AUTODIAGNÓSTICOS MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y …

E-SGE-FM-013

Versión 2.0 14 de Enero 2020

AUTODIAGNÓSTICOS MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN – MIPG. 2018-2019-2020.

FORMATO PARA ELABORAR INFORMES Código: E-SGE-FM-013 Versión: 2.0 Vigente desde 14 de enero del 2020

Recuerde: Si este documento se encuentra impreso no se garantiza su vigencia, por lo tanto, se considera “Copia No Controlada”. La versión vigente se encuentra publicada en el repositorio de documentos SIG del DASCD.

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AUTODIAGNÓSTICOS MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN – MIPG 2018-2019-2020.

Bogotá, D.C., Diciembre de 2020

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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3

2. OBJETIVO ............................................................................................................................ 7

3. PUBLICO OBJETO ............................................................................................................... 7

4. AUTODIAGNÓSTICOS VIGENCIAS 2018 – 2019 y 2020 .................................................... 7

4.1 DIMENSIÓN DE TALENTO HUMANO .......................................................................... 7

4.1.1 Política de Talento Humano. ........................................................................................... 7

4.1.2. Política de Integridad. ................................................................................................... 11

4.2 DIMENSIÓN DIRECIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEACIÓN ........................ 12

4.2.1 Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano - PAAC .............................................. 12

4.3 DIMENSIÓN GESTIÓN CON VALORES PARA RESULTADOS ................................. 13

4.3.1 Política de Gobierno Digital ........................................................................................... 14

4.3.2 Política de Defensa Jurídica ......................................................................................... 15

4.3.3 Política de Servicio al Ciudadano ................................................................................. 16

4.3.4 Política de Racionalización de trámites ......................................................................... 18

4.3.5 Política de Participación Ciudadana en la Gestión Pública. .......................................... 20

4.3.6 Rendición de Cuentas. ................................................................................................. 21

4.4 DIMENSIÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 23

4.5 DIMENSIÓN INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ..................................................... 23

4.5.1 Política de Gestión Documental .................................................................................... 23

4.5.2 Política de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Lucha contra la Corrupción ............................................................................................................................. 26

4.5.3 Política de Gestión Información Estadística .................................................................. 29

4.6 DIMENSIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN .......................... 32

4.6.1 Política de Gestión del Conocimiento y la Innovación ................................................... 32

4.7 DIMENSIÓN CONTROL INTERNO ............................................................................. 34

4.7.1 Política de Control Interno ............................................................................................. 34

5 TABLA RESUMEN ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.





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1. INTRODUCCIÓN

En el marco del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, se cuenta con unos instrumentos de medición que propenden por una autoevaluación al interior de las entidades con el fin de llevar a cabo una revisión que por dimensiones se pueda evidenciar el estado de madurez frente a su quehacer y el valor agregado en la satisfacción del usuario final. Dichos instrumentos son llamados Autodiagnósticos, los cuales han sido elaborados por el Departamento Administrativo de la Función Pública –DAFP y puestos a disposición de las entidades con el fin que puedan desarrollarlos y establecer el avance de su gestión, por lo que son ajustados por vigencia acorde a las dimensiones y políticas del MIPG, y que las entidades puedan establecer el nivel de adecuación y las oportunidades de mejora que se pueden tener para el mejoramiento continuo, lo que es de gran importancia para las dependencias y el DASCD en general. Para las vigencias 2018 y 2019, se llevaron a cabo estos ejercicios de valoración, donde se evidenció cada una de las brechas en la implementación gradual del modelo, y con base en ello se establecieron un cronograma y/o plan de adecuación e implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG para la vigencia 2019, y para 2020 junto al cronograma y/o plan de implementación, se adicionó un seguimiento con un cronograma en el mantenimiento a las acciones del MIPG que han contribuido al cierre de brechas, el cual se ha venido desarrollando de manera mensualizada en los seguimientos, con el fin de evidenciar la puesta que desde el Departamento Administrativo del Servicio Civil, ha venido desarrollando y así lograr que la entidad genere valor público para la ciudadanía, por medio de los servicios que acorde al catálogo de servicios y la caracterización de usuarios y grupos de valor y de interés, la entidad logre prestar un mejor servicio en la satisfacción de las necesidades y expectativas identificadas. En ese orden de ideas, y con el fin de generar acciones para el cierre de brechas identificadas en el proceso de maduración del Modelo para su adaptación e implementación, este ejercicio se hace importante para poder identificar el grado de avance y las acciones a tomar y desarrollar. Es así, que desde la Oficina Asesora de Planeación, adelantó para la vigencia 2020, la realización de los autodiagnósticos con el fin de poder evidenciar los avances frente a los anteriores procesos 2018 y 2019, y a la vez con estos resultados poder evidenciar las brechas aún existentes y las opciones de mejora que coadyuvarán a la planeación 2021 en la implementación y mantenimiento del MIPG. Es importante tener en cuenta que para la vigencia 2018 la Política de Gestión del Conocimiento y la Innovación no contaba con Autodiagnóstico, sin embargo, para 2019 ya se contó con dicho instrumento, al igual que para la presente vigencia, lo que permite evidenciar el estado en que se encuentra en el Departamento en esta Dimensión y Política, de igual manera cabe establecer, que el autodiagnóstico que se diligencio para 2018 para Gobierno Digital, en





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las vigencias 2019 y 2020 dicho formato no se aplicó, toda vez que desde el Ministerio de las Tecnologías y las Comunicaciones, se generó la plataforma tecnológica para ser desarrollado en línea. Otros dos aspectos a tener en cuenta en la presente vigencia es que el DAFP no generó el instrumentos de autodiagnósticos para las políticas de Direccionamiento Estratégico y Planeación, Gestión y Desempeño y las de Seguimiento y Evaluación del Desempeño Intitucional, el otro punto importante es que desde la Función Pública, se generó un nuevo formato acorde a la nueva política de Gestión de la Información Estadística el cual se desarrolla por primera vez. En ese orden de ideas, es importante tener en cuenta la “Guía para el uso de la Herramienta de Autodiagnóstico de las Dimensiones Operativas” Dispuesta por el DAFP para 2020 donde estableció por casa dimensión exceptuando la de Evaluación y resultados, las políticas a ser objeto de autoevaluación por las entidades, y dispuso los formatos de Excel para su diligenciamiento.

Fuente: “Guía para el uso de la Herramienta de Autodiagnóstico de las Dimensiones Operativas” DAFP-2020

De igual manera, orienta a las entidades frente a su diligenciamiento de los cuestionarios y sobre quien o quienes deben diligenciarlos.





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Fuente: “Guía para el uso de la Herramienta de Autodiagnóstico de las Dimensiones Operativas” DAFP-2020

Para el caso puntual en el desarrollo de los instrumentos aplicados al interior del Departamento, desde la Oficina Asesora de Planeación se lideró este proceso y se llevó a cabo su aplicación con las dependencias y los líderes por cada política evaluada. RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MIPG EN EL DASCD

En concordancia con la resolución 277 de 2018, en su artículo 3º, establece la responsabilidad de los servidores públicos en la implementación, desarrollo, control y mejora del Sistema Integrado de Gestión Distrital – SIGD y el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, siendo el representante legal quien dirige el SIGD y orienta y lidera la implementación del MIPG.





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Líderes Responsables de la Implementación del MIPG

Dimensión MIPG Políticas de Gestión y Desempeño Institucional

Líder de la implementación de las Políticas (Cargo y Dependencia)

Talento Humano

Gestión Estratégica del Talento Humano

Subdirector – Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario

Integridad Subdirector – Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario

Direccionamiento Estratégico y Planeación

Planeación Institucional Jefe – Oficina Asesora de Planeación

Gestión Presupuestal y Eficiencia del Gasto Público

Subdirector – Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario

Gestión con Valores para Resultados

Fortalecimiento Organizacional y Simplificación de Procesos

Jefe – Oficina Asesora de Planeación

Gobierno Digital Jefe – Oficina de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Seguridad Digital Jefe – Oficina de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Defensa Jurídica Subdirector – Subdirección Técnico Jurídica del Servicio Civil Distrital

Mejora Normativa Subdirector – Subdirección Técnico Jurídica del Servicio Civil Distrital

Servicio al Ciudadano Subdirector – Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario

Racionalización de Trámites Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario. Subdirecciones Misionales: Subdirección Técnico Jurídica del Servicio Civil Distrital - Subdirección de Gestión Distrital de Bienestar Desarrollo y Rendimiento.

Participación Ciudadana en la Gestión Pública

Jefe – Oficina Asesora de Planeación

Evaluación de Resultados

Seguimiento y Evaluación del Desempeño Institucional

Dirección (Revisión por la Dirección) Jefe – Oficina Asesora de Planeación Jefe - Oficina de Control Interno

Información y Comunicación

Gestión Documental Subdirector – Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario

Transparencia, Acceso a la Información Pública y Lucha Contra la Corrupción

Jefe – Oficina Asesora de Planeación Dirección – Asesor de Comunicaciones

Gestión del Conocimiento y la Innovación

Gestión del Conocimiento y la Innovación

Jefe – Oficina Asesora de Planeación en coordinación con Oficina de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y la Subdirección de Gestión Corporativa y Control Disciplinario. Subdirección Técnico Jurídica del Servicio Civil Distrital - Subdirección de Gestión Distrital de Bienestar Desarrollo y Rendimiento.

