Persuasión - DESTREZAS

30/05/12 Persuasin - Harvard ManageMentor

1/85delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html

Persuasin

Qu hara usted?

Unos meses atrs, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos.

Hace poco ley un artculo interesante acerca de un nuevo programa de guardera

infantil en el lugar de trabajo que muchas otras empresas como la de ella estn

implementando. Margaret est convencida de que este programa le ahorrara dinero

a la empresa y generara mas opciones para los empleados, y le gustara convencer a

su supervisor y a otras personas importantes en la empresa del valor que tiene el

programa. Ella tiene la certeza de que su organizacin estara mucho mejor si

implementa el nuevo programa.

Pero la empresa tiene una cultura de mantener una clara separacin entre la vidapersonal y profesional de los empleados, y Margaret est convencida de que puede

encontrar cierta resistencia a su idea.

Qu hara usted?

Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente

de sus supervisores y colegas. Tambin tiene que decidir quin tiene el poder para

aprobar o rechazar la idea, quines seran los ms afectados por el cambio al nuevo

programa, y qu cosas influyen ms en los que toman las decisiones y para las

partes interesadas.

Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret

debera evaluar su receptividad a su idea y su disposicin a tomar las accionesnecesarias para aprobarla y llevarla a cabo. Basada en su evaluacin, tiene entonces

que estructurar su presentacin de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer

hincapi en las ventajas que ellos valoran. Tambin debe anticipar y determinar

cmo abordar una posible resistencia.

En este tema, usted a aprender a cambiar las actitudes, las creencias o el

comportamiento de la gente para alinearlos con su punto de vista, apoyar sus ideas,

y ayudar a implementar sus soluciones.

Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:



Entender qu es la persuasin

Construir su credibilidad

Medir la receptividad de la audiencia a sus ideas, as como medir su estilo para

tomar decisiones

Hacer un llamado al sentido de lgica de los oyentes y a conectarseemocionalmente con ellos

Superar la resistencia a sus ideas

Activar los "detonantes" de persuasin o atajos mentales que su audiencia

puede tomar para decidir si apoya sus ideas

Inducir a sus oyentes a convencerse a s mismos de respaldar sus propuestas

Acerca del mentor

Harry Mills

Harry Mills es autor de 22 libros sobre ventas, negociacin e influencia,

incluidos los best-sellers Artful Persuasion: How to Command Attention,

Change Minds, and Influence People and Negotiate: The Art of Winning.Mills aconseja a empresas cmo usar las herramientas y tcnicas de persuasin para

cerrar tratos complejos y desarrollar habilidades de liderazgo.

Mills es tambin director ejecutivo de The Mills Group, una empresa internacionalde consultora y capacitacin, cuyos clientes incluyen a IBM,

PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young, Unilever, Toyota, y Oracle. l puedeser contactado en [email protected]. El sitio Web de Mills Group's Web es

www.millsonline.com.

Resumen de Persuasin

Qu es la persuasin?

Los persuasores talentosos tienen el

poder de captar una audiencia, influiren las opiniones de otros y convertir a

los oponentes a su causa. Ellos ejerceninfluencia y elocuencia para convencer

a otros de alinearse con superspectiva, apoyar su posicin o

ideas, y ayudar a implementar sussoluciones.

Qu es exactamente la persuasin? La persuasin es un proceso que permitecambiar o reforzar las actitudes de los dems, sus opiniones o comportamientos.



Puede suceder en una sola reunin o en algn tiempo a travs de una serie de

debates. La persuasin es una habilidad que es esencial para el xito en todas lasrelaciones interpersonales y de negocios. Lo que es ms, la persuasin no es slo

cuestin de presentar un caso racional, sino de presentar la informacin en unaforma que haga un llamado a las emociones humanas ms fundamentales. Se trata

de posicionar una idea, enfoque o solucin de una manera que sea atractiva para laspersonas que son afectados por ella.

En muchos sentidos, la persuasin combina el arte y la ciencia. Es un arte en el

sentido de que requiere la capacidad para establecer confianza y habilidades fuertesde comunicacin. Es una ciencia en el sentido de que depende de la recoleccindisciplinada de datos, anlisis de la informacin y principios de la conducta humana

slidamente investigados. Al aprovechar tcnicas comprobadas, cualquier personapuede mejorar sus habilidades de persuasin.

Por qu es importante la persuasin?

La mejor manera de darle forma al futuro esinfluir en l.

Harry Mills

Las aplicaciones de la persuasin son prcticamente infinitas.

Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas"vendindole" los beneficios de una nueva lnea de productos a un cliente, un gerente decompras que convence a un proveedor para que agilice el envo de un pedido: stos sonslo algunos ejemplos de situaciones de persuasin.

Muchas personas, sin darse cuenta, aprovechan sus capacidades de persuasin cada

da.

Cambios muy profundos en el mundo de los negocios han hecho de la persuasinuna habilidad de gestin ms importante que nunca:

Los das en que los ejecutivos mandaban y controlaban todo han dado paso a un

mundo de negocios cada vez ms caracterizado por equipos interdisciplinariosde colegas, empresas conjuntas y asociaciones internas o externas entreempresas.

En algunos pases, muchos jvenes que ahora entran en la fuerza de trabajo,

han llegado a su madurez cuestionando la autoridad.Con el advenimiento de la comunicacin electrnica y la globalizacin, las ideas

y las personas fluyen ms libremente que nunca, dentro y a travs de las

organizaciones.

Claramente, la autoridad formal ya no lleva a los ejecutivos tan lejos como sola

hacerlo. Para realizar su trabajo (que es el cumplimiento de trabajo a travs de



otros), los ejecutivos deben persuadir a los dems en lugar de simplemente dar

rdenes.

Los elementos de la persuasin

Idea Clave

La persuasin es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparacin, el

dilogo en ambos sentidos, y una profunda comprensin de cmo la gente tomadecisiones. Los persuasores hbiles participan en un proceso de aprendizaje mutuo

y la negociacin con su audiencia. Se concentran en estas cuatro reas crticas:

Credibilidad. Los persuasores hbiles establecen su propia credibilidad mediantela adquisicin de conocimientos, as como la construccin y el cultivo de relaciones

de confianza.

Lo siguiente es un territorio comn. Los persuasores calificados enmarcan losobjetivos en un territorio comn, describen los beneficios de la posicin que estn

proponiendo en trminos de lo que ellos y lo que otros valoran.

Los persuasores hbiles utilizan informacin de apoyo para reforzar su posicincon datos impresionantes combinados con historias convincentes, ejemplos e

imgenes.

Un profundo entendimiento de la emocin les ayuda a entender y conectarsecon las emociones de su audiencia.

La tica de la persuasin

Para ser persuasivos, debemos ser crebles. Para ser crebles, debemos

ser sinceros.Edward R. Murrow

La persuasin es ms eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en

comportamientos ticos. Los persuasores ticos reconocen las oportunidades debeneficio mutuo inherente a cualquier situacin. Ellos aprovechan estas

oportunidades para crear soluciones beneficiosas para todos. Adems, consideran

las consecuencias a largo plazo de todo lo que hacen. Ellos saben que las tcticas

poco ticas pueden destruir en un instante una reputacin de confianza ycredibilidad construida durante aos.

Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no ticos. Ellos

explotan las oportunidades para engaar y manipular a otros. Para ellos, lapersuasin es un concurso en el que ellos ganan y usted pierde. Estos individuos se

concentran en cerrar los tratos a corto plazo. No les importa cmo su



comportamiento de hoy en da podra daar su reputacin futura. Y no pueden

construir propuestas basadas en el beneficio mutuo. A largo plazo, por supuesto, su

estrategia es perdedora.

Persuadir a los dems implica ms que crear un poderoso argumento lgico: implica

la comprensin de todos los factores, tanto conscientes como inconscientes, que

motivan a la gente en su toma de decisiones.

Construyendo Su Credibilidad

La ecuacin de la credibilidad

Idea Clave

La credibilidad es la piedra angular de la persuasin. Sin ella, la audiencia no podr

dedicarle tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en

dos niveles:

En primer lugar, sus ideas: Sus ideas son buenas?

Por ejemplo, su idea para una nueva oferta tiene sentido en funcin de lascondiciones actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? Ha pensado entodas las ramificaciones?

A continuacin, como persona: Es usted creble? Digno de confianza?

Sincero? Ha demostrado usted estar instruido y bien informado?

Por ejemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, tiene usted una comprensinslida de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y dela competencia? Pueden otros percibir esa comprensin?

La credibilidad se puede entender en trminos de esta simple pero poderosa

frmula:

Credibilidad = Confianza + Experiencia

Mientras ms confianza se gane usted y mientras ms experiencia acumule, son ms

crebles usted y sus ideas.

Confianza

Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted

dice. Por el contrario, cuando la gente confa en usted y en sus ideas, lo perciben

como creble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente susmejores intereses. Tambin lo perciben como poseedor de un fuerte carcter

emocional (temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas



cualidades refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estn ms

inclinadas a aceptar sus ideas.

Cmo se gana la confianza de los dems? De varias maneras:

Sea sincero. Demuestre su conviccin de que su idea vale el tiempo y la

atencin de los dems. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, esms probable que confen en usted.

Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los

compromisos que ha formalizado. Comparta o d crdito a aquellos quecontribuyen con buenas ideas. Presente valores consistentes. Al comportarse

de una forma confiable, se gana la reputacin de ser confiable.

