

postventaEl t d b id tifi l BBDD l CRM dp g p

abandono (ver CL.09.23) • El agente debe identificar en la BBDD o con apoyo en el CRM, cada

segmento de clientes en riesgo, ya que las acciones de fidelización serán distintas en cada caso. De esta forma, el agente tendrá identificado el público objetivo al que debe dirigir con cada una de ellas



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA22: Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera


El mediador debe preocuparse por retener a los clientes actuales, para lo que puede desarrollar acciones de fidelización para el l b l d l

Grado de dificultad

Definir los objetivos que se pretenden conseguir a medio y largo • Algunos objetivos del Plan de Fidelización pueden ser:• Premiar a los clientes fieles de la agencia

global de la cartera


Alto

plazo Establecer el público objetivo. Aunque las acciones sean para el

global de la cartera, pueden estar diseñadas para todos los clientes o estar personalizadas en función de si los clientes cumplen o no determinadas condiciones

• Premiar a los clientes fieles de la agencia• Crear fidelidad entre clientes poco leales• Incrementar la satisfacción de los clientes

• Para llevar a cabo las acciones del programa de fidelización, la cartera de clientes puede por ejemplo dividirse en clientes exclusivos de la agencia, clientes regulares y clientes esporádicos y ocasionales

Diseñar las características del programa de fidelización: definir y concretar las acciones que se van a llevar a cabo, calendarización de las acciones, beneficios, etc.

Definir una estrategia de comunicación para aquellas acciones de fidelización en las que sea necesario informar a los clientes

g y p y• Algunas acciones de fidelización para el global de la cartera pueden ser:

• Llamar a los clientes en el vencimiento de la póliza• Mantener el contacto y la cercanía con los clientes con felicitaciones de

navidad, por el cumpleaños, envío de mails, etc.• Un buen servicio postventa y de atención al cliente son acciones que

f d l l l d lfidelización en las que sea necesario informar a los clientes Financiación del programa y viabilidad: dimensionar las partidas

correspondientes a los gastos asociados al programa y la capacidad de la agencia para llevarla a cabo

Ejecución del programa, llevando a cabo de forma programada y l l h f l

fidelizan al total de la cartera• Otras acciones de fidelización personalizadas en función del público objetivo

pueden ser:• Clientes exclusivos: descuentos del 10%, felicitación de cumpleaños,

regalo de Navidad • Clientes regulares: descuentos del 5% felicitación de cumpleañosescalonada las acciones que se han definido en el programa

Medición de resultados, para analizar si se han cumplido los objetivos definidos en la primera fase y si se ha reducido la tasa de abandono

• Clientes regulares: descuentos del 5%, felicitación de cumpleaños• Clientes ocasionales: descuentos del 5%

• El agente debe definir acciones de comunicación en función del nivel de inversión. De forma gratuita, el agente puede usar la página web para informar de los descuentos o nuevos servicios o enviar un mail a los clientes



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA23: Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento


El Agente debe desarrollar planes de retención específicos para segmentos de clientes con un alto valor para la agencia/ correduría i l l li id ifi d i

Grado de dificultad

Para realizar un enfoque selectivo, el Agente debe seleccionar los d li l d i d l i d

• Algunos ejemplos de segmentos de clientes pueden ser:• Clientes en riesgo de abandono: clientes oportunistas sensibles al precio

y que incluyan los clientes identificados en riesgo


Alto

segmentos de clientes a los que van destinadas las acciones de fidelización teniendo en cuenta:• Clientes en riesgo de abandono (identificados a través del sistema de

alarmas, ver CL.09.21)• Público objetivo de campañas de especialización

é l d í

• Clientes en riesgo de abandono: clientes oportunistas sensibles al precio o clientes que han tenido un siniestro y que pueden abandonar la agencia por la calidad del servicio postventa

• Público objetivo de campañas especializadas: clientes que tengan un seguro de moto sobre los que se va a hacer una campaña específica

• Segmentos estratégicos: clientes tradicionales o clientes que llevan poco • Segmentos estratégicos para la agencia o correduría

Calcular el valor del cliente de los segmentos identificados con propensión al abandono:• El valor de un cliente es una combinación de varios factores entre los

que se encuentran su nivel de compras, el periodo de tiempo estimado

g g q ptiempo con el agente en los que se quiere centrar los esfuerzos

• El Agente debe centrar los esfuerzos en aquellos clientes de alto valor. En aquellos clientes de menor valor puede realizar acciones de fidelización de bajo coste como llamadas o envío de mails

• El Agente debe adaptar la oferta a la causa identificada y apoyarse en el d l ll b l lque dicho cliente permanecerá con nosotros, los costes derivados de

su mantenimiento y de su captación inicial, la probabilidad de que se cause baja, etc.

Para los clientes identificados en riesgo de abandono, identificar los posibles motivos de baja para hacer una oferta y un plan de

sistema de alarmas para llevar a cabo las iniciativas en el momento adecuado. Algunas estrategias de retención pueden ser:• Realizar ofertas de precio o descuentos a los clientes oportunistas si el

agente/corredor tiene poder de negociación de precios• Mejorar la calidad del servicio postventa a los clientes que han reportado

en la encuesta de satisfacción valoraciones negativasretención personalizado Para los segmentos identificado que tengan un alto valor para el

mediador, definir planes y acciones de retención, y medir la capacidad de implantación y los resultados obtenidos

en la encuesta de satisfacción valoraciones negativas• Lanzar una oferta de paquetización de seguro de auto y moto para

aquellos clientes que tienen una moto asegurada con el mediador• El Agente puede medir los resultados obtenidos con el % de clientes en

riesgo fidelizados (disminución de la tasa de abandono)



CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientesPA24: Medir la fidelización del cliente


El mediador debe medir la tasa de abandono y conocer la fidelización de sus clientes, así como las razones por las que se dan de b j

Grado de dificultad

Establecer una frecuencia y metodología para calcular la tasa de• El agente puede definir una frecuencia anual para calcular la tasa de

b d li ál h id l l l li t

baja


Alto

Establecer una frecuencia y metodología para calcular la tasa de abandono de los clientes y analizar las principales causas y riesgos de abandono

El agente puede solicitar a la Entidad Aseguradora informaciónsobre la tasa de abandono de sus clientes y la cesión de herramientas tecnológicas en el caso de que disponga de ellas que

abandono y para analizar cuáles han sido las razones por las que los clientes se han dado de baja

• Algunos ejemplos de la información que el mediador puede recopilar en su BBDD de clientes para analizar la tasa de abandono:• Número de clientes que se han dado de alta y fecha de alta: por producto

y servicio y si el cliente es nuevo en la agenciaherramientas tecnológicas, en el caso de que disponga de ellas, que le permitan conocer para los periodos deseados los ratios de caída de cartera y las razones de abandono

En caso de que la entidad no facilite esta información: Actualizar la BBDD de clientes (ver CL.06.15) o CRM con la

y servicio y si el cliente es nuevo en la agencia• Número de clientes que se han dado de baja y fecha de baja: especificar

el producto o servicio del que se han dado de baja y si el cliente se ha dado de baja de todos los servicios que tenia con la agencia (baja total)

• Tipo de baja: especificar si la baja es involuntaria (el cliente se ha reubicado en otra zona geográfica impagos etc ) o si es voluntaria:información necesaria para determinar la tasa de abandono y conocer

los motivos de baja Apoyarse en la encuesta sobre el nivel de satisfacción de los clientes

por producto (ver CL.09.20) para añadir información adicional que sea útil para conocer las razones de bajaM di l d b d d l li ( li h d d

reubicado en otra zona geográfica, impagos, etc.) o si es voluntaria: • El cliente se cambia a otra agencia o correduría• El cliente compra su seguro a través de otro canal de distribución• El cliente deja de estar asegurado• Razón de baja: causa de la baja (precio, mala experiencia en el servicio

postventa de gestión de siniestros, etc.) Medir la tasa de abandono de los clientes (clientes que se han dado de baja de forma voluntaria en un periodo/ clientes al final del periodo anterior) por tipo de cliente, por zona geográfica y por tipo de producto

postventa de gestión de siniestros, etc.)• Tiempo promedio del cliente en la agencia

• Algunas Entidades Aseguradoras tienen departamentos para estudiar el comportamiento del cliente y generan informes mensuales y anuales que pueden ser útiles para el agente si ésta se los proporciona



Acercarse al ClienteCL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente


Incrementar la fidelidad de los clientes y el volumen de primas, adaptándose a los cambios en el comportamiento de compra de los clientes