Control Interno Control Interno Jefe - Oficina de Control Interno

Fuente: Resolución 277 del 29 de noviembre de 2018





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2. OBJETIVO Realizar un comparativo de los autodiagnósticos aplicados en las diferentes vigencias 2018, 2019 y 2020 con el fin de visualizar el estado de cada política evaluada en la línea de tiempo.

Visualizar el estado de avance y/o retroceso de cada política evaluada por vigencia

Identificar las brechas resultantes de este ejercicio de autovaloración

Generar recomendaciones para la vigencia 2021

3. PUBLICO OBJETO Funcionarios, servidores, contratistas de la entidad.

4. AUTODIAGNÓSTICOS VIGENCIAS 2018 – 2019 y 2020 Este acápite propende evidenciar el estado de las dependencias que desarrollan las políticas del MIPG frente a lo desarrollado en 2018 y 2019, luego versus la presente vigencia 2020, con el fin de poder establecer el avance que se tuvo y las acciones desarrolladas para su consecución, al igual que las recomendaciones para la mejora continua de aquellos que denotan retraso o bajo nivel de desarrollo. A continuación, se describirá por Dimensión de cada política que se desarrolló al interior del Departamento con base en los formularios dispuestos y publicados por el DAFP en su página oficial.

4.1 DIMENSIÓN DE TALENTO HUMANO

Esta dimensión se reconoce como la más importante y fundamental del modelo toda vez que el talento humano se concibe como el bien o activo más preciado de las entidades, ya que gracias a las personas se estructura y desarrolla la misión, objetivos para cumplir con la visión y necesidades de los grupos de valor y el fortalecimiento institucional.

4.1.1 Política de Talento Humano.

Esta política dota a las entidades y organismos de herramientas básicas y necesarias con el fin de poder contar con personas idóneas, con compromiso, para los diferentes cargos y actividades acorde a la misionalidad y fines de la entidad, y la vez propende por el adecuado ciclo de vida de éstos desde su ingreso, el mérito para ello, su desarrollo a lo largo de su actividad laboral incluso personal y su retiro. La política de Talento Humano se enmarca en el fortalecimiento de las prácticas para generar una mejor gestión de los servidores públicos al interior de la entidad (ingreso, desarrollo y retiro).





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Además, propende porque todos los servidores actúen con base en los principios y valores establecidos en el código de integridad. Autodiagnóstico 1.1 Política de Talento Humano

2018 2019 2020

Puntaje: 77,5 puntos sobre 100.



Se evidencia un aumento de 2,9 puntos entre 2018 y 2019 y se ha mantenido con respecto a la presente vigencia aumentando 1 punto.

Es importante tener en cuenta que el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital – DASCD, cuenta con un doble rol en el marco del MIPG, toda vez que como entidad está obligado a implementar los lineamientos en esta dimensión, y de manera paralela se constituye en el líder de la política de talento humano a nivel Distrital. En el Plan Estratégico de Talento Humano está enmarcado en la plataforma estratégica de la Entidad, se encuentra recopilada la normatividad vigente y todo su despliegue se basa en esta, y todo su despliegue se basa en esta. El plan estratégico de talento humano incluye un plan anual de vacantes / plan de previsión de recursos humanos, sin embargo en este plan no se encuentra información sobre los recursos para concursos, también incluye un Plan Institucional de Capacitación que se ejecuta de acuerdo con lo planificado y al que se le evalúa la eficacia de su implementación, al igual que el Plan de Bienestar e Incentivos, Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo, que se ejecuta de acuerdo con lo planificado, también se cuenta con el plan de Inducción y Reinducción que se ejecuta de acuerdo con lo planificado, hace falta establecer los indicadores de eficacia pertinentes, al igual que las valoraciones del clima organizacional. Se cuenta con un manual de funciones que incluye las funciones y los perfiles de todos los empleos de la entidad por núcleos básicos del conocimiento, así como las competencias del Decreto 1083 de 2015 y competencias funcionales, actualizadas y disponibles en la página web para consulta de toda la Entidad y la ciudadanía en general.





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Se elabora un plan estratégico integral y articulado de talento humano, vinculado con el Plan de Acción Institucional, se ejecutan sus actividades y se evalúa su eficacia, se hace seguimiento mensual en el Comité Institucional de Gestión y Desempeño y se tiene un indicador de % porcentaje de ejecución del plan estratégico de talento humano El Plan se encuentra publicado en la página web de la entidad por el link Transparencia, en el ítem 6 de Planeación https://www.serviciocivil.gov.co/portal/transparencia/planeacion/politicas-lineamientos-manuales El 100% de los servidores públicos vinculados tienen su hoja de vida registrada al igual que la declaración de Bienes y Rentas en el SIDEAP, que en el Distrito equivale al SIGEP, al igual que los contratistas, el sistema es actualizado de manera periódica, pues este instrumento permite identificar los empleos que pertenecen a la planta global, en vacancia definitiva o temporal por niveles, el tipo de vinculación, nivel, código y grado, también antigüedad de los servidores, el nivel académico y el género, también el poder identificar las personas en situación de discapacidad, de pre pensión, cabezas de familia, pertenecientes a grupos étnicos así como generar reportes inmediatos y confiables. Sistema que viene siendo robustecido con nuevos módulos y funcionalidades como por ejemplo para esta nueva realidad los módulos de Reporte de trabajo en casa, teletrabajo y teletrabajo extraordinario y Funcionalidad de alertas tempranas COVID-19 entre otros. El plan estratégico de talento humano incluye el monitoreo y seguimiento del SIDEAP que se ejecuta de acuerdo con lo planificado y el cual es eficaz porque permite mantener actualizada la información registrada. En el Departamento se utiliza la herramienta SEVCOM para la evaluación de competencias de las vacantes de libre nombramiento y remoción, los resultados de la prueba son de acceso restringido. https://www.serviciocivil.gov.co/portal/content/evaluacionsevcom Se cuentan con temas por mejorar, que por ejemplo aunque tienen una evaluación sobresaliente es susceptible de mejora, como el tiempo de cubrimiento de una vacante temporal mediante encargo es de menos de un mes, desde que la entidad decide proveer la vacante. Evaluaciones de periodo de prueba adecuada y oportunamente realizadas, la fijación de compromisos para la evaluación de periodo de prueba se realiza antes del primer mes de vinculación, quedando pendiente su utilización como insumo para el plan de capacitación o el plan de mejoramiento individual. Y la inducción se realiza antes de que el servidor cumpla un mes de vinculación, de lo cual se deja constancia en el acta de inducción, la cual reposa en la hoja de vida, la cual es de acceso restringido, generando de manera anualizada la Reinducción, ítems que deben fortalecerse. Frente a temas de baja/mediana puntuación tenemos que aun el Plan de Bienestar e Incentivos no tuvo en cuenta incentivos para los gerentes públicos y equipos de trabajo, inclusión del





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cambio organizacional, adaptación laboral, Educación formal (primaria, secundaria y media, superior). Frente a la promoción de programas de vivienda, sin embrago se debe tener en cuenta que en el marco del Plan Estratégico de Talento Humano, la caja de Compensación Compensar, realizó visitas de promoción semanal de sus programas y servicios, dentro de los cuales se encuentran la promoción de programas de vivienda. La Ruta de atención para la garantía de derechos y prevención del acoso laboral y sexual debe fortalecerse aunque la entidad implementa algunas acciones para la prevención de situaciones de abuso laboral o sexual, a través del Comité de Convivencia y de capacitaciones con entidades como la Secretaría de la Mujer y la Secretaría de Planeación. Otros temas importantes en los que hay que trabajar fuertemente es proveer las vacantes definitivas oportunamente, de acuerdo con el Plan Anual de Vacantes pues la proporción de provisionales es del 31,74% de la planta global, disminuyendo con respecto a la vigencia 2019, dado que recientemente se dio la vinculación de personal en periodo de prueba, como resultado de la Convocatoria 807 de 2018. Se cuenta con la información para verificar si existen servidores de carrera administrativa con derecho preferencial para ser encargados, sin embargo no se realiza a través de un sistema que genere reportes, sino que se realiza a través de la revisión las historias laborales de cada servidor, la cual es de acceso restringido y por ende puede denotar que no es un mecanismo digital ágil y confiable para verificar si existen servidores de carrera con derecho preferencial para una eventual vacante de carrera, que genera reportes oportunos y verificables. No se tiene aún información sobre servidores con expectativas de movilidad, como tampoco han realizado planes de mejoramiento individual en la entidad Con respecto al alistamiento e implementación de ajustes razonables entorno al cumplimiento Decreto 2011 de 2017, vinculación de personas con discapacidad en el sector público, no cuenta con un diagnóstico de accesibilidad y análisis de puestos de trabajo, con recomendaciones para la implementación de ajustes razonables de acuerdo a los servidores públicos vinculados, en especial aquellos con discapacidad. El tema contractual debe ser revisado ya que la relación proporcional de contratistas con respecto a los servidores de planta supera el 30%. Aunque se han analizado diferentes alternativas de mecanismos para desarrollar procesos de reclutamiento para el acceso a los empleos gerenciales (o directivos), aun no se tiene un idóneo proceso para el reclutamiento, cosa que también sucede con la oferta de empleo a población joven, que en este caso al hacer las convocatorias en conjunto con la caja de compensación, las ofertas no son llamativas para esta población.