Fomente la exploracin de las ideas. Escuche las preocupaciones de los

dems para fomentar el dilogo y demuestre su apertura a las perspectivas delos dems. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y

estn convencidos de que sus opiniones son valoradas.

Ponga los mejores intereses de los dems primero. Cuando la gente cree

que usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar ms en usted y susideas.

Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valiososubordinado directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque elgerente de marketing sabe que es difcil perder a un miembro de primera del equipo,acepta que su trabajo incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidadesprofesionales. Adems de ayudar a su subordinado directo, el gerente se gana laconfianza no slo de su subordinado, sino tambin del jefe de otro departamento, loque puede serle til en el futuro.

Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una

persona veraz (asumiendo que la mayora de los individuos tratan de ocultar

sus fallas). Por lo tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias

en su propuesta puede ayudar a construir la confianza con su audiencia.

La confianza es la clave para ganar negocios

Perspectiva Personal

Creo que la confianza es una de las cosas ms importantes en el mundo de los

negocios. Esto lo aprend cuando era un joven consultor, empezando en el mundo

de ayudar a las empresas a mejorarse a s mismas. Un da yo estaba en casa con mimarido, era domingo y estbamos a punto de salir a comer. El telfono suena y es un

equipo de proyecto que estaba alistndose para hacer una presentacin de ventas la

maana siguiente. Ellos queran que yo fuera a ayudarles. Mi esposo se ve enfadado,

pero me voy a la oficina. Resulta que se han dado cuenta de que no han entendido

suficientemente lo que el cliente quera, y porque yo tena una relacin anterior con

el cliente, me preguntaron si quera llamarlo por telfono y hacerle algunas

preguntas. Entonces yo saco mi libreta de direcciones y encuentro el nmero de sucasa, lo llamo y le hago algunas preguntas.



Dos horas y media ms tarde cuelgo el telfono, y l me haba dicho mucho sobre lo

que queran, lo que el equipo realmente tena que hacer, y yo regres y se los

inform. Ellos cambiaron la presentacin radicalmente y obtuvieron el trabajo.

Despus le dije al clente: "Por qu hiciste eso? Por qu me dijiste realmente todasesas cosas?" Y l me contest: "Porque yo confiaba en que tu haras lo correcto para

mi empresa". Eso realmente me hizo pensar mucho acerca de la confianza, por ello

en los ltimos aos he examinado lo que hay que hacer para construir confianza. Se

trata de asegurarse de que usted ponga su ego, o su propio inters, o el inters

propio de la empresa, fuera del camino, y asegurarse de escuchar de la otra persona

exactamente qu es lo que necesita, en lugar de lo que usted piensa que quiere

darles.

La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones

comerciales. Construir relaciones personales, as como las de trabajo con colegas,

puede ser la forma ms segura de obtener y conservar negocios.

Gill Rider

Directora General, Leadership & People Strategy, Cabinet Office

Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, de salud y el sector

pblico. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinando las mejores

practicas de la industria.

Se incorpor a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.

Con la responsabilidad operativa para la prctica de Accenture Utilities en Europa ySudfrica, se desempe tambin como presidenta de Accenture Espaa y la unidad

geogrfica de Irlanda.

A continuacin, dirigi las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de

operacin de Accenture's Resources.

Se convirti en oficial jefe de la prctica de Liderazgo de Accenture cuando el cargo

fue creado en marzo de 2002. Dirigi los grupos de Organizacin y Liderazgo parael Desarrollo de la empresa, y fue responsable del desarrollo de las capacidades de

liderazgo y capacidad profesional de las personas de Accenture y el fomento de una

cultura de diversidad y el logro.

Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personas en

febrero de 2006. En este papel, ayudar a impulsar el cambio estratgico dentro de

la administracin pblica. Esto incluir la prestacin de liderazgo para los programas

del servicio de la transformacin de la competencia profesional de los funcionarios,el desarrollo de lderes y la promocin de la diversidad.

Tambin actuar como jefa de la profesin para los profesionales de recursos

humanos en todo el gobierno, con lo que construir la capacidad de Servicio de



Recursos Humanos.

Experiencia

Como la confianza, la experiencia le permite construir credibilidad. La gente lo

percibe como poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que

demuestran que usted est bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted

acumula una historia de xitos.

Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:

Investigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que

usted propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes

pertinentes, etc.). Recopile datos e informacin pertinentes para apoyar y

contradecir su idea de modo que usted est bien instruido en las fortalezas y

debilidades de su idea.

Obtenga experiencia de primera mano. Solicite que se le asigne a un

equipo que va a proporcionar nuevas perspectivas sobre los mercados yproductos especficos.

Cite fuentes confiables. Respalde su posicin con los conocimientos

adquiridos de empresas respetadas o revistas comerciales, libros, reportes

producidos de manera independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera

de su organizacin.

Prube lo. Establezca pequeos proyectos piloto para demostrar que sus ideas

merecen ser considerados seriamente.

Por ejemplo, si usted est abogando por un nuevo proceso para su departamento,lleve a cabo un experimento limitado con el proceso para generar informacin deprimera mano acerca de sus beneficios.

Domine la terminologa. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan

las personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de laindustria y otras reuniones de negocios, escuche con atencin para aprender

las palabras de moda. Asegrese de que entiende su significado y utilcelas en

sus comunicaciones de negocios.

No esconda sus especialidades. Si es apropiado, d a conocer los ttulos

avanzados que usted ha obtenido.

Por ejemplo, un entrenador personal que est lanzando una lnea de suplementosnutricionales deseara anunciar su ttulo en nutricin junto con sus credencialescomo terapeuta fsico licenciado.

Note que en algunas empresas, dar a conocer las credenciales acadmicas esconsiderado de mala educacin. Si lo hace, podra daar su credibilidad si suscolegas creen firmemente que las ideas de una persona son lo que cuenta, no susttulos universitarios. Si esto describe la cultura de su empresa, piense en todas lasexperiencias pertinentes y conocimientos que apoyan su idea y descrbalas en cadaoportunidad (si procede) a los que tengan influencia o participacin en su propuesta.



Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un

consultor de la industria o experto exterior reconocido para defender su

posicin. La credibilidad de ellos aumentar la suya.

Recopile recomendaciones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajorelacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitacin de

clientes satisfechos, superiores y compaeros. Sea diplomtico en su auto-

promocin para evitar parecer arrogante o presuntuoso y as socavar el apoyo.

Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que

necesitar para recibir atencin e inters de su audiencia. Sin embargo, para dar el

siguiente paso en el proceso, usted tambin necesita entender cmo su audiencia

toma las decisiones.

Entendiendo Su Audiencia

Identifique a los que toman decisiones, a las partes interesadasclaves y a los que ejercen influencia

En algunas situaciones de persuasin, usted presentar su propuesta a una sola

persona, en otras a varios o muchos individuos a la vez. En cualquier caso, su

audiencia real suele consistir de varias personas: los que toman las decisiones (las

personas que aprueban o rechazan su idea), los principales interesados (los que son

directamente afectados por la propuesta) y personas que ejercen influencia

(aquellos que pueden influir o persuadir a las partes interesadas y a los que toman

decisiones).

La mayora de las situaciones de persuasin implica varios encargados de tomar

decisiones.

Por ejemplo, si usted desea contratar a un empleado adicional para la unidad, y estpresionando a su supervisor para que le proporcione los recursos, l o ella pueden no serla nica persona que toma decisiones a la que usted tiene que persuadir. Tal vez el jefe desu supervisor pueda tener la ltima palabra sobre las nuevas contrataciones.

Para identificar las principales partes interesadas, piense en todas las personas

que puedan ser las ms afectados por la aceptacin de su propuesta. En la mayora



de los casos, las partes interesadas clave incluyen no slo la persona a quien usted

est presentando su propuesta, sino tambin personas como los compaeros,

subordinados, clientes, jefes y miembros de la junta directiva.

Las personas que e jercen influencia a menudo participan en el proceso de

decisin por medio de asesoramiento e informacin a las principales partes

interesadas y a quienes toman las decisiones. Por ejemplo, si usted est tratando de

convencer a un gerente de marketing para lanzar una campaa nueva de Internet,

ella podra invitar al jefe de tecnologas de la informacin para participar en una

reunin en la que ella pueda hacerle preguntas y conocer su opinin sobre el

asunto.

Una vez que haya identificado todos los individuos que conforman su audiencia real,

es el momento de analizarlos.

Analice la receptividad de su audiencia

Idea Clave

Las audiencias se pueden diferenciar en base a lo que saben acerca de su propuesta

o idea, qu tan interesados estn en lo que usted tiene que decir y lo mucho que

apoyan su punto de vista. Todo ello influye en su receptividad. Para analizar qu

tanta receptividad tiene su audiencia:

Observe sus reacciones. Busque seales de apertura o de resistencia a usted

o a sus ideas en los correos electrnicos y otras comunicaciones formales oinformales de sus oyentes potenciales.

Evale e l lenguaje corporal. Note el tono de voz de sus oyentes y el

lenguaje corporal durante las conversaciones casuales en el pasillo y otros

intercambios breves e informales de informacin. Parece estar su audiencia

potencial interesada en sus ideas? Estn distrados por otras inquietudes?

Estn escpticos?