Grado de dificultad


PA25 Disponer de una página web ‐

PA26 Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia ‐

PA27 Alinearse con los mecanismos de comunicación requeridos por los clientes ‐

PA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico1 ‐



1Plan de Acción que no aplica para agentes, únicamente se incluye en el Plan de corredores

CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA25: Disponer de una página web


El mediador deberá disponer de una página web para ser proveedor de información para el cliente y alinearse a su i i f d b i di á d I

Grado de dificultad

Evaluar la viabilidad de tener una página web propia:• Consultar con la Entidad Aseguradora la posibilidad de tener una

• El mediador debe tener en cuenta los siguientes factores: • Coste económico (espacio creación mantenimiento)

comportamiento: informado, que busca respuestas inmediatas y que está constantemente conectado a Internet


Bajo

• Consultar con la Entidad Aseguradora la posibilidad de tener una página web propia y los requisitos necesarios. Si no lo permite, validar si en la web de la Entidad Aseguradora hay un “site” para cada Agente

• Analizar los costes y beneficios de creación y mantenimiento de la página web

• Coste económico (espacio, creación, mantenimiento)• Tiempo de creación y de mantenimiento de la web• Beneficios: profesionalidad, información disponible para el cliente en

todo momento ahorrándole el coste de la consulta, ahorro en publicidad y en teléfono, aumento del alcance de sus productos

• Para diseñar y crear la página web el mediador puede Realizar el diseño de la página web, teniendo en cuenta los requisitos exigidos por la E.A. (guía de uso de la web) si existen:• Contenido de la web y cómo se va a ordenar (secciones)• Nombre e Imagen de marca de la agencia o correduría• Boceto de la presentación de la información

• Para diseñar y crear la página web, el mediador puede:• Definir el contenido, alineado con sus objetivos de comunicación• Crear la página web gratis de una manera fácil y sencilla a través de

sitios web como: Wix, Weebly, OOOwebhost, etc. • Subcontratar el diseño y creación y comprar un espacio en el servidor,

entre 0 99€ y 10€ al año (imagen más profesional) Obtener un espacio en algún servidor para alojar la web Crear la página web y comprobar que es espacio web funciona En caso de estar colegiado, apoyarse en formación del Colegio

entre 0,99€ y 10€ al año (imagen más profesional)• Usar otras herramientas como Facebook que también permiten tener

un “site” dentro del mismo• Mantener los colores corporativos de la Entidad Aseguradora

Mejorar la página web y hacer un mantenimiento constante de la• La web se puede mejorar con foros, opiniones, libros de visitas, añadir

ti i i t f i Mejorar la página web y hacer un mantenimiento constante de la misma para mantener la información disponible actualizada

Promocionar la página web para que sea más visible, más accesible y pueda aumentarse el tráfico de cara a tener más visitas

noticias con cierta frecuencia• Una buena promoción de la página web puede aumentar su tráfico:

• Añadir la dirección de la web en la tarjeta de visita y en los mails • Poner un acceso directo en el perfil de Facebook y en las redes

sociales de manera que el acceso para los clientes sea más fácil



CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA26: Disponer de mecanismos para conocer los precios de la competencia


El mediador deberá conocer los precios y productos que ofrece la competencia, principalmente en productos masa, para estar i l d i f d l li d li f i i l i d l d

Grado de dificultad

Definir varios perfiles de cliente (al menos 3) con características y prod ctos concretos ( i i l t ) l

• Agencia cuya media de clientes es de hombres con edad entre 40‐70, puede definir como perfiles:

igual de informado que el cliente y poder realizar una oferta competitiva con los precios del mercado


Medio

productos concretos (principalmente masa) para los que se va a realizar la búsqueda de precios:• Dos perfiles de tipo medio y habituales para la agencia• Un perfil de cliente potencial para la agencia

puede definir como perfiles:• Perfil de tipo medio: hombre, 60 años, 40 años de carnet, auto a todo

riesgo, interesado en los servicios adicionales (coche de sustitución)• Perfil potencial: hombre, 20 años, 1 año de carnet, auto a terceros,

busca precio

Recopilar los precios para cada uno de los perfiles definidos • Recopilar con frecuencia (semanalmente) los precios de la competencia:Recopilar los precios para cada uno de los perfiles definidos, mediante la técnica del “Mistery shopper” :• Acceder a una selección de comparadores y obtener el precio que

ofrece el comparador para uno de ellos• Acceder a una selección de compañías de canal directo y obtener el

precio que se oferta para cada uno de ellos

• Acceder a Lineadirecta, Verti, Fénix Directo, Génesis para obtener los precios ofrecidos para un seguro de auto a todo riesgo con coche de sustitución y para un seguro de auto a terceros sin clausulas adicionales

• Acceder a Rastreator, Arpem, Lapoliza.com para obtener los precios ofrecidos para un seguro de auto a todo riesgo con coche de sustitución precio que se oferta para cada uno de ellos

Organizar toda la información en una herramienta (BBDD) y usarla para definir el precio y realizar las ofertas al cliente

y para un seguro de auto a terceros sin clausulas adicionales• Actualizar la información en la BBDD o mapa de precios para poder

ofrecer al perfil estándar y potencial la mejor oferta posible

La aseguradoras pueden tener herramientas de CMA (CompetitiveMarket Analysis) para obtener en tiempo real el precio que ofrecen

• En Bélgica, algunas Entidades Aseguradoras cuentan una herramienta de CMA que pide para cada uno de los perfiles definidos el precio de todasMarket Analysis) para obtener en tiempo real el precio que ofrecen

las aseguradoras para unos perfiles definidos y así fijar sus precios. El agente puede solicitar a la aseguradora que le proporcione mensualmente información de los precios del mercado o si la tiene, una herramienta que le permita obtenerlos a él personalmente

CMA que pide para cada uno de los perfiles definidos el precio de todas las aseguradoras del mercado en tiempo real

• Estas Entidades proporcionan a sus agentes esta herramienta para que ellos conozcan también estos precios y puedan ofrecer a sus clientes la mejor oferta



CL.IE10: Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del clientePA27: Alinearse con los mecanismos de comunicación requeridos por los clientes


El mediador deberá alinearse a los mecanismos de comunicación de sus clientes para mejorar el servicio y tener una comunicaciónfl id i i ll

Grado de dificultad

Análisis de la situación actual para:d f l d d ó l d

• El mediador puede preguntar las preferencias de comunicación de cada

fluida e interactiva con ellos


Medio

Identificar los medios de comunicación que usa la cartera de clientes

Analizar los medios de comunicación usados para cada uno de los clientes desde la agencia o correduría, de cara a determinar cómo son las relaciones con ellos

p p g puno de sus clientes o analizarlas en función de su comportamiento y características (por ejemplo los clientes de zona rural más tradicionales prefieren un contacto presencial y telefónico).

• Añadir posteriormente los medios de comunicación preferidos por cada cliente a la BBDD o CRM

Establecer un Plan de Marketing Relacional para mejorar el servicio al cliente y alinearse con sus mecanismos de comunicación, obteniendo una comunicación fluida e interactiva con ellos. Este plan debe contener:• Objetivos

• A través del Plan de Marketing Relacional y con apoyo en la BBDD o CRM, el mediador puede definir y formalizar las acciones concretas de comunicación que va a realizar para cada cliente y con qué frecuencia (por ejemplo visitar a los clientes tradicionales una vez al año, mandar un mail mensual a los clientes que prefieren no tener contacto constante con Objetivos

• Acciones, recursos y responsabilidades• Planificación y sistema de control

el mediador, etc.)• El mediador puede optar por estar presente en whatsapp como respuesta

a un cliente que necesita respuestas inmediatas y que siempre está conectado. De esta forma el mediador está disponible para los clientes siempre que les surja un determinado problema, aportando valor añadido

Evaluar otros medios de comunicación con los clientes con el objetivo de:

• Usar las redes sociales como medio de comunicación con el cliente y para darse a conocer. Las redes sociales como twitter aumentan la visibilidad, informan al cliente de forma interactiva y poco agresiva y puede tener influencia sobre otros clientes

j Llegar a clientes potenciales a través de nuevos perfiles de

relación Alinearse con la tendencia creciente del cliente en el uso de la

tecnología, innovación y de “estar siempre conectado”



Acercarse al ClienteCL.IE11: Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana


Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de movilidad



Grado de dificultad


PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro (más proactivo y cercano) ‐

PA30 Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad ‐



CL.IE11: Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercanaPA29: Definir el enfoque comercial de venta en el futuro (más proactivo y cercano)


Los mediadores deben diseñar un nuevo modelo comercial que acerque la oficina al cliente, orientado a potenciar una actitud

Grado de dificultad

más proactiva que le permita interactuar con el cliente de una forma ágil y rápida para potenciar las ventas


Bajo

Diseñar un modelo comercial proactivo: Determinar las acciones de acercamiento que se pueden realizar

• Acciones de acercamiento: visitas comerciales para realizar venta cruzada (venta de otros productos a la cartera actual) para realizar up‐selling Determinar las acciones de acercamiento que se pueden realizar

identificando las prácticas comerciales que se están realizando actualmente e identificando otras prácticas comerciales de éxito en el mercado que supongan tener mayor cercanía con el cliente y una gestión más ágil de los servicios

Dimensionar la fuerza de ventas con los perfiles y funciones más d d i l di ib ió ( áfi d

(venta de otros productos a la cartera actual), para realizar up selling(ofrecer mayor cobertura en los seguros que tiene el cliente), realizar el cierre de una contratación de una póliza, para tramitar la gestión de siniestros, visitas de seguimiento, etc.

