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PERSUASIÓNLA CLAVE DEL ÉXITO EN L A C O M U N IC A C IÓ N PA RA L O S N E G O C IO S

B r i a n O ’C . L e g g e t t

R i c a r d o V e l i l l a B a r q u e r o

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Educación

PERSUASIÓNLA CLAVE DEL ÉXITO EN L A C O M U N IC A C IÓ N PA RA L O S N E G O C IO S

B r i a n O ’C . L e g g e t t

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M a d r id • L o n d re s • N e w Y ork

S a n F ra n c is c o • T o ro n to • S in g a p u r • H o n g K o n g • P a r ís • M ilá n

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PersuasiónLa clave del éxito en la comunicación para los negocios B rian O ’C . L eggett y R icardo V elilla B arquero

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A m is fu tu r a s g e n e r a c io n e s . T o m y n e x t g e n e r a t io n s .

Brian O’C. Leggett

A C o n c h it a e n la m e m o r ia y a T eresa e n la p r e se n c ia .

Ricardo Velilla Barquero

ÍNDICE

In tro d u cc ió n .............................................................................................................................. I X

C apítu lo 1. C reación d e bu en os háb itos y hab ilid ad es co m u n ica tiv a s 1

C apítu lo 2. M od elos lóg icos de p resen tacion es y d is c u r s o s ............................. 15

C ap ítu lo 3 . F orm as de argu m en tar .............................................................................. 35

C ap ítu lo 4 . M od elos d e d iscu rsos fu nd am en tad os en las em o cio n es 61

C ap ítu lo 5. C reación d e un a atm ósfera em ocion al a p ro p ia d a ........................ 79

C ap ítu lo 6. M od elos d e d iscu rsos fu n dad os en la cred ib ilid a d ....................... 93

C ap ítu lo 7. L a fu erza d e la cred ib ilid a d .................................................................... 107

C ap ítu lo 8. L a p reparación d el a u d ito r io ................................................................. 125

C ap ítu lo 9. L os asp ectos n o verb ales d e los d iscu rsos......................................... 147

C ap ítu lo 10. L a e lab oración d e un d iscu rso ............................................................. 167

C ap ítu lo 11. P rep arar el b orrad or d e u n d iscu rso y e n sa y a r ............................ 191

C ap ítu lo 12 . C onsejos p a ra hab lar en p ú b lico ....................................................... 211

C ap ítu lo 13 . C óm o aten d er a las pregu n tas de p ú b lic o ..................................... 223

C ap ítu lo 14 . C óm o con tro lar la a n s ie d a d -............................................................... 235

B ib lio g r a fía .................................................................................................................................. 247

— VII

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INTRODUCCIÓN

La comunicación oratoria persuasiva entre las personas se valora cada vez más en los ámbitos laborales y profesionales. Ser capaces de cambiar la actitud y la opinión del público en una presentación se considera una de las claves en el éxito de cualquier profesión. Con este libro pretendemos que usted conozca cómo mejorar y progresar en esta habilidad.

La persuasión oral era una técnica ya sobradamente conocida por filósofos y escritores griegos de la Antigüedad, y la oratoria, una profesión en la que se ponía en práctica. El ciudadano griego debía defender sus peticiones o pro­puestas ante las asambleas y, si no sabía persuadir, estaba obligado a contra­tar a un orador ambulante experto en la mejor forma de hacerlo. En la mito­logía griega, la persuasión era la divinidad «que jamás sufrió rechazo»; —para salir siempre airosa estaba asociada a la diosa «de los pensamientos sutiles»— ; y su templo era la palabra hablada.

Hay dos palabras clave en la persuasión: beneficios y credibilidad. En cualquier acto de persuasión, los beneficios (o los perjuicios) tienen que ser acentuados. Vivimos en un mundo práctico donde la reciprocidad está pre­sente y donde hacemos cosas si hay una cierta ventaja personal para nosotros mismos o para cierto proyecto que se relacione de alguna manera con no­sotros. Podemos, por supuesto, ser virtuosos y generosos con otros, y esto habrá que anotarlo en nuestro haber de credibilidad personal.

Con respecto a la credibilidad, podemos entenderla bajo dos rúbricas: la credibilidad personal y la credibilidad profesional. La credibilidad personal es aquella que comunicamos al mostrar nuestra manera de ser, y aquí es donde la generosidad tiene un papel importante. La credibilidad profesional se muestra cuando aparecemos a los ojos de los demás como expertos en una determinada área y, por lo tanto, dignos de ser escuchados. La combinación del carácter —especialmente de la integridad— y de la maestría se funda­menta en el Ethos. Aristóteles nos dice que éste es el principal medio de prueba en cualquier proceso persuasivo.

INTRODUCCIÓN

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NSi los asuntos estuvieran claros, no habría necesidad de la persuasión; los

temas hablarían por sí mismos. Sin embargo, la mayor parte de nuestro tiempo y esfuerzo lo dedicamos a intentar conseguir que la gente convenga o coopere con nosotros, compre nuestros servicios o productos, etc. Por eso echamos mano continuamente de la persuasión.

Es obvio que algunos de ustedes habrán recibido un cierto entrena­miento en las habilidades para hablar en público y lo habrán hecho siguiendo, como la mayoría, el formato deductivo o, como Barbara Minto llama acertadamente, el modelo de la pirámide. Nuestras técnicas persuasi­vas son algo que tenemos que colocar en este modelo deductivo. Por ejem­plo, para comunicar veracidad y responsabilidad en nuestra comunicación no verbal y verbal tenemos que confiar en nuestro carácter (y personalidad) y también en nuestra preparación. Los comentaristas más reputados desde Aristóteles hasta los retóricos modernos como Kenneth Burke, David Cun- ningham o Brian Vickers ponen al Ethos como la primera prueba persua­siva en cualquier comunicación oral pública. Es verdad que la gente sin credibilidad personal puede alcanzar algún beneficio en un momento dado y a corto plazo, pero el objetivo de la auténtica persuasión es siempre el largo plazo. Son preferibles las ventajas permanentes de un mensaje persuasivo.

La necesidad de establecer la correcta atmósfera emocional (el Rithos) es también decisiva para la persuasión. El público compra, por ejemplo, aque­llos productos que le agradan y en los que confía, y desea obtener aquellos beneficios que le proporcionan una atmósfera emocional adecuada. La lengua que utilizamos y la comunicación no verbal son elementos importantes para establecer tal ambientación.

Finalmente, no debemos olvidar el significado de nuestro mensaje y la racionalidad (él Logos). Sin embargo, no conviene dedicar demasiado tiempo a sus características sino más bien a sus ventajas. Las características, por sí mismas están generalmente reservadas para las presentaciones de tipo infor­mativo. En todo caso, a las diferentes formas de argumentar dedicamos todo un capítulo.

Cualquier discurso debe contener una mezcla óptima de los tres factores: Ethos, Pathos y Logos. En función del auditorio o de la situación en que debe pronunciarse un discurso, el orador debe optar por dar prioridad a un factor, aunque sin descuidar los dos restantes. Así, un discurso esencialmente basado en el Ethos encaja cuando el orador pretende inspirar a su auditorio en una dirección determinada. Este caso se da, por ejemplo, cuando un directivo tiene que comunicar su visión de la empresa o los planes de futuro a sus empleados. Los discursos basados en el Pathos suelen utilizarse en situacio­nes de crisis, en las que el miedo, la incertidumbre o el sentimiento de inse­guridad sirven para persuadir a los oyentes. Numerosas presentaciones empresariales, finalmente, suelen basarse en el Logos, en hechos y datos con­trastados.

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La persuasión, querríamos recalcarlo, no siempre obtiene los resultados deseados y esperados, pues se halla por medio la libertad humana; los oyen­tes deben sentirse siempre libres para decir no y caminar en otra dirección. Si no permitimos que la gente tenga la libertad de decir no, estamos intentando manipularla. La persuasión no se fundamenta sobre la mentira ni sobre el engaño; toda persona es libre para pensar de otro modo y decidir en conse­cuencia La persuasión la entendemos como un proceso interactivo mediante el cual se satisfacen las necesidades de dos o más grupos implicados. Los objetivos de la persuasión son modelar, reforzar o directamente cambiar la actitud del público por medio de una presentación, idea o discurso.

----------------------CAPÍTULO 1Creación de buenos hábitos y habilidades comunicativas

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Hablar en público es, hasta cierto punto, una habilidad innata en algu­nas pocas personas; sin embargo, para la mayoría es fruto del conoci­miento, el trabajo y, sobre todo, de tener buenos hábitos y desarrolla­das ciertas habilidades comunicativas. El conocido líder empresarial americano Lee Iacocca asegura al respecto lo siguiente: «He conocido muchos técnicos con brillantes ideas, pero que no sabían perfilarlas ante un grupo de personas. No deja de ser una verdadera lástim a que un tipo con talento se quede pasmado en presencia del consejo de adm inis­tración o de un comité y no consiga transm itir con claridad lo que lle­va en la cabeza.»1

Muchos piensan que, para triunfar como orador, es necesario dom i­nar dos cuestiones: la autoconfianza y los conocim ientos técnicos so­bre las presentaciones y discursos. Sin embargo, de poco sirve conocer la teoría de cómo se estructura una presentación o se elaboran unas ayudas visuales si, por ejemplo, delante de un auditorio, al orador no se le oye ni se le entiende o si parece una estatua parlante o si se queda «ahogado» por la tensión emocional del momento. Por ello, es necesa­rio crear buenos hábitos comunicativos y poner en práctica ciertas habilidades.

Una em presa no puede permitirse que un proyecto bien diseñado no se realice sólo por no saber defenderlo de palabra. Dejarlos en boca de personas no preparadas puede dar al traste m uchos negocios. La asignatura pendiente de m uchos profesionales es saber vencer la inse­guridad y el miedo al ridículo. Saber comunicarse de forma oral es esencial, pese a que es una m ateria que no se enseña habitualmente en las carreras universitarias.

Phil N uem berger (1998) escribió: «Necesitam os los hábitos. N o po­demos vivir sin ellos. La vida sería demasiado complicada si tuviéramos

1 Iacocca, L .: Autobiografía de un triunfador. Barcelona: Grijalbo. 1985.

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que pensar conscientemente y tom ar decisiones sobre todo lo que hacemos». Si se hace algo bien, como puede ser hablar en público, con­ducir o ju g a r al tenis, se debe a que tenem os hábitos de com portam ien­to que nos ayudan a realizar tales actividades2.

Los hábitos no operan como parte de nuestra mente consciente, por lo cual tenemos poco control sobre ellos. M uchos de nuestros hábitos más poderosos, según los expertos, han sido desarrollados en los pri­meros años de nuestra vida. Sin embargo, esto no im plica que los há­bitos sean imposibles de modificar.

Nuestros hábitos están a menudo en el fondo de nuestra m ente in ­consciente sin un nivel alto de conciencia propia; lo que explica que podemos experim entar dificultades para descubrirlos. Por esto nos re­sulta a todos tan difícil el cambio. U n ejemplo corriente dado por al­gunos autores es el siguiente: Cuando «explotamos» porque alguien nos ha hecho o dicho algo, no tomamos una decisión consciente. Esto sucede porque la parte inconsciente de nuestra mente no está bajo control.

De la misma forma, m uchos rasgos del comportamiento, que com u­nicamos constantem ente a nuestro auditorio de form a no verbal, están dirigidos por nuestro subconsciente. Sin embargo, ¿cómo podemos controlarlos?

Antes de considerar la respuesta, debem os reflexionar acerca de que nuestras vidas serían imposibles sin hábitos. Tomemos el ejem plo de la conducción: si nuestra mente no nos facilitara la form ación de hábitos, nos agotaríamos pensando en cada simple m aniobra que nos permita conducir. Los hábitos nos dan un respiro y nos perm iten disponer de nuestra energía en otros menesteres. Por tanto, necesitamos crear hábi­tos buenos y útiles. M ientras la costumbre se repite de form a m ecáni­ca, un hábito «no tiene nada de rutinario, porque es creativo: no repite,

2 Posiblem ente en este m om ento sea oportuno referim os a varios conceptos fundam entales e interdependientes. Los actos son la expresión d e los hábitos, nacen d e ellos y, a su vez, son los que los crean. Los hábitos, engendrados po r la repetición de actos, cum plen una doble función:a) crean pautas de conducta que, en el fondo, parecen au tom atizar al hom bre con sus «rutinas» yb) representan tam bién una ayuda, especialm ente en las acciones m ás triviales, aunque necesa­rias para la supervivencia, lo que perm ite al hom bre quedar m ás libre para pensar, crear, innovar, etcétera.

La síntesis d e hábitos y actos, al fraguarse o sedim entarse, form an, a su vez , el carácter o m odo de ser de la persona. Existe, adem ás, la esfera del yo personal e íntim o en donde se ges­tan aquellas respuestas que pueden saltarse los hábitos y el m odo de ser para actuar bien o mal. E n el fondo, aquí e s donde se m uestra en toda su profundidad la com plejidad del ser hum ano.

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Nañade; no sigue un camino trillado, lo inventa; no busca el procedi­miento menos costoso, sino el m ás enriquecedor. Los hábitos son cata­lizadores de la innovación. Fertilizan la energía vital.» (Llano, 2002).

Por otra parte, tam bién hay que considerar que los hábitos no siem ­pre son positivos. Podemos aprender hábitos negativos tan fácilmente como positivos. Por ejemplo, podemos adquirir malos hábitos como preocupam os excesivamente o ponem os nerviosos ante ciertas situa­ciones, y desarrollar m alos hábitos que afecten a la salud y a las relaciones interpersonales. Los hábitos mentales, em ocionales y per­ceptivos — ya sean positivos o negativos— son un factor controlador de nuestro comportamiento con sus correspondientes buenos o malos resultados. De la m ism a forma, la m anera en la que nos comunicamos dependerá de nuestros hábitos interpersonales (en donde nuestro carác­ter desempeñará un papel crucial) y lingüísticos.

Nuestros hábitos tienen un fuerte im pacto sobre nuestras actitudes y percepciones, ya que éstas se form an a través de asociaciones m enta­les. Por ejemplo, nuestros hábitos emocionales pueden hacer que no nos sintam os suficientemente atractivos, hábiles o seguros para hacer discursos3, o pueden hacem os reaccionar agresivamente hacia determ i­nadas personas. En estas situaciones, no tenem os suficiente control. Nuestros hábitos nos dirigen desde la parte inconsciente de nuestras mentes. Si tenemos hábitos autodestructivos, como sentim os inadecua­dos ante nuestro auditorio, estos defectos entrarán a form ar parte de nuestro mensaje.

Si, de alguna m anera, somos conscientes de nosotros mismos y de nuestros hábitos, estamos, de hecho, incorporando nuestros hábitos a nuestra realidad consciente. Una vez que form en parte de esta realidad, ya no nos dirigirán, a no ser que decidam os perm itir que lo hagan a tra­vés de la pereza, la inercia o la inacción.

El filósofo Epicteo (hacia 50-138 d. C .) señaló lo siguiente: «Cada hábito y facultad se m antiene y se increm enta con su correspondiente acción: el hábito de caminar, cam inando; el hábito de correr, corrien­do. Si quiere ser un buen lector, lea; si quiere ser un buen escritor, escriba» (Citado en N uem berger, 1998).

3 A lo largo de estas páginas se observará que utilizam os indistintam ente las palabras d is­curso y presentación.

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C re a r buenos háb itos de com unicación

Podemos añadir a la lista anterior el hábito de comunicamos bien. Si desea­mos desarrollar el hábito de la buena comunicación, debemos comunicamos. Sin embargo, muchas veces nos sentimos cómodos con los hábitos que ya tenemos y por ello mostramos poco entusiasmo en crear unos nuevos hábi­tos de comunicación con los que asegurar la atmósfera emocional adecuada, la cantidad de argumentación necesaria o que nuestra propia credibilidad sea sólida y respetada y no una pura fachada. Tal vez queramos variar, pero seamos demasiado perezosos para ello. Tal vez queramos cambiar, pero no tengamos la suficiente energía. Nos domina la inercia.

Cuando nos dom ina la inercia y nos sentimos incapaces de realizar cambios, debemos buscar una fuerza m ayor que nos motive a movemos. Requerimos de algo que nos mueva. Este algo se puede encontrar en nuestra imaginación, donde podemos soñar grandes cosas. Napoleón dijo una vez que la raza hum ana estaba gobernada por la imaginación. Consideramos que probablemente tenía razón, ya que la imaginación es la base de nuestros sueños y visiones. Una vez que hemos visualizado y nos hemos identificado con esta visión, nuestra imaginación podrá mover la inercia. Desgraciadamente, para muchos de nosotros la expe­riencia negativa de que nos minusvaloren es necesaria antes de que actuemos.

Si nos vemos en nuestra imaginación de la misma forma que nos gus­taría que nos viera el mundo, entonces habremos creado un modelo para actuar. Si podemos visualizar este modelo, tratando con alguien en un encuentro personal, haciendo una presentación a clientes reales o bien dando un discurso al que el auditorio reacciona con entusiasmo, entonces tendremos un modelo que seguir. Sabremos qué habilidades profesionales se necesitan y si las poseemos o no. Nuestra imaginación nos dará la ener­gía para comunicamos de la manera que nos gustaría. Si nos sentimos obligados a desarrollar nuestro verdadero potencial, si sentimos que tene­mos una obligación ética para desarrollarlo, entonces perseguiremos la imagen que tenemos en nuestra imaginación. La inercia ya no logrará do­minamos, puesto que nuestra imaginación, apoyada por nuestra creencia en obtener la excelencia personal, nos motivará. Se crearán así nuevos há­bitos. Esto lleva a la famosa cita de Charles Reade (en Corey, 1997):

«Planta un acto y recogerás un hábitoPlanta un hábito y recogerás un carácterPlanta un carácter y recogerás tu destino».

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NLo que nosotros queremos hacer es crear buenos hábitos, no sólo re­

lacionados con la memoria, el estilo o la presentación, sino tam bién con el carácter. Con suficiente reflexión personal, podemos saber los fallos de nuestro carácter. También podem os saber cómo estos fallos del ca­rácter nos conducen a crear una atm ósfera que no necesariamente de­seamos. También sabem os que el Ethos es una dim ensión esencial del proceso comunicativo.

Desde la A ntigüedad se sabe que las cualidades que debe desarrollar un orador (los officia oratoñs) son: enseñar (docere), deleitar (delecta­re) y m over o modificar el ánimo de los oyentes (flectere).

La reconstrucción de nuestros hábitos

Observemos unos cuantos ejemplos de m alos hábitos de comunicación que aparecen de inmediato en nuestras presentaciones y discursos:

°o Sonidos respiratorios inapropiados.

°o Respiración superficial,

oo Rostro abatido.

oo Voz débil.

oo Postura inapropiada.

Estos son m alos hábitos que se hacen patentes de inmediato ante nuestro auditorio. No crean una im agen negativa de por sí, sino que co­munican una im agen de falta de profesionalidad. Pero estos hábitos pueden ser modificados. Con facilidad, podemos im aginam os inspiran­do profundamente antes de em pezar nuestro discurso y, a continuación, hablando con una voz mucho más fuerte y atractiva. Lo que es necesa­rio es conectar nuestra im aginación con la acción.

Puesto que nuestro comportamiento está guiado por nuestros hábitos, estamos apoyándonos en lo que hemos aprendido en el pasado. Estas ex­periencias pasadas están detrás de nuestro comportamiento verbal y no verbal. Las demás personas nos juzgan a partir de tales experiencias y, de la m ism a forma, deciden si se fían de nosotros. Pero, po r otra parte, también sabemos que los hábitos del discurso se aprenden y, po r tanto, se pueden modificar. De hecho, los hábitos pueden ser cambiados sin afectar a nuestra personalidad y a nuestro carácter. Haga como los m a­labaristas: incorpore poco a poco nuevas habilidades hasta lograr que se conviertan en hábitos positivos bien asentados.

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Algunos de nosotros podem os pensar: «ésta es m i form a de ser» o «si cambio m i form a de hablar, los demás pensarán que soy un falso o que hago teatro.»

A menudo, nos preocupa hablar de form a diferente a los demás, y cómo lo percibirán las personas que nos conocen. Cam biar la forma en que hablam os y la m anera en que nos presentamos puede hacer que estemos más alerta m entalm ente, que seamos mejores com unicadores e incluso que aparezcamos m ás atractivos. Pero es lo que hay dentro de nosotros lo que realmente importa. N uestra verdadera credibilidad, el Ethos, vendrá desde nuestro interior. Puede argumentarse que tene­mos la obligación de esforzam os por alcanzar la excelencia personal; por lo tanto, esforzam os por alcanzar la excelencia en la comunicación no es diferente a esforzarse por alcanzar la excelencia en cualquier otro campo. Luego, no debemos abandonar la lucha por alcanzar la exce­lencia en la comunicación.

Cam biar nuestro estilo de com unicación nos traerá beneficios inm e­diatos siempre; especialmente cuando m antengam os un sistema de valores sólido y lo utilicem os como base de nuestra credibilidad. La percepción de la tercera dimensión retórica: el Ethos, es lo que deter­mina lo que los dem ás piensen de nosotros. El estilo, por ejemplo, y la declamación son secundarios al Ethos. N os gustaría term inar esta sec­ción con la siguiente cita de George Santayana: «El hábito es m ás fuer­te que la razón». Si tal afirmación es correcta, podemos concluir que los hábitos deben ser tomados verdaderamente en serio.

La creación de nuestro propio estilo

Alexandra y H unsaker (1993) nos dicen que gran parte de nuestro estilo se proyecta de form a no verbal, básicam ente a través de la apariencia física, la voz, la energía y el contacto interpersonal4. Brian Vickers (1989) escribió que: «El orador debe usar un estilo llano para instruir, un estilo grandilocuente para m over, y un estilo interm edio para m ostrar encanto». Teniendo en cuenta estos tres estilos, volva­mos a loscuatro puntos de A lexandra y H unsaker que hem os m encio­nado anteriorm ente:

4 Ideas sem ejantes se hallan en C ollet, 2003.

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NLa apariencia fís ica

Dado que las prim eras im presiones son muy im portantes, nuestra ves­timenta y estilo conforman gran parte de la im pronta que damos a los demás. Puede que no sea siempre necesario vestim os de un modo elegante para una presentación, pero sí que nos vestiremos siempre de form a adecuada para la ocasión. Tener una apariencia descuidada puede desviar la atención de nuestro auditorio.

La postura corporal es un reflejo de la tensión del orador y de su grado de auto-confianza. Los problem as con la postura corporal se re­fieren sobre todo a la rigidez o a la dejadez, a la brusquedad y nervio­sismo o a la calm a excesiva. La m ejor posición es aquella en la que nos encontremos cómodos y que nos perm ita respirar bien, proyectar la voz y favorecer el contacto visual con los oyentes.

¿Sentado o de pie? «Aunque le parezca extraño, muchas personas en esta coyuntura (la de hablar en público) se «esconden». Por ejemplo ha­blan sentados. No los im ite, le interesa que le vean. Si es una reunión pequeña y todos intervienen sentados, no hay lugar a portarse de otro modo; en casi todos los casos restantes póngase de pie. Si le ven m e­nos, le escucharán peor».5 Estar sentado con los codos sobre la mesa, juntas las m anos a la altura de la boca, es la m ejor m anera de que se le oiga mal. Además, hablar tras una m esa puede convertirla en una «m u­ralla» que usted coloca delante del público.

La voz

Las cualidades vocales son realmente muy im portantes en las presenta­ciones de negocios. La m anera en que un orador utiliza su voz puede cam biar un mensaje, especialmente en su aspecto emocional. Para los hombres, por ejemplo, una voz clara y fuerte, con alguna variación en el tono y ritmo, es deseable.

Una voz monótona, desprovista de sensibilidad emocional, puede causar problem as a cualquier público. M antener el interés de un audi­torio tiene mucho que ver con el uso que hace el orador de su voz.

La voz natural de las mujeres tiene sonidos m ás com plejos y, en ge­neral, m ás melodiosos que las de los hombres debido a la estructura de sus cuerdas vocales.6 Sin embargo, puede haber mujeres que hablen

5 V allejo-N ágera, J. A .: A prenderá hablar en púb lico hoy. B arcelona: P laneta . 1999.6 La voz de las m ujeres, al u sa r frecuencias m ás a ltas que la de los hom bres, se enm asca­

ra m enos con el m ido am biental d e fondo, po r este m otivo se u tiliza d e form a m ayoritaria en telefonía, m egafonía y en em isoras d e radio. N o es, pues, n inguna casualidad que las voces que dan los m ensajes en g randes espacios com o cen tro s com erciales, aeropuertos o estaciones, o en con testadores au tom áticos, sean siem pre d e m ujer.

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con un tono agudo, por lo que deberán, en este caso, tratar de bajarlo con un entrenamiento adecuado.

En las presentaciones (a excepción de aquellas en las que se im par­te una información negativa), los oradores deben tener cuidado de no perder el tono conversacional.

El contacto interpersonal

Una expresión facial seria, con poco contacto visual, puede dar una im presión a nuestros oyentes de aburrimiento y hacerles sen tir algo incómodos. Si no prestam os atención al auditorio m irándole a la cara, tampoco éste nos prestará atención a nosotros. Los oyentes son como un espejo en el que se ve reflejado el orador. «Los ojos, conocidos como las ventanas del alm a, son excelentes indicadores de los sen ti­mientos de una persona» (A lexandra y Hunsaker, 1993). Las personas nos m iran a los ojos y observan los cam bios. Los oyentes evitan el contacto visual cuando están incóm odos. El contacto visual es un m e­dio para crear confianza; tam bién un método de com unicar sinceri­dad. Sin em bargo, debem os añadir un detalle: con una buena prepa­ración y una apariencia de interés, el contacto interpersonal se puede fingir; sólo los observadores m ás cuidadosos serán capaces de captar el fraude. C ontactará visualm ente con su público en la m edida en que tenga confianza en la preparación del tem a y, sobre todo, en usted mismo.

Otros aspectos que hay que tener presentes:

a) La expresión fac ia l: Es un delator de las actitudes y sentim ien­tos del orador. U n orador con cara de póquer, por ejem plo, está escondiendo sus verdaderas emociones. ¿Cóm o tenem os que en­tender esto? ¿Com o un toque de frialdad y cálculo tal vez? Un orador que sonríe de vez en cuando y mantiene un estilo perso­nal, no sólo en el tipo de expresiones usadas, sino tam bién en las ilustraciones, analogías y símiles utilizados, tiene m ás probabili­dades de transm itir m ayor confianza que el orador con cara de póquer.

b) E l carácter abierto o defensivo: Algunas personas que desean m ostram os su «carácter abierto» em piezan la presentación con la chaqueta puesta y se la quitan a m edia presentación, extendiendo sus brazos hacia su público. Quieren com unicar sensaciones po­sitivas a su auditorio y parecen tener una im agen positiva de sí mismos. Esto no im plica, por supuesto, que necesariamente nos

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Npodamos fiar de los oradores con im ágenes positivas de sí m is­mos. Las personas defensivas, por otra parte, tienen cuerpos rígi­dos, los ojos en constante m ovimiento, los brazos cruzados y con un contacto mínimo con el auditorio. Es fácil que los oyentes no confíen en este tipo de presentador.

c) La personalidad sospechosa: La sospecha suele ir acom pañada del secretismo y es, según Alexandra y Hunsaker, normalmente notorio por las miradas hacia los lados, un contacto visual m íni­mo y tocar o frotarse la nariz con frecuencia.

Los hábitos y el estilo de la presentación

Antes de llegar a nuestra conclusión, tal vez los siguientes puntos nos sirvan para entender por qué nos conviene desarrollar hábitos que pue­dan ayudam os a m ejorar nuestro estilo de presentación.

En relación con nuestros tres tipos de discurso: informativo, persuasivo o de «circunstancias», m uchos hábitos interpersonales ne­gativos, relacionados con el estilo, se originan con una im agen propia negativa. Existen m uchos libros en el mercado que tratan de este tema; Piense com o un ganador, de W alter Doy le Staples (1992), puede ser uno de interés particular. Staples nos da el ejem plo de una m ujer que cree que hablar ante un gran auditorio le será im posible, porque tiene una im agen negativa de sí m isma como oradora. «N ada m ás entrar, el auditorio busca todas las señales extem as que dism inuyan su concen­tración, erosionen su confianza e increm enten su nerviosism o — todo para permitirse el fracaso— . A continuación, consigue tener éxito fen fracasar!»

Tal persona, según el autor, se preocupó tanto por fracasar (y por toda la humillación que acompaña el hecho de fracasar), que realmente consiguió fracasar. Por tanto, debemos ir m ás allá de la form ación de hábitos y adentramos en la psicología de la propia imagen para obtener una respuesta completa. En resumidas cuentas, uno debe tener una im a­gen positiva de sí mismo, ya que una im agen propia negativa sólo nos llevará a lo que Staples llam a «bloqueos mentales», convenciéndonos a nosotros mismos de que nos es imposible ponem os en pie y hablar. Todos queremos tener éxito, pero, para que pueda producirse, hay que tener amor propio y gustarse a uno mismo. De la misma forma, el cambio de hábitos requiere de una «imagen positiva» para que sea efectivo.

No saber gestionar las respuestas a preguntas puede destrozar nues­tra credibilidad. La sesión de preguntas y respuestas, en muchas sitúa­

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dones, es a menudo m ás importante que la presentación en sí misma. La única solución a este problem a potencial es la preparación; m ás ade­lante nos detendrem os en este importante aspecto7.

Finalmente, a través del comportamiento cinético (relativo al m ovi­miento), las personas expresamos em ociones, deseos y actitudes. Esta expresión del comportamiento puede ser consciente o inconsciente. El lenguaje corporal es una v ía de escape para los sentimientos subcons­cientes. Los expertos en com unicación han hecho a menudo la analo­gía entre el lenguaje corporal y un detector de m entiras, ya que el len­guaje corporal puede com unicar sinceridad y honestidad o cerrazón e inseguridad.

Conclusión

La Retórica es el arte de la comunicación persuasiva, cuyas raíces teóri­cas se hallan en los escritos de los sofistas y filósofos de las antigua Grecia y Roma. Estos fundamentos, que iremos remarcando a lo largo del libro, están basados en los tres pilares siguientes:

°o El Logos o conocimiento de la argumentación.

oo El Pathos o habilidad para crear el entorno em ocional adecuado.

oo El Ethos o creación del conocimiento experto y la credibilidad del carácter por parte del orador.

Para la Retórica, hablar persuasivamente es realizar ordenadamente unas operaciones, atender al auditorio y la finalidad del acto, así como pulsar los argumentos que corresponda, en especial aquellos que den credibilidad a quien habla. Junto con estas tres dim ensiones de la Retórica, los antiguos colocaban sus cinco cánones o reglas8, que consisten en hallar qué decir, disponer esto en partes, escoger el tono y los térm inos adecuados, ejercitar la retentiva y actuar a partir de lo preparado.

Según los clásicos, la operación fundamental es la invención, seguida de la memoria. Por invención se entiende no ya la pura originalidad, sino el buen conocimiento y la buena selección de los recursos sociales de la argumentación y la narración. De ahí que la invención equivalga al dominio de los saberes compartidos. La segunda operación es la

7 Vea e l C apítu lo 11.8 De en tre ellas sobresalen aquellos recursos que la expresión lingüística posee para encon­

trar prim ero qué d ec ir y después cóm o decirlo, con qué orden y con cuánta eficacia persuasiva.

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Ndisposición que, generalmente, tiene una estructura teatral, en tres actos: en el primero o introducción se fomentan sentimientos cordiales y de inclusión o aceptación y, en el último o conclusión, se incrementa el tono emotivo hasta donde convenga para conmover y cerrar la negociación y fi­jar los contenidos esenciales, mientras que en el acto central — el cuerpo— se dispone el material que instruye principalmente en lo claro y verosímil. La elocución ha de conseguir la corrección, la claridad y la eficacia expresiva. A su vez, la memoria se ejercita para desarrollar destrezas con las que recordar. En último lugar viene la acción, en donde cuenta prin­cipalmente la presencia, la dicción y la entonación de quien realiza el dis­curso. A todos estos aspectos les dedicaremos particular atención.

Algunas de las estructuras propuestas por Aristóteles en su Retórica se ha visto que son insuficientes para albergar la gran variedad de es­quemas expresivos actuales, por lo que tam bién conviene tener en cuenta, entre otras, las aportaciones de Teun van D ijk9 y su estudio acerca de las superestructuras. De acuerdo con él, hay una prim era cla­sificación sustentada por la form a inductiva o deductiva adoptada, y una segunda, que atiende al tema elegido, imposible de sistem atizar a priori por la evidente infinitud de temas posibles, aunque sí determina- ble en un análisis de discursos concretos.

Aprendiendo a sustentar nuestras presentaciones y discursos en la apropiada argumentación, creando la atmósfera emocional adecuada y siendo percibidos con credibilidad, mejoraremos nuestra habilidad de comunicamos de un modo persuasivo. Para alcanzar esto, necesitamos motivación y energía. Personalmente, sentimos que el deseo de la exce­lencia personal en las cosas que hacemos es una motivación m ayor y más positiva que cualquier otra, como puede ser el miedo a fracasar. Sin embargo, el deseo de excelencia personal depende de una imaginación activa y viva, una imaginación en la que podamos ver la m edida de nues­tras posibilidades individuales. De esta manera nos podemos identificar con lo que vemos en nuestra imaginación. Pero tal apoyo requiere racio­nalidad, objetividad y sentido común. Debe estar apoyado, en todo m o­mento, en un estilo enéigico que esté centrado en nuestro auditorio.

9 Teun van D ijk, a pesar de haber iniciado su vida académ ica en la lingüística, y m ás particu­larm ente en el área d e la gram ática, ha ido desarrollando durante su trayectoria académ ica la idea de que no podem os aclarar los m isterios del discurso sólo m ediante el análisis d e su estructura, sino que hay que echar m ano de la psicología y la sociología para así poder observar las m utuas influencias que ejercen entre sí el lenguaje y la sociedad. Entre sus ob ras habría que c ita r la pri­m era traducida al castellano: Texto y contexto, M adrid: Cátedra, 1980, siguiendo por La ciencia d el texto, Barcelona: Paidós, 1983 o , entre o tras, la m ás reciente: Ideología y discurso. Una in ­troducción m ultidisciplinaria, Barcelona: A riel, 2003.

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Finalmente, echem os un vistazo al retrato de la Dama R etórica '0. Este cuadro está lleno de simbolismo. La Retórica es la reina de las hu­manidades y por eso lleva una corona. Puede que en los últim os siglos haya caído en la som bra del olvido, pero esperam os su retom o. D uran­te las últimas décadas, m uchos han pedido una m ejor com unicación de nuestros políticos, directivos y, en general, de todo el mundo. ¿No creen que es hora de que la Retórica salga de las sombras para tom ar su lu­gar como em peratriz de las Hum anidades?

10 La Retórica es una disciplina propia d e la cultura occidental, que estudia la actividad com u­nicativa realizada en los discursos con fines persuasivos. La oralidad propia de la Antigüedad gre- colatina puso de relieve el valor de las palabras para influir en los estados de ánim o, en las creen­cias y en la toma d e decisiones tanto públicas com o privadas, y fue un arte especialm ente valioso en las form as dem ocráticas d e organización social. La m ayor parte de los estudiosos sostienen que la Retórica surgió en e l siglo v a C., en Siracusa, gracias a Córax, qu ien llevó a cabo una cierta sis­tematización de los discursos persuasivos que se usaban en los tribunales y en la Asamblea. Un d is­cípulo de C órax , Tisias, trasladó este incipiente método a Grecia, donde se implantó definitivam en­te en el siglo iv a. C. con la obra d e Aristóteles. Este autor adm ite el carácter é tico en el orador, quien puede conferir credibilidad al discurso gracias a su Ethos, po r tanto la Retórica sería el arte d e de­c ir bien la verdad con sentido práctico, teniendo en cuenta al auditorio, sus pasiones y la finalidad del discurso. Quintiliano, en su Institatio oratoria sería posteriorm ente quien implicase tres ele­mentos esenciales en el arte del bien decir, la eficacia, la m oralidad y la belleza.

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NMediante la observación del cuadro, podemos destacar que la mano

izquierda permanece abierta. Este gesto puede ser interpretado de m u­chas formas, pero pensam os que representa un espíritu abierto, una mente abierta. Es, de alguna forma, lo opuesto a la Dialéctica, que a menudo se entiende como un puño cerrado, algo que es estrecho, do­minante y poco atractivo. Las ovejas en el margen inferior izquierdo pueden ser interpretadas como la habilidad para liderar incluso a los animales de los bosques. El caldero de la izquierda está relacionado con la habilidad para m over las pasiones y controlar la voluntad. David Cunningham (1993) resumió la im portancia de la Retórica con las si­guientes palabras: «También es cierto decir que, como cada uno de noso­tros percibe el mundo y sus eventos de form a diferente, un modo de comunicación persuasivo es esencial, si necesitamos la cooperación li­bre de los demás.» Sin embargo, Aristóteles argumentó que los seres humanos discuten sobre sus acciones de form a natural y esto nos lleva a un cierto nivel de incertidum bre11.

Hablar significa saber escuchar, ser cooperativo y cortés, ser aserti­vo, empático y respetuoso con la autoestima del otro, además de alcanzar aquella elocuencia que hace digno de fe, con pensamiento prudente, palabra veraz y sentimiento generoso.

11 «... cuando el d iscurso se pronuncia de form a que hace al que habla d igno d e crédito, pues dam os m ás créd ito y tardam os m enos en hacerlo a las personas m oderadas, en cualquier tema y en general, pero de m anera especial nos resultan totalm ente convincentes en asuntos en que no hay exactitud sino duda.» (A ristóteles: Retórica). M adrid: A lianza Editorial, 1998 ,1 ,2 .)

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-------------------------------- CAPÍTULO 2M odelos lógicos de presentaciones

y discursos

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La m ayoría de nosotros ordenamos nuestros pensam ientos y discursos de una m anera deductiva; es decir, sacamos consecuencias o conclu­siones a partir de una ley o «norma» general basándonos en un análisis de hechos o datos concretos1. M ientras escuchamos a otros nos es más fácil obtener inform ación de esta forma. ¿Por qué es esto así? Tal pro­ceder se basa en la tríada de nuestra «habilidad para razonar, analizar y usar el lenguaje de forma efectiva». Este es uno de los principales fac­tores que contribuye a hacem os sentir m ás cóm odos y seguros con una forma de razonamiento deductivo.

Tony Buzan (2003) m antiene que este proceso del razonam iento deductivo se ha producido como consecuencia de la influencia — o «dom inio», como probablem ente sostendría él— que los clásicos m antienen sobre nuestros sistem as educativos. Buzan echa la culpa de esto a nuestra fijación en Sócrates, Platón y A ristóteles, a quie­nes llam a «la banda de los tres», utilizando tal vez una obvia analogía con China al final del régim en de M ao Zedong. Buzan m antiene que nuestra mente impone de form a autom ática un rígido enfoque a nuestros hábitos auditivos, lo que nos lleva a concentrar los esfuerzos en asociar y agrupar, por ejemplo, cosas similares. Probablem ente Buzan haga un análisis correcto. A sí que debemos tener cuidado con ser dem asiado innovadores en nuestros discursos, ya que nuestros oyentes pueden haber establecido sus pautas de escucha de un modo deductivo.

1 La deducción (del la tín deductio: «acción d e conducir a p a rtir de») es una dem ostración d e una consecuencia partiendo d e una o varias afirm aciones y ap licando leyes de la lóg ica que poseen un carácter fidedigno. E n la deducción, la s conclusiones se hallan con ten idas ya, de alguna m anera, en las afirm aciones previas. El estudio de los problem as d e la lóg ica m atem á­tica, en los sig los x ix y x x , ha perm itido p rec isar los concep tos v inculados a la deducción y ha am pliado su visión.

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Bárbara Minto (1991), nos dice, por su parte, que «la m ayor parte de los procesos mentales utilizan este proceso de agrupación y resumen». Minto, como la m ayor parte de los estudiosos del tema, sigue la idea socrática de que la mente trata de im poner automáticamente un orden a los pensamientos. Si nosotros, como oradores, no hacem os esto, los oyentes lo harán po r sí mismos. El resultado de no hacerlo será que, de forma natural, surgirá la falta de entendimiento entre las dos partes. El oyente pensará que carecemos de claridad, porque nuestras ideas, apa­rentemente, no están asociadas y en algunos casos podrá rechazarlas por completo. Aunque la petición de Buzan por una m ayor creatividad y po r rom per la tiranía de la «banda de los tres» es m uy atractiva, es necesario ser precavidos. Si está usted tentado de alejarse del modelo deductivo, asegúrese de que funcionará y de que sus oyentes aceptarán ese enfoque aparentemente tan poco ortodoxo.

Si mantenemos el enfoque deductivo en nuestros m ensajes, pode­mos estar bastante seguros de que nuestro auditorio podrá seguir el o r­den de la argumentación con facilidad. ¿Cuántas veces hem os escucha­do argumentaciones confusas y m ezcladas? Este enfoque perm itirá que podam os evitarlo.

El siguiente diagram a muestra un tema particular desmenuzado en dos subtemas apoyados por la evidencia. Pero, podemos preguntamos, ¿cómo saber qué apoyo es necesario para cada subtema? La contes­tación es sencilla: o bien transformamos cada subtema en una pregunta, o bien preguntamos «¿por qué?». La respuesta deberá decimos qué tipo de soporte precisan nuestros oyentes. De esta form a estaremos contestando a cuestiones que nuestro auditorio probablemente tendrá en la cabeza. Minto llama a este proceder «el diálogo de la pregunta y la respuesta».

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Transcribimos a continuación, de m anera fragmentaria, un breve discurso forense como ejemplo breve de discurso deductivo. En él se aprecia con facilidad la norm a general que sustenta el «fundamento de la demanda».

Caso «Donoghue vs. Stevenson» (1932)

«Mis señores, los hechos del presente caso son simples. El 26 de agosto de 1928, la apelante (y actora) bebe una botella de ginger-beer [una especie de cerveza], fabricada por el demandado, que le había dado una amiga, quien la había adquirido de un distribuidor. La bote­lla contenía los restos descompuestos de un caracol, de lo que no se po­día dar cuenta antes de haber consumido la mayor parte del producto.

La apelante sostuvo que luego de ese hecho sufrió un shock y una grave forma de gastroenteritis y, por lo tanto, intentó una acción por daños en contra del fabricante, acción que ha dado lugar a la presen­te apelación.

[...]... El derecho aplicable es la common law [...], por lo tanto, dirijo

la atención a los casos decididos para verificar si su interpretación sustenta la pretensión de la actora.

[A continuación se da cuenta de dos casos anteriores semejantes en los que la conclusión de los jueces fue denegatoria de la demanda.]

Mi opinión es que los precedentes contradicen la pretensión de la actora... No hay ninguna obligación sobre quien produce bienes ali­mentarios fuera de las obligaciones derivadas del contrato o impues­tas por la ley. Si existiera alguna obligación similar, debería referirse a los productores de cualquier artículo, y no veo por qué no deben apli­carse a la construcción de una casa. Si se hace un paso en este senti- do ¿por qué no cincuenta? [...]

[Por lo tanto,] soy de la opinión que la apelación debe ser rechaza­da...»2

2 Fuen te: G h ira rd i, O .: E l derecho, la lóg ica y la experiencia en e l «com m on law s» ing lés, «h ttp ://w w w .acad e r.u n c .ed u .a r/v o lu m en 8 in s titu to d e filo so fia .p d f» [C o n su lta : 18 de d ic iem b re de 2007]. L a argum entación p rop iam en te d icha es la parte donde se aducen las p ruebas que confirm an la p rop ia posición y tam bién donde se rechazan las tesis que sostiene la parte contraria. E l retórico rom ano Q u in tilian o considera las dos partes de form a ind ep en ­diente.

En esquema, quedaría así la organización deductiva:

CAUSA CONSECUENCIA

1. Sucedió X (caracol en la cerveza)2. S e produjo Y (gastroenteritis)

Por consiguiente, resarcimiento de daños por negligencia

Sentencias anteriores negativas

Por lo tanto, demanda denegada

La oratoria clásica clasificaba los discursos en deliberativos — en ellos se intenta convencer a alguien de que haga o deje de hacer algo— ,

jud icia les , que defienden la inocencia o culpabilidad de alguien, y de­mostrativos, en los que se elogia o critica a alguien. Los pleitos, al tra­tar de asuntos pasados, de hechos y de su valoración jurídica, perm iten una clara descripción del proceder deductivo. Por ello es esclarecedor analizar de qué m anera procedió Cicerón (106-43 a. C.) — el gran abo­gado y orador romano— para influir sobre sus oyentes3. Unas veces condujo al público por m edio de la estructura y la com posición del dis­curso — es decir, de la m acroestructura o disposición— y otras, a tra­vés del tipo de presentación y de su modo de form ular argum entacio­nes detalladas — es decir: de la m icroestructura o elocución— .

Modelo deductivo basado en la disposición

Dentro del prim er m odelo, el que se basa en la estructura y disposición del m ensaje, sobresale el discurso Pro Cluentio H abito4.

En el proceso por asesinato contra Cluencio Hábito (del año 66 a. C.), Cicerón actuó de abogado defensor. El abogado acusador no sólo había tratado el cargo de asesinato, que era el objeto propio del proceso, sino también otro asunto anterior de soborno. Cicerón, aceptando, con gran perspicacia, este desdoblam iento del tema, potenció tal procedimiento

3 Quien desee conocer la vida y la obra política de C icerón puede consultar G uillén C aba­ñero, J .: H em e de la libertad. Vida política de M arco Tulio Cicerón, Salam anca: U niversidad Pontificia, 1981.

4 U n buen estudio d e este d iscu rso se encuentra en H oenigsw ald , G . S.: «The M urder Charges in C icero’s Pro C luentio»: Transactions and Proceedings o f the Am erican Philological Association, vol. 9 3 , 1962.

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Ny presentó al principio de su discurso la prehistoria de la prehistoria, para dem ostrar que Cluencio no era quien había maquinado el asunto del soborno, sino su adversario de entonces: Oppiánico.

La defensa de Cicerón tiene una estructura tripartita: en prim er lugar, se ocupa de los presupuestos del soborno de jueces, luego, de este mismo soborno y, finalm ente, del cargo central del proceso: del asesinato.

Para incidir en los presupuestos del soborno de los jueces, Cicerón echa mano del relato de una historia que apenas tiene parangón en la li­teratura forense romana. Como trasfondo se sirve de una pequeña ciu­dad donde hacen de las suyas unas pocas familias vinculadas entre sí por m últiples lazos de parentesco y para las que no hay nada m ás im ­portante que el dinero (los clanes y carteles de los narcotrafícantes ac­tuales, por ejemplo, no andan lejos de tal proceder). Para conseguirlo, se perpetran asesinatos, falsificaciones de testamentos,... Esta cruda descripción le permite deducir que Oppiánico procedía de un ambiente perverso donde él mismo había destacado por su m aldad y po r sus m a­niobras corruptoras y corruptas.

Cicerón carga las tintas en el tema de la corrupción para tener el ca­mino despejado, y los ánim os de sus oyentes predispuestos a su favor, antes de entrar en el cargo de asesinato, tema form al de la acusación. Las artes de la disposición y la conexión de asuntos le conceden a C i­cerón plantear el siguiente dilem a: si había constancia de dinero de por medio, entonces o bien Cluentio o bien Oppiánico habrían pagado, de modo que se podría perdonar a Cluentio, si se pudiera probar que O p­piánico era quien había sobornado.

La disposición de los tem as tratados favorece la defensa de Cicerón, quien incide sobre todo en los dos aspectos previos de corrupción para dem ostrar la catadura malvada de su adversario. El camino le queda así despejado para entrar en el tem a del asesinato: quien había corrompido con sobornos, ¿acaso no era también el culpable de asesinato?

M odelo deductivo basado en la elocución

El discurso Pro M ilone (del año 52 a. C.) surge en una situación políti­ca extrema y constituye un intento casi desesperado de salvar al amigo político. El pendenciero Milón fue acusado de haber matado a golpes al enemigo m ortal de Cicerón por entonces, el tristemente famoso Clo- dio. Cicerón, como abogado defensor, objetó, sin embargo, que Milón había actuado en defensa propia y suministró una descripción notable­mente detallada de los hechos que debían consolidar esta postura.

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Clodio, al enterarse de un inminente viaje de M ilón fuera de Roma, le preparó una emboscada. Cuando M ilón se acercó, acompañado por su m ujer y su séquito, «en ese momento, les atacan frontalmente varias personas con venablos desde un lugar m ás elevado, y m atan al coche­ro». M ilón saltó del carro que le conducía, afirm a Cicerón, se defendió del ataque y se originó una gran pelea. Cuando algunos de los hombres de M ilón oyeron que su dueño había muerto, entonces, concluye Cice­rón, hicieron lo que todo esclavo leal debía hacer: m ataron a Clodio.

Unida a esta línea defensiva, Cicerón plantea otra con una gran maestría: los hom bres de M ilón, es cierto que mataron a Clodio, pero dieron muerte al hombre particular y no al magistrado público, po r lo que su muerte no perjudicó a los intereses del Estado.

Este relato de los hechos es una verdadera obra maestra de la orato­ria. La estrategia hace que Cicerón pronuncie, casi como conclusión de sus palabras, la conocida frase: «Los hechos hablan por sí mismos, y eso es lo que m ás cuenta». N unca, sin embargo, el detalle de tales he­chos y su m ism a form ulación se habían alejado tanto de la realidad como se hizo en la defensa de M ilón por parte del gran orador romano.

Presentaremos ahora otros dos modelos de discursos deductivos muy usados en las presentaciones: el discurso de una sola cara y el discurso de dos. La elección de un modelo u otro dependerá de la composición de nuestro auditorio. Utilizamos el modelo de una cara cuando nuestro auditorio tenga alguna clase de ideas compartidas o terreno común con nosotros; es decir, cuando sea de alguna manera favorable o neutral a nuestros intereses. Si no es así, utilizaremos el modelo de las dos caras. A estos dos modelos les añadimos otro, el modelo dialéctico, que lla­mamos modelo de retos y respuestas, útil para auditorios divididos.

Modelo deductivo de argumentación de una sola cara

El siguiente esquema de discurso (ver el diagrama de la página 24) se pronunció ante un pequeño grupo de empresarios japoneses en su pri­mera visita a Nueva York, hace ya algunos años5. La recepción fue or­ganizada por una de las grandes consultoras de aquella ciudad. El dis­curso duró entre 10 y 12 minutos.

Por extraño que pueda parecer, la introducción conlleva un 15 por ciento del tiempo, el cuerpo o desarrollo un 75 por ciento y la conclusión

5 Esta presentación a em presarios japoneses la realizó un orador que desea quedar en el ano­nimato.

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Nun 10 por ciento. Usted se dará cuenta de que la organización de este discurso es deductiva y que sigue el esquem a tradicional de objetivo, seguido de tres subtem as y de su correspondiente material de apoyo.

Tal como hem os indicado, este modelo se dirige a un auditorio neu­tral o incluso favorable. En este p lan no es necesario detenem os en con­traargumentaciones, ya que los oyentes no están en contra de nuestra postura, han venido a ser inform ados y en parte a ser atraídos po r nues­tras palabras. De todas formas, aunque nuestro auditorio esté de nuestra parte, debemos hacer todos los esfuerzos para proporcionar un soporte lógico y razonable al po rq u é nuestro mensaje debe ser acepta­do. Lo haremos para m antener nuestra credibilidad, que es nuestra primera prueba real. Sin esta credibilidad, nuestro discurso nunca tendrá una recepción exitosa.

Los públicos neutrales proponen un reto m uy interesante para todo orador persuasivo. Si tienen poca inform ación en que basar sus com ­promisos, hay que facilitársela; sobre todo inform ación de calidad. To­das las estrategias posibles con ellos apuntan generalmente hacia dos objetivos: a) que m anifiesten interés y apoyo a las posturas de los par­tidarios o b) que inclinen a los vacilantes o dubitativos hacia las pro­puestas del persuasor.

He aquí tres m odos posibles de actuar:

1. Centrarse en la objeción (u objeciones) m ás fuerte que incida en una parte, o m ejor en la totalidad, del público y responda con el argumento m ás sólido o con la m ayor evidencia disponible. Existen, por ejemplo, personas que a menudo vacilan porque hay un aspecto de la situación o el problem a que les m olesta y del que discrepan. Dicen: «Estoy conforme con casi todo, pero...». A veces, desean tener una seguridad plena; si aparece cualquier duda, reservan la decisión y paralizan su acción. Este sería el caso en que algunos del público dijeran: «En teoría, su pro­puesta es buena, coincidim os con ella, pero nos parece que no se puede poner en práctica». ¿Cómo contestar? Se puede, po r ejem ­plo, m ostrar cómo la propuesta se ha puesto ya en m archa con éxito en otra parte o momento. O se puede trazar un boceto muy concreto, probado y realista de cómo se puede llevar a la prácti­ca; esto constituye siempre un buen estímulo para m over a inde­cisos. En muchos aspectos del mundo em presarial (£y tam bién de la vida!) no se puede tener seguridad plena, hay que decidir con riesgos calculados.

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2. D ar énfasis a un solo aspecto o a una solución aun parcial del pro­blema, y pasar por alto o subordinar otros aspectos o soluciones posibles. Con frecuencia, los neutrales no ven grandes objeciones en las propuestas; los diferentes aspectos y alternativas les pare­cen igualmente atractivos, de tal m anera que unas veces se apoyan en unos y otras veces, lo hacen en otros. Si esta circunstancia se da, lo m ejor es presentar la propuesta de la form a m ás atractiva posible, eliminando cualquier detalle desfavorable; de esamanera, por «compulsión» o incitación, al público se le va aconducir a concentrarse en ella.

3. O frecer m uchos hechos detallados y probatorios, y tanta eviden­cia como sea posible. Con este proceder se satisfará a los neu­trales e indecisos, puesto que muchas veces lo son porque no poseen inform ación suficiente y detallada.

La preocupación por los neutrales nunca debe olvidar a los partida­rios. Se sugieren tres estrategias útiles:

1. Asegurarse de que los distintos componentes del mensaje: ideas, argumentos, estructura, organización, ayudas visuales, etc. sean tan atractivos como sea posible. Algunas o todas las ideas que se dirigen hacia los neutrales pueden ser conocidas y aun familiares para ellos; po r lo tanto, la m ayor preocupación en esos casos será evitar cuanto sea posible el aburrimiento y el desinterés. Para ser interesante, hay que em plear todos aquellos m edios legítimos que atraigan la atención de los oyentes.

2. Evitar cualquier idea que distraiga o perturbe. Si se argumenta, por ejemplo, con «argumentos de autoridad», se debe tener en cuenta que la autoridad que los sustenta sea m uy conocida y aceptable por tal clase de público; de lo contrario, se podrá dar un efecto perverso contra la propuesta.

3. Impulsar a em prender una acción bien definida y específica de m anera inm ediata. En todos los casos, la preocupación principal es intensificar la actitud positiva de los oyentes.

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htroducción

Objetivo: Importancia de W all S treet para Nueva York

■ Subtemas1. ¿Por qué se desarrolló Nueva York como centro

financiero?2. ¿Cuáles fueron estas nuevas oportunidades?3. ¿Por qué aparecieron grandes personalidades?

1. ¿Por qué se desarrolló Nueva York como centro

financiero?

De Nueva Am sterdam

a Nueva York

Oportunidades

3. ¿ Por qué aparecieron grandes personalidades?

Guerra de la Independencia

2. ¿Cuáles fueron estas nuevas oportunidades?

iExpansión

del ferrocarrilInversión de Europa

Síntesis

He aquí ahora desarrollado un sencillo ejemplo de presentación de­ductiva de una sola cara:

Introducción

Objetivo

1. ¿P or qué?

2 . ¿Por qué?

3 . ¿Por qué?

Síntesis

Acción

¿Quiere ah o rra rse unas cuantas pesetas en la com pra de su coche? ¿Desea qu itarse quebraderos de cabeza y papeleos? ¿Sabe que, una vez pagada una cuota mensual, usted sólo tiene que hacerse cargo de la gasolina?

A usted le in teresa el ren ting . ¿Por qué?

B re n tin g se basa en una idea muy simple: la verdadera inversión que usted hace al co m pra r su coche «está en el uso de su vehículo». El re n ­tin g le proporc iona grandes ventajas. ¿Por qué to d o son beneficios?

Cdn el re n tin g usted ahorra recursos, como observará en el dos ie r que al final le fac ilitarem os. Sólo te n d rá que desem bolsar una pequeña fian­za de arrendam ien to y abonar las cuotas mensuales. N o olvide, adem ás, que, si usted va a destina r el vehículo a un uso industria l o profesional, la tota lidad de las cuotas las podrá deduc ir fisca lm ente com o gasto.

Cdn el re n tin g usted sim plifica la gestión y la contabilidad. En una sola fac tu ra es tán to d o s sus gastos. D espreocúpese de todo b dem ás: m an­ten im iento , reparac iones, im puestos, seguro a to d o riesgo «s in franqu i­cia» y asistencia en viaje, cam bio de neum áticos...

Con el renting, finalmente, usted gana tranquilidad, seguridad e imagen, porque nosotros nos encargamos de todas las averías y del manteni­miento, las revisiones y la sustitución de neumáticos, lo que revierte igualmente en su seguridad, y porque, al fin del contrato, usted siempre tendrá la opción de devolvemos el vehbub y alquilar otro nuevo o devolverlo sin más.

Ni la financiación d irecta del concesionario o de o tra entidad de crédi­to , ni el leasing le o frecen ta n ta s ventajas.

Con la docum entación adicional que a continuación le fac ilitam os haga núm eros. Piense en que todo lo re lacionado con su coche será m ás barato, m ás fácil y sim ple y especia lm ente m ás seguro. Esta es «la m e jo r fó rm u la de te n e r s iem pre coche nuevo». C om pare precios y de­cídase p o r el re n tin g . H abrá hecho un buen negocio. N o so tro s le esperam os. (3 0 8 palabras).

Ahora procederem os a actuar en una situación donde el auditorio se opone al comienzo total o parcialmente a lo que estam os presentando.

Modelo deductivo de argumentación de dos caras

Está comprobado que el formato anterior tiene éxito en situaciones don­de hay poca o nula oposición a las ideas del presentador; pero, con au­ditorios conflictivos o de los que no se sabe cuál va a ser su apoyo, es a menudo recomendable colocar alguna de las cuestiones en un modelo

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Nalternativo — que a menudo se llama «formato de dos caras»— . Un m o­delo de argumentación de una sola cara (nuestro formato anterior) nor­malmente fracasará al tratar de convencer a un auditorio que: o bien esté abierto a otros puntos de vista o bien posea prejuicios negativos o bien se oponga claramente a lo propuesto.

Además, en presentaciones de tipo conflictivo, nuestro objetivo sue­le ser tratar de cam biar actitudes, opiniones y com portam ientos de los demás, lo que es una tarea m ás complicada. En estos casos, hay una ob­via elección entre varias opciones, que podría describirse como una presentación del tipo «o bien... o bien...». Para lograr esto, debemos conseguir la aprobación de nuestro auditorio (Reardon, 1983).

La persuasión es una parte necesaria de la vida cotidiana, ya que cada uno de nosotros tiene una serie de objetivos, con metas y métodos dife­rentes para alcanzarlos. Por ello, las posiciones enfrentadas son algo na­tural, y la persuasión, un medio para lograr algún nivel de cooperación. La persuasión es un proceso para lograr el consenso de forma libre.

Como hem os dicho, el formato deductivo está diseñado para im po­ner un orden, para ayudar a que nuestro auditorio retenga las ideas y los argumentos utilizados. Quizás valga la pena volver a la idea de Bárba­ra Minto de que la m ayoría de las personas están educadas para recibir información de una m anera deductiva.

Toda la presentación se articula en seis pasos fundamentales:

1. introducción (en la que el expositor se presenta ante el público y anuncia el asunto que lo lleva hasta allí);

2. proposición (permite exponer la propuesta concreta);

3. opción prim era (reseña los principales argumentos que se opo­nen a la propuesta e indica el porqué de su rechazo);

4. opción segunda (plantea los argumentos a favor de la propuesta);5. síntesis (se formula otra vez la propuesta, ahora con m ayor énfa­

sis y fuerza).

6. acción (se trata de precisar al público qué actuación favorable a la propuesta debe realizar)6.

En estos casos, el persuasor, al estar prevenido, debe ju g a r con la ventaja de la anticipación en el conocimiento: a) de su público, de sus

6 Cabe tam bién, com o es lógico, organizar, po r ejem plo, los elem entos centrales del cuerpo de la presentación — los pasos 3 y 4— d e la siguiente m anera: 3) Elem entos contrarios a la pro­puesta con sus apoyos y 4) Rechazo de los apoyos (argum entos) anteriores.

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motivaciones, actitudes, expectativas y preocupaciones fundamentales y b) del tema o asunto del que tratará. Debe estar obligado tam bién a tener en su mente que el asunto se puede com partir y resolver con un esfuerzo cooperativo m arcado po r algún acercamiento mutuo. Y debe, finalmente, hacer todo lo posible para reducir, o aun prevenir, toda re­acción adversa; para lograrlo habrá de buscar en su cuidadosa prepara­ción una base com ún o área de acercamiento7 lo m ás am plia posible con los persuadidos: algo que va a estar num erosas veces más allá de los estrictos lím ites de una simple argumentación. Por ello será decisi­vo tom ar m uy en consideración los elem entos emocionales. ¿Cómo ac­tuar? He aquí algunas sugerencias:

1. Establecer una base común —especialmente emocional— con el público8.

2. Exponer con rigor el trasfondo del problem a y la situación ac­tual9.

3. Proponer una alternativa como solución.

4. A tacar la opción contraria con los m ejores argumentos y eviden­cias10.

5. Presentar las «bondades» de la propuesta como única vía de so­lución razonable.

Verá en el diagram a siguiente una simple presentación de estas ca­racterísticas. Se comienza, en prim er lugar, por tratar la opción contra­ria, para pasar después a dem ostrar po r qué tal propuesta no es apro­piada, útil o conveniente. La segunda parte del esquem a se dedica a

7 Esta base com ún o área de acercam iento m utuo no debe entenderse y a com o una fo rm a de com prom iso.

8 Fórm ulas em páticas convenientes podrían ser, po r ejem plo: «V uestros problem as son tam ­bién m is problem as» o «Todos vam os en el m ism o barco, vosotros y yo» , e tc . Esto proporcio­nará tam bién calm a in terior para abordar asuntos generalm ente m uy cargados de em ociones. Ju zg ar las reacciones de todo el público po r las m uestras, tal vez, d e unos pocos es uno d e los errores que conv iene siem pre evitar.

9 Se debe dem ostrar al púb lico que se com prenden sus p roblem as en su to ta lidad , que se tiene con él em patia .

10 H ay que tener en cuenta la colocación d e los argum entos; en general, su orden será el que les dé m ás fuerza. Existen dos posibilidades básicas: 1.° argum entos débiles y 2.° argum en­tos fuertes, o 1.° argum entos fuertes, 2.° argum entos débiles y 3.° argum entos fuertes. A l final hay que colocar siem pre los argum entos que sean m ás sólidos. P o r otra parte, conviene no ofre­c e r m ás argum entos que los necesarios y atenerse a la «agenda» sin perm itir tocar otros asuntos.

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apoyar la solución que propone el orador con los m ejores argumentos que tenga a mano.

Obviamente, este diagrama puede complicarse m ás dependiendo del tema propuesto. Veamos un sencillo ejemplo:

Situación: El señor Rodrigo Sanz Busíelo presenta en una asamblea de propietarios la propuesta de cambiar uno de los ascensores de la finca. Algunos del auditorio son sus amigos; otros, tan sólo conocidos de vista y poco convencidos del cambio.

Objetivo: Pretende que su propuesta sea aceptada por la comunidad de propietarios; para ello, no sólo la apoya con argumentos a su favor, sino que, inicialmente, rechaza los posibles argumentos en contra.

Introducción

Proposición

Opción 1 .8

Apoyo A

Apoyo B

Opción 2 .8

Síntesis

Acción

Muy buenas noches. Para aquellos que no me conozcan, m e llam o Ro­drigo Sanz Bustelo, p rop ie ta rio del piso 8°-2a, y deseo hacer una pro­puesta que, estoy seguro, será aceptada y apoyada p o r todos ustedes, ya que va en nuestro m utuo beneficio.

Desde hace m ás de un año venim os sufriendo serios problem as con el ascensor de las plantas pares. M i propuesta es que ya es hora de cam ­biarlo y de jar de pagar costosas y continuas reparaciones que no solu­cionan las necesidades de la casa.

Alguien podrá pensar que, dado el posible costo elevado del cambio, lo m ejor es continuar con el actual ascensor. ¿Por qué c reo que esa no es la solución? La em presa que hace el m antenim iento nos ha enviado un inform e técn ico en donde nos advierte del grave deterioro, p o r uso y en­rojecim iento, de num erosas piezas esenciales. Cam biarlas nos costa­ría...; además, esto no garantizaría que no hubiera nuevos desem bolsos y averías. En todo caso, siem pre tendríam os un ascensor cada vez m ás vejo e inseguro.

Ahora bien, ustedes preguntarán: ¿y cuánto nos va co s ta r sem ejante in­mersión? ¿De dónde vam os a obtener el dinero, si tos fondos de la co- nun idad de prop ie tarios es tán en núm eros ro jos? Hem os de te n e r en cuente tam b ién que las continuas reparaciones, en los ú ltim os m eses, han sido cuantiosas. En eso estam os todos de acuerdo.

La solución del problem a, sin em bargo, está en nuestras m anos. Per- rrítanm e hacerles entrega de tre s fo lle tos que ilustran tos nuevos modelos de ascensor que se adaptan precisam ente a nuestras necesi­dades.

¿Ven exagerado el prec io? Yo c reo que no. Y si a es to sum am os la ga­rantía y el bajo costo de m anten im iento que ofrece la em presa, jun to a su razonable financiación, está claro que si hoy estam os lam entándonos es porque querem os. La junta directiva debe con ta r con nuestro apoyo tota l para organizar la recolección de los fondos indispensables, con la certeza de que el beneficio recom pensará con creces la inversión hecha.

Basta ya de quedarnos a tascados en el ascensor. Basta ya de las exte­nuantes subidas y bajadas por las escaleras; si lo hacem os, que sea com o e jercic io y no p o r necesidad.