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Este año a pesar de lo atípico se trabajó de manera coordinada, y aunque solo hubo un incremento de 1 punto, es claro que existen temas que se deben fortalecer.

4.1.2. Política de Integridad.

Esta Política propende por una integridad de lo público, por medio de acciones puntuales que se basan en una serie de principios que deben regir todas las actuaciones de los servidores públicos. Autodiagnóstico 1.2 Política de Integridad

2018 2019 2020


Puntaje: 72 puntos sobre 100.


Se evidencia un aumento de 69,1 puntos 2018-2019 y de 4 puntos con respecto a la presente vigencia

En el desarrollo del autodiagnóstico en 2018, no se contaba con el Código de Integridad en la entidad, sin embargo, el DASCD adopta el Código de Integridad (Resolución 156 de 2018), y se conformó el equipo de Gestores de Integridad, el código contiene 5 Valores a saber: Respeto, Honestidad, Compromiso, Diligencia y Justicia. En 2019, se identificaron las debilidades de la implementación del Código de Integridad y con base en estas se desarrolló el plan de Gestión de la Integridad, tanto en 2018 como en 2019, se aplicó la encuesta de percepción de la integridad mediante la cual se observa la apropiación de los valores por parte de los servidores de la entidad. Durante la presente vigencia se realizó la encuesta de percepción de la integridad como todos los años, los gestores de integridad se reunieron para revisar y definir los canales y metodologías que se están empleando en la implementación del Código de Integridad. De igual manera en el fortalecimiento del código, al nuevo funcionario se presenta a su jefe inmediato y su vinculación en la inducción, y se da lectura al Código de Integridad, adicionalmente, como parte de las actividades de implementación del código de integridad, se realizan actividades constantemente actividades de reinducción, actividades que se realizan con recursos propios del proceso de gestión de talento humano, y se procura realizar actividades a costo cero.





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Para la vigencia 2020 se estableció el Plan de Gestión de la Integridad, en el marco de los planes de acción que se desarrollan por parte de todos los procesos, el proceso de Gestión del Talento Humano, con el apoyo del proceso de Gestión de la Comunicación y el Comité de Convivencia, prepara las actividades y realiza la solicitud formal en el afianzamiento del Código de Integridad, donde se habilitaron espacios, tanto presenciales (antes del inicio de la pandemia) como virtuales para promover los valores. Se tiene previsto elaborar un informe de gestión que dé cuenta de las buenas prácticas. Sin embargo, se tiene temas por mejorar como son; Diagnosticar si las estrategias de comunicación que empleó la entidad para promover el Código de Integridad son idóneas, establecer mecanismos de retroalimentación con los servidores públicos, tales como grupos de intercambio, encuestas, correo electrónico, entre otras, que corroboren la confidencialidad de los servidores y ayuden a mejorar las ideas de implementación y gestión. Definir los roles y responsabilidades del Grupo de Trabajo de integridad en cabeza del Grupo de Gestión Humana Analizar la actividad que se ejecutó, así como las recomendaciones u objeciones recibidas en el proceso de participación y realizar los ajustes a que haya lugar y socializar resultados.

4.2 DIMENSIÓN DIRECIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEACIÓN

Con esta dimensión se busca que las entidades, acorde a su misión pueda establecer una ruta que le permita orientar sus acciones, planes, programas y proyectos a su gestión, basados en la arquitectura institucional con el fin de priorizar y focalizar su rol en el desarrollo institucional. Con el propósito de garantizar los derechos, satisfacer las necesidades y solucionar los problemas de los ciudadanos, fortaleciendo su legitimidad.

4.2.1 Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano - PAAC

Autodiagnóstico 2.1 Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano - PAAC

2018 2019 2020




Se evidencia un aumento de 25,3 puntos 2018-2019 y para la presente vigencia 7,5 logrando 100 de 100 puntos posibles.





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Para el autodiagnóstico 2018, no se involucró a los grupos de valor y ciudadanía en general, en la construcción de los riesgos de corrupción, de igual manera el bajo eguimiento al PAAC por parte de los líderes de proceso y jefes de áreas en los tiempos establecidos. Sin embargo, se procedió a publicar y divulgar en la pagina del DASCD, el seguimiento al PAAC a través del informe de Control Interno acatando los tiempos establecidos en la norma. Para la vigencia 2019, se ve un incremento de 25.3 puntos gracias a acciones como; La alta dirección estuvo atenta del mapa de riesgos de la entidad a traves de varios comités de CID y CIGD, Se creó un proyecto dentro del plan de acción asociado al mapa de riesgos, en la página de la entidad, en el boton de transparencia reporta el plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano y su seguimiento, donde tanbien se encuenta el mapa de riesgos de corrupción. El mapa de riesgos de la entidad fur actualizado acorde a la guía del DAFP, al cual se le rea,izó seguimientoport parte de las tres líneas de defensa y a corte segundo cuatrimestre no presenta materialización de riesgos. Para la presente vigencia se cuenta con una matriz de riesgos actualizada acorde a la guía del DAFP, trabajada con las dependencia, y ciudadanía y socializada, la cual cuenta con riesgos de gestión y de corrupción, al igual que los riesgos de información digial. La matriz de riesgos cuenta con sus respectivos seguimientos cuatrimestrales al igual que le Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, por los resposables de cada una de las tres líneas de defensa, debidamente publicado en el botón de transparencia. https://www.serviciocivil.gov.co/portal/transparencia/control/reportes-control-interno En el seguimiento a los riesgos de corrupción se puede evidenciar que estan cintrolados y no se han materializado, de igual manera se cuenta con canales de denuncia de actos de corrupción como la línea ‘Denuncias por actos de corrupción” estará disponible desde las 7:00am a 4:30pm de lunes a viernes dispuesta a recibir posibles actos de corrupción cometidos por servidores públicos del DASCD. La línea telefónica es 5553035 y el correo electrónico es [email protected] Ruta: https://www.serviciocivil.gov.co/portal/noticias/l%C3%ADnea-denuncias-actos-de-corrupci%C3%B3n-dascd%C2%A0

4.3 DIMENSIÓN GESTIÓN CON VALORES PARA RESULTADOS

La dimensión permite que la entidad lleve a cabo actividades en pro de los resultados propuestos que se vean materializados en el desarrollo del plan de acción con base en las funciones asignadas. Es así, como esta dimensión se puede observar desde dos partes, una que se ha denominado Ventanilla hacia adentro y la otra con respecto a la relación del Estado con el ciudadano, cada una de ellas con sus correspondientes políticas.


https://www.serviciocivil.gov.co/portal/transparencia/control/reportes-control-interno




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4.3.1 Política de Gobierno Digital

Esta política busca incentivar el uso y aprovechamiento de las Tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) para consolidar un Estado y ciudadanos competitivos, proactivos e innovadores, que generen valor público en un entorno de confianza digital y que fortalezcan esa relación Estado-Sociedad. Así como la toma de decisiones basada en datos, la consolidación de un estado abierto y la solución de retos y problemáticas sociales, con proceso que al interior de la entidad sean seguros y eficientes basados en la tecnología, constituyendo el fortalecimiento de un estado abierto. Autodiagnóstico 3.1 Gobierno Digital

2018 2019

Puntaje: 17 puntos sobre 100

Puntaje: entre 40 a 60 puntos sobre 100.

Puntaje: entre 80 a 1000 puntos sobre 100.

Se evidencia un aumento de rango en el nivel de avance de medio a alto Si bien es cierto se evidencia un aumento de rango debido a acciones como la integración del PETI en el plan de acción institucional y su correspondiente publicación, frente al PETI, este cuenta con la proyección del presupuesto, el entendimiento estratégico, el análisis de la situación actual y el plan de comunicaciones. Es decir formulado y actualizado sin embargo continúa en constante ajuste en estos temas, y por desarrollar temas como con el mapa de ruta de los proyectos, el diagnóstico de interoperabilidad, el diagnóstico de autenticación electrónica, que se tiene previsto incluir en una nueva versión del documento. Otros temas que han fortalecido este proceso se derivan del Empoderamiento de los ciudadanos a través de un Estado Abierto, con base en los ejercicios de rendición de cuentas y la utilización de medios tecnológicos como el Facebook Live como por ejemplo los primeros 100 días y la gestión del DASCD en la presente vigencia, promoviendo la participación de los grupos de valor y la ciudadanía en general. Otro aspecto es el trámite de Conceptos técnicos registrado en el SUIT, el cual se actualizó acorde con las directrices del DAFP y se realiza totalmente en línea, el cual cuenta con la