• Fuerza de ventas: escoger a los perfiles más adecuados para desarrollar la actividad comercial (más proactivos, con mayor formación, con mayoradecuadas y asignar la distribución (geográfica, por segmento de

clientes, por ramos/productos/modalidades, etc.) Determinar el grupo de clientes al que se van a dirigir las acciones de

cercanía en función del valor de cada uno de ellos Definir la frecuencia con la que se va a realizar cada acción Determinar las herramientas de gestión para realizar las acciones

actividad comercial (más proactivos, con mayor formación, con mayor perfil tecnológico para que utilicen herramientas de movilidad)

• Grupos de clientes: acercarse el segmento de clientes con mayor valor (segmento de clientes tradicionales)

• Utilización de herramientas de gestión: software específicos de seguimiento comercial (descargas de software gratuitos, CRM), Microsoft g p

comercialesg ( g g , ),

Access o Excel, para realizar el seguimiento de los indicadores comerciales

Implantar el modelo comercial detallando un planning comercial en el que se plasmen las acciones definidas, recursos asignados y plazos para realizar las acciones comerciales

• Formación en técnicas de venta a los perfiles que realizarán la actividad comercial (con apoyo de los Colegios, de las EE.AA. o inversión privada)

• Preparar un plan individual por comercial detallando las actividades a realizar: fechas tipo de acción (visita comercial cierre de póliza etc )plazos para realizar las acciones comerciales

Seguimiento de los indicadores comerciales para identificar posibles mejoras en el modelo p , p g g , p p p , )

• Revisión de los indicadores de desempeño de la actividad comercial (número de visitas por comercial, porcentaje de nº ventas/nº de visitas por comercial, por área geográfica, por tipo de producto, etc.)

realizar: fechas, tipo de acción (visita comercial, cierre de póliza, etc.), clientes a los que dirigirse, etc.



CL.IE11: Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercanaPA30: Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad


En el caso de que la Entidad Aseguradora proporcione dispositivos móviles, el Agente deberá apoyar su modelo comercial en las tecnologías de movilidad (PC portátil tablet smartphone) para ofrecer una respuesta más rápida y cercana a las peticiones de sus

Grado de dificultad

tecnologías de movilidad (PC portátil, tablet, smartphone) para ofrecer una respuesta más rápida y cercana a las peticiones de sus clientes


Bajo

Definir el Plan de Movilidad Comercial: Identificar las necesidades de medios de movilidad para atender los

acercamientos comerciales (dispositivos móviles y asociados) Identificar las ventajas de introducir medios de movilidad en los

procesos comerciales y si los proporciona la Entidad, maximizar su uso En caso de que la Entidad Aseguradora no proporcione los medios de

ilid d d d d i l d l i ió d l

• Valorar las necesidades de: • Dispositivos móviles: PC portátil, tablet, smartphone• Dispositivos móviles asociados: de impresión en movilidad, escáneres

móviles, lectores de códigos de barras, lectores de tarjetas de crédito y de chip, tablets digitalizadores de firma o escritura, dispositivos GPS

• Analizar el retorno de la inversión: inversión necesaria, ahorro en costes movilidad deseados, determinar el retorno de la inversión de la implantación de soluciones de movilidad propias en el modelo comercial

En caso de plantearse invertir en soluciones de movilidad, determinar si es necesario un software de gestión de dispositivos móviles o aplicaciones l tió d i f ió i fi i t l

,en relación si se utilizaran otros medios de comunicación, beneficios potenciales de utilizar las herramientas de movilidad (mayor agilidad en respuesta a las peticiones del cliente)

• Valorar soluciones tecnológicas: aplicaciones que se pueden utilizar para el almacenamiento de información en la nube (Dropbox, evernote) y que sincronicen los dispositivos móviles

• Políticas de seguridad: identificar la información y datos que se van enviar/recibir (mails, datos de pólizas, datos de clientes) para que se realice el cifrado del contenido y los datos sensibles, se realicen copias de

aplicaciones para la gestión de información, o si es suficiente con el software de gestión propio del Agente

sincronicen los dispositivos móviles

Implantar el Plan de Movilidad Comercial para optimizar todos los procesos comerciales (en caso de invertir en soluciones propias): Definir políticas de seguridad para dispositivos móviles para proteger y , p

back‐up y se asignen autenticaciones y contraseñas• Plan de formación a los comerciales sobre la utilización y maximización de

uso de los dispositivos móviles• Apoyo en las Asociaciones

Definir políticas de seguridad para dispositivos móviles para proteger los datos que se van recopilando y almacenando de los clientes

Configurar los dispositivos móviles a utilizar Formación para la utilización de los dispositivos en los procesos

comerciales definidos



Acercarse al ClienteCL.IE12: Incrementar el “pocket‐share” fomentando la venta cruzada


Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su nivel de equipamiento mediante la venta de productos adicionales



Grado de dificultad


PA31 Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través de valorar el número de pólizas de los clientes CL.12.31Anexo 1

PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada ‐



CL.IE12: Incrementar el “pocket‐share” fomentando la venta cruzadaPA31: Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través de valorar el número de pólizas de los clientesnúmero de pólizas de los clientes


El mediador deberá conocer las necesidades de aseguramiento de sus clientes para poder ofrecerles a posteriori aquellos i i d di i l l i li i l

Grado de dificultad

Analizar el ratio de pólizas por clientes: Obtener este indicador en los sistemas de gestión (la media de los

• Para definir las necesidades de aseguramiento de la cartera de clientes, el di d d i t t t í ti

servicios o productos adicionales que lo conviertan en un cliente integral


Medio

Obtener este indicador en los sistemas de gestión (la media de los Mediadores es 1,5 pólizas por cliente, mientras que la media de los clientes en España es 4,9 pólizas*)

Definir objetivos de mejora del indicador para desarrollar acciones de venta cruzada (ver CL.12.31), teniendo en cuenta los objetivos definidos por la Entidad Aseguradora

mediador puede examinar entre otras características:• Número de pólizas (con el Mediador y con otros canales)• Tipo de productos contratados y canal de distribución de cada uno• Poder adquisitivo y bienes de los clientes (inmuebles, coches, etc.)• Qué visitan en la web y qué comentan en las redes sociales• Edad estructura familiar e información personal (cumpleaños edad dedefinidos por la Entidad Aseguradora

Recoger toda la información del cliente que pueda ser útil para definir sus necesidades de aseguramiento y que esté incompleta o no se haya recogido en la BBDD:• Apoyarse en la BBDD o CRM si estuviera disponible (ver Anexo 1)

• Edad, estructura familiar e información personal (cumpleaños, edad de los hijos, matrimonios, viajes, intereses, etc.)