Hable con otras personas. Identifique a las principales personas que tieneninfluencia y a otras personas que tienen contacto con los estados de nimo y las

expectativas de su audiencia en relacin con los futuros acontecimientos

importantes en la empresa. Pregunte a esas personas acerca de la probable

receptividad que a su idea pueda tener.Pregnteles qu es lo que a ellos y las

personas que toman las decisiones clave y a las partes interesadas les importa

ms, as como qu beneficios perciben en su idea.

Preprese a fondo y conozca su audiencia


En situaciones cotidianas, la leccin ms importante es sobre el valor de la



preparacin y hacer las preguntas: Quienes conforman la audiencia para este

memo, quin va a estar en la reunin, quin va a preocuparse por los resultados de

la reunin? Qu valoran ellos y en qu creen y qu es lo que quieren or de usted?

Cuanto ms se piensa en la audiencia, el punto y el propsito de la presentacin,ms xito tendr. Entonces, preprese de sobra: no est tan ensayado que no pueda

ser flexible y espontneo, pero est preparado para cualquier contingencia. Yo no lo

estuve. Tena que tratar de salir airosa de la situacin.

Yo no haba pensado en qu pasara si a alguien no le gustara mi mensaje. Dado que

las habilidades de comunicacin son la esencia de lo que significa ser ejecutivo en la

actualidad, tiene que entender el valor de la preparacin y de la audiencia.

La preparacin detallada y la investigacin son fundamentales para dar un discurso

exitoso. Es fundamental tomarse el tiempo para investigar la audiencia, a los otros

oradores y el contexto del evento, o la falta de preparacin podra costarle muy caro

despus.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administracin de Empresas, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School

(actualmente sostiene el Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de best sellers, cuya

estrategia y visin prctica ha guiado a los lderes de pequeas y grandes

organizaciones durante ms de 25 aos.

La ex editora del Harvard Business Review (1989-1992) y consultora para grandescorporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre cuestiones de estrategia,

innovacin y liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en la lista de las "50

mujeres ms poderosas del mundo" (Times de Londres), situada en el top 10 en la

lista anual de los "50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo"

(Accenture and The Thinkers 50) y llamada una de las 9 "estrellas de rock de los

negocios" (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su ms reciente

xito de ventas Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (#1

Business Week y en el New York Times business bestseller) describe la cultura y la

dinmica de las organizaciones perpetuamente exitosas en comparacin con

aquellas en declive y cmo ser un lder de cambios para bien, ya sea en negocios,

salud, educacin, deportes, organizaciones comunitarias o de pases.

Su clsico y premiado libro Men & Women of the Corporation fue una fuente deconocimientos para un sinnmero de individuos y organizaciones acerca de las

carreras de las empresas y los factores individuales y organizacionales que pueden

llevar una situacin a el xito; un vdeo de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being

Different, es una de las herramientas ms ampliamente utilizadas de la diversidad, y

un libro relacionado, Work & Family in the United States, cre una agenda poltica



(en 2001, una coalicin de centro cre el premio Rosabeth Moss Kanter a la mejor

investigacin sobre ese tema).

Su tambin premiado libro When Giants Learn to Dance mostr a muchas empresasde todo el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en

los albores de la era de la informacin global.

Categoras de receptividad

Las audiencias, en general, entran en una de las seis categoras de la receptividad.

La siguiente tabla muestra estas categoras, junto con sus correspondientesestrategias de persuasin.

Audience Receptivity and Persuasion Strategies

Tipo deAudiencia

Estrategias de Persuasin

Hostil: est en

desacuerdo conusted

Use el humor o una historia para"hacerse el agradable".Concntrese en las reas en las

que estn de acuerdo.Demuestre su experiencia y cite

expertos.Apoye sus declaraciones con

pruebas slidas.Enfatice que est buscando unresultado en que todos ganan.

Identifique los beneficios quetendran valor para los otros.

Neutral:entiende supostura pero

an necesitaconvencimiento

Detalle los beneficios de supropuesta a los oyentes.

Presente slo tres puntos claros depeso, respaldados por evidencias

de expertos, datos y ejemplosconcretos.

Use historias, experienciaspersonales, ancdotas y trate deconectar con sus emociones.

Muestre los inconvenientes de noaceptar su propuesta.

Discuta las alternativas que usted



ha considerado o que usted creeque pudieran plantearse.

Desinteresada:informada sobresu tema pero no

le interesa

Capte su atencin con un historiaque les llegue al corazn, el titular

de un peridico o algn hechointeresante.

Muestre cmo el tema les afecta.Apoye su caso con tres a cinco

hechos convincentes respaldadospor el testimonio de expertos oestadsticas.

Mal informada:le falta lainformacin

requerida paraconvencerla

Establezca su credibilidad almostrar su experiencia o

calificaciones.Mantenga su presentacin sencilla

y directa, no los confunda conevaluaciones complejas.

Establezca un vnculo emocional alcompartir varias ancdotaspersonales.

A favor: ya estde acuerdo conusted

Alimente su entusiasmo con

historias de xito y testimoniosvvidos.Aydeles a prevenir y a refutar los

argumentos posibles de losopositores.

Ponga en sus manos un plan deaccin detallado, con plazos

establecidos claramente.

Combinada:contiene una

combinacin deactitudes yopiniones

Identifique a los oyentes a quin

ms tiene que ganar para su causay a quienes tienen ms poder.Concentre sus esfuerzos en ellos.

Haga un llamado a diferentes sub-grupos con diferentes mensajes.

Por ejemplo, los comerciales debocadillos prometen a los nios

gran sabor y nutricin a los padres.Evite prometer todo para todos.



Actividad: Elija su estrategia de persuasin

Rena tiene slo unos minutos para presentar su nueva idea denegocios para un producto de limpieza comercial sin qumicos a un

grupo de inversionistas. Dado que los inversionistas normalmenteproporcionan fondos a las empresas que sirven a los consumidores,

Rena est preocupada de que e llos pudieran no entender e l modelode negocios para los servicios de limpieza comercial.

Cmo debera Rena abrir su presentacin?

"Una cosa curiosa me sucedi el otro da ..".

No es la mejor opcin. Utilizar el humor es unabuena estrategia cuando los oyentes son hostiles

(no estn de acuerdo Fcon usted), no cuando estnmal informados, que es el caso de losinversionistas. Los miembros de la audiencia de

Rena carecen de informacin sobre su modelo denegocios, por lo que ella necesitar una estrategia

que no sea el humor para convencerlos de que valela pena explorar su propuesta.

"A las personas que probaron primero nuestros productos lesencanta saber que nuestras soluciones de limpieza contieneningredientes naturales".

No es la mejor opcin. La presentacin de un

testimonio de un probador de productos es unabuena estrategia cuando los oyentes son de apoyo(ya estn de acuerdo con usted), no cuando estn

mal informados, que es el caso de losinversionistas. Los miembros de la audiencia de

Rena carecen de informacin sobre su modelo denegocios, por lo que ella necesitar una estrategia

que no sea un testimonio para convencerlos de quevale la pena explorar su propuesta.



"Como profesional en el negocio de limpieza comercial por ms de22 aos, estoy segura de que este mercado necesita nuestros

servicios".

Opcin correcta. Los inversionistas parecen estar

mal informados, o sea que carecen de informacinsobre el modelo de negocios de Rena y necesitan

estar convencidos de que vale la pena explorar supropuesta. Para este tipo de audiencia, Rena

necesita establecer su credibilidad, lo que sepuede hacer de inmediato mediante lapresentacin de sus calificaciones.

Mark quiere persuadir a otros e jecutivos de su empresa para queapoyen la adopcin de un nuevo sistema de base de datos de

clientes. Sus oyentes estn de acuerdo en que la organizacinnecesita gestionar la informacin de los clientes de una manera ms

eficiente . Sin embargo, l quiere que e llos divulguen las ventajasde l sistema a los e jecutivos que necesitan ser convencidos.

Qu debe decir Mark en su presentacin a los e jecutivos?

"Todos coincidimos en que nuestra empresa tiene que mejorar en la

gestin de datos de clientes, y este nuevo sistema nos ayudar ahacer justamente eso".

No es la mejor opcin. Concentrarse en lasreas en que estn de acuerdo es una buena

estrategia cuando los oyentes son hostiles, nocuando son de apoyo, como los miembros de la

audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que les esthablando ya estn de acuerdo con l en que laempresa necesita mejorar su manejo de datos de

los clientes. Para convencerlos de que apoyen laidea con los altos ejecutivos, necesitar una

estrategia distinta que la de enfatizar las reas de



acuerdo.

"Los altos ejecutivos de esta empresa van a decir que el nuevosistema es demasiado caro, pero aqu est nuestra respuesta a su

preocupacin".

Opcin correcta. Los oyentes de Mark son de

apoyo, ya estn de acuerdo con l. As queayudarles a anticipar y refutar los argumentos

posibles de los opositores los preparar paraimpulsar su idea con los altos ejecutivos.

"Acabo de leer un artculo en Customer Relationship Management

Today que dice que las empresas que utilizan este sistema puedenaumentar la lealtad de los clientes hasta en un cuarenta por ciento".

No es la mejor opcin. Compartir un hecho quellame la atencin es una buena estrategia cuando

los oyentes no estn interesados (tieneninformacin acerca de su tema, pero son

indiferentes al respecto), no cuando son de apoyo,como son los miembros de la audiencia de Mark.Los ejecutivos a los que est hablando ya estn de

acuerdo con l en que la empresa necesita mejorarsu manejo de datos de los clientes. A fin de

prepararlos para impulsar su idea con los altosejecutivos, se necesita una estrategia diferente.