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caracterización de usuarios, y cumple con los criterios de accesibilidad web, y los criterios de usabilidad, debidamente socializado mediante la Circular Externa 012 de 2020. Con respecto al tema de seguridad de la información, el DASCD ha realizado el diagnóstico correspondiente y generado la matriz de riesgos, de igual manera lleva a cabo campañas al interior de la entidad. Frente al tema de Arquitectura, frente a la optimización de compras de TI, se utilizó mecanismos o contratos de agregación de demanda para bienes y servicios de TI, se aplicó metodologías, casos de negocio y criterios documentados para la selección y/o evaluación de soluciones de TI. Ahora si bien es cierto se ha avanzado en temas de soporte y operación de servicios tecnológicos, al igual que la adaptación del IPV6, es un tema que se debe fortalecer. Al hablar de la gestión integral de proyectos TI, se g Garantizó que cualquier iniciativa, proyecto o plan de la entidad que incorpora TI, es liderado en conjunto entre las áreas misionales y el área de TI de la entidad, y se Utiliza el principio de incorporar desde la planeación la visión de los usuarios y la atención de las necesidades de los grupos de interés, sin embargo no se aplicó una metodología para la Gestión integral de Proyectos de TI, como tampoco realiza la documentación y transferencia de conocimiento a proveedores, contratistas y/o responsables de TI, sobre los entregables o resultados de los proyectos ejecutados en la vigencia evaluada,

4.3.2 Política de Defensa Jurídica

Esta Política consiste en dar solución a problemas administrativos y tomar acciones para proteger los intereses litigiosos en sus actuaciones judiciales a fin de reducir la responsabilidad patrimonial mediante intervenciones oportunas y pertinentes, reduciendo hechos que conlleven a daños antijurídicos.

Autodiagnóstico 3.2 Defensa Jurídica

2018 2019 2020




Se evidencia un aumento de 8,6 puntos con respecto a 2018-2019 y aunque se mantiene en el rango en la presente vigencia hay un leve descenso de 0.8 puntos





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En la presente vigencia se mantuvo el nivel con respecto a la medición anterior, aunque se evidencia un leve descenso de 0,8 puntos. El Departamento cuenta con un un Comité de Conciliación conformado por funcionarios de nivel directivo (Resolución No. 229 del 14 de noviembre de 2017 ), cuya secretaría técnica del comité de conciliación esta en cabeza de la Subdirectora Técnica Jurídica, el reglamento del Comité de Conciliación se aprobó en cesión del 19 de diciembre de 2019 y se adoptó mediante Resolución No. 263 del 24 de diciembre de 2019. Los casos presentados al comité de conciliación, se presentan mediante fichas tecnicas que se elaboran en el aplicativo SiprojWeb, se realizan informes semestrales y trimestarles que se suben en el boton de transparencia de la entidad. Mediante Resolución 262 de 2019 del Comité de Conciliación del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital -DASCD- acogió las politicas de prevención del daño antijurídico contenidas en las Directivas, Circulares y Decretos de orden Distrital emitidas con anterioridad al 2018. Se cuenta con un abogado externo que ejerce la defensa judicial de la entidad cuya vinculación es por contrato de prestación de servicios, los documentos se encuentran registrados en Siproj-web los cuales son suministrados al abogado cuando llegan al correo de notiificaciones judiciales de la entidad, el comité efectúa seguimiento a lagestión del apoderado y queda consigando en la respectiva acta. El DASCD se acoge a las políticas de prevención de daño antijurídico establecidos por la Secretaría Jurídica Distrital y la cabeza de sector que es la Secretaría General, lo anterior, en razón a que la litigiosidad de la Entidad no es frecuente. No hay plan de acción la entidad, tan solo tiene 5 procesos judiciales de los cuales ninguno ha tenido sentencia ejecutoriada, que permita la evaluacion de un daño antijurídico. Se debe mejorar el tema de consolidación de la información producida por el Comité de Conciliación para las diferentes etapas del ciclo de la defensa jurídica, pues no se dá para todas las etapas.

4.3.3 Política de Servicio al Ciudadano

Esta política permite a las entidades:

✔ Implementación del Modelo de “Gestión Publica Eficiente al Servicio del Ciudadano”, bajo dos perspectivas de intervención: de la ventanilla hacia adentro y de la ventanilla hacia fuera.

✔ Canales que respondan a las necesidades y expectativas de los ciudadanos, ofreciendo una atención oportuna y con calidad.

✔ Entidades en pro de la satisfacción ciudadana.





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De esta manera se hace más accesible el derecho de los ciudadanos frente a los servicios de la entidad, en sus diferentes sedes y medios de información y atención con una información clara, concisa, completa, transparente, con calidad y oportunidad.

Autodiagnóstico 3.3 Servicio al Ciudadano

2018 2019 2020




Se evidencia un aumento de 20,7 puntos con respecto a 2018-2019 pero disminuyó 6,7 puntos en la presente vigencia.

Esta polítca es eje fundamental en la satisfacción de nuestros usuarios, sin embargo en la presente vigencia bajo 6,7 puntos lugrando 88,3 de 100 posibles, pues se tuvo un periodo de tiempo en el que no se habia provisto la persona que se haría cargo del tema, sin embargo al llegar logro ponerse al día en temas, sin embargo es importante tener en cuenta que en el momento de aplicar el autodiagnóstico se evidenciaron temas que no se han cumplido al 100% como son:

Finalizar la caracterización de ciudadanos, usuarios o grupos de interés atendidos

Determinar, recopilar y analizar los datos sobre la percepción del cliente o usuario, con respecto a los productos o servicios ofrecidos y si estos cumplen sus expectativas.

Determinar, recopilar y analizar los datos sobre la percepción del cliente o usuario, con respecto a los trámites y procedimientos de cara al ciudadano.

Finalizar el proceso de servicio al ciudadano documentado e implementado (peticiones, quejas, reclamos y denuncias, trámites y servicios)

Incluir acciones para garantizar el acceso real y efectivo de las personas con discapacidad a los servicios que ofrece.

Mecanismos de atención especial y preferente para infantes, personas en situación de discapacidad, embarazadas, niños, niñas, adolescentes, adulto mayor y veterano de la fuerza pública y en general de personas en estado de indefensión y o de debilidad manifiesta.

Incorporar en su presupuesto recursos destinados para garantizar el acceso real y efectivo de las personas con discapacidad a los servicios que ofrece





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Temas que se vienen desarrollando y acorde al plan de acción se tiene contemplado finalizar a 31 de diciembre 2020. Exixten otros temas que presentan una autoevaluación mas baja en puntaje y que debe darse prioridda en su aplicabilidad y gestión como son:

El desistimiento tácito de una petición, la entidad expide el acto administrativo a través del cual se decreta dicha situación, aunque la entidad maneja este tema a través del Sistema Bogota Te Escucha, mediante el cual se realizan de forma automática los desestimiento tácito de las peticiones pasado 1 mes de solicitar la ampliación o aclaración, a nivel interno se debe socializar el alcance de este concepto de desitimiento tácito. Ley 1755 de 2015 Art.17.

Establecer un sistema de turnos acorde con las necesidades del servicio.

Contar con un nforme de accesibildad en la presente vigencia; pero las instalaciones del CAD cuentan con ascensores que permiten la movilidad para personas con discapacidad física y adicionalmente, se está adecuando la señalización del DASCD con lenguaje inclusivo. Nota: Es importante aclarar que, al ser un bien de interé cultural con categoria de conservación tipológica, el edificio del CAD no puede tener cambios drásticos en su estructura.

Elaborar reglamento en la documentación del proceso.

Verificar el procedimiento para las peticiones incompletas

Actualizar la carta de trato digno al usuario, en la que se indiquen sus derechos y los medios dispuestos para garantizarlos.

Mejorar la infraestructura para atención especial y preferente para infantes, personas en situación de discapacidad, embarazadas, niños, niñas, adolescentes, adulto mayor y veterano de la fuerza pública y en general de personas en estado de indefensión y o de debilidad manifiesta.presencial, acorde a los lineamientos del CAD por ser una infraestructura arquitectónica que no puede ser modificada por el DASCD directamente.

4.3.4 Política de Racionalización de trámites

Esta política permite simplificar, estandarizar, eliminar, optimizar y automatizar trámites y procedimientos administrativos, para facilitar el acceso de los ciudadanos a sus derechos, lo cual se traduce en satisfacción de los usuarios y disminución de costos, tiempos, pasos en su interacción con las entidades públicas.





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Autodiagnóstico 3.4 Racionalización de Trámites

2018 2019 2020

Puntaje: 13 puntos sobre 100. Puntaje: 75 puntos sobre 100. Puntaje: 94,4 puntos sobre 100.

Se evidencia un aumento de 62 puntos con respecto2018-2019 y un aumento de 19,4 puntos en la presente vigencia.