• Una BBDD completa de los clientes ayudará al mediador a identificar necesidades de aseguramiento en determinados segmentos objetivos, ej.:• Clientes que empiezan su vida laboral, pueden estar interesados en

seguros de ahorro (Plan de jubilación etc )• Apoyarse en la BBDD o CRM si estuviera disponible (ver Anexo 1)• Necesidades concretas• Motivaciones de compra• Hábitos de uso y consumo

Analizar las necesidades de los clientes e identificar sus

seguros de ahorro (Plan de jubilación, etc.)• Clientes que tienen sus seguros a través de distintos canales a los que

el mediador puede ofrecerles productos adicionales (cliente con varios coches y sólo uno asegurado con el mediador)

• Necesidades de la unidad familiar del cliente (seguro de coche o auto para los hijos de un cliente de la agencia o correduría) Analizar las necesidades de los clientes e identificar sus

necesidades de aseguramiento:• Identificar las necesidades no cubiertas• Priorizar en función del potencial de cliente (por el número de pólizas,

valor del cliente, relación con el cliente, etc.)

para los hijos de un cliente de la agencia o correduría)• Clientes con determinadas características que sean público objetivo

para ofrecer productos (ej. seguros de Salud a mujeres de 30‐40 años con hijos o seguros de viaje antes de verano para clientes que suelen viajar)


(*) Fuente: WIR 2010: número medio de pólizas por unidad familiar


CL.IE12: Incrementar el “pocket‐share” fomentando la venta cruzadaPA32: Realizar acciones específicas de venta cruzada


El mediador deberámaximizar el valor de su cartera, definiendo acciones que permitan aumentar el ratio de pólizas por cliente

Grado de dificultad

• Una buena relación con el cliente, cercana y de confianza, permiten al mediador conocer las necesidades que le puedan surgir en cada momento

El mediador deberá maximizar el valor de su cartera, definiendo acciones que permitan aumentar el ratio de pólizas por cliente


Para cubrir las necesidades concretas de los clientes: Ofrecer productos que se adapten a sus necesidades

Medio

q p g• Una campaña por producto puede ser querer potenciar los seguros de

ahorro y para ello ofrecerlos a los clientes jóvenes que hayan comenzado su vida laboral

• Al diseñar campañas, el mediador:• Debe evitar saturar al cliente a través de todos los canales. Es

Ofrecer productos que se adapten a sus necesidades Realizar campañas por producto, para ofrecerlo a los clientes que

no lo han contratado: Seleccionar productos del portfolio que se quieren potenciar Determinar las características del público objetivo para el producto y

seleccionar los clientes que cumplan estos criteriosrecomendable encontrar la oferta/ canal que mejor se adapta a las necesidades del segmento objetivo realizando el despliegue a través de su canal preferido (red social, web, por teléfono, presencial)

• Si es factible, puede apoyarse en la página web (propia o de la Entidad) para actualizar la información de los productos y ofertas y aprovechar

seleccionar los clientes que cumplan estos criterios Hacer un plan: Diseñar campañas para ofrecer los productos a potenciar a los clientes

que no lo tienen (campañas multicanal evitando saturar al cliente) Ofrecer packs de productos Definir el canal/es a través del cuál se van a ofrecer los productos

Selección del segmento objetivo acertado (para priorizar acciones):T t i di d d li t ( l t i l t bilid d)

para ofrecer al cliente productos complementarios a los que esté interesado en comprar (ej. pack seguro de vida con seguro auto con menor precio que ambos por separado)

• Puede realizar lanzamientos de ofertas “especiales” a medida de las necesidades identificadas en los clientesP d f i l f li it l li t l

Definir el canal/es a través del cuál se van a ofrecer los productos Actitud comercial proactiva para intentar ofrecer otros servicios Evaluar periódicamente el ratio de pólizas / cliente y cumplimiento de

objetivos

p p g

• Tener en cuenta indicadores de cliente (valor, potencial, rentabilidad) y de marketing como la inversión publicitaria, el retorno o las conversiones con las diferentes campañas realizadas para seleccionar al segmento objetivo acertado en cada caso. Se puede solicitar el indicador de pólizas por cliente a la Entidad Aseguradora

• Puede apoyarse en formas emocionales como felicitar al clientes el cumpleaños y aprovechar para enviar las campañas y ofertas

• El agente debe evaluar de forma frecuente, por ejemplo semestralmente, el ratio de pólizas/cliente para medir la efectividad de las acciones realizadas y redefinir los objetivos en caso de que sea necesario



Enfocarse en productos de mayor valorPR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencial

Objetivos de la iniciativa estratégica – PR.IE13 Prioridad

Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor



Grado de dificultad


PA33 Estudiar el portfolio de productos CL.06

PA34 Analizar los productos ofrecidos por las Entidades Aseguradoras OR.03.09PR 13 33PR.13.33

PA35 Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación pueda aportar más valorPR.13.32PR.13.33PR.13.34

PA36 Analizar las oportunidades de especializarse en productos concretos PR.13.38PA36 Analizar las oportunidades de especializarse en productos concretos PR.13.38

PA37 Redefinir la composición de la oferta y priorización del esfuerzo comercialCL.06‐CL.07PR.13.33PR.13.34

PA38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente



PA38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente ‐

PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA33: Estudiar el portfolio de productos

Objetivo de Plan de Acción PR.13.33Objetivo de Plan de Acción PR.13.33

El mediador deberá analizar la composición de su portfolio de productos y las tendencias del mercado, de cara a conocer en qué d lid d b i ál j i i li d l d

Grado de dificultad

Clasificar y analizar los productos contratados por la cartera de • Campos que se pueden valorar:

ramos y modalidades basa su negocio, cuáles muestran mejores perspectivas y si se encuentra alineado con el mercado.


Bajo

clientes, en función de: Características de los productos contratados, de cara a conocer la

composición del portfolio gestionado Características de la contratación, para conocer los productos más

populares, menor tasa de abandono, mayor longevidad, etc.

Campos que se pueden valorar: • Porcentaje del ramo sobre el total del portfolio gestionado• Margen por producto• Tasa de abandono por producto• Tipología de clientes que contrata los diferentes productos (ver CL.06)

Crear o completar un fichero de control con toda la información de los productos, que permita: acceder fácilmente a la información, realizar búsquedas y filtrar por características o campos definidos

• Toda la información relativa al cliente debe estar centralizada en fichero (Excel, Access, etc.) para poder explotarla de forma eficiente

• En combinación con las bases de datos de clientes, se podrá optimizar el uso de la información recogida.

Observar las tendencias del mercado asegurador: Evolución y perspectivas de los ramos y modalidades, considerar la

aparición de nuevas necesidades, tendencias actuales, etc. Nuevos lanzamientos de las Entidades Aseguradoras

• Para analizar el Mercado se puede considerar:• Información del sector asegurador (MAPFRE, ICEA, etc.)• Informes sector asegurador a nivel Europeo (BIPAR, Eurostat, etc.)

para poder analizar las tendencias en mercados más madurosNuevos lanzamientos de las Entidades Aseguradoras Cambios en el entorno con potencial influencia en las ventas

Este trabajo sirve como base para los análisis del mercado y portfolio de productos (ver PR.13.34‐35‐36‐37‐38)

para poder analizar las tendencias en mercados más maduros• Sobre el contexto externo:

• Legislación actual y cambios legislativos• Indicadores de actividad de construcción, venta de automóviles, etc.



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA34: Analizar los productos ofrecidos por las Entidades Aseguradoras


El agente exclusivo analizará la composición de la oferta de la Entidad Aseguradora con la que trabaje para valorar f li d d í l ibilid d d l i E id d l b j

Grado de dificultad

correctamente su portfolio de productos, así como la posibilidad de seleccionar otra Entidad para la que trabajar


Analizar el Estudio de portfolio de productos (ver PR.13.33) • Considerar los siguientes campos:

Bajo

Recopilar información sobre el portfolio de productos de la Entidad Aseguradora con la que se trabaja: Análisis de las Entidades Aseguradoras realizado (ver OR.03.09) Resultados del ejercicio y variación anual de las compañías

aseguradoras

• Top‐10 compañías por ramo y modalidad• Crecimiento compañías por ramo y modalidad

• Compañías que controlen marcas low‐cost o comparadores online• Conclusiones obtenidas sobre la composición del portfolio de productos

gestionados

Detectar las principales compañías del mercado en los ramos y modalidades en los que está presente o potencialmente querría estar el mediador

• Los productos en los que el mediador trabaja deberán ser analizados:• Por Entidad Aseguradora• Por ramo

Clasificar las diferentes compañías por ramo • Tendencias del mercado, productos al alza y a la baja

Analizar la Entidad Aseguradora con la que trabaja, de cara a valorar si la composición del portfolio o el esfuerzo comercial se

• Incluir los siguientes puntos:• Lanzamientos de productos por Entidad Aseguradora• Nuevos ramos y modalidades desarrolladosestá enfocando correctamente a maximizar las ventas

Realizar un análisis periódico sobre las principales Entidades Aseguradoras detectadas y aquella con la que se trabaja de cara a considerar la posibilidad de modificar su pertenencia a la misma