Aunemos esfuerzos desde este m om ento para que, en breve plazo, po­damos co n ta r con un nuevo y seguro ascensor en el edificio. Agradezco su atención y espero su apoyo. (3 7 4 pa labras)11.

11 Original de Rodrigo Sanz Bustelo E-M BA 2002 a qu ien agradecem os poder incluir este ejem plo.

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NLa experiencia nos muestra que, en una presentación conflictiva, el en­

foque clásico del argumento con análisis de una sola cara por sí solo lleva a disputas y discusiones innecesarias sobre detalles y hechos concre­tos. A menudo, estas discusiones conducen a confrontaciones personales innecesarias, que están al servicio de un modelo discrepante y combativo de gestión. Es, posiblemente, un enfoque limitado por las necesidades cog- nitivas de los hechos, por la información y por un análisis deficiente del auditorio. Al no tratar de las necesidades emocionales de seguridad ni del sentimiento de conexión con el orador, se convierte en un enfoque conflictivo: el ganador pretende ganarlo todo y eso ni es tan fácil ni se consigue entrando de frente. Las presentaciones persuasivas, basadas en el triángulo aristotélico del Logos, Pathos y Ethos, se fundamentan sobre el objetivo de obtener el consentimiento de los oyentes, apelando tanto a sus necesidades cognitivas como emocionales; no pretenden tener gana­dores y perdedores totales. Tal es el enfoque que trata de seguir este libro.

Modelo dialéctico de «reto y respuesta»

Según H egel12, la dialéctica afirma que cada pensamiento, cada idea y cada situación en el mundo tiene un contrario, y que la unión con él forma un todo m ayor y m ás complejo. Junto a los form atos deductivos, el modelo dialéctico tam bién puede ser usado con éxito. La dialéctica, en form a de pregunta y respuesta, se contem pla generalmente como una argumentación. En este modelo, la síntesis es nuestro mensaje.

Para entender el modelo dialéctico analizarem os brevemente su de­sarrollo, probablemente m ás conocido hoy en la escena política. Tanto Hegel (1770-1831) como M arx (1813-1883) popularizaron la dialécti­ca en el siglo pasado: se enuncia una tesis (la necesidad de cambio, por

12 A l ser la dialéctica una palabra polisém ica [que posee varios significados], conviene p re­c isa r que aquí nos referim os a e lla especialm ente com o m étodo de razonam iento. E tim ológica­m ente significa el «arte de conversar» (del griego día , reciprocidad, intercam bio, y logos, palabra, d iscu rso ). E ste co n cep to no es una invención de M arx , ni s iq u ie ra d e H egel, pues y a lo encontram os en la filosofía griega, aunque con un sentido m uy distinto. E n el m undo griego, la D ialéctica era el arte de d iscu tir y se oponía a la retórica o arte que enseñaba a hablar bien ante un auditorio. Sócrates, po r ejem plo, practicaba el arte de la D ialéctica (el d iálogo) con sus d iscí­pulos para ayudarles a a lcanzar las esencias d e las cosas; en P latón se identifica con la filosofía m ism a, y es el m étodo para el conocim iento de las Ideas y e l descubrim iento de la Idea de Bien com o fundam ento d e la totalidad d e la realidad. La filosofía posterior utilizó esta palabra para designar las enseñanzas dirigidas al aprendizaje de la discusión, y en algunos casos se la identi­ficó con la Lógica. C on H egel el concepto d e “ dialéctica"' adquiere un significado m ás rico e im portante. La D ialéctica sigue siendo un peculiar m ovim iento de la razón, pero, dado que la rea­lidad es racional, tam bién un peculiar m odo de desenvolverse la realidad .

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ejemplo); se desarrolla su opuesto (la antítesis), aparece un conflicto, resuelto mediante una síntesis, que incluye elem entos tanto de la tesis como de la antítesis. El propio Karl M arx propone el ejemplo de N a­poleón como síntesis que conserva los cambios y supera la contradic­ción entre el Antiguo Régimen (tesis) y la Revolución Francesa (antí­tesis). Tal proceso continúa de form a indefinida. M arx creía que este sistema form aba parte de las leyes de la naturaleza y que nada podía cambiarlo; aceptaba el análisis del cambio histórico de Hegel, aunque lo veía m ás desde un punto de vista económico y sociológico que me- tafísico13. Sin embargo, no se debe pensar que fue Hegel el inventor de la dialéctica. Hegel siguió la tradición que procede de Heráclito (hacia 500 a. C.), quien veía todo como producto de un proceso del que surge el progreso de la h istoria14. Como ninguna situación puede continuar indefinidamente, y cada situación contiene elem entos que entran en conflicto, el cambio es continuo. El proceso de cambio es la dialéctica.

Friedrich Nietzsche (1844-1900), por su parte, desarrolló este con­cepto como un «choque y fusión» de los dioses Dionisio y A polo15. La dialéctica de Nietzsche nos sugiere que el mundo puede ser visto des­de los extremos de estos dos dioses clásicos. Dionisio posee caracterís­ticas tales como la subjetividad, la autodisciplina, el estado de alerta, la expresividad, la sensibilidad y la pasión; m ientras que Apolo represen­ta la objetividad, la sabiduría, el orden y la razón. ¿Es esto sim ilar a un enfoque científico frente a otro artístico? Estos dos extremos se fusio­nan en una síntesis, una síntesis de las posiciones de Apolo y Dionisio, una nueva síntesis de lo científico y lo artístico16.

13 En M arx, la dialéctica designa tanto e l proceso peculiar con el que se desenvuelve la socie­dad a lo largo de su propia h istoria, com o el m odo en que se debe pensar para cap ta r adecuada­m ente d icho proceso.

14 H eráclito de Efeso expuso dos proposiciones que están en la base del pensam iento dialéc­tico: 1) todo fluye constantem ente, todo está en m ovim iento y 2) todo está form ado por opuestos que siem pre están en estado de tensión dinám ica, de m anera que cualqu ier form a determ inada es el resultado del equilibrio entre am bas tuerzas opuestas. La propia historia de la R etórica sum i­nistra un caso m odélico d e la tríada hegeliana. La tesis fue sum inistrada p o r los sofistas, los inven­tores de la R etórica; la antítesis po r Platón, su crítico acérrim o. La síntesis, finalm ente, el intento d e reconocer e l papel de la R etórica y a la vez sen tar sus lím ites, fue o b ra de Aristóteles.

15 Un debate sobre la «dialéctica» en nuestro m undo puede verse en John M errill, The D ia- lectic in Joum alism , Louisiana State U niversity Press, 1989.

16 S in en tra r a fondo en el tem a, tendríam os que hacer tam b ién una som era referencia a la tesis de D avid H um e (1711-1776) con tra ria a este p lan team ien to d ialéctico , que tuvo am plia d ifusión a partir de la Ilustración. H um e sostiene, e n la Investigación sobre e l entendim iento hum ano (1748), que todo razonam iento hum ano es inductivo o deductivo y que toda prueba científica o filosófica debe constru irse só lo desde un único punto d e vista.

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Tesis A ntítesis

Apolo Dionisio

SíntesisApolo/D ionisio

Al aplicar este formato dialéctico, tal y como lo hizo Am old Toyn- bee en su Estudio de la historia con el modelo de «reto y respuesta»11, llegamos a una nueva situación de síntesis. En otras palabras, estamos ante una situación de «choque y fusión». En la fusión de los elem entos m ás fuertes de los dos lados opuestos es donde el auditorio encuentra, a menudo, la postura aceptable. Es una m ezcla ideal, basada en la pre­misa de que «nada permanece igual, todo fluye». Esto tam bién puede verse desde el punto de vista de las «fortalezas y debilidades».

Perelman (Perelman y Olbrechts-Tyteca, 1989), que rechaza el nombre de «dialéctica» para su «nueva retórica» a causa precisamente del peso que para él tiene la tradición hegeliana, sí, admite en cambio, una vía in­termedia entre lo evidente y lo irracional, que no es, para él, otra cosa que el «camino difícil y mal trazado de lo razonable». En este sentido, los ra­zonamientos dialécticos tratan de establecer acuerdos sobre asuntos que suscitan polémica. La verdad, entonces, es una construcción intersubjeti­va que se elabora a través de la acción comunicativa y se le otorgará al que mejor argumente, como señalan los diálogos de Platón: «Hallábanse dos querellantes en disputa; ante la imposibilidad de lograr un acuerdo deci­den acudir donde los jueces. He aquí que su situación se ve modificada, ya no importa quién tenga la razón, los jueces se la otorgaran al que me­jo r argumente.»

17 A rnold Toynbee {Estudio de la historia, M adrid: A lianza Editorial, 1970) propuso una explicación racional a la pregunta de p o r qué algunos pueblos lograban sobresalir nítidam ente sobre el resto y encarar factores desfavorables en lo geográfico (por ejem plo, el A ntiguo Egipto, Japón o la isla Británica): el reto de la naturaleza exige siem pre un grado de respuesta humana. Hacerlo bien o hacerlo estupendam ente parece m arcar la diferencia. N o s hem os acostum brado a que en cuanto o ím os la palabra «reto» nos preparam os para superar obstáculos. Pero hay tam bién otro significado del térm ino, sugerido p o r los sistem as naturales, según el cual los retos son sim ­plem ente las condiciones del am biente que regulan el crecim iento. Los retos son oportunidades para m ejorar, para ejercer nuestra atención, com prensión y creatividad. Esto no es m uy distinto de la idea que tiene la cultura china de crisis: dos sím bolos que significan «peligro» y «oportunidad».

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La conclusión es que este razonamiento dialéctico es de enorme uti­lidad en la vida cotidiana y en todas las ciencias sociales cuando uno habla a un auditorio de una proposición sobre la que probablemente no exista acuerdo. Si existe un alto nivel de Ethos (credibilidad) por parte del orador, una síntesis de am bas posiciones puede ser m uy útil para persuadir al auditorio y que éste acepte el mensaje.

Imagine que se le pide que venda una nueva política de transporte público para la ciudad. No hay acuerdo en cómo debe financiarse. U s­ted llega a la conclusión de que un sistema mixto de financiación del proyecto sería lo mejor. Con este sistema se echará mano, por una par­te, del dinero del contribuyente y po r la otra, de la financiación priva­da. Cada parte será tratada por separado y adecuadamente. A continua­ción, los elem entos m ás fuertes de cada parte se unen en una síntesis. Esta síntesis es, entonces, el nuevo mensaje basado en los m ejores as­pectos de cada parte, que será lo que querem os comunicar. La síntesis es realmente su «frase temática»

Al m irar atrás, al formato deductivo, nos puede ser útil recordar la lam osa cita de Voltaire: «El secreto de ser aburrido es contarlo todo». Siga, pues, un plan deductivo, teniendo tam bién presente el consejo de Irvin Cobb: «Ningún discurso puede ser del todo malo si es suficiente­mente breve». Debemos, pues, evitar hablar demasiado.

Cada subtema debe tener la form a de una frase sencilla, apoyada por pruebas o evidencias claras. Recuerde que lo que im porta es la idea y que el material de apoyo sólo es necesario para dar soporte a tal idea.

Aunque el estilo se discute m ás tarde en otro capítulo, vale la pena anotar aquí lo que escribió Brian Vickers (1989): «El orador debe usar el estilo directo para instruir, un estilo grandioso para conmover, un es­tilo intermedio para agradar.»18

Junto con el formato deductivo, existe, po r lo tanto, el modelo dia­léctico que puede ser utilizado con éxito cuando hay dos ideas o pro­puestas opuestas.

18 La tradición clásica de los registros de la elocución y a había señalado la existencia de tres m odelos básicos: el genus hum ile o estilo llano que tiene p o r ob jeto la inform ación y enseñanza; el genus m édium o estilo m edio que pretende deleitar, e l genus sublim e o estilo elevado que p re­tende conmover.

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--------------CAPÍTULO 3Formas de argum entar

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La razón hum ana procede en sus actos de acuerdo con un cierto orden. Es claro que el hombre no actúa, como los anim ales, por el sim ple impulso de sus instintos, tampoco lo hace siempre po r pura intuición; por ello, para conocer o acercarse a la verdad, ha de seguir tam bién un cierto orden, llamado orden racional.

Ante la verdad cabe ejercitar varias actividades: para enseñarla, es preciso seguir un orden pedagógico (por ejemplo, partir de lo que sabe el alumno); para persuadir a otros, existe un orden retórico o persua­sivo, en el que se ha de captar la atención, los sentimientos y la con­fianza de quienes nos escuchan; para conocerla, se ha de seguir el orden lógico (de Logos, en griego: razón). El orden racional brota de nuestra misma naturaleza: se trata de un modo de discurrir adecuado a nues­tra inteligencia y a la realidad de las cosas, que se adquiere por el uso natural de nuestra razón.

A partir de este modo de pensar, el hombre es capaz de adiestrarse para razonar con habilidad y maestría. En este capítulo nos vamos a detener en el «arte de razonan) que tiene un fin práctico, que es el de servir de instrumento para conocer rectamente. Por «arte» hem os de entender la «habilidad personal para realizar algún tipo de actividad». En este sentido, la lógica natural hum ana se define como «el arte por el que se dirigen los actos de la razón, para proceder en el conocimiento de la verdad ordenadamente, con facilidad y sin error.»1 A continuación, aclararemos algunos conceptos relacionados con este arte de razonar y nos detendrem os después con porm enor en las formas básicas de la argumentación y los argumentos.

1 T om ás de A quino: In A nal. Post. Proem io.

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Aclarando algunos conceptos

Como es frecuente en el habla ordinaria intercam biar o aun confundir varios conceptos relacionados con las formas de razonar, bueno será que nos detengamos para delim itar el significado de unos y otros.

1. ¿Argumentar o persuadir?

La finalidad de argum entar es encontrar la verdad o acercarse lo más posible a ella. El fin primordial de la persuasión es conseguir que quien está siendo persuadido acepte lo que se le propone. Esta distinción entre la finalidad de la argumentación y de la persuasión es fundam en­tal, aunque conviene todavía completarla. Se obtiene el objetivo de una argum entación gracias al funcionam iento correcto de la razón; sin embargo, se puede alcanzar el fin de la persuasión, como ya señaló Aristóteles2, por tres caminos o vías: a) por la credibilidad que posea quien intenta persuadir, b) por medio de su habilidad para suscitar em o­ciones que persigan el mismo fin y c) por medio de argum entos (razo­namientos). La persuasión se desarrolla en un proceso complejo en el que puede haber tan sólo un apoyo argumental ligero.

2. ¿Demostrar o persuadir?

Existe otro concepto que conviene tam bién diferenciar; se trata de la demostración. La ciencia sabemos que echa mano de las demostraciones;

2 A ristó teles d istingu ía tres m odos de persuasión: « la p rim era depende del ca rác te r del o rad o r (Ethos), la segunda de la capacidad de llevar al aud ito rio a u n estado em ocional ade­cuado (Pathos) y la te rcera de la ev idencia o aparente evidencia p roporc ionada po r el d iscurso m ism o (Logos)». V ickers, B. (1989). Q uizás ex trañe que A ristó teles c lasifique e l Logos (con­tenido, palabras y argum entación) en tercera posición. La m ayoría de nosotros la pondríam os la p rim era basándonos en que el con ten ido es lo que m ás im porta en el m ensaje. E vidente­m ente, si só lo estam os inform ando a nuestros oyentes d e hechos, entonces el Logos debería ser la m ás im portan te de las tres dim ensiones. S in em bargo, la persuasión, al con trario que la in fo rm ación , a m enudo depende m ás de las o tra s dos d im ensiones, del E thos y el Pathos. El Logos, en m uchas ocasiones, desem peña un papel de apoyo en lu g ar d e ser el cen tro del acto persuasivo.

E n este cap ítu lo , se d istinguen m odelos generales d e razonam iento deductivo e inductivo, que son llam ados argum entación en el cam po de la persuasión, po rque estric tam ente no se adhieren a las reg las de la lógica. Igno rar las reglas de la ló g ica form al se ju s tif ica porque el objetivo suele se r persuad ir a través de un proceso d e razonam iento aceptable, y no tan to a lcan ­zar la verdad, y a que norm alm ente no podem os e s ta r seguros, com o verem os, de la verdad de las prem isas. Para conseguir esto , el o rador debe m an tener su credibilidad; lo que significa m antenerse en el cam ino ético.

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Nes decir, de «pruebas patentes que manifiestan la verdad de algo, sin que sea posible dudar razonablemente de ella»3; en este sentido, sobre todo las llam adas ciencias exactas, p roporcionan un conocim iento exacto y profundo, pues facilitan «razonam ientos convincentes», es decir: argumentos bien fundados que conducen a la certeza y cuya con­clusión es incluso evidente. La persuasión, por el contrario, se desarro­lla allí donde se asienta lo opinable, probable o verosímil, y donde se pueden adaptar los argum entos a las necesidades concretas de los receptores a los que va dirigido el mensaje.

Podemos decir que Perelm an establece claras diferencias entre argu­m entar y dem ostrar. La dem ostración es un medio de prueba que se uti­liza para estab lecer la verdad en las ciencias exactas: la física, la química, la biología, la matemática. La argumentación, en cam bio, es una acción lógica que permite la adhesión a la tesis que se propone m ediante razones validas sin que m edie una dem ostración de los hechos.

3. ¿Convencer o persuadir?

Finalmente, he aquí otra distinción de matiz. «Nosotros nos propone­mos llam ar persuasiva a la argumentación que sólo pretende servir para un auditorio particular [concreto], y llam ar convincente a la que se supone que obtiene la adhesión» (Perelman, 1997) de cualquier per­sona que razone correctam ente. Convencer va m ás unido a la inteli­gencia hum ana y p ersuad ir más a la acción concreta sobre unas personas determinadas. En el terreno empresarial y directivo tiene un gran uso la persuasión, que afecta a todo el amplio mundo del arte de deliberación y la tom a de decisiones.

R ecalcam os de nuevo que nuestra in tención en este capítulo no es desarro llar un tratado sobre la argum entación y los argum entos, sino exponer los fundam entos racionales que sirven para justificar las propias ideas y analizar o rechazar las ajenas en orden a obtener la adhesión o el rechazo de un aud ito rio de te rm inado . D esde la A ntigüedad se han señalado dos tipos básicos de argum entos: los de tipo fo rm a l-ló g ico y los llam ados dialécticos o «argum entos m era­m ente probables», que no son otra cosa que razonam ientos a partir

3 D esd e u n p u n to d e v is ta ló g ico , c o m o v erem o s m ás ad e lan te , la d e m o strac ió n es «un ra zo n am ien to d ed u c tiv o » q u e e s ta b le c e « la v e rd ad d e u n a p ro p o s ic ió n a p a r tir d e p re m isa s c o n ­s id e rad as verdaderas» .

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de o p in io n es g enera lm en te acep tadas; de estos ú ltim o s, usados constantem ente en la v ida cotid iana de las personas, tratam os en estas páginas. Los argum entos lógico-form ales los estudió A ristó te­les en sus A nalíticos, y entran de lleno dentro del restringido campo de los estudios filosófico-lógicos; los llam ados argum entos d ia léc­ticos, en los Tópicos y en la Retórica, y se hallan dentro de los am plios terrenos de la persuasión . A parece en éstos últim os una asociación de procedim ientos racionales que actúan dentro de una am bientación social. Es, afirm a Perelm an, «en función de un aud i­torio como se desarrolla toda argum entación.» A ristó teles tam bién advirtió que, la m ayoría de las veces, no se argum enta en la v ida co tid iana para p robar hechos sino op in iones; tam poco verdades d em o stra d a s4. De hecho , en todas las nuevas s itu ac io n es donde existe un grado de incertidum bre, A ristó teles sustituyó la lóg ica fo r­m al por la argum entación. Como existe un grado de incertidum bre en el conocim iento em presarial, la argum entación es, por tanto , más adecuada que la lógica form al para ayudarnos a m ostrar el Logos que se halla detrás de nuestros m ensajes.

Perelm an explica en E l imperio retórico (1977), que su propósito es rescatar la «antigua retórica», la de los griegos, para diferenciarla de la «retórica clásica», que redujo la retórica aristotélica al formalismo del estudio de las figuras literarias y a aspectos preceptivos para adornar el discurso. Su objetivo, por lo tanto, es volver al sentido primigenio que tuvo en la Antigüedad: arte de disuadir o persuadir con razones. En otras palabras, pensar en voz alta con la fuerza de los argumentos para llegar a acuerdos con el otro o con los otros.

Leyendo a Aristóteles en el Organon, Perelm an distingue tres cam ­pos de la teoría de la lógica del discurso: a) la teoría de la argumentación,

4 «El dom inio d e la argum entación es el de lo verosím il, de lo p lausible, de lo probable, en la m edida en que esto últim o escapa a las certezas del cálculo» (Perelm an, 1997). Este autor se ha preocupado recientem ente d e rehabilitar las ideas d e A ristóteles. Para e llo , justifica su posición subrayando que los rasgos racionales no se deben lim itar en exclusiva a las pruebas fundadas en la dem ostración o en la experiencia, sino que deben aparecer tam bién p a ra decidir en aquellas m aterias relacionadas con lo verosím il, op inable o probable. D e lo contrario , se pregunta, habría que adm itir «que allí donde ni la experiencia ni la deducción [exclusivam ente] lógica no pueden proporcionam os la solución de un problem a, no tendríam os nada m ás que abandonam os a las fuerzas em ocionales d e nuestros instintos o a la violencia». La argum entación com o una d e las bases d e la persuasión, entendida así desde los griegos, está íntim am ente ligada a la libertad y a la im portancia d e la palabra en la vida d e los ciudadanos y en la gestión de los asuntos hum anos. Dentro de toda esta am bientación, Perelm an prefiere el concepto de adhesión (que va íntim a­m ente unido en d iversa graduación a la persuasión) a l d e la pura evidencia.

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Nb) la teoría de la elocuencia y c) la teoría de la composición. También distingue dos tipos de razonamientos: los analíticos, utilizados en la lógica formal, y los dialécticos, que tratan de establecer acuerdos sobre los valores que son objeto de controversia. Con referencia en lo ante­rior, Perelman reivindica la importancia de la razonabilidad en la toma de decisiones y explica que las leyes de la Retórica y de la D ialéctica son universales.

De esta manera, Perelm an retoma la definición de Aristóteles, que admite que los ju icios analíticos parten de premisas indiscutiblemente verdaderas que concluyen o conducen a inferencias validas. Por eso, estos ju icios son de utilidad en la lógica form al y las ciencias de la naturaleza. Por el contrario, los razonamientos dialécticos, no se diri­gen a establecer dem ostración alguna desde el punto de vista científico, sino guiar las deliberaciones y controversias, porque su principal obje­tivo es persuadir, disuadir, convencer, mediante el uso del discurso o criticar tesis opuestas, al tiempo que se defienden las propias por medio de razones validas para el interlocutor.

Debe, pues, quedar claro que una cosa es influir para que alguien acepte una determ inada postura y otra, en parte distinta, es desarrollar un razonam iento. Las estrategias influenciadoras pueden obtener la adhesión de quienes las reciben y aceptan; el razonamiento establece, por su parte, relaciones entre proposiciones sin otras im plicaciones aparentes que las de am pliar o reforzar el campo de conocimientos.

En un proceso persuasivo, como puede ser, por ejemplo, el que se da en un anuncio publicitario de autom óviles o en el mensaje de un ven­dedor de coches, los argumentos se pueden concentrar en dos o tres aspectos sobresalientes y diferenciadores y no tenerse en cuenta la tota­lidad del vehículo. De esa form a como que se «distrae» al cliente y se le aparta de un posible estudio serio de la lógica de toda la situación, con aspectos que podrían ir desde el alto consumo de gasolina al escaso maletero de difícil acceso.

La pregunta clave que hay que hacerse en este asunto es: ¿cuáles son los criterios para determ inar la fuerza de un argumento correcto? Plan­teada de otra m anera se podría expresar tam bién así: ¿cuáles son los criterios para valorar razones? Observemos algunos de tales criterios básicos:

1. Las razones tienen tanta m ayor fuerza probatoria cuanto m ás se apoyen en hechos o datos incontrovertidos.Las razones en que se apoya e l meteorólogo para predecir el tiempo que va a hacer pasado mañana son mejores que las que

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pueda presentar un adivino que anuncia que e l f in d e l mundo va a producirse en el año 2025.

2. Las razones son tanto m ás relevantes cuanto m ás se adecúen a aquello que se quiera probar.E l que un candidato a l Parlamento juegue m uy bien a l fú tb o l no es una buena razón para votarlo; si, en cambio, sus dotes como gestor y su honradez.

3. U na propuesta se hace tanto m ás aceptable cuantas m ás razones fundamentadas se tengan de ella.Si un empleado alega, y prueba, que ha llegado tarde a l trabajo p o r atender a un accidentado, su fa lta de puntualidad podrá ser justificada5.

En la persuasión se trata de conseguir el asentimiento del auditorio y, si es el caso, de incitarle a actuar en un determinado sentido. A la pre­gunta cómo persuadir se responde, por una parte, con una estrategia diri­gida a la form a del discurso, en este sentido para persuadir no basta con tener «buenos argumentos», sino que es preciso decirlos de form a que persuadan, y por otra, con una estrategia dirigida al fondo del discurso6.

Existen tres tipos de argumentos que pueden ser em pleados en un discurso: los relativos al Ethos, al Pathos y al Logos. Los argumentos relacionados con el Ethos son de orden afectivo y m oral, y afectan directamente al em isor del discurso; se fundamentan, en suma, en las actitudes que debe tom ar el orador para inspirar confianza a su audito­rio. Por eso, quien habla debe mostrarse sensible y confiable, capaz de dar consejos razonables y pertinentes; sincero y bien alejado del disi­mulo y la ocultación y, finalmente, atractivo.

Los argum entos ligados al Pathos son em ocionales y relacionados fundamentalmente con el receptor del discurso; tales argumentos están destinados a suscitar en el auditorio emociones, pasiones y sentim ien­tos. Los argum entos unidos al Logos, finalm ente, se relacionan estre-

5 L ipm an y otros: Investigación Filosófica, M adrid: D e la Torre, 1988.6 N orm alm ente, conocem os e l m ensaje que querem os com unicar, pero, ¿qué evidencia tene­

m os para apoyar nuestra posición? D ebem os encontrar esta evidencia al c rear nuestros argum en­tos. M anteniendo nuestro aud ito rio particu lar en la m en te , nos deberíam os p reguntar cóm o podem os apoyar nuestro mensaje. La evidencia debe se r lo suficientem ente contundente para que nuestros oyentes acep ten el m ensaje que lleva el tem a central (hay que recordar que la argum en­tación es solam ente su soporte). E l objetivo del acto persuasivo, com o hem os dicho anterior­m ente, es que nuestro auditorio acepte nuestro argum ento o tem a central de form a libre, y no ganar y obtenerlo con presiones.

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Nchámente con el tem a y mensaje mismo del discurso. De estos últim os tratamos de m anera especial en este capítulo.

La argumentación y los argumentos

Por argumentación entendem os el «conjunto ordenado de argumentos por el que una persona o grupo intenta justificar ante otra u otras una posición o propuesta de forma racional». Es, pues, un tipo de discurso expositivo que tiene como finalidad defender con razones o argumen­tos una tesis, es decir, una idea que se quiere probar; o sustentar una hipótesis. Es tam bién el arte de organizar ju icios para persuadir o disua­dir a un auditorio; la teoría de la argumentación se considera una disci­plina que estudia las d iferentes técnicas discursivas que perm iten acrecentar o disuadir a una o muchas personas sobre la tesis que pro­pone, por ejem plo, un orador o escritor.

La anterior definición encierra tres características básicas: 1) En la argumentación intervienen varias personas: las que la producen y las que reciben los argumentos; es, por lo tanto, un fenóm eno social. 2) La argumentación tiene un componente práctico: por m edio de ella se pre­tende ejercer algún tipo de influencia sobre otro u otros. 3) En ella deben aparecer justificaciones y elem entos de prueba a favor de la tesis defendida, que nunca se impondrá por la fuerza; lo que com porta el uso de elementos racionales.

Tradicionalmente, se la relaciona con acciones de defensa o ataque y, en este sentido queda certeramente definida con la metáfora de la guerra: se ganan o pierden argumentaciones. Se ataca y defiende una propuesta. Se planean tácticas y estrategias7. La batalla es aquí verbal. Una de las bases de la cultura occidental, desarrollada así desde los griegos, permite tam bién de ese modo generar y producir nuevos cono­cimientos y lograr acuerdos, pactos y consenso.

Para argumentar no se trata sólo de afirm ar o decir que algo es ver­dadero o cierto. H ay que probar que es así, hay que justificar siempre el porqué. En la práctica, un argumento puede descomponerse en dos fases fundam entales y sucesivas:

1. Enunciado de la proposición o afirmación inicial:«La pena de muerte no es una sanción que disuada a criminales potenciales.»

7 Lakoff, G . y Johnson, M .: M etaphors we Uve by, Chicago, T he U niversity o f C hicago , 1980.

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2. Enunciado de pruebas:-P ru e b a 1.a«Porque los crim inales están tan inclinados a com eter sus graves delitos que no se detienen ante ninguna sanción, po r dura quesea.»(Apoyo: Inform es de crim inalistas de prestigio que avalen tal afirmación).- Prueba 2.a«Porque los países que han abolido la pena de muerte no tienen más criminalidad que otros donde existe tal castigo.»(Apoyo: Estadísticas en donde aparezcan tales datos).

Un argumento es sólido si se tiene en pie ante posibles objeciones o réplicas. Toda argumentación es como un edificio, aguanta bien si tiene buenos cimientos. Hay que indicar tam bién que, en un proceso persuasivo, para que los argumentos sean eficaces es indispensable que se adapten a quienes los reciben.

Formas de argum entar

Por lógica se entiende la «teoría del razonamiento correcto», que es la que estudia las diferentes formas de argumentar. Desde Aristóteles se conocen dos formas básicas que son la deducción y la inducción8.

La deducción

M ax W eber definió la racionalidad como «la abolición del m isterio y de la magia, el desencanto del mundo. El calculo racional y la com ­petencia técnica son el camino hacia el conocim iento»9. En otras pala­bras, la racionalidad es el esfuerzo po r descubrir la realidad únicamente por medio de la razón o, dicho de otra forma, únicamente por m edio de nuestra inteligencia lógica.

L a deducción perm ite hallar nuevas verdades a partir de otra ver­dad general ya conocida y com únm ente adm itida con la que se re la ­ciona necesariam ente. «Por deducción — escribe D escartes— hay que en ten d e r to d a conc lu sión n ecesa ria derivada de o tras cosas conocidas con certeza.» (R egla III )10. En la deducción se argum enta

8 D entro de cad a una d e e llas, inclu irem os o tra s varian tes de gran uso práctico.9 W eber, M . : Ensayos de Sociología contemporánea. Barcelona: P laneta-A gostini, 1985.10 D escartes, R .: Reglas para la dirección del espíritu. M adrid: A lianza Editorial, 1989.

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Nm ediante el apoyo en una especie de ley o principio general acep­tado que se aplica a num erosos casos particu lares, siem pre que éstos se ajusten a los criterios prim arios de tal definición. Se opone a la m era in tuición, «que es la com prensión aislada de una verdad ev i­dente.»

Entre las precauciones que habrá que tener en cuenta para dedu­cir se suelen enum erar las siguientes: 1) ¿Los criterios de la ley se aplican plenam ente al caso propuesto? 2) ¿Se han considerado todos los criterios aplicables? 3) ¿H ay alguna otra ley que se adapte m ejor al caso? L a debilidad de una deducción reside, po r lo tanto, en que sólo es válida si los principios sobre los que se sustenta son verda­deros. E l desarrollo de la racionalidad en el mundo occidental debe mucho a la idea aristo télica de llegar a conclusiones desde dos pre­m isas conocidas, consideradas como ciertas. He aquí, enunciado de form a esquem ática, un argum ento deductivo válido, fundam entado en dos afirm aciones iniciales verdaderas; es decir, m ás allá de toda d u d a11:

Toda virtud es algo bueno. [Ia premisa]La honradez es una virtud. [2a premisa]

Luego, la honradez es algo bueno. [Conclusión]

A esto se le conoce po r el nombre de silogismo. Nuestro propósito cuando usam os un silogismo es producir un hecho anteriormente des­conocido a partir de dos hechos que están m ás allá de toda duda razo­nable. En el lenguaje cotidiano, podríam os decir que tom am os dos ideas conocidas, las juntam os y m ezclamos, y de ahí sale un nuevo cóc­tel, un nuevo descubrim iento. Pero debem os tener cuidado. En un estricto sentido de lógica formal, la unidad de descripción no sólo debe estar más allá de toda duda razonable (o de aceptación), sino tam bién debe ser simple e inequívoca.

Para aclarar m ás cuanto vamos diciendo, observe el siguiente dia­grama donde aparece en esquem a el método deductivo aplicado a una presentación:

11 E n este sentido, se entenderá todavía m ejor ahora la diferencia esencial entre la dem ostra­ción y la persuasión que reside en la naturaleza de las prem isas — verdaderas en la prim era; op i­nables o verosím iles en la segunda— y no en el procedim iento deductivo racional que es com ún a ambas.

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Frase de apertura

Tema fundamental Ideas compartidas

75% Sub-tema A

Apoyo

SÍNTESIS

15%ACCIÓN

Sub-tema B

Apoyo

Sin embargo, tal y como podem os ver, un uso estricto del silogismo, o de la lógica formal, es sólo aplicable en circunstancias lim itadas en cuestiones que traten de certezas; es de poca utilidad en las circunstan­cias en las cuales no podem os sostener tal certeza. Es decir, esta pauta de la lógica formal puede ser utilizada en la argumentación cuando las premisas son aceptables por todos (estamos prácticamente seguros de que la prem isa no será rechazada por los oyentes). La fórm ula deduc­tiva clásica ilustra una reivindicación específica de un ejem plo; pero, ¿es correcta po r el hecho de que todos estem os de acuerdo con la pre­misa? Observemos el siguiente ejemplo:

La democracia es la mejor form a de gobierno, [premisa aceptable]España es una democracia. [premisa aceptable]Por lo tanto, España tiene la mejor form ade gobierno. [nueva declaración]

Creemos conveniente aclarar en este momento dos conceptos esencia­les para entender mejor las formas de argumentar. Se trata de los criterios de «válido» y de «verdadero» aplicados a un argumento12. La «validez»

12 Coloquialm ente se escuchan con frecuencia afirm aciones poco precisas d e este tipo: «Tu argum ento no es verdadero» o «L o que dices no es válido».

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Nde un argumento es una propiedad objetiva que se apoya en la relación que se establece entre las afirmaciones previas (llam adaspremisas) y la conclusión. N o depende, pues, de las intenciones o pretensiones de quien argumenta. Así, el ejemplo anterior es un argumento «válido», pues su conclusión se extrae, de m anera lógicamente trabada, de las afirmaciones anteriores verdaderas13; por eso tam bién podemos decir que está bien construido o que es un argumento correcto. En general, se puede afirmar que una argumentación (o un argumento) es incorrecta cuando no respeta las leyes de la lógica.

La «verdad» y su opuesto, la «falsedad», son, po r el contrario, una propiedad exclusiva de las afirmaciones o negaciones que hagam os, y que están contenidas en las premisas. Por ejemplo, si afirmo «Ahora está lloviendo», tal afirmación será verdadera o falsa dependiendo del tiempo atmosférico que haga en ese instante, y que se podrá com probar al asomarse a la ventana (en este caso la comprobación se podrá hacer por medio de la evidencia).

Volvamos de nuevo a la argumentación deductiva. Si se desea argu­mentar, po r ejemplo, a favor de la compra de un modelo de autom óvil de una m arca concreta, ya que su consum o de gasolina es bajo, se podría construir el siguiente argumento deductivo:

Comprar un autom óvil de bajo consumo es una buena decisión.[1.a premisa]

El modelo de autom óvil X consume poca gasolina.[2.a premisa]

Pbr lo tanto, comprar e l modelo de autom óvil X es una buena decisión. [Conclusión]

S in em bargo, hay que observar que, en el ejem plo anterior, la influencia que tenga el argumento estará apoyada en una ley general previa y om itida en este caso: el bajo consumo de carburante es un «beneficio» muy deseable en la actualidad, dada la carestía de los pro­ductos petrolíferos. Podría haber, sin em bargo, com pradores cuyos «beneficios» m ás deseables a la hora de adquirir un coche fueran, por ejemplo, sus prestaciones o su confort; para ellos, la fuerza del argu­mento anterior sería débil. La juerza de un argumento reside, pues, en

13 Existe una norm a lógica que afirma: «Todo argum ento deductivo tendrá una conclusión ver­dadera si las prem isas (afirm aciones anteriores) en las que se sustenta son igualmente verdaderas».

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su capacidad de influir en unos receptores determ inados colocados en una situación concreta. Por eso, debemos decir que la conclusión ante­rior («com prar el modelo de automóvil X es una buena decisión») es sólo probable y, por tanto, sus consecuencias son tam bién probables.

C on la explicación anterior deben quedar claros tres conceptos importantes: validez, verdad y fuerza de un argumento. Precisado lo anterior, pasarem os a continuación a tratar diversas m odalidades de argumentos deductivos. Tal y como podemos ver, un uso estricto del silogismo o de la lógica form al es sólo aplicable en circunstancias lim i­tadas con cuestiones que traten de certezas; es de poca utilidad en las circunstancias en las cuales no podemos sostener tal certeza.

Veamos ahora otras fórm ulas de argumentos deductivos:

a) Razonamiento condicional. Presenta esta forma:Si sucede X pasa Zantecedente consecuente

Luego , como sucede X , pasará Z .

Un ejemplo clásico lo aclarará:Si D ios existe, entonces hay que amarlo.Es cierto que D ios existe.

Luego, hay que am arlo . 14

En ocasiones, a este tipo de razonamiento se le pueden poner res­tricciones:Si sucediera X en tonces pasaría Z.(Restricción: Pero no estamos seguros de que p a se X).

b) Razonamiento de causa y efecto.Aunque el argumento de causa y efecto funcione m uy bien en un discurso, puede llegar a ser muy peligroso con un auditorio ana­lítico y centrado en los detalles. Es el m ás fam iliar en el mundo anglosajón. Se basa en el principio siguiente: la m ayor parte de los problem as tienen una o dos causas que producen un mismo efecto (resultado). A consecuencia de ello, cualquier efecto (resultado) es producido p o r una causa. He aquí un ejem plo,

14 C itad o en A m aud y N ico le : La logique ou l'art de penser, París: F lam m arion , 1979.

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extraído de la cita de uno de los discursos televisivos m ás exito­sos de Ronald Reagan, publicado po r el N ew York Times, en octu­bre de 1982:

«La m ontaña rusa del desempleo fue realmente una escalera m ecánica que iba subiendo poco a poco a lo largo de la últim a década... Veamos ahora lo que hay detrás de este deterioro del empleo. ¿Qué es lo que ha venido causándolo durante m ás de una década? La inflación y los altos tipos de interés que produce, son los verdaderos culpables; crean un clim a económico que conduce al desempleo.»

Reducido a esquema, el argumento quedaría así:La inflación y los altos tipos de interés producen desempleo.E l desempleo ha ido creciendo en la última década.

Luego, la inflación y los a ltos tipos de interés han creado el actual clima económico.

*

El desem pleo ha ¡do hcrem entándose

iLa inflación y los tipos

altos han creado el desempleo actual

La inflación y los altos tipos han creado el clima

que lleva al desempleo

Un análisis de lo anterior pone en evidencia alguno de sus inconve­nientes y debilidades: no sólo hay una razón m ás profunda para la causa que se ha expresado, sino que habitualmente hay toda una serie de razo­nes que explican tal causa (cada una de las cuales tiene, a su vez, su pro­pia razón más profunda). En el caso que nos ocupa: los tipos de cambio y la apreciación del dólar podrían ser también causas de desempleo. Por lo tanto, una o dos de estas «causas» posiblemente persuadan a la gente

como causa del desempleo, pero ciertamente no lo explican en profun­didad. Sin embargo, debido a que el presidente Reagan poseía una gran credibilidad entre el público en ese tiempo, su argumento no requería del detalle que hubiera necesitado cualquier otro15.

Existe una gran variedad de estos argumentos, según sean las rela­ciones entre la causa y su efecto (resultado o consecuencia). He aquí, expresados de form a escueta, algunos tipos representativos:

• Causa-efecto:Realizada «hoy» la acción X «mañana» se producirá e l efecto Y.

• Efecto-causa:La situación actual es Yporque ha sido originada p o r e l fa c to r X.

• Efecto-efecto-causa:Constatada la situación Yes probable la aparición de la situación Y ' porque ambas tienen un origen común.

Junto a ellos podemos colocar tam bién el conocido como «argu­mento práctico», cuya form ulación sigue el siguiente esquema:

Está reconocido que A es un bien.La acción X p ro d u ce A.Por lo tanto, hagamos X !16

El rechazo (o contraargum entación) de este tipo de argumento se puede realizar de tres formas: a) Rechazando A (A no es un bien), b) Rechazando X ( la acción X e s imposible/inviable, etc.) o c) Negando o minimizando el efecto {La acción X no produce A). Cabe tam bién la contrapropuesta: La acción Z también produce A; ahora bien, Z no tiene las desventajas de X. Luego, hagamos Z.

15 El e jem plo fue analizado en deta lle po r R ieke y S illa rs , 1984. El presidente R eagan u ti­lizó e l argum ento del tipo «causa y efecto» d e form a m uy efectiva, p rincipalm ente , porque tenía la cred ib ilidad para ello. E ste asunto d e la credibilidad es m uy im portan te, y a que m uchos o tros oradores, sin es te nivel d e credibilidad, no podrán u tiliza r es te m étodo con éx ito . Puede que lo in ten ten , pero serán duram ente criticados, y a que no ex iste para e llos el m ism o nivel d e Ethos.

16 Tengamos en cuenta que tam bién puede form ularse de otras m aneras: Hagamos Xy porque X produce A (argum ento causal con una prem isa om itida : A es un b ien deseable). S i hacemos X, aparece A. Luego, hagamos X (argum ento condicional). E ste hecho v iene a dem ostrar tam bién la gran relación ex isten te entre los argum entos deductivos cond ic ionales y causales.

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c) Argumento por señal.Es una variante del argumento anterior, también se le conoce con el nombre de «argumento de las pruebas circunstanciales». Se construye a partir de un principio lógico generalmente aceptado: «Siempre que se dan tales indicadores/señales aparece tal situa­ción». En el campo de la medicina, por ejemplo, se echa mano con frecuencia de este proceder: la aparición de una febrícula y de una urticaria da pie a diagnosticar una reacción alérgica. A ve­ces, es fácil identificar en la práctica tales indicadores/señales con causas; sin embargo, se ve claro, aplicado al ejemplo anterior, que la febrícula y la urticaria no son la causa de la alergia, sino sus efectos. Veamos otro ejemplo usual en el ámbito forense:

Hay cuatro razones que explican que estos dos hombres son culpables:— estuvieron en la escena d e l crimen.— pertenecían a una banda que había recibido dinero para

matar a la víctima.— habían dicho en público que querían matarla.— se encontraron huellas de ellos en e l cuerpo de la víctima.

Por lo tanto, estos dos hombres son culpables de asesinato.

d) Razonamiento disyuntivo.Propiamente, es el que ofrece una alternativa (es decir, una opción o elección necesaria entre dos premisas que se excluyen). Su uso es constante en procesos de toma de decisiones. Veamos un ejemplo:

Quienes han herido a César son parricidas o defensores de la libertad.No son parricidas

Por lo tanto, son defensores de la libertad . 17

Una variante de este argumento es el llamado «dilem a», del que es un ejemplo clásico el siguiente:Si os casáis, os desposaréis con una m ujer guapa o fea .Si es guapa, sufriréis de celos.Si es fea , no la aguantaréis.

Luego, no os caséis. 18

17 A m aud y N ico le : O b ra citada.18 A m aud y N ico le : O b ra citada.

¿Es grande la fuerza de esta clase de argumento? La alternativa parece no dejar resquicio alguno para una discusión ulterior y, adem ás, la conclusión se ofrece con un sólido fundam ento lógico. Pese a todo, esta form a de razonar es sólo válida siempre y cuando se cumplan estas dos condiciones: 1) Los dos términos de la alternativa deben agotar po r completo todas las posibilida­des, y 2) La relación entre el principio fundamental expresado y la consecuencia ha de ser indiscutible.Ello hace que la elaboración correcta de este tipo de argumentos pre­sente grandes dificultades, porque es difícil cumplir de forma ade­cuada una o las dos condiciones anteriormente señaladas. Veámoslo aplicado al ejemplo anterior: la segunda afirmación no necesaria­mente debe cumplirse en cualquier caso, puesto que una m ujer guapa no necesariamente y siempre causará celos. El dilema pro­puesto, por lo tanto, no es correcto y su fuerza para persuadir escasa.

e) Razonamiento por analogíaPor análogo se entiende lo que es semejante, similar o parecido. Se basa en una argumentación de tipo probable según la cual, a partir de ciertas semejanzas o contrates entre dos o más situaciones, se con­cluye la existencia de otra nueva con caracteres o propiedades simi­lares o contrarias. Lo sucedido a una empresa del mismo sector dará pie a considerar que algo similar ocurrirá o podrá ocurrir en otra. La conclusión lógica se basa en esta relación comúnmente aceptada: «Lo que es verdadero o aceptable para un caso semejante es o será verda­dero o aceptable también en otro caso». Las precauciones que hay que tener en cuenta en aigumentos son estas: 1) ¿Los casos que se comparan son realmente similares en todos sus aspectos? 2) ¿Existe alguna o algunas diferencias de relieve entre ambos casos?19 En am bientes económ icos es m uy frecuente la u tilización de argumentos po r analogía cuando se trata de predecir alguna situa­ción futura. Este puede ser un ejemplo:

E l crac de 1929 nos enseña que en economía hay que proce­der con suma cautela.La situación bursátil d e 1929 es sim ilar a los sucesos de los últimos días en la bolsa.

Por lo tanto, teniendo en cuenta la economía, hay que proce­der ahora con gran cautela.

19 Si n o ex is te confirm ación plena d e am bas cuestiones, se derivarán debilidades que un oponen te podrá u tiliza r en su refutación.

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Por inducción se designa en lógica a un tipo de razonamiento que va de lo particular a lo general a partir de observaciones o evidencias donde se obtienen conclusiones tan sólo probables. Típicam ente, el razona­miento inductivo se contrapone al razonamiento deductivo, que va de lo general a lo particular y donde sus conclusiones son necesarias20.

La inducción es m uy importante en el mundo de los negocios, por­que éstos, por su m ism a naturaleza, tratan con asuntos en los cuales el conocimiento completo es habitualmente imposible. Siempre estamos tratando de un conocimiento parcial. Los negocios versan, numerosas veces, sobre la incertidumbre. Así podemos encontram os en una situa­ción en que proponemos razones inciertas como evidencia de una pro­posición. Com o resultado de esta incertidum bre quizá podem os encontrar de alguna utilidad en com unicar nuestro apoyo al mensaje por medio de alguna form alidad lógica. Sin embargo, las premisas no tienen por qué ser estrictamente lógicas para nuestro auditorio. Si son honestas y de sentido com ún, nuestro auditorio norm alm ente estará inclinado a aceptarlas.

Existe tam bién el caso del entimema o silogismo «que ya reside en la mente» en el que se ha suprimido alguna de las prem isas o la con­clusión, po r considerarse obvias o implícitas en el enunciado; al enti­mema se le conoce también como «silogismo imperfecto»: «...pues si alguna de estas premisas es conocida, no es preciso decirlas; pues ésta la presupone el mismo oyente, como al decir que Dorio ha ganado una corona en una com petición, es suficiente decir que triunfó en Olimpia; y no es necesario añadir que los juegos olímpicos tienen coronas por prem io, pues todos lo saben21.» En general, el entim em a consta de

La inducción

20 La diferencia entre la validez del razonam iento inductivo y la del deductivo es, en esen­cia, la siguiente: U na conclusión es deductivam ente válida si —y sólo si— no hay posib le situa­ción en la cual todas las prem isas sean verdaderas y la conclusión falsa. La validez del razonar inductivo, po r el o tro lado , requiere que se defina una «generalización rentable» a partir de un conjunto de observaciones o evidencias limitado.

21 A ristóteles: O bra c itada. A ristó teles fue uno d e los p rim eros en descubrir la existencia de una lógica argum entativa de naturaleza inductiva en los discursos sociales, d iferente a la silogística, tal com o acabam os d e exponer y fundam entada en parám etros com o la coherencia y adecuación. U na línea de argum entación inductiva perm ite in fe rir a partir de una evidencia particular con el fin d e derivar unas conclusiones. E sto es lo que A ristó teles en su Retórica denom inó «entim em a».

E n el m undo ang losajón son sufic ien tem ente conocidos los estudios de S tephen Toulm in sobre la argum entación inductiva, especialm ente, Toulm in, 1958 y Toulm in, R ieke y Janik , 1984.

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menos proposiciones de las que constituyen el silogismo ordinario, en vista de que en el lenguaje cotidiano se formulan razonamientos supri­miendo expresiones que se dan por sabidas en los oyentes.

El entim em a resulta un recurso de gran utilidad, ya que dota de agi­lidad y claridad expositiva al discurso, aunque con frecuencia sirva también para disfrazar las falacias y los engaños. He aquí dos ejemplos:

Los vegetarianos no consumen carne.Por tanto, los vegetarianos gozan de buena salud.

En este caso, se ha suprimido la 1.a prem isa: Todas las personas que no consumen carne gozan de buena salud.

Todos los libros de Julián M arías tratan de problem as humanos.Por tanto, este libro trata de problem as humanos.

En este otro ejemplo no se expresa la 2.a premisa: E ste libro es de Julián Marías.

Observe este proceso de razonamiento con una conclusión probable deducida de un grupo de premisas establecidas previamente. Nuestro ejemplo está tomado de R. J. Hollingdale:

E l so l se elevó esta mañana. [premisa particular]E l so l se elevó también ayer p o r la mañana. [premisa particular]No se recuerda un solo día en queel so l no se elevara. [premisa particular]

Por lo tanto, e l so l se eleva cada día. [conclusión probable]

«El sol se eleva cada día» es una conclusión inductiva basada en las afirmaciones anteriores (en realidad es sólo una consecuencia probable y no estrictam ente una consecuencia lógica). Esto nos aclara que el concepto de «consecuencias lógicas» no debe ser entendido como

C onsidera que un «argum ento» es una estructura com pleja de da tos que involucra un m ov i­m iento que parte d e una ev idencia o soporte (ground) y llega al estab lec im ien to d e una aser­ción o conc lu sión (claim). El m ovim ien to desde la evidencia a la aserción es la m ay o r prueba de que la línea argum ental se ha realizado con efectividad. La garantía o ju stificac ió n (warrant) perm ite la conexión. V eam os un ejem plo :

A serción: E s posible que los resultados d e las próxim as elecciones en x n o sean fiables. Datos: Los partidos políticos y e l propio gobierno han hecho frecuentem ente trampas. G arantía: Si en anteriores citas electorales ha habido trampas, es probable que ahora tam ­

bién las haya.Q uien esté in teresado en este proceder argum ental puede consultar: <http ://cw x.prenhall.com /bookbind /pubbooks/w ood2/>

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«consecuencias probables» (Hollyngdale, 1994). Sin embargo, sólo se necesita una afirmación contraria y la afirmación lógica podría quedar invalidada22. En la m ayoría de los casos, las consecuencias lógicas y probables no están tan claras (verdadero/falso o aceptar/rechazar), como veremos en el siguiente ejemplo.

Argumento inductivo po r generalización

La bolsa de Londres es una de las más profesionales d e l mundo.Londres es la segunda bolsa m ás antigua de Europa.La bolsa de Londres ha desem peñado un p a p e l prim ordia l en eldesarrollo industrial de Gran Bretaña.La bolsa de Londres ha ju gado un pa p el prim ordial en la expansióndel imperio británico y más tarde de la Commonwealth.La bolsa de Londres es la segunda m ayor d e l mundo hoy en día.

Las nuevas bolsas emergentes deberían seguir las prácticas de labolsa londinense.

La inducción se utiliza cuando se argumenta, sobre todo, a partir de la experiencia cotidiana; en casos así, se extrae una ley general a partir de repetidos casos particulares que se conocen lo suficiente. Se va, por consiguiente, de los hechos particulares a la ley general; se usan varios ejemplos representativos para apoyar una afirmación, y de tal aplica­ción se llega a una conclusión lógica. «La inducción — como afirma Tomás de Aquino23— es el proceso de la mente por el que pasamos de varios hechos singulares, conocidos po r los sentidos, a una verdad uni­versal captada por la inteligencia»24.

Supongamos, por ejemplo, que se trata de apoyar la afirmación de que X es la persona m ás adecuada para dirigir un departam ento de la

22 Si a lguien pudiera afirm ar que el sol no se elevó un d ía en particular deb ido a un fenó­m eno a tm osférico , en tonces la conc lu sión lóg ica quedaría invalidada, aunque la conclusión probable posiblem ente sería aceptable.

23 Tom ás d e A quino: In ¡A nal. Post., lect. 30. La inducción es un m étodo de razonar que posee una gran u tilidad práctica; m uchas de las conclusiones d e las llam adas c iencias sociales

^ y de la naturaleza se hacen po r inducción a partir de experiencias y observaciones, lo m ism oüjj ocurre en m ú ltip les situaciones de la v ida cotid iana.Z) 24 R ecordem os que la deducción opera a partir de verdades universales, m ientras que la cr inducción desde casos particulares. E stos dos m odelos d e con o cer se entrecruzan con tinua-c l m ente en la v ida real.

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empresa. Al analizar su currículo se encuentran varios datos donde apa­recen sus logros anteriores, lo que hace suponer que éstos seguirán tam ­bién en el nuevo puesto. Sin embargo, hay que tener presente que con la inducción se alcanzan tan sólo grados variables de probabilidad, nunca la total certeza. Al proceder a argum entar a partir de ejem plos de la vida corriente, es decir, inductivamente, deben tenerse en cuenta las siguientes precauciones: 1) ¿Se citan suficientes ejemplos? 2) ¿Los ejem ­plos son muy representativos? 3) ¿Se tienen en cuenta posibles ejemplos negativos?25

Una clase bastante usada de argumento inductivo es el llamado argu­mento de autoridad. En él confiamos que se acepte la credibilidad de una persona o institución; ese fiarse de la autoridad o conocim ientos de otro le concede alguna fuerza persuasiva al argumento. Las opinio­nes, afirmaciones o valoraciones de uno o varios expertos en un campo determinado sirven para construir esta clase de razonamiento.

Como han dicho recientem ente e l director d e l Fondo M onetario In ternacional y tam bién e l director de la R eserva Federal y el gobernador del Banco de España...

En estos casos hay que atender a: 1) ¿Los testimonios poseen un prestigio reconocido? 2) ¿Los testimonios están reconocidos por otras autoridades en la materia? 3) ¿Los testimonios tienen fuerza ante estos receptores concretos?

¿Cómo colocar los argum entos en una argumentación?

El orden en la colocación de los argumentos es una cuestión im por­tante, porque, en prim er lugar y con m ucha frecuencia, sólo gracias a la preparación m ediante argum entos previos parecerá fuerte u n argu­mento posterior. En segundo lugar, el «condicionamiento psicológico del auditorio», fundado en la m anera de presentar la argumentación, puede ser muchas veces decisivo. De ahí la relevancia que tienen los «órdenes del día» en num erosas negociaciones. Como norma general, el orden de los argumentos será siempre el que les dé m ás fuerza.

25 A la hora de a tacar este tipo de argum ento, se puede v e r el grado de cum plim iento d e cada una de las cuestiones citadas.

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NE x i s t e n d o s p o s i b i l i d a d e s b á s i c a s :

I II

Al final de todo proceso argumentativo hay que colocar siempre los argumentos que posean m ayor fuerza.

Algunos errores lógicos

una «apariencia de verdad» en las expresiones y en el pensam iento humano, que oculta un error26. Enumeraremos a continuación algunos de tales errores lógicos frecuentes, que hay que evitar en las argumen­taciones:

1. La generalización precipitada se produce cuando se em iten con­clusiones basadas en evidencias insuficientes.

Las estrategias comerciales de la empresa X han incremen­tado las ventas en un 12 p o r ciento en Andalucía occidental Lo mismo sucederá con las nuevas sucursales que nosotros vamos a abrir próxim am ente en Galicia.

La evidencia m anifestada en la correlación entre lo sucedido en Andalucía occidental y lo que pueda suceder en Galicia es total­mente insuficiente.

2. Las asunciones ocultas aparecen cuando, en un argum ento, se oculta uno de sus fundamentos, que no es seguro sino cuestiona­ble o aun erróneo.

26 «Si alguien afirm a que “h ay que respetar la libertad, y com o vigilar la m oralidad pública es lim itar la libertad, las leyes que tienden a ese fin son injustas” el e rro r se oculta bajo una form a de razonam iento en apariencia coherente, basándose en un concepto com o libertad, que admite varios sentidos y que tiene sus lím ites.» Sanguineti, J. J .: Lógica, Pamplona: EU N SA , 1982.

Los errores que arriba enunciam os son fácilm ente detectables po r separado, pero no lo son cuando se hallan insertos en m ensajes m ás am plios em itidos con rapidez y resortes em ocionales; de ahí que exijan un g ran esfuerzo, entrenam iento y rapidez m entales.

Entre la alternativa de la verdad y el error manifiesto, existe tam bién

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Vamos a vender el nuevo producto X a través del «marketing telefónico», porque nos va m uy bien en la venta del producto Y

La argumentación se basa en la ocultación de algo cuestionable:

Venderemos e l producto X de la misma fo rm a que lo hacemos con e l producto Y

3. La falsa alternativa que se coloca como una opción posible, aun existiendo otras soluciones viables m ás fundamentadas.

Tenemos que abrir una nueva sucursal antes del verano o ire­mos a la suspensión de pagos.

4. La falsa división y com posición en donde se confunde lo que se dice distributiva y colectivamente.

Este gasto no m e arruinará, n i éste, ni éste... Luego, todos jun tos no m e arruinarán.

5. La enunciación de falsas relaciones causales: se presupone que un suceso es la causa de otro simplemente porque el primero lo precede en el tiempo.

El incremento d e l 20 p o r ciento en las ventas en lo que lleva­mos de año se ha producido tras e l cese del je fe de ventas.

En este caso no se tienen en cuenta otras variables y posibles cau­sas de tal incremento. El cese tan sólo autoriza a decir que se ha producido con anterioridad al incremento.

6. La petición de principio: se asume como probado lo que precisa­mente debe probarse.

En e l proceso de producción necesitam os adoptar un procedi­miento homologado p o r la (JE, de esa manera fabricarem os productos homologados en toda la (JE.

Se ignora en qué consiste la hom ologación, que es, precisam ente, de lo que se trata.

7. El ataque personal o los prejuicios, tam bién denom inado argu­mento ad hominem: se apela a sentimientos xenófobos o injurio­sos para la persona, no a razones de equidad y ju s tic ia ; se descalifica a la persona sin entrar propiamente en la cuestión.

En esta grave situación de paro no debem os darles trabajo, son extranjeros.

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A m odo de conclusión

De todo lo expuesto anteriorm ente cabe deducir tres conclusiones importantes:

1. El estudio, aunque somero, de las formas de argum entar es útil y conveniente para el perfeccionamiento del conocer humano. Su utilidad práctica reside en su aplicación oportuna y flexible a las diferentes oportunidades de la vida, pero se acrecienta enorm e­mente cuando nos adentram os en el amplio mundo del sopesar los pro y los contra de una elección o en la toma de decisiones. Argum entar es una actividad cotidiana y necesaria en la vida de todo profesional, sea éste abogado, médico, ingeniero, adm inis­trador, vendedor, banquero e incluso para el hombre de la calle. Todo aquel que crea que debe defender con éxito sus ideas o refu­tar las de otro necesita desarrollar la destreza argumentativa.

2. La argum entación y los argumentos no son el fundamento del conocer humano, pero sí un valioso instrumento. La experiencia muestra num erosas veces que la lógica y la coherencia de los mensajes no son suficientes po r sí m ismas para lograr la persua­sión de otros. Además, la lógica tan sólo asegura la corrección formal de los argumentos, no la verdad; su misión prim ordial es organizar y p recisar m ejor los conocim ientos adquiridos, y extraer de ellos las consecuencias correctas27.

3. En los ejemplos deductivos la prem isa es o bien cierta o bien aceptable. De ahí sacamos nuestra conclusión. Este proceso se desarrolla con la información cierta o aceptable que poseemos hasta alcanzar la conclusión.

La inducción, por otra parte, es un razonamiento de carácter más generalista que apela a nuestro sentido común m ás que a seguir una serie de norm as lógicas (de lo general a lo particular). La analogía es probablemente uno de los tipos m ás com unes de prueba. Por ejemplo, supongamos que tratam os de describir a un

27 Es, precisam ente, A ristó teles q u ien le da estatu to c ien tífico a la argum entación al situarla dentro del m arco de la L ógica, considerada com o la c ienc ia form al del saber. Fue tan perfec ta­m ente delineada po r A ristó te les , que K ant llegó a d ec ir que la L ógica no había dado ningún p aso a trás desde A ristó teles, pero tam poco n inguno hacia delan te. B asta la som era relación de algunos de los conceptos relacionados con la lóg ica aristo té lica para com prender cuánto han serv ido , e n general, d e faro y luz para el pensam ien to de O ccidente; y to d o orientado a la bús­qued a d e la verdad.

grupo de personas, con un nivel educativo bajo, los riesgos de las enfermedades del corazón. Para explicar lo que realmente es el corazón trazamos la analogía de una bom ba de agua. A partir de ahí podem os ilustrar claramente a nuestro auditorio el funciona­miento del corazón y sus posibles problemas. Así puede que sea más fácil explicar po r qué se debe practicar ejercicio físico y ser cuidadosos con la dieta28.

Y un corolario: el uso práctico y constante de la argu­m entación y los argum entos es una consecuencia de nuestra condición hum ana, que intenta llegar a la verdad por tanteos, por caminos indirectos y a veces incluso po r complicados laberintos. Se trata, en definitiva, de aspectos importantes para la tom a de decisiones en m ateria social o individual. Argum entar bien sig­nifica expresar con claridad, coherencia, precisión y pertinencia las ideas para que los demás com prendan y acepten nuestra tesis. Se aprende a argum entar bien mediante el ejercicio de la lógica informal, el diálogo y el debate abierto.

28 Vale la pena resallar aquí un punto interesante sobre la actitud d e las personas hacia el uso de la R etórica (persuasión), que no es otro que la de la percepción aún existente en la actualidad (y heredada en últim o térm ino de Platón) de que la Retórica no es una disciplina dem asiado ética. Tal actitud apareció porque los sofistas, que dudaban de la posibilidad del descubrim iento cierto de algo, urgieron a sus seguidores a vivir sin conocim ientos ciertos en su d ía a día.

Los sofistas creían que e l conocimiento cierto era algo im posible d e lograr en circunstancias norm ales y que no debíam os perder el tiem po buscando algo que no podíam os encontrar.

A unque la lógica inductiva ha sido llam ada m étodo científico, no produce resultados total­m ente ciertos, especialm ente en disciplinas com o la política o la economía. P o r ello , para algu­nos pensadores m odernos, e s dudoso incluirla en e l p roceso lógico. K arl Popper, p o r ejem plo, es de la opinión de que en realidad pertenece m ás bien a un proceso psicológico. A sí que no es ex traño encon trar q u e , en la R etórica c lásica , la lóg ica inductiva sea tratada com o una form a de argum entación antes que com o un proceso lógico.

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-----------------------------CAPÍTULO 4M odelos de discursos

fundam entados en las emociones

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En el siguiente párrafo, extraído del Discurso fúnebre de Pericles (495- 429 a. C.), se observa cómo el famoso político y orador pronun­cia un discurso como tributo a aquellos que han muerto por la dem o­cracia griega en la guerra del Peloponeso (431 a. C.), porque aquella es superior a todas las otras formas de gobierno. La utilización del Pathos es aquí evidente:

«Tenemos un régim en político que no em ula las leyes de otros pueblos, y m ás que im itadores de los dem ás, somos un modelo a se­guir. Su nombre, debido a que el gobierno no depende de unos po­cos sino de la mayoría, es democracia. En lo que concierne a los asuntos privados, la igualdad, conforme a nuestras leyes, alcanza a todo el m undo, mientras que en la elección de los cargos públicos no anteponemos las razones de clase al mérito personal, conforme al prestigio de que goza cada ciudadano en su actividad; y tampoco na­die, en razón de su pobreza, encuentra obstáculos debido a la oscu­ridad de su condición social si está en condiciones de prestar un ser­vicio a la ciudad.1»

1 Fuente en < http://w w w .cervantesvirtual.eom /portaI/A ntigua/grecia_txt2 .shtm l#grecia6>.A p e sa r de q u e «el fundam ento d e la conv icción» se debe buscar siem pre en los argum en­

tos, los e lem entos afectivos tienen una in fluencia decisiva porque son los que desencadenan y o rien tan la acción. R eaccionam os em ocional m ente d e form a positiva fren te a un cartel turístico con so l, p laya, m ar...; con m otivos que se relacionan con el placer. E l Logos y e l Pathos son in terdependientes cuando se tra ta d e tom ar una decisión o una actuación. Es d igna de ano tar la observación de C icerón : «C uando conozco el tipo de caso acerca del cual h e hecho averigua­c iones y em piezo con su e laboración , determ ino p rim ero aquel punto de v ista según el cual he d e o rien tar to d a esta parte del d iscu rso que concierne al núcleo verdadero d e la causa an te el tribunal. A dem ás, pondero las dos preguntas siguientes con especial cautela: la prim era se ajusta a aquello que pueda constitu ir una recom endación de m í y de m i m andatario , la otra se aplica a lo que pueda in flu ir en el púb lico a m i favor. A sí, todo el a rte o ra to rio se cen tra en tres fa c ­tores que sirven a la persuasión: la com probación de la verdad de aquello que representam os,

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M uchos discursos, especialmente los discursos políticos, siguen el formato del Discurso fúnebre, de Pericles. Tales discursos «circunstan­ciales» se apoyan en el Pathos para conseguir el efecto pretendido y son útiles en ocasiones especiales, como recordar a una persona fallecida o levantar los ánimos en una delicada situación política o de crisis; de dar un homenaje... En el terreno de los negocios se puede utilizar en oca­siones de cam bio, crisis o cuando alguna situación especial demande un tipo de discurso especial.