Edna es e jecutiva de una empresa de servicios financieros. Ella serene con sus empleados para instarlos a cambiar su forma de llevara cabo un proceso de negocio clave : la evaluacin de las solicitudes

de prstamos. Ella sabe que va a encontrar resistencia. Cuando seabord e l tema anteriormente , muchos de los miembros de su

equipo dijeron que cre an que e l proceso actual estaba funcionandomuy bien. Ellos expresaron su preocupacin de que los cambios que

e lla planea proponer slo harn que e l proceso de evaluacin desolicitudes tome ms tiempo.



Qu debe decir Edna durante la reunin?

"Al hacer los cambios que estoy recomendando, podemos acelerar elproceso de aprobacin de prstamos y generar ms ingresos para

nuestro departamento. Esto podra llevar a mayores bonos paratodos nosotros".

Opcin correcta. En esta declaracin, Ednaidentifica beneficios que sus empleados pueden

valorar y aborda su preocupacin de que el nuevoproceso requiera ms tiempo. Esta declaracinpodra funcionar bien en esta situacin

potencialmente hostil.

"Los expertos en el mbito de la mejora de procesos de negocios

dicen que el aumento de la eficiencia de un proceso puede conducira mayores beneficios para una empresa, mayor productividad en lafuerza laboral y mayor lealtad del cliente".

No es la mejor opcin. Edna podra hacer uso de

opiniones de expertos para hacer frente a unareaccin posiblemente hostil, pero esto por s solono ser suficiente para persuadir a sus empleados.

Ella debe considerar complementar esto conbeneficios que ellos puedan valorar y con pruebas

concretas.

"Cuando yo era nueva en este negocio, me result difcil cambiar la

forma en que haca mi trabajo. Yo no quera aprender nuevosprocedimientos. As que entiendo sus preocupaciones sobre loscambios que pido que hagan".

No es la mejor opcin. Ofrecer una ancdotapersonal sera una estrategia eficaz si los

empleados de Edna fuesen neutrales hacia elnuevo proceso. Debido a que tienen serias

preocupaciones que indican que pueden serhostiles a los cambios, Edna debe considerar una

declaracin que incluya beneficios que ellos



puedan valorar.

Estilos de toma de decisiones

Para aumentar an ms sus posibilidades de convencer a aquellos que tienen el

poder para aceptar o rechazar su propuesta, ajuste sus argumentos a su estilo paratomar decisiones. Las personas tienen estilos diferentes de toma de decisiones. La

siguiente tabla muestra cinco estilos, sus caractersticas, y las estrategias depersuasin correspondiente.

Estilos de Toma de Decisiones y Estrategias dePersuasin

Estilo deToma de

Decisiones

Caractersticas deQuien Toma la

Decisin

Estrategias dePersuasin

Carismtico

Inicialmente

cautivante,pero basa sus

decisionesfinales sobre

basesequilibradasde informacin

Puedeinducirle al

error alhacerle creer

que ha tenidoun xito

inmediato

Concentre la

discusin enlos

resultados.Hacer

argumentossimples ydirectos.

Utilice ayudasvisuales para

demostrar lascaractersticas

y beneficiosde la

propuesta.

Pensador

Cerebral,lgico y tiene

aversin alriesgo

Necesitamuchosdetalles

Rena lamayor

cantidad dedatos de

apoyo que seaposible.Utilice un

enfoquebasado en los



hechos parapersuadir.

Escptico

Desafa cadapuntoDecide basado

ensentimientos

viscerales

Establezca lamayorcredibilidad

posible.Al comienzo

de unareunin,

invtelos adesafiarlo,indicando que

valora susideas y las

utilizar paracrear la idea o

propuestafinal.

Seguidor

Se basa en

decisionesanteriores

propias o deotros para

tomardecisionesToma mucho

tiempo paradecidir si

adopta la ideaSigue el

ejemplo de losjefes u otraspersonas que

son"polticamente

importantes"

Se concentra

en mtodosprobados,

como lasreferencias y

testimonios.Comprenda aquin les

gusta seguir oreferirse y

obtenga suapoyo.

Controlador

Desapasionado

y analticoAborrece laincertidumbre

Inclinado aaplicar slo

Asegrese de

que suargumento esslido y bien

estructurado.Identifique



sus propias

ideas

los resultados

de valor paraellos.

Evale estilos de toma de decisin

Cmo sabe qu estilo de toma de decisiones poseen las personas que tomandecisiones para usted? Al igual que con el anlisis de la receptividad de suaudiencia, observe el comportamiento de los que toman decisiones en las reuniones

y conversaciones de pasillo y examinar sus comunicaciones en busca de pistas.

Si su audiencia incluye a personas que toman decisiones con las que usted tiene

poco o ningn contacto directo, conozca sus hbitos de toma de decisiones a travsde cualquier medio disponible, como otras personas en la organizacin, fuentes de

noticias, reuniones pblicas, y as sucesivamente.

Usted ha identificado las principales partes interesadas, las personas que toman lasdecisiones y las que ejercen influencia y ha identificaron sus estilos preferidos de

toma de decisiones. Ahora est listo para dar el siguiente paso: adaptar supresentacin con el objetivo de ganarse las mentes de sus oyentes, y luego su

corazn.

Gnese la Mente de su Audiencia

Apele a la razn

La razn y las emociones juegan unpapel importante en cmo la gente

toma decisiones de negocios. Parapersuadir a los dems, necesita ganarlas mentes de sus oyentes y sus

corazones.

Usted puede apelar al razonamiento

de sus oyentes de varias maneras:

La forma en que estructura su presentacinLos datos que usted proporciona para respaldar su propuesta

Los beneficios que usted destacaLas palabras que utilice

Estructure su presentacin de manera efectiva



Cmo decide qu decir primero, segundo, y as sucesivamente en la presentacinde una propuesta convincente? A veces, su evaluacin de la receptividad de su

audiencia influir en la estructura que usted seleccione. En otras ocasiones, elmismo tema sugiere la estructura adecuada. Y usted puede optar por utilizar una

estructura para presentar su caso a una audiencia (por ejemplo, un audienciareceptiva) y otra para presentar el mismo caso a otra audiencia (tales como unaudiencia escptica).

Considere los siguientes ejemplos de estructuras:

De solucin de problemas. Describa un problema apremiante, y luego

solucinelo mediante la presentacin de una solucin convincente. Utilice estaestructura con una audiencia desinteresada, o con una que est mal informada

del problema.Presentacin de dos lados/refutacin. Para conquistar a un audiencianeutral o abiertamente hostil, discuta ambas partes. En primer lugar presente

el lado de sus oponentes, lo que demuestra que usted acepta la validez de suposicin, lo que aumenta su receptividad. Luego refute el caso de ellos,

desafiando sus pruebas y comprobando que sus argumentos son falsos.La causa y e fecto. Discuta las causas subyacentes de un problema, y luego

muestre cmo su idea va a eliminar esas causas. O bien, haga hincapi en losefectos indeseables de un problema, y explique cmo la propuesta va a mitigaresos efectos. Utilice esta estructura para un audiencia mixta.

Secuencia de motivacin. Capte la atencin de su audiencia con unaestadstica alarmante, una ancdota o una broma, y entonces identifique una

necesidad apremiante. Explique cmo su propuesta va a satisfacer esanecesidad, y ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera

si adoptan su propuesta. Por ltimo, dgale a su audiencia qu acciones deseaque tomen. Utilice esta estructura para audiencias de apoyo.

Cmo usted comienza y finaliza su presentacin es especialmente importante.

Obtenga la atencin de su audiencia con una apertura dinmica. Concluya con unllamado a la accin en la que indique claramente lo que quiere de sus oyentes.

Actividad: Encuentre la mejor estructura

Nadeera trabaja como gerente de desarrollo de negocios en una

gran empresa de manufactura e lectrnica. Su vicepresidenterecientemente le pidi que evale la viabilidad de ampliar susnegocios en e l extranjero. Despus de una extensa investigacin,

e lla se siente segura de que la mejor manera de crecer rpidamentees asociarse con otro proveedor que ya est operando en sus

mercados destino. Ella debe buscar apoyo para su propuestahaciendo presentaciones a mltiples partes interesadas en la



organizacin.

Lea cada variacin de la propuesta de Nadeera y e lija qu estructura

ha aplicado e lla.

Nadeera est haciendo una presentacin a una audiencia de apoyo,

los miembros de l equipo de ventas. Sus bonos dependen de que laempresa logre mayores tasas de crecimiento de las ventas.

"El mercado de la e lectrnica internacional ha experimentado un

crecimiento anual de l 23%, mientras que la tasa de crecimientointerno se ha mantenido plana. Si queremos seguir siendo rentablesen e l futuro, tenemos que encontrar una manera de captar una parte

de este crecimiento internacional con expansin rpida, sin aadirdemasiado a nuestros gastos de operacin. Basndome en mi

extenso anlisis, creo que la alianza con un fabricante yaestablecido en los pases a los que queremos entrar, podemos

aumentar los ingresos al menos 4% ms rpido que nuestroscompetidores actuales".

Qu estructura ha implementado Nadeera?