En 2018, la baja puntuación se debió a que el Departamento no tenía inscrito ningún trámite en el Sistema Único de Información de Trámites y Procedimientos -SUIT- del Departamento Administrativo de la Función Pública, para lo cual se evidenció la necesidad de incluir en el SUIT, el trámite denominado "Concepto técnico para el establecimiento o modificación de estructuras organizacionales, plantas de personal, manual específico de funciones y de competencias laborales y escalas salariales". Este trámite está en proceso de inscripción, ya que se recibieron varias observaciones frente al mismo, por parte del DAFP, incluido el hecho de realizar un Acto Administrativo al interior de la entidad para adoptar dicho trámite. El trámite "Concepto técnico para el establecimiento o modificación de estructuras organizacionales, plantas de personal, manuales específicos de funciones y de competencias laborales, escalas salariales, grupos internos de trabajo y vinculación de supernumerarios de las entidades y organismos distritales y de refrendación" fue registrado en el SUIT en Diciembre del 2019 y actualizado en junio del 2020, se realiza totalmente en línea, el cual cuenta con la caracterización de usuarios, y cumple con los criterios de accesibilidad web, y los criterios de usabilidad. Mediante Circular Externa 012 del 6 de Abril, se realizo la socialización a las entidades y organismos del Distrito, los lineamientos para el funcionamiento del Módulo Conceptos Técnicos SIDEAP, se realizaron sesiones de socialización y también la publicación de la funcionalidad en la pagina del DASCD https://www.serviciocivil.gov.co/portal/noticias/sideap-estrena-m%C3%B3dulo-de-tr%C3%A1mites-l%C3%ADnea El trámite tiene un termino de 30 días con opción de prorroga de otros 30 días en caso de que la solicitud inicial no cumpla requisitos técnicos y jurídicos definidos. Resolución 269 de 2019, se puede hacer en línea, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Sin embargo se debe trabajar en campañas de difusión y estrategias que busquen la apropiación de las mejoras de los trámites en los servidores públicos de la entidad responsables de su implementación, al igual que en las mejoras que puedan darse.


https://www.serviciocivil.gov.co/portal/noticias/sideap-estrena-m%C3%B3dulo-de-tr%C3%A1mites-l%C3%ADnea

https://www.serviciocivil.gov.co/portal/noticias/sideap-estrena-m%C3%B3dulo-de-tr%C3%A1mites-l%C3%ADnea




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Se deben generar mecanismos que permitan cuantificar los beneficios de la racionalización hacia los usuarios, en términos de reducciones de costos, tiempos, requisitos, interacciones con la entidad y desplazamientos. Identificar si el trámite de concepto técnico hace parte de la Ruta de la Excelencia o Mapa de ruta que adelanta el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

4.3.5 Política de Participación Ciudadana en la Gestión Pública.

Esta Política busca garantizar los derechos de participación ciudadana en todo el ciclo de la gestión pública desde su diagnóstico, la formulación, implementación, la evaluación y seguimiento, de forma tal que se facilite y promueva el ejercicio de la participación, control social y la evaluación ciudadana. Autodiagnóstico 3.5 Participación Ciudadana en la Gestión Pública.

2018 2019 2020




Se evidencia un aumento de 61,3 puntos con respecto 2018-2019 y un aumento de 5,8 puntos para la presente vigencia.

En la vigencia anterior 2018, se obtuvo bajo puntaje pues no se tenía evidencia de la Estrategia de Participación Ciudadana incluyendo acciones de participación en las fases del ciclo de la gestión y clasificadas en cada una de ellas . Por lo anterior, se procedió a diseñar la Estrategia de Participación Ciudadana, dándole gran importancia a lo que significó para esta vigencia la Cocreación de la Política Pública de Gestión Integral del Talento Humano. Desde 2019, se cuenta con la estrategia de participación ciudadana, la cual se ha actualizado en la presente vigencia \\192.168.0.8\shares\1-SIG-DASCD\1-Gerencia_Estrategica\2-Manuales, planes, políticas, doc estrategicos\Documentos estratégicos Los resultados del diagnóstico se socializaron con el Comité Institucional de Gestión y Desempeño, con el fin que los líderes bajen a sus equipos de trabajo, de igual manera se





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cuenta con el informe de empalme que contiene los comparativos de autodiagnósticos 2018-2019, sin embargo falta socializar al interior del Departamento. Si bien es cieto se cuenta con un equipo de trabajo, éste debe ser constituido por acta y contar con una mayor capacitaciín y orientación, de igual manera frente a las actividades que llegan a involucrar proceso de participación, no se cuenta con la separación de los espacios por grupos de valor y usuarios, lo que debe tenerse en cuenta, aligual que una adecuada caracterización para cada uno de los procesos a dessarrollar. Frente a la estrategia de ejecución del plan de participación, se debe definir una estrategia para capacitar a los grupos de valor con el propósito de cualificar los procesos de participación ciudadana, y a pesar de contar con los recursos para la promoción de la estratégia, no se encuentran especificados en la estrategia, tambien es importante poder definir las etapas y mecanismos de seguimiento a la implementación y de evaluación del cumplimiento de las actividades. En cuanto a la divulgación y retoalimentación del plan es importante su difusión y divulgación, y la estandarización de formatos de recolección de información para poder hacer seguimiento a las observaciones recogidas, y de esta manera poder ajustar y divulgar el correspondiente plan. Con respecto a la ejecución, esta viene dada en el plan de participación y se utilizan los diferentes canales que dispone el Departamento con el fin de hacer partícipe a los diferentes grupos y ciudadanía en general, con el fin de tener en cuenta sus recomendaciones, y proceder a llevar a cabo la relatoría, que si bien es cierto se desarrolla no existe un formato establecido. Se debe prestar mayor atención en la evaluación de resultados con elfin de publicar, divulgar y socializar los resultadosy acuerdos del proceso, y lo mas importante poder desarrollar un capítulo expreso de buenas prácticas.

4.3.6 Rendición de Cuentas.

Autodiagnóstico 3.6 Rendición de Cuentas

2018 2019 2020

Puntaje: 47,3 puntos sobre 100. Puntaje: 76,6 puntos sobre 100. Puntaje: 91 puntos sobre 100.

Se evidencia un aumento de 29,3 puntos con respecto a 2018-2019 y un aumento de 14,4 puntos para la presente vigencia.

--- 91





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En 2018, el puntaje obtenido se dio debido a que el Departamento no tenía evidencia de la Estrategia de Rendición de Cuentas incluyendo acciones en cada una de sus fasespor lo que se procedió a diseñar la Estrategia de Rendición de Cuentas con el lineamiento dado en el Manual Unico de Rendición de Cuentas MURC, actualizado por el Departamento Administrativo de la Función Pública. Para este 2019, en la estrategia que tiene el Departamento se cuenta con un DOFA - E-GES-DE-005 Estrategia_Rendición_de_Cuentas_V2_2019. La entidad socializó los resultados de cada uno de los autodiagnósticos con el comité internacional de gestión y desempeño. En la presente vigencia, en la estrategia que tiene el Departamento se cuenta con un DOFA, con los grupos de valor - E-GES-DE-005 Estrategia_Rendición_de_Cuentas_V3_2020, que permite identificar, documentar debilidades y fortalezas, condiciones del entorno social, económico, político, ambiental y cultural para afectan el desarrollo de la rendición de cuentas. Con respecto a los grupos de valor, poder identificar sus necesidades y poder clasificar dicha información. El DASCD participa en los espacios de rendición de cuentas del sector gestión pública _ Facebook live y demás medios acorde a la nueva realidad. Si bien es cierto que desde la vigencia anterior, se conformó en comité de Gestión y Desempeño un equipo que abarca todos los temas de trasparencia y acceso a la información. Igualmente se realizaron sensibilizaciones en tema de rendición de cuentas. Se encuentra pendiente realizar actividades de apropiación. En torno a la planeación institucional, no solo se están alineados los proyectos al Plan Distrital de Desarrollo, sino también a los Objetivos de desarrollo Sostenible, se tienen eventos específicos en los cuáles se realizan rendiciones de cuentas de manera digital acorde a la nueva realidad. Se tienen caracterizados los grupos de valor a partir de la Planeación estratégica del DASCD, sin embargo para el ejercicio se convoca a todos grupos. Se hace importante formular el reto, los objetivos, metas e indicadores de la estrategia de rendición de cuentas, al igual que establecer un presupuesto para esta actividad, pues a pesar que se dispone del presupuesto, no se encuentra explícito en la estrategia ya que hace parte del presupuesto general bajo los proyectos de inversión. También es imperante poder acordar con los grupos de valor, especialmente con organizaciones sociales y grupos de interés ciudadano los periodos y metodologías para realizar los espacios de diálogo sobre temas específicos, acorde a los tiempos y el plan acordado, y poder validar y elaborar con estos grupos la estrategia de rendición de cuentas. Se lleva a cabo todo un despliegue tecnológico por los diferentes canales masivos con que cuenta la entidad (Facebook, Instagram, correo electrónico Whats App, Twitter, página web, boletín deja huella, toda la divulgación de la estrategia en sus diferentes fases, sin embargo, es





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importante contar con formatos como por ejemplo de recolección de sugerencias, respuesta a las mismas, y de relatoría, al igual que un documento de buenas prácticas.

4.4 DIMENSIÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Esta dimensión propende por entidades públicas con cultura organizacional basada en la información, control y evaluación que, por medio del seguimiento a la gestión y desempeño, se puedan tonar decisiones en favor de la mejora continua de la entidad. Para esta vigencia no se establecieron por parte del DAFP formatos de autodiagnóstico para las políticas de esta dimensión.

4.5 DIMENSIÓN INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Esta dimensión se fundamenta en la garantía del flujo de información a nivel interno para la operativización de su deber ser, al igual que la información externa que surge de la relación con la ciudadanía, por lo que se hace importante contar con canales adecuados de comunicación, en el marco de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información.