Analizaremos a continuación dos tipos de discursos políticos fam o­sos, el del Challenger, pronunciado por el presidente Reagan, y el Gettysburg Address, de Lincoln, que, pensamos, son dos buenos ejem ­plos. Las norm as de organización del mensaje siguen simplemente seis o siete puntos que tienen una gran relevancia con respecto al mensaje fundamental. Cada punto se enlaza al anterior. El m otor de estos dis­cursos es el efecto emocional que debe tener sobre los oyentes.

Discurso del C hallenger

El presidente Reagan pronunció este discurso el 28 de enero de 1986 tras el desastre del C hallanger2. Viendo cómo estaban los ánim os del país, en lugar de hacer el habitual discurso del «Estado de la Unión», que estaba previsto para aquella m isma tarde, habló a la gente de la tra­gedia recién ocurrida. El discurso sigue en su organización el Discurso

fúnebre, de Pericles. Am bos discursos tienen mucho en com ún con el Gettysburg Address, que analizarem os con brevedad m ás adelante. Es­tudiaremos, pues, en sus elem entos esenciales, el discurso del presi­dente Reagan y com entarem os cada parte.

el ganarse las sim patías de nuestro púb lico y e l influjo en sus em ociones a favor de lo que cada caso requiera». C icerón: Sobre e l orador, M adrid: G redos, 2002. T enem os, pues, la fam osa tríada de probare (p robar), delectare (agradar) — tam bién concillare (conciliar)— y movere (m over a la acción). E n E l orador, leemos: «U n orador perfecto [ . . . ] será aquel que en e l foro y en los p rocesos civ iles hable de tal m anera que com pruebe, entretenga y dom ine la voluntad de los oyentes. Es necesario probar, en tretener e s agradable; pero el que sepa determ inar la vo lun­tad d e los oyentes se llevará la victoria; pues ello es lo decisivo para ganar una causa. El núm ero de las obligaciones d e un o rad o r es igual al núm ero de géneros del discurso; el género hum ilde se basa en la dem ostración , el m oderado en e l deleite , e l fogoso se apodera d e la voluntad del oyente; en es te últim o se halla todo e l poder del orador.» E n el año 4 6 a. C ., C icerón escrib ió , y a en retiro forzoso bajo la d ictadura de César, la obra E l Orador en la que expuso cu á l es su orador ideal (en el sentido platónico). C icerón : E l orador, M adrid: A lianza E ditoria l, 1991.

2 Fuente: < h ttp ://w w w .am ericanrheto ric .com /speeches/ronald reaganchallenger.h tm >. La traducción es nuestra.

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1. El presidente Reagan em pieza abordando el tem a directamente y recordando otra tragedia anterior:

Hace 19 años, casi con exactitud, perdim os a tres astronautas en un terrible accidente en e l suelo.

2. Continúa identificando la naturaleza del sacrificio o contribución que se ha hecho:

Pero nunca habíamos perdido a un astronauta en vuelo, nun­ca habíamos tenido una tragedia semejante. Y quizás nos hemos olvidado del coraje de los tripulantes de la nave, pero los tripulantes d e l Challanger Seven sabían los riesgos que co ­rrían, los superaron y realizaron una magnífica tarea.

3. Prosigue identificando a las personas que están siendo recorda­das, las nom bra una por una. De esta m anera em pieza desde el principio con el tem a y directamente crea una am bientación emocional con el reconocimiento del nombre de cada persona perdida:

Lamentamos la pérdida de los siete héroes: M ichael Smith, D ickScobee, Judith Resnik, Ronald Macnair, Ellison Onizuka, Gregory Jarvis y Christa McAuliffe. Lam entam os su pérdida unidos como una nación.

4. Se dirige a continuación a un segmento m uy especial de los oyen­tes: las fam ilias de los muertos. Identifica el factor emocional uti­lizando la frase «dame un reto y lo alcanzaré con alegría»:

Para las fam ilia s de los siete: no podem os sentir e l impacto total de esta tragedia d e l mismo modo que vosotros. Pero sen­timos la pérdida y estamos pensando mucho en vosotros. Vues­tros seres queridos eran audaces y valientes, y tenían la gra ­cia especial, e l espíritu especial que les decía: «dam e un reto y lo alcanzaré con alegría». Tenían hambre de explorar el universo y de descubrir verdades. Querían servir y lo consi­guieron. Nos sirvieron a todos.

5. Expresa claram ente a todo el auditorio el por qué este sacrificio ha sido importante:

En este siglo nos hemos acostumbrado a contemplar maravillas. Es difícil, pues, deslumbrarnos. Pero desde hace veinticinco años el program a espacial de los Estado Unidos ha estado haciéndolo. Nos hemos acostumbrado a la idea del espacio y quizás nos olvidemos de que acabamos de empezar. Todavía so­mos pioneros. Ellos, los miembros del Challenger, eran pioneros.

6. Se dirige directamente a los niños en las escuelas y les pide que se unan a él para reverenciar a los muertos. Relaciona lo que los tripulantes del Challanger han hecho para el estilo de vida am e­ricano. La gradación del tono emocional en los tres últim os pá­rrafos es magnífica: niños, m em oria histórica, religiosidad:

Quiero decir algo a los niños de Am érica que estaban m iran­do la transmisión en directo del lanzamiento de la nave: Sé que es d ifíc il d e entender, pero a veces ocurren cosas doloro- sas com o éstas. Es todo parte d e l proceso de exploración y descubrimiento. Es todo parte de tom ar un riesgo y de expan­dir los horizontes d e l hombre. E l fu turo no pertenece a los dé­biles, pertenece a los valientes. Los tripulantes d e l Challanger nos empujaban hacia e l fu turo y continuaremos siguiéndoles.

7. Une a continuación el sacrificio a una causa mayor. U tiliza para ello la analogía con Drake que murió hace 390 años (la mayoría de americanos, claro está, no ven a Drake como un pirata contra­rio a los intereses españoles, sino como un héroe).

Hoy hay una coincidencia. En este m ismo día, hace 390 años, el gran explorador sir Francis D rake murió a bordo de un barco en las costas de Panamá. D urante su vida, las grandes

fronteras eran los océanos, y más tarde diría un historiador: «Vivió p o r e l mar, murió allí y también allí fu e enterrado». Hoy podem os decir de la tripulación d e l Challenger: su dedi­cación fue , como la de Drake, completa.

8. Finaliza el presidente y enfatiza que la tripulación honra a los americanos m ediante sus hechos: nunca nos olvidarem os de ello. Este es un tipo de llamamiento a la acción basado en las em ocio­nes: estam os llam ados po r el honor a no olvidar a los tripulantes. Finalmente, concluye con la cita de un joven poeta desconocido (John M agee), que eleva el discurso a una esfera superior.

Los tripulantes de la nave Challenger «a? honraron del modo en el que vivieron sus vidas. Nunca les olvidaremos, ni olvidaremos la última vez que les vimos, esta mañana, mientras se prepara­ban para el viaje, nos despedían con la mano y «perdieron su unión con la tierra para pasar a tocar el rostro del Señor».

Sólo hay un mensaje fundamental: «Sentimos la tragedia, fue una cosa terrible, pero debemos continuar la carrera espacial». No hay aquí subtemas como en los discursos deductivos. Consecuentem ente, no busquemos m ateriales de apoyo. Estamos siguiendo una estrate­gia totalmente distinta, que es la de tener una idea clave arropada

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Nde em ociones que se superponen unas a otras. M erece la pena resaltar que estos discursos son generalmente cortos. Este discurso del presi­dente Reagan fue de 647 palabras en el original inglés.

Discurso de Gettysburg

Otro célebre discurso es el Gettysburg Áddress de L incoln3; contiene tan sólo 268 palabras y es uno de los grandes discursos de todos los tiempos; tuvo lugar en el cementerio nacional de Gettysburg, Pennsyl- vania el 19 de noviembre de 1863. Cuando Lincoln se levantó a hablar para conm em orar la batalla de tres días en Gettysburg, era m uy cons­ciente de la situación especial en la que se encontraba: estaba hablando después del orador principal, Edward Everett, antiguo presidente de Harvard y gobernador de M assachussets, senador y secretario de Esta­do, que era conocido po r sus largos discursos4; así que Lincoln tenía que ser breve e ir al grano. No podía incluir historias del pasado, ni pro­mesas, ni largas explicaciones.

1. Lincoln introduce brevemente el tem a y señala lo que se encuen­tra en el fondo de su mensaje: la libertad y la igualdad:

Ochenta y siete años ha, nuestros padres crearon en este conti­nente una nueva nación, concebida bajo el signo de la libertad y consagrada a l principio de que todos los hombres nacen iguales.

2. Ambos bandos habían tenido num erosos m uertos y heridos: alre­dedor de 7.000 m uertos y m ás de 51.000 heridos. La gente esta­ba cansada de tantas desgracias y quería que la guerra se acaba­ra. Aunque las tropas del general Lee (confederados) habían sufrido una derrota significativa, la guerra proseguía. En este es­cenario, Lincoln debía convencer a los presentes (unas 18.000 personas) no tanto para dedicar una parte del terreno a Cem ente­rio N acional de los Soldados, cuanto para dem ostrar que merecía la pena continuar para que la nación y sus ideales pudieran so­brevivir. Haciendo esto, honraban a los muertos:

Estamos ahora envueltos en una vasta guerra civil que p o n e a prueba la idea de que esta nación, o cualquier otra así con­cebida y consagrada, pueda p o r largo tiempo subsistir

3 R eproducim os el texto del d iscu rso d e A. L incoln tal com o lo leyó , y así lo recogió la prensa m undial, el gobernador de N ueva York, G eorge Patak is, en la «zona cero» el d ía 11 de septiem bre d e 2001.

4 El discurso d e Everett duró dos horas (unas 13.609 palabras). E n contraste, e l de L incoln, dos o tres m inu tos (m enos de 300 palabras).

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Nos hemos reunido en la escena de una de las grandes bata­llas de esa guerra. H em os acudido para dedicar parte del campo de batalla a que sirva de última morada de quienes dieron sus vidas para que la nación viviese. Es enteramente ju sto y propio que obremos de este modo.

3. Gettysburg es ya un monumento sagrado que honra a sus com ­batientes:

Con todo, a decir verdad, m al podríam os dedicar, n i consa­grar, ni glorificar este campo. Los valientes, vivos aún o m uer­tos ya, que aquí combatieron, lo han consagrado m uy p o r en­cima de nuestros escasos poderes.

4. Las palabras valen poco; sí, en cambio, las obras y las razones úl­timas por las que lucharon los contendientes. Pero tales obras ne­cesitan de nuestra cooperación para llevar de nuevo a término las ideas de libertad e igualdad del pueblo:

El mundo apenas s í advertirá o recordará lo que aquí se diga, mas no podrá olvidar ja m á s lo que aquí hicieron aquéllos. A los vivos nos corresponde, ante todo, dedicarnos a completar la obra que tan noblemente adelantaron los que aquí combatieron. Más bien, nos corresponde a nosotros dedicam os a la ingente tarea que nos aguarda: que esos muertos venerados inspiren en nosotros una m ayor devoción a la causa p o r la cua l dieron ellos la postrera suma de su fe ; que aqu í solemnemente p ro ­clamemos que estos muertos no habrán muerto en vano; que esta nación, bajo la guía de Dios, vea renacer la libertad, y que el gobierno d e l pueblo, p o r el pueblo y para e l pueblo no desaparezca de la fa z de la Tierra.

El estilo en ambos discursos es parecido al de Pericles. Por ejemplo, ob­serve las siguientes frases tomadas de otra sección del Discurso fúnebre:

«nuestra ciudad está abierta a todo el m undo, y en ningún caso re­currimos a las expulsiones de extranjeros [...] N os servimos de la ri­queza m ás como oportunidad para la acción que como pretexto para la vanagloria, y entre nosotros no es un motivo de vergüenza para nadie reconocer su pobreza, sino que lo es m ás bien no hacer nada por evitarla. [...] Somos los únicos, además, que prestamos nuestra ayuda confiadamente, no tanto po r efectuar un cálculo de la conve­niencia como po r la confianza que nace de la libertad.»5

5 Fuente citada.

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NCiento cinco años separan el Gettysburg Áddress del discurso del

Challenger, pero am bos discursos tienen enorm es sim ilitudes de estilo. Sin embargo, la cuestión clave es que estos tipos de discurso dirigidos po r el Pathos nunca deberían tener m ás de 500 palabras y una duración máxima de cinco a siete minutos.

Observemos, finalmente, tres ejem plos más. E l primero es la arenga del rey Enrique V de Inglaterra en el asedio a H arfleur (Francia), en la guerra de los Cien A ños6, tal como aparece en la m emorable obra de Shakespeare7, del mismo título. Salta a la vista la exaltación de las emociones, sobre todo, de entusiasmo y valentía.

Arenga de Enrique V de Inglaterra ante los muros de H arfleur

d U n a vez m ás a la brecha, queridos amigos; una vez más, o tapie­mos la línea de sus murallas con nuestros muertos ingleses! En tiem ­po de paz, nada conviene al hombre tanto como la modestia tranqui­la y la humildad; pero cuando la tempestad de la guerra sopla en nuestros oídos, nos es preciso im itar la acción del tigre; poner en ten­sión nuestros nervios, hacer llamamiento a nuestra sangre, disimular el noble carácter bajo una máscara de furia y de rasgos crueles; así, pues, dotad a vuestros ojos de una terrible mirada; que vigilen a tra­vés de las troneras de la cabeza como cañones de bronce; que las ce­jas los dominen tan tremendamente como una roca m inada dom ina y aplasta su corroída base socavada por el océano salvaje y devastador. Vamos, fenseñad los dientes y abrid de par en par las ventanas de vuestras narices! íContened vuestro aliento y elevad vuestro espíri­tu a la m ayor altura!»£\delante, adelante nobles ingleses, que tenéis en vuestras venas las sangre de los padres probados en la guerra, de padres que, pare­cidos a otros tantos Alejandros, combatieron en estas regiones des­de la m añana hasta la noche, y no envainaron sus espadas hasta que les faltó tem a de lucha!»£No deshonréis a vuestras m adres; atestiguad que los que llam áis padres son los que os han engendrado! fServid hoy de m odelos a los hom bres de sangre m enos noble, y enseñadles cómo hay que batirse!

6 El a sed io a H a rfle u r c o m e n z ó e l 18 de ag o sto d e 1415; casi un m es d e sp u és , se r in ­dió la c iu d a d . El e jé rc ito in g lé s lo co m p o n ían casi 3 0 .0 0 0 h o m b res d isp u esto s y a a l asa lto .

7 S h ak esp ea re , W .: E nrique F ( A c to I I I , e sc e n a 1.a). M ad rid : A g u ila r , 1972. (T ra d u c ­ción d e A s tra n a M arín ).

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»JY vosotros, bravos pequeños propietarios, cuyos miembros fueron fabricados en Inglaterra, m ostradnos aquí el vigor de las co­marcas que os crían; forzadnos a ju ra r que sois dignos de vuestra raza, lo que no dudo, porque no hay uno sólo de vosotros, por vil y bajo que sea, cuyos ojos no brillen con una noble llama! Os veo en la actitud de lebreles de trailla, estrem ecidos de cólera en el ins­tante de ser desatados.»£Se ha levantado la caza! Seguid vuestro entusiasmo; y en este asalto, que vuestro grito sea: «“£Dios para Enrique, Inglaterra y San Jorge!”». (333 palabras.)

Discurso realizado por Dipesh Patel, M BA, 2004

(Situación: pronuncio este discurso para honrar la vida de una personaespecial que yo admiré, pero que tristemente falleció el 5 de septiem ­bre de 1997)8.

«Estamos hoy reunidos para hom enajear a uno de los santos más grandes de nuestro tiem po...; ella era albanesa de sangre, india de nacionalidad y una religiosa católica de fe ... Sin embargo, pertene­cía al mundo en tero ...; pequeña de estatura, pero con una fe enor­me, la madre Teresa de Calcuta fue encargada con la misión de pro­clam ar el am or de Dios hacia la hum anidad ..., especialmente para el m ás pobre de los pobres.»En prim er lugar, la madre Teresa era una m isionera de la hum ani­dad ... En 1948, ella se topó con una m ujer medio muerta tirada de­lante de un hospital de C alcuta... Se quedó con la m ujer hasta que m urió ... Desde ese m omento, dedicó la m ayor parte de su tiempo a ayudar a los m ás pobres entre los pobres en la India, obteniendo por eso el nombre de “santa de la cuneta” .»La madre Teresa fue tam bién una misionera de p az ..., una m isio­nera con un lenguaje universal: el lenguaje del am or que no sabe de fronteras ni exclusión y que no tiene otras preferencias que para los más necesitados de la sociedad... La madre Teresa proclamó el Evangelio al mundo entero, no sólo predicando, sino a través de sus actos diarios de am or hacia los m ás pobres de entre los pobres... Esa devoción ganó su respeto en el mundo entero, y en 1979 se le con­cedió el premio N obel de la Paz.

8 A gradecem os a su au to r la gen tileza d e poderlo rep roducir en estas páginas.

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N»La madre Teresa fue tam bién una m isionera de la v id a ..., siempre habló en defensa de la vida humana, incluso cuando su mensaje no fue bien recibido...; la existencia de la madre Teresa fue un himno a la v id a ...; sus encuentros diarios con la muerte, la lepra, el SIDA y todo tipo de sufrimiento humano la hicieron un testimonio pode­roso del Evangelio de la v ida ...; no sólo quería dar de com er a los pobres, darles cobijo o lim piar sus heridas, sino que les hizo sentir­se bien, amados y queridos... Les devolvió su dignidad... La digni­dad que la pobreza les había quitado... e incluso, si m orían, lo ha­d a n con una sonrisa en su cara sabiendo q u e ... im portaban a alguien, que alguien les quería.»Una misionera de la humanidad, una misionera de la paz, una m i­sionera de la v ida... La madre Teresa fue todo esto ... Hoy más que nunca el mensaje de humanidad, paz y vida de la madre Teresa es una invitación extendida a todos nosotros... Me gustaría acabar con sus palabras, las palabras de una misionera com pasiva...: “No es cuánto hacemos, sino cuánto amor ponemos en lo que hacemos; no es cuán­to damos, sino cuánto amor ponemos en dar”.»Gracias.» (425 palabras.)

En lugar de exam inar otros ejem plos m ás recientes de discursos de políticos u otros personajes actuales, observaremos cómo los romanos utilizaron con éxito el Pathos para la creación de ataduras emocionales con diferentes auditorios. Son ilustrativas las ideas sobre Rom a y Julio César que nos dan Garth Jowett y Victoria O ’Donell (1990). Si exami­namos la v ida de Julio César (100-44 a. C.), nos puede dar la impresión de que quería crear un estado totalitario, al reducir el poder del senado para liberarse de restricciones. Jowett y O ’D onell resaltan de la figura de Julio César «el entendimiento de símbolos significativos y su habi­lidad para entender instintivamente las necesidades psicológicas de su auditorio. Entendió que eran necesarios los símbolos de poder y la so­fisticación como m edios para convertir a poblaciones subordinadas al modo de vida romano». Como dijo un comentador: «El mito nos hace humanos; crea comunidades a partir de desconocidos y enemigos a par­tir de vecinos. Es el dueño de todo». En térm inos políticos, ésta es la esencia de una apelación emocional.

En los idus de m arzo (15 de m arzo) del 44 a. C ., Julio C ésar fue asesinado por un grupo de senadores, liderados, entre otros, por C a­sio y Bruto. C uando llegó el día del funeral de C ésar, Antonio fue elegido para pronunciar la elegía fúnebre. M ostrando un gran talen­to retórico, dram ático y en el fondo m anipulador, Antonio tom ó el

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cuerpo de C ésar para m ostrar a la m uchedum bre las m arcas de sus heridas. L a fuerza em ocional de sus palabras y acciones encrespó de tal m anera los ánim os que, esa m ism a noche, el pueblo rom ano a ta­có las casas de los conjurados, obligándoles a hu ir de R om a para sa l­var sus vidas.

El discurso fúnebre de M arco Antonio, recreado por Shakespeare en el acto 3.° escena 2.a de la tragedia Julio César, es antológico. La esce­na com ienza con breves palabras de Bruto desde la tribuna del Capito­lio en las que notifica la muerte de César, la justifica y se justifica así mismo, aunque tam bién pide que se honre su cadáver y se escuche a Marco Antonio. La intervención de éste es, en lo fundam ental, un re­chazo del magnicidio y una condena de sus autores.

Observemos en el siguiente diagram a el desarrollo de las palabras de ambos:

Para situar m ejor los acontecim ientos se nos perm itirá explicar bre­vemente, en prim er lugar, la situación política de R om a9. El gobierno

9 Q u ien es té in te resa d o e n el te m a pued e c o n su lta r , e n tre o tro s , R o ld án H e rv á s , J . M .: H istoria d e R o m a , S a lam a n ca : P u b lic a c io n e s d e la U n iv e rs id ad , 1995.

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Nde Julio César acontece en un momento crucial de la historia romana: el paso de la República hacia lo que será el Imperio a partir de Octavio Augusto. A dem ás existe tensión entre una política populista, que cuen­ta con la plebe al menos de palabra y que acabará al final apoyando la idea imperial (es la posición de M arco Antonio), y los partidarios del tradicional poder en m anos básicamente de los patricios rom anos (po­sición de Bruto). Se hallan, pues, en el fondo, unas im portantes cues­tiones políticas: detentación del poder, su legitim idad, sus ejecutores, los representantes de la voluntad popular, etc.

La postura de César — apoyada también por Marco Antonio— se expresa en una política populista, encam ada en un poder unipersonal (dictatorial), aunque todavía no llevada a la práctica en su totalidad anti­rrepublicana. Un sector del Senado (entre otros, Bruto), temeroso de que César se corone em perador y reste así el poder a ciertas familias patri­cias, conspira para asesinarlo. No conviene olvidar que Cesar había sido nombrado dictador por seis m eses y, cuando lo asesinaron, llevaba ya dos años en el cargo. Shakespeare se sirve de esta base histórica, apo­yada en los datos del historiador romano Plutarco, para elaborar un ale­gato a favor de la m onarquía absoluta renacentista frente al poder de la nobleza feudal medieval. En medio se halla la plebe, el pueblo romano, instrumento necesario para garantizar un modelo u otro, pero tam bién «juguete» en m anos de políticos cuya oratoria dem agógica les hace in­clinarse por uno u otro bando. De ahí im portancia de los dos discursos.

En la tragedia se entrelazan m agistralmente la ambigüedad, la pa­sión de venganza y la am bición de poder, características tan del gusto de Shakespeare. César fue asesinado y M arco Antonio tenía razones para desatar su venganza, pero «Bruto era un hombre honrado» y no obra po r venganza, ya que, ante el dilem a entre m atar al amigo y m an­tener la República, se inclina por ésta. El dilem a está claro: la muerte

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de sólo un hombre frente a la muerte de todo un pueblo. La venganza desencadena en la obra — no en la Historia— las acciones políticas: por un lado, la venganza de Casio, quien conspira jun to a otros para m atar a César, y po r el otro, la venganza de M arco Antonio para acusar y de­rrotar a los asesinos. La ambición de poder lleva a César a la muerte. La ambición de poder lleva, de m omento, a Marco Antonio a la victo­ria, pero al final tam bién a su propia muerte.

Junto a las tres características anteriores se encuentra también la leal­tad de Marco Antonio y aun de Bruto, que acomete su acción no contra la persona de su amigo César, sino contra la idea de poder que él encar­naba y que Bruto no comparte. «No porque amaba a César menos, sino porque am aba a Rom a más.» Dilem a humano profundo entre la lealtad personal al hombre y la lealtad profunda a Rom a y a su futuro político.

La fuerza de los argumentos expuestos por Bruto se basan en el lla­mado «argumento de autoridad»: «Creedme por mi honor y respetad mi honra.» La fuerza persuasiva del discurso de Marco Antonio se funda­menta en el uso de la ironía, que no es otra cosa que «expresar lo con­trario de lo que se piensa o siente», aun dejando claro el verdadero sen­tido. El tono de voz y la entonación con el que se expresan los mensajes ayudan a descifrar tam bién el verdadero y profundo significado. Marco Antonio, fingiendo que trata de ensalzar a Bruto y condenar a César, desarrolla su exposición con gran habilidad retórica aunque logra su verdadero propósito: cautivar a la muchedumbre (que había sido con­gregada para aprobar el asesinato) y convencerla de lo contrario. Sin duda, es un excelente ejemplo de lo que implica y puede lograr el len­guaje de la persuasión. Al mismo tiempo que sus palabras, M arco A n­tonio se revela como un líder que convoca y convence a la m ultitud con un giro en su inteligente oratoria que sorprende, que no elude los deta­lles, que, una y otra vez, presiona, manipula, insiste y logra su objetivo.

El filósofo francés de la cultura, René G irard10, ha reflexionado sobre dos hechos fundamentales que conducen a la conspiración contra César. El primero es el carácter de «chivo expiatorio» del estratega romano, traicionado y asesinado, culpable de encabezar un nuevo sistema que quiere enaltecerlo mas allá de lo permitido, según sus enemi­gos. Casio recuerda, no sin enojo, que él es mejor que César y que, en ab­soluto, puede someterse a su poder. Casio será quien conduzca al cambio de mentalidad en Bruto y quien lo convenza para que se integre en el m o­vimiento opositor. El segundo hecho es el del «sacrificio inaugural». Girard selecciona con maestría los sucesos y, mezclando la ficción que

10 G ira rd , R .: Shakespeare. L o s fu e g o s d e la envid ia , B arcelona : A n a g ram a , 1995.

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Npropone Shakespeare con los sucesos de la Historia, propone que el de César es un sacrificio que anuncia y preludia otros más pero que, en su condición iniciática, abre vías diversas y complicadas para nuevos conflictos. Tal planteamiento le sirve al filósofo para extender la mirada hacia Occidente, lo que le sugiere que Shakespeare, además de un profundo conocedor del alma humana, es un cercano seguidor de la polí­tica como «campo de batalla, como tablero de ajedrez, donde reyes y reinas, peones y alfiles juegan cada vez más y muy intensamente, un papel determinante».

Bruto, una vez que se suma a la conspiración y aun la colidera, apa­rece m ás y m ás como un personaje dubitativo. En las partes finales de la obra, se m uestra como un personaje que lleva en sus espaldas una pe­sada «carga de conciencia», que el sentir del «fantasma» en César lo hi­ciera dudar de unas convicciones que nunca son en realidad tales. Si Ca­sio lo convenció, su propia tortura mental, la profundidad psicológica que Shakespeare describe y descubre en él, nos dan cierta talla moral del personaje. Bruto es manipulado, manipulable y a la vez manipula.

La trama de M ió César de ninguna manera quiere convencemos de que la actitud de los conspiradores es necesariamente positiva o negativa o indiscutiblemente necesaria. La arquitectura persuasiva de la tragedia M ió César ofrece numerosos elementos precisos para representar el doble arte de politizar y pelear. La pugna por el poder no admite remilgos ni reservas. No importa quién ni cuántos mueran. El carácter de esta tra­gedia universal de Shakespeare refleja, precisamente, su contemporanei­dad en esos enfrentamientos continuos, en esas intenciones persuasivas, en esa retórica del ponerse a salvo y buscar una posición más elevada y menos arriesgada, en ese «nadar y guardar la ropa». Son síntomas y ca­racterísticas — la traición, la lucha y el castigo— que inequívocamente se comprueban de la misma manera en el mundo de hoy.

El «juego de emociones» es, sin dejar nunca olvidado el aspecto po­lítico, un buen escaparate para expresar desacuerdos y pactos bajo la mesa y aun la urgencia de negociar hasta la vida. ¿Qué es M i ó César para los lectores de hoy sino la puesta al día permanente del ocaso de un régim en y el nacim iento inm ediato o, m ejor aún, la im posición de otro modelo? El mundo como una tragedia es un concepto que va más allá, que se impone al aparente acto un tanto m ás simple del gru­po de conspiradores. N o hay verdad a medias, todo queda explícito, to­dos, al mismo tiem po, son producto de sus acciones personales.

La com paración entre los discursos de Bruto y M arco Antonio nos permite sintetizarlos así:

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P A R A N G Ó N E N T R E L O S D IS C U R S O S

B r u t o

• Objetivo: Convencer de su autodefensa

• Ins trum entos fundam enta les: lógico-deductivos: Logos

• Habla en p rim e r lugar• D iscurso breve, lacónico• D istancia afectiva con oyentes (ex­

cepto final)

E s t r u c t u r a d e l d is c u r s o

• IntroducciónOíd d e fe n d e r m i causa C reedm e p o r m i h o n o r y re sp e ta d m i honraJuzgadm e co n vuestra re c titu d

• CuerpoYo ten ía en tra ñ a b le a m is ta d p o r C ésarM e a lcé co n tra é l p o rq u e am aba m ás a Rom aEs p re fe rib le su m u e rte a n u e s tra esclavitudEra am bicioso, p o r eso le m a té

• Conclusión¿Hay a lgu ien qu e no qu ie ra s e r m m ano?¿Hay a lgu ien qu e n o a m e a su p a tria ?He m a tado a l am ig o p a ra sa lva r a Rom a

M a r c o A n t o n i o

• Objetivo: P e rsuad ir para condenar a culpables

• Ins trum en tos fundam entales: em ocionales: P athos

• Habla en segundo lugar (ventaja sobre 1.°)

• M ás del doble de largo• Cercanía afectiva con oyentes

(participación)

E s t r u c t u r a d e l d is c u r s o

• Introducción\é n g o a e n te rra r a César: no a ensa lzarlo B m a l p e rd u ra so b re la m em oria B b ie n queda se pu lta do co n su s huesos

• CuerpoB ru to os ha d icho que C ésar e ra am bicioso P e ro ...C ésar e ra m i am ig o le a l y s in ce ro ; p a ra B ru to , a m b ic io so ...; y B ru to e s u n h o m bre honradoC é sa r tra jo re sca te s p a ra Rom a.¿Era am b ic ioso?C é sa r llo ra b a co n lo s p o b re s ; p a ra B ru to , am bicioso,y B ru to e s u n h o m b re honrado R echazó tre s veces la co rona rea l.¿Era am bicioso? Y B ru to es un hom bre honradoSi a ta ca ra a lo s qu e le ha n dado m u e rte , se ría in ju s top o rq u e so n h o m b re s honrados En su tes tam en to , C é sa r o s h izo sus he rede rosC ontem plad a l qu e h izo e l te s ta m e n to Ved los desgarros hechos p o r sus asesinos lé d la b recha d e su «querido» B ru to C uando C é sa r cayó m u e rto , to d o s caím os co n é l y la tra ic ió n triu n fó so b re no so tro s l é d a l p ro p io C é sa r desfigu rado p o r los tra id o re s

• Conclusión¿Hay a lgu ien qu e n o qu ie ra s e r rom ano? ¿Hay a lgu ien qu e n o a m e a su p a tria ?He m a tado a l am igo p a ra sa lva r a Rom a

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NDesde las prim eras palabras, M arco Antonio falsea sus intenciones:

«Vengo a enterrar a César, no a ensalzarlo», siendo así que com ienza de inmediato el elogio, apoyándose en dos cualidades: su honorabilidad y su magnanimidad, pero, a la vez y en paralelo, halaga a los conjura­dos, para, con evidente paradoja, denigrarlos y acusarlos ante una m u­chedumbre a la que conduce hacia sus verdaderos propósitos. En el fondo, su pretensión es conducir a la plebe, que pasa de vitorear a los conjurados asesinos a acusarlos y vituperarlos, a que cambie sus pen­samientos y acciones.

En realidad, el discurso se compone de varios tipos de discurso. En prim er lugar se encuentra un discurso indirecto de alabanza a César; en él se hace referencia al recuerdo de sus hechos victoriosos y a la existencia de un generoso testamento. En segundo lugar, aparece un discurso deliberativo sobre qué hacer en el futuro, qué es lo m ás con­veniente una vez desaparecido César. Con el prim er discurso pretende cam biar los ánim os de los oyentes; con el segundo, hacer política sin hablar propiamente de ella. La estrategia es magistral: consigue colo­car a los oyentes de su parte y da sentido a los hechos luctuosos que se acaban de producir. Influye en los ánim os para conducirlos a la acción; del hablar se pasa al actuar: esta es la gran fuerza — y tam bién el m a­yor peligro— de la persuasión. Lo que comenzó con ironía, termina también con ironía para captar las em ociones del auditorio: «Yo no soy orador como Bruto... soy un hombre franco y sencillo, que am aba a su amigo... no tengo talento, ni elocuencia, ni...» Incluso se atreve a pro­poner un cambio de papeles: «Pues si yo fuera Bruto, y Bruto, Antonio, ese Antonio exasperaría vuestras almas...».

Una excelente versión cinematográfica de la tragedia la realizó, en 1953, J. L. Mankiewicz; en ella, Marión Brando hace el papel de Marco Antonio y James Masón, el de Bruto. Toda la comunicación no verbal — tan importante, sobre todo en el parlamento de Marco Antonio, dobla­do m agníficamente po r Juan Luis Suari— se puede contem plar en: <http://www.youtube.com/watch?v=5uEIjR2ni3E> (Marco Antonio habla unos diez minutos) y <http://www.youtube.com/watch?v=qnJcDvlo7tY> (Bruto, unos cuatro minutos).

Finalmente, bueno será recordar los «resultados» del poder de la persuasión en boca de dos grandes de la oratoria de todos los tiempos; ellos ejemplifican, m ejor que nadie, dos formas de oratoria según se apoyen m ás en la fórmula: cabeza+corazón o corazón+cabeza. Se sabe que al término de los discursos de Cicerón, los oyentes estaban con­vencidos de las tesis del gran orador romano, gracias a la hábil com bi­nación de argumentos con em ociones, y así, el ánimo de los jueces se

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inclinaba hacia una sentencia acusatoria o absolutoria. En el caso del griego Demóstenes, el público que oía sus palabras estaba dispuesto, a su térm ino, a la acción directa. El poder de persuasión se fundam enta­ba, en este caso, en la hábil combinación de em ociones sustentadas en firmes argumentaciones. «Cuando Castelar, como Cicerón, o Juan Bel- monte, acababan de hablar o torear, respectivamente, el público decía: “Qué bien ha quedado”. Cuando acababa de hablar Demóstenes, el pueblo rompía a gritar: “fA m atar a Filipo!” . Filipo era el tirano.»11

11 Ja m é s , B .: «D iario de un com batien te» , en: Elogio de la impureza: invenciones e inter­venciones. Selección d e D om ingo R ódenas, M adrid: F SC H , 2007. E ste escrito , inéd ito hasta ahora y datado en 1937, recoge, adem ás, una aguda d istinción entre p leb e [«m uchedum bre ho l­gazana que en otro tiem po se agolpaba al paso d e los Césares para pedirles pan y espectáculos gratu itos»], pueblo [« torbellino hum ano que ab rió d e par en par la B astilla»] y público.

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------------------- CAPÍTULO 5Creación de una atmósfera

emocional apropiada

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El Pathos, la segunda de las pruebas de Aristóteles, se refiere al arte de llevar a nuestros oyentes al estado emocional adecuado para recibir nuestro mensaje. Cicerón, maestro de oradores, afirmó que toda la fuer­za y el arte del orador se deben em plear en excitar convenientemente los sentimientos de los que le escuchan1. Resulta obvio que tal recom enda­ción conviene especialmente al político, pero también al experto en pu­blicidad, al responsable de ventas y, con alguna cautela, a toda persona que desee influir en los demás. La pregunta clave que hay que hacerse en este tem a es la siguiente: si el asentimiento del persuadido es la dia­na hacia la que apunta el persuasor, ¿cómo trabajan las emociones para lograrlo? Se ha de partir de los llamados hechos psicológicos, porque las emociones van íntimamente ligadas a ellos. En prim er lugar, cualquier agitación emocional hace a una persona más vulnerable. En segundo lu­gar, una emoción tiende a exigir su cumplimiento. En tercer lugar, el persuasor, al suscitar necesidades, pone las bases para que se produzca una inclinación del ánimo (sentimiento) hacia su satisfacción. N o hay que olvidar, por ejemplo, todas las solicitudes que hace la publicidad para encauzar los sentimientos de posesión, de compra, de satisfacción, etc., y lograr así un cambio en profundidad de las actitudes.

1 C ice ró n (2002): N um erosos expertos en la persuasión han afirm ado que ninguna m ateria e s tan com pleja com o el m anejo d e las em ociones. Q uienes se resisten a la persuasión, exp re­sarán sus objeciones, po r e jem plo , en form a d e rechazo , desánim o o am enaza. S in em bargo, cualqu ier estrategia persuasiva debe con tar siem pre con la s em ociones. H ay que reconocer tam ­b ién que la apelación em ocional puede actuar com o un bum erán, al im pu lsar al púb lico m ás allá d e sus p ropias pretensiones. A dem ás, actuar con tac to y ten e r presente una g ran p reocupa­ción é tica para no caer en la m anipu lación debe gu iar siem pre el uso de las apelaciones em o­cionales. E n ocasiones, algunas apelaciones em ocionales pueden lanzarse con tal in tensidad que lo s o radores p ierden tan to su credibilidad com o la pretendida adhesión de los oyentes.

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El manejo de las emociones implica la utilización efectiva de la psicolo­gía de las personas. «La historia de cómo hemos reaccionado emocional­mente a diversas situaciones tiene una influencia poderosa sobre nuestras au­diencias. Igual que nosotros, tienden a desconfiar de los individuos que están en los extremos emocionales. Nuestros colegas también están tratando de averiguar si estamos conectados emocionalmente con ellos»(Conger, 2004).

Pero se podría argumentar que quien habla es un tipo sincero, preci­so y trabajador; que ha demostrado que es inteligente y, por tanto, por qué debe molestarse con cuestiones tales como las em ociones. ¿No son nuestra personalidad y habilidad suficientes? Las em ociones del audi­torio son importantes, porque no somos autócratas que podam os orde­nar según nos plazca. Son tam bién importantes porque tenem os que persuadir a colegas, subordinados, superiores, accionistas, proveedores y clientes a que colaboren con nosotros.

Los expertos aceptan generalmente que la m ayor parte de las perso­nas rechazarán un mensaje que entre en conflicto con su propio nivel de consistencia confortable. En un mundo de contradicciones, donde la incertidumbre y lo impredecible son la norma, los oyentes deben sen­tirse seguros antes de cam biar de postura; lo que conlleva conectar con los corazones de nuestros oyentes además de con sus m entes2.

Ello requiere algo m ás que una personalidad agradable o ingeniosa para logros a largo plazo. Uno de los éxitos de algunos de los líderes modernos m ás conocidos, como John Kennedy, Ronald Reagan o Bill Clinton, ha sido su capacidad para conectar em ocionalmente con sus auditorios. Eran oradores con empatia. Eran capaces de transm itir em o­ciones que hacían que sus oyentes tuvieran sentim ientos positivos ha­cia ellos. Lo hicieron entendiendo a sus auditorios, no sólo a través de técnicas y de rasgos de sus personalidades, aunque ciertamente éstos

2 P oseer en c ie rto grado lo prev isib le aporta seguridad. El m iedo se con jura con lo previ­sible. La teoría de la reducción de la incertidum bre, tal com o la sostienen C harles B erger y R ichard C alabrese («S om e exp lorations in initial internet i on an d beyond: Tow ard a develop- m ental theory o f in terpersonal com m unication» , H um an C om unication Research, I. 1975) afirm a que «cuando dos extraños se encuentran , su principal preocupación es reduc ir la incer­tidum bre o acrecentar la predictib ilidad d e sus conductas y d e las d e los dem ás en interacción». El ser hum ano hace lo posib le para posib ilitar u n m undo m ás o m enos estable, predecible y controlable. E ste com portam iento , ev identem ente , tiene una enorm e repercusión en la com un i­cación . El « P rin c ip io de c o o p e ra c ió n » de G rice (« L o g ic and C onversa tion» , en C o lé , P. y M organ , J . L. (eds.) Sintax a n d Sem antics , vol. 3 , Speech A cts , N ueva York: A cadem ic P ress, 1975), tiene su base en esta conducta innata del ser hum ano. «M ás vale m alo conocido , que bueno por conocer.»

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Ndesempeñaran su papel, ni tampoco únicamente a través de su credibi­lidad, aunque cada uno de estos oradores la poseía en su m om ento, sino gracias al don de la em patia. Eran capaces de unir a sus oyentes de for­ma natural. Cuando no existe la empatia, es mucho más difícil conse­guir la adhesión.

Hovland, Janis, Kelly y su equipo de investigadores de la Universi­dad de Yale encontraron que la m ejor form a de lograr la aceptación de ideas por otros es el arte de persuadir a «baja presión», de presentar los hechos con calm a, prescindiendo de amenazas, recursos al miedo e in­tentos de recurrir a la fuerza coactiva3.

Alex M ucchielli (2002b) recuerda, citando a un publicitario anóni­mo, la anécdota de un ciego, que, en el puente de Brooklyn, pide li­mosna con un cartel que dice: «Ciego de nacimiento»; sin embargo,

3 H ovland , Jan n is y K elley, 1953. C u en tan que, e n uno de lo s experim en tos, se les dio a tres d ife ren tes g ru p o s de estud ian tes una con fe rencia ilu s trad a d e 15 m in u to s sob re h ig iene dental. A l p rim er g rupo se le h izo una exhortación « fu erte» , q u e en fa tizaba los pe lig ro s de d escu id a r la den tadura: caries , encías en ferm as, cáncer y o tro s graves m ales. A l segundo grupo se le h izo una exhortación «m oderada» , en la cu a l se m ostraron los pe lig ro s, pero en form a m ás atem perada y objetiva. A l te rc e r grupo se le d io una con fe rencia q u e p resen taba una in fo rm ac ió n d irec ta que apenas hac ía re fe ren c ia a los pe lig ro s de descu idar la den tadura. A la sem ana de haberse d ic tado la s conferencias, se verificó la reacc ió n d e los estud ian tes para ver cu á les eran los q u e en m ayor g rad o hab ían m odificado su co m p o rtam ien to y es ta ­ban s ig u ien d o las reco m en d ac io n es d a d a s . C om o c o sa so rp ren d en te , los e s tu d ian te s que a tend ieron la exhortación «leve», sin tácticas in tim id an tes , e s tab an sigu iendo la s reco m en ­dac iones esbozadas en la s co n fe ren c ias c o n m ás cu id ad o que lo s que hab ían escuchando la «exhortación de pán ico» . La técn ica em p leada p o r los p sicó logos es in tro d u c ir sig ilosam ente la idea en la m en te subconscien te , d e fo rm a casi inadvertida y con ausencia d e apelaciones al m iedo.

Existen num erosas investigaciones sobre la u tilidad y efectividad de las apelaciones em o­cionales al m iedo , particu larm ente sobre los oyen tes d e un proceso persuasivo. A nosotros no nos in teresan ahora tan to las d iferen tes posturas teóricas al respecto , cu an to analizar a is lada­m ente su grado de u tilidad y efectividad, y la relación ex isten te entre el nivel de apelación al m iedo y el tem a o asunto tratado. E n general, cuan to m ayor sea el m iedo evocado, m ayor es la capacidad persuasiva del m ensaje, siem pre y cuando se tengan en cuen ta los sigu ien tes aspec­tos: a ) m ostrar las consecuencias tem idas (por e jem p lo , ceguera tras u n accidente de tráfico); b) m ostrar la m anera d e e v ita r esas consecuencias (uso del casco), y c) que la persona a quien va d irig id o el m ensaje se crea capaz d e llevar a cabo la s acciones necesarias para ev ita r d ichas consecuencias. Y este ú ltim o p aso es quizás el m ás im portan te , y a que , si una persona no se siente capaz de d e ja r de turnar, p o r ejem plo, m ostrarle im ágenes de pulm ones cancerosos, d ie n ­tes negros o bebés m inúsculos en una incubadora, puede provocar el e fecto con tra rio , dando lu ­gar a una d ism inución d e la persuasión. E sto se d eb e a que, si se sien ten incapaces de escapar de la situación tem ida , pueden reaccionar negándola, ev itándola , ignorándola, contradi c iándo­la o «engañándose» ellos m ism os.

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nadie se apiada de él. Pasa entonces un desconocido y escribe unas le­tras. La respuesta de la gente cam bia radicalmente. El milagro se ha producido gracias al nuevo enunciado escrito en el cartel: £<Es prim a­vera y yo no la veo»! Para el autor no basta la fuerza del mensaje para asegurar el efecto, es preciso que se produzca una em oción interna en los paseantes; saber que su ayuda puede aliviar la pena de ese ciego que quiere ser como todos los demás.

El presente capítulo trata sobre la m anera de crear la atm ósfera em o­cional conveniente para com unicar un mensaje persuasivo. En una pri­mera parte abordarem os el uso de las em ociones y, en una segunda, las relaciones del Pathos con la identificación.

El uso de las em ociones

El Diccionario de la R ea l Academ ia define la em oción como «Estado de ánimo producido p o r impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que con frecuencia se traducen en gestos, actitudes u otras fo rm as de expresión». Daniel Golem an (1996) escribe, po r su parte: «Interpreto la emoción como un sentimiento y sus pensam ientos distintivos, esta­dos psicológicos y biológicos y una lista de propensiones a actuar»

Existen muchas definiciones de la palabra «emoción» y un listado enorme de posibles componentes; de entre ellos tal vez los siguientes sean básicos: enfado, tristeza, miedo, diversión y amor. Goleman, por ejemplo, divide el am or en siete aspectos: confianza, bondad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, «ágape». Aristóteles, por su parte, lis­tó diez emociones (cuatro positivas y seis negativas) en la preparación de los auditorios: calma, amistad, favor, pena, enfado, miedo, vergüen­za, indignación, envidia y celos (Vickers, 1989). Existe a veces algún tipo de confusión entre los térm inos inteligencia emocional e inteligen­cia interpersonal. Según M ayer y Salovey: la inteligencia emocional «es el tipo de inteligencia social que conlleva la habilidad de vigilar las emociones de uno mismo y de los demás, a discriminar entre ellas y a utilizar esa información para dirigir el pensamiento y las acciones de uno mismo»4. Howard Gardner (1992) define la inteligencia inter­personal como «la habilidad para entender a las personas: lo que les m o­tiva, cómo trabajan, y cómo trabajar de form a cooperativa con ellos».

4 Salovey, P., W oolery, A. y M ayer, J. D .: «E m otional in te lligence: C oncep tualization and m easurem ent». E n F fle tcher y C la rk (eds.): Blackwe/l H a n d b o o ko f Social Psychology: Inter- personal Processes. M alden: B lackw ell P ublishers, 2001.

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NDesde el punto de vista de Gardner es fácil ver cómo aquellos de noso­tros cuyo trabajo conlleve la relación con otras personas tenemos la necesidad imperiosa de desarrollar esta parte de nuestras mentes.

Grandes oradores, m alos com unicadores

¿Es esto posible? Sí lo es, si consideram os a un gran orador sim ple­mente como alguien que es ordenado, que im presiona y que tiene abun­dancia de Pathos en su persona. Nos im presiona al m enos durante un tiempo, aunque no comunique nada que valga la pena. ¿Por qué tantos oradores entran dentro de esta descripción? Porque tienen Pathos en abundancia, pero carecen o bien de credibilidad o bien de un mensaje que les satisfaga no sólo a ellos sino tam bién a sus oyentes. Tales ora­dores no conectan con sus auditorios porque para ellos la comunicación es un proceso unilateral. Hem os visto tam bién a im portantes directores de em presa no conseguirlo. El hecho simple en esta vida es que no po­demos com unicar sabiduría si nosotros mismos no somos sabios. La sa­biduría sólo llega con la reflexión sobre nuestras experiencias prácticas. No viene po r la sola experiencia ni por medio de lectura de libros. Tam­poco viene de una personalidad atractiva. Es fácil para un auditorio de­tectar a aquellos oradores que tratan de fingir sabiduría, porque para tales la com unicación es un proceso de una sola dirección, una calle de un solo sentido en vez de ser una am plia avenida de doble dirección.

La com unicación es un proceso de doble sentido

Muchos oradores poco profundos han podido tener éxitos momentáneos comunicando con sus oyentes. En el prim er capítulo, m encionam os la Escuela de persuasión «John Wayne», la cual, tal como dijimos, m uy a menudo tiene éxito a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo no puede funcionar porque, como la persuasión es un proceso bidireccional, nuestro auditorio se da cuenta de lo que está ocurriendo. De todas for­mas, debemos adm itir que, en una atm ósfera política cerrada o en una situación de miedo o crisis (por ejemplo, en grandes em presas donde los puestos de trabajo peligran), este tipo de com unicación puede fun­cionar durante un cierto tiempo. Sin embargo, al no haber libertad, se echa po r tierra una auténtica persuasión.

Muchos oradores dan la im agen de sí mismos como seres sabios y muchos de ellos son ordenados y aun tienen voces espléndidas. ¿Por qué fracasaron si obviamente poseían habilidades? Simplemente por­que hablaban para sí mismos; hablaban para que otros aceptaran su

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mensaje, independientemente de las necesidades de sus oyentes; no para persuadirles. A lgunos de ellos hablaban desde su propio interés o desde su ideología, a través de la arrogancia o la manipulación; todos fracasaron a la larga. No había un terreno compartido. A lgunos apare­cían fríos y distantes ante sus oyentes, m ientras que otros sonreían es­perando que las personas encontraran sus personalidades atractivas o sus posiciones conllevaran esa atención requerida. Por ello, nunca lle­garon a los corazones, aunque hubieran podido ganarse el respeto por medio de sus habilidades o de su posición.

Podemos estar im presionados por su dicción, vocabulario o estilo, pero no conectar con ellos. En todos los casos, trataban de im presionar a sus oyentes, no de com unicar algo que valiera la pena — algo que «beneficiara» al auditorio— . ¿Cuántos políticos, gerentes de em presa y personas en posiciones de liderazgo encajan en esta descripción? En el Capítulo 8 m ostram os la necesidad de la persuasión para satisfacer al­gunas de las necesidades y deseos de nuestros oyentes, por lo que el uso del Pathos debe servir a este fin.

La persuasión requiere del Pathos

Otro problem a es comunicar el Pathos a un gran auditorio. Un ejemplo de ello pudo verse en el liderazgo del Partido Conservador en el Reino Unido durante los últimos años de William Hague y los prim eros de Dun- can Smith. Ambos individuos son seres afables e íntegros. Pero, ¿podían comunicar emociones a un gran auditorio? Duncan Smith, por ejemplo, se comunicaba de form a bastante efectiva con oyentes cercanos a su po­sición, es decir, con elementos del partido conservador, pero parecía in­capaz de comunicarse con un auditorio más amplio y diverso. Kenneth Clark, el hombre a quien Smith derrotó en la contienda por el liderazgo del partido, podía comunicar el Pathos con el público en general, pero pa­recía incapaz de comunicarse con elementos importantes dentro de su propio partido. De hecho, muchas personas estarían de acuerdo con la afirmación de que Clark era el único hombre capaz de desafiar a Tony Blair en ese momento. Clark agradaba a muchas personas, pero fracasó al no ganarse a una parte importante de su propio partido.

Relaciones interpersonales y Pathos

El problem a de conquistar a nuestros oyentes no está limitado a aquellos que tratan de comunicarse con auditorios diversos, tal como hemos vis­to. Puede encontrarse también a nivel interpersonal. Por ejemplo, una

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Npersona con una fírme convicción moderada dentro del Partido Conser­vador británico nunca será proclive a cambiarla — o a abandonarla— por el Nuevo Partido Laborista tras uno o dos encuentros con Tony Blair. Esto ocurre porque tal persona tiene una creencia profunda en la filoso­fía política del partido con la que se identifica tanto emocional como ma­terialmente. El «terreno compartido» y la identificación son esenciales para tales cambios, y debemos aceptar que no pueden crearse de la no­che a la mañana para asuntos tan serios. Llevará tiempo crear la atmós­fera emocional necesaria, donde puedan desarrollarse la confianza y un cierto grado de amistad. Además, las personas deben «beneficiarse» con el cambio. Resistirse a una llamada al cambio ocurre normalmente o bien cuando ese cambio no va con nuestros propios intereses o bien cuando ideas ya m uy asentadas en nuestro interior son puestas en duda. Lo que es cierto a nivel interpersonal, también lo es a nivel de la organización, tal como mencionamos anteriormente.

Con tal de ilustrar la construcción de esta atmósfera em ocional, m i­remos primero un caso de reacción negativa y luego otro de respuesta positiva.

Reacción negativa

Supongamos que queremos crear una atmósfera emocional «enfada­da». El enfado normalmente se acepta como una de las em ociones bá­sicas. La idea es, pues, transm itir nuestro mensaje dentro de una atmósfera «irritada e incómoda». En prim er lugar, observemos con m a­yor detenimiento la em oción que tratam os de crear. ¿Qué es lo que cau­sa el enfado? Según el pensamiento tradicional de la Retórica, el enfado está causado por el menosprecio y, dentro de él, encontram os tres categorías: el desprecio, el rencor y el insulto . Un auditorio, por ejemplo, estará normalmente enfadado cuando percibe que se ha co­metido alguna injusticia o cuando alguna de sus aspiraciones ha sido bloqueada o frustrada; en este caso se sentirá menospreciado. La crea­ción de tal atmósfera, tal como hem os señalado anteriormente, está siempre sujeta a la evaluación del carácter y a la credibilidad personal del orador (a su Ethos).

El enfado induce a los oyentes hacia un estado general de inquietud al que pueden ser provocados fácilmente. Se puede promover ta l situa­ción por m edio del insulto o el menosprecio . M enospreciar es mostrar una desconsideración impropia hacia nuestro auditorio. Por ejemplo, m enospreciamos por medio de la burla, la risa o el desprecio hacia

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otros. Insultamos, por otra parte, hablando m al de personas a quienes emulan o admiran o despreciando asuntos que nuestro auditorio se toma seriamente. Los insultos tam bién surgen si uno se m uestra iróni­co sobre el trabajo, el estatus o la posición de alguien. En otras pala­bras, tanto el menosprecio como el insulto degradan a las personas al negárseles el reconocimiento que merecen. En cualquier caso, habrá que respetar la verdad y la dignidad de las personas.

La atmósfera emocional creada será de enfado, si ésa es nuestra intención. El enfado es solamente un ejemplo de cómo crear una atmósfera negativa. M uchos de los mensajes empleados en campañas publicitarias y electorales son, por ejemplo, rum ores m aliciosos o difamantes, que, en definitiva, no son otra cosa que falacias basadas en el principio de autoridad (por el canal que es emitido, por la persona que lo emite...), por el principio de economía cognitiva, ya que se da una predisposición del oyente a no poner en duda la información que recibe o por la confirmación de ciertos estereotipos (los «políticos corruptos», los «inmigrantes delincuentes», etc.) (Pratkanis y Aronson, 1994).

Finalmente, hay que señalar que la m ayor parte de la com unicación negativa es no verbal. A m enudo se expresa, especialmente a nivel in­terpersonal, por el tono de la voz — que refleja ansiedad, por ejemplo— , las expresiones faciales y el lenguaje corporal, y no únicam ente por la agresión física.

Reacción positiva

Cuando tratam os de transm itir una sensación positiva a nuestros oyen­tes es necesario, en prim er lugar, enseñarles que nosotros mismos esta­mos comprometidos con la propuesta que les hacemos. Por ejemplo, debemos mostrarles que nos identificamos con lo que estamos dicien­do, además de que estam os involucrados en la práctica.

El halagado considera al halagador persona digna de ser escuchada; sus m ensajes serán, pues, en principio, m ás aceptados. Dado que el p e r­suasor conoce con probabilidad y previamente la respuesta: «si me das, te doy», puede actuar con la «m ejor vitam ina verbal que [es] el elogio» (M ucchichelli, 2002a). Sin embargo, como señala Aristóteles: «convie­ne tam bién tener en cuenta ante quién se hace el elogio pues, como de- d a Sócrates, no es difícil elogiar a los atenienses entre atenienses. Hay que decir en cada sitio que una determinada persona posee la cualidad que allí se estim a»5.

5 A ristóteles: O bra citada.

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NEsto conlleva expresar nuestros sentim ientos ante otros. O bserve­

m os la siguiente cita que ilustra las reacciones em ocionales positivas para continuar exponiendo las relaciones entre el Pathos y la identifi­cación: «Si oím os una risa, autom áticam ente sonreím os o nos reímos también, creando una cadena espontánea de reacción que se transm i­te a todo un grupo. Las sonrisas se esparcen tan deprisa porque nues­tro cerebro contiene circuitos abiertos, diseñados específicam ente para detectar la risa y la sonrisa que hacen que nosotros nos riamos en respuesta. El resultado es un secuestro em ocional positivo» (Gole- m an, 1996).

El Pathos y la identificación

Las em ociones están relacionadas con la identificación. Parte de la ra­zón por la cual nos sentim os atraídos por las personas que com unican sencillez y alegría es porque queremos form ar parte e identificarnos con ellas y nos hacen sentir bien. Kenneth Burke (1897-1993), el es­pecialista en com unicación, sostiene que el proceso de persuasión co­m ienza con la identificación y añade que este proceso de identifica­ción tiene dos categorías: la form al y la sustantiva. La prim era está relacionada con el uso del idioma. Si, po r ejem plo exponemos opues­tos o situaciones en claro contraste, el lenguaje resultante puede tener un ritmo atractivo, lo que puede ayudar a los oyentes a seguir nuestro ejemplo fácilmente. Burke lo describe así: «Persuadimos a otros ha­blando su lenguaje, identificando nuestras m aneras con las suyas» (Burke 1982). El atractivo sustantivo, po r otra parte, está basado en la habilidad para suscitar em ociones de nuestro auditorio. En estos casos, debemos crear una atm ósfera emocional que ayude a aproxim ar a oyentes y m ensajes propios. En el marco de esta atm ósfera em ocional la gente se podrá identificar m ás fácilmente. En teoría, si cream os el ambiente adecuado, el auditorio aceptará nuestro mensaje.

Sin embargo, el auditorio — o un segmento de él— puede reaccio­nar de form a negativa intentando reducir la incom odidad que supone la petición de cambio, a través de la negación o la represión del mensaje, devaluándolo de alguna forma o enterrándolo entre ideas ya existentes. Se debe, en casos así, aceptar tal resistencia e intentar establecer una nueva alternativa. Los oyentes pueden rechazar cualquier deseo de cambio inm ediato, aunque racionalmente pudieran aceptar que fuera necesario. Como oradores, nuestra responsabilidad será crear la atm ós­fera em ocional adecuada con la cual podam os expresar nuestros argu­mentos para el cambio.

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A ristóteles señala tres condicionantes al tratar de las relaciones entre auditorios y em ociones: 1) E l auditorio debe estar preparado para experim entar em ociones, 2) Debe seleccionarse el estím ulo adecuado para inducir una determ inada em oción y 3) E l objeto de esta em oción debe ser apropiado al m ensaje6. Las tres categorías de A ristóteles son bastante útiles. A l analizar un auditorio potencial, antes de una presentación o discurso, debem os captar cuál es su estado em ocional. Cuando acertam os a captarlo, es posible construir la identificación.

Siguiendo con la categoría em ocional substantiva, tal como la defi­ne Kenneth Burke, un auditorio se sentirá molesto y aun enfadado si un orador le habla con falta de respeto, si rebaja su propia valía o digni­dad, si se refiere con menosprecio a otra persona, lugar o cosa que él, por el contrario, valora. Las personas dan valor a sus principios, creen­cias, a su nivel de profesionalidad, a su profesión, su país, am igos, co­legas, familias, partidos políticos, líderes, ideas, instituciones y muchas otras cosas. Darles menos valor de lo que estas personas les confieren, creará la em oción del enfado y aun rechazo. Esta es la razón po r la cual nunca debemos hacer brom as sobre la nacionalidad o la raza de las p er­sonas. Aunque para el orador parezca una brom a, otros pueden perci­birlo de una form a agresiva. De la m isma manera, evaluar a nuestro auditorio correctamente, de acuerdo con el nivel que ellos se dan, au­mentará su nivel de confianza en sí mismos y su reconocimiento por el trato recibido por nosotros.

Por otro lado, una buena parte de este proceso de identificación de­penderá en gran m edida de nuestra personalidad; si nuestra personali­dad no es aceptable a los ojos de los oyentes, por la razón que sea, la identificación y la confianza serán difíciles de crear. N unca hay que ol­vidar que, sin esta identificación y esta confianza, es difícil construir algo positivo en las m entes de nuestro auditorio7.

Com unicar sentim ientos

El fin último de la persuasión es el compromiso. Pero un elemento im ­portante del compromiso es la sensación de aceptación. Para que el

6 A ristóteles: O bra citada.7 T anto en e l ca so de la p ropaganda com o e n e l de la pub lic idad , m uchas personas se

sien ten fuertem ente atraídas p o r los m odelos personales, e l estilo y actuaciones d e determ ina­dos d irigen tes o b ien personas de p restig io social que logran contagiarles sus actitudes de una

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Norador tenga éxito com unicando este sentimiento, debe com unicar en prim er lugar su propio compromiso. Tal como dice Jay Conger (2001), debe «tocar una cuerda sensible en los sentimientos del auditorio». Los seres hum anos nos comunicamos movidos por el afán de influir en los demás, para ganar autoridad sobre ellos, para ser adm irados por ellos, para servim os de ellos, para intercam biar afectos, pero siempre tenien­do presente nuestro «beneficio». Y esto ocurre tanto en el nivel de la conversación con un amigo como en el m ás amplio ámbito del discur­so político, dotado de m ucha m ayor audiencia.

De las investigaciones de Leech8 (1983), que formuló el famoso Principio de cortesía , se desglosan las siguientes m áximas:

L M áxim a del tacto: suponga que usted es el autorizado y su in­terlocutor es quien debe autorizar.

II. M áxim a de la generosidad: m inim ice su propio beneficio; ma- ximice el beneficio de su interlocutor.

III. M áxim a de la aprobación: m inim ice el desprecio hacia el otro; maximice el aprecio hacia el otro.

IV. M áxim a de la m odestia: minimice el aprecio hacia sí mismo; maximice el aprecio hacia el otro.

V. M áxim a del acuerdo: minimice el desacuerdo con el otro; m a­ximice el acuerdo.

VI. M áxim a de la simpatía: minimice la antipatía; m axim ice la sim­patía.

form a frecuentem ente em ocional e irracional. Se c rea una transferencia d e confianza y c red i­bilidad entre el personaje carism ático y telegénico y su público , con lo que el producto y la m arca actúan com o estím ulo m ediador. El grado de con tag io puede resu lta r po tenciado cuando se u tilizan form as expresivas sugerentes que se incluyen en el m ensaje com o h im nos, can c io ­nes y m úsica que lo acentúan al ex ig ir una partic ipación com ún de ca rác te r casi m ístico. Todos e s to s procedim ientos buscan un fin persuasivo de gran relevancia: la creación d e la ilu sión de unanim idad en las actitudes, p referencias y deseos del púb lico respecto de algo , unanim idad que nunca se d a en la rea lidad , p e ro que es un im portan te elem ento de contagio. Los p ropa­gand istas saben m uy b ien que e l recurso al contagio psicológico de m asas m ás relevante y efi­caz ha sido siem pre la m anifestación co lectiva en cua lqu iera d e sus form as: desfile, m itin o concentración . Todos estos e lem entos c rean fascinación co lectiva y se crea convicción po r la dem ostración d e fuerza.» (R oiz, 1994.)

8 Leech se expresa en la m ism a línea: no se im ponga, ofrezca posib ilidades de salida a su in terlocutor, m uestre su aprecio, e tc . T odos estosconsejos tienen un so lo fin: hacer del o tro un ser d igno de in terés. Se crea, d e este m odo, una relación de sim patía e iden tidad valorada. A quí se busca un princip io de reciprocidad que m ediatiza la com unicación: te valo ro , m e valoras; te valoro, m e com pras.

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El ejemplo citado por P. W hiting (1987) ilustra bien este com porta­miento cortés:

«Una cliente entra en un gran almacén y se deshace en quejas de una cocina de gas que ha comprado recientemente. Los reproches van en aumento a lo largo de las diferentes estancias dirigiéndose a vende­dores, a je fes de planta y al propio director. “¿Qué podré decirle para que se pare a recobrar el aliento?”, se pregunta una vendedora. Cuando la cliente para de reprochar, le dice: “Debe de ser usted una excelente am a de casa para conocer tan bien el funcionamiento de las cocinas de gas”. La cliente queda turbada y se pone colorada. Enseguida, se calm a y se llega a un arreglo sobre la cocina de gas defectuosa.»

Observemos ahora hasta qué punto com unicam os bien nuestros sen­timientos antes de discutir las dificultades de com unicarlos a nuestros oyentes. ¿Cómo nos sentimos cuando alguien al que apreciam os pierde su empleo o sufre un accidente? Compare este sentimiento con una emoción ligeramente m ás directa, como cuando uno mismo sufre algo de la m ism a naturaleza. ¿Cómo nos sentim os cuando hem os logrado algo que otros valoran en gran medida? Sí, nos sentimos orgullosos de nosotros mismos. N os sentim os positivos sobre nuestro propio logro. Por otra parte, ¿cómo nos sentimos cuando tenemos que conducir más de una hora para llegar a nuestro lugar de trabajo? O, ¿cómo nos senti­mos ante la perspectiva de tener que estar tomando el tren de las 8:10 a.m. durante treinta años? Son todos sentimientos que nos pueden asal­tar. Observemos el siguiente ejemplo para entender cómo los senti­mientos de las personas son diferentes:

«Normalmente tomamos cada m añana el tren de las 8:10 a.m. de Tunbridge Wells a Londres. Querem os transm itir nuestros sentimientos acerca de ello. Esto supone inicialmente que debemos levantam os algo antes de las 7 a.m. El clim a no siempre acom paña y el trayecto a la es­tación puede ser algo que queramos olvidar debido al tráfico de la zona. Los sentimientos que expresemos dependerán de las circuns­tancias o, en otras palabras, de la realidad que hay detrás de una determinada situación. Podemos estar dirigiéndonos a un trabajo que realmente valga la pena o bien podem os encam inam os hacia un m un­do conflictivo de tensiones y estrés. Cada situación creará diferentes emociones con respecto al tren de las 8:10 a.m. entre Tunbridge Wells y Londres.»