• Nuevos ramos y modalidades desarrollados• Valorar compañías del Top‐10 con las que se tenga escasa relación• Valorar conjuntamente con el análisis de las Entidades Aseguradoras (ver

OR.03.09) la posibilidad de cambiar su estatus de exclusividad o cambiar la Entidad para la que se trabaja



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA35: Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación pueda aportar más valor


La Mediación como parte fundamental de su propuesta de valor debe remarcar el valor de su asesoramiento, para ello debe f li l b ll d lid d d d i á i l li

Grado de dificultad

Detectar los productos con mayor valoración por parte de los l

• El cliente, a grandes rasgos, requiere de un asesoramiento profesional en:f l ó

focalizar su labor en aquellos ramos y modalidades donde su asesoramiento sea más importante para el cliente


Medio

clientes: Productos financieros de elevada complejidad (ej. Vida) Importante cuota de mercado de la Mediación (ej. Decesos)

• Profesionales: empresas y autónomos• Productos financieros de ahorro e inversión• Situaciones muy concretas

Analizar la composición del portfolio de productos enfocado a la • Considerar los siguientes factores:

li áli i b l ibl i l ió d d • Realizar un documento en el que se observe la comparación entre :

complejidad de los productos Resultados del Estudio de portfolio de productos (ver PR.13.33) Resultados del Análisis de los productos ofrecidos por las Entidades

Aseguradoras (ver PR.13.34)

• Productos dedicados a empresas y autónomos• Portfolio de Vida• Productos desarrollados/adaptados para clientes/segmentos

específicos

Realizar un análisis sobre la posible inclusión de estos productos y en combinación con los resultados anteriores, valorar la posibilidad de incluir productos de mayor complejidad

Valorar si los productos están alineados con los objetivos de la Entidad Aseguradora

• Realizar un documento en el que se observe la comparación entre :• Ramos y modalidades ofertados actualmente en el portfolio• Ramos y modalidades más atractivos tras el análisis efectuado

• Análisis de ventajas y desventajas de focalizarse en estos ramos:• Ventajas: la necesidad de asesoramiento hace del mediador figura clave• Desventajas: son ramos con mayor exigencia profesional y carga deg

Formación específica de cara a incorporar los productos seleccionados: Mediadores: iniciativa propia o facilitada por los Colegios Agentes: facilitada por Entidades Aseguradoras

• Desventajas: son ramos con mayor exigencia profesional y carga de trabajo, sin que se corresponda necesariamente con un margen superior

• Recibir formación específica:• Productos financieros y ramos determinados• Valoración y peritaje de riesgos



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA36: Analizar oportunidades de especialización en productos concretos


La Mediación debe complementar su estrategia multirramo y apostar por la especialización en ramos o productos concretos de cara a diferenciarse de otros competidores y mostrar un nivel de asesoramiento superior a otros canales

Grado de dificultad

M dicara a diferenciarse de otros competidores y mostrar un nivel de asesoramiento superior a otros canales


Medio

Identificar un nicho de mercado con potencial de cara a ofrecer sus servicios para ese ámbito, bien identificando necesidades del

• Inicialmente se debe tener en cuenta que la identificación de un nicho de mercado potencial sobre el que dirigir la especialización no implicaría el b d d l f l l f dsus servicios para ese ámbito, bien identificando necesidades del

mercado (crecimiento Salud, Decesos, etc.), bien detectando necesidades de los clientes actuales (portfolio, situación del cliente, etc.)

Definir las acciones necesarias para especializarse: Analizar si el producto existe en el mercado (ampliar coberturas etc )

abandono del portfolio multirramo, sino que es una forma de complementarlo

• Para la identificación de necesidades del mercado se puede estar muy al día de la legislación vigente para identificar los seguros que son obligatorios, analizar los crecimientos que se producen en las

d lid d / ( j % i i t l d i ti Analizar si el producto existe en el mercado (ampliar coberturas, etc.) o si es necesario desarrollar un producto específico (ver PR.13.38)

Analizar el potencial de mercado que podría demandar el producto, considerando el tamaño global del mercado

Delimitar el público objetivo: tamaño de mercado que se podría alcanzar, ámbito geográfico, etc.

modalidades/ramos (ej. % crecimiento volumen de primas, perspectivas de crecimiento, etc. en ICEA, Inese, informes sectoriales (MAPFRE), etc. Respecto a las necesidades de los clientes se debe estar muy atento a las peticiones concretas de la cartera actual, ya que pueden establecer grandes pistas donde poder focalizarse.

• Existen casos de éxito de Corredores de Seguros que su especialización ha, g g , Diseñar acciones de marketing a desarrollar para llegar al público

objetivo y su captación (asistencia a foros, ferias, etc.) Determinar las posibilidades internas de comercializarlo: definir las

necesidades de formación: sectorial, técnica, etc., identificar la necesidad de adaptar los procesos, la relación con el cliente, etc.i i d i d i li ió l l l ó

• Existen casos de éxito de Corredores de Seguros que su especialización ha surgido por necesidades concretas de sus clientes y han aprovechado la oportunidad: aseguramiento de “Coches Clásicos”, Medios Audiovisuales, Agroseguro, Espectáculos (Seguridad y Pirotecnia, Competiciones de Coches y Motos, efectos especiales, etc.), seguros de salud para extranjeros seguros para viajes de aventura etc Seguimiento de acciones de especialización: analizar la evolución

de los productos y modalidades en función de necesidades para seguir desarrollando la especialización actual, determinar otras nuevas especializaciones o ampliar el ámbito de especialización

extranjeros, seguros para viajes de aventura, etc.• La especialización no es una acción que implique beneficios a corto plazo,

sino que es una evolución continua del producto actual o de identificación de nuevas oportunidades para diferenciarse de sus competidores siendo necesario reenfocarla progresivamente



PR.IE13: Enfocarse en productos y modalidades con mayor potencialPA37: Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial


El agente exclusivo, en función de los análisis realizados del portfolio, deberá considerar la composición de su portfolio y las di i i E id d A d

Grado de dificultad

condiciones que mantiene con su Entidad Aseguradora


Medio

Recopilar información sobre el mercado asegurador: Estudio de portfolio de productos (ver PR 13 33)

• Existen diferentes estrategias para el portfolio en función del análisis:• Mantener el esfuerzo comercial: ramos y modalidades con buenas Estudio de portfolio de productos (ver PR.13.33)

Análisis de productos ofrecidos por las Entidades Aseguradoras (ver PR.13.34)

Definir la estrategia de portfolio, identificando ramos y modalidades para desarrollar o focalizar acciones y objetivos de composición del portfolio

• Mantener el esfuerzo comercial: ramos y modalidades con buenas perspectivas ya ofertados o claves para el portfolio

• Incrementar el esfuerzo comercial: ramos y modalidades con buenas perspectivas sin presencia importante en el portfolio (ej. Vida)

• Disminuir el esfuerzo comercial: ramos y modalidades en declive y/o dominados por otros canales (ej Auto)composición del portfolio dominados por otros canales (ej. Auto)

Identificar las acciones necesarias para cumplir los objetivos definidos para el portfolio: Determinar ramos y modalidades no incluidos en el portfolio o con

escaso peso en el mismo

• El agente puede realizar el análisis con una frecuencia anual• Realizar un documento en el que conste:

• Ramos y modalidades ofertados actualmente en el portfolio• Ramos y modalidades más atractivos tras el análisis efectuadoescaso peso en el mismo

Determinar aquellas Entidades Aseguradoras interesantes para el mediador con las que se mantenga poco trato

Formación para los nuevos ramos y modalidades si así lo requieren Identificar el público objetivo del nuevo mix de productos

Ali l bj ti d l E A l lt d bt id d l

Ramos y modalidades más atractivos tras el análisis efectuado• Comparar ambos listados y determinar los ramos y modalidades que

pueden ser incluidos• Como acciones específicas el mediador puede:

• Buscar apoyo en la E.A. o en Colegios para formación específica• Confirmar con la E.A. la estrategia a medio‐largo plazo para el canal de

Alinear los objetivos de la E.A. con los resultados obtenidos del análisis previo y definición de la estrategia de portfolio

Realizar el análisis con cierta periodicidad de cara a mantener la oferta de productos actualizada

g g p pmediadores

• Apoyarse en los análisis efectuados del perfil de cliente (ver CL.06 y CL.07)

• Evaluar el tiempo dedicado a cada tipología de cliente



PR.IE13: Redefinir el portfolio de productosPA38: Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades del cliente


Los Agentes pueden valorar la posibilidad de desarrollar productos o proponer mejoras (nuevas coberturas, etc.), como medio para obtener una ventaja competitiva respecto a sus competidores. En el proceso es necesario realizar la propuesta a la Entidad

d lú di ñ i li ió

Grado de dificultad

B jAseguradora para que se evalúe su diseño y comercialización


Bajo

Detectar necesidades específicas cubiertas deficientemente o sin cubrir por los productos que actualmente ofrece la Entidad:

• El desarrollo de un nuevo producto nace principalmente a través de solicitudes de clientes particulares o empresas (de sectores más innovadores, mercados emergentes, industrias con riesgos específicos,p p q

• A través de la propia cartera, a partir del trabajo realizado en la segmentación y del contacto cercano y próximo con el cliente

• Si el mediador está especializado en un nicho de mercado, podría identificar más necesidades concretas de productos o coberturas

• A través de información sectorial en relación a las necesidades

innovadores, mercados emergentes, industrias con riesgos específicos, etc.) donde han surgido necesidades muy exclusivas o concretas que los productos actuales no suelen cubrir (productos nuevos con coberturas para material audiovisual, coberturas específicas para coches de lujo, para eventos deportivos (competiciones), etc.)