4.5.1 Política de Gestión Documental

Esta política buscar la eficiencia administrativa en la función archivística de la entidad: gestión documental; la defensa de los derechos (de los ciudadanos, los servidores públicos y las entidades del Estado); la promoción de la transparencia y acceso a la información pública; la seguridad de la información y atención de contingencias; la participación de la ciudadanía en la gestión y a través del control social; el gobierno electrónico; así como la protección del patrimonio documental del país. Política que se basa en la administración de archivos y la gestión documental. Autodiagnóstico 5.1 Gestión Documental

2018 2019 2020

Puntaje: 52,7 puntos sobre 100. Puntaje: 85,2 puntos sobre

100. Puntaje: 89,6 puntos sobre 100.

Se evidencia un aumento de 32,5 puntos con respecto 2018-2019, y un aumento de 4,4 puntos con respecto a la presente vigencia.

--- 89,6





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Esta política al interior del Departamento ha tenido un importante desarrollo y se ha evidenciado como se ha venido fortaleciendo en su proceso, generando valor agregado a sus acciones y resultados a la gestión de Departamento. Al mirar la parte estratégica se evidencia que la política de Gestión Documental se encuentra en la ruta: "Z:\1-SIG-DASCD\11-Gestion, todos los temas de Gestión Documental fueron tratados en el Comité Institucional de Gestión y Desempeño y puede evidenciarse n las respectivas actas. La entidad realiza la planeación de su Gestión Documental basándose en los resultados del Diagnóstico Integral de Archivos que se realizó en el 2016, el cual se tomó como insumo para el PINAR 2017-2020. Elaboró su Plan Institucional de Archivos - PINAR 2017-2020, que incluye todas las actividades planeadas por la entidad en materia de gestión documental. https://www.serviciocivil.gov.co/portal/transparencia/instrumentos-gestion-informacion-publica/plan-institucional-de-archivo/plan-0 Se cuenta con un Programa de Gestión Documental aprobado, que se está implementando a lo largo de la vigencia, y que se encuentra publicado, elaboró, aprobó y tramitó la convalidación de su Tabla de retención Documental, que se viene implementando desde el 2019 En la fase documental, la entidad cuenta con el procedimiento de "Administración de correspondencia" y con los formatos A-GDO-FM-008 For Circular V7; A-GDO-FM-009 Oficio V8; A-GDO-FM-010 For Memorando V8, que guían la normalización de la producción documental, el fondo acumulado se viene organizando las inscripciones de carrera, que están en custodia de la Entidad. Lo cual hace parte del plan de acción PGD 2020 y se encuentra al día según la planeación, quedando pendiente la organización a realizar durante noviembre y diciembre. Elaboración y publicación del Cuadro de Clasificación Documental CCD, aprobación, tramitación de convalidación, implementación y publicación de la Tabla de Retención Documental – TRD y su respectiva actualización. El inventario de la documentación de sus archivos de gestión en el Formato Único de Inventario Documental – FUID se viene adelantando estando pendiente vigencia 2020. Se debe prestar atención a las transferencias de los archivos de gestión al archivo central pues aunque se viene desarrollando esta baja su puntuación a la fecha de realización del autodiagnóstico. La elaboración, aprobación, implementación y publicación del documento Sistema Integrado de Conservación – SIC, el documento se elaboró y aprobó como parte del plan de acción PGD del 2019, y se está implementando como parte del plan de acción "Implementación Sistema Integrado de Conservación - 2020".


https://www.serviciocivil.gov.co/portal/transparencia/instrumentos-gestion-informacion-publica/plan-institucional-de-archivo/plan-0

https://www.serviciocivil.gov.co/portal/transparencia/instrumentos-gestion-informacion-publica/plan-institucional-de-archivo/plan-0




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La entidad cuenta con un archivo físico, que se interviene, organiza y guarda en la medida que se va generando, cumpliendo con los estándares que permiten su conservación. Para lo cual se adquieren elementos de archivo como: carpetas, cajas x200, cajas x100, cinta mágica, etc., periódicamente, de acuerdo a la necesidad. Dentro del Plan de acción: Implementación sistema integrado de conservación, está la fase "Plan preservación digital a largo plazo", en la que se han adelantado actividades como: "Apoyo en establecimiento de los formatos de almacenamiento oficial y compatible para el DASCD."; "Apoyo en Identificar los metadatos necesarios para la preservación digital a largo plazo"; y " apoyo en la depuración del archivo electrónico del DASCD, eliminando archivos que no son de gestión ni de preservación por parte de los dueños de la información", aunque se viene desarrollando esta baja su puntuación a la fecha de realización del autodiagnóstico. Otros temas a los cuales se debe prestar importancia son:

Implementación de los requisitos de integridad, autenticidad, inalterabilidad, disponibilidad, preservación y metadatos de los documentos electrónicos de archivo en el Sistema de Gestión de Documento Electrónico, Durante la vigencia 2020 se han venido adelantando acciones tendientes a la implementación de los requisitos de integridad, autenticidad, inalterabilidad, disponibilidad, preservación y metadatos de los documentos electrónicos de archivo. Entre estas: "Apoyo en establecimiento de los formatos de almacenamiento oficial y compatible para el DASCD."; y "Apoyo en Identificar los metadatos necesarios para la preservación digital a largo plazo"

Expedientes electrónicos, se realizaron acciones para la normalización de los expedientes electrónicos de archivos del DASCD. Entre estas acciones se emitió la circular interna no. 15 de 2020, que fue socializada con los colaboradores del DASCD, y se apoyó la creación del "Instructivo para la gestión de los repositorios oficiales de información y la denominación de los documentos electrónicos" "Z:\1-SIG-DASCD\4-Seguridad de la Información\4-Guias, Instructivos y Protocolos\E-SIN-IN-001 INSTRUCTIVO_GESTIÓN_REPOSITORIOS_OFICIALES_INFORMACIÓN_DDELEC V2.docx"

El DASCD cuenta con un proceso de Gestión Documental el cual hace parte del su Modelo Integrado de Planeación y Gestión. Además, ha elaborado sus Tablas de Retención Documental según la metodología del Archivo de Bogotá, que se enfoca a procesos y procedimientos, mediante el instrumento Cuadro de Caracterización Documental.





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4.5.2 Política de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Lucha contra la Corrupción

Dando cumplimiento a la ley 1712 de 2014 “Por medio de la cual se crea la Ley de Transparencia y del Derecho de Acceso a la Información Pública Nacional y se dictan otras disposiciones”, esta Política permite que los grupos de valor y la ciudadanía en general accedan a la información pública de las entidades públicas sin realizar ningún tipo de solicitud (transparencia activa) y de dar respuesta oportuna, veraz y gratuita a las solicitudes de acceso a la información (transparencia pasiva). También establece las excepciones a la publicidad de la información. Autodiagnóstico 5.2 Polìtica de Transparencia y Acceso a la Información

2018 2019 2020

Puntaje: 88 puntos sobre 100. Puntaje: 86 puntos sobre 100. Puntaje: 96,2 puntos sobre 100.

Se evidencia una disminución de 2 puntos con respecto 2018-2019, sin embargo para la presente vigencia se da un aumento de 10,2 puntos

Este tema ha sido de vital importancia y es bandera de la Administración Distrital, por ende se ha venido trabajando de manera articulada con el fin de dar cumplimiento a esta política. De igual manera basados en los lineamientos y seguiiento al Indice de Tranparencia y Acceso a la Información –ITA, acorde a lo estabecido por la Grocuraduría General de la Nación, dentro del Plan de Acción Institucional se tiene contemplado el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano – PAAC, donde una de sus actividades es el segimiento de manera mensual del ITA. Es importante tener en cuenta que los procesohan venido actualizando y mejorando, por ejemplo con respecto a los tiempos de las solicitudes, dferechos dre petición, etc, se ha mejorado el proceso gracias a los controlees de la matriz de riesgos y su periódico seguimiento y el siatema que se cuenta con el fin de hacer seguimiento y generar las alarmas con el fín de evitar respuestas extemporéneas.





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El Departamento cuenta con el boton de transparencia en la página web y está organizada de acuerdo a los requerimientos legales de la siguiente manera: 1. Mecanismos de Contacto

seguridad de la información y protección de datos personales

2. Información de Interés

ción en datos abiertos

3. Estructura orgánica y talento humano

Funciones y deberes

4. Marco Legal





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5. Presupuesto

estados financieros

6. Planeación

Informes de empalme 7. Control

8. Contratación

- Acceso a SECOP 9. Trámites y Servicios

10. Instrumentos de gestión de Información pública

- TRD

e publicaciones





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Transferencias Documentales 11. Transparencia Pasiva

- Canales

a evaluar el espacio de transparencia y acceso a la información del DASCD

Aquí Con respecto a los temas que deben desarrollar acciones para su cumplimiento tenemos:

Canales de comunicación de acuerdo a las necesidades de los ciudadanos que son usuarios de sus bienes y servicios, en particular para personas pertenencientes a comunidades indígenas que no hablan español, al igual que la traducción de los documentos de interés público a lenguas de comunidades indígenas presentes en el país.