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Saber leer las em ociones de nuestros oyentes

Finalmente, citem os un extracto del libro de Peter Collett (2003), sobre las expresiones faciales y las emociones: «Debido a que el rostro está sometido en parte a un control consciente, es un arm a m ayor en nuestros intentos diarios de inducir al error y engañar a otros. A pe­sar de esto, el rostro permanece como la principal fuente de inform a­ción sobre nuestros estados emocionales; será mediante la observación de nuestro rostro como las otras personas puedan adivinar si nos sen­timos felices, tristes, enfadados, sorprendidos o asustados. M irándonos a la cara tam bién pueden decir si nos sentim os dominantes o sumisos».

Tal y como observó A ristóteles9, el problem a no está en las em ocio­nes, sino en la adecuación de em oción y expresiones de la misma. La cuestión de fondo es, ¿cómo podemos aportar inteligencia a nues­tras em ociones, civismo a nuestras calles e interés por nuestra vida en comunidad?

9 A ristó teles: Ética Nicomaquea. É tica Eudemia. M adrid: G redos, 1998. (T raducción de Julio Pallí).

---------------------------CAPÍTULO 6M odelos de discursos fundados

en la credibilidad

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A la Retórica se la conoce como la «ciencia del bien decir» e, igual­mente, como el «arte para decir bien». El retórico hispano Marco Fabio Quintiliano (hacia 35-95 d. C.) ya advertía, entre los romanos, que el verdadero «hombre político», preparado para regir tanto los asuntos públicos como los negocios privados, era el orador dotado de las cuali­dades morales comprendidas bajo el nombre genérico de «bondad»1. Y se ajustaba por ello a la tan conocida definición ideal, debida a otro escritor rom ano, Catón, que afirmaba: el orador es un «hombre bueno experto en hablan). Este «hombre bueno» — que es bueno en el pleno sentido moral, que respeta las normas éticas— debe ser, según él, un referente supremo en la escala de valores, porque la facultad de hablar es algo grandioso. Deben tam bién recordarse las últimas palabras en sus Instituciones: «Todas éstas eran, Marco Victorio, las reglas y recom en­daciones con las que me pareció que yo podía contribuir al progreso de la enseñanza de la oratoria. Si el conocimiento de estas norm as resulta ser de poca utilidad para los estudiantes jóvenes, espero que al menos les induzca a lo que para m í es más importante: el deseo de hacer el bien» (Quintiliano, 2000-2001: XII). El buen orador debe ser, pues, un ejemplo de buen obrar; en este sentido, por ejemplo, la demagogia no es un buen decir ya que es un mal obrar. H a de haber, pues, corresponden­cia entre palabras y obras. Por lo tanto, desde esta visión, orador es aquel que, siendo honrado, enseña como vive; lo que va unido a su credibilidad, basada en su carácter y en su manera de vivir y actuar.

Logos, Pathos y Ethos son los tres pilares sobre los que, según Aris­tóteles, se debe asentar todo buen discurso persuasivo. El Logos, el

1 En Q uin tiliano , 1999: X II. N o hay que o lv id a r que esta obra es, en parte , con tinu idad de E l Orador; d e C icerón . [Existe tam bién una ed ición d ig ital a partir d e la com puesta p o r la L ibrería H ernando d e M adrid, en 1887, y publicada en A lican te: B iblioteca V irtual M iguel de C ervantes, 2004].

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Pathos y el Ethos están entre sí estrechamente relacionados; los tres inter- actúan como dentro de una espiral helicoidal que, por su propio «efecto succionador», engullen, por así decirlo, a los oyentes hacia el «pozo de la atracción» persuasiva. Sin embargo, no es difícil encontrar modelos de discursos donde prime más uno de los componente que los otros.

La credibilidad es una consecuencia del Ethos. M ary M unter (2006) muestra cinco fuentes posibles de credibilidad: a) la situación, b) la intención, c) la preparación y la pericia, d) la im agen o identificación ye) la moralidad e imparcialidad. Lo que no queda muy lejos de lo afir­mado por Cicerón, casi dos mil años antes. De los elementos enumera­dos en su D e Oratore2, señalamos especialmente cuatro: a) conocimiento de las pasiones humanas, b) saberes universales3, c) dominio del asunto y d) dignidad de la vida.

Se posee ya cierto grado de credibilidad antes de com enzar a hablar (sin embargo, esa cantidad puede ser negativa). La credibilidad se ve afectada por la confianza que el em isor inspire en el receptor. Por ejem ­plo, un directivo carism ático, que lidera adecuadamente un grupo de trabajo, tendrá m ás credibilidad que otro que no cuente con esas carac­terísticas, y ello independientemente de la naturaleza del mensaje. Si alguien es desconocido para el auditorio, se puede establecer cierta cre­dibilidad gracias a las credenciales de los apoyos facilitados por argu­mentos de autoridad o dem ostraciones, desde el com ienzo, de buenos conocimientos y preparación. Se puede igualmente establecer o realzar la credibilidad con la im parcialidad, presentando una discusión o valo­ración equilibrada de los asuntos; inversamente, se puede dañar la cre­dibilidad con una com unicación que dem uestre la carencia de la preparación o de la imparcialidad, o con la proyección de una im agen fcurocratizada.

¿Qué grado de credibilidad puede tener, por ejemplo, una empresa del sector farmacéutico tras la muerte de una persona por ingerir un m edicam ento adulterado? U n caso conocido es la declaración de James E. Burke, presidente del Consejo de A dm inistración y director general de Johnson & Johnson ante el Comité del Senado de los Esta­dos Unidos en referencia al llamado «caso Tylenol»4.

¿Qué grado de credibilidad puede tener una persona que expone ideas contrarias a la opinión común de sus oyentes?

2 C ice ró n , M . T .: O b ra c itada .3 «El o ra d o r n e c es ita u n co n o c im ien to g e n e ra l d e la h is to r ia que p ru eb a , d e la l ite ra ­

tu ra que am e n iza , de las a rte s q u e e m b e lle c e n y d e las c ie n c ia s p o líticas que fu n d an .»4 IE S E L N -1 9 .

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Discurso de M ahatm a G andhi o el poder de la intención en las palabras

«Hay gente que siente odio en sus corazones hacia los británicos. Yo he oído a gente decir que estaban disgustados con ellos. La mente de la gente común no diferencia entre un británico y la form a im pe­rialista de su gobierno. Para ellos, am bos son lo mismo. [...] Pero esta es una cosa peligrosa. Ustedes deben removerla de sus mentes. Esta es una hora crucial. Si perm anecem os quietos y no jugam os nuestra parte, no estaremos en lo cierto. [...] Debemos rem over el odio a los británicos de nuestros corazones. Al menos, en mi cora­zón no hay tal odio. De hecho, yo soy ahora un amigo más grande de los británicos de lo que lo fui nunca. La razón para esto es que en este momento ellos están en apuros. Mi amistad dem anda que yo debo ponerlos al tanto de sus equivocaciones. Como no estoy en la posición en que ellos se encuentran, estoy en condiciones de seña­larles sus equivocaciones. Yo sé que ellos están al borde del abism o, y que están casi po r caer en él. Sin embargo, aún si ellos quieren cortarm e las m anos, m i am istad dem anda que yo debo tratar de empujarlos lejos de tal abismo. Esta es m i pretensión, ante la cual mucha gente puede reír, pero no me importa, yo digo que esta es la verdad. [...]Les pido que adopten la no violencia como una cuestión de estrate­gia. Conmigo es un credo, pero en tanto ustedes están im plicados les pido que la acepten como una estrategia. Como soldados disciplina­dos, ustedes deben aceptarla totalmente y adherirse a ella cuando se unan a la lucha.»5

D iscu rso de Joh n F. K en n ed y o e l p o d er de las p a la b ra s en una s itu a c ió n

Tras el final de la segunda guerra mundial, en 1945, Alemania fue divi­dida en cuatro zonas de ocupación, que fueron puestas bajo el control de cada una de las cuatro potencias aliadas: Estados Unidos, G ran Bretaña, Francia y la URSS. Berlín, la capital de Alemania, tam bién fue dividida en cuatro sectores. El sector soviético era el mayor y abarcaba casi toda la

5 D iscu rso a l C o n g reso N a c io n a l In d io d e l 7 d e a g o s to de 1942 . N ew York T im es, 8 d e agosto de 1942. T rad u cc ió n : L uis C é sa r B ou . F u en te : <h ttp ://a r.g e o c itie s .c o m /o b se rflic - to s /g an d h i.h tm l>. (C o n su lta : 18 d e d ic iem b re d e 2 0 0 7 ).

parte oriental de la ciudad. A l mismo tiempo comenzó lo que se llamó la «guerra fría» entre Occidente y el bloque comunista. Berlín se con­virtió en un lugar clave para los servicios secretos de ambos bloques.

En 1948, se produjo la primera crisis grave a partir del «bloqueo» de Berlín por parte de la Unión Soviética. La población berlinesa, situada en las zonas controladas por los aliados, era una isla dentro de la llamada República Democrática Alemana (RDA), controlada por los soviéticos; por eso tuvo que ser aprovisionada, durante casi un año, de todo lo nece­sario para subsistir gracias a un costoso «puente aéreo» montado laborio­samente por los ejércitos aliados. El plan era ciertamente costoso y aun arriesgado, porque se creyó al comienzo que era imposible el suministro de unas cuatro mil toneladas de bienes al día por vía aérea. Pero el número de aviones implicados en el «puente aéreo» creció constantemente. Los estadounidenses fueron asistidos por el resto de sus aliados. Al cabo de unos meses, Berlín recibía unos novecientos vuelos cada día, que la abas­tecían de todo tipo de bienes con más de nueve mil toneladas diarias.

El llam ado muro de Berlín, levantado por la RDA, fue parte de las fronteras intraalem anas desde agosto de 1961 hasta noviem bre de 1989, y separó el Berlín Occidental, que formada parte de la República Federal A lem ana (RFA), del Berlín Oriental y de la RDA. Era una gran barrera, de unos 144 km de largo, controlada en todo momento por fuerzas policiales, y uno de los símbolos m ás conocidos de la «guerra fría» y de la partición de Alemania. M uchas personas m urieron en el intento de superar la dura vigilancia de los guardias fronterizos de la RDA cuando se dirigían al sector occidental.

J. F. Kennedy, presidente de los Estados Unidos, en su visita a B er­lín en junio de 1963, trató de expresar su solidaridad con sus ciudada­nos, rodeados po r territorio alem án bajo control soviético, pronunciando el siguiente discurso ante el ayuntamiento de Schóneberg (Berlín). La frase6 por la que se conoce y resume este breve discurso7 insufló ánimo y esperanza en el pueblo de Berlín, y tam bién es un buen ejemplo del poder que pueden tener los m ensajes breves.

I n t r o d u c c i ó n

Analogía históricaAyer «ciudadano romano», hoy «ciudadano berlinés» en el mundo libre:

6 La fra se , a l d e c ir d e lo s ex p e rto s , co n tien e u n e rro r g ram a tica l. P a rece q u e e n e l p e n ­sam ien to d e K e n n e d y e s ta b a la id e a de e x p re sa r «Y o so y b e rlin és» e n vez d e «Y o so y un berlinés» [du lce se m e jan te a l donut]; a p e sa r d e la c o n tro v e rs ia , e l d ic h o h a ten id o fo rtuna .

7 F uen te : «h ttp ://w w w .in ep .o rg /co n te n t/v ie w /2 5 9 2 /7 3 /»

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Dos m il años hace que se hiciera alarde de ser civis romanus sum.H oy en e l mundo de la libertad se hace alarde de que Ich bin ein Berliner.

Objetivo del discurso¿Cuál es la diferencia entre el mundo libre y el mundo comunista?

H ay mucha gente en el mundo que realmente no comprende, o dice que no lo comprende, cuál es la gran diferencia entre el mundo libre y el mundo comunista8. Decidles que vengan a Berlín9.

C u e r po

Tres rasgos «positivos» del com unism o.Para algunos, el com unism o es el «m ovim iento del futuro»; «se puede trabajar con ellos10»; diabólico, «pero permite desarrollo eco­nómico», pero yo les digo que vengan a Berlín.Hay algunos que d icen que el com unism o es el m ovim iento del futuro. Decidles que vengan a Berlín.

Hay algunos que dicen en Europa y en otras partes «nosotros pode­mos trabajar con los comunistas». Decidles que vengan a Berlín.Y hay algunos pocos que dicen que es verdad que el comunismo es un sistema diabólico pero que perm ite un progreso económico. Decidles que vengan a B erlín".

Nosotros, que vivim os en libertad y dem ocracia, no necesitam os ningún muro

La libertad tiene muchas dificultades y la democracia no es per­fecta. Pero nosotros no tenemos que poner un muro para mantener a nuestro pueblo, para prevenir que ellos nos dejen.

x O b serv em o s la a n títe s is o e l co n tra s te d e n tro d e la p reg u n ta fo rm u la d a de fo rm a in d i­rec ta e n tre «m u n d o lib re» y « m u n d o c o m u n is ta » ; a d e m á s , e s ta p r im e ra e x p res ió n la va a se g u ir u tilizan d o d e fo rm a p a ra le la en los m ensa jes s igu ien tes .

9 La c o n te s tac ió n es b ie n c la ra : « D ec id le s que v e n g a n a B erlín » ; c o n la c o n te m p la c ió n de lo que v ean , b as ta . L a rep e tic ió n final m a c h a c o n a en c a d a u n a de las tre s frases s ig u ie n ­tes le do ta , p u e s , de g ran tu e rz a .

10 Se tra ta de la c o n o c id a d o c tr in a d e la « c o e x is te n c ia p ac ífica» (1 9 5 9 ), p ro p u g n a d a po r e l je r a rc a so v ié tico N ik ita J ru sh c h o v : los dos b lo q u es se en fren ta rán só lo id e o ló g ic a ­m ente .

11 El contraste entre lo que algunos dicen y lo q u e se v e en B erlín es evidente; las «razones positivas» señaladas caen po r su propio peso a l con tem p lar la rea lidad de la falta d e libertad.

Los am ericanos, orgullosos de haberos ayudado en tiem pos recientes

Quiero decir en nombre de mis ciudadanos que viven a muchas millas de distancia en e l otro lado d e l Atlántico, que a pesa r de esta distancia de vosotros, ellos están orgullosos de lo que han hecho p o r vosotros, desde la distancia, durante los últimos 18 años.

Berlín, asediado, vive libreNo conozco una ciudad, ningún pueblo que haya sido asediado durante dieciocho años y que viva con la vitalidad, y la fuerza, y la esperanza y la determinación de la ciudad de Berlín O cci­denta l,2.

E l muro, fracaso del sistema comunistaNo nos alegram os de ello; es una ofensa contra la historia y contra la hum anidad, pues divide a gente que quiere vivir unida.

M ientras e l muro es la más obvia y viva demostración del fracaso del sistema comunista, todo e l mundo puede ver que no tenemos ninguna satisfacción en ello; para nosotros, com o ha dicho el alcalde, es una ofensa no sólo contra la historia, sino también una ofensa contra la humanidad, separando fam ilias, dividiendo maridos y esposas, y hermanos y hermanas, y dividiendo a la gente que quiere vivir unida.

Berlín, símbolo de libertad, unidad y paz en Europa¿Cuál es la verdad de esta ciudad de Alem ania? M ientras no haya aquí libertad, no habrá paz en Europa. El derecho a ser libre incluye familias unidas, nación unida, pueblos unidos.

¿Cuál es la verdad de esta ciudad de Alemania? La p a z real en Europa nunca puede estar asegurada mientras a un alemán de cada cuatro se le niega e l derecho elem ental de ser un hombre libre y de que pueda elegir un camino libre.En dieciocho años de p a z y buena confianza, esta generación de alemanes ha percibido e l derecho a ser libre, incluyendo e l dere­cho a la unión de sus fam ilias, a la unión de su nación en p a z y buena voluntad con todos los pueblos.

12 La tu e rc a d e la p a ra d o ja « a sed ia d o » -« lib re » c a e del lado de es te ú ltim o té rm in o p o r el p eso d e la e n u m e ra c ió n a c u m u la tiv a d e rasg o s p o s itiv o s: vita lidad , fu e rza , esperanza y determ in a ció n de la c iu d a d .

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Vosotros vivís en una isla de libertad defendida, pero vuestra vida es parte de lo más importante. Permitidme que os lo pida, para concluir, que elevéis los ojos p o r encima de los peligros de hoy hacia las esperanzas d e l mañana, más allá de la mera libertad de esta ciudad de Berlín hacia todos los pueblos de Alemania que avanzan hacia la libertad, m ás allá d e l muro hacia e l día en que llegue la p a z y la justicia, más allá de vosotros o de nosotros hacia toda la humanidad.

Conclusión

La libertad es indivisible y cuando un solo hombre es esclavi­zado, ¿quién está libre?

La libertad es indivisible y cuando un hombre es esclavizado ¿quién está libre? Cuando todos sean libres, podrán m irar hacia ese día en el que esta ciudad esté reunida y en e l que en este pa ís y este gran continente que es Europa reúnen la p a z y la espe­ranza.Cuando ese d ía llegue a l f in , la g en te d e l Berlín O ccidental podrá tener una satisfacción moderada p o r e l hecho de haber estado en la línea d e l fren te durante casi dos décadas.

Todos los hombres libres son ciudadanos de BerlínTodos los hombres libres, dondequiera que vivan, son ciudada­nos de Berlín. Y p o r lo tanto, como hombres libres, y o les digo con orgullo estas palabras «Ich bin ein Berliner13».

«Los años sesenta fueron época com pleja en la historia de los Esta­dos Unidos», señala Francisco J. Pérez L atre14. Las reglas del discurso político cambiaron ante la irrupción de la televisión. Todo ello contri­buyó a un florecimiento de la retórica en la vida política, acompañada de una generación de excelentes oradores en Estados Unidos. Fueron años turbulentos en la vida social: tradicionalmente eso tiene impacto en la calidad de la retórica. Como señala Hall Jam ieson, «m uchos de los oradores que recordam os como elocuentes vivieron en tiem pos tur­bulentos en los que im portaban las palabras»15. Es la época de John Fitzgerald Kennedy, de M alcolm X, de M artin Luther King. Su atrac­tivo ante los públicos no derivaba sólo de la brillantez en el uso de la

13 B erlín , 11 d e ju n io d e 1963. F u en te : < h ttp ://w w w .in ep .o rg /co n te n t/v ie w /2 5 9 2 /7 3 /> . (C o n su lta : 29 de d ic ie m b re de 2007 ).

14 P érez L a tre , F. J .: « R o b e rt K ennedy : u n caso d e co m u n icac ió n an te la v io le n c ia y el do lo r» . C om unicación y S o cied a d , \ b l . V II , ju n io 1994.

15 C itado en e l a rtícu lo an terio r.

palabra. La elevación de las cuestiones abordadas era tam bién factor decisivo: se hablaba de violencia, de discrim inación, de paz, de ju s ti­cia, de libertad. En definitiva, se trataban los grandes tem as que preo­cupan a los hombres. Puede decirse que «las cuestiones importantes llevan en sí m ismas a la elocuencia».

Cives romanus sum , repetían, orgullosos, los nuevos romanos, como Saulo, m ejor conocido como Pablo de Tarso. Ese cives romanus sum sonaba como aceptación racional y como reafírmación de la pertenen­cia a una realidad elogiosa por la que (y en contra de los «bárbaros») era un deber moral luchar. Y esa nueva ciudadanía es la que resuena al pie del muro divisor. Berlín es el símbolo y el espacio global de la liber­tad frente a la opresión comunista.

Como orador, Kennedy transmite autenticidad y calidad hum ana, lo que eleva su impacto persuasivo. Cicerón ya había señalado que: «Los corazones se ganan por el mérito de los hom bres, sus logros y reputa­ción. Esas cualidades son m ás fáciles de em bellecer cuando son reales, que fabricar cuando no existen16.» Habla de lo que ve; de lo que es una pura evidencia para él y para cuantos le escuchan. Su juicio ético sobre la falta de libertad y de su corolario, la ausencia de paz, es implacable. Como escribió H all Jam ieson, «antes, durante y después de cada cam ­bio social profundo se necesita la elocuencia».

Discurso de Belisario Betancur o la fuerza de las palabras desde la identificación

Belisario B etancur nació en una zona rural m inera de Colom bia, de padres campesinos (1923); hizo estudios hum anísticos en un seminario y se doctoró en Derecho (1947) en la Universidad Pontificia Boliva- riana de M edellín. H a sido catedrático de Sociología y Derecho Público. Presidente de Colom bia entre 1982 y 1986, impulsó el Grupo de Contadora po r la paz de Centroam érica a través del diálogo entre gobiernos y guerrilla; ha sido tam bién un gran prom otor de la ense­ñanza en su país.

La autoridad moral se conquista con la coherencia entre el ser y el hacer, y es el resultado de una práctica efectiva de valores y decisiones libres y racionales. La autoridad m oral la poseen aquellas personas en las que se confía y a las que se respeta porque se cree en ellas y en la

16 C icerón: O bra citada.

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Ntarea que están llevando. Por eso, todavía hoy, las palabras de Betancur en la ONU, de las que ofrecemos un breve fragmento, resuenan con fuerza moral.

«Mi voz es la del hombre común, beneficiario o víctim a de aciertos o despropósitos políticos: a pocas horas de esta sede se agita un continente exiliado de los m edios de com unicación, proscrito de la atención de los poderosos y ahora epicentro de situaciones que nos convierten a todos, de una u o tra m anera, en actores de su drama.Quien tiene hoy la honra de dirigirse a esta asam blea es el segundo de 22 hijos de una fam ilia cam pesina sem ianalfabeta de Colombia. No soy un tecnócrata, lo digo con nostalgia, sino un viejo profesor universitario que le vio de cerca la cara al ham bre, que durmió en parques e hizo toda clase de oficios po r sobrevivir. Soy, pues, hijo del subdesarrollo y sobreviviente de esa grave enferm edad que es el atraso. Conozco por personal experiencia alegrías y tristezas de esa rama de la estirpe hum ana, la m ás extensa, la m ás sufrida y tal vez universalmente la m ás sabia. Con esa sabiduría he hablado ante este estrem ecedor auditorio, sin signos m esiánicos n i o tra pretensión que haber llegado a presidente de m i patria por el voto libre de mi gente hum ilde, cuyo lenguaje claro , rotundo, franco , les he hablado.»17

Se ha señalado con acierto que el liderazgo se ejerce sobre las per­sonas, ya que los objetos se administran. U n líder debe poseer carac­terísticas que se com plem entan, como la credibilidad, la lealtad, el com prom iso y el conocim iento de las cosas y la habilidad para canalizar la tarea, según sean de la naturaleza de los individuos y la organización sobre la que actúa.

Se ha dicho que un líder debe poseer la habilidad para comunicarse de un modo afectivo, desarrollar patrones de interacción hum ana cálidos, mostrar interés por las situaciones sociales, estar disponible, escuchar y trabajar de form a cooperativa, aceptar retos y ser proactivo. Sin embargo, en el mundo en que vivimos se habla mucho de credibilidad, pero da la im presión de que se m aneja con m ucha frecuencia como mera escenografía, como un espejismo; lo que importa, al parecer, es que los líderes consigan que se les crea. Y, entonces, ¿dónde queda la veracidad?

17 A s a m b le a g e n e ra l d e la O N U . N u e v a Y o rk , 5 d e o c tu b re d e 1983 . F u e n te : < h ttp ://w w w .la b la a .o rg /b la a v ir tu a l/h is to r ia /g o ra d o r/b e ta n c u r .d o c > . ( C o n s u l t a : 2 9 d e d i c i e m b r e d e 2 0 0 7 ) .

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Discurso de Vaclav Havel o la fuerza de las palabras desde la preparación, la m oralidad y el ejemplo personal

Václav Havel (Praga, 1936) es uno de los intelectuales — escritor y dra­maturgo— centroeuropeos más conocido. Tras la caída del régimen comunista, fue el último presidente de Checoslovaquia y tam bién el prim er presidente de la República Checa; su carrera política se de­sarrolló desde 1989 hasta 2003. Se opuso a la invasión soviética de su país (1968) y fue partidario de la llam ada Primavera de Praga; fue encarcelado por la defensa de los derechos hum anos y sus obras se pro­hibieron. En 1994 se le concedió la m edalla de la L ibertad po r sus esfuerzos en pro de la libertad y la paz; tres años después, recibió el premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades. Ricardo Estarriol, corresponsal de La Vanguardia, inició con estas palabras su elogiosa crónica al término de sus m andatos presidenciales, que bien pueden servir de pórtico al discurso18 que, en esquema, se ofrece a con­tinuación: «Es el único je fe de Estado que ha tenido el valor de decirlo y de decirlo en plural: “N uestro m ayor pecado es el orgullo”, dijo V áclav H avel, a finales de 1997, ante un Parlam ento que parecía haberse arrepentido de haber elegido como presidente a un poeta m o­ralista19».

18 D iscurso pronunciado con o c a sió n de la en trega del prem io Sonn ing (28 d e m ayo d e 1991): L a s tentaciones d e l poder. E xtraído de: H avel, V.: D iscursos p o lítico s (Pról. Jav ie r T usell), M adrid : E spasa-C alpe, 1995. O tro buen repertorio de d iscursos, entre o tros el que nos ocupa , se h a lla en < h ttp ://c e la fo ru m .n u e v a m a y o r ia .c o m /D A T A /e s /h a v e l/in d e x .p h p ? o fse t= 1 9 > . (C o n su lta : 29 d e d ic iem b re de 2 0 0 7 ). E l p res tig io so p re m io S o n n in g lo c o n ­ced e la A so c iac ió n d e la P re n sa d e C op en h ag u e .

19 E sta rrio l, R .: « A d ió s a H avel, c o n c ie n c ia d e la n a c ió n c h e ca » , L a V anguardia, 3 de feb rero d e 2003 .

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LAS TENTACIO NES DEL PODER

PUNTO DE PARTIDA¿La política es algo sucio o es simplemente un trabajo que requiere

hombres auténticos?

Se desea el poder político Cuesta renunciar a él

RESPUESTAS

• Altruismo• Auto confirmación personal• Ventajas implícitas

¿CUÁL DE LAS RESPUESTAS PREDOMINA?

EXPLÍCITAMENTE

Altruismo

IMPLÍCITAMENTE Auto confirmación

¿Es censurable?No, es algo humano ser reconocido

y valorado

RESPUESTA PERSONAL

Responsabilidad, sentido del deber, sacrificio, pero empiezo a sospechar de mí mismo

Pertenezco a l grupo de quienes conciben su cargo político como una manifestación de responsabilidad an te e l resto de la sociedad, como un sentido del deber e, incluso, como un sacrificio

La esfera de las ventajas, la más perversa

Numerosos ejemplos Primer ministro y dolor de dientesDecide en in te rés de su país, tene r un dentista pa rticu la r que no le haga esperar.Político con entrevista de alto nivel y transporte público Tiene siem pre un coche y un conductor a su dsposición.Presidente y atasco circulatorioGoza de perm isos especiales pa ra adelantar o no respeta r los sem áforos o cuentan con la tolerancia de la policía.

Político y almuerzo oficialDispone de cocineros y cam arero a su servicio.Presidente y prebendasSe establecen sum in istros especiales a las personalidades em inentes y a sus cocineros.Primer ministro y teléfonosTiene personal a su servicio que le facilita las tareas.

RESUMENHe entrado en el mundo de las ventajas, las excepciones y las protecciones

M e encuentro, pues, exactamente en el um bral de ese mundo de la flo r y nata comunista que yo m ism o he criticado durante toda m i vida.

EL DOBLE ENGAÑO DEL PODER

El pode r político ofrece al hom bre una oportunidad espléndida de conven­cerse, desde la mañana hasta la no­che, de que realm ente existe y de que tiene una entidad indiscutible que, de form a muy llamativa, se inscribe p o r sus palabras y sus hechos en el mun­do que le rodea.

B poder político oculta un enorm e peligro: que nos despoje de nuestra existencia y nuestra identidad, lenta pe ro irreversiblemente, fingien­do confirmarlas.

B h o m bre [ . . . ] se convierte en pris ionero de su posición, de sus ventajas, de su función. Lo que aparentem ente afianzó su identidad y, p o r tan­to, también su existencia, en realidad va privándole de ellas con gran dscreción. Deja de dominar­se a s í m ism o pa ra se r dominado p o r o tra s co­sas: su función, sus exigencias, sus conse­cuencias, sus atributos, sus ventajas.

¿QUÉ PODEMOS DEDUCIR DE TODO LO EXPUESTO?

1. No es inmoral dedicarse a la política2. La política impone grandes exigencias morales3. La política es una actividad que exige hombres honestos4 . La política exige hombres con espíritu alerta para no caer en el autoconformismo

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CONFESIÓN F IN A L

P or eso, sólo deberían dedicarse a la política personas con un espíritu de alerta espe­cialmente desarrollado. Personas excepcionalmente perspicaces ante el ofrecim iento

ambiguo de autoconírm ación existencia! que les tiende.

No sé si yo figuro entre ese grupo de hombres tan vigilantes Sé solamente que al aceptar mi cargo debería convertirme en uno de ellos

-------------------- CAPÍTULO 7La fuerza de la credibilidad

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La Antigüedad grecolatina puso de relieve el valor de la palabra para influir en los estados de ánimo, en las creencias y en la tom a de deci­siones tanto públicas como privadas, e hizo de la Retórica un arte especialmente valioso para ejercitar las formas democráticas de la organización social. Sin embargo, en la actualidad, el ámbito com uni­cativo se halla tan saturado de información que aum enta — para­dójicamente— la incertidumbre con respecto a la credibilidad que hay que conceder a la fuente em isora del mensaje.

La fuerza de las palabras, según hem os visto, puede residir en la contundencia del razonamiento, en la valentía y claridad en la denun­cia de unos hechos, en la rigurosa argumentación con la que se dem ues­tra la bondad o el perjuicio de unas actuaciones, en el esfuerzo humanamente posible por conocer la verdad. Pero tam bién en el aspecto, la voz, la capacidad para contagiar em ociones, la vesti­menta, etc.

Junto a la argumentación lógico-racional y al manejo de las em o­ciones, tal como hem os visto en capítulos anteriores, el orador persua­de sobre todo po r medio de la dem ostración de su Ethos en el mismo enunciado de su discurso, acción tam bién designada como «credibili­dad»1. La eficacia persuasiva de un discurso se apoya aún m ás que en

1 Aristóteles, en su Retórica, ya había dejado claro que: «De los argum entos procurados po r el discurso hay tres especies: unos residen en el com portam iento del que habla; otros, en poner al oyente en una determ inada disposición; otros, en e l propio discurso, po r lo que dem uestra o parece demostrar» (I, 2 , 3). [...] «para que el o rador gane la confianza del auditorio debe aparentar que pasee tres cualidades: prudencia, virtud y benevolencia. De la presentación que d e sí m ismo haga y tfe su conocim iento de las pasiones hum anas dependerá siem pre el éxito de la com unicación per­suasiva». U n poco m ás adelante com pleta su posición con palabras fundam entales: el orador persuade «cuando el d iscurso se pronuncia d e form a que hace al que habla d igno d e crédito» y eso «tam bién debe ser efecto del discurso y no d e que se tengan ideas preconcebidas sobre la calidad hum ana del que habla» (1 ,2 ,4 ) . O bra citada.

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la solidez argumentativa, o incluso en el poder de suscitar em ociones, en la coherencia ética: en la adecuación de las palabras con las actitu­des y con los comportamientos. En últim a instancia, los oyentes acep­tan las propuestas de un orador, m ás que po r la fuerza argumentativa de sus reflexiones o po r la intensidad emocional de sus im ágenes, po r la seguridad que proporcionan sus com portam ientos sinceros, honrados y dignos, po r la convicción íntim a que transmite de que, aunque se equi­voque, no engaña.

Se cuenta de Confucio, m oralista chino (551 a. C.), que a la pregun­ta de qué haría si se le otorgara la adm inistración del país, respondió: Corregiría el lenguaje, porque «si el lenguaje no es correcto, lo que se dice no es lo que se quiere decir. Y si lo que se quiere decir no es lo que se dice en realidad, entonces lo que debe hacerse no se hace. Y si no se hace lo que debe hacerse, las artes y la m oral sufren m enoscabo y la justicia se abandona. Y si la justicia se abandona, la gente es presa de confusión. Por eso, el lenguaje no debe ser ambiguo sino perfectamente claro. De ahí que lo primero que yo haría si me encomendasen la admi­nistración del país, sería corregir el lenguaje»2. Claridad, precisión, corrección y simplicidad en el lenguaje deben ser las primeras cualida­des exigibles en un orador.

La palabra É tica procede del vocablo g riego Ethos, que tiene varios significados. El m ás antiguo fue e l d e «residencia», «m orada» o «lugar donde se habita». Posteriorm ente, adqui­rió o tro matiz: e l d e «actitud interior», que sería el suelo firme, el fundam ento del actuar, la raíz de la que brotan todos los actos hum anos. E sta segunda acepción cam bia el enfoque desde « lugar» o «m orada» (de ca rác te r geográfico) a una «disposición» o «actitud» (de carác ter psicológico-m oral), que estaría en el in te rio r d e cad a hom bre y que em ergería hacia fuera — hacia los dem ás, hacia la sociedad— en form a de conductas o com portam ientos morales.

Aristóteles fue quien propuso la acepción con la que tradicionalm ente se ha com prendido el concepto de Ética. Según este autor, significa «m odo d e ser» o «carácter». Conceptos que se apoyan m utuam ente para dar origen a un significado m ucho m ás amplio: e l d e «form a d e vida». «Por una parte, la Ética es un tratado práctico, porque se refiere a las acciones hum anas y a la vida moral no sólo para conocerlas, sino principalmente para dirigirlas. P o r otra parte, la Ética considera las acciones hum anas en relación con el m odo d e ser (Ethos) que la persona adquiere a través d e ellas. Podem os decir entonces que el ámbito d e la realidad estudiado por la Ética está constituido por la persona hum ana, considerada directam ente no en su ser físico o psicológico, sino en el ser y en la configuración buena (virtuosa) o mala (viciosa) que se d a a sí misma mediante sus acciones.» Rodríguez Luño, 1991.

2 Consultado en < http://apolo.uji.es/asignaturas/docum entos/la_com unicaci_n_hum ana_y_la_

com unicaci_n_empresarial.ppt>. (Consulta: 29 d e diciem bre d e 2007).

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NLa credibilidad de quien habla: m odelos explicativos

Es evidente la importancia que tiene la credibilidad del que habla para la persuasión. Tal credibilidad viene determinada, en última instancia, po r el juicio que los oyentes hacen de quien habla. La postura de Aristóteles no es que proponga un orador engañoso, que intente dar una imagen de sí completamente ajena al carácter de su propia persona. Aunque, sin duda, es consciente de que la «presentación» que haga de sí mismo po r medio de sus palabras puede favorecer o dañar la credibilidad de lo que dice. Lo que el orador quiere ser lo deja entender y ver: no dice que es simple y honesto, sino que lo muestra por medio de su manera de expresarse. El Ethos se pone de manifiesto en el discurso por medio de las elecciones — tanto deliberadas como emocionales— que hace el orador, es decir, por medio de su form a de expresarse tal como la captan sus oyentes.

Las tres cualidades establecidas po r Aristóteles para que el orador pueda suscitar confianza o credibilidad son: a) el buen sentido y saber práctico, b) la virtud y honestidad y c) la buena disposición, cualidades que pueden equivaler a las m odernas del saber/poder y deber/querer. El saber práctico im plica un claro y ágil discernimiento y una especial intuición adquiridos po r experiencia. La falta de un saber adecuado impide formarse una opinión correcta, aunque la mera posesión del saber no basta, pues cabe que, «por perversidad», quienes «opinan rectamente», no digan lo que piensan y su credibilidad, po r lo tanto, caiga po r los suelos. Investigaciones modernas han añadido o concre­tado otras variables que afectan a la credibilidad: tales como la energía y el dinamismo o el impacto y el carism a, entre otras3.

En otro pasaje de la Retóriccf se refiere a los hombres buenos, hones­tos y respetables, que son quienes tienen la «posibilidad de actuar a favor de otros» y, por ello, afirma que «las mayores virtudes son aquellas más útiles a los demás»: justicia, coraje, liberalidad... Sin embargo, hace falta, además, que el orador manifieste su actitud favorable o respetuosa, pues existen quienes son «prudentes y honestos», pero, «por falta de buena disposición, aunque conocen lo mejor, no lo aconsejan»5. Por otra parte, las virtudes éticas o morales no nacen en nosotros ni por natu­raleza ni contrariamente a la naturaleza, sino que, siendo nosotros naturalmente capaces de recibirlas, las perfeccionamos po r la costumbre.

3 Los críticos de esta visión señalan que, si existen otros factores d e credibilidad, hay que cues­tionarse cuántos son realmente y d e qué form a actúan.

4 Aristóteles: Obra citada.5 Aristóteles: O bra citada.

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Gran parte de la credibilidad que inspire el orador está, pues, sujeta a la percepción que el auditorio tenga de los sentimientos favorables o amistosos6 hacia él; en este sentido, aceptará las propuestas sugeridas con­vencido de que se le aconseja o disuade de una acción beneficiosa o peijudicial para quienes deban ejecutarla. El punto de partida es el convencimiento de que el discurso oratorio ha de orientar, alentar y estimular el crecimiento humano cuya base de apoyo son las convicciones éticas; sin ellas, el instrumento retórico se convierte en un arma peligrosa.

Existe otro modelo para explicar la credibilidad; según él, en toda persuasión se producen tres procesos simultáneos: a) el receptor capta las características del emisor, observables unas (el tono de voz, por ejem plo) y otras m enos (posición social, po r ejemplo); b) el receptor define los criterios con los que valorar al em isor teniendo en cuenta la situación; es decir, el receptor ju zg a la función que desem peña el em i­sor (informar, em pujar hacia una acción determ inada, etc.), y c) el receptor confronta las características que presenta el em isor con los cri­terios funcionales anteriores. Cuantas m ás necesidades satisfaga el em isor tanto m ás creíble aparecerá.

Todavía hay otro tercer modelo desarrollado a partir de la perspec­tiva facilitada por las acciones humanas. Cuando se dice, según este modelo — conocido como «constructivista»— , que un em isores creíble, se afirm a que se conocen las razones que conducen a que los recepto­res acepten o rechacen las propuestas presentadas po r el emisor; dentro de tales razones hay que considerar m uy importantes las que se refie­ren a la situación en que se actúa. Los constructivistas no creen que exista una lista general de factores que pueda ser aplicada al estudio general de la credibilidad. Sostienen, po r el contrario, que se deben estudiar aquellos elementos comunes que los receptores usan con m ayor frecuencia, para realizar su evaluación7.

6 El rasgo «am istoso» en el pensam iento griego no anda lejos del actual de « lealtad» ni del «ágape» de lo s p rim eros cristianos. D av id K onstan, en su lib ro F riendsh ip in the C lassical W orld (C am bridge U niversity P ress, 1997) define esta am istad com o «una relación afectiva p o r la que a lguien ob tenga aquellas co sas consideradas buenas para los dem ás» , así com o la in ten ­c ió n de procurárselas en cuan to esté e n su mano.

7 M uzafer S h erif (uno d e los fundadores d e la P sico logía social) afirm a, po r su parte, que el éx ito d e un m ensaje depende de la relación ex isten te entre tal m ensaje y las creencias pre­v ias del receptor. Si un o rad o r m uestra una m oderada posición sobre un asunto y los oyen tes sostienen una postu ra d e m ayor oposición sobre el m ism o tem a, éstos tenderán a in te rp re ta r la posición del o rador com o básicam ente s im ilar a la suya. Las op in iones se ven influ idas por aquellas personas que resu ltan expertas o fiables. Y esta fiab ilidad puede aum entar si se defiende una posición opuesta a su propio in terés, e s decir, que no parece e s ta r tra tando de influir d irec tam ente a los oyentes. P o r otra parte, para que un o rad o r tenga credibilidad, ha d e se r experto y fidedigno, aunque no todas las personas se ven influ idas de igual m odo.

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El tema clave que se plantea es, sin embargo, cómo aum entar la credibilidad. La fórm ula de las «tres aes» parece ser de gran utilidad para ta l empeño; en esencia consiste en: a) la aceptación de la gente tal como es, permitiéndole ser como es y, sobre todo, no regateando su aceptación8; b) la aprobación de algo que se pueda aceptar en otros, haciéndoselo saber y c) el aprecio, que significa «ascender en va­lor», haciendo saber a los otros que se les aprecia, que son realmente valiosos para uno. Por su parte, Jam es McCroskey9, que ha estudiado bien el tema, hace las siguientes sugerencias prácticas para aum entar la credibilidad:

a) Reforzará la credibilidad si expresa puntos de vista con los que el público pueda identificarse. Por eso es tam bién m uy necesario establecer esa base común con los oyentes, que equivale a hacer explícitas las sem ejanzas de fondo entre sus pensam ientos, ac­titudes, experiencias o acciones, y las de sus receptores.

b) Determinará el grado de credibilidad según cómo logre apoyar los mensajes. Por tanto, deberá echar mano de pruebas u opinio­nes atribuidas a fuentes calificadas, particularm ente si el público está poco familiarizado con el asunto.

c) Acrecentará la credibilidad una buena expresión de los mensajes; una deficiente, la disminuirá. Esto significa que hay que organi­zar el mensaje de form a cuidadosa y presentarlo con seguridad, energía, atractivo y corrección lingüística.

d) Cuanto m ás sincero y convencido se muestre, tanto m ás creíble aparecerá ante los receptores. N o es suficiente con «decir» que se

Hay expertos que añaden a los anteriores rasgos otros com ponentes: a) el dinam ism o, el d a r la impresión de persona activa. U n em isor convincente se mostrará enérgico, extravertido, activo, firme. Un com unicador descrito com o vacilante, tímido o pasivo no se verá com o dinám ico. Se ha sugerido que e l dinam ism o, aunque pueda ser considerado un com ponente independiente, operaría para elevar la percepción d e que el em isor e s experto y tam bién digno d e confianza; b) la sociabili­dad que se manifiesta en un ser alegre y abierto, acogedor y agradable, capaz d e escuchar y co m ­prender a los dem ás en su situación: qué necesitan y qué es lo que uno les puede ofrecer, y c) la representatividad, que aparece en aquellas personas que son catalizadores de intereses y valores. Un com unicador d e quien se piensa que es lógico, creíble, inteligente, cuya opinión se respeta y a quien, de alguna manera, se admira y en quien se tiene confianza, se puede decir que tiene carisma, rasgo que algunos consideran tam bién com o uno de los com ponentes d e las personas dotadas d e credibi­lidad.

8 No decir en el fondo: «Yo lo aceptaré si usted hace esto o lo o tro que y o d igo o quiero...»9 McCroskey, J. (1988).

es sincero; los receptores deben «captan) plenam ente su sinceri­dad; lo mismo cabe decir con la honestidad y la lealtad.

e) Reforzará su credibilidad si m uestra claramente su buena volun­tad con respecto al público. Estar dispuesto al cambio y con m en­te abierta, y dem ostrar todo el tiempo respeto por los puntos de vista contrarios es algo que siempre ayuda.

j ) Si su público no está informado de la im portancia del fondo de la cuestión o de la situación, hágaselo saber con tacto. U na postura jactanciosa y arrogante le hará perder credibilidad.

En resumen, hay muchos mecanismos para que un comunicador con una credibilidad todavía desconocida, o baja, pueda reforzarla y aum en­tar así su efectividad.

El conflicto entre Ética y Retórica

¿Es la Retórica valiosa en sí misma? En tanto que buscara persuadir moviendo sólo la afectividad y las pasiones, parece que la Retórica re­sultaría nociva, porque llevaría a confundir lo aparente con lo verdade­ro, aprovechándose de las tendencias sensibles que tiene el hombre. Sin embargo, en cuanto persuade comprometiendo la racionalidad, la Re­tórica contribuye a la tarea de alcanzar la llam ada «verdad práctica», entendida como la «m ejor solución — entre otras posibles— a un pro­blema concreto y en unas circunstancias concretas».

El conflicto entre Etica y Retórica se deriva, según algunos, sobre todo del carácter de técnica am oral que, desde antiguo, se le asignó por algunos pensadores. ¿Es lícito, pues, enseñar y difundir una técnica que puede utilizarse para convencer a alguien de cualquier cosa, sin consi­deración m oral alguna? O, todavía de form a m ás directa: ¿el arte de persuadir es algo distinto del arte de la m entira? Es cierto, como indi­ca Paul Ricoeur, que la retórica constituye «un uso frágil del lenguaje», porque se sitúa «a m edio camino entre el nivel m ás elevado de la de­mostración racional y el “argumento francamente sofístico”, entendido este último como la construcción hábil de sofismas [engaños] que apuntan a extorsionar a un auditorio en favor de una m ezcla de falsas promesas y verdaderas am enazas10».

Para resolver este conflicto se han dado, en síntesis, dos respuestas. Una, es el rechazo de la Retórica po r ser abom inable, ya que puede hacer que venzan las m alas causas y triunfe el mal. La im agen del

10 R icoeur, P.: «Lenguaje político y retórica». Nueva R evista , 53 (1997).

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Norador se confundió con la de un charlatán y, peor aún, con la de un em baucador y m anipulador que em plea los artificios del lenguaje para m anipular las conciencias, para m over los corazones, para provocar adhesiones inquebrantables o para obligar a actuar en una dirección que vaya en su exclusivo provecho. N ada más indeseable, po r lo que la Retórica ha de expulsarse de la ciudad, y así ocurrió dos veces en la Rom a republicana del siglo I a. C., cuando los profesores griegos de retórica fueron expulsados po r m edio de una ley. «Si el poder de la oratoria se pone al servicio de m alas causas, no hay nada que pueda ser m ás dañino para lo público y lo privado que la elocuencia» (Quin­tiliano, 2000-2001).

La otra respuesta renuncia a aplicar de m anera tajante a la vida hum ana las consecuencias de la búsqueda de la verdad absoluta y cen­tra su interés en armonizar las aspiraciones a la verdad con el ejercicio res­ponsable de la Retórica. En este sentido, verdad y Retórica, entendida ésta como búsqueda de la excelencia humana — que para los griegos era «excelencia del ciudadano» — es una relación fundamental en la filoso­fía antigua11. Isócrates sería su fundador en la Atenas clásica, Cicerón12 (Alberto González, 1987) y Quintiliano sus más destacados representan­tes en el mundo romano, y el humanismo, nacido en Italia y extendido por la Europa moderna, su manifestación más amplia y vigorosa. Así lo resu­me, en palabras claras y definitorias, Quintiliano: «Y llevo m i opinión más lejos; pues no sólo afirmo que el orador ideal deber ser un hombre bueno, sino que ni siquiera se puede ser un orador si no se es un hom ­bre bueno» (Quintiliano, 2000-2001). En este sentido, las palabras no sólo tienen significado sino que exigen comportamientos13.

11 En P latón , la persuasión aparece com o un instrum ento neu tro , capaz d e ser vehícu lo de la transm isión de lo verdadero o d e lo falso, según las circunstancias. E n él convergen la s dos líneas d e reflexión an teriores a é l, representadas p o r Parm énides y G orgias. Para Parm énides la persuasión es una cualidad p rop ia de la verdad. Para G org ias, a l con tra rio , la persuasión , sepa­rada d e la com unicación de lo verdadero, e s un engaño , que para ser eficaz se dirige a las pasio ­nes: al m iedo , placer... N o hay que o lv id a r tam poco q u e , para A ristó teles, ex is ten criterios objetivos — es decir, m otivos d e credibilidad— que hacen que nos inclinem os o no hacia una argum entación determ inada.

12 Sobre es te tem a existe el estud io fundam ental d e M ichel, A .: Rhétorique e t philosophie ch ez C icerón, París: P resses U niversitaires de France, 1960.

13 D esde A ristó teles hasta los actuales Searle o H aberm as, po r c ita r só lo a teóricos recientes d e la com unicación , la palabra es a lg o m uy im portante. C uando d igo , po r e jem p lo , «prom eto» o «juro», no só lo d ig o «prom eto» o «juro», sino que realm ente hago un acto del q u e soy responsable de cum plir. E n m últip les ocasiones, el d ec ir com prom ete y la ley m ism a lo sanciona.

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N acía con ellos la im agen del orador creíble y dos criterios esencia­les para valorar su credibilidad: el racional y el em pático, teniendo además en cuenta tanto sus palabras como sus acciones pasadas y presentes. En consecuencia, un orador creíble se fundam enta en tres atributos: a) la com petencia, que supone poseer y dom inar las técnicas retóricas y el conocimiento como experto en el tem a de que se trata; b) la fiabilidad del que «cum ple su palabra», y c) el dinam ism o, que supone una personalidad activa y enérgica14.

Aristóteles ya había precisado: «Las causas de que los oradores sean dignos de crédito son tres, pues son las mismas por las que dam os cré­dito a alguien [...] Y son: la discreción, la integridad y la buena volun­tad15». «A los hombres buenos los creemos de un modo m ás pleno y con menos vacilación; esto es po r lo general cierto sea cual fuere la cuestión, y absolutamente cierto allí donde la absoluta certeza es imposible y las opiniones divididas. No es verdad, como suponen algunos escritores en sus tratados de retórica, que la bondad personal de quien habla no con­tribuye nada a su poder de persuasión; po r el contrario, su carácter casi puede considerarse el medio m ás efectivo de persuasión que posee».

Con Maquiavelo aparece la defensa del uso de métodos «extraordi­narios» en el ámbito de lo político; según él, es necesario llevar a cabo actos que no serían justificables en otras parcelas de la vida humana. En­tre estos actos se incluyen las m ás diversas expresiones del engaño, la manipulación, la violencia y aun la crueldad16. La consecución del bien

14 De Quintiliano se tom an com o referencia muchas de sus técnicas d e oratoria, incluidas hoy en cursos especializados para la form ación d e portavoces, de expertos en com unicación, de políti­cos y personajes públicos, etc ., com o también lo fueron en su tiempo para la form ación de ciuda­danos cultos.

15 Aristóteles: Obra citada. C o n alguna cautela afirm a algo parecido Antonio M achado en su M an de M airena (VIII): «Al orador, e s decir, al hom bre que habla, convirtiéndonos en simple au­ditorio, le exigim os, m ás o m enos conscientem ente, no sólo que sea él qu ien piensa lo que dice, sino que crea él en la verdad de lo que piensa, aunque luego nosotros lo pongam os en duda; que nos transmita una fe, una convicción, que la exhiba al menos, y nos contagie d e ella en lo posible. De o tro m odo la oratoria sería inútil, porque las razones no se transmiten: se engendra, po r cooperación, en el diálogo.» Todo el cap. 4 , del libro II de la Retórica e s un verdadero com pendio de los rasgos que deben adornar a un buen orador.

16 Un hom bre bueno debe reconocer que la política, bien llevada, requiere el uso del mal, «por­que hay tanta diferencia de cóm o se vive a cóm o se debe vivir, que quien deja lo que se hace por lo que se debería hacer, aprende m ás bien su m ina que su salvación: porque un hom bre que quie­ra en todo hacer profesión de bueno fracasará necesariam ente entre tantos que no lo son.» {El Prín­cipe. M adrid: Tecnos, 1993; pág. 61-62). E n sus D iscursos sobre la Prim era Década de Tito Livio. (Madrid: Alianza Editorial, 1987; pág. 180) hay otra cita esclarecedora: «el deber del hom bre bue­

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Npolítico requiere el uso del mal, y en este reconocimiento radica la profundidad de la ruptura ética introducida por Maquiavelo. ¿Pero qué es lo que hace que lo político disponga de una «excepción moral»? ¿Por qué en lo político son permisibles actos (extraordinarios) que no lo son en el resto de la vida humana? Los métodos extraordinarios en lo político, de acuerdo con tal doctrina, se justifican en circunstancias excepcionales y sólo cuando dan como resultado logros extraor­dinarios17.

La fundamentación ética de la Retórica constituye, para Cicerón, una necesaria protección, porque, si el orador carece de integridad moral, la Retórica se convierte en un arma peligrosa. El ideal del orador, tal como observara también Quintiliano, debe reunir en sí sabiduría (sapientia), conocimiento de la m edida adecuada (moderatio) y ejemplaridad moral (auctoritas). Cuando un orador no respeta la verdad es porque carece del conocimiento adecuado y es un insensato — lo que, en ocasiones, es im ­perdonable— o porque oculta o tergiversa maliciosamente algo de lo que debería comunicar —lo cual es censurable— .

Los estudios m odernos sobre la persuasión nacen en los años cin­cuenta del siglo, iniciados po r el grupo de la Universidad de Yale (Hovland y otros, 1953), basados en las teorías del aprendizaje, en nu­merosas investigaciones procedentes de la psicología social y en la teoría de las necesidades humanas de A. Maslow. En las últim as décadas, en la llam ada «Nueva Retórica», el discurso persuasivo se despoja

no es en señar a o tros el b ien que no ha pod ido poner en práctica po r la m align idad d e los tiem ­pos o de la fortuna, p a ra que , siendo m uchos los capaces , a lguno d e e llo s , m ás am ado del c ie ­lo , pueda ponerlo en p ráctica .» La im portancia d e M aquiavelo en el m undo adm inistra tivo y em presarial ha s id o grande; según K. B urke fue él qu ien fundam entó una «retórica adm inis­trativa» {Rhetoric o f m otives. N ew York: Prentice-H all. 1950). M ás recientem ente, un artícu lo de A ntony y Ja y (1967), titu lado «M anagem ent and M achiavelli» , fue inclu ido en tre las lec tu ­ras ob liga to rias d e program as d e desarro llo para ejecutivos en los E stados U nidos.

17 Federico II e l G rande, rey d e Prusia entre 1740 y 1786, ded icó su ju v en tu d al estudio de la filosofía , la m úsica y las letras. A sesorado po r los consejos d e Voltaire, escrib ió poco antes de lle g a r al poder su A ntim aquiavelo o R efu tación d e l P rínc ipe de M aquiavelo (M adrid: C entro d e E studios C onstitucionales, 1995), o b ra en la que critica los preceptos del pensador ita lian o , al t ie m p o que p ro p o n e o lv id a r la in flu en c ia d e E l P rín c ip e e n los gobernan tes. Pretendía así lo g ra r la p rosperidad en una Europa d iv id ida, bélica y en constan tes conflictos. D e esta m anera, el en tonces príncipe escrib ió en su ob ra: «Se debería ex te rm inar d e una vez po r todas aque lla e sp an to sa po lítica (re fir ién d o se a la m aq u ia v é lica ) , po r se r in capaz de p legarse a las m áx im as d ictadas po r una sana y depurada m oral» . S in em bargo, llegado al poder, desm intió los buenos deseos expresados po r él m ism o en su fam oso Antim aquiavelo.

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definitivamente del aura de fraude que lo rodeaba incluso en la edad de oro de la retórica clásica (piénsese en la oposición tradicional entre Só­crates «bueno» y los sofistas «m alos», que nos describe Platón y a la que ya hem os hecho breve referencia) para pasar a ser una técnica de interacción discursiva «racional», sujeta a la duda y a la revisión, y controlada po r toda una serie de condicionam ientos extralógicos, prin­cipalmente psicológicos (Perelm an, 1997).

Las dificultades para la credibilidad

Existe una pregunta central: ¿En quién se puede confiar hoy? Francis Fukuyam a18 ha señalado cómo la confianza influye, por ejem plo, en los buenos resultados económ icos de las actividades humanas. La respues­ta del autor a la pregunta no puede ser, sin embargo, m ás desoladora. Que el mundo m oralmente confiable es algo deseado, es cierto, pero ¿cómo avanzar hacia él? Aristóteles insistía en el ejercicio de las virtu­des: ponerlas en m archa desde la actividad hum ana de todos los días. De hecho, sin virtudes morales, como afirmaba con clarividencia Juan Antonio Pérez López: «Habrá tan sólo un uso instrumental de la razón para el logro de valores que han sido afectivamente reconocidos a prio- ri de la decisión, cerrando así la posibilidad de que el sujeto descubra afectivamente valores cada vez m ás profundos19».

Pero resulta que, a juicio de Fukuyama, el 80 por ciento de la gente practica otra cosa. Existen, no obstante, respuestas de signo opuesto: «la iuptura en la confianza de las grandes empresas, en casos como el de Nike o Shell a mediados de los noventa, que son compañías que han sabido aprender de sus errores. A esto se unen, más reciente­mente, problemas de credibilidad en empresas como Enron, Andersen o Ahold».

Desde el mismo origen del pensamiento griego, la confianza está asociada a la persuasión con un papel preponderante; es, pues, un

18 Fukuyam a, 1996. La palabra confianza proviene d e cum y fid es, por lo que , su significación está asociada a la palabra fe. Confiar, pues, significa, en e l o rden individual, «guardar la esperanza d e que se conseguirá lo que se desea» y, en el o rden d e las relaciones hum anas, «depositar en otro o en otros, la buena fe d e que actuarán com o uno lo espera». De ahí surgen los adjetivos «confiado», el que confía, y «confiable», el que merece confianza.

19 Pérez López, Una visión m ás com pleta puede verse en Pérez López, J. A.: Liderazgo y ética en la dirección de empresas, Bilbao: Deusto, 1998. Libro postum o editado por los prof. Josep M aría Rosanas y N uria Chinchilla, 1993; tam bién en <http: /Avww.udep. edu. po/bolcapella/capinf22. html.> (Consulta: 29 de diciem bre d e 2007).

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Nconcepto clave de la v ida social. La confianza sustenta el diálogo ra­cional en la búsqueda de la verdad y en los intentos po r hallar las m e­jores m aneras de vivir bien. Credibilidad y confiabilidad son, pues, en este sentido, palabras equivalentes20.

Se puede definir la ética como la «ciencia del fin al que debe diri­girse la conducta de los hom bres, y de los m edios para lograr tal fin y derivar, tanto el fin como los medios, de la naturaleza hum ana (Abbag- nano, 1996)». La pregunta fundamental que cabe hacerse no sólo es: ¿qué debo hacer?, sino: ¿porqué debo hacerlo? Por tanto, la respuesta tu sca m ás el sentido profundo del actuar humano. La ética en los nego­cios es una consecuencia de la ética en la vida21. Sin embargo, la ética es relegada en las decisiones económ icas como cuando se establecen reglas del tipo: el negocio es el negocio, y se está faltando a la palabra dada, a la justicia, a la dignidad de las personas o a la veracidad. La ac­titud del «todo vale» se convierte de forma imperativa en una necesidad empujada po r la com petencia22. Es cierto que parece que los valores éti­cos están en alza, pero siguen prim ando en la práctica el éxito, la efi­cacia y el enriquecimiento meramente personal o de grupo, po r encim a de esos mismos valores. Se habla mucho de ética, pero resulta cada vez más urgente descubrir m odelos éticos vivos que influyan eficazmente en la m archa de la econom ía, la sociedad, la política, la cultura, etc.; lo eficaz es que se integren las teorías éticas en la practica diaria de cada uno. De lo contrario, hablar de ética se convierte el algo puramente «retórico», en el peor sentido de la palabra23.

20 La etimología de la palabra credibilidad m uestra su origen en e l vocablo latino credere que, a su vez, procede d e cor daré, “d a r el corazón”, entregar lo m ás íntimo de uno mismo.

21 W holihan, J. T.: É tica d e los negocios, econom ía global y educación. En:<http://www.m ktglobal.iteso.mx/num anteriores/1998/m ayo98/m ayo982.htm l>.22 “ Hem os trocado la moral “ solidarista” del trabajo po r la ética posmoralista de la excelencia,

del trofeo perm anente, d e la eficiencia indefinida, del siem pre m ás, siem pre mejor, dirigido po r el estado d e guerra económ ica y la exigencia estrictamente operativa d e ganar, de “ser los m ejores”. [...] Vencer se ha convertido en el objetivo suprem o, hay que ganar po r ganar. [...] Bajo la máscara d e los valores se im pone la lógica posm oralista d e la tuerza p o r la tuerza...” (Lipovestky, 2002).

23 En el actuar hum ano existe tam bién unfeedback: todo lo que se hace revierte sobre uno mis­m o, tal com o y a advirtió Aristóteles con el nombre de acciones inm anentes y transitivas. Si alguien dice, po r ejem plo, que «el negocio es e l negocio» o que «la economía es la econom ía» o «la políti­ca es la política» para tratar de justificar un negocio sucio o para decidir injustam ente sobre un pro­blem a económ ico o político, que siem pre tiene repercusiones hum anas, habría que manifestarle que un negocio inmoral es un mal negocio y que una decisión económica o política injusta no es una so­lución válida, aunque parezca que d e m om ento íuncione e incluso tenga un éxito aparente.

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Si hay personas justas y virtuosas actuarán con ética en los negocios. Benjamín Franklin subrayaba que no podía existir un gran hombre si, al mismo tiempo, no era verdaderamente virtuoso. Es imposible acer­tar en las decisiones éticas si no se acierta en la conducción de la pro­pia vida. Por lo mismo, es imposible un pensam iento m oral correcto si no está fundado en una vida buena. Es la ética la que se sustenta sobre el Ethos de la vida personal, y no al contrario24.

E l prim er rasgo del hombre ético se halla en su carácter. G eneral­mente se enumeran cinco rasgos asociados a un carácter ético : a) dig­no de confianza, b) de respeto, c) con responsabilidad, d) justicia y e) imparcialidad. Existe una estrecha relación entre ética y libertad. La responsabilidad va siempre unida a la libertad, La ética, entendida como «el camino del deber ser», sólo se puede considerar en el marco de una sociedad libre.

La econom ía global está haciendo la ética mucho m ás compleja; ya no tenem os sólo negocios nacionales, sino una econom ía global, po r lo tanto, estam os hablando de m uchos países, muchos idiomas, muchas culturas. La H arvard Business Review , po r ejemplo, dedicó varios artículos al tema de los «piratas, bucaneros y corsarios corporativos de

24 El problem a d e la é tica actual es q u e se cen tra en d ilem as prop ios d e una conciencia que no está a gusto consigo m ism a, m ientras que la é tica c lásica estaba fundada sobre e l concepto , m ucho m ás am plio , d e cóm o debem os v iv ir para ser felices y , en función d e esto , en qué tipo d e personas hem os d e convertirnos. P o r o tra parte , no son convincentes ni la respuesta m era­m ente apoyada en la legalidad: «no es posib le a ten tar con tra la ley» ni la que aduce un puro com prom iso dem ocrático . ¿C uáles son, pues, los criterio s básicos sobre los que susten tar el d iá logo?, ¿ la convivencia y la c red ib ilidad en nuestro m undo? A lgu ien podría responder que los p lanteam ientos d e la llam ada «ética universal»; nosotros preferim os denom inarla « ley natu­ra l» [«no escrita, sino innata ley » (C icerón)]: aquella que p erm ite al se r hum ano discernir, m edian te el u so d e su razón, lo que es e l b ien y e l m al, la verdad y la m entira . N o conviene o lv id a r que A ristó teles ya señalaba la ex istencia d e una finalidad en la s acciones hum anas que les m ueve a buscar su «fin natu ra l» , que en el hom bre no es otra cosa que la «felicidad»; se in troduce así el concep to d e a lgo inm utab le y suprahum ano com o o rig en superv isor de los sis­tem as legales posteriores y subordinados a ella. V éase: M assini, C . I.: La ley natural y su in te r­p retación contem poránea. Pam plona: EU N SA , 2006.

D entro d e la abundante bibliografía sobre el asunto, darem os tan só lo los títu lo de tres obras que am plían e l tema: W . A A ., 1991; W . A A ., 1997; W . A A ., 2000. «H ablar d e é tica es , para

Pérez López, hab lar del desarrollo d e la capacidad de autogobierno o autocontrol del agente [...], “que se m anifiesta en algo tan elem ental com o el que una persona eü ja una alternativa que le va a suponer m enor beneficio económ ico (una alternativa m enos eficaz) que otra u otras que podría haber elegido en lugar d e aquella”» C itado en A rgandoña, A .: «La ética en la econom ía y e n las organizaciones: ¿es posible una integración efectiva?», IESE , O casional Paper (julio, 2006).

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Nlos últim os tiempos», y a los esfuerzos realizados po r sus sucesores para reconstruir, desde las cenizas, las em presas que en un día fueron símbolos, pero cayeron en m alas manos25.

Existe un claro peligro en estas cuestiones: reducirlo todo, tam bién la actividad em presarial y los negocios, a un puro entrenam iento (trai- ning) en la «técnica» de la tom a de decisiones (decisión making), ade­rezado con algunos granos de «m oral»26. Así no se entiende que haya que tender puentes entre el mundo de los hechos y el de los valores, puesto que, a fin de cuentas, los valores no serían m ás que una especie de «hechos». Lo importante, se afirma, no es cómo se debe vivir, sino más bien qué valores están representados en cada uno de estos para­digmas teóricos y con cuál de ellos nos identificam os mejor. El plura­lismo ético contemporáneo proviene, m ás que del interés po r encontrar el m ejor modo de llevar una vida buena, del gusto po r ostentar una identidad intelectual precisa y po r m erecer una cierta aprobación so­cial. Sin embargo, la cuestión de cómo se debe vivir determ ina el qué se debe hacer en concreto en cada circunstancia de la v ida.27

La llamada «ética personalista» contemporánea trata de unir el interés utilitario de la acción con la verdad de ese acto en relación al bien integral de la persona. «Un ethos es auténticamente tal, con todo, cuando es capaz de conformar una visión completa de la vida, pues en caso contrario pierde toda credibilidad. Un ethos asimétrico, sectario carece de raciona­lidad. Una visión ética sectorializada, planteada como a manchas de leo­pardo, se asemeja a una persona que sólo dice la verdad de vez en cuan­do y pretende ser creído siempre. Un valor ético no puede ser utilizado contra otro, de la misma forma que no puede destruirse la vida para de­fender la vida.[...] Buscar la perspectiva del bien de todos y para todo se

25 M ás duro caen d e R oderick M. K ram er (octubre 2003), Cóm o estam os arreglando Tyco, d e E ric M. P illm ore (D iciem bre, 2003). P o r e jem p lo , la c ris is de Shell fue esencialm ente de valores é tic o s , habida cuen ta d e los casos d e Enron o Parm alat que la precedieron. A lgunos de estos tem as pueden verse tam bién tra tados en L ipovetsky , 2003 , o en el in teresan te lib ro de M orris, 1997.

26 Todas las acciones hum anas tienen una d im ensión é tica. E n este sen tido , la ca lidad é tica de las acciones d e qu ien actúa no viene de te rm inada sim plem ente p o r las consecuencias ex ter­nas de tales acciones sino especialm ente po r sus consecuencias internas. P o r e llo , se puede c o n ­tribu ir al b ien com ún inclu so con acciones aparentem ente neutras.