• También es importante vigilar las necesidades del mercado para detectar oportunidades donde la Mediación no ha entrado todavía y remarcar una

actuales del mercadooportunidades donde la Mediación no ha entrado todavía y remarcar una posición competitiva

Realizar la propuesta de desarrollo de producto a la Entidad Aseguradora:• El Agente comunicará a la Entidad Aseguradora la necesidad de

desarrollar un nuevo producto con las especificaciones que considere

• El Agente podrá especificar el objetivo y necesidades a cubrir con la creación de un nuevo producto, especificando las coberturas, los riesgos asociados al producto, el perfil de cliente que lo ha solicitado (si es una empresa el sector de actividad, si tiene otros productos contratados, etc.)

d d d l á ál d b l d ddesarrollar un nuevo producto con las especificaciones que considere necesarias para comercializarlo

• El departamento de desarrollo de producto de la Entidad Aseguradora comenzará el proceso de análisis que determinará la viabilidad de su diseño y adaptación a las necesidades solicitadas

Seguimiento del producto:

• La Entidad Aseguradora realizará este análisis de viabilidad para determinar las posibilidades de diseño y desarrollo específico, además de establecer un precio a la póliza, medir la rentabilidad y riesgos de comercializar el producto

• El desarrollo podrá dotar de exclusividad (parcial o total) al Agente en la comercialización del producto según las condiciones con las que se

• Determinada la viabilidad y con el producto ya comercializándose, la Entidad Aseguradora establecerá un plan de control y seguimiento

• Las posibilidades de diseño y adaptación de los productos dependen más de las políticas de las compañía, sin embargo, desarrollar esta vía de trabajo con la Entidad puede ser muy beneficiosa para ambos

p g qnegocie con la Entidad Aseguradora

• Para el control y seguimiento, la Entidad Aseguradora establecerá unos indicadores que comunicará periódicamente al Agente (volumen de contratación, ratio de siniestralidad, etc.) por si fuera necesario realizar ajustes al producto o retirarlo del mercado



Prepararse para los impactos del contexto externoCE.IE14: Prepararse para los cambios legislativos

Objetivos de la iniciativa estratégica – CE.IE14 Prioridad

Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a nivel europeo



Grado de dificultad


PA39 Estar atento a los cambios legislativos futuros apoyándose en las Entidades Aseguradoras y Colegios OR.02



CE.IE14: Prepararse para los cambios legislativos PA39: Estar atento a los cambios legislativos futuros apoyándose en EE.AA. y Colegios

Objetivo de Plan de Acción CE.14.39Objetivo de Plan de Acción CE.14.39

La Mediación debe estar al tanto del marco legal en el que desarrolla su actividad, así como de los cambios que se darán en medio plazo, para adaptarse adecuadamente. Para ello debe formarse en este ámbito y apoyarse en los Colegios y entidades

Grado de dificultad

p , p p y p y g yaseguradoras


Bajo

• Leyes a considerar: Recopilar información relativa al marco legal de la Mediación en

España, el mediador debe conocer con precisión las exigencias legales que le conciernen: Exigencias legales de acceso y continuidad en la profesión Requerimientos para las diferentes figuras reguladas (agente exclusivo,

y• Leyes del sector asegurador y Mediación (Ley del Contrato de Seguro,

Ley de Mediación de Seguros, etc.)• Leyes mercantiles (Ley del Contrato de Agencia, legislación figuras

mercantiles, etc.)• Las nuevas Directivas que están en trámite en Europa y que traerán

novedades que afectarán a la Mediación Las principales son:q p g g ( g ,vinculado, corredor, etc.)

Otras regulaciones que afecten a la Mediación(LOPD, Prevención Blanqueo de Capitales, etc.)

novedades que afectarán a la Mediación. Las principales son:• IMD II: afecta principalmente al acceso a la profesión, necesidades

de formación y transparencia en los honorarios• Solvencia II: exige de los mediadores mayores requerimientos de

información y más frecuentes para la E.A. y el supervisor• Anteproyectos de Ley en España que puedan impactar o ofrecer

id d l M di ió ( j bilid d i il)oportunidades a la Mediación (ej. responsabilidad civil)• Fuentes de información disponibles para consultas online:

• DGSFP• CECAS y Colegios de Mediadores• Asociaciones y blogs especializados • Organismos internacionales (BIPAR)

Los agentes pueden solicitar apoyo a su Entidad Aseguradora para recibir información sobre los cambios legislativos

Apoyarse en el Colegio para recibir formación sobre: Cambios legislativos a corto‐medio plazo en España g ( )

• Intranet Entidades Aseguradoras• Fuentes de información disponibles para consultas presenciales:

• Servicio asesoramiento jurídico Colegios/Entidades Aseguradoras• Asesor fiscal/legal

Asistir a los foros y reuniones informativas Estar atento a la información publicada en las revistas y comunicados

del Colegio Estado desarrollo Directivas Europeas relativas al mercado asegurador



Prepararse para los impactos del contexto externoCE.IE15: Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canalescanales

Objetivos de la iniciativa estratégica – CE.IE15 Prioridad

Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del mediador



Grado de dificultad


PA40 Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca‐Seguros CE.15.41

PA41 Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados ‐



Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales PA40: Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca‐Segurosde Banca Seguros


Desarrollar acciones específicas para ser más competitivo ante la agresividad comercial de Banca‐Seguros

Grado de dificultad

Alto


Alto

Identificar las acciones individuales que se pueden llevar a cabo Para contrarrestar los esfuerzos agresivos y comerciales de la Banca‐Seguros se pueden realizar algunas de estas acciones:de t ca as acc o es d dua es que se puede e a a cabo

para reforzar el valor del mediador: Concienciar a los clientes de las malas prácticas que actualmente

se están realizando en Banca‐Seguros Establecer mecanismos para proteger la información de clientes

haciendo más compleja el acceso a los datos por parte de las

p g• Concienciar a los clientes sobre la mala praxis:

• Comunicar las diferencias de valor añadido del Agente con respecto a la banca: el Agente gestiona los siniestros, mayor servicio personalizado, asesoramiento en función de necesidades, valoración de riesgos en empresas, aprovechar que actualmente se tiene una percepción poco satisfactoria de los bancos, etc.

entidades bancarias Si se está colegiado, promover la colaboración y participación en

las organizaciones Colegiales para que se puedan desarrollar más acciones colectivas así como animar a otros Agentes a colegiarse para apoyar el canal (ver CE.15.41)Si á l i d l l l i ió f l

,• Animar a los clientes a que denuncien si detectan malas prácticas en los

bancos. Por ejemplo: sería suficiente con demostrar en un correo electrónico que el cliente quiere seguir trabajando con su mediador y que se ha realizado una práctica de coacción (ej. concesión de crédito si se trasladan las pólizas al banco)

• Establecimiento de mecanismos para proteger la información de clientes Si no se está colegiado, valorar la colegiación, para reforzar el

poder institucional y el corporativismo y hacer frente con una “sola voz” las negociaciones institucionales con otros organismos (supervisores (DGS), legisladores, etc.) (ver CE.15.41)

Establecimiento de mecanismos para proteger la información de clientes proponiendo alternativas a la domiciliación de recibos (Ej. promover medios alternativos de pago (descuentos si se paga con cheques, efectivo, etc.). En el caso de recibos domiciliados, la Entidad Aseguradora tiene un proyecto en marcha que protege la información de los clientes (número de póliza, tipo de seguro contratado, entidad a la que pertenece el seguro, etc.)