Fuga de Conocimiento; El conocimiento de los servidores de la organización adquirido a través de su experiencia es identificado, analizado, clasificado, documentado y difundido

Seguimiento a su gestión en el tema de transparencia y acceso a la información pública a través de indicadores que son medidos periódicamente.

Plan de transferencia efectiva de conocimientos entre las personas que dejan sus cargos y las nuevas que llegan a desempeñarlos (REC)

4.5.3 Política de Gestión Información Estadística

Esta política busca que las entidades generen y dispongan la información estadística, así como la de sus registros administrativos, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el líder de Política, para mejorar la efectividad de su gestión y planeación basada en evidencias; garantizando una continua disponibilidad de información de calidad a lo largo del ciclo de la política pública; fomentando el diálogo social con la ciudadanía y los grupos de interés, en el marco de la construcción participativa de las soluciones sociales, y generando una herramienta de control político y social que permita la transparencia de las actuaciones del Estado.





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Autodiagnóstico 5.3 Polìtica de Gestión Información Estadistica

2020


Primer ejercicio para esta política - 2020 El plan de desarrollo territorial está alineada al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo sostenible ODS, se cuenta con procesos de planeación y se consultan a usuarios internos pero no se identifica la consulta específica a los grupos de valor. En la página web de la entidad hay datos estadísticos y datos abiertos, se cumple los cronogramas de difusión de información estadística (Estadísticas agregadas o indicadores) definidos en el esquema de publicación de datos acorde a la ley de transparencia, se publica la información agregada de datos anonimizados del empleo publico y algunas estadísticas relacionadas. No se tiene conocimiento de la publicación de registros administrativos. La entidad cuenta con el proceso de seguridad de la información, el cual a su vez se divide en tres procedimientos, uno de los procedimientos del proceso de seguridad de la información, es la gestión de riesgos de seguridad digital, en el cual se contempla la revisión periódica y continua de los riesgos. La entidad implementa el Modelo de Seguridad y Privacidad de la Información - MSPI. Con el cual se siguen las mejores prácticas sugeridas por el MINTIC y la ISO2700 La entidad usa gestores de bases de datos para almacenar la información que se genera en los registros administrativos - SIDEAP Esta política es la primera vez que realiza su autodiagnóstico y aunque hay temas de nivel nación,hay otros que aplican a lo territorial, para lo cual,se evidencia que el DASCD noesta tan retarsado en el tema, sin embargo, se deben ajustar una real analítica de datos y prestar atención a temas como:

Factores Económicos. Datos Económicos de la Ciudad

Tendencias en el Mercado Laboral: Datos de Empleo

Se cuenta con procesos de planeación y se consultan a usuarios internos pero no se identifica la consulta específica a los grupos de valor.





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En cuanto a la estadística de información, la entidad realiza acciones para el cumplimiento de la normatividad vigente como por ejemplo la Ley de transparencia y la consolida; sin embargo, no existe un diagnóstico del flujo de información entre los grupos de valor.

El Dascd no incorporó tema de diagnóstico de capacidad estadísticas en los proyectos de inversión.

Los Proyectos de inversión, no incluye las líneas de acción para la generación, procesamiento, reporte o difusión de información estadística, pero en el SIDEAP, se genera información de empleo público para generar información estadística y se carga en el espacio definido por el Distrito.

La Entidad no ha abordado todavía el Análisis Estadístico, para producir Información estadística como tal

En el marco del plan de comunicaciones del proceso de seguridad de la información, se realiza de manera periódica la sensibilización y envío de contenido relacionado con la seguridad digital.

Debido al volumen de información producida por la entidad, es necesario decir que no se cuenta con el recurso humano suficiente para la generación, procesamiento de l a información estadística. Ya que se da cumplimiento a la publicación de información requerida por entes de control y en cumplimiento a políticas distritales, pero se podrían definir reportes estadísticos de mayor interés hacia la ciudadanía y con mayor análisis si se contara con el tiempo y personal suficiente.

Se cuenta con servicios web de transferencia de información con otras entidades, pero debe ajustarse.

El DASCD no cuenta con estrategias para el fortalecimiento de la capacidad estadística, ni con el costeo de las estrategias y acciones de fortalecimiento la capacidad estadística

La entidad realizó el diagnóstico para el fortalecimiento o uso estadístico de registros administrativos misionales, tales como Datos de Empleo Público e Índice de Desarrollo del Servicio Civil Distrital, este Diagnóstico esta en cabeza de SIDEAP. Sin embargo falta aplicar los lineamientos, metodologías y diagnóstico para los demás Registros Administrativos Misionales.

La entidad tiene procesos estadísticos pero no se conocen los procedimientos específicos para desarrollar dicha actividad.

La entidad si consulta con los grupos de valor a cerca de las necesidades de información estadística pero se desconoce si los resultados son evaluados en su totalidad con cada grupo de interés.

La entidad si consulta con los grupos de valor acerca de las necesidades de información estadística pero se desconoce si los resultados son evaluados en su totalidad con cada grupo de interés.





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4.6 DIMENSIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

La dimensión se encamina a fortalecer de manera transversal las otras dimensiones del modelo integrado de planeación y gestión –MIPG, con respecto al conocimiento que la entidad genera, lo que le posibilita su desarrollo y evolución.

4.6.1 Política de Gestión del Conocimiento y la Innovación

Esta política permite que las entidades generen acciones en favor del aprendizaje continuo y la adaptación a las tecnologías surgentes, con el fin de fortalecer el conocimiento de cada uno de los servidores y sus áreas o dependencias promoviendo tanto buenas prácticas de gestión, como innovación frente a la misión y visión de la entidad. Autodiagnóstico 6.1 Gestión del Conocimiento y la Innovación

2019 2020

Puntaje: 52,6 puntos sobre 100. Puntaje: 47,8 puntos sobre 100.

Se evidencia disminución de 4,8 puntos con respecto a la vigencia anterior Frente a esta polìtica, para la vigencia 2018 no se tenia ni se contemplò realizar autodiagnòstico, sin embargo para la presente vigencia se cuenta con el formulario para ser diligenciado. En ese orden de ideas el autodiagnóstico aplicado en 2019 arrojó un resultado de 52.6 puntos sobre 100 posibles. Para la presente vigencia se tenía propuesto un cronograma que si bien es cierto se ha venido desarrollando, éste presentó modificaciones en su estructura, y al hacer un análisis mas detallado y respondiendo de manera mas objetiva el autodiagnóstico se evidencia una dismunución de 4,8 puntos con respecto a la vigencia anterior. Actividades como el funcionamiento del grupo y/o equipo de gestión del conocimiento, si bien es cierto estaba conformado desde la vigencia anterior, fue necesario replantear su conformación y operabilidad, la cual en términos reales no se ha dado como se tenía previsto.





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Temas y/o actividades que no han sido desarrlladas como por ejemplo:

La percepción desde Talento Humano es que no se cuenta con la identificación del conocimiento tácito de la entidad.

No se encontró en la página web de la entidad repositorios de lecciones aprendidas.

La entidad no ha desarrollado modelos de analíticia con las herramientas que hay en la institución (Power BI) y esta pendiente por desarrollar el sistema de analítica de datos con la ayuda de los tableros de control.

En el momento del analisis no se conoce que la entidad haya identificado las habilidades y competencias del talento humano en materia de analítica.

La entidad no cuenta con alianzas para fomentar soluciones innovadoras en su entidad. Se debe identificar dentro de la entidad quién genera estas alianzas?

Otros gemas que si bien se tiene algún avance, es necesario fortalecer su dessarrollo comoson:

La entidad no cuenta con espacios formales de ideación e innovación internamente, no obstante para sus grupos de valor está generando una oferta de cursos de innovacion.

Documentar y analizar los resultados de las pruebas de experimentación y toma decisiones sobre los resultados.

Poner en marcha métodos para aplicar procesos de innovación en la entidad.

Evaluar el estado de funcionamiento de sus herramientas para uso y apropiación del conocimiento permanentemente y lleva a cabo acciones de mejora.

Llevar a cabo análisis descriptivos, predictivos y prospectivos de los resultados de su gestión, además determina el grado de avance de las políticas a su cargo y toma acciones de mejora.

Contar con espacios formales e informales de cocreación que son reconocidos por el talento humano de la entidad y sus grupos de valor.

Se deben tener en cuenta actividades que se desarrollan como.

Se divulga oferta de conocimiento a través de capacitaciones por medio de la plataforma PAO; además, ha realizado alianzas con diferentes entidades para acceder a las diferentes ofertas (formación, bienestar)

En los temas misionales participa, transfiere conocimiento e intercambia experiencias en redes, comunidades de práctica o equipos transversales.

Se participa en espacios nacionales de gestión del conocimiento con los grupos de interés.

Existen espacios por equipos de trabajo y temática para la planeación de la entidad.

Se realizan mesas de trabajo para abordar ejercicios de autodiagnósticos y evaluación de instrumentos.

Hay espacios de cocreación para la elaboración de rendición de cuentas.

Otic y las dependencias para la creación de nuesvos desarrollos del SIDEAP.