27 Son claras la s aportaciones al respecto d e L lano , 1988 y 2002. A sí com o Term es, R .: ¿Por qué hay que ser ético en los negocios?, M adrid: Palabra, 1996 y en < http ://w eb.iese.edu/R ter- m es/acer/acer42.htm > (C onsulta: 29 d e d ic iem b re d e 2007).

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revela, en definitiva, com o u n itinerario siem pre difícil pero tam bién com o el ún ico realm ente válido, precisam ente porque, com o sostenía P ieper, el todo nunca es solam ente la sum a de las partes (NavaiTo-Valls, 2006)».

La supremacía del E thos

Todo el sistema de la Retórica se estructura en tom o a la efectividad de la persuasión, a la consideración de las circunstancia concretas y de los medios que hay que poner a disposición de ese momento, de esa oportunidad, de esas circunstancias. La proporción entre fondo y for­ma, entre estilo y situación comunicativa puede encontrarse en obras de carácter m uy diverso (Lausberg, 1975-1976).

Cicerón, en su D e oratore, dice lo siguiente: «Pues al que llamamos inoportuno parece que recibe esa denom inación po r el hecho de no ser oportuno y esto queda patente a lo largo de nuestra práctica lingüística. Pues quien no ve qué es lo que exige cada ocasión o habla m ás de la cuenta, o hace ostentación de sí mismo, o no tiene en cuenta la consi­deración y los intereses de quienes le rodean, o quien, en fin, en algún punto desafina o exagera, ése recibe el nombre de inoportuno28.» Y algo m ás adelante afirm a: «veam os ahora qué es lo adecuado, es decir, qué es lo m ás conveniente en cada discurso. Y sea como sea, cier­tamente está claro que no existe un único tipo de discurso que cuadre con cualquier causa, público, personas o circunstancias; [...]. Importa además quiénes son los oyentes; si el senado o el pueblo o los jueces; si son m uchos, o pocos o uno sólo y de qué condición; y en cuanto al propio orador, debe tenerse en cuenta cuál es su edad, su trayectoria pública, su prestigio; en cuanto a las circunstancias, si son de paz o de guerra, de premura o de bonanza.» Lo que está exponien­do Cicerón es de im portancia capital: se puede elaborar un «código» de reglas, se puede sistem atizar la Retórica y se la puede, por lo tanto, enseñar, aprender y practicar, pero a la hora de aplicar todo ese siste­ma, hay que tener en cuenta, como criterio supremo, qué es lo adecua­do a las circunstancias. Toda la técnica queda así sometida a otro crite­rio, que sólo se aprende con la experiencia: «Y así, en este punto no parece que pueda darse ningún consejo [...]. A lo largo de todo el dis­curso, ser capaz de hacer lo que debe hacerse compete a la técnica y do­tes naturales del orador, pero saber cuándo hay que hacerlo, a su pru­dencia».

28 C icerón: obra c itada.

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NDespués de lo dicho, tal vez se saque una conclusión contradictoria.

Por un lado, todo parece razonable: no conviene hacer según qué cosas en según qué circunstancias. Pero por otro, no se puede extraer un criterio general para saber realmente qué hacer. La simultaneidad de las cinco operaciones retóricas: invención, disposición, elocución, memoria y acción, debe tenerse también en cuenta. El conflicto entre hacer lo que hay que hacer o actuar exclusivamente en busca de lo útil y efectivo lo resuelve Quintiliano afirmando que ambas cosas deberían coincidir en la mayoría de los casos, pero ante una posible incompatibilidad, hay que sacrificar la efectividad. Es decir: que la persuasión — que para algunos es el fin esencial de la Retórica— ha de sacrificarse en aras del deber: «por encima del criterio de la utilidad ha de estar el de hacer lo que hay que hacer (Quintiliano, 2000-2001).

Hay ocasiones en que la dignidad del orador impide que se persuada a toda costa. El ejemplo al que acude Quintiliano no puede ser m ás sig­nificativo, se trata de Sócrates en el trance de su condena a muerte: nada hubiera sido m ás fácil para él que realizar una autodefensa recurriendo a las técnicas retóricas, adoptando un tono de hum ildad ante sus jueces y rechazando los graves cargos de los que se le acusaba. Sin embargo, el precio habría sido excesivo para su dignidad, no habría hecho lo que tenía que hacer. Difícilmente puede ponerse de m anera m ás clara la dimensión esencialmente moral del orador.

Se deduce de todo lo anterior que el Ethos del orador está po r enci­ma de la necesidad de persuasión; ante la disyuntiva, hay que salvar el Ethos y renunciar al Pathos y al Logos, los otros medios clásicos de la persuasión. El Ethos del orador es el elemento esencial de la retórica, lo que concuerda con la idea del «hombre bueno» y subraya la dim en­sión esencialmente ética que tiene la Retórica para Quintiliano. Los ci­mientos éticos deben ser prim ordiales sobre las destrezas técnicas de la oratoria. Quintiliano reitera insistentemente que un orador que no fue­ra un «hombre bueno» y un «ciudadano íntegro» no sería un orador efi­caz, pues, tarde o temprano, acabaría aflorando su catadura m oral, y ello com portaría que sus oyentes le retiraran de m anera inm ediata su confianza, con lo que sus palabras, por m uy razonables que fueran, no las aceptarían29.

29 U n ejem plo claro y actual lo encontram os en la llam ada «retórica com ercial» de algunos portales inform áticos que sólo consiguen el pago on line del cliente en relación proporcional al «carácter m oral» (según las palabras d e A ristóteles) que son capaces d e proyectar. E l investiga­d o r francés R oland B arthes afirma al respecto, que «...esta retórica [la aristotélica] convendría

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Demóstenes, Cicerón o Quintiliano pueden considerarse excelentes oradores porque su elocuencia iba unida al poder de su consistencia moral. Todos fueron oradores persuasivos porque fueron buenos hombres; en consecuencia, un orador responsable ha de reflexionar para optar en sus actuaciones hacia aquellas opciones que sean cohe­rentes con los valores de la justicia y de la utilidad30. Por tratarse de ac­titudes activas, que siempre son de ida y vuelta, podrían tam bién tra­ducirse en voluntad de conocer al otro, de dialogar con él y de respetarlo. H oy en día se habla mucho de liderazgos responsables. Con ello se pretende dar respuesta, desde la Etica, a cuatro valoraciones: a) los líderes responsables deben responder ante sí mismos; b) los líderes responden ante sus colaboradores m ás inm ediatos; c) los líderes res­ponden — y se responsabilizan— ante la organización que lideran, y d) los líderes han de dar cum plida respuesta ante la sociedad.

En el diálogo de Platón titulado Gorgias, que quizá sea la cim a del pensam iento político y m oral de su autor, se esclarece de form a ad­m irable la oposición entre la form a de hacer de los sofistas, y la de Sócrates y sus seguidores. El sofista Gorgias — escéptico radical que niega rotundam ente la posibilidad de conocer el bien y el m al, lo ju s ­to y lo injusto, la verdad como único horizonte en el que toda actividad

a los productos d e nuestra cultura llam ada de m asas , donde reina lo verosím il aristo télico , e s decir, lo q u e el púb lico c ree posible». (B arth es , R .: C rítica y verdad, M éxico: S ig lo X X I, 1983). E n tal sen tido , conv iene advertir que ex isten innum erables factores no so lo lingüísticos, sino extralingüísticos, que hacen del m edio un m ensaje cond icionado p o r e l E thos del emisor. P o r e jem plo , IQ U A , la A gencia d e C alidad d e In ternet (creada en octubre d e 2002) certifica el «carácter m oral» de un sitio w eb, que asum e sus «códigos d e conducta» , lo que se traduce en un aum ento d e potencia persuasiva del m ism o.

El estudio que anualm ente e labora la em presa E delm an sobre la reputación corporativa, a partir d e las respuestas d e 3.100 líderes d e o p in ión d e 18 pa íses , señala la reputación —ju n to a la responsabilidad, la transparencia y la é tica— com o una d e las tendencias de 2007, y com o una necesidad d e «sobrevivir en tiem pos difíciles» . El estud io Safeguarding R eputation seña­la , sin em bargo , que la m ayoría d e los ejecutivos consideran que una pérd ida de repu tación se debe principalm ente a una irregularidad financiera (72 po r c iento). E sta c ifra es tá po r encim a d e o tras causas que podrían considerarse m ás im portan tes, com o el com portam ien to é tico (68 po r c iento) o una m ala conducta (64 po r c iento). V éase A rroyo, L. y Yus, M .: Los cien errores de la C om unicación en la s organizaciones, M adrid: E SIC , 2007 , 2.a ed.

30 Esta tom a d e postura, que aquí resum im os, queda b ien estud iada en D el R ío Sanz, E. «La Institu tio oratoria com o m anual del buen po lítico» , y recogida en D el R ío , E ., C aba lle ro , J . A. y A lvadalejo , T. (eds.): Q uintiliano y ¡a fo rm ación d e l orador po lítico , Logroño: Institu to d e Estudios R io j anos, 1998.

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hum ana cobra pleno sentido31— alardea de poseer el «arte m ás pre­ciado», y de poder enseñarlo a jóvenes am biciosos: la retórica o «arte de la persuasión», cuyo dom inio dota del m ás grande poder a quien lo posee. Frente a él y sus doctrinas se alza la figura señera de Sócrates para quien la retórica es un instrum ento que puede ser usado tanto para el bien como para el mal; lo im portante, en defi­nitiva, no será — como allí se afirma— tanto convencer sino persua­dir de la verdad y el bien32.

En palabras de Václav Havel, «lo malo no es mentir; lo malo es v i­vir en la mentira». ¿Acaso no será éste el momento para insistir en una «revolución existencial», tal como la proponía el intelectual checo en 1990? ¿No será el momento para una renovación radical de la relación de los individuos con los demás? «Se deberían constituir estructuras que, en lugar de partir de la formación de relaciones y de garantías po­líticas, partieran de un nuevo espíritu; es decir, principalm ente de un contenido humano. Se trata de la rehabilitación de valores como la con­fianza, la am plitud de miras, la responsabilidad, la solidaridad y el amor»33.

31 El sen tido d e la conciencia hum ana en el m undo actual adquiere una in teresan te valo ra­ción en el lib ro del pensado r checo V. B elohradski: La vida com o problem a p o lítico (M adrid: E ncuentro 1988). Señala allí que la triv ialización d e la conciencia hum ana — que, no hay que o lv idarlo , e s conciencia personal— consiste en leg itim ar el ac tu a r com o una m era función téc ­n ica b a jo la racionalización d e una ley im personal. La expresión “ la ley es la le y ” es equ iva­len te a “ los negocios son los negocios”, que , en ep isod ios harto frecuentes, se ha traducido en despojos, in justic ias e inhum anidades. Esa m áxim a de la “ racionalidad d e la le y ”, desde la im ­personalidad y la eficacia , se vuelve con frecuencia un instrum ento del poder para ap lastar la conciencia d e los individuos. Y concluye: “ la expansión d e la triv ia lización constituye la c o n ­secuencia ú ltim a de la c ris is del racionalism o europeo.”

32 Para quien lo desee, una buena ampliación del tema puede verse en Llano, 1999.33 Havel, V.: Discursos políticos. M adrid: Espasa-Calpe, 1995.

--------------------- CAPÍTULO 8La preparación del auditorio

La preparación de los oyentes es muy importante para persuadir, ya que todo el proceso retórico depende de hasta qué punto preparam os a nuestro auditorio. Esta fase es esencial para determinar la elaboración de la persuasión. Como ya señaló Aristóteles, en todo discurso inter­vienen tres elem entos esenciales: «quién habla, de qué habla y para quién, y es este mismo, es decir el oyente, quien determ ina su obje­tivo.» E igualmente mostró la im portancia decisiva que tiene para el orador persuasivo conocer las pasiones hum anas (ira, tristeza, temor, compasión...) así como al auditorio concreto al que se dirigirá1. Para ello describe los distintos tipos de caracteres humanos en relación con las emociones: jóvenes y hom bres m aduros representan pasiones dife­rentes y tem peram entos encontrados; sus intereses y apetencias son bien distintos. El persuasor no entrará en el terreno de la identificación a m enos que se adentre en el conocimiento del público. Los mensajes persuasivos, por tanto, deben estructurarse en función de los auditorios y teniendo m uy en cuenta sus necesidades2.

1 A ristó teles: obra c itada . C uando se p repara una in tervención , se debe v isualizar a los oyentes; no afincarse só lo en el m ensaje, y m enos aún en uno m ism o y sus problem as. Sin em bargo, cuando se tiene poco entrenam iento , lo norm al es que se esté m ás pendiente d e lo que se va a decir o d e uno m ism o , que no de los oyentes.

2 Se conoce el ca so de A braham L inco ln en sus fam osos debates c o n S tephen A. D ouglas, en 1858, en los que fue cam biando sus declaraciones acerca de esclav itud según la latitud de Illinois en q u e hablaba. A dem ás de com partir las bases persuasivas, todos lo s princip ios de los m ensajes persuasivos están o rien tados hacia la c reación d e una «retórica de la cooperación» , que in tenta e lim inar o reducir las resistencias a l cam bio . E ste enfoque retórico dom ina la lite ­ratura actual sobre los m ecanism os del cam bio en la s organizaciones. El p ro feso r Todd J ick (M anaging Change: Text and Cases. N ew York: M cG raw -H ill. 2002) resum e la o rien tac ión de las investigaciones recientes sobre es te asun to haciendo n o ta r que «no se producen cam bios en el trabajo , si los em pleados no co laboran con su propio esfuerzo». E sta «retórica d e la coope­ración» — conocida tam bién com o «retórica norm ativa»— ha sido redescubierta en los últim os años. El enfoque retó rico orientado hacia la construcción de acuerdos es una ex igencia m ás que

¿Qué debe saberse del público? La respuesta es breve: tanta infor­mación relevante como sea posible. N o debe pasarse por alto que el análisis del público em pieza ya cuando se precisan los objetivos p er­suasivos; sin embargo, ahora hay que hacer indagaciones m ás concre­tas acerca de: 1) la relación entre el orador y su público; 2) entre su público y el tema; 3) las clases de público y 4) la orientación de sus comportamientos, creencias y opiniones.

Buchanan y Huczynski (1991) afirman: «U n auditorio procesará e interpretará lo que digam os según sea sus experiencias pasadas, sus necesidades e intereses actuales y su conocimiento, expectativas, creen­cias y motivos.» Es una observación interesante. Tal vez por eso habla­mos de crear una percepción com ún, un terreno com ún, adem ás de mostrar detalladamente a nuestro auditorio los «beneficios» de aceptar nuestro mensaje. Sin este «beneficio» claramente definido no puede haber persuasión, ya que el proceso es recíproco3.

responde a la constatación d e nuevas necesidades dentro de las organizaciones. E n este sentido, precisa: «El crecim iento y aun m anten im ien to de los negocios, y aun de to d a activ idad econó­m ica en am bien tes turbulen tos, requiere el com prom iso exp líc ito de los em pleados qu ienes deben e s ta r persuadidos d e que no existe ninguna d istinción entre su propio b ienestar y el b ien ­estar de la em presa en la que y para la que trabajan... de ahí que la s “ retóricas norm ativas” sur­g ieran cuando la econom ía se contrajo». N unca conviene o lv id a r que la persuasión es la base d e una buena negociación.

3 Los ob je tivos deben se rv ir d e en laces activos en tre el persuaso r y su púb lico . P o r e jem ­plo, si el ob je tiv o se re fie re a la necesid ad que tien en los hab itan tes d e las g randes u rbes de hacer a lg o en p ro de u n a ire m ás lim p io en su c iudad se podrían fo rm u la r algunas de estas cu estio n es : ¿S e q u iere que hag an una petic ión a las au to ridades m un ic ipales a través de las asociac iones vec ina les? ¿Q ue escriban cartas a los m ed io s de co m un icac ión? ¿Q ue sa lgan en m an ifestac ió n c o n pancartas? ¿La p e tic ió n se c o n c re ta rá , tal vez , en la in sta lac ió n d e apara tos d e m ed ida d e los n iveles de co n tam in ac ió n o en la ren u n c ia al u so d e los veh ícu ­los p rivados? ¿D uran te c u á n to tiem po debe d u ra r la p resión sob re los responsab les d e tom ar dec is iones? Todos estos u o tros aspectos sem ejan tes se ten d rían que e s tu d ia r y decid ir p re ­v iam en te . H ay que c o n c re ta r a l m áx im o la s rea c c io n e s p o s ib le s d e l p ú b lico . El trab a jo com o p e rsu aso r c o n sis tirá en h a c e r que el p ú b lico reacc ione en el sen tid o que se prevea; por e llo los ob je tivos d e una co m u n icac ió n persuasiva deb en ten e r en c u e n ta c u a tro cu estio n es im portan tes: a) ¿Q ué se qu iere rea lm en te co n seg u ir? b) ¿D e qu ién? c ) ¿C u án d o y c ó m o se qu iere?

Al con testar estas preguntas, se asegura, entre o tras cosas, que los objetivos sean realistas y alcanzables, que el público oriente sus actuaciones en la dirección hacia la que se le requiere, y que los objetivos se correspondan con la cantidad de tiem po , de recursos, de esfuerzos, etc. que se van a dedicar. H . O verstreet d ice al respecto: «La acción surge d e lo que deseam os funda­m entalm ente [...] y e l m ejo r consejo que puede darse a los que pretenden se r persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la po lítica , e s éste : prim ero, despertar en el

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NCada oyente interpreta las palabras de un discurso empleando como

claves los significados asignados en su propio vocabulario y las refe­rencias previas que posee sobre los asuntos que el orador trata. Los dis­cursos son unos productos com plejos en los que se mezclan múltiples factores, intereses y propósitos del orador, y diversas expectativas, incógnitas y curiosidades de los oyentes. Son, po r lo tanto, lugares de encuentros o de desencuentros interpersonales, y procesos de com uni­cación o de aislamiento mutuos.

A veces, no se tiene en cuenta que los oyentes constituyen el factor más importante del proceso comunicativo. Son los destinatarios del dis­curso y la razón determinante de su contenido y de su forma: son los «clientes» a los que siempre hay que atender. Si querem os decir cosas interesantes, lo primero que hem os de hacer durante la preparación del discurso es estudiar a los oyentes para acom odar los razonam ientos, las imágenes y, en general, el lenguaje, a sus intereses y a sus expectativas. Hemos de intentar ver el mundo con los ojos de los otros y dejam os invadir por las esperanzas y por los tem ores ajenos. Sim plificando mucho, podemos afirmar que el orador debe simpatizar, sintonizar y sincronizar con los oyentes; éste es el punto de partida y la condición para que un discurso sea elocuente y persuasivo.

Hay que tener en cuenta que los públicos difieren mucho: pueden ser amistosos, apáticos, receptivos u hostiles... Es necesario intuir de ante­m ano como m ínim o cuál es la posición m ás generalizada entre los oyentes. He aquí algunas sugerencias prácticas para acertar en esta apreciación:

a) ¿El público se m ostrará respetuoso? ¿Verá al orador como posee­dor de autoridad y preparación en el asunto, es decir, con credi­bilidad? ¿Cómo elevar el nivel de credibilidad del persuasor?

b) El público capta si el orador está sinceramente interesado por sus problem as, por sus puntos de vista; incluso, si han influido sus propios prejuicios en la preparación de los mensajes. En otras

prójim o u n tranco deseo. Q u ien puede hacerlo tiene al m undo en tero consigo. Q u ien no puede, m archa so lo po r el cam ino». P o r lo tan to , « la tuerza del in tercam bio m utuo consiste en o b te ­ner lo que uno desea y dar a o tro s lo que necesitan .» Y concluye: «Si pudiese describ ir en una sola frase el arte de la persuasión , esa frase sería la sigu ien te , y sé que estaría en lo c ierto : la persuasión es convertir a la s personas, no a nuestra m anera de pensar, sino a nuestra m anera de sen tir y d e creer». (O verstreet, H ., 1953). D ale C am eg ie (1992) lo expresó d e esta otra m anera: «M añana querrá usted persuad ir a a lguien de q u e haga algo. A ntes d e hablar, haga una pausa y p regúntese: “¿C óm o puedo lo g ra r que qu iera hacerlo?” »

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palabras, ¿qué grado de em patia transmite el orador? ¿Está iden­tificado con los in tereses del público? ¿Es opuesto a ellos? ¿Acaso indiferente? ¿Se halla encerrado en una postura arro­gante? ¿Cómo lo percibirán los oyentes?

c) ¿En qué aspectos se fundamenta su credibilidad? ¿Qué posibili­dad hay de que se acepte mayoritariamente su propuesta? Etc.

Una vez estudiado su público, hay que analizar cómo lanzar la per­suasión. Por ejemplo, si es probable que los oyentes no vean al orador como una autoridad en la materia, necesitará prepararse muy concien­zudamente y hallar las m ejores fuentes de información. Para ello se puede ayudar de citas, argumentos, etc., de personas influyentes a quie­nes el público conoce y respeta (son los conocidos «argum entos de autoridad»). Independientemente de la situación, muchas personas se inclinan hacia la seguridad que proporcionan las propuestas u opinio­nes de quienes son una «autoridad» para ellos. Es bueno conocer tam ­bién el tamaño del público.

La preparación de los oyentes para escuchar un discurso

La retórica clásica nos dice que podemos preparar parcialmente a los oyentes antes de ponem os siquiera en pie. «La consideración esencial del orador que se ha fijado la tarea de persuadir a unos individuos con­cretos es que la preparación de su auditorio debe ser adecuada a la oca­sión»4. R aram ente se produce una situación en la que no sepamos absolutamente nada sobre ellos. Podem os hacer esto por medio de la forma en que seleccionam os y exponem os nuestros razonam ientos y también por medio del entorno em ocional que creemos para atender sus necesidades. Cuando el auditorio es hom ogéneo, no existen casi pro­blemas en tal preparación. Sin embargo, cuando nuestros oyentes tien­den a estar divididos, opuestos o simplemente no convencidos, llegar hasta ellos es m ás complicado. De esto último vamos a hablar.

4 Perelm an y O lbrechts-T yteca, 1989. E llo d a rá p ie a a tender a la dirección, in tensidad y durabilidad d e las actitudes de los oyentes. La dirección d e los partidarios, po r e jem plo , se puede o rien tar hacia proposición presentada, y quizás tam bién hacia el propio orador. La direc­ción de los an tagon istas, po r e l contrario , se encam inará lo m ás lejos de la propuesta y , a veces, del persuasor, y la dirección de los neu trales generalm ente será dudosa. La in tensidad de los partidarios, la neutralidad o la oposic ión habrá que valorarla de débil a fuerte. Es ú til saber, por q e m p lo , si hay partidarios o antagonistas acérrim os. A dem ás es ventajoso m ed ir la durabili­dad de la tendencia. S er capaz d e va lo ra rlas tendencias del público es algo en donde in terv iene, en d istin to grado , la in tu ición , e l sen tido com ún y, sobre todo , la experiencia.

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NHay que seleccionar de form a cuidadosa los razonam ientos antes de

la presentación. Esto im plica que debemos diferenciar las razones diri­gidas a cada segmento probable de nuestros oyentes (véanse los cuatro segmentos básicos en las siguientes páginas). M ientras pasamos de un segmento a otro, se produce una situación de continua evolución en los mensajes que emitimos. Ello quiere decir, en efecto, que debemos tener gran cuidado de crear y recrear una atm ósfera em ocional adecuada cada vez que cambiamos de un segmento a otro. A cada segmento hay que dirigirse con una argumentación y un atractivo emocional diferen­tes. Por ejem plo, en el caso del segmento m ás analítico de nuestros oyentes, el material de soporte y apoyo, en general, deberá ser deta­llado, preciso y con datos básicos. Nuestro entorno emocional habrá de ser grave. Igualmente, cuando nos dirigimos al segmento de «visión general» de nuestro auditorio (es el tercer tipo del que hablarem os en las siguientes páginas), no sólo debemos cam biar el formato de nuestra argumentación, sino que tam bién debemos m odificar el entorno em o­cional en que estam os comunicando esta parte de nuestro mensaje. En este caso, m uy posiblem ente, el entorno será el de entusiasmo atem pe­rado con la exactitud5.

Cuanto vamos diciendo im plica que no sólo estam os modificando el formato de nuestro razonamiento, sino tam bién el de nuestro entorno emocional. Habrá, sin embargo, quien objete alegando que este proce­der es demasiado para él y que prefiere ser él mismo. También puede sentir que no es una actuación del todo honrada; que es una «form a de actúan) y no un proceder serio. Algunos, incluso, irán tan lejos que hablarán de manipulación. La respuesta es sencilla. Si nuestro objetivo es el de persuadir a nuestros oyentes para que acepten y actúen de acuerdo con nuestro mensaje, puede que no tengamos m ás opción que la de m odificar nuestro estilo y el entorno em ocional. Finalm ente,

5 C uando se sabe previam ente que el público es m ayori tari ám ente partidario , neutral u hos­til, se pueden buscar respuestas a estas dos preguntas c lav e : a) ¿Por qué este púb lico tiende o no hacia la propuesta? y b) ¿Q ué causas, facto res, condiciones o in fluencias le han llevado a responder d e e sa form a? L as respuestas an teriores sugerirán p istas va liosas para e lab o rar los m ensajes. El púb lico o frece generalm ente una g ran variedad de actitudes hacia el o rador, hacia el asunto tratado e incluso hacia la form a de presentar los m ensajes. H e aquí algunas cuestio ­nes q u e pueden ayudar a aclararlo : a) ¿Se d eb e organizar el «ataque principal» hacia los neu ­trales o hacia los an tagonistas? b) ¿Se puede prescindir en gran m edida d e los partidarios? C abe ya ade lan ta r una respuesta global y razonable a tales preguntas: todo depende del asunto , del púb lico y de la ocasión. El sen tido com ún y el tac to serán en estos casos im prescindibles.

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puede que sea cierto que no siem pre podrem os atraer por completo a nuestros oyentes, pero debemos aseguram os de ganam os, al menos, a la mayoría

Tony Blair, el prim er ministro británico, hizo de este proceder una forma muy efectiva de hablar en su época m ás gloriosa. Se le podía observar pasando de una atm ósfera sobria a una de esperanza en un mismo discurso, y atender así a los distintos segmentos de la sociedad británica. En los debates de después de la Guerra de Irak, por ejemplo, podíamos observar cómo creó claram ente un entorno emocional varia­ble, estuviéramos de acuerdo con su política o no.

Los cuatro segmentos de oyentes según M yer-Briggs

Al tratar de ubicar los diferentes segmentos de oyentes, nos fijaremos en las categorías de la personalidad del psiquiatra suizo Cari G. Jung (1875-1961)6. Jung dividió a las personas en dos grandes grupos, según la dirección de las tendencias dom inantes que m otivan su conducta. Algunos individuos están m ás condicionados por los objetos que atraen su interés (toman su energía del mundo exterior), m ientras que otros lo están por sus procesos internos (tom an su energía de sí mismos). A los prim eros, los denom inó extravertidos (extraversión: movimiento hacia fuera), y a los segundos, introvertidos (introversión: m ovim ien­to hacia adentro). A partir de ahí estableció los dos pares de funciones psicológicas fundamentales:

Percibir

Pensar Sentir

Intuir

h Q uien desee ten e r una v isión panorám ica sobre el tem a d e los estudios sobre la persona­lidad puede consu ltan S chultz , D . P. y S . E .: Teorías de la personalidad. M adrid: Paraninfo, 2002. El traba jo d e Ju n g (T ipospsico lóg icos. B arcelona: E dhasa, 1971) se pub licó en inglés en 1923.

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NKatharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs M yers (1897-1979)

encontraron tan valiosos los tipos y funciones de Jung al clasificar las personalidades que decidieron desarrollar el test M yers-Briggs Type Indicator (M BTI) sobre los comportamientos humanos, que ha llegado a ser uno de los tests m ás populares y estudiados de cuantos hay actual­mente sobre el tema. En el test, que tiene cuatro escalas, ninguno de los tipos resultantes es exageradamente negativo ni tampoco extrem ada­mente positivo7.

Para los directivos españoles se han dado las siguientes cifras:

PARES DE RASGOS CLAVES8 PORCENTAJE EN POBLACIÓN

Extraversión-Introversión E-l Hombres Mujeres

74 % 26% 81% 19%E 1 E I

Sensibilidad-Intuición S-N Hombres Mujeres68 % 32% 72% 28 %

S N S N

Pensamiento-Sentimiento T-F Hombres Mujeres

89 % 11% 19% 81 %T F T F

Juicio-Percepción J-P Hombres Mujeres

8 2 % 18% 79% 21 %J P J P

Fuente: Institu to de L iderazgo , 2003-2005. C ita d o en Expansión y E m pleo (28 y 29 abril de 2007). [R edondeam os las c iñ a s y correg im os algún error].

7 B riggs, K. C . y M yers, I. B .: M yers-Briggs Type Indicator, Palo A lto , C A : C onsu lting Psychologist P ress, 1977. T am bién: M yers, M cC aulley, Q uenk y H am m en M anual: A G uide to the D evelopm ent and Use o f the M yers-Briggs Type Indicator, Palo A lto , C A : C onsu lting Psychologist P ress, 1998.

El M B TI es un cuestionario de au toevaluación cuya fina lidad es hacer com prensib le y útil en la v ida d iaria la teoría de los tipos psico lógicos d e Jung . Los resultados del M B TI identifi­can d ife renc ias válidas en tre personas, d iferencias que pueden se r el o rig en de m uchos m alen ­tendidos y d e errores de com unicación. T am bién ayuda a apreciar a las personas que difieren d e uno m ism o. D espués d e m ás d e 50 años de investigación y desarro llo , el M B TI es la herra­m ienta m ás utilizada para com prender las d iferencias norm ales de la personalidad. E n todo el m undo se adm inistran anualm ente m ás de 3,5 m illones de cuestionarios y ha sido traducido a m ás d e 30 idiom as.

8 Las letras de la s c laves se corresponden con las palabras ing lesas E extraversión, I intro­versión; T thinking, F fe e lin g ; S sensation, N intuition; J ju d g e , P perceiving.

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Explicaremos ahora con brevedad los rasgos que caracterizan a cada una de las parejas:

• La energía de los actravertidos se dirige hacia las personas y las cosas exteriores. Por el contrario, los introvertidos, al concentrarse en su propio interior, actúan sobre sus propios pensamientos, p e r­cepciones y reacciones. Por ello, los extravertidos son natural­mente m ás activos, expresivos y sociables que los introvertidos, que tienden a ser m ás reservados, discretos y reflexivos.

• La sensibilidad responde a la cuestión de cómo prefiere obtener la información y hace que la gente sea detallista; quieren hechos y deta­lles. Aplican la lógica lineal a la solución de problemas; son también prácticos. La intuición, por el contrario, requiere la visión general; son conceptuales e imaginativos, lo que implica que son creativos y que están interesados por las relaciones entre las cosas y sus posibilidades; aplican su intuición a la solución de los problemas y valoran las teorías.

• El pensam iento se centra en un funcionamiento cerebral racional y lógico; tom an decisiones basándose en criterios objetivos e impersonales; son analíticos y tienden a m antener la cabeza fría en la tom a de decisiones. La emoción hace tom ar decisiones teniendo en cuenta los valores e im presiones personales; son sensibles, empáticos y buscan sobre todo la armonía y conciliación.

• El ju ic io inclina a trabajar en un entorno organizado y previsible, donde se puedan tom ar decisiones controladas; su estilo de vida es ordenado. Con la percepción, en cambio, se prefiere experim entar cuanto sea posible, lo que les hace sensibles a los cambios; la fle­xibilidad, la curiosidad y el no-conformismo, po r otras de sus cua­lidades, se alejan cuanto pueden de la rutina.

El test clasifica, así, las personalidades en 16 tipos en virtud de las preferencias en cada uno de los anteriores pares de rasgos. Piense, en un ejemplo análogo: sea el par diestro frente a zurdo. Si usted es dies­tro, no significa que nunca use su mano izquierda, simplemente signi­fica que prefiere la derecha. Y puede que la prefiera mucho, en cuyo caso hará relativamente poco uso de su mano izquierda o puede prefe­rirla casi nada, en cuyo caso estará cerca de ser am bidiestro. Lo mismo sucede en las preferencias enunciadas m ás arriba. Cada uno de noso­tros desarrolla una preferencia en la vida a edad m uy tem prana y se apega a ella. Y cuanto m ás ejercita esa preferencia, consciente o invo­luntariamente, m ás se apoya en ella. Lo que no significa que seamos incapaces de usar nuestras no-preferencias a veces. N o obstante, los

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Nextravertidos, por ejem plo, nunca se vuelven introvertidos y v ice­versa.

De acuerdo con un reciente estudio del que hemos dado arriba en síntesis sus resultados9, la personalidad dominante entre 858 directivos (ellos y ellas) españoles presenta este tipo de personalidad dominante: ESTJ (extravertido, sensorial, racional y juicioso); es decir, son perso­nas analíticas, de acción, que perciben lo real e inm ediato, toman deci­siones aplicando mucho la lógica, y son organizadas y sistemáticas.

Aunque está generalm ente aceptado que estas categorizaciones están m uy simplificadas y son demasiado generales, al m enos sirven como una indicación para actuar. Sin em bargo, debem os volver a subrayar que no pueden ser tom adas como categorizaciones p lena­mente definidas y precisas. No obstante, cuando se trata de elaborar nuestros discursos, se nos aconseja tener en cuenta a cada uno de estos grupos. De esta forma, nuestras palabras serán m ás eficaces.

Al satisfacer a cada uno de estos cuatro segmentos de nuestro audi­torio estam os preparados para que se nos escuche. «La consideración esencial para el orador que se ha fijado la m eta de persuadir a unos indi­viduos concretos es que su preparación de la audiencia debe ser apro­piada para la ocasión.» (Perelman y Olbrechts-Tyteca, 1989).

Los tipos de orador

En general, tam bién podemos identificar en qué categoría nos encon­tramos nosotros, como oradores. Podemos ser intuitivos/pensadores,

9 Instituto de L iderazgo: Personalidad y L iderazgo d e l d irectivo español versus Estados Unidos, M adrid , 2007. Es significativo que el estudio señale que los d irec tivos estadouniden­ses sean ISTJ (in trovertidos, sensoriales, pragm áticos y realistas), m ientras que las d irectivas sean E N FJ (ex travertidas, sensoriales, com presivas, to lerantes y buenas com unicadoras). Juan R ivera, socio d irecto r del Instituto de L iderazgo , asegura que «si el d irectivo español qu iere evolucionar y co m p e tir en el m ercado in ternacional tiene que cam biar su actitud orientada a los resu ltados y p en sar m ás en la estrategia, una cualidad en la que tien en m ejo r no ta los e s tadou ­nidenses.

»E n lo que se refiere a nuestras d irectivas, tam bién ex isten d iferencias: centradas e n e l d ía a d ía y en los de ta lles , fren te a las am ericanas, que tienen una p referencia hacia la v isión estra­tég ica y las posib ilidades d e futuro. E sta d iferencia se ap rec ia en la in tu ición , cualidad en la q u e destacan e l 27,5 p o r c ien to d e las españolas y en e l 43 ,9 p o r c ien to las estadounidenses. Sin em bargo, las prim eras tienen que refo rzar al m áxim o los valores personales y los co m p o ­nen tes sociales de la gestión para obtener resultados. Para lle g a r a los puestos d irectivos que se dem andaban , la m u je r ha optado p o r em ular a los hom bres en esa faceta profesional.» M ontse M ateos: «Los d irectivos españoles, centrados en los resultados». E xpansión y Em pleo, 28 y 29 d e abril de 2007.

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mientras que las otras personas pueden ser m ayoritariam ente sensoria­les/pensadoras o intuitivas/emocionales. De todas formas, la cuestión de m ayor im portancia es saber dónde nos situam os como oradores, pues a partir de aquí podrem os com prender m ejor a nuestro auditorio y actuar sobre él. Tendemos a reforzar nuestra argumentación y nuestras pruebas de acuerdo a la form a como somos y a presentarlas tam bién de esta forma, independientemente de las necesidades de nuestros oyentes. A menudo, sólo tenem os en cuenta nuestras propias necesidades. Por ejemplo, cuando presentam os nuestras propuestas a una jun ta , la forma en que vem os las cosas puede que no vaya con las necesidades de dicha junta. ¿Qué podem os hacer? N ada m ejor que ser flexibles en nuestro estilo de comunicación.

Debemos ser flexibles para acom odam os a las necesidades de nues­tro auditorio, si querem os ser persuasivos; debem os ser capaces de poder cam biar nuestro estilo de presentación para acom odarlo a sus necesidades. Por ejemplo, debemos ser capaces de tratar tanto con lo concreto como con lo conceptual; com binándolos con un enfoque aser­tivo. Si escucham os a algunos políticos, vemos que son capaces de hacer am bas cosas. Nadie puede negar, po r ejemplo, que Bill Clinton era capaz de tratar tanto con lo conceptual como con lo concreto. Lo esencial es evitar los extremos (permaneciendo demasiado en lo con­creto o bien en lo general).

Estrategias de actuación

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NDebem os dirigirnos a cada segm ento con un razonam iento ade­

cuado. Por ejemplo, supongamos que la m ayoría de nuestros oyentes son sensoriales y no intuitivos. ¿Qué presunciones podem os dar por sentadas? Podem os asum ir que el auditorio será lento en aceptar cam ­bios a no ser que expongamos razones detalladas para aceptar tales cambios. También podem os asum ir que no m odificarán su posición a no ser que vean que los detalles tienen sentido. Así que, aunque noso­tros seam os m ás bien intuitivos, deberemos ser suficientemente flexi­bles como para preparar nuestros discursos de m anera que encajen en las necesidades de nuestro auditorio.

De cualquier form a, la atm ósfera em ocional debe encajar con la situación. Es más, debem os ser m uy precavidos observando las reac­ciones de nuestros oyentes. «El auditorio — como afirm a David Cun- ningham — es el origen y destino del lenguaje, y él determ ina activamente tanto el mensaje que es enviado como el que es recibido» (Cunningham, 1993). Es un proceso en continuo cambio: m ientras nos m ovem os de un segm ento a otro, respondiendo a sus necesidades, mientras destacam os los beneficios de aceptar nuestra propuesta.

La creación de una base común

H ay una historia que se cuenta de un hom bre, su m ujer y su perro entrando en el salón de su casa en tiempo de Navidad. También la he visto ilustrada en un dibujo, en el libro de Buchanan y Huczynski (1991). Al ver el árbol de Navidad, cada uno reacciona de la siguiente forma:

H om bre: £Oh, q u é árbo l tan precioso!M ujer: £ Y m ira los regalos tan bon itos!Perro: B ien . QJn nuevo lavabo dentro de casa!

Usando esta sim ple ilu strac ión de cóm o se percibe el árbol de N avidad, ¿cómo se puede llegar a un terreno o base com ún? Si existe tal dificultad, ¿cóm o podem os tener un nivel razonable de relaciones interpersonales? C ada uno de nosotros vive en su propio mundo de percepciones. Vemos la vida desde nuestra propia óp tica10. Si éste es el caso, ¿cómo v iv ir en el mundo tal y como realmente es? Buchanan

10 Som os excesivam ente p ropensos a ju z g a r el m undo desde nuestros parám etros cu ltu ra ­les, y este etnocentrism o g lobalizado r nos im pide com unicam os, entre o tro s , con los m iem bros de o tra s culturas. H ace tiem po leí el sigu ien te d iá logo , que recuerdo en sus líneas esenciales,

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y H uczynski afirm an que ni nos com portam os, ni respondem os al mundo tal y como realmente es. N os com portam os sólo tal y como percibim os el mundo.

El término «mundo real», según estos autores es arbitrario. Creemos y respondemos a l mundo, ta l y como lo percibimos. La comunicación efectiva llega, por tanto, hasta el punto en que nuestro auditorio percibe el mensaje tal y como deseamos que lo haga. El proceso entero está sujeto a errores. Finalmente, fue Aristóteles el que expuso la idea de que: «El tonto me da sus razones. El hombre sabio me convence con las mías».

El problema reside en cómo saber la form a en que piensan nuestros oyentes. ¿Cómo saber qué argumentos usar de antemano? En la m ayo­ría de los casos, o bien sabemos algo sobre ellos o bien podemos adivi­nar las circunstancias (a través de sus empleos, puesto de trabajo, etc.). Por esta razón, podem os decidir previamente nuestro razonamiento y la atmósfera emocional que lo debe acompañar con algún grado de cer­teza". Tal vez por eso, Aristóteles es más moderno de lo que somos nos­otros al aceptar que siempre hay incerteza, y que la necesidad de un terreno com ún en el proceso comunicativo es de importancia capital.

en tre un español, que actúa según las norm as de cortesía españolas, y un coreano cuando se conocen en un v iaje en av ión hacia aquel país de E xtrem o O riente:

— Sr. Fernández: Bueno, yo m e llam o Ignacio Fernández. M is am igos m e llam an Nacho.E sta es m i tarjeta.— Sr. P ark : M e llam o Yung-Jo Park. Encantado de conocerle Sr. Fernández. E sta es m i tar­je ta .Sr. Fernández: N o, no. L lám em e Nacho. Creo que vam os a hacer m uchos negocios ju n to s.Sr. P ark : S í, a sí lo espero.(El Sr. Fernández m ien tras leee la ta ije ta del Sr. Park): «Yung-Jo Park». Bueno Yung-Jo, lellam aré m añana en cuanto llegue a m i hotel.— Sr. Park (Sonriendo): S í. E speraré su llam ada.

L as descortesías del Sr. F ernández según la percepción cu ltu ral del co rean o son evidentes: exceso de fam iliaridad, llam arle po r su nom bre... La m ism a sonrisa de despedida adquiere un significado d ife ren te p a ra cada interlocutor.

11 «Las sen tencias sirven de gran ayuda en los d iscursos, lo prim ero po r la vulgaridad de los oyen tes, pues se sien ten m uy a gusto si a lguien al hab lar en general co incide con la s o p i­niones que ellos tien en sobre casos concretos. Inm ediatam ente quedará m as claro lo que qu iero decir, así com o el m odo en que debem os ir a la caza de sentencias. Y es que la sentencia, com o se ha d icho , e s un enunciado referido a lo general, y la gente se sien te m uy a gusto si se gene­raliza precisam ente sobre lo que ellos han op inado sobre un asunto particular. P o r e jem plo : si a uno al que le ha tocado cargar con vecinos o h ijos desagradables le oyera a a lguien decir que “ no hay nada m ás fastid ioso q u e tener vecinos” o “ no hay ton tería m ay o r que ten e r h ijos”. En consecuencia hay que acertar con las experiencias del aud ito rio para genera lizar sobre e llas.» A ristóteles: O bra citada.

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NHemos dicho que sería ridículo por nuestra parte com enzar cual­

quier proceso persuasivo hasta que haya algún terreno com ún, alguna percepción en com ún sobre el mundo que nos rodea. Por una parte, tenemos experiencias y valores comunes. También tenemos hábitos de com portam iento que pueden adaptarse para increm entar el contacto con nuestros oyentes, tal y como veremos a continuación.

Cuando los beneficios no son claros, los asuntos serán cuestionados y, por supuesto, puestos en duda. Esto, claro está, hará que todo el pro­ceso de persuasión se complique. Nuestro auditorio no tendrá ninguna razón para creem os. En algunas situaciones, cuando nuestra credibili­dad sea alta, podremos superarlo gracias a nuestra reputación y nues­tras buenas relaciones. Será un asunto de credibilidad personal y no de acercamiento de intereses ni preocupaciones. Norm alm ente, los oyen­tes deberán ver cóm o podrán beneficiarse de nuestras propuestas, directa o indirectam ente. Si no podemos hacerles ver esto, entonces la probabilidad de persuadirlos será menor. Los expertos en com unica­ción están de acuerdo en que, cuando creamos un terreno común en cualquier ejercicio de persuasión, debemos no sólo enfatizar los bene­ficios, sino tam bién los valores en com ún, que discutirem os a conti­nuación.

Recuerde: la com unicación es recíproca

No nos proponemos persuadir a la gente a que acepte algo que no les vaya a beneficiar de ninguna m anera (aceptando que la palabra «bene­ficio» se refiere a cualquier com binación de ventajas in trínsecas, extrínsecas o trascendentes). Si así lo hiciéram os, entraríam os en el mundo de la manipulación y propaganda. Es algo sim ilar a un contrato legal entre dos partes: debe haber algo beneficioso para am bas partes , aunque no necesariamente en la m isma proporción. Tampoco debemos tratar de persuadir para que acepten algo con el pretexto de que hay un beneficio a largo plazo. Podríam os racionalizar esta idea diciendo, por ejemplo: «Bueno, una vez que descubran que no hay beneficio posible en el largo plazo, yo estaré m uy lejos de aquí. La em presa y los accio­nistas se beneficiarán, y eso es lo que realmente importa». Tal proceder puede que no tenga ningún efecto directo en nuestra credibilidad per­sonal, ya que nosotros ya no estaremos, pero habrá aportado una gran cantidad de desconfianza. De hecho, ju g a r sucio puede llegar a form ar parte de nuestra personalidad, pero , tarde o tem prano, nos pasará factura. El consejo es: «ajusta tus propuestas y trabaja hacia una situa­ción de ganancias por partida doble». Según Jay Conger, «aunque tu

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credibilidad esté en niveles altos, tu posición debe atraer a la gente a la que estás tratando de persuadir»12.

Nuestro auditorio debe conocer los beneficios que para ellos supone apoyar nuestra posición. M uchas veces, crear un terreno com ún será sencillo, pero otras veces los beneficios mutuos no serán fáciles de ver. ¿Qué pasa si nuestro auditorio no identifica o acepta nuestro intento de crear un terreno común? La respuesta es que fracasaremos en el intento de obtener el apoyo de los oyentes, ya que ellos no sólo deben confiar en la credibilidad del orador, sino que tam bién deben poder ver e l bene­

fic io . Por tanto, la razón práctica, la tercera de las pruebas de Aristóte­les, no estará presente.

Por otra parte, no debemos sobreestim ar nuestra propia credibilidad (fluyendo de las razones de excelencia y buena fe de Aristóteles). Pode­mos tal vez sen tir que estam os bien inform ados, que nos tienen en estima y que tenemos un buen conocimiento de nuestros em pleados, pero otros pueden no estar tan seguros. Podem os sentir que tenemos una visión global de las cosas, pero otros pueden pensar de otra forma. Podemos sentir que tenemos buena f e y que, junto con nuestra exce­lencia como oradores, triunfaremos. Los sondeos a menudo nos m ues­tran que, por ejemplo, los gerentes en el Reino Unido calculan mal sus niveles de credibilidad. ¿Qué sucedería si sólo el 30% de los em plea­dos pensara que sus jefes/directivos tuvieran una visión en la cual con­fiar (ello im plicaría que un 70% de los em pleados no confiaría en que su gestión tiene tal visión)? ¿Cómo podría la dirección tratar esta situa­ción? ¿Cómo pueden evitar ponerse a m erced de sus oyentes y de su «juicio sobre nosotros y sobre lo que estam os diciendo»? Puede ser de alguna utilidad recordar el consejo de Leonardo da Vinci: «Las ostras se abren completamente cuando la luna está llena; y cuando el cangrejo ve una abierta, le lanza una piedra o alga para que la ostra no pueda cerrarse otra vez y, de ese modo, le sirve al cangrejo como carne. Ese es el destino de aquel que abre la boca dem asiado y se pone a m erced del oyente».

¿Qué hacer por lo tanto? N o podem os evitar los ju icios de los oyen­tes, ya que ju zg ar es tan natural al hombre como lo es comer. Las per­sonas realizan ju ic ios de form a natural. A sí que debem os asum irlo como un hecho. La pregunta que surge es si podemos influir en este ju i­cio. ¿Cómo podemos capturar su atención y causar una im presión dura­dera en ellos con relación a lo que estem os proponiendo? Deseam os un

12 C onger, J. A ., 2001. E n los párrafos que siguen u tilizam os am pliam ente las ideas d e esta im portan te publicación.

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Njuicio positivo. La solución se halla en seguir el triángulo clásico de «razonamiento práctico, excelencia en lo que hacem os y buena fe».

Repitiendo lo ya expuesto en las páginas anteriores, además de pre­sentar nuestra propuesta de form a adecuada y obtener su buena fe, debemos ofrecer a nuestros oyentes las razones prácticas (es decir: los beneficios) que obtendrán de aceptar nuestro mensaje. Debem os dise­ñar nuestro mensaje y presentar los beneficios prácticos de tal form a que satisfagamos sus necesidades. Aún en aquellas ocasiones en que nuestro auditorio esté de acuerdo con nosotros y haya acudido precisa­mente para escuchar nuestras ideas, debemos tratar de llegar a ellos. Esto es especialmente cierto en el caso de clases universitarias, presen­taciones de tipo informativo, discursos no persuasivos e incluso sermo­nes en las iglesias.

Las asociaciones externas

Finalmente, las asociaciones externas pueden ayudam os a construir la confianza de nuestros oyentes en nosotros. Por ejemplo, la identifica­ción con asociaciones externas puede darnos algo de credibilidad, como tam bién la pertenencia a un determinado grupo puede anim ar a las personas a presum ir que ciertas cualidades se encuentran en ese colectivo. En Francia, por ejemplo, un auditorio puede estar inicial­mente im presionado por un orador egresado de una de Les grandes écoles. U tilizam os el término «inicialmente» porque tal credibilidad no es estática, sino dinám ica y siempre cambiante. Puede cam biar tanto para m ejor como para peor.

De todas formas, las asociaciones externas, estén construidas sobre instituciones, contactos u otras asociaciones, son aspectos importantes de la credibilidad. Al fin y al cabo, queremos que nuestra audiencia se identifique con nuestras posiciones. Esto, según Conger, dependerá de nuestra habilidad para presentar las pruebas y tom ar una posición que haga que nuestros semejantes com partan nuestras convicciones.

La esencia de la buena fe

La esencia de la buena fe son las «buenas» relaciones basadas en los valores en com ún, aunque los valores com partidos no tienen po r qué estar conectados inicialm ente con la construcción de esa relación. Veamos un ejem plo: la em presa H arley-D avidson utilizó de form a exitosa los valores individualistas de Estados Unidos para fundam en­tar la confianza de sus empleados. Otros líderes, como Iacocca, usaron

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los valores de la iniciativa em presarial y la visión estadounidense de la libre em presa para m otivar la recuperación de la Chrysler. Esto sucedió tam bién en el caso de Jack W elch y la G eneral Electric. Final­mente, hay ejem plos de negocios m uy conocidos, tales como la m arca de cosm éticos M ary K ay Cosm etics donde los valores en com ún se enfatizan.

¿Cuáles son estos valores en común? ¿Pueden aplicarse a todo tipo de oyentes? Resulta obvio que en la actualidad tenemos valores que se enfatizan en todas partes, tales como la igualdad y la solidaridad. Pero hay otros valores que son algo m ás complicados de aplicar, como por ejemplo el patriotismo. Si se utiliza el patriotism o tal y como se hace en los Estados Unidos — la Harley-Davidson es un ejemplo— , lo más probable es que funcione. Pero, ¿tendría el mismo éxito en m uchos paí­ses en Europa? Probablemente no sea así. ¿Qué pensar del valor del individualismo? En los Estados Unidos, el término tiene una connota­ción muy clara y positiva. En cambio, en Europa, donde la socialde- m ocracia ha tenido una gran influencia, esa aplicación tendría que com paginarse con los in tereses colectivos. ¿Qué pensar del éxito? Muchas personas interpretan el éxito en clave puram ente m aterial y otros lo ven de una forma m ás complicada, ya que tienen diferentes escalas de valores. Algunos em pleados en España, po r ejemplo, pueden rechazar un ascenso simplemente porque se niegan a cam biar de ciu­dad. Colocan sus valores dom ésticos y de calidad de v ida antes que sus oportunidades laborales.

Aunque nunca logrem os conocer la com pleta realidad de cualquier auditorio en su totalidad, o incluso de segmentos de él, debemos inten­tar acercarnos a dicha realidad lo m áxim o posible. Debem os saber cuáles son los valores com partidos. L a confianza, po r ejem plo, es im portante para todo el m undo y es esencial para crear un terreno común. Pero incluso con confianza, debem os saber de qué tipo la que­remos transmitir. Y debemos ser capaces de enfatizar a nuestros oyen­tes que nosotros tam bién, com o individuos, sabem os cómo ven, a través de sus lentes mentales y em ocionales, el asunto que estam os tratando.

La confianza y el terreno com ún

Fue Aristóteles quien dijo que si todas las otras cosas fueran iguales, el Ethos, del cual la confianza es un elemento esencial, sería un gran fac­tor de persuasión. Pero lo contrario tam bién es cierto. Si nuestro audi­torio está negativamente predispuesto hacia nosotros, será difícil crear

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Nu na sensación de confianza . E x isten d iversos tipos de con fianza y es ú til sa b e r cuá l de e llo s d eseam os crear.

• Confiamos en Dios (si tenemos orientaciones religiosas).• Confiam os en algunos líderes políticos, religiosos o incluso

empresariales.• Damos confianza a los pilotos de aviones, taxistas, conductores

de autobús, etc. Nos ponem os bajo su protección.• Confiamos en personas que percibim os como honradas.• Confiam os en lo que nos dicen las personas. Tomamos infor­

mación de ellos basándonos en la confianza.• Confiamos en expertos tales como m édicos, asesores financie­

ros, abogados...• Confiam os en que los ascensores, aviones, coches, trenes y

autobuses funcionarán.• Confiamos en el Estado, en la em presa, en los tribunales y en

otras instituciones similares (Conger, 2001).

Así que el término confianza puede tener m uchas definiciones, pero probablemente la m ejor forma de entenderla es como «una sensación de seguridad». Puede ser seguridad en el liderazgo, en la amistad, en la veracidad y en la fiabilidad. La confianza es una em oción, es un senti­miento; confiamos en las personas, según Stephen Covey, que crean un vínculo emocional entre ellos y nosotros. Sin embargo, cuando valora­mos la im agen por encim a de la sustancia, la creación de confianza se complica; tendremos entonces algunas dificultades en crear esa con­fianza.

Un ejemplo de identidad com partida

Cualquier acto de persuasión debe em pezar con nuestra identificación — como orador debemos estar convencidos de la bondad de nuestro mensaje— con el mensaje y term inar con el asentimiento de los oyen­tes. La identificación es una dimensión esencial del com prom iso. Un auditorio ha de ser persuadido a creer en un mensaje que se identifique completamente con lo que dice el orador. U n auditorio que no esté pre­parado para ello, habitualmente no será persuadido. Nuestro objetivo es, por lo tanto, conseguir que los oyentes se identifiquen para que den su visto bueno al mensaje que tratamos de comunicar.

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Observemos, por ejemplo, la vida de Julio César; él fue, tal vez, uno de los m ayores persuasores políticos de todos los tiem pos; veam os cómo usaba la identificación en su propio beneficio. Se identificaba con su propio auditorio, y éste, a cambio, se identificaba con él, con R om ae incluso con los dioses (Conger, 2001). Aunque el ejemplo dado a continuación no está directamente relacionado con los discursos, sí que nos ilustra — aunque en un escenario mucho m ás amplio— de la importancia de la identificación y del mito en la com unicación. Las palabras siguientes están parcialmente tomadas del excelente libro de Garth S. Jowett y Victoria O ’Donnell (1999).

La im agen que tenemos actualmente de la Roma imperial se creó entre los años 50 a. C. y 50 d. C., cuando Roma desarrolló sus estrate­gias de propaganda para enfrentarse a sus verdaderos problem as políti­cos, sociales y m ilitares. L a extensión geográfica de aquel vasto imperio creaba dificultades de control, de identificación y de lealtad. Esto requería el desarrollo de un gobierno centralizado, fuerte y visible (algo que tanto el Reino Unido como Francia copiaron el siglo pasado). Un método para conseguirlo era sim bolizar la fuerza de Rom a a través de la arquitectura, el arte y la literatura, entre otros. Las ciudades- estado griegas habían reconocido la utilidad de la arquitectura, la escul­tura y la poesía para dar una im agen de sofisticación, con la cual las personas pudieran identificarse de form a sencilla. Roma dio un paso más allá. Se reprodujo a sí m isma cientos de veces. «Rom a tam bién produjo una filosofía m oral basada en el estoicismo. Ésta, junto con un grupo de dioses representando los valores de la sociedad rom ana, ayudó a proporcionar lealtad, moralidad, leyes, adm inistración y reli­gión. Rom a se convirtió en una herencia cultural, que permanece con nosotros hasta el día de hoy» (Jowett y O ’D onell, 1999).

¿Hasta qué punto eran diferentes los problem as de Roma de los de m uchas m ultinacionales hoy en día? R om a creó una identificación común, tal y como hizo la Hewlett-Packard en las décadas anteriores a su posterior fusión. A través de esta identificación com ún Rom a fue capaz de m antener su unidad. Los romanos tenían un sentimiento de unión, tenían una sensación de valores com unes compartidos. A pesar de que somos todos diferentes y de que tenem os un sentim iento espe­cial de unicidad, tam bién necesitam os identificam os con la colectivi­dad. Se tiende a un equilibrio entre lo individual y lo colectivo. Estamos, de muchas m aneras, unidos a estas dos entidades — nosotros mismos como individuos y nuestras varias colectividades en las que nos hallamos insertos— que, al mismo tiempo, nos ayudan a form ar nuestra propia identidad. Al identificarnos con nuestras entidades

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Nextem as, aprendem os a identificam os no sólo con las creencias del grupo, sino tam bién con el comportamiento que se espera de él.

«Si examinamos la vida de Julio César, podem os m uy bien tener la impresión de que quería form ar un Estado totalitario. Quería reducir el poder del Senado con tal de desatar las ataduras que éste ejercía sobre él. Creó una cultura popular alrededor de sus victorias m ilitares, una continua serie de desfiles triunfales por R om a (que en un momento dado fueron de hasta cuatro veces al mes, cada uno celebrado de form a diferente). Sus declaraciones, tales como «Veni, vidi, vici», llegaron a form ar parte de su tradición. Se retrataba a sí mismo como un señor de la guerra, como un protector del pueblo e incluso como un dios. Cul­tivó de form a meticulosa los aspectos religiosos y proclamó que des­cendía de la diosa Venus. La im agen era identificar al César y a Rom a como si se tratara de una sola cosa. Am bos estaban m ás allá de la crí­tica; usó tam bién de tácticas de terror frente a aquellos que osaran cri­ticarle u oponerse. A Julio César se le recuerda, no obstante, como a un gran hombre.» (Campbell, 1988.)

Un mito ha crecido alrededor de Julio César. Se le llegó a identifi­car con Roma. Por consiguiente, el pueblo, que se identificaba con Roma, se identificó con él. Rom a y César eran uno. M uchas organiza­ciones están construidas también alrededor de un mito. El mito es el pegamento que mantiene a una em presa unida. El mito hace que la enti­dad sea única (Jowett y O ’D onell, 1999). La historia de Hewlett-Pac­kard fue única, así como la de Johnson & Johnson, y la de m uchas otras empresas. Aunque el mito une al colectivo, tam bién m arca la diferen­cia entre una organización o colectividad y otra. Esta diferencia es a menudo una fuente de conflictos entre organizaciones. Sin embargo, los valores que se encuentran detrás de estos m itos pueden ser la base para el bien común.

La persuasión, basada en la tríada retórica, tiene como objetivo la eliminación de conflictos entre los oyentes. Su meta reside en la crea­ción de la buena fe entre los sujetos. La identificación puede tener un papel enorme en todo este proceso. A la hora de redactar nuestros dis­cursos, debemos no sólo de identificam os con nuestro m ensaje, sino también con nuestro auditorio. Independientemente de lo que podamos llegar a pensar de Tony Blair, debem os adm itir que ha conseguido muchas veces realizar esto último. Lo que ocurre aquí es que se consi­gue o que el auditorio sea consciente de sus necesidades o que se des­pierten sus íntim os deseos. Tal vez lo opuesto a esta visión esté expuesto a continuación: « ffe lices son aquellos que viven en el sueño de su propia existencia, que ven las cosas a la luz de su propia mente;

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que caminan a través de la fe y la esperanza; a quienes la estrella bri­llante de su juventud aún les brilla a lo lejos y a los cuales el espíritu del mundo aún no ha penetrado! Ellos aún no han sido dañados ni por los arqueros, ni el hierro caliente ha entrado en sus almas. El mundo no tiene ningún poder sobre ellos»13.

13 H azttlitt, W.: E l esp íritu de las obligaciones, Barcelona: A lba E ditoria l, 1999.

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-----------------CAPÍTULO 9Los aspectos no verbales

de los discursos

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Según R ibbens y Thom pson: «N o sólo hacem os suposiciones sobre los sen tim ientos y estados de ánim o de las personas a partir de sus posturas y gestos, sino que tam bién tendem os a ver aquellos que exh iben u n a m ay o r v a ried ad de lenguaje co rp o ra l con m ejo res ojos». Y prosiguen: «A lgunos estud ios han concluido que las p er­sonas que se com unican de fo rm a no verbal a través de m ovim ien­tos ac tivos tien d en a se r v a lo rad as com o cá lid as , ag rad ab le s , enérgicas y m ás cercanas, m ientras que aquellas que perm anecen qu ie tas son v is ta s com o ló g icas , fría s y an a lítica s» (R ibbens y T hom son, 2001).

La com unicación no verbal supone un com ponente esencial en el proceso com unicativo oral. L a co m un icac ión no verbal im p lica cua lq u ier fo rm a de com un icac ión que no sup o n g a el uso de las palabras. Ju les R ose escrib ió que «las palabras exactas que uno u ti­liza tienen una m enor im portancia que la energía, in tensidad y con­v icción con que se em plean».

O tros autores, entre los que cabría c ita r a expertos com o B arrett y D avis, A lbert M ehrabian, P e ter T hom pson o M ichael M cCaskey, nos d icen que, de hecho, solo el 7 por ciento del proceso com uni­cativo lo form an las palabras em pleadas; el otro 93 por ciento se com pone de los aspectos que van m ás a llá de las palabras: la en to ­nación de la voz y otros tipos de com portam iento no verbal como la expresión facia l, los gestos, el contacto v isual y el lenguaje cor­poral (M cC askey, 1979).

Este 93 por ciento del que hablan las investigaciones se desm e­nuza de la sigu ien te form a:

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• Paralingüística: supone alrededor de un 38 po r ciento (entonación, gravedad, ton o ...)

• Comportamiento no verbal: alcanza un 55 por ciento del proceso (lenguaje corporal...)

U n prim er vistazo a estos datos pueden parecem os increíbles. Pero basta con hojear la literatura actual sobre la m ateria para ver cómo los apoya. A hora bien, debemos ser cautos. Estas dos dim ensiones, la para­lingüística y el comportamiento no verbal, no deben tomarse separadas de las «palabras» que em pleam os al com unicam os1. La com unicación es un concepto integral con tres dim ensiones principales; algo así como una tríada de tres elem entos o aspectos que tienden a un único fin: comunicarse.

Ser conscientes de la com plejidad de la com unicación no verbal puede ayudam os a ser mejores com unicadores. Por ejemplo, para tener una visión m ás amplia de otra persona y de su mensaje debem os ser conscientes y observar su tono de voz, la m anera especial en que dia­loga, los ejemplos y metáforas que em plea para ilustrar sus experien­cias, su aspecto extem o, sus expresiones corporales...

Este capítulo versa sobre todos estos aspectos. E stá dividido en cuarto partes: a) el entorno físico y la imagen; b) el lenguaje corporal y el com portamiento; c) la paralingüística y d) los aspectos no verbales de la com unicación interpersonal.

1 R ecientem ente, el filósofo polaco P io tr Jaroszynsk i, en una conferencia sobre Lo políti­camente correcto y su trasfondo filo só fico e ideológico (B arcelona, U niversitat A bat O liba C E U , 2 d e abril de 2006) advertía: «D esde u n punto d e v ista , lo PC [políticam ente correcto ] puede parecer gracioso. A todos nos gusta la diversión. Parece se r un ju eg o de palabras. ¿R eal­m ente tiene im portancia cuando d ices o escribes: L íder en vez de Presidente; A seso r de ventas en lu g ar d e vendedor, D iscapacitado en lugar de Inválido? [... ] Pero hay tam bién ejem plos m ás im portantes: N eg ro se convierte en A froam ericano, H ispano en C hicano; los H om bres en la H um anidad. Y finalm ente , una Prisión es reem plazada po r un C orreccional, Feliz N av id ad por V acaciones d e Invierno». S in em bargo , se pregunta: « ¿P o r q u é se r correcto im p lica im poner palabras nuevas en lugar de e lim inar errores (en cuanto a sign ificado se refiere)?» El m ulticul- turalism o y el relativ ism o cu ltu ral se hallan en el fondo d e la respuesta. «Tanto P la tón com o A ristó teles hablan de ser, sustancia y form a, pero e l significado de estos térm inos era d iferente. E n e l c a so de lo PC , la po lém ica p rinc ipal tiene que ver c o n las palabras; los defensores de lo PC exigen hab lar un lenguaje nuevo (por eso se llam a new speak, ‘l a nueva form a d e hablar” ).» E stá con e llo en m archa una basta m anipulación.

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M cCaskey afirm a que los directivos utilizan el entorno físico para influir en el nivel de formalidad que pretenden mostrar ante sus subor­dinados o iguales. Debemos, po r lo tanto, ser conscientes y saber leer las señales de la com unicación no verbal. Debemos ser capaces de uti­lizar esta información de form a habilidosa para com unicam os con los demás teniendo presentes las circunstancias en que y desde las que hablamos.

Por ejemplo, algunas em presas se anuncian mucho en la búsqueda de ejecutivos m ientras que otras no lo hacen. ¿Qué nos dice esto sobre tales empresas? ¿Qué le diría a usted un edificio de estilo Victoriano en un rincón tranquilo, pero acomodado, de Londres? ¿Y un rascacielos moderno y vistoso en la City? Estas posibles sedes envían un mensaje tanto a los clientes como al público en general. El tipo de decoración, los m uebles y actitudes del personal envían tam bién claras señales. Estas no sólo form an parte de la im agen de la em presa, sino que son elementos constitutivos del proceso de comunicación.