Apoyar las acciones colectivas que se pueden llevar a cabo para ser más competitivo ante otros canales

Las Entidades Aseguradoras y los Colegios también pueden realizar acciones para contrarrestar los esfuerzos comerciales y agresivos de la banca (ej. pactos de no agresión entre entidades bancarias y los Colegios/Entidades Aseguradoras; que las Entidades desarrollen mecanismos para proteger información de los clientes ante las entidades bancarias, etc.)



Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales PA41: Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados


Promover una mayor participación de los Agentes incrementando la participación con las organizaciones colegiales

Grado de dificultad

y p p g p p g g


Bajo

El estar colegiado, es elegir que un solo organismo que represente institucionalmente a la Mediación para que se puedan promover

Identificar las acciones individuales que se pueden llevar a cabo para reforzar el canal de la Mediación:

El Agente colegiado debería promover unamayor colaboración

institucionalmente a la Mediación, para que se puedan promover acciones para reforzar el canal de la Mediación: defensa de intereses del colectivo, acciones contra la mala praxis, contra la competencia desleal de otros canales y de otros mediadores, impulsar una legislación común y equitativa entre todos los canales (ej. que exista una legislación para los comparadores de seguros, que exista un cumplimiento igualitario de las El Agente colegiado debería promover una mayor colaboración

y participación con las organizaciones Colegiales cuando se organizan foros, asambleas, comisiones de Agentes, etc. para que sean más visibles y se posicionen con más fuerza las acciones colectivas que se decidan llevar a cabo

leyes actuales, etc.), mayores puntos de control de cumplimiento de la legislación existente, que se consiga mayor poder de negociación con las Entidades, etc. Con el apoyo y unión de la Mediación en general, tanto de Agentes como de Corredores, se podrá hacer frente a cualquier aspecto en defensa del colectivoAd á d ti i l l i ió fi i i l l

Si no se está colegiado, una buena forma de apoyar el canal de la Mediación es colegiarse, ya que ayuda a promover y reforzar el poder institucional y el corporativismo y hacer frente con una “sola voz” las negociaciones institucionales con otros organismos

Además de participar en la colegiación para apoyar su fin principal, la defensa de los intereses del colectivo, los Colegios de Mediadores ofrecen multitud de servicios que apoyan la profesión del Agente: formación (acceso al curso superior, plataforma de cursos online, etc.), asesoramiento jurídico, laboral y fiscal, defensa de los intereses de los colegiados ante posibles incumplimientos de contrato por parte de lasg g

(supervisores (DGS), legisladores, etc.)colegiados ante posibles incumplimientos de contrato por parte de las aseguradoras, acuerdos preferenciales para obtención de ventajas y descuentos, acceso a información del sector (cambios legislativos, revistas sectoriales, etc.), defensa de los colegiados por reclamaciones presentadas ante las Juntas Tribunales de Consumo, etc.



Índice


66

ANEXO 1: CRM

El CRM es una herramienta de gestión que facilitará al mediador el tratamiento de los datos de sus clientes y la aplicación de su estrategia en campañas y acciones gestionadas desde dicha base de datos. Además, como herramienta de trabajo diaria, facilita al mediador la planificación de las distintas acciones que ha de llevar a cabo (acciones de marketing, venta de productos, relaciones con el cliente, etc.). El CRM es una buena herramienta de apoyo para todas l i i i i é i l i d l li d ll d l l é i d l di ió

El CRM es una herramienta de software que sirve como apoyo a la gestión d l l ió l li t l t l k ti E i t

• El CRM permite tener la información de los cliente completa (ver CL.06.15): preferencias, intereses, cómo quieren ser contactados, qué productos han

las iniciativas estratégicas relacionadas con el cliente y desarrolladas en el Plan Estratégico de la Mediación

CRMCRM Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas

de la relación con los clientes, a la venta y al marketing. Es un sistema informático que administra un data warehouse con la información de la gestión de ventas y de los clientes y que tiene las siguientes ventajas:• Disponer de una BBDD completa del cliente con información crítica• Segmentar a los clientes en función de los criterios deseados• Personalizar la comunicación con el cliente

p , , q , q pcomprado, qué campaña de marketing tienen asociada, etc. Además, el CRM permite exportar a un Excel la información de clientes para que el mediador pueda trabajar con ella y modificarla según prefiera

• El CRM permite segmentar a los clientes en función de los atributos que el mediador defina para cada segmento (ver CL.IE07). Permite también sacar

í í (• Personalizar la comunicación con el cliente• Gestionar el proceso de venta• Detectar oportunidades de cross‐selling (venta cruzada) y up‐selling• Definir campañas de marketing

El CRM permite al mediador prestar un servicio mejorado, identificar nuevas oportunidades y comercializar sus productos de manera más eficaz:

estadísticas de cada segmento para conocer mejor sus características (ej. a través de qué canales compran los clientes tradicionales)

• El sistema identifica los clientes de alto valor, de forma individual y también por segmento (ver CL.IE07)

• A través del CRM se pueden definir y planificar distintas acciones y campañas de marketing por cliente o segmento de clientes (ver CL 07 17) (ej enviarnuevas oportunidades y comercializar sus productos de manera más eficaz:

• Ofrecer una visión integral del cliente para ver las interacciones en el pasado, información de pólizas, fechas de renovación y oportunidades para vender productos y servicios adicionales

• Identificar a clientes de alto valor y desarrollar campañas de marketing adecuadas y dirigidas

marketing por cliente o segmento de clientes (ver CL.07.17) (ej. enviar mensualmente un mail con las ofertas de precio a los clientes oportunistas)

• A través del CRM, el mediador puede crear proyectos y definir qué clientes pertenecen a cada uno de los proyectos (ej. un proyecto puede ser de fidelización del global de la cartera, que avise al mediador cada día a quién tiene que felicitar el cumpleaños o que envíe la felicitación) (ver CL.IE09)adecuadas y dirigidas

• Importar datos desde otros sistemas y usar capacidades de inteligencia empresarial para crear informes de productividad, nuevos éxitos de negocio, lealtad del cliente o procesamiento de reclamaciones

• Incorporar fácilmente cambios reglamentarios y de cumplimiento El mediador puede adquirir un CRM mediante pago pero también existen

q p q• El sistema avisa al mediador a través del calendario, sincronizado con Outlook,

de las acciones que tiene que realizar cada día, según los planes definidos, y a qué clientes van enfocadas (a quién debe llamar hoy, a quién tiene que visitar mañana y a qué clientes tiene que llamar para recordarles que vence su póliza, qué acciones de marketing ha de realizar, etc.)El CRM d id d d d lli l i f ió


p q p g pCRMs de acceso gratuito • El CRM detecta oportunidades de venta cruzada y up‐selling con la información

de clientes (ej. ofrecer pólizas de casa a los clientes recién casados) (ver CL.IE12)

ANEXO 2: Ejemplo de indicadores aplicables en un Cuadro de Mando

Ratio ConceptoRatio Concepto Análisis del resultado de

l ti

Valor recomen‐ Media 2

Ejemplo de ratios financieros que se pueden medir en un Cuadro de MandoEjemplo de indicadores operativos que se pueden medir en un Cuadro de Mando1

Tiempo medio tramitación siniestro

Tiempo necesario para la gestión por parte del mediador de los siniestros abiertos (días), desde que el cliente abre un siniestro hasta que el mediador lo cierra

Tiempo de tramitación de la Entidad Aseguradora

Lapso de tiempo necesario para la respuesta de la Entidad en la resolución de los siniestros (días)

Ratio Concepto los ratios recomendado

Media

Resultado o Beneficios antes de impuestos sobre el total de ingresos

Evidencia la estructura de costes del mediador, si el BAI es un porcentaje elevado sobre el total de Ingresos, el nivel de costes es bajo: BAI /

Valores:• < 5% Mala estructura

de costes• > 5% Objetivo

recomendado

5‐15% (descontan‐do el salario del Gerente)

9%

la Entidad Aseguradora la Entidad en la resolución de los siniestros (días)

Pólizas / primas por empleado

Medida de la eficiencia del personal contratado: número medio de pólizas o volumen de primas por empleado

Tiempo medio de emisión Tiempo necesario para la emisión de una póliza

Ingresos recomendado

Solvencia a corto plazo

Cobertura del Activo Corriente sobre las deudas a corto plazo del mediador: Activo Corriente / Pasivo Circulante