Lleva a cabo acciones de aprendizaje basadas en problemas o proyectos, dentro de su planeación anual, de acuerdo con las necesidades de conocimiento de la entidad y evalúa los resultados.

Se cuenta con plan de comunicaciones, con canales de comunicación al interior y exterior tanto digitales como físicas, desarrolla estrategias de capacitación presencial y virtual.





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Se realiza análisis de datos a través de empleo público y el índice de desarrollo de servicio civil distrital, información que es socializada pero la analítica de datos se encuentra en ideación

Tenemos banco de buenas prácticas en PAO – PPGITH; Hay tres temáticas para repositarios de buenas prácticas: Gobernabilidad y Gestión del Conflicto con fecha del 2018 y para Innovación con información del 2020.

La entidad cuenta con los siguientes repositorios que son de fácil acceso: 1. SIDEAP 2. Página Web 3. Página web - Opción publicaciones . 4. Página Web - Circulares 5. Página Web - Conceptos (jurídicos y técnicos)

Se identifican las necesidades de conocimiento mediante el diagnóstico de necesidades de aprendizaje organizacional, el cual se realiza a través de una encuesta aplicada a los Subdirectores y Jefes de Oficina, se llevan a cabo las sesiones de capacitación mediante facilitadores internos o externos y se evalúan en el nivel de aprendizaje algunos de los eventos de capacitación.

4.7 DIMENSIÓN CONTROL INTERNO

Esta dimensión enaltece la labor del Control Interno toda vez que es la pieza clave para que las restantes dimensiones del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, desarrollen y cumplan con su propósito, lo que conlleva a generar una mayor confianza de las instituciones en la ciudadanía.

4.7.1 Política de Control Interno

La política de Control Interno permite que la institución cuente con procesos de control y gestión de riesgos en su prevención, monitoreo y evaluación, contando con el Modelo Estándar de Control Interno – MECI y sus cinco componentes a saber; a) Ambiente de control, b) Evaluación del riesgo, 3) Actividades de control, 4) Información y Comunicación y 5) Actividades de Monitoreo, con responsabilidades a los servidores en concordancia con las líneas de defensa.





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Autodiagnóstico 7.1 Control Interno:

2018 2019 2020




Se evidencia un aumento de 1,3 puntos con respecto a 2018-219 y un aumento de 1,6 punto para la presente vigencia.

Este proceso es uno de los más ordenados, organizados y sistémicos, manteniéndose en un rango superior de calificación. Con respecto al diseño adecuado y efectivo del componente Ambiente de Control, se evidencia compromiso con la integridad (valores) y principios del servicio público, por parte de todos los servidores de la entidad, independientemente de las funciones que desempeñan lo que se puede validar en el Comité de Gestión y Desempeño y los Gestores de Integridad. Frente a las responsabilidades de la Alta dirección y Comité Institucional de Coordinación de Control Interno (línea estratégica), se orienta el Direccionamiento Estratégico y la Planeación Institucional, se cumple con los estándares de conducta y la práctica de los principios del servicio público. Responsabilidades de los servidores encargados del monitoreo y evaluación de controles y gestión del riesgo (segunda línea de defensa); Campañas para aplicar los estándares de conducta e Integridad (valores) y los principios del servicio público, facilitando la implementación, monitoreo a la apropiación de dichos estándares por parte de los servidores públicos y alertar a los líderes de proceso, cuando sea el caso Es importante contar con la socialización de los informes como para con el análisis, e informar a la alta dirección, los gerentes públicos y los líderes de proceso sobre los resultados de la evaluación del desempeño y se toman acciones de mejora y planes de mejoramiento individuales, rotación de personal, aunque fue realizado y publicado no fue socializado. Responsabilidades del área de control interno (tercera línea de defensa): Se socializa en el Comité de Coordinación de Control Interno los temas más relevantes, en especial el seguimiento de los riesgos.





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Se ejerce la auditoría interna de manera técnica y acorde con las políticas y prácticas apropiadas. Por medio del mapa de riesgos; se identifican acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectarían a la entidad, y así, brindar atención prioritaria a los riesgos de carácter negativo y de mayor impacto potencial.

5 RECOMENDACIONES

«Línea base FURAG » «Autodiagnósticos

aplicados»

«Resultado del autodiagnósticos

2018»


2019»


2020»

2017 FURAG total del índice

de desempeño institucional fue del 67.6

2018 FURAG total del índice

de desempeño institucional fue del 73,3

2019

FURAG total del índice de desempeño institucional

fue del 85,5

Talento Humano 77,5 puntos sobre 100

80,4 puntos sobre 100


Integridad 2,9 puntos sobre 100

72 puntos sobre 100

76 puntos sobre 100

Direccionamiento estratégico y Planeación

85 puntos sobre 100

98 puntos sobre 100

SIN FORMULARIO2020

Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano PAAC



100 puntos sobre 100

Gestión Presupuestal 100 puntos sobre 100

100 puntos sobre 100

SIN FORMULARIO2020

Gobierno Digital

17 puntos sobre 100

Rango Medio entre 40 y 60 puntos

Rango Alto entre 80 y 100 puntos

Defensa Jurídica 91,3 puntos sobre 100



Servicio al Ciudadano 74,3 puntos sobre 100

95 puntos sobre 100


Trámites 13 puntos sobre 100

61 puntos sobre 100


Rendición de Cuentas



91 puntos sobre 100

Participación Ciudadana


88 puntos sobre 100


Gestión Documental 52,7 puntos sobre 100





96 puntos sobre 100

SIN FORMULARIO2020

Transparencia y Acceso a la Información

88 puntos sobre 100



Gestión de la Información estadística

No había instrumento de autodiagnóstico



Gestión del Conocimiento




Control Interno 94,8 puntos sobre 100



Tabla resumen – Creación Propia OAP





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Se puede observar en tabla anterior, como para este año no se dispuso de tres formularios para la autoevaluación como fueron:

Direccionamiento estratégico y Planeación


Seguimiento y Evaluación del Desempeño Institucional Por otro lado, se dispuso el formato de autodiagnóstico para la nueva política Gestión de la Información estadística. Como se puede evidenciar en el documento, se presenta un avance de la gestión frente a las mediciones anteriores, de los catorce autodiagnósticos aplicados se tiene que diez de ellos presentan un avance con respecto a las vigencias anteriores, uno el de Defensa Jurídica aunque se mantiene el 99 puntos con respecto a la vigencia anterior, ya en medición decimal presenta un deceso de 0,8 puntos, dos de ellos Servicio al Ciudadano y Gestión del conocimiento que presentan un retroceso por situaciones internas como se dijo en el numeral correspondiente, y una política nueva de Gestión de la Información Estadística. Estos ejercicios de autoevaluación son importantes en el proceso de mejora contínua, pues permiten establecer el grado de avance o de retroceso en cada tema revisado, de igual manera da un panorama de lo que se debe avanzar y mantener en el cumplimiento del deber ser de la entidad y en la satisfacción de las necesidades de nuestros grupos de interés, de valor y ciudadanía en general. Sin embargo, es importante tener en cuenta al momento de aplicarlos, la responsabilidad de generar la información sin ser tan laxos donde se evalúe de manera positiva con el fin de contar con un puntaje aceptable, pues no tendría sentido el trabajo realizado, pues la idea del ejercicio es tener una radiografía de la realidad de la gestión del Departamento, y desde allí poder tomar acciones encaminadas a fortalecer los procesos, en la implementación y mantenimiento del Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG. Estos resultados, junto a los resultados FURAG, si bien no son evaluaciones que generen un ranking o establezca puestos entre las entidades acorde a la gestión, si contribuye a generar acciones en la planeación, es por ello es importante tener este panorama para tener inmersas acciones en cada proyecto por dependencia que integre el Plan de Acción Institucional, y de manera sistémica y paralela contar con el seguimiento a las acciones por medio de los planes de implementación y de mantenimiento del Modelo. De nuevo, se deja entrever la cantidad de temas y las cargas laborales de funcionarios y contratistas para dar respuesta a cada uno de ellos, la oportuna asignación de roles y personas que los asuman, generando atrasos en la realización de actividades. De nuevo se pone en manifiesto la necesidad de trabajar interáreas, de documentar las actividades que se desarrollan al interior de cada dependencia, socializarlas con el fin de tener la generalidad del Departamento, de igual manera, es importante contar con procedimientos y





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formatos establecidos y validados por parte del Sistema Integrado de Gestión, que contribuya al sistémico desarrollo de las actividades, documentando y publicando en aras de la transparencia y la información pública. Por últimos, es importante el accionar de los líderes de cada política y su equipo de trabajo en el fortalecimiento de los procesos, la interoperabilidad de acciones entre las dependencias y la información en forma clara, comprensible y manejable, que conlleve no solo a mejorar procesos y elevar la gestión del DASCD, sino también de cara a la ciudadanía y a los entes de control en el quehacer institucional, aplicándolos valores del código de integridad y los principios de la ley de transparencia y acceso al a información.

ELABORADO POR:

NOMBRE CARGO

Harold Arturo Campos García Profesional Especializado – Contratista OAP

REVISADO POR:

NOMBRE CARGO

Slendy Contreras Amado Jefe Oficina Asesora de Planeación


AUTODIAGNÓSTICOS MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y …

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