Garside y K leiner insisten en que se debe aprender a leer los m en­sajes en su conjunto (Gardside y Kleiner, 1991). Una m anera de em pe­zar a hacerlo es visitar, por ejemplo, el despacho de nuestro jefe . Al entrar, debemos observar los criterios que siguen: su m anera de hablar, su postura, su expresión facial, la decoración de la oficina, cómo tiene ordenadas o desordenadas sus cosas... A continuación, hay varios ejem ­plos facilitados po r cuatro observadores. ¿Reconoce usted a alguno de ellos?

Directivo A

Cuando entra usted en su oficina, observa que las paredes tienen poca decoración o cuadros, y que sus carpetas y papeles están cuidadosa­mente ordenados encim a de la m esa y en los estantes. Esta oficina nos indica orden. El directivo habla pausadam ente antes de contestar. Su aspecto físico y su m anera de hablar son sobrios, de todo ello deduci­mos que controla la situación y que, a la vez, es tam bién cuidadoso y conciso. Usted tiene la sensación de estar ante alguien que denota altas dosis de perfeccionismo. Aunque pueda sonreír, tiene la sensación de

z que es algo introvertido, reservado y sentencioso con aquellos que no o piensan de form a sim ilar a él. De hecho, a usted le da la sensación de< que puede llegar a ser difícil entenderse con él por las m uestras deen reserva y aun de cierta desconfianza que manifiesta. El mensaje podría £ ser que es un tipo de persona auditiva. Escucha cuidadosamente y busca

E n to rno físico e im agen

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soluciones. Usted siente que la percepción que ha hecho sobre su per­sonalidad se corresponde con las observaciones hechas sobre su oficina.

Directivo B

La prim era cosa de la que uno se da cuenta al entrar en este despacho es que la puerta está siempre abierta. El mensaje aquí es consistente con el hecho de que siempre deja de hacer lo que está haciendo cuando usted entra. La habitación es amplia y tiene numerosas fotos de fam i­liares, así como titulaciones académicas. Se nota que está orgulloso de sus logros y dispuesto a hablar de ellos. Sólo hay una m esa que se halla de cara a la entrada, así que cualquier visitante debe sentarse frente a él. La distancia puede restringir la com unicación de alguna forma, pero cuida que su escritorio esté ordenado, manteniendo a la vez un cierto toque de desorden, y haciendo que la barrera física se vea reducida. Suele estar relajado y le habla como si de un amigo se tratara. Lo hace, aunque ustedes estén discutiendo asuntos de negocios; en definitiva: consigue que uno se sienta escuchado.

Directivo C

Este directivo ha organizado su despacho de tal form a que asegura que cualquier visitante se siente dando la espalda a la puerta. El, desde esta posición, puede controlar en todo m om ento la entrada. Tiene una expresión seria, que no varía. Siempre parece muy ocupado, falto de tiempo e impaciente. Va directo al grano y anota cualquier detalle para dar a continuación su respuesta. N o se le ve especialmente entusias­mado con los asuntos que no le interesan demasiado. Usted reconoce rápidamente que la em patia no es uno de sus fuertes y que puede con­vertirse, de alguna forma, en alguien peligroso. Por otra parte, su ofi­c ina no está dem asiado ordenada y los papeles y docum entos se amontonan de cualquier forma. Mirando el desorden reinante, usted se sorprende y percibe una cierta incoherencia. Le queda mucho por descubrir sobre este individuo.

Estos tres ejem plos nos sugieren varias preguntas: U n despacho extremadamente ordenado, ¿es una señal de tener todo bajo control? El uso del lenguaje que haga el orador, ¿refleja esta sensación de orden y control? ¿El vocabulario empleado, así como las frases e im ágenes uti­lizadas en la conversación coinciden con esta im agen? ¿Existe un nivel de consistencia entre lo que usted percibe como las creencias de esta persona y su comportamiento extemo? ¿Consideraría usted a un directivo

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Nque siempre lleva puesta la chaqueta en el despacho, con un corte de pelo siempre reciente y una corbata Hermes, como alguien consciente de su im agen? Si se tratara de una directiva, ¿cómo valoraría estos aspectos? ¿Se ha parado a pensar en las diferencias de apreciación si se trata de mujeres u hombres? Suponga que la persona en cuestión dis­fruta del trabajo, que es encantadora m ientras está en el despacho, pero al mismo tiempo le da gran im portancia a los detalles y a apuntarlo todo. ¿Encajaría esto con la apariencia y con la vestimenta? Lo más probable es que sí. Dejando ahora de lado la influencia física, fijém o­nos en el lenguaje corporal.

Lenguaje corporal y comportamiento

La im portancia de nuestro com portam iento y de cómo decim os las cosas es evidente. ¿Podemos ignorar su im portancia a la hora de hacer presentaciones, discursos, negociaciones o encuentros cara a cara? Nuestro auditorio observa cada uno de nuestros gestos. Dado que nues­tro comportamiento o actos físicos son parte de nuestro proceso com u­nicativo no verbal, ¿podem os perm itirnos el lujo de ignorarlos? ¿Enviam os el m ensaje que deseam os? Todas las respuestas son de sumo interés, y cada persona debe resolverlas personalmente.

¿Qué hay del aspecto personal? ¿Influye el tipo de ropa que llevemos o nuestro peinado sobre la percepción que tendrá de nosotros nuestro auditorio? Normalmente, las personas que nos conocen suelen concen­trase, como es natural, en lo que decimos, y confían en su intuición y sentimientos para el resto. N o escuchan conscientemente con sus ojos, aunque su subconsciente sí lo haga. Por otra parte, probablemente ya tienen una opinión formada sobre nosotros basada en su experiencia. Observemos ahora algunos de los rasgos de la comunicación no verbal.

1. El contacto visual con nuestro auditorio es esencial. Se dice de los ojos que son la llave al alm a, con lo que son im portantes para com unicar honestidad, sinceridad, confianza, etc. También nos muestran la calidez, interés o incluso la credibilidad del orador. Durante nuestra presentación, debem os dirigir nuestra mirada hacia cada segmento del auditorio para el que ha sido creado el mensaje.

2. Las expresiones fa c ia les están bajo constante observación por parte de nuestros interlocutores. Un rostro calmado y sonriente, por ejemplo, comunica simpatía y ayudará a que nuestro auditorio

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se sienta cómodo con nosotros. Sin em baído, la form a en que sonríen las personas es un asunto complejo. Por ejem plo, la son­risa, producto de la ansiedad, es diferente a la sonrisa genuina. A una sonrisa ansiosa, según Peter Collett, «le falta la concen­tración de los m úsculos orbiculares de los ojos y las patas de gallo que suelen aparecer con una sonrisa genuina».

3. Los gestos, tales como el uso de las manos, pueden avivar una presentación y hacerla m ás interesante. Pueden ayudar a que su auditorio entienda el significado del m ensaje, y tam bién del m en­sajero. Si no se gesticula al hablar, puede com unicar cierta rigi­dez de juicio.

4. La postura d e l cuerpo comunica muchos mensajes: confianza, accesibilidad, receptividad o incluso am abilidad. Perm anecer erguido e inclinarse ligeram ente hacia delante, por ejem plo, comunica accesibilidad. Son las denominadas posturas «abier­tas», que están asociadas generalmente a una personalidad abierta.

5. E l m ovim iento es esencial, pero debe tener un propósito. No camine sin sentido ni perm anezca inútilmente en una postura. El movimiento con un propósito puede ayudar a vigorizar a su audi­torio. El problem a es que muchas veces se «baila» m ás que se mueve.

6. L a voz es probablemente uno de los canales de com unicación no verbal m ás importante, después de la mirada. Aquí, la proyección y variación son las claves. Una presentación m onótona es abu­rrida, y los oradores deben hacer el m áximo esfuerzo posible por variar el tono y ritmo para no aburrir.

Efectivamente, las personas observan con atención el lenguaje cor­poral y, especialmente, las expresiones faciales; po r otra parte, al ser tan rápidos los movimientos, es fácil detectar inconsistencias. Cuando, por ejemplo, el mensaje verbal es inconsistente con el mensaje no ver­bal, la m ayor parte de los auditorios tenderá a decantarse por el m en­saje no verbal.

Fijémonos por unos momentos en las presentaciones. ¿Qué imagen com unicam os? Consideram os que vale la pena detenerse aquí unos momentos. ¿Estamos cómodos con nuestra imagen? ¿Nuestro lenguaje corporal comunica un interés po r los demás? El consejo de Lincoln es muy útil: «puedes engañar a alguien todo el tiempo, o a alguien algunas

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Nveces, pero es imposible engañar a todos todo el tiempo». En resumen, podemos entender que los aspectos generales de la comunicación no ver­bal pueden ser útiles y positivos. La idea es que nos ayuden a desarrollar rasgos tales como sonreír, más que a interpretar los rasgos de los demás.

Uno de los grandes problem as de los estudios de la com unicación en general es que cada miembro de un auditorio ve el mundo de acuerdo con sus propias percepciones. Cada uno de nosotros ve su propia reali­dad. Si querem os entendem os como oyentes debemos hacer el esfuerzo por em patizar con el orador. Por otra parte, si somos el orador, debe­mos buscar el terreno com ún entre nosotros (donde coincidan parcial­mente nuestras percepciones). Esto nos ayudará a com unicar de form a exitosa nuestro m ensaje en térm inos que los dem ás entiendan. Una parte esencial del proceso es, po r supuesto, la parte no verbal.

Observe, po r ejemplo, cómo com unican sus ojos en diferentes situa­ciones. Ribbens y Thom pson (2001) señalan que:

• Si visualizam os alguna experiencia pasada, nuestros ojos tienden a moverse hacia arriba y hacia nuestra izquierda.

• Si estamos tratando de construir una im agen a partir de las pala­bras (si nos im aginam os algo), nuestros ojos se m ueven para arriba y hacia la derecha.

• Si estam os tratando de recordar sonidos, nuestros ojos se mueven hacia nuestra izquierda, pero si estam os intentando construir soni­dos, los movemos hacia nuestra derecha.

• Si tratam os de acceder a sentim ientos, nuestros ojos se m ueven a la derecha y hacia abajo.

• Si estam os hablando con nosotros mismos, nuestros ojos se m ue­ven a la izquierda y hacia abajo.

• Si desenfocamos la m irada y miramos hacia el frente, se piensa que estam os visualizando; esto es, pensando en algo con m ayor profundidad2.

Como comunicadores debemos ser conscientes de que la investigación en comunicación no verbal ha llegado a la conclusión de que aquellos

2 H ay que advertir, s in em bargo, que algunos expertos en com unicación no verbal no están d e acuerdo c o n todas estas interpretaciones.

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oradores considerados como activos y accesibles tienden a comunicar calidez y energía a su auditorio, mientras que aquellos que permanecen quietos a menudo son percibidos como fríos, racionales e inaccesibles. ¿Y nosotros? ¿Qué actitud comunicamos mediante nuestra comunicación no verbal? ¿Qué postura adoptamos, po r ejemplo, ante nuestros oyentes? ¿Qué es lo que comunicamos con nuestra postura? Este mensaje puede mostrar toda una serie de actitudes: desde superioridad a intimidación o incluso defensa. ¿Le suena alguna de las siguientes: la mirada abatida, los ojos hundidos y una mirada apática y deprimida? ¿Por qué no pedirle a un amigo que le haga observaciones sobre estos aspectos? ¿Por qué no verse, todavía mejor, en una grabación? Lo mismo nos sucede con nuestro audi­torio. Las personas que forman nuestro auditorio pueden cruzarse de bra­zos y echarse ligeramente hacia atrás. ¿Qué puede transmitir esa actitud? ¿Comunica, tal vez, una actitud sentenciosa o incluso hostil? Esto también sucede con una persona sentada con la barbilla apoyada en su mano, cubriéndose parcialmente la boca. Otras posturas tales como sentarse con los brazos sobre las rodillas y ligeramente inclinados hacia delante pue­den indicar justamente lo contrario. También tenemos a los que se sientan de forma demasiado relajada y con una mirada algo cínica. ¿Qué es lo que pensam os de ellos? Estas personas pueden desconcentram os, espe­cialmente si susurran com entarios al oído de sus vecinos durante una presentación. Así que las posturas corporales reflejan sentim ientos y pensamientos, pero suelen adoptarse muchas veces de forma inconsciente. Suelen ser el resultado de una actitud más que de un esfuerzo consciente por transmitir un mensaje determinado.

Finalmente, una cuestión interesante a la hora de entender cómo las per­sonas perciben el mundo es observar su entorno educativo y social. En los extremos opuestos, por ejemplo, se hallan aquellos que han sido educados en el entorno de las ciencias sociales y aquellos que han sido formados en un entorno científico-técnico. Los ingenieros, generalmente, suelen dar a un determinado comportamiento un significado, interpretación, valor y propósito diferente al que puede dar, por ejemplo, un profesor de historia. Todos interpretamos lo que nos dicen los demás a partir de nuestras expe­riencias pasadas, teniendo en cuenta nuestras necesidades e intereses. Por ello damos importancia al análisis del auditorio y le hemos dedicado un capítulo entero.

Paralingüística

Las personas aprenden u n id iom a dentro de un entorno social; de hecho, podríamos decir que el uso que hacem os del lenguaje es el resul­

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Ntado de nuestra interacción social. Aprendem os a usar palabras escu­chando a los dem ás y relacionando sus significados con objetos y expe­riencias propias. El significado de una frase en particular puede variar sensiblemente, dependiendo tanto de la persona que la usa como del individuo que la escucha. Normalm ente asumim os que, al utilizar, por ejemplo, la frase «un día bonito», nos estam os refiriendo a lo mismo. Pero para algunos, «un día bonito» significa un día cálido y soleado, mientras para otros puede significar un día de tem peratura m edia o incluso un día en el que algo maravilloso nos ha sucedido o va a suce­der. En el ejem plo anterior las diferencias parecen claras, pero a lo largo de una conversación, o en el curso de una presentación o discurso, todo no es tan fácil. Nuestro lenguaje, por tanto, está lleno de connota­ciones no verbales. Por ejemplo: de cuántas m aneras podem os decir «¿Te gustaría ir al bar esta noche?»

1. Si el énfasis está en el termino «bar», podría significar que se trata de una invitación: ir al bar y no a cualquier otro sitio.

2. Si el énfasis está puesto en «esta noche», puede significar que la invitación es para esta noche, y no para cualquier noche.

Todo depende de dónde pongam os el énfasis. La entonación y el tono son claves a la hora de entender el significado. A partir de esto podríamos deducir que la com unicación no verbal no es sólo algo acce­sorio a la com unicación, sino que enm arca los m ensajes y, en muchos casos, suele «convertirse» en el propio mensaje. Las dificultades que entraña este proceso comunicativo están causadas por nuestra falta de capacidad para reconocer las formas diferentes con que usam os las palabras. Vemos sim ilitudes en nuestras experiencias donde existen diferencias. C on frecuencia fracasamos bien a la hora de identificar o malinterpretamos el bagaje emocional que conllevan las palabras.

Cuando hacemos discursos o presentaciones, debemos aseguramos de que el mensaje que estamos transmitiendo coincida con el que real­mente deseam os comunicar. N ecesitam os ser conscientes de si, por ejemplo, el tono de nuestra voz o nuestra entonación fomentan la credi­bilidad. Adem ás, ¿im piden nuestros m ovim ientos corporales que los demás se fijen en el contenido de nuestro mensaje? ¿Sonamos a convin­centes o a teatrales? La efectividad de nuestros discursos dependerá de nuestra habilidad para detectar rápidamente cualquier inconsistencia o falta de entendim iento p o r parte de nuestro auditorio. Pero, ¿cómo desarrollar esta habilidad? Tal vez la prim era cosa que sí podemos hacer para desarrollarla sea saber qué es lo que debemos observar, lo cual con­lleva, como veremos, un análisis detallado de nuestro auditorio.

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Este es un tema vasto y complejo y no podrem os m ás que apuntar algu­nas ideas y recom endar algunos libros especializados a quienes estén interesados en una m ayor profundización. Probablemente, la cuestión de la verdad y la m entira sea una de las que m ás nos preocupe, espe­cialmente si estam os trabajando jun to a individuos capaces, am biciosos y competitivos.

Ya el propio C icerón (106-43 a. J.) había advertido, al com ienzo del libro I de La invención retórica (1997), que la sabiduría debe acom ­pañar siem pre a la elocuencia y ello debía ser así para conseguir una sociedad fundada en el bien com ún y no en la m era fuerza. Esta era una de las razones por las que los antiguos consideraban que se había de estud iar Retórica: para que los charlatanes no ocuparan el lugar que debería estar reservado sólo para los buenos ciudadanos. Se des­prende de todo esto el hecho de que la R etórica constituye una parte fundamental de la política y aun de toda acción social3.

Unido a este planteam iento, C icerón defenderá la tesis de que la invención — según él, la parte m ás importante de la oratoria— es el des­cubrimiento de los argumentos verdaderos o aparentemente verdaderos que convierten un caso argumentativo en un caso probable. Esta apa­riencia de la verdad o verosim ilitud se acepta por el carácter em inente­mente jud ic ia l de la R etórica ciceroniana4. Esto, entre otras cosas,

C om unicación no v e rb a l in te rp e rso n a l

3 S in em bargo, es ta posición sigue alejada d e la realidad po lítica , que con tinúa apareciendo com o e l «reino de la m entira» , donde prim a la seducción y la dem agogia sobre la verdad y la convicción. ¿A caso el secretism o y el d isim ulo n o son algo inherentes a la po lítica? E n su tiem po, M aquiavelo aconsejaba al príncipe (y tal vez esto pudiera tam bién aplicarse a los actuales líderes po líticos o em presaria les) a convertirse en u n gran sim ulador y d isim ulador, a saber m aniobrar para engañar a los cereb ros de la gente. La filósofa H annah A rendt, m ás reciente­m ente, afirm aba que «las m en tiras podían se r consideradas herram ientas necesarias y leg ítim as, no só lo en el quehacer po lítico , sino tam b ién en e l del hom bre de E stado» (La crisis de la cul­tura, M adrid: T aurus, 1998).

4 Sobre este interesante aspecto, M anffed Fuhrm ann (2001), analiza la influencia determ i­nante que tuvo e n C icerón la solución aristotélica de una R etórica m oralm ente neutra de la pro­babilidad, opuesta a las posiciones relativistas de algunos sofistas y a las m ás estrictas exigenciasplatónicas. D e aquí que el abogado y o rador C icerón usara en ocasiones las tergiversaciones delos hechos y aun el engaño para defender una causa, asum iendo com o lím ite só lo la plausibili-dad, sin un com prom iso verdaderam ente ético (así se da, p o r ejem plo, com o hem os ind icado en o tro lugar, en los discursos Pro Cluentio H abito y Pro M ilone). E n es te sen tido , C icerón , desde una perspectiva em inentem ente jud ic ia l, «se consideró en el derecho de conceder parcialidad a las partes y sus defensores, con la condición de que los ju eces no cediesen ni lo m ás m ín im o enlo que consideraban verdadero».

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Nimplica, por ejemplo, la utilización de ciertas estrategias como la simu­lación y la ocultación.

Si se acepta que toda argumentación debe ser realizada o por analo­gía o por entim em a5, habrá que concluir que la prim era, al partir de hechos aceptados — precisamente en virtud del principio analógico— conduce hacia una proposición dudosa. El entim em a, po r su parte, extrae una conclusión probable a partir de los hechos considerados. Conviene tener en cuenta que la expresión «argumento» significa en Cicerón una afirmación sobre cualquier asunto probable o cierto, y aun también puede significar adorno o embellecimiento de una afirmación acerca de algo {De inv. I, 65 ss.). En resum idas cuentas, un argumento, en el sentido en que ahora hablamos, es todo aquello que convierte en creíble un asunto tan sólo dudoso o probable.

Lo que apoya, según Cicerón, al argumento retórico y sus proposi­ciones son los atributos de las personas y las acciones. A hora bien, nos movemos dentro de lo probable y no de lo estrictam ente necesario, donde la probabilidad es aquello que ocurre usualm ente o que se encuentra en las creencias comunes de las personas, o tam bién, es lo que encierra en sí mismo una semejanza con tales cualidades (cfr. De inv. I, 45).

La oratoria, según Cicerón, utiliza al máximo la conjetura e incluso los rumores; la estrategia persuasiva está, pues, sujeta a los dictámenes de la conveniencia, la que, en fin, depende de cada caso. La m era vero­similitud es, en este sentido, tanto punto de partida como punto de lle­gada, porque la oratoria se define por el auditorio y por lo que a este último le parece verosím il6.

A partir de los aspectos mencionados, es posible diferenciar entre persuadir con certeza o sólo probar de un modo verosímil. La ense­ñanza cierta, en efecto, se hace cargo de la relatividad, iluminándola y acogiéndola mediante la luz inamovible de la verdad. La prueba m era­mente verosím il, que siem pre presenta una diversidad de grados en aquellas cosas hum anas sujetas a la opinión y la creencia, term ina por conducir, llevada al extremo, al relativismo con respecto a la verdad.

5 D e nuevo rem itim os a la term inología y a lo s conceptos q u e han quedado exp licados en el C ap ítu lo 3.

6 C ice ró n en su Brutus defiende la idea d e que es el auditorio , en definitiva, el que aporta la p rueba ú ltim a d e la va lía de un o rad o r e igualm ente de su éx ito , aunque debe advertirse que la gen te co m ú n se conm ueve al escuchar a un o rad o r sin saber po r qué se conm ueve. El c rítico , en cam bio , que es versado en e l arte retó rico , sabe po r qué es influenciado — hasta c ie rto lím ite— el oyente.

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En fin, la distancia que va de la relatividad al relativismo radical es la que va desde una serie o gradación sin un término último al cual refe­rirse, y que sirve como m edida de la serie, por una parte, y una serie aparentemente plausible que no ofrece un criterio estable para la gra­dación de la misma, po r otra. En la relatividad se m uestra la auténtica condición humana. En el relativismo, en cam bio, se filtra el sofisma —que afecta a todo el horizonte vital, como, por ejemplo, lo experimen­tó el mismo Agustín de H ipona (354-430) antes de su conversión— de in tentar fundam entar un orden prescindiendo de un auténtico y sólido principio regulador: el que es exigido, sin em bargo, por este mismo orden que se pretende establecer (Agustín de Hipona, 1995).

Forbes I. Hill ha escrito, al finalizar un estudio sobre la Retórica de Aristóteles, lo siguiente: «Cicerón y Quintiliano son m oralistas los dos, pero ni ellos ni sus seguidores desarrollaron un sistem a de valores como soporte de los argumentos (retóricos) que recomiendan. Por ello, al sostener la idea de neutralidad m oral de la Retórica, resultan, de hecho, m ás consecuentes que Aristóteles» (cit. en Murphy, 1998). San Agustín, en el D e doctrina cristiana [De la doctrina cristiana], sigue una vía radicalmente distinta de la neutralidad m oral de Cicerón en lo que respecta a la oratoria, lo que distancia al obispo de Hipona de las posiciones de este último.

Lenguaje y verdad constituyen una unidad indisoluble para Agustín. En Cicerón, por el contrario, esta vinculación es débil, al optar por la m era verosim ilitud y orientar la oratoria, casi por completo, a la per­suasión del auditorio bajo un modelo de corte judicial. En Agustín, la verdad da sentido y límites a la Retórica — que es de suyo neutral— para defender la verdad o abusar de los oyentes mediante la falsedad, adquiriendo así, en el obispo de Hipona, un lugar secundario la persua­sión efectiva del auditorio a toda costa, pues el modelo retórico, en este caso, está delineado por el paradigm a bíblico de la convicción absoluta acerca de dónde reside la verdad.

Entre las culpas imputables a la Retórica, la que tiene que ver con la moralidad es con mucho la m ás grave: la Retórica, en este sentido, sería condenable por su capacidad para propagar lo falso bajo mentiras dis­frazadas y para sim ular lo verdadero. Desde posturas extremas se ha lle­gado incluso a afirmar que, según el punto de vista cognitivo, estaría viciada por infundada o por fundada sobre lo irracional; según el punto de vista metodológico, su naturaleza silogística la tom aría falaz, y, según el punto de vista social, sería un arte demagógico y manipulatorio.

A tal objeción, en virtud de la cual argum entar significaría m ani­pular, se podría responder, en p rim er lugar, que las técn icas de

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Nm anipulación m ás eficaces y m ás engañosas son aquellas que jam ás hacen intervenir la razón. Como sostiene B em ard M eyer7, es m ejor que alguien trate de justificar po r qué deberíam os com prar tal coche, suscribir tal póliza, vo tar por tal partido en lugar de im poner incons­cientem ente tales elecciones con técnicas engañosas. Toda técnica m anifiesta es en sí m ism a neutra, ni positiva ni negativa.

La arraigada y negativa im agen de la Retórica en el pasado queda hoy reem plazada por una concepción diferente que ve en la Retórica y en sus esquem as argum entativos instrum entos válidos y cognitiva- mente idóneos para recoger la rica multiplicidad de aspectos de lo real; esquemas m etodológicam ente asociados a un valor ético no despre­ciado, en cuanto la Retórica está estrechamente unida (y la historia así lo testimonia) con la apertura crítica, la problematicidad y, sobre todo, con el antiautoritarismo. La Retórica sería, pues, índice y prom otora a la vez de antidogm atism o, de tolerancia, de dem ocracia, porque la Retórica se puede ejercitar y sobrevive sólo en condiciones de libertad.

No hay que olvidar, por último, como decía Montaigne: «Cuando con­seguís la ventaja de lo que preconizáis, gana la verdad; cuando conseguís la ventaja del orden y la elaboración, ganáis vos»8.

Recientemente, Peter Collett recuerda que: «La mentira lubrica las relaciones interpersonales; sin mentiras nuestras vidas sociales acaba­rían por llegar a un punto muerto». Observemos ahora los puntos prin­cipales relacionados con el m entir y el decir la verdad, recordando al mismo tiempo, que la honradez absoluta en cualquier profesión liberal o social nos haría la vida imposible, aunque, a renglón seguido, también hay que decir que: «Los hombres no podrían vivir jun tos si no tuvieran confianza recíproca, es decir, si no m anifestasen la verdad»9. De todas formas, hay una diferencia m arcada entre falsear la verdad y añadir una dosis de decepción que nos ayude a m antener algún nivel de acuerdo social10. Después de todo, ¿dónde quedarían, por ejemplo, la m ayor parte de las obras de Shakespeare sin una dosis de decepción? El derecho a «comunicar la verdad» no es incondicional; hay que tener presentes

7 M eyer, B .: M aitriser l ’argimientation, Paris: A . C olin , 1996.8 M ontaigne, M. de: Ensayos III, M adrid: C átedra , 1994.9 Tom ás d e A quino : S. Th.y 2 -2 , 109.10 La mentira se entiende, en su sentido m ás preciso, com o «decir falsedad con la intención

d e engañar» e inducir a erro r al que tiene derecho a conocer la verdad. Sin em bargo, la naturaleza m ism a d e la verdad adm ite gradaciones según sean las circunstancias, las intenciones y los daños que pueda ocasionar su revelación. «D ecir de lo que es, que no es, o d e lo que no es, que es, es falso; po r el contrario, decir d e lo que es, que es, y d e lo que no es, que no es, e s verdadero».

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las circunstancias concretas y valorar si conviene o no revelar toda la verdad".

Habiendo dicho esto, los siguientes puntos, tom ados principalm ente del libro de Peter Collett, pueden ayudam os a concretar las ideas:

1. Las investigaciones de R obert Feldm an, en la U niversidad de M assachussets, nos dicen que el 60 por ciento de aquellos que tomaron parte en su experimento m intieron dos o tres veces en los prim eros 10 minutos. El 40 por ciento restante aparentemente no m intió12.

2. De Paulo y otros escriben que parece no haber ninguna diferen­cia entre hom bres y m ujeres; am bos sexos m ienten sobre el mismo tipo de m entira13.

3. Peter Collett escribe que: «Las personas que m ienten frecuente­mente suelen ser muy populares — probablemente debido a que sus mentiras ingeniosas hacen que se ganen a los dem ás [...] Los comerciales tam bién requieren de esta habilidad».

4. Ekman, por su parte, nos dice que sólo detectamos un 56 por ciento de las m entiras a las que estam os expuestos. La cifra, apa­rentem ente, no parece m ejorar cuando conocem os a alguien

E sta fam osa defin ición de verdadero y fa lso , dada po r A ristó teles, en conex ión con P latón , se ha convertido en la fuen te de la llam ada teoría d e la verdad.

11 P or e jem p lo y e n tre o tra s , son razones suficientes para ca llar lo que no debe se r cono­c ido : e l b ien y la seguridad del o tro , su v ida privada, el b ien com ún... U na norm a razonable ind ica q u e nadie está ob ligado a revelar una verdad a qu ien n o está preparado o no tiene d e re ­c h o a conocerla. O tro caso conocido serían los llam ados «secretos profesionales».

12 La investigación, llevada a cabo po r R obert Feldm an y publicada en jun io d e 2002 en el Jour­nal o f Basic and Applied Social Psychology, aportó datos espectaculares sobre la mentira. Reclu­taron a 242 estudiantes para después agruparlos en parejas. Les p idieron que entablaran una conversación de diez m inutos, que grabaron en vídeo. La cinta con la grabación se la pusieron a los estudiantes del experim ento, y sus caras de sorpresa no podían ser m ás elocuentes tras el visionado del vídeo. La segunda sorpresa es que la m ayor parte de los conversadores descubrió únicam ente que había m entido al ver su propia conversación grabada. Se mostraron m ás que sorprendidos ante sus mentiras, d e las que, según parece, no habían sido plenam ente conscientes durante la conver­sación. C o n esta investigación, queda claro que la m entira está m ás presente en nuestra vida de lo que nosotros mismos som os conscientes. Se miente po r diferentes razones: po r vergüenza, para ocultar algo que consideram os que no debe conocerse, para dam os importancia, etc.

13 E n el experim ento d e F eldm an , las ch icas so lían m en tir para hacer que su con tertu lio se sin tiera m ejor, y los ch icos m en tían p a ra co locarse a sí m ism os en buen lugar.

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Nmejor. Sin embargo, im plica que, por término medio, podemos detectar, po r lo menos, el 44 por ciento del resto de las mentiras.

5. A la hora de detectar mentiras graves, debemos fijam os un crite­rio. Por ejemplo, la policía simplemente asume que todos m enti­mos. Pero nuestras circunstancias personales son a m enudo diferentes a esas de la policía, ya que debem os v iv ir nuestras vidas profesionales de form a más positiva y asertiva. Por esta razón, no debem os ir a los extrem os, asum iendo que todo el mundo m iente constantem ente, pero tam poco asum ir directa­mente que todos dicen la verdad, hasta dem ostrar lo contrario.

6. ¿Cómo decidir? Solemos tom ar la decisión a partir de una m ezcla de sentimientos y pistas, tales como el movimiento de los ojos, el cubrimiento de la boca, el girar la cabeza, una sonrisa determi­nada y, por supuesto, las pistas del discurso y el lenguaje14.

7. El precio de mentir, es decir, de distorsionar la realidad, es dem a­siado alto: destruye la confianza, las amistades y nuestro presti­gio profesional (Collet, 2003).

Algunas breves consideraciones sobre las ayudas audiovisuales

Las ayudas audiovisuales son un elemento importante de la com unica­ción no verbal; un dicho bien conocido lo ratifica: «Una im agen vale más que mil palabras»15. Sin embargo, sólo tiene justificación su uso como medio de ayuda y nunca como un artificio narrativo o como un simple «apoyo» para la memoria del orador.

Las funciones de las ayudas audiovisuales dentro de las presenta­ciones orales — además de atraer la atención de los oyentes— son las de enunciar, aclarar y resaltar el contenido del mensaje, ordenarlo y sin­tetizarlo, rom per la monotonía, exponer conceptos complejos de forma intuitiva, ilustrar plásticamente la exposición, así como desplazar el foco de atención del orador al medio audiovisual utilizado y de éste a aquél.

14 Sin em bargo, com o afirm a el m ism o Feldm an, apenas uno d e entre m il individuos con ­sigue de tec ta r las señales de m en tira e n o tra s personas.

15 La m ayoría d e la s personas habla a una velocidad d e entre 120 y 160 palabras po r m inuto , aunque la capacidad de com prensión es 5 o 6 veces m ayor. E x is te , po r lo tan to , una especie de «hueco» entre la can tidad de palabras escuchadas y el po tencial de com prensión del oyente. El uso ju ic io so d e la s ayudas v isuales puede ayudar a re llenar ese «hueco» a fin de m antener el contacto entre o rador y público.

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L a selección de las ayudas visuales está condicionada por una amplia gam a de factores16. U sar ayudas o no hacerlo depende en gran m edida de los objetivos y el tipo de presentación , del análisis del público y del nivel de form alidad que requiera la ocasión. A la pregunta de cuándo usarlas, la respuesta m ás adecuada es: a) cuando sean más rentables que la sola pronunciación de palabras; b) cuando aclaren la estructura de m ensajes com plejos; c) cuando resalten conceptos que deben retenerse; d) cuando resum an datos y e) cuando convenga m os­trar relaciones entre ellos. En resum en, las ayudas deben usarse sólo cuando faciliten realmente el proceso de la comunicación.

Adem ás de estos condicionantes, se encuentran otros de carácter operativo, como la facilidad en el manejo de los equipos y aparatos, la disposición de los m ateriales de paso adecuados o la experiencia en su uso. Las condiciones am bientales y técnicas están relacionadas con las características del lugar donde tendrá lugar la actuación. Entre ellas, se pueden destacar: a) la disponibilidad de los equipos; b) el tamaño y dis­posición de la sala; c) la pantalla de proyección y el tamaño del audi­torio y d) los niveles de iluminación u oscurecimiento del lugar.

Las ayudas sobrecargadas de información y texto son la principal causa de su fracaso. El desafío m ás importante sucede porque, muchas veces, se deben trasladar ideas com plejas a representaciones m uy sim ­ples. H ay dos reglas de oro generales en su elaboración: a) la legibili­dad de su form ato (es decir: la facilidad de su lectura de un solo vistazo) y b) la sim plicidad conceptual y de diseño de sus contenidos, que redundará en su com prensión y recuerdo17.

Las ayudas de una presentación oral pueden contener inform ación de tres tipos: a) texto; b) tablas o c) ilustraciones (gráficos, diagramas,

lh S un presentador habla a su auditorio sólo con palabras, estimula principalmente el lado izquierdo d d cerebro de quienes b escuchan; por el contrario, si sólo presenta el material visual estimula el lado derecho; pero cuando combina la explicación oral con el material audiovisual, ambos hemisferios cere­brales son estimulados y se logra un efecto de aprendizaje y recuerdo mucho m ás potente.

17 El experto en estos tem as, T om Peters, hace las sigu ien tes sugerencias prácticas: ten e r un hilo conductor a través de todas las d iapositivas que podrá con tener h istorias y anécdotas que explicarán la «gran h isto ria que es la presentación»; d isponer de bastantes datos com o para hundir un petro lero (aunque el 9 8 p o r c ien to en reserva. N o hay que se r exhaustivo). S a b e rlo s datos d e m em oria; y tener capacidad para m anejarlos en la cabeza; estar siem pre conectado con los oyentes; fiio m ás de una id ea po r diapositiva! iH u y a tam bién de la densidad y com plejidad! D ebe haber a lguna «sorpresa». A lgunos hechos dom inan tes que no se sepan o no sean co m ú n ­m ente conocidos. (N o hay n inguna razón para hacer la p resen tac ión si, en p rim er lugar, no hay «sorpresas»). Sonría relajado. R ecuerde que usted está com partiendo lo que sabe con sus o y en ­tes. M uestre energ ía y entusiasm o. G oce del m om ento. S iéntase bien.<h ttp ://p resentationzen .b logs.com /presentationzen/2005/07/in_m ay_tom _pete .h tm l> (C onsu l­ta: 2 9 de d iciem bre de 2007).

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fotografías...). E l o rdenador se ha convertido en una herram ienta imprescindible que está ya presente en los distintos ám bitos de la acti­vidad industrial, financiera, de servicios, etc. M ediante el ordenador se llevan a cabo tareas de control, diseño, autoedición, gestión, cálculo de estructuras, creación de imágenes, inform ación y un amplio etcétera. El ordenador, además de ser una potente m áquina para com poner textos y organizar y m anejar inform ación de carácter m uy diverso, perm ite efectuar todo tipo de rótulos por com plicados que éstos sean. También puede ser un excelente medio de apoyo visual en cualquier tipo de pre­sentación: puntos clave de la reunión, balance, resultados, conclusio­nes, entre otras. Ofrece una información atractiva, ordenada y flexible, con diferentes grados de iconicidad y ordenación del contenido.

Existen cada vez m ás program as de presentación y con mayores posi­bilidades de empleo. Desde las presentaciones de carácter secuencial de textos y gráficos hasta los entornos de carácter multi e hipermedia.

Algunas recomendaciones básicas

1. Hable despacio, tranqu ilo y con voz clara. Use fra ses co rtas . R esp ire y deténgase en alguna pausa.

2. Si su voz no se escucha bien o si el local es grande, conviene que u tilice un m icrófono.

3. Para describ ir las ayudas, póngase de pie, sin obstacu liza r la visión. Si las describe desde su asiento, dará una im presión de desgana o fa lta de in te rés . Evite m overse de un lado para o tro y no se exceda en sus gestos.

4. Es decisivo m ira r al auditorio para que sienta que usted se dirige a él, así, tam bién, podrá rec ib ir in form ación sobre cómo recibe su auditorio los contenidos de las diferen­tes ayudas.

5. No com ience su presen tac ión con una ayuda, sino con una frase in troduc to ria como: Quiero ag radece r a los organ izadores su invitación para pa rtic ip a r en este evento... (...) Ahora vam os a ver... Así hará que los oyentes fijen la a tención en usted y sigan sus indicaciones.

6. Utilice un pun te ro tip o láser para señalar, pero evite ju g a r con él. A veces, el presen­ta d o r lo hace sin darse cuenta y a to rm e n ta a los oyentes de dos m aneras: a ] haciendo círculos sobre la ayuda sin señalar nada o b ] pasando el rayo láser va rias veces sobre los ojos del auditorio.

7. Asegúrese de explicar to d o lo que aparece en cada ayuda, pero ni m ás ni m enos. La descripción de una ayuda no debe du ra r m enos de 3 0 segundos y tam poco exceder los 3 m inutos. Se pueden calcular aproxim adam ente en tre 7 -8 diapositivas para una presen tac ión de 1 0 m inutos, y a lrededor de 2 5 para los 4 5 m inutos, tiem po m edio de una conferencia.

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No es un consejo exagerado: la preparación y la práctica son la clave. Dedi­que tiempo a diseñar sus representaciones visuales, cerciorándose de que ellas apoyan y refuerzan realmente los puntos dominantes de su mensaje. Vea si se usa un diseño apropiado a sus oyentes y a su circunstancia. La uti­lización de cualquier ayuda audiovisual debe hacerse con mesura; las representaciones visuales no mejoran automáticamente una presentación.

N unca es aconsejable abrumar al auditorio con exceso y, menos aún, dar la sensación de que el mensaje aparece escrito y que el ponente se limita a leerlo sin aportar nada nuevo. Es también aconsejable hacer una media sobre el tiempo total que se va a dedicar a la presentación de cada ayuda y procurar que éstas no superen el 60 por ciento del total de la presentación18.

También es imprescindible tener un «plan B». La tecnología es cada día m ás fácil de usar, pero sigue existiendo la posibilidad de que un proyector no pueda comunicarse con el ordenador, etc. Tenga pensado, pues, un plan de contingencia, como tener la presentación en transpa­rencias y, a la vez, tener una copia im presa que se pueda fotocopiar en cualquier momento o enviada a través del correo electrónico.

Practique su uso. Practique con el equipo que utilizará hasta que usted esté totalmente cóm odo con él. Y practique, si es posible, ante un auditorio real. Elija algunas personas que puedan ayudarle a valorar la legibilidad y eficacia de sus representaciones visuales. Practique tantas veces como usted necesite. Cuanto más ensaye, m ás cóm odo estará y m ás credibilidad y autoridad mostrará.

Finalmente, el día de su presentación, llegue con antelación para com­probar su «escenario». Compruebe todo el equipo antes. Domine, en resumen, las habilidades técnicas y prácticas para usar representaciones visuales con eficacia. Aprenda también a controlar y enfocar la atención de su auditorio: unas veces en su persona, otras en sus ayudas; nunca pierda el contacto visual con su público. Haga siempre que el tiempo no le controle a usted, sino que usted siempre controle su tiempo.

P rac tique , p ra c tiq u e y ... p rac tiq u e

18 E xiste hoy una fórm ula entre los en tend idos q u e puede se r sugerente: 10/20/30, que traducida qu iere decir: diez d iapositivas para una presentación d e veinte m inu tos y c o n un tipo de letra d e tam año treinta.

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---------------------CAPÍTULO 10La elaboración de un discurso

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Vamos a tratar en este capítulo del tema de la elaboración de los tres elementos constitutivos de cualquier discurso o presentación: la intro­ducción, el cuerpo y la conclusión; también expondremos, de m anera general, las diferentes formas que pueden tener cada uno de ellos. Su exposición se acom pañará de ejem plos representativos y útiles para cuando deba elaborar su propio discurso o presentación.

Cómo elaborar la introducción

La introducción, rara vez, debe ocupar m ás del 10-15 por ciento del tiempo total — entre un minuto y medio y dos para, po r ejemplo, un dis­curso de quince m inutos de duración— , y aun puede constar tan sólo de algunas breves frases; a pesar de ello, vale la pena el tiempo y el esfuerzo dedicados para lograr su plena eficacia.

1. Los objetivos de la introducciónUna buena introducción sirve para captar la atención, fijar el tono de la presentación, crear una corriente de sim patía entre el orador y su público, establecer la credibilidad del orador y adelantar al público el contenido.• Captar la atención

El prim er objetivo de quien elabora un discurso consiste en reali­zar una apertura que gane la atención de los oyentes, despierte su interés y provoque en ellos la necesidad de escucharle y enterarse del mensaje. Se le suele denom inar tam bién «anzuelo».

• Fijar el tonoUna apertura hum orística dará la señal para establecer un tono cordial; una apertura seria indica que se trata de un mensaje más sobrio. Por lo tanto, habrá que decidir desde el comienzo qué tono general se le quiere dar al discurso.

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• Crear un ambiente de simpatía y confianzaLas prim eras palabras establecen a menudo la m anera en que el público lo percibe a usted como persona. Si usted se m uestra entu­siasta, cordial, amistoso y transmite esas cualidades a sus oyentes, logrará que ellos se sientan m ás motivados para escucharle.

Esto contribuirá a establecer un terreno común entre usted y su auditorio. C am biar las actitudes y opiniones de los oyentes es imposible a no ser que tengam os un acuerdo anterior en algunas cuestiones básicas. Establecer un terreno com ún (o una percep­ción com ún) entre el orador y su auditorio es una de las maneras de crear un sentimiento de confianza (además del carácter o del Ethos, claro está), que predisponga a alguna form a de identifica­ción y entendimiento. A continuación, le damos algunas pistas que le ayudarán a conectar con los oyentes:

- M uéstreles que el problem a es habitual.- Apele a los valores universales.- Apele al sentido común.- Apele a una autoridad aceptada o a una convención incues-

tionada.

Debe hacer un esfuerzo para asegurar la creación de una cone­xión con todo el auditorio , no sólo con partes de él, aunque a menudo es imposible ganarse a cada uno de los oyentes.

• Fortalecer la credibilidadIndependientemente del tema u objetivo, el público se preguntará -sobre todo si para él usted es un desconocido- po r qué debe pres­tar atención a lo que dice. La credibilidad com ienza a construirse desde las primeras palabras y se mantiene a lo largo de la presen­tación, principalm ente a través de la calidad en la form a de hablar y en los propios contenidos del mensaje.

• Trasladar la atención al contenidoDado que el público desea conocer el tem a de su presentación con anticipación, po r medio de una frase breve y clara, es conveniente m encionar tam bién la organización de todo el mensaje en forma de m apa-guía o esquem a anticipado.

El efecto psicológico y anticipatorio de facilitar este mapa-guía es equivalente al que se tiene al leer la carta-menú de un restau­rante, o los folletos ilustrados de una agencia de viajes.

Aunque el hecho de reunir cinco objetivos pudiera parecer com pli­cado y ambicioso, en m uchos casos se puede realizar con sólo unas pocas y breves frases. Si no se pueden abarcar todos los objetivos,

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porque el tiempo es m uy limitado, cerciórese al menos de crear un tono apropiado, de desarrollar una corriente de simpatía y de fortalecer su credibilidad.

2. ¿Qué asuntos se tratarán en la presentación?L a m ayoría de las presentaciones dentro del m undo directivo y em presarial van directas a presentar su objetivo. La inform ación bien presentada debe ser ya un atractivo para los oyentes. De ahí la importancia de comenzar, en estos casos, con una frase que resuma de form a clara y com pleta el tem a central de la intervención.

Im agine que un com pañero o com pañera de trabajo, dos días antes de su presentación, le pregunta en el pasillo: «¿De qué vas a hablar pasado mañana?». En ese momento no tiene tiempo para per­derse en detalles; basta con que le dé en esencia el m eollo de su pre­sentación. C om ience de esa form a. E vite in iciar con palabras genéricas y vagas como «esquema», «desarrollo», «ideas principa­les», etc. Compare, como breve ejem plo, estos dos casos:

E S Q U E M A V E N T A J A S D E U S A R

1. Cómo las «ayudas» ayu­ A Y U D A S V IS U A L E S

dan al público. 1. Dan in form ación útil.2 . Cómo ayudan a un ora­ 2. Enfocan la atención.

d o r nervioso. 3. A p ro p iad os para el o ra ­3. Cómo le ayudan a reco r­ dor nervioso.

dar. 4. S irven de recuerdo.

La guía de toda la presentación está mucho m ás clara y atractiva en el cuadro derecho.

¿Por qué deben oírle?Cree interés po r su mensaje. Uno de los objetivos de su introduc­ción, como le hemos indicado, es atraer la atención del público hacia su mensaje. En ocasiones, el título de su presentación puede tam bién hacer esta función. Considere este breve ejemplo:«Soy Fidel García, director de Plan Total, y estoy aquí para infor­marles de los beneficios y ventajas que obtendrán si suscriben con nosotros la Fórm ula Total 10».

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He aquí un comienzo claro, conciso y atrayente. ¿Q uién no presta atención cuando de «beneficios» se trata? Vea que la «venta» con estas palabras ya ha comenzado. N aturalm ente que a partir de aquí deberá desarrollar ante sus oyentes cuáles son esos «beneficios».

4. ¿Cómo retener la atención?Una actividad que usted debe desarrollar al hablar en público con­siste en re tener la atención, en m antener la tensión del hilo del «anzuelo». ¿Cóm o lograrlo? Siendo claro, conciso y dinám ico, y avanzando en la información. Evite po r lo tanto:

• «Rellenos» que nada aportan: «Es del todo punto necesario, efi­caz, útil y conveniente que todos y cada uno de ustedes se dispon­gan a considerar que...».

• Es m ejor decir: «Piensen que...».• Tecnicismos innecesarios o siglas desconocidas por los oyentes1.• Explicaciones farragosas.

¿Pero qué es lo que atrae la atención? En la base del cerebro, donde éste se conecta a la m édula espinal, se halla una región conocida como sistema activado reticular (SAR). El SA R actúa como si fuera un editor de periódicos. Los editores toman decisiones considerando qué noticias han de ir en prim era página con titulares grandes, valo­ran el tratamiento que debe darse a un suceso y qué textos merecen ir con los anuncios, po r ejemplo, en la página 58.

El SA R recibe miles de mensajes cada segundo. Todo lo que usted ve, oye, huele, percibe o toca es un mensaje que entra en su cerebro. Los filtros del sistem a activado reticular, al recib ir todos esos mensajes, deciden cuáles de entre todos merecen un tratamiento de primera página; es decir, «despiertan» el cerebro: le interesan.

En el centro del cerebro se halla el órgano para la cognición y el pensamiento. Profundamente, dentro de la porción central del cere­bro, hay toda una serie de subsistemas que se activan por las em o­ciones. Cuando una señal llega al cerebro y avisa al «editor» (al SAR), el cerebro activa pensam ientos, em ociones o ambos.

1 ¿H a reparado en que, si no es po rque echam os m ano d e las ta ije tas de v isitas, d ifíc il­m ente retenem os e l nom bre d e una em presa form ado por sig las? P or o tra parte , es frecuente que , cuando presentam os el nom bre de la em presa, lo d igam os d e co rrida y d e form a irreco ­nocible. C uando de p resen tar a la em presa se tra te , sea c la ro y pronuncie de form a c la ra y dis­tin ta su nom bre: fe s su ta ije ta d e visita!

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C ada público tiene necesidades de conocim iento diferentes. A ellas siem pre hay que atender. N o se quedará así dem asiado corto o pro lijo en sus explicaciones. L a a lta d irección , su je fe inm ediato, un cliente o un proveedor precisan de una cantidad y un tipo de inform ación diferentes; téngalo siem pre m uy en cuenta para satisfacer sus necesidades.

A lgunos tipos de introducción

La m anera de iniciar una presen tación está lim itada sólo po r la im a­ginación. Para seleccionar la apertura m ás eficaz, pruebe en la prác­tica con dos o tres introducciones diferentes, elija después aquella que le parezca m ás apropiada a su propósito y cum pla con las nece­sidades que ha identificado en su análisis previo del público y de las circunstancias en que va a hablar.

1. Pregunta retóricaU na pregunta retórica busca una respuesta m ental m ás que vocal. A l esperar una contestación, es m uy im portante hacer una pausa posterior clara y b ien m arcada para que el público tenga tiempo de pensar in ternam ente la respuesta. O bserve cóm o un partici­pan te en uno de nuestros sem inarios com enzó su presentación sobre el tem a de la falsificación de m oneda con sólo tres pregun­tas retóricas:

«¿Qué haríais si yo os diera este billete de veinte euros? (Gesto, pausa m arcada y m irada a los oyentes). ¿Llevaríais a vuestra mujer o a vuestra novia al cine? (Pausa m arcada y m irada a los oyentes). ¿Os tomarías unas tapitas con una cerveza? (Pausa m ar­cada y mirada a los oyentes). Si hubierais hecho cualquiera de estas cosas podríais tener problem as, ípues este billete es falso! Hoy deseo com partir con vosotros la inform ación sobre la falsi­ficación de dinero en todo el mundo y lo que la Unión Europea está haciendo para frenarla2».

U na ap ertu ra co rta y a trac tiva (sólo 68 palab ras, unos 50 segundos, incluyendo las necesarias pausas m arcadas) capta la atención y la traslada al tem a central de la presentación.

2 Ejem plo adap tado d e Verderber, 2000.

2. AnécdotaUna breve anécdota capta la atención del público y, si está relacio­nada con su objetivo, probablemente le proporcione una apertura insuperable. Como la mayoría de las anécdotas requieren de algún tiempo para ser contadas, son apropiadas para presentaciones largas.

«Hace algunos años, un profesor, cansado de im partir la misma conferencia y de contestar las mismas preguntas de los asistentes, decidió que su chofer, que se lo había aprendido todo a fuerza de oírlo, le ayudase. Así, se empezaron a turnar y cada día la confe­rencia la daba uno y el otro le escuchaba desde el fondo de la sala. Todo fue muy bien hasta que un día en que estaba impartiendo la conferencia el chofer, un asistente, que quería demostrar que sabía más que el ponente, hizo una pregunta que nunca antes se había planteado. Lógicamente, el chofer no la sabía contestar, pero tuvo una inteligente respuesta al contestar que la pregunta era tan senci­lla que la respondería su chofer que estaba situado al final de la sala. Ante el asombro de todos, el chofer, que en realidad era el auténtico profesor, respondió a la pregunta perfectamente». (148 palabras).

3. Enunciado sorprendenteUna m anera excelente de captar la atención de los oyentes y de cen­trar rápidamente su atención en el tem a consiste en abrir el discurso con un enunciado sorprendente. He aquí un ejemplo:

«Estoy seguro de que ninguno de ustedes dejaría una botella y un vaso de veneno sobre la m esa y al alcance de sus hijos. Sin embargo, todos los días pueden estar permitiendo que sus hijos se envenenen con mensajes e imágenes que son también peligrosos para sus mentes. Me refiero a muchos programas televisivos y con­tenidos de Internet y juegos. Por ello, deseo informarles sobre cómo no permitir que nuestros hijos sean envenenados por tales medios».

En sólo 76 palabras — unos 40 segundos— esta introducción capta la atención y fija el tem a de la presentación.

4. Referencia personalAunque cualquier buena apertura debe cautivar al público, la refe­rencia personal está dirigida primordialmente a ese fin. Adem ás de retener la atención, la referencia personal es eficaz tam bién para cautivar a los oyentes como participantes activos de la presentación.

He aquí un ejemplo:

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«Se cuenta que, en un clásico debate sobre la fuerza de la orato­ria y sobre las cualidades del buen orador, unos de los partici­pantes en esta polém ica afirmaban:

“Cuando C icerón bajaba de la tribuna, los rom anos quedaban maravillados y absortos, y com entaban entre ellos: íqué pico de oro!”.

“Cuando Demóstenes, por el contrario, bajaba de la tribuna, los atenienses comenzaban de inmediato a actuar” .

Hoy ante ustedes me gustaría ser Dem óstenes mucho m ás que Cicerón». (75 palabras.)

CitaUna cita evocadora constituye una introducción excelente para una presentación de cualquier extensión. Lo importante es que se rela­cione con el tema para que rinda un máximo de beneficios. Uno de nuestros alum nos comenzó así:

«Dice un proverbio árabe: “Q uien no com prende una m irada, tampoco comprenderá una larga explicación”. Observe, pues, con atención la mirada de sus oyentes, le va a proporcionar una gran información sobre si han comprendido sus mensajes. (36 pala­bras)».

«Suspense»La apertura en «suspense» es valiosa cuando se trata de un tem a que el público ordinariamente no estaría de entrada tan dispuesto a escu­char, si la presentación se abriera m enos dramáticamente. El ejem ­plo anterior tam bién echaba mano de un cierto «suspense». Otro ejemplo lo tenemos a continuación:

«Creo que éste sería un buen momento para tratar de la historia de un hombre que alquiló un burro. Le sucedió al famoso orador griego A puleyo que hablaba ante la asam blea de ciudadanos. Pero la asam blea andaba desentendida. E l orador entonces empezó a contar la historia del hombre que alquiló un burro a otro. Se pusieron am bos de viaje, y a m itad del camino hicieron un alto para descansar. Abrasaba el sol y el que había alquilado el burro se tendió a su sombra; entonces el propietario argüyó que él no había alquilado la som bra sino sólo el burro. El auditorio prestó entonces atención inm ediata. N o se interesaban por los serios asuntos de Estado y se em bobaban ante la historia de la

som bra de un burro. Lo que sucede es que, a veces como hoy, los graves asuntos de Estado residen en la sombra de un burro. De ellos les voy a hablar».

Al m encionar el problem a de los serios asuntos de Estado al final, el orador oculta al público, durante cierto tiempo, el tema central de su discurso y, a la vez, le sorprende al referirse a lo sucedido con la sombra del burro.

Otras sugerencias para la introducción

Dado que la introducción es decisiva para establecer la prim era relación con su público, vale la pena invertir tiempo para com parar la eficacia de diversas aperturas. Si la introducción resulta interesante, atractiva, novedosa, sugerente, y si el orador aparece preparado, agradable, entu­siasta, entretenido, es posible captar la atención del público y, una vez que lo haya conseguido, es m ás fácil mantenerla a lo largo de todo el discurso. Para lograrlo le sugerimos:

N o com ience pidiendo disculpas po r su intervención. No diga jam ás: «A pesar de no ser orador, me siento obligado a dirigirles unas palabras...». Las disculpas, cuando le inviten a hablar, indican insegu­ridad, hacen que parezca inexperto o poco preparado.

Las prim eras im presiones son a menudo las m ás im portantes y dura­deras. No las desaproveche. Su im agen en general, en parte su credibi­lidad y su estilo de hablar serán la prim era im presión que cause sobre su auditorio, procure que siempre sea la mejor.

En ocasiones, no hay m ás remedio que tratar de asuntos incómodos, desagradables y aun enojosos. ¿Cómo hacerlo con ingenio y eficacia? Observe esta introducción de un gran orador americano:

«M ientras venía para aquí, no podía dejar de pensar lo que le sucedió a Jack B enny3 cuando, en cierta ocasión, le invitaron a la C asa Blanca. Cuando llegó a W ashington se dirigió directamente a la residencia pre­sidencial con un estuche de violín bajo el brazo. U n corpulento policía le detuvo y, algo tenso, le preguntó qué llevaba bajo el brazo. — «Una ametralladora», dijo Benny. E l policía al oírlo se relajó: — «Está muy bien, Sr. Benny. Vaya hacia... Por un m om ento tem í que fuera un vio- fin». — N o voy a tocar el violín — afirmó el gran actor— , pero voy a hablar de algunas cosas que pueden ser igualm ente desagradables. Implican dinero. ¿Sabe cuánto le descuenta el fisco cada mes de su

3 G ran actor am ericano de com edias d e los años 30 y 4 0 del siglo x x . D e su film ografía sobresalen Cómicos en París ( 1938), Ser o no s e r ( 1942) o El mundo está loco, loco, loco (1967).

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sueldo? ¿Conoce cuánto gana al año un senador? ¿Y cuánto se despil­farra en las cam pañas electorales?... También voy a hablar del futuro. ¿Qué pensam os del futuro y cómo necesitamos preparam os para él?»

Cómo elaborar el cuerpo

El cuerpo de una presentación es la parte que m ás tiempo de la inter­vención consume. Hay que dedicarle entre un 70 y 80 po r ciento del tiempo disponible.

«Cada discurso, lo mismo que una criatura viviente -decía Platón-, debe integrarse de tal manera que tenga su propio cuerpo, que no carezca de cabeza ni de pies, ni de la parte central ni de extremidades, y que todos esos elementos se complementen los unos a los otros hasta formar una unidad.»

1. Objetivos d e l cuerpoEl cuerpo de una presentación sirve para desarrollar las tres o cuatro ideas principales derivadas de la frase temática central del discurso, y para encadenarlas según un ritmo que las haga atractivas y eficaces. Para organizar y expresar el cuerpo de una presentación hay que desarrollar cada una de las ideas en relación con el objetivo de la pre­sentación y dar la amplitud conveniente a cada aspecto, tratando de buscar un equilibrio, y nunca sobrepasando el tiempo asignado.

La im agen de un árbol, compuesto de un tema central (tronco) del que surgen las tres ideas principales (ramas) y, a partir de ellas, las secundarias, ilustra bien los elem entos que constituyen el cuerpo de una presentación. La falta de contenidos raram ente es el pro­blema del cuerpo; su exceso y, sobre todo, el desorden con el que se presentan lo es.

Normalmente, la m ejor form a de organizar el cuerpo es utilizar el método deductivo. El esquema dado a continuación es bastante sen­cillo, deducido del tema central, que está a su vez subdividido en tres ideas principales con material de apoyo como prueba:

Primera cuestión Subtema 1.° (¿por qué?)Respuesta/apoyo (prueba) e introducción a la segunda cuestión

Segunda cuestión Subtema 2.° (¿por qué?)z Respuesta/apoyo (prueba) e introducciónfI? a la tercera cuestión

Tercera cuestión Subtema 3.° (¿por qué?)IDCJDce Respuesta/apoyo (prueba)

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2. Pautas para elaborar e l cuerpo de discursos informativos o instruc­tivosHe aquí dos grupos de sugerencias para organizar el cuerpo de los discursos informativos o instructivos:• Explicar/Inform ar

Las presentaciones m ás difíciles de preparar son las m uy breves, porque se han de seleccionar m uy bien todos los datos y hechos, y se ha de elim inar todo lo secundario o innecesario. Algo aparente­mente tan corriente como anunciar un acontecimiento que ha ocu­rrido, va a pasar o sucederá más adelante puede ocupar sólo un minuto y, sin embargo, seguir resonando en la mente de quienes lo escucharon durante tiem po. E l objetivo inform ativo tra ta de am pliar los conocimientos de los oyentes. Hay tres m odos de cla­sificar los discursos informativos:- po r su formato: reuniones informativas (briefings) e informes

orales.- por su contenido: informes sobre objetos, procesos, acontecimientos

o conceptos.- por su intención: descripciones y explicaciones.

• InstruirEl peligro m ayor de estas presentaciones es la incoherencia entre la abundancia de conocimientos por un lado y la pobreza expre­siva y gestual del orador po r el otro.

3. Pautas para elaborar e l cuerpo de discursos persuasivos Diferenciaremos dos grupos de sugerencias según sea su finalidad:• Para persuadir

Una presentación persuasiva exige m ás preparación que cualquier otro tipo de discurso. Las presentaciones, para influir en el audi­torio, tienen po r finalidad cam biar las actitudes o com portam ien­tos de los oyentes y se d irigen a d istin tos niveles de la personalidad. E l nivel m ás profundo es el de las tendencias o deseos; el m ás superficial, el de las actitudes. Por tanto, el orador deberá decidir a qué profundidad quiere llegar.

Para persuadir hay que valerse no sólo de razonamientos sino de emociones. Se debe estar convencido primero para persuadir a alguien de algo. Tal condicionamiento se refleja de inmediato en la voz y en el lenguaje corporal. Una voz dubitativa, entrecortada y con carraspeos no transmite convicción, aunque el razonamiento pueda ser impecable. Tampoco resulta convincente una persona que razona con frialdad y sin energía.

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• Para motivarLa característica más importante para su efectividad es que sean bre­ves. Existen también elementos que buscan estimular: el manejo de las emociones es un medio básico para conseguir que el público actúe; la energía en la voz es también una de sus cualidades esencia­les, junto a ella debe estar el uso de imágenes impactantes, recursos sonoros y un lenguaje corporal que irradie fuerza e impulse a actuar.

4. Pautas para elaborar e l cuerpo de discursos de homenajeLa creación de un clima emocionalmente favorable hacia el homena­jeado es su cualidad fundamental; si el presentador lo sabe hacer bien, se lo agradecerán el alabado y los asistentes. El humor —usado con sentido común— y la cercanía emocional por medio de alguna anéc­dota personal representativa son algo también obligado en estas pre­sentaciones. Ayuda mucho darles un aire de sinceridad y naturalidad — como si fueran palabras improvisadas— , en donde además aparezca toda la creatividad del orador. Expresiones de alegría, de sorpresa, silencios deliberados, cambios en el tono de la voz, acompañados de movimientos que acentúen las palabras más importantes para lograr un clima agradable son expresiones no verbales de este tipo de discursos.

Otras sugerencias generales para elaborar el cuerpo

Completaremos todo lo dicho con estas sugerencias adicionales para elaborar el cuerpo de un discurso:

a) Cómo presentar ideas (en las presentaciones informativas):• Anunciando cada idea principal por medio de una frase completa:

Veremos ahora e l funcionam iento de esta cámara d ig ita l La ilustración siguiente muestra sus componentes esenciales...

• Desarrollando las ideas secundarias.

• Haciendo referencia de nuevo a la idea principal:Con lo visto, se habrán dado cuenta de las prestaciones de la cámara X.

b) Cómo aportar argumentos (en las presentaciones persuasivas):• Cada afirmación debe apoyarse con un argumento:

El metro es el mejor medio de transporte en las grandes ciudades, porque no contamina, evita las retenciones en la circulación y es menos costoso.

• Cada argumento (en el ejem plo anterior, la no contaminación, la flu idez d e l tráfico y el m enor costo) se apoyará a su vez en hechos

o datos que, si son estadísticos, podrán presentarse por m edio de ayudas visuales.

• Si se utilizan argumentos de autoridad, hay que buscar aquellos de personalidades que tienen la m ism a opinión; es imprescindible también facilitar la fuente de donde se han extraído.

c) Cómo pasar de una idea principal a otra (tanto en las presentaciones informativas como en las persuasivas):• Hay que usar frases de transición para relaccionar lo ya dicho con

lo que se va a decir:Pero antes de hablar de XXX, bueno será que definam os cuál es problema en que nos encontramos. Hasta la semana pasada hacíam os así..., pero ahora la legislación europea nos va a obligar a hacerlo de esta otra manera...

• He aquí una form a atrayente de pasar de una idea a otra que uti­lizó un orador que agradecía un premio, pero quería tratar un tema de importancia:

Hay un refrán que dice: «A m ayor gratitud, más corto debe ser e l discurso». Esto m e p o n e en un dilema, porque mientras estoy m uy agradecido p o r e l honor que ustedes m e hacen, tam ­bién quiero hablarles de un asunto m uy importan te para todos nosotros...

Revisión de algunas características del cuerpo

a) ¿La expresión de los asuntos principales es clara?Los asuntos principales están claros cuando su expresión logra reflejar las mismas im ágenes mentales en el intelecto de cada uno de los miembros del público. Observemos este ejemplo:

Elegir la tarjeta de crédito idónea también puede depender de la ponderación de las ganancias extraordinarias anunciadas, que constituyen e l tercer criterio que desea usar para cercio­rarse de que se trata de la tarjeta idónea de acuerdo con su posición en la vida.

¿Qué se detecta en el ejemplo? La repetición («idónea... idónea»), la expresión dem asiado general y abstracta («de acuerdo con su posición en la vida») y la expresión pesada donde abundan los «que» {«que constituyen el tercer criterio que desea usar para cer­ciorarse de que se trata de la taijeta idónea».) El mensaje es mejo- rable si se reducen y elim inan palabras, y se modifica su orden. Una formulación m ejorada podría ser la siguiente:

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La ponderación de las ganancias extraordinarias anunciadas es e l tercer criterio para seleccionar una tarjeta de crédito idónea a cada cliente.

b) ¿La estructura de los asuntos es equilibrada?Hay equilibrio cuando los asuntos principales tienen una redacción equivalente, que sigue un mismo patrón estructural. A tendam os a este ejemplo:

Les expondré a continuación los tres criterios que les perm iti­rán seleccionar adecuadamente la tarjeta de crédito que uste­des precisan:

- E l prim er criterio es e l índice real de interés.- E l segundo, la cuota anual.- E l tercero, son las ganancias extraordinarias anunciadas.

c) ¿Los asuntos principales son significativos?Lo son cuando son informativos; es decir, cuando están enunciados para que el público los com prenda y recuerde, así como cuando le aportan algún conocimiento nuevo y relevante.

d) ¿Hay un límite para el número de asuntos principales?Es frecuente referirse a la Regla de un tronco (tema) y tres ramas (tres asuntos tratados). L a m ayoría de los estudiosos, apoyán­dose en las reglas de la asim ilación y del recuerdo que tiene la m ente hum ana, lim itan el núm ero de puntos principales a un máximo de cuatro o cinco (sin embargo, tres es el número medio más adecuado). U na lista más larga es un indicio de que algunos son en realidad puntos subordinados o repetic ión de otros. Si tiene m ás de cinco, trabaje de nuevo su objetivo para lim itar su núm ero, agrupe los puntos sim ilares bajo un solo encabeza­m iento o determ ine si algunos son subordinados y pueden ser incluidos en otros.