Causa/efecto

No es la mejor opcin. Nadeera no menciona oexplica la causa subyacente del crecimiento plano

en el mercado interno. La estructura decausa/efecto se utiliza con frecuencia para hacerfrente a una audiencia con una amplia mezcla de

conocimientos.

Secuencia Motivacional

Opcin correcta. Dado que Nadeera percibi queera probable que su audiencia sea de apoyo, cre

una secuencia de motivacin mediante lapresentacin de un hecho sorprendente sobre el



presente y luego transmiti el "brillante futuro"que traera la expansin internacional.

Presentacin de ambos lados

No es la mejor opcin. Nadeera no present

puntos de vista alternativos a su propuesta.

La presentacin de Nadeera es a e jecutivos de nive l medio en e l

departamento de servicio al cliente . Algunas de estas personas noestn conscientes de todas las cuestiones en e l crecimiento deventas actual:

"He recomendado a la alta direccin que formemos una empresaconjunta internacional para aprovechar la tasa de crecimiento de23% a nive l internacional. Nuestro mercado domstico est saturadode competidores que ofrecen alternativas de bajo costo a nuestroproducto. Nuestras perspectivas de cinco aos para e l e jercicio

muestran que los mrgenes van a disminuir y probablementevayamos a tener que despedir a empleados para reducir costos. Yoveo dos caminos para nuestra empresa: invertir demasiado paradesarrollar un nuevo producto, o asociarnos estratgicamente con

otro fabricante para lanzar nuestros productos en e l exterior. Desdemi punto de vista, entrar en e l mercado internacional es la mejoropcin para seguir siendo rentables".

Causa/efecto

Opcin correcta. Dado que la audiencia deNadeera es mixta, ella present las causassubyacentes al problema (saturacin del mercado) ycon su solucin resolvera esos problemas.




No es la mejor opcin. Mientras que Nadeera siofreci una estadstica impresionante y demostr

la necesidad al principio de su presentacin, ellano ayud a la audiencia a visualizar la situacin nipresent una llamada clara a la accin.


No es la mejor opcin. Aunque Nadeera ofreciuna alternativa a su propuesta, no dedic tiempo aargumentar sus mritos.

La presentacin de Nadeera es para los analistas en e l departamentode planificacin estratgica, que han visto fracasar las empresas

internacionales creadas por los competidores, y por lo tantofavorecen las iniciativas de crecimiento interno:

"Algunos creen que la respuesta a la recuperacin de laparticipacin de mercado y la rentabilidad est en la innovacin. Si

invertimos en e l desarrollo de un nuevo nicho de productos,podramos recuperar participacin de mercado interno de nuestroscompetidores. Sin embargo, es slo cuestin de tiempo antes quelos competidores respondan con productos similares, y nosencontraremos en esta misma posicin ms ade lante . Estoy

recomendando que nos asociemos estratgicamente con otrofabricante para lanzar nuestros productos en los mercadosinternacionales nuevos, que estn menos saturados. Un socio fuertefacilitar nuestra entrada en nuevos mercados, y seremos capaces

de generar ingresos para financiar futuras innovaciones".

Causa/efecto

No es la mejor opcin. Nadeera no discuti elproblema de crecimiento interno plano y su

impacto en la empresa.




No es la mejor opcin. Nadeera no ha creadouna necesidad imperiosa en el inicio de su

presentacin, ni ha hecho un claro llamamiento a laaccin.


Opcin correcta. Debido a que la recepcin de la

audiencia de Nadeera posiblemente vara desdeneutral hasta hostil, ella opt por presentar los doslados del argumento en su presentacin. Primeroreconoci los mritos de la oposicin (la innovacinconducira a mayor participacin de mercado) y

luego los refut. Del mismo modo, reconoci elriesgo de entrar a nuevos mercados y luego sugirique la sociedad debera mitigar esos riesgos.

Proporcione pruebas convincentes

El verdadero mensaje no es lo que usted dice. Es lo que la otra personarecuerda.Harry Mills

Las pruebas que usted proporciona para apoyar su propuesta (como testimonios,ejemplos, estadsticas y pruebas grficas) puede reforzar an ms su poder de

persuasin.

Los testimonios mejoran la capacidad de persuasin cuando provienen defuentes que su audiencia considera expertas y crebles.

Por ejemplo, si usted est abogando por la adopcin de una nueva tecnologa,proporcione cotizaciones de empresas similares a la suya que han adoptado esatecnologa con excelentes resultados.

Los e jemplos captan la atencin de la gente al convertir las generalizaciones yabstracciones en pruebas concretas. Para ilustrarlos, cite ejemplos de lo que

propone lograr con una nueva tecnologa.Las estadsticas son especialmente eficaces si usted las hace comprensibles ymemorables. Cmo? Ayude a las personas comprender la enormidad de los



grandes nmeros.

Por ejemplo, para transmitir la idea de 1 billn, diga por ejemplo, "Si tuviera quecontar un billn de billetes de un dlar (uno cada segundo, las 24 horas al da) metomara 32 aos". Personalice los nmeros: "Cuatro de cada 10 personas en esta salaexagera sus gastos". Cite comparaciones seductors, tales como: "Nuestro principalcompetidor procesa los pedidos 50 veces ms rpido que nosotros".

Las pruebas grficas, tales como diapositivas, rotafolios, videos y muestrasde productos, pueden aumentar su xito. Eso es porque las tres cuartas partesde lo que la gente aprende lo adquiere de forma visual. Elija un medio que seaadecuado a su mensaje, transmita un concepto por diapositiva o visual, y

considere el impacto psicolgico de los colores.

El rojo, por ejemplo, significa algo diferente para los gerentes financieros de lo quesignifica para los ingenieros.

Cuando elabore grficas y tablas, determine primero las principales tendencias opatrones que quiera resaltar, y despus tenga cuidado de no falsear o distorsionar lainformacin.

Cuando son cuidadosamente seleccionadas y presentadas de manera convincente,

las pruebas en todas sus formas pueden conquistar a sus oyentes a travs de larazn.

Enfatice los beneficios que sus oyentes valoran

Las caractersticas de su idea (por ejemplo, cmo funciona un equipo nuevo queestamos proponiendo) pueden interesarle a sus oyentes. Pero sus beneficios (cmola idea le ayudar a su audiencia) atraern con ms fuerza la atencin de los

oyentes. Persuasores que fallen al responder la pregunta de sus oyentes de "Qugano yo?" tienen pocas posibilidades de ganar sus mentes.

Para entender esto, considere la siguiente tabla, que enumera las caractersticas ylos beneficios de una computadora. Qu columna le resultan ms atractiva a usted?

Caractersticas y Beneficios

Caracterstica Beneficio

Elmicroprocesadorms reciente

Le permite trabajar ms rpidamente yusar las aplicaciones mas recientes



Un disco duro de

10 Giga Bytes

Le permite almacenar ms datos y

actualizarlos ms rpidamente

Una pantallaplana

Hace ms fcil ver ms, mientras queocupa menos espacio de escritorio que losmonitores tradicionales

Cada beneficio puede apelar a los oyentes en uno de los dos principales niveles demotivacin, el deseo de ganar y el temor de la prdida.

Un beneficio puede permitir a los oyentes ganar algo que actualmente notienen, por ejemplo, dinero, tiempo, popularidad, posesiones, o una buena

reputacin.Un beneficio puede permitir a los oyentes a evitar la prdida de algo quetienen actualmente.

La investigacin muestra que el temor de la prdida es en realidad una motivacin

ms poderosa que la perspectiva de la ganancia.

Por ejemplo, El temor de perder el dinero que ya tiene es un motivador ms poderoso queganar dinero que no tiene!

Piense en los beneficios que su audiencia valora ms. Luego elabore una propuestade valor nico (o PVU) para su propuesta al hacer estas preguntas:

Qu ventajas ofrece mi propuesta? Cul ser la ganancia de mi audiencia?Qu van a evitar que se pierda?

Qu evidencia demuestra que estos beneficios son reales? Hay testimoniosconvincentes y crebles, ejemplos, estadsticas y representaciones grficasdisponibles?Qu hace que mi propuesta sea nica? Qu es diferente e inusual acerca demi idea? Por qu aceptara mi audiencia mi propuesta y no la de otros?

Al poner en relieve las ventajas nicas de su propuesta, usted convence a losoyentes de que su idea merece una seria consideracin.

Actividad: Caractersticas o beneficios?

Decida si cada declaracin a continuacin describe una caractersticao beneficio de un nuevo sistema de reembolso computarizado.

Tiene senderos personalizables de aprobacin



Es sta una caracterstica o un beneficio?

Caracterstica

Opcin correcta. Esta es una caracterstica, yaque no declara de forma explcita cmopersonalizar senderos de aprobacin es unaventaja para el usuario.

Beneficio

No es la mejor opcin. Esta es una caracterstica,ya que no declara de forma explcita cmopersonalizar senderos de aprobacin es una

ventaja para el usuario.

Elimina los re trasos, por lo que usted recibe reembolsos masrpidamente


Caracterstica

No es la mejor opcin. Este es un beneficio, yaque transmite la ventaja resultante (un reembolsoms rpido).

Beneficio

Opcin correcta. Este es un beneficio, ya que



transmite la ventaja resultante (un reembolso msrpido).

Usted nunca tiene que preocuparse de que su reporte se pierda.