• < 1 Inestabilidad financiera

• 1‐2 Óptimo• > 2 Exceso de Activo

Circulante

Entre 1 y 2 1,63

de pólizas (horas / minutos)

Coste de tramitación de un siniestro

Coste medio de tramitar un siniestro: coste del personal dedicado (en base al tiempo de dedicación), coste de llamadas, costes asociados

Coste medio de adquirir un cliente nuevo:

Gastos de Personalsobre el total de

ingresos3

Ayuda a comprender si la estructura de personal es la adecuada para los ingresos que genera el mediador: Gastos de Personal / Ingresos

• < 50% Eficiencia o necesidad de personal

• 50‐70% Aceptable• > 70% Exceso de

gastos

50‐70%2011: 63%2008: 57%2006: 50%

Capacidad del mediador de id d

Coste de adquisición de un cliente

Coste medio de adquirir un cliente nuevo: recursos dedicados (tiempo dedicado a la actividad comercial, gastos de viaje), etc. Se puede diferenciar por modalidad de seguro y permite identificar, junto con el margen por póliza, el punto en el que no es rentable dedicar más esfuerzo comercial para la adquisición de un nuevo cliente (por ejemplo, de Auto)

Fondo de Maniobra

Capacidad del mediador de afrontar sus deudas a c/p o la existencia de activos ociosos:Activo Corriente – Pasivo Circulante

• < 0 Incapacidad para afrontar la deuda a c/p

• > 0 Suficiencia de recursos

AC > PC ‐

Indica el grado de endeudamiento del mediador

• < 40% Exceso capitalpropioun nuevo cliente (por ejemplo, de Auto)

Endeudamientoendeudamiento del mediador en relación a sus Activos: (Pasivo Circulante + Pasivo l/p) / Activo Total

propio• 40‐60% Óptimo• > 60% Exceso de

deuda

40‐60% 57%

Liquidación de compañías

Lapso de tiempo necesario para la tramitación del pago de las comisiones por parte ‐ ‐ ‐

1 Estos indicadores se pueden comparar con valores históricos para identificar mejoras en su evolución2Media observada en Corredores de Cataluña (valor no distorsionado por las grandes Corredurías Nacionales). Fuente: Generalitat de Cataluña3


de la E.A. (días)3 La evolución indicador debe medirse en paralelo con el % de comisiones a colaboradores sobre el total de ingresos

ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Propuesta de valor

Fortalezas Debilidades

Imagen de profesionalidad Nivel y calidad del asesoramiento Valoración frente al sector bancario

C í di ibilid d

Desconocimiento del valor añadido de la Mediación Crecimiento otros canales en Auto y Hogar (preferencia de

canales online) Precio

Cercanía y disponibilidad Conocimiento del cliente Servicio post‐venta

Inmediatez (nuevos clientes) Pérdida de prestigio Menor valoración del asesoramiento

Oportunidades Amenazas

Nivel asesoramiento productos complejos Nuevas vías para dar a conocer al mediador Nuevos canales de comunicación con el cliente

Crecimiento acceso a la información vía online (comparadores, foros,...)

Nuevos canales de comunicación con el cliente Mayor uso de tecnología (CRM)


ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Organización

Fortalezas Debilidades Escasa experiencia empresarial en escenarios adversos

Estructuras organizativas internas por lo general de baja complejidad

Sector no excesivamente afectado por la crisisDi ibilid d d h i (CRM SW d ió )

Poca flexibilidad ante los cambios Estructura de costes poco flexible Escaso uso de las herramientas y soluciones disponibles Escasa penetración y uso de medios online

Disponibilidad de herramientas (CRM, SW de gestión) Concienciación sobre la existencia de otros modelos

estructurales

Inversión para tener presencia en Internet (Corredores) Estructuras de tamaño pequeño y poco flexibles con elevados

costes asociados Las fusiones son procesos complejos en los que se pueden

generar conflictos (organizativas, gestión de carteras, etc. )

Oportunidades Amenazas Lecciones aprendidas de otros sectores (ej. mejora de la

eficiencia en costes) Aumento en la reducción del margeneficiencia en costes) Modelos de organización específicos para el tamaño de cada

mediador Mayor conocimiento del cliente a través de las cargas

administrativas asumidasV li

Aumento en la reducción del margen Alta presencia de otros canales en los medios online Las entidades no apuestan por dar soluciones de conectividad

para Corredores y movilidad para Agentes En el caso de los Agentes proporción de herramientas de SW Venta online

Mayor eficiencia interna, apalancándose en la tecnología Mayor rapidez en la gestión con los clientes Crecimiento a través de modelos asociativos Sinergias provenientes de las uniones (aumento del tamaño

En el caso de los Agentes, proporción de herramientas de SW por parte de las Entidades Aseguradoras

Riesgos asociados a la fusión de carteras: pérdida de control de la cartera, incluso de los propios clientes


Sinergias provenientes de las uniones (aumento del tamaño de negocio, concentración de costes, negociación con E.A)

ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Clientes


En el caso de Agentes algunas Entidades Aseguradoras les En el caso de Agentes, algunas Entidades Aseguradoras les proporcionan información de los clientes

Herramientas CRM de segmentación de clientes El canal de la Mediación es el canal más valorado en cuanto a

experiencia del cliente

Los mediadores no disponen de información completa y actualizada de su cartera

Uso ineficiente del CRMexperiencia del cliente Buena valoración en la gestión de siniestros Mayor disponibilidad y cercanía de los clientes

Desconocimiento de la rentabilidad por cliente Escaso uso de las soluciones tecnológicas y de movilidad


Especialización por tipo de cliente Conocer las necesidades de cada cliente Definir acciones concretas por cliente Aumentar el porcentaje dedicado a PYMEs

Otros canales de distribución disponen de mayores niveles de segmentación y estrategias orientadas a cada tipología de cliente

Aumentar el porcentaje dedicado a PYMEs Mejorar sus BBDD de clientes Expansión a medios online

Actores con presencia publicitaria importante (comparadores online)


ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Productos


Oferta y experiencia multirramo Auge Decesos, Multirriesgos y Salud y la posición de la

Resistencia al cambio para adaptar su oferta Necesidad de formación

F l d i f ió áli i dAuge Decesos, Multirriesgos y Salud y la posición de la Mediación en dichos ramos Falta de información y análisis por producto

Alta volatilidad de los clientes


Adaptación de nuevos productos que facilitan la especialización del profesional

Nuevas vertientes profesionales requieren de nuevos productos aseguradores

Evolución hacia mercados de “commodities” de ciertos ramos de productos

Nuevos nichos de mercado Crecimiento de los productos de vida Diseño nuevos productos

Caída constante ramo de Auto y Construcción


ANEXO 3: Análisis DAFO de la Mediación – Análisis Interno del Plan Estratégico de la MediaciónEje: Contexto externo

Fortalezas Debilidades Valor prima media en descenso y prima per cápita baja

Acceso a la profesión de forma regulada Lobbying a nivel europeo (BIPAR) Bases de datos de clientes y herramientas y tecnología

disponible por las Entidades Aseguradoras

Altas exigencias administrativas y formativas a los mediadores Diferencias en las exigencias administrativas y formativas

respecto a otros canales Menor relación de las Entidades Aseguradoras con los

Mayor relación de las Entidades Aseguradoras con los Agentes exclusivos (con buenos planes de carrera a corto plazo)

Corredores y Agentes vinculados Apoyo limitado de la tecnología desde la aseguradora Poder de negociación diferencial de las entidades con la red Plan de carrera de Agentes exclusivos a largo plazo

Oportunidades Amenazas Tendencia negativa continuada, descenso de precios

Plan de carrera de Agentes exclusivos a largo plazo

Regulación equitativa de todos los canales de distribución (regulación de comparadores y canales online)

Legislación que fomenta el uso de medios digitales Regulación futura de Protección de Datos más restrictiva para

Auge banca‐seguros y canales directos Nuevas exigencias de transparencia Nuevo marco regulatorio (nacional y UE) Situación des‐regulada de los comparadores y otros medios

Banca y otros competidores Apoyo desde las Entidades Aseguradoras para reforzar el canal

de la Mediación y mejorar la calidad del servicio

g p yonline

Trato preferencial a banca‐seguros Desarrollo de los canales online, marcas low‐cost y

comparadores por parte de las Entidades Aseguradoras.


Plan Estratégico Del Modelo Integrado[1]

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