En resumen, para organizar el cuerpo de su presentación, debe seguir los tres pasos siguientes:

1. Al concretar su objetivo, observe ya la ventaja de anticipar los asuntos principales que en él se encierran.

2. Exprese los puntos principales en frases completas, claras, equi­libradas, significativas y no superiores a cinco (recuerde nuestro consejo: mejor, sólo tres).

3. Ordene tales puntos según el patrón m ás conveniente para su mensaje, su público y sus circunstancias.

M uchos oradores term inan sus discursos de form a tan débil que el público acaba decepcionado o cansado por la divagación sin rumbo y la excesiva prolongación. Una conclusión errática puede destruir gran parte del impacto de un discurso que, po r el contrario, podría haber sido eficaz; aunque la m ejor de las conclusiones no puede salvar defi­ciencias anteriores, sí puede dar realce al im pacto m erecido. Inm e­diatam ente después de haber expuesto la conclusión , cualquier recom endación o plan de acción debe presentarse y establecerse la conexión final con la frase de apertura.

1. Los objetivos de la conclusiónLa conclusión tiene dos objetivos principales: dar por acabada la presentación y hacer que se recuerde o confírme lo esencial de sus palabras o se tome en consideración su mensaje. La conclusión es una parte del discurso relativamente breve; rara vez ocupa m ás del 10-15 po r ciento del tiempo total; a pesar de ello, vale la pena el tiempo y el esfuerzo realizados para lograr su eficacia.

2. Tipos de conclusiónEnumeraremos a continuación varios tipos de conclusión:• Resumen

Los resúmenes son apropiados sobre todo para las presentaciones informativas. C on ellos se finaliza la intervención que se debe com pletar muchas veces con material gráfico (folletos, catálogos, etc.) diseñado para que el público recuerde las palabras del orador o tome en consideración lo esencial de su mensaje.

«En m i intervención os he presentado estos tres aspectos que ahora os resumo ...»

• RecapitulaciónUtil tam bién en los discursos informativos; se cierra la interven­ción con aquellas ideas que los oyentes deben retener.

«Desearía que retuvieran estas tres ideas básicas de mi inter­vención: si quieren vivir m ás y mejor, hagan todos los días 30 minutos de ejercicio».

En discursos informativos breves es útil la recapitulación de la idea directriz: aquella que los oyentes deberán retener.

«A l finalizar mi intervención, desearía que recordaran esta idea fundamental: ...»

Cómo e la b o ra r la conclusión

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Anécdota o historiaLas anécdotas o historias m uy breves y adecuadas refuerzan el m ensaje de un discurso tanto informativo como persuasivo. Su poder se fortalece m ás si hay implicación del propio orador.

«En situaciones semejantes actúen como les acabo de indicar. En una ocasión en que..., yo actué así...»

Elementos motivadoresLos elementos motivadores invitan a la acción en los discursos per­suasivos y tratan de conducir al auditorio hacia sus puntos de vista tras haber escuchado sus argumentos. Observe el siguiente ejemplo:

«El barón de M ontesquieu dijo hace un p ar de cientos de años: “El comercio es la m ejor cura contra los prejuicios y la paz es el efecto natural del comercio” . Si ese concepto se consideraba verdadero en el siglo xvm , se considerará incluso todavía más en el siglo xxi. El comercio y la inversión acarrean consigo no sólo dinero y bienes, traen tam bién consigo ideas. Como líde­res del siglo xxi ustedes tienen la gran oportunidad de ayudar­nos a todos a superar los prejuicios y a generar com prensión y paz para toda la humanidad. Tengo gran confianza en que eso es lo que van a hacen). (Verderver, 2000)

Impacto emocionalTerminar expresando em ociones puede producir un gran impacto en los oyentes; no olvide que el manejo de em ociones es un com ­ponente básico de la persuasión.

«Un país no es una casa de huéspedes donde uno vive mientras se gana la vida. ¿Cuál es el pegamento social que mantiene a la gente unida? Escuche a John Gardner: “Si una comunidad es afortunada, tendrá una historia y una tradición compartida. La comunidad tendrá su historia, sus leyendas y sus héroes y vol­verá a contar esas historias a menudo. Tendrá símbolos de iden­tidad de grupo — un nombre, una bandera, un lugar en el mundo, unas canciones e historias en común que se utilizarán para enal­tecer su sentido ineludible de pertenencia— . Para mantener el sentido de pertenencia, de dedicación y de com prom iso, tan esencial para la vida comunitaria, los hombres necesitan recor­datorios inspiradores de objetivos y valores compartidos”»4.

R ichard L am m , del C en tro para la Política Púb lica de los Estados U nidos. E n Verderver,

El problem a de un final así es que la cita es larga y habrá que leerla. ¿Cómo m antener en esos instantes el necesario contacto visual con el público?

3. Pautas para la conclusiónPensar hacia atrás es una buena fórm ula para escrib ir novelas o guiones policíacos, y tam bién para construir discursos. Cuando a Charles Bennett, guionista de las m ejores películas de H itchcock en su etapa inglesa, le pidieron que definiese lo qué era la construcción , dijo: «La construcción es: una historia em pieza por el principio, se desarrolla, sale adelante por sí m ism a y asciende hasta su final. La gran esencia de la construcción es saber tu final antes de que sepas el princip io ; saber exactam ente lo que te propones; y entonces ascender hasta ese final. Simplemente em pezar e ir deambulando no es nada bueno...».5

Hay presentaciones que term inan mal: con poca consistencia con lo anteriormente dicho, con escasa fuerza, claridad y ritmo; no las imite. El gran crítico inglés, G. Eliott, afirmó al referirse a las nove­las: «Las conclusiones son el punto débil de la mayoría de los auto­res.» Lo mismo cabría decir de m uchos oradores y de sus discursos. En la práctica, la form ulación del final de una presentación persua­siva puede regirse por la Regla del 1 2 x 6 :• H asta 12 palabras para m ostrar la acción:

Caminen ligero 30 m inutos cada día.• H asta 6 palabras para indicar el «beneficio»:

Vivirán más, vivirán mejor.

Normas de obligado cum plim ientopara la conclusión

a) N unca diga: «finalm ente...», «para acabar...» o «term inaré diciendo...», si va a seguir hablando durante 15 m inutos más. ¿Acabe de inmediato! Deje siempre a sus oyentes con ganas de escucharle... en otra ocasión; la frase «lástima que haya sido tan breve...», es lo mejor que usted puede oír al finalizar una presenta­ción. Cuando note que el auditorio se cansa, termine cuanto antes.

b) Cuanto m ás cosas diga o deje para el final, m enos resaltarán los aspectos clave de su mensaje.

5 C itado en E l-M ir, A. J. y Val buena, F. (eds.): Manual de Periodismo, Las Palm as de G ran C anaria, U niversidad de Las Palm as-E ditorial P rensa Ibérica, 1955.

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Nc) Intente acabar de form a contundente y entusiasta: mire de frente

a su público, eleve la voz y pronuncie las últim as palabras más despacio. fQue se oi-ga m uy bien e-se fi-nal!

Una presentación tiene vida propia, es una radiografía que refleja la personalidad de quien la expresa. Son muchos los factores que la defi­nen; algunos los acabam os de explicar. Si escribe prim ero toda la pre­sentación, tenga en cuenta escrib ir para el oído y no para los ojos. A partir de aquí sólo le queda practicar, revisar y llevar a cabo las m odificaciones que considere necesarias para lograr el efecto espe­rado.

Cóm o im provisar unas palabras

Si ha recibido una invitación a decir unas palabras im provisadam ente, de ninguna m anera le sugiero ensayar en esos breves instantes, por­que som etería su mente y su corazón a una presión que tal vez le sea im posible controlar. En ese caso, obre con sencillez, póngase de pie y hable con el corazón en la m ano, con sinceridad, con confianza y con sentido común. Debe alejarse, sin em bargo, de un grave peligro: sólo quienes no saben nada de oratoria, llam an im provisación a la palabra espontánea, deshilvanada, sin una idea central ni un objetivo claro.

¿Cómo hacerlo? Trate de m antenerse sereno. N o se apure. N unca se excuse. Use el silencio inicial buscando la idea madre sobre la que quiere fundam entar sus palabras. Esta idea puede ser am istad, reco­nocim iento, felicidad, evocación, solidaridad, esfuerzo o cualquier otra en general abstracta y significativa para la ocasión. A su alrede­dor dos o tres ideas distribuidas en la introducción o en la conclusión, harán de la presentación im provisada una estructura coherente.

Con la idea central en su m ente, siga un consejo de Dale C am egie (1992): Hable de una experiencia de su vida. De ese modo se verá libre de pensar su próxim a frase, ya que las experiencias vitales se relatan con facilidad. Superará tam bién el natural nerviosism o inicial, y a trae rá la a tención del aud ito rio , siem pre receptivo frente a un relato vivido y real. La com unicación, de esta forma, estará estable­cida. Su público lo escuchará con atención, y ese será su m ejor estí­mulo para dar a sus palabras ánim o, atractivo y vigor.

Después del relato vivido, o en vez de él, si no viene al caso o no encuentra en su rápida revista algo que pueda vincularse con la idea central, lo m ejor que puede hacerse es tratar de relacionar sus pala­bras lo m ás estrecham ente posib le con el público que asiste a la

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reunión y con la propia situación. Es natural que el auditorio se in te­rese por sí m ismo y por el motivo que los reúne. U n amigo que tam ­bién se dedica a tareas de form ación, nos sugirió lo siguiente:

• C om ience hablando un poco de «siento», «pienso», «creo», «veo», «tengo», «m e», «mi», «estoy», «soy» (siempre en primera persona del singular).

• Luego hable mucho de «vosotros», «ustedes», «os» (en segunda persona en plural).

• Finalmente, concluya con mucho m ás de «tenemos», «sentimos», «pensamos», «creemos», «vem os», «nos», «nuestro», «estamos», «somos» (en prim era persona del plural).

Veamos algunos ejemplos:• Com ience hablando de usted mismo y de lo que siente en ese

momento: M e siento muy fe l iz de haber recibido...• Hable de su público y de sus sentimientos en ese momento: Cada

uno de ustedes ha puesto su corazón en esta obra, cuando...• En último lugar, hable de lo que sienten todos, incluyéndose usted

mismo: Por eso, unámonos hoy más que nunca para...

¿Prepararse para las im provisaciones?

Aunque parezca una paradoja, las improvisaciones hay que prepararlas. Me gustaría ahora com partir este decálogo que puede facilitarle las cosas:

1. Practique las improvisaciones siempre que puedaNo se esconda cuando le inviten o sugieran que hable. A hablar se aprende hablando y a improvisar... improvisando. La m ejor suge­rencia es: practicar, practicar y... practicar. Es cierto que primero debe conocer su estilo personal y las habilidades necesarias para hacer una improvisación con éxito. Es cierto tam bién que no debe im provisar las prim eras veces que hable en público.

2. Conozca su estilo personalLas improvisaciones le serán mucho m ás fáciles si sabe cuál es su propio estilo de hablar. Por ejem plo: ¿puede contar fácilm ente chistes, historias atractivas cortas, cosas que le han sucedido? ¿Se emociona al hablar en público? ¿Es m uy escueto o, por el contra­rio, le gusta «enrollarse»? Las respuestas a éstas u otras preguntas similares le pueden sugerir cuál es su estilo personal de hablar.

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3. Use la relajación fís ica y m entalEs muy frecuente que las primeras improvisaciones no salgan todo lo satisfactorias que uno quisiera por sentirse paralizado al tener una conversación negativa consigo mismo. La voz interna suele decir constantem ente que se está mal preparado; que se quedará en blanco... Y en esos casos se respira mal, entrecortadamente. Por eso es importantísimo que piense y actúe de m anera positiva. Considere que está hablando ante unos amigos que van a disfrutar de sus his­torias y emociones personales. Hable como si lo hiciera personal­mente con cada una de las personas del público.

4. Tenga una idea concreta en la cabezaAun cuando se trate de una im provisación, su mensaje necesita tener siempre una organización. El método clásico de «introduc­ción, cuerpo y conclusión» puede ayudarle.

5. Si está entrenado, evite usar notasUna im provisación es como un río desbordado, va hacia donde quiere ir. Sólo si cuenta con m ás de diez minutos para hacer sus notas está obligado a elaborarlas. (Atención: ¿qué le parece un ora­dor que no escucha y que está escribiendo sus notas m ientras otro se dirige al público?). Si trata de forzar sus palabras basándose en su escrito, en el m ejor de los casos se le va a ver poco profesional. Olvide, pues, sus notas y deje que el resto salga del corazón. Si va a usar notas, deben contener únicamente la idea, escrita con letra grande, que desea enfatizar, además de unas cuantas palabras para dar inicio y fin a cualquier historia que quiera contar.

6. Ofrezca su mensaje con naturalidad, como si lo hubiera practicado muchas vecesN unca d iga que se tra ta de una im prov isación porque d ism i­nu iría la recepción en sus oyentes. D iríjase al aud ito rio con confianza , com o si h u b ie ra p rac ticad o m uchas v eces an tes. H aga la p resen tación con entusiasm o, dejando que sus ideas fluyan como si estuv iera hablándo entusiasm ado a unos am i­gos. P resen te la conclusión com o si estuv iera revelando algo m uy im portante. iP repárese para rec ib ir elogios al final!

Como usted es el centro de atención cuando habla, no se dis­culpe por un poco de nerviosismo, por la falta de preparación o por... El centro de atención girará de inmediato hacia cada fallo que enumere. Hem os visto casos en los que una presentación, casi per­fecta por otros motivos, se arruina por llam ar la atención sobre un

problem a que de otra m anera quizás hubiera pasado inadvertido y, sin em bargo, se convierte en el tema principal.

7. Juegue siempre a su favor: sea breve, aunque tenga o sienta más ganas de hablarEn ocasiones sólo ha cubierto la m itad de sus pensamientos; ese es tal vez el m ejor momento para iniciar la conclusión. Téngalo muy en cuenta: cuando tiene que esforzarse para elim inar algunas cosas que quería decir, sus intervenciones son mucho mejores, porque ha descartado partes innecesarias a favor de una conclusión clara, contundente y memorable.

Leí en cierta ocasión que, si no se puede escribir una idea nueva de negocio en el reverso de una taijeta, hay que desecharla. Esto es tan cierto hoy, como que la mayoría de personas presta atención a un mensaje en función del tiempo que tarda en emitirse. Sin embargo, también hay que atender a otros componentes. «Haga X, Y y Z , y hágalo ahora» es un mensaje claro y conciso, pero escasamente moti- vador. Las personas empujadas a un cambio manifiestan hambre de información, particularmente acerca del panorama general donde ese cambio se inserta y sobre las finalidades del propio cambio. La mayoría tan sólo posee pedazos del «enigma» que tiene por delante, pero carecen de más información. Es más que probable que muchas personas, incluidas las de alta preparación o responsabilidad, estén a la espectativa de nuevos mensajes — si no se producen, caerán en las redes del rumor— y graduarán sus esfuerzos hasta ver aclaradas sus dudas o preocupaciones. Cuando aparece esta situación, hay que dar información adicional e intentar de nuevo motivarlos para su causa.

8. Practique — £una vez m ás!— las improvisacionesSea audaz, «tírese al ruedo» siempre que vea una oportunidad de hablar de form a im provisada en público. Comience practicando en entornos familiares y poco comprometidos. Uno de los participan­tes en nuestros seminarios atinó a decir con humor: «Hable en la BBC: en bodas, bautizos y comuniones». Después láncese en situa­ciones profesionales y laborales. Eche mano de sus mejores anéc­dotas y recuerdos; he visto a buenos oradores que saben echar m ano con habilidad de una especie de «fichero» de anécdotas, situaciones vividas o de citas de lecturas que no les importa repetir.

9. Valore su autoconfianzaInm ediatam ente después de sus palabras (£y de los aplausos, porque le van a aplaudir!), haga un repaso rápido de cómo fue su

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intervención. Es probable que lo m ás sobresaliente sean los puntos en donde su autoconfianza llegó al máximo y conectó m ejor con su auditorio. £Este es su estilo natural! Retenga cuál era su estado mental y emocional en esos m om entos, y cómo lo logró. Trate de repetir esa situación emocional en las dem ás ocasiones en que deba improvisar.

10. Aprenda a triunfarEn la vida real, m uchas intervenciones orales son improvisadas, y el hecho de poderlas hacer con destreza es una habilidad direc­tiva valiosa. Tal habilidad puede aprenderse: requiere que organice sus pensam ientos y sentim ientos rápidamente antes de ponerse de pie, que vaya con confianza, como si lo hubiera hecho muchas veces antes, que sus palabras salgan en su propio estilo, con vigor y energía. Al terminar, puede disfrutar recordando qué hizo para lograr una intervención exitosa.

Cuando sus improvisaciones «se preparan» — festo el público no lo sabe!— y presentan bien, su autoconfianza se eleva y alcanza nuevos niveles de autoestima que los podrá llevar a otros aspectos de su vida personal y profesional.

En la m ayor parte de los casos, las m ejores presentaciones improvisadas han sido fruto de una cuidadosa elaboración. Si pen­samos que esa situación de im provisar se puede dar, lo m ás acer­tado es prepararla con antelación.

Algunas consideraciones finales sobre la estructura del discurso

La estructura se refiere a la manera como se organizan los elementos del mensaje. La mayoría de expertos está de acuerdo en afirmar que la mejor organización es aquella que ofrece más y mejores oportunidades de persua­sión. Para obtener una buena estructuración del mensaje persuasivo habrá que tomar una serie de decisiones; he aquí algunas situaciones típicas:

• ¿Se deben colocar al comienzo del mensaje los elem entos inform ati­vos m ás agradables o estarían m ejor al final? L a m ayoría de los expertos son partidarios de presentar los elem entos inform ativos agradables primero y los desagradables m ás tarde.

• ¿Dónde colocar el argumento persuasivo m ás sólido? Se ha sugerido ya que, cuando el público no está interesado inicialm ente, se deben presentar argumentos vigorosos prim ero. De esa m anera se despierta su interés. Cuando, por el contrario, el interés del público es alto,

parece haber tan solo diferencias pequeñas si se presentan los argu­mentos m ás vigorosos al comienzo o al final; en todo caso, alertan siempre de que nunca deben ir en el m edio y que conviene colocar el argumento m ás fuerte al final.

• ¿Se debe organizar el mensaje de tal m anera que los deseos de cam ­bio se exijan enseguida o debe hacerse una dem anda gradual y pau­sada? El esfuerzo estratégico en este campo deberá considerar tres variables importantes:

1. La cantidad y tipo de resistencia inicial señalará la m anera más apropiada de actuar, tal como hem os indicado antes al tratar de públicos partidarios, indiferentes u hostiles.

2. El poder, la autoridad y la confianza del persuasor en relación con los resistentes o antagonistas indicará algunos caminos posi­bles. Si la autoridad o poder es grande, los m ensajes directos mejor, al final. En cambio, si la autoridad o poder es escasa, gra­duarlos. Lo mismo cabría decir de la confianza. De cualquier modo, si no se ha desarrollado un cierto grado de confianza, la tarea será siempre m ás lenta e insegura,

3. Los intereses puestos enjuego; en casos especiales conviene con­siderar estas dos cuestiones fundamentales: a) ¿Hay una situa­ción de crisis que exige una contestación y actuación urgente, inmediata? b) Si no hay ninguna crisis real, ¿qué cambio de con­ducta y qué com prom isos se quieren obtener del público? Si se asombró/interpeló con una idea o propuesta que se aparta clara­mente de los puntos de vista u orientaciones m ás aceptados por el público, hay que tener m uy en cuenta que éste subrayará los contrastes y aun tenderá a retorcer y m anipular la propuesta para que aparezca m ás extrem osa de lo que en realidad es. Por lo tanto, es preferib le al com ienzo aparecer m oderado en las dem andas6.

• ¿Se debe decir ya desde el com ienzo «qué debe pensar y decidir» el público o, po r el contrario , presentar las pruebas y evidencias y dejar que él, posteriorm ente, «extraiga sus propias conclusiones»? Si se piensa que el público es inteligente, lo m ás acertado será dejar que extraiga sus propias conclusiones; de esa m anera no percibirá, tal vez como un insulto a su inteligencia, que se le impide hacerlo.

6 E ste proceder e s e l usual, p o r e jem p lo , e n las cam pañas electorales. A l in ic io d e la cam ­paña, los m ensajes se ofrecen de form a m oderada; a su fin , se pone m ás agresividad.

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NEn cam bio, si se sospecha que el público no puede entender por com pleto el m ensaje, conviene sacar con habilidad la conclusión por él.

• ¿Es preferible discutir todas las opciones o sólo las contrarias? Si se discuten todas, ¿cuáles en prim er lugar? Cuando el público está muy preparado o es inteligente, es preferible presentar todas las opciones. Cuando el nivel de preparación del público es bajo, primero se pre­sentan sólo las opciones que se oponen a la propuesta. En este tema conviene, sin em bargo, no tom ar en consideración únicam ente el nivel de preparación del público. Si inicialmente el público es con­trario, aun cuando no posea un alto nivel, toda la argumentación apa­recerá frecuentemente tergiversada por él. Por consiguiente, deberán presentarse gradualmente todas las opciones.

• ¿Qué opciones se deben presentar prim ero? Depende. Si el público no está familiarizado con los mensajes que se le proponen, es m ejor presentar aquellas con las que esté m ás familiarizado; después pre­sentar y rechazar los argum entos de las contrarias. De cualquier m odo, si el público ya está familiarizado con los m ensajes, y parti­cularmente si no está de acuerdo, sería preferible em pezar por los argumentos opuestos y, a continuación, presentar la propia propuesta.

En cualquier caso, no se debe olvidar que todos estos m étodos de estructuración sirven como de armazón o esqueleto dentro del que se integrarán los contenidos del mensaje persuasivo de una m anera flexi­ble en busca del objetivo final: la situación, las circunstancias o las per­sonas siempre mandan y a ellas hay que atenerse7.

7 Es m ás fácil argum entar acerca d e núm eros que de ideas. S in em bargo , hay que ten e r p re­sente las lim itaciones cognoscitivas d e la m ente hum ana. U n m ensaje basado só lo en núm erosy gráficos hará que los oyen tes só lo cap ten unos cuantos pedazos d e datos «duros», pero al cabo d e poco tiem po habrán perdido la id ea central. Según estudios realizados po r el psicólogo de H arvard , G eorge M ille r («T he M agical N u m b er Seven, P lus o r M inus Tw o: Som e L im its on O ur C apacity fo r P rocessing In fo rm atio n » , The Psychological Review , 1956) «el 99 ,7 po r ciento d e las personas só lo puede recordar a lrededo r d e sie te núm eros» en una sucesión. C om o consecuencia, lo p referib le será a lternar en la exposición el uso de c ifras e ideas para hacer e l m ensaje m ás eficaz. El N uevo T estam ento , p o r e jem plo , usa parábolas: narraciones basadas enlo co tid iano y co lo readas con la experiencia personal. E n el m undo em presarial esta habilidad retórica es una m anera d e p roporc ionar v igo r a la hora de com partir inform ación. Se puede ver cuándo un directivo es eficaz, si es capaz d e m anejar con hab ilidad anécdotas, narraciones, com paraciones, c ita s m em orab les y eslóganes.

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------------------------------CAPÍTULO 11Preparar el borrador de un discurso

y ensayar

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«Un hombre de v igor e inteligencia extraordinarias puede no ser más que un cero en la sociedad si no sabe hablar en público» (W. Chan- ning). El presente capítulo trata de la elaboración del borrador de un discurso, deteniéndose en sus pasos previos, en su propia preparación (para la que se ofrecen ejem plos ilustrativos) y en su redacción en función del tiempo disponible. También se dan sugerencias para reali­zar con éxito los ensayos necesarios. Completa así mismo el capítulo anterior.

Hablar con orden, con claridad, con entusiasm o, con persuasión; en resumidas cuentas, con eficacia, no es un lujo sino una necesidad. Casi el 80 por ciento de la vida de relación consiste en hablar y escuchar. Sin embargo, el frenético ritmo de trabajo impide a menudo que se dedique tiempo suficiente a la preparación y al ensayo de un discurso. Pero lo que no se prepara y ensaya, fracasa. «Si tengo que pronunciar un dis­curso de dos horas, empleo diez m inutos en su preparación. Si se trata de un discurso de diez m inutos, entonces tardo unas dos horas en pre­pararlo». (W inston Churchill). Si se tiene que hablar en público, hay que com enzar a prepararse lo antes posible; no dejarlo para el último momento. El program a de televisión 59 segundos se prom ocionaba así: «Todo en 59 segundos: controlar los nervios, ser directo y claro, no dor­m ir al auditorio y saber acabar a tiempo». Todo un buen resum en de lo que debe proponerse quien habla en público.

«La preparación —afirm a Dale Camegie (1992)— significa, pensar, considerar, recordar y escoger de esas sensaciones y experiencias las que nos parecen m ejores; pulirlas, foijarlas, tejerlas unas con otras. Sólo se necesita concentrarse un poco y pensar con una m eta definida». «Nunca se ponga de pie para decir algo. Siempre tenga algo que decir y luego póngase de pie».

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Cómo em pezar a trabajar

No es bueno com enzar de inmediato a pensar qué decir, qué ayudas visuales elaborar, con qué palabras iniciar y term inar la presentación. Esta estrategia puede llevarle mucho tiempo y conducirle a la frustra­ción y aun al bloqueo. Cambie de táctica. He aquí cinco pasos que le van a ayudar:

1. Conteste prim ero estas preguntas:

a) ¿Cuál es el público que me va a escuchar?

b) ¿Cuál es el propósito u objetivo de m i presentación? ¿Cuál es el tema?

c) ¿Qué deseo que el auditorio haga, piense o recuerde al final del discurso?

d) ¿Qué piensan los oyentes del tema?

e) ¿Qué piensan de usted?

f ) ¿Son, probablemente, favorables, escépticos u hostiles?

g) ¿Cuáles son sus expectativas?

h) ¿Qué puedo hacer para satisfacerlas?

i) ¿De qué m anera responderán al mensaje?

j ) ¿Qué puede motivarles?

k) ¿Necesitan argumentos sólidos y tam bién emociones? ¿Cuáles?

I) ¿Cuánto saben ya del tema?

Hay quien resume toda esta preparación en la fórm ula SOAM:

• Situación: considere el tiempo y lugar desde donde usted hará el discurso.

• Objetivo: concrete al m áxim o lo que espera alcanzar con su dis­curso.

• Auditorio: tenga muy en cuenta al público al que se dirigirá.

• M étodo: seleccione el que m ás le va a ayudar a lograr el objetivo.P repare el m ensaje com o si fuera «un traje a la m edida de su

público». Elabórelo siempre a través de los ojos de ellos: acerque el

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mensaje a sus oyentes y los oyentes a su m ensaje1. Esto es fácil si se habla ante un núm ero reducido y conocido de colegas; po r el con­trario, contrasta si el público es numeroso, heterogéneo y no se conoce.

Lo anterior permite sugerir que para aum entar la receptividad de los oyentes:

a) Hay que personalizar los m ensajes; a todos agrada sentirse importantes.

b) Hay que «enmarcan) el mensaje para que los oyentes vean su proyección futura.

c) H ay que conducir al público para que haga distinciones o m atizaciones provechosas.

d) Hay que usar un modo de expresión accesible, exento de ter­minología desconocida.

La llam ada program ación neurolingüística (PN L )2 puede ayudar para llegar a grupos diversos con vías de acceso diferenciadas: visua­les, auditivas o kinestésicas (a través de gestos o del movimiento cor­poral). E l secreto consistirá, pues, en saber com binar dentro de un discurso elem entos visuales, auditivos y kinestésicos.

2. En la práctica eche m ano de alguna de las siguientes sugerencias:

• Las 7 preguntas clave.Hágase, en tomo al tem a que está preparando, las siete preguntasque la hum anidad desde siempre se ha hecho para aclararlo o paraprofundizar en él.

¿Qué? ¿De qu é se tra ta ? (P ro p o rc io n a hechos)

¿Quién? ¿De qu ién se t ra ta ? ¿A qu é p e rs o n a a fec ta?

¿Cóm o? ¿Cómo se h a p ro duc ido? (D a el d e sa rro llo de los a co n te c im ie n to s )

¿Cuándo? (Facilita el día, m es, año)

¿D ónde? (Señala el luga r)

¿ P o r qué? (Indica las causas)

¿ P a ra qué? (Indica la fina lidad)

1 U n am igo dedicado a tareas de form ación m e proporcionó al respecto esta sugerencia: com pre un periódico o la revista de la c iudad en la cual usted hablará. M ire las noticias lo ca ­les para conocer lo s acontecim ientos co rrien tes o próxim os.

2 Q uien esté in teresado en el tem a, puede leer, e n tre o tros, B radbur, 2001.

• El «racimo de cerezas».Elija tres o cuatro palabras que encierren las ideas clave de lo que usted quiere decir; escríbalas en m ayúsculas y separadas en una hoja. A partir de ellas, escriba las palabras asociadas que se le ocu­rran en racim os alrededor de ellas. Este proceso genera a menudo nuevas ideas3.

• La escritura libre.E lija una frase cualquiera en la que se encierre una sola idea y escriba un párrafo sobre ella. D espués elija una frase de ese párrafo y haga lo mismo. £Deje volar librem ente los «pájaros» que revo lo tean en su cabeza! íN o q u ie ra encerra rlo s y a en la « ja u la de papel» de su escrito ! £Ya re to c a rá y am pliará después!

• La relectura.Lea, a ser posible en voz alta, lo que ya tiene escrito. ¿Cómo le suena? Pronúncielo ahora imaginándose a su público. Apunte las ideas que se le vayan ocurriendo mientras lee.

• El bloc de notas.Tenga siempre a mano una libreta para tom ar notas o apuntar una idea o texto que lee. £No sabe cuántas cosas se le ocurrirán en los sitios m ás insospechados! Los psicólogos que han estudiado el tema lo llam an «situación de vigilia». Intente escribir en diversos lugares, en diversas horas y con diversos instrumentos de la escri­tura.

• El «zumo concentrado».Céntrese en una sección o aspecto de su discurso. Esto conduce a veces a nuevas penetraciones en áreas problemáticas; mientras tanto, usted es consciente de que el trabajo avanza4.

3 A este p roceder se le denom ina elaborar «m apas m entales» . Sobre e s te tem a puede c o n ­sultarse B uzan, 1999.

4 Cuenta D. C am egie ( 1992) que, preguntado D w igh t M oody — fam oso o rad o r am eri­cano— , cóm o preparaba los d iscursos, afirm ó: «C uando elijo un tem a, escribo el títu lo d e ese tem a en la parte ex tem a d e un sobre. T engo m uchos sobres d e esta clase. Si m ien tras estoy leyendo hallo a lgo que conv iene a algunos de estos tem as, lo anoto en e l sobre correspondiente y lo d e jo estar un año o m ás. C uando necesito un nuevo d iscurso , reviso todos los sobres que se han ido acum ulando. E ntre lo que encuentro allí y los resu ltados d e m is propios estudios, tengo m aterial suficiente. D e este m odo, con tinuam en te repaso m i discurso, q u ito a lgo aquí, agrego algo allá. A sí, nunca envejecerán.»

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3. Relacione cada idea con e l objetivo de su m ensajeTrabaje b ien el desarrollo del cuerpo de su presentación. N o se olvide de la regla de un tronco (tem a o asunto principal) y tres ramas (tres ideas fundam entales)5. Consagre un tiempo a «vestir» adecuadam ente las tre s «ram as» de su m ensaje. Es m agnífico, como hem os com probado, el discurso fúnebre de M arco Antonio ante el cadáver de César, tal como nos lo presenta Shakespeare. El orden de sus elem entos logra conm over a una m ultitud que acaba de ap laud ir a su contrincante B ruto; es insuperable y eficaz el momento en el que extrae de su túnica el testam ento de César. Si lo hubiera enseñado al principio de sus palabras, no habría conse­guido el mismo efecto. La habilidad oratoria de M arco Antonio avanza poco a poco hasta que com prende que su auditorio está pre­parado para recibir la revelación decisiva. Lo mismo sucede en una pelícu la m em orable: D oce hom bres sin p iedad , de Lum et; sólo hacia la m itad del film aparece ante el ju rado una navaja como prueba decisiva.

Una presentación exitosa es algo más que un amontonamiento de datos precisos, hechos incuestionables o aigumentos convincentes; todo lo anterior necesita de una buena organización para ser eficaz. ¿Cómo hacerlo? Hay que dominar primero lo que se quiere decir, sin ser abrumador, sino selectivo, y fijar un derrotero para que el audito­rio sepa lo que puede esperar de la presentación: ese es el hilo con­ductor. £No lo pierda nunca! Cuando se dirija al público, hay que pensar ante todo qué es lo que se quiere que comprendan. Hablando, tan sólo se puedan expresar ideas simples y sencillas; las complejas o abstractas son para plasmarlas por escrito. También hay que tratar pocas ideas o conceptos importantes. Se asegura así de que el men­saje llega a su destinatario, lo comprende y lo interpreta correcta­mente. Cuanto más reducido sea el tiempo del que se dispone para hablar, m ás preparación se necesita. Para no perderse, hay que tener muy claros los argumentos principales, los datos o hechos de apoyo y otras evidencias disponibles.

5 Insistim os m ucho en la s tres ideas fundam entales. S in em bargo, tal núm ero — en conso­nancia con la capacidad d e retención de los oyentes— no debe considerarse com o un núm ero to talm ente inam ovib le. L os estudiosos del tem a fijan e l núm ero m áx im o de aspectos tratados en u n d iscu rso largo en cuatro o cinco. «Si tiene m ás d e c inco , trabaje d e nuevo su ob jetivo de d iscu rso para lim ita r el núm ero , ag ru p e los pun tos s im ila re s b a jo un so lo encabezado o determ ine si a lgunos son subord inados y pueden inclu irse en los pun tos p rin c ip a les.» Verder- ber, 2000.

Siempre unas ideas deben ir antes, y otras después. N o m ezclar cosas heterogéneas, «churras con merinas»; el resultado nunca será bueno. Cómo organizar los elem entos que irán en el cuerpo de la presentación dependerá del tipo de presentación, de las característi­cas del auditorio y de las circunstancias. En cine, por ejemplo, hay películas que organizan la historia según pautas cronológicas: desde el principio hasta el final, en un continuo fluir. Otras veces, por el contrario, el film discurre desde el final hasta la m itad, para volver de nuevo al final y ascender al principio; así se nos da inform ación fragmentada sobre diversas etapas de una historia. Sea creativo, pero también claro, cuando ordene sus ideas.

4. Elabore una conclusión vigorosa y m em orable que se halle muy unida a su objetivo.

5. Elabore una introducción breve, relacionada con las expectativas de su público.

¿Qué m ás hacer?• Sea flexible

Esté dispuesto a saltarse las secciones del discurso que le están causando problem as o no le dejan avanzar. No se inquiete en este m omento, ya podrá com pletarlas m ás adelante.

• Muévase físicamente

Estire las piernas o camine un poco. Realice varias inspiraciones profundas.

• Siga ciertas rutinas

Intente que la actividad de elaborar el discurso vaya asociada a sensaciones de bienestar como usar ropa cómoda, estar bien sen­tado o escuchar un tipo particular de música.

• Haga un «parón»

Coma algo o tómese un zumo o un café; hable con alguien de algo intranscendente. Basta una interrupción de cinco minutos antes de recom enzar su tarea. íD jo, no tenga la sensación de que «se le escapa el tiempo!

• íRelájese!

Cuanto m ás se preocupe de usted mismo, m ás difícil le será pen­sar con claridad en su mensaje.

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NCómo elaborar el borrador

Trabajar con un borrador previo facilita com probar la lógica, el desa­rrollo y la claridad de las ideas de un discurso antes de darlo como defi­nitivo, y de com enzar la m em orización de sus ideas (£nunca de sus palabras!). La experiencia obliga a decir que, para oradores poco entre­nados, existe una relación directa entre la calidad de un borrador y la eficacia de la presentación.

Se puede aprender a elaborar un discurso siguiendo algunas reglas sim ples. U n buen orador se organiza bien, ello le da la confianza necesaria para transm itir con eficiencia y eficacia su m ensaje al audi­to rio 6. El bosquejo para realizar un buen borrador es un resum en organizado con las ideas fundam entales. M uchas veces se escribe en fichas que ayudan a la hora de pronunciar el discurso. En cual­q u ier caso , un boceto con tiene unas pocas palab ras o frases que recuerdan tan sólo las ideas principales. Tiene siem pre tres partes fundam entales:

INTRODUCCIÓN

CUERPO

CONCLUSIÓN

6 «L o que se d ice para m uchas personas, p o r escrito , en los m edios de com unicac ión o en las m anifestaciones personales pero d irig idas a m uchos, la palabra púb lica , en sum a, reclam a un tratam iento lleno d e respeto , veracidad sobre to d o , cord ia lidad si es posible. E xige adem ás, po r supuesto , pensam iento previo: hay que pensar con rigor lo que se va a decir, lo que se puede y debe expresar. U na inm ensa porción de lo que se lee o se oye revela ligereza, falta de a ten ­c ió n , descuido. Si se pensara un poco no se d iría g ran parte de lo que o ím o s o leem os a d ia ­rio». M arías, J .: «La palabra pública» , en Las Terceras de ABC.

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1. La introducción puede contener estos tres aspectos:

Saludo al auditorioCita

«Anzuelo» para captar su atenciónEstadística

Pregunta retóricaBreve anécdota

Mapa-guión de lo que hablará

2. El cuerpo se divide a su vez en varias partes ordenadas lógicamente; ellas, además, pueden subdividirse en secciones menores. He aquí en síntesis varias posibles organizaciones:

Temporal

A yer/A ntes

H oy/A ntes

M añana/D espués

Espacial

Aquí

A h í/C erca

Allá/Lejos

Temática

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto 3

QuiénQué

CuándoPeriodística Dónde

Para quéPor qué

Cómo

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Exponer problemaM encionar las causas

Problema-solución Explicar sus efectoslOfrecer solución Presentar propuestas

Elegir la recomendable

Lo m ás im portante Asuntos decisivos

ImportanciaLo menos im portante

Asuntos rutinarios

CausasIndirectasDirectas

Causa-Efecto Efectos a cortoEfectos Efectos a medio

Efectos a largo

VentajasPatentes

Ventajas-Desventajas Ocultas1

Desventajas Obvias y a cortoIm portantes y a largo

Opción AVentajas

Elección de opcionesOpción B

Desventajas

3. Y la conclusión, que puede incluir tres partes, de las cuales la pri­mera es apropiada sólo para las presentaciones informativas y las otras dos para las persuasivas:

Resumir las conclusiones

Pedir algo a oyentes Cita

Motivarlos Estadística

Ejemplo de breve borrador

El siguiente boceto ofrece únicamente una simple pauta para un breve discurso informativo, en él se ve la aplicación práctica de su diseño. Sólo están anotadas las ideas básicas. El cuadro m uestra la introduc­ción con la escueta aunque impactante noticia, seguida del cuerpo (con tres ideas principales que siguen un orden secuencial cronológico). La conclusión está dividida en dos ideas: una reflexión sobre una acción heroica y un deseo expreso de implicación personal.

Introducción

Homenaje de adm iración. Todavía quedan héroes! Un joven boliviano de 3 5 años, M ax M uth, fa lleció en el incendio de un res tau ra n te de Barcelona, tra s salvar a c in co cocine­ras.

Cuerpo

1 . No traba jaba en el res tau ra n te . Estaba sólo instalando una puerta antiincendios.2 . Al in iciarse el incendio, ayudó a salir, una a una, a las cinco cocineras. Después volvió

a buscar a m ás personas en peligro.3 . Su cadáve r se halló a ta n sólo c in co m e tro s de la salida, ap lastado p o r el te ch o

derrum bado y carbonizado p o r el fuego.

Conclusión

La ta lla hum ana de es te h o m bre nos recuerda pa labras an tiguas que hablan de fra te rn i­dad e n tre los se res hum anos. Que ellas den sentido a nuestro día a día.

Ejemplo d e l borrador reducido

El ejemplo que facilitamos a continuación es sólo una sencilla pauta para formarse una idea de la aplicación práctica del diseño de un borra­dor simple. Podría escribirse en tres fichas/hojas diferentes una para cada elem ento esencial del discurso — introducción, cuerpo conclu­sión— ; de esa forma servirían de ayuda a la memoria a la hora de actuar.

Introducción Acto heroico del emigrante: Max Muth

Cuerpo 1. Trabajaba circunstancialmente2. Salva, una a una, a cinco personas3. Su cadáver, aplastado y carbonizado,

a 5 m de salida

Conclusión Ejemplo de fra tern idad para todos

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Una vez entrenados en la oratoria, lo anterior podría reducirse todavía m ás a sus ideas básicas anotadas con grandes m ayúsculas en una sim­ple taijeta de la siguiente manera:

Ejemplo de ficha

Heroísmo de em igrante

1. Trabajo circunstancial

2 . Salvamento de 5 personas

3 . M uerto junto a salida

Su fraternidad nos sirva

Cómo redactar el discurso teniendo en cuenta su duración

R edactar es plasm ar con sus propias palabras, y po r escrito , lo que quiere exponer ante el auditorio. Si desea escrib ir todo el texto en ordenador y quiere saber cuánto tiempo va a necesitar después para pronunciarlo, he aquí una sugerencia: program e previam ente en su o rd en ad o r sus m árgenes izqu ierdo y derecho para e sc rib ir h asta un m áxim o de unas 15 palabras por renglón (aprox.), lo cual hace un to tal de m ás o m enos 5 segundos de pronunciación por línea (equi­valente a unas 3 palabras por segundo). Le será así m ás fácil calcu­lar la re lac ión palab ras, líneas, tiem po , porque p o d rá con tar las líneas y m ultiplicarlas por 5 para saber cuánto, aproxim adam ente, durará el discurso. N unca olvide el consejo de M ark Twain: «Pocos pecadores se salvan después de los veinte prim eros m inutos de un sermón».

Si usa el p rogram a W indows, Word ca lcu la autom áticam ente la cantidad de páginas, palabras, caracteres, párrafos y líneas a m edida que escribe . M ien tras avanza la redacción , puede h acer c lic en «herram ientas/contar palabras» y averiguar cuánto tiem po, aproxi­m adam ente, está usando. Este es un buen truco. He aquí un ejem plo:

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5 Hoy no celebramos la victoria de un partido, sino un canto a la libertad

1 0 —que es a un tiempo símbolo de final y de principio— , que su­pone renovación

1 5 a la par que cambio, pues he prestado ante vosotros y ante Dios Todopoderoso

2 0 el mismo juramento solemne que nuestros antepasados pres­cribieron hace casi dos siglos.

2 5 Hoy, el mundo es muy diferente, ya que el hombre tiene en sus manos el poder

3 0 de abolir toda form a de pobreza y toda form a de vida humana.

SEGUNDOS MINUTOS l ín e a s PALABRAS PÁRRAFOS PÁGINAS

3 0 aprox. 1 / 2 aprox. 6 82 1 1 / 4 aprox.

C om ienzo del D is c u rs o in a u g u ra l del p re s id e n te Jo h n F. K ennedy ( 2 0 de e n e ro de 1 9 6 1 ) .7

Cinco pasos esenciales para controlar el tiempo

En el arte de hablar en público hay una m ezcla única de ingredientes, aunque muchos de ellos a m enudo son similares (hoja de datos, m ate­riales inform ativos, estadísticas...). S in em bargo, ¿cóm o hacer con ingredientes semejantes un «plato» único, atractivo, eficaz y m em ora­ble? Y sobre todo, ¿cómo respetar escrupulosamente el tiempo?

Le ofrecemos a continuación algunas sugerencias que han dem os­trado su eficacia al elaborar el borrador:

Paso 1.°: Determine la duración exacta de la presentación.

Concrete su «presupuesto» de tiempo. Si la presentación es breve, hágalo en segundos. Si es larga, en m inutos8.

Paso 2.°: Sume el tiempo dedicado a los tres m ensajes fundam enta­les del cuerpo (70-80 por ciento del tiempo disponible). Réstelo del total.

7 <http ://w w w .bartlery .com /124/pres56.htm l> (C onsulta: 29 de d ic iem b re d e 2007). T ra­ducción propia

8 Leí hace tiem po una estrategia que m e parece útil y práctica, la presentaba un gran o ra ­d o r y decía así: «Si tengo que hab lar 20 m in u to s m e preparo para 15; si m edia hora, lo hago para 20; con el resto del tiem po en que no hablo , le hago siem pre un regalo al público.»

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NPaso 3.°: Asigne tiempo para la introducción (10-15 por ciento del

total) y añada otro tanto para la conclusión (10-15 por ciento del total). Reste ambas duraciones del total.

Paso 4.°: Comience a podar detalles. Quizá descubra que hay «gas­tos» que desnivelan su presupuesto inicial. Actúe para cuadrarlo. ¿Qué aspectos se pueden rehacer o eliminar? Tal vez tenga que redefinir los ingredientes para lograr no pasarse ni un segundo del tiempo asignado. Alguien m uy práctico ideó este truco: Cada palabra le cuesta a m i bol­sillo 30 euros. ¿Cuánto m e puedo ahorrar? Sea, sin embargo, preca­vido y no convierta su intervención en un puro telegrama.

Paso 5. °: Tenga además en cuenta las dos formas básicas del aprendi­zaje; si utiliza el cerebro izquierdo (aprendizaje analítico-secuencial) consumirá más tiempo que si hace trabajar al cerebro derecho (aprendi­zaje gráfico-intuitivo). Dosifique, pues, sus estrategias en función del tiempo. Una ayuda visual puede, por ejemplo, ahorrarle muchas palabras.

Qué y cóm o ensayar

Si ya se tiene elaborada en borrador la presentación, conviene ensayar a ser posible con cronómetro, magnetófono o vídeo. N o debe im provi­sar o saltarse este paso, es m uy importante. La fluidez en la presenta­ción y la confianza en uno mismo están en relación directa con el tiempo dedicado a los ensayos. Además, el aumento de la confianza disminuye la incertidumbre, el nerviosismo y el m iedo escénico. La comunicación oral está tan unida a la no verbal que el éxito de un dis­curso va íntim am ente unido al m ovim iento corporal, a la voz y al manejo del espacio y del tiempo que el orador muestra.

¿Qué ensayar? Lo más importante es acomodar el lenguaje verbal (las palabras) al lenguaje no verbal (los gestos, la voz, la mirada y el movi­miento corporal), y no tanto la memorización del mensaje. Al ensayar, por lo tanto, es conveniente sustituir unas palabras por otras equivalentes, para asegurarse de estar memorizando sólo «las ideas». Lo importante es tener en cuenta siempre las ideas y no las palabras exactas con las que se expresan. Esto permite flexibilidad y facilidad de palabra.

En concreto, se debe ensayar:

a) Todo lo relacionado con la voz: su tono, volumen, variaciones en la velocidad, pausas, dicción (movimientos de labios, lengua, mandí­bula,...)

b) Todo lo relacionado con el movimiento corporal: mímica y expre­sividad del rostro; movimiento de brazos, manos y dedos; despla­zamiento corporal y posición de los pies y las piernas.

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c) Todo lo relacionado con su posicionam iento en el espacio: de pie, sentado, apoyado; en el centro o a un lado del escenario...

Hay quien, al hablar, pretende centrarse sólo en la repetición de las palabras; pretende lograr la m ayor exactitud en todo lo que dice. Es una mala estrategia. N o conviene olvidar que lo que el público recuerda no son sus palabras sino su mensaje. Por ello, nunca se debe m em orizar la presentación. Si se intenta, es probable que se olvide algo y así se altere el resto de la presentación. En esos casos, se corre el riesgo de quedarse en blanco. H ay que retener las ideas, nunca las palabras. Si, al ensayar, se repite el m ensaje de form a distinta, se quedarán grabadas algu­nas frases, pero otras, desaparecerán y serán rem plazadas sin m ayor problema.

Al ensayar, hay que atender tam bién a la posible «pájara». En oca­siones, la presentación fluye tranquilam ente y de repente se queda la mente en blanco. Resulta fácil caer en esos m om entos en la sensación de pánico, que es lo peor que puede suceder. Tomarse unos segundos de descanso y recurrir a las notas escritas con letra m uy grande, a una dia­positiva o transparencia proyectada en la pantalla para volverla a recor­dar y, sobre todo, no tener m iedo de los silencios son los m ejores recursos. U na breve pausa parecerá de lo m ás natural, aunque a usted le parezca que dura una eternidad. N o olvide un consejo que ya daban los oradores antiguos: «quien dom ina los silencios, dom ina la orato­ria». Imíteles.

Elim inar ya en los ensayos la m onotonía, dando energía y ritmo a las palabras y hacerle saber al público que se encuentra ante alguien que domina lo que dice son otras tantas cualidades. Las buenas presenta­ciones son como las olas del mar. La energía debe ser elevada al prin­cipio y al final. Esto le perm itirá hacer hincapié en determinadas ideas clave que el público deberá recordar. Toda presentación term ina siem­pre con un fuerte nivel de energía, sobre todo en la conclusión; ese es el momento de resum ir el mensaje principal y, en las presentaciones persuasivas, hacer un llamamiento a la acción con una pronunciación más pausada y decidida. Si el público pierde interés, seguramente sig­nifica que el nivel de su energía decae. Si gesticula, podrá levantar de nuevo el interés. A ctuar como una estatua, aburre. El público necesita recibir estímulos a través de todos los canales: tam bién de los oídos y la vista.

Ensaye hablando con un tono algo m ás fuerte que el conversacional, vocalizando bien y esm erándose con los finales de frase, así como hacerlo a una velocidad m oderada y variada. Cuando uno está nervioso,

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Nhabla m ás rápido de lo normal. Y si se habla rápido, los oyentes no comprenden. Entrenarse en darle un ritmo acompasado a la respiración, proporciona una velocidad adecuada a las palabras. H acer pausas antes y después de los puntos o ideas clave. O ír su voz grabada. Liberarse de m uletillas tales como «bueno», «entonces» o «m m mm». Hay quien utiliza «bueno», «vale» o «eh» de form a m onótona después de casi cualquier idea, como si permanentemente preguntara si se entendió lo que está diciendo. Es bueno intentar suprim ir estas m uletillas sustitu­yéndolas po r pausas unidas a un buen contacto visual.

Ensaye para usar ayudas visuales

Si va a usar ayudas visuales, ensaye siempre un plan alternativo. Ya es casi de rigor que las presentaciones actuales se realicen muchas veces con apoyo de m odernos y potentes medios que no parecen tener otro límite que la im aginación del orador. Sin embargo, en ocasiones los lla­mados efectos especiales hacen pensar al auditorio que lo que real­mente interesa no es lo que dice sino cómo lo ha preparado y cómo lo presenta. Los colores cam bian continuam ente, el texto aparece unas veces por la derecha, otras por la izquierda. Las palabras se disuelven en la pantalla como si una mano m isteriosa volcara un diluyente en el rayo luminoso. Al term inar la presentación, se tiene la sensación de haber asistido a un número de magia. Ese es un peligro del que siem­pre hay que alejarse.

Nada hay peor que desconocer el funcionamiento del equipo que se va a em plear como soporte. Los proyectores de transparencias nunca tienen el interruptor en el mismo sitio, y los proyectores de diapositivas de distintas marcas pasan las diapositivas en sentidos diferentes. A ve­ces los ordenadores reservan sorpresas. La persona que dijo «no hay nada que temer, excepto al tem or m ismo», nunca se ha visto a la mitad de una presentación frente a un proyector que falla o ante diapositivas tiradas por el suelo o ante una sala que no se puede oscurecer... Hay que prever qué hacer para que no sucedan «sorpresas». Por ejem plo, no olvidar traer copias de la presentación alm acenadas en disco o pen- drive. También es conveniente, po r ejemplo, dejar una copia de la pre­sentación en un sitio web; así se tendrá otra fuente desde la que pueda presentar sus diapositivas. No debe faltar, po r supuesto, una impresión en papel de las diapositivas para fotocopiarla y repartirla al final entre los asistentes. Adem ás, y po r si acaso, es muy conveniente ensayar la presentación sin ayudas. Cuando las ideas fluyen ordenadas y el pen­samiento es coherente, descubrirá que algunas diapositivas o transpa­rencias sobran.

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Otro problem a adicional se presenta al utilizar m edios audiovisua­les. Como regla general, cada diapositiva o transparencia requiere por lo m enos 10 segundos y ninguna más de 100. Si se encuentra dedicando varios m inutos a una sola, piense en la posibilidad de trocearla. (No se aconseja lo anterior como una regla, sino como una buena sugerencia. Obviamente, algunas gráficas o cuadros pueden requerir varios m inu­tos para presentarlas adecuadamente.) Si ya se terminó con una diapo­sitiva o transparencia, lo m ejor es quitarla.

Ensaye para controlar los nervios

Posiblemente no le va a tranquilizar decirle que la m ayoría de la gente, incluyendo a muchos grandes ejecutivos, cantantes de fama y actores, tiene m ás miedo a hablar ante un grupo grande de gente que a la muerte misma. Si usted siente que está nervioso, le com entam os una vieja téc­nica que escucham os de un gran orador: «Salga a hablar, mire a su alre­dedor, elija a una o dos personas que le caigan sim páticas y pueda ver fácilmente. fHable ahora sólo para ellas! ¿No será capaz de hablar sólo a esas dos personas amables?» Ahora, ya m ás tranquilo y respirando mejor, vaya poco a poco observando a las demás, pero concéntrese cada vez en sólo unos cuantos oyentes. Esto puede que no sea un método infalible para elim inar de la noche al día su «miedo escénico», pero lo mantendrá en contacto con sus oyentes.

La capacidad de emocionar, atraer o motivar a un público es la pie­dra de toque entre un buen o m al orador. Pero, ¿qué se necesita para lograrlo? Lo primero es que «cualquier intervención oral debe asem e­jarse lo m ás posible a una conversación entre dos amigos». Además, como precisa con tino una experta en com unicación no verbal, Flora Davis (2000): «No confío plenamente en el teléfono, porque por telé­fono no puedo estar segura de lo que realmente quiere decir la otra per­sona. Si no puedo verla, ¿cómo puedo adivinar sus sentimientos? Y si no lo sé, ¿qué importa muchas veces lo que diga?»

El dr. Daniel Golem an (2004), colaborador científico de The New York Times y ex profesor de Harvard, explica lo que ocurre cuando la mayoría de las personas siente miedo. Existe una m aravillosa pieza bio­química, llam ada am ígdala y situada en el cerebro, que actúa dirigiendo ciertas células que em iten señales neurotransm isoras po r todo el orga­nismo, especialmente hacia el sistema cardiovascular (corazón), kines- tésico (m úsculos) y digestivo (visceras), y que libera una horm ona llamada dopamina, la cual agudiza la capacidad de prestar atención. Por eso, cuando el ser humano siente temor, se activa automáticamente en fracciones de segundo este fabuloso sistem a de reacción. Todos los

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Nrecursos físicos y mentales interconectados se preparan como un ejér­cito para una emergencia. Por ejemplo, los ojos y oídos pueden rastrear inm ediatam ente, como un gato, y la m ente busca los pensam ientos, sensaciones y em ociones que necesita. Las ideas, en tales circunstan­cias, viajan a la velocidad del rayo por el cerebro a través de m iles de hilos conductores; los intestinos, hombros, cuello y cuerdas vocales reciben el im pacto de la tensión y el corazón acelera sus latidos enviando m ás sangre y oxígeno hacia los músculos y el cerebro. La mente trabaja como una locom otora a toda m áquina, pensando en los riesgos y las opciones que se le presentan.

Cuando se está bajo tensión, la m áquina bioquímica puede funcio­nar con todo su potencial. Por eso es importante pensar en positivo en vez de ocupar el canal unidireccional de la mente con pensamientos negativos de fracaso. No olvide que las reacciones bioquím icas natura­les, activadas por el temor, pueden añadir energía para una acción efi­caz cuando tenga que hablar en público con elocuencia y persuasión. En todo caso, visualice siempre su éxito: es una parte m uy importante de su preparación. Actúe como si ya fuera un campeón.

Ensaye para ser e l protagonista

La form a de decir el mensaje, el lenguaje y la gram ática son im portan­tes, pero mucho m ás lo es usted mismo. Lo preferible es que las pala­bras siempre suenen sinceras a pesar de los posibles defectos. No hay que olvidar tampoco que su prim era y m ás útil herramienta para hablar en público fes usted mismo! Por lo tanto:

a) Decídase a ser usted el o la protagonista. U na presentación es una «película»; no deje que ocupen su lugar unas transparencias o proyecciones. Controle a su auditorio, no sólo a su ordenador:

b) Mire de frente a sus oyentes y obsérvelos, le facilitarán su trabajo (recuerde: a las «dos personas amables»). Esté atento a «indica­dores» que le den: fci alguien ronca, es realmente una muy mala señal! Recuerde:

- M antenga el contacto visual con ellos; no mire al suelo.

- Muévase pausadamente. N o se esconda tras una mesa.

- Si va a señalar algo, hágalo con brevedad y vuelva siem pre a m irar a su público.

- M uestre un rostro risueño; elimine cualquier tensión en él.

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Un buen resumen de lo dicho son estas palabras de Julián M arías: «Tengo la im presión de que los oyentes son sensibles al hecho de que los conferenciantes hablen y no lean. Sienten que se dirigen a ellos, que les están diciendo algo, no que les están comunicando algo de ante­mano. Suelo decir que una conferencia es una lata, pero si es leída es literalmente una lata de conserva. (...) Si se lee un texto se está cautivo de él, y sobre todo no se m ira a los oyentes y es improbable que “pase la corriente”, que se establezca una com unicación vivaz. Se está per­diendo la costumbre de hablar. H asta para las intervenciones brevísi­mas, acaso un simple saludo, se saca del bolsillo un papel. En el caso de las conferencias, no se advierte que la form a oral debe ser bien dis­tinta de la escrita, porque cada una tiene una estructura propia. Hasta en el Parlamento — que viene de “parla”— se lee m ás que se habla y ésta es una de las causas de su decadencia»9.

9 E n «La palabra pública»: artículo c itado .

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------------------------- CAPÍTULO 12Consejos para hablar en público

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«Cuando esté preparando una presentación, entrénese para visualizar la situación de form a positiva. Im agine un auditorio en tusiasta que aplaude su presentación exitosa». Esta cita continua diciendo: «Tiene un mensaje que com unicar a su auditorio y se le está dando la oportu­nidad perfecta de hacerlo. V isualice a su auditorio tom ando notas, riendo con sus brom as o anécdotas y haciendo preguntas interesantes y constructivas al finalizar» (Hindle, 1998). Las palabras anteriores tal vez suenen un poco exageradas, pero el énfasis en la im portancia de visualizar nuestras presentaciones de antemano de una form a exitosa es crucial. Hindle enfatiza la necesidad de creer en nosotros mismos, de tener una buena autoestim a para que podam os ir a nuestras presenta­ciones con una im agen positiva de nosotros mismos.

El mismo autor nos está urgiendo a que visualicemos nuestras pre­sentaciones y veamos a nuestro auditorio respondiendo de form a entu­siasta y participativa. Q uiere que nos veam os a nosotros m ism os influyéndoles de form a positiva. En este capítulo seguiremos los con­sejos de Hindle y presentarem os algunas ideas prácticas de cómo pre­param os para el éxito de nuestros discursos y presentaciones.

1. Defina claram ente el objetivo de la presentación

«Un discurso sin objetivo es un viaje sin destino» (Ralph C. Smedley). Al preparar ha de poder responderse de form a concisa y directa esta pregunta: ¿Qué quiero lograr con esta presentación o discurso? La respuesta sim plificará las cosas y le ayudará a definir claram ente el objetivo. La m ayoría de las presentaciones en entornos directivos pre­tenden:

• Informar, instruir, aclarar u ordenar.• Persuadir, motivar.• Homenajear.

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Hay discursos que no presentan claro cuál es su verdadero objetivo. Uno de los participantes de nuestros seminarios realizó una breve pre­sentación sobre cuáles eran sus funciones dentro de una organización. De los tres m inutos de que disponía para hacerla, dedicó 110 segundos —fcerca de dos minutos!— a explicar de form a general el organigrama de su departamento; a detallar atropelladamente sus funciones, tan sólo 30 segundos.

Si el orador tiene un objetivo impreciso, es casi seguro que su pre­sentación desembocará en un objetivo oculto. Como no es fácil atender con el mismo interés a dos asuntos a la vez, el objetivo oculto se encar­gará de diluir el manifiesto. El fracaso, por tanto, estará asegurado.

2. Acierte con la estructura más conveniente

H ay presen taciones — especialm ente inform ativas— que respetan escrupulosamente el curso de los acontecimientos. Los oyentes suelen agradecer tal ordenam iento, porque permite seguir el proceso y memo- rizarlo con facilidad. Sin embargo, en presentaciones persuasivas, la ordenación estricta de los acontecim ientos puede resultar aburrida. Para evitarlo, se puede presentar al principio un dato o hecho llam a­tivo, que capte el interés, y, seguidam ente, argum entar para, nueva­m ente, p resen tar otro hecho llam ativo... y así sucesivam ente, agrupando los datos o hechos según su singularidad , no según su decurso temporal.

El ordenamiento espacial sirve para estudiar las consecuencias de unos hechos o de un ciclo en diversos lugares. El criterio fundamental es la visión general. En estos casos, una presentación gráfica, elaborada con ayudas visuales, permite com parar y contrastar con facilidad unos datos con otros.

La organización inductiva se asienta sobre la repetición. La acum u­lación de casos permite elevarse hacia una declaración general. El salto de lo particular a lo general es el m ayor riesgo de la inducción. Las generalizaciones no fundadas, debilitan la credibilidad. L a pauta deductiva, por el contrario, sigue el proceso inverso. Se parte de una afirmación general y se pasa a concretarla en una serie de casos particu­lares o detalles. El razonamiento deductivo es sólido si lo es su premisa mayor. Si ésta cae, todo el razonamiento se derrumba, puesto que faci­lita que el adversario impugne la validez de todo el mensaje.

En el ám bito directivo, al igual que en la investigación policial o científica, se echa mano con frecuencia de pautas causales. La bús­queda de causas juega un papel importante en la resolución de proble­

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Nmas. El prim er m om ento consiste en identificar una necesidad y pre­sentarla como un problema. A continuación, el orador indaga la causa del problema. Finalmente, ofrece una solución. Es una pauta m uy apro­piada para persuadir, porque apela a las necesidades de los oyentes. Un orden causal precisa de datos y hechos relevantes que sostengan el inte­rés y fundam enten la solidez del discurso; facilita que el público se comprometa con acciones específicas.

El orden por tem as es apropiado para discursos en donde se expone, por ejemplo, la situación de un sector o una em presa, institución o país. En tales casos, además de fundam entar bien cada tem a o aspecto, hay que tener en cuenta las transiciones. Así, la presentación toca los dife­rentes aspectos como partes de un todo, no como una m era enum era­ción. Los «porque» o «por lo tanto», em pleados oportunam ente en diversos momentos, consiguen que los oyentes adm itan con facilidad todas las partes del razonamiento, sin sentirse desbordados po r una ava­lancha de datos y hechos. Es fácil que una presentación tenga unidad y coherencia cuando trata de explicar las funciones de un organismo, ins­titución o em presa1.

Dentro de una misma presentación — sobre todo, larga— es conve­niente usar diferentes pautas, siempre que tenga en cuenta no desviarse de su mensaje principal. Limitarse a una sola es un medio m ás de trans­m itir m onotonía. Por eso, lo m ejor es com binarlas. L a variedad es indispensable para m antener el interés de un auditorio.

Como quiere triunfar, y f r a a conseguirlo!, añada más:

a) Entusiasmo. N ada le ayudará m ás que comunicarse con pasión y confianza. N o tiene po r qué ser una especie de predicación: «¿Creen ustedes? -Y o creo», pero el auditorio debe reconocer en sus palabras su creencia y confianza, eso añadirá credibilidad a su mensaje. Primero esté usted convencido antes de convencer a los demás.

b) Poder en las palabras. Las palabras que seleccione pueden tener un gran im pacto en la reacción de sus oyentes. Unos cuantos ejemplos: En vez de: «Yo creo que estarán de acuerdo», diga: «Estarán de acuerdo conm igo en...» Diríjase a su auditorio en segunda persona. Las palabras «ustedes/vosotros» son muy poderosas; en general, el público reacciona mucho m ejor cuando se le habla en segunda y no en tercera persona como «ellos». «Com o partic ipan tes, ustedes se beneficiarán de...» en vez

1 A lgunas de estas ideas prácticas las tom am os de Verderver, 2000.

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de «Los participantes se beneficiarán de...» N o sólo se debe poner a trabajar para encontrar «m ejores» palabras, con más impacto, sino tam bién para evitar el uso excesivo de la misma palabra una y otra vez. Use, pues, sinónimos y frases de sentido equivalente.

c) Humor. U na cantidad adecuada de hum or — usada razonable­m ente— puede crear un clim a de em patia con sus oyentes, y mantenerlos interesados y atentos. Ensayar su presentación ante otros es una buena m anera de poner a prueba la «aceptabilidad» de su humor. Sea, eso sí, elegante; nunca chabacano o soez.

d) Citas y anécdotas apropiadas que im pacten en los oyentes. No siempre es posible encontrar citas que estén directamente rela­cionadas con la presentación, pero sí es fácil encontrar una serie de ellas que complementen o promuevan conceptos que son parte de su presentación. «¿Cuál es la diferencia entre sus oyentes y un elefante? iEl elefante nunca olvida, tal vez sus oyentes ocasio­nalmente recuerden!» Si tiene una anécdota breve donde usted ha estado im plicado, mejor.

e) Creatividad. ¿Cómo podría darse una definición creativa de las motos de cross ante un público no especializado?: «Vuelan y no son pájaros, rugen y no son leones, saltan al ruedo y no son toros, sino, m ás bien, toreros a caballo de unos extraños artefac­tos llamados motos de cross». Observe la construcción de las frases.