Caracterstica

No es la mejor opcin. Este es un beneficio, ya

que declara que el usuario estar protegido paraque no se pierdan sus reportes.

Beneficio

Opcin correcta. Este es un beneficio, ya quedeclara que el usuario estar protegido para que

no se pierdan sus reportes.

Contiene una biblioteca de formularios de gastos para la mayora delos tipos de proyectos


Caracterstica

Opcin correcta. Esta es una caracterstica, enlugar de un beneficio, porque no explica cmo esta



biblioteca de formularios de gastos podra ayudar aun usuario potencial.

Beneficio

No es la mejor opcin. Esta es una caracterstica,

en lugar de un beneficio, porque no explica cmoesta biblioteca de formularios de gastos podraayudar a un usuario potencial.

Incluye un sistema completo de ayuda para que la asistencia tcnicaest a su alcance .


Caracterstica

No es la mejor opcin. Este es un beneficio, ya

que afirma explcitamente que el sistema de ayudaproporciona asistencia inmediata.

Beneficio

Opcin correcta. Este es un beneficio, ya que

afirma explcitamente que el sistema de ayudaproporciona asistencia inmediata.

Enva mensajes automatizados de correo e lectrnico despus deaprobar los reportes.




Caracterstica

Opcin correcta. Esta es una caracterstica, yaque no vincula estos correos electrnicosautomticos directamente con el usuario potencial.

Beneficio

No es la mejor opcin. Esta es una caracterstica,ya que no vincula estos correos electrnicosautomticos directamente con el usuario potencial.

Un sistema de auto-completar reduce e l riesgo de erroresmatemticos.


Caracterstica

No es la mejor opcin. Este punto es un

beneficio, porque describe las ventajas para elusuario potencial.

Beneficio

Opcin correcta. Este punto es un beneficio,

porque describe las ventajas para el usuariopotencial.



Seleccione las palabras correctas

Las palabras que usted elija pueden determinar si sus oyentes consideran su

propuesta.

Su se leccin depalabras

Ejemplo de qudecir

Ejemplo de quno decir

Lenguajeafirmativo quecomunicaprecisamente lo queespera que suceda

"Cuando termineese informe,vamos a celebrarsaliendo por unapizza".

"Si termina esteinforme, vamos acelebrar saliendopor una pizza".

Discurso asertivo

que presenta susargumentos conconfianza

"Yo creo que

nuestro proyectonecesita definanciamientoadicional".

"Yo dira que

nuestro proyectonecesita definanciamientoadicional".

Aceptacin de

responsabilidadpor suscircunstancias

"Yo har que la

persona que esresponsable lollame portelfono".

"No puedo

ayudarle".

Lenguaje de

ganar-ganar quefomenta lacooperacin

"Ese es un nuevo

enfoque. Vamos acomentarlo a vera dnde noslleva".

"Tal vez debera

calcular algunosnmeros, porqueno veo que esosvayan a funcionar".

Fraseo que hace

que la gente confe

"Este es un

acuerdo mucho

"Para ser

realmente



en su integridad mejor para ustedque el anterior".

honesto, creo queeste acuerdo esperfecto para

usted".

Siempre que sea posible, y slo cuando sea apropiado para su audiencia, agregueespordicamente palabras que llamen la atencin, como "fcil", "gratis",

"garantizado", "comprobado" y "resultados" a travs de sus comunicaciones de lapersuasin. La mayora de estos provienen del rea de las ventas, y a pesar de suextensivo uso, su eficacia est muy comprobada.

Al estructurar su presentacin de manera eficaz, proporcionando la mejor evidencia,

destacando los beneficios de su propuesta, y seleccionando las palabras correctas,usted incrementa sus posibilidades de ganar las mentes de sus oyentes. Ahoravamos a ver cmo captar su corazn.

Ganndose el Corazn de su Audiencia

Apele a sus emociones

Idea Clave

El argumento ms lgico no podr persuadir a la gente a menos que usted tambinse haya conectado con ellos a un nivel emocional.De hecho, las emociones juegan unpapel an ms poderoso en la toma de decisin humana que los hechos, nmeros yuna evaluacin racional de los beneficios de una propuesta. Por qu? Por varias

razones:

Las presentaciones que evocan emocin (tales como las historias emotivas) sonms interesantes y memorables que las estadsticas y los hechos.La emocin tiende a impulsar los cambios de comportamiento ms rpidamenteque los recursos de lgica. Una respuesta emocional requiere menos esfuerzo

que sopesar lgicamente los pros y los contras de una presentacin.La emocin que provocan los argumentos distrae a la gente de darse cuenta dela intencin persuasora que tiene el orador.

En las situaciones de persuasin de mayor xito, la gente primero acepta lapropuesta del presentador inconscientemente, basados en su respuesta emocional.

Despus justifican su decisin basada en una evaluacin lgica de los hechos.

El idioma que seleccione y su forma de componer su argumento ejercen un impactoimportante en las emociones de los oyentes. Utilice las siguientes herramientas enla presentacin de sus ideas:

Descripciones vvidas



MetforasAnalogasHistorias

Utilice la emocin con moderacin


Recuerdo que trataba de inspirar a 100 gerentes generales a apegarse a una marcaque an no era famosa (la cadena de hoteles Stakis. Yo nunca lo hara de nuevo).Nunca lo haba hecho antes, pero cit a Martin Luther King. No voy a darte la cita

porque todo el mundo la sabe, pero realmente, sin planificacin, me las arregl paratener lgrimas en los ojos porque realmente me importaba. Esto no es algo queusted puede ensayar a menos que usted sea un actor de tiempo completo, y yo no losoy. Estoy tratando de ser un empresario de tiempo completo y eso toma bastante

tiempo. Pero a m realmente me importaba, y ellos saban que me importaba yaquello vol por toda la sala. En esa ocasin, fue pura, pura emocin.

Me las arregl para transferirla desde la plataforma a la audiencia y de regreso, loque me inspir an ms. Cuando usted puede obtener ese grado de electricidadnicamente por la emocin, funciona.

La emocin es una herramienta valiosa en los negocios. Aunque es sin duda eficazpara lograr imponer su punto de vista, usarla en exceso puede disminuir su impacto.Sin embargo, utilizada con moderacin es un potente complemento para su arsenal.

David Miche ls

Ex CEO, Hilton Group

In 1981, David Michels se uni a Ladbroke Group como director de Ventas yMarketing y director de Hoteles Ladbroke. De ah se convirti en director de ladivisin de entretenimiento de Ladbroke.

Pas 15 aos con Grand Metropolitan, mayormente en ventas y marketing, queculminaron en una posicin en el consejo de administracin como Director Mundial

de Marketing.

Despus de la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en1987, David Michels se convirti en vicepresidente senior de Ventas y Marketing deHilton. En 1989 ascendi para convertirse en vicepresidente de Hilton en el ReinoUnido y vicepresidente ejecutivo de Hilton International.

Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos despus la empresa fue adquiridapor Hilton Group por alrededor de 1.200 millones.

Se uni a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirti en CEO de



Hilton Group (antes Ladbroke Group) en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.

David Michels es tambin un director no-ejecutivo de British Land Company, easyJety Marks & Spencer.

Descripciones vvidas

Descripciones vvidas (palabras quepintan imgenes evocadoras en lasmentes de las personas), aprovechan

profundamente las emociones de losoyentes.

Por ejemplo, suponga que deseaconvencer a su supervisor para queapruebe una nueva poltica que permitira algunos empleados el teletrabajo varios das cada semana. Usted anticipa que a susupervisor le preocupa que el teletrabajo pueda reducir la productividad de los empleados.

Para convencerle de lo contrario, usted describe vvidamente miembros del equipoque trabajan diligentemente desde sus oficinas en el hogar, libres de las muchasdistracciones que surgen en la oficina en un da de trabajo tpico. Usted contrasta

esa imagen con una donde los empleados son a menudo interrumpidos porcompaeros de trabajo bien intencionados que pasan a charlar. Al pintar estasimgenes en la mente de su supervisor, l comienza a experimentar dos emociones:el deseo de un personal ms concentrado, trabajador, y una aversin a la realidad

perturbadora que usted ha descrito. Est de acuerdo en considerar el teletrabajocomo una alternativa viable.

Metforas

Una metfora es una forma imaginativa de describir algo como otra cosa; porejemplo: "El tiempo es dinero". Las metforas organizacionales son visionespredominantes del mundo que conforman las acciones cotidianas de una persona,

por ejemplo: "Los negocios son como la guerra".

La gente revela sus metforas de organizacin a travs del lenguaje que utilizancuando se habla de la cuestin a la mano.

Por ejemplo, un ejecutivo que percibe los negocios como la guerra podra decir cosascomo: "No podemos ceder terreno", "Nosotros estamos siendo rebasados" o "Tenemos quedefender la participacin de mercado".

Para cambiar la metfora organizacional de alguien:



1. Identifique una metfora de sustitucin, por ejemplo: "Los negocios son como

una sociedad". Esta metfora se centra en los esfuerzos de una empresa deconstruir relaciones de ganancia con las principales partes interesadas, enlugar de derrotar a los competidores.

2. Destaque los puntos dbiles de la visin global de su audiencia utilizando su

metfora.

Por ejemplo: "Al concentrarnos en la competencia en lugar de la atencin al cliente,hemos permitido que los niveles de satisfaccin de nuestros clientes caigan".

3. Proporcione ejemplos de otras empresas que han logrado xito usando sumetfora de sustitucin, como en "las ventas de ABC han aumentado 18% desdeque la empresa design a los gerentes de cuenta para colaborar con el equipode ventas".

Sustituir la metfora organizacional de alguien nunca es fcil (la gente se aferrafuertemente a su visin del mundo). Sin embargo, al proporcionar una poderosaevidencia de las fallas en una metfora existente y la veracidad de la nueva, sepuede persuadir a otros para que al menos, consideren una perspectiva diferente.

Analogas

Las analogas (las comparaciones que incluyen palabras "como" o "as") le permiten

relacionar una nueva idea a una que su audiencia ya conoce. Las analogas ayudan alas personas a entender y por lo tanto aceptar una nueva idea. Las analogas tambingeneran un sentimiento de familiaridad, que muchas personas encuentrantranquilizador.

Las analogas incongruentes y las que usan el humor son las ms memorables.

Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin dijo una vez: "El pescado y las visitas empiezan aoler mal en tres das", transmiti un mensaje claro de por qu la gente se cansa de losvisitantes que alargan su bienvenida.

Historias

La regla de oro de la persuasin: escuchar a los dems como le gustara

que le escuchen.Harry Mills

Las historias tambin ayudan a hacer que las presentaciones cobren vida y quetransmitan el punto de un mensaje. Ellas pueden lograr lo siguiente:



Atrapan la atencin de oyentes con tramas y personajes con que las audienciaspueden relacionarseSimplifican las ideas complejas y las hacen concretas

Evocan emociones poderosas entre los oyentesSe quedan en la mente de su audiencia mucho despus de los hechos han sidoolvidados

Por ejemplo, considere un gerente de diseo de producto que quiere que su equipogenere ideas innovadoras de diseo. Su empresa est situada en una regin dondemuchas personas tienen fuertes vnculos y alianzas con la comunidad local. Elejecutivo evoca emociones intensas en su equipo al contar la historia de cmo lacompetencia exterior est destruyendo las empresas en su ciudad natal. El les dice delas empresas que han cerrado, amigos de la infancia que han tenido que mudarse decasa o ciudad, y edificios de oficinas que estn abandonados. l concluye su historia,desafiando a su equipo a aportar ideas para productos "hechos en casa". Su equiporesponde con una serie de ideas prcticas pero innovadoras de diseo queaprovechan las fortalezas y talentos locales.

Claramente, el lenguaje puede ayudar a conectarlo con las emociones de su

audiencia y ganar sus corazones. Pero no importa cun hbilmente se utilice ellenguaje para apelar a la razn de los oyentes y las emociones, es probable queencuentre, al menos, cierta resistencia a sus propuestas. Siga leyendo para aprenderestrategias para superar la resistencia.

Superar la resistencia

Las races de la resistencia

Idea Clave

Usted ha tomado medidas para ganar las mentes y el corazn de su audiencia, peroalgunos se siguen resistiendo. Qu est pasando? El hecho es que incluso laspropuestas ms cuidadosamente pensadas pueden encontrar resistencia. Uno o ms

de sus oyentes ya se han hecho una idea y usted simplemente no puede influir enellos.

La resistencia puede provenir de varias fuentes. Un oyente puede tener desde elprincipio el compromiso de una fuerte posicin que se opone diametralmente a lasuya. Otra puede estar en desacuerdo con su idea por razones tcnicas. Sin

embargo, otro ms puede resistir por razones filosficas.

Por ejemplo, alguien cree que el desarrollo comercial debe reducirse al mnimo en favor dela preservacin de las tierras de los parques.

La resistencia tambin toma muchas formas diferentes (desde mover la cabeza deun lado a otro, a un desacuerdo en silencio absoluto, hasta ataques verbalesdirectos), ninguno de los cuales se traduce en una accin de apoyo a su plan.



Cmo maneja a los que estn renuentes a su punto de vista? La clave est enentender su posicin y a continuacin presentar los beneficios de su idea entrminos de lo que ellos valoran.

Las siguientes pautas pueden ayudar:

Identifique los intereses de los renuentes.

Entienda las emociones de los renuentes.Escuche las preocupaciones de los renuentes.Asegrese de la coherencia de mensajes verbales y no verbales.Presente los puntos de vista de los renuentes antes de los suyos.

Identifique los intereses de los renuentes

Las experiencias nicas de cada persona forman su visin del mundo e influyen en

cmo el individuo responde a las ideas de los dems. Si usted encuentra resistenciadespus de presentar una propuesta, evite la tentacin de seguir presionando supunto. En cambio, piense en lo que puede ser estar llevando al renuente a no estarde acuerdo con usted. Luego adapte su respuesta en consecuencia.

Por ejemplo, suponga que desea financiamiento para realizar un estudio sobre las ventajasde entrar en un nuevo mercado. El jefe de investigacin y desarrollo (I&D) se opone a suplan. Le preocupa que entrar en un nuevo mercado podra dirigir recursos de la empresafuera de un proyecto que ella quiere llevar a cabo. En este caso, puede que usted deseehacer frente a sus miedos en su presentacin, proporcionando informacin sobre cmoentrar en un mercado nuevo y prometedor puede generar ms ingresos para la empresa,que a su vez podra financiar una amplia gama de nuevos proyectos para el grupo de I&D.

Entienda las emociones de los renuentes

La mayora de la resistencia proviene de dos emociones:

Miedo. A su audiencia no le gusta su idea por sus posibles consecuencias.

Por ejemplo, los oyentes pueden estar preocupados de que una propuesta dereestructuracin les costar su puesto de trabajo.

Desconfianza. Su audiencia no lo quiere a usted o a lo que usted representa.

Por ejemplo, tal vez la gerente de I&D tiende a ver a la gente del rea comercial comoinestable y de poca visin.

Al entender las emociones que llevan a la resistencia, usted puede tomar lossiguientes pasos para abordar los temores de los oyentes (por ejemplo, Qu tanprobable es que la reestructuracin se traducir en prdidas de empleos?). O abordesus objeciones a usted como persona con el fin de mejorar la relacin.



Escuche las preocupaciones de los renuentes

Una forma poderosa de mejorar las relaciones implica construir confianza al

escuchar de cerca las preocupaciones de los renuentes. Al escuchar, usteddemuestra que puede comprender y valorar a estas personas, as como suspreocupaciones e ideas. Cuando las personas sienten que han sido escuchadas y quese valoran sus ideas, se vuelven ms abiertas a considerar las ideas que usted tiene.

Las siguientes tcnicas pueden ayudar:

Haga parafraseo. Imite los puntos del renuente.

Por ejemplo: "As que usted est diciendo que cree que yo slo quiero avanzar en mirea?". Parafrasear a su interlocutor le pide responder con comentarios como:"Bueno, s lo creo". Al obtener que la persona est de acuerdo con usted (incluso deesta pequea manera) establece un territorio comn, que permite a la persona serms receptiva a sus ideas.

Aclare las cuestiones importantes. Identifique las principalespreocupaciones del renuente.

Por ejemplo: "Lo qu le oigo decir es que tiene dos problemas principales. El primeroque usted ha mencionado es probablemente el ms importante, verdad?". Una vezms, usted ha establecido un nivel de entendimiento y acuerdo. Tambin hademostrado que es capaz de separar los asuntos vitales.

Garantice la coherencia de mensajes verbales y no verbales

Compruebe que su lenguaje corporal,el tono de voz y otros aspectos de lacomunicacin no verbal refuerzan la

parte oral de su mensaje. Si no lohacen, su resistencia puede verlocomo no creble o en conflicto acercade su posicin, lo que puede

endurecer su resistencia an ms.

Por ejemplo, para proyectar confianza en su posicin, compruebe que su postura esvertical, los gestos firmes, su mirada directa y su voz lo suficientemente alta para serescuchada, pero no tan fuerte como para intimidar o molestar a los oyentes.

Muchos persuasores exitosos ensayan comportamientos no verbales, tanto como suspresentaciones habladas antes de ir ante una audiencia.

Los persuasores eficaces tambin reconocen cuando se estn volviendo demasiadoemocionales o enojados, dos conductas que no son apropiadas en muchas

situaciones de persuasin. Se recuperan reconociendo abiertamente y pidendisculpas por estos comportamientos. Tener la valenta de admitir pblicamente un



error de esta manera puede ayudar a crear ms confianza y credibilidad.

Presente los puntos de vista de los renuentes antes que el suyopropio

Si usted sospecha de antemano que va a encontrar resistencia de sus oyentes,prepare un doble argumento: el de ellos y el suyo. Durante su presentacin,reconozca los argumentos de los renuentes primero. Usted desarma a estaspersonas mediante la eliminacin de la posibilidad de que se opongan a usted.Privados de esta oportunidad, estarn ms abiertos a la discusin y a participar en la

solucin del problema en cuestin.

A continuacin, presente su argumento, lo que muestra claramente la forma en queproporciona una solucin ms poderosa que el argumento de sus oponentes.Cuando sea posible, muestre cmo ha incorporado las ideas, intereses, valores ypreocupaciones de los renuentes en su solucin.

Adems de abordar la resistencia, usted puede mejorar su capacidad de persuasinmediante la comprensin de los atajos mentales que las personas toman cuando setrata de decidir si apoyar o rechazar una propuesta.