Estilo del lenguaje

Sin un estilo de lenguaje com ún resu lta im posible persuadir a los demás para que acepten libremente nuestro mensaje; esto es algo que venim os repitiendo. Debem os cam biar el estilo de nuestro lenguaje según las necesidades de nuestro auditorio. A lgunos lectores tal vez piensen: «Bien, pero yo no quiero hacer esto. Me parece deshonesto. Es como tratar de decir que soy alguien diferente al que realmente soy». Otros pueden sostener que: «Esta es m i form a de ser y, si trato de cam ­biarla para que encaje en cada situación en que me encuentre, me vol­veré loco. Será falso, sonará a falso cuanto digo.» Otros incluso podrán decir que: «Esto roza la m anipulación», o que «Es puro teatro y yo real­mente no soy así».

En todos estos casos los oradores han olvidado lo importante. N o se nos pide que seamos actores. Tampoco se nos pide que manipulem os o coaccionemos a nadie. Lo que se nos pide es que nos comuniquemos

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Nde form a persuasiva con nuestro auditorio. N ada más, aunque tampoco nada menos. De todas formas, si somos sinceros y naturales en nuestro comportamiento, encajar con el lenguaje de nuestros oyentes es de sen­tido común.

Poner el estilo en práctica

Brian Vickers (1989) planteó claramente su visión clásica del estilo y el lenguaje cuando escribió que la aptitud del lenguaje utilizado es una de las razones que llevarán al auditorio a aceptar la posición del orador. Esto significa, en términos prácticos, que debemos utilizar el lenguaje del enfado cuando estemos expresando indignación a una audiencia real­mente enfadada; el lenguaje de la emoción contenida y del dolor ante un auditorio triste (como lo fueron la mayoría de discursos en M adrid, tras el 11 de marzo de 2004); o el lenguaje de la exaltación gloriosa para infundir ánimos, etc. Quintiliano, el gran retórico romano, escribió que «lo esencial a la hora de agitar las emociones de los demás e s ... ante todo, sentir esas mismas emociones uno mismo». Continuó diciendo que debemos asimilamos a las emociones de aquellos que han sido afectados. Aristóteles estableció, por su parte, los primeros principios del «estilo» al afirm ar que, en la Retórica, el lenguaje «será apropiado si expresa emoción y carácter, y si se corresponde con su materia».

Brian Vickers prosigue afirmando que Cicerón en su De Oratore, presenta a M arco A ntonio, cuyo propósito como orador era el de «ganarse el favor de los hombres; en segundo lugar, su ilustración; en tercer lugar, sus em ociones, y finalm ente conectarlos, en térm inos generales, con el lenguaje apropiado: el primero requiere de un estilo gentil, el segundo de una especial perspicacia, y el tercero requerirá energía». En otras palabras, los tres objetivos de M arco Antonio en relación con sus auditorios estaban enlazados con ilustrar, suscitar emociones y ganarse a su auditorio. Otro com entador nos dice que debemos com unicar suficiente em patia, suficiente contenido, suficiente detalle y suficiente em oción como para llegar a todos nuestros oyentes.

Casi todos los oradores profesionales nos recomendarán que, a no ser que tengam os un don especial de improvisación, debemos planear cuanto antes cuál va a ser el tem a o mensaje principal de nuestra pre­sentación, para así dar tiempo a que nuestras ideas se cristalicen alre­dedor de él. Durante el período de preparación, hay que tom ar nota de las ideas a m edida que se le ocurran o suijan m ientras vaya pensando sobre el tema; en este m om ento no será necesario que ordene sus ideas. Seleccione los hechos y argumentos que son estrictamente relevantes

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a su tema y no olvide que un oyente, a diferencia de un lector, no tiene tiempo para digerir dem asiados datos, núm eros, detalles o subtemas. Si tiene que presentar estadísticas, hágalo de form a visual o entregúelas por escrito al final de sus palabras.

Si puede evitarlo, no planee leer la presentación a partir de un texto preparado: con sus ojos puestos en su escrito, será incapaz de estable­cer el imprescindible contacto visual con el auditorio o bien m edir sus reacciones. Si hablar en público no le resulta fácil, o si el tema elegido es com plejo, tal vez sea necesario escribir primero el texto sobre el que se va a pronunciar, para ensayarlo y estim ar el tiempo requerido para su pronunciación. Pero al hacer esto, trate siempre de usar un lenguaje simple y directo. No olvide que la m isma construcción de las frases es distinta según se trate de un texto escrito o de un discurso. Al ensayar, repita las ideas, no las mismas palabras. Hable como si estuviera m an­teniendo una conversación con su auditorio y no como si estuviera leyendo en voz alta. Le facilitamos a continuación una lista de asuntos que debería tam bién tener en cuenta.

Algunos consejos prácticos más

1. H ablar en público es hoy una necesidad profesional.

2. Recuerde que usted ha de saber de qué está hablando. Sea sincero sobre su mensaje.

3. Cuando haga una presentación o dé un discurso, tenga en cuenta que tam bién se está presentando usted mismo.

4. Recuerde que, m ientras esté usted en el podio, se halla a la vista de todos, y las personas realizarán ju ic ios sobre usted. A cepte el hecho de que las personas juzguen a sus oradores y que nosotros, como oradores, debem os tratar de in flu ir en estos ju icios de la forma m ás positiva que podamos.

5. Si tiene que citar a alguien, anote en una hoja los nombres/cargos de los citados; la gente suele ser m uy susceptible con sus nom ­bres/cargos. A tención también a los currículos.

6. Debe ser tan generoso con los elogios hacia los demás como parco en las alabanzas hacia sí mismo. Si elogia a su auditorio o a quien le haya invitado a hablar, sea lo m ás sincero posible. Si se siente realmente halagado porque le han invitado a hablar, estará obli­gado a decirlo.

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7. Practique todas las partes del discurso hasta que lo que vaya a decir le resulte totalm ente familiar. Si ensaya, se sentirá m ucho más seguro y su lenguaje se com enzará a habituar a las palabras y fra­ses m ás complicadas.

8. M emorice con atención la frase introductoria o al menos aprénda­sela de tal form a que, con sólo echarle un vistazo, la recuerde per­fectam ente. E l m ejor consejo, a partir de aquí, es practique , practique y practique. En los ensayos no repita las mismas pala­bras; es preferible repetir sólo las ideas. Esto dará flexibilidad, naturalidad y frescura a su intervención.

9. Intente repetir el discurso para sí mismo, observando las asocia­ciones entre cada uno de los puntos principales. Hay un viejo dicho que nos dice que es la m editación la que hace que la mente per­m anezca viva.

10. Los ejem plos (anécdotas y experiencias vividas), en muchas oca­siones, son lo único que se recuerda de las presentaciones, por lo tanto utilícelos.

11. Los buenos oradores crean sus propios archivos de ideas, hágalo usted también. Este m aterial le será m uy útil para próxim as inter­venciones. En estos archivos podrá guardar: datos de sus investi­gaciones, estadísticas, anécdotas, ideas, sugerencias, recortes de prensa, etc. Apunte todo lo que lea y le pueda servir para sus dis­cursos.

12 Use palabras que evoquen imágenes. Sea concreto. Como dice el filósofo Alain: «las frases deben estar llenas de piedras, sillas, mesas, animales...» Estos detalles siempre darán vida a sus pala­bras. Evite las palabras o frases difíciles de entender. Como dijo Aristóteles: «Piensa como lo hacen los hom bres sabios, pero habla como lo hace la gente corriente.»

13. M antenga una actitud positiva durante el discurso y muéstrese son­riente. Si quiere tener m ayor seguridad en sí mismo, confianza y valor, actúe como si ya los tuviera; ello tam bién le ayudará a con­seguirlos con m ayor facilidad.

14. N o piense en los fallos que pueda tener.

15. Respire con profundidad unos segundos antes del com ienzo, oxi­genará el cerebro, y esto le tranquilizará y le dará ánimos.

16. Recuerde que sus sentim ientos son internos, quien le escucha no tiene por qué saberlos; por lo tanto, no se le ocurra decir algo como: «Soy un saco de nervios.../Estoy hecho un flan.»

17. N o se m eta las m anos en los bolsillos ni se toque el pelo, la oreja o la nariz. Tampoco juegue con los botones de la chaqueta u otros objetos; no se suba los pantalones, alise el pelo..., son actitudes típicas producidas por estados nerviosos.

18. Aproveche, siempre que pueda, las oportunidades que tenga para hablar en público.

19. Intente comunicar a través de su discurso una actitud entusiasta y espe- ranzadora. Su auditorio lo apreciará y usted se sentirá mejor por ello. Shakespeare decía: «por encima de todo, sé sincero contigo mismo.»

20. Intente usar sólo notas breves que puedan recordarle los puntos clave de su argumentación y cualquier dato que usted no pueda lle­var en su cabeza.

21. Use sus notas de forma abierta y permita que su auditorio las vea. No las esconda. Echeles un vistazo de vez en cuando, pero de forma que demuestre que está usted bien preparado y ha ensayado. Si, po r ejem­plo, se propone leer algunas citas de un determinado libro, debe evi­tar a toda costa hacer esperar a su audiencia mientras las encuentra.

22. Hable siempre m ás despacio, de form a m ás clara y con m ás voz alta que en una conversación normal.

23. Después de destacar un punto que le parezca importante, haga una pausa. Deje que cale en su audiencia. H aga pausas tam bién tras una pregunta retórica. Ganará la atención de los oyentes, le perm i­tirá pensar y ocultará mucho m ejor el nerviosismo. Las palabras que siguen a las pausas tienen siempre m ayor interés.

24. Establezca un buen contacto visual con sus oyentes. Es importante establecer una relación con ellos, ya que entonces podrá juzgar las reacciones a su mensaje a m edida que lo expone. Este contacto visual, que implica la personalización de su presentación, no puede alcanzarse si está usted leyendo o intentando recordar las palabras.

25. Utilice sus manos para enfatizar algunos puntos en particular, pero no lo haga continuamente, como si fuera un molino de viento. Algunas investigaciones nos dicen que el lenguaje corporal constituye alrede­dor del 60 por ciento o 70 por ciento del impacto en los oyentes.

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N26. Cualquier auditorio aprecia un discurso o una presentación bien

organizados, pues reflejan un orden mental claro. No im porta lo interesante que usted pueda ser, ni lo creativas que sean sus ideas o sus argumentos, el discurso tiene altas probabilidades de fracasar si no está organizado de form a lógica.

27. Intente inspeccionar la sala antes de realizar el discurso. Observe desde dónde hablará y cómo estarán sentados sus oyentes. Pruebe la iluminación, el equipo de sonido, los audiovisuales, etc.

28. Prepare siempre alternativas: discurso con micrófono y sin m icró­fono, etc.

29. Uno de los m ejores consejos que le podemos dar es que sea breve. Su peor enemigo puede ser un público aburrido o cansado.

El arte de la memoria

Ha sido descrita como un tipo de «escritura interna» por algunos com en­taristas. Aristóteles, en D e anima, nos dice que las percepciones son recibidas por nuestras mentes a través de los cinco sentidos. Entonces nuestra imaginación las trabaja y, como resultado, podemos form ar im á­genes en nuestra mente. Aristóteles, por tanto, ve la imaginación como un paso intermedio entre nuestra percepción y nuestro pensamiento.

Las im ágenes que elaboramos en nuestra mente tienen signos dis­tintivos. Im agine, por ejem plo, que cream os en nuestras m entes una im agen de la dama Retórica tal como se la hem os presentado en el pri­m er capítulo. La oveja a la derecha de sus pies significa su habilidad para poder dirigir incluso a las bestias; el envase ardiente, que está al otro lado, significa su habilidad para m over las pasiones y controlar las voluntades de las personas. Finalmente, la corona representa la Retó­rica como la cúspide de la educación. Cada figura tiene su significado por separado. L a clave aquí es el orden que dam os a las im ágenes visuales. La memoria humana recuerda una cadena de asociaciones con m ayor precisión que una lista variada pero aleatoria. Tim M cLaughlin2

2 M claughlin (1995). La m em oria es el cuarto canon tradicional d e la Retórica. E n las cu l­turas p rim itivas, adem ás, era la única fuen te de transm isión del conocim ien to d e generación en generación. E n aquellas sociedades de cu ltu ra o ra l se echó m ano con g ran frecuencia d e la l la ­m ada « técnica m nem ónica arqu itectón ica» , que asociaba cada parte del d iscu rso con una habi­tac ió n o á rea d e una casa. C icerón , en su D e oratore , d escrib e tal técn ica , a la que T im M cL aughlin llam a e l «palacio d e la m em oria».

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nos dice lo siguiente: «El orador im aginaría un edificio y asociaría cada habitación con una sección del discurso. Por ejemplo, las escaleras que llevan a un edificio pueden form ar la introducción, el recibidor puede evocar los argumentos del orador. El orador entonces cam inaría a tra­vés de la estructura durante el discurso. El o ella guardaría su lugar en el discurso manteniendo su lugar adecuado en el palacio.»

Las raíces del arte de la memoria están en la antigua Grecia. D ice la leyenda que el poeta Simónedes estaba presente en un banquete. Recitó el clásico discurso de halago hacia el anfitrión. La historia nos dice que empezó su verso haciendo honor a los dioses y a continuación hacia el anfitrión. El anfitrión sólo le pagó la m itad de sus honorarios (sim ple­mente po r haber sido puesto en segundo lugar tras los dioses). En algún momento posterior de la tarde, dos m ensajeros (que representaban a los dioses) vinieron a traerle un mensaje y, m ientras hablaba con ellos, el techo del edificio donde habían celebrado el banquete se vino abajo y todos los comensales perecieron. Se dice que Sim ónides supo recordar perfectamente dónde habían estado sentados todos y cada uno de los comensales, gracias a que pudo asociar dónde se había sentado cada persona en la sala de banquetes. Como resultado, cada cuerpo pudo identificarse correctamente. Esta fue la recom pensa de Sim ónides por honrar a los dioses en prim er lugar y a su anfitrión en segundo lugar.

Según diversos comentaristas, como M ichael Creer, tal sistema de memorización arquitectónico ha sido demostrado como m ás eficiente que el puro aprendizaje de m em oria. S im plem ente asociam os dos

Francés A. Yates (1974) señala que la m nem otécnica o arte de la m em oria fue entre los griegos una ciencia herm ética que con tinúa posteriorm ente a través d e C ice ró n y T om ás de A quino hasta G iordano Bruno. L os aprendices en el arte de recordar basaban sus «palacios» en ed ificios reales, pero los m aestros podían inventar espacios artificiales, llen o s d e alcobas y nichos en los que deposita r sus recuerdos. Q ue esta técn ica, arte o c ienc ia d e la m em oria tenga una u tilidad real es m uy revelador, en el cerebro hum ano los recuerdos y la capacidad d e visua- lización espacial están relacionados d e una form a que perm ite recuperarlos a voluntad.

H ace algún tiem po , c ien tíficos del L ondon U niversity C ollege han descub ierto que los cereb ros d e los tax istas londinenses tienen el h ipocam po m ás grande que los d e las personas que no conducen tax is po r Londres. N o só lo observaron que lo tienen m ás grande com o co lec­tivo; el crecim iento del h ipocam po e s tá m ás acusado e n aquellos profesionales que llevaban m ás tiem po en el oficio. La causa de este c rec im ien to se atribuye al hecho de q u e para obtener la licencia , un tax ista h a de conocer de m em oria el in tricado callejero londinense, tam bién conocido com o The Knowledge. E l saber, pues, s í que ocu p a lugar, pero , adem ás, lo que los científicos britán icos deducen es m ás com plejo: e l h ipocam po, lu g ar del cereb ro donde los neurólogos sospechan que puede resid ir la coordinación de la m em oria , c rece según aum enta la capacidad del individuo d e navegar po r su entorno.

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imágenes: la im agen de la persona y la im agen del objeto o lugar. En el D e Oratore de Cicerón se usan las im ágenes visuales de una casa para ayudar tam bién al orador a recordar. Cada parte de la casa está asociada con una sección del discurso. De esta manera, Cicerón, al hacer su dis­curso, sim plem ente cam inaba po r la casa asociando im ágenes de la casa con las ideas de su discurso.

Sin embargo, con la revolución científica del siglo xvn , esta con­centración en el arte de la m em oria empezó un constante declive. La introducción de la imprenta im plicaba que m em orizar ya no era tan importante. Platón ya predijo que esto sucedería con la introducción de la escritura y se quejaba a menudo de que m uchos individuos no ejer­citarían su mem oria de lo que se derivaría el olvido. Necesitam os buena memoria, sea que tengam os que recordar no sólo nuestros discursos y presentaciones, sea tam bién que retengamos inform ación básica como nombres, sucesos, citas y otros. Por otra parte, la mem oria es un pro­ceso dinámico que form a parte de nuestra naturaleza y que conlleva todo el proceso comunicativo (por ejemplo, escuchar y hablar). A sí que una buena m em oria puede desarrollarse, especialmente si recordamos el consejo de Cicerón: «la m em oria se desarrolla no sólo a partir de la naturaleza, sino que tam bién debe mucho a ser una habilidad aprendida con esfuerzo».

Tres estilos de pensar

Finalmente, vale la pena recordar que, escritores tales como M alcolm C raig (2000), han identificado tres estilos principales de pensar: el visual (imágenes), que puede representar a un 35 po r ciento de nuestro auditorio; el auditivo (sonidos), que puede representar a alrededor de un 20 por ciento y el cenestésico (sentim ientos), que representa al grupo mayor, de alrededor de un 45 po r ciento. Estos tres estilos deben ser acomodados en nuestro proceso comunicativo, si es que deseamos llegar a toda nuestra audiencia.

CAPÍTULO 13Cómo atender a las preguntas

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Al término de numerosas presentaciones es frecuente que se abra un turno de preguntas y respuestas1. Este diálogo entre el orador y su público: a) c larifica las ideas ofrecidas anteriorm ente; b) rev isa o detecta el entendim iento de los conceptos fundam entales; c) amplia o atiende aspectos no suficientemente tratados con anterioridad; d) eli­mina posibles dudas... Bien utilizadas, estas respuestas serán siempre un «broche de oro» necesario y, respondidas con tino, de una gran uti­lidad. La participación de los oyentes am plía la efectividad de los m en­sajes. E l secreto fundam ental en esos casos es una preparación cuidadosa para prever posibles preguntas que se le puedan hacer; aun­que no siem pre se podrán tener a punto todas las respuestas. Para lograrlo, nada m ejor que anclarse en el objetivo de su discurso, en el conocimiento de sus oyentes y en el planteam iento de su tema. Por otra parte, nunca se deberá o lvidar que usted debe se r siem pre dueño de sus respuestas. Ante preguntas difíciles, lo m ejor son las respuestas inteligentes. Y no por último lugar, hay que tener m uy en cuenta, de nuevo, el análisis del público que ya se habrá hecho a la hora de prepa­rar la presentación; en este sentido, la preparación presupone tam bién elaborar preguntas que se puedan hacer.

• ¿Cuándo abrir el tum o de preguntas? Se presentan dos posibilidades:

a) Durante la presentaciónSus ventajas: Las preguntas, en este caso, serán m ás significati­vas; la realimentación, m ás inmediata; el público escuchará más activamente. Sus inconvenientes: Las preguntas durante el dis-

1 C uanto aquí decim os sobre el tum o de preguntas y respuestas al térm ino d e una p resen ­tación puede tam bién servir, en gran m ed ida , p a ra enfrentarse a las preguntas d e una entrevista an te los medios.

El tu rn o de p reg u n ta s y respuestas

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curso pueden trastocar el horario; el factor tiempo estará supedi­tado en gran m edida al número y a la com plejidad de las pregun­tas; se puede in troducir inform ación nueva prem aturam ente. ¿Cóm o paliar estos problem as? A l tiem po total del discurso habrá que restarle el que presumiblemente se dedicará a las pre­guntas y respuestas. Es esencial elim inar todo lo que «no viene a cuento». También ante una pregunta cuya aparición es prem a­tura, hay que m anifestar claramente que después se atenderá.

b) Después de la presentaciónSus ventajas: Se controlará m ejor el horario y el flujo de la infor­m ación. P or otra parte, la m ayoría de los auditorios tiende a recordar m ás el principio y el final de los discursos. Sus incon­venientes: Se le puede dar excesivo énfasis al tiempo dedicado a las preguntas y respuestas. ¿Cóm o am inorar el problem a? Hacer, durante unos m inutos, un resumen final de los mensajes principales del discurso antes de pasar al tum o de preguntas; de ese modo se fijan m ejor los contenidos en los oyentes.

• ¿Cómo abrir el tumo?

Acercándose al público con el brazo levantado y la palm a de la mano hacia arriba. Se percibe de inmediato, a través del lenguaje no verbal, que se inicia el tum o. También es bueno m irar a varias personas de frente mientras se solicitan preguntas. El ideal es que el orador sugiera a lo largo de la presentación posibles preguntas. Si a pesar de todo no surgen preguntas, puede hacerse la primera: «Antes de entrar en la sala alguno de ustedes me ha preguntado por...» Si no surgiera otra nueva pregunta, podría plantearse de nuevo otra: «M uchas veces me pregun­tan sobre...»; si, a pesar de todo, no surgen ya desde el público, hay que dar por finalizada la sesión. Cabe también tener a u n amigo o conocido para que rom pa el hielo y haga las primeras preguntas.

• ¿Y si no hay preguntas?

Habrá que reflexionar si no se ha caído en alguno de estos defectos:a) la presentación ha sido demasiado larga y no se ha sabido term i­nar a tiempo; b) las circunstancias (momento, oportunidad...) no eran propicias y no se han tenido en cuenta; c) el tema y la form a de expre­sarse no se ha adaptado a los oyentes.

• ¿Cómo preparar las respuestas?

En estas circunstancias el mayor error consiste en dejarse llevar por la improvisación. La preparación de los mensajes clave que se desean

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difundir y la práctica adecuada son los dos medios imprescindibles para triunfar. Si esto se hace con rigor, se comunicarán las ideas de mayor importancia, se evitará la difusión de detalles irrelevantes y se respon­derá siempre con coherencia y solidez. En su preparación, anticiparse a las preguntas que le podrán hacer es algo que le conducirá al éxito.

Si se tiene en cuenta al auditorio y se prepara bien, se pueden anti­cipar casi el 70 por ciento de las preguntas. ¿Qué hacer con el 30 por ciento restante? A ceptar con realismo que no es una «enciclopedia andante» o una «base de datos infinita». Sin embargo, puede ser útil plantearse en la preparación las siguientes cuestiones:

- ¿Qué 5 preguntas importantes me haría al term inar la presentación?- ¿Qué 3 preguntas espero que me hagan?- ¿Qué 3 preguntas desearían que me hicieran?- ¿Qué preguntas espero que no me hagan?- ¿Qué preguntas no podría responder? ¿Por qué?- ¿Qué respuesta podría ser delicada? ¿Por qué?El experto en estos tem as, Octavio Rojas2, clasifica de esta m anera las preguntas que le pueden formular:

a) Concretas: ¿Qué sucedió?b) Abiertas: ¿Cuál es su opinión sobre... ?c) C on opciones propuestas por quien pregunta: ¿Prefiere que la

situación se resuelva así o así?d) Múltiples: ¿Su nuevo producto es barato, satisface las necesidades

de los consumidores, pero ¿ha alcanzado sus expectativas de venta?e) Que cuestionan sobre la opinión de una tercera persona: ¿Qué

cree que opinaría X sobre...?f Hipotéticas: ¿Q uépasaría si...?A la preparación tam bién podrá ayudar clasificar las preguntas según el siguiente cuadro:

Preguntas fáciles de contestar Preguntas difíciles de contestar

Preguntas irrelevantes/innecesarias Preguntas delicadas

2 R o jas , O . (2 0 0 3 ) .

• ¿Qué mensajes preparar?

Fundam entalm ente los llam ados «m ensajes clave». «¿Q ué es un mensaje clave? — se pregunta y responde Octavio Rojas (2003a)— . Se trata de un enunciado correctamente construido, desde un punto de vista gramatical, que presenta lo que se quiere com unicar de una manera directa caracterizado sobre todo por su concreción.» Tratan de un único aspecto, expresado de m anera que no dé pie a interpreta­ciones, ni tan telegráfico que no se comprenda en su totalidad a la pri­mera ni tan prolijo que pueda confundir o despistar a los oyentes. Si a esas cualidades esenciales les añadim os el orden y el atractivo, habremos acertado. En el fondo los m ensajes clave no son otra cosa que las grandes ideas directrices que han presido la presentación.

Un buen ejemplo de mensaje clave lo difundió el alcalde Giuliani a los pocos instantes de producirse los atentados del 11 de septiembre en Nueva York: «Diríjanse al norte. Los responsables de la ciudad estamos vivos y estamos haciendo frente a la situación»3. Las frases son sencillas y claras: orienta la acción de los ciudadanos, manifiesta que los máximos representantes de la ciudad están vivos y actuando. Nada, pues, de men­sajes alarmistas, laigos y confusos. Una y otra vez, ante las cámaras y los micrófonos, Rudolph Giuliani repitió las tres ideas clave: calma ante el desorden, entereza ante la catástrofe y control ante la incertidumbre. Otro claro ejemplo de mensaje clave fueron las palabras del presi­dente de Brasil, Lula da Silva, en su prim er discurso al país: «He definido entre las prioridades de m i gobierno un program a de seguri­dad alim entaria que lleva el nombre de “hambre cero” . Si al final de mi m andato, todos los brasileños tienen posibilidad de desayunar, alm orzar y comer, habré cumplido la misión de mi vida»4

Finalm ente, el m ensaje claro, conciso y no exento de em oción contenida, fue el lem a que, para toda una generación de norteam eri­canos, acuñó M artín Luther King en un famoso discurso: «Sueño que un día esta nación se levantará y vivirá el verdadero significado de su credo: “Afirmamos que estas verdades son evidentes: que todos los hombres son creados iguales” .»5

3 G iuliani, R .: Liderazgo. B arcelona, P laza & Janés, 2002.4 Lula da S ilv a , L. I.: D iscurso de L u iz Inacio Lula da S ilva en e l Congreso Nacional

durante la Ceremonia de Toma de Posesión. Presidencia da República Federativa do Brasil (1 de enero d e 2003). <http ://w w w .presidencia .gov .b r/pub li_04 /C O L E C A O /D IS P R E S .pdf> (C onsulta: 8 d e enero de 2008).

5 Luther K ing , M .: Discurso leído en las gradas del Lincoln M em orial durante la histórica Marcha sobre Washington (28 de agosto d e 1963). E m bajada d e los Estados U nidos de A m é­rica. B ogotá (C olom bia), <h ttp ://bogo ta .usem bassy .gov /w w w sm lks.sh tm l> (C onsu lta : 8 de enero de 2008).

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Tenga en cuenta que, a la hora de preparar esta parte de su presenta­ción, dispone de información precisa que le pueden facilitar los distin­tos departamentos de la empresa o la organización. Además, responder con datos concretos, da rigor y credibilidad a la respuesta: «Miren uste­des, nuestra empresa donó el año pasado 300.000 euros en beneficio de la comunidad» o «Estamos creando 200 empleos este año». Experiencias personales, anécdotas breves y citas memorables, pre­viamente preparadas, perm iten moverse con viveza y atractivo a la hora de responder: «Cuando lanzamos este nuevo producto a l m er­cado nos pasó que...» o «E l director d e l Banco M undial, en su informe d e l mes pasado, advertía...».

Usted estará en la m ejor disposición para salir airoso de un tumo de preguntas cuando sea capaz de asum ir esta frase con la que, a veces, el general De Gaulle iniciaba sus ruedas de prensa: «A hora estoy listo para darle las respuestas que he preparado para sus pre­guntas».6

Por último: ¿Por qué no ensaya este tum o de preguntas con un compañero o familiar? Si le fuera posible, grabe estas sesiones de entrenamiento; le facilitarán mucho la tarea.

Decálogo para contestar preguntas

1. No se precipite a l replicarUtilice el tiempo siempre a su favor. Entrénese en la técnica «de los 10 segundos» callados. Escuche siempre con gran atención. Esté seguro de que entiende la pregunta en su totalidad. No responda enseguida; aguarde diez segundos. D iez segundos no son mucho tiempo, pero el silencio reflexivo que proporcionan, si está adies­trado en su uso, jugará siempre a su favor.

R eform ule con sus palabras la pregunta si: a) es m uy com ­pleja y necesita que se la replanteen para com prenderla en su to talidad; b) su público es m uy num eroso y alguien no ha podido oírla. Este proceder proporciona dos ventajas: 1.a) m anifiesta que ha com prendido la cuestión y a todos nos gusta que nos escuchen y entiendan (es el efecto de sintonía con e l oyente); 2.a) hace que el resto del auditorio se entere m ejor de lo preguntado. S i el grupo es grande, esté plenam ente seguro de que todo el público le oye bien. No haga un m onólogo para usted mismo; es un peli­gro frecuente. Por últim o, ganará tiem po, y así podrá pensar la respuesta, escribiendo la pregunta en una ayuda v isual (pizarra, rotafolio, transparencia).

2. Atienda tanto a l contenido conceptual como a l componente no ver­bal de la pregun taRecuerde que, según los estudiosos del tem a, los com ponentes de un mensaje oral se reparten de la siguiente manera: un 7 por ciento para el componente conceptual, un 38 por ciento para el com po­nente retórico (el cómo se dice) y el 55 por ciento restante para el componente no verbal. H a de tener en cuenta que lo im portante no es sólo la form a de gesticular, sino, sobre todo, la coincidencia entre las palabras y los gestos que les acompañan. H ay que escu­char las palabras y su significado, pero tam bién el contenido em o­cional que siempre rodea a toda pregunta. Observe cualquier signo de hostilidad o antagonism o, de deseo de aprender o aclarar, o de pura demostración de lucimiento de quien pregunta para así poder responderle mejor. En esos m om entos, concéntrese totalmente en el que pregunta para determinar la verdadera cuestión.

3. Diríjase a l auditorio, no sólo a quien le ha hecho la preguntaLa tendencia es m irar y hablar tan sólo al dem andante. Sin olvi­darlo, dirija, sin embargo, la m irada y la voz hacia el público; vaya cambiando de lugar m ientras responde y rom pa el contacto visual con quien le acaba de preguntar. La técnica d e l travelling, tan usual en el cine, le perm itirá alejarse gradualmente del «prim er plano» de quien hace la pregunta al «plano general» de sus oyentes. A uto­m áticam ente p lan teará la respuesta de m odo que in terese a la mayoría de los asistentes. Si no lo hace así, está predisponiendo al auditorio para que haga «corrillos», cuchicheos... Antes de hacer una pausa, cuando vaya a acabar, lance una mirada de despedida a quien le ha preguntado; después, con una mirada al auditorio, soli­cite la siguiente pregunta.

4. Conteste de fo rm a directa, clara y concisaEn ocasiones, es conveniente iniciar la respuesta con un «sí» o un «no»; de esa form a sus oyentes captarán con claridad su mensaje fundamental antes de que usted matice, corrija o precise su res­puesta. «— ¿E sta usted de acuerdo con...?— Sí. S in em bargo, deseo m atizar que...». No trate de alargar la respuesta m ás de lo estrictamente necesario. Intente, por todos los m edios, no enzar­zarse en una discusión que le pueda conducir hacia asuntos total­mente alejados del tem a de su discurso e incluso hacia «terrenos resbaladizos» para los que usted no está en ese momento prepa­rado. M anténgase fírme en el objetivo central de su discurso. No divague. Cada pregunta significa una nueva oportunidad de precisar

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o am pliar sus puntos de vista. Por otra parte, ninguna pregunta debería alargar su planteamiento m ás de un minuto (aproximada­mente)6. Si alguien pretende extenderse más, convendría que usted le interrum piera con am abilidad y corrección preguntándole: «Per­done, ¿puede plantear esto en forma de una pregunta concreta?» o «Lo siento, pero me estoy perdiendo; ¿cuál es su pregunta con­creta?».

La claridad, que no tiene po r qué estar reñida con el rigor, es un aspecto decisivo a la hora de responder. D el ex presidente G onzá­lez se cuenta una anécdota al respecto; él decía que, en temas eco­nómicos, «todo lo que vaya m ás allá de los m il duros, la gente no lo entiende».

5. Con tacto, «marque distancias» ante preguntas m al planteadas Puede echar mano de fórm ulas como esta: «Yo plantearía la pre­gunta desde otro ángulo (de otra manera)» o «Lo decisivo en este asunto es...» o «Déjeme poner esto en perspectiva...». A esta téc­nica se la conoce con el nombre de respuesta + 1. En casos así, no sólo se responde a la pregunta, sino que, adem ás, se incluye uno de los m ensajes clave preparados.

Un caso especial y delicado aparece ante preguntas que plantean falsas alternativas. Por ejemplo: «¿A qué se debió su decisión?» «¿Realmente se planteó la cuestión con todas las consecuencias o prefirió simplemente que el tiempo jugara a su favor?». Lo reco­mendable en estos casos es «no entrar al trapo» y enunciar con habilidad uno de los mensajes clave ya preparados.

A lgo sem ejante puede hacerse ante preguntas basadas en supuestos u opiniones. «¿Cuál es su postura ante...?» «¿Qué opi­nión tiene sobre...?». En todos estos casos lo preferible es atenerse a hechos y datos que usted posea: «Los datos que hoy poseemos me obligan a contestarle que...». Si quien hace la pregunta insiste, lo m ejor es situar en un contexto o circunstancias determ inadas tal petición: «Si sucediera X, haríam os Y; si Z , intentaríam os H». Tampoco es aconsejable responder a preguntas hechas sobre la opi­nión o m anifestaciones de otras personas: «Supongo que conoce las declaraciones de Z , ¿qué opinión le merecen?». Una respuesta apropiada podría ser: «Desconozco todas las circunstancias en que Z se ha manifestado sobre...».

6 A largarse en la con testación puede in terp retarse po r el púb lico com o una decisión de dedicar e l tum o de preguntas a só lo unas pocas: aquellas que son «cóm odas» para el orador.

Hay ocasiones en que la pregunta ya lleva en su interior la con­testación. H ay que estar tam bién prevenido: «Sabem os que su organización nada hizo ante..., ¿puede decim os cuál fue su actua­ción?». En casos así hay que atender a los dos frentes: 1.°) a la pri­mera parte afirmativa: su organización nada hizo y 2.°) a la propia pregunta, situándola en el contexto adecuado.

Situar la pregunta y la respuesta en el contexto o circunstancias adecuado es un buen planteamiento. A quien habla en público con cierta frecuencia es fácil encontrarle una afirmación que, sacada de contexto, parece contradecir los m ensajes actuales. N ada mejor, en estos casos, que situar la respuesta: «La postura a día de hoy de la empresa sobre este tem a es...». Se caería en un error al intentar aclarar o m atizar lo dicho en su momento. N egar lo evidente haría aparecer al orador como un cínico. Cuando la ocasión es propicia, una respuesta que explica los «por qué se ha cambiado» sería tam ­bién aconsejable.

6. Disponga de suficiente m aterial preciso: informativo, estadístico, financiero... para poder apoyar sus afirmaciones en e l caso de que sea necesarioNo olvide que la sesión de preguntas y respuestas tiene como obje­tivo am pliar y precisar la presentación. Concéntrese en aquellos puntos relacionados con el tema de su actuación.

7. Entrénese en la técnica «de llevar el agua a su molino»: E l bene­fic io de las transicionesComo su nombre indica, ante una pregunta (a veces incluso cap­ciosa), elabore la respuesta dirigiéndola en su provecho e interés. Piense que una pregunta es siempre una oportunidad de com uni­carse con sus oyentes. No la desaproveche nunca. Veamos un ejem ­plo ilustrativo:Pregunta: «¿Qué opina usted de los efectos contaminantes de los

CFC?».Respuesta: «Es una pregunta de candente actualidad. M uy posible­

mente usted estará ya informado de los esfuerzos en I+D y en recursos financieros que m i empresa ha realizado en los últim os años para evitar el uso de los CFC en todas sus líneas de producción. Aprovecho la ocasión para comunicarles que desde hace ya dos meses ningún pro­ducto de la marca, que se encuentre en el mercado, lleva como componentes los CFC. Es una satisfacción para mí comunicárselo hoy a todos ustedes».

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El orador ha respondido a la pregunta y ha aprovechado la oca­sión para exponer sus puntos de vista y el buen hacer de su empresa con respecto al tem a propuesto, aunque la respuesta posiblem ente no era exactamente lo que el demandante deseaba escuchar. Existe también otro proceder útil y parecido al anterior. Se trata de echar mano de las transiciones. Le ofrecemos algunos ejemplos:

«Estoy bastante de acuerdo con usted, pero convendrá conmigo en que...».

«Pienso que ese asunto puede esperar, en cam bio tanto usted como yo debemos considerar urgente tratar ahora el tema de...»

«Tiene usted m uchísima razón en cuanto dice, aunque debería­mos enfocar la solución en el sentido de...».

«No podría responderle ahora de form a tajante a lo que usted me plantea, pero lo que sí puedo confirmarle es que voy a estudiarlo con detenimiento...».

Estas estrategias permiten no rehuir las preguntas, aun las em ba­razosas, y contestarlas dentro de sus posibilidades reales y ac­tuales; aunque no se debe abusar de este proceder si el público percibe que son una form a de evadirse de preguntas com plejas o delicadas.

8. Convierta una pregunta negativa en una respuesta positivaCuide su lenguaje no verbal mientras está escuchando la pregunta; pues por medio de él usted ya está respondiendo. Aunque pueda sen­tir cierta incomodidad interior, intente mantener una actitud serena y positiva frente a sus oyentes y frente a sí mismo. A veces, ante pre­guntas directas del tipo: «¿Es cierto que usted...?» «¿Es verdad que usted ha recibido apoyo por parte de...?» «¿Le ha ayudado en la vida su apellido?» y otras semejantes, podemos ponemos demasiado a la defensiva. Cuando no haya nada deshonroso en ello, lo m ejor que puede hacer será darles contestación rápida, directa y simple; tales respuestas aumentarán la credibilidad de toda la presentación.

Hay ocasiones en que lo preferible será devolver la pregunta. Es la técnica del rebote. Con ello podrá disponer de unos segundos para pensar la respuesta; esta m anera de proceder puede hacer tam ­bién que la pregunta desaparezca po r sí sola. «¿Cómo la contesta­ría usted?» o «Esta es la pregunta del millón» o «¿Realmente usted está convencido de lo que pregunta?»

No repita la negación al contestar una pregunta crítica. Observe el ejem plo: «¿No es poco realista que su empresa...?». U na res­puesta poco acertada podría ser: No, no es poco realista que mi empresa... Por el contrario, ésta podría ser una respuesta m ás ade­cuada: «En m i empresa todos nos encontram os convencidos de que estamos ante un reto y, a la vez, una oportunidad de...».

9. Trate de m antener siempre e l control sobre la situaciónConvénzase de que está en sus m anos contestar, ladear o no res­ponder una pregunta determ inada. E sa decisión es sólo suya. Hágalo siempre con tacto y con cortesía, con firmeza y con buen semblante. Ante preguntas críticas, m antenga la serenidad. N o las tome como un ataque hacia su persona. En todo caso, en una situa­ción muy tensa, siempre tendrá la oportunidad de decir que usted sólo ha venido a informar, no a ser insultado ni agredido. Una tác­tica puede ser señalar al comienzo el tiempo disponible: «Dispone­mos de diez/quince m inutos para las preguntas que deseen ahora realizan). Si un grupo del público cuchichea, o varios de sus oyen­tes hablan entre sí, calle; en ningún caso responda elevando la voz sobre sus murmullos. D irija la m irada hacia ellos y espere a que se haga el silencio. Si no consigue el mutismo, le sugerim os dos posi­bilidades: a) Diríjase cortésmente a ellos con una frase parecida a esta: «Veo que tienen algo de im portancia que com unicarnos a todos. ¿Por qué no lo hacen ahora?» b) Termine inmediatamente su intervención. U na fórmula posible sería: «Mi intervención ha terminado. M uchas gracias por su asistencia/atención...».

10. Sea honestoAnte una pregunta que plantea hechos o datos concretos de los que usted no tiene conocimiento o confirm ación precisa, o no puede aportar hechos y datos contrarios e irrebatibles, lo conveniente es responder con una frase de este tipo: «Lo siento, pero no conozco en detalle los hechos/datos a los que usted se refiere. D esearía poder contrastarlos, si usted me los facilita (por escrito). Con gusto le responderé, en cuanto los haya estudiado». Puede ocurrir tam ­bién que no tenga respuesta o, tal vez, que no desee contestar la p re­gunta. Lo m ejor en esos casos es responder de form a directa y franca: «Lo siento. N o tengo respuesta a su pregunta». En determ i­nados am bientes puede incluso usarse el lacónico: «Sin com en­tarios», aunque ta l contestación debe dosificarse con tino y prudencia, pues puede percibirse com o un deseo de no querer

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responder o de ocultar algo. En todo caso, tenga en cuenta que la peor de las respuestas es la m entira, el em buste o las llam adas «medias verdades». Con ellas se juega su credibilidad. N o merece la pena intentar siempre quedar bien.

Usted no es un banco de datos, ni una enciclopedia, ni un adi­vino, ni puede desvelar secretos profesionales o m aterias reserva­das y confidenciales. N o olvide, sin em bargo, que las m ejores respuestas son aquellas que se apoyan en datos y hechos dem ostra­bles, en estudios serios e independientes, en opiniones de expertos cualificados o en estadísticas recientes y contrastadas.

«Por últim o, tal vez lo m ás importante: los derechos de un entre­vistado son los de cualquier persona. Cuando sienta que se están vulnerando, no hay que dudar en señalarlo de una m anera educada, aunque pronta, rotunda y clara. Además, cada entrevistado tiene un auténtico poder en exclusiva: fcer el único dueño de sus respuestas! (Rojas, 2003a)».

------------------- CAPÍTULO 14Cómo controlar la ansiedad

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Hoy en día, cada vez m ás directivos y consultores tienen que presentar propuestas y productos nuevos ante clientes, consejos de adm inistra­ción y otros públicos, dentro y fuera de sus empresas. Esta obligación crea una presión adicional que m uchas veces provoca tensiones y ner­viosismo. Se nos exige que presentemos bien lo que queremos com u­nicar. De hecho, se nos exige conseguir resultados.

Saber hablar en público es una habilidad directiva fundamental. Sin embargo, «cuando tengo que hablar en voz alta delante de los demás me entra el pánico. La noche antes no duermo bien. Antes de hablar el corazón se me sale por la boca, me sudan las manos y me tiem bla todo el cuerpo. Temo quedarme en blanco y hacer el ridículo ante los demás. íQué pensarán y dirán de mí...!». He aquí reflejadas algunas de las pre­ocupaciones que m uchas personas tienen cuando deben hablar en público. Sin embargo, sentir algo de miedo antes de una intervención oral pública es completamente normal.

U na de las prem isas es que uno no nace ya sabiendo hablar en público, fcino que aprende! En cualquier actividad que se emprende, siempre se puede mejorar; hace siglos ya lo decía Virgilio: «rara vez sabemos de qué som os capaces hasta que nos ponem os a ello». La comunicación y el hablar en público com ienzan po r cómo nos habla­mos a nosotros m ism os, po r los mensajes positivos o negativos que internam ente nos decim os, especialm ente en esas horas, m inutos y segundos previos a tom ar la palabra. Para hablar bien a otros, hay que empezar por hablarse bien a sí mismo. Esta es una ley decisiva.

Es cierto tam bién que, si estam os nerviosos, sentimos que no con­trolamos la situación y tenem os m enos confianza en nosotros mismos. De hecho, m uchos de nosotros sentimos que estam os sometidos a los dictados de nuestras propias tensiones y, po r consiguiente, no podemos

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dar una im agen fiel de nosotros mismos. N o expresamos nuestra perso­nalidad. Tampoco expresamos adecuadamente nuestros pensamientos y sentimientos.

¿Qué es la ansiedad al hablar en público?

La ansiedad al tener que hablar en público es un m iedo o tem or bas­tante normal. En el mundo de los actores — profesionales que com uni­can en público— se le conoce con el nombre de «miedo escénico». Tenemos miedo al m iedo de hablar en público porque, si no lo contro­lamos, nos inhibe para correr riesgos, nos impide com unicar ideas, no nos deja pensar con creatividad y claridad, puede llegar a paralizam os y nos genera la m ayor parte del estrés que experimentamos antes de colocam os ante un auditorio. Pero tener miedo es un fenómeno apren­dido, por lo que ípodem os desaprender lo aprendido!

E sta ansiedad aparece ante situaciones diversas com o: dar una charla o conferencia, hacer preguntas ante un público num eroso o expresar una opinión ante los demás... En estos casos, se generan pen­samientos o im ágenes mentales con las siguientes características:1. Anticipación de consecuencias desfavorables: «Pensarán que sólo

digo tonterías».

2. Evaluación negativa de la situación: «H ablar en público es algo horrible».

3. Evaluación negativa de uno mismo: «Nunca seré capaz de conse­guirlo».

4. Evaluación negativa de la propia actuación: «Lo estoy haciendo muy mal».

5. Preocupación p o r reacciones som áticas: «Estoy tem blando y los demás se deben estar dando cuenta».

6. Pensamientos de escape o de evitación: «Querría evaporarme ahora mismo».Com o es lógico, toda esta penosa situación se ve favorecida

y aum entada por la timidez.

¿Por qué se produce?

Según las teorías m ás aceptadas actualmente sobre la ansiedad a hablar en público, en su aparición intervienen varios factores. Tal tipo de expe­riencia produce, por su propia naturaleza inusual, una «reacción de

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Ndefensa emocional». Puede ser que las prim eras veces que una persona se enfrenta a un público esta ansiedad no se pueda controlar del todo, lo que es norm al, ya que, como en cualquier otra destreza, es necesario practicar reiteradamente para alcanzar un buen nivel de actuación. Es posible tam bién que, m ás adelante, la persona tenga presente esta reac­ción en sus actuaciones y eso le haga reexperim entar los síntomas — generalmente negativos y penosos— sin perm itir su control, con lo que se produce un círculo en donde uno se ve atrapado.

A veces, no se ha tenido una experiencia previa de hablar en público, pero puede haberse observado esa ansiedad paralizante en alguna situación de la vida diaria o en la actuación de otras personas. Es posi­ble que, en esos casos, la persona reviva los síntom as como suyos cuando debe afrontar una situación similar. El problem a central de la ansiedad no es tanto tenerla o no tenerla, cuanto la intensidad con que cada persona la percibe en su interior y la posibilidad o no de contro­larla. Parte de esa ansiedad tiene un origen cognoscitivo: antes ya de abrir la boca la sentim os actuar al pensar en la tensión que experim en­taremos al hablar; gran parte, se asienta tam bién en elem entos de com ­portamiento que desencadenan las reacciones físicas a que antes hemos aludido.

¿Cómo puede afectar?

Cierto grado de ansiedad — como le repetimos— es normal a la hora de hablar en público e incluso puede ayudar a estar preparado y en guar­dia para afrontar responsablemente tal situación. G. Phillips determinó tras diversos experimentos que el «aprendizaje procede m ejor cuando el organismo está en estado de tensión, (cit. en Verderber, 2000)» Por ello, lo importante en este tem a no es tanto conseguir elim inar por com pleto la ansiedad, cuanto saber encauzarla. Sin em bargo, para algunos la ansiedad experim entada es tan intensa que puede incluso llegar a bloquear su capacidad de actuación. Adem ás, es frecuente que la persona generalice y traslade esa ansiedad experim entada a otros ámbitos de la v ida y acabe adoptando unas pautas de actuación con su entorno que im pliquen la evitación y la huida de las situaciones que la producen. En estos casos, los niveles de autoestim a descien­den y aum entan los im pedim entos para desarro llar las habilidades de hablar o actuar en público que se podrían adquirir con una práctica reiterada.

No deja de ser, por otra parte, sorprendente que cuando vam os hacia «un encuentro personal oral con otros» — esto es en definitiva lo que

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intentamos al hablar en público— , nos sintam os con frecuencia parali­zados por nuestras propias angustias, temores, inseguridades y dudas.

¿Qué podem os hacer para controlarla?

Hay una idea clave suficientemente contrastada: «la acción nos liberará de las emociones». Frente al bloqueo físico — y tam bién mental— hay que conseguir movilidad. H ablar en público tiene grandes com ponen­tes físicos; es un auténtico deporte para el que es necesario saber rela­jarse por medio de un «calentamiento» previo. Y lo mismo que ocurre en los deportes, el ganador es aquel que está física y m entalm ente mejor preparado para la competición.

Las siguientes estrategias, suficientemente contrastadas, le pueden servir de orientación a la hora de controlar la ansiedad al hablar en público. Su utilidad se puede increm entar según sea el compromiso de cambio personal en esta m ateria que usted asuma. Las estrategias se basan, en esencia, en dos procedim ientos básicos: la reestructuración cognoscitiva, que reduce la ansiedad al identificar y rechazar las creen­cias ilógicas sobre lo que es la com unicación oral, y la desensibiliza­ción sistem ática, que incluye técnicas de relajación + respiración, y exposición gradual y repetida al estímulo objeto de su temor.

1. No huyaProcure exponerse gradualm ente a situaciones que le produzcan ansiedad. Vacúnese, pues, contra la ansiedad, logrará poco a poco inm unizarse; es una «enferm edad» a la que casi todos estam os expuestos. Este paso es necesario para abordar la ansiedad en gene­ral y con ello ir acrecentando día a día sus habilidades para saber manejarla. Si espera al momento de «la gran actuación en público» para enfrentarse a ella, es muy probable que no tenga el mismo éxito que si ha estado practicando en situaciones cotidianas y familiares m enos com prom etidas (preguntar la dirección de una calle a un grupo de personas, pedir un café «a voces» en un bar lleno de gente, actuar de líder en una reunión de equipo, intervenir al comienzo de una sesión general en el método del caso...).

2. Láncese a l aguaVaya lo m ás ilusionado y relajado que pueda hacia ese «encuentro personal». Tenga en cuenta que los otros — su público— son para usted lo m ás im portante. Actúe como si fuera un «anfitrión» de ellos. Concentrarse en sus propias inhibiciones, no le perm itirá con­tactar bien con sus oyentes. «H able, hable, hable en la B B C (en

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bodas, bautizos y comuniones)». Tal vez olvide algo que pensaba decir, tal vez sus palabras se desvían de lo preparado, tal vez se sienta un poco nervioso al comienzo... no se inquiete: lo importante es «haber participado en situaciones favorables para usted». A de­más, contrariamente a lo que usted piensa, sus oyentes no perciben la m ayor parte de su ansiedad y los posibles «despistes» que usted siente.

3. AnticípeseIntente reconocer las em ociones que acom pañan a sus respuestas ante la ansiedad en situaciones críticas. El objetivo es detectar con la m ayor rapidez posible su aparición, y poner así en m archa estra­tegias de relajación + respiración abdom inal, y de pensam iento positivo para im pedir que la ansiedad se adueñe de usted o incluso aflore. Después le precisamos el cómo. Esta «anticipación» es algo que debe experim entar y vivir por usted mismo. El miedo es una anticipación de lo que todavía no ha ocurrido; po r eso, usted puede prevenirlo.

4. No se preocupe, tenga miedoEste es el título de un artículo del escritor G abriel G arcía M ár­quez. N os sirve para ilustrar el concepto que le queremos aclarar. C om prenda que ese m iedo que siente es tam bién una m anifesta­ción de respeto y responsabilidad ante el auditorio y ante la tarea que le han confiado; am bos m erecen esa alerta que nos impone nuestro cuerpo. Seguro que a m ed ida que se concen tre en lo «suyo», es decir en com unicar algo a sus oyentes, se afirm arán y se serenarán su pulso y su voz, pues se preparó con esm ero y dedi­cación para ese m om ento importante.

Por otra parte, se conoce, por lo menos desde Aristóteles, que en esto de hablar en público se produce un proceso de tres etapas suce­sivas: 1.a) el orador está preocupado de sí mismo («me quedaré en blanco, notarán que estoy nervioso...») y manifiesta un cierto grado de inquietud e inseguridad; 2.a) el orador está preocupado por cons­truir un mensaje riguroso, claro, atractivo y convincente, y 3.a) el orador tiene com o m ayor p reocupación ser com prendido por el público: adaptar lo m ejor posible la transm isión del m ensaje (ideas, em ociones...; pero tam bién voz, gestos, m irada, etc.) al público que le va a escuchar. Cuanto m ás rápido se sitúen en esta tercera etapa sus m ayores preocupaciones, tanto m ás pronto estará alcanzando un alto grado de excelencia en la oratoria.

5. No piense, actúeEn los momentos de ansiedad, no trate de reflexionar, pues su pen­samiento se paralizará y se volverá contra usted mismo. La solución está en la acción. «No se piensa como se quiere, sino que se actúa como uno se propone». (Alain). Si actúa sobre su cuerpo relaján­dolo, liberará su m ente para transm itir el m ensaje. La relajación física estim ula la inteligencia, aviva el razonam iento, facilita la forma de hablar en público. «Los héroes y los cobardes sienten el m ism o m iedo, sólo que los héroes reaccionan ante el m iedo de forma diferente». (C. Damato).

6. Controle su alimentación y su estado fís icoNada de com idas pesadas o estim ulantes; evite tam bién el alcohol. R ealice, algún ejercicio físico intenso (por ejem plo: un partido de pá d el o tenis, salir a correr, etc). Esto contribuye a quem ar ener­gías y a generar un cansancio físico que le ayudará a calm ar los nervios.

Hacer deporte frecuentemente es la m ejor m anera de descargar las tensiones. N o olvide la máxima: «M ente sana en cuerpo sano». Quien practica algún tipo de ejercicio goza de m ejor salud, lo que se manifiesta en una v ida m ás dinámica, en un pensamiento m ás ágil, en un buen estado de ánimo y en una inteligencia viva, gracias a una m ejor irrigación del cerebro. Estas condiciones lo predisponen para hablar en público. Además, el deporte da disciplina y enseña a ver las cosas «deportivamente». El deportista es amigo de los retos y los asume con seriedad, ánimo y entusiasmo. H ablar en público es un reto, y la m ejor form a de afrontarlo es deportivamente, con opti­mismo y sin sentido trágico. H aga su m ejor esfuerzo. A sum ir su intervención deportivamente significa dar lo m ejor de sí para que salga bien y no desanimarse si las cosas no resultan como esperaba. La próxim a vez saldrán mejor. Esta es la actitud m ás relajante e, indudablemente, la m ás sana de cuantas se pueden asum ir en este tipo de actividades.

7. Pbnga la preparación a su fa v o rHe aquí, en resum en, lo que le hemos ampliado en otros capítulos:

• Visualice la clase y tamaño del público.• Prepare a conciencia el tem a de su presentación.• Escriba la presentación. Este proceso le ayudará a preparar m ejor

el discurso.• Elabore un esquem a de sus puntos principales con letras grandes.

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N• Tenga preparadas algunas sencillas «alternativas»: transparencias,

rotafolio...• Ensaye la presentación ante o tra u otras personas, repitiendo

ideas, no palabras.• Imagínese triunfando en la presentación, como si ya lo estuviera

viviendo1.

8. Rebaje tensionesLe recordamos aquí, de form a resumida, algunas estrategias funda­mentales:• Si relaja su cuerpo, serenará su mente.• D ígase internam ente frases de aliento en los instantes previos.

Piense y actúe siempre de m anera positiva, como un triunfador2.• Evite las evaluaciones negativas de sus habilidades orales. Si

usted ha preparado bien su intervención y se ha entrenado, esté convencido de que va a salir airoso.

• Describa sim plem ente sus hábitos: «Me he dado cuenta de que hablo de m anera algo m onótona». N o evalúe su conducta así: «Hablo fatal».

• Hable con gente del público antes de empezar.• Respire varias veces llenando bien de aire todo su abdomen; no

encoja el estómago.• Empiece presentándose: diga con voz fuerte y despacio su nom ­

bre (a veces su función dentro de la organización) y el título de su charla.

• Muévase con elegancia por el escenario, liberará tensiones.• Si conoce a alguien de los oyentes, hable al comienzo para él, diri­

giéndole la m irada. Tenga tam bién presente que siem pre hay almas buenas que, con una leve inclinación o con una sonrisa, reaccionan favorablem ente a lo que usted está com enzando

1 La técnica de la visualización, que se está ap licando con gran frecuencia y resultados positivos en am bientes deportivos, im p lica e l desarro llo de una estrategia m ental de com pro ­bada eficacia. La v isualización se in ic ia y a en los entrenam ientos y ensayos. Verse in terna­m ente ca lm ado , sonrien te , con tactando con el público , dom inando la situación ... posee una indudable tuerza y ayuda tam bién a e lim in ar los frecuentes pensam ientos negativos que nos asaltan antes d e actuar.

2 C olocarse en una situación de ánim o positivo es tam bién algo esencial para rebajar la tensión. Convierta el « tengo m ucho m iedo» en u n « tan só lo estoy un poco em ocionado», o «m e quedaré en blanco» en un «m e he preparado b ien , tengo m is fichas a m ano y voy a u tiliza r estas transparencias». P iense que sus tem ores son m ás una percepción personal suya q u e una au tén ­tica rea lidad percibida po r el público.

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a comunicar. M írelas con cierta detención de form a sucesiva, hable ahora, agradecido, para ellas; éste es ya momento de dirigir poco a poco la mirada a otros com ponentes del auditorio.

• Evite com enzar diciendo que está m uy nervioso, que no sabe cómo le va a salir.

• Recuerde que usted siem pre se siente peor de lo que aparenta. Gran parte de su nerviosismo nadie, salvo usted, lo detecta.

• Concéntrese en el aquí y ahora: en com unicar su mensaje a esas personas que tiene delante. N o perm ita jam ás pensam ientos sobre sus frustraciones pasadas o sus incertidum bres futuras.

• Mire poco a poco a otros rostros amistosos; percíbalos como am i­gos dispuestos a seguir escuchándole.

9. Tras haber hablado, valore con realismo su intervenciónIndependientemente de cómo le salga, es bueno darse algún premio por haber hablado en público. ¿Siente alguna satisfacción? A nóte­la por escrito de inmediato. Eche mano de esa sensación la próxim a vez que intervenga. Anote tam bién por escrito uno o dos errores concretos que pueda correg ir en la siguiente ocasión. Si puede, tenga tam bién un amigo «cómplice» que le valore, le dé retroali- mentación y le anime. Si tiene una grabación de su actuación, reví­sela con objetividad; esta revisión proporciona gran provecho.

Ejercicios para hablar en público

¿Qué podem os hacer para reducir el nivel de estrés? U na form a, reco­m endada por la m ayoría de los especialistas, es aprender a relajarse sin perder energía. Requiere tiem po y práctica. A continuación, ofre­cemos un program a de ejercicios que nos ayudará a relajam os y a tener m ás dominio de nuestro cuerpo. En la Parte A , describim os unos ejercicios de re la jación m ental-corporal norm ales. L a Parte B nos m uestra cómo desarrollar unos patrones respiratorios m ás profundos. La Parte C le explica cómo elim inar tensiones y, po r últim o, en la Parte D le facilitam os algunos ejercicios breves para m ejorar la em i­sión de la voz.

Parte A : R elajación m ental-corporal

1. Para aprender a relajarse, em piece acostado en la cam a o en el suelo. Póngase lo m ás cómodo posible. Recuerde que es un ejercicio de relajación, no un ejercicio físico. Los ejercicios deben realizarse con suavidad, casi sin esfuerzo físico.

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N2. El prim er ejercicio consiste en practicar la respiración diafragm á-

tica. Aquí, la idea es acostumbrarse a utilizar los músculos abdom i­nales para respirar. Cuando esté en una postura relajada, coloque una mano sobre el vientre y contraiga los músculos abdominales. Luego, apriete el vientre hacia dentro y expulse el aire que queda. A priete la mano suavem ente sobre el abdom en m ientras exhale. Visualice el proceso. Luego inspire y visualice cómo entra el aire en los pulmones. M ientras lo hace, empuje el vientre hacia fuera. Al mismo tiem po, deje que su mano se mueva a la vez que su abdomen se va expandiendo. Cuando haya llegado a un nivel de inspiración cómodo, aguante el aliento un momento y luego exhale lentamente, apretando con la mano a m edida que se va aplanando el abdomen.

3. En este ejercicio, cuando el diafragm a se contrae y expulsa el aire, su abdom en se aplana. Cuando inspire, su abdom en se infla como un globo. Piense en su vientre como un globo del que entra y sale aire. Está usando sus músculos abdominales. Este ejercicio tam bién lo puede hacer m ientras está sentado en una silla de respaldo recto.

4. N o se esfuerce demasiado intentando llenar los pulm ones hasta el máximo. Su cuerpo decidirá cuánto aire puede inhalar sin sentirse incómodo o incómoda.

5. M uchas personas encuentran m ás fácil inspirar po r la nariz y exha­lar por la boca, pero esto dependerá de las circunstancias.

6. M ientras realiza una inspiración profunda, cuente hasta tres; y cuente hasta seis m ientras exhala. La relación debe ser 1 x 2: la exhalación debe durar el doble de la inhalación.

7. Según los expertos, este ejercicio debe realizarse cada día, varias veces, durante al menos cinco minutos. La finalidad es crear el hábito de usar los músculos abdominales al hablar. Pasados unos días, se puede añadir a este ejercicio un patrón respiratorio más profundo.

8. Debe sustituir toda la tensión en el abdomen con una sensación de relajación.

Parte B: Patrones respiratorios más profundos

1. Antes de pasar a la Parte B , intente asegurarse de que toda la tensión en el abdomen ha sido sustituida con una sensación de relajación.

2. La finalidad de la Parte B es aseguramos de que tenem os suficiente aire para realizar patrones respiratorios m ás largos. Acuéstese en el suelo y póngase cómodo. Coloque la mano sobre el vientre como

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antes y sienta cómo trabajan los músculos abdominales. Su abdo­men debe inflarse y desinflarse como un globo, como en el ejerci­cio de la Parte A. A hora realice una inspiración m ás profunda que antes, aguántela durante un p ar de segundos y luego exhale lenta­mente, haciendo un ruido, mientras cuente hasta diez. Repita este ejercicio durante cinco minutos.

3. Quédese acostado en el suelo, respire profundam ente, pero esta vez alargue la exhalación hasta contar 15. Esta vez, cuente en voz alta mientras exhala, y escuche atentamente su voz. Cada vez que repita este ejercicio, su tórax y su abdomen deben ir relajándose y su dia­fragma poco a poco se irá agrandando. Este agrandamiento el que crea m ás espacio para que pueda entrar m ás aire.

4. Repita este ejercicio sentado en una silla recta y luego de pie. Preste m ucha atención a su voz porque debe hablar con la m ism a voz cuando esté de pie que cuando estaba en el suelo. Está empezando a crear un «modelo vocal».

5. M uchas veces, le podrá sorprender escuchar a un atleta o a una p er­sona físicamente entrenada hablar con una voz aguda. Esto es por­que gran parte del entrenamiento atlético se concentra en ayudar a realizar respiraciones rápidas y cortas, para así poder reaccionar con rapidez. Por desgracia, a menudo esto va en contra del desarrollo vocal, y a que sólo se usa la parte superior del tórax. Así que el obje­tivo, como ya le hem os dicho, es agrandar el diafragm a inferior y adquirir el hábito de usar los músculos situados entre las costillas inferiores. Esto le dará aire para un m ejor sonido.

Parte C: Control de la tensión y e l nerviosismo

Uno de los problemas asociados a respirar siempre con la parte superior del tórax es que se puede crear m ucha tensión en la cara, el cuello, los hombros, los brazos, el pecho y el estómago. Esto transmitirá a su público mensajes no verbales de nerviosismo, ansiedad y falta de confianza. Si esta tensión está presente, los ejercicios siguientes pueden servirle de ayuda.

1. Póngase de pie y arrugue la frente todo lo que pueda. Luego relájela. Repita este ejercicio varias veces hasta que pueda sentir cómo se va disipando poco a poco la tensión. Inspire profundam ente entre cada ejercicio y exhale lentamente.

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CÓMO CO

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2. Cierre los ojos, inspire profundamente, aguante el aliento a la vez que mantiene los ojos cerrados y luego exhale lentamente.

3. A hora abra la boca todo lo que pueda, m anténgala abierta y luego deje que se cierren poco a poco las mandíbulas.

4. Inspire profundam ente, cierre la boca y exhale haciendo un ruido como el de un m otor de coche. Repita este ejercicio varias veces.

5. Suba los hombros e intente tocar las orejas con ellos. Repita este ejercicio al menos 10 o 15 veces. Recuerde que no son ejercicios físicos sino ejercicios de relajación.

6. Si es posible, póngase de pie en el marco de una puerta y toque la madera superior del marco. Con las m anos tocando el m arco, inspire y deje que su abdom en se expanda. Aguante el aliento unos segun­dos y luego exhale mientras cuenta hasta 10 o 15 m ientras aprieta los músculos abdom inales hacia dentro.

7. Póngase recto de pie y deje que su cabeza caiga sobre el pecho. Con un movimiento circular, gire la cabeza a un lado, de tal form a que casi toque los hombros. Sienta la tensión en el cuello m ientras hace el ejercicio.

Parte D: M ejore la emisión de la voz

1. Póngase de pie frente a una pared. Tenga delante un poem a y recí­telo m ientras escucha su voz. Luego acuéstese en el suelo y recite el poema en voz alta, articulando cada palabra. Escuche su voz. Vuelva a la pared y repita el ejercicio. La pared debe hacer rebotar su voz.

2. A cuéstese de espaldas sobre el suelo, extendiendo su cuerpo, y vuelva a repetir el poema. Intente conseguir el mismo sonido que antes. Éste es su sonido. Recuerde que está construyendo su propio modelo de em isión de la voz. Luego incorpórese y repítalo con la m isma voz.

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Con e s te l ib ro co n o ce rá la m a n e ra de m e jo r a r y p ro g re s a r en e s ta h ab il id ad . Si los a s u n to s e s tu v ie ra n c la ro s , no h ab r ía n ece s ida d de la p e rs u a s ió n ; lo s te m a s h a b la r ía n p o r s í m is m o s . S in e m b a rg o , la m a y o r p a r te de n u e s tro t ie m p o y

e s fu e rz o in te n ta m o s c o n s e g u ir q ue la g e n te conve ng a o c o o p e re co n n o s o tro s ,c o m p re n u e s tro s s e rv ic io s o p ro d u c to s , e tc .

P o r e so e c h a m o s m a n o c o n t in u a m e n te de la p e r s u a s i ó n .

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