Comprender los Detonantes de la Persuasin

Respuestas conscientes e inconscientes

La gente responde a la persuasin dedos formas: consciente einconscientemente. Si alguien est enun estado consciente, l o ella puedenresponder cuidadosamente a una

propuesta, sopesando sus pro y suscontras y asistir rigurosamente a lalgica y el contenido del mensaje.

En un mundo ideal, todo el mundo tomara decisiones de esta manera. Pero, en

realidad, muchas personas no tienen el tiempo, informacin o motivacin parahacerlo. Por lo tanto, cambian su toma de decisiones a un estado inconsciente, loque significa que pasan menos tiempo procesando la informacin. Ellos tomandecisiones basadas ms en el instinto que en la razn. Y se recurre a los detonantesde la persuasin, o atajos mentales, para decidir cmo responder a una propuesta.

Por ejemplo, Joe, un ejecutivo, puede optar por aceptar el trato ofrecido por Sue,representante de un proveedor, en lugar de una idea ofrecida por Bob (aunque lapropuesta de Sue es inferior a la de Bob). Por qu? A Juan le cae bien Sue y ella una vez lehizo un favor.



Los investigadores han identificado siete detonantes de la persuasin:

ContrasteGustoReciprocidad

Prueba socialCompromiso y coherenciaAutoridadEscasez

Contraste

Yo no tena 3.000 pares de zapatos.

Slo tena 1.060.Imelda Marcos

El juicio, como la belleza, es siempre relativo. As que cuando las personas tomandecisiones, a menudo buscan un punto de benchmark para basar su decisin.

Por ejemplo, supongamos que el primer candidato que entrevista para un puesto degerente de marketing parece demasiado caro cuando pide un salario inicial de US$ 89.000al ao. Su peticin se empieza a ver mucho ms razonable cuando se contrasta contra elnico otro candidato idneo, que quiere US$ 110.000 anuales.

Para activar el detonante de contraste, empiece por crear un benchmark para"anclar" los juicios de la persona que necesita persuadir. Muchos vendedores hacenesto al mostrar primero el artculo ms caro en una lnea de productos. Esto haceque un elemento de precio medio parezca mucho ms costeable.

Gustos

La adulacin te llevar a todas partes.Jane Russell

Los seres humanos tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. Elgusto, a su vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuandocomparten algo en comn con l o ella.

Por ejemplo, en contratos de ventas directas (donde los productos son vendidos por unrepresentante de la empresa en el domicilio de una persona), los invitados (por lo generalamigos y vecinos de la anfitriona) compran ms si sienten afecto por su anfitriona y lasensacin de que comparten un vnculo con l o ella.

Cmo podra activar el detonante del gusto? Establezca lazos con sus compaeros,

supervisores y subordinados de manera informal al descubrir intereses comunes (unalma mater compartida, una pasin por pasear en balsa, o el amor por la cocina).



Demuestre su gusto por los dems al expresar elogios autnticos y haciendodeclaraciones positivas acerca de sus ideas, soluciones, habilidades y cualidades.

Reciprocidad

La gente siente una profunda necesidad de pagar favores en especie. Este deseo dereciprocidad existe en todas las sociedades.

Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos adjuntan un pequeo regalo,aparentemente insignificante en un sobre a los donantes potenciales, el volumen dedonaciones aumenta notablemente.

Para activar el detonante de reciprocidad, la regla es: dar antes de preguntar. Un

pequeo favor, como prestar a un ejecutivo colega a uno de los miembros de supersonal durante unos das puede ser reembolsado cinco veces cuando luego pida elapoyo de ese ejecutivo en un proyecto importante. Al considerar qu dar, busquesoluciones que respondan a los intereses y las necesidades de otros individuos, ascomo al suyo propio

Prueba Social

Los individuos son ms propensos aseguir el ejemplo de otra persona si loque abogan es popular, la prcticahabitual, o parte de una tendencia.Una persona que se viste o habla muy

diferente de sus colegas inmediatos oque proviene de una cultura muydiferente por lo general inicia con unadesventaja de persuasin.

Cmo activar el detonante de prueba social? Recuerde el poder de la asociacin.

Haga una conexin (usted, su empresa o su producto) con los individuos y lasorganizaciones que su audiencia admira. Utilice el poder de los compaeros parainfluir en forma horizontal, no vertical.

Por ejemplo, si usted est tratando de convencer a un grupo de personas renuentes de losmritos de un proyecto nuevo, pregunte a un empleado respetado en la organizacin queapoya la iniciativa, que hable de ella en una reunin de equipo. Usted tienen una mejoroportunidad de persuadir a sus colegas con el testimonio de esta persona.

Compromiso y consistencia

Las personas son ms propensas a aceptar una propuesta si han hecho un



compromiso voluntario, pblico y por escrito de hacerlo.

Por ejemplo, 92% de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron unapeticin apoyando un centro de recreacin nuevo ms tarde don dinero para la causa.

Para activar el detonante de compromiso y coherencia, haga los compromisos deotros voluntarios, pblicos y por escrito.

Supongamos, por ejemplo, que desea convencer a un empleado de presentar reportes atiempo. Para inspirar a este comportamiento, relacione el compromiso de reportaroportunamente a los valores de la persona (hablar de sus beneficios para el espritu deequipo). Consiga la descripcin de eso por escrito (una nota). Y har pblico elcompromiso (mencione el acuerdo de su colegas con la nota).

Si conseguir un compromiso es difcil, empiece poco a poco. Una vez que hayaactivado este detonante, ms tarde puede convertir un pequeo compromiso en uno

grande.

Autoridad

Muchas personas estn entrenadas desde la infancia a obedecer automticamentelas solicitudes de las figuras de autoridad como los padres, mdicos y la polica. Laautoridad proviene de una combinacin de posicin y sus credenciales asociadas.

Por ejemplo, su autoridad como director de una empresa de medicinas ser mayor si ustedposee calificaciones mdicas, adems de negocios.

Ropa adecuada u otros adornos de autoridad tambin pueden aumentar lasposibilidades de xito de la persuasin. Un hombre de negocios que "se viste de

poder" para una presentacin importante mejora las probabilidades de que su ofertasea un xito.

Para activar el detonante de autoridad, asegrese de que la gente que quiereconvencer est conscientes de la fuente de su autoridad. Aproveche la ropa

adecuada y otros adornos de autoridad.

Escasez

La ventaja de las emociones es que nos llevan a la perdicin.Oscar Wilde

Cuando algo es de escasa oferta (como la informacin, oportunidades y recursos), lagente la valora ms.

Por ejemplo, en un experimento, a los compradores al por mayor de carne de res se lesdijo que eran los nicos que haban recibido informacin sobre una posible escasez de esacarne. Sus pedidos aumentaron en 600%.



Para activar el detonante de la escasez, utilice informacin exclusiva para persuadir.

Por ejemplo, capte la atencin de los que toman decisiones clave diciendo algo como:"Acabo de recibir esta informacin. No ser distribuda hasta la prxima semana".

Asegrese de que la informacin que utiliza es realmente exclusiva, de lo contrario,

podra obstaculizar su credibilidad. Para obtener el mayor poder de persuasin delos siete factores detonantes, selos en combinacin, en lugar de uno por uno.

Actividad: Nombre ese detonante de persuasin

La conferencia ms grande en su industria suceder dentro de sie temeses. El departamento de marketing acaba de recibir un correoe lectrnico de la conferencia que dice : "No se lo pierda! Haga sureserva para la conferencia hoy, antes de que todas las habitaciones

de l hote l hayan sido tomadas".

Qu detonante de persuasin est utilizando e l departamento demarketing de la conferencia?

Reciprocidad

No es la mejor opcin. Compromiso ycoherencia

Prueba Social

No es la mejor opcin. El correo electrnico noasocia a la conferencia con grupos populares otendencias modernas, diciendo, por ejemplo, "laasistencia a esta conferencia se ha duplicado cada

ao durante los ltimos cinco aos. Quiere serparte de la accin? Inscrbase!" Por lo tanto, laprueba social no es el detonante en uso de lapersuasin aqu.

Escasez



Opcin correcta. El mensaje de correo da aentender que las habitaciones del hotel pueden serescasas, activando el detonante de escasez.Cuando algo es escaso, la gente tiende a valorarlo

ms.

Acaba usted de conocer a Harry, un gerente de cuentas de AdRight,una empresa de comercializacin que usted est considerandocontratar para desarrollar una campaa publicitaria para un producto

nuevo. Harry explica que los honorarios de AdRight para e l trabajoseran de US$ 20.000 si AdRight se ocupa de de imprimir losmateriales de la campaa. A continuacin, seala que la tasa serade US$ 15.000 si AdRight no se ocupa de esas tareas.

Qu detonante de persuasin est utilizando Harry?

Contraste

Opcin correcta. Harry ha utilizado el detonantede contraste mediante la presentacin de la opcin

ms cara en el men de servicio AdRight primero.La cuota de US$ 20.000 sirve como "ancla" por la

cual se evala la otra opcin, que en comparacin

parece ms manejable. Harry tiene la esperanza deque mediante la presentacin de estas dos

opciones, usted sea atrado por la menos costosa yseleccione su empresa para hacer el trabajo.

Gusto

No es la mejor opcin. Harry no ha demostradoningn esfuerzo para crear un vnculo con usted a

travs del descubrim

Persuasión - DESTREZAS

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